Schoolondernemingsplan Montessorischool Breda

.0

Schoolondernemingsplan 2012-2016 Montessorischool Breda

Inhoud

Voorwoord 1. Terugblik 2. SWOT-analyse 3. Visie 4. Missie en ambities 5. Thema’s 6. Plan 2012-2016

Schoolondernemersplan 2012-2016 Montessorischool Breda

Pagina 2

Voorwoord In het schoolondernemingsplan (vanaf nu SOP) sluiten we aan bij het beleid van Markant Onderwijs, openbaar primair onderwijs Breda. Dit beleid staat beschreven in het Bestuursondernemingplan (BOP)2012 – 2016 van Markant Onderwijs. In dit SOP geven we aan hoe wij vanuit onze visie invulling geven binnen de kaders van Markant Onderwijs, welke keuzes we hebben gemaakt voor de komende vier schooljaren 2012 – 2016 en leggen we verantwoording af voor beleidskeuzes. We beschrijven in dit plan wat we met ons onderwijs willen bereiken, hoe we ons onderwijs daartoe inrichten, welke materialen we daarbij gebruiken en hoe we dat organiseren. Daarnaast beschrijft dit SOP hoe het personeel samen leert en ontwikkelt en welke verbeteringen we op grond van de interne SWOT analyse willen aanbrengen in de nabije toekomst. Tot slot is het SOP een kwaliteitsdocument. Het vormt het centrale document binnen de cyclus voor kwaliteitszorg. Het SOP schept voor inspectie, bestuur, team en ouders duidelijkheid over wat we willen bereiken met het onderwijs op onze school in de komende 4 jaren en hoe we dat dagelijks aansturen en vormgeven. Als team van onze school verbinden wij ons aan het beleid dat in het SOP staat beschreven. Het SOP is ook een wettelijk document, dat door het bestuur ter verantwoording aan de inspectie wordt toegestuurd. Het SOP is bekrachtigd door het bestuur van de Stichting Markant Onderwijs en is geldig tot 1 augustus 2016. De voortgang van de uitvoering zal jaarlijks in het team geëvalueerd worden. Indien nodig vindt tussentijdse bijstelling plaats. In september 2015 zal het SOP als geheel in het team geëvalueerd worden. Dit als voorbereiding op het nieuwe SOP.

Tot stand komen SOP De directie heeft zich samen met de teamleden en de MR bezonnen op de doelstellingen van onze school voor de komende vier jaren. Belangrijke informatiebronnen daarbij waren twee bijeenkomsten ‘Koers van de School’, waarbij een groot aantal ouders en teamleden aanwezig waren, en de gegevens die we gegenereerd hebben uit de tevredenheidpeilingen onder leerlingen, ouders en teamleden. Daarnaast werd onze school in oktober 2011 bezocht door de onderwijsinspectie, die een aantal indicatoren met een onvoldoende beoordeelde. Ook de visitatie van de Montessorivereniging in november 2011 heeft een aantal aandachtspunten opgeleverd.


Pagina 3

De context van de school Het is 2012, onze school is gelegen aan de Jan Nieuwenhuijzenstraat 15 in Breda, in de wijk Boeimeer, nabij het centrum van Breda. Ca. 28% van de leerlingen is afkomstig uit Boeimeer en de directe omgeving van de school (postcode 4811,4818 en 4819). Dit relatief lage percentage wordt veroorzaakt door het regionale karakter van zowel de Montessori- als de Leonardo-afdeling van de school. Boeimeer is een rustige wijk, met veel vooroorlogse woningen. Bijna 75% van de woningen zijn koopwoningen. De overwegend autochtone bevolking van Boeimeer is heel langzaam aan het verjongen. In de omgeving van onze school zijn veel basisscholen gevestigd, zoals Nutsbasisschool Boeimeer, RK basisschool Petrus en Paulus, RK basisschool Laurentius, PC basisschool Dr. De Visser. Andere Montessorischolen in de directe omgeving zijn er in o.a. Roosendaal, Oosterhout en Tilburg. De leerlingen van de Leonardo-afdeling komen voor 15% uit de directe omgeving van de school (postcode 4811, 4817 en 4818). De overige leerlingen komen uit de rest van Breda en wijde omgeving, tot zo’n 20 kilometer van school. De dichtstbijzijnde Leonardoafdeling op basisscholen is momenteel gevestigd in Tilburg. In augustus 2012 start een Leonardo-afdeling op basisschool de Lavoor in Roosendaal. De school kent 249 gezinnen. In totaal hebben 9 gezinnen kinderen op het Leonardo-afdeling en Montessori-afdeling van de school. 37 Gezinnen hebben alleen kinderen op het Leonardo-onderwijs, 203 gezinnen hebben kinderen op het Montessorigedeelte van de school. Van de huidige leerlingpopulatie van de Montessori-afdeling zijn 47 leerlingen ingestroomd vanuit een andere basisschool. 34 Leerlingen daarvan komen van een school uit de omgeving.


Pagina 4

Hoofdstuk 1 Terugblik De Montessorischool heeft een roerige periode achter de rug. Er zijn diverse directiewisselingen in korte tijd geweest. Gevolg daarvan was dat er veel leerlingen* tussentijds zijn uitgestroomd naar andere basisscholen vanwege de discontinuïteit in leiderschap en daarmee samenhangende miscommunicatie. De ouderbetrokkenheid en het enthousiasme van het team hadden hieronder te lijden. Het SOP 2008-2012 van onze school bevatte een enorme hoeveelheid activiteiten ter verbetering van de kwaliteit van onze school. Een aantal activiteiten is met succes afgesloten. Zo is het rekenonderwijs verbeterd, is er een adequaat toetsbeleid, een goed werkend leerlingvolgsysteem en is er een flinke vooruitgang geboekt op het terrein van leerlingenzorg, ICT, en het voorzien in zorgbehoefte van (hoog)begaafde leerlingen. Een aantal activiteiten is niet met succes afgesloten. Enkele voorbeelden daarvan zijn het vergroten van ouderbetrokkenheid, het terugdringen van het ziekteverzuim en het invoeren van een gesprekkencyclus met de leerkrachten. Deze activiteiten zijn nog steeds actueel, en komen terug in dit SOP. In augustus 2009 werd de Leonardo-afdeling binnen de Montessorischool gevestigd. Aanvankelijk werd gestart met twee groepen van zestien leerlingen. Inmiddels zijn er drie groepen van 18 tot 20 leerlingen. Vanaf het schooljaar 2013-2014 zal de Leonardoafdeling integraal deel gaan uitmaken van de Montessorischool, en budgetneutraal moeten functioneren. Sinds het schooljaar 20112012 is de bovenschoolse plusklas van Markant Onderwijs in onze school gevestigd. *Uitstroom afgelopen schooljaren, anders dan door uitstroom vanwege verhuizing of naar VO: 2008-2009 4 leerlingen (1,4% van leerlingenaantal op 01-10-2008) 2009-2010 12 leerlingen (3,8% van leerlingenaantal op 01-10-2009) 2010-2011 26 leerlingen (8,7% van leerlingenaantal op 01-10-2010) 2011-2012 3 leerlingen (1,2% van leerlingenaantal op 01-10-2011)


Pagina 5

Hoofdstuk 2 SWOT-analyse

Sterkten: S1 Montessoriconcept S2 Leonardo-onderwijs S3 Regionale functie S4 Mogelijkheden van het gebouw S5 Ambitieus en enthousiast team S6 Goed geïmplementeerd leerlingvolgsysteem S7 Expertise (hoog)begaafde leerlingen ook binnen de Montessori-afdeling S8 De mogelijkheid om in te spelen op onderwijsbehoeften van individuele leerlingen S9 Voor diverse gebieden zijn er zgn. ‘vakcoördinatoren’ S10 Goede uitstroomgegevens

Zwakten: Z1 Het negatieve imago dat de Montessorischool de afgelopen jaren heeft opgebouwd Z2 Relatief hoog ziekteverzuim in vergelijking met het landelijk gemiddelde Z3 Te lage tussenopbrengsten Z4 Geen fundamentele doorgaande lijnen op diverse gebieden, met name op Montessorigebied Z5 Onduidelijke communicatie Z6 Het onvoldoende borgen van regels en procedures Z7 Het op dit moment ontbreken van een integrale benadering om te komen tot een goed integraal pedagogisch klimaat


Pagina 6

Kansen: K1 Toenemende onderkenning van de noodzaak om hoogbegaafde leerlingen onderwijs te geven dat inspeelt op andere behoeften K2 Weinig scholen hebben sterk aanbod in cultuuronderwijs K3 Goede tot uitstekende naam van Montessorionderwijs in het buitenland. In toenemende mate vestigen expats en andere gezinnen afkomstig uit het buitenland met ouders met een hoog opleidingsniveau zich in Breda K4 Ouders wensen voor hun kinderen in toenemende mate een school waar leerrendement en inspelen op de pedagogische behoeften van hun kind hand in hand gaan K5 Toenemende mate van individualisering van de maatschappij, omdat ons onderwijsconcept aansluit bij behoeften van de individuele leerling K6 Toename in de samenwerking tussen Leonardo-afdeling en Montessori-afdeling. Hierdoor wordt er gebruik gemaakt van elkaars expertise op allerlei gebied

Bedreigingen: B1 Negatief imago bestuur Leonardo-stichting B2 Toenemende werkdruk door veranderende wet- en regelgeving waardoor het Montessoriconcept onder druk kan komen te staan B3 Teruglopende ouderbetrokkenheid B4 Een groot aantal groep-acht leerlingen in het schooljaar 2012-2013, waardoor groei van de school op korte termijn niet te verwachten is B5 De toename van het aantal ouders dat de vrijwillige ouderbijdrage voor de Leonardo-afdeling geheel of gedeeltelijk niet voldoet B6 Het minder worden of uitblijven van sponsorgelden nodig voor de Leonardo-afdeling B7 Het minder worden van de input vanuit Leonardo Driebergen voor wat betreft het DLP-leren B8 De Leonardo-afdeling moet vanaf het schooljaar 2013-2014 kostendekkend functioneren. Er wordt vanaf dat moment niet langer extra geïnvesteerd door Markant Onderwijs


Pagina 7

Sterkte (S)

Zwakte (Z)

Kans (K)

Bedreiging (B)

Kunnen we met behulp van onze sterktes deze kans grijpen en versterkt dit ons dan?

Kunnen we met behulp van onze sterktes deze bedreigingen afweren? Wat moeten we doen? Wat gebeurt er als we niets doen?

Zou deze kans ons sterker kunnen maken? Kunnen we onszelf versterken zodat we deze kans kunnen grijpen? Wat moeten we doen? Wat gebeurt er als we niets doen?

Worden we bedreigd op een plaats waar we toch al zwak zijn? Wat moeten we doen? Wat gebeurt er als we niets doen?

De confrontatiematrix op de volgende pagina maakt duidelijk in hoeverre de kansen reële kansen zijn voor de organisatie vanwege eigen sterke punten of juist teniet worden gedaan door zwakke punten. Uit de door ons uitgevoerde analyse komen voor de komende jaren de volgende aandachtspunten naar voren, die we koppelen aan vier thema’s uit het Bestuursondernemingsplan van Markant Onderwijs, die gericht zijn op leerlingen, (toekomstige) ouders en personeel . De vier thema’s worden in hoofdstuk 4 (Missie en ambities) nader toegelicht.


Pagina 8

B8 Leonardo-afdeling moet vanaf 2013-2014 kostendekkend draaien

B7 Teruglopende input Leonardo Driebergen

B6 Terugloop sponsorgelden

B5 Vrijwillige ouderbijdrage Leonardo neemt af

B 4 Grote uitstroom leerlingen

B3 Teruglopende ouderbetrokkenheid

B2 Werkdruk, belasting teamleden

B1 Negatief imago Leonardostichting

K6 Samenwerking Leonardo-Montessori

K5 Individualisering maatschappij

K4 Ouderwens leerrendement en pedagogisch klimaat

K3 Goede naam Montessorionderwijs

zeer bedreigend bedreigend neutraal kansrijk zeer kansrijk

K2 Innovatie op cultuuronderwijs

-0 + ++

K1 Toenemende behoefte aan expertise (hoog)begaafde leerling

Legenda SWOT analyse:

S1 Montessoriconcept

++

++

++

++

++

+

0

-

0

0

+

0

0

0

S2 Leonardo-onderwijs

++

++

+

++

++

+

--

-

0

0

+

--

--

++

S3 Regionale functie

++

+

0

++

0

++

--

0

0

0

0

-

-

++

S4 Mogelijkheden gebouw

++

++

0

0

+

+

0

0

-

0

0

+

0

0

S5 Ambitieus en enthousiast team

++

++

++

++

+

+

0

-

+

0

0

0

+

+

S6 Leerlingvolgsysteem

++

0

+

+

++

++

0

-

-

0

+

0

0

0

S7 Expertise (hoog) begaafde leerlingen, ook binnen de montessori-afdeling S8 Inspelen op onderwijsbehoeften individuele leerlingen S9 Vakcoördinatoren

++

0

0

+

+

++

0

-

0

0

0

0

+

+

+

+

++

++

++

++

0

--

-

0

-

--

0

0

+

++

+

++

+

+

0

+

0

0

0

0

0

0

S10 Goede uitstroomgegevens

++

+

++

++

++

+

0

+

-

+

0

0

0

+

Z1 Imago

+

++

++

++

0

+

--

-

--

0

0

0

-

+

Z2 Hoog ziekteverzuim

0

0

0

+

0

+

0

--

-

0

0

0

-

-

Z3 Te lage tussenopbrengsten

+

+

0

+

0

+

0

--

--

0

0

0

0

0

Z4 Gebrek doorgaande lijn

+

+

+

0

0

0

-

-

0

0

0

0

0

0

Z5 Onduidelijke communicatie

-

-

-

++

0

+

-

-

--

0

-

0

-

-

Z6 Onvoldoende borging regels en procedures

0

+

-

+

+

+

-

--

--

0

0

0

0

-

Z7 Integraal pedagogisch klimaat

0

++

+

+

+

++

0

--

--

0

0

0

0

-


Pagina 9

Hoofdstuk 3 Visie In de schooljaren 2009-2010, 2010-2011 en bij aanvang van het schooljaar 2011-2012 zijn er verschillende visietrajecten gestart onder begeleiding van diverse instanties. Momenteel werken we niet met een vastgestelde herziene visie. Uit de diverse trajecten zijn een aantal uitgangspunten naar voren gekomen op basis waarvan gewerkt wordt. Uitgangspunt is dat we onze school vormgeven volgens de uitgangspunten van het Montessori- onderwijs, zonder daarbij hedendaagse ontwikkelingen uit het oog verliezen. Het klassieke Montessoriconcept gaat uit van veel individuele hulp bij het leren. Op onze school brengen leerkrachten van alle leerlingen hun onderwijsbehoeften in kaart en clusteren op basis daarvan leerlingen die vergelijkbare behoeften hebben. Deze geclusterde groepjes leerlingen leren samen, krijgen tegelijkertijd instructie van de leerkracht en ervaren dat anderen een vergelijkbaar probleem hebben. Het competentiegevoel van deze leerlingen wordt vergroot doordat een hoge succesfactor wordt ingebouwd in de les en zij zich herkennen in een probleem van de ander. Samen zijn deze leerlingen op dat moment sterker. Kernwaarden Waarvoor staan wij? Kernwaarden zijn diepgewortelde overtuigingen die aangeven wat wij als team van deze school juist en van wezenlijk belang vinden. De kernwaarden dienen als inspirator, richtlijn en bindmiddel voor onze dagelijkse onderwijspraktijk. Onze kernwaarden zijn:  Zelfstandigheid  Vrijheid in gebondenheid  Leren van en zorgdragen voor elkaar  Stimulerende leeromgeving In deze kernwaarden zijn de uitgangspunten van Montessori nadrukkelijk herkenbaar. Op onze innovatieve Montessorischool zijn de waarden essentieel voor ons onderwijs. Vanuit de kernwaarden willen wij een eenduidige boodschap uitstralen. Het actief zoeken naar de ontwikkelingsmogelijkheden van leerlingen en voor elke leerling maximale ontwikkeling stimuleren staan centraal. Zelfstandigheid ‘Leer het mij zelf te doen’ is een welbekend motto van Montessori. Wij vinden het op de Montessorischool Breda heel belangrijk, dat leerlingen eigenaar worden van hun eigen leerproces. Ook dat leerlingen ervaren, dat zij zelf in staat zijn om hun werk tot een goed einde te brengen. Intrinsieke motivatie, dus motivatie vanuit het kind zelf, is hierbij een belangrijke factor. Het leren leren en het zelf leren plannen is ook een belangrijk onderdeel van ons lesprogramma.


Pagina 10

Vrijheid in gebondenheid Op onze innovatieve Montessorischool geven we de leerlingen vrijheid; een vrijheid in gebondenheid. Dit houdt in dat de vrijheid van iedere leerling ophoudt, als de vrijheid van een andere leerling hiermee in het geding komt. Ook op cognitief gebied zitten er grenzen aan de vrijheid. De leerlingen op onze school hebben dan ook niet zozeer de keuze óf ze een bepaalde vaardigheid willen leren, maar wel hoe. Onze leerkrachten hebben een uitgebreid handelingsrepertoire waar het gaat om het aanbieden van verschillende leerstrategieën en materialen die fijn zijn om iets onder de knie te krijgen. Montessorimaterialen nemen hier een belangrijke plaats in. De methoden die we gebruiken op onze school zijn bewust gekozen en sluiten aan bij de differentiatiemogelijkheden die wij binnen ons onderwijs belangrijk vinden en waaraan we graag vorm willen geven. Leren van en zorgdragen voor elkaar Kinderen zijn een keer de jongste en de oudste binnen de groep, zij leren op deze manier van elkaar. Deze heterogene groepssamenstelling helpt een pedagogisch klimaat in de groep te scheppen waarin het normaal is dat je elkaar helpt en samenwerkt. De leerlingen op de Montessorischool Breda worden steeds in combinatiegroepen geplaatst, waardoor zij met ontwikkelingsongelijken in één groep zitten. Op deze manier wordt een proces van continu leren en ontwikkelen mogelijk gemaakt. Bovendien is de sociale opvoeding gediend met een zo natuurgetrouw mogelijke manier van samen leven. Iedere leerling is een keer oudste in een groep, maar ook een keer jongste. Dat vraagt andere sociale vaardigheden en levert ook andere opbrengsten op. Waar wij als innovatieve Montessorischool nadrukkelijk afwijken van het klassieke Montessoriconcept is de manier waarop we leerlingen op bepaalde momenten samen laten leren. Het klassieke Montessoriconcept gaat uit van veel individuele hulp bij het leren. Op onze school brengen leerkrachten onderwijsbehoeften van alle leerlingen in kaart en clusteren op basis daarvan leerlingen die vergelijkbare behoeften hebben. Deze geclusterde groepjes leerlingen leren samen, krijgen tegelijkertijd instructie van de leerkracht en ervaren dat anderen een vergelijkbaar probleem hebben.


Pagina 11

Stimulerende leeromgeving Onze leerkrachten observeren, volgen de leerling, bepalen op basis daarvan in welke fase van ontwikkeling de leerling zit – ‘zone van actuele ontwikkeling’ – en zorgen dat de leerling een stap verder kan zetten; kan leren in de ‘zone van naaste ontwikkeling’. De omgeving wordt zo ingericht dat het kind naar het onderwijs toe wil, nieuwsgierig wordt, wil onderzoeken. Kasten zijn open en heel gestructureerd. Leerkrachten staan voor de uitdaging om de omgeving goed in te richten en gaan hier planmatig mee om. De methoden die op onze school worden gebruikt zijn middel en geen doel. Bij de keuze van een nieuwe methode wordt nadrukkelijk ook gekeken naar de aanwezigheid van materialen waar leerlingen door geprikkeld worden om zichzelf uit te dagen. Vanzelfsprekend betekent dit alles niet dat leerlingen enkel leerstof komen halen. De leerkracht heeft de taak om alle leerstof die leerlingen in een bepaald leerjaar aangeboden moeten krijgen, ook daadwerkelijk als lesstof aan de orde te stellen. Daarnaast zal een leerkracht op basis van in kaart gebrachte onderwijsbehoeften van leerlingen nog additionele leerstof aanbieden.


Pagina 12

Hoofdstuk 4 Missie en ambities Onze leerlingen komen niet alleen uit de wijk rondom de school. Ouders die voor hun kinderen, een bewuste keuze voor onze vorm van onderwijs maken, zullen bereid zijn om een school te kiezen die niet direct in de woonomgeving ligt. Wij willen de komende jaren een sterkere profilering van de unieke vorm van onderwijs die wij op onze school bieden. Dit zal resulteren in een meer gespreide herkomst van kinderen op basis van postcode. Het feit dat de Leonardo-afdeling en de Plusklassen van Markant binnen onze school gehuisvest zijn, biedt daarvoor mede een goede uitgangspositie. In aanvulling daarop is een meer op cultuur gerichte profilering in voorbereiding. Ook het komen tot een gekwalificeerde “Vreedzame School”, de enige in West Brabant, draagt hiertoe bij. Het systematisch uitvoeren van de kwaliteitszorg en van de zorgplicht de komende planperiode krijgt prioriteit. Dit dient niet alleen te leiden tot behoud en verhoging van de cognitieve onderwijsopbrengsten, maar ook tot aantoonbare toegevoegde waarde op het gebied van de sociaal emotionele ontwikkeling van onze leerlingen. Daarom vinden wij het van belang dat alle teamleden (met uitzondering van de Leonardo-leerkrachten) gediplomeerd Montessorileerkracht zijn en bevoegd zijn om de lessen lichamelijke opvoeding te geven.

Thema’s Om haar ambities voor de komende planperiode te realiseren heeft Markant een viertal thema’s geformuleerd. Het betreft thema’s die gericht zijn op zowel de leerlingen, hun ouders en de (overige) stakeholders als op de medewerkers en scholen van Markant. Deze thema’s zijn tijdens de in november 2011 gehouden jaarlijkse Markantdag door alle medewerkers in kleine groepen geoperationaliseerd. Deze thema’s zijn leidend voor de nieuwe koers die bij alle scholen van Markantonderwijs is ingezet.

“Bij ons slaag je” Bijna niets motiveert zoveel als het hebben en delen van succes. Dit geldt zowel voor kinderen als volwassenen en zowel voor groepen als individuen. In het kader van dit thema vinden wij het belangrijk om de goede eindopbrengsten van onze school te continueren. Daarnaast hebben we de ambitie om de tussenopbrengsten te verhogen. Verder streven we een brede ontwikkeling van de kinderen na. Naast de cognitieve ontwikkeling willen we heel nadrukkelijk ook de sociaal-emotionele en culturele ontwikkeling stimuleren. Kritische succesfactoren van dit thema zijn de onderwijsopbrengsten, de uitstroomgegevens, de uitkomsten van de tevredenheidpeilingen en het leerlingenaantal.


Pagina 13

“Bij ons wil je zijn” Sfeer bepaalt – naast onderwijsopbrengsten en -concepten – in belangrijke mate de wervende kracht van een school. Dit geldt zowel voor ouders en leerlingen als voor zittende en nieuwe medewerkers. Voorwaarde voor het hebben van succes is een gevoel van veiligheid en geborgenheid. Uit de in februari 2012 gehouden tevredenheidpeilingen kwam naar voren dat er op dit gebied hiaten zijn. Gezamenlijk zijn we tot de conclusie gekomen dat het vooral ontbrak aan duidelijkheid. Wat zijn onze schoolregels, hoe gaan wij met elkaar om, wat mogen wij van elkaar verwachten? Daarom gaan wij vanaf het schooljaar 2012-2013 werken met ‘De vreedzame school’, een uitgebreid programma voor sociale competentie en democratisch burgerschap. In de pedagogische visie van De Vreedzame School staat een aantal uitgangspunten centraal: - het constructief oplossen van conflicten met behulp van mediatie - het benutten van de invloed van leeftijdgenoten op elkaar - het creëren van een positieve sociale en morele norm - het bevorderen van sociale verbondenheid en gemeenschapszin - het hanteren van een autoritatieve (democratische) opvoedingsstijl. Daarnaast is een heldere en eenduidige communicatie van groot belang. Vandaar dat bij aanvang van het schooljaar 2012-2013 gestart wordt met het opstellen van een communicatieplan waarbij duidelijk wordt hoe welke communicatiemiddelen met welk doel worden ingezet. Wij merken een toenemende belangstelling van ouders afkomstig uit het buitenland. Het Montessoriconcept heeft in het buitenland een bijzonder goede naam. Montessorischolen in het buitenland zijn vaak particuliere, soms internationale scholen. Wij willen onderzoeken of we door het aanbieden van onderwijs in Engels vanaf de onderbouw kunnen inspelen op de behoefte aan tweetalig onderwijs. Kritische succesfactoren hierbij zijn in het bijzonder uitslagen van tevredenheidenquêtes, aantal aanmeldingen en verhouding onderen bovenbouw.


Pagina 14

“Bij ons gebeurt het” Om de leerlingen breed te laten ontwikkelen en om ons marktaandeel te verbeteren geven we een positieve impuls aan de culture aspecten van ons onderwijsaanbod. Inmiddels zijn er vier teamleden die de opleiding voor cultuurcoördinator hebben gevolgd. Onder hun bezielende invloed is een cultuurbeleidsplan gemaakt dat ervoor zorgt dat de culturele ontwikkeling van de kinderen van hoog niveau wordt. Naast de cultuurcoördinatoren zijn er ook coördinatoren op het gebied van rekenen, lezen, spelling en taal, ICT en KOO. Zij zijn er mede voor verantwoordelijk dat de opbrengsten op deze gebieden stijgen, met name de tussenopbrengsten. Zij brengen in kaart hoe er momenteel gewerkt wordt met betrekking tot de vakgebieden en hoe het onderwijs op deze vakgebieden verbeterd kan worden. De bouw coördinatoren zijn ook Montessoricoördinator. De Montessorivereniging heeft in november 2011 onze school gevisiteerd en naar aanleiding daarvan een aantal aanbevelingen gedaan. Daarnaast zijn de eerste stappen gezet om te komen tot een kennisteam hoogbegaafdheid. Doel van dit kennisteam is het uitbreiden van de kennis van alle Markantscholen op het gebied van hoogbegaafdheid. Daarnaast zal het kennisteam als vraagbaak gaan dienen voor alle Markantscholen. In het kennisteam zullen teamleden van Leonardo, plusklas en overige Markantscholen zitting nemen.

“Bij ons kan alles” Uiteindelijk doel is dat leerlingen, ouders en teamleden hun volledige potentieel kunnen benutten binnen onze school. Dit kan door alle talenten van alle betrokkenen optimaal te benutten en te ontplooien. Leerlingen kunnen zich breed ontwikkelen door het diverse aanbod. Ouders worden nadrukkelijk bij de school betrokken, niet alleen door praktische ondersteuning bij activiteiten, maar ook als meedenkend en meebeslissend partner. Teamleden worden gestimuleerd zich te scholen op diverse gebieden. Een aantal teamleden heeft de lerarenbeurs aangevraagd om een Master te gaan behalen. Daarnaast zijn er vier leerkrachten, de interne cultuurcoördinatoren, die de culturele ontwikkeling van leerlingen en leerkrachten stimuleren. De leerlingenraad levert hieraan een bijdrage. In de leerlingenraad (opgericht eind 2011) hebben 5 leerlingen zitting. Zij leveren gevraagd en ongevraagd advies over allerhande zaken die de school betreffen.


Pagina 15

Hoofdstuk 5 Plan 2012-2016 In dit hoofdstuk worden op basis van het balanced score card model per onderwerp de doelstellingen, maatregelen, targets en te nemen initiatieven weergegeven. Een en ander vormt samen met de kritische succesfactoren aan de hand van de gekozen 4 thema’s de basis voor het nieuwe managementrapportage model, dat per 1 januari 2012 is ingevoerd en blijkens de door accountantskantoor Deloitte eind 2011 opgestelde Management Letter een duidelijke verbetering behelst ten opzichte van de oude systematiek. Dit model is als bijlage toegevoegd. Er is daarin niet alleen aandacht voor de resultaten (SMART) maar ook voor het proces om de gestelde doelen te bereiken.

Leerlingen en ouders Doelstellingen    Maatregelen         

Tevreden leerlingen en ouders blijkend uit tevredenheidenquêtes (zie plan) Eind- en tussenopbrengsten van alle leergebieden op niveau (voldoende) Inspectie-indicatoren voldoende Invoering module Integraal van Parnassys (start januari 2012) Verbeteren systematische aanpak van zorg en kwaliteit, onder meer door het werken met groepsplannen (zie bijlage schoolspecifiek zorgplan) De vakcoördinatoren (leescoördinator, taal/spellingcoördinator, rekencoördinator, ICT-coördinator, KOO- coördinator) zorgen samen met de intern begeleiders en de directie voor een verantwoord leerstofaanbod en doorgaande lijnen op de diverse vakgebieden. Invoering ‘de Vreedzame school’ Tweejaarlijkse tevredenheidsmetingen (0- meting planperiode in februari 2012) Duidelijk profiel in het kader van Passend Onderwijs Toegang ouders tot ouderportal Parnassys. Aan het eind van het schooljaar 2012-2013 hebben ouders toegang tot de administratieve- en toetsgegevens Invoeren maatregelen uit cultuurbeleidsplan (zie bijlage cultuurbeleidsplan) Bij de start van het schooljaar 2012-2013 is iedere midden- en bovenbouwgroep voorzien van een digitaal schoolbord of touch-screen. Voor de onderbouw is een verrijdbaar touch-screen aanwezig. In genoemd schooljaar worden alle leerkrachten opnieuw/verder geschoold in het gebruik van voornoemde borden


Pagina 16

   

Verhogen leerling-betrokkenheid door het regelmatig overleg met de leerlingenraad Verbetering van communicatie met ouders en leerlingen. Aan het begin van schooljaar 2012-2013 wordt een start gemaakt met een communicatieplan Verhogen ouderbetrokkenheid door het organiseren van maandelijkse koffie-ochtenden en een klankbordgroep naar aanleiding van de opmerkingen die zijn gemaakt bij de tevredenheidpeilingen De website wordt wekelijks geactualiseerd

Targets  



Tevredenheidtargets (nog invullen adhv cockpit Integraal) Hogere waardering door ouders en door Inspectie van systematische aanpak zorg en kwaliteit (zie schoolspecifiek zorgplan) Tussen- en eindopbrengsten op alle vakgebieden zijn tenminste voldoende Voor alle vakgebieden die getoetst worden met Cito-toetsen worden per leerjaar door de intern begeleiders, vakcoördinatoren en de directie ambitieuze streefdoelen vastgesteld en geëvalueerd. Behalen prognoses met betrekking tot het leerlingenaantal (zie voetnoot) Behoud basis toezichtarrangement en verbetering van oordeel Inspectie op onderdelen die onvoldoende scoorden 10 koffie-ochtenden per schooljaar, 4x per jaar overleg met klankbordgroep en directie, 4x per jaar overleg teamleerlingenraad Het profiel in het kader van Passend Onderwijs is aan het eind van 2012 vastgesteld



Intensivering werving leerlingen in samenwerking met ouders.

    

Initiatieven


Pagina 17

Personeel en organisatie Doelstellingen      

Tevreden en competente medewerkers Alle teamleden (m.u.v. Leonardo-leerkrachten) zijn gediplomeerd Montessorileerkracht Alle leerkrachten, mits fysiek hiertoe in staat, zijn bevoegd om lichamelijke opvoeding te verzorgen Er is sprake van een hecht team met een open en transparante communicatie Het ziekteverzuim is teruggebracht naar maximaal 4,5% Aan het eind van de planperiode (2016) hebben alle leerkrachten een overwogen beeld van hun competenties. Iedere leerkracht werkt actief aan een persoonlijk professioneel ontwikkelingsplan

  

Tweejaarlijkse tevredenheidsmetingen (0- meting planperiode in februari 2012) Invoering ‘de Vreedzame school’ Met iedere leerkracht wordt een tweejarige gesprekkencyclus doorlopen (het ene jaar een functioneringsgesprek, het volgende jaar een beoordelingsgesprek) Alle leerkrachten nemen deel aan één of meerdere interne opleidingen van Markant Onderwijs (?) Ieder schooljaar neemt een kwart van de teamleden deel aan het Keiwijzertraject, zodat alle leerkrachten over uiterlijk 4 jaar werken met een persoonlijk professioneel ontwikkelingsplan De directie voert een actief beleid om het ziekteverzuim terug te dringen, zoals vastgelegd in het DOPO van maart 2012.

Maatregelen

   Targets  

Targets op basis van tevredenheidmetingen (0- meting planperiode in februari 2012): Targets m.b.t. ‘de Vreedzame school’ moeten nog nader ingevuld worden. Bij de start van de invoering hoort een nulmeting. Aan de hand van deze nulmeting worden de targets samen met het team nader bepaald.


Pagina 18

Innovatie Doelstellingen   

Aan het eind van het schooljaar 2013-2014 is ‘de Vreedzame school’ geïmplementeerd Aan het eind van het schooljaar 2015-2016 is het cultuurbeleidsplan volledig geïmplementeerd Aan het eind van 2012 is het kennisteam hoogbegaafdheid open ingericht



In het schooljaar 2012-2013 en 2013-2014 zijn er steeds 5 studiedagen gepland voor het invoeringstraject ‘de Vreedzame school’ Vanaf het schooljaar 2012-2013 wordt het cultuuronderwijs vormgegeven zoals beschreven in het cultuurbeleidsplan (zie bijlage)

Maatregelen

 Targets  

Aan het eind van het schooljaar 2013-2014 zijn alle teamleden geschoold volgens het programma ‘de Vreedzame school’. Uit de tevredenheidmetingen van ‘Integraal’ en de metingen van ‘de Vreedzame school’ blijkt dat het pedagogisch klimaat significant verbeterd is, t.o.v. de “nulmeting” en de resultaten vanuit de vragenlijsten Integraal. Jaarlijks wordt het cultuurbeleidsplan geëvalueerd en waar nodig bijgesteld

Financiën Doelstellingen  

Exploitatie uit gewone bedrijfsvoering laat over de periode 2012 t/m 2015 een positief resultaat zien. De prognose m.b.t. het leerlingenaantal wordt gehaald



Uitgaven passen binnen de begroting. Vier keer per jaar vindt een managementrapportage plaats, waarbij de financiële bedrijfsvoering onderwerp van gesprek is. Bestellingen voor leermiddelen worden één keer per maand gedaan. Dit bevordert het bestellen op het moment dat het nodig is in plaats van het hanteren van een grote voorraad.

Maatregelen




Pagina 19

Targets Prognose leerlingenaantal: 01-10-2012: 258 leerlingen Montessori + 54 leerlingen Leonardo (uitstroom groep 8 in juli 2012 is 34 leerlingen) 01-10-2013: 256 leerlingen Montessori + 60 leerlingen Leonardo (uitstroom groep 8 in juli 2013 is ca. 51 leerlingen) 01-10-2014: 262 leerlingen Montessori + 60 leerlingen Leonardo (uitstroom groep 8 in juli 2014 is ca. 48 leerlingen) 01-10-2015: 276 leerlingen Montessori + 60 leerlingen Leonardo (uitstroom groep 8 in juli 2015 is ca. 34 leerlingen) Initiatieven Targets op basis van tevredenheidmetingen m.b.v. Integraal: Algemeen: De cockpit geeft op de onderdelen LTP, OTP en PTP alleen groene en blauwe uitslagen. Specifiek: Alle aspecten onder ‘Onderwijsleerproces’ scoren minimaal 2,5 Alle aspecten onder ‘Leerstofaanbod’ scoren bij alle respondenten minimaal 2,4 Alle aspecten onder ‘Imago’ scoren bij alle respondenten minimaal 2,3


Pagina 20

Schoolondernemingsplan Montessorischool Breda

Recommend Documents