Samen Resultaat Verbeteren

Inspiring People

Samen Resultaat Verbeteren “Een boek met frisse ideeën en praktische suggesties om samen met je team je resultaten te verbeteren.” Herna Verhagen CEO van postNL

Sharing Leadership Experiences

Samen Resultaat Verbeteren Hét nieuwe boek om samen met je team te lezen! Inspireer elkaar om werken leuker, en resultaten beter te maken. 20 inspirerende mensen van ABN-AMRO, Ahold, APG, Attero, Booking.com, Delta Lloyd, Essent, Fudura, Gasunie, GDF-SUEZ, PostNL, Tracé, TJELP, Vodafone en Yacht, garanderen 80 inspirerende concepten Met een blije klant als doel, blij gemaakt door de medewerkers Waarbij het management de medewerkers ondersteunt

Hoe gebruik ik het boek? Lees dit boek samen met je team Lees elk kwartaal twintig columns Kies meest inspirerende concept

Hoe kiezen we samen? Elk teamlid kiest één column Elk teamlid verklaart keuze Kies democratisch één concept

Dit boek wordt ondersteund door E-view.com E-view ondersteunt samen kiezen Zo beslis je transparant Zo beslis je democratisch Zo creëer je draagvlak voor de change

www.e-view.com

Surf naar E-view.com voor een account Maak een Brainstorm aan voor je team Iedereen kiest een column en zegt waarom Daarna beslis je samen door te stemmen

“Ideeën  moet  je  niet  laten  landen, je  moet  ze  laten  opstijgen” (Henno Janmaat)

1

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE ....................................................................................... 2 COLOFON .................................................................................................... 6 INLEIDING ................................................................................................... 7 VOORWOORD ............................................................................................. 8 EVEN VOORSTELLEN ................................................................................... 9

1. Leiding geven aan je toekomstige baas ................................................ 11 2. Bal die vuist ........................................................................................... 13 3. Het beste idee wordt niet altijd een succes ......................................... 15 4. Introspectie, Spiritualiteit en Nieuw Leiderschap ................................ 17 5. Binnenstebuiten.................................................................................... 20 6. Samen levensverhalen delen ................................................................ 23 7. Functieomschrijving .............................................................................. 26 8. Brainstormen met structuur ................................................................. 28 9. Stel je eens voor! .................................................................................. 31 10. IK doe niets ......................................................................................... 34 11. Samen een plan schrijven ................................................................... 37 12. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden!.................................... 40 13. Samen strategie bepalen en realiseren .............................................. 42 14. Leren van onze fouten ........................................................................ 44 15. Transparant Persoonlijk Ontwikkelen................................................. 47 16. Bedrijfsplannen en medewerkerbetrokkenheid................................. 50 17. Best practices delen ............................................................................ 53

2

18. Iedereen een managementtaak ......................................................... 55 19. Elkaar beter leren kennen en begrijpen ............................................. 57 20. Samen een boek schrijven .................................................................. 60 21. Underperformance ............................................................................. 63 22. Bloedgroepenstrijd ............................................................................. 65 23. Veranderen is moeilijk ........................................................................ 67 24. Richting geven aan persoonlijke ontwikkeling ................................... 70 25. Weet wat er speelt! ............................................................................ 72 26. Transparante Targets .......................................................................... 74 27. Lessen uit het leger ............................................................................. 76 28. Keep it simple ..................................................................................... 79 29. Dominante drivers .............................................................................. 81 30. De kracht van samen target stellen .................................................... 83 31. Samen kernwaarden bepalen ............................................................. 86 32. Dé Nederlander bestaat niet .............................................................. 88 33. Samen Slogan Smeden........................................................................ 90 34. Een goed gesprek is beter dan een platte enquête ............................ 93 35. Optimisten + pessimisten ................................................................... 95 36. Het MT neemt tijd voor het bedrijf .................................................... 97 37. Kennis delen...................................................................................... 100 38. Samen een reorganisatie gestalte geven.......................................... 103 39. Klein maar fijn ................................................................................... 106 40. De buurtborrel .................................................................................. 108 41. Het geheim van Piet de Leeuw ......................................................... 111 42. Formuleer een gezamenlijk hoger doel ............................................ 114

3

43. Zachte heelmeesters, stinkende wonden ......................................... 116 44. De wegkapitein ................................................................................. 119 45. Duurzaam veranderen ...................................................................... 122 46. Drie complimenten en drie tips ........................................................ 124 47. Goed op weg ..................................................................................... 127 48. Zet mensen in hun kracht ................................................................. 129 49.  Het  probleem  van  het  ‘treintje’ ........................................................ 132 50. De omgekeerde driehoek ................................................................. 135 51. Samen verschillen benutten ............................................................. 139 52. Sturing of loslaten? ........................................................................... 141 53. Geen compromissen ......................................................................... 144 54. Veranderen is taai ............................................................................. 146 55. Gestroomlijnd als een scheepscrew ................................................. 149 56. Samen beslissingen delegeren.......................................................... 151 57. Reünie met ex-collega’s .................................................................... 154 58. Vive la démocratie! ........................................................................... 156 59. Dream Team ..................................................................................... 158 60. Besluiteloos vergaderen ................................................................... 160 61. Het nieuwe werken: samen of alleen? ............................................. 162 62. Inhoud, inhoud, inhoud - en pas dan de organisatie ........................ 165 63.  Gevoel  is  alles… ................................................................................. 168 64.  Visie,  Charisma  en  ‘Het  Verhaal’ ....................................................... 170 65. De menselijke maat .......................................................................... 172 66. Freaky Friday ..................................................................................... 174 67. How to ask a turkey to vote for Christmas ....................................... 176

4

68. Servicebelofte versus business case ................................................. 179 69. Energy Management ........................................................................ 181 70. Hoera, geen eigen kantoor meer! .................................................... 184 71. Van tegenwerken naar samenwerken .............................................. 186 72. Hoe duurzaam is duurzaam ondernemen? ...................................... 188 73. Devil's Advocate Protocol ................................................................. 191 74. Inspraak zonder inzicht, is uitspraak zonder uitzicht........................ 193 75. Lokaal samen energie besparen ....................................................... 195 76. Elkaar beter kunnen lezen ................................................................ 197 77. Het kantoor als ontmoetingsplek ..................................................... 200 78. De valkuilen van communicatie ........................................................ 202 79.  What’s  in  it  for  me? .......................................................................... 205 80. Paard van Troje ................................................................................. 207 INDEX ...................................................................................................... 209 I Samen Vertrouwen ........................................................................... 210 II Samen Plannen ................................................................................ 212 III Samen Doen .................................................................................... 215 IV Samen Checken .............................................................................. 217 V Samen Bijsturen............................................................................... 219

5

COLOFON

Cartoons: Cover: Index: Editing: Lay Out / design: Print office:

Dirk Stallaert Andreas Ruhland Rutger Beekhuis Ton Clement DMC, Fijnaart DMC, Fijnaart

Eerste editie: November 2013 ISBN/EAN: 978-90-9027839-1 © Henno Janmaat All Rights Reserved TJELP bv www.tjelp.com/www.e-view.com

6

INLEIDING Vier jaar geleden schreef ik een boek met vijftig manieren om samen resultaat te verbeteren. Ik was apetrots op het boek en toog ermee richting mijn goede vriend Jeroen  Sanders.  Zijn  feedback  was:  ‘Leuk  boek  Henno,  maar  wel  een  beetje   jammer dat je een boek over de kracht van samenwerken helemaal in je eentje schrijft’.    Oops!,  …  daar had hij een punt! Het idee voor een gezamenlijk boek was geboren. Dit boek is het resultaat van een samenwerking van twintig inspirerende mensen die allemaal leuke ideeën hebben om samen resultaat te verbeteren in grote organisaties. Samen resultaat verbeteren begint altijd met vertrouwen bouwen. Onderling vertrouwen vormt de basis van elk succesvol team. Daarna stel je samen doelen, zo maximaliseer je eigenaarschap. Vervolgens ga je de plannen samen uitvoeren, zo verhoog je kwaliteit en saamhorigheid. Transparant rapporteren en evalueren zorgt vervolgens voor de juiste focus. En mensen in hun kracht zetten is één van de belangrijkste elementen in de bijsturing. Zo kun je mensen laten groeien. En bedrijven groeien wanneer mensen groeien. Zo verbeter je samen resultaat. Eigenlijk volg je de bekende Deming Cycle: Plan, Do, Check, Act. Maar dan écht samen, en dat maakt het bijzonder. Samen een boek schrijven is ook heel erg bijzonder. In mei, juni en juli 2013 schreef elke auteur vier columns. In augustus gaven we elkaar feedback. In september verbeterden we onze verhalen. Zo werden ze puntiger en lekkerder. Nu is ons boek van u en hopen we u te inspireren met onze verhalen. En als ook maar één column van dit boek u inspireert om morgen iets anders te gaan doen, dan is ons doel geslaagd. Graag dank ik alle auteurs voor de noeste arbeid en het delen van hun inzichten. Ook dank ik E-view, het softwarepakket dat onze communicatie structureerde en er voor heeft gezorgd dat we samen een boek hebben geschreven, zonder dat we ook maar één keer fysiek bijeen hoefden te komen. Maar mijn grootste dank gaat uit naar de lezer, naar u, die de moeite neemt om onze verhalen te lezen. Hopelijk voelt u zich door dit boek uitgedaagd om zelf ook een aantal mooie ervaringen te delen met de wereld. Zo maken we samen werken leuker en resultaten beter. Namens alle auteurs, Veel leesplezier!! Henno Janmaat

7

VOORWOORD Toen ik een aantal jaren geleden tijdens een ronde tafel meeting over Project Management in contact kwam met Henno Janmaat werd ik direct geraakt door zijn open, inspirerende manier van praten over zichzelf, zijn carrière, maar vooral ook over zijn werk en zijn droom om werken leuker te maken. Het  contact  is  daarna  gebleven  en  telkens  bleken  Henno  en  zijn  collega’s  van   TJELP mij te verrassen met hun spontane, professionele en vooral heldere kijk op de problemen en uitdagingen van bedrijven. TJELP is altijd op zoek naar creatieve manieren om te komen tot oplossingen. De communicatietool E-view, een product van TJELP, bleek prima aan te sluiten bij de kracht en flexibiliteit die ik zocht om binnen zakelijke omgevingen snel en makkelijk te kunnen communiceren, brainstormen en informatie te delen met teamleden. Toen de ideeën ontstonden om een boek te schrijven over Samen Resultaat Verbeteren door middel van E-view met diverse auteurs die elkaar niet kenden noch ooit hadden ontmoet, bood ik direct mijn hulp aan. Het resultaat mag er zijn; ik ben getroffen door de herkenbaarheid van de onderwerpen, de kracht van de eenvoud en veelzijdigheid van de handvatten die je niet alleen in het professionele maar ook in het privé leven kunnen helpen. Wanneer je dit boek leest, raak je vanzelf enthousiast vanwege de herkenbaarheid. Voor mij geldt dat voor onder andere de onderwerpen: de buurtborrel, de geweldige metafoor van het zeilen, de heerlijke (paarden) biefstukken van Piet de Leeuw of de flexibiliteit van het werken. Kortom, lees en ervaar het Plezier, de Passie, het Potentieel en de Prestatie van Samen Resultaat Verbeteren! Ted van den Berg

8

EVEN VOORST ELL EN

9

Door Ariane Roos

1 “Talent  moet  groeien, ook al laat je hem het  liefst  niet  gaan”

10

1. Leiding geven aan je toekomstige baas Het mogen leidinggeven aan talent is voor mij het mooiste dat er is. That is what makes me tick. Talent moet ontpoppen, groeien, gechallenged worden, geïnspireerd worden, nog verder worden gestretched en helaas, dan moet je talent ook weer laten doorgroeien naar een volgende stap in hun carrière. Bij voorkeur bestaat mijn team enkel uit talenten. Aangezien je meestal een team ‘erft’,  moet  er  vaak  nogal  gesleuteld  worden voordat dit ultieme resultaat is behaald. Wat je dan ziet in dergelijke teams, is dat er onder de managementlaag heel talentvolle mensen kunnen zitten, die op de een of andere manier niet naar boven stoten. Hoe kan dit toch? Vaak valt het meerdere mensen op dat deze mensen een bepaald talent hebben, maar toch blijven ze langdurig op de positie zitten en groeien niet door naar nieuwe mogelijkheden. Ik zie twee redenen hiervoor. Voor een manager is het wel prettig dat iemand extreem goed is in zijn werk. Targets worden gehaald, klanten zijn tevreden, technische tekeningen kloppen altijd, op welk vakgebied iemand dan ook zit. De manager laat dit talent liever niet gaan en probeert hem zo lang mogelijk vast te houden. Totdat de concurrentie het talent wel in de gaten krijgt. En vervolgens is men verbaasd dat dit talent vertrekt. Een tweede reden is de angst om iemand in je team te hebben waarvan je weet dat hij je ooit gaat ontgroeien. Vaak zie je gedrag van managers om er maar vooral voor te zorgen dat het niet opvalt dat deze persoon eigenlijk slimmer/beter/analytischer/ inspirerender/handiger etc. is dan hij en wordt de persoon bewust klein gehouden of soms zelfs tegengewerkt. Ik vind het geweldig om dergelijk talent juist te stimuleren en verder te laten groeien. En zelf met de resultaten en eer te laten strijken. Als hij die presentatie voor de board voor 80% heeft gemaakt, kan hij hem net zo goed zelf geven (na uiteraard een paar flinke challenge sessies. De content moet natuurlijk wel top zijn). Je zult zien dat door je talenten te laten groeien, je zelf meegroeit. En als dat talent dan over een jaar of tien je baas is geworden, weet je in ieder geval dat je een goede manager hebt. Je hebt hem immers zelf de kneepjes van het people management vak geleerd.

VRAAG: Hoe zorg jij dat je talenten laat groeien in je organisatie?

11

Door Dirk Meerburg

2 “Hoe  zorg  je  dat  je  teamleden  elkaar  versterken?”

12

2. Bal die vuist Een team is als een vuist: elk van de vingers alleen richt niets uit, maar gezamenlijk zit er een geweldige kracht in. Maar dan moet je die vuist wel regelmatig kunnen ballen. En niets is meer funest dan wanneer de teamleden week in, week uit langs elkaar heen rennen, onderwijl naar elkaar roepend dat het toch zo jammer is dat ze niet vaker samen kunnen zitten. In de afgelopen jaren heb ik daarvoor verschillende oplossingen de revue zien passeren. De eerste is de Monday Morning Prayer: het eerste uur van de werkweek zit het team bij elkaar om de successen van gisteren en de uitdagingen van morgen te bespreken. Als een fysieke meeting een te groot gat in de ochtend zou slaan kan dit ook per teleconference, als iedereen onderweg is naar de werkplek. Ik heb teams meegemaakt waar dit een echte pep-call werd, waarin de hele vuist vol energie werd geladen voor de nieuwe week. Eén manager sloot deze vroegeochtend-call  standaard  af  met:  “en  vergeet  niet  – it’s  better  to  burn  out  than  to  fade   away!”. De andere is de agendasessie, waarbij het hoofddoel lijkt te zijn om elkaar te vertellen wat er zoal op het programma staat deze week. Wat mij betreft niet heel inspirerend: tijdens een sessie waarbij iedereen zijn eigen programma bespreekt voel je jezelf toch al snel als een toehoorder bij een voorleesavond van de buurtclub. Een teamsessie moet juist helpen het team verder te smeden, gezamenlijke doelen te bespreken of elkaar met inhoudelijke problemen verder te helpen. Impact gaat voor alles. Mijn eigen favoriet is de Week Closure waarbij het team, moe na een week hard werken, de balans opmaakt en vooruitkijkt naar de volgende week. In mijn team vormt dit een perfecte overgang van de hectiek en focus van de werkdagen naar de relatieve ontspanning van het weekend. Met de benen op tafel is dit het uitgelezen moment voor een half uur rustige reflectie, op een manier die op een maandagochtend niet goed mogelijk is. Immers, op maandag ben je jezelf juist aan het laden voor de taken die alweer op je liggen te wachten. Waarschijnlijk zou een combinatie van de actieve lading van de Monday Morning Prayer en de bespiegeling van de Week Closure je team de juiste dosis actie en reflectie kunnen geven.

VRAAG: Hoe zorg jij ervoor dat jouw team een vuist blijft en geen verzameling losse vingers?

13

Door Frank van Donk

3 “Niet  alleen  de  kwaliteit  van een idee of een initiatief, maar vooral de kwaliteit van de mensen die het gaan uitvoeren is de sleutel tot succes!”

14

3. Het beste idee wordt niet altijd een succes In deze moeilijke tijd wordt de roep om creativiteit groter en groter. Hoe kunnen we meer omzet genereren, onderscheidend zijn van concurrenten of de processen slimmer inrichten? Heel logisch en verstandig dat hier tijd voor wordt vrijgemaakt. Dit soort ondernemerschap kan veel opleveren, maar het gevaar zit erin dat er teveel initiatieven worden opgepakt. Door gebrek aan focus ga je vaak alles een beetje doen en uiteindelijk worden er dan weinig resultaten geboekt. Van belang dus om te prioriteren en de beste ideeën te proberen te realiseren. Maar wat zijn dan de beste ideeën? Of nog belangrijker; welk initiatief levert het meeste op? Mijn ervaring is dat het beste idee lang niet altijd tot het grootste succes leidt. Leuk om de parallel met voetbal te trekken. Ik heb Robin van Persie eens in een interview  horen  zeggen  dat  er  op  “het  pleintje”  jongens  waren  die  véél  meer  talent   hadden dan hijzelf. Toch is hij een grote bekende voetballer geworden en zijn die jongens met meer talent nooit doorgebroken. Bij sport gaat het om een combinatie van factoren die maakt of je succesvol bent; fysieke en technische kwaliteit, maar ook mentale kracht en natuurlijk geluk... Zo is het in het bedrijfsleven ook. Ik heb me er wel eens over verbaasd hoe een geweldig idee niks opleverde. Ook hier blijkt het altijd een combinatie van kwaliteiten te zijn die ervoor zorgt of een idee resultaat oplevert of niet. Factoren die van invloed zijn op de mate van succes zijn er legio. Bijvoorbeeld: verschillende belangen, de kwaliteit van een idee, het geloof in de haalbaarheid van succes en de mate waarin er daadwerkelijk tijd wordt vrijgemaakt voor de uitvoering. Verder is het in mijn ogen essentieel dat er snel succesjes kunnen worden geboekt en dat hier goed over wordt gecommuniceerd. Hiermee wordt het geloof in en daarmee de kans op succes groter. Ook het moment is van belang. Wij hebben recent een oud idee dat al drie keer kansloos was gestrand nogmaals opgepakt.  En  wat  denk  je…  een  daverend  succes!  Soms  moet  de  tijd  ook  rijp  zijn   voor een initiatief. Zojuist zijn er veel belangrijke factoren benoemd die in bepaalde mate op orde moeten zijn, maar als ik terugkijk naar successen is er altijd één essentiële succesfactor geweest: de kwaliteit van de betrokken medewerkers. Ook al lijkt er aan alle voorwaarden voor succes voldaan, uiteindelijk maken mensen het verschil!

VRAAG: Ga eens na welke initiatieven in jouw ogen zeer succesvol waren en probeer te achterhalen waarom!

15

Door Han Mesters

4 “Het  beste  halen  uit  professionals,  dat  is  de  nieuwe  uitdaging”

16

4. Introspectie, Spiritualiteit en Nieuw Leiderschap Hoe kunnen we het beste halen uit onze bevlogen professionals? Succesvolle leiders worden vaak gedreven door een sterk waarden- en normen patroon. Het zijn vaak uitgekristalliseerde persoonlijkheden, die zich niet gek laten maken door de waan van de dag of door externe verwachtingspatronen. Voor jonge mensen is het laatste moeilijker. Het is een natuurlijke menselijke eigenschap om erkenning te  willen  krijgen  en  ‘aardig  gevonden  te  willen  worden’.  De  blik  van  jonge  mensen   is nog erg naar buiten gericht.

Spiritueel is niet vaag. Voor het varen van een eigen koers, op basis van een eigen moreel kompas, is kracht nodig. Veel leiders zoeken die kracht in zichzelf en dit proces krijgt al vaak een spiritueel label. Het probleem met spiritualiteit is dat het bij veel mensen religieuze associaties oproept die de discussie over introspectie vertroebelt. Vandaar dat de definitie van spiritualiteit verandert. Leven in overeenstemming met je eigen waarden en normen is ook spiritueel. Het mooie van deze levenswijze is dat het de ingrediënten authenticiteit en zingeving omvat. Deze laatste twee zijn onmisbare kenmerken van leiderschap

17

Het belang van zingeving neemt toe. Veel organisaties begrijpen dat professionals steeds belangrijker worden. Kennisintensieve bedrijven willen daarom een cultuur creëren  waar  de  zogeheten  ‘bevlogen  professional’  zich  thuis  voelt.  Volgens   Daniel Pink worden (jonge) professionals gemotiveerd door drie zaken: autonomie, vakmanschap en zingeving. Het aansturen van professionals op basis van het versterken van autonomie en vakmanschap is een zaak die met de juiste managementstijlen ingericht kan worden. De bevlogen professional zal zich echter steeds vaker verbinden met een bedrijf  dat  eenzelfde  ‘zingeving’  nastreeft  als  de  professional.  Een match vinden tussen werkgever en werknemer op gebied van zingeving is moeilijk. Zeker voor grote bedrijven die vanwege de aard van hun activiteiten geen goede score hebben op zingeving. Een ander kenmerk van de jonge, bevlogen professional is dat deze op zoek is naar meer dan slechts een zakelijke relatie met zijn leidinggevende. Hij wil in veel gevallen  ook  een  persoonlijke  ‘band’  met  de  leidinggevende.  Persoonlijke   ontwikkeling staat samen met een open dialoog met de leidinggevende centraal. Vertrouwen en authenticiteit van de leidinggevende zijn cruciaal voor het realiseren van die persoonlijke band. Niet alle leidinggevenden zijn hiertoe in staat.

VRAAG: Hoe probeer jij een persoonlijke band met de professionals in je team te creëren?

18

Door Harm Thijssen

5 “Begrip  en  vertrouwen  tussen  afdelingen  zijn  belangrijk  om  samen   resultaat  te  boeken”

19

5. Binnenstebuiten Vaak is er binnen afdelingen onderling een fysieke afstand. Onder andere in mijn vakgebied, de bouw, is dit aan de orde. Het kantoor is op een andere locatie dan de werkplaats waar de werklieden hun werkzaamheden uitvoeren. Daarnaast is de laatste jaren binnen bepaalde contractvormen het werk voor een aannemer veranderd. Een opdrachtgever laat meer taken over aan de aannemer, waardoor daar dus ook meer capaciteit nodig is om projecten voor te bereiden. Voor de mensen buiten is er aan het werk de laatste jaren minder veranderd, want een weg is nog steeds een weg en een brug een brug. Alleen is door de veranderde markt de werkdruk voor hen toegenomen. De omstandigheden leidden ertoe dat er minder onderling begrip was voor wat beide groepen aan het doen waren. Deels was dit ook te begrijpen, omdat een groot deel van de kantoormensen bijna nooit op een project zelf komt en een timmerman niet iedere dag op kantoor binnen loopt.

Ieder jaar tijdens de kerstborrel werd een leuke manier bedacht om het jaar gezamenlijk af te sluiten voor het kantoor- en het bouwplaatspersoneel. Zo kwam ik op het idee om een manier te vinden waardoor men meer begrip kreeg voor elkaars werkzaamheden.

20

Dat het niet zo makkelijk was om een prijs te maken voor een groot werk en dat timmeren ook echt een vak is. De mensen van kantoor werden ingedeeld in groepen en mochten een stuk houtwerk in elkaar timmeren. Dit alles voorbereid door de mannen van de werkplaats. Er werd gekeken naar snelheid, maatvastheid en stevigheid. Je moest er natuurlijk wel voor zorgen dat alle vingers heel bleven! De timmermannen werden ook ingedeeld in groepen en iedere groep was een ‘aannemer’  die  een  fictieve  prijs  maakte  voor  een  verzonnen  project.  Ze  kregen   een tekening en werkomschrijving en mochten zelf bepalen hoeveel winst en risico ze wilden calculeren. Uiteindelijk werd er een heuse aanbesteding gehouden. Het verloop van die middag was precies zoals gepland. De mensen van kantoor hadden toch wel moeite om binnen het gegeven tijdsbestek een nette kist in elkaar  te  timmeren  en  de  uitslag  van  de  ‘aanbesteding’  kwam  overeen  met  wat  in   het echt ook vaak gebeurde (de aanneemsommen verschilden behoorlijk). Er ontstond  zelfs  een  levendige  discussie  tussen  de  ‘aannemers’  hoeveel  tijd  zo’n   werk dan wel niet mocht kosten. De kantoormensen daarentegen hadden een les timmeren achter de kiezen met enkele blauwe vingers tot gevolg. Natuurlijk is een kloof tussen twee verschillende bedrijfsculturen niet binnen één middag te overbruggen, maar op deze ludieke manier is er wel begrip ontstaan voor elkaars vakgebieden.

VRAAG: Wat doe jij als manager om teams dichter bij elkaar te brengen?

21

Door Rutger Beekhuis

6 “Onderling vertrouwen is een voorwaarde om goed te kunnen presteren als team. Elkaars levensverhalen kennen, voedt dat vertrouwen”

22

6. Samen levensverhalen delen ‘Tsja…’,  verzucht  de  CEO  ten  overstaan  van  zijn  aandachtig  luisterende  MT,  ‘Mijn   vader was er nooit voor het gezin. En mijn moeder had haar handen vol aan mijn gehandicapte zus. Ik was als oudste zoon verantwoordelijk voor mijn twee kleinere broertjes. Ik moest altijd overal voor zorgen. De broertjes bij een vechtpartijtje uit elkaar halen. Brengen naar en halen van school. Zorgen dat ze op tijd naar bed gingen. Als ik de teugels liet vieren, liep alles in het honderd. Ik weet niet beter dan dat ik controle moet hebben.’ De toon van de CEO is zacht en kalm, heel anders dat het verbeten fanatisme, dat hem op de werkvloer zo tekent. De MT-leden respecteren de stilte die hij laat vallen. Drie kwartier eerder zat ieder individu van deze groep met waskrijt over een groot vel papier gebogen. In alle kleuren zaten ze, diep geconcentreerd als kleuters met de tong tussen hun lippen geperst, hun levensverhalen te tekenen. De opdracht was om een tekening te maken over de volgende zeven onderwerpen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Mijn verleden Mijn heden Mijn gewenste toekomst Wat heb ik in mijn hart gesloten? Waarmee zit ik in mijn maag? Wat speelt er in mijn hoofd? Mijn rol in het team.

Er mag niet geschreven worden. Alleen getekend. Verder zijn er geen regels. Weinig activiteiten zijn zo helend voor teams en de individuen daarbinnen, als het uitwisselen van elkaars levensverhalen. Gedurende de eerste (grofweg) zeven levensjaren  ontwikkelt  een  mens  het  “script”  van  zijn  verdere  leven.  De  ongeveer   70 tot 80 jaren daarna draait een mens dit script keer op keer af. Iedereen heeft zijn eigen unieke script. Elke handeling en interactie is een uiting van het script. Onbewust. Het kennen van elkaars script zorgt instantaan voor beter onderling begrip, mededogen en respect. Ook als het verschil in achtergrond, overtuigingen, kernwaarden en gedrag in eerste instantie bijna onoverbrugbaar voelt. Het geeft openingen tot verandering. Beter onderling begrip, mededogen en respect helpen om het onderlinge vertrouwen op te bouwen. Dit vertrouwen is nodig om samen goed te kunnen presteren.

23

Deze exercitie kun je met dezelfde groep steeds verder uitdiepen. Daar kun je, omdat er nou eenmaal ook gewoon gewerkt moet worden, een jaar of meer over doen. In het begin onder begeleiding. Later, als de groep meer kennis heeft van levensverhalen en wat daar allemaal in schuilt, op eigen kracht. Deze vorm van levensverhalen delen leent zich vooral goed voor teams met maximaal 6 teamleden. Voor groteren groepen zijn gezamenlijke sessies praktisch niet uitvoerbaar. Dan zou je eraan kunnen denken om de groep op te knippen in kleinere intervisiegroepjes, die steeds wisselen van samenstelling. Zo heb ik samen met de andere deelnemers (21) binnen de drie-jarige coachingopleiding  “professionele  communicatie”  bij  Phoenix  in  Utrecht,  drie jaar gedaan over het slijpen aan en delen van mijn levensverhaal. Elk jaar weer met meer  diepgang  en  nieuwe  thema’s.  Steeds  de  anderen  in  mijn  groep  beter   begrijpend. Het onderlinge vertrouwen was uiteindelijk enorm sterk.

VRAAG: Welke manieren gebruikt jouw team om te werken aan onderling vertrouwen?

24

Door Joep Beukers

7 “Geef  mensen  verantwoordelijkheden  in  plaats  van  taken”

25

7. Functieomschrijving ls ik mijn kinderen probeer uit te leggen hoe ze iets moeten doen, dan vinden ze dat niet leuk. Maar daag ik ze uit om iets te bereiken, waarbij ze zelf kunnen verzinnen hoe ze dat kunnen bereiken, dan vinden ze het opeens leuk. Dit geldt denk ik voor ons allemaal. Veel mensen vinden het leuker om zelf te verzinnen hoe ze een bepaald doel kunnen bereiken, dan om van iemand te horen hoe ze dat doel moeten bereiken. Binnen mijn teams praat ik het liefst met mensen over wat ze willen bereiken, of wat ze bereikt hebben en veel minder over wat ze gaan doen of wat ze gedaan hebben. Het gaat per slot van rekening om het resultaat en niet om de activiteit. En bij alles wat ik zelf doe probeer ik scherp te zijn op het waarom van mijn eigen actie en het beoogde resultaat van de actie. Zo vraag ik bijvoorbeeld altijd waarom ik word uitgenodigd voor een meeting, wanneer iemand mij vraagt aan een meeting deel te nemen. Sinds ik dat ben gaan vragen, heb ik minder meetings of zit ik korter in meetings en heb ik meer tijd om te werken. Tevens zijn de meetings waar ik niet bij ben ook efficiënter, omdat ik de personen die de meetings beleggen op scherp heb gezet om na te denken over het doel van de bijeenkomst. In het verleden had ik inzicht in een grote hoeveelheid functieomschrijvingen en resultaatafspraken.  Veel  te  vaak  stonden  er  zaken  in  als  “aansturen  team van 10 man”  of  “total  budget  spend  XYZ”.  Zo  creëer  je  geen  eigenaarschap  voor  een   bepaald hoger doel. Wat veel beter zou werken en wat ik veel minder vaak tegenkwam  is:  “zorg  voor  een  tevreden  klant”.  Door  het  geven  van   verantwoordelijkheid zet je mensen aan het denken en geef je ze de kans boven zichzelf uit te stijgen. Denken in verantwoordelijkheden in plaats van in taken maakt de bijdrage van het individu aan het grotere geheel inzichtelijk. Daardoor ben je als individu beter voorbereid op grote veranderingen. Want als je goed hebt nagedacht over het waarom van je acties, kun je makkelijker anticiperen op verrassingen.

VRAAG: Hoe vind jij het als iemand je precies vertelt hoe je iets moet doen?

26

Door Henno Janmaat

8 “Niemand  vindt  het  leuk om te horen dat zijn of haar idee geen goed idee  is”

27

8. Brainstormen met structuur Binnen ons team hebben we het vaak over positieve energie en dingen die positieve energie in de weg staan. Een paar creatievellingen binnen de groep verloor nogal wat energie met de manier waarop we intern met de ideeën van de creatievelingen  omgingen.  Regelmatig  werden  teksten  als:  “Bedenk  dan  zelf  eens   een  keer  wat!”,  door  de  ruimte  geslingerd.  Het  aantal  ideeën  nam  uiteindelijk  zelfs   hard af en zo verzonnen we samen een manier van brainstormen die voor ons wel werkt en die we nu DCC noemen, een Democratic Change Cycle.

Op het moment dat we een issue hebben, waar we met elkaar niet binnen zeer korte  tijd  uitkomen,  dan  roept  er  iemand  “DCC”.  Dit  kan  voor  van  alles  zijn, voor onze stip op de horizon, een verandering aan één van onze producten of het gevoel dat de keuken toch eens een keer een netter en prettiger plek moet worden. Voor elk probleem waar wij niet snel uitkomen met elkaar, passen wij nu de DCC methodiek toe.Dit gaat als volgt: We beginnen met het vaststellen van het resultaat van de verandering, bijvoorbeeld dat we Euro 100.000,- op jaarbasis moeten besparen. In stap twee gaan we divergeren, we proberen zoveel mogelijk verschillende ideeën te verzinnen. Dit doen we in speeddate vorm. Hierbij spreekt iedereen één op één vijf anderen, waarbij het de bedoeling is om free flow ideeën te spuien, na vijf minuten.

28

wordt er gewisseld en spreek je een andere collega.In stap drie is er even rust, waarbij iedereen de drie leukste ideeën voor zichzelf op papier zet. Vervolgens gaan we weer speeddaten, maar nu drie keer tien minuten in plaats van vijf keer vijf. Elke collega presenteert zijn of haar drie top-ideeen, de andere collega mag dan bepalen welk idee hij of zij het beste vindt en zet daar een kruisje. Zo krijgt iedereen een gevoel voor wat anderen leuk vinden. Uiteindelijk presenteert iedereen zijn of haar topidee en gaan we stemmen. De persoon die het idee verzonnen heeft dat de meeste stemmen krijgt, mag het idee gaan uitvoeren. Eigenaarschap is optimaal, de groep heeft samen besloten wat er moet gaan gebeuren en niemand heeft negatieve energie. Zo hebben we democratie ingevoerd binnen ons team. Als het om complexe zaken gaat, dan voegen we vaak een extra stap in. Dan eindigen we de speeddate met de twee leukste concepten. Die worden vervolgens uitgewerkt door de bedenkers van het concept en dan kiezen we op een later tijdstip als groep tussen de twee meer uitgewerkte ideeën. Dit werkt ook prima met grote groepen en zelfs met niet-heterogene groepen. Al is het dan vaak wel goed om de bovengenoemde extra tussenstap op te nemen, waarbij het resultaat van de speeddate een klein aantal ideeën is dat later in detail wordt uitgewerkt.

VRAAG: Hoe zorg jij ervoor dat mensen maximaal met ideeën blijven komen?

29

Door Klaas van der Meer

9 "Samen visualiseren van het gemeenschappelijke doel verdubbelt de kans op succes!!"

30

9. Stel je eens voor! De kans dat een veranderingstraject slaagt, is sterk afhankelijk van de duidelijkheid over het einddoel. Daarbij bedoel ik niet alleen duidelijk in de zin van het rationeel snappen van het waarom, maar er ook een levensecht beeld van creëren bij alle betrokkenen. In de praktijk wordt aan dit laatste echter zelden aandacht besteed. Meer klantgericht, meer gestructureerd of juist innovatiever worden. Bijna iedere organisatie heeft wel de wens om te veranderen. Dat gaat echter niet vanzelf, dus moet er een project komen. Die projecten worden vaak gestart met een kick-off meeting.  Vol  enthousiasme  ga  je  als  trekker  van  zo’n  project  aan  de  slag  om  je   divers samengestelde team mee te nemen in het traject. Het projectdoel is vaak teruggebracht tot een enkele zin en uiteraard keurig SMART gemaakt. Stel nu eens dat je als projectleider het team inderdaad enthousiast weet te krijgen. Als leider weet je de passie die je zelf voelt bij het onderwerp over te brengen op de groep. Maar hoe weet je nu dat er echt een gedeeld beeld is over hoe  de  “wereld”  er  uitziet  na  een  succesvolle  afronding  van  het  project?  Voor  zo’n   veranderproject is dat SMART doel eigenlijk maar bijzaak, toch? Het gaat om dat bredere doel van bijvoorbeeld innovatiever worden.Ik heb geëxperimenteerd met een methodiek om de ontstane beelden te checken. Het gaat als volgt. Je gaat in een grote kring zitten met je team. Even uit de standaard setting, dus tafels aan de kant. Je vraagt ieder zijn ogen te sluiten en zich eens echt voor te stellen hoe het eruit zou zien wanneer het project super succesvol zou zijn afgerond. Neem daar een aantal minuten de tijd voor. Vervolgens splits je op in tweetallen en vertel je elkaar zo gedetailleerd mogelijk wat je zag. Daarna kun je dat verder in nieuwe tweetallen of direct in de grote groep met elkaar delen. Door de beelden vast te leggen in korte statements kun je de herinnering later in het traject weer gemakkelijk oproepen. Er ontstaan heel boeiende discussies wanneer mensen er zo intensief (want dat is het) mee bezig zijn geweest.

31

Voor mij is het een heel krachtige methodiek gebleken. De eerste keer dat ik er aan deelnam, werd het mij in die paar minuten glashelder dat ik helemaal niet wilde bijdragen aan dat project. Blijkbaar wist ik dat ergens al wel, maar pas nu ik de tijd nam om me het voor te stellen werd ik het mij echt bewust. De tweede maal was veel positiever. Samen met het team hebben we uitgebreid de beelden uitgewisseld en daar ook echt een gedeeld doel van kunnen maken. In het traject heeft het ons een aantal malen geholpen om een moeilijk punt te overwinnen en het succesvol af te ronden. Bewezen succesvol dus, maar eerlijkheid gebiedt te zeggen dat ik aarzel om het vaker in te zetten. Het blijft in een wat conservatieve omgeving toch een wel heel hoge drempel om in een kringetje te gaan zitten en de ogen te sluiten. Maar als we dat toch eens wat vaker zouden doen, stel je voor...

VRAAG: Hoe kom jij er achter hoe jouw teamleden het einddoel van een veranderingstraject echt zien?

32

Door Pierre Vincent

10 “Loslaten  is  hartstikke  eng,  maar  je  krijgt  er  heel  veel  moois  voor   terug”

33

10. IK doe niets Druk, druk, druk. Dat is vaak het eerste dat je als antwoord krijgt als je een manager vraagt hoe het gaat. Waarmee is hij dan zo druk? Als manager kun je toch (bijna) alles delegeren aan je medewerkers? Ik ben van mening dat je meer gedaan krijgt door minder zelf te doen. Delegeren is spannend. Je legt jouw carrière in handen van een ander. Gaat het mis, dan ben jij verantwoordelijk. Gaat het goed, dan behoren alle credits naar de medewerker te gaan. De basis van delegeren is vertrouwen. Vertrouwen in de deskundigheid van de medewerkers. Vertrouwen dat je tijdig door hen wordt geïnformeerd. Vertrouwen dat je tijdig te hulp wordt geroepen. Het vertrouwen moet ook wederzijds zijn. De medewerker moet ervan op aan kunnen dat hij niet wordt afgeschoten op het moment dat er iets is misgegaan. “Delegeren  is  niet  abandoneren”.  Dat  zijn  de  gevleugelde  woorden  van  één  van   mijn in België wonende vrienden. Daarmee bedoelt hij dat je een opdracht niet over de schutting moet gooien, maar dat je wel voeling moet houden hoe het ermee staat. Bijsturen moet echter pas op het juiste moment. Ik vergelijk het altijd met de artiest, die dertig draaiende borden op steeltjes heeft staan. Deze borden moeten op het juiste moment een zetje krijgen. Niet te vroeg, niet te laat. Hoe meer ervaren je bent, hoe meer borden je tegelijkertijd kunt laten draaien. Je stuurt op een gegeven moment op intuïtie. Maar als delegeren zo spannend is voor mij, waarom zou ik dat dan doen? Om te beginnen krijg je hierdoor gemotiveerde medewerkers, die zelf verantwoordelijkheid nemen. Bovendien heb je soms niet eens de keuze om niet te delegeren, omdat de omvang van de uitdaging gewoonweg te groot is.Daarnaast is er nog een belangrijk voordeel. Reeds vroeg in mijn loopbaan vroeg ik aan één van mijn directeuren, iemand met een in mijn ogen imposante carrière, wat zijn succesformule was. Hij  antwoordde:  ‘Ik  zorgde  dat  ik  altijd  goede  mensen  om me heen verzamelde, die ik vertrouwen en verantwoordelijkheid gaf, zodat ik zelf zo weinig mogelijk hoefde te doen. Als de Raad van Bestuur zag dat ik alles onder controle had, werd ik  gepromoveerd  naar  een  nieuwe  functie.’  Ik  heb  zijn  advies  met  veel  succes opgevolgd.

34

Soms is een wake-up call nodig. Tijdens één van de eerste sessies met de managementgroep van onze organisatie, werd mij zeer expliciet en uitdagend gevraagd:  ‘Wat  ga  jij  doen  om  de  grote  uitdagingen  waarvoor  we  staan,  op  te   lossen?’  Mijn  antwoord:  ‘Ik?  Ik  doe  niets.  Ik  verwacht  dat  jullie  als   managementgroep  je  verantwoordelijkheid  pakken.’

VRAAG: Durf jij niets te doen?

35

Door Niels Kooi

11 "Wie schrijft, die blijft (gecommitteerd)"

36

11. Samen een plan schrijven Elke week schrijven we e-mails, concepten, plannen en meer dan eens bereiden we ons voor op een presentatie. Het proces dat hieraan ten grondslag ligt, verschilt per persoon: de één begint gewoon, de ander ordent eerst de gedachten door enkele punten onder elkaar te zetten en weer iemand anders peilt eerst eens wat meningen van anderen. Hoe dan ook, er ontstaat verdieping bij de persoon die schrijft: Wat wil ik overbrengen? Welke woorden gebruik ik daarvoor? Welke niet?

Telkens blijkt dat het nog best lastig is om iets zodanig op te schrijven dat het duidelijk en consistent is. De één is daarin beter dan de ander, maar dat wil niet zeggen  dat  de  ‘mindere  schrijfgoden’  niet  kunnen  meeschrijven.  Juist  in  dat   meeschrijven zit enorm veel waarde. Het is bewezen dat iemand die iets leest – zoals deze column – zich daar twee weken later slechts 10% van herinnert. Dat percentage stijgt naar 80% als iemand zelf iets schrijft. Door anderen te laten meeschrijven, betrek je ze bij het denkproces, verhoog je hun betrokkenheid en de kwaliteit van het stuk.

37

Dit concept pas ik altijd toe, inclusief deze column. We noemen het de kurkentrekker,  waarbij  telkens  iemand  anders  een  ‘draai’  geeft  aan  de   kurkentrekker. In het begin is het zwaar, maar gaandeweg wordt het lichter. Degene die het stuk moet opleveren is verantwoordelijk voor het geven van de eerste draai. Immers, als die niet begint, zal er niemand volgen. Deze persoon maakt daarna twee keuzes: één voor het versienummer en de ander voor de volgende persoon die mag draaien. Het versienummer geeft aan hoe ver hij vindt dat het stuk is. Een versie 0.1 betekent: 10% af, nog 90% te gaan. Een eerste versie (bijv. een inhoudsopgave en  enkele  steekwoorden)  is  meestal  0.1.  De  volgende  die  mag  draaien  (‘Pietje’)  is   minstens zo belangrijk. Iedereen mag reageren, maar Pietje is verantwoordelijk. Pietje weet feilloos waar hij op moet letten. Hij let op structuur en opbouw (versies 0.1 t/m 0.3), invulling van een specifiek onderdeel in het verlengde van zijn expertise (versies 0.4 t/m 0.7) of consistentie, spelling, grammatica e.d. (versies 0.8 t/m 0.99). Als hij klaar is geeft hij het document een hogere versie mee, en bepaalt wie de volgende draai geeft. De laatste versie die teruggaat naar de verantwoordelijke krijgt versie 0.99 mee. De verantwoordelijke maakt daar – na een laatste check – 1.0 van. Niet alleen is het document 100% af, maar alle schrijvers zijn nu ook 100% betrokken.

VRAAG: Hoe betrek jij jouw mensen bij de plannenmakerij?

38

Door Marie-Christine Osterop

12 “Visualiseren  helpt  om  een  probleem  beter  te  omschrijven  en  te   laten  beklijven”

39

12. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden! Recentelijk heb ik meegewerkt aan een project rondom het aanschaffen van een nieuw systeem. Ter voorbereiding werden alle requirements op papier gezet en uiteindelijk hadden we een prachtige lijst van wel tachtig gedetailleerde eisen en wensen. Na twee maanden begon de Babylonische spraakverwarring. Praktisch elk item op de lijst werd door verschillende mensen anders geïnterpreteerd. Sommige mensen waren er niet bij toen de details besproken werden, anderen waren delen van de discussie vergeten en weer anderen hadden in de tussentijd nieuwe inzichten gekregen. Samen met de projectmanager ben ik aan de slag gegaan om deze lijst te vertalen in duidelijke plaatjes. Het lukte ons om de hele lijst in drie plaatjes samen te vatten. Vanuit de plaatjes konden we ook het transitietraject duidelijk maken, waardoor het hele project veel duidelijker kon worden weergegeven en we sneller akkoord kregen op de plannen. Natuurlijk blijft op de achtergrond een gedetailleerde lijst met eisen en wensen actief, maar om akkoord te krijgen voor de opzet, het communiceren van de voortgang en de evaluatie kan een visualisatie van het probleem zeer nuttig zijn. Voordat we tot een goede visualisatie zijn gekomen hebben we ons heel vaak de W-vraag moeten stellen om zo tot de kern van het probleem te komen. Wat willen we oplossen? Waarom? Wanneer? Wie? Deze vraag gold zowel voor de huidige situatie als voor de toekomstige situatie, alsook voor het pad dat we moesten gaan bewandelen. Uiteindelijk zijn we gaan schetsen op papier en hebben dit langzaam uitgebouwd tot een totaalplaatje. De uitdaging is om de juiste balans te vinden tussen een te gecompliceerd plaatje en een te simplistisch plaatje. Ikzelf teken het plaatje daarom heel vaak in gesprekken met verschillende mensen om te beoordelen of het plaatje compleet genoeg is en een duidelijk verhaal neerzet. Het blijft natuurlijk ook een feit, dat iedereen een andere leerstijl heeft en je het daarom niet moet nalaten om aandacht te besteden aan een geschreven uitleg met een goede verbale toelichting. Het visualiseren van een probleem moet vooral niet worden verward met het plakken van grappige plaatjes in een presentatie om de boel op te leuken, of het gebruik van een metafoor om een probleem vanuit een ander perspectief te bekijken. Het gaat hier echt om het weergeven van een situatie in een leesbaar formaat waardoor de discussie een stuk eenvoudiger wordt.

VRAAG: Hoe verliep jouw laatste verandering met een krachtige visualisatie?

40

Door René Pruijssers

13 “Door  het  hele  bedrijf  te  betrekken  bij  het  bepalen  en  realiseren  van   de strategie, kom je verder  als  bedrijf.”

41

13. Samen strategie bepalen en realiseren Ik startte in een nieuwe functie en mijn opdracht was om drie bedrijfsonderdelen te integreren en daarmee de slag om de zakelijke klant te winnen. Bij mijn start kreeg ik van mijn opdrachtgever een lijvig rapport overhandigd van een groot, gerenommeerd  consultancy  bedrijf  met  de  woorden:  “Er  is  al  uitgebreid  onderzoek   gedaan  naar  de  kansen  en  positionering  in  de  markt.  Veel  succes!”.  Het   indrukwekkende rapport was diepgravend en stond vol analyses. Het bijzondere was dat in de organisatie niemand dit document kende en dat ook niemand geïnterviewd was. Al snel werd mij duidelijk dat dit plan weinig draagvlak had en top-down implementeren veel weerstand zou oproepen. Ik heb vervolgens in een plenaire sessie het hele team, 170 man/vrouw groot, gevraagd om actief mee te werken aan een nieuwe strategie en blauwdruk. Uiteindelijk hebben 50 medewerkers, van monteur tot manager, meegewerkt aan het opstellen van een plan waar iedereen wél geloof in had en dat aansloot bij de praktijk van alle dag. De doorlooptijd van dit proces is ongetwijfeld langer geweest dan een top-down proces. En ja, we hebben ook inschattingsfouten gemaakt en niet alles bleek even voldoende doordacht. Het signaal dat je echter geeft aan je eigen  team:  “Jullie  zijn  de  experts  en  ik  heb  respect  voor  jullie  vakmanschap  en   kennis.”,  zorgt  er  wel  voor  dat  mensen  groeien.  Ideeën  moeten  niet  landen  maar   juist opstijgen is een gevleugelde uitspraak van een oud-collega van mij. En hoe ging het verder? Zowel de opdrachtgever alsook de Ondernemingsraad gingen akkoord met het plan, zonder dat daar nog grote wijzigingen in aangebracht werden. De implementatie werd ook door de eigen medewerkers gedaan. Ook hier hadden we over belangstelling voor een rol in het proces geen klagen. Na ' Samen Strategie Bepalen' hebben we gekozen voor het thema 'Samen Strategie Realiseren'. De implementatie is keurig binnen planning gerealiseerd. Ook hierbij was het draagvlak bijzonder groot. Terugkijkend kan ik concluderen dat het in deze situatie een goede keuze was om de interne kennis te mobiliseren en medewerkers actief te betrekken bij het opstellen van de plannen. Ja, er gaan dingen niet helemaal volgens plan en het kost meer tijd in de voorbereiding. Maar het commitment van het team en het elan dat je als team uitstraalt wegen hier ruimschoots tegen op. Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder.

VRAAG: Waarom vertrouwen we vaak meer op externe expertise dan op interne kennis?

42

Door Vincent van Ditshuizen

14 “Beter  een  minimum  target  op  verbeteringen  dan  een  maximum  op   fouten”

43

14. Leren van onze fouten Als er niet gewerkt wordt, worden er ook geen fouten gemaakt. Dat er fouten gemaakt worden weet iedereen. Fouten niet bespreekbaar maken leidt mogelijk tot een herhaling van dezelfde fout en een fout te hard aanpakken leidt mogelijk tot een angstcultuur. De vraag is waar de balans ligt. Een tijd geleden was ik op een constructie site waar tijdens een veiligheidsinspectieronde een aantal mensen mij vol trots liet zien hoe goed en stevig ze een reparatie hadden uitgevoerd. Op mijn vraag hoe de schade ontstaan was kreeg ik het antwoord dat dat niet bekend was, maar dat het tijdens een inspectie naar voren was gekomen, ondanks dat er bij het ontstaan van de schade behoorlijk wat lawaai geweest moet zijn. Ik vroeg me af waarom mensen zich blijkbaar niet veilig  voelen  zo’n  schade  te  melden. Om dit probleem op te lossen werd er een paar jaar geleden vanuit het hoofdkantoor een zogenaamde non-conformance procedure opgelegd voor alle Europese vestigingen. Het doel was vast te leggen wat er fout was gegaan, wat de impact en de oplossing was en wat er aan gedaan kon worden om eenzelfde fout in de toekomst te vermijden. Nadat deze procedure in het begin op het hoofdkantoor gebruikt was om iemand persoonlijk aan te spreken op een fout, kwamen er (wonder boven wonder  …)  geen  enkele  non-conformancemeldingen meer! In Nederland probeerden we het anders in te vullen. Er moet in ieder geval een basis zijn om op terug te vallen om te bepalen of er dingen niet goed zijn gegaan. Procesbeschrijvingen en werkinstructies zijn daarvoor erg belangrijk. Als er dan iets niet goed was gegaan werd alles volstrekt feitelijk beschreven. Er werden geen namen van individuen gebruikt maar de functies (hoewel iedereen in een klein team precies wist over wie het ging). De non-conformances werden ieder kwartaal tijdens de teambijeenkomst besproken en steeds werd herhaald dat het doel was om de organisatie beter te maken, niet om mensen te straffen. Omdat we in Nederland, mede door dit proces, onze activiteiten steeds beter onder controle kregen, werd het meer en meer een tool om het hoofdkantoor aan te spreken op de acties die volgden uit de non-conformances waar er centraal zaken opgelost moesten worden. Het eerste jaar had ik mijn MT een target meegegeven voor een maximaal aantal non-conformances voor het jaar. Aan het eind van het jaar bleven ze er keurig net iets onder.

44

Ik realiseerde me dat ik de target niet goed had gezet en heb ze voor het jaar erop meegegeven dat ik minimaal één non-conformancemelding per twee maanden verwacht en anders een verbetervoorstel. Dit werkte uitstekend en ik was er trots op dat er een collega bij me binnen liep en volmondig  toegaf  dat  hij  iets  fout  had  gedaan,  ondanks  dat  zijn  collega’s  hem  er  al   voor hadden gewaarschuwd. Ik heb hem aangegeven dit bijzonder te waarderen, zolang  hij  maar  niet  twee  keer  in  de  week  met  zo’n  verhaal  bij  me  binnen  liep  

VRAAG: Hoe creëer jij een omgeving waarin mensen zich vrij voelen om toe te geven dat ze een fout hebben gemaakt?

45

Door Peter-Paul Oldenzeel

15 “Door  persoonlijke  ontwikkeling  transparant  te  delen  stimuleer  je   ontwikkeling”

46

15. Transparant Persoonlijk Ontwikkelen In menig organisatie worden medewerkers gevraagd een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) op te maken, waarin - de naam verraadt het al persoonlijke ontwikkeling wordt bijgehouden. Met een beetje pech wordt dit document met tegenzin opgemaakt en bijgewerkt door de medewerker en met een even zo grote tegenzin periodiek doorgenomen met diens leidinggevende. De sleur van een POP is volgens mij drieledig: persoonlijke ontwikkeling is confronterend, dus wordt liever vermeden; een groot deel van de negatieve feedback van je leidinggevende komt waarschijnlijk van derden die dit niet direct aan jou hebben durven of willen communiceren; teamprestaties zijn vaak belangrijker dan persoonlijke ontwikkeling, waardoor een POP snel op de achtergrond raakt.

In mijn huidige team hebben we daarom besloten om de persoonlijke ontwikkeling van teamleden transparant met elkaar te delen. Hoe doen we dit precies? Door elke maand gezamenlijk de belangrijkste verbeteringen, successen en aandachtspunten ten aanzien van ieders POP kort door te nemen.

47

Een collega van me zegt altijd dat, om per 1 januari te stoppen met roken, je het beste op zoek kunt gaan naar de grootste witte buitenmuur in je woonwijk om deze levensgroot te voorzien van de tekst:

"Ik, Peter-Paul Oldenzeel, stop per 1 januari met roken." Ditzelfde geldt voor persoonlijke ontwikkeling. Overigens betekent dit niet dat het één-op-één gesprek met de leidinggevende dient te vervallen. Wanneer je als team transparant werkt aan persoonlijke ontwikkeling, zal het gesprek met de leidinggevende vanzelf als doel krijgen targets vast te leggen en je rol binnen het team te evalueren. Door persoonlijke doelstellingen transparant te delen met peers en collega's houd je de aandacht erop gevestigd en maak je anderen deelgenoot van jouw ontwikkeling.

VRAAG: Hoe transparant is jouw team over persoonlijke ontwikkeling?

48

Door René Oudejans

16 “De  bedrijfsplannen  zijn  te  vaak  het  best  bewaarde  geheim  van  een   organisatie”

49

16. Bedrijfsplannen en medewerkerbetrokkenheid Ik heb bij vorige werkgevers (grote internationale bedrijven), toen ik als financiële man op business unit niveau werkte, vaak meegemaakt dat "ons" bedrijfsplan werd ingeleverd bij de moeder, maar dat we vervolgens niets meer terugzagen van het totale bedrijfsplan. Op mijn vraag waarom dat niet gedeeld werd, was het antwoord meestal: dit is gevoelige informatie. Later maakte ik mee dat bedrijfsplannen in ieder geval werden gedeeld met de top 100 en dat "Roadshows" door de Raad van Bestuur werden georganiseerd, waarin plannen aan het personeel werden gepresenteerd.

Nog steeds wat beperkt en wat teveel eenrichting, maar wel een stap in de goede richting van het met elkaar delen van doelen. Tenslotte werken we met zijn allen dagelijks aan de realisatie van deze doelen. Persoonlijk vind ik het belangrijk dat alle collega's in een bedrijf weten wat hun werk bijdraagt aan het realiseren van de doelen van het totale bedrijf. Het geeft elke keer weer voldoening als ik zie hoe mijn werk het totale bedrijf helpt om nog beter te worden.

50

In mijn vorige bedrijf hebben we daarom een schrijverscollectief met vertegenwoordigers uit alle afdelingen een populaire versie van het bedrijfsplan laten maken. Hierin hadden we de belangrijke operationele afdelingsdoelen en projecten en hun bijdrage aan de bedrijfsdoelen samengevat. Deze hebben we voor het begin van het nieuwe jaar met alle collega's gedeeld. Uit navraag bleek dat de helft van de collega's het plan niet had gelezen, maar dat de andere helft het initiatief wel degelijk waardeerde. Kortom: wegens succes geprolongeerd. Daarna hebben we, samen met de verantwoordelijke operationeel manager, "ronde tafelsessies" met 10 tot 15 vertegenwoordigers van de afdelingen en regio's gehouden. In deze sessies van 2½ tot 3 uur spraken we uitgebreid over onze en hun plannen en beantwoordden we urgente en operationele vragen. We zorgden ervoor dat er een gespreksverslag inclusief acties werd opgesteld. Dit werd uiteraard ook met alle niet aanwezige collega's gedeeld. Deze bijeenkomsten werden zeer gewaardeerd, omdat wij als managers (terecht) aanspreekbaar waren op ons beleid, zorgen gedeeld konden worden, er voldoende tijd was voor relevante discussies en de samenhang tussen afdelingsdoelen en bedrijfsdoelen duidelijk werd. Bij mijn huidige bedrijf hebben we daarom deze dialoogsessies, weliswaar aangepast, ook ingevoerd met wederom veel positieve waardering. Ik vind het elke keer weer leuk om in een kantine van een operationele locatie met een groepje collega's te spreken over plannen en uitdagingen en dat ik dan merk hoeveel vakmanschap en creativiteit daar bij elkaar zit.

VRAAG: Hoe betrek jij je totale team of afdeling bij de bedrijfsplannen?

51

Door Sandra Schipper

17 “Mensen  motiveren  door  ze  de  kans  te  geven  om te  leren”

52

17. Best practices delen Binnen veel grote bedrijven bieden we onze starters mooie trainingen en uitdagende functies aan. Toch gaat het na een aantal jaren bij veel van deze mensen een beetje knagen. Is dit het bedrijf waar ik verder wil? Is er bij een andere organisatie niet veel meer te leren? Met  een  aantal  HR  collega’s  van  andere  multinationals  sprak  ik  hierover  en  dat   bracht één van ons tot een mooi idee. Zet een aantal van onze Young Professionals bij elkaar en laat ze van en met elkaar leren! Dit werd uiteindelijk de basis voor het X-change concept. Een programma dat we samen met drie andere bekende multinationals hebben opgezet. X-change staat voor het uitwisselen van ervaringen tussen mensen van gelijke niveaus, in vergelijkbare functies en werkend bij compleet verschillende en niet met elkaar concurrerende bedrijven. Het X-change concept werkt ongeveer als volgt: je zoekt een aantal partijen in de markt dat niet met jouw eigen organisatie concurreert en qua complexiteit ongeveer overeenkomt met je eigen bedrijf. Vervolgens mag elke organisatie een gelijk aantal personen afvaardigen van een vooraf afgesproken niveau en functie. Bij ons gaat het per bedrijf om rond de tien personen, met ongeveer zes tot acht jaar werkervaring en veel potentie. De functiegebieden zijn operatie, commercie, financiën en logistiek. Tijdens de kick-off laten we de deelnemers met elkaar speeddaten en een buddy kiezen. Een buddy is iemand die je een keer een dag mee laat draaien bij jou op kantoor. En omgekeerd, waar je een keer een dag bij meeloopt. Heel leerzaam en vooral ook heel leuk. Een paar maanden later komt iedereen weer bijeen, delen we ervaringen en sluiten we in gezelschap van een aantal senior managers af. Het enige dat we hiermee doen, is mensen bijeen brengen die zich in een vergelijkbare loopbaanfase bevinden en het leuk vinden ervaringen met elkaar te delen. Het kost weinig geld, weinig tijd en de resultaten zijn enorm. Volgens de initiatiefnemer van dit boek (Henno Janmaat) was X-change zelfs de inspiratiebron voor zijn eerste boek. En misschien was dit boek er zonder X-change dan ook wel nooit geweest, samen leren door elkaar te inspireren.

VRAAG: Hou houd jij je mensen gemotiveerd?

53

Door Jeroen Sanders

18 “Betrokkenheid  creëren  door het delen van managementtaken binnen  het  team”

54

18. Iedereen een managementtaak Binnen ons bedrijf zijn we sinds een paar jaar actief bezig de kennis en kunde van onze medewerkers te mobiliseren door hen zelf verantwoordelijk te maken voor hun dagelijks werk. Het idee is dat de leidinggevende de kaders aangeeft, de doelen samen worden geformuleerd en dat de medewerker dan zelf bepaalt hoe deze doelen worden bereikt. Dit alles in meer of mindere mate afhankelijk van de aard van de werkzaamheden en de kwaliteit van de medewerkers en de manager(!). In mijn team experimenteren we sinds twee jaar met een nieuwe vorm van het delegeren van verantwoordelijkheden en dat is het delen van de managementtaken. In de praktijk komt het er op neer dat elke medewerker een taak krijgt die oorspronkelijk door mij als leidinggevende werd vervuld. Een paar voorbeelden: maandelijks is een vaste medewerker verantwoordelijk voor het opstellen van de maandrapportage. Hij of zij vraagt de informatie uit, stelt de rapportage op en zorgt dat deze wordt besproken met het team. Een andere medewerker schrijft het jaarplan en zorgt ervoor dat met werksessies en interviews het juiste plan op papier komt. Één medewerker zit het afdelingsoverleg voor, één schrijft het strategisch plan et cetera. In het begin dacht ik dat de uitdaging met name lag in de kwaliteit van de medewerkers.  Konden  zij  dit  werk  net  zo  goed  als  ikzelf,  “de  manager”?  In  de  loop   van de tijd bleek echter dat niet de kunde van de medewerkers, maar mijn eigen uitdaging (het daadwerkelijk loslaten van deze processen) de bottleneck was. Zo nam ik in het begin nog regelmatig de lead in het afdelingsoverleg of corrigeerde ik rapportages zonder dit met de opsteller te overleggen. Demotiverend en vaak deed ik hiermee de kwaliteit van het werk te kort. Maar al doende leert men en dat geldt ook voor mij. Daarnaast zijn de voordelen groot: de medewerker voelt zich daadwerkelijk betrokken, het draagvlak wordt groter en zowel de medewerker als ik hebben lol in deze manier van samenwerken. Zijn er grenzen aan het delegeren van dit soort taken? Ik weet het niet. Op dit moment bespreek ik de rapportages nog zelf met degenen aan wie de afdeling verantwoording moet afleggen, doe ik zelf de functionerings- en beoordelingsgesprekken en maak ik de afspraken met de medewerkers t.a.v. hun ontwikkeling. Allemaal taken die ik denk als manager te moeten uitvoeren. Maar toch, het kriebelt wel eens: als de medewerkers deze taken ook eens konden overnemen wordt werken voor mij wel heel aantrekkelijk….

VRAAG: Wat zijn de taken van de manager anno nu?

55

Door Wilfred de Jager

19 “Stel  je  kwetsbaar  op,  dan  vind  je  sneller  aansluiting”

56

19. Elkaar beter leren kennen en begrijpen Respect! Een woord dat in 2013 wel erg actueel is. Je kunt geen krant openslaan of nieuwsitem tot je nemen of het wordt wel ergens genoemd. Het ligt iedereen voor in de mond, vooral om anderen aan te geven dat ze hiervan toch echt onvoldoende hebben. Dat respect voor mij persoonlijk een heel belangrijke pijler is voor samenwerking heb  ik  mogen  ervaren  naar  aanleiding  van  een  leiderschapsreis  met  collega’s  in   de Ardennen. Nee, geen vlotten bouwen, abseilen of andere spannende en fysiek inspannende avonturen.  Tijdens  deze  “reis”  bestond  de  fysieke  inspanning  uit   uren wandelen in de natuur en het meest spannende was wellicht het vertellen van  je  eigen  levensverhaal,  op  je  eigen  wijze,  aan  je  collega’s.  

Tijdens de gesprekken gebruikten we het principe van een talking-stick. Naar goed  gebruik  van  de  indianen  vertelt  diegene  die  de  “stick”  vasthoudt  zijn  verhaal   en luisteren de anderen, zonder interruptie! Dit werd afgewisseld met het stellen van oordeel vrije vragen waardoor meer diepgang kon worden bereikt. Niet dat we deze principes allemaal direct meester waren. Die werden ons gedurende de reis duidelijk gemaakt door de begeleiders die overigens door hun kwetsbare opstelling echt onderdeel uitmaakten van de groep. En vooral de uitwerking hiervan op ons allen  maakte  het  tot  een  bijzondere  “reis”.

57

Na een dergelijke diepgaande kennismaking met indrukwekkende levensverhalen ga je je collega met een andere bril bekijken. Hoewel nog steeds gekleurd, is het palet aan kleuren toegenomen. Mijn ervaring is dat je een soort stilzwijgend verband met elkaar bent aangegaan. Je weet iets van elkaar dat niet iedereen weet. Niet omdat het geheim is, maar omdat je je levensverhaal nu eenmaal niet aan  al  je  collega’s  vertelt  of  op  intranet  zet  (hoewel  sommigen  daar  gezien  hun uitingen op social media anders over denken). Het levert in ieder geval op dat je elkaar  vanaf  dat  moment  makkelijker  benadert  en  weet  te  vinden.  ‘Toch  eens  even   horen  wat  hij/zij  ervan  vindt  of  er  tegenaan  kijkt.’,  is  vanaf  dat  moment  iets  wat  ik   mij vaker afvroeg dan voordien. Natuurlijk is deze vorm om te komen tot samenwerking niet geschikt voor alle vormen van samenwerken, maar zeker op het niveau waar besluiten worden genomen en de samenwerking van duurzame aard is, is vertrouwen en respect naar elkaar een groot goed. Het is ook niet even snel op te halen tussen de bedrijven door. Openheid, eerlijkheid en tijd in elkaar willen en durven investeren is dan noodzakelijk. Zonder vertrouwen en respect zie ik onderlinge samenwerking niet slagen of niet verder komen dan een wat platonische manier van met elkaar zaken doen. Dan blijft het hangen op het niveau van win-verlies en verandert het niet in de win-win die ik nu wel mag ervaren.

VRAAG: Op welke wijze denk jij respect te verdienen van je  collega’s?

58

Door Willem Jacobs

20 “In  teamverband  documenten  schrijven  gaat  beter  met  een   gestructureerd  platform”  

59

20. Samen een boek schrijven Samen een boek schrijven is een uitdaging. Dit boek bevat tachtig columns van twintig verschillende auteurs. De meeste auteurs kennen elkaar niet. Hoe zorg je ervoor dat de auteurs elkaar toch weten te inspireren? En hoe zorg je ervoor dat een thema niet twee keer wordt opgepakt? Hoe zorg je ervoor dat iedereen op tijd klaar is? En hoe zorg je voor constante kwaliteit? In ons dagelijkse werk schrijven we regelmatig documenten in teamverband. Misschien doe je dit niet met twintig auteurs, maar er zijn dan weer andere uitdagingen die een rol spelen. Zo zullen de stukken onderling een samenhangend verhaal moeten vormen en wil je één stijl hanteren. Als het verhaal meer bevat dan alleen platte tekst, dan wordt daarvoor vaak een template gebruikt. Maar dat is nog steeds geen garantie voor succes. De aanpak hangt af van persoonlijke voorkeuren. Er zijn figuren die het liefst het verhaal zelf schrijven en naar aanleiding van de feedback nog een paar aanpassingen maken. Een betere manier om het team te betrekken is de kurkentrekkermethode: één persoon is in de lead en vraagt het team na iedere stap om feedback. De lead persoon kan er ook voor kiezen om afgebakende vragen bij het team uit te zetten en de verschillende stukken naderhand te integreren tot een geheel: de aanpak die we voor dit boek hebben gebruikt. In alle gevallen kan een platform de samenwerking verbeteren. Het behoeft geen betoog dat e-mail hiervoor geen geschikt medium is. In systemen als Sharepoint kun je op een handige manier documenten delen, maar ontbreekt de context - wie zegt wat over welk stuk? Er zijn diverse social media, die soelaas lijken te bieden, maar daarin ben je al vrij snel het overzicht kwijt. Dit boek hebben wij geschreven in E-view. Een platform dat de auteurs - en de stukken die zij schrijven - met elkaar verbindt. Waarop de auteurs de stukken met elkaar delen zonder overstelpt te worden met informatie. Een platform waarop zij elkaar commentaar geven zonder het overzicht te verliezen. Waar de verschillende document- en tekstversies gestructureerd bij elkaar staan, samen met de begeleidende communicatie. Mocht je dit boek een geslaagd initiatief vinden, dan is E-view vast en zeker ook iets voor jou! Dat neemt niet weg dat we nog steeds hordes hebben moeten nemen. Het bleek lastig om de twintig auteurs, die elkaar in de meeste gevallen niet kenden, in een kritische modus te krijgen. De meeste commentaren waren aanvankelijk positief en beschouwend. Begrijpelijk, maar minder geschikt om de kwaliteit van de columns op te krikken.

60

Het verdient daarom aanbeveling om in de opdracht duidelijk aan te geven wat verwacht wordt van de feedback: vertel wat je goed vindt aan een column, maar draag altijd tenminste één verbeterpunt aan. Als je de opdracht goed formuleert en het juiste platform gebruikt, wordt samen schrijven een beheersbare en aantrekkelijke uitdaging!

VRAAG: Wat doe jij om jouw team op een goede manier te laten samenwerken aan documenten?

61

Door Ariane Roos

21 “Het  Nederlandse  ontslagrecht  dateert  uit  de  prehistorie  en  houdt   geen  rekening  met  talent”

62

21. Underperformance Performance Management is ontzettend belangrijk. Talent moet ontwikkeld worden en doorgroeien, maar underperformance moet strikt gemanaged worden. Persoonlijk geloof ik niet in slechte mensen. Wel geloof ik in mensen op de verkeerde plek. Iedereen is wel ergens goed in. Het is de kunst om de juiste capabiliteiten te matchen met de juiste baan. Niet makkelijk. Helaas wordt underperformance maar al te vaak getolereerd. Bij mijn eerste werkgever waren er legio gevallen van mensen waarvan iedereen wist dat ze niet presteerden, maar ieder jaar weer een goede beoordeling kregen. Funest voor de motivatie van de rest van het team. Krijg je een dergelijk persoon uiteindelijk in je team, dan weet deze persoon vaak zelf helemaal niet dat hij underperformer is en wordt het tevens een erg lastige exercitie om een dergelijk persoon naar een nieuwe plek, intern of extern, te begeleiden. Als underperformance niet strikt gemanaged wordt, creëer je vanzelf vet in je organisatie. Het werk moet immers wel gedaan worden. En dan volgt de logische reorganisatie. En daar wil ik het nu over hebben. In Nederland gaat een dergelijke reorganisatie volgens het zogenaamde  ‘afspiegelingsbeginsel’.  Dit  houdt  rekening   met leeftijd en dienstjaren. Niet met diversiteit, maar nog belangrijker, niet met talent. Dit beginsel werkte misschien 25 jaar geleden, toen de vakbond meer macht had en de behoefte aan een sociaal vangnet groter was, maar niet in de hedendaagse kennismaatschappij. Als organisatie zou je volgens dit beginsel de underperformers op hun plek moeten laten zitten (ze zitten er immers al tig jaar) en moet je talentvolle medewerkers laten gaan. Dit lijkt niet logisch en het is ook niet logisch. Ieder bedrijf verzint daarom allerlei trucs om die talenten toch maar te kunnen houden. We noemen de functie geen Marketing meer, maar Business Development en meer van dit soort trucs. Maar eigenlijk is het hele beginsel een gedateerd item. Zolang we dit beginsel niet hebben aangepakt rest ons niets anders dan underperformance vanaf het begin aan te pakken. En dat is eigenlijk ook wel zo gezond.

VRAAG: Hoe ga jij om met underperformance in jouw organisatie?

63

Door Dirk Meerburg

22 “Ja  maar…iedereen  met  hersens  denkt  toch  zo…?”

64

22. Bloedgroepenstrijd Voordat je met elkaar aan een reis begint is het handig dat je elkaars taal spreekt om met elkaar vast te stellen wat het doel is en hoe je dat wilt bereiken. In verbetertrajecten is dit niet anders. Maar wat blijkt? Zelfs als de werkelijke taal (Nederlands, Engels) hetzelfde is, maakt het een wereld van verschil hoe mensen zijn  getraind.  Zo  blijken  juristen  fundamenteel  anders  tegen  “problem  solving”  aan   te kijken dan ingenieurs.Een jurist is getraind om eerst de details van een probleem grondig te absorberen, deze vervolgens te plaatsen binnen de context van de rechtsregels, om uiteindelijk behoedzaam tot een afgewogen advies te komen. Vaak niet zwart-wit, maar in diverse tinten grijs. Deze manier om tot een oplossing  te  komen  heet  “deductief”.  Het  opgeleverde  advies  moet  vervolgens  ook   waterdicht  zijn:  de  jurist  heeft  dus  de  neiging  om  te  streven  naar  de  “absolute   oplossing”. Ingenieurs zijn op een andere manier getraind. Zij worden juist geacht om, op het moment dat een machine moet worden gerepareerd of een bouwwerk scheuren vertoond, al snel een eerste hypothese te hebben van de oorzaken van deze mankementen en de oplossing daarvoor. De hypothese wordt dan getoetst door het doen van analyses die deze zouden kunnen bevestigen. Blijkt dan dat hypothese 1 niet klopt, dan wordt een hypothese 2 opgevoerd, net zo lang tot er een  goede  oplossing  is  gevonden.  Dit  is  de  “inductieve”  manier  van  “problem   solving”,  die meer dan de deductieve manier vraagt dat je met onzekerheid kunt omgaan. In een team kunnen deze twee denkculturen botsen. De jurist zal waarschijnlijk langer nodig hebben om zich in te lezen in een probleem en zal wellicht vinden dat de ingenieur zich schuldig maakt aan jumping to conclusions. Ook zal de jurist zich instinctief oncomfortabel voelen bij een 80/20 principe. De ingenieur denkt dan pragmatisch te werk te gaan, terwijl de jurist vindt dat er bochten worden afgesneden. De ingenieur kan anderzijds het gevoel hebben dat de jurist zich te veel op de details richt. Ook zal een ingenieur eerder geneigd zijn om veel kleine (incrementele) verbeteringen snel door te voeren, terwijl de jurist eerder lang zal broeden op die ene grote stap, die in één keer een complete oplossing biedt. De  personen  in  kwestie  zijn  zich  vaak  helemaal  niet  bewust  van  dit  verschil  (‘Ja   maar,...  iedereen  met  hersens  denkt  toch  zo...?’).  Het  is  daarom  dus  belangrijk  dat   je als teamleider deze verschillen (h)erkent en benoemt en elk van de bloedgroepen zijn sterkte laat benutten. Laat de ingenieurs met creatieve hypothesen komen, terwijl de juristen helpen bij de gedetailleerde analyses. Zo kan de één de ander aanvullen.

VRAAG: Hoe zorg je dat verschillende bloedgroepen elkaar niet irriteren maar juist versterken? 65

Door Frank van Donk

23 “Geen  sense  of  urgency,  geen  verandering…”

66

23. Veranderen is moeilijk Economische recessie, zware kostendruk, de lat die steeds hoger ligt, meer met minder, andere competenties die belangrijk worden, etcetera. We vragen tegenwoordig nogal wat van onze medewerkers en onszelf. Maar ook ik ben er van overtuigd, dat verandering keihard nodig is om als bedrijf te overleven in deze tijd. Ook al trekt de economie bij, de trend is gezet. Een goed voorbeeld van de enorme verandering is de technologische ontwikkeling op communicatie gebied. Waar we vroeger alleen op het werk aan het werk waren, werken mensen zich vandaag de dag 24/7 suf op de smartphone of tablet. Essentieel is nu dat je als medewerker in staat bent om mee te gaan in de veranderingen, want veranderen is een vast onderdeel van het werk en de maatschappij geworden. Je moet veranderen, anders overleef je het simpelweg niet. Veel mensen lukt dit, maar helaas velen ook niet.

Er  zijn  nog  steeds  afdelingen  vol  met  medewerkers  die  hun  kop  in  ‘t  zand  steken   en op de oude manier doorgaan terwijl het bedrijf er écht slecht voor staat. Soms hebben ze al reorganisaties overleefd, weten wat er kan gebeuren en nóg zijn ze moeilijk in beweging te krijgen. Kan je het die mensen verwijten? Tuurlijk! Iedereen heeft de verantwoordelijkheid om iets van zijn werk te maken.

67

Dat  de  één  meer  ambitie  heeft  dan  de  ander  en  dat  de  één  z’n  werk  leuk  vindt  en   de ander vooral werkt om geld te verdienen begrijp ik. Maar mensen die op hun 53ste  al  zeggen;;  “ik  zit  mijn  tijd  wel  uit…”  Dan  breekt  mijn  klomp  écht  en  ik  ga   graag met dit soort mensen in gesprek. 53 zijn betekent dat je nog zo'n 14 jaar ‘moet’  of  moet  ik  zeggen  'mag'.  Het  is  toch  het  allermooiste wanneer je als leidinggevende  in  staat  bent  om  het  ‘moet’  in  een  ‘mag’  te  veranderen! Dat het moeilijk kan zijn om mee te gaan in alle veranderingen is iets anders. Daarom is ook de rol van een leidinggevende essentieel in het meenemen van medewerkers bij veranderingen. De oplossing in het meekrijgen van mensen ligt volgens  mij  in  het  voor  elkaar  krijgen  dat  zijzelf  de  ‘sense  of  urgency’  tot   verandering voelen. Als mensen dan niet direct kunnen veranderen is dat een tweede en daarbij kunnen ze worden geholpen. Het probleem is vaak dat de leiding oproept tot veranderingen en dat medewerkers de noodzaak niet zien, want ze doen het al jaren zo. Het is van belang om met medewerkers te praten en dit bewustzijn te creëren. Het mooiste is wanneer je de veranderingen samen met je mensen vorm kan geven, omdat er dan vanzelf eigenaarschap ontstaat. In de praktijk worden inspanningen te vaak gericht op het veranderen zelf, waardoor de kans groot is dat er een strijd ontstaat. Als er meer aandacht is voor het meekrijgen van de mensen dan is de verandering op zich vaak een peulenschil. Bij het veranderen van mijn onderdeel had ik de kaders helder voor ogen, maar heb ik samen met de medewerkers invulling gegeven aan de nieuwe richting door heel veel gebruik te maken van de geweldige ideeën van de medewerkers. Hierdoor werd de verandering een gezamenlijke missie en ging het vliegwiel écht werken bij de eerste successen. Mijn ervaring is dat de medewerker vaak na de verandering constateert dat hij blij is dat dit is gebeurd. Voor mensen die na alle inspanningen niet kunnen of echt niet willen meegaan in wat er van ze wordt gevraagd rest er maar één oplossing, uitzien naar een andere functie.

VRAAG: Hoe ga jij om met medewerkers die niet kunnen of willen veranderen?

68

Door Jeroen Sanders

24 “Drie  criteria  als  voorwaarde  voor  succesvolle  ontwikkelkeuzes”  

69

24. Richting geven aan persoonlijke ontwikkeling Jaren  geleden  voerde  ik  een  gesprek  met  een  medewerker  over  zijn  ‘persoonlijke   ontwikkeling’.  Hij  wilde  zich  op  meerdere  vlakken  ontwikkelen,  maar  vond  het   moeilijk te kiezen wat op dat moment concreet te gaan doen, laat staan dat hij een beeld had hoe één en ander aan te pakken. Het maken van deze keuzes leek me al een leerervaring op zich en op zijn vraag of ik kon vertellen wat hij moest gaan doen antwoordde ik: ‘Kom  over  een  week  eens  terug  met  een  voorstel  van  iets  dat   je wilt leren. In de eerste plaats moet je het heel leuk vinden om te doen. Ten tweede moet het bijdragen aan het zetten van een stap naar je ideale baan. Tot slot  moet  het  bijdragen  aan  je  functioneren  binnen  je  huidige  functie’. Een week later kwam hij terug en koos er voor zich dat jaar te gaan richten op het presenteren voor grote groepen. Dit vond hij spannend, maar erg leuk, droeg bij aan zijn droom om leiding te gaan geven en maakte dat hij zich in zijn huidige rol meer wist te profileren. Naast het feit dat deze drie criteria hem hielpen een juiste keuze te maken, werd het voor mij duidelijk dat het antwoord op de vraag waar een opleiding, ontwikkeldoelstelling  of  persoonlijk  ontwikkelplan  aan  moet  voldoen  “plezier,   ambitie  en  huidige  rol”  moet  zijn. Ik ben deze drie criteria ook op mijn eigen ontwikkeling gaan toepassen en kwam erachter dat naast dat het mij hielp met het maken van keuzes, mij ook hielp met het  motiveren  van  deze  keuzes  naar  collega’s  en  leidinggevenden.  Dit  laatste   inzicht bracht mij er toe eens per jaar het team de ontwikkeldoelstellingen met elkaar te laten delen. Het doorvragen op de drie onderwerpen maakt nu dat we in een team van elkaar weten wat iemand wil leren, waarom dat bijdraagt aan lol in zijn werk en waar het iemand in de toekomst moet gaan brengen. Als leidinggevende vind ik het daarnaast prettig dat het ontwikkelen bijdraagt aan het huidige functioneren. Al lijkt dit laatste soms minder belangrijk dan de eerste twee redenen. Inmiddels is het praten binnen het team over persoonlijke ontwikkeling door deze vragen zo normaal geworden, dat medewerkers elkaar benaderen voor hulp en advies.

VRAAG: Hoe zorg jij ervoor dat je jij en je medewerkers zich enthousiast blijven ontwikkelen?

70

Door Harm Thijssen

25 “Zoek  naar  het  probleem  achter  het  probleem”

71

25. Weet wat er speelt! Enige jaren lang was ik projectleider in de bouw. In die rol moest ik vaak meerwerk presenteren in vergaderingen. Menigmaal toog ik naar de vergadering met een kostenverantwoording voor wat naar onze mening in het contract vergeten was. Het leidde meerdere keren tot lange discussies, die soms niet in verhouding stonden tot de kosten die werden ingediend. Helaas voor mij wist ik enkele malen niet de angel uit een discussie te halen. Mijn motivatie was duidelijk, de prijs was correct, transparant gepresenteerd en er was voor  mij  dan  ook  maar  één  ding  mogelijk  en  dat  was  betalen.  Ik  was  ‘open’  naar   de opdrachtgever en verwachtte hetzelfde terug te krijgen. Toch ging het wel eens mis  tijdens  zo’n  overleg.   Het bleek van belang om niet te blijven hangen in hetgeen je zelf meebrengt naar de vergadering, maar het ook te benaderen vanuit de positie van je gesprekspartner. Waarom vindt hij dit irreëel? Wat is er mis met mijn verhaal? Oké, er zijn mensen die per definitie niet willen betalen, maar zo zitten de meesten toch niet in elkaar. Op de achtergrond spelen vaak zaken mee, waar men in eerste instantie geen notie van heeft. De omgeving heeft een mening, de directie heeft een mening of er zijn door mensen bepaalde keuzes gemaakt binnen je contract waar men zich aan te houden heeft. Sta  open  voor  de  ‘positie’  van  je  gesprekspartner,  voordat  je  met  je  eigen  verhaal   komt. Niet alleen in functie, maar ook in relatie tot zijn omgeving. Sterker nog, wat zou je zelf hebben gedaan als je de rollen zou omdraaien en jij geconfronteerd werd  met  dat  mailtje  of  die  kosten?  Zoek  naar  de  ‘trigger’  van  de  discussie  en  leg   het  op  tafel,  want  is  het  vaak  niet  zo  dat  de  oorzaak  van  geschil  ‘B’  ligt  in  een   eerder  voorval  ‘A‘  waar  je  misschien  niet eens notie van hebt.

VRAAG: Weet jij wat er echt speelt bij je gesprekspartner?

72

Door Henno Janmaat

26 “Open  zijn  over  je  persoonlijke  targets,  maakt  de  kans  groter  dat  je   succesvol  bent  als  team”

73

26. Transparante Targets Elk jaar maken wij als bedrijf een plan voor het komend jaar. We weten wat we als bedrijf willen bereiken, de afdelingen weten hoe ze hier aan kunnen bijdragen en er is een doorvertaling naar persoonlijke resultaatafspraken. En vervolgens gaan we aan het werk en moeten we allemaal precies de goede dingen doen. Althans, dat hopen we dan, maar daar ging het bij ons vaak mis. Met elkaar zijn we toen op zoek gegaan naar een betere aansluiting van de dingen die we dagelijks doen met de resultaten die we daar als groep mee willen bereiken. Zo ontstond er een systeem waar we nu al meer dan een jaar erg gelukkig mee zijn. We zijn productiever dan voorheen en ons bedrijf groeit als kool. Aan het begin van elke maand wordt de afgelopen maand geëvalueerd en de focus van de nieuwe maand doorgenomen in het werkoverleg. Iedereen kent nu de laatste accenten in de focus van het team. Gedurende de maand geeft iedereen elke maandag transparant aan wat hij of zij persoonlijk wil bereiken gedurende de week. Dit noemen we een digitale weekstart. En gedurende de week geven we dan weer dagelijks aan wat we persoonlijk gaan doen om ons eigen weekdoel te bereiken. Dit noemen we de digitale dagstart. Elke maand is er één teamlid een maand lang scrummaster, dit doen wij op alfabet. De taak van de scrummaster is om in de gaten te houden of de optelling van de persoonlijke weekdoelen gaat leiden tot het maanddoel dat we als team samen hebben. Denkt de scrummaster dat de persoonlijke weekdoelen niet zullen leiden tot het maanddoel van het team, dan wordt dit besproken tijdens het wekelijkse werkoverleg. We hebben het nu veel vaker met elkaar over resultaat en focus en dat heeft vele voordelen. De teamleden hebben meer focus, doordat ze zichzelf aan het begin van de week even op scherp zetten. Als team kunnen we sneller bijsturen, wanneer het teamresultaat in gevaar komt. En doordat elk teamlid om de beurt een maand scrummaster is, zijn er steeds meer teamleden die het teamdoel goed begrijpen. Daar komt nog bij dat de kans dat iemand een doel bereikt volgens ons groter is wanneer dat doel bij de omgeving bekend is. Zo zal iemand met een groot bord: “ik  stop  met  roken”  boven  de  deur  minder  snel  weer  gaan  roken,  dan  iemand  die   zich in het geheim voorneemt om niet meer te roken. Het transparant delen van ambitie maakt de kans op het bereiken van die ambitie groter. Zo werkt het bij mij in elk geval wel.

VRAAG: Hoe zorg jij ervoor dat dagelijkse bezigheden in lijn zijn met persoonlijke targets?

74

Door Han Mesters

27 “Specialisten  functioneren  beter  binnen  een  informele  cultuur”

75

27. Lessen uit het leger Anders dan in het verleden is de gemiddelde werknemer vandaag de dag steeds vaker een hoogopgeleide professional. De manier om mensen aan te sturen en te motiveren moet hier goed op aansluiten. Managementtechnieken uit het verleden blijken nu vaak contraproductief te werken. Reden genoeg om eens bij een totaal andere tak van sport te kijken hoe professionals daar aangestuurd worden. Onder meer door het werk van Simon Sinek (Start with a why) is er meer aandacht gekomen voor leiderschapslessen uit de elite afdelingen van de strijdkrachten. Het gaat dan onder meer over hoog getrainde professionele soldaten die deel uitmaken van de Amerikaanse Navy Seals en Britse SAS.

In een omgeving waar de inzet het grootst is, is de noodzaak tot effectiviteit het hoogst. Het zal iedereen duidelijk zijn dat het in het leger gaat om leven en dood en dat slecht leiderschap of inefficiëntie kan leiden tot desastreuze gevolgen. Het traditionele, sterk hiërarchisch aangestuurde leger wordt al tijden geconfronteerd met een nieuwe vijand. Een vijand die mobiel is en in kleine eenheden opereert. Deze eenheden kunnen een traditioneel leger behoorlijke schade toebrengen. Deze  nieuwe  vorm  van  oorlogsvoering  wordt  ook  wel  ‘asymmetrical  warfare’   genoemd. De elite eenheden van de grote legers zoals de al genoemde Navy Seals en SAS opereren eveneens in kleine eenheden, vaak achter de vijandelijke linies. Het is interessant om te ontdekken dat de cultuur in deze kleine specialistische legereenheden veel informeler is dan in het traditionele leger. Het zijn  allemaal  hoogopgeleide  specialisten  en  elke  officier  is  eerder  ‘primus  inter  

76

pares’,  dan  een  militair  die  zich  beroept  op  zijn  strepen.  Specialisten  functioneren   beter binnen een informele cultuur. In het leger is gedrag minstens net zo belangrijk als resultaat. Leidinggevenden in het leger worden sterker afgerekend op gedrag dan in het bedrijfsleven. De grootste fout die Jack Welch heeft gemaakt tijdens zijn lange bewind als CEO over GE, is dat hij managers die winst behaalden, maar zich niet hielden aan de corporate values, de hand boven het hoofd heeft gehouden. In  veel  gevallen  creëerden  deze  managers  zoveel  ‘collateral  damage’  in  hun   directe omgeving (talent dat weggaat, overspannen medewerkers (burn out), snelle opeenvolging van secretaresses etc) dat als je deze kosten zou ‘verrekenen’  er  wellicht  geen  sprake  meer  is  van  winstgevendheid  van  deze   manager. Sinds het aantreden van opvolger GE CEO Jeffrey Immelt, moeten managers op beide dimensies (winstgevendheid en corporate values) goed scoren.

VRAAG: Durf jij hard in te grijpen op gedrag, wanneer de resultaten prima lijken?

77

Door Joep Beukers

28 “Als  het  niet  simpel  is,  dan  gaat  het  ook  niet  werken”

78

28. Keep it simple Onlangs hoorde ik een verhaal van een minister die een dik dossier aan de Kamervoorzitter  overhandigde  met  de  woorden:  ‘Sorry  dat  het  zo’n  dik  dossier  is,   ik  had  nogal  weinig  tijd.’  Of  dit  echt  gebeurd  is  weet  ik  niet,  maar  het  is  een  leuk   voorbeeld om aan te geven dat het lang niet altijd makkelijk is om grote zaken simpel te benaderen. Een  strategisch  plan  telt  vaak  meer  dan  twintig  pagina’s,  het  bedrijfsdoel  vaak   meer dan twintig woorden, functiebenamingen vaak meer dan drie woorden. Maar wij zijn uiteindelijk toch maar zeer eenvoudige wezens. We kunnen helemaal niet zoveel informatie onthouden, laat staan begrijpen. Dus het is belangrijk om het simpel te houden. Simpelheid geeft focus, het is makkelijker te onthouden, makkelijker te begrijpen en makkelijker door te vertellen. De vraag is dan uiteraard hoe je iets simpel kunt maken. Je kunt heel ingewikkeld doen over de complexiteit van de organisatie en de organisatiebrede systemen. Maar ik houd het liever simpel, door te praten over mensen en processen en producten per afdeling. Je kunt hele lange sessies beleggen om zaken door te spreken. Maar ik houd meetings liever kort. Misschien een half uurtje, dat dwingt ons om alles klein en simpel en duidelijk te houden. Liever twee keer een meeting van een half uur, dan één van een uur. Stapje voor stapje werken, met de juiste mensen en de juiste tools. Klein, rustig, overzichtelijk. En bij succes, steeds een beetje groter maken. Want dan staat de basis goed, is het waarom duidelijk voor iedereen, zijn er reeds successen voor te leggen en heeft het team lang genoeg samen gewerkt om iedereen in zijn kracht te zetten. Ik ken iemand die regelmatig belt met zijn oma, om te vertellen wat hij van plan is. Als zij het niet snapt, dan doet hij het niet. En kiest hij een andere route, eentje die zij wel snapt. Hij heeft een eigen bedrijf en weet nu midden in de huidige crisis toch elk jaar flink te groeien. En dat kunnen niet veel bedrijven zeggen. Een mooi bewijs van het succes van het belang van simpelheid.

VRAAG: Hoe check jij of de oplossingen die je verzonnen hebt simpel genoeg zijn?

79

Door Klaas van der Meer

29 “Inzicht  in  persoonlijke  drijfveren  geeft  elk  team  een  boost!”

80

29. Dominante drivers In een change management training werd onlangs de vraag gesteld wie er wel eens deel had uitgemaakt van een TOP-Team. Buiten mijzelf was er nog één ander persoon die positief antwoordde. Haar antwoord op de vervolgvraag wat dat team  nou  tot  een  echt  topteam  maakte,  had  ik  zelf  gegeven  kunnen  hebben:  ‘Een   helder gemeenschappelijk doel, divers van samenstelling en met een set gedeelde waarden en elkaar al langer kennend in goede en slechte momenten.’Wanneer  je  in  zo’n  team  hebt  gewerkt,  zou  je  willen  dat  elk  team  zo   bevlogen zou kunnen functioneren. De meeste mensen willen graag succesvol samenwerken, maar het loopt toch vaak mis. Meestal door miscommunicatie. Zeker wanneer de druk op een team oploopt, ligt escalatie op de loer. Of erger: de irritatie wordt niet uitgesproken, maar men rommelt om de hete brij heen en levert een halfbakken resultaat. De huidige werkelijkheid is dat we meer en meer in kortstondige samenwerkingsverbanden terechtkomen. Hoe leer je elkaar dan goed kennen? Je komt zo nooit aan voldoende vlieguren en ook kun je moeilijk met elk team onder professionele begeleiding een groepsessie gaan doen of een paar dagen gaan survivalen. Wat voor mij helpt, is om de belangrijkste drijfveer bij mensen te ontdekken. Ik hoorde namelijk ooit iemand beweren dat voor alle werkende mensen één van onderstaande drivers dominant is: geld verdienen om andere belangrijke dingen te kunnen doen, hogerop komen door carrière te maken, een hoger doel te bereiken. Door simpelweg mensen in je team te observeren en een gericht praatje te maken, kun je al snel een tamelijk betrouwbare indeling maken. Het gaat immers al  gauw  over  dat  “hogere  doel”  of  hoe  we  ons  als  projectteam  “op  de  kaart  gaan   zetten  bij  de  Board”  en  als  dat  uitblijft  is  dat  ook  al  een  aanwijzing.  En  geloof  me,   met deze informatie kun je al veel gerichter communiceren en mensen aanspreken op wat voor hen belangrijk is. Bijvoorbeeld de perceptie van succes bij het topmanagement of juist een echte bijdrage aan het bereiken van het hogere doel. Voor de eerste categorie is het zaak om het vooral niet onnodig ingewikkeld te maken. Uiteraard is bij deze verregaande vereenvoudiging van de werkelijkheid grote voorzichtigheid geboden, maar probeer het eens uit! Mensen kunnen overigens best een paar maal van dominante driver switchen, afhankelijk van levensfase of werkomgeving. Iedere categorie is natuurlijk prima. Al blijft de idealist in mij er toch naar streven om ieder teamlid enthousiast te maken voor dat ene hogere doel.

VRAAG:  Wat  is  de  dominante  “driver”  van  jouw   teamleden? …  en  kennen  ze  die  van  jou? 81

Door Marie-Christine Osterop

30 “Het  verbeteren  van  je  bedrijfsresultaat  door  bottom-up target bepaling”

82

30. De kracht van samen target stellen Al vele boeken en artikeltjes zijn erover geschreven, maar nog altijd wordt de meerderheid van de doelstellingen top-down bepaald, terwijl de medewerkers eerlijk en objectief genoeg zijn om zelf hun targets te kunnen bepalen. Belangrijke uitgangspunten zijn wel: 1. 2. 3.

Transparante communicatie Training van de mensen Nooit, maar dan ook nooit targets overrulen

Het grote voordeel van samen target stellen is dat je twee vliegen in één klap slaat. Je krijgt een veel realistischer targetsetting en je hebt direct het commitment van je team. Het klinkt eenvoudiger dan het is, omdat je de drie eerder genoemde punten wel goed moet uitvoeren.

83

Het eerste punt is dat je transparantie geeft in je visie, strategie, bedrijfsresultaten en je doelen. Probeer die cijferbrij te vertalen in herkenbare getallen met een trend. Juist trends laten zich vaak makkelijk vertalen naar praktijkvoorbeelden: drukte met Pasen, leverproblemen van grondstoffen of dat moment dat de machines stil lagen voor onderhoud. Mensen begrijpen de cijfers vaak sneller wanneer je ze naar hun eigen wereld vertaalt. Train je medewerkers hoe ze zelf doelen kunnen stellen. Leer ze wat het effect is van te hoge of te lage doelstellingen en hoe je eventuele procesverbeteringen mee kunt nemen in je target setting. Ik heb gezien, bij een grote fabriek, dat na een goede training de uitzendkrachten actief aan het meedenken waren over hoe de targets konden worden aangescherpt, omdat ze ervan overtuigd waren, dat wanneer de fabriek een hoge productie had, zij ook langer konden blijven werken als uitzendkracht. Je kunt de implementatie hiervan per niveau doen. Begin bij de laag direct onder de huidige target bepalers en dan door totdat je de werkvloer bereikt. Nooit targets overrulen komt voort uit mijn ervaring waar de teams werden gevraagd om input te leveren op een voorstel van verschillende targets. De teams gingen serieus aan de slag met het voorstel en sommige targets konden verlaagd en andere verhoogd worden. Uiteindelijk nam het management alleen de aangescherpte targets over. De medewerkers hadden alle targets in relatie tot elkaar bekeken en het management keek alleen naar de maximale efficiency. Het gevolg was dat het jaar daarop de medewerkers alleen verlaging van de targets voorgesteld hebben, bang dat ze waren dat er wederom te zware onrealistische targets gesteld zouden worden.

VRAAG: Welke targets zouden jouw mensen zichzelf stellen denk je ?

84

Door Niels Kooi

31 "Individuele en kernwaarden van de organisatie op elkaar afstemmen"

85

31. Samen kernwaarden bepalen Elk zichzelf respecterende organisatie heeft ze: kernwaarden. Drie tot vijf, vaak eindigend  op  ‘-heid’:  betrouwbaarheid,  resultaatgerichtheid,  etc.  Soms  kan   iedereen ze allemaal opnoemen, meestal zijn het gewenste waarden. Dikwijls zijn ze ontstaan in een semidemocratisch proces met middle management en bijna altijd zijn organisaties met exact dezelfde kernwaarden totaal verschillend. En daar  hangen  ze  dan,  mooie  plaatjes  erbij:  de  ‘kern’  van  het  bedrijf.  Geen  probleem   toch? Toch wel. In elke relatie, ook een arbeidsrelatie, zoeken mensen elkaar op omdat ze elkaars kernwaarden delen. Anders stimuleren mensen elkaar niet en loopt de relatie spaak. Hetzelfde gebeurt als de gewenste organisatie kernwaarden niet overeenkomen met de persoonlijke kernwaarden van de medewerkers. Des te belangrijker dus dat  de  kernwaarden  ‘matchen’.  Hoe  doe  je  dat?  In  bijna  alle   gevallen stellen organisaties de gewenste kernwaarden op en gaan er vervolgens van uit dat de mensen zich daaraan aanpassen. Andersom is beter. Persoonlijke kernwaarden zitten diep: in onze kern. Het zijn die dingen die je fantastisch vindt in je partner, die je je kinderen wilt bijbrengen, die je wilt dat mensen over je zeggen aan je graf. Ze zijn gevormd in je eerste vier levensjaren en blijven daarna bij je: ze aanpassen is vrijwel onmogelijk. Gedrag daarentegen, is vrijwel direct aan te passen. Een organisatiecultuur is als een ui: binnenin zitten de (kern-) waarden,  daaromheen  de  paradigma’s,  vervolgens  de  competenties  en  dan  het   gedrag. Zoals gezegd, is die laatste het makkelijkst te wijzigen, maar een gedragswijziging houdt geen stand als die niet voortkomt uit de kernwaarden. Hoe doe je dat? Je vraagt een doorsnede van het bedrijf hun persoonlijke kernwaarden op te schrijven: één per zelfklevend memovelletje. Deze ga je clusteren: eerst letterlijk (betrouwbaarheid bij betrouwbaarheid), dan op basis van overeenkomsten (betrouwbaarheid bij eerlijkheid). Vervolgens worden de clusters samengevat (in dit  voorbeeld  ‘integriteit’),  en  uiteindelijk  ga  je  terug  naar drie tot vijf clusters. Of je dit nu doet met 5% of 50% van de mensen, je komt op dezelfde clusters uit binnen de organisatie. Deze clusters bevestigen de spil, oftewel de kern van het bedrijf. En vanuit deze kernwaarden ga je de discussie aan over hoe je de klanten wilt bedienen, hoe je waarde wilt toevoegen en hoe je met elkaar wilt samenwerken: welke paradigmaverschuivingen en competenties zijn dan nodig? Welk gedrag? Reken maar dat de mensen de kernwaarden kennen, en reken maar dat ze ze uitdragen. En dan hebben kernwaarden ook waarde.

VRAAG: Hoe passen jouw persoonlijke kernwaarden bij die van de organisatie?

86

Door Pierre Vincent

32 “Geef  regionale  verschillen  een  plek  in  nationale  bedrijven”

87

32. Dé Nederlander bestaat niet Op de lagere school was ik erg vlijtig. Zo leerde ik daar de provinciën en de daarbij behorende hoofdsteden uit mijn hoofd. Als kleine jongen van tien jaar kon ik niet bevroeden wat voor een belangrijke basiskennis dit zou worden. Ik werk bij een bedrijf dat is ontstaan uit het samenvoegen van bedrijven met een sterke provinciale/regionale binding. De grote uitdaging is om één bedrijfscultuur te creëren, zonder de kracht van de regionale verankering te verliezen. Voor mij was de regionale eigenheid van bedrijfsonderdelen een nieuw fenomeen, waar ik toch wel wat aan moest wennen. Het eigen karakter van de diverse regionale onderdelen en de lange historie hebben een aantal voordelen. Er is een grote betrokkenheid bij wat er in de regio gebeurt en een sterke verbondenheid met elkaar. Ook zorgt de regionale verbondenheid voor goede contacten met locale overheden. Nadelen zijn er echter ook. Versnippering van resources, suboptimalisatie en een grote diversiteit van opereren. De uitdaging is om het goede van de regionale binding te behouden en er toch een overkoepelend gevoel aan toe te voegen. Er is een aantal maatregelen dat je kunt nemen in organisatorische zin. Het omzetten van een regionale naar een functionele aansturing. Centrale staffuncties, indelen in operationele eenheden die landelijk opereren onder één aansturing. Op die manier wordt de organisatie als het ware gekanteld van regionaal naar functioneel. Zeker zo belangrijk als het veranderen van de structuur is het gevoel dat men voor één onderneming werkt. Dit kan, wat mij betreft, een gevoel zijn dat bovenop het regionale wij-gevoel komt. Het nationale wij-gevoel heeft een absolute meerwaarde in betrokkenheid en onderlinge cohesie. Of, zoals ik vaak de vergelijking  maak:  ‘Natuurlijk  moet  je  trots  zijn  op PSV, FC Groningen, MVV en FC Twente,  maar  wees  dan  ook  trots  op  het  Nederlands  elftal.’  Een  kleine  tip   overigens,  …  zorg  er  wel  voor  dat  je  de  juiste  regionale  voetbalclub  aanhaalt  in  de   regio waar je op bezoek bent! En check even of de club niet de zondag ervoor op dramatische wijze heeft verloren. Dit om te voorkomen dat luidt hoongelach jou ten deel valt. Geef krachtige en duidelijke signalen vanuit het management dat samenwerking als één onderneming absoluut noodzakelijk is. Om samen te werken moet je elkaar kennen, dat betekent dat je de mensen ook regelmatig fysiek in één kamer ervaringen met elkaar moet laten delen. Hiervoor is bij ons een centrale vergaderlocatie ingericht, min of meer in het midden van het land. Goede en veelvuldige communicatie door middel van het clubblad, intranet en personeelsbijeenkomsten is eveneens van groot belang. Al met al een intensief en uitdagend proces.

VRAAG: Hoe ga jij om met locale culturen binnen een groter geheel? 88

Door René Pruijssers

33 “Naast  een  toekomstbeeld helpt een gezamenlijke slogan enorm om van  A  naar  B  te  komen”

89

33. Samen Slogan Smeden Het smeden van eenheid na een fusie is een enorme uitdaging. Drie jaar geleden mocht ik als directeur een fusie begeleiden van in totaal bijna 200 personen. Eén van de eerste acties die we deden om eenheid te creëren was het samen smeden van  een  slogan  voor  ons  nieuwe  bedrijf.  We  zochten  naar  een  vorm  om  dit  met  z’n   allen in maximaal twee uur te doen. Hiervoor hebben we gebruik gemaakt van een workshop die bedoeld is voor ongeveer tien tot vijftien personen. De workshop start met een grote berg associatiekaarten.  De  vraag  aan  een  ieder  is:  ”hoe  wil  jij  dat  onze  klanten  ons  over   twee  jaar  zien”.  Iedereen  kiest  een  kaart  en  schets  een  toekomstbeeld  aan  de   hand van de betreffende kaart. Vervolgens kiest de groep democratisch één toekomstbeeld.

90

Nu de hele groep hetzelfde beeld heeft over waar de groep naartoe wil groeien, is de vraag hoe we daar dan gaan komen. Nu komen de bekende geeltjes in het spel met starten en stoppen. Elk individu doet zijn of haar verhaal en de muur wordt volgehangen met wensen. Nu is bekend wat het visuele doel is en het is bekend wat er allemaal wel en niet gedaan moet worden om daar te komen. Iedereen wordt verzocht de geeltjes allemaal nog eens goed te lezen en alles samen te vatten in één slogan van maximaal drie tot vijf woorden. Daarna kiest de groep van tien tot vijftien personen één slogan. Deze workshop van in totaal 60 minuten werd in ons geval parallel uitgevoerd in vijftien verschillende ruimten binnen één groot gebouw (het Wijnfort bij Nijmegen) en maakte onderdeel uit van de kick-off binnen het nieuwe bedrijf. We hadden na één uur dus vijftien groepjes met elk één winnende slogan. De winnaars van de groepjes werden in een grote zaal op het podium gevraagd: zo stonden er vijftien winnaars naast elkaar die elk hun winnende slogan in één minuut mochten presenteren aan het gehele bedrijf. De winnende slogan hebben we bepaald op basis van kabaal. Het leuke van kiezen op basis van kabaal is dat er enorm veel spanning en stress uit de groep loopt, terwijl er met hetzelfde tempo commitment voor in de plaats komt. Direct nadat we samen een slogan hadden bepaald, hebben we een bedrijfslied geïntroduceerd. Als management waren we onzeker over dit project, maar het is de eerste keer en de laatste keer geweest dat de hele groep in polonaise door de zaal ging. De energie was ronduit overweldigend. Een echte aanrader voor de start van een fusietraject. En  oh  ja,  …  alle  workshops  werden gefaciliteerd door eigen mensen, die hier vooraf op getraind waren, zo kon de dag echt een dag van onszelf worden.

VRAAG: Hoe probeer jij eenheid in een groep met meerdere bloedgroepen te krijgen?

91

Door René Oudejans

34 “Alle  interne  klantenquêtes de deur uit, om te beginnen met die van de  stafafdelingen!”

92

34. Een goed gesprek is beter dan een platte enquête Het is binnen veel bedrijven en organisaties goed gebruik, met name voor stafafdelingen, om jaarlijks aan andere afdelingen te vragen hoe men de dienstverlening het afgelopen jaar heeft ervaren. Wat mij betreft hebben dit soort enquêtes een behoorlijk ritueel karakter. De ervaring leert namelijk dat afdelingen elkaar  vaak  als  "redelijk”  à  “goed"  (dus  met  een  7½)  waarderen.  If  you  scratch  my   back, I'll scratch yours. Er komen weinig echte verbeterpunten uit naar voren en iedereen kan weer over tot de orde van de dag. Geen toonbeeld van Samen Resultaat Verbeteren dus. Nu is feedback geven altijd lastig, zeker als de vorm (een vragenformulier) daar niet toe uitnodigt en het uiteindelijk toch gedwongen winkelnering is. Een echte inspanning doen om de dialoog op te zoeken met de interne klant is daarom vereist. Een mooi voorbeeld van hoe je constructieve feedback samen, tussen (interne) klant en (interne) leverancier vorm kan geven, heb ik tijdens een leiderschapsworkshop mogen meemaken. Een kleine groep vertegenwoordigers van klant en leverancier gaven elkaar, onafhankelijk van de input van de ander, feedback op enkele belangrijke vragen: 1. Wat vindt de klant de drie belangrijkste onderdelen van de interne dienstverlening door de leverancier en hoe vindt de klant dat hier op gescoord wordt? 2. Wat denkt de leverancier dat de klant de drie belangrijkste onderdelen van de interne dienstverlening door de leverancier vindt en hoe vindt de leverancier dat hier op gescoord wordt? 3. Wat zijn volgens de klant de drie belangrijkste onderdelen die de leverancier van de klant als input nodig heeft voor een goede dienstverlening en hoe scoort de klant zichzelf hierop? 4. Wat zijn volgens de leverancier de drie belangrijkste onderdelen die zij van de klant als input nodig heeft voor een goede dienstverlening en hoe scoort de leverancier de klant hierop? Het mooie van de dialoog die ontstond na het kennisnemen van elkaars input en scores, is dat duidelijk werd dat: 1. Wat de klant echt belangrijk vond niet werd gepeild of expliciet werd gemaakt 2. Leveranciers zichzelf best wel realistisch scoorden 3. De klant een belangrijke inputverantwoordelijkheid heeft om de leverancier goed te laten functioneren. Kortom: een echte dialoog waarbij beide partijen met hun eigen verantwoordelijkheid aan de slag gaan om elkaars prestaties te verbeteren is beter dan een platte enquête.

VRAAG: Hoe organiseer jij goede interne klantfeedback voor je eigen afdeling?

93

Door Peter-Paul Oldenzeel

35 “Een  resultaatgericht  team  vereist  een  gezonde balans tussen optimisten  en  pessimisten”

94

35. Optimisten + pessimisten "The pessimist sees difficulty in every opportunity. The optimist sees the opportunity in every difficulty." (Winston Churchill) Samenwerken in teamverband betekent dat je in aanraking komt met mensen die anders zijn dan jijzelf. Een mengelmoes van teamleden, in termen van persoonlijke achtergrond, werkervaring, postuur en zelfs karakter, kan teams goed doen functioneren. Elk team kent dan ook optimisten en pessimisten, of positivisten en negativisten. Op momenten van verhoogde stress wordt de spanning tussen optimisten en pessimisten vaak snel voelbaar: de energie vloeit meestal dezelfde kant op, weg van de optimisten. Als er geclassificeerd wordt, ben ik een pessimist. Reëel, rationeel en kritisch als ik kan zijn, heb ik ontdekt dat ik afhankelijk ben van optimistische tegenhangers. Het bewaken van deze balans binnen een team kan lastig zijn. Zowel optimisten als pessimisten kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het team. Optimisten dragen zorg voor een positieve uitkijk, waar pessimisten de haalbaarheid van doelen en planning bewaken. Een mix kan zorgen voor een positieve, maar realistische uitkijk op en planning van de verantwoordelijkheden van het team. Hoe kun je het beste omgaan met de balans tussen optimisten en pessimisten in je team? Een goed begin is bespreekbaar maken wie de optimisten en wie de pessimisten in een team zijn. Een goede manier om dit te doen is door samen teamdoelen te bepalen en hier vervolgens een planning met mijlpalen aan te verbinden. De gemene deler in het team is immers het product, de dienst of de taak waar het team verantwoordelijk voor is.

VRAAG: Zie jij als optimist de voordelen in van pessimisten in je team en vice versa?

95

Door Rutger Beekhuis

36 “Er eens helemaal uit gaan gecombineerd met hard en serieus werken,  betaalt  zich  dubbel  en  dwars  terug.  Voor  het  hele  bedrijf”

96

36. Het MT neemt tijd voor het bedrijf Het is voor de organisatie belangrijk regelmatig je onverdeelde aandacht te kunnen geven aan niet-alledaagse en niet-operationele onderwerpen, die op kantoor al snel sneuvelen in de hectiek van de dag. Voorbeelden zijn: aandacht  aan  je  directe  collega’s;; zaken als visie, missie, strategie; kernwaarden; het bestaansrecht van de organisatie; de korte en (middel)lange termijn doelen.

Mijn team en ik merkten dat we niet of maar half toekwamen aan zulke zaken van een wat hoger abstractieniveau. En iedereen met een certificaat timemanagement deel 1 op zak, weet dat activiteiten, die volgens het kwadrant van Eisenhower in vakje #2 thuishoren (wel belangrijk, niet urgent), gepland moeten worden.

97

Zelf zijn we laatst naar Zuid-Frankrijk gegaan met het gehele MT. Daar hebben we drie heel intensieve dagen met elkaar doorgebracht. Ongestoord door secretaresses, rinkelende telefoons, ratelende faxmachines, in- en uitklokkende collega’s,  sms-jes, e-mails of het thuisfront. De aandacht was nog nooit zo intensief op onszelf gericht. In drie dagen hebben we  vier  dagdelen,  onder  professionele  begeleiding,  gewerkt  aan  drie  thema’s: ons individuele persoonlijk leiderschap; ons team; bedrijfsoverstijgende  thema’s. Dat alles afgewisseld met ontspanning aan het zwembad, activiteiten in de omgeving, lange diners en diepe gesprekken bij een vuurtje onder de sterrenhemel. Behalve geld en vijf dagen, inclusief een weekend, kostten ons deze  dagen  heel  veel  energie  en  moed.  Nog  nooit  had  ik  mijn  collega’s  zoveel  van   mezelf laten zien en gegeven. En dat was heel erg spannend. Voor ons allemaal. Het heeft ons als MT opgeleverd dat we elkaar veel beter kennen. Niet zomaar op ‘Wat-zijn-jouw-hobby’s-niveau’,  maar  we  kennen  nu  elkaars  wezenlijke   achtergronden, drijfveren en kernwaarden. Daardoor zijn we hechter en we vertrouwen elkaar beter. En dat is alleen nog maar de emotionele winst. What’s  in  it  for  the  company?  De  doelen  staan  weer  op  het  netvlies.  De   middellange termijn strategie is weer helder. Individueel hebben we weer echt inzicht in wat we moeten bereiken. Na terugkeer in de hectiek van alledag heb ik me nog nooit zo effectief en efficiënt gevoeld. De mensen met wie ik buiten mijn team samenwerk, snappen mij beter, doordat ik hen beter snap. Moet je nagaan. Impliciet heb ik door deze dagen dus niet alleen geleerd beter om te gaan met mijn eigen MT en met mensen buiten mijn MT. Het klinkt misschien wat zweverig, maar ik voel me als herboren!

VRAAG: Hoe (vaak) ontsnap jij met jouw MT aan de dagelijkse hectiek om te werken aan bedrijfsoverstijgende zaken?

98

Door Wilfred de Jager

37 “Kennis  is  macht!  Kennis  delen  is  machtiger!”

99

37. Kennis delen Vroeger, toen alles beter was, was het helder wie de kennis bezat. Dat was de chef! En die had weer een baas die nog meer wist. Handig! Als je het zelf even niet meer wist, was de oplossing dichtbij. Het glazen kantoor was dan ook altijd bemand. Er brandde al licht voordat je zelf begon en de lichten gingen pas uit terwijl je zelf al weer achter de aardappels zat.Tegenwoordig ligt de kennis letterlijk op straat. Internet, smartphones, I-pads. Alles is toegankelijk voor iedereen. Dit maakt het onmogelijk om nog langer alles te weten. En iedereen weet dat. Wel gek dat velen bij het betreden van de omgeving van het dagelijks werk dit dan ineens niet meer weten of er opeens anders over denken. Veel  “leiders”  vinden  dat  ze  het  vooral  zelf  moeten  kunnen  en  weten  en   verwachten niet dat medewerkers hen kunnen helpen met complexe zaken of moeilijke problematiek. Gek, want hoe kan het dat de leider meer weet van het machinepark of de geleverde dienst dan de medewerker die er dagelijks mee werkt? Andersom is het net zo gek dat diezelfde medewerker, die graag specialist wordt genoemd, want dat betekent veelal een extra duit in het maandelijkse loonzakje, ook vindt dat zijn baas het moet weten en hem van antwoorden moet voorzien.Tijd om het anders te doen.

100

Samenwerken is kennis delen. Natuurlijk hebben we binnen organisaties te maken met de verschillende verschijningsvormen en dat moeten we gewoon lekker zo laten. De directeur is lid van het managementteam, vergadert in pak in de boardroom en de monteur is lid van een operationeel team, overlegt in werkpak in de werkplaats. Prima geregeld! Ze zouden het waarschijnlijk niet eens prettig vinden om dit te wisselen. Wat moet veranderen is dat men meer kennis gaat delen. Dit moet je als leider willen en durven faciliteren. En het werkt! Zelf zijn we bezig om veel meer te delen wat onze individuele bijdrage is aan het resultaat dat we willen bereiken. Waar nodig passen we de organisatie aan om dit te faciliteren. Bijvoorbeeld door mensen uit de ploegendienst, al dan niet tijdelijk, naar dagdienst te halen. Door op deze wijze samen naar de bijdrage aan het resultaat te kijken worden weer vragen opgeroepen en door die te beantwoorden wordt het resultaat robuuster. Een mooi voorbeeld dat ik heb gelezen gaat over een callcenter dat er pas echt in slaagde effectiever te werken toen men doorkreeg dat de rokers meer calls met een hogere klanttevredenheid wisten te verwerken. Dit was het resultaat van kennisdeling en uitwisseling van ervaringen tijdens de rookpauzes. Door deze kennisdeling (= samenwerking) verder te faciliteren bijvoorbeeld door het inrichten van koffiecorners en het hebben van gezamenlijke pauzes ging de overall prestatie met sprongen vooruit.

VRAAG: Hoe zorg jij er voor dat de kennis in jouw organisatie gedeeld wordt?

101

Door Vincent van Ditshuizen

38 “Als  mensen  zelf  mogen  bepalen hoe een vooraf vastgesteld doel bereikt dient te  worden,  wordt  het  doel  sneller  bereikt”

102

38. Samen een reorganisatie gestalte geven Reorganisatie trajecten zijn vaak lastig. De aanleiding is niet altijd een positieve en veel mensen lijken het toch wel prettig te vinden als alles bij het oude blijft. Iedereen ziet de veranderingen in de markt en de noodzaak hierin mee te gaan, maar als het even kan niet bij zichzelf. Ik kreeg de opdracht een salesorganisatie te reorganiseren en winstgevend te maken. Tevens moest een onderdeel dat vanuit een andere locatie in het land werkte geïntegreerd worden. Met mijn toenmalige MT hebben we een aantal sessies  gehad  waarin  alle  mogelijke  scenario’s  werden  belicht  en  doorgerekend.   Uiteindelijk kwamen we tot de conclusie dat we met twee verschillende salessegmenten door wilden. Tevens wilden we het Billing & Collecting team in de sales organisatie integreren. Nieuw waren ook de Customer Service teams die voor de afhandeling van het gehele proces verantwoordelijk werden. Het team op de andere locatie zou organisatorisch al ondergebracht worden in de nieuwe organisatie. De fysieke verhuizing zou op een later tijdstip plaatsvinden.

103

Na goedkeuring van de directie van onze plannen hebben we de grote lijnen vlak voor de kerst aan de medewerkers toegelicht. Tijdens die toelichting in december hebben we het doel zoals hierboven toegelicht. Tevens hebben we aangegeven dat we deze reorganisatie per 1 juli geëffectueerd wilden hebben. We hebben iedere medewerker die dat wilde de mogelijkheid geboden deel te nemen in werkgroepen. Deze werkgroepen hielden zich bezig met het in detail vastleggen hoe de nieuwe organisatie eruit zou komen te zien. Ik kreeg de vraag of er een mogelijkheid was een voorstel te doen wat buiten het gestelde kader viel. Hierop heb ik aangegeven wel van goeden huize te moeten komen om tegen een voorstel in te gaan dat in detail door mijn eigen mensen (de deskundigen!) uitgewerkt was. Meer dan de helft  van  de  collega’s  heeft  meegedaan  in  een  werkgroep. Zij zorgden ook voor de terug-koppeling naar de collega’s  in  hun  teams  die  niet  deelnamen  in  de   werkgroepen. Al  deze  activiteiten  vonden  plaats  terwijl  “de  winkel  gewoon  open  was”.  Eind  juni   hadden we de kick-off voor de nieuwe organisatie. Het weekend erop heeft een groep  collega’s  fysiek  de  verhuizing van de bureaus en werkplekken geregeld, zodat direct na het weekend begonnen kon worden in de nieuwe setting. Voor iedereen was het anders geworden. Ofwel zat je in een ander team, had je een andere chef of andere werkzaamheden en bijna altijd zat je fysiek op een andere plek. Hiermee was de verandering voor iedereen direct zichtbaar. Omdat het ook voor iedereen duidelijk was waarom de verandering  had  plaatsgevonden  en  wat  er  nu  van  de  collega’s  verwacht  werd,   kwam er een enorme hoeveelheid energie uit de organisatie! Het was met name leuk om te zien dat een aantal mensen van wie je vooraf had ingeschat dat ze moeite zouden kunnen hebben met verandering, nu voorop liepen om de organisatie verder te verbeteren!

VRAAG: Hoe zorg jij ervoor dat iedereen aangehaakt blijft?

104

Door Willem Jacobs

39 “Wijs  specialismen  toe  als  je  geen  specialisten  hebt”

105

39. Klein maar fijn Binnen bedrijven heb je vaak complete afdelingen die zich uitsluitend bezighouden met één specialisme. Zowel voor de primaire als de secundaire (ondersteunende) processen. Ook in grote teams zijn meestal specialisten te vinden die zich uitsluitend bezighouden met hun eigen aandachtsgebied. In het geval van de ontwikkeling van een applicatie kan je denken aan bijvoorbeeld planning, design, security, front-end en back-end. Kleinere teams kunnen zich dit niet permitteren. Daar zullen de meeste mensen noodzakelijk primair bezig zijn met het bouwen van de applicatie. De kans is groot dat iedereen zich druk maakt over het eindproduct voor de klant. Dat is op zichzelf een goede zaak, maar brengt wel het risico met zich mee dat er teveel gepolderd wordt. Cruciaal is dan ook een goede balans te vinden tussen luisteren naar de klant en visionair leiderschap. Zoals  Henry  Ford  zei:  “If  I  had  asked people what they  wanted,  they  would  have  said  faster  horses.” Een klein team zal bestaan uit 'bouwers', die van nature minder geneigd zijn om vanuit een specialistische invalshoek te perfectioneren. Dat zal meer spelen naarmate er onder tijdsdruk wordt ontwikkeld. Hierdoor ontstaat het risico dat het product zwakke plekken kent. Terwijl je als manager verantwoordelijk bent voor het eindresultaat, waarin al deze specialismen tot uitdrukking moeten komen. Een oplossing voor dit probleem is om specialismen te verdelen over de teamleden. Iemand die verantwoordelijk is voor security, zal met focus op security kijken naar de ontwikkelingen. Hetzelfde geldt voor andere specialismen zoals planning, design, front-end en back-end. Op deze manier gaan teamleden knokken voor hun eigen aandachtsgebied en houden zij elkaar scherp. En je voorkomt dat het team stilvalt, doordat iedereen probeert tien ballen tegelijkertijd in de lucht te houden. Natuurlijk ontstaan er conflicterende eisen. Maar dat is precies wat je als manager wilt: bewust met elkaar prioriteiten stellen en voorkomen dat je door onzorgvuldigheid voor verrassingen komt te staan.

VRAAG: Wat doe jij als je niet kunt beschikken over dedicated specialisten?

106

Door Sandra Schipper

40 “Do  not  drink  and  drive”  

107

40. De buurtborrel Ik  zal  het  maar  toegeven,  ik  houd  er  wel  van  om  op  z’n  tijd  een  gezellig  drankje  te   doen  met  collega’s.  Het  lastige  van  kantoorborrels  is  alleen  dat  veel  mensen   daarna nog moeten rijden. Hierdoor zijn borrels vaak kort en wordt er (terecht) nauwelijks alcohol gedronken. Daar komt nog bij dat niet alle kantoorlocaties beschikken over een goeie plek in de buurt om elkaar te treffen, zodoende sta je vaak toch ergens half gehaast, in je werkkleren, met je laptop om je schouders een paar spa naar binnen te slaan aan het einde van een drukke week.

Sinds kort heb ik hier iets op gevonden. De buurtborrel !! Ik heb uitgezocht welke collega’s  er  allemaal  bij  mij  in  de  buurt  wonen.  Gelukkig  werk  ik  in  een  groot  bedrijf en  woon  ik  in  de  Randstad  dus  er  wonen  veel  collega’s  bij  mij  in  de  buurt.

108

Eens  in  de  zoveel  tijd  organiseer  ik  een  borreltje  voor  mijn  collega’s  en  mijzelf  en   iedereen vindt het gezellig. Je rijdt eerst lekker naar huis, trekt gemakkelijke kleren aan, komt op het fietsje of lopend naar de buurtkroeg en treft daar naast sommige collega’s  die  je  goed  kent  ook  nog  eens  een  flinke  groep  collega’s  die  je  minder goed  kent,  maar  die  het  allemaal  leuk  vinden  om  met  collega’s  een  drankje  te   drinken. Ondertussen  is  er  veel  animo  van  collega’s  uit  dorpen  uit  de  omgeving,   en mits ze gezellig zijn en op de fiets of te voet kunnen komen zijn ze van harte welkom! Zo hebben we een leuke avond met elkaar en leggen we banden en relaties met collega’s  die  we  voorheen niet of nauwelijks kenden! Weer een netwerk binnen een netwerk erbij, ook dat is samen resultaat verbeteren. De buurtborrel is een waardevolle kruisbestuiving.

VRAAG: Hoe probeer jij de kruisbestuiving binnen je organisatie te verhogen?

109

Door Pierre Vincent

41 “Een  gezonde  dosis  zelfvertrouwen  hoort  bij  ondernemen”

110

41. Het geheim van Piet de Leeuw Enige maanden geleden had ik het genoegen om te worden uitgenodigd voor een diner in het in Amsterdam wereldberoemde etablissement Piet de Leeuw. Voor de provincialen onder ons (waarvan ik er dus zelf ook één ben) een korte beschrijving van de locatie: een overvolle rumoerige eetcaféachtige huiskamer waar men schouder aan schouder knus bijeen zat. De bediening was authentiek Amsterdams. Dit betekent dat de bediening duidelijk liet  merken  dat  “de  zeer  geachte  klant”  niet  teveel  noten  op  de  zang  moest   hebben. De ober nam als volgt de bestelling op aan onze tafel van negen personen.  “Wie  mot  er  geen  biefstuk?”  Slechts  één  van  de  disgenoten  durfde   geen biefstuk te bestellen, hetgeen hem op een blik van onbegrip en minachting kwam te staan. Immers, biefstuk is hét gerecht waar Piet de Leeuw wereldberoemd om is geworden in Amsterdam en ver daar buiten. Ik heb heerlijk gegeten en een topavond gehad.

111

Wat is het bijzondere ondernemingsconcept waardoor Piet de Leeuw zich al vele tientallen jaren staande houdt in een toch niet eenvoudig marktsegment? Volgens mij is het, eenvoud en reputatie, maar bovenal een absoluut geloof in eigen kunnen. In der Beschränkung zeigt sich der Meister. Waarom zou je jezelf uitputten in toeters en bellen als de klant voor je kiest vanwege een ijzersterk eenvoudig concept. Eenvoud vermijdt keuzestress en tevens vaak kosten waarvoor de klant niet betaalt en ook niet wil betalen. “Was  will  das  Weib?”  riep  Freud  met  een  lichte  ondertoon  van  wanhoop.  Analoog   zou ik willen stellen “Was  will  der  Kunde?”. Vaak zijn we voortdurend op zoek naar de behoeften van de klant, door de klant te bestuderen en te vragen wat ie wil. Ik zal de laatste zijn die zal zeggen dat feedback van klanten niet belangrijk is. Maar volgens mij moet een ondernemer, vanuit zijn eigen overtuiging en vertrouwen in eigen kunnen een concept neerzetten voor de klant. Een uitstekende reputatie zal ervoor zorgen dat er een leger aan ambassadeurs ontstaat dat aan vrienden, kennissen en wie het maar horen wil, zal aanbevelen om  toch  maar  vooral  te  kiezen  voor  hetgeen  waarmee  de  klant  zo’n  enorm  goede   ervaring heeft opgedaan. En daarom beveel ik een ieder aan om biefstuk te gaan eten bij Piet de Leeuw en het geheim zelf te ontdekken. Want Piet de Leeuw voldoet aan alle bovengenoemde voorwaarden. Zelfs als opeens een koe een paard blijkt te zijn.

VRAAG: Durf jij keuzes te maken voor de klant?

112

Door Dirk Meerburg

42 “Over  je  eigen  schaduw  heen  springen”

113

42. Formuleer een gezamenlijk hoger doel Er zijn uitdagingen die zo groot zijn dat je ze als bedrijf alleen niet aankan. Hoe zorg je ervoor dat consumenten gezonder gaan eten? Hoe kun je ontbossing in de tropen tegengaan? Hoe zorg je ervoor dat de CO2 footprint van jouw hele sector omlaag gaat? Hoe zullen we over 20 jaar alle wereldburgers nog kunnen voeden? Het ant-woord is simpel: dat kun je alleen maar samen met andere bedrijven doen. Maar hoe doe je dat? Je sectorgenoten zijn vaak ook je concurrenten, of de leveranciers met wie je continu onderhandelingen voert, op het scherpst van de snede. Al die spelers moeten dus hun korte-termijn belangen opzij kunnen zetten, hun  trots  en  ego’s  parkeren  en  dus  over  hun  eigen  schaduw  heenspringen,  om   samen oplossingen te kunnen bedenken.En dat blijkt toch te kunnen - door met elkaar een gezamenlijk hoger doel te formuleren. Ik was getuige nu al van een discussie binnen het Consumer Goods Forum, een organisatie waarin producenten en retailers van over de hele wereld, samen goed voor 2,5 biljoen dollar aan omzet, zich hebben verenigd met als doel een aantal van  de  grootste  thema’s  van  deze  tijd  aan  te  pakken.  50  CEOs  van  een  aantal  van   de grootste bedrijven ter wereld, die het niet hadden over omzet of winstmarges, maar juist over datgene wat ons allemaal raakt en waarvoor elk van hun prachtige bedrij-ven uiteindelijk te klein is om echt een verschil te maken: het helpen oplossen van een aantal van de grootste problemen van deze tijd. Problemen op het gebied van gezondheid, duurzaamheid en efficiency. Hoe helpen we consumenten gezonder te worden, hoe kunnen we voor een duurzamer keten zorgen en voor zodanige efficiëntie dat we het groeiende aantal wereldburgers kunnen blijven voorzien van voedsel, kleding en andere levensbehoeften? 50 CEOs die over hun eigen schaduw heen durven te springen. Bij de één blikje Pepsi op tafel en bij de ander een flesje Coke, maar toch de gezamenlijke wil om echte verbeteringen te realiseren. Wat je dan kunt bereiken? Bijvoorbeeld het uitfaseren van schadelijke koelinstallaties. Koelgassen leveren een belangrijke bijdrage aan het broeikaseffect. De ontwikkeling van milieuvriendelijker koelinstallaties is echter zó kostbaar dat de fabrikanten daar-van dat niet zo maar doen op aanvraag van één retailer of één producent. Echter, als de hele sector er gezamenlijk om vraagt, is die ontwikkeling ineens wel interessant. Samen sta je sterker, binnen je team, binnen je bedrijf, maar ook als hele sector.

VRAAG: Welk hoger doel formuleer jij om te zorgen dat je over je eigen schaduw heenspringt?

114

Door Frank van Donk

43 “Het  is  wel  eens  lastig,  maar  eerlijke  feedback  geven  levert  altijd  het   beste  resultaat  op!”

115

43. Zachte heelmeesters, stinkende wonden Hoe je het ook wendt of keert, leidinggeven is moeilijk en je moet het leren. Niet als alles loopt, dan kan bijna iedereen leiding geven. Een leider herken je op het moment dat er iets moet gebeuren, op het moment dat er een knoop doorgehakt moet worden of als er een nare boodschap moet worden gebracht. Dat laatste kom je bijvoorbeeld ook tegen in beoordelingsgesprekken. Als leidinggevende vind je iets van het functioneren van een medewerker en daar zal je iets mee moeten. Ik vergeet nooit dat ik als jonge, beginnende leidinggevende een medewerker ergens op aanspraak en hij, een man van 48, ineens  in  snikken  uitbarstte.  Wat  nu  …  dacht  ik.  Ik  leerde  al  snel  dat  iemand  een   glaasje water geven en even met rust laten wonderen kan doen. Gelukkig barst niet iedereen  in  tranen  uit…  

Ook hier zit de uitdaging natuurlijk in de lastige gesprekken met minder of slecht functionerende medewerkers. Het is nog lastiger als het ook nog eens iemand is die je graag mag. Ook ik heb zo iemand wel eens 'gespaard' door hem té lang de tijd te gunnen of door onvoldoende duidelijk te zijn over de aandachtspunten.

116

Ik denk dat elke startende leidinggevende dit meemaakt. Het probleem is echter dat je er niks mee oplost. De medewerker blijft slecht functioneren en je bent dus niks opgeschoten. Sterker, door de aandachtspunten niet te noemen en een relatief goede beoordeling te geven, wordt het nóg lastiger om de medewerker op een later moment er alsnog van te overtuigen dat er dingen moeten verbeteren. Daarnaast ben je niet eerlijk richting de medewerker en ook niet eerlijk naar jezelf. Het kan je zelfs nog op een later tijdstip worden verweten door de medewerker dat je de punten niet eerder hebt benoemd. Kortom, toch (alsnog) het gesprek aangaan dus. Mooie uitdrukking die mij hierbij hielp was “zacht  op de  mens,  hard  op  de  inhoud”.   Je kan op een heel nette en respectvolle wijze duidelijk zijn over aandachtspunten of tekortkomingen. Doe het in ieder geval op een wijze die bij jou past en ga geen rol spelen. Dit is uiteraard geen wondermiddel in de zin dat iemand alles dan gelijk accepteert en het functioneren direct verbetert. En geloof me, tranen kunnen nog steeds vloeien. Het zorgt er echter wél voor dat je dan met elkaar in gesprek komt over de relevante zaken. Van daaruit kan je verder bouwen. Mijn ervaring is dat eerlijkheid, uiteindelijk, juist erg wordt gewaardeerd. Door eerlijk te zijn geef je namelijk iemand de kans om te reflecteren en zich te ontwikkelen. Het hele verhaal lijkt een enorme open deur, maar in de praktijk kom ik nog steeds heel veel mensen tegen die jarenlang onvoldoende kritisch zijn beoordeeld. Voor de duidelijkheid, geef feedback zowel in negatieve als ook in positieve zin! Als medewerkers het heel goed doen dan moet dit uiteraard óók voldoende worden benadrukt.

VRAAG: Zeg eens eerlijk, hoe ga jij op dit moment om met medewerkers die minder functioneren?

117

Door Klaas van der Meer

44 "Een optimaal functionerende expert op de werkvloer is crucialer voor het succes van een organisatie dan het management !!"

118

44. De wegkapitein In de meeste organisaties is er vooral veel focus op management ontwikkeling en zijn  er  relatief  weinig  gerichte  ontwikkelprogramma’s  voor  de  professionals  om  hen   te helpen het maximale uit een team te halen. In een sportprogramma hoorde ik een ex-wielrenner gepassioneerd spreken over de zwaarste discipline binnen zijn sport: de ploegentijdrit. Als ploegen een race tegen de klok rijden, dan vergt dat niet alleen het uiterste van elke individuele renner, maar vooral ook een perfect teamspel. De ploeg waar hij deel van uitmaakte, was in zijn jaren ongenaakbaar. In het verhaal gaf de voormalige tempobeul alle krediet voor het succes aan twee totaal verschillende figuren uit zijn vroegere ploeg.

De verdienste van de toenmalige manager van de ploeg was dat hij alles tot in de puntjes had geregeld. Hij had de juiste opbouw van het team gecreëerd door slim te selecteren. De uitrusting van het team was op alle gebied veel professioneler dan het materiaal waar de concurrentie over kon beschikken. De andere figuur was de zogenaamde wegkaptein van de ploeg. Deze ervaren renner had de regie over de ploeg tijdens de rit. Hij voelde ook de pijn van de tegenwind en het valse plat en daarbij hield hij ook nog eens ieder individu in de gaten. De truc van de ploegentijdrit is namelijk dat iedereen wanneer de finish is bereikt werkelijk alles heeft gegeven. Het heeft geen zin om harder te gaan rijden dan de zwakkere in de ploeg aankan: je moet namelijk samen over de streep komen.

119

Degene die meer power heeft moet niet harder rijden, maar langer voorop rijden en de wind breken voor de mindere renner. De wegkapitein monsterde continu elk teamlid om in te kunnen grijpen wanneer iemand verzaakte, maar zorgde evenzeer dat niemand zichzelf over de kop reed en later instortte. Indien er moest worden bijgestuurd was een blik of een enkel woord voldoende om het plan aan te passen aan de situatie. Hoe zit het met jouw experts of senior medewerkers op de werkvloer? Hebben zij echt het respect van het team, omdat ze echt mee kunnen op het hoge inhoudelijk niveau  van  de  andere  collega’s?  Hebben  zij  daarbij  ook  echt  zicht  op  de   kwaliteiten en de maximale belastbaarheid van de anderen? En hoe sturen ze daar vervolgens op bij om het maximale uit het team te halen? Vaak zitten de beste wegkapiteins helemaal (nog) niet te wachten op een managementfunctie, maar koester de wegkapitein wel. Het is jouw sleutel voor succes, zolang jij, als manager, maar voor de juiste faciliteiten zorgt. Bij ons bedrijf zijn we gestart met naast het “Management  development   programma”  ook  te  investeren  in  een  ”Expert  development  programma”.  Is  best   nog zoeken naar een goede invulling, maar het begin is er.

VRAAG: Wie zijn jouw belangrijkste wegkapiteins?

120

Door Jeroen Sanders

45 “Veranderen  op  gedrag  en  overtuigingen  maakt  ze  duurzamer”  

121

45. Duurzaam veranderen Enkele jaren geleden vertelde een directeur van een verzorgingstehuis mij het volgende verhaal: uit verschillende cliënttevredenheidsonderzoeken bleek dat de cliënten zich niet serieus genomen en gehoord voelden. De tevredenheid was in enkele jaren tot een dieptepunt gedaald. Een gerenommeerd adviesbureau opperde alle medewerkers een communicatietraining te geven. Aldus geschiedde. Het verzorgend personeel leerde actief te luisteren, vragen te stellen tijdens een gesprek  en  met  het  hoofd  te  knikken  en  te  “hummen”  als  een  patiënt  antwoordde. Drie maanden later werd opnieuw een tevredenheidsonderzoek gedaan en tot voldoening van de directie was de tevredenheid substantieel gestegen. Patiënten gaven aan zich weer gehoord te voelen en kregen naar hun idee weer voldoende aandacht. Een jaar na de training werd de tevredenheid opnieuw gemeten en tot grote verbazing waren de uitslagen slechter dan ooit. Opnieuw werd externe hulp ingeroepen. Ditmaal van een sociaalpsycholoog. Na een reeks gesprekken met het verzorgend personeel kwam hij tot de volgende ontdekking: het merendeel van het personeel was communicatief (zeer) vaardig en goed in zijn vak. In de loop van de jaren was echter een cultuur ontstaan waarbij medewerkers het idee hadden  dat  zij  superieur  waren  aan  de  “bewoners”,  die  ze  als  lastig  en  zeurend   ervoeren. De medewerkers hadden het idee dat zij als professionals een stuk beter wisten wat een cliënt mankeerde dan de cliënt zelf. De communicatietrainingen hadden dus kort geholpen, maar al snel hadden de dieperliggende overtuigingen van het personeel over de bewoners weer de overhand gekregen. Deze keer werden weer trainingen gegeven, maar nu werd met name aandacht gegeven aan het bestaan van deze overtuigingen en de bewustwording van het effect hiervan op het gedrag van de medewerker en de ervaring van de cliënt. Na het horen van dit verhaal ben ik kritischer gaan kijken naar de diepte van onze eigen verandertrajecten. Naast het geven van complimenten voor het getoonde gewenste  gedrag  stel  ik  vaker  vragen  als  “wat  maakt  dat  je  het  zo  doet”  en  “wat   brengt  deze  manier  van  werken  jou”.  Op  deze  manier  krijg  ik  meer  inzicht  in  de   relatie tussen het gedrag en de achterliggende gedachten en motieven. Een bijkomend prettig effect is dat de gesprekspartner zichzelf ook bewuster wordt van deze relatie.

VRAAG: Hoe diep gaan de veranderingen die jij in gang zet?

122

Door Henno Janmaat

46 “Op  een  transparante  manier,  met  je  hele  team, gebalanceerde feedback  geven  aan  elkaar”

123

46. Drie complimenten en drie tips Ons team wilde de evaluatie onlangs eens een keer helemaal anders aanpakken dan normaal. Vroeger hielden wij twee keer per jaar een evaluatiegesprek tussen medewerker en leidinggevende. Voor het gesprek werd meestal een uur uitgetrokken, waarna de leidinggevende een kort verslag opstelde. Het is bij ons een open geheim dat de leidinggevenden de evaluaties in een vergadering met elkaar voorbespreken en dat de medewerkers dit vervolgens met elkaar aan de koffieautomaat nabespreken. Daarmee zijn de evaluaties eigenlijk heel erg transparant, alleen spreken we dat niet naar elkaar uit. Zo kwamen we met elkaar op het idee om de evaluatie eens helemaal transparant te maken en daaruit volgde een concept dat wij nu drie complimenten en drie tips noemen. Waarbij we elkaar op een transparante en gebalanceerde manier feedback geven. Dit gaat als volgt: twee weken voor de evaluatie wordt elk teamlid gevraagd om drie complimenten en drie tips op te schrijven voor elk teamlid, inclusief zichzelf. In ons team zitten negen personen, dus moest iedereen negen keer drie complimenten en drie tips geven. Eén week voor de evaluatie deelden we alle input op een centraal punt en maakten er een klein boekje van. Elk teamlid kreeg een compleet boekje, waarin de complimenten en tips netjes gesorteerd staan naar feedbackontvanger, inclusief vermelding feedbackgever.Op de evaluatiedag had elk teamlid een één op één gesprek met elk ander teamlid. Wij hebben met twintig minuten per gesprek gewerkt, maar dat voelde eigenlijk nog een beetje te kort. Tijdens het gesprek werden de respectievelijke complimenten en tips toegelicht. Op deze manier wordt het enorm duidelijk waar iedereen goed in is (de complimenten) en hoe deze kracht nog beter is in te zetten voor het team (de tips).

124

Vaak blijkt dat wij de dingen waar we goed in zijn leuk vinden en waar we minder goed in zijn minder leuk. Wij geloven nu dat iedereen dat moet doen wat die persoon het meest leuk vindt, zo kun je persoonlijk en als groep samen excelleren. We hebben na de evaluatie ons volledige takenpakket omgegooid, zo ben ik nu geen projectleider meer, maar schrijf ik boeken en ben ik spreker voor groepen. In de vijftien jaar dat ik werk heeft er nog nooit een evaluatie zoveel impact op mijzelf gehad als deze. Het helpt enorm om suggesties te krijgen van je gehele team in plaats van feedback van één persoon. En gedurende het jaar word ik dagelijks door de gehele groep geholpen in mijn persoonlijke groei en met mijn persoonlijke resultaten, want het gehele team voelt zich gecommitteerd aan mijn ontwikkeling.

VRAAG: Waarom zijn evaluaties in de meeste gevallen gewoon één op één?

125

Door Harm Thijssen

47 “Zorg  ervoor  dat  je  mensen  met  een  goed  gevoel  weggaan  als  ze   vertrekken”  

126

47. Goed op weg Enige tijd geleden ben ik zelf van baan gewisseld. Geen faillissement, reorganisatie of ontslag, ik had zelfs alles wat ik op dat moment dacht belangrijk te vinden. Een leuke lease-auto, telefoon en laptop van de zaak. In het dagelijks functioneren veel vrijheid en verantwoordelijkheid, iets dat ik in mijn werk belangrijk vind. Op een gegeven moment was echter de lol om naar het werk te rijden verdwenen. Het mag duidelijk zijn dat, als je niet op de juiste plek zit, je ook belemmerd wordt in je functioneren. De eerste, en in eerste instantie ook de enige, die dit zag was mijn leidinggevende. Ook hij begreep dat er iets niet goed zat en stelde het onderwerp aan de kaak. Een persoonlijk gesprek volgde erop en ik werd voor mezelf voor een keuze gesteld. Lang hoefde ik er echter niet over na te denken. Mijn onderbewustzijn had de keuze al voor mij gemaakt. Ik besloot te stoppen in mijn toenmalige functie en bij het bedrijf. Er was echter één groot dilemma: Wat te doen aan het einde van deze functie? Hoe verder? In de voorliggende jaren was ik gegroeid naar de functie waarin ik zat, deed zaken met bekende klanten, kende bijna iedereen binnen het bedrijf en het voelde als een soort familie. Tot nu toe een persoonlijk verhaal over mijn carrière, maar waarom past dit verhaal in dit boek? In dit geval was ik leidinggevende, maar had ik ook een leidinggevende. De periode van besluit tot daadwerkelijk vertrek heeft in overleg een langere tijd geduurd. Daarin is mij de tijd en ruimte geboden om voor mezelf een eerste verkenning voor het vervolg te doen. In die periode zijn diverse gesprekken gevoerd over hoe het één en ander beleefd werd. Door de manier waarop het proces verlopen is, keken we uiteindelijk beiden met een goed gevoel terug op het vertrek. Het voorbeeld van  ‘de  juiste  mensen  op  de  juiste  plaats’  komt  in  dit  boek  vaker   voor, maar het onderscheid zit hem erin hoe je dat als manager inkleedt. In mijn omgeving zijn genoeg voorbeelden waarin werknemer en bedrijf op een slechtere manier afscheid van elkaar hebben genomen, op welke grond dan ook, terwijl dat helemaal niet nodig was. Het blijft een cliché: ieder einde is een nieuw begin, maar het is wel waar. Dan kun je er beter voor zorgen dat iemand goed aan die reis begint! Laat mensen met een goed gevoel weggaan, klaar voor de nieuwe stap en met meer wijsheid.

VRAAG: Met welk gevoel laat jij je werknemers gaan?

127

Door Joep Beukers

48 “Build  on  your  strength  and  hide  or  hire  your  weaknesses”  

128

48. Zet mensen in hun kracht Als je de concurrentie wilt verslaan, moeten je mensen beter zijn dan die van de concurrent. Dat betekent dat je tienen nodig hebt in je team en geen zesjes. Als ik kan kiezen om een zes te maken van een vier of een tien van een acht, dan kies ik graag voor dat laatste. Het is niet alleen de snelste manier om tot tienen te komen, maar ook verreweg de leukste. Johan Cruijff heeft me geïnspireerd om zo te denken. Toen hij Ronald Koeman in ’89  naar  FC  Barcelona  haalde,  was  Koeman,  in  de  ogen  van  de  Spanjaarden,  wat   aan de trage kant. Men dacht dat Cruijff hem wel wat extra looptraining zou geven, want dat was zijn zwakke punt. Maar Johan liet een muurtje bouwen op een oefenveld en gaf Ronald de opdracht om daar van 100.000 verschillende posities omheen  te  trappen.  Schieten  was  Ronald  z’n sterke punt.

129

Zijn sterke punt werd nog veel sterker, van een acht werd Ronald zo een tien. In 1992 werd FC Barcelona voor het eerst in de geschiedenis kampioen van Europa. Er werd die wedstrijd slechts één keer gescoord. Het was een vreselijk harde poeier van niemand minder dan Ronald Koeman. Ronald was nog steeds niet snel, maar niemand kon beter en harder trappen dan hij. Cruyff had een tien gecreëerd. Bij mijn vorige afdeling had ik iemand op inkoop zitten die eigenlijk verkoop in haar genen had. Ze begon met bedenken van inkoopprocedures en -processen. Hier liep ze snel vast en kwam iedere keer met draken van procedures en processen. Verder was ze erg ongelukkig en begon zelfs vervelend te worden voor haar collega’s. Ik heb haar toen de brede opdracht gegeven om inkoop binnen de organisatie te verkopen. Dit heeft geleid tot betere procedures en processen (gemaakt door anderen en getoetst op klantvriendelijkheid door haar) en zelfs uiteindelijk tot een “Dutch  Sourcing”  award  voor  de  inkoopafdeling binnen Nederland die in 1-2 jaar de grootste stap heeft gezet met de positionering van inkoop binnen het bedrijf. Verkoop was haar acht, dit vond ze leuk en zo werd ze een tien. En voor het inkoopwerk, waarin ze eigenlijk een vier was, huurden we gewoon een acht in. Overigens heb ik ook al een paar keer gezien, dat mensen zich door de groei van een acht naar een tien zo goed gaan voelen, dat hun zwaktes soms als sneeuw voor de zon lijken te verdwijnen. Kijk maar eens naar hoe ongelooflijk hard Koeman wegrent na zijn beroemde goal. Geen enkel teamlid krijgt de kans hem dan  te  pakken  …

VRAAG: Probeer jij in jouw team momenteel zessen te maken van vieren?

130

Door Han Mesters

49 “Als  de  top  niet  verandert,  dan  verandert  de  rest  van  het  bedrijf  ook   niet”

131

49.  Het  probleem  van  het  ‘treintje’ Grote organisaties opereren bij het benoemen van executives nog steeds voor een groot deel op basis van een coöptatie principe: senior management wordt geselecteerd  op  basis  van  common  values  en  de  vraag  of  de  man  of  vrouw  ‘bij  het   behang  past’.  Jonge  ambitieuze medewerkers weten dit en proberen daarom al in een  vroeg  stadium  in  aanmerking  te  komen  voor  deze  ‘coöptatie-pool’  door   toenadering te zoeken bij senior management.

Dit  proces  wordt  vaak  het  ‘treintje’  genoemd.  Senior  management  heeft  ook  vaak   de bevestiging nodig van hun macht. De psycholoog Manfred Kets de Vries, hoogleraar aan het prestigieuze INSEAD, heeft hier uitgebreid bij stil gestaan. Zijn bevinding is dat een aanzienlijk percentage van executives van grote bedrijven last heeft van persoonlijkheidsaandoeningen als paranoia en narcisme. Mijns inziens is coöptatie de belangrijkste reden voor het gebrek aan diversiteit en leiderschap binnen grote organisaties. Om carrière te maken is het belangrijker te voldoen aan het gedrag dat coöptatie vraagt, dan het op authentieke wijze volgen van een eigen doel of visie. Aan de ene kant is het zo dat instituten door coöptatie van gelijkgestemden het vermogen tot de zo broodnodige innovatie sterk verminderen.

132

Op termijn leidt het treintje dan ook onvermijdelijk tot de ondergang van een bedrijf. Aan de andere kant kan gerust gesteld worden dat de combinatie van ambitie en aanpassing aan de status-quo een generatie managers heeft geproduceerd die in elke grote organisatie kan overleven, maar die eigenlijk overbodig is als we kijken naar het profiel dat we in deze tijd nodig hebben. Zijn de mannen en vrouwen in het treintje persoonlijkheden zonder ruggengraat, de Dr. Faustussen van het nieuwe millennium? Leiderschap heeft primair te maken met het hebben van een visie en het staan voor die visie. Het zou de jonge generatie managers sieren als zij juist geen toenadering zoeken tot die leden van het senior management die zich schuldig maken aan twee hoofdzonden: Niet openstaan voor nieuwe ideeën en denken dat ze alles het beste weten (‘hubris/superbia’  ofwel  overmoed)  en  intimiderend  gedrag  laten  zien  naar  peers   en  medewerkers  (‘ira’  ofwel  woede). Verstandige bedrijven meten hun executives dan ook af aan de bijdrage aan de winst en aan het leven van de corporate values. Executives die niet aan beide vereisten voldoen, zijn geen echte leiders maar fossielen uit de 20e eeuw die over hun houdbaarheidsdatum zijn. Voor de jonge ambitieuze manager is het wellicht verstandig om aan de spreuk van Schiller te denken:  ‘The  strong  man  is  strongest   when  alone’.

VRAAG: Wat ga jij doen om de broodnodige cultuurverandering binnen grote bedrijven in gang te krijgen?

133

Door Marie-Christine Osterop

50 “Laat  zien  dat  je  echt  een  ondersteunende  rol  hebt,  ook  in  de  kleine   dingen  van  elke  dag”

134

50. De omgekeerde driehoek Sommige  managers  hoor  ik  zeggen:’Mijn  mensen  zijn  mijn  kapitaal,  de  klanten   staan  bij  ons  op  één  en  ik  ben  er  alleen  om  te  faciliteren!’. In mijn ervaring pakt de praktijk vaak toch anders uit. Het begint al bij de kleine dingen in een bedrijf. Een gereserveerde parkeerplaats voor de directeur? Het kantoor met het mooiste uitzicht voor de manager die af en toe komt? Een organigram met de directeur in het bovenste vakje? Ik probeer het tekenen van een organigram zoveel mogelijk te vermijden. En teken veel meer in organische samenwerkende teams met support staf in een klein cirkeltje getekend. Wanneer ik al een organigram teken, dan toch echt één die begint bij de klanten, dan de medewerkers, dan team leiders en dan de managers.

135

Ik draai de piramide om, want wanneer je begint met lezen moet je beginnen bij de belangrijkste mensen in je organisatie en dat zijn je klanten en je medewerkers die direct invloed hebben op het klantproces. Deze staan bovenaan mijn omgekeerde piramide, bovenaan de organisatie. De omgekeerde driehoek staat voor mij synoniem aan het laten zien wat ik bedoel!

136

In een reactie op mijn zienswijze gaf collega-auteur René Pruijssers aan dat hij zelf niet praat over N-1 of N-2 als het gaat over de managementlaag in zijn organisatie maar over N+1 en N+2. Een prima voorbeeld dat het omkeren van de driehoek veel meer is dan een plaatje ondersteboven houden. Het gaat over het tonen van de kracht van je organisatie, het waarderen van de kracht van je teams. Het is dus meer dan het plaatje. Het gaat ook over die andere kleine dingen. De mooiste kamer? Voor de klanten of voor de mensen die het meeste op kantoor zijn en er zo dus maximaal van kunnen genieten. De (beste) parkeerplaats? Voor de klanten of medewerkers die niet met openbaar vervoer kunnen komen, medewerkers die late diensten draaien of op toerbeurt verdelen onder iedereen. Het nieuwste mobieltje? Laat het testen door degene die echt verstand heeft van de functionaliteiten en die een eerlijke kritische blik heeft. Ik probeer er zelf zoveel mogelijk op te letten dat het geven van een voordeeltje, altijd met een hele goede reden moet zijn.

VRAAG: Wat is volgens jou de kracht van de omgekeerde driehoek?

137

Door Niels Kooi

51 “De  voors  en  tegens  van  tegenpolen”  

138

51. Samen verschillen benutten Ook  al  is  het  een  bekend  gezegde  (“opposites  attract”),  niemand  zit  graag  lang   naast zijn of haar tegenpool. Waar eerst de energie vrijkomt, overheerst vrij snel het gevoel van wrijving. Als je geen waardering kunt opbrengen voor het anders zijn, raakt de relatie snel bekoeld. En daarom laten we ons graag omringen met gelijkgezinden, hoewel we weten dat we vaak andersgezinden nodig hebben. Hoe blijf je jezelf en overtuig je die andersgezinde? Welk raamwerk je ook gebruikt om – gechargeerd – mensen in hokjes te duwen (bijv. Belbin), er zit waarde in de aldus opgedane informatie. Wat veel mensen zich niet realiseren van al die raamwerken is dat de wereldpopulatie ongeveer gelijkelijk  verdeeld  is  over  de  ‘hokjes’:  als  jouw  raamwerk  vier  hokjes  telt  is   gemiddeld genomen 1 op de 4 mensen hetzelfde als jij. Andersom: 75% van de mensen  is  op  hoofdlijnen‘anders’.  Ik  hoor  je  denken: en dus? Toegegeven, dat driekwart van de mensen anders is, is op zich is niet interessant, maar vaak gaat het gebruik van de genoemde raamwerken niet veel verder dan wat jij en jouw team daar aan hebben: hoe jullie beter met elkaar kunnen samenwerken. Waar juist nog meer waarde in zit is dat het in algemene zin iets zegt over álle andere mensen die verder van jou afstaan. Bij hoeveel van jouw beslissingen worden er uiteindelijk anderen geraakt? Het antwoord is simpel: 100%. Het gaat er niet om precies te weten wie geraakt wordt. Wat je namelijk ook met 100% zekerheid weet is dat al die mensen in een hokje zitten. De kunst van het overtuigen is dat je alle hokjes inkleurt. Dat kun je specifiek doen (als je jouw publiek precies kent), maar nog beter is dat altijd generiek te doen: ook voor de hokjes die buiten jouw gezichtsveld liggen. Je weet namelijk eigenlijk nooit wie allemaal betrokkene is: om promotie te maken, een plan goedgekeurd te krijgen, een klant binnen te halen etc. Hoe doe je dat in de praktijk? Structureel  is  het  het  beste  alle  ‘hokjes’  in  jouw  team  te  hebben,  zodat  je  alle   perspectieven vertegenwoordigd hebt, maar dat is lang niet altijd mogelijk, laat staan wenselijk. Wat je wel kan doen is af en toe die tegenpool opzoeken, je verhaal houden, luisteren en echt iets doen met de feedback die je op die manier verzamelt, hoe veel wrijving die ook bij jou oproept. Alleen door wrijving krijg je uiteindelijk glans.

VRAAG: Wie is jouw tegenpool?

139

Door Wilfred de Jager

52 “In  spannende  tijden  is  het  en/en!”  

140

52. Sturing of loslaten? Crisis! Continuïteit in gevaar! We moeten iets doen! Nu! Vier uitroeptekens in één zin. Hoeveel moet je er eigenlijk in één zin zetten om de noodzaak tot veranderen aan te willen geven? Veel bedrijven voelen hetzelfde. Het oude is niet goed genoeg meer, maar hoe moet je veranderen? Gaan we links, gaan we rechts of laten we het hier bij het oude. Iedereen heeft een mening, velen willen helpen, anderen vallen stil. Kortom: veel energie, veel oplossingsrichtingen, weinig samenhang. Een ideale mix voor een spannende tijd. Ook ik heb wel dergelijke hectische perioden meegemaakt en wat me is opgevallen in een dergelijke periode is dat velen eigenlijk heel aardig bij chaos en hectiek gedijen. Er gebeurt immers (eindelijk) wat.

Wat mij vooral heeft geholpen om door een dergelijke periode heen te komen: samen werken aan samenwerken. Enerzijds samenwerken in de vorm van het begeleiden van de aanwezige positieve energie die er bij veranderingen vaak ook is. Dus lekker met elkaar nieuwe ideeën genereren en uitwerken. Leuk! En daar zijn allerlei creatieve aanpakken en instrumenten voor die je niet eens zelf hoeft te

141

bedenken. Dus lekker laten gaan, loslaten. Nog leuker! Anderzijds samenwerken in de vorm van acceptatie van regie en sturing: dus dat er spelregels worden afgesproken waar je je met elkaar aan houdt, dat er kaders zijn, verschillende rollen en dat er sturing plaatsvindt op het te bereiken resultaat. Minder leuk! Dan hoor  je  vaak:  ja  maar…  en  dan  volgt  vaak  een  uitleg  dat  het  belemmerend  is  voor   iedereen die nu net lekker bezig was met de eerste vorm van samenwerken. Nog minder leuk! Maar beide vormen van samenwerken dienen er toe het resultaat dat we samen voor ogen hebben te halen, maar daar waar de eerste vorm vaak weinig aansporing nodig heeft is de laatstgenoemde minder populair. Toch is samenwerken ook samen genomen besluiten accepteren. Een dergelijke vorm van samen werken aan resultaat vraagt dus om leiderschap. Iemand die regie voert en er tevens voor zorg draagt dat er voorwaarden zijn om samen te kunnen werken. De paradox is dat het van de leider vraagt om er bovenop te zitten, maar ook om juist een stapje terug doen om het groepsproces van samenwerken te stimuleren en ruimte te geven. En dat is dus wat anders dan wat ten tijde van hectiek wellicht de wat meer natuurlijke houding van veel leidinggevenden is, namelijk: nog meer gaan managen en vertellen wat men moet doen en dan ook nog hoe. Lukt het wel om die paradox te managen, dan is het resultaat hiervan dat er meer draagvlak is voor de gekozen oplossing en er dus meer ambassadeurs zijn om die oplossing dan ook uit te dragen. Wat het mij heeft geleerd? Het vraagt om wat zelfreflectie. Kijk eerst naar je eigen natuurlijke gedrag, is dat loslaten of sturen. Stem de instrumenten die je wilt gaan gebruiken daar op af, maar zorg dat je beide aan boord hebt als je begint. Zo maakte ik bijvoorbeeld gebruik van een paar eenvoudige instrumenten om duidelijk de voortgang en het resultaat te meten en te bewaken en heb ik mijn directe omgeving gevraagd om mij een signaal te geven als ik in bepaalde situaties weer eens te veel liep te managen.

VRAAG: Wat is jouw natuurlijke gedrag in spannende tijden?

142

Door Peter-Paul Oldenzeel

53 “Compromissen  mogen  geen  doel  op  zich  zijn  bij  samenwerking”

143

53. Geen compromissen "Compromise is a stalling between two fools." (Stephen Fry) Waar het professionele werkzaamheden aangaat, geloof ik niet in 'goede' compromissen. Mensen die mij nog niet lang kennen kijken me vaak vreemd aan als ik dit voor het eerst in hun bijzijn uitspreek. En dat is niet verwonderlijk, want de perceptie is nu eenmaal dat compromissen onontkoombaar zijn. En in de samenwerking van een team worden, net als in elke gezonde relatie, regelmatig compromissen gesloten. Toch? Absoluut! Ik geloof echter, dat het belangrijk is om niet te streven naar een compromis. In mijn ervaring gaat er vaak meer schuil achter compromissen dan alleen de constructieve wil om samen op een efficiënte manier tot een gezond resultaat te komen. Ze zijn veelal het resultaat van uitzichtloze discussies, over-democratisch ingerichte organisatiestructuren en vermoeide teamleden. Als een compromis de uitkomst is van een dergelijke situatie, worden vervolgacties niet of slecht gedragen door teamleden, is er geen duidelijk gevoel van succes en is het (te) gemakkelijk om te vervallen in structurele middelmatigheid. Een compromis vindt minder eigenaarschap bij teamleden dan een 'uiterste oplossing'; wie wil er immers verantwoordelijkheid nemen voor dat adviesrapport waarvan inmiddels niemand de inhoud meer écht ondersteunt? Een uiterste oplossing zal altijd een aantal teamleden tegenstaan, maar wordt tot op het bot gesteund door haar eigenaren. Van Tweede Kamerleden is bekend dat zij vaak vol goede moed, uitgerust met een strenge lijst eisen, een onderhandeling in gaan, om hier vervolgens met een compromis uit te komen. De kosten van democratie? Een manier om als team het hoofd te bieden aan vluchtige compromissen is om alleen besluiten door te voeren die enthousiast worden gedragen door de meerderheid van het team. Concreet kan hier de 75% regel voor worden ingezet: als driekwart van het team vóór is, dan gaan! Compromissen vermijden vereist het onderlinge vertrouwen om los te laten en elkaar te vertrouwen in ieders kracht om te streven naar de beste oplossing. Een team met een dergelijke sfeer zal sneller samen resultaat verbeteren.

VRAAG: Hoe regelmatig sluit jij compromissen in je team?

144

Door René Oudejans

54 “Het  hebben  van  kernwaarden  is  belangrijk,  maar  gedrag  is   essentieel”  

145

54. Veranderen is taai Iedereen die managementboeken leest, kent de trits visie, missie, strategie en kernwaarden. Het waarom, wat en hoe van een bedrijf. In mijn vorige baan hebben we met ons team dit proces van voren af aan doorlopen, omdat ons bedrijf afgesplitst werd van een groter concern. En daarmee een hele nieuwe start maakte. Vervolgens hebben we in gesprekken met onze medewerkers samen "het verhaal" van ons bedrijf opgesteld. Feitelijk één A4 waarin we onze missie, visie, strategie en kernwaarden in heldere en wervende taal hebben samengevat. Met als doel dat al onze medewerkers weten waar we voor staan (onze identiteit), het focus geeft en we ons trots voelen op ons bedrijf. Extern heeft het ons bedrijf een duidelijker gezicht gegeven naar arbeidsmarkt, klanten, aandeelhouders e.d.

146

In het "verhaal" van ons bedrijf speelden onze kernwaarden een belangrijke rol. Kernwaarden gaan over de identiteit en de genen van je bedrijf en vormen de schakel tussen bedrijfsdoelen en gewenst gedrag van de medewerkers. Op basis van de gesprekken met medewerkers hebben we als management team onze kernwaarden gekozen. Onze kernwaarden zijn een mix van onze bestaande waarden en onze gewenste waarden. De gewenste waarden geven richting aan het veranderingsproces van ons bedrijf en het realiseren van onze bedrijfsdoelen. Kernwaarden zijn voor ons belangrijk voor de sturing op bedrijfsdoelen, maar het blijven containerbegrippen. Je moet kernwaarden tot leven brengen. Daarom hebben we onze kernwaarden "handen en voeten" gegeven in concreet gewenst gedrag, zoals "feedback geven", "initiatief nemen" en "afspraak is afspraak". Dit is een taai proces, waarbij dagelijks voorbeeldgedrag door management essentieel is. Dat wat je opschrijft is leuk, maar je gedrag is essentieel. Oftewel: Verbeter de wereld, begin bij jezelf. Om de kernwaarden eigen te maken binnen de organisatie, is ook voorbeeldgedrag van enthousiaste medewerkers essentieel gebleken. Enthousiaste medewerkers werden ambassadeur en kregen alle ruimte om het intranet, maar ook team magazines en dergelijke te gebruiken om het vliegwiel aan de gang te krijgen. Het was leuk om te zien dat het vliegwiel ging draaien. Collega's zien dat het werken op deze manier leuker wordt, beter gaat, dat klanten tevredener worden etc. Hoort, zegt het voort. We hebben in ons periodieke medewerkeronderzoek vastgesteld dat er echt iets is veranderd in onze manier van werken.

VRAAG: Hoe breng jij kernwaarden tot leven?

147

Door René Pruijssers

55 “Wat  management  nog  kan  leren  van  zeilers”

148

55. Gestroomlijnd als een scheepscrew Ik ben een zeiler en zeilen op een middelgroot schip is een teamsport waarbij samenwerking cruciaal is. Niet alleen in een race maar ook als ik met mijn gezin ga varen. Op een schip heerst een duidelijke hiërarchie, de schipper is de baas. Een goede schipper laat zich adviseren door zijn of haar crew. Hoewel in ons gezin over allerlei zaken de hele dag gekibbeld wordt, heerst er tijdens het zeilen een bepaalde rust in ons team. Dit komt door PTVU aanpak. Ik zal het uitleggen. De P staat voor een Plan maken. Voordat er wordt gezeild, wordt eerst het plan gemaakt. Hierbij heeft iedereen evenveel inbreng. De schipper leidt de discussie. Na deze consultatieronde maakt de schipper zijn plan en legt dit voor aan de crew. De crew stemt in of geeft nog wat extra suggesties. Vervolgens verdeelt de schipper de Taken. Wie doet de landvasten? Wie het zeil? En wie haalt de fenders binnen? De V staat voor Voorbereiden; alles wordt in gereedheid gebracht en iedereen gaat op zijn of haar plaats staan. Na een laatste check door de schipper geeft hij of zij het sein Uitvoeren. De schipper hoeft de crew nu nog nauwelijks aan te sturen. Iedereen kent zijn of haar rol op de boot. Hoewel uitvaren best complex kan zijn, blijft iedereen heel rustig en geeft elkaar tips als dat nodig is. Hiermee is de PTVU cirkel rond zal je zeggen. Niet helemaal, want eenmaal op het water komt de Evaluatie. Wat ging er goed en wat kan er beter. Om zo de volgende keer nog beter als team samen te werken. Dit doen we overigens ook bij het aanleggen of bij verrichtingen op het water. Als ik dan weer op kantoor ben, merk ik dat er weinig op deze manier gewerkt wordt. Hoe komt het toch dat we weinig structuur aanbrengen in ons overleg? Hoe komt het dat we zo weinig structureel leren van onze ervaringen? PTVU en E: Plan maken, Taken verdelen, Voorbereiden, Uitvoeren én Evalueren!

VRAAG: hoe zorg jij dat je een lerende organisatie krijgt?

149

Door Rutger Beekhuis

56 “Samen  beslissingen  delegeren  maakt  teams  efficiënter,  leert   managers loslaten en leert werknemers verantwoordelijkheid nemen”  

150

56. Samen beslissingen delegeren In teams meestal geen gebrek aan besluiteloze teamleden. In teams meestal ook geen gebrek aan issues, waarover beslissingen genomen moeten worden. De manager wordt telkens voor het blok gezet. Ook als het gaat over piepkleine issues. Redenen waarom teamleden het moeilijk vinden om beslissingen te nemen zijn er legio. Echter als je er een tijdje bij stil staat, kom je misschien net zoals ik tot de conclusie dat de onderliggende oorzaak steeds een combinatie is van onzekere, bevestiging zoekende teamleden enerzijds en control-grage, micro managende leidinggevenden anderzijds.

De manager voelt zichzelf geroepen, genoodzaakt of verplicht om telkens knopen door te hakken. Of denkt simpelweg, dat hij dat is vanwege zijn positie. De teamleden -op hun beurt- voelen zich onzeker, zijn bang voor de gevolgen. Of denken simpelweg, dat ze geen beslissingen hoeven te nemen vanwege hun positie. Vaak gaat zulke besluiteloosheid vermomd als een verzameling (niet geformaliseerde) procedures en beslisprocessen en wordt ervaren als (noodzakelijke) bureaucratie. Zulke systemen houden zichzelf moeiteloos in stand. De manager wordt moe en overbelast. De teamleden komen niet in hun kracht.

151

Het team komt niet tot bloei omdat er veel energie en potentie verloren gaat. In ons team zaten we hier geweldig mee. Steeds als er een issue was, werd de beslissing uitgesteld, omdat we niet konden stoppen met elkaar te vragen hoe de ander het nou zou aanpakken. En als iemand de neiging toonde om een richting te kiezen, was er wel weer iemand anders die er een plasje overheen moest doen. Gek werden we ervan, zoveel tijd verspilden we.Totdat  we  het  “samen   beslissingen  delegeren”  bedachten. Voorbeeld: door mutaties in het team moet de bureau indeling op kantoor opnieuw gemaakt worden. Een redelijk onbelangrijk en simpel klusje, zou je denken. Maar je wilt niet weten wat er in het team allemaal voor wensen zijn. Vrede in het Midden-Oosten lijkt makkelijker te bereiken! Als de manager directief beslist, doet hij het nooit goed. Als je het team zelf aan de gang laat, zijn ze een hele dag tafelindelingen op het whiteboard aan het tekenen. Zonder  resultaat…  Hoe  dan   wel? Een teamlid neemt het, al dan niet gedelegeerd, op zich om de beslissing te nemen. Dat doet hij niet zomaar. Daarvoor gaat hij naar zijn eigen goeddunken informatie inwinnen bij de rest van het team. Als hij genoeg weet, zet hij alles op een rijtje, weegt af, neemt de beslissing(en) en hakt de uiteindelijke knoop door. Dit proces hoeft niet democratisch te zijn, zolang de rest van het team maar vertrouwen heeft in de aangestelde eigenaar. En door informatie over het resultaat transparant te delen, voelen teamleden zich toch betrokken. Heerlijk werkt dit. De manager hoeft zich niet continu superieur te gedragen. Dat is hij namelijk ook helemaal niet. De teamleden hoeven zich niet langer onderdanig (ten opzichte van elkaar en/of de manager) te gedragen. Dat zijn ze namelijk ook helemaal niet. De balans in teams met zulke beslisprocessen is veel beter voor elkaar. De chef raakt niet burn-out, vanwege een veel te hoog (en onterecht) verantwoordelijkheidsgevoel. De teamleden komen in hun kracht en leren hun creativiteit gebruiken. Het team wordt zelf lerend en misschien zelfs wel zelfregulerend. Hoe makkelijk kun je het jezelf maken als manager?

VRAAG: Wat doe jij om jouw team besluitvaardig te laten werken?

152

Door Sandra Schipper

57 “Linkedin  maakt  het  ons  makkelijk  elkaar  te  vinden,  maar  niets  zo   leuk  als  elkaar  in  levende  lijve  te  zien!”

153

57. Reünie met ex-collega’s We leven in een kleine wereld waarin relaties meer dan belangrijk zijn. Zowel privé als zakelijk ontmoeten we elk jaar opnieuw weer veel nieuwe mensen. Privé is het heel  normaal  om  te  blijven  investeren  in  relaties  die  goed  voelen,  oud  collega’s   blijven treffen gebeurde bij mij minder. Dat vond ik jammer, want een stevig netwerk maakt mensen sterker, dus daar wilde ik wat aan doen. Met dank aan Linkedin want dat medium maakt het heel makkelijk met elkaar in contact te blijven. Inmiddels werk ik al weer bijna twintig jaar bij een grote bekende multinational en ik heb in die tijd met enorm veel leuke en inspirerende  collega’s  gewerkt.   Natuurlijk tref ik nog wel eens iemand van vroeger en ik heb met een aantal personen nog wel een beetje contact, maar ik wilde het graag iets groter aanpakken en heb een aantal ex-collega’s  met  wie  ik  leuk  heb  samengewerkt   uitgenodigd om samen te komen om bij te kletsen en van elkaar te leren. Per slot van rekening zijn we allemaal mensen die een tijd lang bij hetzelfde bedrijf gewerkt hebben en daardoor een stukje DNA bij ons dragen dat heel erg verbindend kan werken. Allemaal mensen die met deels dezelfde bagage naar nieuwe bedrijven, nieuwe markten en soms zelfs wel nieuwe landen zijn getrokken om verder te leren en zich verder te ontwikkelen. Juist dat gegeven van een gezamenlijk vertrekpunt en een diversiteit aan huidige werkomgevingen leek mij een goed uitgangspunt voor een gezellige en leerzame bijeenkomst. Mijn hoop is dat oude banden aangehaald zullen worden, sommigen elkaar in de toekomst misschien weer vaker zullen zien en elkaar mogelijk zelfs ergens bij kunnen helpen. Helpen in het werk, als sparringpartner of mogelijk als klant  en  misschien  zelfs  wel  weer  als  collega’s.  Ik  ben  benieuwd  hoe  het  gaat   worden!

VRAAG: Hoe probeer jij optimaal gebruik te maken van je netwerk?

154

Door Vincent van Ditshuizen

58 “Versterk  je  organisatie  door  iedereen  op  een  democratische  manier   te  horen”  

155

58. Vive la démocratie! In sommige bedrijven heb je al geluk als het Senior Management de moeite neemt om de plannen en de strategie voor de komende periode op de werkvloer uit te komen  leggen.  Dit  zijn  echter  vaak  de  typische  “zend”  sessies  waar  er  weinig   interactie  is  met  diegenen  die  het  verhaal  komen  vertellen.  De  collega’s  op  de   werkvloer voelen zich niet altijd op hun gemak om vragen (en met name kritische vragen) te stellen en als er al vragen gesteld worden, is het makkelijk te voorspellen wie de vraagstellers zullen zijn. Dit is vaak een gemiste kans om Senior Management goed te informeren over hetgeen zich lokaal afspeelt en de vaak waardevolle bijdragen van de wat minder  bijdehante  collega’s  worden  niet   gehoord. Een paar jaar geleden kondigde mijn Senior Management uit Parijs aan graag naar ons kantoor in Nederland te willen komen om de plannen en de strategie toe te komen lichten. Niet lang daarvoor had ik zelf een sessie bijgewoond waar het “House  of  Parliament”  concept  werd  toegepast.  Ik  besloot  dit  eeuwenoude   concept ook voor de sessie op ons kantoor toe te passen. De voorbereiding bestond uit een half uur stellingen bedenken, hoe controversiëler hoe beter, waarvoor  de  collega’s  voor  of  tegen  moesten  zijn.   Vervolgens moeten de mensen zich fysiek verplaatsen. De voorstemmers naar de ene kant van de zaal, de tegenstemmers naar de andere kant. De regels zijn verder simpel en in te vullen door de gespreksleider. Degene die als laatste de hand  opsteekt  krijgt  in  principe  het  woord,  “boeh”  en  “yeah”  is  toegestaan  evenals   het veranderen van gedachte als een collega een overtuigend betoog houdt voor de andere kant van het verhaal. Als gespreksleider heb je de mogelijkheid te kiezen wie je aan het woord laat. Ofwel degene die als laatste de hand heeft opgestoken of iemand die niet zo snel haar of zijn mening zal laten horen. Hierdoor  worden  ook  deze  collega’s  uitgedaagd  een  bijdrage  te  leveren.  Omdat  er   altijd  collega’s  tussen zitten die geen blad voor de mond nemen, wordt het voor de anderen ook makkelijker zich te uiten. Tijdens de sessie kwam een enorme hoeveelheid energie uit de groep waarbij het Management nog niet eerder zoveel informatie uit een team had ontvangen als tijdens deze sessie. Inmiddels is dit jaren geleden, maar als ik op het Hoofdkantoor kom hebben ze het er nog steeds over!

VRAAG: Wat doe jij om ervoor te zorgen dat iedereen gehoord wordt?

156

Door Ariane Roos

59 “Iedereen  wil  een  dream  team,  maar  toch laten we onze topspecialisten  middelmatige  managers  worden”

157

59. Dream Team Iedereen wil een dream team, is het niet? Toch accepteren veel managers middelmatigheid, wat veel stress en ellende kan veroorzaken. Ik heb de zeer sterke overtuiging dat niemand het leuk vind om underperformance te leveren. Waarom laten we dat dan telkens weer gebeuren? Binnen de verschillende bedrijven waar ik gewerkt heb, zie je dezelfde tendens. De beste uit het team volgt meestal de manager op en wordt zo een meewerkend voorman. Hij weet als geen ander hoe de werkzaamheden eruit zien en zal de anderen wel eens vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Ik denk dat je twee heel duidelijke carrière paden moet zien in je bedrijf: die van de specialist en die van de people manager. Beide zijn even belangrijk en even interessant. Meestal wordt binnen bedrijven de volledige focus gelegd op management development, maar niet op specialist development. Iedereen wil dus dolgraag de manager worden, maar men vergeet dat people management een vak op zich is. Dat leer je niet zomaar even. Door dit gebrek aan doorgroeimogelijkheden voor specialisten is die top specialist dan dus maar manager geworden. Zo ben je deze topspecialist kwijt en heb je er een middelmatige, zo niet slechte manager voor terug. Gelukkig zie je ook uitzonderingen. Zo heb ik een top people manager in mijn team, die voorheen een heel sterke accountmanager was. Hij had de ambitie om manager te worden. Niet om de titel, maar om de functie-inhoud. En die ambitie is gehonoreerd. Je moet talent natuurlijk wel een kans geven. Hij leidt nu het team van accountmanagers en doet dat op een heel eigen, sublieme wijze. Hij leidt strak op resultaat, maar geeft veel vrijheid. Hij laat het team scoren en met elkaar vieren ze die successen. Maar bovenal, hij heeft een super neus voor talent. Ook hij heeft nu dus zijn eigen dream team neergezet. Terug naar mijn dream team. Ik ben er bijna en als ik er ben, zijn er alweer talenten die klaar zijn voor de volgende stap en wil ik ze door laten groeien. Niets is mooier dan talent op de juiste plek te zetten en te coachen naar top performance en groei. Heerlijk. Echter, iedereen wil dat top talent. Al die talenten uit mijn team worden wekelijks benaderd door head hunters voor de meest prachtige banen bij de concurrent, waar ze ook nog eens meer kunnen verdienen. Aan mij dus om te zorgen dat ik de omgeving creëer waar mijn team graag wìl werken. En daarvoor heeft iedere goede people manager zijn eigen recept.

VRAAG: Hoe bouw jij je eigen Dream Team?

158

Door Willem Jacobs

60 "Ik ben overal tegen. Tot ik een besluit neem, dan ben ik ervoor. Lijkt me logisch." (Johan Cruijff)

159

60. Besluiteloos vergaderen Wie kent de ergernissen van vergaderen niet: er is geen duidelijke doelstelling, de stukken zijn niet op tijd, mensen hebben zich niet goed voorbereid, het is niet duidelijk voor welke agendapunten een besluit wordt gevraagd, er wordt informatie gedeeld die bij de meerderheid al bekend is, mensen blijven zichzelf herhalen, de agenda bevat teveel punten, de vergadering loopt uit. Er is echter een groter probleem, dat voortkomt uit al deze ergernissen: we nemen geen besluiten. Een bedrijf kan alleen goed functioneren als besluiten op tijd worden genomen. In feite is het niet nemen van een besluit hetzelfde als je uitspreken tegen verandering en vooruitgang. Want als er een besluit wordt gevraagd en je neemt geen besluit, dan ligt het werk meestal stil. Hoe vaak gebeurt het niet dat essentiële deadlines niet worden gehaald? Meestal niet omdat het werk niet afkomt, maar omdat het gevraagde besluit op zich laat wachten. Waarom nemen we geen besluiten? De meest uiteenlopende argumenten worden verzonnen: er is iemand niet, er ontbreekt informatie, we willen toch nog iets uitzoeken, er is te weinig tijd om tot een goede afweging te komen (wegens de steeds weer overvolle agenda), we zijn bang om het verkeerde besluit te nemen. Maar wees nou eens eerlijk, hoe valide zijn deze argumenten? De werkelijke reden heeft vaak te maken met een cultuur waarin pappen en nathouden de norm is. We zullen ons echter moeten realiseren dat tien keer geen besluit nemen kwalijker is, dan van die tien keer één keer een fout besluit nemen. Dit cultuurprobleem kun je aanpakken door twee praktische dingen te doen. Vermeld expliciet wanneer er bij een agendapunt een besluit wordt gevraagd. En beperk het aantal agendapunten. Veel management teams behandelen elke week weer dezelfde waslijst. Alles wordt aangeraakt, maar voor geen van de punten is voldoende tijd om tot een besluit te komen. Doe in plaats daarvan een kwart, besteed daar voldoende tijd aan en dwing besluiten af. Na vier weken heb je voor alle agendapunten een besluit. En anders had je in week vijf nog steeds met diezelfde lange agenda gezeten, waar we met elkaar maar over door blijven praten. Nu wordt vergadertijd beter benut en kunnen de mensen die om besluiten vragen daadwerkelijk progressie boeken. Dat is samen resultaat verbeteren.

VRAAG: Wat doe jij om besluitvaardig te vergaderen?

160

Door Ariane Roos

61 “Het  nieuwe  werken  bevordert  de  samenwerking,  ook  al  zie  je  elkaar   minder  vaak  fysiek”  

161

61. Het nieuwe werken: samen of alleen? Ik ben een groot voorstander van Het Nieuwe Werken; het plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Als moeder van drie kleine kinderen zou ik mijn baan niet kunnen doen zonder dit prachtige principe dat ik al jarenlang hanteer. Echter, toen ik bij Vodafone kwam werken zag ik dat daar niet alleen mijn team en ik, maar iedereen volgens dit principe werkt. Niemand (en dan bedoel ik ook niemand) heeft een eigen plek en het gebouw is volledig ingericht op elkaar kunnen ontmoeten.

Bij mijn vorige bedrijf hadden we alles in huis voor het nieuwe werken. Een nieuw kantoor met flexplekken, chat, presence informatie, videoconference, smartphones. Echter, de directie had wel eigen kamers en de video conferences hingen in deze directiekamers en werden dus nauwelijks gebruikt.

162

Verder werd mij geregeld gevraagd waar mijn team uithing. Dat wist ik uiteraard precies via de presence informatie. De ene op een andere locatie, de andere bij een leverancier, de volgende thuis aan het werken. Op team niveau ging het prima, maar op bedrijfsniveau niet. Als de cultuur er niet naar is, gaat het zelfs met de allermooiste spullenboel niet werken. Vaak wordt mij gevraagd of het niet moeilijk is om je team aan te sturen als je elkaar niet de hele dag ziet. Hoe weet je dat ze echt wel werken? Mis je de gesprekjes bij de koffie automaat niet? Moeilijker is het niet. Anders. Zelf heb ik een levensritme, waarbij ik vaak mijn kinderen naar school wil brengen of met ze wil eten. Mijn e-mails beantwoord ik het  liefst  ‘s  avonds,  als  de  kinderen  weer  in  bed  liggen  of  onderweg,  via  de  SIM  in   mijn laptop. Maar mijn managers hoeven niet hetzelfde ritme te hebben. Als zij hun resultaten leveren, hoeven ze niet dag en nacht voor mij bereikbaar te zijn. Ik verwacht niet binnen vijf minuten antwoord op mijn e-mails. Wat voor mij wel heel belangrijk is, is dat mensen verantwoordelijkheid tonen. Dat ze zelf heel goed in staat zijn om hun gedeelte te runnen. Daarom is het erg belangrijk om hele heldere doelen te formuleren en hierop te rapporteren. Verder wil ik van mijn team dat ik ze kan vertrouwen en dat ze goede people managers zijn voor hun mensen. Ze moeten de beste mensen weten aan te nemen en hun team kunnen laten excelleren. En natuurlijk houden we wel geregeld persoonlijke meetings en teambuilding events. Want persoonlijk contact blijft belangrijk. Het hoeft alleen niet dagelijks.

VRAAG: Hoe creëer jij in jouw organisatie de cultuur voor het nieuwe werken?

163

Door Dirk Meerburg

62 “Laat  verschillende  teams  samenwerken  door  de  gemene  deler   centraal  te  stellen”  

164

62. Inhoud, inhoud, inhoud - en pas dan de organisatie Stilstand is achteruitgang. Verandering is de sleutel tot duurzame verbeteringen. Maar hoe voer je veranderingen door in een complexe internationale onderneming? Dit betekent immers vaak dat je teams in verschillende business units, werkend vanuit verschillende landen en culturen, tot samenwerken moet krijgen. Mijn team had laatst de eer om een vastgelopen veranderprogramma weer op de rails te krijgen. Er waren functie-teams uit Europa en Amerika bij betrokken, die van een afstand gezien vergelijkbaar werk deden. De eerdere programmamanager vertelde me echter dat iedere poging tot samenwerken tot dan toe was vastgelopen  op  discussies  over  “hoe  verschillend  de  functies  toch  waren   georganiseerd”  zodat  een  gezamenlijk  traject  veel  energie  zou  kosten  en  weinig   zou opleveren. Organisatieverschillen als rookgordijn om niet te hoeven veranderen. In  dat  eerste  gesprek  met  mijn  voorganger  heb  ik  me  voorgenomen  om  “de   governance”  pas  als  allerlaatste  te  bespreken.  Ik  heb  dat  ook  als  expliciet   uitgangspunt met de hele project-werkgroep gedeeld. In eerste instantie zouden we ons alleen maar richten op de inhoud van het werk in de desbetreffende teams. Dus een focus op de gemene deler, weg van al datgene dat ontegenzeglijk anders is in een Amerikaanse business unit versus een Europese. In de eerste meetings betekende dit dat ik als discussieleider een aantal keer aan de teugels moest trekken als een gesprek over een inhoudelijk onderwerp toch weer  in  de  richting  van  de  “organisatie”  ging, maar geleidelijk zagen mijn projectgenoten de waarde van deze aanpak: ze werden enthousiast toen ze inzagen hoe vergelijkbaar hun werk aan beide zijden van de oceaan was en hoe ze – ondanks een andere organisatievorm – van elkaar konden leren. Sterker nog, ineens kwamen er ambities tot samenwerken en samen veranderen uit de groep, die van tevoren ongedacht waren. ►

165

Inmiddels is er een gezamenlijk actieplan, zijn er gezamenlijke verbeterinitiatieven gestart en is er (zowaar) een gezamenlijke governance structuur opgezet!  Grote  ondernemingen  munten  vaak  uit  in  “organisatie-denken”,  wat  een   hindernis kan zijn bij noodzakelijke inhoud-gedreven veranderingen. Door de nadruk te leggen op de inhoudelijke overeenkomsten van het werk breng je mensen die gewend zijn in verschillen te denken dichter bij elkaar. Sterker nog: het motiveert hen uiteindelijk om samen een verandering door te maken.

VRAAG: Hoe zorg jij ervoor dicht bij de inhoud te blijven en niet in organisatie-denken te vervallen?

166

Door Frank van Donk

63 “Als  je  het  gevoel  van  mensen  kan  beïnvloeden  is  een  sluitende   business  case  overbodig…”

167

63.  Gevoel  is  alles… Een masterclass Leiderschap die ik recent volgde was gebaseerd op het feit dat het wetenschappelijk bewezen is dat (alle) mensen 90% van al hun besluiten op gevoel nemen. Eén van de bekende voorbeelden is het sollicitatiegesprek. Bij binnenkomst of bij de handdruk ben jij er al uit: aannemen of afwijzen. Soms weet je dit meteen en is het gesprek daardoor heel kort. In andere gevallen heb je onbewust de beslissing al op gevoel genomen en zal je selectief vragen gaan stellen, selectief waarnemen en antwoorden zo gaan interpreteren dat je gevoel gerechtvaardigd wordt. Een schokkende conclusie om vast te stellen dat ik dénk rationele besluiten te nemen, terwijl dat heel vaak niet  het  geval  is…Om gevoelens van anderen te kunnen inschatten en te beïnvloeden is het nuttig om eerst te weten hoe jij zelf in elkaar steekt. Herken je emoties bij jezelf in bepaalde situaties? Vaak uit de emotie zich in fysieke zin; je krijgt energie of juist pijn in je buik. Erken je die emoties, of druk je ze weg? Als je persoonlijke ontwikkeling wilt doormaken is de essentie dat je die gevoelens durft te erkennen en op te zoeken. Als je je bewust bent van je gevoelens kan je er aan werken om er beter mee om te gaan en dus effectiever te worden. Hoe meer je hier mee aan het werk gaat, hoe beter je jezelf leert kennen. Het wordt pas écht interessant als je weet dat jouw medewerkers, maar óók jouw bazen uiteindelijk nagenoeg alles op gevoel doen. Dit betekent dat het beïnvloeden van hun gevoel veel meer kan opleveren dan het maken van een prachtige business case. Ik zag laatst een oude business case van een project dat we zijn gaan doen. De harde cijfers waren helemaal niet zo goed, maar we zijn het project toch gestart. De gevaren werden van tafel geveegd en de kansen werden benadrukt, omdat het gevoel leefde dat het succes zou brengen. Herkenbaar? In hoeverre speel je al in op het gevoel? Je zal het zeker doen, maar of het effect gesorteerd wordt dat jij graag wilt bereiken is de vraag. Het is net als bij kleine kinderen, die weten precies aan wie, hoe en op welk moment ze moeten vragen of ze  een  snoepje  mogen…  Zo is het hierbij ook. Als je iets voor elkaar wilt krijgen is het zeer zinvol om te weten hoe degene aan wie je het vraagt denkt en voelt. Door hierop in te spelen krijg je gewoonweg meer voor elkaar. Kortom, het inspelen op gevoel kan zeer succesvol zijn bij leidinggeven. Charismatisch leiderschap is hier het ultieme voorbeeld van. Heel goed om hiermee te oefenen en er beter in te worden. Eén belangrijke les; blijf wel vooral bij jezelf en ga geen spelletjes spelen of mensen proberen te manipuleren! Authenticiteit is het begin van het juist inzetten van jouw kracht waardoor je mensen raakt.

VRAAG: Hoe beïnvloed jij het gevoel van anderen? 168

Door Han Mesters

64 "Sterke leiders durven hun visie uit te dragen"

169

64.  Visie,  Charisma  en  ‘Het  Verhaal’ Een integraal onderdeel van leiderschap is het hebben van een visie. Het uitdragen van  die  visie  en  het  ‘meekrijgen‘  van  mensen  is  nog belangrijker. Slechts weinig mensen zijn hiertoe in staat. Waarom is dit zo moeilijk? Het hebben van een visie is niet zo vanzelfsprekend als het lijkt. Het betekent ook dat je achter je visie durft te staan, ook als die afwijkt van de consensus binnen je organisatie of ‘peer  group’.  Veel  mensen  zijn  bang  om  ‘het  fout  te  hebben’  met  hun  visie  en   dragen die daarom niet uit. Dit gedrag staat haaks op het tonen van leiderschap. Het  ’meekrijgen’  van  mensen  wordt  steeds  belangrijker.  De  beroemde  hoogleraar   organisatiekunde Ansoff gaf lang geleden al aan dat charismatisch leiderschap in een wereld van hoge turbulentie (snelle verandering) steeds belangrijker wordt. Psychologen hebben aangetoond dat enthousiasme besmettelijk is. Wil je mensen meekrijgen als leider  dan  is  het  van  belang  dat  je  mensen  kunt  ‘besmetten’  met   jouw visie (I have a dream...). Het is de meeste mensen nu wel duidelijk dat de non-verbale communicatie extreem belangrijk is. De oude Grieken hadden een mooi woord voor het beschrijven van het  ‘wezenskenmerk’  van  iemand:  ‘ousia’.  Het  wezenskenmerk   van iemand wordt niet alleen bepaald door hoe hij er uit ziet, maar ook door hoe hij spreekt, zijn houding, zijn intonatie en of zijn boodschap authentiek is. Allemaal non-verbale kenmerken. Sommige mensen zijn in staat om een verhaal te vertellen dat een haast ’hypnotisch’  karakter  heeft.  Het  doet  denken  aan  het  voorlezen  van  een  sprookje   aan kleine kinderen die dan niet willen dat je stopt met het verhaal. Goede leiders hebben vaak dit vermogen. Dit demagogische vermogen kan ook ten kwade ingezet worden, de voorbeelden uit de geschiedenis zijn evident. We weten nog onvoldoende waarom sommige leiders in staat zijn met hun verhaal grote mensenmassa’s  te  boeien  en  overtuigen.  Misschien is het wel waar wat Simon Sinek zei over de enorme opkomst in Washington bij een speech van Martin  Luther  King:  ‘De  mensen  kwamen  niet  voor  King,  maar  voor  de  bevestiging   van  iets  wat  diep  in  hun  zelf  zat’.  

VRAAG: Wat antwoorden jouw teamleden als ik ze vraag wat jouw visie op leiderschap is?

170

Door Harm Thijssen

65 “Persoonlijk  contact  met  je  mensen  is  belangrijk,  zorg  dat  je  weet   wat  er  in  ze  omgaat”  

171

65. De menselijke maat Ik ben nog geen ouwe rot in het vak, maar wel een beetje van de oude stempel. Vaak vertelden oudere mensen mij op het werk over het verschil tussen een baas van  vroeger  en  de  manager  van  nu.  Vroeger  had  je  de  ‘pater  familias’  die  het   bedrijf runde en zijn medewerkers kende. Tegenwoordig zijn het de snelle ‘corporate  executives’  in  een  snel  pak  met  dito  auto  die  soms  ook  even  snel  weer   weg zijn in hun carrieredrift. We worden doodgegooid met het feit dat je werknemers de meest waardevolle factor binnen een bedrijf zijn, maar vaak gehoord is dat de menselijke maat verdwenen  is.  Tijd  voor  een  ‘praatje’  is  er  vaak   te weinig, want tijd is geld. Mensen zijn ook verschillend. De één praat graag over zichzelf, zijn werk, zijn familie of hobby, terwijl de ander dit minder makkelijk doet. Is ook niet erg, want als iedereen praat, is er niemand meer die luistert. Ooit had een medewerker een probleem thuis en dat uitte zich op de werkvloer in de  omgang  met  zijn  collega’s.  Het  stond  op  zijn  voorhoofd  geschreven.  Ik  wist  dat   er iets speelde, maar durfde het onderwerp niet aan te snijden. Uiteindelijk heeft een oudere collega dat wel gedaan. Het probleem werd bespreekbaar en aan een oplossing kon gewerkt worden. De donkere donderwolken op de werkvloer verdwenen als sneeuw voor de zon! Het volgende voorbeeld kwam een aantal jaren later. Na een jaar bij een nieuwe werkgever wist ik van een aantal mensen niet eens of ze getrouwd waren, kinderen hadden enzovoorts. Op een zeker moment begon ik kleine vragen te stellen over de thuissituatie. Hoe gaat het met je knie? Hoe was de vakantie? Is de verbouwing al klaar? Je hoeft niet te weten hoe het er in de bedstee aan toegaat, maar kleine vragen naar de interesses van je medewerkers zijn van belang. De rest komt vanzelf. Jaren later kreeg ik te horen dat juist die interesse altijd erg op prijs is gesteld. Deze praatjes stonden los van de inhoud en beslommeringen op het werk en werden vaak gemist. Het gaf mij het inzicht dat het belangrijk is om te weten wat er in de hoofden van je collega’s  omgaat.  Voor  mij  was  het,  hoe  oprecht  de  interesse  ook  was, een moeilijk te nemen horde om de koe bij de horens te vatten en de vraag daadwerkelijk te stellen. Het is belangrijk om als manager energie te steken in persoonlijk  contact  met  je  collega’s.  De  oplossing  is  eigenlijk  te  simpel  voor   woorden, maar de waardering des te groter. In mijn achterhoofd denk ik vaak aan de  ‘manager  familias’  die  ik  wil  zijn.

VRAAG: Weet jij wat er in het hoofd van je mensen omgaat?

172

Door Henno Janmaat

66 “A  regular  Freaky  Friday   keeps  the  doctor  away  !!”

173

66. Freaky Friday In het verleden gingen we op onregelmatige tijden wel eens een biertje doen met elkaar. Zoals in elk bedrijf zoeken wij ook naar een goede balans tussen samen werken en samen plezier maken. Wij hadden eigenlijk twee problemen met de uitjes die we organiseerden. Er was altijd wel iemand op vakantie als we iets deden en op de één of andere manier was er altijd commentaar op hetgeen dat werd georganiseerd. Sinds twee jaar hebben wij eens in de maand Freaky Friday. Dat wil zeggen dat we een vaste dag in de maand (bijvoorbeeld de laatste vrijdag) afspreken om met elkaar iets te ondernemen. De organisatie van de avond wordt elke maand gedaan door iemand anders, op alfabet, dus je weet precies wanneer je aan de beurt bent. Er zijn geen regels en er is geen budget. De enige regel is dat iedereen om 17.00 uur inclusief jas en tas klaar moet staan bij de deur. Het programma is altijd geheim en 80% van de lol is het mysterie vooraf, waarbij iedereen loopt te grappen en te gissen naar wat we dit keer weer gaan ondernemen. En de mensen komen allemaal! Misschien wel juist omdat ze het programma niet kennen. In vrijwel alle gevallen pakken we gewoon eerst een kroegje en daarna ergens een simpele hap. De lol zit hem er echter in dat de persoon die de avond organiseert toch een beetje het middelpunt van de avond is. En die persoon neemt ons altijd mee naar plekjes met een bijzonder verhaal. In veel gevallen zitten we precies in het restaurantje waar iemand al met zijn ouders en opa en oma naartoe ging, of naar de plek waar iemand zijn partner ten huwelijk heeft gevraagd. Zo komen we als team, op een hele leuke en ontspannen manier, steeds meer over elkaar te weten De avond kent geen budget, het mooie daarvan is dat het altijd goedkoop blijft. Zodra er een budget is gaat het op, nu blijft iedereen bescheiden en op de centen letten. De avond kent een open einde, dat wil zeggen dat het feest doorgaat zolang de groep nog redelijk in tact blijft (ook dat hebben we niet nader gespecificeerd overigens). De enige verplichting is dat de personen die blijven hangen op maandag wel alle mooie verhalen aan de rest van het team moeten vertellen. Gemiddeld kosten deze avonden ongeveer Euro 50,- per persoon. Sinds we dit doen is ons ziekteverzuim gedaald, een prima investering dus.

VRAAG: Hoe haal jij de spanning uit de groep?

174

Door Jeroen Sanders

67 “Hoe  samen  beleid  formuleren  wanneer  het  voortbestaan  wordt   bedreigd”

175

67. How to ask a turkey to vote for Christmas Meer en meer komen mijn teams en ik er achter dat er maar één weg is tot het succesvol formuleren van het beleid en dat is door dit samen te doen. Sterker nog: door het team zelf haar werk en bijbehorende doelstellingen te laten bepalen is de kans op succesvolle uitvoering ervan het grootst. Naast het feit dat deze manier van werken voor mij als leidinggevende het leukst is, zijn er nog drie grote voordelen: (1)  de  medewerkers  hebben  ‘by  far’  de  meeste  kennis  over  hun  klanten  en  het   werk; (2) door het team zelf te laten nadenken over doelstellingen en hoe deze te bereiken, voelen de leden zich maximaal eigenaar van deze voorstellen en (3) last but not least past het bij de tijdsgeest dat volwassen mensen zelf de leiding nemen om hun eigen werk in te richten.

►

176

Ondanks de overduidelijke voordelen lijken er grenzen te zijn aan deze werkwijze. Dit is met name het geval wanneer de voor de hand liggende beleidsrichting het voortbestaan van het eigen team of haar werkzaamheden in gevaar brengt. Engelsen hebben  hier  de  volgende  mooie  uitspraak  voor:  “Never  ask  a  turkey  to   vote  for  christmas.’.  De  vraag  is  dan  hoe  het  team  toch  maximaal  te  betrekken  bij   de oplossing en tegelijkertijd te zorgen dat het niet vervalt in defensieve of onhaalbare oplossingen. Ik heb ervaren dat er twee belangrijke succesfactoren zijn in dit soort situaties. Allereerst is het belangrijk dat het team begrijpt waarom een verandering noodzakelijk is. Hierbij is het van belang om het team al vroeg mee te nemen in de relevante ontwikkelingen die vragen om de verandering. Het tijdig en gezamenlijk beantwoorden  van  de  vraag  “bestaan  wij  morgen  nog  en  wat  moeten  we  daar  voor   doen?” heeft mij meerdere malen geholpen het team aan te zetten tot verandering. De  tweede  “succesfactor”  is  het  onderscheid  maken  tussen  “het  doel”  en  “de   weg”.  Als  leider  formuleer  je  in  crisissituaties  de  doelstellingen  en  leg  je  dit  als   kader neer bij het team. Het team daag je vervolgens uit om de weg te vinden die tot dit doel leidt. In één van mijn afdelingen leidde dit bij medewerkers ooit tot de keuze om minder te gaan werken en eigen projecten te stoppen. Ondanks dat dit als een moeilijke keuze werd ervaren, werd de keuze wel begrepen en gedragen.

VRAAG: Hoe leg jij de verantwoordelijkheid bij het team neer als het spannend wordt?

177

Door Joep Beukers

68 “Een  servicebelofte  is  vele malen krachtiger dan  een  businesscase”  

178

68. Servicebelofte versus business case In mijn tijd als hoofd inkoop van één van de grootste bedrijven in Nederland heb ik veel gesproken met inkopers van andere grote bedrijven. Er vielen mij twee dingen op. Onder bijna alle grote deals waarbij inkoop ondersteunt (bijvoorbeeld aanschaf van software of het inhuren van externen) ligt een businesscase in plaats van een servicebelofte. En zelfs onder de afdeling inkoop zelf ligt meestal een businesscase in plaats van een service belofte. Het rare is dat inkoop zo ongeveer de enige stafafdeling is die op basis van een businesscase functioneert. En volgens mij zouden de deals die inkoop ondersteunt in het teken moeten staan van een beoogde verandering in plaats van een business case. Soortgelijke ervaringen heb ik ook met het introduceren en uitrollen van proces- en organisatie verbeterprogramma's. Ook daar was de business case leidend en niet de ondersteuning aan de verandering. Het lastige van een businesscase is ten eerste dat zich direct de vraag aandient voor wie het te behalen target precies is. In veel gevallen wordt het een target voor het hoofd van de inkoopafdeling of de project leider van de verandering. Terwijl het eigenlijk een gedeeld target zou moeten zijn, een doel dat je samen wilt bereiken en waarin zowel de business als de ondersteunende afdelingen of projectteams hun verantwoordelijkheid moeten pakken. Ten tweede zet een target meteen een enorme druk op de mensen die de ondersteuning  verrichten.  Bijvoorbeeld:’Je  bent  aangenomen  om  vijf  miljoen  euro   te  besparen.’.  Terwijl  er  nu  juist  een  hoop  plezier  nodig  is  om  de  verandering  in   gang te krijgen. Ten derde zorgt een target er vaak voor dat zaken te snel en te groot worden aangepakt. Terwijl de kans dat een verandering slaagt juist groter is wanneer je heel klein begint, je van elke fout die je maakt kunt leren en het project bij succes stap voor stap een stukje groter wordt. In plaats van afrekenen op targets, ben ik voorstander van afrekenen op service. Dat wil zeggen, dat je als afdelingshoofd of als projectleider een afspraak maakt met de business om een verandering te ondersteunen. Je begint heel klein, alle uitgaven zijn overzichtelijk. Na de eerste kleine stapjes laat je de business de waarde van je inzet bepalen. De business waardeert de door jou geleverde service. Is de business tevreden met de geleverde toegevoegde waarde, dan zet je een volgende iets grotere stap, enzovoorts. Zo voorkom je mislukkingen, houd je plezier in het werk en verhoog je het rendement voor de organisatie. Dat is samen resultaat verbeteren.

VRAAG: Hoe probeer jij de slagingskans van verandertrajecten te verhogen?

179

Door Klaas van der Meer

69 “De  Key  Performance  Indicator  voor  kenniswerkers  zou  het  door  hen   ervaren  energy  niveau  moeten  zijn!!”  

180

69. Energy Management In  veel  operationele  bedrijfsprocessen  zijn  inmiddels  KPI’s  gedefinieerd  die  de   kwaliteit van de output moeten borgen. De rapportages zijn soms al herdoopt van dashboard naar cockpit rapportages. Maar hoe monitor je eigenlijk de stand van zaken bij kenniswerkers die vaak op projectmatige basis bezig zijn met optimalisatie of innovatie. Hier eenzelfde soort SMART prestatiemetertjes op proberen te plaatsen is ondoenlijk. Maar wat dan wel? Ervan uitgaande dat het werving en selectie proces wel helemaal geborgd is, heb je uiterst talentvolle, competente en gemotiveerde mensen in huis. Wanneer er ook is gezorgd voor een duidelijk gecommuniceerde visie, dan is ook de ontwikkelingsrichting al bepaald.  Dan  resteert  ‘slechts’  ervoor  zorgen  dat  de  mensen  het  beste  van zichzelf gaan geven en je zit als management gebeiteld. Het maximale uit mensen halen dus. Daarvan zijn er twee varianten. Je kunt mensen pressen of juist uitdagen tot grotere prestaties.

►

181

Het resultaat lijkt in eerste instantie gelijk. De doelen worden in beide gevallen (meestal) gehaald. Maar bij de laatste aanpak krijgen de meeste kenniswerkers veel energie terug van hun werk. Terwijl de meer directieve methode netto energie kost. Op termijn zou dat misschien wel kunnen leiden tot een soort van gemeenschap-pelijk burn-out effect. Wanneer je onderschrijft dat het energieniveau een cruciale Performance Indicator is, moet je gericht eerlijke feedback gaan organiseren over hoe het met mensen gaat binnen jouw organisatie. Het lastige is namelijk dat het als leidinggevende moeilijk is in te schatten hoe de managementstijl overkomt bij de medewerkers. Je ziet en hoort immers altijd gefilterde feedback. Waar wij voor hebben gekozen, zijn periodieke discussies in kleine groepjes (vermijden van een directe hiërarchische verhouding) waaruit de signalen kunnen worden  opgepikt.  Vervolgens  maken  we  dit  via  een  van  televisie  bekende  “Over   de  streep  sessie”  in  de  bredere  groep  bespreekbaar.  Dat  werkt  als  volgt: je poneert een stelling “Op  vrijdag  begin  ik  vaak  uitgeput  aan  het  weekeinde”. Iedereen die het eens is steekt over naar de andere kant van de ruimte. De facilitator kan met de keuze van de stellingen en het eventueel doorvragen de sessie sturen. Dit maakt heel zichtbaar dat bepaalde zaken spelen en ze worden meer bespreekbaar. Heel open gesprekken zijn het resultaat, in ons geval met voldoende aanknopingspunten om de eventuele onbalans te doorbreken. Gevonden verbeterpunten worden uiteraard met elkaar gedeeld en aangepakt en indien nodig verder uitgezocht. Als aanleiding voor het proces gebruiken we de uitkomsten van het jaarlijkse (anonieme) medewerkersonderzoek om vervolgens gericht een slag persoonlijker en dieper met elkaar in gesprek te raken.

VRAAG: Hoe bewaak jij het energie niveau van je mede(kennis)werkers?

182

Door Marie-Christine Osterop

70 “De  winst  van  het  werken  in  een  open  kantoor  omgeving,  omlaag  die   muren!”  

183

70. Hoera, geen eigen kantoor meer! Toen ik midden jaren negentig begon met werken stond in het personeelshandboek een tabel met het aantal vierkante meters per persoon per functieniveau. Inmiddels zijn steeds meer bedrijven over naar open kantoortuinen of flexibele werkplekken. Ikzelf werk al geruime tijd zonder eigen kantoor en dit heeft mijn werk een stuk eenvoudiger gemaakt. Ik krijg directe informatie wanneer er problemen zijn, ik hoef tenslotte alleen maar te luisteren naar wat er gebeurt. Ik heb een veel hogere betrokkenheid met de dagelijkse operatie en krijg ontzettend veel goede ideeën van en door de mensen om me heen. Door het fysiek ontbreken van een deur staat deze heel eenvoudig altijd open, waardoor mensen makkelijker even iets komen vertellen. Laatste voordeel is ook zeker dat ik minder rapporten hoef te lezen over wat er zich die dag heeft afgespeeld: ik was tenslotte zelf de hele dag aanwezig. Toch is het niet alleen maar rozengeur en maneschijn. Wanneer ik geconcentreerd moet werken, kan ik niet even snel de deur dicht doen. Ik moet dan echt even op zoek naar een andere ruimte of een koptelefoon opzetten met muziek. Het is daarnaast natuurlijk ook zo dat er af en toe hele grote oren om je heen zitten. Maar met een draadloze hoofdtelefoon loop je gemakkelijk even een spreekkamer in wanneer het gesprek opeens vertrouwelijk wordt. Ik moet er nog steeds heel bewust over nadenken dat ik ook eens in andere delen van het kantoor ga zitten. De mens is en blijft een gewoontedier en het is veel eenvoudiger altijd naar hetzelfde hoekje te lopen. Grote nadeel is dan dat je maar een klein deel meekrijgt en het veel leuker is om af en toe gewoon eens in een andere hoek op te duiken. Laatste punt waar ik ook telkens mensen en mezelf op moet attenderen is, dat ik niet de rol van de direct leidinggevende overneem. Het blijft af en toe moeilijk om niet in te grijpen wanneer het mis dreigt te gaan of wanneer er iets extreem goed gaat. Mijn dagelijkse beloning van het niet meer hebben van een eigen kantoor is veel groter dan de mogelijke nadelen. Deze zijn makkelijk op te lossen zolang je er maar bewust over na blijft denken.

VRAAG: Wat houd jou nog tegen om de muren omlaag te halen?

184

Door Niels Kooi

71 "Barrières voor samenwerking verwijderen"

185

71. Van tegenwerken naar samenwerken Vaak worden we in organisaties geconfronteerd met het samengaan van groepen mensen die voorheen niet met elkaar samenwerkten. Op grote schaal noemen we dat een overname; op kleinere schaal een reorganisatie. Zonder interventie blijven de  ‘oude’  bloedgroepen  bestaan  (“Bij  ons  deden  we  dat  altijd  zo”),  blijven  oude   processen  intact  (“Ik  regel  het  wel  even  via  Jan,  die  weet  nog  wel  hoe  we  dat   deden”)  en  de  waarde  die  was  toegekend  aan  de  verandering  wordt  niet  gehaald.   Kun je dan nog ingrijpen? Uiteraard! En dat moet ook. Er ontstaan anders subculturen die elkaar in stand proberen te houden en die meer dan ooit aan oude gebruiken proberen vast te houden,  om  zich  vooral  te  onderscheiden  van  ‘het  andere’.  Alleen  nieuwe   initiatieven worden door beide bloedgroepen omarmd, maar oude gebruiken blijven (onder water) verheerlijkt worden. En dus grijp je dan in door mensen de overeenkomsten  te  laten  inzien.  En  dat  is  in  zo’n  situatie  terecht. Voorkomen is echter beter dan genezen. Om te genezen benadruk je de overeenkomsten, maar om het te voorkomen …  zul  je  de  verschillen  moeten   uitvergroten. Het is simpeler, natuurlijker, sneller te realiseren en bovenal leuker om eerst elkaars verschillen onder ogen te zien. Daarmee haal je de onderstroom boven, maak je deze bespreekbaar en kun je nadenken over hoe je elkaars verschillen  (noem  deze  ‘sterktes’)  ten  goede  kan  benutten  voordat  je  met  elkaar   gaat samenwerken, want daar is het meestal om begonnen. Hoe doe je zoiets? Laat alle betrokkenen (of een dwarsdoorsnede) interviewen en stel ze drie vragen: Hoe zie jij jouw team (A)? Hoe zie jij het andere team (B)? Hoe denk je dat het andere team jouw team ziet (B over A)? Begin met de criticasters, voor de sappige quotes en ga daarna de anderen af, zodat je de eerdere quotes kan gebruiken. De verzam-elde quotes cluster je per vraag, per team en je zet ze op posters, zonder titel. De crux zit hem er in dat je alle mensen in één ruimte verzamelt, met de zes posters gehusseld aan de muur (A over A, A over B, B over A, etc.). Vraag ze nu om aan te geven welke poster waar over gaat en vraag door. De discussie die dan ontstaat, is extreem rijk en waardevol en zorgt gegarandeerd voor veel gelach. En door te lachen worden mensen opengesteld voor een andere mening en kun je de verschillen ten goede wenden.

VRAAG: Hoe haal jij de waarde uit de verschillen in jouw team?

186

Door Pierre Vincent

72 “Je  kunt  er  lang  over  praten,  maar  uiteindelijk  moet  je  het  gewoon   doen”  

187

72. Hoe duurzaam is duurzaam ondernemen? Veel ondernemingen zijn van goede wil als het om duurzaamheid gaat. Een goede verankering binnen de onderneming, bijvoorbeeld door een duurzaamheids forum, is van groot belang om ervoor te zorgen dat dit onderwerp prominent op de agenda blijft staan. Deze gedachte houdt mij bezig, terwijl ik in de transferzone van het vliegveld van Kigali (Rwanda) rondhang en ik terug denk aan de belevenissen van de afgelopen dagen. Gisteren is er een belangrijke overeenkomst getekend die ervoor moet zorgen dat de hoofdstad van Burundi binnen tien jaar afval op milieu verantwoorde wijze ontdoet. Wij zijn één van de partijen die kennis en ervaring inbrengen om dit doel te bereiken. Een mooi voorbeeld hoe je als onderneming kunt bijdragen aan verbeterde leefomstandigheden in dit land. Het is niet makkelijk om de duurzaamheidpotentie die een onderneming heeft tot wasdom te brengen. De afgelopen jaren is, onder druk van de neergaande economie, minder geld beschikbaar gekomen voor het uitvoeren van duurzame initiatieven. Ik hoor wel eens dat men van mening is dat duurzaam duur is. Volgens mij is dit onjuist. Veelal betekent duurzaamheid op een zuinige manier omgaan met datgene dat er is. Zuinig betekent goedkoper. Maar soms gaat de kost voor de baat uit. Dit betekent dat er eerst een aantal jaren geld moet worden gestoken in een duurzaam project, voordat het ook financieel rendement oplevert. Het zijn vaak deze projecten waarvoor men nu, in deze lastige economische tijden, de visie en het lef moet hebben om ze op te starten en door te pakken. Ik heb de innerlijke overtuiging dat duurzaam ondernemen geen keuze is maar een  “licence  to  operate”.  Een  duurzame  onderneming  is  een  stabielere   onderneming die (op termijn) beter zal presteren dan niet duurzame ondernemingen. In veel ondernemingen zit een diepgeworteld gevoel bij medewerkers, dat men iets wil bijdragen aan een duurzame maatschappij. Binnen de onderneming zie je dan op diverse plekken initiatieven ontstaan. Omdat deze initiatieven vaak niet van elkaar weten, verliest men een aanzienlijk deel van de potentie van het initiatief. Om als onderneming optimaal stappen te kunnen zetten in duurzaamheid is het nodig dat er één aanspreekpunt is binnen de onderneming. Dit zou bijvoorbeeld een forum kunnen zijn waarin alle belangrijke onderdelen van de onderneming zijn vertegenwoordigd. ►

188

Het zogenaamd duurzaamheidforum is dan verantwoordelijk om aan het management advies te geven over het beleid. Ook dient dit forum als herkenbaar aanspreekpunt als het gaat om alle vraagstukken die duurzaamheid betreffen. Dit zowel voor medewerkers als voor alle andere stakeholders van de onderneming. Het is van belang dat het forum wordt voorgezeten door een lid van het directieteam, bij voorkeur door de algemeen directeur. Door het vormen van beleid en het coördineren van initiatieven zal het duurzaamheidforum ervoor zorgen dat er een duidelijke focus komt. Ook zorgt het forum voor een duidelijk gezicht naar de buitenwereld, onder andere in de vorm van een duidelijke rapportage over de prestaties en de doelen van de onderneming op het vlak van duurzaamheid. De externe rapportage en het daardoor kenbaar maken van de doelen in het jaarverslag, versterkt de motivatie van de onderneming om doelen ook voldoende prioriteit te geven. Men moet uiteraard voorkomen dat een rapportage een doel op zich wordt, waardoor er slechts gedaan wordt aan Greenwashing. Een medewerker  zei  laatst  tegen  mij  in  de  lift:’Iedereen  praat  over  duurzaamheid, maar wij doen het gewoon!’.  Fijn!

VRAAG: Hoe veranker jij duurzaamheid in jouw onderneming?

189

Door Peter-Paul Oldenzeel

73 “Teamleden  moeten  worden  aangemoedigd  om  de  status  quo  uit  te   dagen”

190

73. Devil's Advocate Protocol In veel taakgerichte teams worden kritische op- en aanmerkingen niet snel geuit. Dit met als gevolg dat veranderingen opgelegd door management, maar ook externe invloeden van bijvoorbeeld klanten, te gemakkelijk worden overgenomen. Deze 'jaknikker sfeer' is gevaarlijk. Om als team resultaatgericht samen te werken zijn teamleden nodig die zich juist vrij en gestimuleerd voelen om de status quo uit te dagen. Een open en transparante sfeer creëren waarin teamleden zich geprikkeld voelen om de status quo uit te dagen lijkt de voor de hand liggende oplossing, maar hoe doe je dat? De Israëliërs hebben hier iets voor verzonnen. Sinds de Yom Kippur oorlog in 1973, die onverwachts kwam voor haar militaire geheime dienst, heeft Israël het zogenaamde 'Devil's Advocate' protocol ingesteld. Dit protocol wordt bewaakt door een klein team van hooggeplaatste en gerespecteerde overheidsfunctionarissen met veelal academische achtergronden en heeft als doel om de negatieve effecten van groepsdenken en dominante leiders te mitigeren bij belangrijke beslissingen. De sleutel is onbeperkte toegang tot informatie: teamleden hebben te allen tijde toegang tot alle belangrijke informatie. Op die manier kunnen zij out-of-the-box denken en zowel alternatieve aannames als worst-case-scenario's toetsen. Net als bij de Israëliërs zou een team (of een selectie daarvan) altijd moeten worden geprikkeld om, zeker bij een unaniem standpunt, out-of-the-box uit te gaan van alternatieve aannames. Op die manier houd je elkaar scherp en verval je als team niet snel in groepsdenken of dominante standpunten.

VRAAG: Wat doe jij om je team te stimuleren de status quo uit te dagen?

191

Door René Oudejans

74 “Van  de  traditionele  formele  organisatie  naar  de  informele   netwerkorganisatie”

192

74. Inspraak zonder inzicht, is uitspraak zonder uitzicht Inspraak zonder inzicht, is uitspraak zonder uitzicht is een mooie uitspraak, die ik in mijn tienerjaren tegenkwam op een poster voor een politieke campagne. Dit statement is echter niet van toepassing op de manier waarop managers met medewerkers in de moderne tijd binnen succesvolle bedrijven met elkaar samenwerken. Het Nieuwe Werken zorgt ervoor dat bedrijven steeds democratischer gaan opereren. Het Nieuwe Werken geeft vertrouwen aan de medewerkers. Bedrijven benutten zo de volle inspraak en input van hun medewerkers om nog succesvoller te worden. Ondanks dat het bij het invoeren van Het Nieuwe Werken volgens mij niet om IT draait, maar in de eerste plaats om een cultuurverandering, is IT en met name sociale media wel een autonome versneller. Niet alleen in de klantcommunicatie, maar ook intern, in de functie van een intern sociaal netwerk. In mijn vorige bedrijf hadden we daarvoor Yammer als intern sociaal netwerk ingezet. Om daarmee collega's die interessant nieuws hadden te volgen of los van tijd of locatie kennis en updates te delen in project- of interessegroepen. Het blijkt overigens nog wel een uitdaging om voldoende medewerkers te mobiliseren en het vliegwiel draaiend te krijgen. Als ik lees wat bedrijven als Atos (geen traditionele e-mail meer) of Philips (ConnectUs) op het gebied van social media oppakken, dan verwacht ik dat we nog een verdere communicatierevolutie gaan zien binnen bedrijven. Deze revolutie gaat voorzien in de maatwerkinformatiebehoefte van medewerkers, het versnelt de kennisdeling en het faciliteert betere en snellere processen. Kortom: Het Nieuwe Werken en sociale media zorgen voor inspraak met inzicht en uitspraak met uitzicht! Tot slot nog enkele praktijktips voor het effectief inzetten van social media binnen je organisatie: geef ambassadeurs een voortrekkersrol, geef senior management een actieve rol (blogs, vraag/antwoord) en maak het interessant om te participeren door werk te maken van relevante content.

VRAAG: Hoe gebruik jij sociale media om je team beter te laten functioneren?

193

Door René Pruijssers

75 “Onderken  de  kracht  van  lokale  initiatieven  om  samen  dingen  te   bereiken”

194

75. Lokaal samen energie besparen De markt van energiebesparing en duurzame energie, blijkt uit ons onderzoek, is erg versnipperd en wordt continu voorzien van subsidie als brandstof. Niet een erg duurzame brandstof overigens. Consumenten willen wel aan de slag met besparen en opwekking, maar vinden vaak het bekende bos niet tussen alle bomen. 'Kan dat niet anders?' vroegen wij ons af in ons onderzoek. De meest opvallende conclusie uit ons onderzoek is dat grootschalige initiatieven vaak niet leiden tot grote resultaten. Er wordt vaak eerst een oplossing bedacht en pas later wordt het probleem van de consument erbij gezocht. Wij pakken het anders aan. Overal in Nederland ontstaan lokale initiatieven voor duurzame energie. Vaak zijn dit enthousiastelingen die een coöperatie oprichten met als doel om een autarkische gemeenschap te ontwikkelen. Dit is een proces van veel vallen en net zo vaak weer opstaan. Wij hebben deze mensen opgezocht en gevraagd waar we ze mee konden helpen. Gek genoeg kwam het woord subsidie bijna nergens ter sprake. Men zoekt onafhankelijke kennis, een gids in het land van regels en wetten en vooral inzicht in energie. Deze lokale initiatiefnemers  die  wij  consequent  “helden”  noemen  zijn  prima  in  staat  om  hun   buurt te mobiliseren en samen met de buurtbewoners te kiezen wat het beste bij hen past. Voor onze organisatie is dit initiatief een unieke kans om inzicht te krijgen in de drijfveren van consumenten. De energiebranche staat aan de vooravond van enorme investeringen in de energie infrastructuur als gevolg van de toenemende vraag naar energie. Slimme, duurzame, lokale oplossingen helpen dus de branche om de omvang van de investeringen te beperken. Wij hebben dit met het project Buurkracht samengebracht. Wij ondersteunen de lokale helden met informatie, adviezen en met inzicht in energieverbruik. Dit blijkt aan te slaan. Met onafhankelijk advies en directe feedback over je eigen energieverbruik en dat van je buurt help je deze coöperaties vooruit. De ene keer kiest een buurt collectief voor zonne-energie en de volgende keer voor spouwmuur isolatie. Vaak selecteren ze ook nog hun eigen lokale leveranciers en daarmee stimuleren zij hun eigen economie. De trend van lokale energie coöperaties is niet te stuiten. Burgers nemen samen zelf het initiatief waar de overheid dit nalaat. Inmiddels hebben we samen veel buurten op weg geholpen en blijven we de komende jaren samen met lokale helden werken aan een leefbare, duurzame buurt. Voor ons bedrijf levert het een kijkje in de toekomst op voor onze investeringsplannen.

VRAAG: Hoe wordt in jouw branche ingespeeld op de drang van burgers naar kleinschaligheid en een lokale circulaire economie?

195

Door Rutger Beekhuis

76 “Een  krachtig  communicatiemodel  om  positieve  en  negatieve   communicatie  in  het  team  te  analyseren”

196

76. Elkaar beter kunnen lezen Ieder mens communiceert altijd en afwisselend vanuit één van de volgende drie “ego-toestanden”  (dit  is  de  basis  van  Transactionele  Analyse,  TA): Kind ego-toestand: gedragspatroon zoals geleerd in kinderjaren; Volwassene ego-toestand: gedragspatroon als reactie op het hier en nu; Ouder ego-toestand: gedragspatroon zoals geleerd van ouders. Denk  nu  eens  terug  aan  het  laatste  conflict  dat  je  met  iemand  had…  Heb  je  ‘m?   Hoe was je ademhaling, waar voelde je het conflict in je lijf, wat gebeurde er met je stem, je hart, je spieren? Gedroeg en voelde je je (lichaamshouding, stem, woordkeus) zoals je jezelf kent uit jouw vroege kinderjaren of zoals je dat afgekeken hebt van jouw ouders? Of was het een objectieve reactie op de situatie in het hier en nu? Echt? Weet je het zeker? Natuurlijk gaat er wel enige verdere theoriekennis en oefening aan vooraf, voordat je zulke observaties bij jezelf, laat staan bij anderen kunt doen. Bovenstaande gedachteoefening zal zeker een idee geven. De drie egotoestanden zijn in heel veel situaties adequaat om met de huidige situatie om te gaan. Dan worden ze positief ingezet. Er zijn echter ook vele situaties waarin mensen de Kind of Ouder ego-toestand negatief inzetten: De  Aanklager  (met  als  basis  de  Kritische  Ouder):  ‘Jij  hebt  het  gedaan!’  – Geeft anderen de schuld. De Redder (met als basis de Voedende  Ouder):  ‘Wie  kan  ik  helpen?’  – Doet het werk van anderen. Het  Slachtoffer  (met  als  basis  het  Aangepaste  Kind):  ‘Help!’  – Doet alsof hij het niet kan. De  Buitenstaander:  ‘Het  is  hun  probleem’  – Negeert het drama. Daar  waar  ‘Aanklagers’,  ‘Helpers’  en  ‘Slachtoffers’  het  elkaar  steeds  moeilijker   maken tijdens negatieve transacties, kijkt de Buitenstaander onverrichter zake toe. Of de Buitenstaander dat nu wil of niet, hij maakt deel uit van het systeem. Hij heeft de verantwoordelijkheid om in te grijpen. Doet hij dat niet, dan verergert hij passief de situatie. Jij kent vast wel mensen die typisch passen in één van deze vier rollen. Wie? En welke is jouw eigen voorkeursrol? ►

197

Vele malen per dag houden wij onszelf onbewust voor de gek. Denkend dat we hartstikke adequaat reageren op een situatie of ander persoon, zijn we eigenlijk voortdurend diep ingesleten patronen van vroeger aan het herhalen vanuit één van de positieve en negatieve TA rollen. En de ander doet dat ook. Een situatie van onbegrip zit daarom in elke transactie verscholen en steekt razendsnel en soms destructief de kop op. En de meeste mensen hebben hier geen flauw benul van. Stel je de situatie eens voor dat iedereen in jouw MT bekend is met de basis van TA, de verschillende egotoestanden bij zichzelf en anderen kan ontdekken en daarop  adequaat  kan  interveniëren…  Conflicten  worden  niet  meer  onterecht   ontweken en lopen ook niet uit de hand. Iedereen kan, met behulp van TA, in zijn eigen team spanning omzetten in energie. Waardoor de aandacht uit kan gaan naar het behalen van resultaten.

VRAAG: Hoe ontdekken jij en je teamgenoten of jullie onderlinge communicatie een resultante is van een positief of negatief rollenpatroon?

198

Door Sandra Schipper

77 “Concentratie  en  inspiratie  zijn beide  nodig  voor  een  goed  resultaat”

199

77. Het kantoor als ontmoetingsplek Iedereen had het begin dit jaar over de nieuwe directeur van Yahoo. Ze besloot dat thuiswerken voorbij was en alle medewerkers zich weer moesten melden op kantoor. In mijn omgeving zie ik juist steeds meer bedrijven het nieuwe werken omarmen. Lopen we misschien achter op Yahoo, of lopen we hier in Nederland juist voor? Zelf heb ik een baan waar ik veel moet organiseren en goed op de hoogte moet zijn van alles wat er speelt binnen ons bedrijf. Daarvoor is het nodig dat ik regelmatig  op  kantoor  bijpraat  met  collega’s.  Maar  door  alle  hectiek  op  kantoor   vind ik het soms ook moeilijk om me te concentreren op bepaalde zaken. Daarom is het ook belangrijk van tijd tot tijd even de rust te hebben om een planning of idee goed uit te kunnen werken. Ik geloof steeds meer dat het kantoor een ontmoetingsplek zou moeten zijn. Een prettige  plek  om  samen  te  werken  met  collega’s,  klanten,  leveranciers  en  andere   businesspartners. Je gaat naar kantoor om mensen te ontmoeten (wel of niet toevallig) en inspiratie op te doen. Hoe prettiger het kantoor, hoe prettiger de ontmoetingen, zo is het privé ten slotte ook. Dingen die je alleen kunt of moet doen, omdat er bijvoorbeeld veel concentratie voor nodig is, kun je volgens mij beter dichter bij huis doen. Dat kost je minder energie en je wordt minder afgeleid. Mijn favoriete plek op kantoor is onze coffee corner. Daar heb ik mijn meeste afspraken en tevens een heleboel onverwachte inspirerende ontmoetingen. Waarschijnlijk is de optimale mix voor elke functie en voor elk persoon anders. Ik vraag me af of je daar al te sterk in zou moeten sturen. Je moet dit misschien echt per team bepalen en samen ontdekken hoe je als team optimale resultaten kunt leveren.

VRAAG: Met welke locatiemix levert jouw team optimale resultaten?

200

Door Vincent van Ditshuizen

78 “Door  herhalen  en  doorvragen  onduidelijkheid en misverstanden voorkomen”

201

78. De valkuilen van communicatie Consistente en heldere communicatie wordt vaak gezien als een belangrijke manier om duidelijkheid aan de medewerkers te geven en onrust te voorkomen. Is dit echter altijd voldoende? Binnen het bedrijf waarvoor ik werkte, was het beleid om na internationale overnames alle lokale vestigingen te integreren in het hoofdkantoor van het betreffende land. Enige jaren geleden was er een grote internationale overname gedaan met drie vestigingen in Nederland, waarvan één in het oosten van het land. Samen met een collega was ik verantwoordelijk voor deze integratie. Het betrof een verkoopkantoor met ruim twintig medewerkers die verantwoordelijk waren voor de verkoop in Nederland van de technische producten van het moederbedrijf in Duitsland. Tijdens een eerste bijeenkomst met de medewerkers, ergens in mei, maakten we meteen duidelijk dat we het voornemen hadden de vestiging per 1 april van het daarop volgende jaar te sluiten en de activiteiten en de medewerkers over te brengen naar het hoofdkantoor in Den Haag. Dit was uiteraard geen fijne boodschap, maar we vonden het belangrijk van het begin af aan transparant te zijn. In de periode erna, waarin er regelmatig mensen van het hoofdkantoor bij de mensen in Apeldoorn op bezoek waren, is de boodschap dat ze 1 april in Den Haag zouden zitten tijdens diverse bijeenkomsten herhaald.

►

202

Begin maart leek het ons goed de medewerkers schriftelijk te informeren over de verhuizing die per 1 april plaats zou vinden. Het belangrijkste element in deze brief was naar onze mening hoe de regelingen eruit zagen voor de mensen die in Den Haag gingen werken. Tot onze grote verbazing bleek echter niet de regeling, maar de datum van 1 april tot grote verontwaardiging te leiden! Zodra duidelijk werd dat er onrust was ontstaan door de inhoud van de brief, zijn mijn collega en ik in de auto gestapt en naar Apeldoorn gereden om met de mensen in gesprek te gaan. Tijdens de bijeenkomst was uiteraard onze eerste vraag waarom 1 april als een verrassing kwam, terwijl we dit meerdere malen hadden gecommuniceerd. Het antwoord lag in een gedachtegang die de medewerkers zichzelf hadden toegeëigend. De officiële overname op hoofdkantoor niveau had wat vertraging opgelopen, doordat er een aandeelhouder dwars lag. De medewerkers hadden hieruit opgemaakt dat de integratie en de verhuizing naar Den Haag dus ook wel vertraagd zou worden. Wij hadden hiervoor lokaal echter een oplossing gevonden om  toch  1  april  aan  te  houden.  “zeg  wat  je  doet  en  doe  wat  je  zegt”  vonden wij namelijk erg belangrijk! De  collega’s  gaven  toe  dat  wij  nooit  hadden  gezegd  dat  het  vertraagd  zou  worden,   maar dat ze dit voor zichzelf bedacht hadden. Uiteindelijk heeft de verhuizing gewoon op 1 april plaatsgevonden. Sindsdien ben ik er alerter op of en hoe de boodschap is overgekomen. Ik ben vooral alert op externe factoren die bij mensen mogelijk tot een ander beeld over de boodschap kunnen leiden. Ik check of mijn boodschap is overgekomen en of men er ook in gelooft. Ik hoop met check, dubbel check een herhaling te voorkomen.

VRAAG: Wat doe jij eraan om te checken of je communicatie op dezelfde manier wordt geïnterpreteerd als dat jij het bedoeld hebt?

203

Door Wilfred de Jager

79 “Maak  de  bijdrage  van  het individu zichtbaar en richt je op diens eigenaarschap”

204

79.  What’s  in  it  for  me? En daar sta je dan als volleerd leidinggevende/leider. Volle zaal, alle ogen op je gericht. Je licht de (verander)plannen toe, aan alles is gedacht. Mooie sheets, goed verhaal…  Samen  gaan  we  voor  dit  en  door  samen  te  werken  bereiken  we   dat… Je  ziet  de  medewerkers  denken:  ‘Mooi  verhaal,  klinkt  goed!  En  nu?  Wat  betekent   dit  voor  mij?’.   Ieder persoon heeft zo zijn eigen redenen om elke dag weer vroeg op te staan en naar het werk te gaan. En laten we eerlijk zijn, door de bank genomen snapt men echt wel dat men een radertje in het grote geheel is en er alleen door samenwerking resultaat wordt geleverd, maar dan nog. Wat betekent dat voor het individu? In mijn ogen een terechte vraag, want samen betalen we ook niet de hypotheek, toch? Wat mij geholpen heeft is om de bijdrage van het individu aan het grote geheel zo goed mogelijk zichtbaar en zelfs meetbaar te maken. Dus wat zijn de overall doelstellingen van het bedrijf, het bedrijfsonderdeel en/of de afdeling? Kun je die vertalen naar één of meerdere onderwerpen of gewenst gedrag dat je kunt meten en/of bespreken? Op zich al een leuk en leerzaam proces om op die wijze je doelstellingen eens af te pellen naar individuele taken en/of indicatoren. En als je het gedaan hebt, dan heb je de beschikking over een aantal krachtige instrumenten: je hebt de bijdrage van het individu aan het geheel inzichtelijk gemaakt en daarmee tevens het nut van samenwerken, je hebt overzicht gecreëerd in de prioriteiten van de medewerker, er is een instrument ontwikkeld om de prestatie(s) te beheersen en je hebt zo tevens een voorwaarde gecreëerd voor het tonen van eigenaarschap. Blijft  de  vraag:  Ja,  …en?  What is in it for me? Dat zit hem voor mij vooral in laatstgenoemde: Eigenaarschap. Eigenaarschap verenigt in mijn ogen een aantal belangrijke competenties, zoals: Verantwoordelijkheid (voelen en dragen), Initiatief, Betrokkenheid, Loyaliteit, Leervermogen. Allemaal competenties die het mogelijk maken resultaat te behalen en waar je als leidinggevende met je medewerkers naar op zoek moet als je iets wilt realiseren. De eerdergenoemde instrumenten dragen daar aan bij. En wanneer je als persoon de genoemde competenties laat zien zal dit door je omgeving al snel als positief worden ervaren. Het  zijn  ook  eigenschappen  die  je  in  staat  stellen  te  leren  en  te  groeien,  EN………   ze zijn geliefd bij iedere werkgever. Eigenschappen waarmee je het stuur van je eigen toekomst stevig in eigen hand neemt en houdt. “That’s  in  it  for  you!”

VRAAG: Wanneer heb jij voor het laatst iemand aangespoord eigenaarschap te tonen?

205

Door Willem Jacobs

80 “Door  voeling  te  houden  met  de  organisatie voorkom je dat managers  teams  laten  ontsporen”

206

80. Paard van Troje Het is soms lastig om te accepteren dat iemand je gewoon wil helpen. Just for the sake of it. Als manager ben je al snel geneigd te denken dat je het beter moet weten. Waarom probeert iemand mij uit te leggen dat we het anders moeten doen? Het resultaat wordt door deze houding negatief beïnvloed. De behulpzame figuur wil de manager of het team vooruit helpen, maar daar wordt niets mee gedaan. Onmiddellijk verbeterpotentieel blijft liggen en dit heeft een demoraliserende werking op het team. Het is niet alleen frustrerend om je energie ergens in te stoppen als je weet dat het handiger kan. Maar teamleden zullen elkaar aansteken in hun frustratie en na een aantal pogingen de moed opgeven, waarmee ook toekomstig verbeterpotentieel onbenut blijft.

Je hebt talenten die volhardend zijn in hun pogingen. Gedreven door het beste resultaat in combinatie met een stuk naïviteit over de mogelijke consequenties van hun 'bemoeienis'. De manager die niet luistert, is waarschijnlijk niet succesvol. Daardoor kan een situatie ontstaan waarin de manager zich bedreigd voelt en om zich heen gaat slaan. De sfeer verziekt en de kans is groot dat het talent gezwartepiet wordt. Dit is niet alleen ethisch verwerpelijk, maar staat ook samen resultaat verbeteren in de weg.

207

Waarom aanvaarden deze managers de uitgestoken hand niet? Vermoedelijk omdat ze bang zijn dat ze het Paard van Troje binnenhalen. Ze vrezen dat het accepteren van hulp hun positie binnen het bedrijf ondermijnt. Het tegenovergestelde is meestal waar. Als zaken minder goed lopen, dan luidt de theorie dat een manager directiever moet handelen. Dit betekent echter niet dat de manager adviezen van talenten in zijn team in de wind moet slaan. Juist dan is zelfreflectie belangrijk en zullen teamleden in hun kracht moeten kunnen werken. Hoe kan je zo'n team laten terugkeren naar een veilige situatie, waarin mensen weer kritisch durven zijn? Dit kan door je regelmatig te verdiepen in het reilen en zeilen van de teams die onder jouw verantwoordelijkheid vallen. Door te praten met de manager en vragen te stellen over zowel inhoud als stijl. Maar ook door je oor te luisteren te leggen binnen het team en eventuele zorgen die worden geuit bespreekbaar te maken. Als je dat met overgave doet - en dus niet omdat een rondje over de afdeling er nu eenmaal 'bijhoort' - dan krijg je voldoende signalen om de probleemgevallen er moeiteloos uit te halen.

VRAAG: Wat doe jij om managers te herkennen die zich bedreigd voelen?

208

INDEX De methodiek Samen Resultaat Verbeteren bestaat uit vijf opeenvolgende stappen. 1. Samen Vertrouwen 2. Samen Plannen 3. Samen Doen 4. Samen Checken 5. Samen Bijsturen

: Vertrouwen is de basis van elk succesvol team : Samen doelen stellen maximaliseert eigenaarschap : Ga het doen! Samenwerken in de dagelijkse praktijk : Open en transparant rapporteren en evalueren : Bedrijven groeien wanneer mensen groeien

De volgende index rangschikt de columns volgens deze vijf stappen.

209

I Samen Vertrouwen Binnenstebuiten – Harm Thijssen – #5 Veel afdelingen binnen bedrijven zijn zo verschillend, de mensen van de verschillende afdelingen zijn zo anders, dat soms hele afdelingen elkaar niet begrijpen of zelfs wantrouwen. Hoe laat je afdelingen elkaar respecteren? Bloedgroepenstrijd – Dirk Meerburg – #22 Mensen uit verschillende denkculturen (bijvoorbeeld juristen versus ingenieurs) kunnen totaal verschillend denken en handelen, waardoor onbegrip ontstaat. Hoe voorkom je botsingen? De buurtborrel – Sandra Schipper – #40 Buiten werktijd is het fijn om geregeld met elkaar te ontspannen. Werknemers komen vaak van heinde en verre. Hoe organiseer je ontspanning, zonder dat mensen vroeg afhaken, omdat ze de lange reis naar huis nog voor de boeg hebben? De menselijke maat – Harm Thijssen – #65 De vroegere betrokken pater familias heeft plaats gemaakt voor de snelle manager, die voor zijn carrière gaat. Hoe kom je er weer achter wat er in de hoofden van de werknemers speelt? Dé Nederlander bestaat niet – Pierre Vincent – #32 Bedrijven met interregionale dekking, hebben te kampen met sterke regionale cultuurverschillen. Hoe werk je aan één overkoepelende bedrijfsmentaliteit met behoud van regionale identiteit? Elkaar beter leren kennen en begrijpen – Wilfred de Jager – #19 Vertrouwen is de voedingsbodem voor verbinding. Elkaar leren kennen zorgt voor dat vertrouwen. Hoe kun je elkaar eens anders leren kennen dan hoe je elkaar kent van kantoor? Energy Management – Klaas van der Meer – #69 Vaak zitten de mensen met de juiste talenten en kwalificaties op de juiste plek. Nu de motivatie nog. Hoe creëer je een hoog onderling energieniveau, waarbij zij het beste presteren? Freaky Friday – Henno Janmaat – #66 Buiten werktijd is het fijn om geregeld met elkaar te ontspannen. Dit blijft interessant door het steeds een ander te laten organiseren. Hoe kun je op regelmatige basis met elkaar een leuke avond in de stad hebben? Goed op weg – Harm Thijssen – #47 Het vertrek van medewerkers wordt vaak met negatieve oorzaken geassocieerd. Waarom is het zo belangrijk dat het vertrek zelf wel positief verloopt?

210

Optimisten + pessimisten – Peter-Paul Oldenzeel – #35 Van nature optimistische en van nature pessimistische mensen leveren tezamen een positieve bijdrage aan het geheel. Hoe mobiliseer je deze twee kampen ter glorie van het eindresultaat? Reünie met ex-collega’s  – Sandra Schipper – #57 Jouw  collega’s  van  weleer  werken  allemaal  weer  binnen  andere  inspirerende   omgevingen. Hoe kun je elkaar weer eens opzoeken en van elkaar leren? Samen levensverhalen delen – Rutger Beekhuis – #6 Vertrouwen is de voedingsbodem voor verbinding. Elkaar leren kennen zorgt voor dat vertrouwen. Hoe kun je elkaar eens anders leren kennen dan hoe je elkaar kent van kantoor? Weet wat er speelt! – Harm Thijssen – #25 Soms zit je zo vast in je eigen standpunten, dat je vergeet om je te verdiepen in het perspectief van de ander, waardoor je verder van een oplossing verwijderd raakt. Waarom is het zo belangrijk dat je de ander weer gaat begrijpen?

211

II Samen Plannen Bedrijfsplannen en medewerkersbetrokkenheid – René Oudejans – #16 De tijd is voorbij dat het management weg komt met het niet delen van de bedrijfsplannen. Hoe betrek je de medewerkers bij het delen van, sterker nog, het maken van de bedrijfsplannen? Brainstormen met structuur – Henno Janmaat – #8 Er is nog nooit een organisatie omgevallen door een gebrek aan goede ideeën bij de werknemers. Hoe haal je de beste ideeën naar boven? De kracht van samen target stellen – Marie-Christine Osterop – #30 Medewerkers vinden het moeilijk om zich te verbinden met de bedrijfsdoelen, omdat ze er niet bij betrokken zijn. Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten om samen de bedrijfsdoelen de formuleren? De omgekeerde driehoek – Marie-Christine Osterop – #50 Als je een organogram leest of maakt, moet je beginnen bij de belangrijkste mensen. 1 de klanten; 2 de medewerkers; 3 de leidinggevenden; 4 de managers. Hoe handel je er vervolgens naar? Een plaatje zegt meer dan duizend woorden! – Marie-Christine Osterop – #12 Een probleem kan nog zo uitvoerig met woorden worden omschreven, toch interpreteren de betrokkenen het vaak geheel naar eigen inzicht. Hoe creëer je samen een beeld van het probleem zodat iedereen het gaat snappen? Formuleer een gezamenlijk hoger doel – Dirk Meerburg – #42 Vaak zoekt een organisatie bestaansrecht in een hoger (werelds) doel, dat op eigen kracht niet te bereiken is. Hoe smeed je allianties met andere organisaties, zodat deze hoge doelen binnen bereik komen? Gestroomlijnd als een scheepscrew – René Pruijssers – #55 In de zeilerij is het allang gemeengoed om heel gestructureerd samen te werken, zodat de rust aan boord behouden blijft. Op kantoor zouden we daar veel van kunnen leren. Het beste idee wordt niet altijd een succes – Frank van Donk – #3 Er zijn verschillende factoren die ervoor zorgen dat ideeën slagen. En andere ideeën falen. Ongeacht hoe goed de ideeën zijn. Hoe vergroot je de kans dat daadwerkelijk de beste ideeën hun vruchten afwerpen? Het MT neemt tijd voor het bedrijf – Rutger Beekhuis – #36 Als MT ben je verantwoordelijk voor zaken als visie, missie, strategie. En niet te vergeten je eigen ontwikkeling als team. Hoe geef je daar aandacht aan zonder dat deze zaken sneuvelen in de hectiek van de dag?

212

Hoe duurzaam is duurzaam ondernemen? – Pierre Vincent – #72 Bij het verduurzamen van organisaties gaan de kosten voor de baten uit. En maatschappelijk ondernemen is een voorwaarde om te mogen ondernemen. Hoe zorg je voor een goed duurzaamheidsbeleid? How to ask a turkey to vote for Christmas– Jeroen Sanders – #67 In moeilijke tijden mensen of teams vragen om mee te denken aan maatregelen die hen zelf treffen, lijkt paradoxaal. Hoe mobiliseer je toch begrip en draagvlak? Inhoud, inhoud, inhoud – en pas dan de organisatie – Dirk Meerburg – #62 Een valkuil in veranderingen met veel verschillende andersdenkende betrokkenen is om teveel aandacht te schenken aan de organisatie van de verandering. Hoe houd je de nadruk op de inhoudelijke verandering? Inspraak zonder inzicht, is uitspraak zonder uitzicht – René Oudejans – #74 Moderne bedrijfsvoering en het nieuwe werken vragen om nieuwe manieren van communiceren om de inspraak van medewerkers te faciliteren. Hoe kun je sociale media gebruiken om kennis te delen? Keep it simple – Joep Beukers – #28 We maken het ons veel te vaak veel te moeilijk. Als je jezelf dwingt om dingen simpel te houden, dwing je jezelf resultaatgerichter te werken. Wat zijn de grote voordelen van zaken weer simpel maken? Klein maar fijn – Willem Jacobs – #39 In een klein team red je het niet met enkele dedicated specialisten. Je hebt generalistischer mensen nodig. Hoe zorg je er toch voor dat jouw mensen zich verantwoordelijk voelen voor essentiële specialismen? Samen kernwaarden bepalen – Niels Kooi – #31 Medewerkers moeten zich kunnen identificeren met de kernwaarden van het bedrijf. Hoe maak je de bedrijfskernaarden eigendom van iedereen? Samen Slogan Smeden – René Pruijssers – #33 Een van de grootste uitdagingen na een fusie, is het smeden van een eenheid uit de verschillende bloedgroepen. Hoe kun je met een extreem kort traject een boost geven aan het saamhorigheidsgevoel? Samen strategie bepalen en realiseren – René Pruissers – #13 Als je externen inhuurt om de strategie te laten maken, verlies je draagvlak. Hoe maak je samen met alle werknemers jullie strategie?

213

Stel je eens voor! – Klaas van der Meer – #9 Medewerkers vinden het moeilijk om zich te verbinden met verandertrajecten. Hoe visualiseer je samen de veranderdoelen om ze te bereiken? Veranderen is moeilijk – Frank van Donk – #23 Veranderen moet. Er zijn altijd veel tegenstanders van verandering. Om welke reden dan ook. Wat maakt het creëren van een sence of urgency bij alle medewerkers zo belangrijk? Vive la démocratie! – Vincent van Ditshuizen – #58 Plannen en strategie worden meestal in zend-sessies gepresenteerd. Vragen, laat staan kritische, van medewerkers zijn er maar weinig. Hoe haal je toch het net op over wat er echt speelt op de werkvloer?

214

III Samen Doen De valkuilen van communicatie– Vincent van Ditshuizen – #78 De boodschap die je wilt overbrengen, wordt vaak heel anders geïnterpreteerd dan je bedoeld had. Wat kan er misgaan als je niet goed checkt of jouw boodschap goed is overgekomen? De wegkapitein – Klaas van der Meer – #44 Als manager is het goud waard om in je team enkele extreem ervaren inhoudelijk deskundigen te hebben. Wat maakt het zo belangrijk om jouw beste seniors te faciliteren om binnen het team jouw hulpsinterklaas te zijn? Devil’s  Advocate  Protocol  – Peter-Paul Oldenzeel – #73 Er zit meer creativiteit en denkvermogen in jouw team dan je denkt. Alleen worden die niet genoeg ingezet. Wat maakt het zo belangrijk dat jouw mensen hun potentie benutten dat de status quo gechallenged wordt? Functieomschrijving – Joep Beukers – #7 Managers en professionals functioneren over het algemeen beter, wanneer ze uitgedaagd worden om zelf invulling te geven aan de manier waarop ze uitdagende doelen halen. Hoe stimuleer je resultaatgericht werken? Gevoel is alles…  – Frank van Donk – #63 Alle mensen nemen bijna al hun beslissingen op gevoel. Hoe kun jij inspelen op het gevoel van anderen zonder je eigen authenticiteit te verliezen? Het geheim van Piet de Leeuw – Pierre Vincent – #41 Het is belangrijk om naar de feedback van de klant te luisteren. Een eigen identiteit hebben en uitstralen is daarnaast essentieel om de klant te bedienen. Hoe bezorg jij je klanten een goede ervaring door jezelf te blijven? Het kantoor als ontmoetingsplek – Sandra Schipper – #77 Thuis en op kantoor werken heeft beiden voor- en nadelen. Hoe vind je samen met  je  collega’s  een  balans  hierin,  zodat  jouw  team  optimaal  presteert? Het nieuwe werken: samen of alleen? – Ariane Roos – #61 Het nieuwe werken zorgt ervoor dat je elkaar lang niet meer elke dag persoonlijk ziet en spreekt. Hoe organiseer je het nieuwe werken zo, dat de teamgeest blijft en de resultaten gehaald worden? Hoera, geen eigen kantoor meer! – Marie-Christine Osterop – #70 Het werken met flexplekken, ongeacht functie (niveau), heeft voornamelijk voordelen. Hoe ga je om met de nadelen van het niet meer hebben van een vaste werkplek (in een eigen kamer)?

215

Iedereen een managementtaak – Jeroen Sanders – #18 Door iedereen managementtaken te geven, mobiliseer je samen ieders kennis en kunde. De medewerkers kunnen dit wel aan. Hoe ga je om met jouw angst om los te laten als eindverantwoordelijke? IK doe niets – Pierre Vincent – #10 Een manier om succesvol te managen is door verantwoordelijkheden uit handen te geven aan deskundige mensen. Daarvoor is vertrouwen nodig. Hoe overwin je de angst om te delegeren? Introspectie, Spiritualiteit en Nieuw Leiderschap – Han Mesters – #4 Nieuwe generaties professionals hebben drie drijfveren.  De  drijfveer  “zingeving”   wordt steeds belangrijker. Waarom is het als manager belangrijk om invulling te geven aan de drijfveren van de moderne professional? Kennis delen – Wilfred de Jager – #37 De alwetende chef behoort definitief tot het verleden. Hoe kun je door kennis te delen beter samenwerken? Lessen uit het leger – Han Mesters – #27 Het traditioneel directief aansturen van hoogopgeleide professionals door managers die op hun strepen staan, werkt niet meer. Waarom is het zo belangrijk om een informele sfeer te creëren waarin deze kundige en mondige werknemers goed functioneren? Samen een boek schrijven – Willem Jacobs – #20 Met meerdere mensen aan één centraal document werken is een enorme uitdaging. Hoe en met welke middelen kun je samen schrijven een leuke uitdaging maken? Samen een plan schrijven – Niels Kooi – #11 Plannen, presentaties, (belangrijke) e-mails,  memo’s  schrijf  je  om  er  anderen  mee   te informeren en/of te overtuigen. Een goed document schrijven is moeilijk. Hoe schrijf je samen, zodat anderen zich betrokken voelt en de kwaliteit goed wordt? Sturing of loslaten? – Wilfred de Jager – #52 De paradox van veranderen is dat de manager heel kort op het veranderingsproces zit, terwijl hij ruimte moet geven aan het groepsproces. Wat maakt het zo moeilijk om draagvlak te creëren, terwijl je de regie stevig in handen houdt? Veranderen is taai– René Oudejans – #54 Goede kernwaarden zijn van groot belang om identiteit te creëren. Kernwaarden bepalen is één. Maar dan. Hoe breng je ze in praktijk? Visie,  Charisma  en  “Het  Verhaal”  – Han Mesters – #64 Leiders moeten hun visie over de bühne kunnen krijgen. Wat maakt het zo krachtig als je charisma kunt inzetten om te inspireren?

216

IV Samen Checken Dominante drivers – Klaas van der Meer – #29 Het kan je heel veel opleveren als je snel kunt identificeren wat de belangrijkste drijfveren van mensen zijn. Hoe herken je iemands drivers? Drie complimenten en drie tips – Henno Janmaat – #46 Evaluatiegesprekken zijn traditioneel eenrichtingsuitwisselingen van manager naar werknemer. Hoe kun je iedereen in je team elkaar transparant laten evalueren, zodat je team er beter van wordt? Een goed gesprek is beter dan een platte enquête – René Oudejans – #34 Afdelingen binnen een organisatie elkaar laten beoordelen levert erg subjectieve resultaten;;  “I’ll  scratch  your  back,  you  scratch  mine.”  Hoe  krijg  je  afdelingen   objectief beoordeeld? Elkaar beter kunnen lezen – Rutger Beekhuis – #76 Leiderschap begint bij persoonlijk leiderschap en communicatie. Hoe herken je jouw eigen communicatiestijlen en die van anderen, zodat je situaties beter kunt inschatten en effectief kunt interveniëren? Leren van onze fouten – Vincent van Ditshuizen – #14 Vaak worden er, om fouten te beheersen, maximum targets voor fouten gesteld. Dit werkt niet. Wat maakt dat minimumtargets voor verbeteringen om fouten tegen te gaan wel werkt? Paard van Troje – Willem Jacobs – #80 Er zijn managers die bang zijn voor getalenteerde werknemers. Zij blokkeren hun goede inbreng en ontwikkeling. Hoe herken je zulke managers en wat doe je met ze? Samen verschillen benutten – Niels Kooi – #51 In de wereld lopen veel meer mensen rond die andere persoonlijkheidseigenschappen dan jij hebben dan mensen met dezelfde eigenschappen. Hoe kun je leren van die  “andere”  mensen? Servicebelofte versus business case – Joep Beukers – #68 De inkoopafdeling is altijd betrokken bij verandertrajecten. Hoe voorkom je dat de business case van inkoop niet overschaduwt wat je eigenlijk wilt: afrekening op service? Transparante targets – Henno Janmaat – #26 Er zijn schitterende SMART doelen bepaald. Ook de strategie om de doelen te behalen is kristalhelder. Hoe zorg je ervoor dat ieders dagelijkse bezigheden bijdragen aan die doelen en in lijn zijn met deze strategie?

217

Van tegenwerken naar samenwerken – Niels Kooi – #71 Na het samenvoegen van mensen vanuit verschillende organisaties is er een gevaar dat er een bloedgroepenstrijd ontstaat. Hoe voorkom je dat de verschillende kampen blijven hangen in hun eigen patronen? What’s  in  it  for  me? – Wilfred de Jager – #79 Bij het implementeren van verandertrajecten is het belangrijk om uit te kunnen leggen wat de verandering behelst voor het individu. Hoe vertaal je de bedrijfsdoelstellingen naar meetbare individuele indicatoren?

218

V Samen Bijsturen Bal die vuist – Dirk Meerburg – #2 Veel managers en professionals zijn echt gemotiveerd en willen heel graag. Alleen rent iedereen in de hectiek van alledag langs elkaar heen. Hoe mobiliseer je al deze energie weer, zodat het team sterker wordt dan de som der delen? Besluiteloos vergaderen – Willem Jacobs – #60 Tijdig besluiten nemen is essentieel voor de vooruitgang van de organisatie. Hoe neem je besluiten in vergaderingen? Best practices delen – Sandra Schipper – #17 Veel multinationals bieden hun Young Professionals uitgebreide en hoogdravende trainingsprogramma’s.  Hoe  maak  je  voor  de  ontwikkeling  van  jouw  talenten   goedkoop en effectief gebruik van andere bevriende bedrijven? Dream Team – Ariane Roos – #59 Door gebrek aan doorgroeimogelijkheden wordt te vaak de topspecialist gepromoveerd tot manager van het team. Leidinggeven is echter een specialisme op zich. Hoe krijg jij iedereen in jouw team in zijn kracht? Duurzaam veranderen – Jeroen Sanders – #45 Een training op oppervlakkig gedrag, helpt misschien op korte termijn. Hoe zorg je ervoor dat de beoogde verandering door de medewerkers geïnternaliseerd wordt? Geen Compromissen? – Peter-Paul Oldenzeel – #53 Besluiten en afspraken die geboren zijn uit compromissen, leiden doorgaans tot onbevredigende uitkomsten. Compromisloos besluiten, wat is daarvoor nodig? Het  probleem  met  het  ‘treintje’  – Han Mesters – #49 Een groot probleem bij grote bedrijven is dat het zittende hogere management opgevolgd wordt door nieuwe generaties die dansen naar de pijpen van de oudere. Hoe selecteer je moderne authentieke executives? Leidinggeven aan je toekomstige baas – Ariane Roos – #1 Vaak krijgen talenten geen kans door te groeien. Het is namelijk fijn dat ze goed presteren of de manager kan bang zijn voorbijgestreefd te worden. Hoe zet ja nou juist wel het toptalent uit jouw team op een voetstuk? Lokaal samen energie besparen – René Pruijssers – #75 De energiemarkt is enorm versnipperd met lokaal heel uiteenlopende behoeftes. Hoe start je gerichte initiatieven om aan deze verschillende behoeftes te voldoen? Richting geven aan persoonlijke ontwikkeling – Jeroen Sanders – #24 Vaak willen mensen allerlei kanten op met hun persoonlijke ontwikkeling. Er zijn drie richtinggevende criteria. Hoe stel je de juiste vragen zodat medewerkers elkaar ook nog eens gaan helpen op dit vlak?

219

Samen beslissingen delegeren – Rutger Beekhuis – #56 Het blijkt dat de leidinggevende meestal aangekeken wordt om de knoop door te hakken. Hoe delegeer je die verantwoordelijkheid? Samen een reorganisatie gestalte geven – Vincent van Ditshuizen – #38 De oorzaak voor verandering ligt vaak buiten de medewerkers die moeten veranderen of werken in een veranderende omgeving. Hoe krijg je iedereen aangehaakt bij verandering? Transparant Persoonlijk Ontwikkelen – Peter-Paul Oldenzeel – #15 Het persoonlijk ontwikkelplan wordt meestal alleen maar besproken met de leidinggevende.  Terwijl  directe  collega’s  veel  meer  relevante  kennis  over  elkaar   hebben. Hoe mobiliseer je al deze feedback wel? Underperformance – Ariane Roos – #21 Underperformance van individuen is slecht voor het team. Ons arbeidssysteem zorgt er vaak voor dat underperformance in stand gehouden wordt. Wat staat ons in de weg om wanpresteerders aan te pakken? Zachte heelmeesters, stinkende wonden – Frank van Donk – #43 Goede mensen (die je vaak ook nog eens persoonlijk graag mag) straffe feedback geven is moeilijk. Hoe kun je hard op de inhoud zijn en toch zacht op de persoon? Zet mensen in hun kracht – Joep Beukers – #48 In Nederland hebben we een zesjescultuur. We proberen van een vier een zes te maken. De achten krijgen geen aandacht. Hoe maak je toch van een acht een tien?

220

221