Samen Samen schieten schieten op resultaat op resultaat

‘de

gr

a

tw tis hoo The ee fd st ori uk e: S de tar t W ro ith nd W

Samen Samen schieten schieten op resultaat op resultaat

hy

32 praktijkverhalen gebundeld in een roman over de reis

32 praktijkverhalen gebundeld

naar social business

in een roman over de reis naar social business

Moet hier nog een stukje tekst komen dat het een deel betreft en dat men het volledige boek ergens kan kopen???

Roland Driesen Mirte Bouwmans Roland Driesen Evelyn van Kelle Mirte Bouwmans Evelyn van Kelle

e’

ISBN: 978-90-821895-0-6 Trefwoorden: social-business, 3g, gebruikersadoptie, ict-wereld Opmaak en illustraties: QUÈM Identiteit Makers Boekverzorging: Quadraat Printmedia Dit is een uitgave van Silverside Rivium Quadrant 75-5 2909 LC Capelle aan den IJssel www.silverside.nl [email protected] 1ste druk, mei 2014 © Copyright 2014 Silverside B.V. Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912) in welke vorm dan ook dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.

de inhoud Inleiding Voorwoord Introductie

Het verhaal 1. Warming up 2. Het startsignaal 3. De counter 4. De inspiratie 5. De tweede ronde 6. Het inzicht 7. Het besef 8. De revanche 9. Buitenspel 10. De loden medaille 11. Wederopstanding 12. In de roos

Appendix Bronvermelding Samenvatting van de theorie Dankwoord Over de auteurs

Voorwoord “De weg naar Social Business begint met luisteren en verbinden.” Social Business is niet voor iedereen. Deze nieuwe manier van samenwerken vergt naast veel techniek ook een gedrags- en zelfs cultuurverandering. Een Social Business implementatie is daarmee de moeilijkste implementatie waar veel organisaties voor staan. 32 helden uit ons netwerk hebben dit begrepen. Helden die hun nek durven uitsteken, nieuwe wegen durven in te slaan en geloven in de verandering die nodig is om succesvol te zijn. Die het ook hebben aangedurfd hun verhaal met ons te delen in openhartige interviews. Niet alleen de successen maar juist ook de valkuilen zijn te bijzonder om niet met de wereld te delen. Bij geen enkele organisatie is de implementatie en/of transformatie namelijk rimpelloos verlopen. Nee, ook niet bij onszelf, toch een gespecialiseerd implementatiebureau. Veel vallen, maar gelukkig altijd één keer meer opstaan. Door deze lessen te delen kunnen we andere organisaties helpen om ook een Social Business te worden. Onze ‘waarom’ voor dit project was gevonden. Maar hoe kun je deze lessen nu het meest efficiënt delen? Alle klantverhalen los beschrijven? Dat wordt een immens epistel, te zwaar om doorheen te komen. Nee, we besloten het anders te doen: • Wat nu als we de opbouw van ‘De reis van de held’ van Joseph Campbell1 gebruiken? Een belangrijke transformatie door de ogen van een ICT manager bekijken die een held blijkt te zijn. • Wat nu als we een fictief bedrijf starten om alles samen te laten komen? Een voorbeeld handelsbedrijf met herkenbare personen, afdelingen, omgeving en uitdagingen. • Wat nu als we onze ‘eigen’ Olympische held Rick van der Ven een belangrijke bijrol geven? Een thema dat actueel is en zorgt voor een minder zakelijke kant van de roman. Onze ‘hoe’, de business roman ‘Samen schieten op resultaat’, was geboren! ‘Wat’ kunt u nu verwachten? In twaalf hoofdstukken nemen wij u mee in de reis van Robert Smit die bij Target BV probeert een samenwerkingsplatform van de grond te krijgen. Elk hoofdstuk sluiten we af met een gerelateerd uitstapje of een verdieping. We ronden het boek af met een samenvatting van de theoretische onderbouwing van onze 3G implementatiemethodiek, welke parallel geschreven is. Hiermee kunnen we de essentie van ons meerjarige onderzoek samenbrengen in een verhaal dat in een dagdeel is uit te lezen. Wij zijn trots op deze co-creatie met 32 externe personen en hopen u als lezer op een vermakelijke wijze zoveel mogelijk do’s & don’ts mee te geven. Roland Driesen, Mirte Bouwmans & Evelyn van Kelle - Silverside

1 Joseph Campbell was een hoogleraar in de mythologie en schrijver en heeft de oer structuur van verhalen vertellen opgegraven uit een indrukwekkend grote hoeveelheid boeken. Na het analyseren van verhalen uit alle tijden en werelddelen herkende hij een universeel patroon van 12 stappen: De reis van de held.

introductie

-5-

Samen schieten op resultaat.

introductie

Introductie Verandering, verbetering, groei, weerstand... hoe ga je daarmee om? Hoe krijg je mensen in beweging? Hoe haal je alles eruit wat erin zit? Dit boek is een samensmelting van enthousiaste, inspirerende verhalen van 32 van onze ambassadeurs (lees helden) bij zeer diverse organisaties. Laat je inspireren door een bundeling van inzichten die samenkomen bij het fictieve handelsbedrijf Target BV. Deze business roman schetst de reis van 180 spannende dagen voor dit handelsbedrijf om een kans te proberen te grijpen voor de Olympische Spelen in Rio de Janeiro en wordt verteld door de ogen van Robert Smit. INTRODUCTIE TARGET BV Target BV is een toeleverancier van handboog- en kruisboogmaterialen en onderhoudsmiddelen. Ze levert alle materialen en accessoires horende bij deze sporten. Het bedrijf is in 1998 opgezet door Neil Groot en Patrick de Vries. Zij zijn met elkaar in contact gekomen tijdens hun studie Bedrijfskunde. Ze deelden toen al een passie voor de handboogsport. Na een marktanalyse voor de opleiding kwamen ze erachter dat er in de Benelux veel vraag maar vreemd genoeg weinig aanbod aan materialen voor de handboogsport was. Zij hebben toen besloten hun gezamenlijke passie te combineren met dat waar de vraag op dat moment lag. Target BV is inmiddels uitgegroeid tot een middelgroot bedrijf met acht verschillende afdelingen (Communicatie, ICT, logistiek, inkoop, verkoop, marketing, personeelszaken en facilitair bedrijf). De directie bestaat uit de oprichters van Target BV. Bij het bedrijf werken inmiddels 170 mensen. Het bedrijf heeft onder andere als doel de leveranties van handboogmaterialen aan de Olympische Spelen van 2016 in Rio de Janeiro binnen te halen. Het binnenhalen van deze opdracht zal namelijk de naamsbekendheid flink verhogen en het team een trots gevoel geven. Komende zomer wordt door een onafhankelijke selectiecommissie bepaald welke bedrijven de materialen voor de verschillende Olympische onderdelen mogen leveren. INTRODUCTIE ROBERT SMIT Robert is Informatie Communicatie en Technologie (ICT) manager en werkt al 14 jaar bij Target BV. Hij begon in 1996 in de ICT-sector te werken, precies op het moment dat het internet opkwam. ICT werd steeds belangrijker voor bedrijven en beveiliging en beheer waren onlosmakelijk verbonden begrippen aan dit beroep. De droom van Robert was om het wereldwijde web niet als bedreiging te zien, maar het al vroeg te omarmen en de bijkomende zakelijke kansen te benutten.

Alle overeenkomsten met bestaande personen, bedrijven en/of producten in dit verhaal berusten op zuiver toeval. Met uitzondering van Rick en Frits van der Ven.

-6-


introductie

hoofdstukken target bv

de reis van de held

De counter

De inspiratie

De tweede ronde

Het startsignaal

Het inzicht

Het besef

Warming up

De revanche

In de roos

Buitenspel De loden medaille

Wederopstanding

-7-


inleiding

Het ging niet lekker met de drive van Robert Smit. Met steeds meer tegenzin ging hij naar zijn werk als ICT manager bij Target BV, een handelsbedrijf in handboogmaterialen in zware tijden. Tot er spontaan weer hoop was ontstaan door een mogelijke opdracht om de materialen voor de Olympische Spelen te mogen leveren. Deze kans bracht het hele bedrijf in beweging. In een keer was er wel akkoord van de directie voor de implementatie van een samenwerkingsplatform om dit project te ondersteunen. Maar hoe pak je een dergelijke implementatie nu aan? Een toegestuurd filmpje blijkt een grote bron van inspiratie.

De tweede ronde

hoofdstuk 5

de tweede ronde

Met een glimlach loop ik verder naar mijn vaste Chinees ‘De Gouden Tijd’. Naast deze Chinees zit een goede Italiaan, ‘Traditore Modestia’. Jammer dat ze geen afhaalservice hebben voor hun overheerlijke pizza’s, namelijk stukken beter dan mijn eigen zwartgeblakerde huisvlijt. Terwijl ik passeer kijk ik door het raam van de Italiaan. Het is opvallend druk voor een doordeweekse dag. Plotseling zie ik Neil1 zitten. Hij zit samen met drie andere mannen aan een ronde tafel midden in het restaurant. Er staan flessen wijn op tafel en ik zie Neil enthousiast met veel armbewegingen het gesprek leiden. Ik wil mijn hand opsteken om hem te groeten, maar om de één of andere reden werkt mijn arm niet mee. Neil is ook zo druk met het leiden van het gesprek, mijn gezwaai zal hem toch niet bereiken. Waarom zitten ze trouwens hier? Neil woont tenslotte een paar dorpen verderop. Het zal de geweldige tiramisu wel zijn. Eenmaal bij de afhaalchinees aangekomen bestel ik een nummer 64 met sambal en kroepoek. Ik blader ongeïnteresseerd door een tijdschrift over auto’s, en loop na het bekende belletje en mijn geroepen nummer met een witte plastic tas naar huis. Ik denk na over het gesprek tussen de twee hardlopers dat 1 Neil Groot is financieel directeur van Target BV -9-


De tweede ronde

ik eerder hoorde. Hoe de coach de andere hardloper probeerde te stimuleren om toch nog wat verder te gaan en haar te herinneren aan waarom ze dit doet. Hoe kan het toch zo zijn dat we exact weten wat onze valkuilen zijn en er toch iedere keer weer intrappen? Bij Target BV is dat ook zo. We zijn ons bewust van de valkuilen die we moeten vermijden om ons doel te bereiken, maar toch komen we onszelf vaak tegen. We wéten dat we als ICT-afdeling ook de andere afdelingen bij een bepaalde migratie moeten betrekken, al is het maar om ervoor te zorgen dat ze niet denken dat het ‘weer zo’n IT-feestje is’. Daarbij komt dat de afdeling communicatie vaak goede ideeën heeft over, tja, de communicatie eromheen en het meekrijgen van de rest van Target BV. Misschien is het een idee om de valkuilen nog maar eens te bespreken met mijn afdeling. Ze kunnen niet vaak genoeg uitgesproken worden. Des te groter de kans dat ze deze valkuilen een keer onthouden én proberen te vermijden. Eenmaal thuis ga ik aan tafel zitten, eet mijn Koe Loe Yuk1 en pak mijn tablet om het 18 minuten durende filmpje ‘Start with Why’ op TED Talk, dat Patrick2 heeft gestuurd verder te bekijken. Volgens mij was ik op circa vijf minuten gebleven, maar start voor de zekerheid de hele video opnieuw. Een charismatische man, Simon Sinek, vertelt nonchalant dat we de focus niet moeten leggen op het ‘wat’, maar op het ‘waarom’. Met behulp van de tekening van zijn ‘golden circle’ op een flipover (van binnen naar buiten: why, how, what) en vooral veel praktijkverhalen legt hij uit hoe een bepaalde handeling meestal aangevlogen en gecommuniceerd wordt vanuit het ‘wat’, dus vanuit de buitenste cirkel. Eigenlijk heel logisch, want wij denken nu eenmaal heel snel in het ‘wat’. Maar, Sinek geeft aan dat het benaderen vanuit het ‘wat’, of, vanuit het gereedschap dat je te bieden hebt, eigenlijk niet inspireert. Hij noemt voorbeelden van communicatie-uitingen van Dell en van Apple, en hoe zij verschillen in de manier van het profileren van hun producten. Wat het is dat maakt dat mensen nachten op de stoep voor een winkel van Apple liggen voor alles wat dit bedrijf maar op de markt brengt, of het nu een computer, muziekspeler of telefoon is. Mijn ideeën dwalen af, wat nu met hun officieus aangekondigde horloges? Wat daarna? De ‘iCar’? Terug naar de video. Waarom weten we geeneens, of sterker nog, willen we niet weten dat Dell veel meer doet dan enkel op maat gemaakte computers leveren, zoals muziekspelers en projectoren. En waarom koopt niemand deze producten? Sinek haalt er zelfs Martin Luther King bij als voorbeeld van een inspirerende, overtuigende man die met een inspirerende boodschap meer dan één miljoen mensen op de been kreeg voor zijn ‘I have a dream’ speech. Dit alles ver voor het huidige social media tijdperk waar het in Haren slechts een vinkje van een tiener kostte om per ongeluk duizenden mensen ongewild richting haar ‘sweet sixteen’ feestje te laten bewegen. De Mobiele Eenheid en een oud-burgemeester zijn er in ieder geval erg druk mee geweest... Om een bepaalde beweging of verandering kracht bij te zetten, en om hem goed over te laten komen 1 Gepaneerde vleesblokjes in zoetzure saus. 2 Patrick de Vries is algemeen directeur van Target BV - 10 -


De tweede ronde

bij je doelgroep, moet je inspelen op het gevoel en de beleving van dat publiek. Alleen maar praten over feiten en details (dus het ‘wat’) zorgt er niet voor dat mensen geïnspireerd worden. Simon Sinek stelt dat de meest invloedrijke personen van de afgelopen eeuw niet groot zijn geworden door situaties vanuit het ‘wat’ te benaderen, maar door deze te benaderen vanuit het ‘waarom’. Apple is zo succesvol omdat alles wat ze op de markt brengen die ‘waarom’ uitdraagt en Martin Luther King kreeg zo veel mensen op de been omdat hij juist die ‘waarom’ zo goed wist over te brengen. Start dus altijd met het definiëren van het ‘waarom’, het overbrengen van een gevoel van een bepaalde situatie. Ga daarna kijken naar het ‘hoe’, de route- en gedragsbepaling en ga pas op het laatst naar het ‘wat’. Sinek maakt de tekening compleet door één pijl resoluut door zijn eigen cirkel te tekenen:

Wij als ICT’ers hebben al snel de neiging om te praten over het ‘wat’, dus over een bepaald gereedschap met bijbehorende functionaliteiten. Het is een beetje inherent aan ICT’ers, enthousiast worden over tools en technologieën. Dat is helder en duidelijk: -feiten-. Het ‘waarom’ krijgt binnen een ICT afdeling al snel een technisch karakter. Bijvoorbeeld met de laatste upgrade van onze mail-omgeving. We dachten toen duidelijk onze ‘waarom’ te hebben gedeeld: “Dankzij het ‘Single Point Oﬀ Large Files Storage-mechanisme’ van deze nieuwe versie gaan we 30% besparen op schijfcapaciteit!” Ik zie het mij nog steeds tikken in een email aan de groep [email protected]. En we vonden het nog vreemd ook dat geen van de gebruikers de voordelen van ‘SPOLFS’ zagen, en steen en been klaagden dat we twee dagen niet konden mailen. Simon Sinek stelt echter dat je op deze manier niet het juiste gevoel overbrengt. Het doet niets met mensen als je het alleen maar over het gereedschap hebt. Daarmee krijg je mensen niet in beweging. De charismatische spreker heeft een punt, alhoewel ik van mening ben dat het ‘wat’ er wel voor kan zorgen dat een persoon blijft of afhaakt. Het gereedschap moet wel goed functioneren. Het voelt voor mij als een soort van omdenken. We zijn het gewend (en dan vooral als ICT-afdeling) om te kijken naar hoe het ‘waarom’ aansluit op het gereedschap, maar deze man stelt keer op keer dat het omgekeerde beter werkt. Dus bij het waarom beginnen. Communiceer geen product, maar een gevoel. Ik moet zeggen: mooi verhaal, maar hoe maak je de omschakeling? Hoe ga je van communiceren vanuit het wat, het gereedschap, naar communiceren vanuit het waarom? En nog een belangrijke vraag: hoe is dit concept toe te passen bij Target BV?

- 11 -


De tweede ronde

Simon tekent nu een voor mij bekende grafiek, van innovators naar ‘early adopters’ en dan via het merendeel de ‘majority’, ‘early and late’, naar uiteindelijk ‘laggards’. Ik ben benieuwd of deze technologie adoptie curve1 ook bij Target BV opgaat? Volgens mij weet ik onze laggards zo wel aan te wijzen. Ik ben meer benieuwd wie bij ons de echte innovators zijn... Aangezien dit maar 2,5% van willekeurige populatie is, hebben wij er bij Target BV welgeteld 4,25. Wie is deze kwart bovenop de 4 innovatief? Na een kleine interne gedachtegang komt een ander getal in mij op: 27,2 laggards. 27 collega’s + iemand met 20% tegenzin die helemaal niet zitten te wachten op enige verandering! De herkenbaarheid met Target BV wordt nog sterker nu Simon het heeft over het groeiende gat tussen de early adopters en de grote middenmoot ‘de majority’ naarmate organisaties langer bestaan en groeien. In de beginjaren kent iedereen de inspiratie en de droom waarmee een organisatie door de oprichters is gestart. Naarmate de afstand tussen de oprichters en de rest van de medewerkers groeit, verwatert de oorspronkelijke droom. Regelmatig raakt een organisatie zijn levensmotto onderweg kwijt en wordt meer en meer geleefd door haar directe omgeving van klanten, leveranciers, concurrenten en externe aandeelhouders. Ik zet de restjes Chinees, inmiddels koud geworden, in de koelkast voor morgen, en besluit nog wat te werken aan het plan voor het samenwerkingsplatform dat nu in snel (sinds vandaag te snel?) tempo van de grond moet komen. Tot nu toe zijn er gesprekken gevoerd met inkoop, verkoop, directie en de afdeling personeelszaken om de gewenste functionaliteiten te inventariseren. Zowel inkoop, verkoop als personeelszaken gaf aan dat zij de video- en chatfunctionaliteit erg belangrijk vonden, zowel voor de interne als de externe communicatie. De één voor meer en makkelijker contact met relaties, de ander onverwacht genoeg voor eerste contact met sollicitanten en vertrouwensgesprekken met de ondernemingsraad. Grappig dat ik nooit aan die laatste scenario’s had gedacht. Het management gaf echter aan deze functionaliteit pas te willen implementeren als het samenwerkingsplatform daadwerkelijk live is. Volgens mij vooral omdat er nog geen budget is voor de implementatie van deze functionaliteiten. Daar krijg je het al, prioriteitsbepaling door het ‘wat’ (budget) in plaats van het ‘waarom’ (wat kunnen we bereiken / besparen?). Maar ja, die meer geavanceerde functionaliteiten en de integraties met andere systemen moeten we dan maar in een later stadium oppakken. Nu moet dat platform gewoon zo snel mogelijk live. Ik vraag me af of we de route zoals Simon Sinek voorstelt op deze manier goed bewandelen. Maar het blijft belangrijk dat het gereedschap goed zit. Want als dat aan het einde van de rit niet werkt, hebben we alles voor niets gedaan. Dat gevoel en het gedrag komt daarna wel. Volgens mij is er al een goed beeld van de basale functionaliteiten die het platform moet hebben. De functionaliteiten die we nog niet hebben bij de start kunnen we altijd later nog toevoegen. Aangezien er geen tijd is om alle 1 De technologische adoptie levenscyclus is een sociologisch model dat is ontwikkeld aan de Iowa State University. Een eerder onderzoek om aanschafpatronen door boeren bij te houden is hergebruikt en omgezet naar een model om de adoptie van nieuwe services, producten en technologieën met behulp van een standaard curve te voorspellen. - 12 -


De tweede ronde

afdelingen langs te gaan, zullen we wat extra functionaliteiten beschikbaar stellen. Ik ben nu extra blij met het mandaat en vertrouwen dat ik van de directie gekregen heb. Natuurlijk wel zolang ik binnen het reeds vorig jaar afgesproken budget blijft. Eventuele aanpassingen kunnen we altijd nog verwerken. Goed, er is nu dus een beeld van de gewenste functionaliteiten. Het is dus te verwachten dat het platform voldoet aan de behoeften van gebruikers. De vraag is of dit gebruikers er ook daadwerkelijk toe aanzet om het platform te gebruiken. Krijgen we zo iedereen in beweging, of is daar meer voor nodig? Waarom kiezen we überhaupt voor een samenwerkingsplatform? Wat is de achterliggende gedachte en hoe gaat het ons helpen? Ik word wel aan het denken gezet vandaag. Tijd voor verder onderzoek en ik start mijn laptop op om alle alternatieven dieper te verkennen. Naast de diverse presentaties en pdf ’s welke ik afgelopen maanden van de verschillende leveranciers toegestuurd heb gekregen vertrouw ik vaak toch meer op ‘The Wisdom Of Crowds’. Oftewel het wereldwijde web waar iedereen zijn mening kan geven en waardoor de grens tussen zin en onzin soms flinterdun is. Toch haal je hier vaak hele interessante vergelijkingen en onderzoeken vandaan. Vanavond ben ik op zoek naar de voors en tegens van uitbesteden ten opzichte van het in eigen huis regelen. ShareCloud is namelijk een Cloud dienst, ConnectPoint is een platform van dezelfde leverancier als onze mailen chatomgeving en kan op onze omgeving worden geïnstalleerd. Persoonlijk ben ik niet zo huiverig voor Cloud. Groot voordeel is dat het meteen kan werken en het mij als ICT manager een heleboel kopzorgen scheelt zoals updates, upgrades en beschikbaarheid, zeker voor een nieuw platform. Ik denk echter dat mijn team dit voelt als een eerste stap van outsourcing. Het kwam niet voor niets ter sprake deze ochtend. Een reactie die ik niet had verwacht was die van Neil toen ik hem de financiële voordelen liet zien van het ShareCloud alternatief: “Share... Cloud?, dus dan staat mijn mail ergens buiten en kan de overheid meelezen? Dat zeker niet!” Ik dacht dat hij altijd bang was dat wij als beheerders de tijd en zin hadden om met hem mee te lezen. Blijkbaar is er in zijn hoofd een nóg groter gevaar dan de ICT-afdeling. Zelf ben ik minder happig op Cloud aangezien je daar geen regie hebt over wanneer welke versie en functionaliteit voor je gebruikers beschikbaar komt. Ik hoorde zelfs dat er bij ShareCloud binnenkort elke maand een nieuwe versie komt. Op zich mooi, maar voor Target BV net een stap te vroeg. Zeker in het begin wil ik rustig aan doen met wie welke functionaliteit krijgt en wil ik ook exact weten met welke versie we werken. In mijn hoofd staat ShareCloud nu op de tweede plaats. Voor de afleiding besluit ik een rondje te gaan hardlopen. Dat is al weer veel te lang geleden en het helpt me om mijn hoofd leeg te maken. Ik neem een route die door het centrum naar het park loopt. Toevallig dezelfde straat als de afhaalchinees. Ondanks dat het al een paar uur geleden is dat ik hier langs liep, zie ik achter het raam van de naastgelegen Italiaan Neil nog steeds joviaal praten met de mannen tegenover hem. Met gasten is hij altijd extreem betrokken en bevlogen. Dit in tegenstelling van zijn norse gedrag op de werkvloer. Neil is altijd een aparte man geweest. Op de dag dat Patrick me aan hem voorstelde, bekroop me een vreemd gevoel. Desondanks bedacht ik dat als Patrick hem be-

- 13 -


De tweede ronde

trouwbaar genoeg vond om met hem een bedrijf te starten, ik niet zou hoeven te vrezen voor zijn loyaliteit en oprechtheid. Daarom nam ik destijds het vertrouwen van Patrick in Neil over. Opeens herken ik één van de mannen die bij Neil aan tafel zit. Het is de algemeen directeur van een productiebedrijf van sportmaterialen uit het oosten van het land. Target BV levert best een aantal van de producten die zij maken. Maar wat doen zij hier samen, zo laat nog? Voor de tweede keer deze avond besef ik me dat ik te lang voor een ruit stilsta en vervolg mijn training.

- 14 -


de tweede ronde

theorie

Start with why en de invloed op missie en visie In zijn boek ‘Start with why’ en in de TEDtalk toont Simon Sinek met diverse voorbeelden aan wat de volgorde ‘waarom’, ‘hoe’ en ‘wat’ kan betekenen voor de boodschap, en zelfs voor de toekomst van een beweging of organisatie. Er is nog een ander voorbeeld: de Amerikaanse president John F. Kennedy riep in 1961 zijn adviseurs op en had één korte boodschap: “Put a man on the moon before the Russians do. Thank you. Goodbye.” Toen hij een paar maanden later Cape Canaveral bezocht stelde hij de proef op de som, stapte op een willekeurige medewerker af en vroeg: “Wat bent u hier aan het doen?” “Nou, ik zorg ervoor dat we op de maan komen.” was direct het antwoord. Het bleek een schoonmaakster te zijn. Het gaat niet alleen om het vinden van de ‘waarom’ en dit in een juiste boodschap te verpakken, maar deze ook in de gehele organisatie te implementeren. Het is op het hoogste niveau het bestaansrecht van de organisatie. Bekijk vervolgens op afdelingsniveau hoe de afdeling kan bijdragen aan de organisatie-brede ‘waarom’, en op individueel niveau ‘wat’ ieder persoonlijk kan bijdragen. Organisaties die hun ‘waarom’ reeds hebben gevonden en onderhouden hebben dit veelal verwoord in een duidelijke missie en visie. Sterker nog, organisaties met een visie en of missie met een primaire focus op winstcijfers en aandeelhouderswaarde zijn eigenlijk (nog) niet klaar voor Social Business. Natuurlijk is voor de meeste organisaties winst maken belangrijk, maar als je het goed doet is dat altijd een gevolg, nooit een doel op zich. Een goede missie is feitelijk de intrinsieke motivatie van de organisatie die daarmee ook ruimte biedt om tijd te besteden aan zaken die niet direct bijdragen aan de korte termijn winstcijfers. Een goede visie vertelt vervolgens het bestaansrecht van de organisatie op lange termijn, en waarom deze ‘waarom’ belangrijk is voor haar omgeving. Het maakt bijvoorbeeld je website-ontwerp zoveel makkelijker in slechts drie pagina’s: waarom besta je, hoe werk je, wat kun je bieden. Elk individu heeft ook zijn eigen ‘waarom’. Als deze te ver afwijkt van de organisatie ‘waarom’ kost werken veel negatieve energie, ondanks dat het met het bedrijf heel goed kan gaan. Als deze (grotendeels) in lijn is levert werken positieve energie op, zelfs in zwaar weer. Moet je nagaan wat het effect is van een goedlopend bedrijf met uitgelijnde medewerkers. Of is het een nu het gevolg van het ander? Het is erg gezond om de ‘waarom’ discussie ook bij een project te gebruiken. Je bent immers met het projectteam, dan wel tijdelijk, ook een mini-organisatie met een unieke missie en visie. Hoe beter en duidelijker de echte ‘waarom’ van het project, hoe makkelijker de communicatie, teammotivatie en grappig genoeg ook de budgetdiscussie wordt. Teveel projecten sneuvelen nodeloos in de budgetrondes omdat de echte ‘waarom’ van de verandering niet is uitgewerkt en gecommuniceerd.

- 15 -


bronvermelding

appendix

bronvermelding

• Allen, D. (2002). Getting Things Done • Campbell, J. (1990). The Hero’s Journey: Joseph Campbell on His Life and Work • Covey, S. (1989). The Seven Habits of Highly Effective People • Covey, S. (2004). The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness • Friedman, T. (2005). The World Is Flat - release 2.0 • Goldratt, E. & Cox, J. (1984). The Goal: A Process of Ongoing Improvement • InsightsWorld. (2007). Insights Discovery - Een korte reis • Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team • Maslow, A. (1947). Maslow’s hierarchy of needs • Quakernaat, D. (2011). Ga kathedralen bouwen! • Sampson, M. (2012). User Adoption Strategies - 2nd Edition • Silverside. (2014). 3G, de theoretische handleiding • Sinek, S. (2009). Start with Why • Surowiecki, J. (2005). The Wisdom Of Crowds • TED Ideas worth spreading. (2014) http://www.ted.com/ • Teeuwen, H. (2001). Met een Breierdeck - #15Nostradamus [DVD]. Universal Pictures • Wikipedia. (2014). http://nl.wikipedia.org

- 16 -


de theorie

appendix

de theoretische onderbouwing

appendix

Getting Things Done

3 Jaar / 3 Maanden

Start With Why

Bedrijfscultuur

Yin & Yang

Typisch ICT-project

Motivatie 3.0

Leercurves

Algemeen Weekblad

Moreel kompas De netwerkorganisatie

Co-creatie

- 17 -


3g model

appendix

3G Implementatiemethodiek “Van moeten gebruiken naar willen gebruiken.” De inzichten die zijn verkregen uit de 32 praktijkverhalen hebben niet alleen geresulteerd in deze business roman, maar ook in een theoretisch naslagwerk. Dit naslagwerk verschaft theoretische verdieping en praktische inzichten over de vierdeling van de 3G implementatiemethodiek van Silverside: Gevoel, Gedrag, Gereedschap en Ondersteun. Het naslagwerk dient als concretisering van dit 3G model. Het is het resultaat van uitgebreid onderzoek waarin alle concepten en modellen uit deze implementatiemethodiek werden getoetst en gerelateerd aan wetenschappelijke theorieën uit de psychologie, sociologie, technologie en zelfs biologie. De indeling van het naslagwerk bestaat uit vier hoofdstukken die gelijk lopen aan het 3G model. In ieder hoofdstuk wordt dieper ingegaan op theorieën, en deze ook aan elkaar verbonden. Op die manier is een compleet naslagwerk ontstaan dat bij ieder veranderingstraject kan worden ingezet. De volgende pagina’s geven per hoofdstuk een samenvatting. Op http://silverside.nl/3G is het theoretisch naslagwerk aan te vragen.

- 18 -


3g model

appendix

Gevoel “People need to believe what you believe.” Silverside stelt voor om iedere verandering, of het nu gaat om een verhuizing naar een andere verdieping of om de implementatie van een samenwerkingsplatform, te beginnen met de vraag ‘waarom?’. Waarom kiezen we ervoor deze verandering door te voeren? Het vinden van een heldere ‘waarom’, die past bij waar de organisatie voor staat en waar de organisatie naartoe wil, is de eerste stap in een succesvol veranderingstraject. Deze ‘waarom’ kan inspireren en ervoor zorgen dat mensen willen veranderen in plaats van het gevoel hebben te moeten veranderen. Inspireren doe je door te communiceren en handelen vanuit de ‘Golden Circle’ van Simon Sinek: beginnen bij de ‘waarom’, dan door naar de ‘hoe’ en eindigen bij het ‘wat’. Op die manier worden de twee systemen in onze hersenen aangesproken die verantwoordelijk zijn voor gevoel en ratio, het limbisch systeem en de neocortex. Dit zal leiden tot rationeel onderbouwde overtuigingen die ‘goed voelen’ en daardoor sterker zullen zijn. Organisaties bestaan uit verschillende doelgroepen die allemaal anders reageren op verandering. De adoptiecurve van Rogers zet deze diversiteit uiteen en helpt om realistische verwachtingen te scheppen. Veranderingen gaan van nature gepaard met weerstand. In dit hoofdstuk worden de meest voorkomende redenen voor weerstand gerelateerd aan theorieën uit de biologie en de psychologie. Hieruit worden een aantal adviezen geformuleerd om weerstand bij verandering te verminderen of zelfs te voorkomen. Intrinsieke motivatie is onlosmakelijk verbonden met de acceptatie van een verandering. Het geven van autonomie, voorzien in de menselijke behoefte aan competentie en verbondenheid, en het stellen van effectieve doelen zijn belangrijke stappen om intrinsieke motivatie te verhogen. Het naslagwerk geeft inzicht en praktische adviezen die hierbij helpen. Als laatste gaat dit hoofdstuk in op het creëren van draagvlak en de rol van bedrijfscultuur. Hoe kan een veranderingstraject het beste worden aangevlogen? Bottom-up of toch top-down? En hoe belangrijk is een bedrijfscultuur? Een verandering moet passen binnen de bedrijfscultuur, en hier zou de ‘waarom’ dan ook het beste van afgeleid kunnen worden. Consistentie is belangrijk: een verandering zal pas slagen wanneer deze past bij kernwaarden en -overtuigingen van zowel de organisatie als de mensen die er werkzaam zijn.

- 19 -


3g model

appendix

Gedrag “In order to run a great anything, you have to know how to manage people’s energy, including your own.” Bij een veranderingstraject is het belangrijk dat er gekeken wordt naar het huidige gedrag van betrokkenen en het gewenste gedrag te definiëren. Welke gedragsverandering is er nodig? Het gedrag kan de gestelde waarom realiseren: ‘gedrag’ vloeit dus voort uit de ‘waarom’. De ‘Theory of Planned behaviour’ van Icek Azjen stelt dat gedragingen van mensen een direct gevolg zijn van gedragsintenties. Om gedragsverandering te realiseren moeten gedragsintenties dus beïnvloed worden. ‘What’s in it for me?’ is hierbij een belangrijke vraag die beantwoord moet worden. Ook is het essentieel dat mensen het gevoel hebben dat ze controle hebben over de situatie en de verandering. Mensen betrekken bij een verandering helpt hierbij, maar kan lastig zijn. De praktijkverhalen leveren effectieve tips en adviezen op die dit toch mogelijk maken. Om gedragsverandering te realiseren is het belangrijk om globale, persoonlijke en collectieve voordelen van de verandering te communiceren. Verder is het erg belangrijk om commitment van het management te krijgen. Om handen en voeten aan de methoden te geven, worden ook een aantal specifieke strategieën besproken: ‘Getting Things Done’ van David Allen, de prioriteitenmatrix van Stephen Covey en ‘The One Minute Manager’ van Ken Blanchard. Een belangrijk inzicht is dat het beginnen met kleine stappen cruciaal is. Gedragsverandering is niet iets dat snel te realiseren is, en mensen moeten de kans krijgen om aan een verandering te wennen en zelf de voordelen te ondervinden. Wat mensen denken stuurt gedrag. Een effectieve gedragsverandering veronderstelt daarom dat mensen zelf overtuigd zijn van de meerwaarde van een verandering. Biedt daarom de ruimte om te experimenteren, laat mensen persoonlijke betekenis geven aan de verandering. Dit draagt tevens bij aan het gevoel van controle van mensen, wat volgens de Theory of Planned Behaviour een voorwaarde is voor gedragsverandering.

- 20 -


3g model

appendix

Gereedschap “Meerwaarde is belangrijker dan gebruiksgemak.”

De keuze voor een bepaald gereedschap kan het beste voortvloeien uit de ‘waarom’ en de ‘hoe’. Op die manier sluit het gereedschap aan bij behoeften en doelstellingen van de verandering, wat kan leiden tot een hogere adoptiegraad. In dit hoofdstuk worden een aantal theorieën en methoden besproken die kunnen helpen om de acceptatie van gereedschap te verhogen. Het ‘Technology Acceptance Model’ (TAM) is gebaseerd op de ‘Theory of Planned Behaviour’ (TPB) en gaat in op wat ervoor zorgt dat gebruikers technologieën accepteren. Volgens dit model heeft de ervaren meerwaarde een sterker effect op de acceptatie dan het gebruiksgemak. Bij een veranderingstraject is het dus beter om de focus te leggen op de meerwaarde van het gereedschap, en gebruikers te laten zien hoe het persoonlijke en collectieve voordelen gaat opleveren. In ‘Diffusion of Innovations’ wordt de verspreiding van innovaties gezien als een sociaal proces: uiteindelijk is het communicatie die adoptie stimuleert. Het belang van sociale netwerken, persoonlijke (face-to-face) interactie en opinieleiders worden in dit hoofdstuk dan ook benadrukt. Naast de ‘waarom’ van de verandering, moet ook de ‘waarom’ van het gekozen gereedschap duidelijk gecommuniceerd worden. Het is van belang dat deze keuze binnen de organisatie niet gezien wordt als ‘een IT-feestje’. Het gereedschap moet een technische oplossing bieden voor een probleem dat vanuit de business komt. Door afdelingen te laten samenwerken kunnen bruggen geslagen worden en kan (de keuze voor) gereedschap iets worden van de gehele organisatie. Eén van de belangrijkste dingen is dat gereedschap gewoon moet werken. Dat lijkt triviaal, maar wanneer gebruikers technische belemmeringen ondervinden zal dat niet goed zijn voor de adoptiegraad. Net als bij het gedrag, is het ook bij gereedschap aan te raden om te beginnen met kleine stappen. Dit houdt de situatie controleerbaar en overzichtelijk, waardoor gebruikers langzaam kunnen wennen aan het gereedschap. Op die manier kunnen ze zelf de meerwaarde ontdekken, wat zal leiden tot aanhoudend gebruik en een hogere adoptiegraad.

- 21 -


3g model

appendix

Ondersteun “Look after people and people will look after you.” Ondersteuning kan ervoor zorgen dat een verandering sneller geaccepteerd en omarmd wordt. Het sleutelbegrip hierbij is aandacht. Het geven van aandacht heeft namelijk sterke positieve effecten op de productiviteit, tevredenheid en intrinsieke motivatie van medewerkers. Volgens Maslow’s ‘Hierarchy of Needs’ is het krijgen van aandacht een basisbehoefte die bevredigd moet worden om het maximale uit iemand te halen. In de piramide is de behoefte aan zelfontplooiing het hoogst haalbare, maar die behoefte kan pas bevredigd worden wanneer de psychische behoeften aan sociale relaties, waardering en erkenning bevredigd zijn. Binnen een organisatie en tijdens een veranderingstraject is het daarom belangrijk om in te gaan op deze behoeften. In het naslagwerk worden een aantal methoden en stappen voorgesteld om dit te realiseren. Feedback kan worden gezien als vorm van aandacht en is daarom essentieel tijdens veranderingstrajecten. Verschillende onderzoeken wijzen uit dat groepen die constructieve feedback krijgen beter presteren dan groepen die geen feedback krijgen. Maar hoe geef je nu constructieve feedback? In het naslagwerk beschrijven we aan welke criteria constructieve feedback moet voldoen en gaan we in op 4D-feedback, een concrete strategie om constructieve feedback te geven. Eén van de bekendste vormen van aandacht is beloning. Gebaseerd op wetenschappelijke theorieën, zijn tastbare beloningen (geld) niet altijd het meest effectief. Psychische beloningen (verbale goedkeuring, feedback en complimenten) kunnen intrinsieke motivatie namelijk ook sterk verhogen. Met name het psychisch belonen van progressie is erg effectief. Gamification, een vorm van aandacht en beloning, is een methode die kan worden ingezet. Gamification is het toevoegen van spelelementen in een niet-spelomgeving en kan (vooral in het begin van een traject) werken omdat het mensen een doel geeft om naartoe te werken. Ook speelt gamification in op een aantal menselijke behoeften zoals het zoeken naar sensatie, uitdaging en competitie. Tot slot blijkt dat blijvend ondersteunen erg belangrijk is bij een verandering. Daarom worden tips voor blijvende nazorg en begeleiding gegeven. Na het veranderingstraject is het namelijk belangrijk om mensen te blijven herinneren aan de ‘waarom’, ‘hoe’, en ‘wat’, zodat de verandering blijft leven en in het langetermijngeheugen wordt opgeslagen.

- 22 -


dankwoord

appendix

Dankwoord “Onze helden in Social Business” Deze business roman is tot stand gekomen dankzij medewerking van minimaal onderstaande organisaties. Bepaalde organisaties kunnen wij hier helaas niet noemen, maar zijn wij ook onverminderd dankbaar. Eén of meerdere personen van deze bedrijven heeft met de auteurs lief en leed gedeeld over verandering, Social Business en gebruikersadoptie. Dankzij de interviews met 32 personen zijn meer dan 100 praktische inzichten vergaard die in deze business roman zijn verwerkt. • Apollo Vredestein

• Lotus Bakeries

• Arlande

• Mazars Berenschot Corporate Finance

• Bavaria

• Microsoft

• Copaco

• Nederlandse Spoorwegen

• DAF Trucks

• PANalytical

• Dura Vermeer

• Philips

• Forbo Eurocol

• Provincie Noord-Brabant

• IBM

• Saxion Hogescholen

• Jipping Management

• Stichting Kerkelijk Geldbeheer

• Johnson Matthey

• Tachyons

• Leger Des Heils

• Zorggroep Sint Maarten

Daarnaast willen wij de volgende personen in het bijzonder bedanken: • Rick en Frits van der Ven die als enige in deze roman zichzelf zijn. Puur zoals wij ze ook echt kennen! • Robert Sigmond als eerste SilverHero onze inspiratie om dit boek te schrijven vanuit het perspectief van een ICT manager. Enige overeenkomsten met Robert Smit berusten op louter ... • Femke Goedhart voor haar kritische blik en gezonde dosis realisme om het boek op aarde te houden. • Effy Shkuri voor zijn visie op Social Business en het levende bewijs dat van mens tot mens zakendoen echt werkt. • Isolde Driesen voor proeflezen als totaal niet in de doelgroep passende lezer. • Nils Kleingeld als rots in de branding tijdens de opmaak- en productiefase. • Siem Damen voor zijn pen-illustraties om de wereld van Target BV tot leven te brengen. • Frederike Magez voor de begeleiding op taaltechnisch gebied en haar onuitputtelijke strijd tegen onze d-, t- en tijd-probleempjes in de tekst.

- 23 -


auteurs

appendix

Over de auteurs ROLAND DRIESEN Roland Driesen (1974) richt zich op werkelijke samenwerking, niet alleen de techniek maar juist ook de persoonlijke drijfveren van mensen en doelstellingen van organisaties verbinden. Hij studeerde bedrijfsmatige informatiekunde en was in 1998 de initiële oprichter van implementatie-bureau Silverside en later ook van het adviesbureau Connecting Colours. In de afgelopen jaren heeft hij meer dan 120 bedrijven geholpen met de implementatie van Social Business platforms. Tegenwoordig is hij bij Silverside verantwoordelijk voor Research & Development en heeft met zijn team de 3G implementatie methodiek ontwikkeld. In zijn werk gebruikt hij makkelijk te onthouden modellen, praktische handvatten voor implementaties, klantervaringen en parallellen met zijn ervaringen als expeditieleider bij bergexpedities. Roland is bereikbaar via LinkedIn (/in/RolandDriesen) of Twitter (@RolandDriesen). Email is natuurlijk ook mogelijk: [email protected]

MIRTE BOUWMANS Mirte Bouwmans (1989) is gericht op samenwerking, kennisdeling en relaties. Ze is begaan met alle vormen van communicatie. Alle theoretische kennis die zij heeft vergaard in haar studie Bedrijfscommunicatie en Digitale Media aan de Universiteit van Tilburg, past zij met plezier en veel enthousiasme toe in de praktijk. In 2013 en 2014 was Mirte onderdeel van het 3G research team, en heeft ze onder andere de 32 externe personen ondervraagd en uitgewerkt in de verhaallijn van dit boek. Inmiddels is ze elders werkzaam als account manager software. Ze staat altijd open voor creatieve kennisdeling en gaat graag de dialoog aan. Mirte is bereikbaar via LinkedIn (/in/MirteBouwmans) of Twitter (@MirteBouwmans).

EVELYN VAN KELLE Evelyn van Kelle (1991) legt verbanden en onderkent het belang van samenwerking. Door het grotere geheel in het oog te houden maakt zij doelen en ideeën concreet. De kennis die zij tijdens haar studie Bedrijfscommunicatie en Digitale Media aan de Universiteit van Tilburg heeft opgedaan brengt zij dan ook graag in verband met de praktijk. In 2013 en 2014 deed Evelyn, als onderdeel van het 3G research team, onderzoek naar Social Business, adoptie van software en organisatieverandering. Op basis van dit onderzoek heeft zij het theoretische naslagwerk geschreven dat de wetenschappelijke onderbouwing voor de 3G-implementatiemethodiek verder uitbouwt. Momenteel doet zij onderzoek naar de rol van leiderschap in Agile Software Development. Evelyn is bereikbaar via LinkedIn (/in/EvelynVanKelle) of Twitter (@EvelynVanKelle).

- 24 -


Samen schieten op resultaat 32 praktijkverhalen gebundeld in een roman over de reis naar Social Business Social Business is niet voor iedereen. Deze nieuwe manier van samenwerken vergt naast veel techniek ook een gedrags- en zelfs cultuurverandering. Een Social Business implementatie is daarmee de moeilijkste implementatie waar veel organisaties voor staan. Verandering, verbetering, groei, weerstand... Hoe ga je daarmee om? Hoe krijg je mensen in beweging? Hoe haal je alles eruit wat erin zit? In deze business roman zijn de inspirerende verhalen gebundeld van 32 Social Business implementaties bij zeer diverse organisaties. De ervaringen, inclusief valkuilen en weerstand, smelten samen bij een fictief handelsbedrijf en worden verteld door de ogen van ICT-manager Robert Smit. Robert werkt al jaren als bij Target BV, een toeleverancier van handboogsportmaterialen. Het gaat de laatste jaren niet goed met dit bedrijf, en ook niet met de persoonlijke drive van Robert. Het roer moet duidelijk om: een nieuwe uitdaging is nodig om het tij te keren. Die uitdaging dient zich aan wanneer het leveren van materialen voor de Olympische Spelen van 2016 in Rio de Janeiro in het vizier komt. Deze kans is enkel binnen bereik als er zowel intern alsook extern beter wordt samengewerkt. En daar is verandering voor nodig: de transitie van traditioneel zaken doen naar het voeren van een Social Business, met bijbehorend samenwerkingsplatform. Dit boek schetst de reis van 180 spannende dagen. Met vallen en opstaan maken Robert en Target BV een belangrijke ontwikkeling door, maar of deze nu altijd positief is... De essentie van meerjarig onderzoek naar Social Business is gebundeld in een business roman die in een dagdeel is uit te lezen. Middels deze co-creatie hopen wij u als lezer op een vermakelijke wijze zoveel mogelijk do’s & don’ts mee te geven. Roland Driesen is initiële oprichter van implementatiebureau Silverside en verantwoordelijk voor het Research & Development team en de 3G-implementatiemethodiek. Zijn specialisme is het verhogen van de gebruikersadoptie van samenwerkingsplatformen en hij heeft zijn 15 jaar ervaring op dit vakgebied in dit boek samengevat. Mirte Bouwmans is gespecialiseerd in Bedrijfscommunicatie en Digitale Media en heeft vanuit het 3G research team uitgebreid onderzoek gedaan bij 32 organisaties uit het netwerk van Silverside. Ze heeft deze kennis, visie en ervaringen verwerkt in de verhaallijn van dit boek. Evelyn van Kelle is gespecialiseerd in Bedrijfscommunicatie en Digitale Media en heeft vanuit het 3G research team dieper onderzoek gedaan naar een verdere wetenschappelijke onderbouwing van de 3G-implementatiemethodiek. Een samenvatting van het theoretische naslagwerk is als appendix in dit boek opgenomen.

Interesse in de volledige versie van dit boek? Neem contact met ons op via silverside.nl

Samen Samen schieten schieten op resultaat op resultaat

Recommend Documents