Regionaal groeien lokaal verbinden. Ondernemingsplan

“Regionaal groeien – lokaal verbinden”

Ondernemingsplan 2015 - 2017

November 2014

Ondernemingsplan KleurrijkWonen 2015 – 2017 1

Inhoudsopgave Inhoud Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 2 Inleiding ................................................................................................................................................... 3 Hoofdstuk 1

De context ....................................................................................................................... 5

Politiek ................................................................................................................................................. 5 Marktontwikkelingen .......................................................................................................................... 6 Regionaal groeien – lokaal verbinden ................................................................................................. 7 Hoofdstuk 2

Ambitie, Doelen en Strategieën ...................................................................................... 9

Ambitie ................................................................................................................................................ 9 Doel 1 .................................................................................................................................................. 9 Doel 2 ................................................................................................................................................ 10 Doel 3 ................................................................................................................................................ 11 Doel 4 ................................................................................................................................................ 12 Doel 5 ................................................................................................................................................ 13 Hoofdstuk 3

Organisatie .................................................................................................................... 14

Kernwaarden ..................................................................................................................................... 14 Randvoorwaarden ............................................................................................................................. 15 Risico’s ............................................................................................................................................... 15 Hoofdstuk 4

Communicatie ............................................................................................................... 16

Interne communicatie ....................................................................................................................... 16 Externe communicatie ...................................................................................................................... 16 A3 Ambitie, Doelen, Strategieën en Maatregelen Regionaal groeien – lokaal verbinden.................... 17


Inleiding In 2014 hebben SVT wonen en KleurrijkWonen ervoor gekozen om te fuseren. Eén nieuwe organisatie die regionaal groter wordt, maar lokaal sterk ingebed blijft. Een nieuwe organisatie met duidelijke meerwaarde voor haar klanten doordat de dienstverlening nog beter kan worden ingericht. We zijn beter bereikbaar en de contacten worden beter onderhouden. Ook de inspanningen voor de verschillende, bijzondere doelgroepen worden nog gerichter door de bundeling van kennis en ervaring. Maar ook met een duidelijke meerwaarde voor de samenwerkingspartners zoals gemeenten, onderwijs, zorgen welzijnsinstellingen en collega-corporaties . De nieuwe organisatie is een deskundige gesprekspartner met brede ervaring en kennis. Deze nieuwe organisatie wordt gebouwd op de bestaande ondernemingsplannen van SVT wonen en KleurrijkWonen, op de kennis en ervaring van onze medewerkers en op de visie van de directeurbestuurders op de nieuwe organisatie. Met elkaar presenteren we het ondernemingsplan voor de nieuwe organisatie; hier willen we in excelleren. De huidige ondernemingsplannen van KleurrijkWonen en SVTwonen vertonen veel gelijkenissen. Zowel inhoud als proces zijn vergelijkbaar. Er is met dezelfde methodiek gewerkt. Beide ondernemingsplannen hadden al een duidelijke focus en zijn concreet. In de aanpak is de ervaring van KleurrijkWonen van de afgelopen jaren met het werken met meetbare doelen gecombineerd met de opzet van het nieuwe ondernemingsplan van SVT waarin ook dergelijke concrete doelen zijn geformuleerd. Daarmee voorkomen we dat het hele traject van het opzetten van een nieuw ondernemingsplan, opnieuw doorlopen wordt. Vervolgens hebben we ons de vraag gesteld of de nieuwe organisatie op de gekozen ambitie en doelen ambitieuzer is dan de beiden corporaties afzonderlijk (meerwaarde). doel van een ondernemingsplan In Nederland is het ondernemingsplan vaak gericht op de ontwikkeling van de onderneming: hoe kunnen we de organisatie beter laten functioneren? Ook voor KleurrijkWonen en SVTwonen is het ondernemingsplan het hulpmiddel om prestaties te verbeteren: via meten, weten, verbeteren en toetsen. Het doel van het ondernemingsplan 2015 – 2017 voor de nieuwe organisatie is: • Een sterke focus aanbrengen in onze werkzaamheden om onze inspanning bewust te richten. • De focus aan laten sluiten op dat waar klanten onze bijdrage in verwachten, zodat zij kunnen zeggen: “dat hebben ze naar onze tevredenheid gedaan”. De missie van een maatschappelijk verantwoorde organisatie maakt zichtbaar waarom ze bestaat, wat haar bijdrage aan de maatschappij is. De ambitie is de vertaling van het bestaansrecht; waar uit zich dat in? De doelen zijn de concrete inspanningen waarvoor maatregelen worden bedacht. Deze doelen zijn SMART geformuleerd: • Specifiek (doelstelling eenduidig?) • Meetbaar (behalen doelstelling meetbaar?) • Acceptabel (acceptabel voor de doelgroep?) • Realistisch (doelstelling haalbaar?) • Tijdgebonden (beperkt in tijd, wanneer behaald?) resultaat Om het doel van ons ondernemingsplan te verwezenlijken, is er een plan opgeleverd dat naar verwachting aansluit op verwachtingen van stakeholders, zowel klanten als partners en


professionals. Het plan moet ons helpen in ons werk: wat doen we wel en wat niet ? Waar geven we prioriteit aan? Waar zetten we onze beperkte budgetten voor in? Het voorliggende eindproduct is kort en bondig geformuleerd. Daardoor kunnen we ook evalueren en meten in hoeverre we onze doelen bereiken. In september 2014 is het hele proces afgerond en is het ondernemingsplan voor de nieuwe organisatie KleurrijkWonen opgeleverd. Het resultaat bestaat uit één helder A3, zoals wij dat al kenden vanuit de bestaande ondernemingsplannen van SVTwonen en KleurrijkWonen. het vervolg Het nieuwe ondernemingsplan vormt het startdocument voor onze werkzaamheden binnen de nieuwe organisatie KleurrijkWonen in de jaren 2015 tot en met 2017. Op basis van dit ondernemingsplan kunnen de nieuwe afdelingen en zelfsturende teams hun jaarplannen maken. Met hulp van jaarplannen kunnen werkzaamheden worden uitgezet en uitgevoerd. Door een termijn van drie jaar te kiezen, zijn we in staat strategische doelen op te nemen en hier gericht aan te werken. Als we kiezen voor een langere periode, is de invloed van een tussentijds veranderende omgeving te groot. Ook bij een termijn van drie jaar zijn we alert op externe veranderingen die onze doelen beïnvloeden. In de maanden oktober - november 2014 wordt de slag gemaakt naar onze dagelijkse praktijk door de uitwerking van de maatregelen. De maatregelen verwoorden wat wij de komende periode gaan doen om de gekozen strategieën te realiseren. Hierbij worden de collega’s betrokken die in hun dagelijkse werk met het betreffende doel te maken hebben. Dit is een continu proces.

Jaap van Dam Tjapko van Dalen


Hoofdstuk 1

De context

Bij het opstellen van dit ondernemingsplan hebben we rekening te houden met de context waarbinnen de organisatie opereert. Deze context is van invloed op de geformuleerde ambitie, doelen en strategieën. We onderscheiden politieke ontwikkelingen, marktontwikkelingen en de toegevoegde waarde en invloed van de organisatie binnen de regionale context.

Politiek In de afgelopen jaren is de omgeving waarbinnen corporaties werken onder invloed van politieke ontwikkelingen sterk veranderd. Er is sprake van steeds meer regelgeving , wat een negatieve invloed heeft op de mogelijkheden van corporaties om hun sociale taak uit te voeren. Heffingen Na de zogeheten Vogelaarheffing, waarbij corporaties in de periode 2008-2012 jaarlijks een heffing moesten afdragen aan de overheid om de leefbaarheid van veertig aangewezen wijken in Nederland te verhogen, volgde vanaf 2012 de saneringsheffing als gevolg van de Vestia affaire. En vanaf december 2013 is de Verhuurdersheffing voor corporaties een feit. Voor de nieuwe organisatie betekent het dat de heffingen in totaal ons gemiddeld twee maandhuren per woning per jaar kosten. Deze heffingen stuiten op veel bezwaren: om deze te kunnen betalen kunnen corporaties steeds minder investeren. De beide fusieorganisaties hebben de nodige organisatorische en andere maatregelen getroffen om minder uitgaven en extra inkomsten te genereren. Toch ontkomen wij er niet aan om daarnaast ook ruimte in het huurbeleid of in inkomensafhankelijke huurverhoging te zoeken. Dat kan echter alleen als we sturen op het garanderen van betaalbaarheid. Staatssteun De Europese commissie heeft in 2011 bepaald dat ten minste 90% van de vrijkomende sociale woningen (met een huurprijs tot € 699,48 prijspeil 2014) moet worden toegewezen aan huishoudens met een inkomen onder de € 34.678 (prijspeil 2014). Jaarlijks moeten de corporaties aangeven of zij aan deze verplichting hebben voldaan. Bij het niet nakomen, raakt de corporatie mogelijk de borging van het WSW kwijt voor het aantrekken van leningen. Op dit moment ligt er een voorstel om daarbovenop de komende vijf jaar 10 procent van de vrijgekomen sociale huurwoningen te verhuren aan huishoudinkomens tussen € 34.000 en € 38.000. De liberalisatiegrens wordt voor drie jaar bevroren op € 699,48. Wanneer het puntenaantal het toestaat kunnen huurprijzen door jaarlijkse verhogingen wel boven deze grens stijgen. Inkomensafhankelijke huren Sinds 2013 mogen corporaties bij de jaarlijkse huurverhoging een extra huurverhoging doorberekenen aan huishoudens met een inkomen boven de € 34.678 (prijspeil 2014). Dit gebeurt getrapt. Er vindt een differentiatie plaats voor inkomens tot € 43.000 en daarboven. De beide fusieorganisaties maken gebruik van deze regeling om enerzijds de noodzakelijke heffingen af te kunnen dragen en anderzijds omdat de hogere inkomensgroepen niet hoeven te worden gesubsidieerd. Deze inkomensgroepen kunnen overigens wel een vrije sector woning bij ons huren. Ook in de nieuwe organisatie kijken we hoe / of deze regeling wordt toegepast. Dit is afhankelijk van het overheidsbeleid en de uitkomst van onze discussie over betaalbaarheid. Herziene Woningwet Er ligt een wetsvoorstel voor aanpassing van de Woningwet klaar.


De aanpassing houdt onder andere in dat de overheid er vanuit gaat dat corporaties zich strikt bezig gaan houden met hun kerntaak. Volgens de overheid betekent dit dat woningcorporaties betaalbare woningen aanbieden met een kwaliteit die daarbij hoort. Dat zij investeren in energiezuinigheid en noodzakelijke aanpassingen uitvoeren zodat mensen met zorgbehoeften langer thuis kunnen blijven wonen. Positie gemeenten Het kabinet wil de positie van gemeenten versterken waar het gaat om de bijdrage die corporaties moeten leveren aan de gemeentelijke volkshuisvestingsopgave. De gemeente kan in haar woonvisie of volkshuisvestingsbeleid thema’s aandragen waarvan zij vindt dat de corporaties daarop moeten presteren. Het legt nog meer nadruk op de lokale band tussen de gemeente en onze nieuwe organisatie. Leefbaarheid en maatschappelijk vastgoed Het kabinet wil de werkzaamheden op het terrein van de leefbaarheid nader definiëren ten opzichte van de huidige praktijk. Er moet gaan gelden dat het om werkzaamheden gaat die samenhangen met het sociale woningbezit ( DAEB = Diensten van Algemeen Economisch Belang ) en het daaraan ondergeschikte en direct daarmee verbonden maatschappelijke vastgoed. Uitgangspunt is dat de werkzaamheden een op de wijk, buurt of het buurtschap gerichte functie hebben, in gebieden waar de corporatie bezit heeft. Overig In het wetsvoorstel wordt ook voorgesteld de corporatie op te splitsen in twee van elkaar gescheiden bedrijfsonderdelen, zijnde de DAEB-tak (Diensten van Algemeen Economisch Belang), die de kerntaken van de corporatie uitvoert en de niet-DAEB tak die belast is met alle overige (commerciële) werkzaamheden. Met de scheiding moet worden geborgd dat werkzaamheden in de niet-DAEB tak worden uitgevoerd zonder compensatie (staatssteun) zodat er onder gelijke condities als die gelden voor marktpartijen wordt geopereerd en er geen sprake is van marktverstoring. In de voorgestelde wijzigingen worden verder nog zaken vastgelegd aangaande het toezicht op corporaties. Door smart geformuleerde doelen kan in de verantwoording goed legitimatie worden gegeven aan de uitgevoerde werkzaamheden.

Marktontwikkelingen Er is sprake van verminderde groei van de bevolking, met op termijn lokale bevolkingskrimp. Kleine kernen kennen de problematiek van beperkte vestiging van jongeren en jonge gezinnen, waardoor steeds vaker voorzieningen als scholen en winkels onder druk komen te staan. Er komen meer één- en tweepersoonshuishoudens, de bevolking vergrijst en er worden andere eisen gesteld aan het wonen omdat mensen langer zelfstandig blijven wonen. Als gevolg van de bankencrisis is de woningmarkt nog steeds niet hersteld. Huizenprijzen zijn de afgelopen jaren sterk gedaald en veel huishoudens zijn in financiële problemen gekomen waardoor zij niet meer aan hun verplichtingen kunnen voldoen. Veel woningen staan “onder water”. De druk op de sociale huurmarkt is hoog. De betaalbaarheid van woningen staat verder onder druk door de steeds toenemende woonlasten. Naast de stijging van de huur, stijgen ook de energielasten fors. Deze ontwikkelingen vertalen wij naar keuzes die wij moeten maken in een continue zoektocht naar hoe wij onze woningzoekenden bedienen en welke projecten nodig zijn om onze klanten te bedienen. Dit wordt uitgewerkt in de Vastgoedsturing.


Regionaal groeien – lokaal verbinden Vanuit de hierboven geschetste ontwikkelingen is er behoefte aan een duidelijke oriëntatie van corporaties op hun maatschappelijke, toegevoegde waarde. KleurrijkWonen en SVTwonen hebben besloten te fuseren naar één nieuwe organisatie om zo beter te kunnen voldoen aan de maatschappelijke en volkshuisvestelijke opgaven in hun werkgebied, de financiële continuïteit te borgen en een professionele, krachtige werkorganisatie te ontwikkelen. De nieuwe organisatie is gekoppeld aan de positie in de regio’s waarbinnen ze werkzaam is, bestaande uit een aantal grotere kernen (Culemborg, Leerdam, Tiel en dorp Geldermalsen) en een aantal kleinere kernen. Het nieuwe werkgebied ligt in de volgende zeven gemeenten: Buren, Culemborg, Geldermalsen, Giessenlanden, Leerdam, Lingewaal en Tiel.

Meerwaarde De fusie-corporatie biedt de mogelijkheid meerwaarde te verzilveren vanuit verschillende perspectieven. Vanuit het perspectief van de huurder is de meerwaarde merkbaar doordat de dienstverlening aan klanten nog beter kan worden ingericht. We zijn beter bereikbaar voor onze klanten en de contacten met onze klanten worden beter onderhouden. Ook de inspanningen voor de verschillende, bijzondere doelgroepen worden nog gerichter door de bundeling van kennis en ervaring. Voor gemeenten, onderwijs, zorgen welzijnsinstellingen vormt de nieuwe organisatie een deskundige gesprekspartner met brede ervaring en kennis. Dat geldt ook naar collega-corporaties toe. Vanuit organisatorisch oogpunt biedt de fusiecorporatie de mogelijkheid om medewerkers efficiënter in te zetten, het innovatief vermogen te vergroten en te profiteren van kennisdeling en inzet van talenten. Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen, er is ruimte voor meer specialisatie en meer uitdaging.


De perspectieven zijn als fictieve voorbeelden verwoord, gerelateerd aan reacties uit ons werkveld:

een huurder in Tiel “De medewerkers van SVT kende ik goed. De complexbeheerder, de vakkracht, ik wist precies bij wie ik zijn moest. Maar toen er ineens een bericht over een fusie kwam, was ik bang dat ik vreemde lui over de vloer zou krijgen. Met zo’n grote organisatie zullen ze mij wel niet meer kennen… Nu, in 2015 denk ik er heel anders over. SVT is wel veel groter geworden, maar ik word nog steeds heel goed geholpen. Ik hoef maar te bellen en binnen 24 uur staat er iemand op de stoep. En het zijn altijd aardige mensen. Het hoeft geen bekende persoon te zijn, als mijn probleem maar snel en goed wordt verholpen.” een wethouder in het nieuwe werkgebied “Wij werkten altijd goed samen met de lokale corporatie. Wel zagen we dat corporaties het steeds moeilijker kregen; hun imago was beschadigd en de landelijke politiek probeert hun domein in te perken en de corporaties zware heffingen op te leggen. Wij maakten ons grote zorgen over de investeringscapaciteit van onze corporatie. Zou dat niet nog verder onder druk komen te staan door de fusie? Zou de nieuwe organisatie niet vooral in een andere gemeente gaan investeren? Nu, in 2015 kan ik deze vragen beantwoorden. De corporatie is weliswaar groter geworden, maar onze samenwerking is beter. Ze hebben meer deskundigheid in huis en door hun grotere omvang weten ze ook meer investeringen voor hun rekening te nemen. We werken nu samen aan een paar grote herstructureringsprojecten. Uiteraard blijft er druk vanuit politiek Den Haag. Maar doordat onze corporatie groter is geworden, kunnen ze hier beter mee omgaan.” een lokale welzijnsorganisatie “Wij werden geconfronteerd met grote veranderingen in het scheiden van wonen en zorg. In onze zoektocht hoe hiermee om te gaan, hebben we veel baat gehad bij de deskundigheid van de nieuwe organisatie. Samen konden we tijdig inspringen op, door de politiek, gewijzigde omstandigheden.” een medewerker “De fusie kwam voor mij op het juiste moment. Net toen ik me afvroeg wat ik met mijn loopbaan wil, ontstond er een scala aan mogelijkheden. Doordat ik de ruimte kreeg om bij verschillende ervaren collega’s mee te lopen, heb ik ontdekt waar mijn hart ligt. Ik volg nu een intern opleidingstraject om door te groeien. En ik merk dat “de oude rotten” in het vak graag discussies met mij aangaan over hun vakgebied.”


Hoofdstuk 2

Ambitie, Doelen en Strategieën

De missie die de nieuwe organisatie voor zichzelf ziet is om als sterke regionale woningcorporatie vanuit een sterke lokale verbondenheid leidend te zijn in de regio. Dit willen wij doen door met een gevarieerd woningbestand de volkshuisvestelijke opgaven in het werkgebied duurzaam uit te voeren. Dit uiteraard in balans met de door de overheid opgelegde randvoorwaarden en de economische omstandigheden. De nieuwe organisatie is ingebed in de maatschappij waar ze wordt beïnvloed door diverse maatschappelijke, economische, sociale en politieke factoren. Ontwikkelingen en trends worden nauwgezet gevolgd om de positie te bewaken en te verstevigen. De missie van een organisatie maakt zichtbaar waarom ze bestaat, wat haar bijdrage aan de maatschappij is. De ambitie is de concrete vertaling van het bestaansrecht; waar uit zich dat in?

Ambitie “Wij willen de vernieuwende corporatie zijn met een sterke lokale en regionale binding. Huishoudens met een inkomen tot € 38.000 zijn tevreden over het zoeken naar en wonen in een betaalbare woning.” De fusiecorporatie wil onderscheidend zijn in de regio, zowel op het lokale als het regionale niveau, waarbij kennis, innovatie en betaalbaarheid uitgedrukt in woonlasten belangrijke pijlers zijn. Deze onderdelen worden vertaald in de ambitie door de woorden vernieuwend, sterke lokale en regionale binding en betaalbaar. Daarnaast vinden we het nog steeds belangrijk dat onze klanten, zowel huurders als woningzoekenden, tevreden zijn over enerzijds hun woning en omgeving en anderzijds de zoektocht naar een woning. Woningcorporaties hebben sinds 2011 te maken met de EU-regelgeving over de invoering van criteria voor de toewijzingen van sociale huurwoningen. Op grond van deze eis moeten woningcorporaties jaarlijks minstens 90% van hun nieuwe en vrijgekomen sociale huurwoningen (met een huurprijs onder de huurtoeslaggrens van € 699,48 (prijspeil 2014)) toewijzen aan huishoudens met een belastbaar inkomen tot €34.678 bruto per jaar (prijspeil 2014). De nieuwe organisatie kiest nadrukkelijk niet alleen voor de doelgroep met een inkomen tot € 34.678 maar wil er primair zijn voor de inkomensgroep tot € 38.000 omdat deze huishoudens in ons werkgebied, zich vaak geen woning boven de huurtoeslaggrens kunnen permitteren en onvoldoende mogelijkheden hebben om een woning te kopen in de vrije sectormarkt. Er ligt een voorstel van het kabinet voor ruimere, wettelijke mogelijkheden daarvoor. We hebben de verschillende onderdelen uit de ambitie verder vertaald in doelen.

Doel 1 “ Ieder jaar wordt er minstens één vernieuwing geïmplementeerd in het reguliere bedrijfsproces die ten gunste komt van de klant. We vinden vernieuwing voor de komende jaren van extra groot belang; de ontwikkelingen op ons werkgebied en de financiële mogelijkheden dwingen ons om bewust op zoek te gaan naar efficiencyverbeteringen. Daarmee wordt vernieuwing meer dan een kader, het is een prestatiedoel in deze ondernemingsplanperiode. Het kan het vakgebied volkshuisvesting verder brengen. Er is sprake van een vernieuwing als het nieuw en onderscheidend is. Het moet na implementatie onderdeel van ons “gewone werk” worden. Oftewel een werkwijze, product of dienst die aansluit op de ambitie, de behoefte van de klant en een positieve bijdrage levert aan de organisatie.


Er is een onderscheid tussen het bedenken van vernieuwingen, dat er vele zijn, en het daadwerkelijk kiezen en implementeren van vernieuwingen, dat beperkt zal zijn. Het uiteindelijke doel gaat om geïmplementeerde vernieuwingen. Dat betekent dat medewerkers en/of de klanten de nieuwe werkwijze, het product of dienst zelfstandig kunnen toepassen of gebruiken. Hoe bereiken we doel 1 Om dit doel te bereiken hebben we een aantal strategieën bedacht. •

• •

•

Meer klantgestuurd werken: de nieuwe organisatie wil vernieuwend zijn en blijven. Dat betekent investeren in kennis over je klanten, de wijze waarop je op hun wensen inspeelt en hun zelfredzaamheid bevordert; Jaarlijks mensen en middelen inzetten voor vernieuwing: ook al vragen externe factoren ad hoc inzet, het is goed om ook structurele inzet van mensen en middelen te faciliteren; Het ontwikkelen en implementeren van een organisatiewerkstijl ten behoeve van een vernieuwende organisatie. Vernieuwing is geborgd in de identiteit van de nieuwe organisatie. De medewerkers weten wat van hen wordt verwacht en zij krijgen voldoende ruimte om zich te ontwikkelen tot proactieve, meewerkende vernieuwers; Ontwikkelen van een vernieuwingsvisie: nut en noodzaak van vernieuwingen worden onderscheiden. Een vernieuwing moet leiden tot verbetering. Na het opstellen van een visie op vernieuwing , worden de kaders benoemd waarbinnen de vernieuwing plaatsvindt.

Risico’s Om dit doel te bereiken is het belangrijk dat vernieuwing voldoende en regelmatig wordt geagendeerd in de nieuwe organisatie. De valkuil is anders dat we vervallen in ‘wat we altijd al doen’. Het andere uiterste ontstaat als er geforceerd naar vernieuwing wordt gezocht, waarmee vernieuwing een doel op zich wordt zonder link met de organisatiedoelen.

Doel 2 “ Onze lokale en regionale belanghouders zijn tevreden over de samenwerking: zij zien ons als een betrouwbare partner en herkennen en waarderen de dingen die wij doen.” Het is belangrijk om je belanghouders te kennen, ze in beeld te hebben en te weten wat er bij hen speelt. Maar ook andersom: ze moeten ook weten wie wij zijn en wat er bij ons speelt. Uiteindelijk ontdek je of de inbedding geslaagd is door te meten of de belanghouders tevreden zijn over onze samenwerking. Dan gaat het niet alleen om wat we doen, maar ook om onze uitleg over wat we niet doen. Gemeenten en huurdersorganisaties zijn voor ons de meest belangrijke belanghouders. Maar daarnaast hechten wij ook een groot belang aan de samenwerking met andere partijen zoals Zorg en Welzijn en collega-corporaties. De aard van de samenwerking is per belanghouder verschillend en daarmee ook de instrumenten die de organisatie kan inzetten in die samenwerking. Hoe bereiken we doel 2 Om dit doel te bereiken hebben we een aantal strategieën bedacht. • • •

Wij onderhouden een actieve relatie met onze partners, gebaseerd op samenwerking en wederkerigheid; We verbinden de wensen van onze belanghouders met de doelen van onze organisatie; We maken afspraken met elkaar over wat we van elkaar verwachten, met welk resultaat;


• •

We maken ook afspraken over hoe we dit met elkaar monitoren en hoe het proces wordt ingericht richting onze belanghouders; De relatie is per type belanghouder verschillend. Door dit onderscheid te maken en daar op in te spelen, bereiken we meer.

Risico’s Het is belangrijk dat er in de nieuwe organisatie voldoende tijd en ruimte is om relaties te onderhouden. De relaties moeten ook geborgd worden door verantwoordelijkheden vast te leggen. De organisatie zelf moet voorzien in een heldere structuur waardoor onze partners snel de weg binnen de nieuwe organisatie kunnen vinden.

Doel 3 “Minimaal 75% van onze doelgroep woont bij ons met een acceptabele woonlast (op basis van Nibud)” De betaalbaarheid voor onze doelgroep verdient veel aandacht. Juist nu huur- en energieprijzen stijgen, hypotheekregels strenger worden en koopkracht afneemt, willen we garanderen dat onze klanten bij ons betaalbaar kunnen blijven wonen; KleurrijkWonen als woonlastenexpert. Dat vraagt lef. Want betaalbaar wonen wordt beïnvloed door veel andere partijen; denk aan het verminderen van huurtoeslag door het Rijk, het laten stijgen van energieprijzen door energiebedrijven en vragen van lokale belastingen en heffingen door gemeenten. Betaalbaar is een begrip waar velerlei definities en invullingen voor bestaan. Het gaat in elke definitie over een verhouding tussen huishoudinkomen en woonuitgaven. Maar verschillen ontstaan doordat er een keuze gemaakt moet worden welke indicator er wordt gebruikt voor deze verhouding en vanaf welke norm je wonen betaalbaar vindt. De verschillende betaalbaarheidscijfers zijn onderling moeilijk vergelijkbaar. Maar dat ontslaat ons niet van de plicht om bewust te werken aan betaalbaarheid. We definiëren het daarom zelf, berekenen het voor onze situatie en sturen daar de komende jaren op. Wij kiezen voor een invulling van betaalbaarheid op basis van de adviezen van Nibud. Afhankelijk van huishoudenssamenstelling en inkomen wordt de acceptabele woonlast bepaald. Omdat wij de meeste invloed hebben op de huurprijs en het energetische niveau van de woning, gaat ons doel over een woonlast met deze twee componenten. Wij willen minimaal 75% van onze doelgroep (huishoudens met een inkomen tot € 38.000) de mogelijkheid geven om met een acceptabele woonlast bij ons te wonen. Hoe bereiken we doel 3 Er zijn verschillende manieren om de betaalbaarheid van onze woningen te beïnvloeden: • Het verlagen van de energielasten: enerzijds door aanpassingen in/aan de woning zelf of door het gedrag van huurders te beïnvloeden; • Verantwoord huurbeleid op basis van maatwerk; • Ondersteunen bij inkomensterugval van huurders; • Goede informatievoorziening aan woningzoekenden (aan de voorkant) om tot een passende woningkeuze te komen; • Samenhang tussen kosten en opbrengst van een woning bij nieuwbouw en renovatie ‘hervinden’.


Risico’s Eén van de risico’s bij dit doel is of we wel voldoende grip krijgen op betaalbaar wonen voor individuele huishoudens. We kunnen geen individuele garanties afgeven en moeten met algemeen beleid zoveel mogelijk maatwerk leveren. Een ander risico is dat we betaalbaarheid volledig als onze verantwoordelijkheid op ons nemen. Overheidsinstanties (denk aan gemeentelijke lasten) en andere organen (denk aan energieprijzen) hebben echter ook een belangrijke rol in de woonlasten. En tot slot schuilt er een risico in dit doel dat betaalbaarheid voor de klant mogelijk maken voor ons als organisatie een te grote financiële last vraagt en daardoor de continuïteit in gevaar komt.

Doel 4 “ 80% van onze huurders is tevreden met de woning en met de woonomgeving . ” We maken hierbij een splitsing tussen woning en woonomgeving. De invloed van de corporatie op de woonomgeving is afhankelijk van samenwerking met andere partners, zoals gemeenten. De inzet van corporaties op het vlak van leefbaarheid wordt door de overheid steeds meer teruggedrongen tot alleen die onderdelen die een directe relatie hebben met het bezit van de corporatie. Dit vraagt duidelijke keuzes en legitimering. Door de huurder hierin te betrekken, is de directe relatie goed zichtbaar. De tevredenheid van de huurder over de woning wordt enerzijds bepaald door de onderdelen van de woning zelf, maar vaak is ook de directe omgeving van invloed. De corporatie kan met keuzes die ze maakt ten aanzien van investeringen en onderhoud de tevredenheid verhogen. Daar waar het een bijdrage geeft en het past in het wettelijk kader kan de corporatie maatschappelijk vastgoed inzetten. Hoe bereiken we doel 4 Het is belangrijk om inzicht te krijgen in die onderdelen van de woning en de woonomgeving die voor de huurder uitmaken of hij tevreden is of niet. Dit doe je onder andere door de mening en wensen van de huurder goed in beeld te brengen. • • • • •

Een concrete vraagstelling aan de huurder voorleggen; De kwaliteit van het onderzoek waarborgen (o.a kwaliteit vragen, frequentie, opvolging); Middelen beschikbaar hebben om wensen te realiseren of de tevredenheid over de woning te verhogen, bijvoorbeeld budgetten voor dagelijks, planmatig en strategisch onderhoud; Delen van het onderhoud vormgeven in overleg met bewoners; Realistische plannen met partners maken voor verbetering van de leefomgeving met heldere prioriteiten.

Risico’s We hebben als woningcorporatie maar beperkte invloed op de woonomgeving. Het is dus belangrijk om goede afspraken met partners te maken en de plannen niet te ambitieus te maken. Het overheidsbeleid vormt een risico aangezien corporaties steeds minder mogen investeren in leefbaarheid.


Doel 5 “70% van de actief woningzoekenden is tevreden over hoe de organisatie ze helpt in hun zoektocht naar een woning.” De nieuwe organisatie wil zich inzetten voor een goed zoekproces van woningzoekenden naar het vinden van de gewenste woning, door de inzet van een transparant, modern en effectief woonruimteverdelingssysteem. Dat is immers de kern van ons werk. Wij willen ons als organisatie hierin onderscheiden; onze klanten sneller aan een passende woning helpen, beter adviseren en de klant tevreden stellen in het vinden van zijn of haar woning. Bij dit doel gaat het erom dat de woningzoekende tevreden is over de zoektocht naar een woning en het verkrijgen van een woning. We hebben het hier dus over zowel de woningzoekende die nog op zoek is, als de nieuwe huurder. De groep woningzoekenden bakenen we af tot die groep die actief reageert op een huur- of koopwoning binnen het werkgebied van de nieuwe organisatie. Hoe bereiken we doel 5 Het belangrijkste instrument hierin is de woonruimteverdeling en de dienstverlening hieraan gekoppeld vanuit de corporatie. • • •

Het optimaliseren van het (regionale) woonruimteverdeelsysteem zelf ten behoeve van de woningzoekende; Verkoopmogelijkheden en de verhuur van vrije sector huur door de corporatie verder verbeteren; Optimaliseren van de dienstverlening aan woningzoekenden door de organisatie.

Risico’s Het is belangrijk om bij dit doel onderscheid te maken tussen de tevredenheid over de zoektocht en de tevredenheid over het aanbod of het resultaat van de zoektocht. Ook is het belangrijk dat er mogelijkheden zijn en blijven om op onderdelen binnen de woonruimteverdeling aanpassingen door te voeren, de nieuwe organisatie is immers interregionaal. Ook moet er nog een nulmeting worden uitgevoerd voor de nieuwe organisatie.


Hoofdstuk 3

Organisatie

Dit ondernemingsplan is het plan voor de nieuwe organisatie. Dat betekent dat de nieuw gevormde fusiecorporatie de komende jaren besteedt aan het realiseren van de doelen om de ambitie te verwezenlijken. Dit stelt voorwaarden aan de inrichting van de organisatie, de werkwijze en inzet van mensen en middelen binnen die nieuwe organisatie.

Kernwaarden Er zijn legio definities in omloop over wat een organisatiecultuur is. Een van de gemeenschappelijke onderdelen is dat het gaat om ”waarden die gedeeld, gevolgd en aangevoeld worden”. Dit is niet iets wat op korte termijn is op te leggen. Het heeft een duurzaam karakter. Deze waarden zijn gelinkt aan de missie van onze organisatie. Als deze missie centraal staat, wordt dit zichtbaar in gedrag en interactie tussen mensen en in dominante waarden, kernwaarden, die een organisatie omarmt. De kernwaarden staan voor de wijze waarop de medewerkers van de nieuwe organisatie werken en waarin de organisatie herkenbaar is. Dat betekent ook dat de organisatie hier op aangesproken wil worden. De volgende kernwaarden zijn benoemd voor de nieuwe organisatie: Transparant We leveren een maatschappelijk verantwoorde bijdrage. Omdat we met maatschappelijk geld omgaan, moeten we aan die maatschappij kunnen legitimeren welke inspanning we verrichten. Bovendien hechten we veel waarde aan een open en eerlijke houding binnen onze organisatie. Kernwoorden: open, betrouwbaar, zichtbaar, legitimatie. Betrokken Als woningcorporatie bestaan we om te voorzien in een maatschappelijke nood: huisvesting bieden aan mensen die daar niet zelfstandig in kunnen voorzien. Juist daarom spreken we in ons ondernemingsplan dan ook over mensen in staat stellen om passend (waaronder betaalbaar) en met plezier te wonen. Dat vraagt ook van onze medewerkers een betrokken houding (pro-actief en meelevend). Kernwoorden: meeleven, maatschappelijk betrokken, kansen bieden, pro-actief. Persoonlijk Onze missie is op mensen gericht. We hechten veel waarde aan maatwerkadvies voor onze klant. Binnen onze organisatie willen we medewerkers volop kansen bieden om zichzelf te ontwikkelen. Kernwoorden: ontwikkeling (intern en extern), maatwerk (t.o.v. klant), adviserend, vertrouwen. Oplossingsgericht Onze organisatie wil daadwerkelijk in de (lokale) maatschappij zichtbaar zijn en daar bijdragen aan behoeften. Dat vraagt een oplossingsgerichte houding; creatief, samenwerkend en resultaatgericht. Kernwoorden: creatief, samenwerking, initiatief, maatwerk. Doelgericht Omdat het klantbelang voorop staat vraagt dat onze voortdurende inspanning om te realiseren waar we het voor doen en of de inzet daaraan bijdraagt. We organiseren ons werk professioneel, nemen verantwoordelijkheid en focussen op het doel. Kernwoorden: professioneel, verantwoordelijk


Randvoorwaarden Naast de inrichting van de organisatie op zich, gelden er een aantal algemene randvoorwaarden om de doelen uit ons ondernemingsplan te realiseren. • • • • • •

De nieuwe organisatie is niet alleen ingericht, maar functioneert ook als één nieuwe organisatie. Bedrijfsprocessen en structuren zijn eenduidig en voor iedereen bekend; Er wordt gewerkt met een werkstijl die vernieuwing stimuleert; Er is voldoende capaciteit, deskundigheid, kwaliteit en middelen beschikbaar; Er wordt voldoende ruimte en tijd beschikbaar gesteld voor nieuwe ontwikkelingen; De monitoring van uitvoering en realisatie van het ondernemingsplan is centraal belegd; Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor het bereiken van de doelen.

Risico’s Het bereiken van onze doelen en daarmee het realiseren van onze ambitie is afhankelijk van verschillende interne en externe factoren. Niet op alle factoren hebben we evenveel invloed maar het is wel belangrijk ze te kennen. Deze risico’s kunnen zowel algemeen zijn, als specifiek op één doel van toepassing. Risico’s algemeen

Beheersmaatregel

Het behalen van de ambitie wordt onvoldoende bewaakt

Centraal inbedden in de rapportagestructuur en delen met portefeuillehouders, toezichthouders en belanghouders

Actief volgen en, indien noodzakelijk, anticiperen Er worden onvoldoende capaciteit, kwaliteit en De begroting dienend laten zijn aan de jaarplannen, juiste keuzen maken (er is middelen beschikbaar gesteld schaarste) en flexibiliteit tot aanpassen Ondernemingsplan te ambitieus? Er wordt veel Monitoren en medewerkers motiveren en gevraagd van medewerkers in de eerste periode ondersteunen om dit aan te kunnen. direct na de fusie. Er verandert ook veel voor Een op elkaar afgestemd personeelsbeleid en mensen. Hoe realistisch is het dat alle doelen ontwikkeling worden bereikt? De omgeving waarin wij werken verandert

Ondernemingsplan is opgezet terwijl de nieuwe organisatie nog niet was ingevoerd. Is er al voldoende draagvlak?

Duidelijke communicatie over gemaakte keuzes en medewerkers betrekken tot en met het niveau van de maatregelen


Hoofdstuk 4

Communicatie

Zowel voor de interne als voor de externe communicatie wordt een communicatieplan opgesteld.

Interne communicatie Medewerkers van de nieuwe organisatie en Bloeii zijn over de inhoud en consequenties van het ondernemingsplan geïnformeerd. Daarnaast wordt het ondernemingsplan in de komende periode op afdelingsniveau toegelicht. Ook plaatsen we een samenvatting plus het integrale ondernemingsplan op het intranet, zodat het voor eenieder beschikbaar is. Elke afdeling en zelfsturend team stelt jaarlijks een plan op, met specifieke doelstellingen die een bijdrage leveren aan de uitwerking van het totale ondernemingsplan. Door de medewerkers zelf de vertaling van het ondernemingsplan naar uitvoeringsplannen per gemeente te laten maken, wordt niet alleen een goede informatievoorziening, maar ook een goede inhoudelijke betrokkenheid, van onder op, georganiseerd. Uiteraard communiceren we op diverse niveaus (persoonlijk, afdeling, team, corporate) periodiek over de voortgang, zo ook over eventueel benodigde bijstellingen.

Externe communicatie We hebben te maken met diverse groepen stakeholders. Zij ontvangen allemaal het ondernemingsplan 2015 - 2017. We kondigen daarbij aan dat zij waar mogelijk betrokken zullen worden bij de uitwerking op gemeentelijk niveau. De relatie met de gemeenten is daarin heel expliciet. Daarnaast besteden we aandacht aan het ondernemingsplan op onze website en via sociale media. Huurders, woningzoekenden en andere webbezoekers vinden hier een samenvatting plus de doorklikmogelijkheid naar de integrale versie. In de DigiThuis maken we melding van het nieuwe ondernemingsplan, met verwijzing naar de website. Verder gaat er een persbericht uit naar regionale media, met de boodschap dat de nieuwe organisatie haar koers voor de komende jaren heeft uitgezet én de uitnodiging tot een interview met de directie.


A3 Ambitie, Doelen, Strategieën en Maatregelen Regionaal groeien – lokaal verbinden AMBITIE: Wij willen de vernieuwende corporatie zijn met een sterke lokale en regionale binding. Huishoudens met een inkomen tot € 38.000 zoeken en bewonen bij ons naar tevredenheid een betaalbare woning DOELEN

STRATEGIEËN

MAATREGELEN

1.1 . Meer klant gestuurd werken (op basis van continu getoetste klantwens)

1. Ieder jaar wordt er minstens één vernieuwing geïmplementeerd in het reguliere bedrijfsproces die ten gunste komt van de klant.

1.2. Jaarlijks middelen (€ en mensen) inzetten voor vernieuwing (budget) 1.3 Ontwikkelen (en implementeren) organisatiewerkstijl (verwachtingen en ruimte) tbv vernieuwing in de organisatie 1.4 Ontwikkelen van een vernieuwingsvisie met het oog op nut en noodzaak 2.1 Actief relatie onderhouden gebaseerd op samenwerking en wederkerigheid

2. Onze lokale en regionale belanghouders zijn tevreden over de samenwerking: zij zien ons als een betrouwbare partner en herkennen de dingen die we doen.

2.2 Verbinden wensen van belanghouders met doelen organisatie 2.3 We maken afspraken met elkaar over wat we van elkaar verwachten, met welk resultaat; 2.4 We maken ook afspraken over hoe we dit met elkaar monitoren en hoe het proces wordt ingericht richting onze belanghouders; 2.5 De relatie is per type belanghouder verschillend. Door dit onderscheid te maken en daar op in te spelen, bereiken we meer 3.1 Energielasten verlagen via de woning 3.2 Energielasten verlagen door middel van gedrag

3. Minimaal 75% van onze doelgroep woont bij ons met een acceptabele woonlast (op basis van Nibud).

3.3 Energielasten verlagen door middel van prijs 3.3 Ondersteunen bij inkomensterugval 3.4 Meewerken aan financieel passende huisvesting 3.5 Verantwoord huurbeleid en individueel maatwerk 3.6 Hervinden samenhang kosten en opbrengst van een woning bij nieuwbouw en renovatie 4.1 Duidelijke afte service enquête na reparatie, na onderhoud, na betrekken of verlaten woning

4. 80% van onze huurders is tevreden met de woning en met de woonomgeving.

4.2 Op basis van tevredenheidsmeting woning budget/middelen reserveren binnen planmatig en strategisch onderhoud 4.3 Deel planmatig onderhoud vormgeven in overleg met bewoners 4.4 Het ontwikkelen van visieplannen voor gebieden en eventueel complexen 5.1 Optimaliseren van producten en diensten woonruimteverdeling

5. 70% van de actief woningzoekenden is tevreden over hoe de nieuwe organisatie ze helpt in hun zoektocht naar een woning.

5.2 Optimaliseren producten en diensten verkoopafdeling 5.3 Meer aandacht in communicatie uitingen voor het zoeken van een woning 5.4 Optimaliseren dienstverlening organisatie aan woningzoekenden


Regionaal groeien lokaal verbinden. Ondernemingsplan

Recommend Documents