Regionaal groeien - lokaal verbinden. Ondernemingsplan (verkorte versie)

‘ Regionaal groeien lokaal verbinden’ Ondernemingsplan 2015 - 2017 (verkorte versie)

EEN WETHOUDER IN HET NIEUWE WERKGEBIED

“Wij werkten altijd goed samen met de lokale corporatie. Wel zagen we dat corporaties het steeds moeilijker kregen; hun imago was beschadigd en de landelijke politiek probeert hun domein in te perken en de corporaties zware heffingen op te leggen. Wij maakten ons grote zorgen over de investeringscapaciteit van onze corporatie. Zou dat niet nog verder onder druk komen te staan door de fusie? Zou de nieuwe organisatie niet vooral in een andere gemeente gaan investeren? Nu, in 2015 kan ik deze vragen beantwoorden. De corporatie is weliswaar groter geworden, maar onze samenwerking is beter. Ze hebben meer deskundigheid in huis en door hun grotere omvang weten ze ook meer investeringen voor hun rekening te nemen. We werken nu samen aan een paar grote herstructureringsprojecten. Uiteraard blijft er druk vanuit politiek Den Haag. Maar doordat onze corporatie groter is geworden, kunnen ze hier beter mee omgaan.”

2

“Regionaal Groeien - lokaal verbinden” - Ondernemingsplan 2015 - 2017 KleurrijkWonen

Inleiding In 2014 hebben SVT wonen en KleurrijkWonen ervoor gekozen om te fuseren. Eén nieuwe organisatie die regionaal groter wordt, maar lokaal sterk ingebed blijft. Het nieuwe ondernemingsplan vormt het startdocument voor onze werkzaamheden binnen de nieuwe organisatie KleurrijkWonen in de jaren 2015 tot en met 2017. Op basis van dit ondernemingsplan kunnen de nieuwe afdelingen en zelfsturende teams hun jaarplannen maken. Met hulp van jaarplannen kunnen werkzaamheden worden uitgezet en uitgevoerd. Door een termijn van drie jaar te kiezen, zijn we in staat strategische doelen op te nemen en hier gericht aan te werken. Ook bij een termijn van drie jaar zijn we alert op externe veranderingen die onze doelen beïnvloeden.

Het doel Het doel van het ondernemingsplan 2015 – 2017 voor de nieuwe organisatie is:

Een sterke focus aanbrengen in onze werkzaamheden om onze inspanning bewust te richten. De focus aan laten sluiten op dat waar klanten onze bijdrage in verwachten, zodat zij kunnen zeggen: “dat hebben ze naar onze tevredenheid gedaan”.

3

EEN HUURDER IN TIEL

“De medewerkers van SVT kende ik goed. De complexbeheerder, de vakkracht, ik wist precies bij wie ik zijn moest. Maar toen er ineens een bericht over een fusie kwam, was ik bang dat ik vreemde lui over de vloer zou krijgen. Met zo’n grote organisatie zullen ze mij wel niet meer kennen… Nu, in 2015 denk ik er heel anders over. SVT is wel veel groter geworden, maar ik word nog steeds heel goed geholpen. Ik hoef maar te bellen en binnen 24 uur staat er iemand op de stoep. En het zijn altijd aardige mensen. Het hoeft geen bekende persoon te zijn, als mijn probleem maar snel en goed wordt verholpen.”

4


De omgeving In de afgelopen jaren is de omgeving waarbinnen corporaties werken onder invloed van vooral politieke ontwikkelingen sterk veranderd. Er is sprake van steeds meer regelgeving, wat een negatieve invloed heeft op de mogelijkheden van corporaties om hun sociale taak uit te voeren. De belangrijkste regelgeving op een rij:

voor inkomens tot € 43.000 en daarboven.

Heffingen Vanaf december 2013 is de Verhuurdersheffing voor corporaties een feit. Voor de nieuwe organisatie betekent het dat de heffingen in totaal ons gemiddeld twee maandhuren per woning per jaar kosten.

Het kabinet wil de werkzaamheden op het terrein van de leefbaarheid nader definiëren ten opzichte van de huidige praktijk. Uitgangspunt is dat de werkzaamheden een op de wijk, buurt of het buurtschap gerichte functie hebben, in gebieden waar de corporatie bezit heeft.

Staatssteun

DAEB en niet DAEB

De Europese commissie heeft in 2011 bepaald dat ten minste 90% van de vrijkomende sociale woningen (met een huurprijs tot €699,48 prijspeil 2014) moet worden toegewezen aan huishoudens met een inkomen onder de €34.678 (prijspeil 2014).

Er wordt ook voorgesteld de corporatie op te splitsen in twee van elkaar gescheiden bedrijfsonderdelen, de DAEB-tak (Diensten van Algemeen Economisch Belang), die de kerntaken van de corporatie uitvoert en de niet-DAEB tak die belast is met alle overige (commerciële) werkzaamheden. Met de scheiding moet worden geborgd dat werkzaamheden in de niet-DAEB tak worden uitgevoerd zonder compensatie (staatssteun) .

Inkomensafhankelijke huren Sinds 2013 mogen corporaties bij de jaarlijkse huurverhoging een extra huurverhoging doorberekenen aan huishoudens met een inkomen boven de €34.678 (prijspeil 2014). Dit gebeurt getrapt. Er vindt een differentiatie plaats

Herziene Woningwet Er ligt een wetsvoorstel voor aanpassing van de Woningwet klaar. De aanpassing houdt onder andere in:

Leefbaarheid en maatschappelijk vastgoed

In de voorgestelde wijzigingen worden verder nog zaken vastgelegd over het toezicht op corporaties.

5

EEN LOKALE WELZIJNSORGANISATIE

“Wij werden geconfronteerd met grote veranderingen in het scheiden van wonen en zorg. In onze zoektocht hoe hiermee om te gaan, hebben we veel baat gehad bij de deskundigheid van de nieuwe organisatie. Samen konden we tijdig inspringen op, door de politiek, gewijzigde omstandigheden.”

6


Marktontwikkelingen Er is sprake van verminderde groei van de bevolking, met op termijn lokale bevolkingskrimp. Bovendien komen er meer één- en tweepersoonshuishoudens, de bevolking vergrijst en er worden andere eisen gesteld aan het wonen omdat mensen langer zelfstandig blijven wonen. De betaalbaarheid van woningen staat verder onder druk door de steeds toenemende woonlasten. Naast de stijging van de huur, stijgen ook de energielasten fors. Ook de beschikbaarheid van bepaalde woningen in bepaalde gemeenten laat soms te wensen over. Deze ontwikkelingen vertalen wij naar keuzes die wij moeten maken in een continue zoektocht naar hoe wij onze woningzoekenden bedienen en welke projecten nodig zijn om onze klanten te bedienen. Dit wordt uitgewerkt in de Vastgoedsturing.

7

HET NIEUWE WERKGEBIED LIGT IN DE ONDERSTAANDE ZEVEN GEMEENTEN:

Buren Culemborg Geldermalsen Giessenlanden Leerdam Lingewaal Tiel 8


Regionaal groeien lokaal verbinden Vanuit de hierboven geschetste ontwikkelingen is er behoefte aan een duidelijke oriëntatie van corporaties op hun maatschappelijke, toegevoegde waarde. KleurrijkWonen en SVTwonen hebben besloten te fuseren naar één nieuwe organisatie om zo beter te kunnen voldoen aan de maatschappelijke en volkshuisvestelijke opgaven in hun werkgebied, de financiële continuïteit te borgen en een professionele, krachtige werkorganisatie te ontwikkelen. De nieuwe organisatie is gekoppeld aan de positie in de regio’s waarbinnen ze werkzaam is, bestaande uit een aantal grotere kernen (Culemborg, Leerdam, Tiel en dorp Geldermalsen) en een aantal kleinere kernen. Het nieuwe werkgebied ligt in de volgende zeven gemeenten: Buren, Culemborg, Geldermalsen, Giessenlanden, Leerdam, Lingewaal en Tiel.

Nederrijn Lek

Culemborg A15

Buren

Zederik

Leerdam A27

A2

Geldermalsen Tiel

Giessenlanden

Waal

Lingewaal

A15

Waal

9

EEN MEDEWERKER

“De fusie kwam voor mij op het juiste moment. Net toen ik me afvroeg wat ik met mijn loopbaan wil, ontstond er een scala aan mogelijkheden. Doordat ik de ruimte kreeg om bij verschillende ervaren collega’s mee te lopen, heb ik ontdekt waar mijn hart ligt. Ik volg nu een intern opleidingstraject om door te groeien. En ik merk dat “de oude rotten” in het vak graag discussies met mij aangaan over hun vakgebied.”

10


Meerwaarde De fusie-corporatie biedt de mogelijkheid meerwaarde te verzilveren vanuit verschillende perspectieven. Vanuit het perspectief van de huurder is de meerwaarde merkbaar doordat de dienstverlening aan klanten nog beter kan worden ingericht. We zijn beter bereikbaar voor onze klanten en de contacten Ook de inspanningen voor de verschillende, bijzondere doelgroepen worden nog gerichter door de bundeling van kennis en ervaring. Voor gemeenten, onderwijs, zorgen welzijnsinstellingen vormt de nieuwe organisatie een deskundige gesprekspartner met brede ervaring en kennis. Dat geldt ook naar collega-corporaties toe. Vanuit organisatorisch oogpunt biedt de fusiecorporatie de mogelijkheid om medewerkers efficiënter in te zetten, het innovatief vermogen te vergroten en te profiteren van kennisdeling en inzet van talenten. Medewerkers krijgen meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen, er is ruimte voor meer specialisatie en meer uitdaging.

11

Onze ambitie: Wij willen de vernieuwende corporatie zijn met een sterke lokale en regionale binding. Huishoudens met een inkomen tot € 38.000 zijn tevreden over het zoeken naar en wonen in een betaalbare woning.

12


De vijf doelen “Ieder jaar wordt er minstens één vernieuwing geïmplementeerd in het reguliere bedrijfsproces die ten gunste komt van de klant.” We vinden vernieuwing voor de komende jaren van extra groot belang; de ontwikkelingen op ons werkgebied en de financiële mogelijkheden dwingen ons om bewust op zoek te gaan naar efficiencyverbeteringen. “Onze lokale en regionale belanghouders zijn tevreden over de samenwerking: zij zien ons als een betrouwbare partner en herkennen en waarderen de dingen die wij doen.” Het is belangrijk om je belanghouders te kennen, ze in beeld te hebben en te weten wat er bij hen speelt. Maar ook andersom: ze moeten ook weten wie wij zijn en wat er bij ons speelt. “Minimaal 75% van onze doelgroep woont bij ons met een acceptabele woonlast (op basis van Nibud)” De betaalbaarheid voor onze doelgroep verdient veel aandacht. Juist nu huur- en energieprijzen stijgen, hypotheekregels strenger worden en koopkracht afneemt, willen we garanderen dat onze klanten bij ons betaalbaar kunnen blijven wonen. Dat vraagt lef. Want betaalbaar wonen wordt beïnvloed door veel andere partijen. “ 80% van onze huurders is tevreden met de woning en met de woonomgeving .” We maken hierbij een splitsing tussen woning en woonomgeving. De invloed van de corporatie op de woonomgeving is afhankelijk van samenwerking met andere partners, zoals gemeenten. “70% van de actief woningzoekenden is tevreden over hoe de organisatie ze helpt in hun zoektocht naar een woning.” De nieuwe organisatie wil zich inzetten voor een goed zoekproces van woningzoekenden naar het vinden van de gewenste woning, door de inzet van een transparant, modern en effectief woonruimteverdelingssysteem. Dat is immers de kern van ons werk. Wij willen ons als organisatie hierin onderscheiden. Per doel hebben we een aantal strategieën bedacht om het doel te bereiken. Daarbij zijn ook de risico’s in kaart gebracht (zie de uitgebreide versie van ons ondernemingsplan). 13

DOELEN “Ieder jaar wordt er minstens één vernieuwing geïmplementeerd in het reguliere bedrijfsproces die ten gunste komt van de klant.”

“Onze lokale en regionale belanghouders zijn tevreden over de samenwerking: zij zien ons als een betrouwbare partner en herkennen en waarderen de dingen die wij doen.”

“Minimaal 75% van onze doelgroep woont bij ons met een acceptabele woonlast (op basis van Nibud)”

“ 80% van onze huurders is tevreden met de woning en met de woonomgeving .”

“70% van de actief woningzoekenden is tevreden over hoe de organisatie ze helpt in hun zoektocht naar een woning.”

14


STRATEGIEËN 1.1 Meer klantgestuurd werken (op basis van continu getoetste klantwens) 1.2 Jaarlijks middelen (€ en mensen) inzetten voor vernieuwing (budget) 1.3 O ntwikkelen (en implementeren) organisatiewerkstijl (verwachtingen en ruimte) tbv vernieuwing in de organisatie 1.4 Ontwikkelen van een vernieuwingsvisie met het oog op nut en noodzaak

2.1 Actief relatie onderhouden gebaseerd op samenwerking en wederkerigheid 2.2 Verbinden wensen van belanghouders met doelen organisatie 2.3 We maken afspraken met elkaar over wat we van elkaar verwachten, met welk resultaat; 2.4 We maken ook afspraken over hoe we dit met elkaar monitoren en hoe het proces wordt ingericht richting onze belanghouders; 2.5 De relatie is per type belanghouder verschillend. Door dit onderscheid te maken en daar op in te spelen, bereiken we meer 3.1 Energielasten verlagen via de woning 3.2 Energielasten verlagen door middel van gedrag 3.3 Energielasten verlagen door middel van prijs 3.3 Ondersteunen bij inkomensterugval 3.4 Meewerken aan financieel passende huisvesting 3.5 Verantwoord huurbeleid en individueel maatwerk 3.6 Hervinden samenhang kosten en opbrengst van een woning bij nieuwbouw en renovatie 4.1 Duidelijke afterservice enquête na reparatie, na onderhoud, na betrekken of verlaten woning 4.2 Op basis van tevredenheidsmeting woning budget/middelen reserveren binnen planmatig en strategisch onderhoud 4.3 Deel planmatig onderhoud vormgeven in overleg met bewoners 4.4 Het ontwikkelen van visieplannen voor gebieden en eventueel complexen 5.1 Optimaliseren van producten en diensten woonruimteverdeling 5.2 Optimaliseren producten en diensten verkoopafdeling 5.3 Meer aandacht in communicatie uitingen voor het zoeken van een woning 5.4 Optimaliseren dienstverlening organisatie aan woningzoekenden

KleurrijkWonen vertaalt de bovengenoemde strategieën naar maatregelen. Deze maatregelen worden jaarlijks uitgewerkt in het Organisatiejaarplan. Het jaarplan voor 2015 wordt in het eerste kwartaal van 2015 vastgesteld. 15

KleurrijkWonen (0345) 59 61 00

Postbus 544 4000 AM Tiel

[email protected] www.kleurrijkwonen.nl

Regionaal groeien - lokaal verbinden. Ondernemingsplan (verkorte versie)

Recommend Documents