Ruimte om te Groeien Ondernemingsplan Wasko

Ruimte om te Groeien

Ondernemingsplan Wasko

1

2015-2018



2015-2018

1.

Inleiding .......................................................................................................... 3

2.

De organisatie .................................................................................................. 3

3.

Missie – Visie – Kernwaarden.............................................................................. 3 3.1 Missie ............................................................................................................... 4 3.2 Visie ................................................................................................................. 4 3.3 Kernwaarden ..................................................................................................... 4

4.

Strategische keuzes: twee sporen ...................................................................... 5 4.1 Spoor 1: Samenwerking met de scholen, brede school en IKC ontwikkeling en de plek van het peuterspeelzaalwerk daarin ........................................................................... 6 4.2 Spoor 2: Samenwerking met maatschappelijke partners en bedrijfsleven en in stand houden stand-alones ............................................................................................... 6

5.

Marketing en publiciteit ...................................................................................... 7 5.1 Marketingstrategie: ............................................................................................ 7 5.2 Markt en klanten ................................................................................................ 8 5.3 Marketingmix .................................................................................................... 8

6.

Producten en diensten ....................................................................................... 9 6.1 Dagopvang ....................................................................................................... 9 6.2 BSO (voor- en naschools) ................................................................................. 10 6.3 TSO ............................................................................................................... 10 6.4 Vakantieopvang ............................................................................................... 10 6.5 Peuteropvang (Peuterspeelzalen en Peutergroepen) ............................................. 11 6.6 Nieuwe dienstverlening ..................................................................................... 12

7.

Pedagogische visie en kwaliteit ......................................................................... 12 7.1 Pedagogische visie ........................................................................................... 12 7.2 Kwaliteit ......................................................................................................... 13

8.

Organisatie en Personeel .................................................................................. 14 8.1 Naar een ondernemende organisatiecultuur......................................................... 14 8.2 Veranderingen in de organisatiestructuur ............................................................ 14 8.3 Zelfuitvoerende teams ...................................................................................... 15 8.4 Scholing en ontwikkeling................................................................................... 16

9.

Ouderbetrokkenheid en medezeggenschap van medewerkers ............................... 16 9.1 Ouderbetrokkenheid ......................................................................................... 16 9.2 Medezeggenschap van medewerkers .................................................................. 16

2



2015-2018

1. Inleiding Dit is het ondernemingsplan van Stichting Wasko Kinderopvang en de Stichting Peuterspeelzalen De Waarden1. Na de reorganisatie van 2013 en de directiewisseling aan het begin van 2014 is Wasko aan een nieuwe fase in het bestaan begonnen. Terwijl de crisis in de kinderopvang nog niet ten einde is, waait er door Wasko een frisse, nieuwe wind. We stimuleren ondernemerschap. Doen is het nieuwe denken 2! Wasko zet in op het terughalen, behouden en uitbreiden van haar positie in de markt van kinderopvang in de Alblasserwaard. Dat vraagt om beweging en weten wat er speelt in de buitenwereld. Daarom is de blik naar buiten gericht en hebben we oog en oor voor wat onze klanten willen. Met meer aandacht voor publiciteit en marketing. Met een flexibele en wendbare organisatie en met vertrouwen in de toekomst. Met permanente aandacht voor de pedagogische kwaliteit en met minder bureaucratie en regels.

2. De organisatie Wasko is dé regionale kinderopvangorganisatie in de Alblasserwaard. Wasko heeft een aanbod voor ruim 3.600 kinderen van 0-13 jaar in kinderdagverblijven, peuterspeelzalen, buitenschoolse- tussenschoolse- en vakantieopvang. Wasko heeft 29 locaties, verspreid over vijf gemeentes: Papendrecht, Alblasserdam, Sliedrecht, Molenwaard en Giessenlanden. In de meeste gevallen is Wasko gelegen bij of in de basisschool. Wasko werkt sinds jaar en dag samen met de scholen en vertaalt – indien mogelijk - de levensovertuiging en de pedagogische visie van de school in de kinderopvang. Zo wordt er gewerkt aan een integrale aanpak en dit komt de kinderen ten goede. Bij Wasko werken 272 medewerkers, 65 vrijwilligers en 26 stagiaires. De omzet is totaal ongeveer 8 miljoen euro per jaar.

3. Missie – Visie – Kernwaarden In dit hoofdstuk zijn de missie, visie en de kernwaarden van Wasko beschreven. De missie is datgene wat Wasko naar buiten wil uitdragen. Het geeft aan waarvoor de mensen in de organisatie staan, wat hun identiteit en waarden zijn. Een visie is een algemene voorstelling van de toekomst van een organisatie. Het geeft aan waarvoor de mensen in de organisatie gaan, wat hun toekomstdroom is. Kernwaarden zijn belangrijk voor de identiteit van Wasko; ze geven houvast aan de mensen; houding en gedrag worden erdoor bepaald.

1

Hierna te noemen Wasko Dit plan is gemaakt in de periode oktober 2014 tot juni 2015. Vele medewerkers van Wasko hebben hun steentje eraan bijgedragen. 2

3



2015-2018

3.1 Missie De missie van Wasko luidt:

Ruimte om te groeien Voor kinderen op basis van de vijf O’s: Ontwikkeling, Ontspanning, Opvoeding en dit alles in een uitdagende en veilige Opvangomgeving in samenwerking met ouders, het Onderwijs, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven & Voor ouders in werk, studie en persoonlijke ontwikkeling zodat werk en gezin gecombineerd kunnen worden.

3.2 Visie De visie van Wasko is: Wasko levert in de Alblasserwaard een wezenlijke bijdrage aan de groei en ontwikkeling van kinderen en hun ouders. Door professionele opvang met kwaliteit en optimale klantgerichtheid bieden wij kinderen een omgeving waarin zij zich kunnen ontwikkelen en hebben ouders de ruimte om te studeren en/of te werken of zich op andere wijze in te zetten in de maatschappij. Wasko richt de aandacht op scholen en gemeenten, op diverse maatschappelijke partners en het bedrijfsleven. Wij doen dat met de blik naar buiten, flexibel en vernieuwend én als betrouwbare samenwerkingspartner. Wij bieden kwaliteit, een optimale pedagogische aanpak en een sprankelend activiteitenprogramma. Medewerkers bieden wij een uitdagende en energieke werkomgeving: een positieve, open, sfeer én een organisatie waarbinnen ook zij de ruimte krijgen voor groei; door ontwikkeling en scholing.

3.3 Kernwaarden Gezamenlijke normen en waarden vormen het kader voor onze organisatiecultuur. Onze kernwaarden zijn een concrete vertaling voor datgene waar we als organisatie voor staan. Wasko heeft de volgende kernwaarden benoemd: Ondernemend Wij zijn volop in beweging en weten wat er speelt in de markt en de maatschappij. Wij richten onze blik naar buiten en zijn resultaatgericht. We zijn realistisch, zakelijk en nemen verantwoorde risico’s. Doen is het nieuwe denken! Betrouwbaar We zijn een betrouwbare partner in de opvoeding van kinderen. We zijn ons zeer bewust van onze verantwoordelijkheid. We doen wat we zeggen en schrijven én komen onze afspraken tijdig en goed na. We communiceren open richting ouders, kinderen en samenwerkingspartners. We hebben een transparante werkwijze. Klantgericht Wij zorgen dat we weten wat de klant van ons wil. We stellen de wensen en behoeftes van

4



2015-2018

de klant centraal. Onze organisatie én manier van werken is vraaggestuurd. We doen net iets meer dan de klant van ons verwacht en we hebben een optimale dienstverlening. Professioneel We hebben veel pedagogische kennis en ervaring in huis. We hebben geschoolde medewerkers en hun ontwikkeling staat niet stil. Ook medewerkers krijgen ruimte om te groeien. Medewerkers doen met enthousiasme hun werk. We hebben de kwaliteit van de organisatie en het werk hoog in het vaandel staan. Persoonlijk Onze contacten met ouders en kinderen, scholen en andere relaties zijn persoonlijk en oprecht. We werken aan de opbouw en verdieping van de relaties door ons open, toegankelijk en gelijkwaardig op te stellen. Samen zijn we verantwoordelijk voor de opvoeding van de kinderen. We zijn gastvrij en creëren een goede sfeer. Vernieuwend We staan open voor nieuwe ontwikkelingen. We durven buiten de geijkte paden te denken. We zien en benutten de kansen die zich voordoen. We hebben lef, durven te veranderen en hebben daar ook plezier in. Flexibel We zijn creatief en kunnen improviseren en snel schakelen als kansen zich voordoen. We verminderen onze bureaucratie en administratie om onze wendbaarheid naar de eigen organisatie en de buitenwereld te vergroten.

4. Strategische keuzes: twee sporen De strategische keuzes van Wasko voor de komende jaren zijn gericht op het volgen van twee sporen. Wasko hecht veel waarde aan het gezamenlijk met het basisonderwijs ontwikkelen van de doorgaande lijn. Deze is van groot belang in onze dienstverlening om de ontwikkeling van kinderen zo effectief en efficiënt mogelijk te stimuleren. Wasko werkt vanuit een pedagogische visie en stelt kwaliteit in de dienstverlening centraal. We constateren dat in ons werkgebied vele verschillende opvattingen en ontwikkelingsstadia zijn over deze vorm van samenwerking en verbinding tussen het onderwijs en de kinderopvang. We kennen in ons werkgebied al vijf verschillende schoolbesturen (christelijk, openbaar, klein en groot) die als een lappendeken over ons werkgebied en daarbuiten valt. Er is daardoor geen standaardaanpak mogelijk, geen blauwdruk voor een bepaalde vorm voorhanden. Hierdoor stagneert soms op onderdelen de ruimte om te groeien voor Wasko. Ruimte om te groeien als het gaat om inhoudelijke ontwikkeling en vernieuwing en ruimte om te groeien simpelweg in omzet. Daarom kiezen we bewust voor een extra focus op een tweede spoor. Want er doen zich tegelijkertijd vele kansen voor, waar Wasko zich graag op wil richten. Dit zijn kansen in samenwerking en ontwikkeling van producten en diensten met maatschappelijke partners en het bedrijfsleven. Wasko zet in op deze kansen vanwege de bedrijfseconomische belangen die het bestaansrecht en de onafhankelijke positie voor 5



2015-2018

Wasko in de toekomst zeker stellen. En die vragen om een proactieve en ondernemende opstelling van Wasko. De twee sporen zijn:

4.1 Spoor 1: Samenwerking met de scholen, brede school en IKC ontwikkeling en de plek van het peuterspeelzaalwerk daarin Wasko staat open voor de initiatieven van alle scholen in het werkgebied, die in gezamenlijkheid de doorgaande ontwikkelingslijn wensen vorm te geven. De strategie van Wasko wordt gerealiseerd door stapsgewijs en decentraal te veranderen op een wijze en in een tempo die aansluiten bij de situatie van de betreffende school waar de samenwerking mee wordt aangegaan. Op de specifieke plaatselijke situatie van de school en onze aanwezigheid met vooral BSO, TSO en vakantieopvang wordt vraaggestuurd ingespeeld op de beoogde verandering. Er kan geen blauwdruk worden toegepast en geen standaard werkwijze of samenwerkingsvorm worden uitgerold. Wasko staat open voor de levensbeschouwing van anderen, maar werkt zelf niet vanuit een levensbeschouwelijke grondslag. Wasko sluit – indien mogelijk - aan en draagt bij aan de visie en de levensbeschouwing van de school. Zo draagt Wasko vanuit de eigen specifieke deskundigheid bij aan de doorgaande ontwikkelingslijn. Wasko heeft daarvoor competent en breed inzetbaar personeel. Wasko wil in de samenwerking de eigen identiteit zichtbaar houden. Deze zijn verwoord in onze missie, visie en kernwaarden.

4.2 Spoor 2: Samenwerking met maatschappelijke partners en bedrijfsleven en in stand houden stand-alones Wasko zoekt op proactieve wijze de samenwerking op met maatschappelijke partners en het bedrijfsleven. Denk hierbij aan sportcentra, verenigingen (cultuur, natuur, zwemmen, sport en spel), bedrijven etc. Wasko gelooft dat in de toekomst volop vraag zal zijn naar dienstverlening in kinderopvang in de vrije tijd (vakantieactiviteiten, kinderfeestjes), het ontzorgen van werkende ouders (Nanny service, kappersdiensten, strijkservice, warme maaltijd voor het hele gezin om mee te nemen) en dienstverlening op het snijvlak van zorg (opvoedcoaches, eerste hulp bij opvoeding). Maar ook bedrijven zullen worden benaderd met onze dienstverlening. Te denken valt aan bedrijven met continue roosters waar het voor medewerkers heel plezierig kan zijn dagopvang bij het werk te hebben (bijvoorbeeld een ziekenhuis). Omdat we geloven dat de ontwikkeling van de doorgaande lijn in samenwerking met de scholen de komende jaren vooral gericht zal zijn op kinderen vanaf 2 jaar, verstevigen we onze stand-alones voor kinderopvang. Wij geloven dat er ook ouders zijn die graag hun baby’s en jongste peuters in een aparte omgeving willen brengen en dat nog niet willen koppelen aan een schoolse omgeving.

6



2015-2018

Langs spoor 2 vinden we de innovatie van de producten en diensten, liggen kansen besloten voor groei in omzet en behoudt Wasko haar autonomie. De focus van Wasko heeft de laatste jaren vooral gelegen op de ontwikkeling van spoor 1. Hier is met zichtbare resultaten geïnvesteerd in samenwerking en ontwikkeling met de scholen. Bij spoor 2 is nog een wereld te winnen in het opbouwen van samenwerking met nieuwe partners en de ontwikkeling van nieuwe producten.

5. Marketing en publiciteit In 2014 is het marketingplan 2014-2015 opgesteld. We verwijzen naar dat plan voor de gemaakte analyses en geven hieronder een samenvatting van hoofdlijnen met richtlijnen voor 2015-2018. Met die kanttekening, dat met het bewegen van de markt ook de marketingstrategie tussentijds kan worden aangepast. Daarom zal jaarlijks de marketingstrategie worden geëvalueerd en de marketingmix worden bijgesteld (de eerstvolgende keer is december 2015).

5.1 Marketingstrategie: Uitgaande van bestaande product-markt-combinaties zijn de groeimogelijkheden weer te geven in de zogenaamde Ansoff-matrix.

Wasko heeft in de afgelopen jaren veel klanten verloren in de bestaande markt met de huidige producten. Wasko kiest daarom in eerste instantie voor het terughalen van deze vertrokken klanten en het binnenhalen van nieuwe klanten in de bestaande markt met de bestaande producten. In marketingtermen kiest Wasko dan voor de groeistrategie Marktpenetratie. Wasko kiest daarnaast voor de groeistrategie Productontwikkeling: het verkopen van nieuwe (aangepaste) diensten aan bestaande en nieuwe klanten. In 2014 en 2015 wordt vooralsnog gekozen voor (bestaande) diensten die in flexibiliteit en maatwerk worden aangepast aan de klant. Daarnaast worden er inmiddels verkenningen gedaan voor productontwikkeling in nieuwe markten (bijvoorbeeld bedienen van de 12+ groep en in het jeugd en jongerenwerk).

7



2015-2018

5.2 Markt en klanten De externe omgeving van de kinderopvang en Wasko is nog steeds grillig en onvoorspelbaar. De invloed van de concurrentie (met name in Papendrecht) is zichtbaar geworden. Daarnaast vragen de ontwikkelingen binnen het onderwijs om keuzes en sterkere profilering in de nabije toekomst met betrekking tot de BSO. Het verwachte herstel in de branche van midden 2015 laat op zich wachten. Nieuwe landelijke prognoses richten zich op de tweede helft van 2016. Wasko richt zich, naast jonge ouders die voor het eerst de zorg-/werktaak gaan combineren, op de terugkerende klant. Dat is de ouder/verzorger die eerder de opvang verliet vanwege werkloosheid. Dit doen we door de algemene marketingcommunicatie die Wasko top of mind houdt, maar ook door bijvoorbeeld de ‘terugkomwaardebonnen’ waarmee ouders en kinderen van wie afscheid is genomen nog driemaal een dagdeel terug kunnen komen voor een sollicitatiegesprek of training. Verder gaan we door met de marketingacties die in 2014 zijn ingezet: zoals de kaartenacties naar zwangere vrouwen in het werkgebied, en de driejarigenkaart voor alle kleuters die naar de basisschool gaan en hiermee geattendeerd worden op de BSO.

5.3 Marketingmix Hieronder in het kort de mix voor de periode van het ondernemingsplan. Product Wasko benadrukt steeds dat de totale dienstverlening (het product) is aangepast op het vergroten van flexibiliteit en maatwerk. Wasko werkt nog steeds met de bestaande producten en contractvormen als richtlijn, maar gaat voortdurend het gesprek aan met klanten om aan individuele behoeften tegemoet te komen in alle opvangvormen. Prijs De prijsbeleving wordt beïnvloed door in on- en offline communicatie en via de klantenservice te benadrukken dat kinderopvang minder duur is dan men denkt. Dit naast het benadrukken van de vele flexibele oplossingen op maat die mogelijk zijn voor elke opvangbehoefte. In de buitenschoolse opvang hebben de minder populaire dagen een aangepast tarief. Tot 1 juli 2015 geldt de (verlengde) actie van 1 maand gratis kinderopvang bij inschrijving. Plaats Wasko kiest voor situering van de BSO op de basisscholen: om inhoudelijke redenen (brede school en IKC ontwikkeling), maar ook omdat alle kinderen in een omgeving naar school gaan en daarmee dus de gehele doelgroep 4-12 jaar kan worden bereikt. Daarnaast ontwikkelt Wasko ook BSO-locaties met een specifiek profiel zoals Sport BSO Het Startblok. Stand-alones met alleen dagopvang worden steviger neergezet.

Promotie Naast een deel van het eerste gepresenteerde overall marketingcommunicatieplan wordt de communicatie en publiciteit ook lokaal steviger geworteld. De verbindingen in de lokale gemeenschap worden op waarde geschat en onderhouden. In communicatie zet Wasko in op kwaliteit en professionaliteit, maar indien mogelijk ook op veiligheid, liefdevolheid en vertrouwen. Promotiemiddelen zijn: open dagen (indien mogelijk i.s.m. met de scholen), free-publicity, het magazine Kits, optimaal gebruik van social media, vriendjesdagen, 8



2015-2018

folders, posters, ansichtkaarten, up-to-date houden van de website van Wasko, online advertenties op Marktplaats, Facebook, via het Google Display Netwerk en Google Adwords. Personeel Wasko heeft gekwalificeerd personeel en investeert bijvoorbeeld door middel van beeldcoaching en andere in- en externe trainingen in de ontwikkeling van de medewerkers op de werkvloer. We realiseren ons dat de pedagogisch medewerkers voor de kinderen en de ouders zeer belangrijk zijn. Immers, de pedagogisch medewerker neemt een ongelooflijk belangrijke taak van de ouder vrijwel dagelijks over. Tot slot: Wasko peilt onder andere door middel van een medewerkertevredenheidonderzoek de ideeën en opmerkingen op de werkvloer. Daarnaast worden ouders in mei 2015 middels het klanttevredenheidonderzoek opnieuw bevraagd over hun ervaringen. De resultaten worden ingezet ter verbetering van het werkgeverschap, de dienstverlening aan de klanten en ten dienste van de gekozen groeistrategieën marktpenetratie en productontwikkeling. Daarnaast wordt door intensief contact met bestuurders, ondernemers en andere partners in de diverse gemeenten de vinger aan de pols gehouden met betrekking tot de stand van zaken op de locale facetten, die van invloed zijn op kinderopvang in het algemeen en Wasko in het bijzonder.

6. Producten en diensten 6.1 Dagopvang Flexibilisering in de dagopvang is een belangrijke productontwikkeling. Bij Wasko kunnen kinderen sinds 2014 ontbijten op de opvang. Wasko wil liever dat kinderen op de locatie eten dan helemaal niet wanneer er thuis weinig tijd is. Ook de contracten en contractvormen zijn flexibeler: iedere gemeente heeft een aantal locaties waar zogenaamde flexgroepen zijn gestart. In deze groepen krijgen de ouders de mogelijkheid om de vooraf ingekochte uren binnen een maand flexibel in te zetten. Daarnaast wordt er bij voldoende animo verlengde opvang op de locaties aangeboden: opvang van 07.00 uur tot 18.30 uur. Tevens werken we in de dagopvang aan nadere profilering en kwaliteitsverbetering. Wat willen wij bereiken     

Wij ontzorgen ouders door meer flexibiliteit in de haal- en brengtijden; Wij gaan verder met het lees- en taalbevorderingsprogramma ‘Boekstart’ in nauwe samenwerking met Bibliotheek Aanzet; Wij ontwikkelen methodes in het spelenderwijs activiteiten aanbieden aan de 3+ kinderen ter voorbereiding op basisonderwijs; We zetten in op gerichte marketing voor het werven van baby’s voor de dagopvang; We geven samenwerking gestalte met de lokale middenstand, welzijnsorganisaties, muziekscholen, verenigingen, kindermassage, logopedie, zwangerschapsyoga etc.

9



2015-2018

6.2 BSO (voor- en naschools) Bij de BSO is het activiteitenaanbod cruciaal. Wasko werkt hard aan een goed activiteitenaanbod. Dat doen we ondermeer samen met maatschappelijke partners. Recente voorbeelden zijn de samenwerking met kinderboerderij Papenhoeve, Landwinkel De Fruitheerlijkheid en Zwembad Blokweer. Het uitbouwen van nieuw aanbod samen met maatschappelijke partners blijft in 2015 en de jaren daarna op de agenda staan. Wasko dient zich zeer nadrukkelijk te profileren met een professioneel sport en/of cultuuraanbod, om zo ook stevig te opereren ten opzichte van de opkomende concurrent. Flexibiliteit wordt meer zichtbaar door de recent ingevoerde mogelijkheid om te ontbijten op de BSO. Het BSO-aanbod is behoorlijk flexibel, maar Wasko kan dit beter communiceren. Wat willen wij bereiken     

  

We ontwikkelen een uitdagend aanbod van activiteiten zodat de 8+kinderen langer gebruik maken van de opvang. We werken aan een actieve en innovatieve inhoud. We onderzoeken de mogelijkheid voor 12+BSO. We willen in het werkgebied meer Sport BSO’s starten. We onderzoeken of het voor 8+kinderen aantrekkelijker is om buiten de schoolomgeving gebruik te kunnen maken van opvang waar ontspanning (bijvoorbeeld Scouting), maar ook huiswerkbegeleiding geboden kan worden. We intensiveren de samenwerking met Brede School, sport en cultuurcoaches. We onderzoeken mogelijkheden tot samenwerking met cultuurcentrum ToBe. We sturen op uitbreiding bij de Groene BSO.

6.3 TSO De tussenschoolse opvang is een productvorm die meer kan worden ingezet voor de marketing. Het is namelijk een product waar in verhouding de meeste kinderen gebruik van maken. Dat zou de perfecte introductie kunnen zijn voor de Wasko dienstverlening, een mooi visitekaartje ter kennismaking. Momenteel is dat nog niet overal het geval. We gaan de komende tijd werken aan verbetering van de dienstverlening. Wat willen wij bereiken 



We werken aan verbetering in de begeleiding van de TSO. Als de TSO overal naar wens functioneert wordt het product in de marketingmix bewust ingezet als kennismakingsinstrument. We maken de activiteiten tijdens de TSO-tijd aantrekkelijker.

6.4 Vakantieopvang Dit is bij uitstek een product wat als paradepaardje kan worden ingezet. Juist tijdens de vakanties worden veel en gevarieerde activiteiten met de kinderen gedaan. Wat willen wij bereiken 

We maken de vakantieopvang leuker, spannender en uitdagender door een goed activiteitenaanbod. 10





2015-2018

We zetten De Groene BSO vaker in als vakantieactiviteit voor andere locaties.

6.5 Peuteropvang (Peuterspeelzalen en Peutergroepen) De afgelopen jaren heeft de overheid een aantal ingrijpende maatregelen genomen die voor veel beweging zorgden in de voorschoolse sector. Voorgaande kabinetten hebben fors geïnvesteerd in de kwaliteit van VVE en de pedagogische kwaliteit. Ook Wasko heeft deelgenomen aan het VVE Sterk-traject. Er zijn momenteel 16 peuterspeelzaallocaties en we bieden op 10 locaties VVE aan. Op de groepen staan gekwalificeerde peuterspeelzaalleidsters die de kinderen begeleiden in hun ontwikkeling. We zullen alle peuterspeelzaalleidsters jaarlijks blijven scholen om hun kennis up-to-date te houden en eventueel aan te sluiten bij de nieuwe ontwikkelingen. Ook zullen er steeds meer gezamenlijke activiteiten aangeboden gaan worden, in samenwerking met de basisschool waarin de peuterspeelzaal gehuisvest is. Wasko heeft een actief beleid ten aanzien van toeleiding van peuters naar de peuterspeelzaal. Voor de komende jaren is in samenwerking met het consultatiebureau een plan opgesteld om nog meer ouders te bereiken en zodoende kennis te laten maken met het peuterspeelzaalwerk. Wij zijn een grote voorstander van een peuterspeelzaal die toegankelijk is voor alle peuters en streven ernaar om groepen te blijven samenstellen waar kinderen geplaatst worden van zowel ouders die in aanmerking komen voor kinderopvangtoeslag als van ouders die in aanmerking komen voor een plaats, die gesubsidieerd wordt door de gemeente. Met deze groepen zetten we ons in voor een doorgaande lijn van de peuterspeelzaal naar de basisschool en naar het voorkomen van ontwikkelingsachterstanden bij jonge kinderen doordat zij op de peuterspeelzaal al goed begeleid worden. Bovendien willen wij de kinderen de ruimte geven om zich spelenderwijs te ontwikkelen en te groeien. We willen hierin een gelijkwaardige samenwerkingspartner zijn van de basisscholen. Zoals het er nu naar uitziet zal vanaf 1 januari 2017 de financiering van de peuterspeelzalen gebaseerd zijn op het loongebouw van de CAO Kinderopvang. Omdat wij onze peuterspeelzaalleidsters conform de CAO Welzijn salariëren zullen we compenserende maatregelen moeten nemen. Een oplossing kan zijn het overhevelen van personeel CAO Welzijn naar de CAO Kinderopvang. Hoe de financiering er voor de peuterspeelzalen precies uit komt te zien, zal vanaf september 2015 inzichtelijk worden. Met name de stroom aan VVE-gelden zal veranderen; grote gemeenten moeten gelden inleveren waardoor de kleinere gemeenten extra gelden zullen krijgen. Zodra duidelijk is voor welke VVE-gelden Wasko in aanmerking komt zullen wij de begrotingen hierop gaan aanpassen. Wat willen wij bereiken      

We gaan meer opbrengstgericht werken / het werken vanuit doelen. We versterken de ouderbetrokkenheid. We sturen op de doorgaande lijn en samenwerking met de basisscholen. We voeren de, door de overheid, opgelegde veranderingen adequaat door en gaan daar proactief mee om. We werken aan een goede mix van plaatsingen WK, VVE en PSZ subsidieplaatsen. We streven naar het vasthouden van het aantal PSZ in onze gemeentes.

11


 


2015-2018

We werken samen met gemeentes om de kracht van PSZ overeind te houden. Onderzoeken overheveling personeel PSZ naar CAO Kinderopvang.

6.6 Nieuwe dienstverlening De komende tijd zal onderzocht worden welke nieuwe dienstverlening aanslaat bij de behoefte van onze klanten. Te denken valt aan producten en diensten die niet primair kinderopvang betreffen, maar daar zijdelings mee te maken hebben. Te denken valt aan:    

Gemaksdiensten voor ouders (strijkservice, kappersdiensten, boodschappenservice, maaltijdenservice, diëtistes, logopedie, massage etc.). Nanny aan huis, voor eenvoudige opvoedingsadviezen en coaching. Vakanties met kinderen (bijvoorbeeld kampeerweken met thema’s). Aanbod voor jeugd en jongeren vanaf 12+ (huiswerkbegeleiding, sport- en cultuurprogramma’s).

Wat willen wij bereiken 

We hebben aan het einde van 2016 uitgekristalliseerd welke nieuwe diensten aanslaan doordat er simpele pilots zijn uitgevoerd en geëxperimenteerd is met vernieuwingen.

7. Pedagogische visie en kwaliteit 7.1 Pedagogische visie In ons pedagogisch beleid gaan wij uit van Wasko met de vijf O’s, met als doel om de ontwikkeling van kinderen te stimuleren en het welbevinden te optimaliseren. De O’s staan voor: Opvang, Opvoeding, Ontwikkeling, Ontspanning en samenwerken met het Onderwijs. De vijf O’s sluiten aan bij de kaders die gesteld worden vanuit de Wet Kinderopvang en het Convenant Kwaliteit Kinderopvang. Ook houden wij rekening met de wettelijke kaders die gesteld zijn voor peuterspeelzalen.

Wasko kiest - daar waar mogelijk - voor de verbinding van onderwijs en opvang om bij te dragen aan de (talent)ontwikkeling van ieder kind. Door samen te werken met het onderwijs, streven wij naar een drempelloze overgang tussen kinderopvang en het primaire onderwijs.

12



2015-2018

Onze kinderopvang staat open voor de levensbeschouwing van anderen en werkt zelf niet op basis van een bepaalde levensbeschouwelijke grondslag. We gaan uit van gelijkwaardigheid in relaties. Dit houdt in dat we het kind in zijn/haar waarde laten en respectvol benaderen. Bij het overbrengen van waarden en normen hebben onze medewerkers een belangrijke voorbeeldfunctie. De onderstaande 6 interactievaardigheden worden hierbij als handvatten gebruikt. De pedagogisch medewerkers van Wasko: Bieden emotionele ondersteuning Tonen respect voor de autonomie Bieden structuur en stellen grenzen Geven informatie en uitleg Stimuleren de ontwikkeling en Begeleiden de interacties tussen de kinderen onderling. Ons pedagogisch beleid is de basis voor het handelen binnen de verschillende kinderopvanglocaties. Naast het algemene pedagogisch beleidsplan heeft iedere locatie een eigen pedagogisch werkplan. Wasko kiest hiervoor om zo ruimte te geven aan locatiespecifieke wensen en behoeften van ouders, kinderen en medewerkers. Zo is het mogelijk dat op de ene locatie veel aandacht besteed wordt aan gezonde voeding en beweging en op een andere locatie aan buitenspelen en natuureducatie. Wat willen wij bereiken 

In oktober 2014 is de visie van de minister verschenen in “de-kamerbrief-ruimtevoor-pedagogische-kwaliteit-in-de-kinderopvang”. Als gevolg van deze visie zullen wij extra aandacht gaan besteden aan de verschillende pedagogische kwaliteitseisen die gesteld worden aan de verschillende leeftijden en blijven investeren in de kern van kwaliteit: de medewerkers. Ons pedagogisch beleid is dan ook niet in beton gegoten, maar beweegt mee en is alsmaar in ontwikkeling. Net als de kinderen en onze pedagogisch medewerkers, krijgt ook het pedagogisch beleid “ruimte om te groeien”.

7.2 Kwaliteit Alle locaties van Wasko zijn opgenomen in het Landelijk Register Kinderopvang en Peuterspeelzalen (LRKP) en voldoen daarmee aan de eisen zoals deze zijn verwoord in de Wet Kinderopvang. Wettelijk gezien zijn gemeenten verantwoordelijk voor de kwaliteit van kinderopvang en het toezicht hierop. Deze toezichthoudende taak is neergelegd bij de GGD’s. De GGD werkt met een landelijk toetsingskader met vooral een nalevingstoezicht op de structurele kwaliteit van de organisatie, gericht op de vraag of de organisatie zich aan de weten regelgeving houdt. Daarnaast is Wasko HKZ-gecertificeerd. De GGD controles en de HKZ certificering hebben zowel goede als minder goede kanten voor de organisatie. Het goede is dat Wasko door onafhankelijke externe partijen wordt getoetst of er voldaan wordt aan de weten regelgeving en de gestelde kwaliteitseisen. Dat houdt de organisatie scherp en alert. Aan de andere kant zit er veel bureaucratische 13



2015-2018

rompslomp en interne controlegerichtheid aan vast. Dat laatste staat de externe oriëntatie en de flexibiliteit in de weg. En dit is nu juist van groot belang bij de ontwikkeling van het ondernemerschap van Wasko in de komende jaren. Wat willen wij bereiken 

Wasko is tot juni 2016 door Lloyd’s HKZ-gecertificeerd. Omdat vele organisaties net als Wasko vereenvoudigen en hun organisatie lean willen inrichten lijken de huidige HKZ-eisen en -normering niet meer van deze tijd. In mei 2015 heeft Wasko een toelichting van Lloyd’s gekregen over hoe de normering is aangepast om de regeldruk en administratieve ballast van de HKZ-certificering te verminderen. Dit ook in relatie tot de vereenvoudiging van ISO. Daarna volgt in september van 2015 een natuurlijk moment voor Wasko om (naast de kosten) de afweging te maken om al dan niet verder te gaan met Lloyd’s en te besluiten of Wasko in de toekomst nog wil gaan voor de certificering of een eigen lichtvoetiger kwaliteitsaanpak voorstaat. In alle voorliggende keuzes vindt Wasko het van belang te werken aan de kwaliteit van de organisatie, maar streeft naar de minst bureaucratische uitvoering daarvan.

8. Organisatie en Personeel 8.1 Naar een ondernemende organisatiecultuur Om het ondernemerschap echt kans van slagen te geven, werkt Wasko aan een andere organisatiecultuur. Kenmerken van maatschappelijk ondernemerschap zijn externe oriëntatie, flexibiliteit, innovatie en het nemen van verantwoorde risico’s. Dat gaat niet samen met bureaucratie en een organisatie die teveel hinder ondervindt van controlemechanismes. De nieuwe cultuur stimuleert zelfwerkzaamheid, eigen verantwoordelijkheid, creativiteit en ‘doen is het nieuwe denken’. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij kunnen én willen innoveren, creatief zijn en bereid zijn om te experimenteren. Coachend leiderschap is meer dan ooit dat wat Wasko in de praktijk brengt. Leidinggevenden bij Wasko staan voor de veranderingen, stimuleren en enthousiasmeren en geven vertrouwen. We werken aan de collectieve ambitie van de organisatie en het empoweren van het personeel. Dat wil zeggen dat wij de missie/visie en kernwaarden van Wasko consequent inzetten en uitdragen in alles wat wij doen. Samen zetten we in op het vasthouden en vergroten van de betrokkenheid van het personeel. Wasko wil een lerende organisatie zijn, met ruimte voor initiatief en ontwikkeling. Vanzelfsprekend komt dit tot uitdrukking in het scholingsaanbod zodat we medewerkers ook de gelegenheid geven om hierin te groeien. Ondernemerschap wordt zo een zaak van alle medewerkers en niet alleen van het management.

8.2 Veranderingen in de organisatiestructuur In principe blijft de organisatiestructuur ongewijzigd. Wat wij veranderen is dat we verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie willen leggen. We sturen op meer zelfuitvoerende teams en we geven waar kan ‘ruimte om te groeien’.

14



2015-2018

Wasko kent een eenhoofdige directie. De directie vormt tevens het (eenhoofdige) bestuur van de stichting. Op het handelen van de directeur-bestuurder en het te voeren en gevoerde beleid wordt toegezien door een Raad van Toezicht. Deze bestaat momenteel uit vijf personen, met diverse vakinhoudelijke disciplines en afkomstig uit verschillende maatschappelijke geledingen. Het managementteam bestaat uit twee vestigingsmanagers, een manager bedrijfsvoering/control, de beleidsadviseur en de directeur-bestuurder. De verantwoordelijkheid voor klantenservice, personeelszaken marketing en secretariaat ligt bij de directeur-bestuurder. Het interne toezicht op de Administratieve Organisatie/Interne Controle (AO/IC) berust bij de controller. Deze is tevens manager bedrijfsvoering en geeft leiding aan de afdelingen Financiën, ICT en personeelsplanning. Onder de vestigingsmanagers vallen een aantal teamleiders die ieder verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse aansturing van locaties en de pedagogisch medewerkers die daar werkzaam zijn. Na de reorganisatie zijn er 11 teamleiders bij Wasko werkzaam.

8.3 Zelfuitvoerende teams Wasko werkt aan de ontwikkeling van meer zelfuitvoerende teams. Het gaat dan om teams van pedagogisch medewerkers die in meerdere mate zelf zorg dragen voor het reilen en 15



2015-2018

zeilen van de locaties. Hoe meer eigen verantwoordelijkheid men daarvoor krijgt, hoe meer betrokkenheid er wordt gegenereerd en er ruimte is voor het uitvoeren van de eigen ideeën over het werk. Teamleiders kunnen dan een groter accent leggen op de coachende rol en de ontwikkeling van de pedagogische kwaliteit. Daarnaast kunnen teamleiders zich meer richten op het onderhouden van de relaties met de partners, in de meeste gevallen de scholen en werken aan innovatie en ontwikkeling.

8.4 Scholing en ontwikkeling Ruimte om te groeien is de missie voor Wasko. Dit geldt voor de kinderen die wij opvangen, de ouders, maar ook voor de eigen medewerkers. De scholing van de medewerkers richt zich op twee pijlers:  

De ontwikkeling van het pedagogisch handelen van medewerkers en het pedagogisch klimaat op de groep. De ontwikkeling van het ondernemerschap.

Daarnaast worden er veel scholingsactiviteiten aangeboden die te maken hebben met deskundigheidsbevordering. In de herfst van 2015 verschijnt het scholingsplan van Wasko.

9. Ouderbetrokkenheid en medezeggenschap van medewerkers In de Wet op de kinderopvang en de CAO Kinderopvang zijn verschillende vormen van medezeggenschap geregeld. Het gaat dan om medezeggenschap van ouders in zogenaamde oudercommissies en medezeggenschap van medewerkers die zitting nemen in de Ondernemingsraad van de Wasko.

9.1 Ouderbetrokkenheid In deze tijd wil Wasko samen met de ouders nieuwe vormen van medezeggenschap ontwikkelen. Ouders zijn vaak enorm betrokken, maar het ontbreekt tegenwoordig aan tijd en zin om in formeel vergaderverband deze betrokkenheid te tonen. We zoeken naar vormen van ouderbetrokkenheid die passen in de Wet op de kinderopvang en tegelijkertijd flexibel zijn, energie geven en creativiteit vragen. Te denken valt aan oudercommissies, die zoveel als mogelijk lokaal georganiseerd zijn en overleg hebben over locatiegebonden onderwerpen. Vervolgens kunnen we per jaar enkele bijeenkomsten voor alle oudercommissies rond bepaalde inhoudelijke thema’s zoals kwaliteit en pedagogiek organiseren. Voor het wettelijke adviesrecht zoeken we naar een effectieve en efficiënte werkwijze. De veranderingen zullen in 2015 gestalte krijgen.

9.2 Medezeggenschap van medewerkers Ook de Ondernemingsraad van Wasko ontwikkelt zich. De OR wil minder bureaucratie en procedures en wenst met respect voor de WOR de medezeggenschaprol zo te vervullen dat deze aansluit bij cultuurverandering die bij Wasko in gang is gezet en steeds meer zichtbaar wordt. Dat betekent minder leden, efficiënter en effectiever vergaderen en zoeken naar nieuwe vormen van communicatie met de achterban. Ook betekent het een minder procedureel en formalistische aanpak. in 2015 zal de OR met een nieuwe samenstelling van leden de veranderde werkwijze gaan toepassen. 16

Ruimte om te Groeien Ondernemingsplan Wasko

Recommend Documents