regionaal & betrokken Voor nu en later Ondernemingsplan R&B Wonen

Voor nu en later Ondernemingsplan R&B Wonen 2014-2018

regionaal & betrokken

Ondernemingsplan 2014-2018

Voor nu en later Ondernemingsplan R&B Wonen 2014-2018


Inhoud

1. Inleiding

6

2. De wereld om ons heen

10

2.1 Terugblik voorgaand ondernemingsplan

11

2.2 Volkshuisvestelijke opgaven

11

2.3 De spelregels en de middelen

13

2.4 De beleidsmatige kaders in ons werkgebied

14

2.5 Een blik in de spiegel

20

2.6 Concluderend: belangrijkste opgaven

20

3. Onze missie, visie en kernwaarden

22

4. De volkshuisvestelijke kerndoelen

26

4.1 Aanvaardbare woonlasten

27

4.2 Wonen met zorg

29

4.3 Kwaliteit en duurzaamheid

32

4.4 Leefbare kernen

35

4.5 Positie van de klant

36

5. Over onze manier van werken

38

5.1 Bewoners betrekken

39

5.2 Invloed voor belanghouders

39

5.3 De organisatie

41

6. Essentiële randvoorwaarden

46

6.1 Financiële randvoorwaarden

47

6.2 Risicomanagement

50

6.3 Verankering

51

7. Tot slot

52

Bijlage 1: Overzicht van belanghouders

57

Bijlage 2: Overzicht van strategische doelen

58

Bijlage 3: Uitleg van gebruikte afkortingen en vaktermen

59

Bijlage 4: Overzicht van de tien belangrijkste risico’s

61

Bijlage 5: Productieschema 2014 tot en met 2017

62



Borssele

4 1 6

Inleiding Ondernemingsplan 2014-2018

Inleiding

R&B Wonen is een woningcorporatie met ruim 4.400

Daarbij willen we ook meer gebruik maken van beschik‑

verhuureenheden in 22 kernen in de gemeenten Borsele

bare ICT‑voorzieningen.

en Reimerswaal. Die kernen variëren in omvang en karak‑ ter. Daardoor verschilt ook onze werkwijze per kern. We

Dit ondernemingsplan is richtinggevend voor ons huurbe‑

verhuren vooral woningen aan huishoudens met een inko‑

leid en het strategisch voorraadbeleid. Het is ook het

men tot € 34.000. De komende jaren hebben we in het

toetsingskader voor vragen die op ons af komen. We zul‑

bijzonder oog voor wonen met zorg. We willen dat de in‑

len jaarlijks in ons jaarverslag aangeven of we op koers

breng van onze bewoners groter wordt. Om onze missie in

liggen.

de komende jaren te verwezenlijken, versterken we ons kostenbewustzijn. We willen nog slimmer werken, open

Koers in dialoog opgesteld

staan voor nieuwe ontwikkelingen en samenwerking met

De evaluatie van het ondernemingsplan 2010-2014, de

anderen.

visitatie in 2012 en een uitgebreide SWOT-analyse liggen aan de basis van dit nieuwe ondernemingsplan. De

De maatschappij om ons heen beweegt. De woonwensen

SWOT-analyse omvat een verkenning van de omgeving en

zijn anders dan vijf jaar geleden. Ook het speelveld veran‑

een reflectie op het eigen functioneren. Die analyse is ge‑

dert. Onze financiële middelen worden schaarser. Daar‑

deeld met de ondernemingsraad (OR) en met de Raad van

door krijgen we minder ruimte om onze doelen te

Commissarissen (RvC). In overleg met alle medewerkers

realiseren. Deze veranderingen, die uitgebreider worden

formuleerden we onze doelen en bespraken we wat dit

toegelicht in hoofdstuk 2, vragen om een herbezinning op

vraagt van de organisatie. De meeste aandacht ging

onze strategie. We hebben deze bewegingen in de dialo‑

daarbij uit naar de relatie met onze huurders.

gen met onze belanghouders en met alle medewerkers van R&B Wonen vormgegeven. Dit ondernemingsplan toont

De diagnose en het conceptaanbod toetsten we bij onze

onze strategie en de doelen voor de komende vier jaar. De

belanghouders. Omdat zij zich herkennen in de diagnose

belangrijkste verschillen met het voorgaande onderne‑

heeft dat niet geleid tot koerswijzigingen, maar wel tot

mingsplan zijn de toegenomen aandacht voor betaalbaar‑

aanpassing op onderdelen. Het managementteam ver‑

heid en de toevoeging van een kerndoel “wonen met

taalde de voornemens in heldere doelen, zowel voor het

zorg”. In plaats van uitbreiding (bouwen voor de krimp)

volkshuisvestelijke aspect als voor de organisatie. Een

kiezen we nu voor transformatie (slopen en vervangend

aantal medewerkers heeft het concept van het onderne‑

nieuw bouwen). Onze organisatie passen we aan, want we

mingsplan becommentarieerd. Ook is het concept voorge‑

schuiven op van klantgericht naar klantgestuurd werken.

legd aan onze ondernemingsraad, het Woonplatform en de HVRB (de HuurdersVereniging Reimerswaal en


7

Inleiding

Borsele). In hoofdstuk 7 staan hun reacties op ons nieuwe

stukken 3 en 4 maken duidelijk waar wij de komende vier

ondernemingsplan.

jaar op aangesproken kunnen worden. Het vijfde hoofd‑ stuk geeft aan op welke manier we willen (samen)werken

Leeswijzer

om onze doelen te realiseren. Het gaat over de ontwikke‑

Na de inleiding in hoofdstuk 1 bevat hoofdstuk 2 onze

ling van onze organisatie, de banden met onze belanghou‑

diagnose: welke trends zien we op de woningmarkt, wat

ders en partners en de financiële randvoorwaarden die

verwachten belanghouders, welke veranderingen in het

ervoor moeten zorgen dat we een gezonde organisatie

speelveld zijn er gaande? Maar ook: waar zijn we sterk in

blijven.

en wat vergt, zeker gezien de veranderende omgeving, extra aandacht? Dit leidt tot een aantal opgaven voor de

In de bijlagen staat een overzicht van onze belanghou‑

komende periode.

ders, een resumé van onze strategische doelen, een uitleg van gebruikte afkortingen en vaktermen, een overzicht

Hoofdstuk 3 verwoordt onze missie en visie. Samen vor‑

van onze tien belangrijkste risico’s en ons productie‑

men die het kader voor de volkshuisvestelijke doelen (ons

schema voor de komende periode.

aanbod aan de samenleving) in hoofdstuk 4. De hoofd‑

8


Yerseke


Ellewoutsdijk

2 4 10

De wereld om ons heen Ondernemingsplan 2014-2018

De wereld om ons heen

2.1. Terugblik voorgaand ondernemingsplan

ons aanbod aan de samenleving waar te maken. We heb‑

In ons ondernemingsplan 2010-2014 “Kiezen voor Ker‑

ben fors geïnvesteerd in de kwaliteit en duurzaamheid

nen” kozen we voor een interactieve benadering. We de‑

van woningen en in de leefbaarheid van dorpen. Daarbij

den een aanbod aan de samenleving en vroegen onze

hebben we ook geïnvesteerd in maatschappelijk vastgoed.

belanghouders dat aanbod te aanvaarden. Gedurende de looptijd van het ondernemingsplan legden we regelmatig

2.2. Volkshuisvestelijke opgaven

verantwoording aan de belanghouders af. Overeenkom‑ stig de Governancecode Woningcorporaties lieten we ons

Afvlakken bevolkingsgroei Reimerswaal en

eind 2012 visiteren. De visitatiecommissie concludeerde

Borsele1

dat we over de gehele linie ruim voldoende tot goed scoren en trots mogen zijn op het resultaat. De commissie was vol lof over het proces van tot stand komen van het onder‑ nemingsplan en over de wijze waarop de belanghouders hierbij werden betrokken. Ten opzichte van de eerdere visitatie in 2008 was sprake van een duidelijke verbete‑ ring. Daarom hanteerden we bij de totstandkoming van dit ondernemingsplan dezelfde werkwijze. De visitatie‑ commissie deed de volgende aanbevelingen, die zijn ver‑

De provincie Zeeland heeft te maken met een negatieve

werkt in dit ondernemingsplan:

bevolkingsontwikkeling. De ontwikkeling in ons werkge‑

- s cherp blijven monitoren op de relatie tussen opgaven,

bied (de gemeenten Reimerswaal en Borsele) wijkt enigs‑

capaciteit en kwaliteit van de organisatie; - c ontinueren van de realistische kijk op doelstellingen en afspraken en dit beter formeel vastleggen; - a andacht voor de terugkoppeling aan de belanghou‑ ders; - v erkennen van de mogelijkheden om het Woonplatform te versterken; - b ehouden van de dynamiek binnen de organisatie.

zins af van deze trend. Het aantal huishoudens in ons werkgebied zal tot pakweg 2035 nog groeien. Daarna zal het zich stabiliseren tot licht afnemen. Elders in de pro‑ vincie is na 2025-2030 al een dalende tendens in het aan‑ tal huishoudens zichtbaar. Belangrijk is de constatering dat er grote verschillen zijn tussen gemeenten en binnen gemeenten tussen kernen. Zo kennen we ook in ons werk‑ gebied kernen met een positieve en negatieve ontwikke‑ ling in aantal inwoners en huishoudens.

De afgelopen periode zijn we erin geslaagd om, ondanks de economische crisis en de stagnerende woningmarkt,

1 Bron: “Volkshuisvestelijke analyse” van Gerrichhauzen en Partners van 5 december 2012


11


Gemeenten erkennen deze trend en benadrukken de vari‑

den, stelt dat eisen aan de toegankelijkheid en de indeling

atie per kern. Tegelijkertijd zien ze kansen voor arbeids‑

van die woning, maar ook aan de organisatie van de zorg-

migranten, exclusieve woonmilieus en niches.

en dienstverlening. Innovatie, onder andere in de ICT, vergroten de mogelijkheden daartoe. Dit is in ons werkge‑

De gemeenten Borsele en Reimerswaal investeren in

bied extra van belang, omdat de inwoners over het alge‑

marketing van het wonen om dat het migratiesaldo verder

meen honkvast zijn en niet zo snel naar een (grotere) kern

daalt. R&B Wonen zorgt voor een gevarieerd woningaan‑

met meer voorzieningen verhuizen. Ook zullen niches ont‑

bod en relatief korte wachttijden.

staan door groepen ouderen of ouders van kinderen met een beperking die zelf zorg organiseren en daar een pas‑

Vergrijzing en gezinsverdunning zetten door

sende woongelegenheid bij zoeken.

Stagnatie inkomensontwikkeling Waar tot voor kort de voorspellingen een afname van de doelgroep voor woningcorporaties lieten zien, is dat beeld gewijzigd. De inkomensgroei stagneert en de doelgroep is landelijk de afgelopen jaren gegroeid in omvang (tussen 2009 en 2012 met 5%). In de regio2 behoort ongeveer 36% van de huishoudens tot de primaire doelgroep (tot € 33.614) en 18% tot de secundaire doelgroep (tussen Van grote invloed zijn de veranderingen in samenstelling

€ 33.614 en € 43.000). Landelijk liggen deze percentages

van de bevolking. Het aandeel ouderen neemt toe en het

op 41% en 12%3.

aandeel jongeren en jonge gezinnen daalt licht. Samen‑ hangend daarmee neemt het aandeel alleenstaanden toe.

Als de economie weer gaat groeien, moeten we rekening

Dat is van grote betekenis voor de woningvraag. De vraag

houden met hooguit een stabilisatie van de omvang van de

naar reguliere eengezinswoningen zal teruglopen. De dy‑

doelgroep. In een negatiever scenario zal de omvang van

namiek zal verder afnemen. Senioren gaan minder vaak

de doelgroep toenemen. Deze trendbreuk heeft gevolgen

verhuizen en als zij verhuizen gaat de vraag vooral uit

voor de vraag naar sociale huurwoningen. Niet iedereen

naar woningen die geschikt zijn om in te blijven wonen als

zal bij inkomensdaling direct verhuizen, maar op termijn

de mobiliteit afneemt en de vraag naar zorg ontstaat. Deze trend wordt versterkt door de extramuralisering. Als mensen in hun woning blijven wonen als ze ouder wor‑

2 Bestaande uit Borsele, Kapelle, Goes, Noord-Beveland en Rei‑ merswaal 3 Bron: WoON 2012

12



zal er zichtbaar een verschuiving plaatsvinden van een

veranderende doelgroepen daarna. Onze woningen staan

koop- naar een sociale huurwoning.

er immers minstens vijftig jaar. Een groei van ons wo‑ ningbezit zien we niet. De stagnatie van de bevolkingsont‑

Bij het ter perse gaan van dit ondernemingsplan werd

wikkeling maakt dat risicovol. Een afname ligt de

overigens duidelijk dat er een Kamermeerderheid is voor

komende beleidsperiode echter ook niet voor de hand: de

een verhoging van de inkomensgrens voor sociale huur

woningmarkt stagneert en de inkomens ontwikkelen zich

van € 34.000,- naar € 38.000,- voor de komende vijf jaar.

niet positief. De groep die is aangewezen op een sociale huurwoning wordt voorlopig nog niet kleiner. De druk op

Beperkte dynamiek op de woningmarkt

de sociale huurvoorraad zal de komende beleidsperiode in

De woningmarkt laat een afnemende dynamiek zien. De

ons werkgebied naar verwachting stabiliseren of nog wat

nieuwbouw is teruggelopen. Mensen aarzelen om over te

toenemen.

gaan tot koop. De financieringsmogelijkheden zijn be‑ perkt en we verwachten dat de waardestijging niet meer

2.3. De spelregels en de middelen

zo zal zijn als vroeger. Veel huishoudens die recent een woning kochten hebben te kampen met een onderwaarde.

Beperken financiële ruimte Waar we in 2.1 constateerden dat huishoudens minder te

Dit alles leidt tot een langere woonduur in de sociale huur‑

besteden hebben aan wonen, geldt dat ook voor de corpo‑

voorraad. De kansen van nieuwe toetreders en van men‑

raties. De verhuurderheffing en de saneringsheffing be‑

sen die een andere huurwoning zoeken nemen af. Deze

perken

ontwikkelingen leiden tot de volgende uitdaging: de wo‑

beleidsperiode verwachten we de geplande opgave te rea‑

ningmarkt wordt meer een vragersmarkt. De consumen‑

liseren. We gaan minder onrendabel bouwen, passen in‑

ten hebben weer wat te kiezen en aanbieders (zoals wij)

novaties toe, besparen op de algemene kosten en kijken

worden gedwongen die consument beter te kennen. Maat‑

kritisch naar de relatie tussen betaalbaarheid en kwali‑

werk en consumentgericht (her)ontwikkelen worden

teit. Bovendien hebben we in de afgelopen periode voor‑

steeds belangrijker.

zieningen getroffen voor plannen die al wel zijn

onze

investeringscapaciteit.

De

komende

voorbereid, maar pas in de komende periode tot uitvoe‑

Concluderend

ring worden gebracht.

We staan voor de opgave om ons woningbezit aan te pas‑ sen aan de veranderende wensen van de groeiende groep

De nieuwe Woningwet formuleert de belangrijkste spelre‑

ouderen. Dit moet echter zodanig, dat na de vergrijzings‑

gels voor woningcorporaties. Het werkdomein wordt

golf de woningen ook geschikt (te maken) zijn voor de

enigszins ingeperkt. Woningcorporaties mogen alleen


13


nog niet-DAEB-activiteiten ondernemen als de gemeente

Voor ons vergt dit, ook in de ogen van de beide gemeen‑

daarom vraagt en als daarvoor geen commerciële par‑

ten, geen grote verandering. De afgelopen jaren hebben

tijen te vinden zijn.

we al op deze manier met de gemeenten Borsele en Rei‑ merswaal samengewerkt. De veranderingen in weten

Grotere impact hebben de spelregels voor het huurbeleid

regelgeving nopen vooralsnog niet tot verandering daarin.

in combinatie met de verhuurderheffing. De mogelijkhe‑

De gemeenten hebben in de gesprekken over dit onderne‑

den voor huurverhoging worden verruimd om de huren

mingsplan aangegeven de goede samenwerking te willen

meer marktconform te krijgen. Omdat onze minister het

continueren en nieuwe prestatieafspraken te willen ma‑

zogenoemde scheefwonen wil tegengaan, krijgen huur‑

ken. Zij waarderen daarin bijzonder de brede insteek van

ders in hogere inkomenscategorieën te maken met hogere

R&B Wonen. We kijken naar het woonklimaat en zijn

huurverhogingen. We mogen daarbij onze eigen afwegin‑

bereid te investeren in leefbaarheid. We zijn daarbij hel‑

gen maken die passen bij de lokale opgaven. De gefaseerd

der in de keuzen die we maken.

oplopende verhuurderheffing beperkt onze eigen afwe‑ gingsruimte aanzienlijk.

2.4. De beleidsmatige kaders in ons

De betaalbaarheid voor onze huurders en mogelijke

Ter voorbereiding op dit ondernemingsplan voerden we

vraaguitval zijn voor ons belangrijke aandachtspunten.

gesprekken met diverse partijen waarmee we samenwer‑

We hebben betaalbaarheid hoog op onze prioriteitenlijst

ken. We vroegen welke opgaven zij in ons werkgebied zien

staan. Daarom zullen we de komende periode scherpere

ontstaan en wat ze daarbij van ons verwachten. Hierna

keuzen moeten maken.

staan de uitkomsten van de gesprekken en bijeenkomsten

werkgebied

met belanghouders en professionele partners. Deze infor‑

Relatie met de gemeente verstevigd

matie is gebruikt voor het benoemen van onze strategi‑

Het regeerakkoord Rutte II spreekt van een sterkere po‑

sche opgaven in de komende vier jaar.

sitie van de gemeenten ten opzichte van de woningcorpo‑ raties. In de uitwerking komt dit neer op een versterking

De Gemeente Borsele formuleert als speerpunt de zorg

van de samenwerking. Corporaties moeten naar redelijk‑

voor een goed leefklimaat in de dorpen, met een goed

heid bijdragen aan het gemeentelijke woonbeleid, zich

basisvoorzieningenniveau, een goede ruimtelijke kwaliteit

daarover verantwoorden en ruim van te voren een meer‑

en het stimuleren van duurzame woningverbetering.

jarenoverzicht tonen waaruit de voornemens blijken. Dit

Naast het inspelen op vergrijzing heeft de gemeente oog

vormt de basis voor het gesprek met de gemeenten.

voor een blijvend aantrekkelijk woonklimaat voor jonge‑ ren en gezinnen. De gemeente vraagt nadrukkelijk

14


’s-Gravenpolder


15


aandacht voor thema’s als levensloopbestendige wonin‑

omvang en kwaliteit van de bouwopgave en de manier

gen en duurzaamheid. Op die terreinen legt de gemeente

waarop prioriteiten moeten worden gesteld. De provincie

de lat hoog. De vergrijzing vraagt om afstemming van het

vindt dat corporaties ook een taak hebben in het bedienen

woonaanbod met voorzieningen en het mogelijk maken

van de (lagere) middeninkomens. Ze verwacht immers

van mantelzorg-woonsituaties.

dat commerciële beleggers niet geïnteresseerd zijn om te investeren in dit segment in Zeeland.

De Gemeente Reimerswaal legt het accent op kwali‑ teitsverbetering van bestaande woongebieden. Er is

Collega-corporaties zien een ontwikkeling waarbij

ruimte voor het inspelen op de lokale woningbehoefte,

huurders met een groeiende zorgbehoefte langer in hun

eerst via inbreiding, dan pas via uitbreiding. De gemeente

(huur)woning blijven wonen. Alle collega’s staan open

gaat uit van stabilisatie tot bescheiden groei van het aan‑

voor samenwerking als een (noodzakelijk) middel om be‑

tal inwoners van de gemeente, maar tussen de afzonder‑

drijfslasten te verlagen, het serviceniveau voor de klanten

lijke kernen verschillen die uitkomsten aanzienlijk.

te verhogen of de volkshuisvestelijke opgave (beter) op

Bijzondere aandacht krijgen eenpersoonshuishoudens,

elkaar te laten aansluiten. Afhankelijk van het ambitie- en

starters, ouderen en nieuwe Zeeuwse (permanente) ar‑

ontwikkelingsniveau varieert de gewenste samenwerking

beidsmigranten. Reimerswaal redeneert vanuit leefbare

van relatief vrijblijvend op thema’s als inkoop en ICT tot

kernen, met behoud van het dorpse karakter, een basisni‑

structureel op HRM-gebied en intensief op gedeelde kern‑

veau van voorzieningen en duurzame levensloopbesten‑

waarden. Fusies worden niet voorzien, maar ook niet na‑

dige woningen. Uitbreiding en kwaliteitsverbetering

drukkelijk uitgesloten.

vragen nadrukkelijk om maatwerk per kern. Met zorgpartijen zien collega’s winst in het uitwisselen De provincie Zeeland staat voor een goed functione‑

van informatie en samenwerking bij het aangaan van

rende woningmarkt met voldoende toekomstbestendige

zorgarrangementen voor cliënten van woningcorporaties

woningen. In haar woonvisie en omgevingsvisie staan

met een beperkte zorgvraag.

speerpunten waarvan de provincie vindt dat ze extra aan‑

16

dacht verdienen. Betaalbaarheid en vergrijzing behoren

Onze partners in zorg en welzijn zien een (grote) vraag

daar ook toe. Binnen de regio’s worden afspraken ge‑

ontstaan naar drempelloze woningen, waar flexibel voor‑

maakt over de invulling van de woonopgaven. Zo werken

zieningen kunnen worden aangebracht. Ze pleiten voor

de gemeenten in de regio Bevelanden aan nieuwe af‑

innovaties en willen daar graag bij betrokken zijn. Vooral

spraken, die kaderstellend zijn voor onze prestatieafspra‑

domotica zien zij als een meerwaarde. Daarbij maken

ken met de gemeenten. Deze afspraken gaan over de

zij de kanttekening dat er specifieke doelgroepen zijn



waarbij het gebruik van domotica niet vanzelfsprekend is.

betrokkenheid. Dat blijkt uit het feit dat men graag in‑

Afhankelijk van het aantal voorzieningen dat nodig is bij

spraak wenst bij onderhoud, nieuwbouw en renovatie. In

een woning, mag de huurprijs variëren. Het wordt moeilij‑

dat kader roemt de HVRB onze aanpak in het project “de

ker om intensieve zorg te verlenen in dorpen met weinig of

Witte Molen” in Rilland. We moeten dan wel duidelijk

geen voorzieningen. Daarom is het logisch voor dit type

zijn over de randvoorwaarden en over de kosten van de

zorg, maar ook voor de bijzondere doelgroepen, te kiezen

opties waaruit de huurders kunnen kiezen. Naast betrok‑

voor de grote(re) kernen. De binding met kleinere kernen

kenheid speelt betaalbaarheid dus een belangrijke rol. Om

moet echter niet uit het oog worden verloren. Hier kan

woningen betaalbaar te houden, mogen ze minder luxe

gedacht worden aan het realiseren van woningen die ge‑

uitgevoerd worden. De woningen moeten echter wel ge‑

schikt zijn om zorg te leveren. Voor de lichtere (thuis)

schikt gemaakt (kunnen) worden voor mensen met een

zorg is sprake van een concurrerende markt. Alle partijen

zorgvraag, vooral als straks die personen meer op corpo‑

staan open voor het sluiten van zorgarrangementen voor

raties zijn aangewezen. Ook de ontwikkeling van nultre‑

huurders met een zorgzwaartepakket 1 tot en met (deels)

denwoningen draagt hieraan bij. De betaalbaarheid kan

4. Overigens vinden de zorgpartijen dat de verantwoorde‑

voorts worden bereikt door oog te houden op de uitgaven,

lijkheid voor de uitvoering van de Wet Maatschappelijke

bijvoorbeeld op gebied van leefbaarheid. De primaire

Ondersteuning bij de gemeente ligt. Zij vinden dat zorgin‑

taak daarvoor ligt bij de gemeente. We mogen wel in leef‑

stellingen en woningcorporaties geen rol hebben bij het

baarheid investeren, maar dan in lijn met de huidige prak‑

(mede)financieren van WMO-voorzieningen.

tijk goed doordacht. Voorts bevelen ze aan om meerdere contactvormen aan te bieden, bijvoorbeeld via internet.

Voor het Woonplatform is leefbaarheid een belangrijk

Zij tekenen daarbij aan dat het persoonlijk contact met

onderwerp. Wij mogen daarin blijven investeren, maar

(vooral de oudere) bewoners, aan de balie of bij de huur‑

alleen als het past binnen ons maatschappelijke doel.

der thuis, niet uit het oog verloren mag worden.

Leefbaarheid is in beginsel een taak voor de bewoners zelf. Daarbij speelt de bevolkingssamenstelling echter ook

Rode draden samengevat

een rol. Om tot een goede mix van personen te komen, is

Tegen de achtergrond van de strategische thema’s in dit

het vooral onze taak om te zorgen voor huisvesting van

ondernemingsplan ontstaat op basis van de gesprekken

(lagere) middeninkomens en zorgbehoevenden in de ker‑

en discussies met onze stakeholders het volgende beeld:

nen.

Betaalbaarheid Uit de gesprekken met de HVRB en met onze niet geor-

De belanghouders hebben er begrip voor dat we, ondanks

ganiseerde huurders blijkt een hoge mate van

gemiddeld hogere huurprijzen, zoeken naar een goede


17

18



basiskwaliteit van onze woningen en dat dit ten koste gaat

Leefbaarheid

van de extra’s (het hangtoilet; extra tegelwerk etc.) die

Onder leefbaarheid verstaan we vooral de sociale cohesie,

tot voor kort vanzelfsprekend waren. Uitgangspunt moet

veiligheid en uitstraling van de woonomgeving. Er zijn

zijn een goede basiswoning die voldoet aan de eisen van

meerdere spelers actief op dit gebied. De belanghouders

deze tijd. Er is begrip voor dat wij bij de betaalbaarheid

geven aan dat de primaire verantwoordelijkheid bij de be‑

van woningen vooral kijken naar woonlasten (huur en

woners zelf ligt. Daarnaast vinden zij dat de gemeenten

energie) en niet alleen naar huurlasten.

hierin de belangrijkste rol spelen. We hoeven ons echter

Ook is er breed draagvlak voor het bieden van woningen

niet terug te trekken. Onze werkwijze van de afgelopen

voor middeninkomens, vooral wegens het falen van de

vier jaar met de Kernenfondsen4 en de inzet van een be‑

markt in ons werkgebied. Men ziet het als vanzelfspre‑

scheiden leefbaarheidbudget kan de komende jaren wor‑

kend dat we duurzaamheid hoog in ons vaandel hebben

den voortgezet.

staan en dat we de kosten zoveel mogelijk proberen te beheersen.

Klantbenadering De ervaringen die in de afgelopen periode zijn opgedaan

Wonen met Zorg

met de huurdersparticipatie worden door de belanghou‑

Alle belanghouders zien bij het scheiden van wonen en

ders gewaardeerd en er bestaat veel draagvlak voor het

zorg een rol voor ons weggelegd. Woonzorgzones ont‑

breder inzetten van deze werkwijze. Die participatie kan

staan vooral in de grotere kernen. Onze vaste zorgpart‑

nog worden uitgebreid, bijvoorbeeld door (toekomstige)

ners verzorgen dan veelal ook de lichtere zorg. In de

bewoners bij nieuwbouwplannen te betrekken.

kleinere kernen ligt de markt vooral open voor andere aanbieders, zoals thuiszorgorganisaties. Zorgbehoeven‑

De klantbenadering oogst waardering en kritiek. We wor‑

den willen zelf ook langer in de eigen woning en woonom‑

den gezien als een klantvriendelijke organisatie die oog

geving blijven. Als die woning niet geschikt is, kunnen

heeft voor haar huurders. Een belangrijk kritiekpunt be‑

levensloopbestendige woningen en mantelzorgwoningen

treft de afhandeling van klantvragen. Voor klanten is het

in de diverse kernen een uitkomst bieden. Er is behoefte

soms onduidelijk bij wie ze moeten zijn. Een vast aan‑

aan drempelloze woningen, waarin flexibel voorzieningen

spreekpunt voor alle vragen van de huurders wordt als

aangebracht kunnen worden en zorgarrangementen kun‑

een welkome verbetering gezien. De balie moet in ieder

nen worden geboden. De vraag naar dergelijke woningen

geval deels open blijven, maar door het invoeren van het

zal op termijn ook weer afnemen. Daarom moeten zulke

click-call-face-principe benutten we de mogelijkheden

woningen in de toekomst om te bouwen zijn voor andere doelgroepen. 4 Voorheen aangeduid met 1%-fonds.


19


van internet beter en nemen de telefonische meldingen en

is goed. We sturen op vertrouwen en hebben een degelijke

de bezoeken aan de balie af.

planning- en controlcyclus en een solide financieel beleid.

Samenwerking en innovatie

We werken gericht samen met andere partijen om innova‑

Onze belanghouders vragen om ook naar andere manie‑

ties te realiseren en het aanbod voor de huurders te ver‑

ren van werken te kijken. Dat betekent enerzijds meer de

beteren. Financieel staan we er nog goed voor. Het wordt

samenwerking opzoeken met partijen, zowel met woning‑

een uitdaging om deze sterke punten te behouden als de

corporaties als met zorgpartijen, en anderzijds de moge‑

investeringscapaciteit afneemt.

lijkheden onderzoeken om te innoveren. In gezamenlijkheid kunnen problemen beter worden aangepakt en synergie‑

Tegelijkertijd zien we dat de kennis van de klant en de

voordelen worden behaald. Belanghouders staan ook

woningmarkt nog te beperkt is. Onze huurders zijn posi‑

open voor innovaties. Dat wil niet zeggen dat we overal

tief over onze prestaties. Dat wordt ook bevestigd door de

initiatiefnemer in moeten zijn. Ook het toepassen van el‑

continue metingen van het KWH (Kwaliteitscentrum Wo‑

ders ontwikkelde innovaties wordt aanbevolen.

ningcorporaties Huursector). Toch zien we verbetermo‑ gelijkheden bij onze wijze van communiceren. In de

2.5. Een blik in de spiegel

verkennende ronde, maar ook in de gesprekken met me‑

Onze startpositie om de nieuwe uitdagingen aan te kun‑

dewerkers, bleek duidelijk dat onze klanten soms het ge‑

nen is goed. We hebben een kwalitatief goed woningbezit,

voel hebben in de organisatie te verdwalen. Hierdoor

verdeeld over onze 22 kernen. De verhouding tussen de

blijven vragen onbeantwoord en voelen klanten zich niet

prijs en de kwaliteit van ons woningbezit is goed en de

altijd serieus behandeld.

wachttijden zijn relatief kort. We hebben geëxperimen‑

20

teerd met innovaties, bijvoorbeeld op het gebied van

We vinden dat we met (te) smalle functies werken waar‑

duurzaamheidsmaatsregelen, toepassing van biobased

door de slagkracht van de organisatie soms te kort schiet.

technologieën, alternatieve woonvormen en met nieuwe

Dit ondanks de positieve ontwikkelingen in de laatste ja‑

manieren van samenwerken met huurders. Dit is hard no‑

ren. De veranderingen in de woningmarkt en de overige

dig in een tijd dat we met minder middelen nieuwe kwali‑

externe ontwikkelingen dwingen ons deze uitdaging op te

teiten (flexibiliteit, zorggeschiktheid) moeten realiseren.

pakken.

Onze organisatie is uitgegroeid tot een compacte maar

2.6. Concluderend: belangrijkste opgaven

degelijke en complete organisatie met enthousiaste en

Op basis van de SWOT analyse zetten we voor de ko‑

vakbekwame medewerkers. De onderlinge samenwerking

mende beleidsperiode de volgende opgaven centraal:



- Focus op klant en maatschappij;

vorm en hen intensiever betrekken bij de ontwikkeling van

- B eheren, consolideren en transformeren van bestaand

onze plannen.

bezit; - Samenwerken met vertrouwen;

De complexiteit neemt toe door veranderingen in be‑

- Samenwerken vanuit eigen kracht.

staande woongebieden, combinaties met zorg, invloed voor de klant en behoud van betaalbare kwaliteit. Som‑

Het ondernemingsplan 2010-2014 stelde de ontwikkeling

mige zaken kunnen misschien opgelost worden in samen‑

van een aanbod gestuurde naar een vraag gestuurde or‑

werking met collega-corporaties of andere partners. We

ganisatie centraal. Daarvoor is inmiddels een basis ge‑

zorgen voor een compacte, maar bij de omvang van onze

legd, maar hierin is nog een flinke slag te maken. De

opgave passende complete en professionele organisatie.

urgentie wordt versterkt door de ontwikkelingen in ons

We leggen verbanden met derden om innovatie kracht bij

werkgebied. De bevolkingsgroei vlakt af, de vergrijzing

te zetten en aanvullende producten en diensten (zoals

zet onverminderd door en de koopkrachtontwikkeling

zorg) voor onze klant te realiseren.

stagneert. Daardoor verwachten we voorlopig geen af‑ name van de doelgroep. De extramuralisering van de zorg

De komende hoofdstukken van dit ondernemingsplan ge‑

leidt tot nieuwe opgaven en wellicht tot nieuwe doelgroe‑

ven aan wat we willen bereiken en welke strategie we

pen. We beschouwen de (permanente) arbeidsmigranten

daarvoor gaan volgen.

niet als aparte doelgroep, maar als reguliere afnemers van onze huurwoningen. Grote uitbreidingsopgaven zijn er niet meer in ons werk‑ gebied. Waar we in de afgelopen jaren nog hebben ge‑ bouwd, staat de komende periode veel meer in het teken van beheren en transformeren van het bestaande woning‑ bezit. De ontwikkelingen op de woningmarkt stellen eisen aan onze informatievoorziening, aan onze manier van werken en van samenwerken. We willen klanten marktinforma‑ tie beter benutten, de klant meer laten kiezen in contact‑


21

Hansweert

3 4 22

Onze missie, visie en kernwaarden Ondernemingsplan 2014-2018

Onze missie, visie en kernwaarden

Dit hoofdstuk verwoordt onze missie, visie en kernwaar‑

We zien het belang van een goede sociale huursector

den, als kader voor de kerndoelen en strategie die in het

waar mensen met een laag inkomen goed kunnen wonen,

volgende hoofdstuk zijn uitgewerkt.

ook als sprake is van een zorgvraag. Gezien de ontwikke‑ lingen in het werkgebied is uitbreiding van de sociale

R&B Wonen: voor nu en later

huursector niet nodig. De wachttijden zijn acceptabel, want de meeste mensen vinden binnen een jaar (en vaak

R&B Wonen is een maatschappelijk woonbedrijf met de

sneller) een geschikte woning. Alleen voor specifieke wen‑

nadruk op het verhuren van passende woningen aan de

sen moeten gegadigden wat langer wachten. Gezien de

(primaire en secundaire) doelgroep. We hebben extra

afgenomen koopkracht en de aard van ons werkgebied is

aandacht voor mensen met een noodgedwongen bijzon-

een beperking van ons woningbezit voorlopig ook nog niet

dere woonbehoefte. Samen met bewoners en partners

aan de orde. Dat betekent dat we, met inachtneming van

werken we voor nu en later aan leefbare kernen.

de uitgangspunten zoals die zijn uitgewerkt in hoofdstuk 4.1, onze huren gematigd houden en dat we innovatief zijn

Visie

om betaalbare kwaliteit te leveren. Onder gematigde

Vanuit bovenstaande missie is onze visie voor de komende

huren verstaan we een gemiddelde van 75% van de maxi‑

periode als volgt:

maal redelijke huur. We investeren gericht in duurzaam‑

1. We zijn een woonbedrijf met de nadruk op het verhu‑

heid waar kansen liggen om de woonlasten te beperken.

ren van woningen aan de primaire en secundaire doel‑

We vinden het belangrijk om ook voor de lage middenin

groep. We zien duurzaamheid als een middel voor het

komens aanbod te hebben. Dit is een groep met een rede‑

optimaliseren van woonlasten.

lijk kwetsbare positie op de woningmarkt. Aanbod in dit

2. We staan ook voor wonen met zorg.

segment is nodig om dynamiek in de sociale huurvoorraad

3. We zijn medeverantwoordelijk voor de leefbaarheid

te houden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan doorstroming

van onze kernen. 4. Onze huurders krijgen invloed op de dienstverlening en

als het inkomen toeneemt. We benutten daarvoor de mo‑ gelijkheden die de wetgeving ons biedt.

de woonsituatie. 5. We zijn flexibel en robuust.

Binnen de doelgroep is sprake van een grote diversiteit

6. We presteren naar vermogen.

aan wensen en mogelijkheden die te maken heeft met in‑

7. We zijn professioneel en innovatief.

komen, samenstelling van de huishoudens en zorgbe‑ hoefte. We willen een variatie aan huisvesting aanbieden en daarom de komende jaren nog meer inzicht verwerven in de vraag. We benutten daarvoor de ogen en oren van


23


onze medewerkers en zetten nieuwe media in. Ook geven

financiële rendement mag zijn. Uitgangspunt is het be‑

we de klant meer invloed om de eigen woonsituatie mede

houden van een gezonde financiële positie. Bij het priori‑

vorm te geven.

teren van de gewenste maatschappelijke effecten laten we ons leiden door dit ondernemingsplan. Het accent ligt

Onze ervaringen in de afgelopen periode willen we in onze

op betaalbaarheid en vervolgens op de geschiktheid voor

reguliere werkwijzen verankeren. Vanzelfsprekend bin‑

zorgbehoevenden. Per kerndoel benoemen we kritische

nen kaders: betaalbaarheid staat immers voorop.

succesfactoren en prestatie-indicatoren om het realise‑ ren van onze doelen te monitoren. Investeringen in woon‑

We zijn een plattelandscorporatie met bezit in 22 kernen

omgeving, maatschappelijk vastgoed en in buurten

met elk een eigen karakter. Onze inzet verschilt per kern,

wijkgericht werken gebeuren vanuit het principe van we‑

samenhangend met de kenmerken van en de verwachte

derkerigheid en proportionaliteit met de gemeenten en

ontwikkelingen in iedere kern. De bestaande structuur, de

maatschappelijke partners.

vraag van de klant, onze kennis van de markt en de visie van de gemeenten zijn daarbij leidend.

Ons werkgebied bestaat uit Reimerswaal en Borsele. Daar ligt onze primaire focus. We sluiten activiteiten bui‑

24

Bij onze keuzen kijken we niet alleen naar het financiële,

ten deze gemeenten niet uit, maar zullen dat slechts doen

maar nadrukkelijk ook naar het maatschappelijke effect.

als daar aantoonbaar behoefte aan is en het aansluit bij

Hoe gunstiger het maatschappelijke effect, hoe lager het

de inzet van onze collega’s ter plekke.



Kernwaarden (onze stijl) Passend bij de visie geven de volgende kernwaarden stu‑ ring aan ons denken en handelen. We zijn: - sociaal betrokken; - met het gezicht naar klant en maatschappij; - betrouwbaar, transparant en integer; - ondernemend, kostenbewust en professioneel. We hanteren het principe: verbeter de wereld, begin bij jezelf. We zullen onze bijzondere aandacht voor onze klanten en de maatschappij verder versterken. We willen (nog) meer met het gezicht richting klant en maatschap‑ pij staan. In die zin willen we graag sociaal betrokken zijn en blijven. Begrippen als betrouwbaar, transparant en integer moeten geen loze kreten zijn, maar inhoud en betekenis hebben. Ook voelen wij de noodzaak om onder‑ nemend en professioneel te zijn. We willen het kostenbe‑ wustzijn binnen onze organisatie en bij onze ketenpartners verder vergroten. We zijn innovatief. Niet als doel op zich, maar vanuit de wetenschap dat innovatie nodig is om met beperkte mid‑ delen complexe opgaven aan te pakken. Het bevestigt bovendien ons imago van een aantrekkelijke werkgever. Op specifieke punten nemen we het voortouw. Waar mo‑ gelijk maken we gebruik van ervaringen die elders zijn opgedaan.


25

Heinkenszand

4 26 26

De volkshuisvestelijke kerndoelen Ondernemingsplan 2014-2018

De volkshuis vestelijke kerndoelen

Dit hoofdstuk beschrijft in een aantal kerndoelen ons

We vinden het belangrijk dat mensen met een bescheiden

aanbod aan de samenleving. De hoofdstukken 5 en 6 gaan

inkomen goed kunnen wonen en kunnen kiezen op de wo‑

in op de kerndoelen die te maken hebben met organisatie,

ningmarkt. Huisvesten van die doelgroep is immers onze

samenwerking en financiën. De kerndoelen samengevat:

kerntaak. We zorgen voor een betaalbare huurvoorraad van voldoende omvang, gevarieerd naar type, kwaliteit en

1. We zorgen voor voldoende woningen met aanvaardbare woonlasten voor de primaire (verzamelinko-

prijs. We gaan uit van consolidatie van de totale sociale huurvoorraad in de komende beleidsperiode.

men tot € 34.229) en secundaire doelgroep (van € 34.229 tot € 43.000). In die volgorde. 2. We zorgen voor adequate huisvesting van mensen met een (toekomstige) zorgvraag.

We maken daarover prestatieafspraken met de gemeen‑ ten. Voor een goede slaagkans is het nodig dat regelmatig woningen beschikbaar komen voor nieuwe verhuur.

3. Onze woningen hebben een goede basiskwaliteit en zijn duurzaam. 4. We nemen onze verantwoordelijkheid voor leefbare kernen. 5. We kennen onze klant en geven de klant een sterkere positie bij nieuwbouw en vernieuwing.

Belangrijk voor het verwezenlijken van dit kerndoel is het

huurprijsbeleid. De prijs van de woning is afhankelijk van de kwaliteit. De prijs baseren we op het woningwaarde‑ ringssysteem. De minister heeft aangekondigd dat sys‑ teem aan te passen door de WOZ-waarde van de woning mee te wegen in het bepalen van de maximale huur. De

4.1. Aanvaardbare woonlasten

ligging en marktwaarde van de woning, maar ook het voorzieningenniveau in de kern spelen dan een belangrij‑

Kerndoel 1:

kere rol. We streven naar een gemiddelde huurprijs van

We zorgen voor voldoende woningen met aanvaard-

75% van de totale maximale huur (nu is dat 66%). Bij

bare woonlasten voor de primaire (verzamelinkomen

het vaststellen van onze streefhuren houden we er reke‑

tot € 34.229) en secundaire doelgroep (van € 34.229

ning mee dat onze primaire doelgroep in aanmerking kan

tot € 43.000). In die volgorde.

blijven komen voor huurtoeslag. De secundaire doelgroep kan daar geen aanspraak op maken. Voor de hogere inko‑

We zien dat door de negatieve koopkrachtontwikkeling de

mens passen we, zolang de minister dat faciliteert, de in‑

doelgroep voor woningcorporaties de komende periode

komensafhankelijke huurverhoging toe.

zal toenemen. De grote verschillen in inkomens en de re‑ gels voor de huurtoeslag vragen om variatie in prijs en

We kiezen voor een woonlastenbenadering waarin we ook

kwaliteit.

de energielasten betrekken. Voor de huurder gaat het om


27


de combinatie: huur en energielasten. Dat bepaalt of een

op zoveel mogelijk kwaliteit, ook voor de doelgroep. Dat

woning betaalbaar is. We brengen het energieverbruik in

is in deze tijd niet meer haalbaar. We willen onze wonin‑

ons woningbezit in beeld om daar meer inzicht in te krijgen.

gen wel bereikbaar houden voor onze doelgroep. We wer‑ ken aan een sobere maar degelijke basis, met

Om betaalbaarheid te borgen en onrendabele investerin‑

keuzepakketten voor gegadigden die daar geld voor over

gen te reduceren, kijken we kritisch naar de kwaliteit. De

hebben. Door te innoveren in de (ver)bouw proberen we

afgelopen decennia is (in heel Nederland) sterk ingezet

kwaliteit betaalbaar te houden (zie 4.3).

Doel

KSF

PI

Norm

1.1 Voldoende bereikbare woningen voor de doelgroep

Voldoende sociale huurwoningen

Aantal woningen tot de huurtoeslaggrens

=> 95% van het totale woningbezit

Wonen

Voldoende woningen tot de kwaliteitskortingsgrens en tot de aftoppingsgrenzen

Te bepalen in het streefhuurbeleid

Streefhuurbeleid gereed januari 2014

Wonen

Een beperkt aanbod geliberaliseerde woningen voor de secundaire doelgroep

Aandeel woningen boven de huurtoeslaggrens

Maximaal wettelijke toegestane percentage

Wonen

1.2 Voldoende passende woningen beschikbaar

Voldoende vrijkomend aanbod voor woningzoekenden

Wachttijd / zoektijd

Gemiddeld maximaal 12 maanden

Wonen

De primaire doelgroep heeft prioriteit bij toewijzing van sociale huurwoningen

Aandeel toewijzingen aan de doelgroep

Ten minste 90% van de DAEB-woningen

Wonen

Zo min mogelijk belemmeringen in de spelregels voor onze woningzoekenden.

Slaagkans minima

=> 90% van de toewijzingen van DAEBwoningen

Wonen

Toewijzingsregels

Alle regels helder beargumenteerd

Wonen

Norm conform SVB-beleid dat begin 2014 wordt vastgesteld

Wonen

Tevredenheid na nieuwe verhuur

Uitslag enquêtes, minimaal eens per jaar, => 95% vanaf 2014

Wonen

Periodiek woningmarktonderzoek

In overleg met gemeenten en provincie (indien aansluiting bij WoON elke 3 jaar)

Wonen

Registratie en analyse woonruimteverdeelgegevens

Methode gereed op 1 augustus 2014

Wonen

Netto Huur/WOZ-waarde

Gevarieerd per kern, uit te werken in huurbeleid, gebruik makend van kernvisies

Wonen

% van maximaal redelijke huur, uitgaande van WWS met (extra) oog voor ligging en energiekwaliteit

Gemiddeld maximaal 75%

Wonen

Woningzoekenden vinden de woning passend Verhuurbaarheid

Inzicht in de vraag van (potentiële) woningzoekenden

28

eigenaar

1.3 Een goede prijs/kwaliteit verhouding

Onze woningen hebben een goede prijskwaliteitverhouding

Definiëren basiskwaliteit en keuzeopties

Gereed op 1 augustus 2014

Wonen

1.4 Gematigde woonlasten.

Woningzoekende heeft inzicht in de woonlasten van de beschikbare huurwoningen

Informatie over huur, servicekosten en (naar label gestandaardiseerde) energielasten

Informatie bij elke advertentie m.i.v. 1 augustus 2014

Wonen

We geven huurders inzicht in de mogelijkheden voor het verkrijgen van huurtoeslag

Bij nieuwe verhuur specifieke informatie

Iedere nieuwe huurder inlichten

Wonen

Periodiek info op website (algemene informatie)

Jaarlijks en bij wijzigingen

Wonen

Vroegtijdig signaleren van mogelijke betaalbaarheidsproblemen

Doorgeven signalen aan gemeente en participeren in maatschappelijk overleg

Deelname maatschappelijk overleg

Wonen

Beperken huurachterstanden

Niveau 2013 minstens consolideren

Wonen


4.2. Wonen met zorg


gevolgen voor de verantwoordelijkheden en risico’s van corporaties en zorginstellingen en vraagt om een nauwere

Kerndoel 2:

samenwerking.

We zorgen voor adequate huisvesting van mensen met een (toekomstige) zorgvraag.

Scheiden van wonen en zorg is op 1 januari 2013 ge‑ start voor de zorgzwaartepakketten VV 1 en VV 2

De vergrijzing en de extramuralisering leiden tot een gro‑

(sector verpleging en verzorging), GGZ 1 en GGZ 2

ter beroep op (sociale) huurwoningen waarin begeleiding

(geestelijke gezondheidszorg) en voor VG 1 en VG 2

of zorg geleverd kan worden . Die behoefte kan variëren

(verstandelijk gehandicaptenzorg). Per 2014 wordt

van een ‘gewone’ woning waar thuiszorg op afspraak be‑

ook ZZP VV 3 geëxtramuraliseerd voor nieuwe cliën‑

schikbaar is, via allerlei tussenvormen tot woningen

ten. Per 2015 worden ZZP VG 3 en GGZ 3 voor nieuwe

waarin 24-uurs zorg aanwezig is. Ook bij de laatste vorm

cliënten geëxtramuraliseerd. Volgens de plannen zal

gaan steeds meer huurders zelf de huur betalen. Dit heeft

vanaf 2016 sectorbreed sprake zijn van scheiden wonen

5

5 Bron: “Volkshuisvestelijke analyse” van Gerrichhauzen en

zorg voor nieuwe cliënten/herindicaties ZZP 4.

Partners van 5 december 2012

Doel

KSF

PI

Norm

eigenaar

4.1 Investeren in leefbaarheid als onderdeel van de samenleving en op basis van wederkerigheid

Betrokken gemeenten

Een prestatieafspraak per gemeente over de inzet, omvang en randvoorwaarden van het Kernenfonds

Nieuwe afspraak in 2014

Bestuurder

Goed proces van samenwerking met de gemeenten

Het proces wordt geagendeerd en geëvalueerd in bestuurlijk overleg

Tevredenheid over de werkwijze (volgens bestuurlijk overleg en uitkomsten volgende visitatie)

Bestuurder

Gedragen afspraken

Afspraken worden nagekomen

Bestuurder

4.2 Bevorderen van kwaliteit van wonen en woonomgeving samen met bewoners, gemeenten en andere partijen

Bewoners zijn betrokken bij wonen en woonomgeving

Herijken van de kernvisies samen met bewoners en andere partners

In 2014 voor alle kernen een kernvisie, herijken in 2015 en 2017

Wonen

Onze ervaringen uit succesvolle projecten met bewonersparticipatie zijn vertaald in een standaard plan van aanpak voor bewonersparticipatie

Plan van aanpak gereed eerste kwartaal 2014

Wonen

Meten tevredenheid bewoners bij projecten en vertalen van de lessen in verbetering plan van aanpak

Bij alle projecten die starten vanaf 2014

Wonen

Bewoners zijn tevreden met de werkwijze

Gemiddeld voldoende en maximaal 15% onvoldoende

Wonen

Meten tevredenheid inwoners wonen en woonomgeving

Eerste kwartaal 2014 methode gereed, vervolgens minstens één keer per jaar meten

Wonen

Score tevredenheid inwoners

Gemiddeld voldoende en maximaal 15% onvoldoende

Wonen

Bewoners zijn tevreden over wonen en woonomgeving


29


Onze grootste opgave ligt in onze huidige voorraad: we

- a anbrengen van communicatie-infrastructuur verbon‑

vinden het belangrijk dat mensen met een zorgvraag zelf‑

den met de alarmeringssystemen van de zorgaanbie‑

standig kunnen blijven wonen. We kiezen voor steeds meer nultredenwoningen die geschikt zijn of eenvoudig zijn aan te passen om zorg in te verlenen. We werken sa‑ men met zorgaanbieders die direct in de behoefte aan zorg kunnen voorzien. We voelen ons mede verantwoor‑

ders; - a anbrengen van beugels, douchestoel en verhoogd toi‑ let (ten laste van de WMO); - a anbrengen van slim sluitsysteem (veilige toegang voor zorg en mantelzorg);

delijk voor het ontwikkelen van specifieke woonvormen en

- mogelijkheid om elektrisch te koken;

de beschikbaarheid van zorgvastgoed. De realisatie en

- aanbrengen van brandalarm.

het beheer hiervan doen we in beginsel alleen als er sprake is van een langdurige huurovereenkomst.

We vergroten het aanbod nultredenwoningen dat ge‑ schikt is voor zorg door verouderd bezit te vervangen. We

We vinden het belangrijk dat mensen met een zorgvraag

benutten en ontwikkelen vastgoed gerelateerde innova‑

die willen huren snel een woning beschikbaar hebben

ties om het leveren van adequate zorg in meer woningen

waarin deze zorg geleverd kan worden. Daarom breiden

efficiënter mogelijk te maken. Welke woningen hiervoor

we onze voorraad nultredenwoningen geschikt voor zorg

getypeerd kunnen worden bepalen we in overleg met de

uit. Onder een nultredenwoning verstaan we woningen

zorgpartijen. Zij kunnen aangeven of in een woning de

waarvan de entree zonder traplopen bereikbaar is en bin‑

mogelijkheid voor totale zorg kan worden geboden. Daar‑

nen alle primaire vertrekken (keuken, sanitair, de woon‑

uit blijkt ook op welke kernen het accent zal liggen als het

kamer en minimaal één slaapkamer) zonder trap bereikt

gaat om wonen met intensievere zorg. De intensiteit zal

kunnen worden .

per kern verschillen. Dat hangt samen met het voorzienin‑

6

genaanbod en de bereikbaarheid. Door allerlei technolo‑ Voor een nultredenwoning geschikt voor zorg geldt als eis

gische vernieuwing gaat nabijheid een minder grote rol

dat de woning rolstoeltoegankelijk is, dat er minimaal één

spelen.

slaapkamer en een badkamer gelijkvloers is en dat de vol‑ gende zorgopties flexibel toe te voegen zijn:

We vinden het belangrijk dat mensen met een indicatie snel over een geschikte woning kunnen beschikken. Doel is dat ZZP 1 en 2 geïndiceerden binnen 6 maanden over een geschikte woning kunnen beschikken. Geïndiceerden

6 Daarmee volgen we de definitie van het ministerie van BZK.

met ZZP 3 en deels 4 zouden binnen 3 maanden over een

Dat betekent dat een eengezinswoning met traplift ook aan

geschikte woning moeten kunnen beschikken. Daartoe

deze definitie kan voldoen.

30


De volkshuis vestelijke kerndoelen Doel

KSF

PI

Norm

eigenaar

Inzicht omvang en ontwikkeling op hoofdlijnen

Gereed in december 2014

Wonen

Inzicht variatie en eisen (in overleg met zorgaanbieders)

Gereed in maart 2014

Wonen

Aandeel sociale huurwoningen dat een nultredenwoning is

Ten minste 26% is eind 2017 nultredenwoning

VOB

PvE voor nultredenwoningen

April 2014

Wonen

Aandeel sociale huurwoningen dat geschikt is voor zorg

Ten minste 20%. Uit te werken in de kernvisies.

VOB

PvE voor basisniveau woning geschikt voor zorg

April 2014

Wonen

Innovaties t.b.v. optimalisering zorgverlening in woning

90% van ZZP 1 t/m 3 kan in 2017 in onze woningen wonen

VOB

Definiëren en uitwerken opties, in samenspraak met zorgaanbieders

April 2014

Wonen

Tijdig kunnen aanbrengen

binnen een maand na verzoek

VOB

Afspraken met gemeenten over aanbrengen aanpassingen die onder de Wmo vallen

Opnemen in prestatieafspraken 2014

Wonen

Wachttijd op een nultredenwoning of woning geschikt voor zorg

6 maanden voor ZZP 1 en 2

Wonen

3 maanden voor ZZP 3 en deels 4

Wonen

December 2014

Wonen

Vanaf 2014

Wonen

Maatwerk op verzoek van klanten of zorgaanbieders

Conform desbetreffende businesscase

Wonen

Zekerheid dat thuiszorg geleverd kan worden

Afspraken met alle (thuiszorg) partijen over het leveren van zorg in huurwoningen

2014, vervolgens jaarlijks actualiseren

Wonen

Verkennen verdere samenwerking op strategisch niveau

Samenwerkingsovereenkomst met zorgaanbieders

Uiterlijk in 2015 een beleidskader over samenwerking met zorgaanbieders

Wonen

Inzicht in vraag (omvang, 2.1 variatie, eisen) Voldoende geschikte woningen voor mensen met een variabele zorgvraag Voldoende nultredenwoningen Voldoende woningen geschikt voor zorg

Extra zorgopties in een woning geschikt voor zorg

2.2 Beschikbaarheid geschikte woningen

Voldoende vrijkomende nultreden- en zorgwoningen voor woningzoekenden met een indicatie

2.3 Specifiek zorgvastgoed op aanvraag en wanneer langdurig noodzakelijk

Uitwerken voorwaarden en Voldoende aanbod voor specifieke groepen die zorg mogelijkheden of begeleiding nodig hebben Communiceren dat R&B Wonen open staat voor vragen

2.4 Afstemming met zorgaanbieders over de beschikbaarheid van zorg


31


maken we maatwerk binnen ons systeem van woonruim‑

4.3 Kwaliteit en duurzaamheid

teverdeling. We verlenen geen urgentie aan deze groep, omdat senioren zonder indicatie ook hun kansen op dit

Kerndoel 3:

type woning moeten behouden en om een mix te krijgen

Onze woningen hebben een goede basiskwaliteit en zijn

van vitale en minder vitale senioren in het belang van de

duurzaam.

leefbaarheid. De afgelopen jaren hebben we behoorlijk geïnvesteerd in De variatie aan wensen zal toenemen. We willen daar

de kwaliteit van onze woningen. We hebben daarbij ge‑

(binnen duidelijke randvoorwaarden) graag in voorzien.

streefd naar een zo hoog mogelijk kwaliteitsniveau. De

Het kan gaan om zorgaanbieders die vormen van wonen

komende periode moeten we –gezien de nadruk op

met collectieve- of zorgruimten nodig hebben, zoals bij‑

markthuren, de opgave in betaalbaarheid en de beperk‑

voorbeeld begeleid wonen voor mensen met een beper‑

tere investeringsruimte- onze definities van kwaliteit her‑

king.

zien. We vinden het daarbij belangrijk dat: - a lle woningen beschikken over een basiskwaliteit, die

Wij verwachten met onze partners in zorg en welzijn dat

tenminste voldoet aan de wettelijke eisen en past bin‑

bepaalde bijzondere doelgroepen vaker een woonvorm

nen de financiële randvoorwaarden. We ontwikkelen

zoeken voor bijvoorbeeld kinderen met een handicap of

een variatie aan mogelijkheden voor extra kwaliteit,

ouderen die samen zorg willen organiseren en een daarbij

tegen de daarbij behorende prijs. De huurders kunnen

passende woonvorm zoeken. Voorbeelden zijn co-housing

op die manier zelf een afweging maken in wat ze voor

of meergeneratiewoningen.

extra kwaliteit over hebben; - w e via innovatie de prijs/kwaliteitverhouding verbete‑

We staan voor wonen, maar niet voor zorg. De kosten van de zorgopties leggen we bij de daarvoor verantwoorde‑ lijke partijen. Voor onze huurders is de combinatie van wonen met zorg van belang. We nemen daarom de regie in de samenwerking met verschillende zorgaanbieders en

ren; - h uurders meer invloed krijgen bij groot onderhoud en nieuwbouw; - d e huurders tevreden zijn met de kwaliteit van onze woningen.

met de gemeenten. Daarbij gaan we uit van de gegroeide praktijk. We maken met zorgpartijen afspraken over zorgverlening en met de gemeenten over woningaanpas‑ singen die binnen de Wmo vallen.

32



Doel

KSF

PI

Norm

eigenaar

3.1 Onze woningen hebben een goede basiskwaliteit

We herzien ons PvE voor basiskwaliteit en de eisen per doelgroep

Nieuwe PvE’s aanwezig en bekend bij medewerkers

2014

VOB

Onze huurders zijn tevreden met de kwaliteit van de woning

Tevredenheid (te meten)

=> 7,8 vergelijkbaar met de normering van het Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH)

Wonen

Onze woningen zijn aantrekkelijk voor woningzoekenden

Aantal reacties per vrijkomende woning

95% heeft ten minste 10 reacties

Wonen

Vervangen verouderde woningen naar nultredenwoningen

250 eind 2017

VOB

Transformeren 3.2 Toekomstbestendiger maken van onze voorraad Innovatie

Gebruik van bouwconcepten 50% van de nieuwbouwproductie bij (vervangende) nieuwbouw

VOB

Behoefte is in beeld

Zie 5.3

Wonen

Prestaties van complexen zijn in beeld

Jaarlijkse evaluatie

VOB

Eens per 4 jaar herijken aan de hand van nieuw vast te stellen doelportefeuille

VOB

Label

In 2020 ten minste gemiddeld energielabel B, voor komende beleidsperiode van laag naar hoog C

VOB

Handelen op verzoeken van huurders

Op elk verzoek volgt een gesprek en (gemotiveerde) reactie/ handelen

Wonen

Woning verduurzamen bij mutatie en actie zonneenergie

Eind 2017 heeft onze voorraad een index van 1,371

VOB

Actie zonne-energie

Jaarlijks minimaal 200 woningen voorzien van zonnepanelen

VOB

De huurverhoging als gevolg van een investering in duurzaamheid moet in verhouding staan tot de mogelijke energiebesparing (huurder).

Balans tussen huurverhoging en mogelijke energiebesparing

Wonen Huurverhoging niet hoger dan de (gestandaardiseerde/ vooraf volgens standaarden ingeschatte) mogelijke energiebesparing

Een investering in duurzaamheid moet in verhouding staan tot de mogelijke huurverhoging en het indirecte rendement. De waardestijging moet passen binnen de kaders van de samenstelling van de portefeuille in prijsklassen

Balans tussen investering en (direct en indirect) rendement

Een gemiddeld rendement van minstens 50%

F&C

Effect van onderhoudsingrepen in beeld

Businesscase maken voor groot onderhoud

Groot onderhoud met levensduurverlenging is rendabel

VOB

Programma van Eisen opstellen voor onderhoud

Gereed in 2014

VOB

Strategisch voorraad beleid sluit aan bij woningbehoefte

3.3 Onze woningen zijn duurzaam, wat de betaalbaarheid ten goede komt

Voldoen aan convenant energiebesparing Aedes-Woonbond-Rijksoverheid

Verbeteren van het energielabel

3.4 Effectiviteit onderhoudsuitgaven verbeteren

Basiskwaliteit bij onderhoud bepalen


33


Definities van onderhoud:

We zorgen voor een zorgvuldig proces met de desbetref‑

Planmatig onderhoud: onderhoud wat periodiek aan

fende huurders en voor een leefbare situatie in de periode

een woning (of complex) wordt uitgevoerd, zoals ver‑

van herhuisvesting (onder meer via tijdelijke verhuur). Bij

vanging van goten, keukens, badkamers, uitvoeren van

de uitwerking van de plannen zullen we zien dat door de

schilderwerk etc. De werkzaamheden leiden niet tot een

jaarlijkse verkoop van twintig bestaande woningen de

huurverhoging en in beginsel niet tot een levensduurver‑

huidige omvang van ons bezit (circa 4.400 verhuureenhe‑

lenging.

den) licht krimpt. Omdat we voldoende voorraad bouw‑

Grootonderhoud: onderhoud (vaak een combinatie van

rijpe grond hebben, kopen we in beginsel geen grond meer

diverse planmatige werkzaamheden) aan een woning

in uitbreidingslocaties.

(of complex). De werkzaamheden leiden meestal niet tot een huurverhoging, maar wel tot een levensduurver‑

We vinden het belangrijk dat onze woningen duurzaam

lening.

zijn, niet in het minst omdat dit de betaalbaarheid ten

Renovatie/woningverbetering: onderhoud waarmee het

goede komt. We hebben ons via het Convenant Energie‑

comfort van de woning (of complex) vergroot wordt,

besparing Corporatiesector gecommitteerd aan de op‑

zoals duurzaamheidsmaatregelen, extra kamer, aan‑

gave onze voorraad eind 2020 naar een energieprestatie

bouw etc. De werkzaamheden leiden tot een huurverho‑

index te brengen van gemiddeld B (een index van 1,25).

ging en kunnen leiden tot een levensduurverlenging.

Onze voorraad heeft eind 2012 een index van 1,6 (onder in label C). Om de gewenste sprong te maken naar gemid‑

Ook de komende beleidsperiode zullen we fors investeren

deld B resteert dus nog 7 jaar. Om deze doelstelling te

in planmatig en groot onderhoud. Groot onderhoud doen

bereiken zetten we het volgende in:

we alleen nog rendabel. De komende beleidsperiode

- d e transformatieopgave (vervangen verouderde wonin‑

renoveren we niet meer. Om de gewenste kwaliteit te rea‑

gen door nieuwe) leidt tot een forse verbetering;

liseren vervangen we verouderde complexen door nultre‑

- b ij mutatie verduurzamen we de vrijkomende woning

denwoningen. Deze transformatie is nodig om onze

en passen we de streefhuur aan op het nieuwe ener‑

voorraad geschikt te maken voor de toenemende extra‑ murale zorgvraag.

gielabel; - w e stellen ons ten doel circa 200 woningen per jaar te voorzien van zonnepanelen.

De komende beleidsperiode verwachten we circa 300 wo‑

34

ningen te vervangen. Daarvan bouwen we er 250 terug

We realiseren ons dat de investeringen in duurzaamheid

als nultredenwoning. Het productieschema is als bijlage

niet geheel rendabel kunnen zijn. Via innovaties streven

bij dit ondernemingsplan gevoegd.

we ernaar de kosten te beperken. We lopen daarin niet



voorop, maar maken gebruik van bewezen oplossingen.

beteren. Ook wij hebben daarin een verantwoordelijkheid.

We kiezen voor het investeren in die complexen waar het

Dit betreft de buurten waarin wij woningen hebben en

rendement (ook voor de huurder) het hoogst is.

gebouwen met een functie die op de kern of buurt is ge‑ richt. Woningcorporaties moeten dienstbaar zijn aan het

We vinden dat de huurverhoging als gevolg van investe‑

publieke belang van hun werkgebied, waarbij de rol en

ringen in duurzaamheid in verhouding moet staan tot de

inbreng van de gemeenten wordt versterkt7. In dit opzicht

mogelijke energiebesparing. Met het oog op draagvlak bij

zien we geen grote verandering in aanpak. Wel moeten

onze huurders zullen we dat ook inzichtelijk maken. Daar‑

we, gezien de beperking van onze investeringsruimte, kri‑

bij maken we gebruik van modellen die al zijn ontwikkeld

tisch naar onze financiële inzet kijken.

in de sector. We vinden het belangrijk dat bewoners zich thuis voelen Besparen op de energielasten hangt in belangrijke mate

in hun buurt. We vinden dat leefbaarheid een zaak is van

af van het gedrag van de huurder zelf. Daar ligt nadruk‑

de gehele gemeenschap. Als onderdeel van die gemeen‑

kelijk ook een verantwoordelijkheid. Wij kunnen daarbij

schap voelen wij ons medeverantwoordelijk voor de leef‑

faciliteren door informatie te geven over de energielasten

baarheid van de kernen waarin wij bezit hebben. Bij

bij advertenties en bij mogelijke energiebesparing door

investeringen in leefbaarheid vanuit het Kernenfonds

bepaalde maatregelen (op verzoek).

gaan wij uit van het principe van wederkerigheid en een directe of indirecte link met onze volkshuisvestelijke op‑

Zoals in hoofdstuk 3 aangegeven verschilt onze inzet per

gave.

kern. Onze visie op de kernen herijken we in overleg met gemeenten en bewoners.

In de afgelopen periode hebben we goede ervaringen op‑ gedaan met de inzet van het Kernenfonds (voorheen

4.4. Leefbare kernen

1%-fonds) en de middelen voor leefbaarheid. Ook in de komende beleidsperiode zullen we hiervoor middelen vrij‑

Kerndoel 4:

maken, maar we bevriezen de omvang omdat onze finan‑

We nemen onze verantwoordelijkheid voor leefbare

ciële ruimte krapper is geworden.

kernen. We maken op basis van dit ondernemingsplan in goede We zien dat de leefbaarheid in onze kernen, relatief ge‑

samenwerking met beide gemeenten nieuwe prestatieaf‑

zien, heel goed is. Dat neemt niet weg dat inzet nodig is

spraken over onze productie, het kernenfonds en de

om de leefbaarheid goed te houden en waar nodig te ver‑ 7 Zie rapport: de vrijblijvendheid voorbij


35


middelen voor leefbaarheid. Deze afspraken gaan over de

ontstaan op het gebied van leefbaarheid. Denk aan over‑

inzet, omvang en overige randvoorwaarden. Voor het

last, toenemende betalingsproblemen en het verdwijnen

kernenfonds zetten we (weer) in op wederkerigheid. We

van gemeenschapsvoorzieningen, zoals wijk- en buurthui‑

formuleren de afspraken concreet. Daardoor ontstaat

zen. Door de afnemende investeringskracht van gemeen‑

een basis om de prestatieafspraken te evalueren en zo

ten lopen we het risico dat er een groter beroep op ons

nodig bij te stellen.

wordt gedaan. Maar ook wij krijgen door de invoering van de verhuurderheffing te maken met een aanzienlijke las‑

We vinden het belangrijk dat onze bewoners betrokken

tenverzwaring. Dit kan spanningen opleveren. We willen

zijn bij de woonomgeving. Daarom zullen we de kernenvi‑

geen valse verwachtingen wekken bij het vernieuwen van

sie en het afsprakenkader periodiek in overleg met alle

de prestatieafspraken. De rol en inbreng van de gemeente

relevante stakeholders herijken.

bij het beleid van corporaties zijn versterkt. Dat vraagt om goede stuurmanskunst van de bestuurders.

We verbreden de ervaringen die we opdeden met bewo‑ nersparticipatie in projecten, zoals de Witte Molen en de

4.5. Positie van de klant

Officierswijk. We vertalen de lessen in een plan van aan‑ pak voor nieuwe projecten en meten telkens methodisch

Kerndoel 5:

onder bewoners of ze tevreden zijn met de aanpak en het

We kennen onze klant en geven de klant een sterkere

resultaat. We benutten de uitkomsten voor verbetering

positie bij nieuwbouw en vernieuwing (participatie).

van de aanpak (plan, do, check, act). We zien dat de klant steeds mondiger wordt. De woning‑ Uiteindelijk gaat het er om dat onze bewoners tevreden

markt verandert. Daarom willen we nauwer aansluiten bij

zijn over wonen en hun woonomgeving. We meten perio‑

de wensen van onze klanten en hen (langer) aan ons bin‑

diek de tevredenheid over de woning en de woonomge‑

den. We vinden het belangrijk dat we onze klanten goed

ving. Ook daarvoor zetten we een standaard methode in,

kennen. We hebben veel informatie in huis, maar benut‑

waarbij we gebruik maken van ervaringen van colle‑

ten die nog onvoldoende. We zorgen ervoor dat we onze

ga-corporaties.

informatie systematiseren en analyseren, zodat deze di‑

Het rijk hevelt taken over naar de gemeente, stelt minder

verbinding tussen operationele- en sturingsinformatie.

rect beschikbaar is als dat nodig is. Ook leggen we de geld beschikbaar voor de uitvoering van de Wet Maat‑

36

schappelijke Ondersteuning en scheidt wonen en zorg.

We vinden het nodig om onze primaire klantprocessen

Deze ontwikkelingen hebben als risico dat er problemen

klantvriendelijker en efficiënter te maken. We laten onze



klanten kiezen uit meerdere vormen van contact (click-

waar we met bewonersparticipatie hebben geëxperimen‑

call-face), waardoor we klantgestuurd en efficiënt kun‑

teerd in een plan van aanpak voor alle projecten die na

nen werken. We zorgen voor één contactpersoon per

2014 starten.

klant en een soepele samenwerking tussen afdelingen voor het beantwoorden van de vragen (zie ook hoofdstuk 5). De tevredenheid van de klant is daarbij doorslagge‑ vend. Deze blijven we meten, maar we heroverwegen onze aansluiting bij KWH, want we willen meer nadruk leggen op de vragen die we zelf versturen. We vinden het belangrijk dat onze bewoners meepraten over de woning en de woonomgeving. Zij weten immers het beste wat een goede woning en aantrekkelijke woon‑ omgeving is. We vertalen de ervaringen van projecten

Doel

KSF

PI

Norm

Eigenaar

5.1 Tevreden klanten ten aanzien van de contacten met R&B Wonen

Variatie in contactmogelijkheden

Inrichten klantcontactcentrum op basis van click-call-face

Gereed in 2015

Wonen

Vergroten aandeel digitale contacten

50% van het klantcontact verloopt online in 2016

Wonen

Tijdige afhandeling

Wonen 98% van de vragen zijn binnen 7 kalenderdagen afgehandeld, te behalen in 2015, gemiddeld binnen 3 dagen

Zo veel mogelijk digitaal

70% van de online vragen zijn online afgehandeld, norm bereiken in 2017

Wonen

Belonen trouwe huurders

Een beloningssysteem opzetten voor trouwe huurders. Gereed in 2016

Wonen

Adequate behandeling klantvragen

5.2 Bewonersparticipatie bij onderhoud en nieuwbouw

Huurdersinspraak bij onderhoud versterken

Facetbeleid ontwikkelingen

Beleid is in 2014 gereed

VOB

Huurdersinspraak bij nieuwbouw versterken

Facetbeleid ontwikkelingen

Pilot opzetten in 2014

VOB

Beleid is in 2015 gereed

VOB

5.3 Inzicht in de woningbehoefte en woonwensen

Meer weten van de wensen van onze huurders

Klantpanels per doelgroep

Gereed in 2015, minimaal 1x per jaar

Wonen

Digitale raadpleging onder huurders

Minimaal 2x per jaar vanaf 2016

Wonen

Verbeteren van de managementinformatie

Informatie opnemen in kwartaalinformatie 2015 (in relatie tot opzetten KCC)

F&C

Intake/exitgesprekken (of handelingen) benutten

Minimaal 35% respons op evaluatievraag

Wonen


37

Hoedekenskerke

5 4 38

Over onze manier van werken Ondernemingsplan 2014-2018

Over onze manier van werken

5.1. Bewoners betrekken

hun directe belangen aan de orde zijn. Dat kan zijn op ons

We vinden het belangrijk onze huurder een stem te geven.

initiatief of op initiatief van bewoners zelf. Dit vraagt om

Dat begint bij de individuele huurder als klant voor ver‑

andere, aanvullende vormen (bijvoorbeeld klantpanels),

huur van onze woningen. Eerder in dit ondernemingsplan

waarbij we ook de mogelijkheden van social media breder

schetsten we onze ambities voor participatie op project‑

zullen inzetten. Deze aanpak bespreken we met de HVRB

niveau.

om te zorgen dat de informele en de formele participatie

Dat begint ook bij de huurder als coproducent van leef‑

elkaar versterken.

baarheid. Het Kernenfonds en de middelen voor leefbaar‑ heid spelen daarin een belangrijke rol.

5.2. Invloed voor belanghouders Naast onze huurders beschouwen we ook andere partijen

We zien onze huurders echter niet alleen als klant, maar

als belanghouder. In de eerste plaats zijn dat de gemeen‑

ook als inwoner van een kern en van een gemeente. Zij

ten. Daarnaast gaat het om zorgaanbieders, maatschap‑

kunnen ons vertellen wat knelpunten en wensen zijn. Die

pelijke organisaties, dorpsraden, collega-corporaties en

informatie hebben we hard nodig om onze keuzen te ma‑

hogere overheden. Een bijzondere plek neemt het Woon‑

ken en te onderbouwen.

platform in. Daarin zijn verschillende belanghebbenden vertegenwoordigd.

We versterken onze participatiestructuur. Daarbij varië‑ ren we naar schaalniveau (individueel, complex, wijk,

We benaderen onze belanghouders actief en betrekken

kern, bedrijf) en thema. We vinden het belangrijk daarin

hen bij het opstellen van ons beleid. Met de gemeenten

ruimte te geven aan bewoners die niet structureel willen

maken we prestatieafspraken. Met andere partijen

participeren, maar wel incidenteel op het moment dat

werken we bij voorkeur projectmatig samen. Dat kan

Doel

KSF

PI

Norm

Eigenaar

6.1 Een goed overleg met de huurders

Betrokken huurders

Een betrokken HVRB

Voldoen aan overlegwet

Bestuurder

Voldoen aan samenwerkingsovereenkomst

Bestuurder

Huurders zijn tevreden met de aangeboden vormen van participatie, anders dan nieuwbouw en/of onderhoud

Participatiebeleid met daarin verbreding van participatievormen (zoals klantenpanels)

Gereed in 2015

Wonen

Uitwerken van een gelegenheid tot aandragen van aandachtspunten en ideeën op moment dat het de huurder past

Gereed in 2016

Wonen

Inzicht in de prioriteiten van de Dorpsraden

Alle kernen periodiek bezocht

Eens per twee jaar

Wonen


39

40



uitgroeien tot structurele strategische vormen, zodat

willen bedienen. Dit is een organisatiebrede opgave, maar

daadwerkelijke afstemming van ambities op langere ter‑

het zwaartepunt ligt vooral op de afdeling Wonen.

mijn mogelijk wordt. Vanwege de ontwikkelingen op het gebied van wonen en zorg denken we daarbij in de eerste

De omslag van een uitbreidings- naar een transformatie‑

plaats aan zorgaanbieders.

opgave en de vermindering van onze investeringskracht door maatregelen van de rijksoverheid, hebben vooral

5.3. De organisatie

gevolgen voor de afdelingen Vastgoedontwikkeling en -beheer en Wonen.

Inleiding Onze organisatie moet de komende jaren voldoende zijn

Gezien de beperkte investeringskracht willen we onze be‑

toegerust om het aanbod aan de samenleving te verwe‑

drijfskosten nog meer beheersen en op termijn verlagen.

zenlijken. De afgelopen jaren hebben we een behoorlijke

De komende periode nemen we onze bedrijfsvoering on‑

slag gemaakt in het professionaliseren van onze organi‑

der de loep. Daaronder verstaan we alles wat wij inzetten

satie. De komende beleidsperiode zetten we dat voort,

voor tevreden klanten. Denk daarbij aan personeel, in‑

waarbij de nadruk vooral komt te liggen op het versterken

koop, organisatie, financiën, automatisering, communi‑

en moderniseren van onze klantoriëntatie. Dat is nodig

catie en huisvesting (PIOFACH).

gezien de verbeterpunten in de contacten met de klant. Het is ook nodig, omdat we onze klanten beter willen ken‑

We gaan hierna in op onze organisatiefilosofie en op de

nen, hen meer inspraak willen geven en meer op maat

wijze waarop wij het contact met onze klanten willen

Doel

KSF

PI

Norm

Eigenaar

6.2 Effectieve samenwerking met belanghouders

We hebben onze belanghouders in beeld

Check omgevingsverkenning als tussenevaluatie en als input voor nieuw ondernemingsplan

Tweejaarlijks

Bestuurder

Belanghouders tevreden over de (motivatie van) keuzen

Visitatie

Visitatie in 2016. Uitkomst minstens gelijk aan die van 2012

Bestuurder

In gesprek met vertegenwoordigers van belanghouders

Periodiek gesprek Woonplatfom

Minstens drie keer per jaar

Bestuurder

Periodiek gesprek belangrijkste belanghouders

Minstens twee keer per jaar

Bestuurder

Doelen en spelregels zijn helder vastgelegd

Nieuwe prestatieafspraken

2014

Bestuurder

De gemeente is tevreden over de manier van samen werken

Evaluatie prestatieafspraken en manier van samen werken

Jaarlijks

Bestuurder

6.3 Effectieve samenwerking met gemeenten


41


versterken en moderniseren. Vervolgens schetsen we in

Versterking en modernisering van het klantcontact

het kort de gevolgen hiervan voor het personeel en voor

Ons huidige klantenconcept dateert uit een tijd waarin

onze automatisering. Deze personele gevolgen en bijbeho‑

huurders een afhankelijkheidsrelatie hadden ten opzichte

rende ambities werken we uit in een organisatieplan. Om‑

van R&B Wonen. De moderne klant is mondiger en heeft

dat we onze bedrijfslasten ook kunnen verlagen door

zelf of via (klein)kinderen toegang tot moderne commu‑

samen te werken, zullen we hier ook op ingaan. Tot slot

nicatiemiddelen. Het gebruik van social media is niet

behandelen we de wijze waarop we de communicatie met

langer het exclusieve domein van de nieuwe generatie.

onze klanten willen versterken. Onze bedrijfshuisvesting

Daarom kunnen we een vernieuwingsslag in onze dienst‑

voldoet uitstekend en krijgt de komende periode geen pri‑

verlening maken door gebruik te maken van het principe

oriteit.

click-call-face. Deze toepassing willen we combineren met het stroomlijnen van onze klantprocessen met als

Organisatiefilosofie

doel een halvering van het aantal (deels overbodige) fy‑

1. We sturen met vertrouwen.

sieke klantcontacten in 2017. De tijd die hierdoor vrij‑

2. We zijn kostenbewust.

komt willen we benutten voor het versterken van de

3. We zijn ondernemend.

kwaliteit van de contacten.

4. We zijn professioneel. 5. We zijn laagdrempelig.

We willen een vast aanspreekpunt regelen voor onze

6. We hebben een platte organisatie.

huurders. De medewerkers klant en omgeving worden

7. We denken en werken in het belang van onze klanten.

voor hen het enige aanspreekpunt. Deze medewerkers ha‑ len de benodigde informatie op bij de overige medewer‑

De komende jaren willen we de managementstijl “sturen

kers in onze organisatie. Ons managementteam werkt al

met vertrouwen” continueren en verbreden naar “sa‑

langer volgens het rollenmodel. Elke manager speelt on‑

menwerken met vertrouwen”. Hier hoort een platte orga‑

der regie van de directeur-bestuurder zijn rol door strak

nisatie bij waarin de verantwoordelijkheden zo laag

vanuit zijn eigen discipline te werken en te denken. Op die

mogelijk zijn belegd. Dat is alleen mogelijk als we profes‑

manier ontstaat de goede diepgang in discussies en ko‑

sioneel, kostenbewust en (maatschappelijk) onderne‑

men alle facetten aan bod. Dat rollenmodel willen we ook

mend zijn. In het belang van onze klanten willen we

in de rest van onze organisatie doorvoeren. Door zo te

anders, maar in ieder geval laagdrempelig, denken en

werken denken we de kwaliteit van onze dienstverlening

werken.

te verbeteren. Tevreden klanten en een efficiëntere af‑ handeling van vragen zijn daarbij onze einddoelen.

42



Randvoorwaarde: adequate automatisering

De gevolgen voor het personeel

Een goede informatievoorziening is een essentiële voor‑ waarde voor het versterken van de relatie met de klant en

Wonen

het verbeteren van de interne afstemming. Dit realiseren

Het halveren van de fysieke contactmomenten, de invoe‑

we door de inzet van adequate automatisering op alle ni‑

ring van de medewerker klant en omgeving en het werken

veaus te borgen.

in een platte organisatie heeft vergaande gevolgen voor de inrichting van de afdeling wonen. Het stelt ook hoge

Uiterlijk in 2017 functioneren alle externe klantproces‑

eisen aan onze medewerkers. Deze medewerkers bepalen

sen volgens het click-call-face principe. Om optimaal ge‑

voor een groot deel het gezicht van R&B Wonen in onze

bruik te kunnen maken van “click” zullen interne

kernen. Helaas heeft de klussendienst niet gebracht wat

processen waar mogelijk worden gedigitaliseerd en ge‑

we hier van hadden verwacht. Daarom bouwen we die

standaardiseerd. Informatie en documenten ontsluiten en

dienstverlening af. We gaan onderzoeken of er taken door

delen we via portals op onze website.

onze woonservicemedewerkers uitgevoerd kunnen wor‑ den die nu op een hoger niveau in de organisatie zijn be‑

We onderzoeken welke externe en interne processen we in

legd. We verwachten dat de formatie van deze dienst

eerste instantie kunnen digitaliseren met welke ict-toe‑

kleiner kan worden. We zullen daarbij gebruik maken van

passingen en welke investering hiervoor nodig is.

natuurlijk verloop als gevolg van pensionering.

Hierdoor faciliteren we voor onze medewerkers ook het tijd- en plaatsonafhankelijk werken.

Vastgoedontwikkeling en -beheer De afdeling Vastgoedontwikkeling en -beheer vormt zich

Communicatie en cultuur

om van een op nieuwbouw en onderhoud georiënteerde

Al deze voornemens stellen behoorlijke eisen aan onze

afdeling, naar een op transformatie en onderhoud geori‑

medewerkers om te veranderen en samen te werken. Het

ënteerde afdeling. In de afgelopen beleidsperiode hebben

vraagt ook een goede communicatie. Zowel binnen als

we het bestaansrecht van een eigen afdeling vastgoedont‑

buiten de organisatie. Hierbij kunnen de moderne (social)

wikkeling gekoppeld aan een rendementseis. Die eis houdt

media een belangrijke rol kunnen vervullen.

in dat de kosten van de afdeling gemiddeld worden gedekt door de genormeerde bedragen die ten laste van de pro‑ jecten en onderhoudsbudgetten komen. Ook in de ko‑ mende periode zullen we dit uitgangspunt zoveel mogelijk hanteren, maar omdat de productie terugloopt wordt dat moeilijker. Daarom zoeken we naar andere oplossingen.


43


We zien mogelijkheden om op beperkte schaal en binnen

Samenwerking en inzet flexibele schil

de wettelijke kaders tegen kostprijs inzet te plegen voor

We zijn een compacte maar ook complete en professio‑

derden. Er moet daarbij wel een directe link te leggen zijn

nele organisatie. We leggen verbanden met derden om

met de werkzaamheden van R&B Wonen. Ook sluiten we

innovatie kracht bij te zetten. We willen aanvullende pro‑

vormen van samenwerking niet uit. Dit alles met als doel

ducten en diensten (zoals zorg) voor onze klant realise‑

om de opgebouwde kennis voor onze organisatie te be‑

ren. We zijn bereid daartoe concessies te doen, maar dan

houden.

moet er wel een duidelijk volkshuisvestelijk of organisato‑ risch belang tegenover staan. We staan open voor alle

Financiën & Control

vormen van samenwerking, waarbij de huidige Zeeuwse

De afdeling Financiën en Control is in de afgelopen peri‑

samenwerking (Zuidwest Samen) de basis is. Met het oog

ode kwalitatief versterkt en verjongd zonder de formatie

op de organisatorische continuïteit op de langere termijn

uit te breiden. Het huidige hoofd van de afdeling bereikt

zullen wij de mogelijkheden verkennen voor het aangaan

aan het einde van de nieuwe beleidsperiode de pensioen‑

van strategische allianties met partners die complemen‑

gerechtigde leeftijd. We zullen op zijn vervanging antici‑

tair aan ons zijn.

peren.

BBO In de afdeling Beleids- en Bestuursondersteuning (BBO) zijn diverse zelfstandig (samen)werkende professionals ondergebracht. De afdeling heeft haar bestaansrecht in de afgelopen periode bewezen. De medewerkers van de afdeling vallen voortaan rechtstreeks onder de direc‑ teur‑bestuurder. Daardoor vervalt de functie van afde‑ lingshoofd. Het in de vorige beleidsperiode in gang gezette ontwikkelproces is nog niet volledig is afgerond. Omdat er ook een behoorlijke veranderopgave ligt om het nieuwe klantconcept te implementeren zetten we tijdelijk externe hulp in.

44



45

Kruiningen

6 46

Essentiële randvoorwaarden Ondernemingsplan 2014-2018

Essentiële randvoorwaarden

6.1. Financiële randvoorwaarden

nemen om binnen afzienbare tijd weer boven de gestelde

R&B Wonen is financieel gezond, heeft voldoende vermo‑

ondergrens te komen.

gen om haar ambities in de toekomst waar te maken en wil naar vermogen blijven presteren.

Ondanks de lastenverzwaringen door de verhuurderhef‑ fing en de saneringsheffing houden we onze investerings‑

Om in de toekomst financieel gezond te blijven, voeren we

capaciteit zo veel mogelijk op peil door een mix van de

een zorgvuldig financieel beleid. De organisatie heeft vol‑

volgende maatregelen:

doende vermogen om haar toekomstige maatschappelijke

– onze nieuwbouw is voortaan minder onrendabel;

ambities waar te maken. We handhaven het uitgangspunt

– ons groot onderhoud is voortaan volledig kostendek‑

dat positieve exploitatieresultaten worden ingezet om (deels) onrendabel te investeren. In de komende planperi‑ ode vinden we een bescheiden verlaging van onze solvabi‑ liteit acceptabel, maar dat mag niet ten koste gaan van de positieve beoordeling van het Centraal Fonds Volkshuis‑ vesting (CFV) en een gunstige kredietbeoordeling door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW).

kend als gevolg van de levensduurverlening; – we besparen op onze algemene kosten, waaronder onze personeelsformatie; – we verkopen de komende jaren gemiddeld 20 woningen per jaar; – we hanteren het instrument van inkomensafhankelijke huurverhogingen, zolang onze gemiddelde huur lager is dan 75% van de maximale huur.

In de berekening van de bedrijfswaarde van ons woning‑ bezit is alleen rekening gehouden met de verhuurderhef‑

Elke investering vergt een bewuste keuze. In de periode

fing in 2013. Volgens het Woonakkoord loopt die heffing

2010-2014 heeft de IRR‑benadering als afwegingskader

gefaseerd fors op. Voor de jaren vanaf 2014 moet de hef‑

voor nieuwe investeringen goed en transparant gewerkt.

fing nog parlementair worden behandeld. De kans dat dit

Door de structurele lastenverzwaringen komt onze finan‑

doorgaat is gestegen, omdat het kabinet hierover over‑

ciële slagkracht onder druk te staan. De categorie-inde‑

eenstemming verkreeg met Aedes, koepelorganisatie van

ling zoals het WSW die in 2010 nog hanteerde, is

de Nederlandse woningcorporaties. Onze solvabiliteit

vervallen, mede als gevolg van de invoering van de Euro‑

verslechtert sowieso als de verhuurderheffing vanaf 2014

pamaatregel en het onderscheid tussen DAEB- en

in de berekening van de bedrijfswaarde tot uitdrukking

niet-DAEB-activeiten.

komt. Voor onze solvabiliteit op basis van bedrijfswaarde hanteren we een ondergrens van 20%. Een lagere stand

De huidige IRR-benadering hebben we daarom herover‑

is tijdelijk toegestaan, maar dan moeten we maatregelen

wogen. Voor de komende periode hanteren we voor nieuwe investeringen een IRR‑eis van 3% als ondergrens


47


en/of een nader te bepalen maximale onrendabele inves‑

De rol van het Centraal Fonds Volkshuisvesting wordt be‑

tering.

perkt en die van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) uitgebreid. De minister wil het toezicht op wo‑

Bij de bedrijfswaarde van een huurwoning zijn de varia‑

ningcorporaties naar zich toe trekken. Het WSW krijgt

bele lasten een vast onderdeel van de berekening. Voor

een grotere rol bij de sanering van corporaties. Het gaat

businesscases, die gedurende het nieuwe ondernemings‑

vooral om het beoordelen van saneringsplannen en het

plan worden vastgesteld, gaan we uit van een normbe‑

berekenen van saneringssteun.

drag per woning aan variabele lasten conform de uitkomsten van de laatst vastgestelde begroting.

Vanzelfsprekend zullen wij voldoen aan de wettelijke be‑ palingen. Veranderingen in regelgeving zullen zeer waar‑

Een mix van DAEB- en niet-DAEB-woningen kan helpen

schijnlijk aanleiding zijn om dit ondernemingsplan te

om aan de minimale IRR-eis van 3% te voldoen. In die

herzien. Het is te prematuur om nu al op mogelijke wijzi‑

gevallen vinden we dat bij zo’n mix het aantal

gingen te anticiperen.

niet-DAEB-woningen in beginsel niet meer mag zijn dan 25% van het aantal verhuureenheden in het project. Op

Extern oordeel

basis van deze uitgangspunten denken we de voorgeno‑

Ook extern wordt gekeken naar ons functioneren en naar

men transformatieopgave te kunnen realiseren.

onze financiële situatie. Zowel het Centraal Fonds Volks‑ huisvesting (CFV) als het Waarborgfonds Sociale Wo‑

Om volkshuisvestelijk goed te opereren moeten onze kas‑

ningbouw (WSW) beoordelen onze financiële situatie als

stroompositie, solvabiliteit en liquiditeit goed zijn. We

goed. Die status willen we handhaven. Het CFV heeft met

houden hier intern zicht op door de planning- en control‑

ingang van 2013 het continuïteitsoordeel afgeschaft.

cyclus te onderhouden en waar mogelijk verder te verbe‑

Voortaan richten de beoordelingen zich meer op het kwa‑

teren. We hebben onze risico’s in kaart, proberen die

litatief en kwantitatief duiden van risico’s en het plegen

risico’s zoveel mogelijk te vermijden dan wel te verminde‑

van interventies om de risico’s te voorkomen of te verklei‑

ren en nemen tijdig maatregelen om ze te beheersen.

nen. Een voorbeeld daarvan is het derivatentoezicht. Het oordeel van het WSW moet zodanig zijn dat al onze soci‑

Veranderende omstandigheden/compliance

ale investeringen volledig borgbaar zijn. Dat garandeert

Onlangs is een parlementaire enquête gestart om het

een eenvoudige manier van financieren tegen aantrekke‑

functioneren van woningcorporaties te onderzoeken.

lijke condities.

Zeer waarschijnlijk levert die enquête aanbevelingen op voor nieuwe spelregels voor woningcorporaties.

48



Beperking bedrijfskosten

ningmarkt is niet florissant en speelt ook ons parten. De

In de komende planperiode willen we ons bedrijf nog doel‑

kopers van onze woningen uit de bestaande voorraad zijn

matiger voeren en een bezuiniging op onze algemene kos‑

meestal starters. De aankoopprijzen van onze woningen

ten realiseren. Onder meer doen we dat door minstens

vormen meestal geen belemmering om de financiering

10% op onze personeelskosten ten opzichte van 2013 te

rond te krijgen. In de komende planperiode zetten we in

besparen. We handhaven het uitgangspunt van een regie‑

op een verkoop van (gemiddeld) twintig bestaande wonin‑

organisatie met een flexibele schil.

gen per jaar. Voor onze bestaande woningen kiezen we in beginsel niet voor maatschappelijk gebonden eigendom

Grondbank

(zoals bijvoorbeeld Koopgarant).

Na de sloop van bestaande complexen hevelen we de vrij‑ komende grond over in de grondbank. Als die grond later

Inkomensafhankelijke huurverhogingen en

wordt bestemd voor vervangende nieuwbouw, brengen we

huursombenadering

die grond voor een genormeerd bedrag in de projectadmi‑

De minister wil het scheefwonen aanpakken. Daarom en

nistratie in. Dit voorkomt dat projecten onevenredig

om het voor corporaties mogelijk te maken een deel van

zwaar belast worden door het gegeven van een maatvoe‑

de lastenverzwaringen als gevolg van de verhuurderhef‑

ring van de kavel grond die niet logisch en passend is voor

fing te compenseren, maakte de minister met ingang van

de geplande nieuwbouw.

2013 inkomensafhankelijke huurverhogingen mogelijk. Zolang de minister dat faciliteert en zolang wij met onze

Gelet op de huidige woningmarkt zullen wij in de komende

huren gemiddeld onder de grens van 75% van de maxi‑

planperiode niet de gehele voorraad bouwrijpe vrije sec‑

male redelijke huur zitten, willen wij onze huren inko‑

torgrond (op 1 januari 2013 was die voorraad 22.394

mensafhankelijk blijven verhogen.

m²) aan particulieren verkopen. Als de boekwaarde door rentebijschrijvingen hoger uitvalt dan de marktwaarde,

De minister heeft toegezegd dat vanaf 2015 bij huurverho‑

moeten we de komende periode rekening houden met ver‑

gingen de huursombenadering mag worden toegepast. Dat

liesnemingen.

instrument willen wij actief inzetten om lage huren - in ver‑ gelijking tot de puntenwaardering voor de desbetreffende

Verkoop van woningen

woning - versneld naar het gewenste niveau te brengen.

Om onze nieuwbouwopgave te realiseren is het noodzake‑ lijk dat wij jaarlijks bestaande woningen verkopen. Die

Zowel bij de inkomensafhankelijke huurverhogingen als

verkopen baseren wij op ons strategisch voorraadbeleid.

bij de huursombenadering houden we de verhuurbaarheid

Zij genereren kasstromen en boekwinsten. De huidige wo‑

van onze woningen nauwlettend in de gaten.


49


6.2. Risicomanagement

Met ingang van onze begroting 2013 hebben we het aan‑

Risico’s horen bij het realiseren van doelstellingen. Som‑

tal financiële parameters uitgebreid. Het verdient aanbe‑

mige risico’s willen we voorkomen, andere accepteren we

veling om in de komende planperiode de parameters

zolang de continuïteit van onze organisatie niet in gevaar

verder uit te breiden, zodat in onze begroting en jaarreke‑

komt en we kunnen voldoen aan onze financiële randvoor‑

ning inzicht ontstaat in:

waarden. Hoewel we de afgelopen periode flinke stappen

Financiële ratio’s

Norm

Toelichting

Solvabiliteitsratio

> 20%

Geeft aan of de corporatie in staat is aan haar financiële verplichtingen te voldoen.

Rentedekkingsfactor

> 1,5

Geeft aan in hoeverre de corporatie in staat is aan haar renteverplichtingen te voldoen.

Loan to value

< 75%

Geeft de verhouding weer tussen externe financiering en bedrijfswaarde.

Cashflowratio

>1

Geeft aan of de corporatie aan haar verplichingen van rente en aflossing kan voldoen.

Exploitatierendement

> 2,5%

Geeft het rendement in het verslagjaar weer op basis van de berekende bedrijfswaarde.

Doel

KSF

PI

Norm

Eigenaar

7.1 R&B Wonen is financieel gezond

Een positieve beoordeling van het Centraal Fonds Volkshuisvesting

Voldoende

F&C

Een gunstige kredietbeoordeling door het Waarborgfonds Sociale Woningbouw We hanteren voor onze solvabiliteit een ondergrens

Voldoen aan de criteria van het CFV om een positieve beoordeling te verkrijgen Een volledige borging voor de financiering van alle DAEBactiviteiten

Kredietwaardig

F&C

R&B Wonen is in staat om aan zijn financiële verplichtingen te voldoen

=> 20%

F&C

7.2 We hebben voldoende vermogen om onze ambities in de toekomst waar te maken

Solvabiliteit We zetten positieve exploitatieresultaten in om (deels) onrendabel te investeren

Voldoende rendement om (deels) onrendabel te investeren

Herstructurering/nieuwbouw van 300 woningen in 2014-2018

F&C

We presteren naar vermogen

Onze nieuwbouw is voortaan minder onrendabel

Gemiddeld bedrag per verhuureenheid

IRR > 3%, of maximaal bedrag onrendabel per verhuureenheid

VOB

We handhaven onze capaciteit om te investeren

We besparen op algemene kosten

Besparing op personele kosten

=> 10% ten opzichte van 2013

Bestuurder

We realiseren verkoopopbrengst uit bestaand bezit

Verkoop bestaande woningen

Gemiddeld 20 per jaar

Wonen

We realiseren meer huuropbrengst

Inkomensafhankelijke huurverhoging

Zolang onze gemiddelde huur =< 75% van de maximale huur volgens het huidige woningwaarderingssysteem

Wonen

Risico’s in beeld

Risico-inventarisatie is compleet

Aandacht in managementrapportages over risico’s

F&C

Beheersingsmaatregelen

Beheersingsmaatregelen genomen

Aandacht in managementrapportages over risicobeheersingsmaatregelen

F&C

Organisatie is risicobewust

Actieve inbreng van alle afdelingen

Voldoende input in managementrapportages

F&C

7.3 We integreren risicomanagement in onze bedrijfsvoering en creëren een risicobewuste organisatie

50

Financiële parameters



hebben gezet, willen we risicomanagement verder in onze

strument om de bijstellingen in het programma concreet

bedrijfsvoering integreren en een risicobewuste organisa‑

aan te geven. We voegen daarom voortaan een rubriek

tie creëren.

“bijstellingen ondernemingsplan” aan de kaderbrief toe.

Risico’s kunnen een belemmering vormen voor de doel‑

De doelen en werkwijzen in dit ondernemingsplan vertalen

stellingen die we willen realiseren waarmee we invulling

we in facetbeleid en in afdelingsplannen. De komende peri‑

geven aan onze missie en visie. Daarom willen we de risi‑

ode gaan we bijvoorbeeld een nieuw streefhuurbeleid op‑

co’s beheersen. Dat realiseren we door de risico’s te iden‑

stellen, vernieuwen we het strategisch voorraadbeleid en

tificeren en door beheersmaatregelen te nemen,

werken we aan een organisatieplan. Ook herijken we sa‑

ondersteund door een risicobewuste organisatiecultuur.

men met de gemeenten en de dorpsraden de visie op de kernen. Ook daarin zullen onze kerndoelen herkenbaar zijn.

Wij vinden dat het accepteren van risico’s een resultante is van een bewust keuzeproces waarbij de financiële con‑

Deze uitwerking op papier moet ook herkenbaar zijn in

tinuïteit is geborgd. Onze prima solvabiliteit is ook een

ons dagelijks handelen. Dan hebben we het niet alleen

risicobuffer die een afgewogen risicobereidheid accepta‑

over de ‘stenen die we stapelen’, maar ook over de manier

bel maakt.

waarop we samenwerken en waarop we omgaan met onze klanten. De eerder genoemde kernwaarden zijn leidend.

Wij willen het rapporteren over risico’s een vast onder‑ deel laten zijn van onze managementinformatie. Als aan‑

We volgen de voortgang via managementrapportages en

zet voor het verder uitrollen van het risicomanagement

jaarlijks staan we uitgebreider stil bij de resultaten in het

zijn van onze kritische succesfactoren zoveel mogelijk de

jaarverslag. Halverwege de periode van dit onderne‑

risico’s geïnventariseerd en de beheersingsmaatregelen

mingsplan raadplegen we onze belanghouders. Over vier

beschreven. Deze vertaling is essentieel om systematisch

jaar kijken we uitgebreider terug.

in de managementinformatie te kunnen rapporteren over risico’s als onderdeel van de reguliere planning- en con‑

We kijken niet alleen of de geplande activiteiten zijn gere‑

trolcyclus.

aliseerd, maar ook of deze daadwerkelijk hebben bijge‑ dragen aan de beoogde doelen: hebben onze klanten

6.3. Verankering

inderdaad meer keuze? Krijgen mensen met een zorgbe‑

Bij het uitwerken van dit plan vertalen we de doelen in

hoefte tijdig een passende woning? Leveren de investerin‑

acties en projecten en maken we de cirkel rond door te

gen in duurzaamheid de gewenste energiebesparing op?

monitoren en te evalueren. In de jaarlijkse kaderbrief

Enzovoort. Als dat niet of onvoldoende het geval is, zullen

noemen wij de uitgangspunten voor de nieuwe begroting.

we de aanpak heroverwegen, om te zorgen dat de doelen

Die kaderbrief zien wij als een voor de hand liggend in‑

alsnog bereikt worden.


51

Ovezande

7 52

Tot slot Ondernemingsplan 2014-2018

Tot slot

Advies huurdersvereniging Reimerswaal en

Advies woonplatform

Borsele (HVRB)

Het woonplatform heeft met plezier en enthousiasme

De HVRB is van oordeel dat het nieuwe ondernemings‑

kennis genomen van de uitgangspunten van dit onderne‑

plan van R&B Wonen getuigt van visie en ambitie. Het

mingsplan. In de ogen van het woonplatform is R&B Wo‑

nieuwe ondernemingsplan geeft zicht op de nieuwe ont‑

nen er prima in geslaagd om ondanks de lastige

wikkelingen en R&B Wonen speelt daar goed op in.

conjuncturele en politieke ontwikkelingen de diverse –soms ook uiteenlopende– belangen van alle stakehol‑

R&B Wonen is er in geslaagd om in het ondernemings‑

ders op uitstekende wijze samen te brengen. Het plan ge‑

plan alle zaken te behandelen die door bewoners en de

tuigt van visie en inzicht en sluit goed aan bij de visie van

HVRB zijn ingebracht. Enkele aansprekende voorbeelden

het woonplatform op de trends en ontwikkelingen in het

daarvan zijn de speerpunten klantgerichtheid en goed

werkgebied. Wij wensen bestuur en medewerkers veel

overleg met huurders en de huurdersvereniging.

succes bij de uitvoering hiervan.

De HVRB is blij dat R&B Wonen de verhuurdersheffing

Joke Boonman,

niet volledig doorbelast aan de huurders. De woonlasten

voorzitter woonplatform

staan al behoorlijk onder druk als gevolg van hogere huurverhogingen en bezuinigingen op huurtoeslagen. De ontwikkeling van de inkomens en uitkeringen blijven daar fors bij achter. Met de begrenzing van gemiddeld 75% van de maximaal redelijke huur op basis van het huidige woningwaarderingssysteem kan de HVRB leven. Dat R&B Wonen ook behoorlijk in haar eigen vlees durft te snijden getuigt van lef. Wel vraagt de HVRB aandacht voor de werkdruk. Het krimpen van de formatie mag niet leiden tot een onevenredige werkdruk, verhoogd ziekte‑ verzuim of een tragere afdoening van brieven en verzoe‑ ken.

Tiede van de Guchte,

waarnemend-voorzitter HVRB


53

Tot slot

Advies ondernemingsraad

de medewerkers. We vertrouwen erop dat dit voldoende

Het ondernemingsplan is gericht op de toekomst, ambiti‑

aanwezig is.

eus en naar ons gevoel haalbaar. We willen graag onze tevredenheid uiten over de totstandkoming van het onder‑

Er is bij het opstellen van het ondernemingsplan bewust

nemingsplan en onze rol daarin. We constateren dat de

gekozen om niet uitgebreid in te gaan op de gevolgen voor

toegezegde inbreng van de medewerkers ook daadwerke‑

de organisatie en het personeel – in tegenstelling tot het

lijk vorm heeft gekregen, waardoor wij onze rol als pro‑

vorige ondernemingsplan – en dit later in een organisatie‑

cesbewaker goed hebben kunnen invullen. We zijn goed

plan terug te laten komen. We verwachten te worden be‑

meegenomen en zien onze inhoudelijke opmerkingen te‑

trokken bij de totstandkoming van het organisatieplan en

rug in het plan.

zien op onderdelen een advies- of instemmingsaanvraag tegemoet.

Wij zijn blij dat dit ondernemingsplan uitgaat van behoud van werkgelegenheid en zien voor de medewerkers een

De OR van R&B Wonen geeft hierbij dan ook een positief

ontwikkelingsmogelijkheid die uiteindelijk een meer‑

advies op het ondernemingsplan 2014 -2018 “Voor nu en

waarde is voor hun persoonlijke loopbaanontwikkeling.

later”.

Dit vergt flexibiliteit en inzet van de medewerkers met

54

daarbij een stijl van leidinggeven die gericht is op het sti‑

Ankie Capello,

muleren en faciliteren van én aansluit bij de behoefte van

voorzitter ondernemingsraad


Tot slot

In haar visitatierapport van eind 2012 heeft Ecorys als

overtuigd dat wij ook voor de komende vier jaar weer een

onafhankelijke organisatie R&B Wonen gecomplimen‑

gedragen en goed doortimmerd ondernemingsplan heb‑

teerd voor de interactieve wijze waarop wij onze huurders

ben kunnen maken. U kunt ervan op aan dat wij hier de

en overige stakeholders betrekken bij onze besluitvor‑

komende vier jaar met groot enthousiasme aan zullen

ming. Het was voor ons dan ook vanzelfsprekend dat wij

gaan werken. Ook nu geldt weer dat onze belanghouders

dit ondernemingsplan op dezelfde manier tot stand zou‑

ons hier op mogen afrekenen!

den brengen. Dankzij de grote inbreng van onze betrok‑ ken medewerkers, de huurdersvereniging, de gemeenten

Peter Bevers,

Reimerswaal en Borsele, het woonplatform, onze onder‑

directeur-bestuurder

nemingsraad en alle overige stakeholders ben ik er van


55

Rilland

7 56

Bijlagen Ondernemingsplan 2014-2018

Bijlage 1: Overzicht van belanghouders

We beschouwen onderstaande partijen als onze belang‑ rijkste belanghouders. In de tweede tabel staat de wijze waarop belanghouders worden betrokken. BELANGHOUDER

PRIMAIR

Gemeente Reimerswaal politiek

X

Gemeente Reimerswaal ambtelijk

X

Gemeente Borsele politiek

X

Gemeente Borsele ambtelijk

X

HVRB

X

Huurderspanel

X

Woonplatform

X

SECUNDAIR

Dorpsraden

TERTIAIR

X

SVRZ

X

Ter Weel

X

KIO

X

Sirjon

X

Philadelphia Zorg

X

Het Gors

X

Zeeuwse Gronden

X

Allévo

X

Provincie Zeeland

X

Stadlander

X

Clavis

X

Woningstichting Woensdrecht

X

Zeeuwland

X

RWS Goes

X VISITATIE

ONDERNEMINGSPLAN

REGULIER

Primaire belanghouder

BELANGHOUDER

X

X

X

Secundaire belanghouder

X

X

X

Tertiare belanghouder


X

57

Bijlage 2: Overzicht van strategische doelen

1) Voldoende woningen met aanvaardbare woonlasten voor de primaire en secundaire doelgroep, in die volgorde. 1.1 Voldoende bereikbare woningen voor de doelgroep 1.2 Voldoende passende woningen beschikbaar 1.3 Goede prijs/kwaliteitverhouding 1.4 Gematigde woonlasten

7) F inanciële randvoorwaarden

2) Wonen met zorg

7.1 R&B Wonen is financieel gezond 7.2 Voldoende vermogen om onze ambities in de toekomst waar te maken 7.3 We integreren risicomanagement in onze bedrijfsvoering en creëren een risicobewuste organisatie

2.1 Voldoende geschikte woningen voor mensen met een variabele zorgvraag 2.2 Beschikbaarheid geschikte woningen 2.3 Specifiek zorgvastgoed op aanvraag en wanneer langdurig noodzakelijk 2.4 Afstemming met zorgaanbieders over de beschikbaarheid van zorg

6) Over onze manier van werken

3) Kwaliteit en duurzaamheid

6.1 Een goed overleg met de huurders 6.2 Effectieve samenwerking met belanghouders 6.3 Effectieve samenwerking met gemeenten

3.1 Woningen hebben een goede basiskwaliteit 3.2 Toekomstbestendiger maken van onze voorraad 3.3 Woningen zijn duurzaam, wat de betaalbaarheid ten goede komt 3.4 Effectiviteit onderhoudsuitgaven verbeteren

5) Positie van de klant 5.1 Tevreden klanten ten aanzien van contacten met R&B Wonen 5.2 Bewonersparticipatie bij onderhoud en nieuwbouw 5.3 Inzicht in de woningbehoefte en woonwensen

58

4) Leefbare kernen 4.1 Investeren in leefbaarheid als onderdeel van de samenleving en op basis van wederkerigheid 4.2 Bevorderen van kwaliteit van wonen en woonomgeving samen met bewoners, gemeenten en andere partijen



Afkorting Uitleg BBO

PIOFACH

de afdeling Beleids- en Bestuursondersteu‑

automatisering, communicatie en huisves‑

ning van Stichting R&B Wonen CFV F&C

Personeel, inkoop, organisatie, financiën, ting

Centraal Fonds Volkshuisvesting

PvE

Programma van Eisen

de afdeling Financiën & Control van Stich‑

RvC

Raad van Commissarissen

ting R&B Wonen

SWOT

Strength, Weaknesses, Opportunities &

GGZ

Geestelijke Gezondheidszorg

Threats. Een analyse van sterkten, zwak‑

HRM

Human Resource Management

ten, kansen en bedreigingen

HVRB

Huurdersvereniging Reimerswaal en Bor‑

VG

Verstandelijk Gehandicapt

sele

VOB

de afdeling Vastgoedontwikkeling en

ICT

Informatie en communicatietechnologie

IRR

Internal Rate of Return of effectief rende‑

VV

Verpleging & Verzorging

ment: een getal, meestal uitgedrukt als

WMO

Wet Maatschappelijke Ondersteuning

percentage, dat het nettorendement van

WoON

Woononderzoek Nederland

investeringen in een project weergeeft.

WOZ

Wet waardering Onroerende Zaken

Kwaliteitscentrum Woningcorporaties

WSW

Waarborgfonds Sociale Woningbouw

Huursector

WWS Woningwaarderingsstelsel

KWH

OR Ondernemingsraad

-beheer van Stichting R&B Wonen

ZZP Zorgzwaartepakket

Vakterm Uitleg Aftoppingsgrenzen

De door het ministerie vastgestelde huurprijs tot welk bedrag een huurder gebruik kan maken van huurtoeslag

Basiskwaliteit

De minimale kwaliteit waaraan een woning moet voldoen volgens de weten regelgeving

Bewonersparticipatie

Actieve deelname van huurders bij bijvoorbeeld (groot) onderhoud,

transformatie of leefbaarheid van de woonomgeving

DAEB en Niet-DAEB

DAEB-activiteiten zijn diensten van algemeen economisch belang.

Bijvoorbeeld het verhuren van woningen aan huishoudens met een (gezamenlijk) inkomen tot € 34.229,00 en bepaalde vormen van maatschappelijk vastgoed


59


Domotica

Huisautomatisering: de integratie van technologie en diensten ten behoeve van een betere kwaliteit van wonen en leven

Extramuralisering

Het buiten de muren van een zorginstelling leveren van zorg aan zorgbehoevenden

Governance

Het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen, verant‑ woorden en toezicht houden van een organisatie, gericht op een efficiënte en effectieve reali‑ satie van doelstellingen

Huurprijsgrenzen

Grens voor de gereguleerde huursector. Is de huur onder deze grens, dan mag de huur niet hoger zijn dan wat overeenkomt met de kwaliteit van de woning conform het woningwaarde‑ ringsstelsel en is de jaarlijkse huurverhoging gemaximeerd

Kwaliteitskortingsgrens Kwaliteitskortingsgrens is een begrip in de Wet op de Huurtoeslag. Een huur die hoger is dan de kwaliteitskortingsgrens wordt niet meer volledig, maar slechts voor 65%, door huurtoeslag vergoed. Voor 2013 is de kwaliteitskortingsgrens vastgesteld op € 374,44 Liberalisatiegrens

Grens voor de gereguleerde huursector. Is de huur onder deze grens, dan mag de huur niet hoger zijn dan wat overeenkomt met de kwaliteit van de woning conform het woningwaarde‑ ringsstelsel en is de jaarlijkse huurverhoging gemaximeerd

Middeldure huur

Huurwoningen met een huur tussen de huurtoeslaggrens van € 681,02 (in 2014) en € 850,00

Niches

Een kleine, gespecialiseerde markt voor een bepaald product

Nultredenwoning

Een woning die zonder trappen bereikbaar is en waarbij de primaire ruimtes zich op dezelfde woonlaag bevinden. Drempels in de woning zijn laag of ontbreken

Primaire doelgroep

Huishoudens met een inkomen tot de DAEB-grens (€ 34.229 in 2014)

Secundaire doelgroep

Huishoudens met een inkomen tussen € 34.229 (2014) en € 43.000

Sociale huur

Huurwoningen met een huur tot de huurtoeslaggrens (€ 681,02 in 2014)

Streefhuurbeleid

Het beleid voor nieuwe huren die na een huuropzegging gaan gelden voor een nieuwe huurder

Woonmilieu

De omstandigheden en omgeving waarin een persoon woont

Zorgwoning

Woning met speciale, op zorg gerichte voorzieningen

Woonlastenbenadering Het benaderen van de huurprijs als onderdeel van de combinatie van de huur- en energielasten

60


Bijlage 4: Overzicht van de tien belangrijkste risico’s

In onderstaand overzicht staan de tien belangrijkste risi‑ co’s. Deze risico’s zijn gekoppeld aan de kerndoelen en subdoelen in dit ondernemingsplan.

Kerndoel

Subdoel

Soort risico

Omschrijving risico

1. Aanvaardbare woonlasten

1.1 Voldoende bereikbare woningen voor de doelgroep

financieel

Vraag naar woningen sluit niet aan op het aanbod. Risico leegstand enerzijds en toename wachtlijsten anderzijds

1.3 Een goede prijs/kwaliteit verhouding

financieel

Onze huurprijzen worden te hoog in verhouding tot de kwaliteit

1.4 Gematigde woonlasten

financieel

Woonlasten worden te hoog

2. Wonen met zorg

2.1 Voldoende geschikte woningen voor mensen product met een variabele zorgaanvraag

Aanbod komt niet overeen met de vraag of vraag is anders dan verwacht (verandering ZZP klassen welke zelfstandig moeten blijven wonen)

2.3 Specifiek zorgvastgoed op aanvraag en wanneer langdurig noodzakelijk

financieel

Bestaande huurcontracten voor zorgvastgoed worden niet verlengd, met gevolg leegstand van moeilijk verhuurbaar vastgoed

3. Kwaliteit en duurzaamheid

3.2 Toekomst bestendiger maken van onze voorraad

proces

Transformatieopgave wordt niet volgens planning uitgevoerd

3.4 Effectiviteit onderhoudsuitgaven verbeteren financieel

Fors stijgende bouwkosten

4. Leefbare kernen

4.2 Bevorderen kwaliteit wonen en woonomgeving

financieel

Aantrekkelijkheid woonkern/voorzieningen niveau is ondermaats waardoor woningen niet aantrekkelijk zijn voor woningzoekenden

5. Positie van de klant

5.1 Tevreden klanten t.a.v. de contacten met R&B Wonen

imago

Ontevreden klanten

6. Onze manier van werken

6.3 De organisatie

financieel

Beoogde efficiency/rendementseis wordt niet behaald


61

Bijlage 5: Productieschema 2014 tot en met 2017

Zoals uit dit ondernemingsplan blijkt is de transformatie‑ opgave een belangrijk speerpunt in de komende vier jaar. In onderstaand overzicht is samengevat welke woningen we per kern slopen en welk aantal woningen wordt herge‑ bouwd. Uit de laatste kolom blijkt dat de meeste wonin‑ gen

die

worden

nieuw

gebouwd

bestaan

uit

nultreden-woningen. Daarmee stemmen we ons aanbod af op de veranderingen in onze doelgroepen.

62

Gemeente Borsele

Baarland

geen acties

aantal sloop

aantal herbouw

waarvan nultreden

Borssele

sloop en nieuwbouw diverse complexen

19

16

16

Driewegen

sloop en nieuwbouw complex

4

4

4

Ellewoutsdijk

sloop complex

2

-

-

Heinkenszand


29

50

50

Hoedekenskerke

sloop complex

8

-

-

Kwadendamme


14

16

16

Lewedorp


16

28

28

Nieuwdorp


5

5

5

Nisse

geen acties

-

-

-

Oudelande

geen acties

-

-

-

Ovezande

nieuwbouw complex

‘s-Gravenpolder


-

14

-

31

26

26

‘s-Heer Abtskerke ‘s-Heerenhoek

geen acties

-

-

-

geen acties

-

-

Subtotaal gemeente Borsele

-

128

159

145

Gemeente Reimerswaal

Hansweert


40

aantal herbouw

waarvan nultreden

28

Krabbendijke


28

24

24

Kruiningen


24

19

28

Oostdijk

geen acties

28

-

-

Rilland


-

37

22

22

Waarde


Yerseke


2

2

2

16

40

Subtotaal gemeente Reimerswaal

8

138

144

112

Totale realisatie in periode ondernemingsplan 2014-2018

266

303

257

aantal sloop



Colofon: Basisontwerp/-stramien: BOOM Communicatie, www.boomcommunicatie.nl DTP/opmaak en productie: Drukkerij Gianotten B.V. www.drukkerijgianotten.nl Fotografie personeelsfoto: Limit fotografie, www.limitfotografie.nl

Postadres: Postbus 30 | 4450 AA Heinkenszand T 0113-396400 | F 0113-562081 | [email protected] | www.renbwonen.nl Ondernemingsplan 2014-2018

regionaal & betrokken Voor nu en later Ondernemingsplan R&B Wonen

Recommend Documents