besteding in de jaren negentig naar veelal één of twee dienstverleners, zien we nu contracten worden afgesloten met steeds meer externe partijen. Daardoor is de regietaak de laatste jaren een stuk complexer geworden. Bijzondere competenties zijn vereist. Naast verstand van techniek worden kennis van de business en gedragscomponenten steeds belangrijker. Het gaat immers om een optimale afstemming tussen vraag en aanbod van ict-diensten om zo de uitbesteding beter te laten renderen voor de organisatie. Kortom: regie op outsourcing is een specifiek kennis- en ervaringsgebied. Misschien wel een echt vak. Veel organisaties laten zich bij de inrichting van een regieorganisatie ondersteunen door
Regie op outsourcing
Regie op outsourcing is een actueel thema voor veel organisaties. Na de eerste golf van uit-
gespecialiseerde adviseurs. Platform Outsourcing Nederland heef het initiatief genomen Organisaties die grip willen op hun uitbestedingsrelatie kunnen zich met dit boek oriënteren op het onderwerp en krijgen antwoord op vragen als: • Wat is regie op outsourcing • Waarom is regie gewenst en wat levert het op • Wat zijn de belangrijkste regieprocessen en –activiteiten • Welke regietaken, - rollen of – functies zijn te onderscheiden • Welke competenties zijn ervoor nodig • Hoe richt men een regiefunctie in • Welke stappen moet men zetten om tot een regieorganisatie te komen • Wat maakt regie succesvol • Waar gaat het naar toe met regie Dit boek geeft geen eensluidende antwoorden op deze vragen. Daarvoor is het kennisgebied te jong. Elk van de adviesbureaus legt zo zijn eigen accenten en probeert zich daarmee te onderscheiden. Er is dus sprake van een grote verscheidenheid. Eén van de doelen van dit boek is om u die diversiteit aan inzichten te laten zien, zodat u er zelf uit kunt halen wat van uw gading is en overeenkomt met uw eigen visie en ervaringen.
Grip op uitbestedingsrelaties
om de ervaringen en visies van dertien aangesloten adviesbureaus in dit boek te bundelen.
Regie op outsourcing Grip op uitbestedingsrelaties
NUR-code 800/Bedrijfskunde algemeen
prof. drs. J. Arno Oosterhaven (red.)
Regie op Outsourcing Grip op uitbestedingsrelaties Bij Uitgeverij TIEM is in oktober het boek ‘Regie op outsoucing. Grip op uitbestedingsrelaties’ verschenen. Het is een initiatief van Platform Outsourcing Nederland.
H[]_[ef ekjiekhY_d]
Het boek geeft antwoord op onder meer de volgende vragen: • Wat is regie op outsourcing? • Wat zijn de belangrijkste regieprocessen en -activiteiten? • Welke regietaken, -rollen of -functies zijn te onderscheiden? • Welke competenties zijn ervoor nodig? • Hoe richt men een regiefunctie in? • Welke stappen moet men zetten om tot een regieorganisatie te komen? • Wat maakt regie succesvol?
egd[#Ygh#?#6gcdDdhiZg]VkZc gZY#
‘Regie op Outsourcing. Grip op uitbestedingsrelatie’ is te bestellen via de website www.tiem.biz voor een bedrag van 5 29,75, exclusief 6% btw en exclusief verzendkosten 6805_boek_pon_omsl_16.indd 1
11-09-2008 10:26:05
Regievoering na de contractvernieuwing
De praktijk leert dat er van nature een spanningsveld bestaat tussen het goed houden van de relatie met de dienstverlener en het borgen van de rechtspositie uit het contract. Enerzijds is er de verleiding om meters te maken door de dienstverlener te helpen, anderzijds is er het risico dat de klant verantwoordelijkheden overneemt of afstoot, hetgeen zijn rechtspositie in geval van een geschil nadelig kan beïnvloeden. De klantorganisatie ziet vaak doelstellingen en belangen veranderen, terwijl het contract vaak verre van flexibel is. Binnen dit krachtenveld is het belangrijk om een bij alle belangen passende positie in te nemen. In deze bijdrage wordt zowel voor het contract als voor de regiefuncties een aantal suggesties gedaan die hierbij van pas kunnen komen. Vaak biedt contractvernieuwing een kans om de leveranciersorganisatie en de afnemersorganisatie te verbeteren en om zonodig de balans te herstellen tussen de overeenkomst en de SLA. door: Theo Bosselaers, Lesley Broos & Alan Steele Nicholson (Mitopics)
Enkele jaren geleden bereikte de eerste outsourcinggolf de Nederlandse kust en nu bereiden we ons voor op een tweede golf. Dit zou betekenen dat een aanzienlijk aantal outsourcingrelaties de komende periode gaat veranderen. Dit is dus dé kans om de lessons learned van de eerste generatie outsourcing te gebruiken bij het afsluiten van het nieuwe contract. Bij het laten slagen daarvan speelt het verbeteren van de regie die de organisatie voert over de outsourcingrelatie een belangrijke rol: niet alleen bij het verhogen van de tevredenheid over de dienst, maar ook (zonodig) bij het omgaan met sommige bijzondere risico’s bij bijvoorbeeld offshoring. Het is echter niet genoeg om het ‘perfecte’ contract op te stellen. Het is onze ervaring dat het voor een succesvolle outsourcing belangrijk is dat de partijen de juiste balans vinden tussen het naleven van het relatief onbuigzame contract aan de ene kant en aan de andere kant het op relatietechnisch verantwoorde wijze hanteren van die contractuele bepalingen door middel van werkbaar leveranciersmanagement. Een typisch voorbeeld is de klant die het voor elkaar krijgt de dienstverlener te verleiden een zeer klantvriendelijk contract te tekenen en de dienstverlener weinig ruimte laat voor meerwerk. De dienstverlener vindt dus dat hij een contract heeft getekend met een kleine winstmarge en praktisch geen marge voor fouten. Als gevolg daarvan gaat de dienstverlener allerlei acties te ondernemen om zijn marges te verbreden. Van het betwisten van komma’s tot het dreigen met opstappen tenzij er over een betere commerciële deal onder-
97
handeld gaat worden. De klant komt snel in een soort gijzelingspositie terecht: wat zijn de ‘kosten’ van een verpeste relatie met zijn enige dienstverlener? Wat zou de schade zijn aan zijn businesscase als hij de dienst niet langer bij deze dienstverlener onderbrengt en een nieuwe (combinatie van) dienstverlener(s) moet opbouwen? Wat zijn de kosten en risico’s als hij een rechtszaak moet beginnen? Ieder scenario is bij voorbaat onwenselijk. Vaak kiest de klant ervoor om de problemen niet (verder) te laten escaleren en dus kan de dienstverlener contractwijzigingen afdwingen. Waar het hier aan ontbreekt, is de juiste balans tussen gebruik van de contractuele rechten van de klant en zijn vermogen de dienstverlener en het project door middel van adequaat leveranciersmanagement (aan) te sturen. Deze balans geeft een van de belangrijkste lessen weer die geleerd kan worden uit de eerste golf van outsourcing, en de uitdaging ervan zal in deze bijdrage uitgebreid worden behandeld. Deze lessen zijn zowel zinvol bij hercontractering als waardevol bij een initiële contractering van een outsourcing.
(Her)afsluiten van contract en SLA Een goed contract is natuurlijk een onmisbaar startpunt voor een succesvolle sourcingrelatie. Het is het resultaat van een gedegen contracteringsproject waarin op basis van een risicoanalyse voor aanvang van de outsourcing risico’s zijn besproken, verdeeld tussen partijen en waar mogelijk geëlimineerd. Bovendien biedt een goed contract houvast voor de inrichting en uitvoering van de regiefunctie. Het contract dient zo duidelijk te zijn dat het eenvoudig te vertalen is naar takenlijstjes van partijen die afgevinkt kunnen worden waardoor nakoming van wederzijdse contractuele verplichtingen kan worden bewaakt. Hieronder wordt een aantal contractsonderwerpen besproken die een randvoorwaarde zijn voor een professionele regievoering. Borg de vertegenwoordigingsbevoegdheden. Een overeenkomst komt tot stand middels aanbod en aanvaarding van dat aanbod door rechtsgeldige vertegenwoordigers van partijen. Onrechtsgeldige vertegenwoordiging kan tot vervelende verrassingen leiden bij de wederpartij die ten onrechte dacht dat de andere partij gebonden was aan hetgeen ‘overeengekomen’ was. Wat minder bekend is, is dat het borgen van vertegenwoordigingsbevoegdheid belangrijk blijft tijdens de uitvoering van de outsourcingovereenkomst. Als de projectleider van de outsourcer op een gegeven moment te kennen geeft de transitie- en transformatiefase te accepteren conform de acceptatietest uit de projectovereenkomst, mag er niet zonder meer vanuit worden gegaan dat een dergelijke uitspraak diens organisatie bindt. Dergelijke situaties zijn eenvoudig te voorkomen door vóórdat men een regieorganisatie inricht, over deze problematiek na te denken. Maak contractuele afspraken over governance. Het is verstandig in het contract al overeen te komen hoe de samenwerking er uit komt te zien. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende vragen: Welke organen worden ingesteld? Welke beslissingsbevoegdheden hebben de organen? Hoe vindt besluitvorming plaats? Wie zorgt voor verslaglegging. Hoe worden
98
verslagen van besprekingen vastgesteld en welke waarde hebben deze? Vergelijk de te regelen onderwerpen met statutaire regelingen van bestuursvergaderingen en algemene ledenvergaderingen van verenigingen. Deze en andere aspecten van de samenwerking kunnen worden uitgewerkt in een governancemodel dat contractueel geborgd wordt door partijen te laten verklaren conform dat model te zullen handelen en contractueel consequentie(s) te verbinden aan schending van die afspraken. Functiegeoriënteerde opbouw van de overeenkomst. Gebruikmakend van de hierboven uiteengezette structuur van gedelegeerde bevoegdheden, kan het prettig werken zijn om de overeenkomst functiegeoriënteerd op te bouwen. Dat wil zeggen dat een strikte lagenstructuur wordt gehanteerd in de overeenkomst en dat per laag andere personen of organen de bevoegdheid hebben wijzigingen in hun laag overeen te komen binnen het kader van die betreffende contractlaag. Figuur 1 toont een veel voorkomende onderverdeling. Als een dergelijke structuur gehanteerd wordt, is het van belang een heldere prevalentieregeling in het contract op te nemen en iemand verantwoordelijk te maken voor de consistentie van de totale overeenkomst. Elke wijziging in de overeenkomst – ongeacht de laag – dient alvorens overeengekomen te worden, op consistentie met de rest van de overeenkomst te worden getoetst door die verantwoordelijke. Zonder dergelijke maatregelen is het risico levensgroot dat gedelegeerde bevoegdheden afspraken in bovenliggende contractlagen gaan ondermijnen.
Figuur 1: Veel voorkomende onderverdeling van een functiegeoriënteerde overeenkomst
99
Consistentie in SLA tussen servicedefinitie, servicelevel en servicemanagement. Het contractonderdeel Service Level Agreement bestaat in essentie uit de subonderdelen: servicedefinitie, servicelevel en servicemanagement. Een servicedefinitie omvat een beschrijving van de context en het doel van de dienstverlening, de capability die aan de opdrachtgever wordt geboden door middel van de dienstverlening, de verantwoordelijkheid die wordt genomen door de leverancier, de onder de dienstverlening vallende objecten en de randvoorwaarden waaraan de opdrachtgever dient te voldoen om de leverancier in staat te stellen de dienst te verrichten. De servicedefinitie kan tevens de beschrijving van de intake- en exitdienstverlening (dat wil zeggen wat er aan het begin en aan het eind van de contractuele looptijd door de leverancier moet worden gedaan) omvatten, alsmede een beschrijving van eventuele aanvullende/ondersteunende diensten. Het servicelevel specificeert middels een verzameling kwaliteitsnormen de kwaliteit waaraan de in de servicedefinitie geadresseerde dienstverlening moet voldoen. De formulering van een servicelevel moet zorgen voor een eenduidige, meetbare en beïnvloedbare definitie. Eenduidig wil zeggen dat de formulering niet op meerdere manieren uitgelegd kan worden of vaag is, ter voorkoming van meningsverschillen achteraf over het al dan niet behalen van de norm. Meetbaar houdt in dat het afgesproken level op een duidelijk wijze gemeten kan worden en dat de meting een zinvolle uitkomst heeft. Beïnvloedbaar is vanzelfsprekend: indien een dienstverlener niet bij machte is de uitkomsten van een servicelevel te beïnvloeden is er geen reden hier afspraken over te maken. Het gedefinieerde servicelevel moet een duidelijke relatie hebben met de kwaliteitseisen van de klant. De servicelevels zullen moeten aansluiten op de requirements zoals die voortvloeien uit de ondersteunde bedrijfsprocessen. Het servicemanagement beschrijft tenslotte de wijze waarop partijen invulling zullen geven aan het service(level)management. Die beschrijving dient naadloos aan te sluiten op het governancemodel zoals hierboven behandeld en op de wijze waarop partijen met elkaar willen werken. Een grote valkuil in SLA’s die tot problemen in de regie leidt, is dat verschillende abstractieniveaus worden gebruikt in servicedefinitie, servicelevel en servicemanagement. Bijvoorbeeld, wanneer in de servicedefinitie op hoog niveau is gespecificeerd dat medewerkers van de opdrachtgever altijd moeten beschikken over functionaliteit voor tekstverwerking en e-mail, terwijl het servicelevel in detail kwaliteitseisen stelt aan onderliggende werkzaamheden (activiteiten die dienstverlener ‘onderwater’ dient uit te voeren, zoals de technische inrichting van de servers van dienstverlener), dan liggen lastige discussies op de loer. Immers, als de door de opdrachtgever (te gedetailleerd) gespecificeerde kwaliteits eisen niet leiden tot het in de servicedefinitie beschreven hoger gelegen doel, zullen partijen al snel naar elkaar wijzen.
100
Als laatste dienen de beschrijving en de uitvoering van het servicemanagement in lijn te zijn met het in de servicedefinitie en het servicelevel gekozen (consistente) abstractieniveau. Als op hoog niveau de dienst en kwaliteit gespecificeerd zijn, past het niet dat de opdrachtgever de dienstverlener op technisch detailniveau gaat aansturen. Sterker nog, hiermee zou de opdrachtgever verantwoordelijkheden naar zich toetrekken die partijen nu juist bij de dienstverlener hadden belegd. Een veel voorkomende praktijksituatie is dat in de SLA keurig een consistent hoog abstractieniveau is gehanteerd, maar dat het servicemanagement aan opdrachtgeverzijde wordt uitgevoerd door tot servicemanager gepromoveerde inhoudelijke experts die de werkzaamheden altijd zelf hebben uitgevoerd. Voor deze groep mensen is het doorgaans erg lastig om nu niet op detailniveau (het hoe) maar op dienstniveau (het resultaat) aan te sturen. Door de feitelijke bemoeienis van deze servicemanagers met inrichtingsvraagstukken die contractueel juist bij de dienstverlener zijn belegd, wordt de verantwoordelijkheid voor die inrichtingskeuzes (met alle gevolgen en discussies van dien) discutabel. Het trainen van servicemanagers in het aansturen van de dienstverlener op het niveau dat aansluit bij de contractuele afspraken is in dergelijke gevallen cruciaal. Maak randvoorwaarden limitatief. Ten slotte wordt hier het belang benadrukt van limitatieve randvoorwaarden in de servicedefinitie. In de servicedefinitie dient te worden opgenomen wat de randvoorwaarden zijn die de outsourcer dient in te vullen om het de dienstverlener mogelijk te maken de overeengekomen dienst op het overeengekomen kwaliteitsniveau te leveren; conditio sine qua non. Zo zal een opdrachtgever die de dienstverlener opdracht heeft gegeven zijn bedrijfsrestaurant te exploiteren, ervoor in moeten staan dat het bedrijfsrestaurant vanaf een overeengekomen tijdstip en gedurende een bepaalde periode ter beschikking staat van de dienstverlener en dat de keukenapparatuur voldoet aan de overeengekomen eisen. Wordt deze randvoorwaarde niet ingevuld door de opdrachtgever waardoor de dienstverlener de cateringdiensten niet of niet conform het servicelevel kan leveren, dan kan de dienstverlener hierop niet worden aangesproken; de opdrachtgever is immers zelf nalatig geweest in de nakoming van zijn verplichting en de dienstverlener kan zich derhalve beroepen op een opschortingsrecht. Om discussies tijdens de exploitatie te voorkomen is het cruciaal dat de lijst met randvoorwaarden limitatief en SMART1 is opgesteld. Het is immers uiterst vervelend als tijdens de uitvoering van de overeenkomst de dienstverlener zich eenvoudigweg aan zijn verantwoordelijkheden kan onttrekken door op dat moment (pas) nieuwe randvoorwaarden te noemen die – in zijn beleving logischerwijs – óók door de klant hadden moeten worden ingevuld.
(Her)inrichten regiefunctie Na het afsluiten van het contract start de fase van de regie over en het managen van de dienstverlener. De spelregels waarvan de organisatie gebruik maakt tijdens deze fase liggen vast in het sourcingbeleid, inkoopbeleid, leveranciersbeleid en contractbeleid.
101
Het sourcingbeleid geeft antwoord op de vraag of de organisatie (bijvoorbeeld) zelf voor de catering zorgt of deze gaat inkopen bij een cateraar (make or buy beslissing). Het leveranciersbeleid geeft antwoord op de vraag wat voor cateraar wij willen en op de vraag of wij de taken verdelen onder enkele cateraars (welk type leverancier). Veelal wordt per categorie producten/diensten (categorymanagement) het beleid vastgesteld. Het inkoopbeleid heeft vooral betrekking op het inkoopproces door regels te geven voor procuratie, verantwoordelijkheden, bedrijfseconomisch keuzes (marktconforme prijs/kwaliteit, et cetera), maatschappelijk verantwoord ondernemen, integriteit, hanteren van verschillende contractvormen. Het contractbeleid heeft vooral betrekking op de vraag welke risico’s via welke afspraken en/of contractvormen moeten worden afgedekt (bijvoorbeeld via inkoopvoorwaarden, via standaardovereenkomsten, et cetera). Om regie op de leverancier te kunnen inrichten en handhaven worden deze beleidsgebieden geconcretiseerd, uitgediept en uitgewerkt met als resultaat een praktisch toepasbaar leveranciers-, inkoop- en contractmanagement.
Klant-leverancierrelatie Nadat de uitbesteding is afgerond, is er een klant-leverancierrelatie ontstaan. Doel van de regierol is het creëren en handhaven van een werkende, evenwichtige relatie die aansluit bij wat beide partijen kunnen en/of willen. Doel is ook dat duidelijk is waar de leverancier/ klant gevoelig voor is (pressure points) om het gewenste gedrag te realiseren. Bijvoorbeeld: menig kleine organisatie zal niet zitten te wachten op een erg procedurele en formele leverancier. De wijze waarop een leverancier kan en/of moet worden aangestuurd, wordt mede bepaald door de mate waarin de klant af hankelijk is van leveranciers. Om deze afhankelijkheid inzichtelijk te maken kan een overzicht worden opgesteld waarin per aandachtsgebied (applicatie, hosting, ….) weergegeven wordt welke verantwoordelijkheid de leverancier en de eigen organisatie hebben (vendormanagementmatrices). Een dergelijk overzicht geeft inzicht in de te beheren ketens van processen en daarmee in het aantal partijen en overdrachtsmomenten (van verantwoordelijkheid) die nodig zijn om het resultaat (werkende werkplek) aan de business te kunnen aanbieden. En geeft inzicht in de eigen rol en die van de leveranciers met betrekking tot verantwoordelijkheid, uitvoering, koppelvlakken, controlemomenten en daarmee ook in de vraag of de huidige inrichting van de klant-leverancierrelatie(s) effectiever kan. Per leverancier kunnen de af hankelijkheden verder worden uitgediept door bijvoorbeeld gebruik te maken van de Kraljic matrices2. Hiermee wordt de positie (en daarmee de ‘macht’) ten opzichte van de leverancier duidelijk. Die duidelijkheid kan nuttig zijn bij de onderhandelingen. Een monopolistische leverancier bijvoorbeeld zal niet echt ingaan op prijsonderhandelingen.
102
Om de kosten die met outsourcing gepaard gaan inzichtelijk te maken kan een analyse (spend analyse) worden gemaakt. Immers naast af hankelijkheid, strategie en (sourcing) beleid zijn de kosten mede van invloed op de wijze waarop de regierol wordt uitgevoerd. Een goede analyse zal – naast de out of pocket kosten – ook kosten voor het aansturen van leveranciers (TCO) meenemen. De prestaties van de leverancier worden bestuurd en bewaakt op basis van de afspraken uit de SLA (contract- en leveranciersmanagement). De mogelijke discrepanties die naar voren kunnen komen, worden in figuur 2 grafisch weergegeven. Naast het beoordelen van de leveranciersprestaties op contractniveau worden de leveranciers periodiek in zijn geheel beoordeeld (vendor rating). Bij deze beoordeling wordt dankbaar gebruik gemaakt van de richtlijnen zoals die in het sourcing- en leveranciersbeleid zijn opgenomen. In dit beoordelingssysteem gaat het om criteria als kwaliteit, kosten, levertijd, projectmanagementcriteria, innovatievermogen, benchmarking. Veelal wordt gebruik gemaakt van een rankingsysteem, waarin aan alle criteria een zeker gewicht wordt toegekend. Een voorwaarde is wel dat in de organisatie voldoende kennis bestaat over de diensten die de leverancier levert (dan wel deze kennis inkoopt). Anders krijgt de dienstverlener na een aantal jaren in wezen de rol van ‘medicijnman’ en is de organisatie in feite niet goed meer in staat om te beoordelen of de dienstverlener de prestaties daadwerkelijk
Figuur 2: Discrepanties die in een SLA kunnen voorkomen
103
goed levert. Een andere voorwaarde is een adequate informatievoorziening waarbij ondermeer inzicht bestaat in lopende inkooptrajecten, afgesloten contracten (verplichtingen, looptijd, et cetera) en geleverde prestaties. Een derde voorwaarde is dat de verschillende functionarissen die samen de regierol verzorgen, goed samenwerken. Het gaat hierbij om functionarissen als contractmanager, leveranciermanager, controller en servicemanager (monitoren prestaties en terugkoppeling over de passendheid van contractuele kaders en afspraken). De beoogde voordelen van de afgesloten contracten kunnen daadwerkelijk gerealiseerd worden door de businesscases tijdens het beheer van de contracten blijvend te bewaken. Dit betekent ook dat vanuit de regierol de veranderende behoeften in de organisatie en/of veranderingen in de (externe) omstandigheden tijdig worden gesignaleerd en (indien nodig) besproken met de verantwoordelijke lijnmanager. Deze veranderingen worden vertaald naar benodigde relevante wijzigingen in het contract en/of de relatie met de dienstverlener. Bij het maken van dergelijke aanpassing(en) wordt rekening gehouden met de uitgangspunten van het leveranciers-, sourcing- en contractbeleid en met de gevolgen voor de onderliggende businesscases. Hierdoor wordt voorkomen dat na verloop van tijd ongemerkt de beoogde opbrengsten van de businesscases verloren gaan. Ten slotte dient actief op beëindiging van verplichtingen gestuurd te worden. Contracten (of contractdelen) die geen positieve bijdrage leveren aan het bedrijfsresultaat (geen valide businesscase) dienen op een zo gunstig mogelijke wijze beëindigd te worden. Let er daarbij op dat met de beëindiging samenhangende verplichtingen (als overdragen van rechten, documentatie, et cetera) correct nagekomen worden.
De juiste balans te vinden De praktijk leert dat er van nature een spanningsveld bestaat tussen enerzijds het goed houden van de relatie met de leverancier en anderzijds het borgen van de eigen rechtspositie. Enerzijds is er de operationele verleiding om meters te maken en daarbij de leverancier een handje te helpen. Anderzijds bestaat het risico dat de outsourcer verantwoordelijkheden naar zich toetrekt (of afstoot) of overeengekomen procedures niet volgt en daarmee de eigen rechtspositie ondermijnt. Daar komt nog bij dat de organisatie van de outsourcer vaak een heel eigen dynamiek kent met schuivende belangen en doelstellingen en het contract met de leverancier vaak verre van flexibel is. Binnen dit krachtenveld is het net zo belangrijk als moeilijk om een bij alle belangen passende positie in te nemen. In deze bijdrage is een groot aantal suggesties gedaan die hierbij van pas kunnen komen. Gesorteerd naar het moment waarop de gesuggereerde maatregelen getroffen dienen te worden ziet het er als volgt uit:
104
Vooraf 1. Bij de selectie rekening houden met de cultuur die bij de leverancier heerst. Sluit deze aan op de gewenste verhouding tussen flexibiliteit en procedurele borging? Houd hierbij ook rekening met de relevante pressure points. 2. Duidelijkheid in het contract over de organisatie van regie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en de vertaling daarvan in een door beide partijen gedragen governancemodel. Besteed ruim aandacht aan escalatieprocedures. 3. Evenwicht in het contract; zogeheten wurgcontracten lijken leuk maar werken op langere termijn averechts in de relatie. 4. Hanteer marges van toepasselijkheid, bijvoorbeeld bij de normen van de SLA, zodat duidelijk is dat als een prestatie niet aan de norm voldoet maar nog wel binnen de marges van toepasselijkheid ligt, automatisch een duidelijk signaal naar de leverancier uitgaat zonder dat een formele aanmaning noodzakelijk is. 5. Train de mensen die uitvoering gaan geven aan de overeenkomst, in het bijzonder in het belang van consistentie tussen de wijze van aansturing (servicemanagement) en het overeengekomen niveau van servicedefinitie en -level. 6. Stel beleid vast bij wijze van spelregels voor managers van contracteringen en contracten. 7. Bouw voldoende flexibiliteit in het contract in om bij zich wijzigende omstandigheden ruimte te hebben de afspraken te herzien, zonder daarbij de belangen van de leverancier onevenredig te schenden. 8. Erken de relativiteit van contractuele zekerheid. Ook al zijn de contractuele rechten nog zo duidelijk, wanneer men zich in een volstrekte afhankelijkheidspositie manoeuvreert, is de kans groot dat de machtspositie van de leverancier zwaarder gaat wegen dan de contractuele rechten, hoe netjes ook vastgelegd in het contract. Denk bijvoorbeeld aan dual/multiple sourcing. Tijdens 1. Ga niet te snel op de stoel van de dienstverlener zitten door (de verantwoordelijkheid voor) keuzes naar de eigen organisatie toe te trekken. Door de keuzemogelijkheid te ontnemen aan de dienstverlener kan hij later niet zomaar meer worden aangesproken op die keuze, hoeveel ellende die keuze verderop in het traject ook mag hebben opgeleverd. Wel is het onder omstandigheden zeer nuttig om de dienstverlener te vragen waarom hij bepaalde keuzes juist niet maakt; hem te confronteren met andersluidende adviezen van een kundige derdepartij en te vragen waarom hij zijn keuze beter vindt. 2. Focus op de businesscase. Als wijzigingen leiden tot een herziening van de business case en het contract niet meer bijdraagt aan de realisatie daarvan, moet worden ingegrepen in de contractuele verhouding. Niet de uitvoering van het contract, maar de realisatie van de businesscase is het doel.
105
3. Voorkom rechtsverwerking. Rechtsverwerking wil zeggen dat een in het verleden bedongen recht niet meer afdwingbaar is omdat in de tijd keer op keer geen nakoming gevorderd is of een non-conforme prestatie gedurende langere tijd geaccepteerd is. U voorkomt dit door de wederpartij in gebreke te stellen als zijn prestatie niet overeenstemt met hetgeen is afgesproken. Een ingebrekestelling kan in vriendelijke termen worden verwoord, zolang deze maar aan de wettelijke eisen voldoet die er kort gezegd op neerkomen dat binnen redelijke termijn schriftelijk nakoming wordt gevorderd. Achteraf 1. Evalueer de samenwerking. Probeer lessen te trekken uit het verleden om een eventuele samenwerking in de toekomst nog beter te laten slagen. 2. Werk de vendormanagementmatrices bij en zorg dat relevante informatie uit de evaluatie gecommuniceerd wordt naar belanghebbenden (bijvoorbeeld contractmanagers/ inkopers van andere businessunits) binnen de eigen organisatie. Uit het bovenstaande mag blijken dat een belangrijk deel van de maatregelen om een goede balans mogelijk te maken tussen relatie en rechtspositie vooraf, dat wil zeggen tijdens de contractonderhandeling/hercontractering, moeten worden genomen. Mocht een organisatie conform de lijn der verwachting in de nabije toekomst geconfronteerd worden met offshoring in plaats van nearshoring dan is deze noodzaak des te meer aanwezig. De – in de praktijk vaak onderschatte – kosten die gemoeid zijn met het invullen van de regiefunctie dienen integraal en realistisch te worden meegewogen in de businesscase. Over de auteurs: De auteurs zijn allen werkzaam bij Mitopcs. Theo Bosselaers geeft leiding aan een team van professionals dat zich dagelijks bezig houdt met inkoop, contractmanagement en sourcingvraagstukken. Lesley Broos studeerde bedrijfskunde en rechten aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam en combineert deze disciplines in zijn advieswerkzaamheden. Alan Steele Nicolson heeft als voornaamste expertisegebieden ict-contracten: onderhandelen, analyseren, management, geschillen oplossen, uitvoering van legal audits op dit gebied en juridische aspecten van complexe ict-projecten analyseren: outsourcing; grid-computing; utility computing.
Voetnoten: 1 Smart = Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden 2 Bron: prof. dr .A. J. van Weele Inkoop in strategisch perspectief
106
