Regie: succesfactor bij outsourcing

dossier demand & supply management

Het belang van demand & supply management bij uitbesteding

Regie: succesfactor bij outsourcing De meeste outsourcingcontracten lopen nu een aantal jaren en zijn in meer of mindere mate ingeregeld. Een klein onderzoekje naar de faalfactoren van outsourcing heeft

Regie heeft in dit artikel betrekking op de sturing op demand en supply; demand betreft de behoeften van de business en supply de aansturing van leveranciers. In een breder perspectief maakt regie deel uit van ICT governance. Deze governance blijkt na outsourcing vaak niet professioneel (genoeg), zowel bij de business als vanuit de regieorganisatie.

aangetoond dat het ontbreken van een adequate regieorganisatie bij de uitbestedende partij, de klant, een van de belangrijkste faalfactoren is. Misschien verrassend, gezien alle negatieve geluiden die we in het algemeen juist over leveranciers horen. Johan Op de Coul gaat in op een aantal faalfactoren bij outsourcing en het belang van goed demand en supply management.

Johan Op de Coul

Vijf faalfactoren Een klein en niet representatief onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij outsourcing biedt het inzicht dat de verantwoordelijkheid voor het mislukken van outsourcing vaak ten onrechte exclusief bij leveranciers wordt gelegd. De volgende vijf belangrijkste faalfactoren zijn aan het licht gekomen: ü Er is bij de outsourcing onvoldoende aandacht besteed aan het goed definiëren van de gevraagde diensten. Dit kan enerzijds worden geweten aan de doorvertaling van de behoeften van de eindgebruikers naar sla’s met de leverancier, en anderzijds aan het überhaupt niet goed vastleggen van de gevraagde diensten in sla’s. In elk geval leidt het tot onvrede over de geleverde diensten of kwaliteitsniveaus. ü Er is bij de contractonderhandelingen een (wurg)contract opgesteld waarin (te) weinig marge voor de leverancier

14

2 — maart 2007

is overgebleven. Dit kan het gevolg zijn van het feit dat de uitbesteder/ klant een financieel voordelig contract wilde afsluiten of dat de leverancier de klant wilde inkopen. Het probleem bij dit soort contracten is dat de leverancier zo weinig marge heeft dat er continu discussie ontstaat over de diensten die in het overeengekomen dienstenpakket inbegrepen zijn en over aanvullende facturen. Als beide partijen hierin een bewuste keuze hebben gemaakt, is er natuurlijk niets aan de hand (behalve dat deze discussies veel tijd, energie en ergernis veroorzaken, en de kosten alleen maar oplopen). ü Het ontbreken van een regieorganisatie is een belangrijke derde oorzaak van onvrede over de outsourcingssituatie (overigens bij klant én leverancier!). Deze situatie ontstaat nogal eens als een uitbesteder de illusie heeft dat er bij aanwezigheid van een contract, sla’s en een standaarddienstenpakket geen sturing meer hoeft plaats te vinden of overleg met de leverancier. De leverancier krijgt dan onvoldoende feedback over de ervaren dienstverlening, en kan deze daardoor onvoldoende afstemmen op de (feitelijke en veranderende) behoeften van de klant. De regie van outsourcing kost bovendien meer geld

dan in eerste instantie vaak is ingeschat. Vaak wordt tien procent van het outsourcingsbudget als reële norm genoemd om te besteden aan de regiefunctie. Als men dit al onderkent, neemt de regie in omvang toe, waardoor het traject vervolgens nogal eens een dubbele tegenvaller is. ü Vooral organisaties die in de hype van uitbesteding zijn meegegaan en vanuit financiële motieven tot outsourcing zijn overgegaan, zijn vaak uitgegaan van het aanbod van de leverancier. Dan is de kans groot dat er onvoldoende afstemming is geweest over de feitelijke behoeften aan diensten. Men is met de leverancier in zee gegaan omdat deze een goed aanbod leek te hebben, zowel financieel als kwalitatief. Soms was dat wel zo, maar misschien niet voor de betreffende uitbesteder/klant. ü Een negatief oordeel over de uitbesteding ontstaat nogal eens als de overgedragen systemen niet aan kwalitatieve eisen voldoen. De verwachting was dan vaak dat die kwaliteit na de uitbesteding structureel zou verbeteren. Nu mag je verwachten dat leveranciers de professionaliteit bezitten om structurele problemen, en zeker in de infrastructuur, op korte termijn te verbeteren. Dit kost echter tijd én geld. En daar zit de kneep: ook de klant moet investeren. Dit geldt des te meer bij maatwerkapplicaties. Een onderzoek van Gartner in 2003 heeft aangetoond dat zo’n vijftig procent van de outsourcingsrelaties niet de gewenste resultaten hebben of totaal mislukken. Hoe dit cijfer momenteel ligt, is mij niet bekend, maar het zal niet structureel verbeterd zijn, nu organisaties momenteel op relatief grote schaal bezig zijn hun outsourcing te heroverwegen of zelfs al stappen hebben genomen om hun ICT opnieuw te tenderen. Het is de vraag of de uitbesteder op die manier tot betere resultaten zal komen; de vijf faalfactoren

moeten toch eerst worden weggewerkt. Bovendien is het opstellen van een sourcingstrategie van belang. Daarin zou een bewuste afweging moeten worden gemaakt tussen: wat zelf te doen, wat uit te besteden, onder welke condities en bij welke leveranciers? Op basis van die sourcingstrategie moet afgewogen worden welke (out)sourcingsoptie de beste en/of gewenste resultaten heeft. Regie als onderdeel van ICT governance Regie wordt in dit artikel beschouwd als de sturing op demand en supply (zie figuur 1). Demand richt zich op de behoeften aan functionaliteit en ondersteunende diensten van de business. Supply richt zich op de selectie, contractering en de aansturing van leveranciers. Demand management en supply management worden daarbij gezien als onderdelen van ICT governance, waaronder wordt verstaan: de organisatie, verantwoordelijkheden en richtlijnen waarmee de informatievoorziening optimaal wordt ingericht en beheerd. In het kader van corporate governance is de verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening (althans in functionele termen) steeds meer expliciet bij de business belegd. De business is hierbij integraal verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, de inrichting van de bedrijfsprocessen, inclusief de bedrijfsmiddelen (dus ook de informatievoorziening). Zeker bij outsourcing zal de business nog meer de verantwoordelijkheid moeten nemen voor de inrichting en het beheer van de eigen informatievoorziening. In dit kader

is demand management in eerste instantie het vaststellen van de behoeften aan functionaliteit en ondersteunende diensten door de business (ook wel requirements management genoemd). In termen van BiSL heeft dit betrekking op informatiemanagement en functioneel beheer, maar ook op de beheersing van de kosten en de kwaliteit van de informatievoorziening. In tweede instantie kan de business ter zijde worden gestaan door een demandmanagementfunctie van een regieorganisatie. Supply management bij de uitbesteder/ klant richt zich op het selecteren van leveranciers, de inkoop van ICT-diensten, de contractering van leveranciers, het beheer van het contract en de leveringen door de geselecteerde leverancier(s). Gelet op het beleggen van de verantwoordelijkheid voor supply management (ook wel provision management genoemd) kunnen drie governancemodellen worden onderscheiden: ü Centraal supply management (zie figuur 2). Hierbij worden contract en sla’s op centraal niveau afgesloten (bijvoorbeeld door een CIO). Alle businessunits (bijvoorbeeld werkmaatschappijen) krijgen daarmee dezelfde diensten en dienstenniveaus aangeboden. Deze vorm is toepasbaar in kleine organisaties met bijvoorbeeld één werkmaatschappij, maar is ook geschikt voor het leveren van de basisinfrastructuur (netwerken, e-mail, businessapplicaties, en dergelijke) aan alle werkmaatschappijen van een grote organisatie.

Regie

Business

Demand management

Supply management

Leverancier(s)

Figuur 1 Regie als onderdeel van ICT governance

2 — maart 2007

15


CIO (Concern IV- en ICTbeleid)


Afstemming over IV-beleid


Strategisch/tactisch leveranciersmanagement

Businessunit (IV- beleid en gebruik)

(SLA’s)

Levering van ICT-diensten

Levering van ICT-diensten

Externe ICT-leverancier (levering)

Figuur 2 Centraal supply management

ü Decentraal supply management (zie figuur 3). Hierbij wordt centraal (bijvoorbeeld door een CIO of inkooporganisatie) een (raamwerk)contract afgesloten. Hierbinnen kunnen businessunits zelf afspraken met de leveranciers maken over de te leveren diensten (vastgelegd in sla’s). In de praktijk sluit deze governancevorm aan bij een structuur van een holding met min of meer zelfstandige businessunits. Deze supplyorganisatie blijkt echter vaak te leiden tot hogere kosten: elke businessunit sluit zelf sla’s af terwijl er geen optimalisatie plaatsvindt op het door de leveranciers te leveren dienstenpakket. ü Provisiongeoriënteerd supply management (zie figuur 4). Hierbij wordt een aparte regieorganisatie belast met het supply management, die wordt afgestemd op de behoeften van de business. De regieorganisatie is daarmee een intermediair tussen de business en de leveranciers. Soms sluit de business zelfs sla’s met de regieorganisatie af en is deze regieorganisatie dus contractpartij, zij het dat zij de diensten

16

2 — maart 2007

Strategisch leveranciersmanagement

Businessunit (IV- beleid en gebruik)

Tactisch/operationeel leveranciersmanagement


(SLA’s)

Figuur 3 Decentraal supply management

door gecontracteerde leveranciers laat leveren. Met het oog op het optimale beheer van kosten en kwaliteit van dienstverlening wordt vaak deze laatste vorm van supply management gekozen. Daarbij wordt vaak gerefereerd aan de bijzondere competenties die nodig zijn voor supply management, zoals: ü het goed definiëren van de gevraagde diensten; ü het selecteren van ‘de juiste’ leverancier; ü het zowel juridisch, financieel als inhoudelijk afsluiten van goede contracten; ü het toezicht houden op de leveringen alsmede de aan- en bijsturing van de leveranciers; ü het onderhouden van strategische en tactische contacten met de leveranciers, om ook op de langere termijn optimaal rendement uit de outsourcingsituatie te halen. De regieorganisatie kan de business in het kader van demand management eveneens ondersteunen bij het vaststellen van zijn requirements, zowel in de

vorm van advies als bij in de formulering/ definiëring van de eisen. Daarnaast kan de regieorganisatie sturing geven aan de optimalisatie van het te leveren dienstenpakket1. Demand management in de business Zoals gezegd richt demand management zich in eerste instantie op het vaststellen van de behoeften aan functionaliteit en ondersteunende diensten (requirements management) door de business. Hierbij zijn drie basisrollen van belang. ü Informatiemanagement: het vaststellen van het informatiebeleid, inclusief plannen voor de ontwikkeling van de informatievoorziening (projecten) en (functionele) innovatie door de business. De kern van de zaak is dat de business zelf sturing geeft aan het beheer en de ontwikkeling van de eigen informatievoorziening, waarbij wordt aangesloten bij het bedrijfsbeleid en de bedrijfsplannen. ü Functioneel beheer: het vaststellen van de functionaliteit, te leveren door applicaties en de infrastructuur, die nodig is.



Afstemming over ICT-beleid (technisch)

Afstemming over ICT-diensten Businessunit (IV- beleid en gebruik)

Regieorganisatie

SLA’s Levering van ICT-diensten


Operationeel, tactisch/strategisch leveranciersmanagement (SPA’s)

Figuur 4 Provisiongeoriënteerd supply management

Uitgaande van BiSL richt functioneel beheer zich primair op de benodigde functionaliteit, los van de applicaties die deze functionaliteit bieden. Als deze rol fundamenteel wordt ingevuld, biedt dit een goede basis voor een servicegeoriënteerde informatiearchitectuur (service oriented architecture). Vaak wordt functioneel beheer ingevuld vanuit functioneel applicatiebeheer oftewel het beheer van de functionaliteit van een applicatie. Als dit bij de business wordt belegd, wordt in elk geval invulling gegeven aan het uitgangspunt dat de business verantwoordelijk is voor de eigen informatievoorziening. ü Service level management: het vaststellen van de ondersteunende diensten die aan de gebruikers moeten worden geboden. Als functioneel applicatiebeheer in de business is belegd, richt zich dit ook op het leveren van de diensten die nodig zijn om applicaties te beheren, te onderhouden en beschikbaar te maken voor gebruikers.

Demand management door een regieorganisatie Als een expliciete regieorganisatie is ingericht, kan deze een belangrijke rol spelen in het kader van demand management door de business te adviseren en ondersteunen bij het vaststellen van zijn behoeften. Dit is dan tevens de basis voor het optimaal inkopen van de gevraagde diensten of het afregelen ervan met bestaande leveranciers. Een aspect dat bijzondere aandacht waard is, is de afstemming van de door de business gevraagde diensten op de contracten met of het (standaard)aanbod van leveranciers. Het uniformeren van geleverde diensten en/of het afstemmen op de standaarddiensten van een leverancier kan tot structurele kostenbesparingen leiden en bovendien de kwaliteit van de diensten in positieve zin beïnvloeden. In de situatie dat een regieorganisatie de levering van diensten regelt voor meerdere businessunits, zal in de praktijk blijken dat hun behoeften wel enigszins verschillen maar toch grotendeels gelijk zijn. Vaak blijkt dat de businessunits niet per

se verschillende diensten en service levels nodig hebben. Dan kan uniformering van de door de leveranciers te leveren diensten tot structurele kostenbesparingen leiden. Het hanteren van een (interne) producten-en-dienstencatalogus (PDC) biedt dan dus (kosten)voordelen. Een mogelijk voorbeeld is de situatie dat verschillende businessunits verschillende applicaties gebruiken voor dezelfde functionaliteit. Dit geldt heel sterk voor standaardpakketten die deel uitmaken van de ka-omgeving. In een praktijkgeval werden in eerste instantie meer dan honderd van dit soort pakketten geïnventariseerd, terwijl er na de uniformering minder dan de helft ervan was overbleven. In tweede instantie kan worden gekeken naar het standaardportfolio van diensten van de leverancier. Dit kan in de praktijk redelijk voldoen aan wat er gevraagd is. Vaak blijkt de business wel hogere service levels te willen (dan de standaard) of wellicht zelfs bijzondere diensten van een leverancier te vragen. De vraag is hierbij of deze hogere service levels of bijzondere diensten wel het rendement hebben dat men - al dan niet expliciet voor ogen heeft. Een voorbeeld uit de praktijk is een discussie over de supporttijden op een applicatie. In eerste instantie had de business een supportwindow gevraagd van 04.00 uur ’s morgens tot 22.00 uur ’s avonds, terwijl het standaardsupportwindow van de leverancier van ’s morgens 07.00 uur tot ’s avonds 20.00 uur was. Het gebruik van het uitgebreide supportwindow kostte veel en veel meer dan dat van het standaardsupportwindow. Een analyse van de (opgetreden) storingen in relatie met de betrouwbaarheid van de infrastructuur die door de leverancier werd geboden, deed de business besluiten om gebruik te gaan maken van het standaardsupportwindow. Deels kan het demand management door een regieorganisatie worden geschaard onder het ‘traditionele’ service en service level management, namelijk wat betreft

2 — maart 2007

17


Business

Leverancier(s)

Demand management

Service level management

Wat wordt aan diensten door de business gevraagd?

Wat is aan diensten voor de business beschikbaar?

Supply management Welke diensten worden/zijn bij welke leveranciers ingekocht?

Figuur 5 Relatie demand management, service level management en supply management

de afstemming over te leveren diensten en dienstenniveaus. In het kader van het bewust sourcen van ICT-activiteiten, waarbij wordt gestuurd op het verkrijgen van optimale kwaliteit tegen optimale kosten, moet deze rol van een regieorganisatie echter in een veel bredere context worden geplaatst. (zie ook figuur 5) Supply management Supply management richt zich op het selecteren van leveranciers, de inkoop van ICT-diensten en contractering van leveranciers, het beheer van het contract en de leveringen door de geselecteerde leverancier(s). Hierbij zijn de volgende primaire supplymanagementfuncties te onderscheiden: ü Inkoop: het inkopen van nieuwe diensten (als de overeengekomen service provision agreements (spa’s2) niet voldoen) en het eventueel selecteren en contracteren van nieuwe leveranciers. ü Provision management: ervoor zorgdragen dat het pakket aan diensten dat door geselecteerde leveranciers wordt geboden, de totale servicebehoefte van de business afdekt. Zo nodig worden bestaande spa’s aangepast of worden nieuwe spa’s met leveranciers afgesloten. Provision management werkt daarbij binnen de kaders van de afgesloten contracten. ü Provision control: het toezien op de levering van de diensten conform de overeengekomen spa’s en eventueel bijsturen op de leveringen.

18

2 — maart 2007

worden voor de basis is gelegd voor een optimale outsourcingssituatie. Strategic sourcing Veel organisaties hebben outsourcing gerealiseerd uit financiële overwegingen. Daarbij is vooral gelet op de financiële aspecten van het in eigen beheer uitvoeren dan wel het uitbesteden van de ICT. Er zijn echter diverse andere overwegingen van belang.

ü Contract management en contract control: nadat een (nieuw) contract met een (nieuwe) leverancier is afgesloten, moet het contract in juridische en financiële zin worden beheerd. Dit kan ook betrekking hebben op het bijstellen van een contract, bijvoorbeeld naar aanleiding van de behoefte om spa’s af te sluiten die niet door het huidige contract worden gedekt. Contract control heeft alles te maken met het verifiëren dat de leverancier de leveringen realiseert conform het contract, met betrekking tot zowel de juridische als de financiële condities.

In de keuze voor het beleggen van ICTactiviteiten zijn meer opties mogelijk dan in eigen beheer uitvoeren of uitbesteden. Soms kunnen betere resultaten worden verwacht als de betreffende activiteiten door eigen medewerkers worden uitgevoerd, maar dan ondersteund door externe (ingehuurde) adviseurs en specialisten. Bij het uitbesteden van activiteiten heeft men verder de keuze tussen het volledig uitbesteden (inclusief de regie en verantwoordelijkheden) en het uitbesteden van ‘de uitvoering’, waarbij de organisatie zelf de regie en verantwoordelijkheid voor het resultaat behoudt.

Inkoop, contract management en contract control worden overigens soms belegd bij een centrale inkoopafdeling.

Er zijn meer aspecten van belang dan uitsluitend de financiële. De vraag is bijvoorbeeld of een externe partij wel over voldoende kennis van de klantorganisatie en haar bedrijfsprocessen beschikt. Specifieke kennis die nodig is kan soms moeilijk bij een externe partij worden gevonden. Daarnaast zou moeten worden overwogen of een technische en/of organisatorische afscheiding van de betreffende activiteiten wel mogelijk is, alsmede onder welke condities.

Overwegingen bij supply management Veel organisaties hebben (delen van) hun ICT uitbesteed, wellicht op de golf van de hype van outsourcing uit het verleden. Momenteel bevinden diverse organisaties zich in de situatie dat de outsourcing wordt heroverwogen. Negatieve ervaringen met de gekozen leverancier (vanuit de optiek van de business dus) leiden bovendien vaak tot de wens om een nieuwe leverancier te selecteren. Maar behalve dat men rekening moet houden met de eerdergenoemde vijf oorzaken voor falen bij outsourcing, is het vaak de vraag of de selectie van een nieuwe leverancier wél het gewenste resultaat zal hebben. Er is dan ook een aantal belangrijke zaken die overwogen moeten

In het algemeen is een bewuste analyse van en keuze uit de haalbare en/of gewenste sourcingsopties aan te bevelen. Veel organisaties komen tot de conclusie dat het uitbesteden van bepaalde activiteiten niet de optimale keuze was, en tot hogere kosten of lagere kwaliteit en toegevoegde waarde van de ICT voor de business heeft geleid.

Eén of meer leveranciers, ketenmanagement Er blijkt geen consensus te bestaan over het aangaan van relaties met één of meerdere leveranciers. Sommige organisaties kiezen bewust voor één leverancier. Dit leidt tot een betere kennismaking en nauwere samenwerking tussen de klantorganistie en (het partnershipmodel). Andere organisaties kiezen bewust voor meerdere leveranciers (bijvoorbeeld vanuit het beleid van de two (multi) vendor policy. De gedachte daarachter is vaak dat de leveranciers daardoor ‘scherper’ blijven, er een keuze is uit ‘het beste van meerdere werelden’ en leveranciers ook financieel aantrekkelijker aanbiedingen zullen doen. Beide modellen voldoen in de praktijk (hoewel mijn voorkeur uitgaat naar een partnershipmodel). Bij de keuze voor meerdere leveranciers moet men zich ervan bewust zijn dat er ketenmanagement wordt geïntroduceerd. Men heeft immers te maken met meerdere leveranciers die samen ‘het totaal’ moeten leveren. Wat in de praktijk veel voorkomt, is dat de infrastructuur aan de ene en het technisch applicatiebeheer aan een andere leverancier is uitbesteed. Dan kan de door de ene leverancier beheerde applicatie op de door de andere leverancier beheerde server draaien. Zolang alles prima draait, zijn er geen (afstemmings)problemen. Maar zodra zich productieproblemen voordoen, is het altijd de vraag waar (en dus bij welke leverancier) het probleem feitelijk ligt. In deze situatie waarin samenwerking tussen leveranciers nodig is, verloopt dat nogal eens niet optimaal. De klantorganisatie zal veelal over deze keten van – in dit geval twee – leveranciers de regie moeten voeren. Overigens heeft deze situatie ook weer voordelen: de leverancier die verantwoordelijk is voor het beheer van de infrastructuur zal nieuwe (versies van) applicaties niet zo maar accepteren en zal vaak een productieacceptatietest eisen om bijvoorbeeld performanceproblemen te voorkomen.

Alleen een langetermijnrelatie kan leiden tot een lange termijnrendement

De leverancier die de applicatie beheert, wordt daarbij door professionals gemonitord. Samenwerking met de leverancier Hoewel het lijkt dat de levering van diensten kan worden gebaseerd op contracten en spa’s is een nauwe samenwerking tussen klant en leverancier van groot belang. Het ontbreken van een regieorganisatie die primair is belast met de gewenste samenwerking, is een van de belangrijkste problemen bij outsourcingsrelaties gebleken. Natuurlijk mag je van een leverancier verwachten dat deze professioneel is en een contract of spa’s kan naleven, maar de klantorganisatie en haar omgeving zijn altijd in beweging. Wijzigingen in en rond de organisatie leiden meestal tot gewijzigde behoeften aan functionaliteit en ondersteunende diensten. Alleen dit is al een reden om de samenwerking aan te gaan. Bovendien zou de klant de ervaren kwaliteit van diensten continu moeten communiceren met de leverancier. Deze informatie heeft de leverancier nodig om zijn dienstverlening optimaal af te stemmen op de behoeften. Een ander belangrijk aspect van een optimale samenwerking is dat deze gericht zou moeten zijn op het bereiken van een langeretermijnrelatie. Het selecteren en contracteren van een nieuwe leverancier is een behoorlijk intensief project en brengt relatief hoge kosten met zich

mee. Voorkomen is beter dan genezen, is hierbij het credo! Dit vraagt bovenal samenwerking en goede afstemming op het niveau van het beheer van de dienstverlening. Sturen op langetermijnrendement Alleen het bereiken van een langetermijnrelatie met een leverancier kan leiden tot een langetermijnrendement. In de basis is een goede sourcingstrategie noodzakelijk, alsmede de selectie van ‘de beste leverancier voor het bedrijf’. Daarnaast zijn ‘goede’ contracten en spa’s van belang. Het echte rendement van de samenwerking met externe partijen wordt echter behaald door een nauwe samenwerking en een gezamenlijk sturen op zowel financieel als kwalitatief rendement voor de business. In die samenwerking moet het niet zo zijn dat de leverancier zich uitsluitend richt op het uitvoeren van de overeengekomen diensten en de klant op het sturen op het contract. Een langetermijnrendement kan vooral worden bereikt door gezamenlijk de diensten te beheren en te optimaliseren. Daarbij moeten klant en leverancier oog voor elkaar hebben en gezamenlijk inspelen op de ontwikkelingen in het bedrijf die leiden tot nieuwe behoeften aan dienstverlening, en op ontwikkelingen in de informatie technologie die leiden tot nieuwe mogelijkheden voor de business.

Ir. Johan Op de Coul is management consultant van Kirkman Company.

Noten 1 In het artikel ‘Outsourcing is geen business as usual’ (IT Beheer Magazine 5/2005) is een schets gegeven van een dergelijke regieorganisatie, zowel qua structuur, rollen als benodigde competenties. 2 Service provision agreements zijn de sla’s die met leveranciers zijn afgesloten, ook wel underpinning contracts genoemd.

2 — maart 2007

19

Regie: succesfactor bij outsourcing

Recommend Documents