Vooruitdenken is de crux bij regie

Outsource Magazine

THEMA

Regie

“Vooruitdenken is de crux bij regie” December 2013 Jaargang 8

Irma Jepma en Willemien Fokkens, VGZ

Regie nieuwe stijl

Kwaliteit bij uitbesteding

Special: de outsourcingsadviseur

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de

organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria – innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

IT ProjecT of The Year

inhoud | Outsource magazine

Thema: Regie Dit nummer van Outsource Magazine staat in het teken van een vakgebied dat enorm in beweging is: regie. Vakmensen waren er nog niet voldoende en ze waren ook nog niet voldoende geschoold. Nog voordat dit probleem is opgelost, heeft de regieorganisatie al te maken met ontwikkelingen als cloudsourcing en schaduw-IT. Valt er nog wel wat te regisseren straks?

10

Vooruitdenken is de crux bij regie

Zorgverzekeraar Coöperatie VGZ is een fusiebedrijf, dat zijn rekencentra heeft uitbesteed aan Atos en zijn backofficesysteem afneemt van Oracle. Het voeren van regie is in de afgelopen jaren steeds volwassener geworden, ook bij de leveranciers. Afdelingsmanager ICT Service Level Management & Leveranciers Management Irma Jepma en Strategisch Leveranciersmanager Willemien Fokkens vertellen over hun ervaringen.

14 18 24

Vele veranderingen vragen om andere vorm van regie

Het is een turbulente tijd voor veel ict-organisaties. Er vindt gelijktijdig een groot aantal ontwikkelingen en verschuivingen plaats. Extern zijn er hypes zoals cloud en mobility, intern is er een vergaande standaardisatie van ict-diensten gaande en neemt de business steeds vaker het heft in eigen hand als het gaat om de automatisering van zijn primaire processen. Door al deze ontwikkelingen verandert de vraag naar regie.

Kwaliteit: dé uitdaging bij outsourcing

Het beheersen van kwaliteit van complexe IT-systemen is altijd al lastig geweest. Het is moeilijk, zo niet onmogelijk, alle mogelijke gedragingen van een systeem te doorgronden. Hoe meer systemen aan elkaar gekoppeld zijn, hoe moeilijker het is alle gevolgen van wijzigingen te overzien. Berichten over problemen in de IT zijn dan ook schering en inslag.

Kijk door de servicemanagementbril Servicemanagement is wat we vroeger deden om de interne ict-afdeling beter te laten aansluiten op de vragen vanuit de organisatie. Met het uitbesteden van het ict-beheer en het inkopen van clouddiensten is nu een belangrijke rol weggelegd voor de regieorganisatie. Door met een servicemanagementbril naar de regieorganisatie te kijken, zie je mogelijkheden om de externe én interne levering van ict-diensten te verbeteren.

4

o u t s o u rce m a g a z i n e

outsource magazine | inhoud

44 28 32 52 58 74

Special: Adviseurs

Traditiegetrouw stelt de International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) de ‘Global Outsourcing 100’ op. Sinds enkele jaren heeft deze ranglijst van outsourcingsproviders ook een kleiner broertje: de ‘World’s Best Outsourcing Advisors’. De vraag is waar sourcingsadviseurs aan moeten voldoen om in deze top 20 terecht te komen. Waar is een goede adviseur aan te herkennen?

Special

Segregation of duties

Op het moment dat een organisatie besluit IT te gaan outsourcen, verandert er nogal rondom informatiebeveiliging. Meestal worden voor verschillende ‘kavels’ verschillende partners gezocht met elk hun eigen pakket securitymaatregelen. Hoe houdt de klant grip op de security? Door dezelfde methode toe te passen als bij het vier-ogenprincipe, dat bekendstaat onder de klassieke term segregation of duties.

Digitale transformatie Digitale transformatie is uitgegroeid tot een strategische trend in vrijwel alle sectoren en inmiddels bepalend voor de overlevingskansen van ondernemingen. Echter, het blijkt voor bestuurders een uitdaging te zijn leiding te geven aan de realisatie van de transformatie. Daarom in dit artikel aandacht voor de relatie tussen initiatieven voor digitale transformatie enerzijds, en businessinnovatie en sourcingsstrategieën anderzijds.

Bestemming Mauritius Een afgelegen tropisch eiland zo’n 900 km ten oosten van Madagaskar in de Indische Oceaan: dat klinkt eerder als een aantrekkelijke vakantie- dan een sourcingsbestemming. Toch wint Mauritius de afgelopen paar jaar aan populariteit bij IT-bedrijven in Zuid-Afrika, India en inmiddels ook China. Tijdens een speciale conferentie werden de toekomstkansen van het eiland uitgebreid tegen het licht gehouden.

Aanbesteden van outsourcing kan sneller Aanbesteden van een ict-outsourcingsproject is complex en tijdrovend, zowel voor de aanbestedende partij als voor leveranciers. Bovendien blijft het de vraag of uiteindelijk de leverancier met de beste oplossing geselecteerd wordt. Al geruime tijd wordt daarom gekeken naar alternatieven voor het traditionele aanbesteden. In toenemende mate wordt ‘best value procurement’ (BVP) genoemd als een werkbare methode.

Impact van recruiting op de business Recruitment-processoutsourcing (RPO) is momenteel onderweg naar een volgende fase van volwassenheid. Klanten en providers hebben meer oog voor de impact van recruiting op de business. Trends op de arbeidsmarkt en technologische ontwikkelingen zijn de voornaamste drijfveren om scherper dan ooit te kijken naar hoe een bedrijf straks nog aan schaars talent komt.

inhoud Thema: Regie Regie bij VGZ Regie nieuwe stijl  Kwaliteit in outsourcing Servicemanagementbril

10 14 18 24

Special: Adviseurs

44

Rubrieken Redactioneel  TOM, The Outsource Manager

december 2013

7 9

Forum: HR Forum: Verkavelen  Forum: Regie Forum: Strategie Sourcing Deal Outsource overview Service

27 38 42 55 56 92 106

Nieuws Sourcing news & deals  Shared-serviceambitie overheid Holland Casino

8,9 79 87

Column Rob de Haas Anja Dekhuijzen Jan Jaap van Weering

23 37 61

Case ABN AMRO

84

Vak Segregation of duties Digitale transformatie  Smartsourcing in China Best value procurement Van vastlegging naar stuurmiddel Impact recruiting op de business Datacenterselectie

28 32 40 58 66 74 82

Verslag Seminar ‘Nieuwe aanbesteden’ The Outsourcing Days Rondetafel PON ‘Cloud’ OM Diner Show

62 70 76 88

5

| Redactioneel

Ragfijn spel Met enige regelmaat spreek ik mensen die ‘tegen regie zijn’. Na wat heen en weer praten blijkt vaak dat ze er terecht op tegen zijn dat er een soort politbureau wordt opgericht, dat de interactie tussen klant en leverancier frustreert met regeltjes en andere oekazes. De keerzijde van de medaille is dat er geen regie wordt gevoerd. Waarschijnlijk is het dan de business die rechtstreeks zakendoet met marktpartijen. Niet altijd loopt dat goed af. Ik ken in elk geval diverse voorbeelden van zo’n foute (of liever gezegd: dure) afloop. Regie is blijkbaar een ‘ragfijn spel’, om heer Bommel te citeren. Het gaat erom dat uitgangspunten en spelregels worden bewaakt, maar vanuit het besef dat de show wel door moet gaan. Faciliteren, communiceren, onderhandelen, scherp blijven, soms op je strepen staan... geen eenvoudig vak. Op het vlak van competentieontwikkeling moeten er dan ook de nodige meters worden gemaakt. Bovendien is regie bij veel organisaties nog niet volledig ingericht. Zo zie je nogal eens dat supplymanagement wel ‘draait’ en de demandmanagementfunctie nog niet aanwezig is.

we in op ‘regie nieuwe stijl’, mogelijk een denkwijze of manier van werken om de turbulentie in de IT-wereld het hoofd te bieden. Tot slot aandacht voor een aspect dat vaak voor lief wordt genomen: kwaliteit. Wat is eigenlijk kwaliteit bij uitbesteden? Het bewaken van de factoren tijd en geld is al moeilijk genoeg, maar kwaliteitsbewaking is een nog lastiger klus. Voor het inrichten van een regieorganisatie en het overbrengen van de juiste competenties worden vaak adviseurs ingehuurd. Het treft dat dit nummer ook een special over consultants bevat, rondom de vraag wat nu eigenlijk een goede adviseur is. Veel filosofische vragen over het ragfijne spel dat regie heet. En mogelijk ook wat bruikbare antwoorden.

Alsof dit allemaal nog niet genoeg is, krijgt het regievak ook nog eens een paar flinke ontwikkelingen voor de kiezen. Denk aan cloud computing – waarbij we nog moeten uitvinden of je daar regie over moet voeren en zo ja, hoe dan – en de toenemende invloed van medewerkers, businessmanagers en klanten op IT. Tablets, smartphones, apps, clouddiensten, ga er maar aan staan als regieorganisatie! In dit nummer van Outsource Magazine belichten we diverse kanten van het mooie regievak. Om te beginnen met de ervaringen die CZ op dit gebied heeft opgedaan. Ook gaan

december 2013

van Gemeren Arnoudhoofdredacteur OM ([email protected])

7

Sourcing | news

Gedragscode gelanceerd voor omgang uitbesteed personeel bij nieuw contract Donderdag 31 oktober heeft Marcel Blommestein, voorzitter van een werkgroep van Platform Outsourcing Nederland (PON), het eerste exemplaar van een nieuwe ‘Gedragscode Overgang van werknemers bij een heruitbesteding’ uitgereikt aan PON-voorzitter Bart van Reeken. Dit gebeurde tijdens het jaarlijkse Outsourcing Congres in Ermelo. Tweedegeneratieoutsourcingscontracten zorgen nogal eens voor onduidelijkheden over het lot en de rechten van betrokken werknemers die eerder overgegaan zijn naar een IT-dienstverlener. Om op dit punt meer helderheid te scheppen heeft Platform Outsourcing Nederland een gedragscode gelanceerd voor organisaties die een nieuw contract afsluiten. Als een organisatie een lopend dienstverleningscontract wil overdragen aan een nieuwe leverancier dan heeft deze heruitbesteding vaak flinke consequenties voor oud-werknemers die bij het eerste contract overgestapt zijn naar de vorige leveranciers. In de praktijk is hier bij het sluiten van nieuwe contracten te weinig aandacht voor.

Bij Nederlandse mkb is cloud dominante model Zodra een server vervangen moet worden, kiezen Nederlandse bedrijven bijna standaard voor een infrastructuurdienst. De markt voor clouddiensten voor het Nederlandse mkb is dan ook stevig gegroeid het afgelopen jaar. De Amerikaanse leverancier van desktopvirtualisatiesoftware Parallels komt met indrukwekkende groeicijfers specifiek voor de Nederlandse markt. De omzet aan clouddiensten bij het Nederlandse mkb is volgens Parallels gegroeid van 298 miljoen vorig jaar naar 390 miljoen euro in 2013. Dat is een respectabel groeicijfer van 38 procent. En de rek is er nog niet bepaald uit. De komende drie jaar groeit deze markt door naar een omzet van 780 miljoen euro op jaarbasis.

8

powered by outsourcemagazine.nl

‘Uitbesteding juridische dienstverlening groeit’ De legal-processoutsouringsmarkt in Nederland is een nog volledig onontgonnen markt die volop kansen biedt. Dat vindt althans Rob Kooyman, managing director Corporate experience, een zusterbedrijf van advocatenkantoor Legal experience. De legalprocessoutsourcings(LPO-)markt zou op doorbreken staan doordat het uitkomst biedt voor bedrijven die zich een vaste bedrijfsjurist of advocaat niet kun-

ne interim-managers. Een jaar later daalden de totale uitgaven naar ongeveer 12 miljoen euro. In 2012 is voor 10 miljoen euro verspijkerd aan uitgaven voor interimmers. De halvering heeft alles te maken met de besparing op externen en de inzet van een eigen goedkopere poel van interimmers. De politiek heeft de elf ministeries gedwongen om drastische kostenbesparingsmaatregelen door te voeren, met als gevolg dat alle uitgaven aan externe partijen significant zijn gedaald. Zo zijn in drie jaar tijd de uitgaven aan bijvoorbeeld strategische adviseurs met 70 procent gedaald en de uitgaven aan organisatieadviseurs met 40 procent verminderd.

Shared-serviceambitie overheid komt op stoom

nen veroorloven, of bestaande juridische afdelingen meer flexibiliteit kan bieden. “Vraag en aanbod sluiten in de huidige juridische arena niet altijd meer op elkaar aan”, stelt Kooyman. “We geloven er in dat – mede door de tussenkomst van innovatieve juridische software – het mogelijk is om juridische dienstverlening efficiënter, effectiever en dus goedkoper te maken. Dit kan onder meer door flexibel en voordelig de standaard- en herhalende werkzaamheden voor onze cliënten uit te voeren.”

Ministeries halveren kosten interim-management De uitgaven van het Rijk aan interimmanagement zijn in de afgelopen drie jaar gehalveerd. In 2010 gaven de elf ministeries nog iets meer dan 20 miljoen euro uit aan de inhuur van exter-

Op 1 oktober heeft het Ministerie van Financiën zijn IT-dienstverlening ondergebracht bij de rijksbrede organisatie Shared Service Centrum-ICT (SSC-ICT). Het ict-centrum is onderdeel van het directoraat-generaal Organisatie en bedrijfsvoering Rijk van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Er werken zo’n 250 mensen. In totaal beheert SSC-ICT nu zo’n 27.000 werkplekken en daarmee is het een van de grootste werkplekbeheerders binnen de rijksoverheid. En daar blijft het niet bij. Voor volgend jaar staat de migratie van vier nieuwe ministeries op de rol. De migratie van de IT-dienstverlening van het Ministerie van Financiën betreft het beheer van zo’n 2.100 werkplekken, duizend mobiele apparaten inclusief de backofficeomgeving en het bijbehorende datanetwerk. Het centrum levert deze diensten aan de beleidskern van Financiën die op drie locaties in Den Haag is gehuisvest. Zo’n 30 IT’ers van Financiën gaan mee in de verhuizing naar SSC-ICT. De Haagse dienstverlener regelt de werkplekdiensten van vijf ministeries: Infrastructuur & Milieu; Sociale Zaken & Werkgelegenheid; Volksgezond, Welzijn & Sport; BZK en Financiën.

o u t s o u rce m a g a z i n e

deals | Sourcing

Telegraaf Media Groep verlengt contract Atos met vijf jaar

Transavia.com selecteert Accenture en Mirabeau als e-commercepartners

TOM,

Het in Amsterdam gevestigde gedeelte van Telegraaf Media Groep (TMG) heeft haar overeenkomst met Atos voor het beheer van haar IT-Infrastructuur met vijf jaar verlengd. Als onderdeel van dit nieuwe contract is Atos verantwoordelijk voor de transformatie van de bestaande IT-architectuur - ingericht op basis van de specifieke wensen en eisen van TMG - naar zo veel mogelijk gestandaardiseerde diensten uit haar productenaanbod. Deze migratie moet binnen negen maanden haar beslag krijgen. Hierna legt Atos zich toe op het beheer van de Centrale Service Desk, inclusief de Self Service Portal. Ook tekent de IT-dienstverlener voor de introductie van een nieuwe werkplek.

Transavia.com is een samenwerkingsverband aangegaan met Accenture en Mirabeau om haar onlinepropositie te versterken. De drie organisaties zullen onder andere samenwerken bij het verbeteren van online reserveringen en andere reisgerelateerde diensten. Daarnaast krijgen Accenture en Mirabeau de preferred-supplierstatus voor samenwerking op andere gebieden met transavia.com. Transavia wil haar e-commerceomgeving transformeren en de dienstverlening uitbreiden aan passagiers die via een touroperator hebben geboekt. In de samenwerking is Accenture de preferred partner voor de onlinevisie van transavia.com, met e-commerceoplossing Navitaire dotREZ. Mirabeau richt zich binnen het partnership op de onlinestrategie, de klantervaring en de verkoopdialoog middels het Sitecore-platform. Gedurende het project zal Mirabeau een nieuwe digitale identiteit voor transavia.com definiëren en vertalen naar de diverse digitale kanalen als web, tablet en mobiel. Daarnaast verzorgt Mirabeau de managed services voor het beheer van de nieuwe omgeving.

ervaringen op.

CIZ besteedt ict-diensten uit aan RAM Het Centrum indicatiestelling zorg (CIZ) heeft RAM Infotechnology aangesteld voor het leveren van ict-diensten. Dit is gebeurd na een Europese aanbesteding, waarbij RAM van alle inschrijvers de economisch meest voordelige inschrijving indiende. Veiligheid, kwaliteit en de totale kosten waren voor het CIZ belangrijke criteria in de keuze voor RAM. RAM Infotechnology levert de komende jaren werkplek- en infrastructuurdiensten, systeemintegratie en het bijbehorende project- en servicemanagement. Het CIZ is het onafhankelijke, objectieve en integrale indicatieorgaan voor de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) en beoordeelt of mensen aanspraak kunnen maken op AWBZzorg. Het CIZ neemt per jaar bijna een miljoen indicatieaanvragen in behandeling. Om de AWBZ-indicatiestelling zo efficiënt mogelijk te kunnen voeren is de doorontwikkeling van kwaliteit, toezicht, handhaving en innovatie in ondersteunende systemen van belang.

december 2013

Capgemini tekent miljoenencontract met DUO Capgemini en de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) hebben een vierjarig contract getekend. Dit betreft onderhoud, beheer en ontwikkeling van alle DUO-applicaties die zorg dragen voor de financiering van onderwijsinstellingen en de daarbij behorende informatievoorziening. De financieringssystemen van DUO zijn verantwoordelijk voor de betaling van 27 miljard euro aan educatieve instellingen. Het applicatielandschap van de financieringssystemen bestaat uit portalen, componenten en applicaties. Binnen de componenten worden, naast het maatwerk, gestandaardiseerde componenten toegepast voor onder andere output-, workflow- en documentmanagement.

The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe

De nieuwe luiheid In sourcing doet al jaren een gezegde opgang: “Je moet de dienstverlener alleen zeggen wat hij moet doen, niet hoe hij het moet doen”. Wie zich bemoeit met de bedrijfsvoering van de serviceprovider, komt al snel in de sfeer van het maatwerk terecht, met alle kosten van dien. We vertellen de dienstverlener dus niet hoe hij te werk moet gaan. Ik kan me echter niet aan de indruk onttrekken dat we de laatste tijd in dit opzicht een beetje doorslaan. Ik hoor het vaker en vaker: “Laat de leverancier maar tonen wat hij kan.” Sommige sourcingsverantwoordelijken huren adviseurs in om de leveranciersselectie te doen en lijken soms nauwelijks te weten wie er nu geselecteerd wordt en op grond waarvan. Oké, ik overdrijf. Maar laatst hoorde ik weer zoiets, toen ik op een congres een leverancier sprak die mijn indruk bevestigde. Hij en zijn concurrenten mochten geheel naar eigen inzicht reageren op een RfI en hadden werkelijk geen idee wat de klant nu eigenlijk wilde. Zo werd onze leverancier door een adviseur gevraagd wat een ‘large server’ eigenlijk kostte per maand. Toen de leverancier informeerde wat de adviseur bedoelde met een ‘large server’, kreeg hij als antwoord: “Jij bent de leverancier, jij weet dat toch?” Dat is geen nieuw inzicht meer, dat is nieuwe luiheid.





tekst: Anoud van Gemeren illustratie: Walter van Kalsbeek

9

RUBRIEK | toevoeging

Willemien Fokkens (l.) en Irma Jepma werken aan een passende sourcingsstrategie voor VGZ.

10

o u t s o u rce m a g a z i n e

thema | regie

VGZ praktiseert al jarenlang regie volgens het system-integratormodel

Vooruitdenken is de crux bij regie Zorgverzekeraar Coöperatie VGZ is een fusiebedrijf, dat zijn rekencentra heeft uitbesteed bij Atos en zijn backofficesysteem afneemt van Oracle. Het voeren van regie is in de afgelopen jaren steeds volwassener geworden, niet alleen aan de kant van de opdrachtgever, maar ook bij de leveranciers. VGZ heeft als regiemodel bewust gekozen voor de rol van system integrator. Afdelingsmanager ICT Service Level Management & Leveranciers Management Irma Jepma en Strategisch Leveranciersmanager Willemien Fokkens vertellen over hun ervaringen.

C

oöperatie VGZ komt voort uit de fusieorganisatie UVIT, die bestond uit Univé, VGZ, IZA en Trias. Tijdens dat fusieproces zijn aan de IT-kant grote slagen gemaakt, die hebben geleid tot een grote verwevenheid van IT-systemen, of zoals Jepma het zegt: “Als die fusie ergens goed geslaagd is, dan is het wel in de IT.” Om uiteenlopende strategische redenen werd besloten dat het schadedomein van Univé zelfstandig verder zou gaan. Dit betekent dat de IT-systemen weer uit elkaar worden ‘geritst’, een traject dat eind 2013 moet zijn afgerond. Twee grote kavels Het IT-landschap van VGZ wordt gedomineerd door de applicatie Oracle Health Insurance Back Office, een transactiesysteem waar de primaire processen in draaien. “Dat systeem is overigens ooit door Trias samen met Oracle Nederland ontwikkeld, en sinds medio 2012 wereldwijd als Oracle-product uitgerold”, vertelt Jepma met enige trots. Om te vervolgen: “Onze grootste uitbestedingskavel is echter het contract met Atos, waarin de rekencentra van VGZ zijn ondergebracht en waar ook de Oracle-applicatie draait. In het verleden was bij Univé het werkplekbeheer uitbesteed; na de fusie werd besloten dat weer geheel in huis te gaan doen. Behalve de rekencentra van VGZ hebben we een aantal kleinere zaken uitbesteed, zoals websites, die momenteel

december 2013

van onze redactie | Fotografie: Marcel Willems

worden gestandaardiseerd en gereorganiseerd, en vanzelfsprekend nog wat kleinere systemen en applicaties om de sites en de backoffice heen, vooral in de financiële en de HR-sfeer. Maar de uitdaging in de regie ligt op het aansturen van Atos en Oracle.” Atos levert VGZ housing en hosting van de datacentra. De hosting gaat tot en met het operating system, waarbij Atos de hele ‘harde onderkant’ monitort. Het management van de applicatieve laag en het technisch applicatiebeheer doet VGZ zelf. Jepma is niet echt blij met de plaats waar de ‘knip’ is gelegd. “Met name het zelf uitvoeren van het technisch applicatiebeheer geeft wrijving”. De IT-afdeling beheerde in eerste instantie zo’n 400 applicaties van even zoveel leveranciers. Dat aantal is inmiddels teruggebracht naar 280. “Sinds kort zijn we intensief bezig met het nadenken over een passende sourcingsstrategie voor VGZ. Daar nemen we alle relevante kavels in beschouwing om tot afgewogen keuzes te kunnen komen”, zegt Jepma. Op elk van de twee grote kavels Atos en Oracle werken fulltime twee mensen, een contractmanager en een leveranciersmanager, met daarnaast op het Atos-kavel nog mensen in de operationele aansturing. “Regie is een serieus vak, niet iets dat je er even bij doet”, vindt Jepma. “Bovendien verwachten de leveranciers dat inmiddels van ons, want ook daar heeft zich een verandering voltrokken.”

11

Willemien Fokkens, Strategisch Leveranciersmanager.

Fokkens: “Bij Oracle zit het vooral in het volume en de diversiteit, waardoor we daar één fte aan kwijt zijn. Bij Atos is het niet divers, maar er is wel veel volume. Bovendien is het landschap dit jaar door de ontvlechting heel erg in beweging. Er vindt veel verandering plaats en dat kost veel aandacht.” Strategisch fundament Het concerninformatiebeleid van VGZ is het strategisch fundament van de informatievoorziening. Basisregel is ‘hergebruik voor kopen voor maken’. In een enkel geval komt maatwerk nog voor, meestal in huis of uitbesteed bij geselecteerde leveranciers, zoals in het geval van de internetprojecten. SaaS is nog niet grootschalig aan de orde bij VGZ. “Software as a service is voor ons niet zomaar een geschikt alternatief voor traditionele uitbesteding”, antwoordt Fokkens desgevraagd. “Daar liggen nog veel risico’s in de sfeer van toezicht en compliancy. De Nederlandsche Bank beschouwt SaaS immers als outsourcing, wat betekent dat elke individuele leverancier moet voldoen aan de eisen die DNB stelt aan control en beheer(s)baarheid. Belangrijke uitdagingen met de cloud, bijvoorbeeld bij software as a service en sociale media, zijn security en privacy.” Regie is mensenwerk “Om goed regie te kunnen voeren, moet je aan de voorkant – met de business – mee kunnen luisteren, mee kunnen denken, en adviseren”, stelt Fokkens. “Vooruitdenken is de crux voor ons werk. Daarmee houd je overzicht over je portfolio, daarmee kun je sturen. Wij horen dan tijdig wat er op IT-gebied nodig is om nieuwe ontwikkelingen te ondersteunen, wij krijgen inzicht in de businessimpact van een

12

bepaalde verandering. En zij kunnen vragen stellen: ‘waar sturen jullie dan op?’, ‘wat zijn de kaders voor leveranciersselectie?’, en ‘wat is eigenlijk een uitbesteding?’” Ze vervolgt: “De business krijgt inzicht in de wereld van de leveranciers en eisen die VGZ als organisatie aan leveranciers stelt. Leveranciersmanagement is dagelijks bezig met het voeren van regie en groeit daar steeds verder in. Van onze leveranciers verwachten we dat ze daarin met ons meegaan en ons waar nodig helpen. Ook willen we balans. Niet altijd maar op alle niveaus contact, maar gebalanceerd via afgesproken governancelijnen. Besluitvorming gekanaliseerd via een of twee personen. Regie voeren is geen eenrichtingsverkeer. Het is de rol van Leveranciersmanagement om dit dwingend neer te zetten en ook af te spreken hoe er aan de andere kant regie wordt gevoerd.” “Regie voeren is mensenwerk, het valt of staat met de mensen die het doen”, vult Jepma aan. “Daarin verschilt het niet van welke job dan ook. Het kan in de regie volledig misgaan, als er bijvoorbeeld in de governance mensen aan elkaar zijn gekoppeld die elkaar slecht begrijpen en het niet met elkaar kunnen vinden. Dat is soms ingewikkeld – net als wie er met wie mag praten. Onze inzet is dat de gespreksniveaus bij elkaar aansluiten. We willen graag dat een lid van de raad van bestuur van Atos aan tafel zit met een lid van de raad van bestuur van VGZ. En een directeur van Oracle met een directeur van ons. Gelukkig gaat dat steeds beter.” Regiemodellen Tijdens het uitbestedingstraject van de rekencentra kreeg Jepma de opdracht regie in te richten. “Ik ben met het adviesbureau dat ons in het traject bijstond de verschillende

o u t s o u rce m a g a z i n e

strategie | Case

Irma Jepma, Afdelingsmanager ICT Service Level Management & Leveranciers Management.

modellen gaan doornemen. Uiteindelijk bleven er een stuk of drie over die ons aanspraken. We kozen uiteindelijk voor het model dat het beste past.” Dan begint, zoals ze beschrijft, een proces van inslijpen in de praktijk: “Een model kun je beschrijven, hoe is het bedacht, hoe is het bedoeld. Dat wil niet zeggen dat mensen elkaar

“We willen niet op alle niveaus contact, maar via afgesproken governancelijnen” dan ook kunnen vinden. Het kost echt veel energie en moeite om door te laten dringen dat dit het is waar we het mee doen en om het model werkend te krijgen”, zegt Fokkens. In 2009 werd het ‘Handboek Regie’ opgesteld, waarin de verschillende rollen in de organisatie staan beschreven. “Uit de verschillende regiemodellen hebben we heel nadrukkelijk gekozen voor de system-integratorrol. En daarbij willen we alle rollen binnen de muren van VGZ hebben. Die aanpak bevalt ons zeer goed en zet ook zoden aan de dijk”, vertelt Jepma. “Wij vinden governance heel belangrijk. Veel leveranciersrelaties worden gefrustreerd door de

december 2013

ruis die kan ontstaan in de governance – of je die nu zelf veroorzaakt, doordat veel mensen van VGZ contact zoeken met de leverancier, of dat een leverancier dat doet, doordat hij graag overal even wil gaan shoppen. Van goede afspraken krijg je minder ruis.” “Ook de leveranciers vinden het prettig, het geeft ze richting”, vult Fokkens aan. Competenties Behalve naar het regiemodel werd gekeken naar de competenties die de overblijvende interne organisatie zou moeten hebben. Belangrijk was de vraag: Waar leggen we de knip en welke rollen en competenties hebben we dan nodig om onze eigen verantwoordelijkheid in te vullen? “In 2011 hadden we de regie ten opzichte van Atos goed op de rails. Ict is toen het leveranciersmanagement over alle ict-leveranciers gaan voeren, waar het daarvoor nog bij Inkoop was gepositioneerd. Aanvankelijk hadden we het gevoel dat we alleen maar brandjes aan het blussen waren. Het ontbrak aan lijn en richting en daar hebben we op ingegrepen. Het brandjes blussen houdt niet op, er gebeurt altijd wel wat, maar we ontwikkelen kaders voor Leveranciersmanagement en houden ons nu veel meer bezig met de grote lijnen. We vullen de diverse regierollen prominenter in en daardoor ontstaat er meer focus op het regiedomein.” “Waar we nu staan met regie? Het beste kijken we naar wat we terugkrijgen van de leveranciers. Dat is een goede graadmeter. De leveranciers laten regelmatig weten te vinden dat wij heel volwassen in staat zijn om dit te doen. Dat is denk ik een heel mooi compliment”, besluit Jepma.

13

thema | regie Vele veranderingen vragen om andere vorm van regie

Regie nieuwe stijl

Tekst: Peter Luijendijk en Marco van der Haar

Het is een turbulente tijd voor veel ict-organisaties. Er vindt gelijktijdig een groot aantal ontwikkelingen en verschuivingen plaats. Extern zijn er hypes zoals cloud en mobility, intern is er een vergaande standaardisatie van ict-diensten gaande en neemt de business steeds vaker het heft in eigen hand als het gaat om de automatisering van haar primaire processen. Door al deze ontwikkelingen verandert de vraag naar regie.

14

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema

A

ls gevolg van een groot aantal ontwikkelingen neemt de druk op de traditionele regieorganisatie toe. Door fenomenen als outsourcing van ict-diensten, het inzetten van cloudoplossingen en het toenemende gebruik van out-of-thebox applicaties, neemt de standaardisatie van de ict-dienstverlening een grote vlucht, vooral op het terrein van communicatie, mail, tekstverwerken, opslag en samenwerkingsfunctionaliteit. Waar vroeger nog veel tijd en moeite ging zitten in het aanbieden van een passende ‘standaardwerkplek’ speelt dit steeds minder een rol binnen de organisatie of nemen werknemers hun eigen apparatuur mee (bring your own device). Men is gewend geraakt aan het werken met standaarden die grotendeels door de markt (Google, Microsoft, Apple) worden bepaald. Dat is niet alleen een proces van gewenning, ook de toegenomen kwaliteit en uitgebreide functionaliteit van de werkplek- en communicatieapparatuur speelt daarbij een rol. Deze zogenoemde generieke ict-voorzieningen zijn in toenemende mate fit for purpose: ze bevatten feitelijk alle functionaliteit die nodig is om het werk te verrichten. Ze bieden internettoegang, e-mail, Office-functionaliteiten en online communicatie zoals videoen chatfuncties. De gebruiker werkt hiermee zoals dat het beste aansluit bij zijn of haar specifieke situatie. De persoonlijke relatie met de medewerker van een regie- of ict-afdeling speelt daarbij nauwelijks een rol, zolang het systeem storingvrij werkt! De regieorganisatie heeft bij de uitvoering van deze diensten nauwelijks meer een actieve rol. Gebruikers kunnen zelf aanvragen doen en wijzigingen aanbrengen en zolang de afgesproken prestatienormen worden gehaald is hier voor de regieorganisatie weinig eer te behalen. Het beschikbaar zijn en voldoen aan de afgesproken prestatienormen is overigens wel een belangrijke hygiënefactor die ingevuld moet zijn!

december 2013

Business aan het stuur Daarnaast beschikken de meeste organisaties nog over bedrijfsspecifieke toepassingen. Deze ict-diensten kenmerken zich door het gegeven dat ze niet zonder meer standaard van leveranciers kunnen worden betrokken. Voor een goede en toegepaste werking hiervan is interactie nodig tussen leverancier en afnemer. Bij deze ictdiensten neemt de eindgebruiker in toenemende mate zelf de regie in handen; hij zoekt zelf direct contact met de leverancier en heeft een regieorganisatie als tussenstation niet meer nodig als zij zichtbaar geen waarde toevoegt aan het proces. De eerste outsourcingsdeals betroffen meestal de dienstverlening rondom werkplek en infrastructuur, inclusief contractmanagement. Regie was in die tijd een uitgebreide vorm van contractmanagement en functioneerde als spreekbuis van de oude ictorganisatie. Vaak werd een voormalig systeembeheerder regievoerder en ging zich bij de dienstverlenende partij zelfs bemoeien met de configuratie van de servers. Die tijd is lang voorbij; moderne regieorganisaties houden zich verre van dergelijke zaken. De grootste toegevoegde waarde van regie ligt bij de vernieuwing en sourcing van bedrijfsspecifieke ict-diensten. En het is juist in dat domein dat de business steeds meer in de driver’s seat plaatsneemt en zelf regie gaat voeren. Wat betekent dat voor de positie van de regieorganisatie? Wordt de business hiermee dermate zelfstandig dat zij de regieorganisatie niet meer nodig heeft? Wat moet de organisatie nog met een regieorganisatie die voor extra overhead zorgt, maar waarvan de toegevoegde waarde steeds onduidelijker wordt? Organisatiebreed Een van de belangrijkste taken van ‘regie nieuwe stijl’ is communicatie. De regieorganisatie moet op strategisch niveau richting geven, door een begrijpelijke doorvertaling van busi-

nessdoelen naar ict-doelen – en de consequenties hiervan voor de onderliggende ict-diensten. Op die manier helpt regie de business om voor langere tijd vooruit te kijken en met een goede kennis van de markt en nieuwe ontwikkelingen de richting vast te stellen voor de gehele organisatie. Aangezien afzonderlijke businessonderdelen van nature vooral naar het eigen belang kijken, is een ‘onafhankelijke’ kenner in de organisatie nodig om het belang van de totale organisatie te bewaken, zonder als politieagent op te treden. Bovendien denkt de business veelal op korte termijn. Daardoor blijft op het gebied van business-IT-alignment en in het regiedomein veel werk liggen,

Een van de belangrijkste taken van regie nieuwe stijl is communicatie bijvoorbeeld op het vlak van informatiebeveiliging, exitstrategieën bij serviceproviders, en integratieproblemen van door de business aangeschafte applicaties met de backofficesystemen. De organisatie moet er tevens voor waken geen verzameling informatiesilo’s te worden. Natuurlijk, de frontoffice heeft behoefte aan grote wendbaarheid. Marketing en sales willen snel websites voor een nieuwe dienst of product waar potentiële klanten zich kunnen melden. Als niet voorzien is in integratie van de data van die sites met de backoffice, ontstaan er informatiesilo’s waarin niet gecheckt kan worden of die aangemelde ‘nieuwe’ klant wellicht een reeds bestaande klant is, wat cross selling belemmert en slecht is voor de customer experience. Hier is zeker een taak voor de regieorganisatie weggelegd, waarbij de wijze van

15

thema | regie

communiceren en de tone of voice vitale factoren zijn om de organisatie niet te frustreren. Een andere taak voor de regieorganisatie is het zorg dragen voor organisatiebrede security en compliancy. Hoewel de business daarvoor feitelijk verantwoordelijk is, zit het nu eenmaal niet in de genen om deze aspecten voldoende tijd en aandacht te geven. Daarbij neemt de (technische) complexiteit steeds meer toe en is het hebben van de juiste kennis een belangrijke randvoorwaarde om hier succesvol invulling aan te kunnen geven. De regieorganisatie kan een mooie rol vervullen door de business op beide gebieden te ontzorgen. Niet zozeer door zelf diepgaande kennis op te bouwen van de technologieën, maar door te focussen op de juiste toepassing en integratie. De aansprakelijkheid blijft uiteraard berusten bij de business.

Het actief mitigeren van risico’s geeft een enorme kwaliteitsimpuls De juiste capabilities en competenties Om al deze taken te kunnen verrichten zijn bepaalde kennis en vaardigheden nodig. Daarnaast neemt de handelingssnelheid bij organisatie steeds verder toe. De regieorganisatie moet dus steeds sneller de juiste kennis samenbrengen en deze tot een oplossing laten komen. De mening van de regieorganisatie is minder belangrijk; de snelheid waarmee de businessbehoefte wordt ingevuld is cruciaal. In het algemeen kan gesteld worden dat medewerkers van de regieorganisatie meer vaardigheden moeten

16

bezitten op het gebied van (project)management, dan dat ze verstand hebben van de ‘harde’ IT. Het is van groot belang meer kennis en specialisatie op te bouwen op een aantal vlakken, zoals architectuur, security en compliancy. Daar moet de nieuwe regieorganisatie op inzetten en in investeren. Kennis van bits en bytes is niet langer nodig, maar wel kennis op het gebied van toepassing en integratievraagstukken. Communicatie is een absolute succesfactor en is, samen met andere generieke softskills, van groot belang. Risico’s en zichtbaarheid Dit aspect is vaak een ondergeschoven kindje. Risico’s zijn er natuurlijk altijd en ze worden in elk plan van aanpak genoemd – vaak in het laatste hoofdstuk. Daar blijft het helaas meestal bij. Het actief mitigeren van de risico’s geeft echter een enorme kwaliteitsimpuls aan projecten en diensten. Aan elk project of grootschalige vernieuwing kleven risico’s: er kan data verloren gaan, een migratie kan volledig mislukken of primaire processen zijn niet meer beschikbaar. Maar ook in geval van outsourcing of de overstap naar een nieuw platform bestaat het risico van verlies van kennis. Er moet in die gevallen altijd een goede gesprekspartner voor de leverancier of provider overblijven in de organisatie. In de meeste projecten wordt alleen gestuurd op tijd, resources en kosten. Er moet een partij zijn die de risico’s mitigeert en borgt dat ze niet ondersneeuwen. Een partij die zorgt dat er geen user- of integratietests worden overgeslagen door tijdgebrek. Het goed inschatten van deze risico’s en het nemen van maatregelen om ze te beperken kan heel goed een taak zijn van de regieorganisatie, als een soort quality center.

lijke doelstellingen en KPI’s. Daarbij gaat het om het bewaken en waarmaken van de businesscases voor de verschillende sourcingsinitiatieven, het bewaken van het organisatiebrede belang maar ook het werken aan houding en gedrag van alle bij de dienstverlening betrokken medewerkers in de totale keten van vraag naar aanbod. Conclusie Hoewel de business de neiging heeft te twijfelen aan het nut van een regieorganisatie, blijven er dus heel veel organisatiebrede taakgebieden over die in de nieuw ontstane situatie de juiste aandacht en zorg nodig hebben. In het belang van de organisatie als geheel. Wordt de regieorganisatie dan niet een soort politie, altijd klaar met het stoplicht? Als dat het imago van regie is, zal het nooit succesvol kunnen zijn. Het succes van een goede regieorganisatie ligt in het vinden van de juiste balans. Het gaat om het bereiken van een passende combinatie van kennis, competenties en concentratie op de kwaliteit van de dienstverlening. Welke combinatie passend is, is mede afhankelijk van de strategie van de organisatie als geheel. Opereert die in een zeer dynamische markt, dan stelt dit heel andere eisen dan wanneer het draait om lage kosten en operational excellence. Met dit uitgangspunt houdt de regieorganisatie scherp het oog op de toepasbaarheid en toekomstvastheid van alle ict-diensten.

Peter Luijendijk en Marco van der Haar zijn principal consultant binnen de practice Demand en Supply Governance bij Quint Wellington Redwood.

Kenmerk van de regieorganisatie nieuwe stijl is dat er zichtbaar en transparant wordt geacteerd op de beoogde resultaten voor de organisatie als geheel aan de hand van duide-

o u t s o u rce m a g a z i n e

Global Presence with a Local Touch

• Architecture & Innovation • IT Strategy • Sourcing Advisory • IT Governance • IT Improvement • Competence Development

www.QuintGroup.com

thema | regie

18

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema

Kwaliteit, dé uitdaging bij outsourcing In outsourcing spelen, door de inzet van verschillende partijen, strijdige belangen snel een rol. Het beheersen van kwaliteit wordt daarmee complex. Afspraken over de te leveren kwaliteit zijn immers veel moeilijker te maken, en op te volgen, dan afspraken over tijd en geld. Dit artikel bespreekt maatregelen die, juist in deze toegenomen complexiteit, zorgen dat de kwaliteit van het uiteindelijke product op niveau is en blijft. Daarbij zit de crux in het selecteren van een juiste mix van maatregelen die heel verschillend van aard kunnen zijn.

H

Tekst: Jeanne Hofmans

et beheersen van kwaliteit van complexe IT-systemen is altijd al lastig geweest. Het is moeilijk, zo niet onmogelijk, alle mogelijke gedragingen van een systeem te doorgronden. Hoe meer systemen aan elkaar gekoppeld zijn, hoe moeilijker het is alle gevolgen van wijzigingen te overzien. Berichten over problemen in de IT zijn dan ook schering en inslag.

derhouden. Dat kost tijd. Soms kiest een leverancier er bewust voor niet zijn beste mensen op een opdracht te zetten. Soms zijn de contactpersonen bij de klant niet capabel een extern project te beheersen in termen van kwaliteit. Omdat afspraken over kwaliteit moeilijker zijn op te volgen dan afspraken over tijd en geld. Soms omdat er geen afspraken zijn gemaakt over kwaliteit.

Kwaliteit in outsourcing Het managen van kwaliteit vergt maatregelen op verschillende niveaus en op verschillende momenten. Bij veel uitbestedende organisaties ligt de focus voor het behalen en behouden van productkwaliteit vooral op organisatorisch niveau. Het begint bij een tevreden inkoopafdeling die, mogelijk op basis van Europese aanbestedingsregels, denkt een goede deal te hebben gesloten. Andere personen uit de organisatie moeten vervolgens de relatie zien op te bouwen en on-

In contracten over uitbesteding is zelden meer opgenomen dan de mogelijkheid tot het uitvoeren van audits (eventueel door onafhankelijke partijen). Hoewel het uitvoeren van audits een prima maatregel is op organisatorisch niveau, dekt dit bij lange na niet de lading. Afstemming over het proces en het product is minstens zo belangrijk. Voorbeelden van maatregelen op procesniveau zijn de keuze voor een ontwikkelmethodiek (Scrum, V-model) of het opstellen en monitoren van kwaliteitscriteria.

december 2013

Op productniveau zijn afspraken nodig over wie wat test en hoe grondig er wordt getest. Maar wanneer is een partij klaar met testen? Neem het voorbeeld van een klant die zijn leverancier wil afrekenen op het aantal systeemtesten. De leverancier wrijft al in zijn handen. Het aantal testen is immers eenvoudig op te schroeven en zegt uiteindelijk weinig over de kwaliteit van de testen. Zelfs niet als alle requirements worden geraakt. Testen gaat namelijk voor een belangrijk deel over het gedrag van het systeem in bijzondere situaties. Kwaliteit in de IT Om tot een goed product te komen zijn dus drie niveaus van maatregelen nodig. Maatregelen op productniveau maken het product direct beter. Denk hierbij aan codeerstandaarden, goede functionele en niet-functionele requirements en het toepassen van verschillende testsoorten. Maatregelen op organisatieniveau hebben veel

19

High

Strategic items

Non-critical items

Bottleneck items

Low

High

Profit Impact

Leverage items

Low

Process Product

Levels

Organisation

thema | regie

Preventive

Detective

Corrective

Types

Supply Risk

Figuur 1. Maatregelen om productkwaliteit te beheersen.

meer te maken met de mens. Hoe werken mensen samen? Hoe delen ze informatie? Hoe wordt kennis geborgd? Als veel mensen samenwerken, is een afgestemd proces, gedetailleerd of niet, noodzakelijk om het werk effectiever en eenduidiger te laten verlopen. Als het werk organisaties overstijgt, dienen de processen op elkaar afgestemd te zijn. Belangrijke processen in een klant-leverancierrelatie zijn processen voor het wijzigen en beheren van incidenten. Wie bepaalt hoe ernstig een incident is? Oeverloze discussies kunnen klant en leverancier zo veel tijd kosten dat het incident allang opgelost had kunnen zijn. Dit is de reden waarom een van onze klanten toch weer terug is gegaan naar het werken met facturering op uurbasis in plaats van fixed price. Welke maatregelen? Om productkwaliteit te beheersen zijn niet alleen maatregelen op ver-

20

schillende niveaus noodzakelijk. Ze hebben ook andere doeleinden: preventief, detectief en correctief. Dit is eenvoudig in een 2-dimensionaal model te omvatten. Zie figuur 1.

Preventieve maatregelen worden vooraf genomen. Voorbeelden zijn het opstellen van een degelijk contract of het opstellen van requirements (eisen aan een product). Detectieve maatregelen hebben betrekking op het bepalen van de kwaliteit van de organisatie (de mensen), het proces of het product. Hier kunnen maatregelen onder vallen zoals audits, het toepassen van key process indicators (KPI’s), en diverse reviewen testsoorten. Correctieve maatregelen zijn maatregelen die men treft nadat een probleem is gedetecteerd. Ieder project en iedere relatie krijgt vroeg of laat te maken met problemen of wijzigingen. Men kan er dus beter op voorbereid

Figuur 2. Het model van Kraljic.

zijn. Bijvoorbeeld een partij die zijn werkprocessen is gaan beschrijven en toelichten nadat is gebleken dat de productkwaliteit bij een demonstratie van het systeem niet voldeed. Niet alleen lichtte dit bedrijf zijn werkprocessen toe, het nam ook de mediatorrol op zich om het beschadigde vertrouwen bij de klant te herstellen. Maatregelen treft men dus op verschillende niveaus en zijn verschillend van aard. Als alle maatregelen in één vlak van het model worden genomen is het wachten op problemen. Neem bijvoorbeeld de regelmatig voorkomende situatie dat een klant bij tegenvallende productkwaliteit meer systeem- en acceptatietesten gaat uitvoeren. Men neemt dan maatregelen op het verkeerde moment en van verkeerde aard. Wellicht zit het probleem in onduidelijke requirements of in een door de leverancier onvoorzien groot aantal wijzingen of een slechte samenwerking, et cetera.

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema Agile: een goede maatregel met specifieke uitdagingen Veel organisaties kiezen tegenwoordig voor ontwikkeling volgens een Agile-methode als Scrum. Doordat in Agile-ontwikkeling software in korte sprints wordt opgeleverd, krijgen stakeholders invloed en veel eerder inzicht in de kwaliteit. Scrum is daarmee een preventieve kwaliteitsmaatregel op procesniveau. Ontwikkeling volgens Scrum vraagt echter ook om maatregelen op de andere niveaus. Zo moet de product owner de kennis, de middelen en vooral het mandaat hebben om stakeholders te managen om zo goede user stories (‘Agile’ requirements) op te kunnen stellen. Ook moet hij als representant van de klant tussentijdse vragen kunnen beantwoorden van het team aan leverancierszijde. Soms is de rol van product owner een taak die een businessanalist erbij krijgt, zonder dat hij daadwerkelijk verantwoordelijk is voor kwaliteit. Gelukkig kiezen steeds meer bedrijven er nu voor de

Welke maatregel in welke situatie? In dit artikel is een scala aan maatregelen benoemd die betrekking hebben op een bepaald niveau of van een bepaald type zijn. Welke maatregelen exact nodig zijn is sterk afhankelijk van de context. Welke diensten zijn uitbesteed? Wat is de cultuur en het volwassenheidsniveau van de betrokken organisaties? Om welk type product gaat het? Het laatste kan aan de hand van het model van Kraljic worden geduid. Zie figuur 2. Kijkende naar het model van Kraljic vergt een strategisch product zoals een medische applicatie een heel andere set maatregelen dan een meer standaard product zoals werkplekautomatisering. Strategische producten leveren veel businessvalue, maar hebben door hun complexiteit ook een groot leveringsrisico. Een standaardproduct levert ook businessvalue, maar heeft een lager leveringsrisico. Naast de aard van het te maken pro-

december 2013

product owner écht verantwoordelijk te maken. Dat is vaak extreem lastig omdat stakeholders voor verschillende organisaties kunnen werken. Een detectieve maatregel op productniveau is de sprint review waar de leverancier een demo geeft aan de klant. In deze sprint review moet het product af zijn (volgens de definition of done). Zeker klanten met meerdere leveranciers en meerdere Agile-teams worstelen met deze definition of done. Wat moet nu zijn gedaan voordat een product ‘af’ is? Welke testen moeten zijn uitgevoerd en hoe grondig moeten deze zijn? Diverse klantorganisaties werken momenteel aan een algemeen relatieoverstijgend mastertestplan. Deze klanten hebben namelijk geleerd dat de verschillen tussen de geleverde kwaliteit van verschillende teams groot kan zijn. In het mastertestplan worden uit te voeren testen en metrieken uitgewerkt. Een mastertestplan is daarmee een

maatregelen treft men op verschillende niveaus, anders is het wachten op problemen duct is het ook van belang wát wordt uitbesteed. Alleen ontwikkeling? En valt systeemtesten daaronder? Een klant kwam er in de praktijk achter dat het contract inderdaad niet over systeemtesten sprak. Hoewel dit misschien geen probleem lijkt, eindigde dit voor deze klant in een duur juridisch geschil over wie nu deze systeemtesten moest uitvoeren. Het is ook mogelijk dat ontwikkeling en testen zijn uitbesteed aan verschillende leveranciers. Maar wie is dan verantwoordelijk voor wat? Sommige klan-

correctieve maatregel op organisatorisch niveau. Een andere uitdaging bij Agile-ontwikkeling is de koppeling van verschillende systemen. Aan het einde van een sprint is het ene systeem misschien wel aangepast, maar het aanpalende systeem nog niet. Wanneer moet de hele keten worden getest? En door wie? Daarom kiezen sommige klanten toch voor het uitvoeren van een losse acceptatietest. Als deze pas na een paar sprints van het ontwikkelteam wordt uitgevoerd krijgt het team pas laat de feedback, wat het Agile-proces verstoort. Een sprint kan dan niet echt worden afgerond binnen de daarvoor aangegeven periode. Dat fenomeen treedt ook op wanneer de klant ervoor kiest naast de user stories ook requirements op traditionele wijze op te stellen, maar deze pas aan het einde van de sprint aanlevert. Het ontwikkelteam is dan niet in staat alle producten, waaronder documentatie, tijdig aan te passen.

ten experimenteren met Agile-teams bestaande uit personen die werken voor diverse organisaties, waarbij iedere organisatie op basis van een fixed-pricecontract deelneemt. Andere bedrijven kiezen er juist voor om één leverancier verantwoordelijk te maken voor alle fases van ontwerp tot beheer. Het doel hiervan is de leverancier ook het beheeraspect mee te laten wegen in zijn overwegingen. Al deze afwegingen hebben gevolgen voor de kwaliteit en vergen aanvullende maatregelen om de productkwaliteit echt te borgen. Het beheersen van kwaliteit in outsourcingstrajecten is een stevige uitdaging. Alleen het kiezen van een goede set maatregelen passend bij de organisatie brengt klanten en leveranciers een stapje dichter bij het structureel leveren van goede kwaliteit.

Jeanne Hofmans is testconsultant bij Improve Quality Services.

21

data is de toekomst! CE – N A T S I D O ZER IMITY X O R P W E THE N ERS. M O T S U C TO

Weet vandaag wat klanten morgen willen: De analyse van real-time gegevens levert essentiële informatie op over het gedrag van uw klanten. Door middel van Big Data management, is een snelle analyse van data mogelijk, waardoor een onderneming snel kan reageren en meer kansen kan benutten. Dit betekent dat u gericht kunt werken aan de producten die uw klanten in de toekomst eisen. www.t-systems.nl/zero-distance

column | rob de haas

Huisvlijt Het blijft toch bijzonder dat als we een aantal CIO’s bij elkaar zetten ze het erover eens zijn dat het zeker nog geen rozengeur en maneschijn is als we het over de kwaliteit en het resultaat van sourcingsprojecten hebben. Spreek je een CIO alleen dan gaat het echt geweldig met zijn sourcing en sourcingsprojecten. Wellicht wil de CIO voorkomen dat ik hem aanbied te helpen of dat ik aangeef dat er partijen zijn die hem kunnen helpen. Als het goed gaat, heb je geen hulp nodig! Resultaat van deze houding is dat er nog te weinig professionele hulp wordt gezocht om sourcingsprojecten tot een goed einde te brengen. En zelfs tot resultaten te brengen; want daar zit verschil tussen. Toch? Er zijn voldoende bedrijven in Nederland die aangeven sourcingsprojecten te kunnen ondersteunen of zelfs volledig te kunnen uitvoeren. De vraag die van belang is, is natuurlijk welke kennis en kunde je als CIO nodig hebt en of die in de markt te krijgen zijn – ervan uitgaande dat een CIO tot de conclusie is gekomen dat het definiëren van een sourcingsstrategie, het definiëren van de bijbehorende projecten, het uitvoeren van de projecten, vendorselectie, de transitie en transformatie en aansluitend vendormanagement, zaken zijn waar specifieke kennis en kunde voor nodig is. Vaak ontbreken die kennis en kunde binnen de eigen onderneming. Veel van de bedrijven die aangeven op dit terrein vaardig te zijn, missen desondanks, in mijn ogen, vaak de kunde. Kennis is er vaak voldoende. Maar het daadwerkelijk gedaan hebben, verantwoordelijk voor het resultaat, erop afgerekend worden... Denkt u niet bij het lezen van deze column dat het allemaal kommer en kwel is op het gebied van externe ondersteuning bij sourcingsprojecten. Zeker niet. Er zijn voldoende bedrijven die ieder voor een deel van eerdergenoemde activiteiten ondersteuning kunnen bieden. En daar ook goed in zijn. Misschien zit daar de angst van de CIO; wel overgaan tot multivendorsourcing, maar niet tot multiconsultancy! Daar waar we nog steeds niet goed weten hoe we servicemanagement moeten invullen in een multivendoromgeving, ontstaat deze onzekerheid ook voor een multiconsultancyomgeving. Even terzijde. Ik spreek van servicemanagement en niet van regie. Ik weiger over een regiefunctie te spreken. Het managen van alle belangrijke processen binnen IT – gesourcet of niet gesourcet – heet servicemanagement! Dus daar waar er sprake is van servicemanagement van een multivendoromgeving, moet er dus ook sprake zijn van consultancymanagement van een multiconsultancyomgeving. En dat kunt u zelf doen, maar ik kan u verzekeren dat er ook voor deze kennis en kunde bedrijven zijn die dit voor u kunnen regelen. Terug naar het begin van deze column. Ik zie in de praktijk weinig op het gebied van service- en consultancymanagement. En dan bedoel ik service- en consultancymanagement uitbesteed aan een bedrijf met kennis en kunde op dit gebied. Dus klaarblijkelijk doet u dit allemaal zelf. Er is niets mis met goede huisvlijt. Blijf ik wel zitten met de vraag waarom we het er met elkaar over eens zijn dat er nog zo veel misgaat met sourcingsprojecten!

Rob de Haas is oprichter van Coachtosource BV en CIO of the Year 2008.

december 2013

23

thema | regie

Regieorganisaties leveren te weinig toegevoegde waarde

Kijk door de servicemanagementbril

Tekst: Paul Leenards

Servicemanagement is wat we vroeger deden om de interne ict-afdeling beter te doen aansluiten op de vragen vanuit de organisatie. Met het uitbesteden van het ict-beheer en met het inkopen van clouddiensten is nu een belangrijke rol weggelegd voor de regieorganisatie. In de praktijk is de regieorganisatie nog erg vaak gefragmenteerd, veel op controle gericht en levert deze relatief weinig toegevoegde waarde. Door met een servicemanagementbril naar de regieorganisatie te kijken, zie je mogelijkheden om de externe én interne levering van ict-diensten te verbeteren.

24

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema

D

e levering van ict-diensten is in organisaties vaak organisch ontstaan doordat in de uitvoer van de bedrijfsprocessen automatiseringsvraagstukken naar boven kwamen die moesten worden opgepakt. In de dagelijkse bedrijfsvoering was de noodzaak voor ict-ondersteuning het grootst. De relatie tussen ‘business’ aan de ene kant en ‘ict’ aan de andere kant was dus vooral operationeel. Op bestuurdersniveau kwam ict alleen ter sprake vanwege de omvang van de contracten of vanwege een grote verstoring. Natuurlijk was er wel sprake van een ict-strategie en ook streefde het management van de ict-organisatie naar aansluiting op de strategie van de organisatie. Toch bleef ict vooral een aandachtspunt in de uitvoering van deze strategie. Van werkelijke aansluiting tussen ict-management en de directie was vaak geen sprake.

Ict steeds complexer Bij veel organisaties zijn de ict-toepassingen de afgelopen jaren steeds complexer geworden. Bovendien zijn veel bedrijven steeds afhankelijker geworden van ict-infrastructuur. De ict-dienstverlening werd in eerste instantie op operationeel niveau georganiseerd (op de werkvloer zelf) en wordt nu steeds meer op managementniveau georganiseerd. In het BITI Maturity Model1 wordt deze verschuiving weergegeven. Business perception

IT-serviceorganisatie

Strategic view

Strategic focus

Enabler view

Enabler focus

Commodity view

Commodity focus

Scattered view

Scattered focus

No strategic view

Technology focus

Figuur 1. BITI Maturity Model: van organiseren op de werkvloer naar organiseren op managementniveau.

december 2013

In dit model is de verwachting die de business over ict heeft, weergegeven versus de focus van de ict-organisatie zelf. Op het laagste niveau heeft de business weinig verwachtingen ten aanzien van de ict-organisatie. Tegelijkertijd zijn er wel verwachtingen over de mogelijkheden om specifieke businessproblemen met ict-toepassingen op te lossen. Zodra een organisatie in de ‘commodity view’ komt, wordt een ict-dienst verwacht die marktconform is en goed past bij de businessvraag. Vaak heeft de business op dit niveau moeite om zelf de vraag goed te formuleren en hebben zij hulp nodig van een derde partij. Deze bemiddelt bij de ict-leverancier(s): de demand- of regieorganisatie. Op hogere niveaus worden de verwachtingen van de business over ict hoger. Hier is geen of nauwelijks behoefte aan een ‘tussenorganisatie’. Doordat de business beter begrijpt wat de rol en betekenis van ict voor de eigen bedrijfsprocessen en -strategie is, kan directer worden geschakeld met ict-partijen. Deze leveranciers hebben op hun beurt weer begrip voor de businessvraagstukken. Anticiperen op klantvraag Aan de kant van de ict-leveranciers is er ook sprake van aaneengroei in niveaus. Aan de onderkant van het model zijn de ict-afdelingen weergegeven die ontdekken dat ze eigenlijk leverancier van ict-diensten zijn en zich ook zo moeten leren gedragen. En dat ze verantwoordelijkheid moeten nemen voor het begrijpen van de klantvraag en voor een goede levering. Een goede leverancier van ictdiensten begrijpt de klantvraag en kan erop anticiperen. Het helpt om dan een partij te hebben die de klantvraag goed kan verwoorden en begrip heeft voor wat de leverancier kan betekenen. Wederom een rol voor de regieorganisatie. Ook dan geldt dat leveranciers die zelf goed begrijpen wat de business-

vraagstukken zijn, beter direct met de business kunnen samenwerken. Ze werken immers niet langer als leverancier van de business maar als partner. De business en de ict-dienstverlener werken dan aan een gezamenlijk doel.

Wanneer er vertrouwen in een partner is, moet de business zich niet bemoeien met de uitvoering Ongewenste effecten We zien in de praktijk veel organisaties waarin de ‘business view’ en de ‘ict-focus’ niet met elkaar in balans zijn. Hierdoor ontstaan er ongewenste effecten: 1. Een gebrek aan vertrouwen tussen de business en ict waardoor er een tussenorganisatie, de regieorganisatie, nodig is om de relatie te managen. Omdat er onvoldoende vertrouwen is, heeft de regieorganisatie de neiging om alles te willen controleren en te willen vastleggen. Dit leidt tot situaties waarin business en ict-leveranciers niet meer direct met elkaar in gesprek zijn. Zij praten alleen nog met elkaar via tussenpersonen. 2. De regieorganisatie zelf heeft de neiging om elke ict-leverancier apart te willen of soms moeten aansturen. Hierdoor worden regieorganisaties in de praktijk nogal gefragmenteerd tussen afdelingen die met de business praten en afdelingen die met een leverancier praten. Daarboven staan afdelingen die regie over de regieorganisatie proberen te voeren. Het komt zelfs voor dat bedrijven twintig soorten overlegstructuren hebben om invul-

25

thema | regie

Servicemanagement 3.0

ling te kunnen geven aan de regierol. 3. In de regieorganisatie worden taken en verantwoordelijkheden belegd die ook bij andere onderdelen van de ict-organisatie of het bedrijf worden belegd. Contractmanagement wordt uitgevoerd door zowel de regieorganisatie als de inkooporganisatie. Monitoring van de dienstverlening gebeurt door zowel de regieorganisatie als de eigen ict-afdeling die vaak ook nog bestaat. Geen apart element De neiging tot versplintering doet zich in veel regieorganisaties voor. Dat komt doordat onvoldoende integraal en strategisch naar de levering van ict-diensten is gekeken. Door regie apart te zetten naast de andere taken van de ict-serviceorganisatie lijkt regie een apart element te zijn. In feite is regie niets anders dan het managen en besturen van de ict-dienstverlening, of dit nou extern of intern is. Daarom is regie over de leveringen

De neiging tot versplintering doet zich in veel regieorganisaties voor van ict-diensten een verantwoordelijkheid van de ict-organisatie. Servicemanagement geeft richting aan deze verantwoordelijkheid. Uit onderzoek in Amerika door Peter Weil c.s.2 blijkt dat organisaties die op strategisch niveau naar de ict-dienstverlening kijken het veel beter doen dan hun concurrenten. Deze ict-savvy organisaties begrijpen dat door het inzetten van ict de dagelijkse operatie kan worden bestuurd en ondersteund.

26

• Kijk opnieuw naar de rol van servicemanagement om de toegevoegde strategische waarde te zien. • Bepaal de rol van de regieorganisatie op basis van verwachtingen over ict-governance en ict-management en in relatie tot de bestaande inkoop- en complianceorganisaties. • Probeer bij het definiëren van de regieorganisatie de omvang beperkt te houden en met name het aantal stappen tussen afnemer en leverancier te beperken. • Werk samen met de interne en externe leveranciers om de gezamenlijke doelen te bepalen en de onderlinge samenwerking in te regelen.

De ict-infrastructuur is gelijk aan de operationele infrastructuur van deze organisaties. Dat maakt dat wanneer je als bedrijf een strategisch doel stelt dat met behulp van ict kan worden bereikt, je ook ict-partners kunt vinden die belang hebben bij het realiseren van dat strategische doel. Wanneer er op doelniveau ict-bedrijven zijn die daarin een belangrijke rol spelen, dan is vertrouwen de sleutel. Als je je partner niet kunt vertrouwen, dan is deze geen partner. Wanneer het vertrouwen in een partner er is, dan zou de business zich niet langer moeten bemoeien met de uitvoering. De partner heeft er tenslotte ook belang bij het gezamenlijke doel te realiseren. Om als regieorganisatie controle te houden over de levering, moet daarom controle over de uitvoering door de leverancier worden opgegeven. Werken vanuit vertrouwen De ict-serviceorganisatie zou vanuit dit vertrouwen moeten worden ingericht. In deze serviceorganisatie zal plaats moeten zijn voor leveranciers. Daarbij moeten de verantwoordelijkheden en te behalen resultaten goed worden belegd. Wanneer leveranciers worden betrokken bij de organisatie, is de noodzaak voor tussenschakels en extra overleggen minimaal. Door vanuit een integrale servicemanagementbril te kijken naar de ict-service-

organisatie (en daarbij alle betrokken partijen mee te nemen) kan de rol van de regieorganisatie worden beperkt tot management – de rol die ze eigenlijk zou moeten hebben. Degene die verantwoordelijk is voor de performance van de ict-infrastructuur moet in deze situatie verantwoordelijk zijn voor het geheel. Dus ook voor de performance van de infrastructuur die door externe partijen wordt geleverd. De medewerker Tot slot, ingegeven door de veranderingen in de levering van ict-diensten,3 is er nog een belangrijke overweging in het vormgeven van de regieorganisatie. Dat is de rol van de medewerker, ook wel bekend als de gebruiker. De medewerker ontwikkelt zich steeds meer tot een consument van bedrijfsvoorzieningen en verwacht ook een bijbehorende ondersteuning. Door je als regieorganisatie terug te trekken uit de dagelijkse praktijk waarin medewerkers en leveranciers met elkaar afstemmen, ontstaat meer ruimte voor de leverancier om goede gewenste diensten te leveren. Leveranciers hebben er baat bij om hun consumenten tevreden te houden en een goede dienstverlening te verzorgen. Als regieorganisatie zul je vooral de randvoorwaarden moeten organiseren waarbinnen medewerkers en leveranciers met elkaar in gesprek kunnen komen.

Paul Leenards is Director Consulting Finance & Healthcare  bij KPN Consulting.

Bronnen [1] Paul Leenards (2009), ‘From technology to service’, in: G. de Mari (ed.), Five years of IT-management Improvement , TU Delft. [2] Peter Weill en Jeanne W. Ross (2009), IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain . [3] Forrsights: European Companies Start To Embrace New Systems Of Engagement – A BT Futures Report.

o u t s o u rce m a g a z i n e

HR | forum

Pensioen: saai onderwerp of hot topic?

W

ie had dat nou gedacht? Dat het onderwerp ‘pensioen’ nog eens een hot topic zou worden! Jarenlang is het een genegeerd onderwerp geweest en nu is letterlijk iedereen ermee bezig. Bij overgang van onderneming is pensioen ook onderwerp van intensieve besprekingen en onderhandeling. Dat heeft de wetgever bij het maken van de Wet overgang onderneming waarschijnlijk niet bedoeld. Bedoeld was een simpele regeling, klip en klaar: gaan de medewerkers over dan treden ze in de pensioenregeling van de nieuwe werkgever; heeft de nieuwe werkgever geen pensioenregeling dan nemen de medewerkers hun pensioenregeling mee. Een eenvoudige regeling, waarmee iedereen uit de voeten kan, zo zal de wetgever gedacht hebben. Simpel ja, als alle pensioenregelingen en de daaruit voortvloeiende pensioenvooruitzichten gelijk waren. Maar zo is dat niet in de praktijk. Wij zien grote verschillen tussen regelingen en pensioenuitzichten. En niet alleen wij zien die verschillen, vakbonden, ondernemingsraden en betrokken medewerkers zien die ook! Die medewerkers trouwens, zijn vaak van een zodanige gemiddelde leeftijd dat de consequenties van het pensioen voor hen wel erg belangrijk zijn.

december 2013

En dan ligt de vraag voor: wat te doen? Wordt een reparatie in de onderhandeling tussen klant en leverancier betrokken of niet? Voordeel van niets doen is evident. Goedkoper en minder werk. Bovendien: vergelijking van regelingen en pensioenuitzichten vereist kennis van zaken en actuariële berekeningen. Dat kunnen partijen vaak niet zelf. Daar moeten bureaus voor ingehuurd worden. Dat brengt ook weer kosten met zich mee. Ook wel onzekerheden trouwens; actuariële berekeningen gaan uit van veronderstellingen en niemand kan echt in de toekomst kijken... Er zit ook een nadeel aan het buiten beschouwing laten van pensioen. Het is in het belang van partijen dat de medewerkers die overgaan weer goed aan de slag gaan bij de leverancier. Als de medewerkers geconfronteerd worden met een gat in het pensioenuitzicht – en dat gat kan oplopen tot min 30 procent (dat maken we mee) – zetten die medewerkers dan bij de nieuwe werkgever de schouders eronder? Gaan ze er vol voor? Hoe verloopt de consultatie met medewerkers die nog overgaan? Gaan ze de arbeidsvoorwaardenharmonisatie tekenen als er helemaal niets aan hun toekomstig lager pensioenuitzicht wordt gedaan? Het één is geen onder-

Christine Martens (boven) en Ingeborg Steinvoord zijn werkzaam bij Ic2Lead.

deel van het ander, maar dat interesseert die medewerker niet. In dat spanningsveld wordt er dus onderhandeld. Niet alleen tussen de partijen maar ook met de medewerkers, vakbonden (indien betrokken) en ondernemingsraden van zowel de outsourcer als de partij die de service overneemt. Tot 2006 werd het pensioenvraagstuk eenvoudig opgelost: het hele te ontstane gat werd afgekocht. Medewerkers ontvingen doorgaans een fors bedrag op hun rekening en konden door aankoop van een pensioenverzekering zelf het lagere pensioenuitzicht aanvullen. Na 2006 veranderde dat. We zagen een toenemende neiging het te ontstane gat niet meer te compenseren maar af te kopen voor bepaalde tijd. Op dit moment zien we dat partijen ernaar tenderen het verminderd pensioenuitzicht niet te compenseren. Argument: niemand heeft zekerheid over zijn pensioen, het kan bij iedereen wel lager uitkomen. Daar zit wat in ... als we kijken naar wat er in pensioenland gebeurt. Wij voorspellen dat deze tendens tot verdere verhitting aan de onderhandelingstafels van outsourcing leidt. Wie had dat nou gedacht: pensioenen, saai onderwerp toch?

27

thema | regie

Outsourcing trekt zware wissel op informatiebeveiliging

Segregation of duties Tekst: Rhett Oudkerk Pool

Op het moment dat een organisatie besluit onderdelen van IT te gaan outsourcen, verandert er nogal wat in de situatie rondom informatiebeveiliging. Het is van groot belang dat organisaties dat terdege beseffen. Meestal worden voor verschillende ‘kavels’ binnen IT verschillende partners gezocht met elk zijn eigen pakket securitymaatregelen. Hoe houdt de klant onder die omstandigheden grip op de security? Door dezelfde methode toe te passen als bij het vier-ogenprincipe, dat bekendstaat onder de klassieke term segregation of duties.

28

o u t s o u rce m a g a z i n e

regie | thema

D

e situatie rondom informatiebeveiliging en cybersecurity is de laatste tijd enorm veranderd: in slechte zin waar het gaat om het aantal bedreigingen, incidenten en de toenemende impact van innovatieve criminele software – in goede zin waar het gaat om de mogelijkheden die voor adequate, zij het nooit helemaal waterdichte, bescherming zorgen. De materie is uiterst complex geworden en outsourcing maakt het er bepaald niet makkelijker op. Een van de lastigste issues is het afbakenen van de taken. In de markt worden daarvoor meestal de traditionele kavels zoals werkplek, netwerk en datacenter gebruikt. Security is echter kaveloverschrijdend en de enige manier om een kwaliteitsgarantie te verkrijgen is de split te leggen tussen uitvoering en controle, de klassieke segregation of duties. In dat geval legt de uitbestedende partij de integrale 24x7 monitoring, bescherming en filtering bij een onafhankelijke derde partij door middel van een zogenaamd certificational contract.

Toezicht met of zonder mandaat Een certificational securityadviseur inspecteert vervolgens de werkzaamheden van alle aspirant-contractanten en outsourcingskavels, rapporteert eventuele afwijkingen en adviseert omtrent te nemen maatregelen. Daarvoor is het noodzakelijk dat de opdrachtgever in-house beschikt over een team mensen met de juiste kennis en vaardigheden, die met de adviezen aan de slag kunnen. Toch zit er een zeker risico aan deze aanpak: door het ad-hockarakter kan verlies van tijd en tijdigheid optreden. De opdrachtgever moet immers eerst met alle beoogde contractanten overeenstemming bereiken over het inschakelen van een securityadviseur en zich verzekeren van hun medewerking voordat de definitieve contracten worden getekend – anders is de securityinspectie immers mosterd na de maaltijd. Waar het de

december 2013

informatieveiligheid betreft moet de adviseur betrokken worden bij het opstellen van de definitieve contracten. De opdrachtgever kan er ook voor kiezen een securityadviseur het mandaat te geven om uit zijn naam toezicht te houden. De gemandateerde toezichthouder inspecteert dan de naleving van de contracten op het vlak van de functionele en technische specificaties, waarbij eventuele afwijkingen niet aan de opdrachtgever, maar rechtstreeks aan de contractanten worden gemeld, vergezeld van een advies hoe de afwijking te corrigeren. De toezichthouder meldt afwijking en oplossing aan de opdrachtgever. Deze hoeft in principe niet zelf op te treden, tenzij zich een meningsverschil voordoet tussen een contractant en de toezichthouder. De gemandateerde toezichthouder moet ook betrokken zijn bij de contracten met de aannemers van de overige kavels, niet alleen om die contracten bij het toezicht te betrekken, maar ook om erop toe te zien dat goed wordt geregeld dat de verschillende contractanten gehouden zijn om de aanwijzingen van de gemandateerde securitytoezichthouder op te volgen en de opdrachtgever alleen een vorm van beroepsinstantie over beide partijen is. De prestatieverplichting van een gemandateerde toezichthouder tegenover de opdrachtgever gaat verder dan die van de adviseur sec. Niet alleen moet de toezichthouder tijdig problemen signaleren, maar hij moet ook effectief met de contractanten communiceren. Het voordeel voor de opdrachtgever van deze variant ten opzichte van de variant ‘securityadviseur’ is dat er sprake is van een eenvoudige control loop die minder hoge eisen stelt aan de organisatie van de opdrachtgever. De gemandateerde toezichthouder neemt in essentie contractpolicing dan wel contractmanagement van de opdrachtgever over. Om grip te krijgen heeft de adviseur of toezichthouder een integraal totaaloverzicht nodig. Daar zijn meerdere oplossingen voor: security information &

eventmanagement (kortweg SIEM), vulnerabilitymanagement en policycompliance zijn daarvan de belangrijkste. Bescherming van de kroonjuwelen Veel outsourcende partijen spreken met hun provider een onderhoudsprotocol af, uiteraard om te voorkomen dat leveranciers op voor de klant ongelukkige tijdstippen het systeem tijdelijk uit de lucht halen. Bovendien past dat in een beveiligingsprotocol, omdat controleerbaar is of bij onderhoud de

prestatieverplichting van gemandateerd toezichthouder gaat verder dan die van adviseur sec wachtwoorden daadwerkelijk door de serviceprovider zijn gebruikt en niet door een ongewenste derde partij. Er is zelfs een praktijkgeval bekend waarbij een serviceprovider een storing simuleerde om op een hem welgevallig moment onderhoud te kunnen plegen. Een uitzonderingsgeval natuurlijk, maar een onderhoudsprotocol sluit dat soort praktijken uit. De gebruikersnamen en wachtwoorden die nodig zijn om onderhoud te kunnen plegen kunnen worden opgeslagen in een ‘digitale kluis’ die op een aparte server bij de certificational party draait – die daarmee in feite de sleutels beheert. Voor afgifte van de sleutels geldt een streng protocol dat tevoren nauwkeurig is gedefinieerd. De kroonjuwelen zijn veilig. Deze aanpak is uit compliancyoogpunt al nuttig bij interne IT-afdelingen, maar zeker in outsourcingssituaties. Vaak

29

thema | regie

zal de provider zich immers ver van huis bevinden, in landen zoals Ierland, India, de VS of China. Met die partijen is de loyaliteitsverhouding van een ander niveau, dus is het van het grootste belang controle te hebben over wie er aan de IT-systemen van de klant komt. Dat vraagt om een gedegen protocol – en een digitale kluis. Integraal inzicht Datacenters, netwerken, werkplekken en telefooncentrales: ze hebben allemaal dashboards, maar geen ervan geeft de status van de security weer – laat staan een integraal overzicht. Dat is bij interne IT-afdelingen al een gemis, maar in geval van outsourcing echt ernstig.

Het ontbreken van een securitydashboard is in geval van outsourcing echt ernstig Een integraal securitydashboard geeft de klant realtime inzicht in de securitystatus over alle kavels heen. Bovendien ontstaat er een geïntegreerde rapportage van alle verschillende leveranciers. Vulnerabilitymanagement doet in de basis hetzelfde maar dan niet realtime, waarbij de focus ligt op de mogelijke bedreigingen. Hoe zijn de systemen geconfigureerd en liggen er nog specifieke kwetsbaarheden? Slecht beheer van infrastructuurcomponenten veroorzaakt namelijk veel zwakke plekken. Een praktijkvoorbeeld. Een klant is na twee jaar niet tevreden over zijn serviceprovider en huurt een securityadviseur in om vulnerabilitymanagement

30

(VM) te doen. Er wordt een flink aantal kwetsbaarheden op verschillende servers ontdekt. In plaats van het rapport direct aan de opdrachtgever te laten zien, maakt de securityadviseur eerst een afspraak met de serviceprovider om hun eerste rapport te bespreken. Binnen een maand zijn de problemen grotendeels opgelost, waarna opnieuw een VM-rapport wordt opgesteld en gepresenteerd aan de opdrachtgever. Deze geeft de securityadviseur de opdracht om enkele jaren te blijven monitoren. De serviceprovider weet zich gecontroleerd en betert zijn leven met goede onderhoudswerkzaamheden en een goed patchbeleid. Ze krijgen dusdanig grip op de IT-omgeving dat er na verloop van tijd geen kwetsbaarheden meer geconstateerd worden – tot tevredenheid van de opdrachtgever, die dan ook direct besluit het contract met de securityadviseur per 31 december op te zeggen. Het contract, inclusief licenties, loopt echter nog tot 1 juli door, iets wat de serviceprovider niet weet. En inderdaad: direct in januari duiken de eerste kwetsbaarheden al weer op. Ook hier geldt: het is een markant en waar gebeurd voorval, maar natuurlijk een uitzondering. De wetenschap dat er gemonitord wordt verhoogt in elk geval wel de compliancehygiëne. Policycompliance Veel klanten van outsourcingspartijen hebben het recht van audit. Een securityadviseur kan dat recht automatiseren en elke week laten draaien. In een dergelijke audit kan gezocht worden naar kwetsbaarheden, maar ook gekeken worden naar zaken als policycompliance. In dat geval wordt de gang van zaken bij de provider niet gecheckt met het beleid van de opdrachtgever, maar met een testplek – noem het een benchmark – in de markt. Er zijn immers instituten die aangeven op welke manier een Windowsmachine die een bepaalde applicatie draait of een Unix-server met Apache erop het best kan worden geconfigureerd. Met een gebruikersnaam en

een wachtwoord logt de software automatisch in op de server en checkt alle settings, die vervolgens vergeleken worden met de best practices of industry. Die vergelijking levert dus volledig geautomatiseerd een delta op, een rapportage over de verschillen. Vaak is dat rapport al voldoende stof voor een goed gesprek. Soms zijn er goede argumenten om af te wijken, meestal niet. Het is alleen al de wetenschap dat de configuraties niet overeenstemmen met de algemene normen in de markt die tot diep nadenken stemt. Policycompliance heeft een eigen database met standaardinstellingen. Daarnaast is het mogelijk om eigen standaards in te voeren; het kan zijn dat een opdrachtgever het beleid heeft dat wachtwoorden minstens twintig karakters lang moeten zijn. Ook dat kan de software controleren en in de praktijk blijkt vaak dat er met dergelijke regels de hand wordt gelicht – de meeste mensen vinden acht tekens meer dan genoeg. Het is wel in strijd met het bedrijfsbeleid – en onveilig. Conclusie Goede afspraken met een certificational party kunnen voor outsourcende partijen een grote ontzorging zijn op het gebied van informatiebeveiliging en cybersecurity. Het zelf opbouwen en onderhouden van kennis, het inrichten van een integrale omgeving en de aanschaf van speciale tooling is voor veel organisaties logischerwijs een stap te ver – maar het besef dat outsourcen de situatie rondom security drastisch verandert, maakt het nemen van adequate maatregelen onvermijdelijk.

Rhett Oudkerk Pool is oprichter en algemeen directeur van Kahuna, managing security.

o u t s o u rce m a g a z i n e

This guy tweaks for the sake of tweaking.

He adjusts for the sake of winning.

LeT’s Team up! Could this team ever be a winner? Probably not. With just one member like that, failure is just around the corner. At Levi9, we call the way we work as the One Common Goal principle. Every step of the way, we make sure that the personal goals of every member in the team fit the overall goal of the project.

We believe this makes Levi9 a truly great place to work with likeminded professionals, to further develop your skills, to make all the difference. If that fits your personal goals, then join us.

Levi9 iT services // +31 (0) 20 6701947 // www.Levi9.com

VAK | strategie

Eisen aan strategieën voor technologie, businessinnovatie en sourcing

Digitale transformatie

Tekst: Jacques W. Brook

Digitale transformatie is uitgegroeid tot een strategische trend in vrijwel alle sectoren en inmiddels bepalend voor de overlevingskansen van ondernemingen in de private sector. Het onderkennen van het strategische belang van digitale transformatie voor de organisatie is een eerste stap. Echter, het blijkt voor bestuurders een uitdaging te zijn om leiding te geven aan de realisatie van de digitale transformatie. Daarom in dit artikel aandacht voor de relatie tussen initiatieven voor digitale transformatie enerzijds en businessinnovatie en sourcingsstrategieën anderzijds.

32

o u t s o u rce m a g a z i n e

H

oeveel moeite bestuurders hebben met het leidinggeven aan digitale transformatie, bleek wel uit het nieuws dat de reisorganisatie Oad failliet was en, eerder, dat Nokia overgenomen werd door Microsoft. Uit de berichtgeving blijkt dat deze twee organisaties de transitie naar het nieuwe digitale tijdperk niet succesvol hebben gemaakt. Terwijl het in de reisbranche steeds meer gebruikelijk is om transacties via internet te doen middels selfservice, was de Oadorganisatie nog niet geheel klaar voor de digitale dienstverlening van deze tijd. Nokia, die in de jaren negentig nog een pionier was in de mobiele telefonie, is er niet in geslaagd om de stap te maken naar de smartphonebusiness. Dit zijn maar twee voorbeelden om het strategische belang van digitale transformatie in de private sector te illustreren. In de publieke sector zijn bestuurders zich er ook steeds meer bewust van geworden dat digitale transformatie noodzakelijk is om de burgers en bedrijven beter te bedienen met overheidsdiensten. Voordat we ingaan op de relatie tussen digitale transformatie en de verschillende bedrijfsstrategieën (technologie, innovatie en sourcing), geven we een overzicht van de diverse en convergente digitale technologieën. Diverse en convergente digitale technologiedomeinen Het landschap van digitale technologieën is divers en omvat onder andere online betaling, sociale media, big data & analytics, mobility, het cloud-deliverymodel en cybersecuritytechnologieën. Hieronder geven we een korte samenvatting van een aantal toepassingen. Online betalen De sterke groei van webshops en online boodschappen doen de afgelopen jaren is mede te danken aan de ontwikkelingen op het gebied van online betalingsverkeer. Er worden steeds meer transacties via internet gedaan in plaats van bij de kassa in de winkel. De consument hoeft geen creditcard meer te hebben om online betalingen te doen op internet. Nieuwe technologieën bieden bedrijven ook de mogelijkheid om

december 2013

strategie | VAk betere trendanalyses uit te voeren op basis van het koopgedrag van klanten. Sociale media De toepassing van sociale-mediatechnologie is inmiddels gegroeid van het managen van communicatie in marketing, sales en klantenservice tot ondersteuning in de communicatie bij verandermanagementtrajecten binnen organisaties en crowdmanagement tijdens grote evenementen. Big data & analytics Organisaties maken gebruik van big data & analytics om bijvoorbeeld klantprofielen in kaart te brengen, hun pricingstrategie vast te stellen en gerichte marketingcampagnes op te zetten of patroonherkenning uit te voeren in onderzoeken. Big data wordt onder andere gevoed door beschikbare sociale-media-informatie en transacties op internet. Mobility De groei van sociale media, transacties op internet en het gebruik van big data & analytics is te danken aan mobilitytoepassingen. Naast 4G (het nieuwe generatie mobiele breedbandtelecomnetwerk) en de brede beschikbaarheid van wifinetwerken, bieden nieuwe technologieën de mogelijkheid om snel en eenvoud ‘apps’ te ontwikkelen. Inmiddels hebben de meeste leveranciers van ERP (enterprise resource planning)-systemen app stores ontwikkeld waarmee de functionaliteit van hun softwaresysteem voor gebruikers kan worden ontsloten via tablets en smartphones. Cloudservicedeliverymodellen In de ict-industrie is het vraagstuk van efficiënt gebruikmaken van computerresources altijd een uitdaging geweest. De groei van de automatisering van werkprocessen leidt tot meer investeringen in de ict-infrastructuur van de organisatie. Organisaties werden ook eigenaar van de ict-infrastructuur en daarmee verantwoordelijk voor de total cost of ownership (TCO), de vaste kosten. De uitdaging voor de CFO en CIO de afgelopen decennia was om de TCO te verlagen middels applicatieen datacentersaneringsinitiatieven en

outsourcing. Cloudservicedeliverymodellen bieden de mogelijkheid om het probleem van een hoge TCO van de ict-infrastructuur in organisaties beter op te lossen. Met het toepassen van SaaS, PaaS en IaaS worden de vaste kosten van ict binnen de organisatie omgezet in variabele kosten. De klant hoeft niet langer eigenaar te zijn van de ict-infrastructuur. Hij kan het gebruik van ict-diensten opschalen of afschalen naar behoefte. Cybersecurity Digitale en multimediatechnologieën bieden organisaties de mogelijkheid om de dienstverlening efficiënter in te richten en nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. Maar tegelijkertijd nemen de risico’s van cyberaanvallen op de ict-infrastructuur van organisaties, het misbruik van klant- en andere bedrijfsgegevens toe. Traditionele firewalloplossingen zijn niet meer toereikend om het hoofd te bieden aan het cybersecurityvraagstuk. Organisaties nemen steeds drastischere maatregelen zoals het verbieden van het gebruik van USB-sticks voor datatransfer, om de digitale beveiliging te versterken. Maar er zijn complexere en intelligentere cybersecuritytechnologieën nodig om de risico’s van het gebruik van digitale technologieën in de dienstverlening beheersbaar te houden. Figuur 1 geeft een overzicht van de digitale technologiedomeinen die we in beschouwing nemen in dit artikel. Meestal worden de technologieoplossingen en -toepassingen in deze domeinen afzonderlijk behandeld. De focus op een domein is goed op het moment dat er behoefte is aan een specifieke expertise of oplossing. Maar vanuit het perspectief van de besturing van de digitale transformatie in een organisatiebrede context, is een digitale technologiestrategie over de domeinen heen noodzakelijk. Immers, deze technologiedomeinen zijn niet alleen divers, ze zijn ook convergent. Voor een succesvolle implementatie van een ‘big data & analytics’-oplossing bijvoorbeeld, is er integratie nodig met andere technologiedomeinen zoals sociale media, mobility, cybersecurity en cloudservicedelivery. Dit betekent dat een effectieve digitale

33

VAK | strategie

Online betaling

Big data & analytics

Sociale media

Diverse en convergente digitale technologieën

Mobility

Cloudservicedeliverymodellen

Cyber security

Figuur 1. Digitale technologieën.

Bedrijfprocessen Marketing & Klantrelatiemanagement

Businessmodelinnovatie

Sales & Channelmanagement

Levering

Resourcemanagement

Sourcingsmodel

Bedrijfsbrede visie op het digitale serviceplatform

Inkoop

Service after Sales

Facturatie/ Billing

Supply-chainmanagement

Bedrijfsprocessen

Figuur 2. Alignment tussen businessinnovatie-, sourcings- en digitale-technologiestrategieën.

34

o u t s o u rce m a g a z i n e

strategie | VAK technologiestrategie de kansen dient te benutten die de convergentie van technologieën biedt. Alignment van businessinnovatie-, sourcing- en digitaletechnologiestrategieën Traditioneel hebben organisaties informatietechnologie gebruikt om efficiëntie en productiviteit te verbeteren door bedrijfsprocessen te automatiseren. Dat veranderproces werd geïnitieerd en volledig beheerst vanuit een interne sturing. De realiteit van het nieuwe digitale tijdperk is dat de vernieuwing van de dienstverlening niet meer van binnenuit maar van buitenaf wordt gedicteerd. Met sociale media is de ‘stem van klant’ sterker geworden, met big data & analytics waarover ook de concurrenten kunnen beschikken is de noodzaak voor bestuurders om te komen tot snelle en goede besluiten een bepalende factor voor de organisatieperformance bijvoorbeeld. De impact van digitale technologieën op de verandering van de dienstverlening en de noodzaak om de digitale transformatie te realiseren is inmiddels doorgedrongen tot de bestuurskamers van vele organisaties. Echter, de valkuil is om digitale transformatie te managen als het zoveelste IT-saneringsinitiatief, als een TCOreductie-initiatief of de implementatie van een nieuw IT-systeem. Digitale transformatie gaat over een fundamentele verandering van de dienstverlening van de organisatie. Google is bijvoorbeeld een bedrijf dat digitale transformatie succesvol benut heeft om zijn dienstverlening continu te vernieuwen. Dit illustreren we aan de hand van de aspecten van de businessinnovatiestrategie, de sourcingsstrategie en de digitale technologiestrategie die randvoorwaardelijk zijn voor het succes van het Android-platform. Businessinnovatiestrategie Het startpunt van digitale transformatie is het helder stellen van doelstellingen ten aanzien van de innovatie van het businessmodel van de organisatie met nieuwe waardeproposities in een snel veranderende businessomgeving. Dit is de centrale vraag van de businessinnovatiestrategie en

december 2013

tevens de grootste uitdaging voor organisaties. De angst voor de kannibalisatie van de inkomstenstromen in bestaande dienstverlening overheerst meestal het politieke spel en vertraagt besluiten om over te gaan tot de innovatie van het businessmodel. Google wist deze uitdaging met succes te managen door de transitie te maken naar mobiele advertentiebusiness. Bestuurders van het bedrijf stelden een migratie van internetgebruikers van desktop-pc naar mobiele devices vast. Dit betekende dat als het bedrijf zijn dienstverlening steeds zou blijven richten op gebruikers van desktop-pc’s, het risico dat inkomsten op de langere termijn aanzienlijk zouden dalen groot was. Dit vormde de achtergrond van de businessinnovatiestrategie die onder andere geleid heeft tot investeringen in de ontwikkeling van het Androidserviceplatform en de overname van kleine bedrijven gespecialiseerd in de ontwikkeling van mobiele advertentiedienstenplatforms. Het ontbreken van zo’n overkoepelende businessinnovatiestrategie ten behoeve van de businessmodelinnovatie leidt tot situaties waarbij organisaties gefragmenteerde oplossingen ontwikkelen voor sociale media, big data & analytics en cloudservices bijvoorbeeld. Dit verklaart waarom het moeilijk is om een businesscase te maken van een sociale-mediaoplossing of een bigdataoplossing afzonderlijk. Ook brengen bijvoorbeeld sociale media en big data risico’s met zich mee voor organisaties. Succesvolle digitale transformatie wordt aangedreven door businessmodelinnovatie, waarbij aandacht wordt besteed aan gedegen afweging tussen de kansen en de risico’s. Sourcingsstrategie De afgelopen decennia is sourcing uitgegroeid tot een kennis- en businessdomein binnen de ict-dienstverlening. Een belangrijk aspect van de sourcingsstrategie bij grote organisaties met een grote en complexe ict-infrastructuur met bijbehorende ict-diensten, is het selecteren van een beperkte groep ict-leveranciers, de ‘preferred suppliers’. Gedurende een vastgestelde looptijd worden ze verantwoordelijk voor de dooront-

wikkeling en het beheer van de ictinfrastructuur en de ict-diensten in opdracht van de businesslijnen. Opvallend is dat de sourcingsstrategie bij veel organisatie nog veelal wordt geïnspireerd door de TCO-reductietheorie, de sanering van het systeemlandschap en operational excellence zoals in de jaren negentig. Hoewel dit ook essentieel is voor de continuïteit van de business, moet de sourcingsstrategie daar niet toe beperkt blijven. De aanpak voor de sourcingsstrategie zoals in de jaren negentig past niet meer bij deze tijd van sociale media, mobility, cloud, big data en cybersecurity. Het ecosysteem van innovatie in de ict-dienstverlening bestaat voortaan uit vele kleine bedrijven die allerlei oplossingen ontwikkelen in de verschillende digitale technologiedomeinen zoals weergegeven in figuur 1. Het innovatieve vermogen en de snelheid bij deze kleine bedrijven is in het algemeen hoger dan bij de grote leveranciers die vaak worden geselecteerd als preferred suppliers. Opvallend is dat snelheid tot nu toe geen strategische factor is geweest in sourcingsstrategieën van grote bedrijven. De schaalgrootte van de leve-

“Slechts drie zaken staan centraal: besparingen, besparingen én besparingen” ranciers en het vermogen om kosten te reduceren worden wel beschouwd als strategische factoren. Maar dat is niet meer voldoende om succesvol digitale transformatie te realiseren in dit nieuwe tijdperk. Snelheid en innovatievermogen zijn de nieuwe strategische factoren in het bepalen van de sourcingsstrategie. De bestuurders binnen Google realiseerden zich dit toen besloten werd om te investeren in het ontwikkelen van het Android-platform. Er is niet gekozen voor een sour-

35

VAK | strategie cingsstrategie waarbij een beperkte groep van grote leveranciers werd geselecteerd. Integendeel, er is gekozen voor een sourcingsmodel waarbij een ‘developer community’ werd gecreëerd om zoveel mogelijk het innovatieve vermogen van kleine bedrijven en individuele softwareontwikkelaars te benutten. Het sourcingsmodel voor Android heeft geleid tot de ontwikkeling van een grote app store in korte tijd. Digitale transformatie vereist een sourcingsmodel waarbij een gedistribueerde samenwerking tussen kleine en grote bedrijven in aanpalende digitale technologiedomeinen bijdraagt aan de versnelling van innovatie op een kosteneffectieve wijze. Digitale-technologiestrategie In figuur 1 geven we een overzicht van een aantal digitale-technologiedomeinen. De convergentie tussen de domeinen leidt tot meer verwevenheid en meer complexiteit van de ict-infrastructuur en ict-diensten. De vraag is niet hoe de complexiteit van het technologielandschap kan worden gereduceerd. De digitale-technologiestrategie dient daarentegen antwoord te geven op de vraag hoe het complexe technologielandschap beter kan worden doorontwikkeld en beheerst. Investeringen in de legacy e-commercesystemen moeten geen blokkade vormen voor de digitale transformatie. Tevens dient de digitale-technologiestrategie gericht te zijn op de ontwikkeling van een digitaal serviceplatform. Meestal volgen organisaties een productbenadering voor de ontwikkeling van de technologiestrategie. Daarbij gaat de aandacht met name naar de selectie van technologieproducten per domein. In deze context richten leveranciers zich op de implementatie van hun product in afzonderlijke domeinen. Het wordt dan moeilijk om bedrijfsbreed de meerwaarde van de digitale transformatie te benutten vanuit de integratie van een bedrijfsproces. Veel apps worden ontwikkeld zonder dat ze goed aansluiten bij de behoefte van medewerkers en de bedrijfsprocessen. Het risico van digitale oplossingen als aparte eilandjes wordt groter. Op den duur gaan de ict-kosten stijgen. De ontwikkeling en de introductie van nieuwe diensten ne-

36

men meer tijd in beslag vanwege integratieproblemen. Dit zijn redenen om te kiezen voor een serviceplatformbenadering voor de ontwikkeling van de digitale technologiestrategie. Voor de ontwikkeling van Android koos Google voor een platformbenadering waarbij open-sourcetechnologie wordt bevorderd. Het idee is dat vanuit de verschillende technologiedomeinen, componenten kunnen worden ontwikkeld en toegevoegd aan het serviceplatform om de dienstverlening steeds beter te ondersteunen met innovatieve oplossingen. Zo worden kleine en grote leveranciers gestimuleerd om de digitale transformatie van de organisatie steeds beter te faciliteren.

“Innovatie heeft niets met feiten te maken” Figuur 2 illustreert het idee van de alignment tussen de businessinnovatiestrategie, de sourcingsstrategie en de digitale technologie als randvoorwaarde voor een succesvolle digitale transformatie. Vanuit de businessinnovatiestrategie worden doelstellingen ten aanzien van businessmodelinnovatie gesteld. De sourcingsstrategie bepaalt het sourcingsmodel. De digitale-technologiestrategie wordt vertaald naar een bedrijfsbrede visie op het digitale serviceplatform. De alignment zorgt ervoor dat de informatiestroom tussen alle bedrijfsprocessen consistent en efficiënt wordt gemanaged van het internet en mobiele devices tot aan de winkels, magazijnen, opslagplaatsen en kantoren. Conclusie De druk op organisaties om hun performance te verbeteren neemt steeds verder toe, zowel in de private als in de publieke sector. Het gaat om uitdagingen ten aanzien van kostenreductie, verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening, omzetverhoging of het beter uitvoeren van complexe wet- en regelgeving door overheids-

instellingen. Digitale transformatie biedt veel kansen. Maar in het verleden is gebleken dat ook organisaties in de technologiesector vaak moeite hebben om de kansen te benutten die technologieën bieden. Aan het begin van dit artikel noemden we al twee voorbeelden van bedrijven die de boot van de digitale transformatie gemist hebben. In dat kader dragen we bij aan de discussie over de vraag: hoe kunnen organisaties digitale transformatie succesvol realiseren? We stellen dat een essentiële randvoorwaarde voor succesvolle digitale transformatie de alignment tussen drie strategieën binnen de organisatie is: de businessinnovatiestrategie, de sourcingsstrategie en de digitaletechnologiestrategie. Vanuit zo’n alignment kunnen bestuurders structureel en consistent leidinggeven aan de digitale transformatie. Zo wordt het mogelijk om: • een bedrijfsbrede visie te delen tussen de businesslijnen en de ict- organisatie; • tot een haalbaar investeringsplan te komen; • de toegevoegde waarde makkelijker te communiceren; • de veranderbereidheid en het draagvlak te vergroten in de organisatie; • beter richting te geven aan de culturele verandering in de organisatie; • de businesscase voor deeloplossingen in de verschillende technologiedomeinen beter te integreren in een breed en strategisch investeringsplan; • het besluitvormingsproces te versnellen.

Jacques W. Brook is expert op het gebied van strategisch management van innovatie. Hij geeft leiding aan businesstransformatietrajecten binnen organisaties. Tevens adviseert hij klanten bij innovatiestrategie en vraagstukken op het gebied van strategic sourcing.

o u t s o u rce m a g a z i n e

anja dekhuijzen | column

Rechter prikt door constructie heen In deze tijden van financiële onzekerheid hechten werknemers er meer dan ooit aan bij outsourcing over te kunnen gaan naar de outsourcing company. Dit op grond van de Wet overgang onderneming. Anderzijds ziet men in de markt dat bedrijven ter ontwijking van onder meer ontslagbescherming ervoor kiezen niet zelf hun werknemers in dienst te hebben, doch de werknemers te stallen bij een zogeheten payrollonderneming. Hoe verhouden deze twee uitersten zich tot elkaar? Na de Hoge-Raaduitspraak van 5 april 2013 rond Heineken, die ik eerder in Outsource Magazine besprak, werpt een recente uitspraak van de Rechtbank Amsterdam nieuw licht op arbeidsrechtelijke constructies. Het betreft een uitspraak van 3 september 2013 in een zaak tussen een werknemer die een arbeidscontract had met de payroll company ITERRA en door ITERRA werd uitbetaald. De werknemer was feitelijk al een aantal jaren werkzaam bij ING Bank in de functie van IT-specialist/consultant. Afgelopen maart deelde ITERRA onverwacht per mail aan de werknemer mee dat ING het afgesproken uurtarief zou verlagen met ruim 15 procent. Van werknemers die hiermee niet akkoord zouden gaan, zou volgens ING het lopende contract worden beëindigd. ITERRA schreef aan de werknemer: “It’s probably best if you can contact your manager to see how badly he still wants to keep you and if he had any say in this matter. Further it’s up to you to decide if you agree with this substantial rate cut. Maybe we could try to negotiate it down to 5 or 10 %, but the risk will unfortunately be that the contract then will end.” Partijen kwamen er niet uit. De arbeidsrelatie tussen ITERRA en werknemer werd met toestemming van het UWV beëindigd om bedrijfseconomische redenen. De werknemer nam hier geen genoegen mee en stapte naar de rechter. Deze oordeelt dat er helemaal geen sprake was van een arbeidscontractuele relatie tussen ITERRA en de werknemer. De werknemer was feitelijk werkzaam bij ING en ontving hiervan zijn instructies. ING stelde zich feitelijk als werkgever op. De rechter oordeelde dat ITERRA geen werkgever was, bij gebreke aan een gezagsverhouding tussen ITERRA en de werknemer. Aldus kwam de rechter tot de opmerkelijke conclusie dat niet ITERRA maar ING zelf de formele werkgever was. Op basis van de overeenkomst met ITERRA – als ‘uitvoerder van een juridisch en administratief werkgeverschap’ – kon de werknemer nakoming vorderen van het arbeidscontract van zowel ITERRA als ING. Conclusie: de rechter prikt door de constructie heen en stelt dat ING wel degelijk de werkgever is. Hiermee wordt de lijn van de Hoge Raad uitgebreid om werknemers te beschermen tegen ‘gekunstelde’ constructies. Betreft de Heineken-uitspraak nog de bescherming van werknemers die bij een beheermaatschappij binnen een concern (in casu Heineken) waren ondergebracht, de ING-uitspraak gaat een stap verder. Immers, bij de ING-zaak betrof het een werknemer die extern was ondergebracht bij payrollbedrijf ITERRA. Daar waar personen feitelijk werkzaam zijn voor het outsourcende bedrijf, doch er een arbeidscontract is met een payroll vehicle, dienen de outsourcende partij en de outsourcing company er rekening mee te houden dat deze personen mogelijk mee overgaan naar de outsourcing company als er sprake is van overgang van onderneming.

Anja Dekhuijzen houdt zich als vooraanstaand advocaat bij Whitebridge bezig met IT- en outsourcing. Ze adviseert in die hoedanigheid cliënten over vraagstukken rondom outsourcing, IT-contracten, IT-disputen, telecommunicatie, e-commerce en privacy.

december 2013

37

forum | verkavelen

Bedrijfskritische IT-systemen uitbesteden

Horizontaal als het kan, verticaal als het moet Kostenbesparing is in outsourcing altijd dominant geweest. Dit pleit ook voor horizontale outsourcing (verkaveling), waarbij je IT-functies uitbesteedt aan vaak verschillende dienstverleners. Elke dienstverlener is hierbij verantwoordelijk voor zijn eigen kavel. Werkplekdiensten bijvoorbeeld. Applicatiemanagement. Stuk voor stuk grote kavels die je als een commoditydienst kunt afnemen bij een keur aan leveranciers. Dit artikel bevat een pleidooi voor het juist ‘verticaal’ outsourcen van bedrijfskritische IT-systemen, vanuit een bedrijfskundig perspectief op de waarde van IT.

D

e nadruk op kostenreductie wordt ook onderschreven door een recent rapport van het gerenommeerde onderzoeksbureau Gartner (Forecast Analysis: IT Outsourcing, Worldwide). Daaruit blijkt dat de sturende partij in outsourcing voortaan de afdeling Procurement zal zijn, en niet langer de CIO of IT-manager. Outsourcing wordt vooral gezien als een inkoopfunctie van commoditydiensten. Maar dat begint onderhand te schuren. Want IT kan niet altijd gezien worden als een commodity. De laatste tien jaar speelt IT een steeds dominantere rol in het runnen van de business. IT is niet langer louter ondersteunend, maar een bepalende factor: een dag zonder IT is een dag zonder business. Om kort te gaan: de businessprocessen zijn IT-afhankelijk geworden. Neem een webwinkel à la Bol.com. De consument moet daar 24/7 kunnen zoeken naar het product dat hij wil aanschaffen. Hij moet het ook op een gebruikersvriendelijke wijze kunnen

38

bestellen en afrekenen. Als dat niet werkt of niet naar wens gaat, surft de klant waarschijnlijk naar een vergelijkbare webshop. Bevalt dat bezoekje (‘Hé, hier is nog meer keuze!’), dan ben je de klant kwijt. Want diens loyaliteit is flinterdun. Essentieel is dus dat deze gehele leveringsketen continu werkt. Afstemming nodig Het is niet meer dan begrijpelijk dat het belang van IT is toegenomen. Organisaties zien dat IT mission critical kan zijn en willen de grip op IT verstevigen om risico’s te vermijden. In deze context doet het denken in commoditydiensten en kavels geen opgeld meer. Afstemming tussen al die lagen wordt steeds belangrijker, maar al die kavels zijn verdeeld tussen verschillende partijen die niet ingericht zijn op onderlinge afstemming. Daarnaast heb je ook nog allerlei hybride vormen, waarbij de outsourcende organisatie zelf ook zaken oppakt. Ook dit komt de afstemming en dus de functionaliteit van het

geheel niet ten goede. Dit kan leiden tot financiële schade, afstemmingsverliezen en zelfs imagoschade. Ander perspectief Er is een ander perspectief nodig. Vanuit de besturing gezien zou je veronderstellen dat de business de lead moet nemen bij het outsourcen van IT-diensten die mission critical zijn. De te varen koers daarbij is verticale outsourcing: dwars door alle lagen heen zoek je de IT-dienst waarvan je business daadwerkelijk afhankelijk is en je besteedt deze uit aan één partij. Die neemt dan de verantwoordelijkheid van deze gehele keten op zich. Let wel: bovenstaande wil niet zeggen dat je alles verticaal moet outsourcen. De gedachte dat het ‘of/of’ is, klopt niet. Daar waar het een commodity betreft, verdient horizontaal nog steeds de voorkeur. Denk daarbij aan ondersteunende diensten als HR, finance en werkplekdiensten. Maar als het om mission critical IT-diensten gaat,

o u t s o u rce m a g a z i n e

verkavelen | forum

Hendrik Wester is Vice President Global Infrastructure Services (GIS) bij CGI. Zijn afdeling levert op basis van outsourcing infrastructuurdiensten aan klanten van CGI.

zoals de keten van zoeken, bestellen, betalen en afleveren bij webwinkels, is verticaal outsourcen de juiste keuze. Het adagium is: ‘horizontaal waar het kan, verticaal waar het moet’. Je moet dus bij de onderscheidende businessprocessen en de bijbehorende IT steeds de afweging maken of je deze horizontaal dan wel verticaal wilt outsourcen. In een normaal bedrijf zal de verhouding horizontaal-verticaal 80/20 of wellicht zelfs 90/10 zijn. Verticale outsourcing is dus maar een kleine niche. Maar wel een niche die het verschil maakt tussen een succesvolle business of niet. Koudwatervrees Is verticale outsourcing nu al aan de orde van de dag? Nee: de stap naar een verticale aanpak wordt schoorvoetend gezet. Dit heeft te maken met de dominantie van de klassieke (horizontale) outsourcingspraktijk. Organisaties worden nu pas wakker geschud door het besef dat het anders moet. Er is ook sprake van koudwatervrees. Logisch: je geeft immers de integrale verantwoordelijkheid voor iets cruciaals uit handen. Dat moet je wel durven. En strikt genomen kan er sprake zijn van een vendor lock-in. Maar wie dat vermijdt, kiest voor een ‘opgeknipte’ mission critical omgeving met meerdere leveranciers. De nadelen van een lock-in wegen niet op tegen de nadelen van meerdere par-

december 2013

tijen die uiteindelijk de hoge beschikbaarheid niet leveren. Bij verticaal outsourcen heb je niet te maken met allerlei partijen, maar slechts met één leverancier die de leiding en verantwoordelijkheid over de besturing van het geheel op zich neemt. In plaats van versnippering heb je eenduidigheid. Die vrees is dus ongegrond. Net als het gevoel dat je bij verticale outsourcing bent overgeleverd aan de leverancier. Een contract heeft maar een looptijd van drie tot vijf jaar. Daarna kun je opnieuw aanbesteden. Herijken. Benchmarken. En zo IT laten meegroeien met je bedrijf. Contractering en besturing zijn overigens wel wezenlijk anders. Bij horizontale outsourcing ligt de nadruk op het zo goed mogelijk uitnutten van standaarddiensten en de daarbij horende ‘dichtgetimmerde’ contracten. Bij verticale, mission critical, diensten ligt de nadruk niet alleen op beschikbaarheid, maar ook op het snel kunnen toevoegen van functionaliteit en een grote mate van flexibiliteit. Zodat de dienstverlenging maximaal mee ademt met de business. Dat vraagt om flexibele, ‘open’ contracten. En daar moeten zowel klanten als leveranciers aan gaan wennen. Geen relevante onderzoeken Wat ook enigszins de opmars van verticaal outsourcen afremt, is het ontbreken van relevant onderzoek naar

de meerwaarde ervan. Het wordt weliswaar in toenemende mate als een punt van aandacht herkend en erkend, maar onderzoek blijft uit. Dit komt onder andere door het feit dat in de Verenigde Staten – voorloper als het gaat om IT-ontwikkelingen en het onderzoek daarnaar – vaak in tegenstelling tot Nederland de gehele IT geoutsourcet wordt. Waardoor het niet uitmaakt of je nu horizontaal of verticaal outsourcet. Mede hierdoor vind je bij Gartner en andere researchbureaus geen relevante onderzoeken naar verticale outsourcing. Verbondenheid Afstemmingsproblemen tussen dienstverleners voorkom je als de organisatie aan wie je de dienst outsourcet het totaaloverzicht heeft. Tegenwoordig zijn de middlewareproducten – databases en softwareproducten die ervoor zorgen dat een applicatie kan draaien – afhankelijk van elkaar. Je hebt daarom mensen nodig die deze interne afhankelijkheden als geen ander snappen. Die de functionaliteit van het geheel op het netvlies hebben, in plaats van louter te blikken naar de ene laag waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Om kort te gaan: als leverancier moet je de kennis hebben over de gehele keten, over het totale businessdomein. Dat is de enige manier om echt een meerwaarde te bieden.

39

verslag | cloudsourcing

Nederlandse ondernemer bouwt eerste cloud voor Chinese markt

Smartsourcing

in China van onze redactie

Cloud computing is in China nog onbekend. Nexocial, een in dat land gevestigd bedrijf van de Nederlandse ondernemer Hugo Leijtens, gaat daar verandering in brengen. Hij wist als eerste alle benodigde vergunningen te verkrijgen en heeft een cloudplatform geïmplementeerd. Daarmee is Leijtens grote cloudleveranciers als Amazon en Microsoft in China te vlug af.

40

o u t s o u rce m a g a z i n e

H

et is op z’n zachtst gezegd ongewoon dat een Nederlandse IT-ondernemer in China gaat wonen en werken met als belangrijkste drijfveer dat de wereld groter is dan Nederland. Hugo Leijtens deed dat. De 33-jarige Waalwijker laat zich het makkelijkst typeren met de woorden jong, ambitieus, vastberaden en doortastend. Daarnaast is hij gezegend met een groot aantal talenten, een grenzeloos optimisme en geloof in zichzelf – en hij is zeer succesvol. Vaak zorgt de combinatie van al die factoren voor moeilijk benaderbare, arrogante persoonlijkheden, maar dat gaat zeker niet op voor Leijtens: hij is goed gehumeurd, openhartig en vertelt graag over zijn bedrijf en zijn belevenissen.

Gouden kooi Hij studeerde simultaan IT en rechten en ging aan de slag als freelance system engineer. In 2004 raakte hij geïntrigeerd door wat Microsoft de wereld te bieden had. Om de aandacht van de Amerikaanse gigant te trekken bouwde hij een versie van Microsofts Media Center die geschikt was voor de Nederlandse markt en opende de website ‘windowsmediacenter.nl’. Dat haalde zelfs de voorpagina van Nu.nl, Tweakers, en nog enkele andere bekende IT-platforms. Binnen enkele dagen had Leijtens dan ook Microsoft aan de telefoon, die hem vroeg de domeinnaam over te dragen. Hij werd uitgenodigd voor een gesprek, met als gevolg dat hij een baan kreeg aangeboden bij Microsoft. In de jaren daarna werkte hij zich op in de organisatie, en ontving hij diverse awards vanwege zijn innovatieve ideeën. Toch voelde Leijtens zich beperkt, als in een gouden kooi. Hij trok daaruit de consequentie: zegde – tot groot onbegrip van velen – zijn baan bij Microsoft op en nam een paar maanden sabbatical. Begin 2008 ging hij op uitnodiging van Vincent Everts, de Nederlandse trendwatcher op het gebied van internet en techniek, met een groep van veertig captains of industry op verkenningsreis naar China. In Chengdu, de Chinese tegenhanger van Silicon Valley, realiseerde Leijtens zich dat dit was wat

december 2013

cloudsourcing | verslag hij werkelijk wilde: IT-ondernemer zijn in de enterprisemarkt van China. Hij voegde de daad bij het woord en trok in bij een Chinees gastgezin in Beijing. Dagelijks volgde hij Chinese lessen en leerde zijn weg te vinden in het labyrint van de Chinese maatschappelijke structuur. Na veel en lange gesprekken met overheden, banken en andere instanties startte hij in 2009 zijn bedrijfje Nexocial in Chengdu. Smartsourcing In 2010 meldde zich de eerste grote klant; in dat jaar werd een vestiging in Hongkong geopend. Een jaar later zag Nexocial Nederland het licht. Leijtens ging in Nederland de boer op met zijn ideeën en visie: het bouwen van een enterprisecollaboratieplatform op basis van de principes van Facebook. “Daar was bij ING direct belangstelling voor”, vertelt hij. “Helaas duurden de besluitvormingstrajecten rond de aanschaf van enterprise IT on premise zo lang, dat ik daar niet op kon wachten. Ik heb toen de gok genomen en we zijn tijdens het wachten vast gaan ontwikkelen – tegen de tijd dat ING het besluit had genomen, was de applicatie met de naam weConnect klaar.” In 2010 werd de eerste versie van weConnect binnen ING uitgerold in negen landen. “weConnect is vooral bedoeld om Microsofts SharePoint toegankelijker te maken voor niet-technische medewerkers. Maar door de lange beslistrajecten bij het bedrijfsleven en de overstap naar de cloud, was het voor Nexocial niet haalbaar deze oplossing in Nederland te exploiteren.” Omdat in Nederland de cloudmarkt voor social collaboration al bezet was door gratis alternatieven zoals Yammer, besloot Leijtens in 2012 om weConnect helemaal te gaan ombouwen naar de cloud voor de Chinese markt. Deze strategiewijziging met de focus op de Chinese markt maakte alles een stuk complexer; zo bleek het in eerste instantie niet mogelijk de financiering rond te krijgen. Leijtens besloot een servicesorganisatie op te zetten om zo de kennis en ervaring die over de Chinese markt waren opgebouwd ter beschikking te gaan stellen aan Nederlandse bedrijven. “Dat doen we dus niet met de gebruike-

lijke outsourcing, waarbij een pakketje requirements over de schutting wordt gegooid om na enkele weken als ingeklopte code terug te komen. Dat werkt nooit en in de praktijk is er niemand blij mee”, meent Leijtens. “Ik wilde het anders aanpakken: smartsourcing, noem ik dat. Daarbij zijn wij veel meer een extensie van de business. Daar komt een probleemstelling vandaan, die lossen we op met technologie, en we gebruiken mensen in China om het uit te voeren. Maar we gebruiken mensen in Nederland om het conceptueel vorm te geven.” Eigen cloud De opzet van de servicesorganisatie was vooral bedoeld om de stap naar de Chinese markt te kunnen maken zonder financiering. Dat werkte goed: er kwamen binnen enkele maanden steeds meer opdrachten binnen tot zelfs het half miljoen euro werd overschreden. Daarmee konden de stappen gezet worden om weConnect als SaaS-dienst op de eigen cloud van Nexocial op de Chinese markt te plaatsen. “Zo moeilijk als het is om een snelle verbinding te krijgen vanuit China naar het buitenland en andersom, zo vlug kun je zo’n verbinding binnen de Chinese landsgrenzen regelen. Als je tenminste weet hoe”, zegt Leijtens. “Voor elk IP-adres en letterlijk elke connectie, ook in je eigen datacenter, moeten licenties worden aangevraagd.” Zo bouwde Leijtens in een datacenter in Chengdu een eigen Chinese cloud. Ongeveer de helft van de Fortune 500-bedrijven heeft een vestiging in Chengdu en het aantal bedrijven, waaronder Accenture en Randstad, dat de cloud van Nexocial gebruikt, groeit. De lancering begin 2013 van de eerste Chinese SaaS-dienst van Nexocial, weConnect, bleef uiteraard niet onopgemerkt. Momenteel voert Leijtens besprekingen met onder meer Microsoft en My Motivation Insights over het hosten van andere SaaS-applicaties. De eerste overeenkomst is gesloten en het ziet ernaar uit dat er nog vele zullen volgen om SaaS-diensten te gaan hosten en verkopen op de WestChinese markt. “Mijn droom? Om de hier zo populaire SaaS-applicatie van Exact Online in China te mogen hosten en in de markt te zetten.”

41

forum | REGIE

Paul Schuyt is CEO van Levi9.

Speelt de dirigent mee in het orkest?

S

peelt de dirigent mee in het orkest? Dat lijkt mij vrijwel onmogelijk. Speelt de trainer mee in het voetbalelftal? Dat komt weinig voor, maar dat hebben we bijvoorbeeld Ruud Gullit zien doen. Of dit goed ging laat ik graag aan mensen als Johan Derksen en zijn collega’s over. Kan de CIO dan ook de business vertegenwoordigen bij zijn externe leveranciers? Sommige CIO’s menen dat het vertegenwoordigen van de business een onderdeel is van hun regiefunctie. En in eerste instantie lijkt dit dan ook wel logisch. Maar wat betekent dat eigenlijk, ‘de business vertegenwoordigen’? Het wordt zo makkelijk uitgesproken, maar wat verstaat eenieder daar onder? Laat ik eens een mooi voorbeeld geven uit de praktijk. Een IT-dienstverlener werd gevraagd een inschatting te maken voor het bouwen van een applicatie. Dit op basis van globale specificaties en een indicatie van het budget dat daarmee gemoeid is. Via de Agile-methodiek zou de aanscherping komen. De scope leek helder, de complexiteit van de materie echter nog niet helemaal. Maar vol enthousiasme en onder tijdsdruk ging iedereen gezamenlijk met de klant aan de slag. Een van de medewerkers van de CIO vertegenwoordigde de business en

42

het externe Scrum-team van ontwikkelaars en testers kon bij hem terecht voor vraagstellingen. Na een aantal weken van ploeteren en doorvragen werd geconstateerd dat het helder en scherp krijgen van de specificaties erg veel tijd kostte en dat er nog vrijwel niets was gebouwd. Iedereen wilde progressie zien, maar alle energie ging zitten in het bevragen en helder krijgen. En de druk om op tijd op te leveren was onverminderd hoog. De CIO besloot dat er nu gewoon gebouwd moest worden, immers, de business wilde progressie en resultaten zien. Zo gezegd, zo gedaan. Er werd een aantal weken doorgebouwd en met voortschrijdend inzicht werd sprint na sprint getrokken. Eindelijk resultaat en iedereen blij! En toen werd het tijd om vast te stellen wat het gehele project dan uiteindelijk moest gaan kosten qua doorlooptijd en geld. Een architect werd ingevlogen en tot schrik van iedereen werd het project drie keer zo duur en zou het twee maanden uitlopen. Voor de CIO was dit onacceptabel; de leverancier had toch veel beter zijn business moeten begrijpen en had moeten zien dat het vele malen complexer was dan de leverancier had ingeschat. En al die vragen elke keer aan de medewerker van de CIO, had

ook tot veel vertraging en improductiviteit geleid. Op de vraag waarom ‘de business’ niet veel meer was aangesloten van het begin af aan, werd het antwoord gegeven dat die het te druk hadden met andere zaken en de leverancier zelf meer businesskennis had moeten inbrengen. Uiteindelijk is het allemaal goed gekomen, hoewel de CIO nog steeds vindt dat de leverancier bij volgende trajecten niet alleen een technologisch, maar ook een functioneel architect moet leveren. Wat is er nu gebeurd? De CIO (of zijn medewerker) heeft de business vertegenwoordigd door zelf businesskennis in te brengen. Maar is dat regisseren? Regisseren is volgens mij regelen dat op een adequaat niveau de business zelf haar kennis inbrengt. En natuurlijk heeft iedereen het druk, maar ook het (laten) stellen van prioriteiten op bestuursniveau is regisseren. Kortom, de dirigent moet het samenspel tussen zijn orkestleden regisseren. Zelf zitting nemen in het orkest als violist is niet goed. En het is zeker niet goed om later de andere orkestleden te verwijten dat zij onvoldoende kennis van het vioolspel hebben! Ruud Gullit zal het vast niet eens zijn met mij!

o u t s o u rce m a g a z i n e

RELAX, IT’S IN

THE BIZCLOUD • • • •

VEILIG ACHTER UW FIREWALL BEWEZEN BETROUWBAAR SNEL OP- EN AFSCHALEN BETALEN NAAR GEBRUIK

CSC is een wereldleider in het leveren van op technologie gebaseerde business oplossingen en diensten. In partnership with

Voor meer informatie kunt u contact met ons opnemen via telefoon: 030-657 45 75 of email: [email protected]

www.cscbizcloud.nl

special | consultancy

44

o u t s o u rce m a g a z i n e

consultancy | special

Waar is een goede sourcingsadviseur aan te herkennen?

Topadviseurs lopen niet weg voor verantwoordelijkheid Traditiegetrouw stelt de International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) de ‘Global Outsourcing 100’ op. Sinds enkele jaren heeft deze ranglijst van outsourcingsproviders ook een kleiner broertje: de ‘World’s Best Outsourcing Advisors’. Maar waar moeten sourcingsadviseurs aan voldoen om in deze top 20 terecht te komen? Waar is een goede adviseur aan te herkennen?

S

ourcingsadviseurs moeten zichzelf aanmelden (of laten voordragen) om in aanmerking te komen voor een plaatsje op de ‘World’s Best Outsourcing Advisors’-ranglijst. Bij de selectie van de twintig namen en de uiteindelijke rangschikking let de IAOP op een aantal kenmerken. Zo wordt onder andere gelet op het kennisniveau van de werknemers. Dit kennisniveau is bijvoorbeeld af te meten aan het opleidingsniveau, de behaalde certificeringen en aan de publicaties die de adviseurs op hun naam hebben staan. Daarnaast let de IAOP op bijvoorbeeld hoe het management van het adviesbureau in elkaar steekt en hoe het instromende personeel van de outsourcende partij wordt begeleid tijdens het hele outsourcingsproces. Een ander belangrijk aspect voor de jurering zijn de projecten die een adviseur kan overleggen, inclusief contactgegevens zodat de IAOP de referenties ook steekproefsgewijs kan controleren. “Uit gesprekken met klanten blijkt dat die het vooral waarderen als een adviseur van te-

december 2013

van onze redactie

voren aangeeft wat hij gaat doen, wat de procesopbrengst wordt”, stelt René Herlaar, bij IAOP voorzitter van de regionale adviesraad voor NoordEuropa en als jurylid betrokken bij de samenstelling van de genoemde ranglijsten. “En de adviseur moet daar ook verantwoordelijkheid voor durven nemen.” Dit beeld wordt onderschreven door de sourcingsadviseurs zelf. In de praktijk wordt het tarief steeds vaker gebaseerd op de gerealiseerde afspraken. In een recente ‘Expertbrief ICT-Sourcing in de Publieke Sector’ noemt sourcingsspecialist en consultant Capgemini het “sturen op resultaat in plaats van inspanningsverplichtingen” een belangrijke trend die “een duidelijke meerwaarde oplevert”.

hoort daarbij; je maakt helaas nog te vaak mee dat de adviseur het verhaal van de klant instemmend aanhoort om vervolgens de standaardpresentatie af te draaien.” Waar veel adviseurs vaak nog aan voorbijgaan, is wat Herlaar noemt de ‘human side of outsourcing’. “Procesmatig

Goed luisteren Inlevingsvermogen is volgens Herlaar een andere belangrijke eigenschap waarover een goede sourcingsadviseur dient te beschikken, met in het verlengde daarvan de bereidheid om continu te leren over de business van de klant. “Ook goed kunnen luisteren

kan alles heel goed op orde zijn, maar je hebt ook te maken met de mensen die onderdeel zijn van de outsourcing en die misschien hun baan verliezen. Het zachte element van het ‘employee management’ moet je als sourcingsadviseur ook goed beheersen.”

“Je hebt ook te maken met de mensen die onderdeel zijn van de outsourcing”

45

nearshoring special | consultancy | reportage

Europese outsourcingsmarkt is volwassen geworden

“Adviezen van vijf jaar geleden werken niet meer” Waar bedrijven in de Verenigde Staten al meer dan 25 jaar ervaring hebben met outsourcing, zette het fenomeen eigenlijk pas tien jaar geleden vaste voet op Europese bodem. Toch is de Europese markt – met bedrijven die nu voor een tweede of derde keer een outsourcingscontract afsluiten – inmiddels ook volwassen te noemen. Dat vraagt om een andere houding van de sourcingsadviseurs, die zichzelf continu zullen moeten vernieuwen om in de top mee te blijven draaien.

A

ls een bedrijf voor de eerste keer een sourcingscontract afsluit, ligt de nadruk vaak op de continuering van de dienstverlening en op de kosten. Omdat al het begin eng is, moet alles zoveel mogelijk bij het oude blijven. Sourcingsadviseurs worden in de arm genomen als een ‘strategisch adviseur’ die het gehele outsourcingsproject begeleidt, vanaf de selectie van de sourcingsprovider tot aan het opstellen van de contracten en de daadwerkelijke implementatie. De groep bedrijven die voor een tweede of derde keer een outsourcingscontract afsluit, wordt in Europa echter steeds groter. Daar komt bij dat Europese bedrijven ook steeds meer onderdelen outsourcen. De markt is, kortom, volwassen geworden. “En dan kun je als adviseur niet meer volstaan met de adviezen van vijf jaar geleden”, stelt Certified Outsourcing Professional René Herlaar, die bij de IAOP de regionale adviesraad voor Noord-Eu-

46

van onze redactie

ropa aanvoert en als jurylid betrokken is bij de samenstelling van de ‘World’s Best Outsourcing Advisors’-ranglijst. “Dan moet je op zoek naar iets wat je uniek maakt.”

“Er is voor de sourcingsadviseur een rol als bemiddelaar weggelegd” Bemiddelaar Waar de sourcingsadviseur zich in de ‘eerste fase’ voornamelijk bezighield met het management van het outsourcingsproces, zal de sourcingsadviseur zich in de ‘tweede fase’ ook

moeten richten op de factoren waarop de klant zich kan onderscheiden. Een voorbeeld daarvan is maatschappelijk verantwoord ondernemen, en hoe dat kan worden ingebed in het outsourcingstraject. Ook kan een sourcingsadviseur zichzelf onderscheiden door meer de focus te leggen op de mensen die onderdeel zijn van de outsourcing. “En er ligt voor de sourcingsadviseur een rol weggelegd als bemiddelaar, want er zijn nog altijd heel veel overeenkomsten die gewoon niet werken.” “Een echt goede adviseur weet dat de klant volwassen wordt en dat het vakgebied zich ontwikkelt, en veert mee met zijn klant”, concludeert Herlaar. “Het gaat erom dat adviseurs zichzelf continu weten te vernieuwen. Dat zijn ook de adviseurs die we aantreffen in de ‘World’s Best Outsourcing Advisors’-ranglijst van de IAOP.”

o u t s o u rce m a g a z i n e

consultancy | special

Cloud, mobility en impactsourcing

Sourcingsadviseur moet zijn scope verbreden ‘Impactsourcing’ zal de komende jaren een grote invloed hebben op de geografische spreiding van outsourcing. “Werk gaat niet meer automatisch naar India”, zegt IAOP-lid René Herlaar. “Er is meer dan Bangalore.” Aan sourcingsadviseurs de taak om die ontwikkeling op de voet te volgen en de juiste gebieden te selecteren die het beste passen bij het corporate imago van de klant.

M

aatschappelijk (en sociaal) verantwoord ondernemen staat bij veel ondernemingen hoog op de agenda. Zowel klanten als de eigen medewerkers moeten een ‘goed gevoel’ hebben bij de onderneming. Ook de outsourcingsstrategie kan hier een steentje aan bijdragen. De trend van ‘impactsourcing’ gaat ervan uit dat werk wordt uitbesteed naar landen waar mensen weinig kans maken op een baan voor een langere tijd. Volgens de Rockefeller Foundation, een invloedrijke NGO die als doelstelling heeft om ‘het welzijn van de mensheid in de hele wereld te bevorderen’, blijkt uit onderzoeken dat het inkomen van jonge Afrikanen door ‘impactsourcing’ met 40 tot 200 procent kan toenemen. Bijkomend voordeel is dat de kosten voor bijvoorbeeld training in deze gebieden lager liggen dan in de traditionele ‘BPO-central’, zo stelt de Rockefeller Foundation. In het rapport ‘Incentives & Opportunities for Scaling the “Impact Sour-

december 2013

van onze redactie

cing” Sector’ noemt het Amerikaanse managementconsulting- en onderzoeksbureau Avasant onder andere Ghana, Kenia, Zuid-Afrika, Brazilië en Bangladesh als de landen die profijt kunnen hebben van impactsourcing. Op dit moment zijn nieuwe landen als Laos en Cambodja bijvoorbeeld al in beeld. Als de trend aanslaat, zullen sourcingsadviseurs steeds vaker de opdracht krijgen om de verschillende markten te verkennen en te kijken welk land het beste aansluit bij het corporate imago van de klant. Mobility en de cloud Uiteraard zijn er nog meer ontwikkelingen die het vakgebied van sourcingsadviseurs de komende jaren zullen veranderen. Zo kan de cloud veel infrastructurele problemen oplossen voor partijen die vastzitten aan een traditionele infrastructuur. Een adviseur kan het als taak op zich nemen om in kaart te brengen welke mogelijkheden er zijn in de cloud. Een ontwikkeling die met name in-

vloed heeft op de outsourcing van desktopomgevingen, is de toenemende mobiliteit van werknemers. Werknemers maken al lang niet meer gebruik van alleen een desktop, en verlangen dat bijvoorbeeld productiviteitsapplicaties ook beschikbaar

Het inkomen van jonge Afrikanen kan door ‘impactsourcing’ met 40 tot 200 procent toenemen worden gesteld voor tablet en smartphone. De ondersteuning van mobiliteit in sourcingsstrategieën zal uiteindelijk de productiviteit van de mobiele werknemers mede bepalen.

47

nearshoring special | consultancy | reportage

Ranglijst met een Nederlands tintje

“Behoefte aan partijen die de lokale cultuur kennen” Op IAOP’s ‘World’s Best Outsourcing Advisors’-ranglijst voor 2013 prijken vooral de namen van grote Amerikaanse consultancybureaus (en opvallend veel advocatenkantoren). Toch speelt ons land met twee vertegenwoordigers nog een aardig deuntje mee. Binnen Nederland blijkt er vooral behoefte te zijn aan partijen die de lokale cultuur kennen.

H

et Nederlandse Quint Wellington Redwood – dat zijn diensten aanbiedt in een vijftigtal landen – is inmiddels een vaste verschijning in IAOP’s adviseursoverzicht. Al enkele jaren op rij slaagt Quint erin om een plaatsje in de middenmoot te veroveren. KPMG, de internationale accountants- en adviesorganisatie met wortels in Nederland en het hoofdkantoor in Amstelveen, wist in 2013 zelfs de tweede plaats te veroveren achter Deloitte Consulting. Behoefte aan specialisme Zoals eigenlijk alle ranglijstjes is ook ‘World’s Best Outsourcing Advisors’ van de IAOP niet volledig. Dat heeft onder andere te maken met de procedure die schuilgaat achter de samenstelling van de ranglijst: bedrijven moeten zichzelf voordragen – of laten voordragen – als ‘deelnemer’. Zeker voor kleinere adviesorganisaties blijkt het lastig om een plaatsje op de lijst te veroveren. Toch is de lijst een

48

van onze redactie

aardige weerspiegeling van de Nederlandse situatie, waar eveneens Quint en KPMG de markt aanvoeren. Een goede derde plaats is weggelegd voor

“Nederlandse bedrijven verkiezen toch eerder het ‘Rijnlandse model’ van samenwerken en geven en nemen”

Nederland heeft. Nederlandse bedrijven blijken toch eerder het ‘Rijnlandse model’ van samenwerken en geven en nemen te verkiezen boven het Angelsaksische model waar contracten de boventoon voeren. Achter de ‘top drie’ bevindt zich een grote groep kleinere adviesorganisaties. “Er is ruimte voor middelgrote adviespartijen, met pakweg 15 tot 35 mensen in dienst, die zich vanuit hun specialisme echt richten op strategische sourcingsvraagstukken”, zo stelde directeur Paul Cornelisse van Metri eerder tijdens een interview met IT Executive. “Er bestaat in de sourcingsadvieswereld een enorme behoefte aan echt specialisme.”

VKA, dat een sterk lokale focus heeft. Het voordeel van lokale partijen is dat ze de lokale cultuur goed kennen, zo voeren de genoemde partijen doorgaans als voordeel aan van een sourcingsadviseur die zijn wortels in

o u t s o u rce m a g a z i n e

consultancy | special

december 2013

49

nearshoring special | consultancy | reportage

Hoop gloort na moeilijke tijd

“Markt voor sourcingsadvies stabiliseert” De economische tegenwind van de afgelopen jaren heeft een flinke stempel gedrukt op de outsourcingsmarkt. Zeker de ‘grote deals’ zijn in aantal geminimaliseerd. Een ontwikkeling die niet onopgemerkt is gebleven bij de sourcingsadviseurs, die het de afgelopen jaren vooral moesten hebben van de kleinere, minder complexe deals met een kortere looptijd en het verlengen van bestaande contracten.

“H

et is een moeilijke tijd geweest”, zegt Pim Schouten, Managing Consultant bij Verdonck, Klooster & Associates. “De groei die wij jarenlang hebben gekend, was er een beetje uit. Daardoor hebben we bureaus om ons heen zien krimpen of omvallen en is de markt geconsolideerd. Als je kijkt naar de tarieven, dan zie je dat die met name in de publieke sector onder druk staan.” Volgens Schouten hebben de economisch mindere tijden ervoor gezorgd dat het doel van outsourcing is veranderd. “Enkele jaren geleden was outsourcing nog vooral gericht op het verzekeren van kwaliteit, inmiddels ligt veel meer de nadruk op het realiseren van kostenbesparing.” Volgens een onderzoek dat sourcingsadviseur Alsbridge heeft uitgevoerd

50

van onze redactie

onder 250 IT-beslissers uit Nederland, het Verenigd Koninkrijk, Zwitserland en de Scandinavische landen blijkt dat de prijzen op de IT-outsourcingsmarkt sinds 2010 gemiddeld met ongeveer 25 procent zijn gedaald. Toch

“De groei die wij jarenlang hebben gekend, was er een beetje uit”

ondervraagden gaf aan onder de druk van kostenverlaging een sourcingscontract te hebben gesloten. Van die groep geeft nu 43 procent aan vast te lopen in de deals die zijn gesloten met de focus op kosten. Aanwas Anno 2013 lijkt het tij op de sourcingsmarkt (en daarmee de adviesmarkt) enigszins te keren. “De markt stabiliseert”, zo zegt Schouten voorzichtig. Ook nieuwe partijen wagen zich volgens de Managing Consultant van VKA op de sourcingsadviesmarkt. “We zien ook een grote aanwas van zelfstandige adviseurs die weer voorzien in een heel ander type dienstverlening, meer gericht op de kleinere deelprojecten.”

is een groot deel van de ondervraagde IT-beslissers niet positief over het geboekte resultaat. 55 procent van de

o u t s o u rce m a g a z i n e

ONLINE ANNO 2013

Nu online: www.it-executive.nl Uitgeverij ICT Media staat aan de vooravond van een ingrijpende vernieuwing van de redactionele websites. IT Executive, Cioportal.nl en Outsource Magazine.nl zullen alle drie ondergebracht worden in één vernieuwde redactionele portal om de leeservaring te verbeteren en Nederlandse CIO’s, IT-managers en sourcing executives op één centrale plek te voorzien

in hun informatiebehoefte. Sitebezoekers kunnen met een druk op de knop de content naar voren halen die hen het meeste aanspreekt. Op die manier valt er snel in te zoomen op content over de vraagkant van informatievoorziening (management stream), de markt (technologie stream) of over outsourcing (sourcing stream).

www.it-executive.nl Stay tuned

verslag | offshoring

Conferentie over kansen op de wereldwijde sourcingsmarkt

Bestemming Mauritius

van onze redactie

Een afgelegen tropisch eiland zo’n 900 km ten oosten van Madagaskar in de Indische Oceaan; dat klinkt eerder als een aantrekkelijke vakantie- dan een sourcingsbestemming. Toch wint Mauritius de afgelopen paar jaar aan populariteit bij IT-bedrijven in Zuid-Afrika, India en inmiddels ook China. Tijdens een speciale conferentie werden de toekomstkansen van het eiland uitgebreid tegen het licht gehouden.

52

o u t s o u rce m a g a z i n e

offshoring | verslag

S

teeds meer landen willen in de voetsporen treden van de bekende, succesvolle outsourcebestemmingen. De lokale overheden investeren in wat infrastructuur en creëren een aangenaam investeerders- en ondernemersklimaat. Ze zetten hun land zo op de sourcingskaart, menen ze. Maar in feite is het nog niet meer dan een nieuw vlaggetje ergens op de wereldbol.

Deze zomer werd op het eiland Mauritius een conferentie gehouden over de kansen van dit tropische eiland op de wereldwijde sourcingsmarkt. Misschien niet algemeen bekend, maar het eiland heeft ontegenzeggelijk een band met Nederland. Het onbewoonde eilandje werd door de Portugezen ontdekt, maar pas in 1598 door Nederlandse zeelieden echt gekoloniseerd. Het eiland werd genoemd naar stadhouder Prins Maurits, ontdaan van de laatste inheemse dodo’s en al het ebbenhout, en na een rampzalige storm rond 1700 verlaten. Daarna kwam Mauritius in handen van respectievelijk de Fransen en Engelsen welke laatsten het begin negentiende eeuw tot kroonkolonie maakten. Sinds 1992 is het een zelfstandige republiek, vooral bekend om zijn suikerteelt. Dat is in een notendop de geschiedenis van het ministaatje, dat geografisch tot het Afrikaanse continent wordt gerekend. Waarom is de belangstelling voor Mauritius als sourcingsbestemming groeiende? Internet basisrecht Het zijn vooral de voormalige koloniale heersers Frankrijk en Engeland die al jaren geleden het voordeel zagen van goedkope arbeidskrachten op Mauritius en een kleine, maar redelijk functionerende IT-sector opbouwden. Met hulp van investeringen vanuit India werden begin deze eeuw speciale IT-parken op het eiland ingericht en er werd de boer opgegaan, vooral richting Afrika, om klanten en inves-

december 2013

teerders te werven. De Mauritiaanse bestuurders begonnen steeds meer te beseffen dat IT het eiland een kans bood om hun economie, slechts drijvend op suiker en toerisme, te stabiliseren, te versterken en uit te bouwen. Dat vond zijn weerslag in de oprichting van de regulerende ICT Authority, de National Computer Board (implementatiekantoor voor de overheid) en het Ministerie van ICT. Gezamenlijk zorgden deze instanties voor gestage investeringen in technologie, infrastructuur en voldoende bandbreedte, zowel voor verbindingen met het Afrikaanse vasteland als met Europa. Er is inmiddels geen plek op het eiland meer die niet kan beschikken over breedbandinternet. Markant: met Finland is Mauritius het enige land ter wereld dat verbinding met internet tot een basisrecht voor zijn inwoners heeft verheven. Daarmee heeft het eiland echter nog niet de status gekregen van aantrekkelijke outsourcebestemming. Volgens Computer World staat Mauritius op dit gebied 25e op de wereldranglijst – maar onbetwist eerste als het gaat om het continent Afrika. Men is er in geslaagd investeerders uit Frankrijk, India en Zuid-Afrika aan te trekken; bedrijven als Accenture, Ceridian, TNT, France Telecom en IBM hebben de stap naar het eiland al gezet, hetgeen 17.000 arbeidsplaatsen in de IT heeft gecreëerd.

kade, eerder als een operationele hindernis. Op Mauritius zullen niet snel uiterst ‘gecommodiseerde’ en op enorme volumes gebaseerde transactionele systemen gaan draaien voor klanten in het buitenland.” Hij acht het beter als de overheid de investeringsregels verder versoepelt en niet focust op de traditionele outsourcing die bijna altijd draait om kosten en schaalgrootte. Volgens hem liggen de kansen in business die zich richt op value & access. Varanasi hierover: “Mauritius moet uitgaan van de eigen kracht, zoals de geografische ligging. Het bieden van toegang tot een grote markt in Afrika is veel aantrekkelijker voor investeerders dan steeds maar te blijven roepen dat Mauritius zo geschikt is voor offshoring, wat helaas niet waar is.” Hij vindt regionale hubs een uitstekende manier om mee te beginnen,

Regionale hub Bobby Varanasi is oprichter en CEO van het wereldwijd opererende Matryzel Consulting Inc., en adviseert al meer dan vijftien jaar overheden op het gebied van de ontwikkeling van een nationale ict-sector. “Helaas verkeert Mauritius nog niet in de positie om enige invloed van betekenis uit te oefenen op de snelgroeiende en evoluerende outsourcingsmarkt”, zegt hij tijdens een conferentie op het eiland. “De belangrijkste reden daarvoor is de schaalgrootte, maar we zien dat op zich niet als strategische blok-

maar tekent daar direct bij aan dat het dan absoluut noodzakelijk is om de huidige positionering te verlaten, die vooral belemmerend werkt. “Het is nu eenmaal een klein eiland met 1,3 miljoen inwoners. Dat brengt allerlei beperkingen met zich mee, bijvoorbeeld als het gaat om op volume gebaseerde dienstverlening zoals callcenters, entry level IT en business-processoutsourcing. Maar ook de afstand ten opzichte van bestaande groeimarkten is groot. Het land heeft behoefte aan nieuwe sectoren met grote veerkracht, die mensen centraal stellen en duurzaam zijn.”

Alle businessmodellen zijn relevant in ontwikkelingslanden

53

verslag | OFFSHORING

Dienstverlening Mauritius In zijn rapport tekent Bobby Varanasi van Matryzel Consulting aan dat de meeste serviceproviders op Mauritius op dit moment tamelijk onopvallende diensten bieden van uiteenlopende aard, niveau en kwaliteit. De meest vruchtbare zijn: • contactcenters: inbound operations, met enkele outbound telemarketingservices, eigenlijk alleen voor de Franse markt; • systeemintegratie: zeer beperkt toegepast en dan vooral in de sectoren telecom, retail en hospitality; • webdesign: basic ontwerpen en managementdiensten die normaliter niet worden geoutsourcet; • backofficeprocessing: beperkt tot kleine stukjes van een end-to-endproces; • horizontale diensten zoals accounting- en payrollprocessing en recruitingservices; • applicatieonderhoud en supportservices; • datacenterdiensten: geen volledige infrastructuurdiensten; • softwareontwikkeling: meest opensource-applicaties die beperkt bruikbaar zijn voor grote of complexe ondernemingen; • maatwerkapplicaties: beperkt tot een zeer klein aantal bedrijven; • verkoop, installatie en onderhoud van telecomapparatuur: ook hier geldt dat dit diensten zijn die normaliter niet worden geoutsourcet; • enterprise-applicationmanagement: komt weinig voor; • systems- en networkmanagementservices. Al deze diensten zijn nuttig, maar nog niet genoeg om het interessant te maken voor klanten van buiten. Ze zijn feitelijk niet meer dan ‘hygiënefactors’ zonder onderscheidend vermogen. De strijd om marktaandeel tussen bedrijven uit opkomende landen die allemaal dit soort diensten aanbieden, is goed zichtbaar. Maar klanten halen hun portfolio’s weg van deze vrij onzichtbare, fragmentarische diensten en willen meer tastbare oplossingen die businessprocessen, IT en intelligente hardware samenbrengen, aldus Bobby Varanasi in zijn rapport.

Sourcing en businessstrategie Varanasi weet dat Mauritius het erg goed doet in verschillende indexen en ongeëvenaard is binnen de hele Afrikaanse regio ten zuiden van de Sahara als het gaat om ondernemingsklimaat en wet- en regelgeving. “Dat geeft het eiland een heel sterke uitgangspositie om uit te groeien tot dé regionale hub voor Afrika. In de snelgroeiende Afrikaanse markt liggen legio kansen voor de ict-sector van Mauritius, dat nu al regionale hoofdkantoren heeft van bedrijven die willen uitbreiden naar de grote Afrikaanse markten.” Alle businessmodellen zijn relevant in ontwikkelingslanden, is Varanasi’s uitgangspunt. “Bedrijven gaan op zoek naar zoveel mogelijke positieve klant-

54

ervaringen. Dat maakt de ‘lokale klanten’ in deze landen steeds veeleisender en zo oefenen ze druk uit op de dienstverleners om verder te kijken dan technologie- en procesoplossingen om hun businessproblemen het hoofd te bieden. Daardoor ontwikkelen ze het vermogen om die twee verschillende competenties probleemloos te integreren in verschillende deliverykanalen, wat de klant een zeer goede endto-endervaring geeft. Dat heeft grote businesswaarde. Elk businessmodel dat een organisatie helpt om dat soort waarden te verkrijgen en te behouden, heeft grote strategische waarde. Het heeft geen enkele zin om op basis van ervaringen in het verleden een bepaald businessmodel de voorkeur te geven,

dat is zowel kortzichtig als rampzalig op de langere termijn.” Hij vindt wel dat als landen op zoek gaan naar nieuwe sectoren om internationaal succes te hebben, de sourcingssector in toenemende mate ingebed zal moeten worden in de nationale kernsectoren – en dus niet zoals nu vaak gebeurt gezien wordt als een op zichzelf staande sector. “Op de dag waarop sourcing in één adem wordt uitgesproken met businessstrategie, kan pas gezegd worden dat sourcing zich echt heeft ingebed in de boardrooms, vooral in deze regio.” Varanasi is van mening dat Mauritius enkele zeer sterke punten heeft, die het nog moet leren gebruiken. Daarnaast moet het eiland zijn aspiraties herzien, die tot nu toe weliswaar ge-

“Mauritius moet uitgaan van de eigen kracht, zoals de geografische ligging” leid hebben tot operationele efficiency, maar die tegelijkertijd strategisch inconsequent zijn om van ict de grootste economische component te maken. Hij gelooft dat het nu de tijd is voor het eiland om strategische aanpassingen te doen om de ict-sector te ontwikkelen door a) de focus te verleggen van supply-centricity naar demand-responsiveness, en b) ervoor te zorgen dat de lokale industrie gezien wordt als hoofdverantwoordelijke voor groei. Kansen genoeg dus, voor het voormalige Nederlandse eiland in de Indische Oceaan. Misschien een nuttige bestemming voor een volgend werkbezoek?

o u t s o u rce m a g a z i n e

strategie | forum

Huren, kopen of zelf bouwen?

N

ee, het gaat hier niet over de huizenmarkt, het gaat hier over de markt die cloud computing heet. Een markt waarin systems integrators naar veler verwachting een gidsrol zullen gaan vervullen bij bedrijven die met hun IT-infrastructuur richting cloud computing willen migreren, voor zover dat al niet gebeurt. Daartoe zullen ze wel hun traditionele businessmodel moeten loslaten. Het ligt zelfs voor de hand dat systems integrators hun eigen cloud-computinginfrastructuur zullen creëren waarop desgewenst cloudoplossingen voor klanten kunnen worden opgebouwd. Om dat te kunnen, hebben ze de nodige middelen nodig, zoals datacenterfaciliteiten, hardware, software en de juiste cloudbusinessmodellen. Die hele infrastructuur kunnen ze huren, kopen of zelf bouwen. Huren betekent hier: capaciteit betrekken van een bestaande cloudin-

december 2013

frastructuur en vervolgens een gevirtualiseerde dienst aanbieden. Wordt hiervoor gekozen dan moet men zich heel goed vergewissen van de stabiliteit van het gehuurde platform.

System integrators zullen hun traditionele businessmodel moeten loslaten

Kopen van een reeds bestaande infrastructuur en die naar eigen wens omvormen, is de tweede optie. Er schijnen nogal wat 2- en 3-tierhostingpartijen te bestaan die beschikken

Michael van den Assem (Twitter: Interxion_nl) is algemeen directeur van datacenterexploitant Interxion Nederland.

over grote hoeveelheden nog bruikbare hard- en software. Daarmee willen ze vaak wel naar de cloud, mits ze daarvoor de juiste partner kunnen vinden. Zelf bouwen is het derde alternatief. Dat is het duurst qua investering, maar levert ook veel op. Je hebt controle over de gehele infrastructuur, zodat je die energie-efficiënt kunt inrichten en het beheer geheel naar je hand kunt zetten. Maar het allerbelangrijkst is de ervaring die je opdoet in het bouwen van een cloudinfrastructuur; ervaring die je weer kunt uitdragen naar de cloudklanten van morgen. Zo bekeken lijkt zelf bouwen het aantrekkelijkst. Let wel: het zelf bouwen van de cloudinfrastructuur. Voor de benodigde datacenterfaciliteiten zal altijd moeten worden samengewerkt met een op dat gebied gespecialiseerde partner, want dat is iets dat je als systems integrator niet zelf moet willen doen.

55

Martin van Dijk (r.) en Peter De Greef van Maxeda DIY Group hebben hun samenwerking met Capgemini met vijf jaar verlengd.

56

o u t s o u rce m a g a z i n e

SOURCING | DEAL Maxeda DIY Group verlengt overeenkomst met Capgemini

“Innovatie door IT moet

sterker worden”

Doe-het-zelfwinkelconcern Maxeda DIY Group, in de Benelux marktleider met klusketens als Praxis en Formido, werkt al sinds 2008 samen met IT-dienstverlener Capgemini. “Het functionele applicatiebeheer doet de klant zelf, alles daaronder doen wij”, vertelt Frans van den Hurk, CEO Infrastructure Services Capgemini Benelux. In juli 2013 werd de bestaande overeenkomst met nog eens vijf jaar verlengd; een verlenging die een waarde vertegenwoordigt van 32 miljoen euro. van onze redactie | Fotografie: Roelof Pot, Capgemini

Op welke punten kan Capgemini zijn dienstverlening richting Maxeda DIY Group nog meer verbeteren? Van Dijk: “Capgemini zal nog nadrukkelijker actief de leidende rol moeten pakken. Dat geldt zeker bij processen die zijn geoffshored, zoals in ons geval changemanagement. Die processen moet je dusdanig inrichten dat ze voorspelbaar en betrouwbaar zijn. Dat kun je op meerdere manieren doen en daar ligt een actief leidende rol voor Capgemini.”

Brengt de verlenging van de samenwerking ook vernieuwing? Van den Hurk: “Het infrastructurele domein is enorm in beweging, denk alleen maar aan alle cloudproposities en pay-per-usemodellen. Daar heeft Capgemini zijn portfolio ook op aangepast. In de nieuwe contractperiode zullen we Maxeda DIY Group nog veel meer dan voorheen transformeren naar ons as-a-serviceaanbod.”

Waar moet de IT-dienstverlening richting de eindgebruiker over vijf jaar staan, aan het einde van de overeenkomst tussen Capgemini en Maxeda DIY Group? De Greef: “Vijf jaar is in onze sector een eeuwigheid. Maar een voornemen is zeker om ‘innovatie geïnitieerd door IT’ beter van de grond te krijgen. Een goed voorbeeld daarvan is het business-analyticsprogramma dat we nu oppakken met behulp van SAP Hana.”

december 2013

Peter De Greef Functie: CIO bij Maxeda DIY Group Maxeda DIY Group is marktleider in de doe-het-zelfmarkt in de Benelux met meer dan 370 winkels en meer dan 6.000 medewerkers.

Martin van Dijk Functie: IT Manager Service Delivery bij Maxeda DIY Group

(foto: Capgemini)

Martin van Dijk (Maxeda DIY Group): “De voordelen voor ons zijn dat het contract beter aansluit op de dienstverlening van Capgemini en dat we in de kosten omlaag gaan, wat natuurlijk altijd welkom is. Maar we willen niet alleen maar aansluiten op de bestaande dienstverlening van Capgemini. Een belangrijke voorwaarde voor ons was dat de inzet van nieuwe technologie ook echt moet helpen om de dienstverlening voor de eindgebruiker beter te maken. Waar in de afgelopen periode de nadruk heel erg lag op de techniek, moet nu meer de nadruk komen te liggen op de functionele KPI’s.”

De samenwerking is nu voor de tweede keer verlengd. Wat is het geheim van de goede samenwerking? Peter De Greef (Maxeda DIY Group): “Je legt een samenwerking vast in dikke boeken, en als het goed is, gaan die dikke boeken de kast in om er nooit meer uit te komen. In een partnership draait het toch vooral om het wederzijdse commitment, de wil om problemen op te lossen, en die wil is er bij beide partijen. Natuurlijk is er wel eens een verschil van mening, maar daar gaan we altijd heel volwassen mee om. Wat ook helpt, is dat Capgemini de Maxeda DIY Group inmiddels door en door kent en dezelfde taal spreekt, soms zelfs letterlijk. We hebben ook medewerkers in Brussel en dan is het handig als Capgemini onze medewerkers in het Frans te woord kan staan.” Van den Hurk: “De basis is de ‘hygiëne’ van de dienstverlening; die dienstverlening moet gewoon kwalitatief goed en stabiel zijn. Daarnaast is de manier waarop je met elkaar omgaat van belang; dat is iets heel abstracts maar in outsourcingsdeals wel heel belangrijk.”

Frans van den Hurk Functie: CEO Infrastructure Services Capgemini Benelux Capgemini is een van ’s werelds grootste leveranciers van consulting-, technologie- en outsourcingsservices.

57

vak | procurement

Best value procurement veelbelovend alternatief

Aanbesteden van outsourcing kan sneller

Tekst: Arno Hiemcke

Aanbesteden van een ict-outsourcingsproject is complex en tijdrovend, zowel voor de aanbestedende partij als voor leveranciers. Bovendien blijft het de vraag of uiteindelijk de leverancier met de beste oplossing geselecteerd wordt. Al geruime tijd wordt daarom gekeken naar alternatieven voor het traditionele aanbesteden. In toenemende mate wordt best value procurement (BVP) genoemd als een werkbare methode.

58

o u t s o u rce m a g a z i n e

procurement | vak

H

et outsourcen van ict is vaak een langlopend en kostbaar traject waarbij de uitkomst onzeker is. Garanties dat de aanbieder met de beste oplossing wordt gekozen zijn er niet. Voor projecten in het publieke domein geldt bovendien regelgeving die bij zowel de aanbestedende partij als bij de leveranciers tot behoedzaam manoeuvreren leidt. Daardoor verschuift de focus van zo’n aanbesteding naar het voorkómen van procedurefouten in plaats van het zoeken naar de beste oplossing.

Eenrichtingsverkeer Deze ‘scheefgroei’ in het aanbesteden is een voortvloeisel uit de tot nu toe gevolgde gang van zaken, waarbij een grote ict-outsourcing ‘op de markt komt’ via een RfI- en RfP-procedure, of als het om overheidsinstanties gaat via een aanbesteding, al dan niet openbaar. Hoewel partijen op dit punt de afgelopen jaren een hoge graad van volwassenheid hebben bereikt, blijft er in de praktijk sprake van eenrichtingsverkeer. De aanbestedende partij beschrijft de opdracht in een RfP of in een bestek, op basis waarvan leveranciers kunnen offreren. Onderdeel van zo’n RfP of bestek is het beschrijven van minimumeisen, bijvoorbeeld in termen van beschikbaarheid van een applicatie of oplevertijd van het project. Aanbieders die zich niet aan die eisen conformeren maken geen kans op de opdracht. Anders gezegd, de aanbesteder dicteert en de markt volgt. Het gevaar hiervan is dat de aanbestedende partij weliswaar krijgt wat hij vraagt, maar niet het maximale ‘uit de markt haalt’. Aanbieders worden met de insteek van ‘u vraagt wij draaien’ niet uitgedaagd hun toegevoegde waarde te tonen. Ze leveren wat wordt gevraagd en zullen vanuit kostenoogpunt daadwerkelijk op het gevraagde minimumniveau aanbieden. Mogelijke meerwaarde, die tegen geringe extra kosten gerealiseerd zou kunnen worden, blijft buiten beschouwing. Dit terwijl aanbieders vaak goed weten

december 2013

hoe zij de klant toegevoegde waarde kunnen bieden. Dat speelt in nog sterkere mate voor aanbestedingen waarbij EU-regelgeving van toepassing is (zie kader). Daar verhindert de procedure aanbieders om buiten de scope van de vraag te treden. Prijs versus kwaliteit Deze praktijk maakt de vraag welke partij er via een RfP of aanbesteding geselecteerd wordt steeds relevanter. Kiest men voor de aanbieder die werkelijk het beste aanbod heeft, of wint de aanbieder met de slimste offerte? Met name als een RfP weinig speelruimte laat, hebben marktpartijen weinig mogelijkheden om zich onderling te onderscheiden. Dit leidt ertoe dat de prijs doorslaggevend wordt. Leveranciers spelen daar op in door zeer laag te offreren. Ze anticiperen daarmee op de wetenschap dat het zeker bij complexe ict-opdrachten die zich over een aantal jaar uitstrekken, bijna ondoenlijk is om de opdracht vooraf sluitend te beschrijven. Bij aanpassing van de scope gedurende de looptijd van het traject kunnen zíj eisen stellen en de tarieven voor het meerwerk opschroeven. Alternatieven Bovengenoemde praktijk roept, zowel bij aanbestedende partijen als bij leveranciers, de vraag op of aanbesteding van ict-outsourcing niet anders kan. Daarbij wordt uiteraard gekeken naar andere disciplines, zoals in Nederland het aanbesteden van grote infrastructurele werken. De ervaringen die men daar heeft met best value procurement (BVP) hebben ertoe geleid dat deze methode steeds vaker ook voor het aanbesteden van ict-opdrachten wordt toegepast. Zowel voor commerciële organisaties als voor organisaties gebonden aan de Europese aanbestedingswetgeving. BVP is een methode waarbij niet op basis van prijs gekozen wordt, maar waarbij kwaliteit en expertise van de

aanbieder de doorslag geven. BVP is geïntroduceerd door professor Dean Kashiwagi (Arizona State University). De kern ervan is dat men niet focust op de prijs maar op het verkrijgen van de hoogste waarde. Basisgedachte is dat een waardeketen optimaal is ingericht als elke partij in die keten maximaal eigen kennis en kunde kan inzetten, en zorg wordt gedragen dat transactiekosten minimaal zijn. Hét kenmerk van BVP is dat door de opdrachtgever geen gedetailleerd programma van eisen wordt opgesteld, maar dat een globale vraagscope gedefinieerd wordt. Een wezenlijk onderdeel van dit zogeheten ‘kerndocument’ is dat de opdrachtgever openheid geeft over het beschikbare budget, zodat duidelijk is wat de financiële kaders zijn. Marktpartijen krijgen vervolgens de vrijheid, vanuit eigen expertise en dienstverlening, oplossingen voor te stellen. Dat vereist een andere relatie tussen klant en leverancier. Van ‘dicteren’, naar ‘afspreken op basis van overleg’. De selectie van een marktpartij wordt gebaseerd op onderbouwing van de prestatie en referenties, een risico- en kansenanalyse, interviews met sleutelfunctionarissen en uiteraard aan de hand van hun prijs. Met één leverancier, de partij die op deze aspecten de beste score heeft, gaat de aanbesteder vervolgens de concretiseringsfase in. Als de plannen tot een goed en helder uitgewerkt resultaat leiden, wordt met deze aanbieder het contract gesloten. Dit contract wijkt overigens niet af van wat we doorgaans gewend zijn; met een heldere verantwoordelijkheidsverdeling en wederzijdse verplichtingen. Deze aanpak leidt ertoe dat het ‘dictaat’ van de aanbestedende partij met de aanbieder die ‘volgt’, plaatsmaakt voor een insteek waarbij de partij met de meeste kennis en kunde op een deelgebied daar ook het voortouw neemt. Dat voorkomt dat een aanbestedende partij oplossingen voorschrijft die de aanbieder beperken of

59

vak | procurement

Europees aanbesteden In het publieke domein geldt voor aanbesteding van projecten doorgaans de Europese aanbestedingswetgeving. In z’n algemeenheid kan worden gesteld dat de Europese regelgeving zowel voor de aanbestedende partij als voor leveranciers flexibiliteit en creativiteit in de weg staat. Dat is met name een gevolg van de strikte regelgeving. Zo mag bij een Europese aanbestedingsprocedure het bestek na vrijgave slechts beperkt worden gewijzigd. Dat geldt niet alleen gedurende de aanbesteding maar ook daarna bij de uitvoering van de opdracht. Aanpassing van de aanbesteding bijvoorbeeld op grond van voortschrijdend inzicht, wat zeker in het snel veranderende speelveld van IT niet ondenkbaar is, is daardoor niet mogelijk. Evenmin is toegestaan de aanbesteding aan te passen naar aanleiding van suggesties van leveranciers, die op basis van hun ervaring vaak in staat zijn daadwerkelijke verbeteringen in

de aanbesteding te realiseren of die toegevoegde waarde kunnen leveren die op of over de rand van de geformuleerde opdracht ligt. EU-regels schrijven ook voor dat het volledige bestek in één keer aan alle marktpartijen ter beschikking wordt gesteld. Dit vanuit het transparantiebeginsel; elke partij moet vanuit dezelfde scope een aanbod kunnen doen. Ook moet het bevoorof benadelen van een partij voorkomen worden. Dat belet echter ook de mogelijkheid om de aanbesteding na vrijgave aan te passen naar aanleiding van suggesties van leveranciers, zodat die hun ervaring in kunnen zetten om verbeteringen te realiseren of toegevoegde waarde te leveren, op de manier zoals hierboven al beschreven. In de praktijk resulteert de regelgeving tot bovenmatige aandacht voor de procedure. Het bestek mag immers geen fouten bevatten. Aanbieders op hun beurt moeten zo’n bestek uitplui-

zen en er gedetailleerd op reageren, terwijl de winkans vaak beperkt is tot maximaal zo’n 20 procent.

voorbij gaan aan slimme oplossingen die de aanbieder mogelijk al voorhanden heeft. Bovendien kent de aanbieder de kansen en risico’s en zal die graag willen delen. Dat is immers de essentie van samenspraak: een proactieve leverancier die kwaliteit biedt door naar specifieke oplossingen te zoeken die binnen het budget liggen.

de opdrachtnemer. Er is een omslag in denken en attitude vereist. Het is bijvoorbeeld de vraag of organisaties met BVP kunnen werken. Met name inkoopafdelingen kunnen BVP zien als een beperking van hun domein en gaan dwarsliggen. Waak ervoor dat men bij het afronden van het contract in de sfeer van prijsonderhandeling verzandt. Inkopers zijn van oudsher de ‘pitbulls’ die willen scoren door al het ‘vet’ uit een contract te wringen. Dat staat haaks op de insteek van BVP door op basis van samenspraak tot een optimale waardeketen te komen. Dit vergt sturing van de inkoopafdeling en contractbeheerders, die erop gericht is hen te doordringen van het belang en de waarde van de deskundigheid van de leverancier voor de eigen organisatie.

Leveranciers die in een aanbestedingstraject op basis van BVP stappen, moeten op grond van beperkte informatie een financieel voorstel doen. Bij veel aanbieders, met name de grote spelers, zijn de interne goedkeuringstrajecten hier niet op afgestemd. Daarnaast moet de leverancier zich toeleggen op het bieden van werkelijk toegevoegde waarde, terwijl men doorgaans gewend was op basis van het principe ‘u vraagt wij draaien’ te werken.

Over op BVP? Ondanks de potentie van BVP roept deze methode ook vragen op. De ervaringsbasis in de ict-wereld is tot op heden smal. De contracten die via BVP-aanbestedingen tot stand zijn gekomen, hebben vanwege hun geringe looptijd het succes van BVP nog niet kunnen bewijzen. De BVP-aanpak vergt volwassenheid van zowel de opdrachtgever als

60

Een BVP-aanpak zoals in het hoofdartikel beschreven is geen alternatief voor een Europese aanbesteding maar dient binnen de kaders van een Europese aanbestedingsprocedure te worden uitgevoerd. Daarbij zijn spanningsvelden te signaleren. Waar volgens het Europees aanbestedingsrecht alle partijen dezelfde informatie moeten krijgen, pleit BVP ervoor om na een eerste schifting met één partij ‘de diepte’ in te gaan. Toch hoeft BVP niet met het Europees aanbestedingsrecht in strijd te zijn. De overheid heeft al veel aanbestedingen op basis van BVP. Het vergt echter wel een nauwgezette aanpak en met name voor overheidsinstanties, die onder het zwaarste aanbestedingsregime vallen, is het behoedzaam manoeuvreren.

Arno Hiemcke is werkzaam bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.

o u t s o u rce m a g a z i n e

Jan Jaap van Weering | column

Zakendoen in Nigeria Nigeria is een van de landen in opkomst op het Afrikaanse continent en een land met een zich sterk ontwikkelende ict-sector. De kans is aanwezig dat Nederlandse sourcingsexecutives er de komende jaren eens zaken zullen doen. Ontmoeten en begroeten Nigerianen houden van status en uiterlijk vertoon. Hiërarchie is belangrijk en anderen wachten totdat de hoogst aanwezige bepaalt. Men behandelt en benadert de chefs met veel omhaal en respect. Positieve beeldvorming is cruciaal, uiterlijk telt vaak zwaarder dan inhoud. Personen staan centraal, niet organisaties. Wie men kent, is belangrijker dan wat men kan. Investeer in goede persoonlijke relaties. Een Nigeriaan informeert altijd eerst naar het gezin en u naar het zijne: “How is madam, how are the children?” Dit kan enige zinnen doorgaan... en liefst gepaard gaan met kleine cadeautjes, zoals zonnebrillen, horloges, et cetera. Wil je iemand toch over de streep halen, dan geef je geld ‘for the children’. Dit gebeurt natuurlijk op zakelijk niveau. Nigerianen houden van praten: veel en soms luidruchtig. Lange redevoeringen en bloemrijk taalgebruik overstemmen vaak de boodschap. Men strooit kwistig met visitekaartjes en bij recepties of partijen mag eten niet ontbreken. Overdaad schaadt niet in Nigeria, zuinigheid wel. In Nigeria is tijd een zeer rekkelijk begrip. Bij een eerste ontmoeting niet beginnen over politiek, corruptie of religie. Nigerianen hebben humor: er wordt veel en omstandig gelachen. Joviale omgang onderling, maar de onderlinge verhoudingen en status worden scherp in de gaten gehouden. Kleding In een zakelijke omgeving is kleding veelal behoudend en verzorgd. Overdag draagt de zakenman een net en gestreken overhemd, ’s avonds in de airco ook een jasje en das. Een klassiek eenkleurig donker pak, das en goed gepoetste donkere schoenen worden gewaardeerd. Geen jeans of al te informele kleding. Kleding dient de status van de drager te onderstrepen. Dames kleden zich in mantelpak, rok of nette jurk met vrouwelijk silhouet en op of over de knie. Luxe accessoires en hakken maken het geheel af. Bij feestelijke gelegenheden pakt men extra uit. Veel glitter en goud in Nigeria. Dames en heren dragen regelmatig traditionele Afrikaanse kleding en op vrijdag is het zelfs gebruikelijk. Bij Europeanen staat deze kleding mal en men dient dit dan ook te beperken tot zeer speciale gelegenheden, zoals een Afrikaanse bruiloft, waar het juist zeer gewaardeerd wordt. De Nigeriaan die mee wil tellen, kleedt zich Engels, maar net zo makkelijk in een mooie ‘agbada’’ (meestal kant of broderie) voor een officieel gebeuren. Begroet u een ouder persoon, dan buigt u uw hoofd tijdens het handen schudden. Nigerianen staan tijdens een conversatie dichter bij elkaar dan Nederlanders. Laat nooit merken dat u dit niet prettig vindt, indien men te dicht bij u staat. Steek nooit een duim op; voor ons is dat het teken van ‘prima’ of ‘goed gedaan’, in Nigeria is het een obsceen en grof gebaar.

Jan Jaap van Weering is oprichter van Distinguished en is adviseur op het gebied van etiquette en omgangsvormen. Hij is tevens docent bij het Institute of Protocol The Hague, bij de Koninklijke Marine, het Instituut Defensie Leergangen en de Haagse Hoge School. Tevens is hij rubriekredacteur bij Het Financieele Dagblad – FD Entrepreneur – en spreker bij de Speakers Academy. In zijn column belicht Jan Jaap de uitdagingen van interculturele communicatie, zoals die in den vreemde op het pad van de CXO of sourcingsmanager kunnen komen.

december 2013

61

verslag | procurement

PON organiseert seminar Best value procurement

Het nieuwe aanbesteden

Een van de nieuwe tendensen in de wereld van outsourcing is een andere manier van aanbesteden, best value procurement (BVP) genoemd. Daarbij gaat het niet meer alleen om de laagste prijs, maar om het optimaal benutten van de toegevoegde waarde van de partner. BVP heeft zich in de afgelopen tijd in de praktijk bewezen, reden voor het Platform Outsourcing Nederland (PON) om een seminar over BVP te organiseren waarin de praktijk centraal stond. Capgemini trad op als gastheer en presentator was Marco Gianotten.

62

o u t s o u rce m a g a z i n e

procurement | verslag

S

taand voor een volle zaal zegt Gianotten niet verbaasd te zijn over de grote belangstelling voor het onderwerp BVP. De presentatie eerder dit jaar door grondlegger prof. dr. Dean Kashiwagi van de Performance Based Studies Research Group van Arizona State University heeft een stroom reacties uitgelokt, waar Gianotten de afgelopen weken mee is geconfronteerd. Boze reacties van consultants en leveranciers die het allemaal onzin vinden en BVP het nieuwe speeltje van de overheid noemen. Maar er waren ook veel positieve reacties, want het werkt. Gianotten is zelf bezig om van BVP naar BVO (best value outsourcing) te komen. Het is belangrijk de spelregels helder te krijgen en PON kan daarin een sleutelrol spelen. “Visie is alles. Laat de expert de expert, bemoei je er niet mee, en reken de partner af op het resultaat. Dat is voor veel opdrachtgevers heel erg moeilijk”, stelt hij. “Daarbij moeten mensen op een laag niveau besluiten kunnen nemen, zonder telkens naar de top terug te hoeven. Ik heb nog nooit een inkoopjurist en een topmanager gezien die een datacenter weer werkend krijgen. Ze kunnen veel, maar niet dát.” Bij niet gelukte outsourcingsdeals zie je beide partijen verliezen. Wat hem opvalt, is dat de klant altijd meer pijn heeft dan de leverancier. “Het aantal pagina’s van een SLA is omgekeerd evenredig aan de kans op succes; dat geldt ook voor het aantal KPI’s”, aldus Gianotten. Best value procurement moet het beste uit klant en leverancier naar boven brengen. BVP en inkoop De eerste spreker is Daniëla Verheul, adviseur Prestatiegerichte Verkoop en auteur van het boek Prestatieverkoop. Ze vat best value procurement eigenlijk samen als “je vertelt als verkopende

december 2013

partij wat je gaat doen, dat onderbouw je, en je sluit aan bij de doelstellingen van de klant; vervolgens ga je waarmaken wat je hebt beloofd. Dat lijkt heel gewoon, maar in het traditionele proces van aanbesteding zijn in de loop der tijd allerlei dingen geslopen die die logica verstoren.” Ze illustreert dat door een aantal foto’s te laten zien van lantaarnpalen die op bijzonder ongelukkige plaatsen zijn neergezet: midden op een parkeerplek, precies voor een deur, midden op een afrit aan het trottoir. Dat leidt tot de nodige hilariteit in de zaal. De betreffende gemeente heeft een aanbesteding uitgeschreven voor het plaatsen van de palen en zich heel druk gemaakt over de specificaties. Ze duldde daarbij geen tegenspraak. Bij de uitvoering had de leverancier

We praten over het minimaliseren van risico’s, niet over het verplaatsen ervan zelf het besluit kunnen nemen de lantaarns ergens anders te plaatsen, maar dan zou hij zich niet aan de specificaties hebben gehouden en hangt hem een boete boven het hoofd. Dus houdt hij zich aan de spelregels en krijgt zijn geld. Project geslaagd, maar wel met meerwerk. Een voorbeeld dat zich gemakkelijk laat transponeren naar andere marktsegmenten en branches. Opdrachtgevers werken te veel in hun eigen silo en putten zich uit in het tot in de kleinste details specificeren van de opdracht – terwijl de aannemer specialist is op het gebied waarvoor

hij wordt ingehuurd. “Dat motiveert de aannemer niet om zich in te zetten. Geef hem de ruimte om te doen waar hij goed in is. Maar neem zelf ook de ruimte”, aldus Verheul. Dat vraagt nogal wat van de opdrachtgever: van het gebruikelijke minutieus omschrijven van de opdracht naar een observerende en luisterende rol. De crux van BVP komt direct tot uiting in de beginfase. “De aannemer levert op twee A-4tjes zijn scope, zijn aanpak in. Geen details, geen tekeningen, geen specificaties, maar prestatieonderbouwing. De klant vraagt de leverancier waarom hij denkt zijn doelstellingen te kunnen vervullen. De aannemer geeft zijn scope en zijn prijs. Verandert de scope, dan verandert de prijs.” Ze wijst erop dat een belangrijk onderdeel de interviews zijn die de klant houdt met de sleutelfunctionarissen van de leverancier. Tot slot geeft ze de aanwezigen mee: “BVP is geen verkooptruc. We praten over het minimaliseren van risico’s, niet over het verplaatsen ervan. Aannemer, blijf bij je expertise, die je aantoont met meetbare prestatie-informatie. Opdrachtgever, geef de expert de ruimte die hij nodig heeft om optimaal te presteren. Het resultaat is win-win.” BVP en verkoop Tweede spreker is Niels Verlaan van Fujitsu. Onlangs verwierf hij voor zijn werkgever een grote opdracht van het Havenbedrijf Rotterdam, met toepassing van BVP. Het is voor zowel Fujitsu als het Havenbedrijf het eerste BVP-traject. Het Havenbedrijf – nummer één van Europa, nummer elf van de wereld – besloot twee jaar geleden een andere sourcingsstrategie te gaan volgen. Doel was te komen tot een maximaal aantal leveranciers (zes) voor hun ictdienstverlening. Als eerste cluster werd ‘eindgebruikersbeheer’ in de markt gezet. “Daar zit ook operatio-

63

verslag | procurement

nele-service-integratie bij, een administratieve regierol over alle clusters heen”, legt Verlaan uit. Het traject bestaat uit de stappen transitie, transformatie, contract, beheerfase; de eerste twee beslaan in totaal negen maanden waarna een contract voor vijf jaar is gesloten. De totale contractwaarde is 11,5 miljoen euro. “In principe heeft het Havenbedrijf vijf doelstellingen neergelegd; het is aan de leveranciers om te vertellen hoe ze die denken te gaan halen”, zegt Verlaan. “In de selectiefase lever je zaken als scopedocumenten, prestatieonderbouwing en high level projectplanning. We hadden een BVP-adviseur in de arm genomen, die direct wees op het belang van sleutelfunctionarissen – de mensen die de uitvoering straks gaan doen. Die moeten we in een vroeg stadium aan tafel bij de klant hebben. Gewoon de slimste mensen uit je bedrijf, die elk een uur aan de tand werden gevoeld door het Havenbedrijf. Een fase die echt waarde toevoegt!” Aansluitend gaat hij in op de wijze waarop de pricing tot stand is gekomen. “Het is moeilijker de eigen propositie kort en krachtig uit te leggen op twee A4-tjes in plaats van in de gebruikelijke rapporten van 25 kantjes”, waarschuwt Verlaan. “Daar is nog heel wat tijd in gaan zitten. Maar vervolgens kwam Fujitsu als beste uit de selectiefase.” Regie Het is voor Verlaan en zijn collega’s ook erg wennen om als expert de regie te blijven houden. “Ik vertel de klant wat hij moet doen. We hadden bijvoorbeeld een pre-plan gemaakt om de aanbieding te verduidelijken. Zo moet de klant worden meegenomen.” Het plan van aanpak is een belangrijke stap om te laten zien of de aannemer het project aankan. “Een mooie metriek,” zegt Verlaan, “normaal duurt een aanbestedingstraject tussen zes en negen maanden – volgens onder-

64

zoek van de Universiteit Leiden – wij hadden er vier maanden voor nodig. Daarna kwam de concretiseringsfase. Daar kan in principe nog iets misgaan, maar die kans is niet groot na vier maanden intensief samenwerken. Bovendien schrijf je als expert voor hoe het contract eruit moet zien. Er wordt niet meer onderhandeld over de prijs

‘BVP is geen hype maar gaat een mooie toekomst tegemoet’ of de oplossingen. Het juridische stuk, dat was even wennen. Maar er ligt nu een win-wincontract.” Het project bij het Havenbedrijf Rotterdam is nu zestien weken onderweg, dus over de uitvoering is nog niet veel te zeggen. “Maar we moeten vasthouden aan de BVP-principes en elkaar blijven aanspreken op waar we met elkaar aan zijn begonnen. We moeten ervoor waken niet te vervallen in traditioneel gedrag en niet op elkaars stoel gaan zitten.”

het Havenbedrijf vooral gestruikeld zijn over de bijstelling van het budget in de selectiefase. Capgemini heeft inmiddels ook BVP-deals gewonnen, zoals bij het Alfa College. Er worden verschillende leermomenten genoemd: de scopes, de risicodossiers, maar ook het team dat naar voren wordt geschoven. Ook hebben zij geleerd dat het ene BVP-proces het andere niet is. De noodzaak is er echter wel voor: het oude traditionele RfI/RfP-model geeft vaak ontevredenheid bij de klant, simpelweg omdat die bijna per definitie voor de goedkoopste leverancier kiest. Vooral in de publieke sector geeft dit vaak problemen. In de markt is te zien dat een verandering belangrijk is. Op de vraag of BVP nu al succesvol kan worden genoemd, wordt geantwoord dat het in elk geval in Nederland zeer succesvol is. BVP wordt daarom ook wel ‘Dutch delight’ genoemd. Daar zijn een aantal redenen voor. In ieder geval zijn er geslaagde projecten voor nodig, zoals het zeer succesvolle spoedproject bij Rijkswaterstaat. Een andere, culturele reden kan zijn dat Nederlanders erg direct zijn, ook in de zakelijke sfeer: heel beleefd blijven en niet de waarheid zeggen gaat niet het verschil maken. De open houding naar elkaar helpt ons om er een succes van te maken. Daarin past de BVP-aanpak heel goed. Conclusie: BVP is zeker geen hype maar gaat nog een mooie toekomst tegemoet.

Dutch delight Na een korte pauze komt tijdens een paneldiscussie een veelheid aan verschillende gedetailleerde vragen aan bod waar het panel, bestaande uit Susan van Hes, Pieter Nieuwboer, Daniëla Verheul en Niels Verlaan, uitgebreid op in gaat. Met veel gevoel voor humor attendeert Gianotten de aanwezigen erop dat als Fujitsu de deal met het Havenbedrijf heeft gewonnen, er ook een verliezer moet zijn, te weten de gastheren van het seminar: Capgemini. Hij benadrukt dat zij in het geval van

o u t s o u rce m a g a z i n e

It’s the community! Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne business units en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot finance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint – en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community! OM is er voor CIO’s, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO, financieel managers en procurement offiers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, finance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: it’s all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via [email protected]. Of bel 073 614 00 70.

vak | contractmanagement

IT-contractmanagement als middel voor waardemaximalisatie

Van vastlegging naar stuurmiddel Tekst: Hayo Swierstra en Boy Wiese

De aard en duur van de relatie tussen klanten en IT-leveranciers is in de afgelopen jaren sterk veranderd. Door toenemende concurrentie, opkomst van nieuwe technologieën en een steeds mondiger wordende afnemer, is de marktpositie van IT-leveranciers behoorlijk veranderd. Dit vindt zijn weerslag in de manier waarop contracten worden afgesloten; het afsluiten van jarenlange verbintenissen voor het afnemen van IT-diensten en producten is passé. IT-trends als cloud computing, platforms as a service (PaaS) en software as a service (SaaS) zorgen dat contracten flexibeler worden en een steeds kortere looptijd kennen.

66

o u t s o u rce m a g a z i n e

contractmanagement | vak

B

edrijven steken veel energie in het specificeren van behoeften en de selectie van de geschikte leverancier, om hier vervolgens stevig mee te gaan onderhandelen. Bij deze onderhandelingen tussen IT-leveranciers en klanten gaat het er heden ten dage stevig aan toe. Stijgende kostendruk, hogere kwaliteitseisen en een al maar toenemende behoefte van klanten aan flexibiliteit van de leverancier zorgen ervoor dat het afsluiten van contracten met elkaar een hele opgave is.

Des te opmerkelijker is het dat na het tot stand komen van het contract het beheren, bewaken en het eigendom van al die overeengekomen afspraken binnen klantorganisaties regelmatig niet of nauwelijks is ingericht. Het wordt bijvoorbeeld overgelaten aan een projectmanager of servicemanager, die het er even bij doet. Het gebeurt ook regelmatig dat contracten alleen in een softwaretool worden bijgehouden, of zelfs dat er helemaal niets geregeld is. In onze optiek valt voor veel organisaties een wereld te winnen door het beheer en de bewaking van contracten goed in te richten. Zo wordt de maximale waarde uit contracten gehaald, worden onnodige IT-uitgaven vermeden door bijvoorbeeld het tijdig opzeggen of aanpassen van contracten, wordt continu getoetst of vraag en aanbod op elkaar aansluiten en houdt de organisatie zicht op de kwaliteit van de afgenomen producten en diensten. Hiervoor is software alleen niet voldoende. Het geheel aan processen, bijbehorende besturing en het gedrag in de organisatie zal ingericht moeten worden om contractmanagement optimaal te kunnen uitvoeren, gedurende de gehele levensfase van IT-contracten. Fasen in de levenscyclus van IT-contracten Afgeleid van de inkooplevenscyclus van Van Weele1 kunnen grofweg vijf fasen worden onderscheiden binnen de lifecycle van IT-contracten: specificeren, selecteren, contracteren, bestel-

december 2013

len en tot slot beheer en bewaking. De activiteiten gedurende de verschillende fasen worden kort toegelicht. Specificeren Startpunt voor de organisatie is het opstellen van een overzicht van functionele en technische wensen en eisen aan de te selecteren oplossing. Hieronder valt ook het heroverwegen of herijken van de eisen en wensen binnen een bestaande overeenkomst. Door het opstellen van een request for information (RfI), een marktconsultatie of een request for proposal(RfP) kunnen leveranciers met elkaar worden vergeleken. Selecteren De offerte-uitvraag of aanbesteding zal resulteren in voorstellen van diverse leveranciers. Het komt tenslotte zelden voor dat een leverancier niet ingaat op een RfP. De verschillende aanbiedingen worden getoetst tegen van tevoren bepaalde selectiecriteria. Met de partij met het aanbod dat de selectiecriteria het best invult, worden contractonderhandelingen gestart.

contractonderhandelingen zijn evenzeer een kunst als een wetenschap Contracteren Na het selectietraject komt het onderhandelen en afsluiten van het contract. Om met de woorden van Forresterresearcher Mark Bartrick te spreken: contractonderhandelingen binnen IT zijn evenzeer een kunst als een wetenschap.2 Doel van de onderhandelingen is een overeenkomst te bereiken die voor

zowel afnemer als leverancier wenselijk is, en waarbij tevens een vertrouwensband ontstaat tussen partijen. Wanneer één van beide partijen zich niet comfortabel voelt met het afgesloten contract en de voorwaarden, is dit een potentiële bron van conflict gedurende de uitvoering van het contract. Bestellen en orderbewaking Het afgesloten contract wordt opgenomen in de contractadministratie en opgenomen binnen het interne bestelproces van de afnemer. Hiermee start het inkoopproces, de bewaking van de order en de feitelijke levering door de leverancier. Beheer en bewaking De Villanova University of Continuing Studies uit Pennsylvania (VS) stelt dat organisaties scherp in de gaten moeten houden of leveranciers alles leveren wat is overeengekomen. “Geld dat gewonnen wordt met tijdsintensieve onderhandelingen, is snel verloren door slecht contractmanagement.”3 Het niet optimaal benutten van het contract, maar ook een ondeugdelijke contractadministratie kost een organisatie veel tijd en middelen. Waar liggen de risico’s en de kansen? Wanneer het contractmanagement niet efficiënt is ingericht of niet goed wordt aangestuurd, loopt een organisatie een aantal risico’s en mist ze kansen. Wanneer er geen of een ondeugdelijke contractadministratie is, raakt men gegarandeerd veel tijd kwijt met het nazoeken van contracten, voorwaarden et cetera. Dit leidt ertoe dat een organisatie reactief haar contracten managet en daardoor achter de feiten aanloopt en zich in zekere zin afhankelijk maakt van leveranciers. Wanneer bijvoorbeeld het eigenaarschap van een ictcontract niet volgens een uniform proces wordt toegewezen en vastgelegd, is het beheren, bewaken en het ondernemen van acties niet geborgd. Ook al stuurt een IT-leverancier een

67

vak | contractmanagement

waarschuwingsmail dat de licentieovereenkomst binnen drie maanden expireert, dat helpt niets als deze mail verstuurd wordt aan een functioneel beheerder die een aantal maanden geleden uit dienst is gegaan. In december 2011 is de wet Van Dam in werking getreden. Deze wet bepaalt dat contracten in beginsel per maand opzegbaar worden, tenzij anders is over-

contracten worden steeds minder een momentopname en meer een stuurmiddel eengekomen. Toch gebeurt het maar al te vaak dat licenties of onderhoudscontracten met IT-leveranciers stilzwijgend en rechtmatig worden verlengd, omdat dit in de (vaak herziene) voorwaarden blijkt te zijn opgenomen. Verlies van overzicht over de contractadministratie en verschillende contractvormen (korting vooraf, korting achteraf, licenties per gebruiker, per afdeling, min-maxcontracten, et cetera) is hier debet aan. De boodschap is dus duidelijk: voorkomen is beter dan genezen door actief contractmanagement in te richten. Naast het beperken van risico’s, levert goed contractmanagement en de invulling van de rol ‘contractmanager’ ook verschillende kansen. Zoals het tijdig kunnen inspelen op marktontwikkelingen op IT-gebied, door het continu challengen van de IT-leverancier in de samenwerking. Ditzelfde geldt voor het continu verbeteren van contractvoorwaarden op het gebied van prijs, kwaliteit en flexibiliteit. Heldere spelregels

68

en overzicht voorkomen gevolgen als afkoopsommen van contracten, leveranciersconflicten en rechtszaken. De grootste kans ligt verscholen in de opbouw en duurzaamheid van de klantleverancierrelatie, want het beheren en bewaken van contracten is één, maar het optimaal uitnutten van de verbintenis omdat de IT-leverancier bereid is net dat stapje extra te zetten levert uiteindelijk veel meer op. Contractmanagement in de praktijk gedurende de contractlevenscyclus Om de eerder beschreven kansen te benutten en risico’s af te dekken, dan wel te benutten, is het noodzakelijk contractmanagement goed in te richten. Het doel daarbij is gedurende de gehele looptijd van een contract te toetsen of de geleverde dienstverlening conform contractafspraken is. Borging van kostenreductie uit een inkooptraject is uitsluitend te realiseren door het proces van uitvoering nauwgezet te volgen en te toetsen aan vastgelegde uitgangspunten.4 Hierdoor wordt volledige benutting van contracten gefaciliteerd en worden managementrapportages gegenereerd. Zo worden contracten bestuurd op kwaliteit, kosten (financieel) en klanttevredenheid. Het is tegenwoordig niet vreemd meer om dedicated resources te koppelen aan het contractmanagement. De ontwikkeling van IT-contractmanagement tot een volwaardige discipline binnen de IT is dan ook een trend die al enkele jaren zichtbaar is. Contractmanagement kent in de praktijk vijf pijlers die ingericht en gemanaged moeten worden: • de aansturing van de dienstverlening (resources en services); • de relatie met de leverancier; • risicomanagement; • de financiën en de rapportage daarop (managementinformatie, financiële besturing van het contract); • het managen van verplichtingen en verwachtingen (stakeholdermanagement, verwachtingsmanagement).

Om deze pijlers goed in te richten en te besturen is het goed mogelijk delen hiervan te automatiseren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een geautomatiseerde contractadministratie met functionaliteiten als een expiratiekalender met signaleringsfunctie, een pro-formaopzegfunctionaliteit, een leverancierslogboek, kostenoverzicht en een onderhoud- en servicecatalogus. Deze functionaliteiten zijn echter altijd aanvullend en een hulpmiddel. Het managen van relaties en stakeholders laat zich natuurlijk niet automatiseren. Dit blijft mensenwerk. Deze pijlers spelen op verschillende momenten binnen de levenscyclus van het contract een rol. Hieronder gaan wij nader in op de rol van contractmanagement en de contractmanager binnen de eerder beschreven fasen van de contractlevenscyclus. Specificeren De contractmanager kan op basis van lessons learned en expertise meehelpen met het formuleren van selectiecriteria, voorwaarden en bijvoorbeeld het opstellen van een long- of shortlist met geschikte IT-leveranciers. Selecteren Bij het vaststellen in hoeverre een voorstel voldoet aan de selectiecriteria, het beoordelen van de voorgestelde voorwaarden en bij het inschatten van de leveranciersrisico’s, is een contractmanager een belangrijke hulpbron. Bij de beslissing of een contract verlengd wordt, zal de contractmanager helpen met het herijken van het gedane aanbod en toetsen of dit nog altijd aansluit bij de vraag. Zeker binnen IT is dat een proces dat steeds in ontwikkeling is en daarmee continu aan verandering onderhevig. Contracteren Afhankelijk van de aard, het belang en de grootte van de overeenkomst moet het contract voldoen aan bepaalde voorwaarden om daadwerkelijk als instrument te kunnen dienen

o u t s o u rce m a g a z i n e

contractmanagement | vak

binnen het contractmanagement. De contractmanager is daarom nauw betrokken bij het contracteren en is verantwoordelijk voor het vastleggen van behoeftes en kwaliteitsvereisten tegen een overeengekomen prijs. Een andere taak is het mede opstellen en goedkeuren van service level agreements waarbij de contractmanager heldere uitgangspunten voor flexibiliteit en service definieert. In de contractadministratie worden de hoofdlijnen van de leveranciersvoorwaarden vastgelegd. Deze contractadministratie wordt daarnaast actief gebruikt om de expiratiedata te monitoren. Bestellen en orderbewaking De contractmanager onderhoudt in deze fase nauw contact met de inkoopverantwoordelijke binnen de organisatie. Bestellen vindt altijd plaats op basis van inkooporder. De orderbewaking is de verantwoordelijkheid van de inkoper die actie onderneemt bij signalen van te late leveringen en ondermaatse kwaliteit. De contractmanager dient hiervan op de hoogte te worden gesteld en werkt het logboek hierop bij en spreekt waar nodig de leverancier hierop aan. Beheer en bewaking Beheer en bewaking vormen een cruciaal onderdeel binnen contractmanagement, en de fase die binnen veel organisaties de meeste problemen oplevert. De contractmanager voert de regie over het contractbeheer en de kwaliteitsbewaking en bewaakt en beoordeelt vanuit deze rol de overeengekomen mijlpalen. Hierbij wordt de performance van de leverancier op kwaliteit, tijdigheid, prijsstellingen en flexibiliteit gemonitord en een leverancierslogboek bijgehouden. Het managen van verplichtingen, oftewel het toezien op het juist, volledig en tijdig nakomen van overeengekomen afspraken, zoals het aanleveren van requirements, behoort ook tot de taken. De contractmanager ziet toe op contractexpiratiedata en onderneemt hierop tijdig actie, zodat stilzwijgende

december 2013

verlengingen worden voorkomen. Denk hierbij aan het voorbereiden van besluitvorming en pro-formaopzeggingen van contracten. Bij expiratie wordt besloten om de verbintenis te verlengen, herzien of beëindigen. Daarnaast speelt de contractmanager een actieve rol bij het managen van claims en conflicten met IT-leveranciers. Zoals al eerder gesteld kan automatisering, mits goed ingericht, hierbij goede ondersteuning bieden. Denk bijvoorbeeld aan een systeem dat het bijhouden van de contractadministratie faciliteert. De contractmanager als stuurman Organisaties streven steeds meer naar waardemaximalisatie binnen hun IT-contracten. Contracten worden dan ook steeds minder een momentopname van een set afspraken en meer een stuurmiddel om de continu lopende levenscyclus van ITcontracten aan te laten sluiten bij de organisatiedoelstellingen. De tijd dat organisaties voldoende hadden aan een simpele softwareoplossing waarin de contracten werden bijgehouden, om deze sturing optimaal in te vullen is definitief voorbij. Om de maximale uitnutting van IT-contracten te bereiken moeten de juiste processen rond het contractmanagement zijn ingericht en is dedicated aandacht nodig voor sturing op IT-contracten. De focus en het gedrag van de organisatie moeten gericht zijn op waardemaximalisatie binnen klant-leverancierrelaties. De contractmanager zal vanuit de bedrijfsdoelstellingen en -processen de klantleverancierrelatie moeten inrichten. De contracten worden hiermee dus niet slechts een vastlegging van bestaande afspraken, maar juist het handvat om organisatiedoelstellingen te realiseren en waarde te creëren.5

is betrokken bij elke levensfase van ITcontracten en is verantwoordelijk voor de bewaking en beheersing in de uitvoeringsfase. Gedurende deze bewaking balanceert de contractmanager de dienstverlening, de relaties met interne en externe partijen, de verschillende kansen en risico’s, de financiën en de verwachtingen in de organisatie. Kortom, een schaap met vijf poten, dat ook nog eens gezegend is met de nodige communicatieve vaardigheden. Geen wonder dat IT-contractmanagement zich steeds verder ontwikkelt tot een volwaardige discipline in de wereld van de IT.

Drs. H. Swierstra en drs. B. Wiese zijn beide Consultant - Business IT bij ConQuaestor.

Noten 1. A.J. van Weele, Inkoop in strategisch perspectief. Analyse, strategie, planning en praktijk , Kluwer (1e druk 1988). 2. M. Bartrick, ‘Forrester: Tips for software negotiation’, Computerweekly, 2013. 3. The Benefits of Contract Lifecycle Management/CLM, Villanova University, 2013. 4. J. Dommerholt & W. van der Meer, ‘Contractmanagement loont!’, FMI, 2006. 5. Vrij naar T. Bosselaers & J. Boerstoel, ‘De contractmanager verhuist van archief naar troonzaal’, TIES, 2006.

Spil in deze sturing op IT-contracten is de contractmanager. Deze rol ziet toe op de optimale inrichting van de processen rondom contractmanagement,

69

congres | PON

The Outsourcing Days 2013

Waar is het gras groener? van onze redactie | Fotografie: Robert Tjalando

‘Het gras bij de buren…..’ Dat was het thema van het congres The Outsourcing Days 2013, een gezamenlijk initiatief van het Platform Outsourcing Nederland (PON) en ICT Media. “Beschouw niet alleen het grote concept, maar vraag jezelf af: hoe hebben ze het precies gedaan?” Dit advies van PON-voorzitter Bart van Reeken werd door zijn gehoor ter harte genomen tijdens de parallelsessies – de sprekers werd het hemd van het lijf gevraagd. Op welke punten is het gras groener dan bij de eigen organisatie? Een terugblik.

O

p de klanken van de Nederlandse rapgroep De Fakkelbrigade over ‘Groen Gras’ stroomde de zaal van De Heerlickheijd van Ermelo vol. Het grasthema was dus alom aanwezig, tot op de begraste stropdassen van de PON-gastheren aan toe. Dagvoorzitter Van Reeken opende trots deze tweede editie van het outsourcingscongres.

Dual-thinkers De eerste keynotespreker, Marcel Creemers, wist zeer goed zijn publiek te boeien. Als hoogleraar Informatiesystemen bij Nyenrode en de VU leidt hij dual-thinkers op, managers op het snijvlak van business en ict, en zet

70

daarbij vooral in op de mindset, niet op de praktijk. Zelf doen of uitbesteden? Elke halve eeuw verandert de tendens: wat nu speelt – veel outsourcen – was bijvoorbeeld ook al in 1903 bij Henry Ford actueel; pas later begon ‘het grote opkopen’ en insourcen. Anno 2013 zit er veel slack in organisaties en daar wil men van af. Kleine organisaties die kunnen pinpointen, zoals KNAB, en heel goed zijn in hun activiteiten, kunnen juist nú scoren. Doe wat de groten niet kunnen, zegt Creemers: “Zet de customer experience centraal en bouw een feestje bij de klant. Zorg dat je een diep inzicht hebt in de keten en open de aanval op zwakke plekken. Denk aan het online verkopen van fietsen of bloe-

men; een groot succes omdat van oudsher enkele kleine fabrikanten een groot aantal kleine distributeurs bediende. Houd de regie, maar doe zo min mogelijk zelf”, is zijn advies. “Veel delen is key en sta open voor ideeën van anderen.” Als voorbeeld daarvan vertelt hij van een bedrijf dat zijn user interface liet bouwen door een jongen van elf. Hij constateert dat de managers van de succesvolle bedrijven van nu weinig IT-kennis hebben, maar wel waardering hebben voor IT’ers; bovendien geven ze aan de partijen met wie ze zakendoen veel ruimte om zelf met oplossingen te komen. Dit laatste onderwerp kwam ook bij andere sprekers aan bod.

o u t s o u rce m a g a z i n e

PON | congres

De boodschap van Creemers is: “Ontwikkel je kerncompetentie tot grote hoogte en outsource de rest.” Hij denkt dat dit een harde boodschap is voor veel bedrijven, vooral omdat hij ook predikt om je te blijven ontwikkelen en alleen zaken te doen met partners die dat ook doen. ‘Collabonauten’ noemt hij dat. “Is een partij niet goed genoeg dan stap je over naar een nieuwe partner die het beter kan.” Blijven challengen Licht, vlug en precies zijn. Dat wil ook kantoorinrichtingsspecialist Ahrend, aldus Rolf Verspuij, CFO van het bedrijf. “Precies is Ahrend al, licht en vlug zijn leerdoelen.” Sinds februari

december 2013

heeft het bedrijf een nieuwe directie die Ahrend lichter en flexibeler moet maken. Voortdurend innoveren en de kostprijs laag houden, is het devies. “Het outsourcingscontract met Capgemini was een doorn in het oog”, vertelt hij. “De kosten stegen in vijf jaar substantieel, de dienstverlening paste niet bij een flexibele organisatie en de kwaliteit was onvoldoende.” Harde conclusies, maar toch bleef Ahrend bij haar huidige leverancier. Er veranderde immers al genoeg, ook nog van serviceprovider wisselen zou een te groot risico vormen. Verspuij legde heel open zijn dilemma voor aan Capgemini en dat bleek voor beide partijen een schot in de roos. De openheid van beide kan-

ten resulteerde in een ‘total cost of service’ (TCS)-contract. Ahrend kon hierdoor de kosten beheersen, met behoud van kwaliteit en dienstverlening. Het contract vereist dat beide partijen elkaar blijven challengen. Ahrend op volume, de serviceprovider op prijs. “Bij een dreigende overschrijding moet de provider met voorstellen komen. Er zijn maandelijkse targetbesprekingen waarbij gekeken wordt in hoeverre er afwijkingen zijn op de baseline en op tactisch/strategisch niveau overleggen we per kwartaal.” Afhankelijk van de resultaten hangt er een bonus of malus aan vast voor Capgemini. Het klinkt simpel, maar een stoelendans binnen beide bedrijven was noodzake-

71

lijk om de hernieuwde samenwerking te laten slagen. Best of breed De uitdaging van Eric Overvoorde, CIO van Royal HaskoningDHV, was het puzzelen met outsourcing, offshoring en innovatie tijdens de fusie van DHV met Royal Haskoning. Het fusiebedrijf is een kennisorganisatie die onder meer adviseert over de aanleg van dijken, luchthavens en bruggen wereldwijd. Bij elk project moeten snel en flexibel tijdelijke kantoren op locaties

72

“Ontwikkel je kerncompetentie tot grote hoogte en outsource de rest” Marcel Creemers

kunnen worden geplaatst en ingericht – met direct draaiende ict. Overvoorde besteedt zoveel mogelijk zaken uit, Royal HaskoningDHV is een regieorganisatie pur sang. “Het

lastige van een fusie is dat je overal twee van hebt. Dus ook twee IT-leveranciers. Wij kozen voor een bestof-breedaanpak; steeds de beste van de twee kiezen, zoals het financiële systeem van DHV en het marketingsysteem van Royal Haskoning.” Overvoorde had het geluk dat de outsourcecontracten snel afliepen. Beide partijen, de offshorepartij in India en de Nederlandse leverancier, konden een aanbieding doen. Die laatste kwam met strakke offertes en contracten, waar de Indiase partij twee

o u t s o u rce m a g a z i n e

PON | congres

dagen om tafel wilde en vervolgens met een globaal plan kwam. Dat vond Overvoorde prettiger. De cultural fit was een uitdaging, maar een onshore team helpt dit te overbruggen. “Het is belangrijk dat mensen intern niet aan de knoppen willen zitten, maar dat overlaten aan onze partner.” Het betrof tweedegeneratie outsourcing, dus de meeste ‘knoppendraaiers’ waren inmiddels weg. “Het was een zware start,” aldus Overvoorde, “we hebben mensen veel ruimte gegeven uiting te geven aan hun emotie. Veel aandacht gegeven, veel geluisterd. Dat werkte.” Met de Indiase partij houdt hij strak de regie, helpt hij organiseren en volhardt Overvoorde in een samenwerkingsmodus door er geregeld heen te gaan om commitment te krijgen. Commodity sourcen “Als we het over de prijs hadden, was alles ineens maatwerk.” ABN AMRO zit nog midden in een sourcingstraject, maar Contract & Commercial Lead Piet Beentjes was zo dapper om er toch over te vertellen. De bank gebruikt veel maatwerk met bijbehorende hoge kosten en het is duidelijk dat dit niet zo kan blijven. Daarnaar gevraagd is 90 procent van de toehoorders het met hem eens dat maatwerk niet weg te denken is. Het gaat Beentjes dan ook vooral om de hoge kosten, veroorzaakt door een architectuur stammend uit 2005 en veel fte’s die over en weer bezig zijn met rapportages. “Je moet de flexibiliteit binnen het contract zoeken, niet in partners. Anders blijf je sourcen”, aldus Beentjes. Wat hem vooral opviel waren de grote verschillen tussen de standaarddienstverleningen van de diverse aanbieders. Outsourcing Guideline Outsourcing mislukt vaak en dat is kapitaalvernietiging. Zonde, menen Peter Bannink (PFZW) en Paul Olieman (KPMG). Zij zijn sinds 2007 bezig met

december 2013

de creatie van een wereldwijde ISO Guideline voor outsourcing. De guideline bestaat uit templates voor onder meer RfP’s (request for proposal), riskmanagement en governance. Maar ook is er aandacht voor omgaan met veranderende wensen in de loop van de samenwerking. Innovatie is geen automatisme maar een optie, stellen Bannink en Olieman. “Daar moeten dus goede afspraken over gemaakt worden. De guideline kan ook bij insourcen helpen, hij is immers gericht op het verminderen van risico’s.” De ISO Guideline voor outsourcing bestaat uit bouwblokken, waar andere guidelines aan toegevoegd kunnen worden. “Dat helpt beide partijen om samen een deal te managen. En ook om voor een transitie de baseline voor je business-

“Als we het over de prijs hadden, was alles ineens maatwerk” Piet Beentjes

case te bepalen”, aldus de sprekers. Uit de zaal komen gemengde reacties. De naam ISO wordt door de aanwezigen als zeer verwarrend ervaren, omdat het gelijknamige instituut zich bezighoudt met het vaststellen van normen, terwijl het in het geval van outsourcing een richtlijn betreft. Maar er zijn ook positieve geluiden: “Als parapluguideline vind ik het een echte aanvulling. Het is weer een andere dimensie dan ITIL, Cobit en ESCM.” Een jurist betwijfelt of de guideline erg behulpzaam is bij het uitvoeren van het contract; een andere jurist acht de richtlijn juist in verband met audits en compliance heel nuttig. “Outsourcing is een reis. Bij de rechter is

vaak niet precies aan te geven waar het misloopt”, merkt de advocaat uit het panel op. Om daar aan toe te voegen: “Anders dan een ISO-norm geeft deze richtlijn best practices. Wereldwijd doet iedereen bij inkoop steeds hetzelfde verkeerd. Hoe zorg je dat de stakeholders aan boord blijven tijdens het proces? Daarbij helpt de outsourcingguideline.” Geïnteresseerden kunnen een draft van de guideline nu al opvragen bij ISO. Op dit moment verzamelen de initiatiefnemers commentaren – positief en negatief. Heilige graal “Open communicatie, dat is de algemene tendens. Laat de leverancier maar vertellen hoe hij iets aanpakt. Ga uitzoeken waar in een bestaand contract de grote centenvreters zitten en pak dat gezamenlijk aan. Meer service voor minder geld. Meer standaard, minder maatwerk. Geen al te strakke contracten. En afwijken van gebruikelijk aanbestedingsgedrag. Bijvoorbeeld door best value procurement”, stelt Lourens Visser, CIO van de Port of Rotterdam, die BVP aanduidt als ‘heilige graal voor aanbesteding’. Tijdens het congres was een aparte track ingericht voor een aantal gepassioneerde jonge outsourcingsprofessionals. Begeleid door coaches van initiatiefnemer Quint Wellington Redwood werkten zij ieder op hun eigen wijze een case uit. Een jury beoordeelde ten slotte de inzendingen en kende de prijs voor de ‘Young Outsourcing Professional 2013’ toe aan Ruud Disco, Category Procurement Buyer ICT bij FrieslandCampina. Hij wint hiermee een jaar lang persoonlijke coaching door senior sourcingsexperts van Quint Wellington Redwood.

73

interview | HR-outsourcing

De impact van recruiting op de business

‘21st century talent’ in beeld Recruitment-processoutsourcing (RPO) is momenteel onderweg naar een volgende fase van volwassenheid. Klanten en providers hebben meer oog voor de impact van recruiting op de business. Trends op de arbeidsmarkt en technologische ontwikkelingen zijn de voornaamste drijfveren om scherper dan ooit te kijken naar hoe een bedrijf straks nog aan schaars talent komt.

W

aar het gaat om het in huis halen van talent grijpen veel organisaties naar het middel van outsourcing. Recruiment, zo redeneren zij, is geen kernactiviteit, maar wel een steeds belangrijker onderdeel van talentmanagement en in toenemende mate een specialisme. Vanuit efficiencyoogpunt en vanwege de kostenvoordelen is het aantrekkelijk een specialist in te schakelen voor recruiting, sourcing, screening en vaak ook het vendormanagement dat hiermee samenhangt. Bedrijven die recruiting strategisch benaderen, kijken echter niet alleen naar de openstaande vacatures van vandaag, maar ook naar hun behoefte over een paar jaar. “De vraag of de huidige populatie medewerkers past in het strategische plaatje voor de toekomst staat daarbij centraal”, vertelt Jeroen van Hooff, managing director van serviceprovider Manpower Group Solutions. “Recruiting hangt dan nauw samen met het in beeld krijgen van verborgen talent in

74

Tekst: Koos Plegt

de eigen organisatie, dat toe is aan een volgende stap. Veel bedrijven treden bijvoorbeeld onnodig naar buiten met vacatures, terwijl talent ook intern beschikbaar is. Om dit in kaart te brengen kunnen zij ondersteuning krijgen in de vorm van talent scans waarin tevens opvolgingsplanning op kritische posities onder de loep wordt genomen.” Schaarste door mismatch Op de arbeidsmarkt gaan bedrijven steeds proactiever te werk bij het aantrekken van talent. Dit is ingegeven door de steeds grotere ‘mismatch’ die ontstaat tussen gevraagde en aanwezige vaardigheden. Iets dat Jouke van Dijk, hoogleraar regionale arbeidsmarktanalyse aan de Rijksuniversiteit Groningen, ook merkt. “Multinationals als Shell en Unilever zoeken rechtstreeks het contact met studenten. Hetzelfde geldt voor consultancybedrijven, bijvoorbeeld Boston Consultancy Group en Berenschot. Zij willen de beste talenten al snel bereiken, nodigen daarvoor studenten uit en geven workshops.” Het zijn echter vooral grote en prominente bedrijven

die programma’s hebben om jong talent te verleiden. In het mkb gebeurt het al veel minder, constateert Van Dijk. “Nu is dat nog niet zo’n probleem. Het is nu nog crisis en daardoor is het minder een probleem om aan goede mensen te komen. Ook in de kaartenbakken van het arbeidsbureau zitten heel goede kandidaten. Maar dat is nu. Over een paar jaar, ik schat rond 2017, gaat het wijzigen. Door de vergrijzing lopen deze bedrijven risico.” Nu klanten van RPO-providers in toenemende mate de strategische rol van recruitment onderkennen, maken ook employer branding, workforce planning, analytics en assessments steeds vaker onderdeel uit van het pakket geleverde diensten. “De markt voor RPO bevindt zich nu in de tweede fase van volwassenheid, ook wel RPO-plus genoemd”, aldus Van Hooff. “In de eerste fase ging het nog om het uitbesteden van recruiting en de processen die daarmee te maken hadden. Maar nu kijkt men verder naar de effectiviteit van het RPO-model en de impact op de business. Hoe goed

o u t s o u rce m a g a z i n e

HR-outsourcing | interview

is de RPO-strategie aligned met de business? Hoe bereiken we schaars talent? En is er ook een ‘cultural fit’ tussen de eigen organisatie en de mensen die binnengehaald worden?” Met deze zoektocht naar toegevoegde waarde komt de derde generatie RPO voor de markt ook in zicht. “Waar we nu als markt naartoe gaan is talentmanagement. Daarin kijken we ook naar performancemanagement en het belonen en behouden van talent.” Van RPO- naar HR-provider De RPO-provider gaat in de derde generatie RPO steeds meer fungeren als de HR-afdeling van de klant, ziet ook Van Hooff. “Het gaat dan om het begeleiden van de gehele HR-cyclus. De volwassenheid van de markt zal alleen maar toenemen als de conjunctuur weer aantrekt en schaarste van talent een groter probleem wordt.” Enkele belangrijke trends zijn echter nu al niet te negeren, zoals employer branding en het afnemen van assessments. Werkgevers zijn er steeds meer van doordrongen dat er meer nodig is dan een blik op een cv om de geschiktheid van een kandidaat te bepalen. Van Dijk: “Dit heeft ook te maken met het feit dat soft skills, zaken die niet op je diploma staan, steeds belangrijker worden op de werkvloer. Ik noem ze ook wel ‘21stcentury skills’. Mensen moeten kunnen samenwerken, communiceren en bepaalde IT-vaardigheden bezitten.”

december 2013

Bedrijven zijn zich tevens bewust van de ranglijsten van aantrekkelijke werkgevers die (onder meer) op het internet circuleren en de waarde daarvan. “Zij staan daar heel graag op. Er wordt ook steeds meer naar dergelijke lijsten gekeken. Jongeren vertellen het ook aan elkaar door. Vergeet niet dat zij veel netwerken hebben en dat dit, vooral via sociale media, heel snel gaat.” De trend naar employer branding leidt er onder meer toe dat RPO-providers steeds vaker websites van klanten overnemen om een volledige ‘candidate experience’ neer te zetten. “Dit blijkt heel effectief, omdat jongeren steeds vaker solliciteren op een merk en beleving belangrijk vinden”, zegt Van Hooff. De manier waarop men in recruiting met sollicitanten omgaat, is in een paar jaar tijd sterk veranderd. Sociale media en market intelligence zijn toverwoorden. “Steeds vaker wordt talent via sociale media geworven, ook over landsgrenzen heen. Multilingual talent sourcing is hiervoor de gangbare term. Er wordt bovendien steeds meer geanalyseerd, waardoor we een voorspellende waarde hebben voor de klant.” Via techniek en marketing kan een RPO-provider waarde toevoegen, betoogt Van Hooff. “Wij zijn volop aan het investeren in technologie en systemen. Het gaat niet alleen om het vinden, benutten en flexibiliseren van talent, maar ook om de impact

van techniek. Videorecruiting is een voorbeeld, net als assessmentplatforms en tal van toolingsystemen voor applicatiemanagement waarmee we in de cloud actief zijn.” Internetstrategie Wat een provider in de fase van RPOplus nu al met een klant doet, is het toepassen van diens internetstrategie om het recruitmentproces vorm te geven in relatie met sociale media. “Wij kunnen bijvoorbeeld de marketingafdeling laten zien welke focus op kanalen voor bepaalde doelgroepen effectiever is”, zegt Van Hooff. “Stel dat de conversie van kandidaten die via LinkedIn binnenkomen 20 procent is, tegenover 10 procent via Facebook. Dat is waardevolle informatie.” Het is maar een voorbeeld van hoe snel recruiting als proces is veranderd. “In het verleden speelde de employer-brandingstrategie van bedrijven zich vooral af rondom banenmarkten en universiteiten. Dat is veranderd; er zijn nu heel andere marktkanalen. Als goede RPO-provider heb je hier ook oog voor, waardoor je effectiever kunt selecteren en bovendien ook in de marketinguitgaven veel kunt besparen.”

Koos Plegt is journalist.

75

innovatie | rondetafel

Platform Outsourcing Nederland wisselt cloudervaringen uit

Shift in kwaliteitsbeleving van onze redactie

Het Platform Outsourcing Nederland organiseert regelmatig rondetafelgesprekken, waar de aanwezigen kennis en ervaringen uitwisselen op het gebied van outsourcing. Op een recent gehouden bijeenkomst in het hoofdkantoor van T-Systems vertelden Henk Smeenk van KLM en Lambert Caljouw van Vopak over hun ervaringen met cloud computing en mobility. Paul Cornelisse van Metri leidde het daaropvolgende gesprek.

76

o u t s o u rce m a g a z i n e

rondetafel | innovatie

I

n het afgelopen jaar is bij KLM gewerkt aan het project Mobility for Crew, dat bemanning en cabinepersoneel van de luchtvaartmaatschappij via een mobiel kanaal gaat voorzien van informatie. De ongeveer 12.000 mensen vliegend personeel hebben aangegeven dat ze zowel thuis als onderweg vooral behoefte hebben aan directe toegang tot het actuele dienstrooster. De KLM ITorganisatie heeft daarvoor vervolgens met behulp van Google een clouddienst gebouwd.

Google Cloud Als tweede stap is alle informatie verzameld die crew en cabinepersoneel nodig hebben voor en na de vlucht; tijdens de vlucht is immers geen internetverkeer mogelijk. Daartoe is geselecteerde informatie uit KLM-handboeken in de cloud gezet, maar ook regels ten aanzien van visa en dergelijke, en op de bestemming wordt actuele informatie over transport en hotels gepresenteerd. De informatie staat bij KLM op een webserver die via een API verbonden is met Google Cloud. Alle content staat in Google Drive; ook e-mail staat bij Google. Daardoor is synchroniseren eenvoudig en kan de Google Cloud de gewenste performance leveren. Het nieuwe mobiele kanaal vervangt geen oude oplossing, maar is een extra activiteit; er zijn geen processen uitgefaseerd en ook de handboeken zijn niet uit het proces gehaald. Smeenk en zijn team hebben niet voor apps gekozen, maar alles in HTML5 geprogrammeerd. Dat maakt het mogelijk de informatie in een browser op de pc of laptop te bekijken en is bovendien een snellere methode dan via een appstore. Binnen de Google Cloud is een speciaal afgescheiden domein aangemaakt, beveiligd met gebruikersnaam en wachtwoord. Elke nacht draait er een synchronisatie vanuit SAP HR zodat autorisaties up-to-date zijn. De crewinformatie wordt gemanaged door de crew zelf; de taak van IT voor contentmanagement is beperkt.

december 2013

Best of breed De tweede praktijkcase die onder de aandacht komt, is die van Vopak, een multinational in de opslag van olie, chemicaliën en gas met wereldwijd 83 terminals in 31 landen. Lambert Caljouw schetst zijn tafelgenoten de ontstaansgeschiedenis van de cloudstrategie van het bedrijf. Vopak is eind jaren negentig aan de slag gegaan met een bedrijfsbrede JD Edwards-implementatie waar alle bedrijfsprocessen in ondergebracht moesten worden. Sinds 2006 is deze ERP-strategie echter vervangen door een best-of-breedstrategie. Een belangrijke vraag van de business betrof CRM, een domein dat in de toenmalige ERP-strategie niet werd ondersteund. Om aan de behoefte van de business te voldoen, bleek Siebel een geschiktere oplossing en is op basis van een risk assessment besloten de cloudvariant van Siebel (‘CRM on Demand’) te implementeren, wat goed is geslaagd. De volgende kandidaat was ‘Maintenance Management’. Vopak Global Operations wilde via ‘risk based maintenance’ het onderhoudsproces verbeteren en effici-

grote IT-dienstverleners hebben moeite zich aan te passen aan de nieuwe marktsituatie ënter maken. Ook hiervoor bleek de bestaande omgeving ontoereikend en vervolgens is gekozen voor Infor Enterprise Asset Management, dat als online service beschikbaar is. Ook de HR-afdeling wilde een slag maken in ‘carreer and succession planning’ en hiervoor is de cloudservice Stepstone. com, het huidige Lumesse, gekozen. In feite heeft zich binnen Vopak een

proces voltrokken waarbij de bestaande ERP-modules één voor één zijn vervangen door best-of-breedoplossingen uit de cloud. Uiteindelijk is ook de werkplekapplicatie Lotus Notes (voor mail, kalender, intranet, samenwerking) in de cloud gegaan, en wel naar Google Apps for Business, waarbij bestaande Lotus Notes-applicaties zijn uitgefaseerd of overgebouwd in Google App Engine. Met dit hele traject heeft de IT-afdeling veel lof geoogst in de organisatie. Caljouw constateert dat als het cloud betreft, vooral IT’ers in problemen en risico’s lijken te denken: in elke fase van het traject kwamen er tegenwerpingen en werden vele onoverkomelijk geachte bezwaren te berde gebracht. Zo werd de Patriot Act een aantal malen als struikelblok gezien. Dergelijke zaken horen volgens hem echter niet thuis bij IT, maar bij bedrijfsjuristen. Veel weerstand van IT’ers komt voort uit een behoefte aan controle en zaken zelf in handen te houden, wat met een cloudoplossing grotendeels wegvalt, aldus Caljouw. Als gevolg van de IT-ontwikkelingen en de keuzes die Vopak heeft gemaakt, ziet Caljouw dat dit ook een veranderende IT-workforce tot gevolg heeft; minder technisch en meer gericht op het managen van services en suppliers. Veranderde rol van IT Na de twee korte presentaties was er uitgebreid gelegenheid tot het stellen van vragen. Wat doet de IT-afdeling van Vopak nog? Bij de uitvoerende IT-afdeling draait nog werkplek-IT en de overgebleven functionaliteit van de oude ERP-omgeving dat vanzelf zal verdampen in de loop der tijd. De traditionele rol van IT bij Vopak is verschoven: de IT-medewerkers spelen een adviserende rol en hebben zich toegelegd op suppliermanagement en het assisteren bij business-impactanalyses. Door de best-of-breedarchitectuur ligt het ownership bij de specifieke businessafdeling. Als een

77

innovatie | rondetafel

businesssysteem niet functioneert, kan de CIO met recht zeggen dat het zijn systeem niet is, hoewel hij natuurlijk wel een rol blijft spelen in de contacten met de leverancier om het probleem op te lossen. Een van de deelnemers merkt op dat IT een paar jaar geleden al van slag raakte als de business Salesforce wilde gebruiken, nu wordt dat veel meer geaccepteerd en wordt een dialoog gezocht met de business. Behalve dat dat goed is voor de onderlinge verhoudingen en samenwerking, levert het ook nog eens banen op aan de businesskant. Bij KLM zijn de ‘wat’ en ‘hoe’ strikt gescheiden. De business is verantwoordelijk voor het bedenken van functionaliteit en IT organiseert de ict-oplossingen door het kopen of zelf ontwikkelen van systemen. IT kan alleen verantwoordelijk zijn wanneer ze betrokken is. Alleen op die manier kan IT op een goede manier de samenhang en operationele betrouwbaarheid managen. Voor het belangrijkste systeem, de check-in, gebruikt KLM al jaren een geoutsourcete oplossing via Amadeus. Dat is een stuk kostenefficiënter dan het zelf doen. Verder is het op termijn betrouwbaarder en veiliger dan in eigen beheer, omdat bedrijven als Amadeus, Google en Amazon de schaal en het belang ontwikkelen om structureel veel meer te investeren in beveiliging, robuustheid en vergroening. De leveranciers Er ontstaat een discussie over de mate waarin de leveranciers zich aan de nieuw ontstane situatie aanpassen. Microsoft wordt gezien als het voorbeeld van een traditionele leverancier die volop op die nieuwe markt gedoken is. In plaats van software te verkopen, levert het bedrijf steeds meer diensten uit de cloud. Veel leveranciers volharden echter nog in hun traditionele licentiebeleid waarbij voor meerdere jaren moet worden getekend. Het zit nu eenmaal in het DNA van hun businessmodel en daar komt maar langzaam een omslag in.

78

Datamanagementdiensten zijn nog steeds de grootste moneymakers voor IT-providers, aldus een van de aanwezigen. In de storagemarkt gaat de prijs omlaag, terwijl de omzet stijgt. Klanten hebben de neiging vijfjaarscontracten te sluiten. Het advies is ermee om te gaan als was het een privémobielabonnement: sluit het voor één jaar en ga dan opnieuw shoppen. De grote IT-dienstverleners hebben nog veel moeite zich aan te passen aan de nieuwe marktsituatie. Ze wachten (te lang) tot een bepaalde trend mainstream geworden is voor ze erin investeren. In 2011 kon geen van alle Vopak helpen met Google Cloud. In hun offertes was sprake van het klassieke projectbureau, aparte teamleads, het schrijven van projectplannen, classroomtrainingen voor alle gebruikers en de daarbij behorende kosten, et cetera. De offerte van een kleiner, eigentijdser en gespecialiseerd bedrijf omvatte één lead consultant en een aantal resources op de achtergrond, die deels vanuit huis werkten. Via online trainingen en een pragmatischer aanpak bedroegen de kosten slechts 40 procent van de offerte van de grote, traditionele system integrators. Het verschil in aanpak leidt vanzelfsprekend wel tot een verschil in kwaliteit van het voortraject. Dat heeft Vopak ondervangen door te investeren in nazorg, waarbij tijdens de eerste dagen na go-live een groep lokale studenten on-site gebruikers assisteerde bij het gebruik van Google, wat effectiever bleek dan vooraf investeren in classroomtrainingen waar gebruikers vaak geen tijd voor hebben of geen behoefte aan (denken te) hebben.

mensen daarom die stap durven maken. Ook deze trend uit de consumentenmarkt lijkt zich naar de enterpriseIT te verplaatsen. Maar gebruikers gaan daarbij harder dan de leveranciers, die nog vasthouden aan de oude kwaliteitsnormen. Er wordt opgemerkt dat de kwaliteit van IaaS en SaaS momenteel minstens zo goed is als wat draaide in de eigen datacentra van organisaties, waarschijnlijk zelfs beter. Het fenomeen Dropbox wordt uitgebreid bediscussieerd, met als uitkomst dat uitbannen alleen mogelijk is als er een goed alternatief wordt aangeboden. Google Drive is zo’n alternatief. Wrap-up In zijn afronding stelt gespreksleider Paul Cornelisse dat er in 2013 een mentale shift heeft plaatsgevonden waar het gaat om kwaliteit. En in plaats van zich te verlaten op de grote leveranciers scannen veel organisaties zelf de markt op zoek naar kleinere leveranciers. IT maakt een shift door van technologie- naar toepassingsgeoriënteerd. Er wordt veel meer teruggevallen op standaardisatie en commodity en de business neemt zelf de steeds complexer wordende regietaken op zich. Systeemarchitectuur speelt een belangrijke rol, waarbij de integratieproblematiek goede kansen biedt aan IT’ers. Het maken van businessimpactanalyses is een absolute must. Cornelisse sluit af met de constatering dat hoewel de aanwezigen allemaal afkomstig zijn uit de IT-wereld er tijdens het gesprek nauwelijks IT-gerelateerde onderwerpen aan de orde zijn geweest. IT op zich is blijkbaar geen issue meer.

Kwaliteitsbeleving In deze nieuwe tijd is er een verandering opgetreden in de beleving van kwaliteit, constateren de deelnemers. Goed is goed genoeg. Geluids- en verbindingskwaliteit van smartphones zijn aanzienlijk slechter dan die van vaste telefonie, maar men accepteert dat. Je krijgt er zoveel voor terug dat

o u t s o u rce m a g a z i n e

shared toevoeging services| RUBRIEK | nieuws

Shared-serviceambitie overheid krijgt gestalte

SSC-ICT komt op stoom Op 1 oktober heeft het Ministerie van Financiën zijn IT-dienstverlening ondergebracht bij de rijksbrede organisatie Shared Service Centrum-ICT (SSC-ICT). Het ict-centrum is onderdeel van het directoraat-generaal Organisatie en bedrijfsvoering Rijk van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Er werken zo’n 250 mensen. In totaal beheert SSC-ICT nu zo’n 27.000 werkplekken en daarmee is het een van de grootste werkplekbeheerders binnen de rijksoverheid. En daar blijft het niet bij. Voor volgend jaar staat de migratie van vier nieuwe ministeries op de rol.

D

e migratie van de ITdienstverlening van het Ministerie van Financiën betreft het beheer van zo’n 2.100 werkplekken, duizend mobiele apparaten inclusief de backofficeomgeving en het bijbehorende datanetwerk. Het centrum levert deze diensten aan de beleidskern van Financiën die op drie locaties in Den Haag is gehuisvest. Zo’n 30 IT’ers van Financiën gaan mee in de verhuizing naar SSC-ICT. De Haagse dienstverlener regelt de werkplekdiensten

december 2013

Tekst: Sytse van der Schaaf

van vijf ministeries: Infrastructuur & Milieu; Sociale Zaken & Werkgelegenheid; Volksgezond, Welzijn & Sport; BZK en Financiën. Nieuw datacenter De komende tijd staan de migraties van de ministeries van Veiligheid & Justitie, Algemene Zaken, Buitenlandse Zaken en Economische Zaken op de planning. Die moeten in 2014 zijn afgerond. De totale besparing voor het Rijk bedraagt naar verwachting minimaal 30 miljoen euro per jaar.

Deze besparing wordt bereikt door het bundelen en standaardiseren van IT-diensten, waardoor schaalvoordeel ontstaat in de uitvoering van het beheer. Om deze uitbreiding mogelijk te maken komt er in de Plaspoelpolder in Rijswijk bij Den Haag een nieuw groot datacenter. Voor deze bouw en de technische inrichting staat een tender uit in de markt.

Sytse van der Schaaf is journalist.

79

WE HEBBEN VEEL GOEDE PRODUCTEN DIE WE U NIET VERKOPEN Bij Enterprise Solutions geloven we niet dat u meer succes heeft als u meer van onze producten koopt. We zoeken samen met u de juiste balans tussen uw ambities, uw bestaande systemen en onze innovaties. Zo kunt u probleemloos blijven ondernemen. Ons glasvezel- en mobiele 4G-netwerk bieden u daarvoor bijzonder veel mogelijkheden. Mag ik u nog meer vertellen? [email protected] ENTERPRISE SOLUTIONS

vak | selectie

Veel bedrijven zijn op zoek naar de juiste ‘klik’

In vier stappen naar een datacenter Tekst: Alexandra Schless

Een gebouw waarin servers in kasten staan, die continu voorzien worden van stroom en koeling, en verbonden zijn met het internet. Droog beschouwd zijn dit de kenmerken van een datacenter. Maar als op deze plek bedrijfskritische data staan opgeslagen en worden verwerkt, met de hoogste eisen aan continuïteit, connectiviteit en veiligheid, dan wordt het al een heel andere zaak. In de digitale economie van nu is het kiezen van de juiste partner cruciaal.

82

o u t s o u rce m a g a z i n e

selectie | vak

D

e behoefte aan servercapaciteit en bandbreedte is de laatste jaren explosief gegroeid. Het is nauwelijks voor te stellen dat er anno 2013 in een uur tijd wereldwijd evenveel data worden verstuurd over het internet als in het gehele jaar 2000. Het groeiende gebruik en de importantie van internet, de opkomst van mobiele devices en cloud computing zijn belangrijke factoren die deze enorme datastroom verklaren. De economie is in toenemende mate afhankelijk geworden van internet. Bij verdienmodellen als online retailing en online trading is internet zelfs een lifeline, maar ook alle andere bedrijven zijn in toenemende mate afhankelijk van het internet waar het bedrijfskritische applicaties betreft. Naast capaciteit en bandbreedte zijn dus connectiviteit en veiligheid belangrijke factoren. Een bedrijf wil bovendien kunnen rekenen op de eigen continuïteit. En op beheersbaarheid. Alles bij elkaar opgeteld wordt al snel duidelijk dat de IT-organisatie binnen een bedrijf complexer en gelaagder is dan vroeger. De datacenterstrategie van een organisatie heeft dan ook aan importantie gewonnen. Twee groepen Ruwweg zijn klantvragen waar het gaat om datacenterdiensten onder te verdelen in twee categorieën. De eerste groep bestaat uit bedrijven met een uitdaging die voortkomt uit beperkingen in de bestaande IT-infrastructuur. Een verouderde eigen datacenteromgeving bijvoorbeeld. Ook kunnen het compliancevraagstukken zijn, toenemende eisen afkomstig uit de eigen bedrijvigheid, veranderende wet- en regelgeving en certificering. Het bedrijf overweegt dan alle mogelijke opties om de IT-functies weer toekomstbestendig te maken, waarbij ook de keuze tussen het in-house blijven uitvoeren van taken en uitbesteden aan de orde komt. Aangezien het vaak gaat om processen die niet tot de corebusiness van het bedrijf behoren, is uitbesteden van datacenterdiensten aan een specialist doorgaans een aantrekkelijke optie.

december 2013

De tweede groep bestaat uit organisaties zonder of met beperkte legacy. Deze groep, waartoe start-ups en snel groeiende internetbedrijven behoren, kan ongehinderd door eerder gedane investeringen in IT-infrastructuur beslissingen nemen. Data hoeven voor hen absoluut niet per se op servers binnen de eigen muren te staan, zolang de oplossing maar aan hun eisen ten opzichte van connectiviteit, capaciteit en beveiliging voldoet. Ongeacht wat de uitgangssituatie is, doorloopt een bedrijf met een datacentervraagstuk de volgende stappen bij het selecteren van de juiste partner: Stap 1: Eisenanalyse Zoals zo vaak bij de aanschaf van technologisch ingewikkelde zaken gaat men ook bij het selecteren van datacenterdiensten in de praktijk vaak terug naar wat men kent, namelijk kosten. Uiteraard schuilt hierin het gevaar, want ook in deze markt geldt immers dat alle waar zijn geld kost. De eerste vraag moet eigenlijk zijn: Wat heb ik nodig?, bij voorkeur onderverdeeld in eisen en wensen. Op het gebied van connectiviteit bijvoorbeeld: Hoe ga ik mijn omgeving verbinden met de buitenwereld? Bij welk datacenter zijn mijn voorkeursnetwerkleveranciers beschikbaar? Daarna verbreedt de blik zich idealiter naar het vereiste technische kwaliteitsniveau van een datacenteromgeving. Hoe bedrijfskritisch zijn de processen die in het datacenter draaien en hoe belangrijk is de beschikbaarheid van die omgeving? De keuze kan dan vallen op een hoger of juist lager kwaliteitsniveau. Stap 2: Operationele vergelijking Tot op dit moment is er nog sprake van een grote keuze aan leveranciers. Op het moment dat een klant al deze leveranciers operationeel met elkaar vergelijkt, wordt echter alles anders. Hier gaat men naar de details kijken. Het is voorafgaand aan een beslissing nuttig om te weten hoeveel controle een leverancier heeft over zijn eigen infrastructuur en op welke wijze deze infrastructuur beheerd en onderhouden wordt. Dat bepaalt namelijk of de garanties en

afspraken die worden neergelegd kunnen worden waargemaakt. En betreft het een datacenterspecialist? Zo ja, dan weet je zeker dat alle resources van het bedrijf continu worden geïnvesteerd in de infrastructuur. Stap 3: Toekomstige groei Zoals al aangegeven in stap 1 speelt een kostenanalyse bij het selecteren van een datacenter een grote rol. Men maakt uiteraard afwegingen op basis van de eigen kosten, terwijl de financiële situatie van de leverancier ook van groot belang is. Is deze gezond genoeg en heeft hij de mogelijkheden te blijven investeren in de toekomst van het bedrijf en zijn klanten? En is de beoogde leverancier ook daadwerkelijk bezig met het financiële plaatje op langere termijn? Want belangrijk is dat een leverancier de groei van zijn klant kan blijven faciliteren, met de eisen aan schaalbaarheid en flexibiliteit die daarbij horen. Stap 4: De juiste klik Bij stap 4 aangekomen komt het aan op de beslissende factor. Zoals altijd en overal geldt ook bij IT- en datacenterdiensten het credo ‘mensen doen zaken met mensen’. Is de leveranciersorganisatie in staat om te functioneren als het verlengstuk van de eigen IT-organisatie? Een kritiek punt, dat onder meer betrekking heeft op de wijze waarop de supportfunctie is ingericht en op de kennis en ervaring die aanwezig is in de organisatie. Veel bedrijven zijn op zoek naar de juiste klik en hechten waarde aan de vraag: met welke mensen doen wij zaken? Essentieel zijn daarbij de aanwezigheid van een trackrecord en referenties. Vraag naar de ervaringen van bedrijven die de stap al gemaakt hebben. De reputatie van het datacenter wordt daar immers door gedragen. Alle andere zaken kunnen nog zo rooskleurig lijken, maar zonder referenties vraagt de klant zich serieus af of er wel sprake van een ‘match’ is.

Alexandra Schless is Algemeen Directeur bij TelecityGroup Nederland.

83

case | strategie ABN AMRO Bank implementeert nieuwe sourcingsstrategie

Cultuuromslag voor alle partijen In september 2012 werd bij ABN AMRO Bank een nieuwe sourcingsstrategie gedefinieerd. Standaardisatie is daarbij het kerncriterium. Maar ook de manier waarop de bank omgaat met leveranciers is veranderd: vooral de kracht en expertise van de vendors moeten worden benut – andere producten of diensten moeten van elders worden betrokken. De impact van deze operatie op zowel de interne organisatie als de leveranciers is groot. Net als de resultaten in termen van klanttevredenheid en kostenreductie. van onze redactie

Z

oals in de financiële sector gebruikelijk is, heeft ook ABN AMRO Bank jarenlang gedacht in alles uniek te zijn. “Zelfs in telefonie”, zegt Jan den Boer, Head of Sourcing & Vendor Management bij de bank. “De contracten die in het verleden met vendors waren aangegaan waren op een bepaald moment niet meer te beheersen en niet meer te betalen. Nooit voldeed een standaardproduct, alles moest ‘gold-plated’ maatwerk zijn. En de prijs en het beheermodel waren daar dan ook naar. De kosten rezen de pan uit.” Prophecy Den Boer en zijn mensen zijn in september 2012 begonnen met het definiëren van een nieuwe sourcingsstrategie. Naast het kerncriterium standaardisatie wil men ook anders met de leveranciers omgaan, ze meer “in hun kracht zetten” zoals Den Boer het noemt, omdat dat sterk relatiebepalend is. “Als je een leverancier hebt die goed is in bepaalde dienstverlening, en je gaat die dienstverlening

84

uitbreiden met allerlei aanvullende vragen waar de leverancier misschien niet goed in is, dan is de kwaliteit van de dienstverlening op die vlakken navenant. Daardoor komt er een minder gunstig totaalbeeld van de betreffende vendor tot stand.” Aan de andere kant zal een leverancier niet snel ‘nee’ zeggen tegen een opdrachtgever als ABN AMRO. “Dat versterkt elkaar dus”, zegt Den Boer. “Zolang wij maar meer blijven vragen en de leverancier geen nee zegt, leidt dat zeker niet tot een goede relatie.” “Contracteer je een leverancier waar z’n kracht ligt, dan heb je dat soort problemen niet.” Die benadering ligt dicht aan tegen best value procurement, waarbij het niet meer alleen gaat om de laagste prijs, maar om het optimaal benutten van de toegevoegde waarde van de partner. Standaard Voor de bank is het een enorme cultuuromslag. Tot op de dag van vandaag komen er mensen bij Den Boer om aan te tonen dat de oude aanpak beter was en

dat er bij de opening van een nieuw kantoor in het buitenland toch echt vaste telefonie moet worden aangelegd. “De nieuwe sourcingsstrategie heeft grote impact op de organisatie. Gedragsaanpassing van 25.000 medewerkers kun je onmogelijk als soloproject doen, daarvoor is de onvoorwaardelijke steun van de raad van bestuur en diverse sleutelfunctionarissen onontbeerlijk”, aldus Den Boer. “Op het moment dat je dingen gaat veranderen ontstaat er binnen een organisatie ruis, die omhoog kruipt in de organisatie. Als dat niet is afgedekt krijg je het als een boemerang terug en dat wil je natuurlijk te allen tijde voorkomen.” Hij is ervan overtuigd dat de nieuwe sourcingsstrategie zonder de hulp van BenN, een adviesbureau dat de uitbesteding bij ABN AMRO begeleidde, niet met eigen mensen had kunnen worden uitgevoerd. “Door al die jaren van goudgerand maatwerk is het contact met de markt verloren gegaan. We weten dus helemaal niet wat er op dit moment standaard is. Ook onze pro-

o u t s o u rce m a g a z i n e

strategie | case

Jan den Boer, Head of Sourcing & Vendor Management bij ABN AMRO en Karin Nouwens, directeur en mede-eigenaar (naast Ardy Bullee) van BenN. (Foto: Wim Vreeburg) december 2013

85

case | strategie ductspecialisten beseften wel dat we te veel opgeschoven waren naar maatwerk en dat we stapjes terug zouden kunnen. Maar ze hadden geen idee dat we zo ver terug konden, tot aan de standaard aan toe. Om die stap te kunnen maken, daar hebben we echt de hulp van BenN bij nodig gehad.” Scope De scope van het project omvat allereerst telefonie in Nederland, zowel vast als mobiel. “Dan praat je al snel over 25.000 vaste en 12.000 mobiele telefoons”, schetst Ardy Bullee, Principal Consultant van BenN de omvang. “Daarnaast is er het wereldwijde netwerk, met 400 kantoren en 600 ATM’s in Nederland en 27 daarbuiten, en natuurlijk de datacenters.” Bullee had al in 2010 contact gehad met de bank, maar omdat er destijds onvoldoende mogelijkheid was om door te pakken op zijn ideeën trok hij zich terug. Den Boer raakte echter zeer gecharmeerd van de visie van BenN, vooral in combinatie met de zelf ontwikkelde sourcingsstrategie. “Toen heb ik gezegd: we gaan het nu wél realiseren. We laten ons niet tegenhouden door de organisatie en alle weerstand die er tegen standaardisatie zal ontstaan.” Verademing Het breken van die weerstand is heel lastig. Zoals eerder gezegd is steun vanuit het hoogste niveau nodig en draagvlak door de hele organisatie heen. Als tweede weet Den Boer dat er zo weinig mogelijk mensen vanuit de organisatie betrokken moeten zijn bij zo’n project. “Betrek je gedurende de ontwikkeling van het project en de contracteringsfase heel veel interne mensen, dan ontstaat in veel gevallen een dialoog die het meest wegheeft van het aan een kalkoen vragen wat we met de kerst zullen eten. Dus hebben we het team klein gehouden, hooguit twintig mensen. Daarnaast zijn er maar vijf mensen vanuit BenN betrokken geweest. En dat voor zo’n gigantisch project, dat toch om meer dan 50 miljoen euro gaat.” Veel bedrijven geven er dan ook de voorkeur aan een dergelijk traject met een grote gerenommeerde IT-

86

dienstverlener te doen. “Dat is waar we vandaan komen”, werpt Den Boer tegen. “Grote leveranciers geven gretig gehoor aan de roep om maatwerk vanuit de bank. Dan verval je weer in het oude denkpatroon en daar willen we nou net van af.” Een relatief klein bedrijf als BenN onderscheidt zich volgens hem vooral door de specialisatie in telefonie en netwerken, waardoor de kennis over wat de markt op dat gebied te bieden heeft “vele malen verdergaat dan bij de grote spelers.”

Lessons learned Besef dat je nauwelijks over marktkennis beschikt. Laat de trots varen en neem een specialist in de arm.

is evident dat dat niet van de ene op de andere dag te realiseren is. Den Boer benadrukt dat hij beseft dat de nieuwe sourcingsstrategie ook enorme impact heeft op de leveranciers. “Zij zijn na acht jaar gewend geraakt aan een ABN AMRO met een bepaald klantgedrag. Als dat plotseling 180 graden verandert, geloven ze in eerste instantie niet dat de bank zo’n stap kan maken. Nu zeggen wij na zoveel jaar tegen een leverancier dat we alleen nog producten van hem willen afnemen waar hij echt goed in is. Het heeft ook ongelooflijk veel tijd en energie gekost om die boodschap goed over het voetlicht te krijgen. Zo’n grote mindshift bereik je niet in één sessie.”

“Voeg daarbij de toegankelijkheid en de snelheid van een kleinere leverancier, dan is dat alles een verademing. Maar,” voegt hij er nadrukkelijk aan toe, “er moet wel een persoonlijke klik zijn. Dat is een absolute voorwaarde.”

Innovatief Belangrijk winstpunt voor Den Boer is de toegenomen klanttevredenheid. Door de grotere bandbreedte worden niet bij elke nieuwe uitrol de grenzen van de lijnverbinding opgezocht, met alle gevolgen van dien voor de netwerkprestaties. “Sommige kantoren hadden maar 10 MB. Die capaciteit hebben we vertienvoudigd, wat je direct terugziet in de performance. Daar worden onze collega’s inderdaad vrolijker van”, zegt Den Boer. “Aan de ene kant valt de luxe van het maatwerk weg, aan de andere kant kunnen we doordat we standaarddiensten afnemen altijd het nieuwste van het nieuwste aanbieden. Voor mobiele telefonie hebben we bijvoorbeeld direct 4G genomen. Mensen zien dan dat je als bedrijf innovatief bezig bent.”

Regie De nieuwe sourcingsstrategie mist ook zijn uitwerking niet op de regiefunctie. Niet zozeer door het aantal leveranciers – dat is van twee naar drie gegaan – maar vanwege de andere benadering. “Als je veel maatwerk hebt, ga je alles controleren en ga je allerlei informatie opvragen bij de leverancier. Neem je standaarddienstverlening af dan is dat allemaal niet nodig. Aan de kant van de leverancier scheelde dat maar liefst vijftig fte’s en ons regieteam is ook significant ingekrompen. En kan in de toekomst nog kleiner”, stelt Den Boer. Van de regievoerders worden ook andere competenties verwacht, maar het

Acceptatie Heeft het hele traject nu aan de verwachtingen voldaan? “Ik denk dat de acceptatie binnen de eindgebruikersorganisatie hoog is en dat de mensen er tevreden over zijn. Maar de acceptatie binnen de organisatie die voor de levering van die diensten verantwoordelijk is, moet zich nog verder ontwikkelen. Maar dat gaat zeker lukken”, daarvan is Den Boer overtuigd. “Als je kijkt naar het financiële resultaat, dan hebben wij de doelstellingen ver overschreden. Ik denk dat we met 40 procent kostenreductie ruim het dubbele hebben gerealiseerd van wat onze beste inschatting was aan het begin.”

Zorg dat er steun is vanuit de top. Een dergelijk project heeft grote impact op de organisatie. Weerstanden kun je alleen overwinnen door als leden van het projectteam dezelfde koers te blijven varen en elkaar te blijven steunen. Besef dat ook voor de leveranciers de impact groot is. Daar moet veel tijd en energie aan besteed worden.

o u t s o u rce m a g a z i n e

aanbesteding | nieuws

Holland Casino begint aan voorbereiding uitbesteding IT

Aanbesteding volgt op sanering Tekst: Sytse van der Schaaf

G

okbedrijf Holland Casino heeft een aanbesteding uitgeschreven voor het outsourcen van het werkplek- en infrastructuurbeheer en de helpdeskondersteuning. De in financiële moeilijkheden verkerende uitbater van casino’s wil een vijfjarig contract sluiten met één partij. De geraamde omvang van de opdracht bedraagt maximaal 27 miljoen euro. Het bedrijf dat de opdracht in de wacht sleept, moet 23 IT’ers overnemen. In een later stadium wil Holland Casino ook met uitbesteding van applicatiediensten aan de slag. Sanering De uitbesteding past bij een eind 2012 gestarte grote sanering waarbij in twee jaar tijd honderden arbeidsplaatsen verdwijnen bij Holland Casino. In september liet Holland Casino weten dat het concern nog eens 150 banen extra schrapt op het hoofdkantoor en de arbeidsvoorwaarden van het personeel verder versobert. Holland Casino heeft

december 2013

veel last van de economische crisis, maar vooral ook van de opkomst van de online casino’s. In totaal wil het bedrijf structureel minimaal 50 miljoen euro op de kosten bezuinigen, onder andere door de IT uit te besteden. Regieorganisatie Begin dit jaar is Holland Casino begonnen met een reorganisatie op de IT-afdeling door een aansturende regieorganisatie te creëren en twee interne dienstverleners. De ene dienstverlener concentreert zich op IT-diensten die met de werkplekken, infrastructuur en de servicedesk te maken hebben. Die tak wordt nu uitbesteed. De tweede groep houdt zich bezig met producten en diensten rondom zakelijke oplossingen, inclusief applicatiemanagement. In een later stadium onderzoekt het gokbedrijf welke van deze diensten eveneens buiten de deur kunnen worden gelegd.

87

verslag | OM Diner SHow 2013

OM Diner Show 2013 kent vijf winnaars

CIO Royal HaskoningDHV gekroond tot sourcing leader van onze redactie | Fotografie: Roelof Pot

Nederland heeft een nieuwe ‘sourcing leader’. CIO Eric Overvoorde van Royal HaskoningDHV werd op 12 december, tijdens de OM Diner Show in de Amsterdamse Koepelkerk, gekroond tot de ‘Most Inspirational Sourcing Leader’. Hij is daarmee de opvolger van Kees Bronner van ProRail die het afgelopen jaar deze prestigieuze titel mocht dragen.

88

o u t s o u rce m a g a z i n e

OM Diner SHow 2013 | verslag

“D

e volwassenheid op het gebied van sourcing mag nog wel een stuk omhoog.” Met deze gewaagde uitspraak aan het begin van de OM Diner Show leek directeur Rob Beijleveld van ICT Media, de organisator van het evenement, de discussies tussen de ruim 150 aanwezigen op scherp te willen stellen. De projecten die tijdens de uitreiking van The Outsource Manager Awards (kortweg TOMMIES) de revue passeerden, moeten Beijleveld tot tevredenheid hebben gestemd; stuk voor stuk waren het voorbeelden van de grote stappen die de sourcingsgemeenschap zet richting volwassenheid. Een goed voorbeeld daarvan werd geleverd door Robeco. Deze financiële dienstverlener wilde gebruikmaken van Office 365 uit de Microsoft-cloud, maar zag deze mogelijkheid geblokkeerd door regelgeving en compliance-eisen. In goed overleg met (het toenmalige moederbedrijf) Rabobank, Microsoft en De Nederlandsche Bank is Robeco er toch in geslaagd om de voorwaarden voor cloudsourcing te definiëren, en dat niet alleen voor zichzelf maar ook voor andere dienstverleners. “Van de vijftien grootste financiële instellingen hebben we er inmiddels veertien op bezoek gehad”, constateerde Ton Ligtvoet, bij Robeco Manager IT Contracts & Infra Projects, vol trots. “Eén daarvan staat nu aan de vooravond van een grote cloudimplementatie.” Doordat financiële dienstverleners nu ook gebruik kunnen maken van publieke clouddiensten ontstaat er volgens Ligtvoet meer keuzevrijheid. Een belangrijke stap in de volwassenheid van cloudsourcing, die ook werd onderkend door de jury van de TOMMIES. Robeco werd dan ook onderscheiden met een TOMMIE in de categorie ‘Most Successful Company in Sourcing’ en ontving van KPMG een cheque ter waarde van 10.000 euro die kan worden ingezet voor het optimaliseren van de toch al bekroonde uitbesteding. Onterecht vertrouwen Cloudsourcing was ook al een thema dat centraal stond tijdens een toespraak van Forrester-analist Andrew

december 2013

Rose, die vlak voor de overhandiging van de bokaal aan Ligtvoet uitgebreid stilstond bij de gevaren van cloudcomputing. “Bedrijven lijken vertrouwd te raken met de cloud en maken zich minder zorgen over de beveiliging en de beschikbaarheid ervan”, zo signaleerde Rose. Volgens Rose is dat vertrouwen echter niet helemaal terecht. “Bijvoorbeeld Amazon lag in 2010 in één week tijd vier keer plat.” Aan de hand van enkele voorbeelden toonde Rose aan dat er op het gebied van cloudsecurity nog een hele slag is te slaan. “Nog niet zo lang geleden kwam een provider in het nieuws nadat hij hardeschijfruimte opnieuw had toegekend zonder eerst de oude klantdata te wissen. En hoe weet je zeker dat je geen schijfruimte deelt met een criminele organisatie die bijvoorbeeld spam verstuurt?” Volgens Rose is het in de praktijk ook lastig om een volledige penetratietest uit te voeren op een clouddienst. Uit een recent onderzoek zou volgens Rose bovendien blijken dat slechts 25 procent van de cloudproviders slaagt voor een penetratietest. “Veel organisaties hebben Dropbox in de ban gedaan, maar dat heeft er juist toe geleid dat Dropbox alleen maar populairder is geworden”, vervolgde Rose. “De cloud is er al, ook in úw processen.” Volgens de analist is het echter wel degelijk mogelijk om veilig gebruik te maken van clouddiensten. “Het is een balanceeract die velen van ons dagelijks uitvoeren. Dagelijks dragen we onze kinderen over aan de babysit, kinderopvang of school. Door het natrekken van contracten en referenties, het opstellen van escalatiecriteria en het uitvoeren van onverwachte inspecties verzekeren we onszelf ervan dat onze kinderen in goede handen zijn. Datzelfde moeten we ook bij de leveranciers van clouddiensten gaan doen.” Tijdens een besloten sessie voorafgaand aan de OM Diner Show stond Rose al uitgebreider stil bij het thema ‘security’, en wees onder andere op de gevaren van big data. “Die vormen een groter probleem dan op het eerste gezicht lijkt. Als je al je belangrijke data op één plaats verzamelt, dan vormt de toegangscontrole tot die data een gro-

te uitdaging. Het aanscherpen van die controle kan weer leiden tot een vorm van schaduw-IT.” Na de toespraak van Rose voor klein publiek hadden de toehoorders de mogelijkheid om rondetafels bij te wonen die werden georganiseerd door T-Systems en Tele2. Sourcing leader De uitreiking van de award voor de ‘Most Inspirational Sourcing Leader’ is traditioneel het hoogtepunt van de OM Diner Show. De strijd ging dit jaar tussen Ron Broeren, bij Heineken verantwoordelijk voor sourcing, security en risk, en Eric Overvoorde, CIO bij Royal HaskoningDHV. Laatstgenoemde sleepte uiteindelijk de prestigieuze award in de wacht en ontving van adviesbureau Metri een cheque voor strategisch sourcingsadvies ter waarde van 10.000 euro. De jury roemde de winnaar om het feit dat hij de fusie tussen Royal Haskoning

“Volwassenheid op het gebied van sourcing mag nog wel een stuk omhoog” en DHV tot een goed einde heeft gebracht. Hierbij ontstond ook op sourcingsgebied veel dynamiek en was een grootschalige hercontractering nodig. “Ondanks alle uitdagingen en alle hectiek die bij een uitbesteding horen, wist hij steeds in control te blijven. Eric Overvoorde is duidelijk een sourcing leader, iemand die niet alleen zijn leveranciers, maar ook zijn eigen organisatie met succes door alle veranderingen weet te loodsen”, aldus Arnoud van Gemeren, die als jurylid en hoofdredacteur van Outsource Magazine de winnaars bekendmaakte. De insteek voor Royal HaskoningDHV aan het begin van het uitbestedingstraject was om op zoek te gaan naar een partij die in staat is om de volle-

89

90

o u t s o u rce m a g a z i n e

OM Diner SHow 2013 | verslag dige ‘end-to-endoperaties’ wereldwijd op zich te nemen. “We hebben ervoor gekozen om niet met te veel partijen aan tafel te gaan zitten en de aanpak heel persoonlijk te houden”, aldus Overvoorde. Uiteindelijk is Royal HaskoningDHV een samenwerking aangegaan met Tata Consultancy Services. Overvoorde omschreef het onderscheiden hercontracteringstraject als ‘een mooie reis van vier jaar’. “Tijdens deze reis hebben we de ontwikkeling doorgemaakt van een traditionele ITclub naar een regieclub. Het tempo waarin we dit hebben gedaan, is uniek te noemen.” Een belangrijke sleutel tot succes was volgens Overvoorde de onvoorwaardelijke wil die breed binnen de organisatie aanwezig was om van de outsourcing een succes te maken. “Outsourcing is een IT-huwelijk dat kan aanvoelen als een scheiding.

“Outsourcing is een IT-huwelijk dat kan aanvoelen als een scheiding” Als de wil tot outsourcing niet aanwezig is, zie je dat er veel werk achterblijft in de organisatie en dat mensen aan de knoppen blijven zitten. Dan gaat het niet werken.” Tata Consultancy Services, waarmee Overvoorde zijn ‘reis van vier jaar’ maakte, viel zelf ook in de prijzen. Het Indiase bedrijf werd uitgeroepen tot ‘Most Innovative Sourcing Leader’ en door Rob Beijleveld beloond met een cheque ter waarde van 10.000 euro, bij ICT Media te besteden aan mediacampagnes. TCS was genomineerd voor zijn transparantie, flexibiliteit en klantgerichtheid. “De jury onderzocht terdege bij referenties hoe klantgericht TCS dan wel is, maar kon niet anders concluderen dan dat dit bedrijf daadwerkelijk een klantgericht en daarmee innovatief operatingmodel heeft – een

december 2013

voorbeeld voor de sourcingsindustrie”, aldus jurylid Van Gemeren. Beste ecosysteem Tijdens de 2013-editie van de OM Diner Show werd voor het eerst een award toegekend aan het beste ecosysteem. “Aangezien er steeds vaker en langduriger door meerdere partijen wordt samengewerkt, bijvoorbeeld onder invloed van de trend richting multisourcing, vond de jury het nuttig een goed functionerend ecosysteem met een prijs te onderscheiden”, aldus Van Gemeren. De allereerste prijs voor het ‘Most Inspirational Ecosystem’ ging naar het samenwerkingsverband van KPN, Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) en het in september geopende Overheidsdatacenter Noord (ODC Noord). Jacqueline den Boer, bij KPN IT Solutions Business and Advisory Relations Executive, leek enigszins verrast te zijn bij het in ontvangst nemen van de award. “Wij hadden ons aangemeld voor de award voor ‘Most Innovate Sourcing Vendor’, maar de jury heeft iets gezien wat wijzelf nog niet zo hadden gezien: een ecosysteem.” Volgens de jury is de onderscheiding een beloning voor de manier waarop KPN, DUO en ODC Noord gezamenlijk het complexe proces van datacenterconsolidatie bij de overheid in goede banen hebben weten te leiden. Uiteindelijk is het de bedoeling dat het aantal van zestig rijksdatacenters wordt teruggebracht tot vier. ODC Noord is de eerste stap in die consolidatieslag. “In een korte tijd hebben we een datacenter gebouwd dat door een groeiend aantal partijen wordt gebruikt en als een ‘shared service’ weer wordt uitbesteed”, aldus Den Boer. “De inzet van de datacenterconsolidatie is dat er meer wordt samengewerkt tussen overheidspartijen. Dan is het belangrijk dat je als leverancier flexibel bent en met heel veel partijen kunt samenwerken.”

– uitgereikt door de voorzitter van PON (Platform Outsourcing Nederland), Bart van Reeken – viel toe aan Jonathan Aarnouts en Erik Beulen van KPMG, voor hun publicatie over innovatie in IT-outsourcing, verschenen in Outsource Magazine. “Innovatie is in een outsourcingstraject toch vaak het ondergeschoven kindje. Met dit artikel hebben we bedrijven handvatten voor innovatie willen aanreiken”, verklaarde Aarnouts na het in ontvangst nemen van de prijs. “De literatuurprijs is een waardering voor ons als sourcingsconsultants, maar ook een aanmoediging om ervaringen te delen. Waar we volgend jaar de literatuurprijs mee gaan winnen? Misschien weer met een artikel over innovatie, want dat blijft een belangrijk thema, of met een artikel over ecosystemen, want evenals de jury van de TOMMIES zien ook wij die opkomen.” Boude uitspraak Na de uitreiking van de awards en spetterende optredens van onder andere Voice of Holland-winnares Leona Philippo en theaterkoor Dario Fo, dat bekendheid verwierf via Holland’s Got Talent, was het aan Beijleveld om de sfeervolle avond af te sluiten. Tijdens die afsluiting kwam de ICT Media-directeur – wellicht onder de indruk van de projecten die gedurende de avond voorbijkwamen – nog even terug op zijn openingswoorden dat de volwassenheid op het gebied van sourcing wel iets omhoog mag. “Dat was misschien een iets al te boude uitspraak.” Maar Beijleveld nam zijn woorden ook niet terug. “Ik blijf bij mijn woorden. Er is altijd ruimte voor verbetering.”

Literatuurprijs De OM Diner Show kende naast de aanmoedigingsprijs voor het beste ecosysteem nog een andere primeur: de PON Award Literatuurprijs voor de beste publicatie van 2013. De prijs

91

outsource | overview Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door middel van vijftien categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, [email protected] of bel met 073 614 00 70.

1 Nearshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bloomville

www.bloomville.nl

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Execom

www.execom.eu

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Levi9

www.levi9.com

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Centric Shared Services

Omnext

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

Confident to make quality TIME decisions: Tolerate, Invest, Migrate, Eliminate on your (custom built) applications? Would it raise your confidence if you had guiding metrics on maintainability, complexity and change behavior? Omnext® SaaS gives metrics you require anywhere and any time to support your TIME decisions.

www.centric.eu/sharedservices

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor

92

te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

www.omnext.net

Quint



www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices,

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Yonder IT Solutions www.tss-yonder.com

Yonder is the innovative entrepreneur developing software for successful software companies like Exact, Actuera and PinkRoccade. We know how to translate coming developments to concrete solutions. From our near-shore development centers, we innovate, optimize and simplify software and the related development process. Being in the front line of innovative IT-development, challenges us to the highest level of dedication, pro-activeness and customer focus. 2 (Far)offshoring

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Bridge Outsourcing B.V. www.bridge-outsourcing.nl

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domein- en industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en

december 2013

technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

CSCCSC is een wereldleider op het gebied van ICT www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC isgevers een wereldleider op het gebied van uit het bedrijfsleven enICT dedienstverlening. overheid te

CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.

Omnext

www.omnext.net

Agile development, Scrum, rapid results. Do you know what the next release(s) will mean to your timescales and budget? Why not check? Good governance is your responsibility. Omnext® SaaS gives you metrics during development, during maintenance or both. Make Omnext® SaaS an integral part of the Scrum!

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Unamic/HCN www.unamic.com

Als marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/

93

outsource | overview HCN met zo’n 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.

technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

Wipro Technologies 

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlegevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ning. CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven

www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Xebia

www.xebia.com

Het kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebia’s unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

LOGO PMS187U & 50% BLACK

Conclusion Future Infrastructure Technologies www.conclusionfit.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe Werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

Atos Origin

Execom

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

Bridge Outsourcing B.V.

ForceFive

Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekraïne, India en Moldavië. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.

(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.

3 IT-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

www.atosorigin.nl

www.bridge-outsourcing.nl

www.execom.eu

www.forcefive.nl

Capgemini

Fujitsu

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

Fujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouwbare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-oplossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerk- en datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Centric

www.centric.eu/it-outsourcing

Kosten, continuïteit en toenemende complexiteit zijn belangrijke drijfveren voor het uitbesteden van IT. Centric ontzorgt op het gebied van hardware, beheer en hosting. U kunt uw kantoorautomatisering uitbesteden of de complete infrastructuur, van ontwerp tot implementatie. Uit het onderzoek ‘Outsourcing Performance 2011’ van onderzoeksbureau Giarte blijkt dat Centric op het gebied van End User Management en Infrastructure Management voor het vijfde achtereenvolgende jaar tot de best presterende leveranciers van Nederland behoort.

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domein- en industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en

94

CONCLUSION FUTURE INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIES

3 APRIL 2008

www.fujitsu.com/nl

GlobalOrange

www.globalorange.nl

Start deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide IT-ers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inergy

www.inergy.nl

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en mid-

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource METRI

delgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl.

www.metrigroup.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Inter Access

Migration Match

Infosys Technologies www.infosys.com

www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

Interxion

www.interxion.com

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

ISDC

www.isdc.nl

ISDC is a European IT services company with passion for customers, solutions, and technology. With the support of our Romanian nearshore technology centres, we innovate customer interaction, extend business intelligence, and integrate information. Our 3i’s increase the responsiveness and business value of our customers.

Jitscale

www.jitscale.com

Jitscale is een internationale IT-beheerorganisatie die gespecialiseerd is in het inrichten, beheren en optimaliseren van bedrijfskritische IT-platformen. Met een onafhankelijke blik op technologie en infrastructuur gecombineerd met 24/7 beheer positioneert Jitscale zich als outsourcingpartner van nieuwe technologieën voor multinationals tot MKB.

Kender Thijssen www.kender-thijssen.nl

Kender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, beheren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infrastructuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.

KPN

www.kpn.nl/corporatemarket

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatie- en ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatie- en ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastructuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

186 C 214 C 247 C 2603 C 2746 C

Logo 5 PMS

Migration Match is specialist in grootschalige en complexe ICTmigraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode M3© werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening. Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

NetRom Software BV www.netrom.nl

NetRom Software verleent nearshore IT-diensten vanuit Roemenië. Dankzij het zelf ontwikkelde Outsourcing Development Framework (ODF) is het ontwikkelproces volledig transparant. Nederlands management on site, solide testprocedures, voldoende schaalgrootte en een no cure / no pay garantie maken Netrom Software een betrouwbare partner. Multiple Microsoft Gold and Silver Competencies en ISO 9001 gecertificeerd.

Omnext

www.omnext.net

Is inadequate documentation, poor impact analyses and testing support pushing Maintenance costs up? Would it help you managing maintenance costs, if you had up-to-date application documentation, facts on every change made, and metrics on quality and complexity in place? Omnext® SaaS provides this and more on demand.

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Qwise

www.qwise.nl

Qwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Levi9

Tele2

Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere timeto-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekraïne, Servië, Roemenië en Turkije.

Enterprise Solutions, onderdeel van Tele2 Nederland, levert op maat gemaakte bereikbaarheidsoplossingen aan grootzakelijke gebruikers en overheidsinstanties. Hiervoor gebruikt Tele2 haar eigen landelijke glasvezel infrastructuur, een snel groeiend

www.levi9.com

december 2013

www.migrationmatch.nl PMS

www.tele2.nl

95

outsource | overview mobiel 4G netwerk en de kennis en ervaring van een gespecialiseerd team.

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices

Twynstra Gudde

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. gevers uit het bedrijfsleven en de overheid te CSC’s missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de

www.twynstragudde.nl

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

Wipro Technologies  www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.

Xebia

www.xebia.com

overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

Deloitte

www.deloitte.nl

Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte’s approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.

EquaTerra

Yonder IT Solutions

Execom

Yonder is the innovative entrepreneur developing software for successful software companies like Exact, Actuera and PinkRoccade. We know how to translate coming developments to concrete solutions. From our near-shore development centers, we innovate, optimize and simplify software and the related development process. Being in the front line of innovative IT-development, challenges us to the highest level of dedication, pro-activeness and customer focus.

EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.

www.tss-yonder.com

4 Outsource advies

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

Atos Origin

www.atosorigin.nl

Atos Origin biedt een combinatie van “design, build, en operate” elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereld-

96

wijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

www.execom.eu

Gartner Consulting Nederland www.gartner.com

Gartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Inter Access

www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

KPMG

www.kpmg.nl

KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Services en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.

METRI

www.metrigroup.com

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

www.teleperformance.nl

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

Twynstra Gudde

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

Pricewaterhouse Coopers

Verdonk & Klooster Associates

PricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, offshoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebegeleiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Human Resources Services.

VKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteunen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrategie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.

Quint

Xebia

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.

Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoering, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebia’s succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.

www.pwc.nl

www.quint.nl

Raet

www.raet.nl

Voor zorgeloos uitbesteden van uw HR- en salarisadministratie is Raet uw partner. Wij bieden uw organisatie een efficiënte oplossing op maat. Onze jarenlange ervaring in outsourcing is in uw voordeel. Uw HR-administratie is bij ons in goede handen.

www.twynstragudde.nl

www.vka.nl

www.xebia.com

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 5 BPO

Significant

Accenture

Significant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsourcing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

www.significant.nl

www.accenture.nl

Sitel

Alembo

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

Alembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname! Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw medewerkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl

www.sitel.com

www.alembo.nl

Tata Consultancy Services

Arvato Services Nederland B.V.

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

www.tcs.com

www.arvatoservices.nl

Tele2

Bloomville

Enterprise Solutions, onderdeel van Tele2 Nederland, levert op maat gemaakte bereikbaarheidsoplossingen aan grootzakelijke gebruikers en overheidsinstanties. Hiervoor gebruikt Tele2 haar eigen landelijke glasvezel infrastructuur, een snel groeiend mobiel 4G netwerk en de kennis en ervaring van een gespecialiseerd team.

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

www.tele2.nl

december 2013

Teleperformance

www.bloomville.nl

97

outsource | overview BudgetBoekers

www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

Cognizant

www.cognizant.com

Cognizant is een toonaangevende leverancier van informatietechnologie, IT-infrastructuur, consulting- en business process outsourcing-services. De medewerkers van Cognizant ondersteunen de business van klanten door de inzet van uitgebreide domein- en industriekennis en diepgaande kennis van innovatie en technologie. Met meer dan vijftig global delivery centers en ruim 155.000 werknemers wereldwijd, combineert Cognizant een uniek leveringsmodel met grote focus op klantentevredenheid.

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

CSC is een wereldleider op het gebied van ICT CSC www.csc.com dienstverlening. CSC’s missie is om opdrachtCSC is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverleuit het bedrijfsleven te ning.gevers CSC’s missie is om opdrachtgeversenuitde hetoverheid bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologieën en CSC’s eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

Raet

www.raet.nl

Voor zorgeloos uitbesteden van uw HR- en salarisadministratie is Raet uw partner. Wij bieden uw organisatie een efficiënte oplossing op maat. Onze jarenlange ervaring in outsourcing is in uw voordeel. Uw HR-administratie is bij ons in goede handen.

Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

Sitel

www.sitel.com

Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financiële dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.

SNT

www.snt.nl

SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

Stream Global Services www.stream.com

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

IBM Nederland BV

Tata Consultancy Services

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

ww.ibm.com/nl

www.tcs.com

Infosys Technologies

Teleperformance

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Teleperformance kan door middel van Business Process Outsourcing complete afdelingen en processen, inclusief personeel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financiële positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.

www.infosys.com

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan levens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financiële dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, co-

98

sourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpakket of onderdelen van zo’n pakket.

www.teleperformance.nl

UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing, Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

Unamic/HCN www.unamic.com

Unamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klantwaarde door het optimaliseren van zowel back office als front

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van contactcenter diensten en financiële diensten (billing, collectie en credit management)

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.

Wipro Technologies  www.wipro.com

Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally. 6 HRM-outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Bloomville

www.bloomville.nl

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

Conclusion

www.conclusion.nl

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.

Human Capital Group www.hucag.nl

Human Capital Group is hèt adviesbureau op het gebied van mens en organisatie. Wij onderscheiden ons door als enige in Nederland diensten aan te bieden over de gehele HRM cyclus. Wij zijn specialist in strategie & organisatie, waarderen & belonen, leren & presteren, arbeidsmobiliteit en Het Nieuwe Werken. Human Capital Group maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

december 2013

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

NorthgateArinso www.northgatearinso.nl

NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficiëntere technologieën. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.

SD WORX Nederland B.V. www.sdworx.nl

SD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.

Raet

www.raet.nl

Voor zorgeloos uitbesteden van uw HR- en salarisadministratie is Raet uw partner. Wij bieden uw organisatie een efficiënte oplossing op maat. Onze jarenlange ervaring in outsourcing is in uw voordeel. Uw HR-administratie is bij ons in goede handen.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)! 7 Klantcontactoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Arvato Services Nederland B.V. www.arvatoservices.nl

Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.

BRW Groep www.brw.nl



BRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwikkelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.

Cendris

www.cendris.com

Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

R Systems Europe B.V. www.rsystems.com

R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren,

99

WE’VE GOT OUR HEADS AROUND THE CLOUD

A FUTURE-PROOF HOME FOR YOUR IT SYSTEMS

CONNECT, TRANSACT AND GROW Join your community

Lees het artikel op pagina 55

overview | outsource hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.

SNT

www.snt.nl



SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!

SPARQ 

www.sparq.nl

SPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Outsourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact center. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inergy

www.inergy.nl

Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en middelgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl .

De Telecom Adviseur BV

Teleperformance

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.

Stream Global Services  www.stream.com

www.detelecomadviseur.nl

Teleperformance www.teleperformance.nl

Teleperformance is een all-round contact center gespecialiseerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.

Unamic/HCN www.unamic.com



Unamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee dé multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergroten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.

VANAD Contact Centers www.vanadgroup.com

Als klantcontactspecialist beschikt VANAD Contact Centers vanuit haar eigen VANAD Campus in Rotterdam over 300+ seats voor het verzorgen van interacties voor uw bedrijf of organisatie. Ook verzorgen wij uw klantinteracties vanaf uw eigen locatie op basis van managed insourcing.

VANAD Work from Home www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 8 Sales/marketingoutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

BudgetBoekers

www.budgetboekers.nl

Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/con-

december 2013

troleert BudgetBoekers financiële administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.

www.teleperformance.nl

9 Outsourcing administratie

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Centric Shared Services www.centric.eu/sharedservices

U kunt uw processen finance, accounting, hr, payroll en verzekeringsadministraties uitbesteden aan Centric Shared Services. Centric biedt een heldere kostenstructuur en gegarandeerde kwaliteit. U weet precies wat u kunt verwachten en wij vangen fluctuaties in werkdruk voor u op zodat u zich kunt richten op uw core business.

EquaTerra

www.equaterra.com

EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creëren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Innovinci

www.innovinci.nl

InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze

101

overview | outsource dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (web-based) platform voor levensverzekeringen, pensioenadministratie en portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en wet- en regelgeving aan financiële dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financiële dienstverleners.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Twynstra Gudde www.twynstragudde.nl

Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!

UCAD

www.ucad.be

Business Process Outsourcing,Content Management & ITconsultancy Onshore (België) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.

Unamic/HCN www.unamic.com



Unamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en managen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klantwaarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden. 10 TelecomOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Cloudseven

www.cloudseven.nl

Cloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste – en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Inter Access

www.interaccess.nl

Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid én flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.

KPN

www.kpn.nl/corporatemarket

KPN is de toonaangevende leverancier van telecommunicatieen ICT-diensten in Nederland en biedt consumenten vaste en mobiele telefonie, internet en televisie. Voor zakelijke klanten verzorgt KPN tevens volledig beheerde telecommunicatie- en ICT-oplossingen. KPN biedt wereldwijd ICT-diensten aan en is marktleider in de Benelux op het gebied van werkplekbeheer. KPN beheert 2,2 miljoen werkplekken. In Duitsland en België volgt KPN een meermerkenstrategie in de mobiele markt en

december 2013

neemt daar met E-Plus en BASE een derde positie in. KPN beheert met iBasis een efficiënte, op IP gebaseerde infrastructuur waarop wereldwijd wholesale-netwerkdiensten worden aangeboden aan andere operators. De ICT dienstverlening van KPN wordt internationaal vanuit Getronics verzorgd.

METRI

www.metrigroup.com

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

Tele2

www.tele2.nl

Enterprise Solutions, onderdeel van Tele2 Nederland, levert op maat gemaakte bereikbaarheidsoplossingen aan grootzakelijke gebruikers en overheidsinstanties. Hiervoor gebruikt Tele2 haar eigen landelijke glasvezel infrastructuur, een snel groeiend mobiel 4G netwerk en de kennis en ervaring van een gespecialiseerd team.

De Telecom Adviseur BV www.detelecomadviseur.nl

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

T-Systems Nederland b.v. www.t-systems.nl

T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat geïntegreerde ICT (IT én TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.

VANAD Laboratories www.vanadplatform.com

Met ons in eigen beheer ontwikkelde innovatieve VANAD Platform, helpt VANAD Laboratories bedrijven en organisaties op strategisch, tactisch en operationeel vlak bij het optimaliseren van de interacties met hun klanten of gebruikers.

Verizon Business

www.verizonbusiness.com/

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 11 LearningOutsourcing

Accenture

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

103

outsource | overview Bloomville

www.bloomville.nl

Learning & Development – as – a service van Bloomville omvat krachtige oplossingen op het gebied van de leer- en ontwikkelprocessen, de ondersteunende systemen en het managen van geselecteerde opleidingsleveranciers (Managed Services). Bloomville kruipt hierbij vanuit een OneHR principe dicht op de huid van de centrale leerorganisatie. Bloomville is o.a. partner van KPN, ABN Amro en ASML.

Conclusion Learning Centers http://clc.conclusion.nl/

Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007

Conclusion Learning Centers biedt de integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie van een organisatie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van onze dienstverlening. Conclusion Learning Centers maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

De Telecom Adviseur BV www.detelecomadviseur.nl

De Telecom Adviseur is dé onafhankelijke adviseur voor bedrijven en instellingen in Nederland. Wij helpen onze klanten bij het inrichten, inkopen en beheren van hun Telecom diensten. Via onze unieke BedrijfsZeker® diensten ontzorgen wij onze klanten en realiseren wij forse besparingen. Op basis van een heldere abonnementen structuur met voorspelbare en budgetteerbare kosten. Kortom: Duidelijk besparen!

The Sourcing Network www.thesourcingnetwork.nl/

The Sourcing Network is een kennisorganisatie die werkt vanuit de visie dat succes van outsourcing voortkomt uit het verbinden van een zorgvuldige vraag met de juiste inhoudelijke oplossing maar bovenal uit een blijvende goede samenwerking tussen klant en leverancier, gebaseerd op samenhang van o.a. belangen, doelen en waarden.

VANAD Work from Home www.marktplaatsvoorwerk.nl

VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 13 Recruitment-Process-Outsourcing

Accenture

www.accenture.nl

12 ConsultancyBureaus

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

Accenture

i-Cruit B.V

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.

i-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, beter en kosten-efficiënter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt.

www.accenture.nl

ForceFive

www.forcefive.nl

(Out)sourcing creëert nieuwe ‘zakelijke’ relaties in de waardeketen van onze klanten. Met een verfrissende blik richten wij ons op het vergroten van de toegevoegde waarde van IT voor organisaties. Met een team van programmamanagers, marketing en communicatie professionals draagt ForceFive bij aan succesvolle implementaties van outsourcing transformaties en transities.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

METRI

www.metrigroup.com

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat

104

te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

www. www.i-cruit.nl

14 Knowledge-ProcessOutsourcing

Infosys Technologies www.infosys.com

Infosys Technologies staat bekend als één van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.

Mansal

www.mansal.nl

Mansal is specialist in persoonlijke gedragstrainingen gericht op uw eigen praktijksituatie. Op basis van persoonlijke resultaatmeting en het gezamenlijke doel behaalt uw managementteam betere resultaten door het veranderen van gedrag. De interne maatwerktrainingen zijn toegespitst op uw branche, organisatie en afdeling. Mansal maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

o u t s o u rce m a g a z i n e

overview | outsource 15 Training & CoachingOutsourcing

17 Werkplek beheer

METRI

RAM Infotechnology b.v

METRI is een onafhankelijke fact based Adviesorganisatie, gespecialiseerd in sourcing, performance management en regie vraagstukken op het snijvlak van business en ICT. Door de jarenlange ervaring op het gebied van benchmarking is METRI in staat scenario’s uit te werken voor ieder ICT vraagstuk en dat te toetsen aan de huidige, wereldwijde marktprijsontwikkelingen. Onze sourcing expertise strekt zich uit over het gehele ICT spectrum en Business Processen. Onze klanten waarderen METRI om haar onderbouwde advies op maat.

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.

www.metrigroup.com

Quint

www.quint.nl

Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model© eSourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework©) centraal. 16 DataCenterOutsourcing

Capgemini

Meer informatie via www.nl.capgemini.com

Met zo’n 120.000 mensen in 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2011 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte. Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini

www.ram-it.nl

18 Archief beheer

Karmac Facilitair bv karmac.nl/kf

Wilt u ook binnen het Nieuwe Werken, op kantoor, thuis, onderweg, de toegang tot uw bedrijfsgevoelige informatie? Karmac beheert uw documentadministratie op een volledig ingerichte Document Campus in Lelystad. Kom en aanschouw met uw eigen ogen wat de mogelijkheden zijn voor het beheren en digitaliseren van uw documentadministratie. 19 Cloud BI services

Inergy

www.inergy.nl

Inergy is een succesvolle partner in Cloud BI Services. Wij helpen organisaties meer rendement te halen uit hun core business en bedrijfsprocessen door inzicht te genereren uit alle informatie waarover zij (kunnen) beschikken. Onze Cloud BI Services helpen hen sneller en flexibeler te reageren op veranderingen in de markt. Onze klanten zijn grote en middelgrote organisaties in Retail, Finance, (online) Media en Logistiek. Ons kantoor is gevestigd in Woerden. Kijk voor meer informatie op www.inergy.nl .

Interxion

www.interxion.com

Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrier-neutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

RAM Infotechnology b.v www.ram-it.nl

Bij RAM Infotechnology staat veiligheid en beschikbaarheid van data en applicaties voorop. Werken en communiceren moet altijd en overal mogelijk zijn – zonder risico’s. Dat is de missie van RAM Infotechnology. Wij leveren ICT-diensten aan de zorgsector, die zeer hoge eisen stelt, maar ook aan de financiële sector, openbare orde en veiligheid, en de (semi-)overheid.

Tata Consultancy Services www.tcs.com

Tata Consultancy Services is an IT services, consulting and business solutions organization that delivers real results to global business, ensuring a level of certainty no other firm can match. TCS offers a consulting-led, integrated portfolio of IT, BPO, infrastructure, engineering and assurance services. TCS has over 254,000 of the world’s consultants in 45 countries.

december 2013

105

service | pagina

Outsource Magazine is een autoriteit op alle gebieden van sourcing: van IT tot finance en procurement. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT-executives, CFO’s en procurement officers vinden in Outsource Magazine alle informatie over een van de meest urgente issues op het gebied van Business & IT: Strategic Sourcing.

Nr. 1 Thema: Sourcing & innovatie Special: Nearshoring Deadline: 24 februari Verschijnt: april Nr. 2 Thema: Offshoring & global sourcing Special: Cloudsourcing Deadline: 14 april Verschijnt: juni Nr. 3 Thema: Strategic sourcing Special: Klantcontactoutsourcing Deadline: 2 juni Verschijnt: juli

Publiceren Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

Nr. 4 Thema: Business-processoutsourcing Special:HRM-outsourcing Deadline: 21 juli Verschijnt: september Nr. 5 Thema: Regie Special: Sourcingsconsultancy Deadline: 6 oktober Verschijnt: november Nr. 6 Thema:Sourcingscompetenties Special: Procurement Deadline: 17 november Verschijnt: januari

Nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2015 In het OM Jaarboek 2015 – de 8e editie – komen de trends en ontwikkelingen op het gebied van sourcing aan bod. Naast een centraal thema worden tal van andere topics belicht, zoals IT-outsourcing, BPO, HR, klantcontact, advies, telecom, administratie, sales en alle andere vormen van uitbesteding die jaarlijks in Outsource Magazine aan bod komen. Verder is er aandacht voor de beste deals van 2014. Deadline: 1 december 2014 Verschijnt: februari 2015

Traffic Advertenties (max 5mb) Daniëlle Westerhout ([email protected]) Tel. 073-6140070

Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren.

Colofon Outsource Magazine Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Eindredactie Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems MANAGER Vormgeving Mathieu Westerveld Drukker PRinterface Website www.it-executive.nl Adviseur Hotze Zijlstra (CIO Magazine) Vaste medewerkers/columnisten: Anja Dekhuijzen, Rob de Haas, Hans Lamboo, Ferry Waterkamp, Jan Jaap van Weering Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales MANAGER Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 MANAGER MEDIA Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 / 06-31744858

106

ABONNEMENTEN: Een abonnement in Nederland kost 75 euro per jaar exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ’s-Hertogenbosch Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.outsourcingmagazine.nl/om/133930/Abonneren.html voor abonneren of [email protected] voor adreswijzigingen en opzeggingen.   Beëindigen abonnement: OM is een vakblad. Daarom hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk of via [email protected]) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn.

Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2013 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

o u t s o u rce m a g a z i n e

Media Kalender 2014 Thema’s en deadlines CIO Magazine 2014 Nr.1 CIO Magazine IT & Vision. Verschijning: februari Nr.2 CIO Magazine IT & Communication. Verschijning: april Nr.3 CIO Magazine IT & Finance. Verschijning: juni Nr.4 CIO Magazine IT & Technology. Verschijning: augustus Nr.5 CIO Magazine CIO-Day Special. Verschijning: oktober Nr.6 CIO Magazine IT & Business. Verschijning: december

Thema’s en deadlines Outsource Magazine 2014 Nr.1 Sourcing & innovatie Special: Nearshoring. Verschijning: april Nr. 2 Offshoring & Global Sourcing Special: Cloudsourcing. Verschijning: juni Nr. 3 Strategic Sourcing Special: Klantcontact Outsourcing. Verschijning: juli Nr. 4 Business Process Outsourcing Special: HRM Outsourcing. Verschijning: september Nr. 5 Regie Special: Advies Outsourcing. Verschijning: november Nr. 6 Sourcing Competences Special: Procurement. Verschijning: januari Nr. 7 OM Jaarboek. Verschijning: februari 2015

Thema’s en deadlines TITM 2014 Nr 1: IT & Innovation: Special: Mobility. Verschijning: maart Nr 2: Analytics & BI Special Datacenters. Verschijning: mei Nr 3: Business & IT Special: Security. Verschijning: juni Nr 4: Programma’s en projecten: Special: IT Service Management. Verschijning: augustus Nr 5: Management Skills: Special: Cloud Computing. Verschijning: november Nr 6: Information Trends: Special: Technolgy Trends. Verschijning: december Nr 7: Jaarboek Information Trends. Verschijning maart 2015

Thema’s en deadlines BoardroomIT Tabloid 2014 BoardroomIT Tabloid JIM: Information Management verschijning: maart BoardroomIT Tabloid JCE: Connected Enterprice verschijning: mei BoardroomIT Tabloid TOD: Sourcing verschijning: juni BoardroomIT Tabloid JIT: Innovatie&Transformatie verschijning: september BoardroomIT Tabloid CIO Day: CIO Day verschijning: november BoardroomIT Tabloid Datacenters (nieuw): Datacenters verschijning: april BoardroomIT Tabloid Cloud (nieuw): Cloud verschijning: oktober

Event kalender 2014

Thema’s en deadlines Overige uitgaven 2014 Cloudboek 2014/2015 (nieuw): Cloud, Cloudsourcing etc. Verschijning: juni Datacenterboek 2014/2015 (2e editie): Datacenters, Koeling, Bouwers, Bekabeling, PDU’s, etc. Verschijning: november The Future of the CIO, 10th Anniversary CIO DAY (nieuw): Alles betreft de toekomst van de CIO. Verschijning: november

18 september 2014 Jaarcongres Innovation & Transformation www.it-transformation.nl

11 maart 2014 Jaarcongres Information Management www.jaarcongres-information management.nl 25 maart 2014 CIO Diner Show & Timmies www.ciodinershow.nl 13 mei 2014 Jaarcongres Connected Enterprise www.connectedenterprise.nl 17 juni 2014 Jaarcongres Strategic Sourcing www.outsourcingdays.com

24 & 25 november 2014 CIO Day www.cioday.nl 11 december 2014 Outsource Magazine Diner Show & Tommies www.omdinershow.nl

• Document Outsourcing

• Archiefopslag

• Bibliotheek

• Informatielogistiek

• Archiefbeheer

• Bibliobus

• Nieuwe Werken

• Archiefbewerking

• Bibliotheekmedia

• Digitalisering

• Archiefruimte

• Schoolboeken

• Microfilm scanning

• Scanning on demand

• Factuurproces

• Digitale postkamer

• Data-Entry www.karmac.nl