Ontwikkelen naar regie bij VenW

Ontwikkelen naar regie bij VenW © Twynstra Gudde | Ministerie van Verkeer en Waterstaat 12 mei 2009

Ontwikkelen naar regie bij VenW een praktische veranderaanpak

Ede 12 mei 2009 Pablo Hunnego Pauline Jansen

1


2

Ontwikkelen naar regie bij VenW

Introductie en agenda – Introductie/voorstellen – Agenda 1. Facilitair Bedrijf Ministerie van Verkeer en Waterstaat 2. Aanleiding voor regieorganisatie 3. Wat moet er veranderen 4. Aanpak om in regie te komen 5. Opbrengsten na een kwartaal

© Twynstra Gudde | Ministerie van Verkeer en Waterstaat 12-5-2009

2


3


1. Facilitair bedrijf bij Verkeer en Waterstaat


3


4


Wie zijn wij? – Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat

– Shared Services Organisatie (cross functioneel)

– 4.000 klanten/50 miljoen omzet/10 panden/140 fte (incl. DIM)


4


5


Onze regieorganisatie Regie en uitvoering in huis – Regie – Relatie- en leveranciersmanagement (RLM) – Ontwikkeling en advies (O&A)

– Uitvoering – Facilitaire services (FS)

– PDO/SLA/Kostprijs/KPI’s – INK-Fase 3 (begin) – PDCA-cyclus op alle velden INK-model


5


6


2. Aanleiding voor regieorganisatie


6


7


Ontwikkelingen Rijksoverheid – Taakstelling 25% (meer met minder) – Concentratie uitvoeringsorganisatie – Kaderstelling Rijksbreed – Demand organisatie op departementaal niveau


7


8


Interne aanleidingen – INK-certificaat – Noodzaak meer op effecten te monitoren (outcome i.p.v. output) – Klantmanagement niet in balans met leveranciersmanagement

– Groei/ontwikkeling – Wens om van reactief (klantvraag) naar meer proactief te komen

– Kosten inzichtelijk – Locatiemanagement duur en inflexibel

– Veel hbo-ers A&P op uitvoerende projecten – Voorsorteren op fusie uitvoering (4FM) – Klaarstaan om met kracht interdepartementaal te opereren – Meer prestatiegericht willen werken © Twynstra Gudde | Ministerie van Verkeer en Waterstaat 12-5-2009

8


9


Te weinig regie op externe aanbod – Leveranciers presteren niet conform afspraken – Feitelijke/harde contractafspraken – Verwachtingen/zachte afspraken

– Geen maximaal rendement uit leveranciersrelatie – Afnemer stelt leverancier niet in staat waarde toe te voegen


9


10


3. Wat moet er veranderen om in regie te komen


10


11


Bepalen veranderopgave Kijken naar veranderen –

Veranderuitkomsten bepalen: wat is regie precies

–

Waar zit de veranderkracht in de organisatie


11


12


Model voor kijken naar veranderen Veranderdiagnose Veranderplan – Geplande veranderaanpak Waar zit veranderkracht

Hoe van A naar B

Aanleiding Rollen/ actoren

Veranderuitkomst Professionele regieorganisatie

Regiecompetenties

Filosofie Interventies Veranderstrategie

Fasering Communicatie

Historie Sturing/ reflectie

Professionele regieorganisatie Managen klant-leverancier relatie

Resultaatsturing

Omgeving


12


13


1. Gewenste veranderuitkomsten bepalen – Systematisch bepalen wat de uitkomst van de verandering moet zijn op alle onderdelen van de organisatie (het wat) Strategie

Structuur

Managementstijl

Regieorganisatie

Processen & systemen

Cultuur

Personeel


13


14


Uitkomsten: strategie – Strategische keuze voor regieorganisatie – Apart inrichten van uitvoering (facilitaire services) en regie (RLM) – Opdrachtgever – opdrachtnemer onder één dak – Facilitaire services gericht op excellente uitvoering – Regie als middel voor sturing/beheersing kosten – Strategischer MT Strategie Manageme ntstijl

Structuur Regieorganisatie Cultuur

Processen & Systemen

Personeel


14


15


Uitkomsten: structuur – Structuur – Gebundelde uitvoering (van 4 locaties naar 1 afdeling uitvoering) – Compacte managementlaag – Ontvlechten en herverdelen taken (overdracht, nieuwe knipuitvoering regie) – Ontwikkelen regietaken –

Relatie- en leveranciersmanagement

–

Innovatie

–

Strategische advisering

–

Businesscontrol

Strategie Manageme ntstijl



Personeel


15


16


Uitkomsten: processen en systemen – Ontwerpen en professionaliseren processen & systemen – Uniforme uitvoering: facilitaire services kent standaardwerkwijzen en systemen – Inrichten strategisch leveranciersmanagent (SLM) – Ontwerpen regieprocessen – Passende stuurinformatie –

Aansluitend op informatie leveranciers en klant Strategie Manageme ntstijl



Personeel


16


17


Uitkomsten: cultuur – Nieuwe, zakelijk interne verhoudingen – Opdrachtgever - opdrachtnemer

– Uitvoering werkt als producent en leverancier – Opdrachten krijgen/gecontroleerd worden – Afspraak is afspraak – Nee zeggen buiten kaders – Planmatig, efficient, transparant

– Regie werkt als regisseur, opdrachtgever en adviseur – Opdrachten geven, controleren en gecontroleerd worden Strategie

– Afspraak is afspraak – Ondersteunende rol loslaten

– Samenwerken voor de klant Cultuur © Twynstra Gudde | Ministerie van Verkeer en Waterstaat 12-5-2009

Manageme ntstijl

Structuur Regieorganisati e Personeel

Processen & Systemen 17


18


Uitkomsten: managementstijl – Sturen op strategisch niveau door MT – Loslaten locatiemanagementmodel – Helikopterview – Resultaatgericht sturen – Sturen op samenhang en samenwerking Strategie Manageme ntstijl



Personeel


18


19


Uitkomsten: competenties personeel – Uitvoering –

Plannen en organiseren

–

Resultaatgerichtheid

–

Beheersing operaties/processen.trategie

– Leveranciersmanagement –

Resultaat-gerichtheid

–

Oordeelsvorming

–

Voortgangscontrole

– Relatiemanagement –

Luisteren

–

Anticiperen

–

Netwerkvaardigheid

– Businesscontrol –

Informatieanalyse

–

Beheersing operaties

–

Accuratesse


Strategie Manageme ntstijl



Personeel

19


20


2. Bepalen van de veranderkracht – Het maken van de veranderdiagnose organisatie – Relevante historie (hoe in het verleden met veranderingen is omgegaan) – Beleving, wie raakt het, druk, urgentie – Cultuur en mores

– Welke remmende en stimulerende factoren zijn er van invloed op het realiseren van de verandering – Synthese in ankerpunten: welke uitgangspunten zijn er voor de veranderstrategie


20


21


Veranderdiagnose – Beleving en ontwikkelperspectief (what’s in it for me) verschilt per groep medewerkers – Diversiteit in management (vaderfiguren en zakelijke leiders) – Traject loopt al lang, veel formele documenten risico op stroperigheid – Angst dat de verandering blijft bij structuurwijziging – Invloed van buiten beperken – Open communicatie maar soms te veel van het goede – Oppassen voor te veel zorgzaamheid (eigen verantwoording) – Capaciteit zorgvuldig inzetten (focus!) © Twynstra Gudde | Ministerie van Verkeer en Waterstaat 12-5-2009

21


22


Ankerpunten veranderaanpak (1) – Nadruk op ontwikkelen (mens en proces vóór structuur) – Uitgaan van eigen kracht, maar ook professionaliseren in groter (4FM) verband – Sturing op groepen medewerkers – Uitvoering, regie, leidinggevenden – Verschillende veranderaanpak/instrumenten/interventies

– Rust creëren waar rust nodig is – Uitvoering bundelen (op niveau houden, niet ontwikkelen, helderheid over leidinggevende, toekomst, positie, aandacht geven)


22


23


Ankerpunten veranderaanpak (2) – Beweging organiseren waar beweging nodig is – Ontwikkelen regieprocessen zonder structuur (= verbinding uitvoering, regie en 4FM) – Turbulente omgeving managen (regie in 4FM)

– Zorgvuldig en daadkrachtig – Zorgvuldig besluiten (kracht) maar niet ten koste van besluitvaardigheid (zwakte)

– Aandacht voor mensen maar niet pamperen – Respect en openheid mag niet ten koste gaan van verlies aan eigen verantwoordelijkheid – Taakstelling en mobiliteit onder ogen zien


23


24


4. Een praktische veranderaanpak


24


25



25


26


Enkele interventies uitgelicht 1. Ontwerpen strategisch leveranciersmanagement 2. Ontwerpen regieprocessen 3. Leerkaart werkvloer 4. Leidinggevenden faciliteren


26


27


Interventie 1 Ontwerpen strategisch leveranciersmanagement Werkgroep sleutelpersonen en experts 1. Classificatie: differentiatie in het SSO/FB leveranciersportfolio 2. Kwalificatie: mate van (leveranciers)management intensiteit 3. Organisatie: eigenaarschap/inrichting communicatiestructuur en processen 4. Prestatiebeoordeling: meten/beoordelen/evalueren van materiële en immateriële waarden/prestaties


27


28


Interventie 2 Ontwerpen regieprocessen op hoofdlijnen – Regieprocessen ontwerpen op hoofdlijnen – Details (procedures) uitwerken in fase 2 op de werkvloer: leren werken met regie – Expertmatig maar participatief – Interviews en workshops – Samen ontwikkelen kernmanagementinformatie – Werken aan bewustwording en kennis over regie met toekomstige regievoerders voor vergroten kennis over regie


28


29


Regieprocessen Strategisch

Jaarplancyclus MT

Beleidsproces

Escalaties Rapportages

Leveranciersaanbod

Klantvraag

Onderhoud

PDO

Inkoopbehoefte

Afdelingsplannen Beheersmaatregelen

Help desk

Leverancier

Klant

Tactisch

Beleidsplannen BeheersBeheersmaatregelen

Strategische huisvesting

Escalaties Rapportages

Operationeel

Uitvoeringsorganisatie


29


30



30


31


Interventie 3 Leerkaart werkvloer Wat moet er geleerd en ontwikkeld worden voor regie? – Leerinventarisatie met managers – Wat betekent de nieuwe organisatie voor mijn club – Welk gedrag, vaardigheden en kennis nodig – Welke afhankelijkheden van anderen – Hoe aansluiten op bestaande leertrajecten/opleidingen – Bewustwordingseffect

– Bepalen overkoepelende en afdelingsactiviteiten – Diversiteit in leervormen benutten – Timing – Handvat voor sturen op ontwikkeling © Twynstra Gudde | Ministerie van Verkeer en Waterstaat 12-5-2009

31


32


Voorbeeld leerkaart: RM/Front-office – Het is belangrijk om werkafspraken en taakverdeling te maken

Doel:

– Hoe wordt er gezamenlijk vorm gegeven aan de informatiestroom en het klantcontact

Doelgroep:

– Kwaliteitsmedewerker – Relatiemanager

Boodschap:

Jullie geven samen vorm aan het onderhouden van klantcontacten, jullie samenwerking is van cruciaal belang. Daarom willen we samen ervaren hoe die samenwerking vorm krijgt en wat daar voor nodig is

Tijdstip:

– Na de algemene spelsimulatie – Na een sessie van Relatiemanager en eigen sessie Frontoffice

Vorm:

Simulatievorm/rollenspel: mogelijke thema’s maatwerk, standaardvragen, klachten, communicatie met de klant, informatiemanagement (procesgeleiding)

Vraag:

Hoe expliciet is het nodig om hiermee te oefenen? Of kan dit ook in normaal overleg met begeleiding teamleider en/of lichte procesbegeleiding?


Terug

32


33


Interventie 4 Faciliteren leidinggevenden – Bewustwording ontwikkelaanpak leidinggevenden – Visualiseren en toelichten ontwikkelaanpak

– De leidinggevende als regisseur - Ontwikkeldag voor leidinggevenden – Programma – Toolbox


33


34


Programma ontwikkeldag – Strategische boodschap herhalen en bevragen – Theoretische inleiding en discussie rond regiethema’s – Bewustwording van mogelijke weerstanden en ‘geluiden onder de oppervlakte’ – Aanvullen van de leerkaart en werken aan ontwikkelplan afdeling – Aanbieden van tools voor leidinggeven aan de verandering


34


35


Toolkit voor leidinggeven aan de verandering Handboekje met daarin: – Strategische boodschap – Het gezamenlijke verhaal uitdragen

– Tools voor organisatieverandering – Weerstand, betrokkenheid en communicatie

– Tools voor groepsverandering – Cirkel van invloed, teamontwikkeling, werkoverleg en samenwerking

– Tools voor persoonlijke verandering – Management Support Programma, Management Drives, FUN en KIKS


35


36


5. Opbrengsten na 3 maanden


36


37


Opbrengsten (1) Algemeen – Meer aandacht voor specialismen – Meer focus/overzicht – meer rust – Meer mensen beter inzetten op competenties – Uitvoering blijft weg van agenda MT waardoor meer focus op de strategie – Regiemodel helpt taakstelling te realiseren


37


38


Opbrengsten (2) RLM en Facilitaire Services – Uniforme aansturing uitvoering – Interne opdrachtgevers – opdrachtnemers verhouding – DVO tussen RLM en FS – Gezond spanningsveld tussen teamleiders uitvoering en counterpart bij RLM – Hard on the matter and soft on the people


38


39


Opbrengsten (3) RLM – Innovatie komt op gang – Veilig gebouw – Sturen op basis en basis+ pakket

– Betere kennis van contracten leidt nu al tot kostenbesparing en professioneler opdrachtgeverschap – Meer aandacht en vooral stroomlijning van (aan)vragen en communicatie naar de klant


39


40


Opbrengsten (4) Organisatie en Advies – Meer focus op beleid en ontwikkeling minder uitvoerende projecten – Veel advieswerk op organisatieontwikkeling – Mensen moeten in hun rol komen


40


41


Praktisch veranderen is… – Niet eendimensionaal (meer dan een harkje en proces) – Concreet maken wat ontwikkelen naar regie betekent voor alle aspecten van het organiseren (hard en zacht) – Concreet maken tot op het niveau van individueel functioneren – Kijken wat je organisatie aan kan (veranderanalyse) – Nadruk leggen op ontwikkelen, leren en faseren


41


42


Discussie en vragen


42


43


Pablo Hunnego Pauline Jansen

www.twynstragudde.nl Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde.

DOCSOpen nummer 516229


43

Ontwikkelen naar regie bij VenW

Recommend Documents