Demand Management
Besturing en Prestaties bij Outsourcing Besturing en Prestaties bij Outsourcing
Demand Management Inleiding Wat is Demand Management eigenlijk? De besturing van werk dat in meer of mindere mate is uitbesteed aan een leverancier. Dit uitbesteden wordt ook 'Outsourcing' genoemd. Demand Management is dus een activiteit die start zodra tot Outsourcing is besloten. Het is echter verstandig al te starten met de voorbereiding van demand management en de inrichting van de demand management functie zodra u overweegt over te stappen op Outsourcing en daarvoor verkennende stappen gaat zetten. Op die manier kan al voor en tijdens het maken van afspraken over Outsourcing rekening gehouden worden met de manier waarop u het uitbestede werk wenst te managen. Start u later met de voorbereiding en de inrichting van demand management dan zal dat onmiddellijk in de resultaten van het Outsourcing proces zichtbaar zijn. Bekende voorbeelden van uitbesteed werk zijn de ontwikkeling en het beheer van IT-systemen, de uitbesteding van de wasserij (zorgsector), call center activiteiten (sales & service), catering, schoonmaakwerkzaamheden, 2 (51)
wagenparkbeheer, salarisadministratie, boekhouding, beveiliging, debiteurenbeheer en websitebeheer, beheer en onderhoud van gebouw gebonden installaties. In opkomst is de uitbesteding van bijna de volledige personele functie (HR) de financiële control functie en de inkoop functie. In dit soort gevallen is het gebruikelijk dat de moederorganisatie een strategische besturingsfunctie behoudt. Wij ervaren in de praktijk, dat bij de besturing van uitbesteed werk steeds dezelfde principes, taken, rollen en processen aan de orde zijn. Dit geldt ongeacht het werkveld of de activiteit. In dit e-book ga ik in op de inhoud van Demand Management, de verschillende manieren waarop dit ingevuld kan worden, de strategie die gekozen moet worden. Maar ook over de uitvoering, de rollen in het proces en de (bedrijfs-)processen zelf. Meer informatie over deelaspecten van Demand Management vindt u op www.slagkracht-outsourcing.nl.
U kunt naar aanleiding van dit e-book mij ook altijd rechtstreeks benaderen met een vraag. Mail die vraag naar
[email protected]
3 (51)
Over de auteur
Koos Overbeeke is zijn hele leven al gefascineerd door ‘hoe dingen werken’. Als tiener kwam dit tot uiting bij het opvoeren van brommers. Vrienden keken bij anderen de kunst af en pasten dat toe (waarna die brommers vaak vastliepen). Koos deed dat ook, maar was niet tevreden met weten hoe je met de kennis van een ander een brommer kon opvoeren. Hij wilde zelf snappen hoe het werkte, waarna hij een brommer kon opvoeren zonder dat hij vastliep. In zijn loopbaan als manager en directeur in de ICT, HRM en Logistiek behield hij die fascinatie voor hoe dingen werken. Die fascinatie stelde hem in staat in organisaties problemen op te lossen waar anderen zich de tanden op stuk hadden gebeten.
4 (51)
Vanaf 2001 heeft Koos ervaring met outsourcing, (behoud van) regie en demand management. Aanvankelijk verliep dat met forse problemen. In Nederland bleken kennis van en ervaring met ‘regievraagstukken bij outsourcing’ een zeer schaars goed. Na ongeveer een jaar worstelen vond Koos bij de London School of Economics de antwoorden die hij zocht. Vertaling van de meer theoretische universitaire benadering naar de praktijk volgde daarna snel. Hij was succesvol bij bedrijven, in de zorg en bij overheidsorganisaties. (Zie bijvoorbeeld de referentie pagina op www.slagkracht-outsourcing.nl)
Koos is naast managing consultant in regie en demand management ook :
auteur van vele management publicaties en een aantal boeken oprichter van Slagkracht Management teamleider van het Slagkracht Management Outsourcing Competence Center oprichter en manager van het platform Outsourcing-NL
5 (51)
Inhoudsopgave
Demand Management ................................................................................... 2 Inleiding .................................................................................................. 2 Over de auteur ....................................................................................... 4 Inhoudsopgave ....................................................................................... 6 De resultaten vallen nogal eens tegen ........................................................... 9 Wat zijn veel voorkomende lacunes? ...................................................... 10 1. De demand manager is een lijn manager......................................... 10 2. De strategie keuze ........................................................................... 12 Strategiekeuze .............................................................................................. 13 Businessdoelen......................................................................................... 13 De vier businessmodellen van Outsourcing service................................. 14 Outsourcing dimensie .............................................................................. 17 Demand Management in actie ..................................................................... 19 De omschakeling ...................................................................................... 19 Demand Management organisatie .......................................................... 20
6 (51)
Rollen, processen en taken binnen de demand management organisatie . 22 Demand management competenties ...................................................... 24 Demand Management processen ............................................................ 26 Demand management systemen ............................................................. 26 Demand Management Capabilities .......................................................... 28 Het besturingsproces ............................................................................... 30 De praktijk ............................................................................................ 30 De relatie tussen demand management capabilities en demand management processen ........................................................................... 32 Demand management en machtsverhoudingen ..................................... 34 Aanbevolen leveranciersstrategie ........................................................ 36 De primaire rol van elke demand manager ................................................. 37 Wat speelt hier? ....................................................................................... 38 Praktijkoplossingen die averechts werken ........................................... 38 Managers gruwen van deze situatie .................................................... 39 Er is maar één oplossing........................................................................... 40 De SLA als hefboom.............................................................................. 40 Het contract, de exit paragraaf als hefboom ....................................... 42
7 (51)
Noodscenario om de machtsbalans te herstellen.................................... 44 De benchmark ...................................................................................... 44 Conclusie ...................................................................................................... 46 Implementeren en toepassen in uw situatie ........................................... 47 1.
U moet een regie organisatie opbouwen.................................... 48
2. U vraagt zich af hoe u de prestaties van Demand Management kunt verbeteren?.................................................................................. 49 Betere dienstverlening minder gedoe en lagere kosten.......................... 51
8 (51)
De resultaten vallen nogal eens tegen Demand management is een relatief jonge tak van sport die sterk in belang toeneemt. Steeds meer organisaties komen tot de ontdekking dat ze (om allerlei redenen) beter kunnen stoppen zelf zaken te maken of diensten te verlenen. Maar die zaken of diensten beter kunnen uitbesteden aan een daartoe geselecteerde partner. Demand management als tak van sport is echter nog niet zo bekend en wordt daarom vaak over het hoofd gezien. Men denkt Outsourcing te regelen door een goed contract op te laten stellen of via een goede SLA (service level agreement). De contracten die wij van Slagkracht Management in de praktijk tegenkomen vertonen helaas in veel gevallen grote lacunes en zijn vaak ‘leveranciercontracten’. Leveranciercontracten zijn contracten waarvan de leverancier het concept heeft aangeleverd. ‘Uitbesteder contracten’ zien er anders uit en hebben een andere inhoud. Maar daarover verderop meer.
Als het bij uitbesteden misgaat krijgt de leverancier vaak de schuld. De praktijk laat echter zien dat ook de uitbestedende partij vaak debet is aan
9 (51)
de tegenvallende resultaten. De uitbestedende partij vertoont dan lacunes in het besturen van de uitbestede werkzaamheden.
Wat zijn veel voorkomende lacunes?
1. De demand manager is een lijn manager De selectie van de demand manager is van strategische belang bij outsourcing en bij SSC vorming. Soms heeft de selectie van die manager onvoldoende doordacht plaatsgevonden. Een voormalig manager van de uitbestede dienst wordt bij de uitbestedende organisatie in dienst gehouden met de opdracht om de leverancier aan te sturen. Dit lijkt een verstandige zet. Deze M/V heeft immers affiniteit met de business en verstand van het metier dat nu is uitbesteed.
10 (51)
Vervelend is alleen dat deze manager jarenlang vanuit een hiërarchische rol gewend is de operationele werkzaamheden aan te sturen. Hij stuurt daarbij vooral hiërarchisch (verticaal) en op HOE het werk moet worden uitgevoerd. In de relatie met een leverancier moet echter relationeel (horizontaal) gestuurd worden (ketenmanagement noemt men dit ook wel) en op het WAT, het resultaat. WAT moet er worden opgeleverd? Hoe het werk wordt uitgevoerd en hoe resultaten worden gerealiseerd, dat is de verantwoordelijkheid van de leverancier. In de praktijk zien we dat veel managers die omschakeling niet goed kunnen maken. Dat veroorzaakt dan dat men voortdurend de leverancier voor de voeten loopt. De leverancier die het in de ogen van de voormalig manager niet goed doet. Deze manager gaat soms uitvoerende medewerkers de les lezen waardoor conflicten ontstaan. Vervolgens zijn alle betrokkenen ontevreden. Zo’n manager heeft behoefte aan instructie van Demand Management methoden en coaching in ketenmanagement. Met deze instrumenten kan hij bereiken wat hij wil bereiken: Uitstekende dienstverlening en resultaten. Wij van Slagkracht Management zijn daarom al vele jaren actief met het training en coachen van deze managers. 11 (51)
2. De strategie keuze De tweede veel voorkomende lacune is dat te lichtvaardig wordt aangekeken tegen de strategiekeuze. Voorafgaand aan de besturing van de uitbestede functie gaat het uitbestedingproces (Outsourcing). Dit proces regelt alle aspecten van het besluit tot uitbesteden en hebben we beschreven in een e-book over strategic souring en een e-book over aanbesteding (zie www.slagkrachtoutsourcing.nl/) Van belang is te beseffen, dat (goede) Outsourcing vooraf wordt gegaan door een gekozen outsourcingstrategie. Deze strategie bepaalt voor een belangrijk deel de functionaliteit van de te leveren dienst en de kwaliteit van de inrichting van de besturingsfunctie, de demand functie. De vraag is dus welke strategiekeuzes zijn mogelijk en hoe beïnvloeden die keuzes de besturing van het uitbestede werk? Dit strategisch aspect wordt nogal eens over het hoofd gezien bij de inrichting van een regie- of demand functie. Daarom behandel ik dit onderwerp wel in dit e-book.
12 (51)
Strategiekeuze De businessstrategie omvat drie werkgebieden: 1. 2. 3.
De primaire businessdoelen De Outsourcing service en de beoogde voordelen (businessmodellen) De Outsourcing dimensie
Businessdoelen Wij maken onderscheid in drie businessdoelen: 1. Business performance verbetering. Verbetering van de service en de dienstverlening aan de eindgebruiker of de eindklant. Meestal zal hierbij sprake zijn van maatwerk. 2. Operationele performance verbetering door Business Process Redesign (BPR). Verbetering van de serviceprestaties wordt bereikt via standaardisatie. 3. Kostenniveau-verbetering (efficiency of operational excellence). Dit wordt bereikt door het flexibel maken van capaciteitsinzet en/of door standaardisatie.
13 (51)
In de praktijk zijn compromissen ontstaan tussen businessdoelen. Die compromissen vertalen zich naar vier Outsourcing (business)modellen.
De vier businessmodellen van Outsourcing service Outsourcing van functies vindt plaats om businessvoordelen te realiseren. Deze voordelen kunnen in vier gebieden gelegen zijn en worden hierna aangeduid met type 1 t/m 4 (vgl. ook figuur 1): 1. Verrijking van service: de partij die de bedrijfsfunctie gaat vervullen is in staat hoogwaardige dienstverlening te bieden op een niveau zoals dat voor de uitbestedende organisatie niet realiseerbaar zou zijn. Bijvoorbeeld de beschikbaarheid van de nieuwste of schaarse hoogwaardige kennis en technologie of geavanceerde development systemen. Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een maatwerk SLA (Service Level Agreement), aangevuld met enkele standaard componenten. 2. Flexibiliteit: de uitvoerende partij kan een grote mate van flexibiliteit bieden met betrekking tot de ingezette capaciteit, functies en/of het te verwerken materiaal. Bijvoorbeeld 24/7 bewaking, snelle schaalbaarheid in omvang van project en beheeromgevingen of snel functionaliteit 14 (51)
kunnen aanpassen aan (eind)klantvragen. Vaak is hierbij ook sprake van unieke en bedrijfsspecifieke functies. Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA, aangevuld met enkele maatwerkextenties. 3. Gestandaardiseerde serviceverrijking: de overnemende partij biedt aantrekkelijke sale-and-leasebackopties of kan aan Governance eisen voldoen. Bijvoorbeeld een SAS70-verklaring afgeven (SOx regelgeving). Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA. 4. Basis dienstverlening: de overnemende partij biedt standaard basisdienstverlening aan tegen gestandaardiseerde service levels (operational excellence). Vooral toegepast als een functie of applicatie een bepaalde taak of deelfuncties met grote aantallen standaard moet leveren zonder dat veel wijzigingen in de functie worden voorzien of veel bedrijfsspecifieke afwijkingen moeten worden opgevangen. Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA.
In een schema ziet dat er als volgt uit:
15 (51)
16 (51)
Outsourcing dimensie Als laatste object van strategievorming is er de dimensie van het uit te besteden werk. Wij onderscheiden drie dimensies in oplopende mate van uitbestedingomvang: 1. Uitbesteding van de basiswerkzaamheden: bij financiën de rekening- en inkomstenadministratie. Bij HR de salarisadministratie en bij IT het beheer van de hardware (servers, SAN, netwerk etc. ), in het ziekenhuis de wasserij, bij Facility Management (FM) de schoonmaak etc. 2. Uitbesteding van de vakspecialismen: bij financiën de fiscaal specialist, de consolidatiedeskundige etc. Bij HR de arbeidsjurist, de BMW, de loopbaanadviseur. Bij IT de applicatie-ontwikkeldeskundigen en/of de helpdesk, bij FM het beheer en onderhoud van gebouw gebonden installaties. 3. Volledige uitbesteding van de functie: bij HR gaan nu ook de adviseurs over naar de leverancier, bij financiën de controllers en bij IT de functioneel beheerders, bij FM de gehele facility management afdelingen en de huismeesters. Bij elke dimensie van uitbesteding ontstaat een scheidingsvlak en afstemmingsvlak waarop de uitbestedende en dienstverlenende organisatie moet afstemmen over de dienstverlening. 17 (51)
De aan de demandorganisatie te stellen eisen volgen nu uit de gekozen businessdoelen, het gekozen businessmodel en de Outsourcing dimensie.
18 (51)
Demand Management in actie De omschakeling In veel organisaties zie je dat staffuncties aanbodgestuurd een vraag naar hun diensten en producten genereren. De beschikbaarheid van een functie veroorzaakt in de loop van de tijd de vraag. Dit noemen we aanbodgerelateerde vraag. Dit verschijnsel is zowel in IT als bij HR, FM en bij financiën zichtbaar en vormt naast businessspecifieke factoren een belangrijk onderdeel van de verklaring voor de verscheidenheid in omvang van deze functie binnen organisaties. Zodra een functie wordt uitbesteed gaat er een wezenlijk andere situatie ontstaan. De dienstverlening moet nu vraaggestuurd worden ingericht en hierin vindt men vaak de eerste financiële besparingen terug. Gebeurt dit niet dan gaat de outsourcingspartner zelfstandig het kostenniveau van de bedrijfsvoering bepalen en dat vinden maar weinig organisaties gewenst. Niet alle toeters en bellen die intern beschikbaar waren worden ook na outsourcing geconsumeerd maar uitsluitend die functies die voor de business noodzakelijk zijn. De vraag wordt niet bepaald
19 (51)
door wat leuk is om te hebben, maar door te bekijken wat echt nodig is voor de business. De demandorganisatie zorgt nu voor (de omschakeling naar) vraaggestuurde beschikbaarheid van dienstverlening.
Demand Management organisatie Demand Management kent twee fasen. De opstartfase en de management fase : De opstartfase vindt plaats tijdens en kort na het outsourcingproces. In deze fase gaat vaak het nodige mis. Het komt nogal eens voor dat functionarissen die afkomstig zijn uit het uitbestede werkveld om uiteenlopende redenen achterblijven bij het moederbedrijf. Deze mensen komen nu veelal in een heel andere rol terecht dan die ze tot op dat moment hebben bekleed. Vaak weet men deze transformatie niet of beperkt vorm te geven en dan is Leiden in last.
20 (51)
Om dit in goede banen te leiden is in de opstartfase de inzet van veranderdeskundigen noodzakelijk. Deskundigen in veranderingsprocessen, implementatieprocessen en de businesskenmerken van Outsourcing. Deze veranderdeskundige begeleidt alle partijen bij het oppakken van hun veranderende rol en het gewenste niveau van acteren.
In de managementfase komt het erop aan de processen en de informatievoorziening te besturen en om te zorgen voor optimale prestaties.
De opstartfase van Demand Management laten we in het kader van dit ebook verder buiten beschouwing. (Veel meer informatie dan dit e-book kan bevatten vindt u op www.slagkracht-outsourcing.nl)
21 (51)
Rollen, processen en taken binnen de demand management organisatie In principe is de demand manager primair verantwoordelijk voor de beleidsmatige (strategie voorbereidende) en de operationele aspecten van Governance. Meer informatie over governance bij Outsourcing vindt u op www.slagkracht-outsourcing.nl Verder zijn er ongeacht de praktische invulling altijd drie rollen en de onderstaande processen te onderscheiden (meerdere rollen kunnen soms in één taak zijn verenigd): Relatiemanagement, Performancemanagement en Contractmanagement. Onderstaand schema geeft een indicatie van de activiteiten waar rolhouders voor verantwoordelijk kunnen zijn. Het daarop volgende schema geeft een indicatie van voor Demand Management benodigde competenties. Een aantal van deze competenties dienen continu beschikbaar te zijn. Een aantal andere competenties zijn met name in de startfase, de transitiefase, de transformatiefase en bij grote changes nodig. 22 (51)
Relatiemanager Ontwikkeling Outsourcing requirements en prioriteiten Managing escalaties Monitoring en faciliteren van relaties Monitoren relatiekwaliteit Centraal aanspreekpunt voor alle betrokken partijen Advies en coaching van business managers en gebruikers Verzamelt en verspreidt informatie over best practices
Performancemanager
Contractmanager
Monitoring kwaliteit van operaties
Beheer van contracten en SLA’s
Afstemming van service afspraken en integratie van afspraken
Definiëren van termen en condities
Service requests Incident management, Change management, Security management Performance management en evaluatie Beschikbaarheid, snelheid en doorlooptijden
Configuratie, continuïteit, capaciteit Organiseren en managen van contract en SLAprocessen en – onderhandelingen Bewaken en afdwingen contractafspraken en doorlooptijden
Doet aanbevelingen, schrijft standaarden voor
23 (51)
Demand management competenties De organisatorische invulling van de demand management functie is sterk afhankelijk van het aantal te managen partijen en gebruikers, de complexiteit van de samenwerking, de kwantiteit van informatieuitwisseling en het niveau van informatie-uitwisseling. In principe moeten alle rollen en taken in iedere uitbestede situatie bij de uitbesteder worden uitgevuld. Het niveau waarop, de diepgang van de werkzaamheden en de omvang van het werkpakket worden per situatie bepaald. Dat gebeurt op basis van de doelen, het gekozen businessmodel, de businessdimensie, de machtsverhoudingen en de hiervoor genoemde kwantitatieve elementen. In de klassieke HR benadering van organisaties worden kennis, kunde en vaardigheden meestal vastgelegd in competenties die mensen voor een bepaalde functie moeten bezitten. Onderstaand schema heeft een indicatie van competenties voor Demand Management opgedeeld naar het service domein, het business domein en specifieke gedragscomponenten. Verderop zien we dat voor Demand Management aan de London School of Economics een compactere set zogenaamde Capabilities zijn ontwikkeld.
24 (51)
Servicespecifiek
Business
Gedrag
Businesspraktijk en – processen
Leiden van relatienetwerk en onderling vertrouwen opbouwen
Inrichting Ontwerp en inrichting van dienstverlening (en technologieprocessen en methoden; servicedefinitie) Integratie van techniek en dienstverlening in business Financiën Financiële besturing en Governance (SOx, Gaap, Development en innovatie) Beheer Contractmanagement, SLA-management, Performance- management, Incident management, Change management, Service management
Businessorganisatie, cultuur, -doelen en – strategie Management van projecten Management van business change Focus op wijziging in wensen gebruikers o Planning, prioriteiten stellen, organiseren en administreren
Innovatie stimuleren Focus op resultaten Onderhandelen vanuit win-win-optiek Oplossen van conflicten en escalaties Aansluiten bij strategieontwikkeling van partijen Demonstreert aanpassingsvermogen.
25 (51)
Demand Management processen Besturing van het uitbestede werk vindt plaats middels processen.
Demand management processen
Relatiebeheer Service aanvraag behandeling Factuur behandeling Incident-, probleem-, changemanagement Project management Veiligheidsbeheer en continuiteitsbeheer
Performance monitoring Financieel management Asset management Beheer van contracten Overige zaken
Demand management systemen Die processen worden in een modern bedrijfsvoering ondersteunt met systemen. Veel mensen denken dan aan ICT maar dat is niet juist. Zonder 26 (51)
academisch te willen zijn: een systeem noemen wij alles dat doelmatig en in samenhang met alle onderdelen geordend een bepaalde functie vervult.
Demand management systemen
Service catalogus Service specificaties Service aanvraag en volg systeem Service rapportage
Business plan Issue management registratie en volgsysteem Contract beheer en bewaking systeem Demand management organisatie
Afhankelijk van de omvang van het contract, de doelen en de gekozen Outsourcing strategie wordt de demand management organisatie opgebouwd met managers en medewerkers die bepaalde taken als nevenfunctie krijgen toegewezen of door één of meerdere fulltime demand management taken.
27 (51)
Meer informatie over de demand management organisatie vindt u op Slagkracht-Outsourcing.nl Regie en Demand Management.
Demand Management Capabilities Capabilities zijn een competenties die op organisatie niveau zijn beschreven. Deze competenties zijn dus niet verbonden met een persoon of een functie. De competenties zijn verbonden met een afdeling of een organisatie(onderdeel). Dit betekent dat de competentie niet binnen de afdeling aanwezig behoeft te zijn. De competentie moet wel binnen de afdeling beschikbaar zijn. Bijvoorbeeld doordat er afspraken bestaan waardoor deze op afroep kan worden ingehuurd of bij een andere afdeling kan worden ingeleend. De regierol die de demand manager meestal samen met een aantal collega’s of een aantal elders beschikbare specialisten vervult omvat negen capabilities:
28 (51)
Demand management capabilities
Governance, Business systems thinking Relationship building Designing technical and business architecture Making it Work
Informed Buying Contract facilitation Contract monitoring Vendor development
De demand manager vervult hierbij een coördinerende rol, neemt zelf een aantal taken voor zijn rekening en is de spin het web van alle regie activiteiten. Meer informatie over deze negen capabilities en zelfs een uitgebreid rapport hierover vindt u op Slagkracht-outsourcing.nl
29 (51)
Het besturingsproces De voorgaande tabellen met rollen, taken en processen zijn niet compleet en niet volledig. Een korte case bespreking ter toelichting van deze stelling.
De praktijk Een groot regionaal ziekenhuis heeft problemen met een leverancier (de wasserij) die niet tijdig acteert. De was blijft te lang weg en vertoont ook te veel schade. Daarnaast komt er veel was retour met inktvlekken in de kleding. De manager die verantwoordelijk is voor de aansturing van het wasserijproces is er van overtuigd dat hij logistiek en procesmatig alles tot in de puntjes heeft geregeld. Toch gaan er teveel zaken mis en hij zoekt de oorzaak bij de leverancier. Nader onderzoek leert dat zaken binnen het ziekenhuis inderdaad goed zijn geregeld. De processen, taken en rollen zijn beschreven en betrokkenen voeren die taken ook uit. Alleen, tussen die betrokkenen bestaat geen formele communicatie. Er is geen gestructureerde informatie uitwisseling.
30 (51)
De performance manager bewaakt de kwaliteit maar rapporteert niet formeel en gestructureerd naar de andere betrokkenen. De contractmanager sloot onlangs een nieuw meerjarencontract met de leverancier af zonder vooraf overleg met de andere spelers en zonder hun input. Kortom. Ieder deed op zijn eigen plaats wat hij moest doen maar samenwerking was er niet. Het benodigde besturingsproces ontbrak. Zo’n besturingsproces (onderdeel van de governance capability en meestal een taak van de demand manager), is niet meer en niet minder dan een set van afspraken over periodieke informatie uitwisseling tussen alle interne (bij de uitbesteder) betrokken personen. Toen dit proces eenmaal op gang kwam werd de leverancier gedwongen zijn performance te verbeteren. Bij dit besturingsproces wordt ook de leverancier betrokken. Meer informatie hierover en over een outsourcing governance charter vindt u op www.slagkracht-outsourcing.nl.
31 (51)
De relatie tussen demand management capabilities en demand management processen
De relatiematrix op de volgende pagina is indicatief voor 80% van de situaties. Alle afwijkingen op de standaard en maatwerkafspraken hebben direct invloed op deze relatiematrix.
32 (51)
33 (51)
Demand management en machtsverhoudingen
Machtsverhoudingen spelen een belangrijke rol bij de totstandkoming van succesvol demand management en daarmee een voor de business succesvolle uitbestedingstrategie. In situaties waarbij de samenwerking tussen partijen stroef verloopt (meestal op tactisch en operationeel niveau) kan een Kraljic analyse zicht geven op de verhoudingen. De matrix is gebaseerd op twee dimensies: effect op de winst en het leveringsrisico. De matrix op de volgende pagina geeft weer hoe het risico van levering en de effect op de winst resulteren in verschillende outsourcing strategieën. Bij outsourcing is het altijd zo dat de machtsbalans na ondertekening van het contract door dreigt te slaan in het voordeel van de leverancier. In alle gevallen is het de primaire taak van Demand Management om te zorgen dat de machtsbalans in evenwicht blijft (of terugkomt). Verderop gaan we dieper in op het in evenwicht houden van de machtsbalans.
34 (51)
35 (51)
Aanbevolen leveranciersstrategie Bij elke outsourcing strategie past een aansluitende leverancierstrategie. Bij hefboomuitbesteding: probeer de samenwerkingsprocessen zo efficiënt mogelijk in te richten. Overweeg multisourcing. Bij strategische uitbesteding: nauwe samenwerking met leverancier. Versterk uw onderhandelingspositie door te zorgen dat uw organisatie altijd klaar staat voor verticale integratie (=beëindiging van Outsourcing door insourcing van de dienstverlening). Bij operationele uitbesteding: besteed hier zo weinig mogelijk aandacht aan. Probeer de samenwerkingskosten en de kosten van demand management te minimaliseren. Bij bottleneck uitbesteding: probeer meerdere leveranciers voor dienstverlening te interesseren. Streef naar volumegerichte kortingen of een bonus op door leverancier aangereikte besparingen middels innovatie.
36 (51)
De primaire rol van elke demand manager De primaire taak van elke demand manager is zorgen voor herstel van het machtsevenwicht tussen uitbesteder en leverancier.
De verbindende schakel Een Demand Manager vormt de verbindende schakel tussen de afnemers van diensten en de leverancier van die diensten. In een optimale situatie loopt alles op rolletjes. Die situatie treffen wij echter zelden aan. Bijna altijd heeft de demand manager te maken met afnemers en een directie die aandringen op meer en betere resultaten. Aan de andere kant staat dan vaak een leverancier die onvoldoende meewerkt of die wel wil meewerken maar zegt dat het alleen mogelijk is als u meer geld op tafel legt. Soms is dat terecht, maar vaak is er iets anders aan de hand.
37 (51)
Wat speelt hier? Het primaire probleem is hier dat de leverancier na ondertekening van het Outsourcing contract geen concurrentie meer heeft. Vanaf het moment van contractondertekening bent u voor langere tijd aan de leverancier gebonden. Bij een SSC of een GR treedt deze binding nog veel sterker op. Uw handen zijn gebonden. U staat met uw rug tegen de muur en u kunt geen kant meer op. En uw leverancier weet dat! Er is geen machtsevenwicht. De machtsbalans weegt zwaar door in het voordeel van de leverancier. De leverancier heeft daarbij zijn winst voor de komende jaren geprognosticeerd. De service manager bij de leverancier krijgt geen budget voor betere service, want dat betekent dat de marge kleiner wordt.
Praktijkoplossingen die averechts werken Er zijn uitbesteders die deze situatie proberen te vermijden door contracten slechts voor een korte termijn af te sluiten. Anderen breken een contract op en geven twee of meerdere leveranciers ieder een deel van het contract.
38 (51)
Beide oplossingen werken in de praktijk niet en leiden tot toename van de complexiteit. Bij korte termijn contracten investeert de leverancier niet in kwaliteitsverbetering of kostenreductie. Een leverancier investeert alleen als hij ervan op aan kan dat hij de investering terugverdient en bij voorkeur met enige winst terugverdient. Bij te korte contracten gaat dat niet lukken en bijgevolg past de leverancier op de winkel en verder kunt u van hem weinig verwachten. Wanneer u een contract opsplitst in meerdere kleinere contracten en die onder meerdere leveranciers verdeelt, dan draait u op voor de coördinatie en afstemming tussen partijen. Partijen die bovendien gemakkelijk zaken naar elkaar kunnen afschuiven. Kortom: extra coördinatiekosten en extra complexiteit, waar u als uitbesteder niet op zit te wachten.
Managers gruwen van deze situatie De meeste managers gruwen van met de rug tegen de muur staan en van onnodige complexiteit. De demand manager krijgt daarom de opdracht om de leverancier onder druk te zetten en om te zorgen dat de resultaten verbeteren. Hij vraagt zich af: hoe? 39 (51)
Er is maar één oplossing Door de machtsbalans in evenwicht te brengen, krijgt u weer een onderhandelingspositie. Daardoor kunt u de leverancier in beweging krijgen, zodat hij tegemoet gaat komen aan de reële wensen van uw achterban. Hoe? Uw contract biedt u de ingang om de machtsbalans weer in evenwicht te brengen. Twee ingangen in uw contract die u hiervoor kunt gebruiken:
het SLA-deel; het exit-deel;
De SLA als hefboom Uw SLA kan als ingang dienen om de machtsbalans te herstellen en uw leverancier tot meer coöperatief gedrag te bewegen. Vaak komen wij tegen dat er geen SLA is. Ga dan naar de volgende stap of naar stap 3 (noodscenario).
40 (51)
Heeft u wel een SLA, ga dan na welk deel van de SLA het zuiverst omschrijft wat er geleverd moet worden. Een levering waarover u veel klachten hoort, omdat die levering in de praktijk slecht wordt uitgevoerd. Ga dit aspect van de dienstverlening consequent meten en confronteer de leverancier met de resultaten. Spreek hem aan op de naleving van de afspraken, waarbij u het exit deel van het contract als stok achter de deur gebruikt. Nadat u op dit ene terrein succes hebt geboekt, breidt u het te monitoren terrein uit naar een ander aspect. Indien uw SLA onvoldoende houvast biedt, dan maakt u dat expliciet en op alle niveaus van de samenwerking kenbaar en gaat u druk zetten op het herformuleren van de SLA, met daarin meetbare prestatie criteria. De druk opvoeren Veel organisaties hebben wel een SLA, maar dat is een leverancier-SLA. Tussen een leverancier-SLA en een uitbesteder-SLA bestaan grote verschillen. In een leverancier-SLA staat meestal gedetailleerd opgeschreven waarvoor de leverancier niet verantwoordelijk is en waarvoor wel, maar dat laatste in processtappen en niet in resultaatafspraken. In een uitbesteder-SLA staat expliciet omschreven voor welk resultaat de leverancier verantwoordelijk is. 41 (51)
Bij een leverancier die wat moeilijk doet over het herformuleren van een leverancier-SLA kunt u desgewenst aanvoeren dat u pas geleerd hebt dat er grote verschillen tussen leverancier-SLA’s en uitbesteder-SLA’s bestaan en dat een leverancier die te goeder trouw is daar zijn toekomstige businesspartner tijdig op had kunnen wijzen.
Het contract, de exit paragraaf als hefboom Een robuust contract bevat een exit regeling. Een dergelijke regeling beschrijft de omstandigheden waaronder een contract kan worden beëindigd en de condities waaronder dat kan gebeuren. Veel voorkomende omstandigheden die in dit verband worden vastgelegd zijn o.m.: Change of control bij de uitbesteder Change of control bij de leverancier Contractbeëindiging vanwege een nieuwe directie met een andere strategie Contractbeëindiging vanwege falend leverancierschap. Contractbeëindiging vanwege achterstallige betalingen door de uitbesteder
42 (51)
Contractbeëindiging vanwege falende levering van specifieke en voor de uitbesteder kritische service elementen Wijziging in wetgeving of regelgeving in het land van de uitbesteder of de leverancier of van beiden Contractbeëindiging omdat de leverancier wel aan zijn verplichtingen voldoet, maar waarbij het niveau van de dienstverlening structureel achterblijft bij in SLA’s vastgelegde criteria Contractbeëindiging vanwege een falend rampenplan. Daarbij is dan vastgelegd hoe partijen uit elkaar gaan, welke tijd hiervoor wordt genomen, welke vergoedingen er tijdens dit traject verschuldigd zijn en welke plichten men tijdens dit traject naar elkaar heeft (en welke boetes er staan op het niet nakomen van afspraken). Vaak vindt u in dit deel van het contract elementen die in combinatie met de SLA-elementen die we hiervoor bespraken uw onderhandelingspositie richting leverancier versterken en weer meer in evenwicht brengen. Net als bij SLA’s bestaan er ook twee soorten contracten. Leveranciercontracten en uitbesteder -contracten. In leverancier-contracten ontbreekt meestal een exitparagraaf die u houvast biedt, maar ook veel uitbestedercontracten vertonen op dit punt grote lacunes. Dan rest u alleen nog het noodscenario.
43 (51)
Noodscenario om de machtsbalans te herstellen De benchmark Indien uw SLA en contract te weinig houvast bieden, is een benchmark onderzoek uw laatste maar zeker niet het zwakste redmiddel. U kondigt aan dat u ontevreden bent over de resultaten of zegt dat u zich afvraagt of die resultaten wel ‘state of the art’ zijn en dat u daarvoor een benchmark gaat organiseren. U start met het definiëren van een paar performance criteria die voor uw organisatie van cruciaal belang zijn en met het benoemen van gewenste performance niveaus. U start ook met het periodiek meten van die niveaus. Natuurlijk informeert u uw leverancier tijdig en intensief over wat u gaat doen. Nadat uw criteria, de gewenste niveaus, de meetschaal en de metingen ingeregeld zijn, start u met uw metingen en u overlegt de resultaten met uw leverancier. Tegelijkertijd onderzoekt u (of laat u door een extern adviesbureau onderzoeken) hoe vier tot zes andere bedrijven/organisaties het doen. U
44 (51)
kunt daarvoor bijvoorbeeld twee bedrijven/organisaties nemen die de dienst zelf in huis verrichten en twee organisaties die de dienst ook hebben uitbesteed. Het vergelijkingsmateriaal dat u hiermee in handen krijgt, kunt u gebruiken om: de leverancier onder druk te zetten om de prestatie te verbeteren (indien nodig); de leverancier onder druk te zetten het contract en de SLA bij te werken, zodat de performance en de samenwerking ook contractueel in lijn komen te liggen bij wat in de markt gebruikelijk is. Als uw demand management structuur verder op orde is, zal het resultaat van deze acties in ieder geval zijn dat u weer als gelijkwaardige partijen met elkaar in gesprek bent.
45 (51)
Conclusie De inrichting van demand management en de besturing van uitbestede dienstverlening is een vak apart. Een vak dat het midden houdt tussen een inkoopfunctie en een functionele beleidsfunctie. Het is geen lijnmanagement en het heeft iets weg van accountmanagement maar dan complexer omdat er meerdere partijen en relaties een rol spelen bij de totstandkoming van het resultaat. Er moet effectief relatiebeheer worden uitgevoerd tussen leveranciers en gebruikers en de directie. (Meer informatie en e-boeken over relatiemanagement, contractmanagement, sourcing e.d. vind u op www.slagkrachtoutsourcing.nl ). Leveranciers, gebruikers en directies hebben ieder hun eigen belang in het Outsourcing verhaal en de demand manager stemt die belangen op elkaar af. Het demand-management-vak omvat strategische, tactische en operationele aspecten. De omvang en inrichting van de functie wordt naast door kwantitatieve aspecten in hoge mate bepaald door de specifieke Outsourcing strategie.
46 (51)
De vraag is of u de taken die nodig zijn om het contract, de relatie en de performance te managen heeft onderkend en op de juiste plaats in uw organisatie heeft weg gelegd. Een tweede vraag is of de gezamenlijke besturing en de onderlinge informatie-uitwisseling tussen alle intern betrokkenen op voldoende niveau functioneert.
Implementeren en toepassen in uw situatie Vraagt u zich na dit gelezen te hebben af hoe u dit alles kunt implementeren en toepassen? Waar begin ik? En hoe pak ik dit aan? Wat is wel nodig en wat niet? Hoe breng ik de gewenste verandering tot stand? Op hoofdlijnen is het proces in de meeste organisaties gelijk maar op uitwerkingsniveau kunnen er toch onder invloed van specifieke situaties belangrijke verschillen ontstaan. Er kunnen zich twee situaties voordoen: 1. Uw organisatie gaat outsourcen en u moet een regieorganisatie opbouwen 2. U zoekt naar mogelijkheden voor resultaatverbetering
47 (51)
1. U moet een regie organisatie opbouwen U staat aan de vooravond van een Outsourcing of offshoring project of u start met een Shared Service Centrum. U blijft achter in wat de Amerikanen de ‘retained organization’ noemen. De achterblijvende organisatie. Het is ook mogelijk dat u op een andere manier belast bent met het opzetten en vormgeven van regie en/of demand management en/of governance.
U staat voor een enorme berg werk, zoals: Een risico-inventarisatie en een risico mitigerend actieplan opmaken. Een inventarisatie opmaken van de achterblijvende werkzaamheden en hiervoor een herinrichtingsplan opmaken. De huidige basisdiensten en service levels in detail in kaart brengen. Een projectplan over de inrichting van demand management opmaken. Het contract voorbereiden. De SLA voorbereiden. De escalatie- en geschillenregeling voorbereiden.
48 (51)
Het huidig kostenniveau in beeld brengen (inclusief indirecte kosten en servicekosten die niet aan de uitbestede eenheid werden aangerekend. Wat gaat u hier nu mee doen?) Etc. Hoe pakt u dat aan? Waar start u mee en hoe doet u dat?
2. U vraagt zich af hoe u de prestaties van Demand Management kunt verbeteren?
Misschien beschikt u al over een Demand Management functie of een regieorganisatie maar vraagt u zich af hoe die functioneert? Wij onderscheiden vijf niveaus van Demand management. Het laagste niveau is ad hoc management en het hoogste niveau is gestructureerde continu actieve verbeterprocessen. Onderstaand schema geeft die niveaus weer, afgezet tegen de negen capabilities van demand management. De kruisjes geven aan waar een bekende multinational zich enkele jaren terug bevond.
49 (51)
U vraagt zich misschien af hoe u vaststelt waar u staat en wat u kunt doen om naar een hoger niveau toe te werken? In een vrijblijvend kennismakingsgesprek lichten wij dat graag nader toe. 50 (51)
Betere dienstverlening minder gedoe en lagere kosten Het team van Slagkracht Management heeft op de Nederlandse markt meer dan 40 jaar ervaring met het bouwen van Shared Service Centra en de besturing van uitbesteed werk. Koos Overbeeke is de leider van dit team.
Slagkracht Management levert management instrumenten die uw organisatie beschermen tegen (te) hoge outsourcingskosten.
Wij zorgen er ook voor dat uw ketenbesturing effectief wordt zodat uw organisatie de service en de diensten krijgt die ze nodig heeft.
We bevelen u aan om voor meer informatie vrijblijvend contact op te nemen met Slagkracht Management. Wij investeren graag in een nadere kennismaking met u en uw situatie. Koos Overbeeke Teamleider, Sourcing en Demand Management Competence Center
www.slagkracht-management.nl / www.slagkracht-outsourcing.nl Telefoon: 013 534 88 09
Dienstverlening gebaseerd op een stevige fundering, Slagkracht Management 51 (51)
