Whitepaper
De voorspellers van succes bij IFM-outsourcing Inleiding Integrated facility management (IFM) is een actueel onderwerp, maar concreet onderzoek naar succesfactoren was nog niet eerder uitgevoerd. In 2010 heeft Twynstra Gudde onderzoek gedaan naar de factoren die het succes van IFMoutsourcing in belangrijke mate bepalen. In dit artikel gaan de auteurs nader in op de evolutie van uitbesteden, integrated facility management (IFM) en de ontwikkelingsfasen van IFM. Vervolgens worden de resultaten gepresenteerd van het onderzoek naar de voorspellers van succes bij IFM-outsourcing.
De evolutie in uitbesteden Uitbesteding van facility management kent vele soorten en vormen waarin een zekere evolutie kan worden onderkend. In het begin van de jaren 60 van de vorige eeuw is de uitbestedingsgolf in Nederland gestart met het extern inhuren van capaciteit die onder eigen aansturing werkzaamheden uitvoerde. Randstad was in Nederland de eerste die hier professioneel op insprong. Dit sourcingsmodel noemen wij outtasking. Niet lang daarna werden individuele processen (schoonmaak, catering, onderhoud) aan individuele gespecialiseerde dienstverleners uitbesteed. De dienstverleners waren zowel verantwoordelijk voor de uitvoerende als de aansturende processen. Omdat de processen werden uitbesteed aan verschillende specialisten, hadden organisaties vaak te maken met een zeer groot aantal externe dienstverleners. Dit is niet alleen inefficiënt, maar ook de coördinatie tussen deze externe partijen is tijdrovend en intensief. Zo ontstond de behoefte om contracten te bundelen, waarbij meerdere diensten werden uitbesteed aan één dienstverlener.
www.FACTO.nl
Whitepaper Denk daarbij aan het uitbesteden van het onderhoud aan klimaatinstallaties, brandmeldinstallaties, liften en het gebouwbeheerssysteem aan één installateur. Dergelijke contracten worden multiservicescontracten genoemd. Uit onderzoek van Twynstra Gudde uit 2010 blijkt dat 42% van de facilitaire organisaties overweegt om meerdere diensten bij één aanbieder in te kopen. Als belangrijkste overwegingen voor multiservices worden genoemd: kostenbesparing (53%), continuïteit (48%) en flexibiliteit (47%). Vanaf de jaren 90 zien wij weer een nieuwe vorm van uitbesteding, namelijk het uitbesteden van alle uitvoerende, aansturende en besturende processen aan één integrator. Deze vorm van outsourcing wordt integrated facility management genoemd, hierover in de volgende paragraaf meer. Een laatste verbijzonderde vorm van uitbesteding zijn de zgn. Design, Built, Finance, Maintenance en Operating (DBFMO) contracten, ook wel Publiek-Private Samenwerking (PPS) genoemd. Bij dergelijke contracten wordt niet alleen het beheer uitbesteed, maar ook het ontwerp, de realisatie en de financiering van de infrastructuur (het kantoorgebouw, het ziekenhuisgebouw of het schoolgebouw).
Integrated facility management Integrated facility management (IFM) doet midden jaren 90 zijn intrede in Nederland, toen Johnson Controls IFM verantwoordelijk werd voor facility management bij IBM. Sinds die tijd is de markt aanzienlijk geprofessionaliseerd. De IFM-markt is in de afgelopen jaren hard gegroeid; uit onderzoek van Twynstra Gudde komt naar voren dat deze markt de afgelopen jaren gemiddeld met bijna 50%(!) per jaar groeit. Er zijn in de afgelopen vijftien jaar drie ontwikkelingsfasen te onderkennen. Fase 1. Pionieren Kenmerkend voor deze fase is het opportunisme bij de aanbieders. Van een serieuze aanbiedersmarkt was nauwelijks te spreken. Johnson Controls, Prisma en Facilicom waren de enige partijen die actief waren op deze markt en die laatste twee meer met een multiservicesmodel dan een volwaardig IFM-model. In de directiekamers van alle zichzelf respecterende single-service providers werd de strategische vraag gesteld wat IFM precies was en of deze markt kansen bood. Geen van de aanbieders had in die tijd intern de zaken goed op orde. Processen waren vaak niet beschreven, er werd niet of nauwelijks gewerkt met geïntegreerde IT-systemen, performance werd niet omschreven en niet gemeten en het ontbrak de medewerkers van deze bedrijven aan kennis over de gevolgen van deze contractvorm voor de operatie en de aansturing.
www.FACTO.nl
Whitepaper Aan de vraagzijde was een collectieve verwondering over deze nieuwe vorm van outsourcing. ‘Kan niet’, ‘onmogelijk’ of ‘bestaat niet’ waren de meningen van de facility managers. Fase 2. Professionaliseren Nadat de eerste verwondering over deze nieuwe vorm van uitbesteden geluwd was, ontstond de tweede ontwikkelingsfase. De aanbiedersmarkt professionaliseerde, groeide in aantal en verenigde zich. Rond 2002 werd het maincontractingplatform opgericht door de belangrijkste IFM-aanbieders en adviseurs op dit terrein. Het maincontractingplatform had ten doel om kennis op het gebied van IFM te ontwikkelen en de facilitymanagementmarkt in Nederland bekend te maken met het IFM-fenomeen. In deze fase professionaliseerden de IFM-aanbieders zich, terwijl van een echte groei van de markt niet kon worden gesproken. Een paar bedrijven fungeerde als early adopters; zij waren grote aanhangers van Prahalad, die in die tijd het kerncompetentiedenken predikte. Philips, DSM en BHP-Biliton besteden hun facilitaire activiteiten in Nederland volledig uit. Fase 3. Groei De derde fase kan gekarakteriseerd worden als de groeifase. Deze ontstond in 2007/2008. IFM breekt echt door als sourcingsvorm – overi gens zonder dat nu gesproken kan worden over een ongebreidelde groei. Er zijn voldoende professionele aanbieders, hetgeen keuze biedt aan bedrijven die kiezen voor dit uitbestedingsmodel. Overigens zijn het nog steeds de voorlopers die kiezen voor IFM; het rijtje bevat – op een enkele uitzondering na – geen organisaties uit de publieke sector, ook voor ziekenhuizen en onderwijsinstellingen is het IFM-model nog een stap te ver. De belangrijkste global werkende service-suppliers (Sodexo, ISS, Compass) zijn allemaal actief met hun IFM-propositie op de Nederlandse markt. Doordat een aantal Publiek-Private Samenwerkingsprojecten (PPS) in Nederland veel aandacht krijgt, lijkt er ook vanuit de vastgoedwereld interesse te ontstaan voor IFM.
Het onderzoek De belangrijkste doelstellingen voor de uitbesteding waren in willekeurige volgorde: -
besparingen/fte-reductie; flexibiliteit; meer focus op primaire proces.
Wij hebben onderzocht wat dé belangrijkste voorspellers voor een succesvolle outsourcing zijn. Om deze voorspellers van succes te kunnen bepalen, hebben wij de belangrijkste IFM-outsourcingscases in Nederland kwantitatief en kwalitatief onderzocht. De onderzochte cases worden gekenmerkt als IFM-cases.
www.FACTO.nl
Whitepaper Een korte beschrijving van de onderzochte cases is weergegeven in tabel 1. De onderzoekssteekproef is representatief voor de IFM-markt in Nederland. Zowel grotere als kleinere organisaties c.q. contracten zijn opgenomen in de steekproef en zowel landelijke als Europese contracten maken onderdeel uit van onze steekproef. Met alle organisaties die onderdeel uitmaken van de steekproef zijn diepte-interviews afgenomen met de voor het contract verantwoordelijke functionaris aan de kant van de opdrachtgever. De voorspellers van succes zijn derhalve vanuit de optiek van de opdrachtgever NIET de dienstverleners!
Tabel 1 Onderzochte cases
Alle contracten uit de steekproef zijn door middel van een uitgebreid selectietraject in competitie gegund. Bij alle contracten was sprake van overgang van medewerkers van de opdrachtgever naar de IFM-dienstverlener; het aantal varieerde van minder dan 10 bij de kleine contracten tot meer dan 100 bij de grote contracten. Alle organisaties hebben een professionele Demand-Supply Organisatie (DSO) ingericht, de bezetting van de DSO bedraagt gemiddeld 1 fte per € 6 mio. jaarlijks contractvolume. De gemiddelde contracttermijn bedraagt vier jaar, de gemiddelde besparing als gevolg van de uitbesteding bedroeg bij de onderzochte cases 15%.
www.FACTO.nl
Whitepaper De vijf voorspellers van succes Analyse van de onderzochte cases maakt duidelijk, dat er bepaalde factoren zijn die een belangrijke bepalende factor zijn voor het succes van IFM-outsourcingstrajecten. Deze vijf voorspellers van succes zijn: 1. 2. 3. 4. 5.
Investeer in vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid. Realiseer doelstellingen en expliciteer verwachtingen. Regisseer het veranderproces en beheers risico’s. Selecteer op een fit tussen organisaties. Professionaliseer opdrachtgeverschap en formuleer doelstellingen.
1. Investeer in vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid Vertrouwen tussen partijen is de belangrijkste bepalende factor voor het succes van de outsourcing. Niet geheel vreemd, want IFM-outsourcing kenmerkt zich door een grote mate van afhankelijkheid tussen opdrachtgever en externe dienstverlener. In tegenstelling tot outsourcing van operationele activiteiten is het niet eenvoudig – en volgens sommigen zelfs vrijwel onmogelijk – om contracten tussentijds te beëindigen en met een andere dienstverlener in zee te gaan. De verwevenheid van mensen en systemen is zo groot, dat het beëindigen en ontbinden van het contract, de selectie van een nieuwe dienstverlener en de transitie- en mobilisatieperiode al snel meer dan één jaar vergen. Als beide partijen elkaar vertrouwen, biedt dat tal van voordelen: zij zijn meer betrokken, bereid meer informatie uit te wisselen, zich kwetsbaarder op te stellen en zijn bereid op langere termijn in elkaar te investeren in de wetenschap dat op termijn beide partijen hun doelstellingen zullen verwezenlijken. Het definiëren van wederkerige doelstellingen wordt niet door alle respondenten als dominant gezien voor het succes van de outsourcing, maar de grote standaarddeviatie maakt wel duidelijk dat dit wel het geval is bij een substantieel deel van de respondenten. Uit de analyse blijkt ook dat vertrouwen niet gebaseerd hoeft te zijn op de persoonlijke ‘fit’ tussen opdrachtgever en dienstverlener, maar veel meer op zaken als het nakomen van afspraken en de wijze van samenwerken. Een belangrijk inzicht is dat organisaties in retroperspectief het succes van outsourcing in belangrijke mate toekennen aan ‘vertrouwen’, terwijl in het formele selectieproces dit aspect maar in beperkte mate wordt meegenomen bij de keuze voor een toekomstige IFMdienstverlener. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn, dat vertrouwen moet groeien en moeilijk meetbaar en kwantificeerbaar is. Toch pleiten wij ervoor om, gegeven de resultaten van dit onderzoek, in het selectietraject nadrukkelijker te selecteren op vertrouwen, betrouwbaarheid en betrokkenheid van de toekomstige partner en in de transitie- en mobilisatiefase hier actief aan te werken.
www.FACTO.nl
Whitepaper 2. Realiseer doelstellingen en expliciteer verwachtingen Een tweede belangrijke voorspeller van succes is het leveren van dienstverlening in lijn met gemaakte afspraken en gewekte verwachtingen. Deze succesfactor is, in tegenstelling tot de hiervoor besproken succesfactor, meetbaar en kwantificeerbaar. Tussen partijen zijn in de selectie- en contracteringsfase verwachtingen gewekt en harde afspraken gemaakt. Het uitbesteden met een IFM-oplossing zorgt voor een bepaalde mate van onzekerheid bij de opdrachtgever. Kan de dienstverlener datgene wat hij aanbiedt ook daadwerkelijk leveren? Worden de gecontracteerde besparingen behaald? Blijft de tevredenheid van onze interne klanten op peil? Een cruciaal aspect is dan ook het goed documenteren en vastleggen van de gemaakte afspraken en instrumenten inrichten om te monitoren of dit ook daadwerkelijk plaatsvindt. Het leveren van dienstverlening in overeenstemming met de gemaakte afspraken wordt door opdrachtgevers beschouwd als een zeer belangrijke indicator van het succes van de uitbesteding. De IFM-dienstverlener is een resultaatsverplichting aangegaan en moet zich hiervan continu bewust zijn. Een belangrijke lesson learnt is dat verwachtingen door zowel de opdrachtgever als de dienstverlener goed gemanaged moeten worden. Dit kan door tijdens de transitie- en mobilisatiefase gezamenlijk doelstellingen én resultaten te benoemen en deze te prioriteren. Het gedurende het contract sturen op deze overeengekomen doelstellingen en resultaten en het maandelijks zichtbaar maken van de resultaten voorkomt teleurstellingen aan de kant van de opdrachtgever. Het probleem is vaak dat de externe dienstverleners zich gedurende de selectiefase hebben laten verleiden tot allerlei beloftes die niet altijd zijn waar te maken. Toch mag dit geen reden zijn om geen transparante en meetbare resultaten op papier te zetten; beter vooraf het goede en eerlijke gesprek dan achteraf een gebrek aan vertrouwen en vermogen om resultaten waar te maken. 3. Regisseer het veranderproces en beheers risico’s IFM-outsourcing is een zeer complex project. Er zijn vaak grote groepen medewerkers bij betrokken, er is sprake van een aanzienlijke financiële impact, allerlei procedures en afspraken moeten opnieuw geformuleerd worden, er is compliancy vereist ten aanzien van juridische en fiscale regelgeving, etc. Deze complexiteit vereist een zorgvuldig geregisseerd veranderproces. Om te beginnen is sponsorship nodig bij de top van de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat expliciete commitment vanuit de top van de organisatie een significante succesfactor is. Een stuurgroep zonder topmanagement (HR, finance, procurement) is een slecht teken. Communicatie rondom het project wordt door vrijwel alle respondenten genoemd als een cruciale succesfactor. Een open deur? Ja, natuurlijk, maar in talloze projecten moet communicatie nog veel beter georganiseerd worden.
www.FACTO.nl
Whitepaper Zeker met de opkomst van social media kan het kwaad snel geschieden. Betrokkenheid van de belangrijkste stake holders bij het traject kan als ballast worden ervaren, maar aan de andere kant creëert het commitment die de besluitvorming kan versnellen. Dus investeer in het begin van het traject in betrokkenheid en vertrouwen bij de belangrijkste stakeholders. Ook is leiderschap en expertise nodig in het projectteam dat de outsourcing voorbereidt. Denk daarbij aan expertise op het gebied van financiën, HR, communicatie, inkoop, juridisch en fiscaal. In het projectteam mogen deze expertises niet ontbreken. 4. Selecteer op een ‘fit’ tussen organisaties Het succes van uitbesteden, zeker wanneer de afhankelijkheden erg groot zijn, is ook afhankelijk van de ‘fit’ tussen opdrachtgever en externe dienstverlener. Het gaat bij ‘fit’ om aspecten als overeenkomstige waarden en normen, maar ook de mate waarin de oplossing van de externe dienstverlener past bij de organisatie van de opdrachtgever. De ene marktpartij is de andere niet. Er zijn extreem grote verschillen tussen de ‘global’- en ‘one-size-fits-all’-denkende Amerikaanse dienstverleners (zoals Johnson Controls, Jones Lang Lasalle of CB Richard Ellis) en de Nederlandse ‘rechtop-en-neer’-oplossingen van dienstverleners (zoals FSN, Prisma en Facilicom). Een oer-Nederlands bedrijf met tien productielocaties in Brabant en Zeeland zoekt geen provider die een multi-client service desk heeft georganiseerd in Bangalore en waarvan het European Headquarter zich bevindt in Zurich. Anderzijds zal een globalwerkende IT-dienstverlener al snel uitgekeken raken op een dienstverlener die niet kan voorzien in de behoefte om zijn sites in heel Europa te servicen en die het niet voor elkaar krijgt om de Quarterly-reports en de facturen via het SAP-systeem van de opdrachtgever te laten lopen. Ook verschillen de businessmodellen van de IFM-dienstverleners aanzienlijk. Er is een school van dienstverleners, de zgn. selfdelivery school, die operationele diensten waar mogelijk met eigen mensen wil organiseren. Daarnaast is er een school die als toegevoegde waarde van de IFM-dienstverlening juist het management van de diensten beschouwt en alle operationele diensten bij derden inhuurt. Er is hier geen vraag van goed of slecht, maar de businessmodellen verschillen en het ene model past op het ene moment beter bij de één en het andere model beter bij de ander. Kortom: er moet een fit zijn tussen opdrachtgever en dienstverlener en deze ‘fit’ is er of die is er niet. Daar kun je, in tegenstelling tot de eerste succesfactor vertrouwen, niet aan werken. Overigens is het onze ervaring dat ‘fit’ zeer snel wordt ervaren en ook goed benoemd kan worden. Een pitch in de tenderfase in het Engels door een strak in het pak zittende business development director uit Zwitserland voor een Nederlands vervoersbedrijf waar de directie met spekzolen en geitenwollen sokken aan tafel zit, is een duidelijk voorbeeld van ‘misfit’!
www.FACTO.nl
Whitepaper
www.FACTO.nl
Whitepaper
5. Professionaliseer opdrachtgeverschap en definieer transparante afspraken De laatste voorspeller van succes bij outsourcingstrajecten is de rolinvulling aan de kant van de opdrachtgever. Professioneel opdrachtgeverschap, goed contractmanagement, heldere afspraken en een heldere demarcatie van verantwoordelijkheden beïnvloeden eveneens de kans op succes. Wij ervaren dat opdrachtgevers zich meer en meer bewust zijn van het belang van professioneel opdrachtgeverschap, maar tegelijkertijd zoeken zij naar instrumenten om deze rol ook professioneel in te kunnen vullen. Bij professioneel opdrachtgeverschap hoort ook dat de opdrachtgever heldere contractuele afspraken maakt met de IFMdienstverlener en er duidelijkheid is over de performancecriteria en het gehanteerde costmodel. Bron: Whitepaper van Twynstra Gudde: De voorspellers van succes bij IFM outsourcing, 2010. www.twynstragudde.nl. Auteurs George Maas, Niels Wiarda, Barbera van Schaik-van Schuppen, Ellen Gijsbers, Jelle van der Kluit
www.FACTO.nl
