Regie op uitvoering op afstand

Regie op uitvoering op afstand Onderzoek naar de invloed van de (beoogde) verzelfstandiging van 16 organisatieonderdelen op het sturend vermogen en de beheersbaarheid van de gemeentelijke organisatie van Arnhem Bijlage D

In opdracht van de rekenkamercommissie gemeente Arnhem

drs. Erwin Flipse MPA drs. Stan van de Laar Marion Schepers MSc. Eindrapportage 22 mei 2008

*connectedthinking



Casebeschrijving per organisatieonderdeel Onderzocht organisatieonderdeel

Organisatie uitvoering

Pagina

- Bedrijfsmaatschappelijk werk

aanbesteed regie via de dienst FD, personeelszaken

2

- Musis Sacrum/Schouwburg

MSSA Interne verzelfstandiging tot werkmaatschappij, van de dienst MO

8

- Stedelijke muziekschool

Het Domein van kunst en cultuur Arnhem Interne verzelfstandiging tot werkmaatschappij, van de dienst MO met fusie en inbesteding van de Mariënburg

13

- Sportcentrum de Grote Sportbedrijf Arnhem, Koppel Interne verzelfstandiging tot werkmaatschappij, van de dienst Sportcentrum ValkenhuiMO zen Openluchtaccommodaties Overdekte accommodaties Sport- en spelontwikkeling Centrum voor Natuur- en Milieueducatie (CNME)

24

- Gemeentearchief

Regionaal Historisch Centrum ‘Gelders Archief’ Wgr – regie via de dienst MO

34

- Leerlingzaken

maakt deel uit van de dienst MO

40

- Taal- en spraakontwikkeling

product van Hulpverleningsdienst Gelderland Midden (HVDGM) Wgr – regie via de dienst MO

45

- Moscowa

Moscowa St. Vrienden v/h park Moscowa St. Klankbordgroep De Facultatieve Groep BV voor begraven en cremeren regie via de dienst SB

51

- Ingenieursbureau – sector projectrealisatie

sector Stadsingenieurs onderdeel van de dienst SB

60

- De oude sector onderhoud nieuwe sector Onderhoud van de onderdeel van de dienst SB dienst SB meer aanbesteed

69

- Verzelfstandiging en priva- eerst ARA daarna SITA, tisering van regie via de dienst SB de afvalinzameling

77

2

Format casebeschrijving per organisatieonderdeel Algemeen Naam (voormalig) organisatieonderdeel

Bedrijfsmaatschappelijk werk, onderdeel concern P&O

Korte omschrijving activiteiten

Het verlenen van bedrijfsmaatschappelijke diensten voor werknemers van de gemeente Arnhem.

Status uitbesteding

Per 1 oktober 2001 beëindigde de functie bedrijfsmaatschappelijk werk, als onderdeel van het gemeentelijk takenpakket. Vanaf dat moment is bedrijfsmaatschappelijk werk ingehuurd bij een externe organisatie. Het personeel is ook door de externe organisatie overgenomen.

Huidige naamstelling organisatieonderdeel/marktpartij

Aanvankelijk Stichting Gemeenschappelijk Instituut Maatschappelijke Dienstverlening. (GIMD), wordt opnieuw aanbesteed in 2008

Juridische vorm

Stichting

Bestuurlijk verantwoordelijke gemeente Arnhem voor organisatieonderdeel

Willem Hoeffnagel, wethouder

Ambtelijk verantwoordelijke gemeente Arnhem voor organisatieonderdeel

Betty Mostard, voormalig hoofd Concern P&O Simone van Beek, concernmanager P&O Rob Emeis, van de FD, P&O specialisten

Contactpersoon marktpartij

Mevrouw A. Dondertman

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) In 2000 bestond het onderdeel bedrijfsmaatschappelijk werk uit 1 fte dat door 2 parttime werknemers werd uitgevoerd. Het was ondergebracht bij P&O van de bestuursdienst. Het bedrijfsmaatschappelijk werk is geprivatiseerd en ondergebracht bij de Stichting GIMD per 1-102001, met overname van 2 personeelsleden. Daarbij wordt voor de capaciteit van 1 fte diensten geleverd ad € 90.000 per jaar. Het bedrijfsmaatschappelijk werk dienstenaanbod van de GIMD per 1 oktober 2001 bestaat uit: - Hulpverlening aan individuele medewerkersters bij het hanteren, tot oplossing brengen en voorkomen van problemen op het psychosociale en materiele vlak die van invloed zijn op de werkuitoefening/functievervulling of daaruit voortvloeien, een en ander binnen de kaders van het sociaal beleid van Gemeente Arnhem; - Procesmatige groepsbegeleiding bij gedeelde of gezamenlijk ervaren problemen; - Deelname en deskundige bijdrage aan de sociaal medische teams; - Bespreking Management I P&O; - Managementconsultatie; - Signalering en beleidsadvisering inzake de Arbo-welzijnsaspecten op basis van de begeleidingscontacten en een geautomatiseerde registratie; - Onderzoek, taxatie, bemiddeling en of advies bij conflicten; - Voorlichting geven over specifieke thema's met het oog op preventie; - Vertrouwenspersoon. De uitbesteding geldt voor 5 jaar ad € 90.000 per jaar voor 1 fte aan inzet van de GIMD, met overname van twee personeelsleden. Het contract loopt eenzijdig af op 1-10-2006 en is verlengd tot 1-12008. In 2006 is de continuering van de samenwerking heroverwogen, maar gezien de organisatieontwikkeling die speelt (POM) en wisselende ervaring wordt besloten tot een verlening tegen een lager tarief. Het gevolg is dat er per jaar i.p.v. 1539 uur 1000 uur wordt ingekocht op jaarbasis voor € 65.000.

3

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? B1. Is een helder projectplan (organisatiebreed en per onderdeel) vooraf gedefinieerd op basis waarvan uitvoering/realisatie plaatsvindt?

Gemeentebreed nota Dicht-er bij 2015, Projectgroep organisatieontwikkeling, 18 april 2000 met bijlagen. In dit projectplan is per organisatieonderdeel geen “vertreksituatie” vastgelegd. Niet qua financiën, formatie, beleidsdoelstellingen, organisatie en aansturing etc. om te vergelijken ontbreekt de basis. Kwalitatief staat geformuleerd: één van de doeleinden van de gewenste organisatieontwikkeling vormde een vergroting van het sturend vermogen van de organisatie waardoor op die manier een bijdrage kan worden geleverd aan de ambities zoals verwoord in de visie “Arnhem op weg naar 2015”. Hierbij zou kritisch worden gekeken naar een evenwichtige opbouw van activiteiten die de gemeente zelf doet en die uitbesteed kunnen worden. Inzet was de integrale beleidsontwikkeling en regiefunctie te versterken en een duidelijke knip naar de uitvoering maken. Vervolgens, mits mogelijk, de uitvoeringstaken op afstand zetten. Op basis van de ontwikkelde criteria rondom uitbesteden. Om meer tijd te kunnen besteden aan de corebusiness van de gemeente met als belangrijkste argumenten: - minder uitvoering - minder coördinatielast - meer tijd voor corebusiness - meer tijd om te sturen op hoofdlijnen. (26-04-01) Onderdeel BMW Vanwege de gemeentelijke organisatieontwikkeling bekijken of de uitvoeringstaken zoveel mogelijk kunnen worden uitbesteed. Bij BMW is in 1999 een onderzoek verricht naar de randvoorwaarden voor goed functionerend BMW en de consequenties daarvan voor de positionering. Het onderzoek is verricht door de afdeling Informatie en Burgeronderzoek (IBO). Dit rapport legt de basis voor de visie op BMW en de voorkeur voor het buiten de gemeentelijke organisatieplaatsen van de BMW-functie. Belangrijke argumenten voor uitbesteden waren: - de kwetsbaarheid van 1 fte verdeeld over twee medewerkers - onafhankelijkheid

B2. Zijn de doelstellingen van de gemeente Arnhem met de geprivatiseerde/verzelfstandigde onderdelen voldoende expliciet (SMART) vastgesteld?

SMART geformuleerd op basis van input, dat is gebruikelijk bij staftaken in de gemeente. Er is een overeenkomst afgesloten, waarin de dienstverlening op basis van input is vastgelegd in uren per jaar én welke diensten dat betreffen met een kaderstellend bedrag per jaar. Niet per dienst hoeveel uren of welke resultaten. Er volgt per drie maanden een rapportage over de geleverde diensten.

B3. Is voor de voornaamste project- zie B1. Er heeft vooraf een onderzoek plaatsgevonden waarbij /beleidsdoelstellingen vooraf een randvoorwaarden zijn geformuleerd. risico-inschatting gemaakt c.q. zijn er randvoorwaarden geformuleerd?

4

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? B4. Zijn de voornaamste kwantitatieve (budgettair neutraal) en kwalitatieve doelstellingen met privatisering/verzelfstandiging behaald?

De uitvoeringstaak is verminderd. Daar hangt een behoorlijk tarief aan. Vanaf 2006 vermindert met de verlenging de dienstverlening en de kosten die daar tegenover staan. Het blijft input gestuurd, 100 à 110 dossiers, het is wel volgens een standaard protocol per product.

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan raadsvoorstellen of informatie aan de raad aangeboden? B5. Is de privatisering/verzelfstandiging uitgevoerd conform het raadsbesluit van 5 juni 2000?

Er zijn drie raadsvoorstellen voorgelegd, waarvan twee relevant. 1. Raadsbesluit 02-10-2000. In beginsel akkoord met beëindiging van de functie BMW, als onderdeel van het gemeentelijk takenpakket, per 01-01-2001. In beginsel akkoord met het inhuren van BMW bij een externe organisatie, waarbij de inzet is dat het personeel mee over gaat. 2. Raadsbesluit 05-11-2001. Het BMW m.i.v. 01-10-2001 extern te positioneren en uit te besteden aan het GIMD.

B6. Heeft de privatisering/verzelfstandiging per 1 januari 2002 formeel en organisatorisch haar beslag gekregen?

Ja

B7. Is de gemeenteraad tussentijds geïnformeerd over eventuele afwijkingen van het oorspronkelijke raadsbesluit?

De gemeenteraad is tussentijds geïnformeerd en heeft een principebesluit genomen. Dat is vervolgens voor 01-01-2002 uitgevoerd.

B8. Zijn er met de gemeenteraad expliciete afspraken gemaakt over aspecten zoals kosten (verrekening), regie en sturing op de geprivatiseerde/verzelfstandigde onderdelen?

Bij het raadsvoorstel van 05-11-2001 zit als bijlage het contract met de GIMD. Welke prijsafspraak er precies is gemaakt staat er niet in. Het was vertrouwelijk, het ging om ƒ 190.000 (let wel guldens) en dat is bij A opgenomen (€ 90.000). De eerste vijf jaar is de regie voor de hele organisatie door de Concernstaf P&O uitgevoerd. Daarna neemt de FD de regie ter hand, bij de afdeling P&O.

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B9. Is het ‘juridisch’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Bij alle organisatieonderdelen die voortkomen uit het raadsvoorstel bij de nota “Dicht-er bij 2015” wogen de criteria mee. De activiteit is geen taak van de gemeente.

5

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B10. Is het criterium van ‘politieke gevoeligheid en emotie’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Nee, er is geen politieke gevoeligheid.

B11. Is het ‘bestuurlijk’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Dit criterium is niet van belang.

B12. Is het criterium rondom ‘organisatie/management’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Dit is het belangrijkste criterium. De activiteit is gebaat bij uitbesteden vanwege: - onafhankelijke kracht van het BMW die wordt ingezet; - de ruime keuze uit goed opgeleide professionele krachten; als er geen goede klik is tussen de BMW en de klant kan er een ander BMW worden voorgesteld.

B13. Is het ‘bedrijfseconomisch’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

De GIMD is niet BTW-plichtig. (4) Het was kostenneutraal inclusief overhead (5). Er is een markt voor BMW (4).

B14. Is het ‘dienstverleningscriterium’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

De GIMD heeft BMW als hoofdtaak. De dienst aanbesteden met overname van het personeel leidt zodoende tot een betere dienstverlening. De GIMD staat los van de eigen Arbodienst zodat de onafhankelijkheid extra borging kent.

B15. Is het ‘personele’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Er is een rechtspositionele vergelijking geweest tussen de aanbieders van BMW. (4)

B16. Is het ‘overall’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

De kwetsbaarheid van de dienst nam af door aanbesteding en de dienstverleningskwaliteit nam toe. Het geheel was overzichtelijk.

6

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? C1. Worden managementcontracten/dienstverleningsovereenkomsten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer ingezet en in welke mate worden deze gemonitord?

Er is een contract tussen de directeur van de FD en de directeur van de GIMD. Vastgelegd zijn, afspraken over de detachering van medewerkers van de gemeente Arnhem bij de GIMD, met de uren die ze maken, tegen welk tarief en voor welke te leveren diensten. De externe adviseurs werken op basis van een dienstverleningsovereenkomst maar met een grote mate van autonomie. Ze voeren hun eigen administraties, beheren zelf de daaruit voortkomende informatie en adviseren de gemeente Arnhem op basis van hun eigen analyses. Arnhem voert in bescheiden mate zelf de regie op Arbo terwijl de uitvoering grotendeels wordt uitbesteed. Twee maal per jaar wordt de dienstverlening beoordeeld en verantwoord richting het DT met een waardering voor de inzet. Daarnaast is er relatieoverleg P&O met een contactpersoon van de GIMD die rouleert.

C2. Zijn de rollen van opdrachtgever/klant, eigenaar en opdrachtnemer voldoende onderscheiden en helder?

Ja, zakelijk. Aanvankelijk FD afdeling werkgeverszaken, opdrachtgever en aanspreekpunt voor de inzet en begeleiding van deze inzet. Inhoudelijk gekoppeld aan de P&O afd. v.d. diensten. Nu ligt het opdrachtgeverschap bij de afd. P&O van de dienst FD in overleg met de personeelsfunctionarissen voor de diensten.

C3. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘sturen’ (informatie, meetbaarheid output, coördinatie, escalatie en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) afdoende ingevuld?

Het gaat over de interne organisatie en daarover gaat het college. Opgemerkt wordt dat de samenwerking per dienst verschilt afhankelijk van de visie van het management. Sturing via SMT, daarbij is ook de bedrijfsarts van Ardyn aanwezig. Het gaat in overleg met dossiers erbij. Hierin krijgt de samenwerking vorm. Dit bepaalt de omvang en de inzet van het BMW. De GIMD maakt een jaarrapportage over de output.

C4. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘beheersen’ (informatiebeheer, borging van kennis, beïnvloedingsmogelijkheden, risicomanagement en interne organisatie) afdoende ingevuld?

(5) (2006) BMW is als stafactiviteit gekoppeld aan de uitvoerende P&O advies functie. Het staat in de Producten Diensten Catalogus van de FD. Het opdrachtgeverschap en de regiefunctie komen op deze afdeling te liggen. Vanwege bezuinigingen en de afloop van het contract in 2006 wordt voorgesteld tot een reductie van 50% te komen. In principe kunnen alle medewerkers bij de GIMD terecht voor BMW.

C5. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘verantwoorden’ (inhoud, effectiviteit en efficiency, externe informatiebehoefte, beoordeling opzet verantwoording en administratie) afdoende ingevuld?

Nadat het directieteam de jaarrapportages over verrichte werkzaamheden met de resultaten van het GIMD heeft vastgesteld, gaat deze rapportage naar de OR.

C6. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘toezicht houden’ (onafhankelijke toezichthouder, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, controle en toetsen) afdoende ingevuld?

De Concernstaf vervulde de eerste vijf jaar de regierol. Nadien treedt de FD afdeling P&O op als de opdrachtgever. Daarnaast houdt de OR toezicht. De dienstverlening blijft een vertrouwelijke zaak onder bestuurlijke verantwoordelijkheid.

7

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de raad? C7. Houdt de gemeente systematisch toezicht op voortgang privatisering/verzelfstandiging?

De raad wordt niet geïnformeerd via de beleidscyclus over dit onderwerp omdat het de verantwoordelijkheid en bevoegdheid van het college betreft. De GIMD rapporteert periodiek naar de gemeente. De aanbesteding lag voor de eerste vijf jaar contractueel vast, in ieder geval budgettair in relatie tot het afgesproken dienstverleningspakket.

C8. Informeert het College de gemeenteraad van de gemeente Arnhem tijdig bij financiële mee- /tegenvallers en/of risico’s ten aanzien van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen?

De financiën lagen vast voor vijf jaar. Vervolgens zijn er verlengingsafspraken gemaakt voor een kortere periode. De gemeentebegroting biedt geen inzicht in de planning en de gemeentelijke jaarrekening en het jaarverslag ook niet over de verantwoording erop. Het gaat om een vertrouwelijke onderwerp dat inmiddels deel uit maakt van het gehele arbo-beleid. Daarover wordt wel in algemene zin gerapporteerd. Ook in het sociaal-jaarverslag komt het aan de orde.

C9. Stuurt de gemeenteraad bij/treft Het bijsturen valt onder de bevoegdheid van het college en zij afdoende beleidsmaatregelen op niet van de raad. basis van prestaties van de geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen? C10. Is de beheersbaarheid van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen toegenomen?

Bij de contractherziening in 2006 gaat zowel de financiële bijdrage omlaag als het aantal af te nemen uren dienstverlening. Deze beheersbaarheid zou voorheen via het verminderen van fte inzet in theorie ook realiseerbaar zijn geweest, maar praktisch met financiële nadelen. Deze bijstelling hangt nu af van de contracttermijn. De dienstverlening is nu beter geborgd en de beheersbaarheid met dit contract is veel groter.

Overig/ontwikkelingen Zijn er (toekomstige) ontwikkelingen bekend, die van invloed kunnen zijn (positief of negatief) op de sturing en beheersbaarheid van het geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdeel?

De FD geeft aan dat zij, vanwege de bezuinigingen, de intentie heeft om in 2008 tot een reductie van 50% te komen. De contractverlenging na 1-10-2006 krijgt een opzegtermijn van 3 maanden, kostenreductie, terugdringen overleg. Vanaf 2008 nieuwe openbare aanbesteding. Doorontwikkeling Arbo, 29-10-2007. Deze richt zich op het voeren van regie op Arbo, zoals het efficiënt en effectief inrichten van het Arbo beleid. Daaronder valt ook het inhuren van Arbo expertise en het BMW.

8

Algemeen Naam (voormalig) organisatieonderdeel

Musis Sacrum Schouwburg Arnhem, onderdeel van toen de dienst Cewes en nu de dienst MO


Concertvoorstellingen en theatervoorstellingen. Met een kwalitatief hoogstaande en onderscheidende programmering, waarbij een doorsnede van het podiumkunsten aanbod uit Nederland wordt gepresenteerd met een selectie van belangwekkende voorstellingen en concerten uit het buitenland. De programmering is actueel en op de huid van de kunsten, met risicovolle en vernieuwende accenten in de programmering.

Status uitbesteding

Het is niet uitbesteed maar intern verzelfstandigd. Het jaarverslag van de dienst MO meldt dat het per 1-1-2002 intern verzelfstandigd is tot werkmaatschappij.


Werkmaatschappij MSSA, Musis Sacrum/Schouwburg Arnhem en Stichting Horac.

Juridische vorm

lokale overheid


Wethouder Cultuur, mw. Rita Weeda


Wnd. directeur MSSA, Henk Boerhof. Hij is de programmeur van MSSA. Ans Meex, zakelijk directeur a.i.


A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc) Bij MSSA werkte begin 2001 ca. 130 mensen waarvan de helft in de horeca. De horeca is ondergebracht in Stichting Horac dat een verbonden partij is van MSSA. MSSA maakt gebruik van twee aparte locaties, schuin tegenover elkaar. Het concertpodium is Musis Sacrum en het andere podium is Schouwburg Arnhem. In 2004 mat MSSA 36 fte. In 2001 mat Stichting Horac 46,9 fte Omzet: bron: jvg 2000

MS SA

bron: productrealisatie 2005

2000

2005

Lasten

-6.079 -6.352 272

-6753 -9778 3025

Baten

1.980 2.582 -603

2819 6060 -3241

Saldo

-4.099 -3.769 -330

-3934 -3718 -216

bedragen in € x 1.000

rekening begroting na wijziging verschil rekening - begroting rekening begroting na wijziging verschil rekening - begroting rekening begroting na wijziging tot 05 verschil -/- = nadelig + = voordelig

9

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc) Voorstellingen en bezoekers: Prognose Realisatie seizoen jaar

aantal productie bezoek

00/'01

prod.aantal bezoek gem.bezoek prod.aantal bezoek gem.bezoek

05/'06

Totaal

590 155.000 263 400 140.000 350

Totaal

529 140.769 266 482 152.000 315

De voorstellingen zijn te verdelen in toneel, klassieke muziek, dans/beweging, populaire muziek, musical, operette, opera en muziektheater, cabaret en kleinkunst en amateur. Huidige situatie De combinatie Musis Sacrum – Schouwburg Arnhem voldoet aan zijn culturele opdracht met een programmering die een adequate weergave biedt van het landelijke podiumkunstenaanbod. Vanuit kwaliteitsoogpunt is er een goed evenwicht in de verhouding van laagdrempelige en minder toegankelijk aanbod, amusement en experiment. Het beleidsplan MSSA onderscheidt twee kerntaken: activiteiten die, direct of indirect, betrekking hebben op (1) de podiumfunctie van MSSA en (2) ‘netwerk’activiteiten die bijdragen aan de versterking van cultuur in Arnhem en de culturele positie van Arnhem in breder verband. Bron: brief MO voor rekenkamercommissie onderzoek, bijlage nazorg rapport 2007 Wij spreken hierbij uit dat wij op de ingeslagen weg door willen blijven gaan. De op handen zijnde discussie over de afstand tussen gemeente en gemeentelijke culturele werkmaatschappijen (MSSA, maar ook de Gemeentemusea en Het Domein) in relatie tot de ontwikkeling van cultuur- en kenniscluster in Rijnboog – en daarmee een toekomstige studie naar eventuele verzelfstandiging – maakt nu al duidelijk dat het vastleggen van beleid, kaders en prestatieafspraken een permanent onderwerp van gesprek dient te zijn én een van de peilers is voor toekomstige projecten. Organisatiestructuur De organisatiestructuur van MSSA kent de entiteiten MS en SA die in de administratie afzonderlijk worden onderscheiden. Gemeentebreed wordt bij de FD de administratie gevoerd ook voor MSSA. Er zijn extern twee herkenbare entiteiten enerzijds omdat er aparte locaties zijn zodat voorstellingen of concerten altijd op één van beide plaatsvinden. Anderzijds is er vanuit het cultuurbeleid ook gestreefd naar juist een grotere gezamenlijkheid waarvoor ook www.kunstinarnhem.nl is gelanceerd mede om een breed publiek dat uitgaat te kunnen bereiken. Zie ook www.mssa.nl. Door een extern advies bureau is een SWOT-analyse uitgevoerd.


Gemeentebreed nota Dicht-er bij 2015, Projectgroep organisatieontwikkeling, 18 april 2000 met bijlagen In dit projectplan is per organisatieonderdeel geen vertreksituatie vastgelegd. Niet qua financiën, formatie, beleidsdoelstellingen, organisatie en aansturing etc. dus om te vergelijken ontbreekt de basis. Kwalitatief staat geformuleerd: Éen van de doeleinden van de gewenste organisatieontwikke-

10

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? ling vormde een vergroting van het sturend vermogen van de organisatie waardoor op die manier een bijdrage kan worden geleverd aan de ambities zoals verwoord in de visie “Arnhem op weg naar 2015”. Hierbij zou kritisch worden gekeken naar een evenwichtige opbouw van activiteiten die de gemeente zelf doet en die uitbesteed kunnen worden. Inzet was de integrale beleidsontwikkeling en regiefunctie te versterken en een duidelijke knip naar de uitvoering maken. Vervolgens mits mogelijk de uitvoeringstaken op afstand zetten. Op basis van de ontwikkelde criteria rondom uitbesteden. Om meer tijd te kunnen besteden aan de corebusiness van de gemeente met als belangrijkste argumenten: - minder uitvoering - minder coördinatielast - meer tijd voor corebusiness - meer tijd om te sturen op hoofdlijnen. (26-04-01) Onderdeel MSSA Brief directeur CEWES aan directeur MSSA met plan van aanpak betreffende het onderzoek naar een mogelijke verzelfstandiging van MSSA (8-12-2000). In het kader van de organisatieontwikkeling principebesluit raad verzelfstandigen per juni 2001. Notitie ‘inzicht op uitzicht’ PvA bevat: Tijdpad. o.a. beslissing raad haalbaarheid dec. 2001 Stappenplan 1 vaststellen kaders: begroting 2001 en volgende jaren, risicoparagraaf, eigen vermogen, kosten verzelfstandiging 2 onderzoeken gewenste situatie t.a.v.: -- relatie met gemeente -- rechtsvorm -- organisatie te verzelfstandigen instelling -- relatie horeca-MSSA 3 onderzoeken relatie gemeente als verhuurder MSSA als huurder. Uitspraken doen over staat beide gebouwen 4 opstellen Meerjarenbedrijfsplan 6 onderzoek rechtspositionele aspecten (i.c.m. muziekschool en Mariënburg) 7 overige w.o. overeenkomst, overgangsregeling met balans en inventaris, onderhoud, subsidierelatie, exploitatie overeenkomst 8 overleg OC – OR – GO en stichtingsbestuur Horeca MSSA

Meerjarenbeleidsplan MSSA 2001-2004, 26-2-2001 Kennisnemen MJBP 2001-2004, Besluit 13-03-2001 MSSA voldoet in grote lijnen aan cultuuropdracht  Programmering biedt adequate weergave landelijke podiumkunstenaanbod 2 kerntaken: ook gekwantificeerd  1) de podiumfunctie van MSSA  2) netwerkactiviteiten die bijdragen aan de versterking van cultuur in Arnhem en de culturele positie van Arnhem in breder verband  beleidsontwikkeling 2001-04 theatersituatie, muziekleven, intercultureel, jongeren. De gebouwen, cultureel – commercieel Bijlagen vertrouwelijk met prognose bezoekers, begroting en 11

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? organogram. Onderzoek door extern bureau naar mogelijkheid tot verzelfstandiging. De conclusies op 7-5-2001:  Organisatie niet klaar voor verzelfstandiging;  Gemeente mist een beleidskader voor cultuur en voor verzelfstandiging;  Bedrijfsvoering MSSA vergt een aantal investeringen; w.o. managementinformatie en baten-lastenstelsel zodat outputsturing, kostprijsberekening met rendement in beeld komen. MJB-plan vertalen naar ondernemingsplan  Relatie gemeente/MSSA dient te worden verzakelijkt (doelen toegankelijkheid en continuïteit; rol college bieden van culturele beleidskaders en hiervan afgeleide richtlijnen en het houden van toezicht op de uitvoering ervan. Correctiemechanisme college via budgetcorrecties en periodieke managementrapportages)  De organisatiestructuur van MSSA dient te worden aangepast, met o.a. algemeen directeur en directeur bedrijfsvoering een bedrijfsbureau en drie afdelingen: culturele programmering, commerciële programmering en faciliteiten.  Binnen de directie dient een portefeuilleverdeling te worden aangebracht.  De relatie met de horecastichting dient anders te worden vormgegeven. In ieder geval alle commerciële activiteiten erin onderbrengen. B2. Zijn de doelstellingen van de gemeente Arnhem met de geprivatiseerde/verzelfstandigde onderdelen voldoende expliciet (SMART) vastgesteld?

Niet SMART. Bij MO melden ze (jvg 2002 p5) dat de organisatievisie “Dichter bij 2015” leidende principes kent als de versterking en de onderscheiding van de regiefunctie ten opzichte van de uitvoering en het projectmatig werken.

B3. Is voor de voornaamste project/beleidsdoelstellingen vooraf een risico-inschatting gemaakt c.q. zijn er randvoorwaarden geformuleerd?

Er is geen risico-inschatting gemaakt. Wel is er in het jaarverslag een risicoparagraaf. Personeelskrapte speelt en de slechte staat van onderhoud van de gebouwen, dat via de calamiteitenaanpak loopt. Randvoorwaarden zijn geformuleerd, aanvankelijk gericht op financiële kaderstelling later ook meer SMART op het managementniveau over culturele doelstellingen. Meerjarenbeleidsplan 2001-2004 MSSA, met de culturele missie van MSSA en de daarmee gepaard gaande kwalitatieve en kwantitatieve output.

B4. Zijn de voornaamste kwantitatieve (budgettair neutraal) en kwalitatieve doelstellingen met privatisering/verzelfstandiging behaald?

Besluit tot interne verzelfstandiging is genomen en aan de raad gemeld. Of daarmee: - minder uitvoering (nee?) - minder coördinatielast (nee of weinig?) - meer tijd voor corebusiness (ja?) - meer tijd om te sturen op hoofdlijnen. (ja ... ook weinig informatie voor rollen raad ..?) is wisselend. Vooral consistente verantwoording naar de raad voor het toezicht geeft irt beleidsnota’s geen eenduidig beeld. Er zijn convenanten overeengekomen met de dienstdirecteur en de directeur MSSA. Later steeds meer SMART, niet voor de raad. Op dit moment wordt weer overwogen om te gaan privatiseren met het oog op de komst van Rijnboog en het verder professionaliseren van de sturingsrelatie.

12


Er is een plan van aanpak geweest voor een onderzoek. Een onderzoek naar de mogelijkheid tot privatisering is uitgevoerd. Vervolgens besloot de raad op 11 juni 2001: Instemmen met het voornemen om MSSA intern te verzelfstandigen als onderdeel achter de dienst MO. Het college van B en W opdracht te geven een nadere uitwerking daarvan uiterlijk voor de raad van december voor te leggen.


Na zowel een inhoudelijk als financieel onderzoek heeft het college van B en W besloten de instelling intern te verzelfstandigen als werkmaatschappij van de dienst MO zo meldt het jaarverslag 2002.


Het voornemen is niet apart aan de raad voorgelegd maar via het Jaarverslag 2002 van februari 2003 vastgelegd.


Ja met betrekking tot de kosten zijn de kaders van MSSA in de MJB kaderstellend. De overige onderdelen gaan via de directeur van de dienst MO en de managementcontracten, daar blijft de raad buiten, en wordt via het Jaarverslag gerapporteerd in de toelichting bij MSSA. Sinds 2006 zijn er geen dienstjaarverslagen meer ter informatie aan de raad, alleen concernjaarverslagen op een hoger abstractieniveau.


De criteriumlijst is volledig ingevuld (dat geldt voor vraag 3). Er is ook een onderzoek door bureau Berenschot naar mogelijkheid tot verzelfstandiging uitgevoerd. De conclusies op 7-52001 zijn bij de criteria geplaatst.

B10. Is het criterium van ‘politieke gevoeligheid en emotie’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Berenschot: Gemeente heeft geen beleidskader voor cultuur en voor verzelfstandiging.


Berenschot: Organisatie niet klaar voor verzelfstandiging.

B12. Is het criterium rondom ‘organisatie/management’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen

Berenschot: Organisatie niet klaar voor verzelfstandiging.

13

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? van het betreffende organisatieonderdeel? B13. Is het ‘bedrijfseconomisch’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Berenschot: Bedrijfsvoering MSSA vergt een aantal investeringen; w.o. managementinformatie en baten-lastenstelsel zodat outputsturing en kostprijsberekening kan plaatsvinden. MJBplan vertalen naar managementsturing en begrotingen.


Berenschot: Relatie gemeente/MSSA dient te worden verzakelijkt (doelen toegankelijkheid en continuïteit; rol college bieden van culturele beleidskaders en hiervan afgeleide richtlijnen en het houden van toezicht op de uitvoering ervan. Correctiemechanisme college via budgetcorrecties)


Plan van aanpak ook opdracht voor onderzoek naar rechtspositionele aspecten.


Berenschot 2001: Managementcontract bevoegdheidsverdeling geen afspraken over te leveren prestaties alleen budget is taakstellend. Geen afspraken over omvang en kwaliteit diensten die MSSA afneemt van MO voor aanmerkelijk bedrag. Wat ontbreekt in het gehele traject is een beleidskader voor verzelfstandigen en/of privatiseren. Bovendien was privatiseren een hype en mocht het niets kosten. Sturing sterkt financieel geënt zodat privatisering vanwege geen middelen en wel ambities geen doorgang kon vinden.


Sinds 2000 managementcontracten tussen de directie van MO (Cewes) en MSSA. Met de algemene uitgangspunten van beleid en bedrijfsvoering van de gemeente Arnhem. Die zijn vastgelegd in onder andere het Cultuurmenu en de cultuurvisie Arnhem 2001-2005-2015, het Meerjarenbeleidsplan 20012004 MSSA, met daarin de culturele missie van MSSA en de daarmee gepaard gaande kwalitatieve en kwantitatieve output. Ook in de productramingen/meerjarenbegrotingen 2002-2005 t/m 2006-2009 van de dienst MO, het mandaatbesluit MO 2003, de door het MT vastgestelde administratieve procesbeschrijvingen en de richtlijnen voor Meerjarenbegrotingen en Jaarverslagen van de gemeente Arnhem. In de overige jaren staan de tot dan toe vergelijkbare meest actuele of relevante documenten vermeld. Hoewel soms niet wordt gerefereerd aan het meest actuele document. Besluit om te komen tot interne verzelfstandiging eind 2002, opgenomen in het jaarverslag 2002, feb. 2003. Specifiek komen aan de orde het budget, informatievoorzie-

14

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? ning en verantwoording, en slotbepalingen. Vanaf 2004 worden inhoudelijke bepalingen opgenomen, bedrijfsvoering, informatievoorziening & verantwoording en dienstverlening MO aan MSSA en slotbepalingen. In 2006 wijzigt de opzet. De afspraken, tussen de directeur MO en de directeur van MSSA, zijn opgenomen in bijlagen met prestatieafspraken, bedrijfsvoeringsafspraken met financieel kader en tot slot afspraken over de dienstverlening. Monitoring Het managementcontract waarin de directeur van de dienst Cewes en de directeur van MSSA verantwoordelijkheden van beide partijen (budgetten en te realiseren resultaten) vastleggen, is het sturingsinstrument waarmee naast de financiële voortgang de realisatie van het beleid kan worden gecontroleerd. Hierover wordt ook periodiek gerapporteerd aanvankelijk maandelijks en later per kwartaal. Tijdens de managementgesprekken ligt ook de rapportage voor. Volgens het jaarverslag 2001 heeft het contract gewerkt als sturingsinstrument. In de volgende jaren worden soortgelijke constateringen gedaan. De managementgesprekken zijn 4 x per jaar met een team van de Kerndienst (OG) en een team van MSSA (ON), w.o. de directeuren, de controllers, beleidsmedewerkers en de programmeur van MSSA. Tussentijdse managementrapportages sloten overigens primair aan op de financiële Turaps zoals die integraal in de gemeentelijke planning en controlcyclus worden opgesteld. Er ligt een VSCD-advies uit 2003 voor het aansturen van dit type prestaties. C2. Zijn de rollen van opdrachtgever/klant, eigenaar en opdrachtnemer voldoende onderscheiden en helder?

De opdrachtgever is de dienstdirecteur en de opdrachtnemer de directeur van MSSA, of de wnd directeur. Er zijn ook mandaatbesluiten.


Sturen intern lijkt qua informatie niet consistent, de relatie tussen de geraamde prestaties en wat het mag kosten is niet inzichtelijk. Voor de programmering werkt men met seizoenen en voor de jaarcyclus met kalenderjaren. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden lijken helder vastgelegd via de bevoegdhedenregeling 1-7-2003. Directeur MSSA heeft ondermandaat tot het aangaan van overeenkomsten ten behoeve van activiteiten in MSSA. Er loopt een discussie over de definities van producten waaronder wat zijn commerciële activiteiten en van welk organisatieonderdeel zijn die, van MS, SA of St. Horac. De begroting behoeft aanpassing. Sturing is beperkt doordat er veel vaste afspraken (verhuring HGO) zijn of voorkeursrechten die de overige capaciteit moeilijk verkoopbaar maken. Soms is er ook sprake van verkapte subsidie. Sturing op de verkoop van commerciële activiteiten in Musis wordt beperkt doordat de culturele activiteiten dominant zijn.

C4. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘beheersen’ (informatiebeheer, borging van kennis, beïnvloedingsmogelijkheden, risicoma-

De beheersing van informatie laat de laatste jaren een opgaande lijn zien. De borging van kennis lijkt beperkt. Gezien de aard van het product zijn de beïnvloedingsmogelijkheden beperkt maar die er zijn kunnen effectiever worden ingezet. 15

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? nagement en interne organisatie) afdoende ingevuld?

Riscomanagement? Wel in beleidscyclus, risicoparagraaf. Interne organisatie?


De gemeente kent de beleidscyclus die start met de Meerjarenprogrammabegroting (MJPB) die werd tot 2006 doorvertaald naar een Productenraming per dienst. Daarna volgen 2 á 3 turaps per jaar en een concernjaarverslag in aansluiting op de MJPB. cyclus – raad: programmabegroting en rekening cyclus – college: productenraming en rekening cyclus dienstdirecteur – CS: managementcontract en gesprek, jaarwerkplan en maraps Vanaf 2006 is de productenraming op dienstniveau die aansloot op de MJPB achterwege gelaten als informatie voor de raad. Voor de raad is het op het niveau van de werkmaatschappijen w.o. MSSA nauwelijks meer te volgen.


De raad is te beschouwen als toezichthouder van de werkmaatschappijen. Via de beleidscyclus oefent de raad zijn bevoegdheden uit. Het kaderstellen gaat via de programmabegroting maar MSSA als instelling met producten is daarin niet meer te onderscheiden. De productenraming die het college tot 2006 maakte gaf wel inzicht maar dat document wordt niet meer op die wijze met een toelichting gemaakt (zie hiervoor). Tussentijds verschijnen er wel beleidsnota’s maar de vertaling daarvan naar de beleidscyclus is niet inzichtelijk. In november 2005 heeft de dienst MO aan de raad een Themarapportage uitgebracht mede gericht op de intern verzelfstandigde Werkmaatschappijen, waaronder MSSA, het Sportbedrijf, Het Domein en de Musea. Waarin knelpunten zijn aangegeven die structurele oplossing behoefden. De dienst is er in geslaagd het tekort van 3,25 miljoen voor het jaar 2005 niet alleen terug te brengen tot 0, maar heeft dit zelfs weten om te buigen naar een (waarschijnlijke) plus van € 1 miljoen (vóór resultaatbestemming. Mutaties in reserves zijn hierin niet meegenomen). Echter het structurele tekort - in de eerste tussenrapportage nog geprognosticeerd op 2,5 miljoen heeft MO weten te reduceren tot € 0,5 miljoen in 2006, daarna oplopend naar € 1,4 miljoen in 2009. Er is een belangrijke slag gemaakt maar er is nog een fundamenteel probleem aanwezig. Weliswaar gereduceerd, maar wel een probleem.


Er is gerapporteerd over de voortgang van de verzelfstandigingsvoorstellen in totaal via een nota aan de raad op 11-062001. Daarin staat een tijdpad aangegeven. In juni besluiten tot interne verzelfstandiging, in de raad van december 2001 met een uitwerking daarvan komen. De dienst MO heeft in het dienstjaarverslag 2001 gerappor-

16

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de raad? teerd over de voortgang. Zaken die de organisatie van de gemeente aangaan liggen op het bestuurlijk vlak van het college. De bevoegdheden eveneens. De raad krijgt daarover informatie op hoofdlijnen, aanvankelijk via dienstjaarverslagen op productniveau en sinds 2006 via concernjaarverslagen op deelprogrammaniveau. Kwalitatief eventueel ook via de stadsprogramma’s. Via politieke maandag en de agendacommissie kunnen de raadsleden onderwerpen agenderen. De raad kan ook op onderdelen aangeven meer informatie structureel te ontvangen via specifieke rapportages of een andere indeling van de deelprogramma’s of specificaties daarbinnen. C8. Informeert het College de gemeenteraad van de gemeente Arnhem tijdig bij financiële mee/tegenvallers en/of risico’s ten aanzien van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen?

De programmabegroting kent een paragraaf weerstandsvermogen. Daaraan ligt een risico-inventarisatie met risicomanagement ten grondslag. In principe informeert het college op basis van de kaderstelling van de raad. Het betreft hier een interne verzelfstandiging, daarover zou via tussenrapportages de raad geïnformeerd moeten worden mits het de raadskaders overschrijdt. Deze zijn op dit moment op een hoger aggregatieniveau dan MSSA. Het college heeft wettelijk gezien actieve informatieplicht maar er ligt geen protocol vanuit de raad hoe dat specifiek werkt.

C9. Stuurt de gemeenteraad bij/treft zij afdoende beleidsmaatregelen op basis van prestaties van de geprivatiseerde/ verzelfstandigde organisatieonderdelen?

De gemeenteraad heeft sinds de privatisering besloten tot een investering in de Schouwburg vanwege Arbo-voorschriften. Via de cultuurnota’s stuurt de raad bij op het cultuurbeleid ook t.a.v. MSSA. De raad bereid onderwerpen voor via de commissie cultuur, Economie, Educatie, Sport en Sociale zaken. De organisatieontwikkeling in 2000 kwam vooral aan de orde in de commissie Financiën c.a.

C10. Is de beheersbaarheid van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen toegenomen?

De beheersbaarheid van het geprivatiseerde organisatieonderdeel is toegenomen. Er wordt gewerkt met: - managementcontracten en managementgesprekken; - culturele doelstellingen die ongeveer zijn vertaald naar kwantitatieve doelen. De doelstellingen overlappen namelijk; - grote risico’s zijn in beeld; - de commerciële prestaties zijn toegenomen; - de financiële bijdrage is de laatste jaren stabiel waarbij het aantal voorstellingen met het gemiddeld aantal bezoekers ook redelijk stabiel is.


Jazeker. Het ligt in de bedoeling dat de Schouwburg deel uit gaat maken van het Cultuurcluster (2012). Daardoor komt er een nieuw gebouw met meerdere voorzieningen onder één dak. Hoe de aansturing dan plaatsvindt dat gaat nog gestalte krijgen. Overwegingen als blijven MS en SA één verzelfstandigd onderdeel, of gaan zij samen of apart verder als geprivatiseerd onderdeel, zullen aan de orde komen. Er komt binnenkort een Plan van Aanpak voor externe verzelfstandiging.

17


Stedelijke Muziekschool Onderdeel gemeentelijke dienst Cewes


Het Domein van kunst en cultuur Arnhem is het centrum voor kunsten cultuureducatie. Het verzorgt een uitgebreid cursusaanbod voor scholing van amateurs. Jaarlijks nemen ca. 3500 cursisten deel aan scholing op het gebied van muziek, musical, dans, theater, literatuur, beeldende kunst en film. De komende jaren profileert Het Domein zich explicieter als kennisen expertisecentrum voor amateurkunstenaars en – verenigingen, in wijken en op scholen samen met Stichting Beleven in als maatschappelijk georiënteerde “Breedtekunst”.

Status uitbesteding

Het onderdeel is eerst gefuseerd met de Stichting het CKV De Mariënburg en vervolgens intern verzelfstandigd tot werkmaatschappij van de dienst MO per 1-1-2002. De Mariënburg is feitelijk inbesteed.


Het Domein van kunst en cultuur Arnhem De Stedelijke Muziekschool, als gemeentelijke organisatie en het Centrum voor Kunstzinnige Vorming De Mariënburg, de stichting, zijn gefuseerd tot Het Domein van kunst en cultuur Arnhem.

Juridische vorm

Het Domein is een gemeentelijke instelling, die intern verzelfstandigd is, als werkmaatschappij geschakeld aan de dienst MO


wethouder, mevrouw Rita Weeda


Bob Kooy, directeur dienst MO Adriaan de Regt, sectorhoofd Cultuur Annemiek Vervoort, beleidsambtenaar Cultuur Albert Hoex, Het Domein


N.v.t.

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) Sinds 1997-1998 leefde de wens om te komen tot verzelfstandiging, tegelijkertijd was bundeling van disciplines en opschalen van Centra voor de Kunsten een landelijke trend. In 1999 bedraagt de begroting van de Mariënburg en de Muziekschool samen ƒ 4,9 mln met een formatie van 38,12 fte excl. gesubsidieerde banen. Totaal zijn er 3161 cursisten per jaar. Mariënburg medewerkers: 12 fte Totale meerkosten bedragen structureel voor ‘inbesteding’ ƒ 305.000 Totale meerkosten bedragen voor externe verzelfstandiging in de vorm zoals oorspronkelijk voorgesteld ƒ 3.755.000 incidenteel en ƒ 582.000 structureel. Uiteindelijk is bij het inbestedingsbesluit door het college de structurele last op ƒ 250.000 gesteld. Bedrijfsvoeringplan 2002, zonder bijlage 2 met de begroting van Het Domein Organisatiestructuur met: Directeur (1 fte) en Managementteam: Afdh. bedrijfsvoering (1 fte); Afdh. externe activiteiten (1 fte) Afdh. disciplines (samen 2 fte) Medewerker PR 0,5 fte (“vacant” in formatieplan); Directiesecretariaat (0,5 fte) Administratie (3,7 fte). Vervolgens de onderdelen ‘Administratie huishoudelijke zaken en personeel’ en ‘docenten’. Activiteiten: Het lessen- en cursuspakket zal altijd core-business blijven van een centrum voor de kunsten. Er is en blijft altijd vraag naar onderwijs in de kunsten. De aanwezigheid van een groot aantal docenten met uiteenlopende specialismen maakt een veelzijdige externe dienstverlening mogelijk. 18

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) Het Domein verzorgt regelmatig presentaties van activiteiten en projecten in of buiten de eigen locatie in samenwerking met andere partners, zoals HGO, EduArt, MSSA, Rijnstad en onderwijsinstellingen. Na het aantreden van de nieuwe directeur voor Het Domein heeft er een professionaliseringsslag plaatsgevonden en kort daarna moest er bezuinigd worden. De inkomsten uit de lessen zijn gestegen o.a. door tariefstijging. Er is een beperking van de lesduur ingesteld mede om de wachtlijsten weg te werken. De BTW is ingevoerd op volwassenenonderwijs. Jaarverslag 2003 Baten: € 911.000 Lasten € -3.298.000 Saldo € -2.387.000 Het aantal leerlingen en cursisten in 2003 is 3.477


Gemeentebreed nota Dicht-er bij 2015, Projectgroep organisatieontwikkeling, 18 april 2000 met bijlagen In dit projectplan is per organisatieonderdeel geen vertreksituatie vastgelegd. Niet qua financiën, formatie, beleidsdoelstellingen, organisatie en aansturing etc. dus om te vergelijken ontbreekt de basis. Kwalitatief staat geformuleerd: Éen van de doeleinden van de gewenste organisatieontwikkeling vormde een vergroting van het sturend vermogen van de organisatie waardoor op die manier een bijdrage kan worden geleverd aan de ambities zoals verwoord in de visie “Arnhem op weg naar 2015”. Hierbij zou kritisch worden gekeken naar een evenwichtige opbouw van activiteiten die de gemeente zelf doet en die uitbesteed kunnen worden. Inzet was de integrale beleidsontwikkeling en regiefunctie te versterken en een duidelijke knip naar de uitvoering maken. Vervolgens mits mogelijk de uitvoeringstaken op afstand zetten. Op basis van de ontwikkelde criteria rondom uitbesteden. Om meer tijd te kunnen besteden aan de corebusiness van de gemeente met als belangrijkste argumenten: - minder uitvoering - minder coördinatielast - meer tijd voor corebusiness - meer tijd om te sturen op hoofdlijnen. (26-04-01) Specifiek Het Domein (1) In het raadsvoorstel 2-4-2001 kondigt het college een principebesluit tot fusie en vervolgens verzelfstandiging aan van de Stedelijke Muziekschool en het CKV de Mariënburg. Het plan van aanpak bevat: 1 voorgenomen besluit raad over de fusie en instelling overgangsbestuur door B en W 2 onderzoeken gewenste situatie t.a.v.: -- relatie met gemeente -- rechtsvorm -- organisatie te verzelfstandigen instelling 3 onderzoek rechtspositionele aspecten (i.c.m. muziekschool - Mariënburg en MSSA)

19

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? 4 onderzoek huisvestingssituatie door externe partij 5 voorstel gewenste bestuursvorm 6 werving directeur Het Domein 7 opstellen Meerjarenbedrijfsplan 8 overige w.o. verzelfst. overeenkomst, overgangsregeling, onderhoud, inventaris overdracht, huurovereenkomst, subsidierelatie, exploitatie overeenkomst 9 overleg OC – OR – GO april 2002 moet nieuw bestuur zijn gevormd


Het fusietraject startte al in 1997. Budgettaire kwesties werkte belemmerend. Er is een meerjarenbedrijfsplan 2001-2015 opgesteld waarin beide organisatie in elkaar integreren. Dit is het fundament voor evt. verzelfstandiging. Bovendien mist in 2001 de directeur terwijl bij de fusie dit tot een besparing in de overhead kan leiden. Het plan 2001-2015 cultuurmenu geeft vergezichten zonder financiële middelen. Er zijn geen SMART doelstellingen geformuleerd. Een doelstelling voor verzelfstandiging was het bedrijfsmatiger en vraaggerichter werken. (5)


Door bureau van Spaendonk is onderzoek verricht naar de financiële consequenties die voortvloeien uit een verzelfstandiging van de Stedelijke Muziekschool. Er is een plan van aanpak opgesteld waarin kaders zijn meegenomen die nader onderzoek vereisen. Een bedrijfseconomische afweging kwam tot stand voor de verschillende juridische vormen van de gefuseerde organisatie.


Besluit tot inbesteding van de Mariënburg verzelfstandiging is genomen via een raadsbesluit dat ook vereist is, op 11-062001. Inbesteden was structureel goedkoper. In welke mate is daarmee: - minder uitvoering (nee maar wel op afstand) - minder coördinatielast (kerndienst - uitvoering) - meer tijd voor corebusiness (op termijn) - meer tijd om te sturen op hoofdlijnen. (ja sinds 2003 via contracten) tot stand gekomen? De kerndienst MO functioneerde nadien met vier intern verzelfstandigde werkmaatschappijen. Structureel moesten er middelen bij voor de interne verzelfstandiging en inbesteding. Later 2003-2004 zijn er bezuinigingen doorgevoerd met de ‘winternota’.


Ja

20

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan raadsvoorstellen of informatie aan de raad aangeboden? B6. Heeft de privatisering/verzelfstandiging per 1 januari 2002 formeel en organisatorisch haar beslag gekregen?

Ja


Ja, de gemeenteraad is tussentijds geïnformeerd via de commissiebehandeling en ook via raadsvoorstellen voor tussentijdse richtinggevende besluiten.


Er zijn afspraken gemaakt over structurele meerkosten. Aangezien het is inbesteed gelden de Arnhemse sturingsprincipes volgens het organisatiebesluit en de beleidscyclus. De intern verzelfstandigde combinatie wordt geleid naar een bedrijfseconomisch onafhankelijke positie t.o.v. de dienst MO via contractmanagement en meerjarige beleids- en budgetafspraken.


De criteriumlijst is volledig ingevuld (memo 4-4-2000, met score en motivatie). Ja, dat stond in het plan van aanpak (1)


Ja, vooral via ‘Cultuurmenu’ ingegeven, nl. clustering van activiteiten van de beide “oude” instellingen, met sterkere dienstverlening aan onderwijs, verenigingen en doelgroepen en betere spreiding over de stad.


Interne verzelfstandiging daarvan wordt een betere aansturing verwacht, via contractmanagement dat inhoudelijk is vormgegeven. (5)

B12. Is het criterium rondom ‘organisatie/management’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/ verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

In het bedrijfsplan (7) speelt het effect dat inbesteding het voordeel geeft van inbedding in een beleidsmatige eenheid met overige dienstonderdelen waar het gaat om beleidsprioriteiten, definities van klantengroepen en rolopvatting binnen de culturele omgeving van Arnhem.


Ja, vanuit bedrijfseconomisch oogpunt was inbesteden goedkoper. De gefuseerde instelling zal wel marktgericht opereren en ook middelen kunnen binnenhalen. Er is wel een markt voor deze activiteit.

21

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B14. Is het ‘dienstverleningscriterium’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/ verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

De dienstverlening neemt toe door een fusie van beide instellingen waarbij ook de overlevingskans van de beide instelling toeneemt.


De rechtspositionele consequenties zijn uitgezocht zoals opgenomen in het PvA (1).



Ja, eerst is een bedrijfsplan 2002 geschreven dat als voorloper van een managementcontract functioneerde. De outputsturing kon nog niet worden ingevoerd door gebrek aan inzicht. Voor de volgende jaren zijn er managementcontracten. Jaarlijks sinds 2003 wordt het bedrijfsplan van Het Domein vertaald naar een managementcontract dat is getekend. Dit is een groeiproces naar verdere verzakelijking met steeds meer SMART geformuleerde afspraken. De afspraken lopen gelijk op met de andere intern verzelfstandigde onderdelen, terwijl de directeur van Het Domein wel sneller SMART geformuleerde afspraken wil zien om de prestaties te tonen. Sinds 2005 meer prestatie-indicatoren ook uit de branche over klanten, naar leeftijdsopbouw, doorstroming, relaties met verenigingen en het publiek. Vier maal per jaar wordt daarover een gesprek gevoerd namens de opdrachtgever (MO kerndienst): de directeur, de controller, P&O en sectorhoofd WES namens de opdrachtnemer: directeur Het Domein afd.hfd. Bedrijfsvoering, afdh disciplines. Daarnaast is er in MO beleidsoverleg, controllersoverleg en een bilateraal met de directeur MO. De lijnen naar cultuurbeleidmedewerkers zijn kort.


Ja, zie ook de managementcontracten. Het opdrachtgever – opdrachtnemerschap krijgt steeds meer vorm.

22

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? C3. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘sturen’ (informatie, meetbaarheid output, coördinatie, escalatie en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) afdoende ingevuld?

Vanaf 2002 nog niet, wel een bedrijfsplan met een missie en opdracht, uitgangspunten, activiteiten, bedrijfsvoering en tijdpad. Aangezien Het Domein deel uitmaakt van de dienst MO loopt dit proces mee in de gemeentelijk beleidscyclus. Via de begroting van de dienst MO gaat dit tot 2006 naar de raad. De begroting gaat vooraf aan het jaarverslag en sluit qua inhoud erop aan. Zie vraag C5. De stuurbaarheid wordt als overheidsonderdeel vanwege arbeidsvoorwaarden wel beperkt. In de landelijke CAO-KV en CAR/UWO onderhandelingen zit perspectief op meer ruimteflexibilisering. Onlangs verscheen een rapport met een SWOT-analyse waarin verbeterpunten op dit vlak en van het management staan vermeld.


Richting de raad alleen in algemene zin. Risicomanagement komt terug via de paragraaf weerstandsvermogen in de MJPB en het Programmajaarverslag. In 2003 is geïnvesteerd in de bedrijfsvoering van de intern verzelfstandigde werkmaatschappijen zoals in het jaarverslag 2003 staat verwoord. In november 2005 verschijnt voor de raad een thematurap met een voorstel om structurele problemen van de werkmaatschappijen op te lossen. Die komt apart in de commissie CEESS aan de orde.


Aangezien Het Domein deel uitmaakt van de dienst MO loopt dit proces mee in de gemeentelijk beleidscyclus. Het jaarverslag 2003 bevat financiële kaders met een kwalitatieve toelichting op beleid, doel en maatschappelijke effecten, trends en ontwikkelingen. Verklaring van de financiële mutaties en de realisatie van beleidsvoornemens 2003.


De raad is te beschouwen als toezichthouder van de werkmaatschappijen. Via de beleidscyclus oefent de raad zijn bevoegdheden uit. Het kaderstellen gaat via de programmabegroting maar Het Domein als instelling met producten is daarin niet meer te onderscheiden. De productenraming die het college tot 2006 maakte gaf wel inzicht maar dat document wordt niet meer op die wijze met een toelichting gemaakt. De vertaling van tussentijds beleidsnota’s naar de beleidscyclus is niet inzichtelijk. In november 2005 heeft de dienst MO aan de raad een Themarapportage uitgebracht mede gericht op de intern verzelfstandigde Werkmaatschappijen, waaronder Het Domein. Met knelpunten die structurele oplossing behoefden.


Tot 2003 is het proces gevolgd. Daarna toelichting in het jaarverslag van de dienst MO 2003. Het dienstontwikkelingsplan veronderstelde een kleine regiedienst MO en externe verzelfstandiging van alle uitvoerende onderdelen van de toenmalige dienst CEWES. Uiteindelijk is 23

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de raad? het geworden een kerndienst MO met daaraan verbonden vier intern verzelfstandigde werkmaatschappijen. De aan de externe verzelfstandiging gekoppelde verwachte besparing op formatie kon niet worden gerealiseerd. Die taakstelling rust nu op het algemene personeelskostenbudget van de dienst. Via de commissie CEESS van de gemeenteraad. C8. Informeert het College de geDit gaat via de beleidscyclus, de begroting, de tussenrapportameenteraad van de gemeente Arn- ges of het jaarverslag. Vanaf 2006 alleen het concernjaarverhem tijdig bij financiële mee- /teslag. genvallers en/of risico’s ten aanzien van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen? C9. Stuurt de gemeenteraad bij/treft Via de beleidscyclus kan dat, of dat nodig was en gebeurde is zij afdoende beleidsmaatregelen op de vraag. basis van prestaties van de geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen? C10. Is de beheersbaarheid van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen toegenomen?

Overig/ ontwikkelingen Zijn er (toekomstige) ontwikkelingen bekend, die van invloed kunnen zijn (positief of negatief) op de sturing en beheersbaarheid van het geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdeel?

Ja, de werkmaatschappij laat zich in verzelfstandigde vorm beter aansturen via het contractmanagement en de beleidscyclus. De bedrijfsvoering is beter op orde en er is een bedrijfsplan met afd. plannen. Dankzij de monitoring zijn structurele problemen aan het licht gekomen. Door vraaggericht te werken zijn wachtlijsten verkort en alternatieve producten aangeboden. De samenwerking nam toe met meerdere instellingen en ook nieuwe samenwerkingsvormen kwamen tot bloei.

Het ligt in de planning dat Het Domein deel uit gaat maken van de (kennis) clusters van het Rijnboog traject. Dit zal een nieuwe vraag oproepen over de sturing. Er wordt een plan van aanpak opgesteld voor verdere verzelfstandiging. Ook spreekt het college de intentie uit dat Het Domein met St. Beleven komt tot een fusie om meer in de wijken en met het welzijnswerk tot verdieping te komen.

24


Sportcentrum de Grote Koppel Sportcentrum Valkenhuizen Openluchtaccommodaties Overdekte accommodaties Sport- en spelontwikkeling Centrum voor Natuur- en Milieueducatie, CNME


Het bieden van sport en recreatiemogelijkheden aan individuele burgers, verenigingen scholen/instellingen en bedrijven. Waaronder zwembaden; sporthallen, spelen gymzalen en sportterreinen. Voor sporten en recreëren zowel overdekt als in de openlucht. Inclusief praktijk/leeraccommodaties voor het Rijn-IJsselcollege. Ontwikkelen en stimuleren van sport en spel en natuur- en milieueducatie (CIOS Valkenhuizen).

Status uitbesteding

Interne verzelfstandiging tot werkmaatschappij, van de dienst MO op het gebied van de sport.


Sportbedrijf Arnhem

Juridische vorm

organisatieonderdeel dienst MO, gemeente Arnhem.


Rita Weeda, wethouder


Bob Kooij, directeur dienst MO Bern Lauriks, sectorhoofd Welzijn, Educatie en Sport (WES) en accountmanager Ad van Oirschot, directeur Sportbedrijf Regina Florisson, beleidsmedewerker WES Annemiek Hartjesveld, beleidsmedewerker WES


N.v.t.

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) De organisatieonderdelen maakten deel uit van de sector voorzieningen van de dienst Cewes. Jaarverslag 2001, bedragen in x € 1.000 lasten baten saldo Sportcentra -5.400 2.937 -2.463 Sportaccommodaties -5.490 2.346 -3.144 Sportstimulering -1.582 612 -970 Recreatievoorziening -700 161 -539 CNME -1.152 141 -1.011 Saldo -14.324 6.197 -8.127 Op 1-1-2003 gaat het om 132.77 fte inclusief CNME. In structurele zin zijn er financiële knelpunten op het gebied van het onderhoud van accommodaties en de nominale compensatie (gezien de werkelijke prijsontwikkeling). Activiteiten Sportcentra/accommodaties – leveren voor individuele burgers, verenigingen, scholen/instellingen en bedrijven op diverse manieren de mogelijkheid om te sporten en te recreëren. Voorbeelden: Zwemmen, squashen, skiën/snowboarden, fitness, atletiek. De accommodaties lenen zich voor grote sportevenementen, zowel binnen, buiten als in combinatie. Sportstimulering richt zich op het stimuleren van sportbeoefening onder de Arnhemse bevolking ook doelgroepgericht. Enerzijds met het oog op zelfontplooiing anderzijds gericht op integratie van bevolkingsgroepen. Recreatievoorziening stelt openluchtrecreatie beschikbaar via o.a. bouwspeelplaatsen. CNME – lessen en buitenactiviteiten primair onderwijs, stadsboerderijen, heemtuin, leerlingwerktuinen 25

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) bij scholen en projecten voortgezet onderwijs en buitenschools jeugdwerk en educatie. Huidige situatie Het Sportbedrijf bestaat vanaf 1 januari 2003 als intern verzelfstandigd onderdeel van de dienst MO. De huidige organisatiestructuur staat in het organogram weergegeven.

Missie: Het ‘Sportbedrijf Arnhem zet zich in voor een optimaal sportklimaat in de stad.’ Visie: Een gezonde geest in een gezond lichaam. Sport draagt bij aan de kwaliteit van leven. Sport en bewegen zijn goed voor het lichaam en hebben een positief effect op gezondheid, persoonlijke ontwikkeling, welbevinden en sociale contacten. De individuele en maatschappelijke betekenis van sport en bewegen is groot. Sportbedrijf Arnhem kiest voor sport en bewegen voor iedereen en zet vooral in op de breedtesport, dat de basis vormt voor topsport. Dit gebeurt door de krachten te bundelen met onze samenwerkingspartners op dit gebied, zoals (sport)verenigingen, onderwijs en welzijnsinstellingen. Daarnaast gaat speciale aandacht uit naar doelgroepen die stimulans nodig hebben om te gaan sporten en/of bewegen zoals, inwoners uit ontwikkelwijken, senioren, jongeren of allochtonen. Doelstellingen: zoveel mogelijk Arnhemmers aan het sporten en bewegen krijgen en houden. Hiervoor biedt het sportbedrijf (sport)accommodaties, organiseert het (sport)activiteiten en biedt het ondersteuning om de drempel om te gaan sporten en/of bewegen zo laag mogelijk te krijgen of houden. Uiteraard gebeurt een en ander op basis van de diverse programma’s en binnen gestelde kaders. Begroting 2008: Lasten € 17.916.000, Baten € 7.034.000, Totaal Sportbedrijf Arnhem € 10.882.000 180 fte.


Gemeentebreed nota Dicht-er bij 2015, Projectgroep organisatieontwikkeling, 18 april 2000 met bijlagen. In dit projectplan is per organisatieonderdeel geen vertreksituatie vastgelegd. Niet qua financiën, formatie, beleidsdoelstellingen, organisatie en aansturing etc. Om te vergelijken ontbreekt de basis. 26

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? Kwalitatief staat geformuleerd: één van de doeleinden van de gewenste organisatieontwikkeling vormde een vergroting van het sturend vermogen van de organisatie waardoor op die manier een bijdrage kan worden geleverd aan de ambities zoals verwoord in de visie “Arnhem op weg naar 2015”. Hierbij zou kritisch worden gekeken naar een evenwichtige opbouw van activiteiten die de gemeente zelf doet en die uitbesteed kunnen worden. Inzet was de integrale beleidsontwikkeling en regiefunctie te versterken en een duidelijke knip naar de uitvoering maken. Vervolgens mits mogelijk de uitvoeringstaken op afstand zetten. Op basis van de ontwikkelde criteria rondom uitbesteden. Om meer tijd te kunnen besteden aan de corebusiness van de gemeente met als belangrijkste argumenten: - minder uitvoering - minder coördinatielast - meer tijd voor corebusiness - meer tijd om te sturen op hoofdlijnen. (26-04-01) Specifiek Bestuurlijk gezien telt bij de sportvoorzieningen het effectueren van de doelstellingen uit het sportbeleid. Er heeft toetsing aan de criteria voor uitbesteden plaatsgevonden. Een goede startpositie (financieel en in kwaliteit van organisatie, management en personeel) en heldere afspraken over o.a. output, financiële bijdrage, continuïteit van aanbod vanuit sociale doelstellingen en interactieve beleidsontwikkeling is ook hier onontbeerlijk. (A) Op basis van de vooronderzoeken met denkbare alternatieven voor de sector Voorzieningen is de notitie ‘Samen verder of gescheiden wegen’ opgesteld. Na een tweedaagse bijeenkomst zijn conclusies getrokken die zijn vastgelegd in het 2 overall projectplan V Verzelfstandiging voorzieningen. Deze luiden als volgt: - voorkeur hoofden en managers, externe verzelfstandiging van sportontwikkeling, beheer en exploitatie van sportvoorzieningen, na zorgvuldige voorbereiding en eerst intern verzelfstandigen (deelproject 3, sportgericht) - CNME nader onderzoek organisatorische positionering - zonder Leerlingzaken - zonder Taal- en spraakontwikkeling waarvoor alternatieve aanhaking mogelijk is Het gaat om een ontmanteling van de sector voorzieningen die vanaf de start was bedoeld als tijdelijke organisatie waarin alle uitvoerende onderdelen van de toenmalige dienst Cewes waren ondergebracht. Opdracht was onderzoek te doen naar de toekomstige positionering van de verschillende uitvoerende onderdelen, uitgaande van het gemeentelijke streven naar verbetering van het organiserend vermogen. Het doel richt zich op een betere sturingsmethode voor de dienst. Cewes kende een sector beleid en een sector voorzieningen. Uitgangspunt alles buiten de deur mits financieel haalbaar. Voor de interne verzelfstandiging van Sport (en CNME) is het projectplan “Moving Arnhem” opgesteld. Landelijk speelde de verzelfstandiging van de spoorwegen en de energiebedrijven.

27

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? B2. Zijn de doelstellingen van de gemeente Arnhem met de geprivatiseerde/verzelfstandigde onderdelen voldoende expliciet (SMART) vastgesteld?

Nee, maar afgesproken is om dat in het bedrijfsplan te zetten. 1. Het PROJECTRESULTAAT (wat is klaar als het project is afgerond) Het resultaat van het project is een gemarkeerde doch in- en extern ongestoorde overgang van de organisatieonderdelen SPORT (beheer- en exploitatieafdelingen, staffuncties) en CNME naar een werkmaatschappij. Op de weg daar naar toe levert het project concreet de volgende resultaten op: 1. het bedrijfsplan voor de nieuwe organisatie SPORT dat in ieder geval bestaat uit:  verwoording en concretisering (zoveel mogelijk in meetbare c.q. toetsbare eenheden) van missie, visie en doelstellingen  marktanalyse (trends en ontwikkelingen, demografische gegevens, doelgroepen, sportmarkt in Arnhem e.o.)  beschrijving van bestaande producten  beschrijving van strategie (wat gaat de organisatie doen en hoe), de product-markt-combinaties en veranderrichting  organisatie- en personeelsplan (organogram, functieboek, formatie)  bedrijfvoeringsplan (aansturingsfilosofie van de middelenfunctie in zijn algemeenheid, inrichting en uitvoering van de bedrijfvoeringsfuncties: planning en control, informatievoorziening en de automatisering, communicatie, juridische zaken, facilitaire zaken, financiële administratie en personeelsadministratie)  huisvestingsplan  beschrijving management- en bedrijfscultuur incl. plan van aanpak cultuurverandering  financiën (meerjarenbegroting, exploitatiebegroting 2002, meerjareninvesteringsplan, meerjarenonderhoudsplan) 2. een beschrijving van de plaats van het CNME in de nieuwe organisatie 3. een concept-managementcontract 2002 4. het formatieplaatsenplan en personeelsplan (cf. de regels van het sociaal statuut) voor de functies die veranderen of waarvan de context verandert 5. een voorstel voor een naam en huisstijl voor de nieuwe organisatie 6. een communicatieplan t.b.v. in- en externe bekendheid met de start van de nieuwe organisatie.


Uit ervaring bij externe verzelfstandigingen van overheidsorganisatie blijkt dat een zorgvuldige voorbereiding van de organisatie essentieel is voor uiteindelijk succes. Strategie, structuur, cultuur, managementstijl, personeel en systemen moeten goed op elkaar zijn afgestemd, alvorens een stap naar buiten verantwoord kan plaatsvinden. Deze integrale afstemming ontbreekt voor de sportgerichte organisatieonderdelen. Tussenstap voor interne verzelfstandiging met een contractrelatie naar de dienst MO.

28


Om meer tijd te kunnen besteden aan de corebusiness van de gemeente met als belangrijkste argumenten (zie eindrapportage Fase 1): - minder uitvoering, is vanuit het perspectief van MO gerealiseerd met uitvoering intern op afstand plaatsen. - minder coördinatielast, ja door managementcontracten met duidelijke verantwoordelijkheden - meer tijd voor corebusiness, ja - meer tijd om te sturen op hoofdlijnen. (26-04-01) Kern is duidelijkheid via managementcontracten. Zie ook als voorbeelden de bedrijfsplannen.

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan raadsvoorstellen of informatie aan de raad aangeboden? 2”

B5. Is de privatisering/verzelfstandiging uitgevoerd conform het raadsbesluit van 5 juni 2000?

Er zijn twee projectplannen “V en “Moving Arnhem” opgesteld. Het onderzoek vond plaats met gebruik van de criteria voor het op afstand plaatsen. (A) De raad besloot op 11 juni 2001: Instemmen met interne verzelfstandigen als interne werkmaatschappij van de onderdelen Sport en recreatie per 1-1-2002. Daarbij het onderdeel CNME te laten aanhaken. De dienst Cewes opdracht te geven een nadere uitwerking daarvan uiterlijk voor de raad van december voor te leggen. Het onderzoek naar de positionering van CNME voor te zetten.


Nee, dat wil zeggen per 1 januari 2003 startte het Sportbedrijf Arnhem, besloten door B en W op 25 juni 2002. Op basis van een compleet bedrijfsplan en implementatietraject naar 1-1-2003


Op 11 juni 2001 zie B5. Het Jaarverslag 2001 van MO. In het voorwoord staat als interne verzelfstandiging komt straks het beoogde Sportbedrijf als werkmaatschappij, met nu al een kwartiermaker. Op 8 mei 2001 heeft het college van B&W besloten om de grotere organisatieonderdelen per 1 januari 2002 intern te verzelfstandigen als werkmaatschappij van de dienst Maatschappelijke Ontwikkeling.


Aangezien het om interne verzelfstandiging gaat loopt dat via de beleidscyclus van de gemeente. De afspraken gaan tot met de productgroep als totale last en vervolgens output gegevens over de te leveren producten en in het JVG de realisatie van de output, met een toelichting. Op beleid, verklaring van de mutaties, realisatie van de beleidsvoornemens in 2001. Productgroepen: CNME, Sportcentra, Sportaccommodaties, Sportstimulering.

29


Het onderzoek vond plaats met gebruik van de criteria voor het op afstand plaatsen. Oplegnota 11-06-2001


De sporten wijkvoorzieningen vormen een belangrijk element in de sociale structuur van de stad. Ze zijn geen conditio sine qua non voor haar functioneren, maar dragen wel bij aan sociale cohesie en aan de aantrekkelijkheid van het vestigings- en woonklimaat. De reikwijdte van sport in termen van aantallen inwoners is groot en dat bepaalt mede het politiek belang. Bovendien wordt sport in toenemende mate ook gezien als een middel om de sociale structuur in wijken te versterken.


Bestuurlijk gaat het er in essentie om dat de doelstellingen die de gemeente in haar sportbeleid stelt worden gerealiseerd. Het stimuleren van en scheppen van voorwaarden voor sportief en recreatief bewegen door Arnhemmers geschiedde in het verleden primair door het creëren van een aanbod van sportvoorzieningen. De situatie is inmiddels gewijzigd. Naast de gemeente zijn er in de particuliere markt nieuwe aanbieders verschenen. Ook aan de vraagkant zijn veranderingen opgetreden: sport is één van de mogelijkheden geworden in het brede veld van vrije-tijdsbestedingen en de inwonerconsument bepaalt zelf op welke wijze en waar hij of zij sport wil beoefenen. Dat vraagt ook om een andere inzet van gemeentelijke accommodaties: minder beheer, meer exploitatie en ondernemerschap. De bureaucratische structuur van een overheidsorganisatie kan daarbij een belemmering vormen. Op afstand plaatsen past in die zin meer bij het huidige tijdsgewricht. Het biedt ook kansen om in de toekomst het bestaande voorzieningenaanbod te laten aansluiten op de behoefte en aldus te behouden als waardevol element in de sociale structuur van de stad. Van belang is wel dat er goede afspraken komen over de beschikbaarheid van de voorzieningen voor sociale doeleinden, zoals recreatief zwemmen, lessen lichamelijke opvoeding, verenigingsgebruik, activiteiten sporten spelontwikkeling, enz. Dit kan worden opgenomen in managementcontracten (bij interne verzelfstandiging) of subsidiecontracten (bij externe verzelfstandiging). In andere gemeenten zijn daar voorbeelden van (intern: Tilburg, Groningen; extern: Apeldoorn, Amersfoort) en ook in Arnhem is het verschijnsel niet onbekend (zie exploitatie zwembad Klarenbeek door een stichting).


De organisatieonderdelen op het gebied van sport en recreatie vormen gezamenlijk een relatief autonome eenheid binnen de gemeentelijke organisatie met op operationeel niveau relatief weinig verbindingen naar andere organisatieonderdelen. Een verzelfstandigde instelling Sport en Recreatie is beter in staat zich volledig te richten op haar primaire proces, zonder afgeleid te worden door verantwoordelijkheden voor een groter geheel. Wat het primaire proces van de nieuwe organisatie overigens zou moeten zijn (sporten spelontwikkeling of beheer en exploitatie van accommodaties) is overigens een kwestie van nadere uitwerking, maar vanuit de beleidsdoelstelling van de gemeente geredeneerd (mensen in beweging krijgen en houden) ligt een nadruk op de ontwikkelingskant het meest voor de hand (zie onder). Bij verzelfstandiging zal binnen de gemeente voldoende capaciteit beschikbaar moeten blijven voor strategieontwikkeling en regievoering. Van groot belang is dat in de strategische beleidsvorming ruimte is voor een interactief proces, zodat ontwikkelingen in het veld kunnen worden meegenomen en anderzijds theoretische concepten hun vertaling kunnen krijgen naar de praktijk. Middelenfuncties moeten worden ingebed in de (intern of extern)

Het ondersteunen, stimuleren en ontwikkelen in kwalitatieve en kwantitatieve zin van sporten spel- beoefening door inwoners van Arnhem en van lichamelijke opvoeding op scholen is geen wettelijke taak van de gemeente. Er is dus sprake van een autonome beleidskeuze.

30

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? verzelfstandigde organisatie. Of een organisatie ook alle middelenfuncties zelf in huis moet hebben is een andere vraag en afhankelijk van de concrete uitwerking.


Verzelfstandiging versterkt de noodzaak om bedrijfsmatiger te werken en biedt nieuwe mogelijkheden om daarvoor randvoorwaarden te scheppen. Dat zal tot structurele kostenvoordelen kunnen leiden, maar tegelijkertijd moet rekening worden gehouden met de noodzaak van kwantitatieve en kwalitatieve versterking op personeelsgebied, op peil brengen van met name de onderhoudsbudgetten, meer kosten voor marketing en pr en reservering voor exploitatierisico’s (voor een publieksgerichte activiteit onvermijdelijk). In de aanloopfase zal daarom eerder sprake zijn van hogere dan van lagere kosten. Incidenteel moet bovendien rekening worden gehouden met de kosten voor het wegwerken van achterstallig onderhoud aan accommodaties. Voor een nieuwe organisatie moet in dit opzicht een gezonde startsituatie worden gecreëerd. De risico’s voor de gemeente zijn bij verzelfstandiging beperkt, mits sprake is van een gezonde startpositie en structureel voldoende middelen beschikbaar worden gesteld voor het realiseren van de gewenste output.

Voor geïntegreerde sprotbedrijven is er beperkte concurrentie in de markt. Voor onderdelen van het Sportbedrijf, bijvoorbeeld zwembaden, is er beperkte concurrentie. Zoals particuliere exploitant, Sportfondsen Nederland. B14. Is het ‘dienstverleningscriterium’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Bij verzelfstandiging van de gemeentelijke organisatieonderdelen op het gebied van sport en recreatie ontstaat een organisatorische eenheid die naar buiten toe herkenbaar kan opereren vanuit een heldere missie en visie. De noodzakelijke omslag van aanbod- naar vraaggerichtheid in denken en handelen, gekoppeld aan een organisatie die daarop is ingericht, zal de kwaliteit van de dienstverlening ten goede komen.

Door de betere clustering van de diensten die elkaar versterken in het Sportbedrijf ontstaat er een betere dienstverlening. Het blijkt naderhand ook een gelukkige keuze. B15. Is het ‘personele’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Een verzelfstandiging vraagt om een heroriëntatie op kwaliteit en kwantiteit van het personeel. Welke gevolgen dit heeft zal eerst duidelijk worden in de concrete uitwerking. De rechtspositionele gevolgen zijn met name afhankelijk van de keuze voor interne of externe verzelfstandiging. Bij een interne verzelfstandiging zullen de gevolgen in het algemeen beperkt zijn. Dat kan ook gelden voor een externe verzelfstandiging, indien gekozen wordt voor een analoge toepassing van de ambtelijke rechtspositieregelingen. Voorbeelden van andere gemeenten laten zien dat dit kan, doordat voor deze tak van dienstverlening geen specifieke CAO van toepassing is. De opvattingen hierover zijn echter niet eenduidig en de discussie kan er toe leiden, dat in de toekomst een extern verzelfstandigde organisatie Sport en Recreatie verplicht onder bijvoorbeeld een CAO voor recreatieondernemingen komt te vallen en er dus geen beroep meer kan worden gedaan op een B3-status. De leidinggevenden, die betrokken zijn bij het onderzoek, waarderen een vorm van verzelfstandiging positief. Zij beschouwen het als een logisch vervolg op de ontwikkeling die in 1992 is ingezet richting markt- en klantgerichte dienstverlening en de onderzoeken naar de invoering van contractmanagement binnen de dienst in de tweede helft van de 90-er jaren.

31

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B16. Is het ‘overall’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Voor verzelfstandigen is een goede startpositie vereist, financieel en in kwaliteit van organisatie, management en personeel. Naast heldere afspraken over o.a. output, financiële bijdrage, continuïteit van aanbod vanuit sociale doelstellingen interactieve beleidsontwikkeling. Goede voorbereiding is nodig voor succes. Een integrale afstemming op strategie, structuur, cultuur, managementstijl, personeel en systemen ontbreekt. Daarom intern verzelfstandigen als tussenstap.


Volgens het Bedrijfsplan Sportbedrijf Arnhem, 27 juni 2002 werkt het Sportbedrijf volgens het besturingsconcept van integraal management en is de organisatie verantwoordelijk voor de totstandkoming van de producten en de effecten daarvan zoals door het gemeentebestuur vastgesteld en overeengekomen in het managementcontract. Jaarlijks sinds 2003 wordt het bedrijfsplan Sportbedrijf vertaald naar een managementcontract dat is getekend. Dit is een groeiproces naar verdere verzakelijking met steeds meer SMART geformuleerde afspraken. Vier maal per jaar wordt daarover een gesprek gevoerd met namens de opdrachtgever (MO kerndienst): de directeur, de controller, P&O en sectorhoofd WES namens de opdrachtnemer: directeur Sportbedrijf, hoofd bedrijfsvoering, afdelingshoofd exploitatie. Daarnaast is er in MO beleidsoverleg, controllersoverleg en een bilateraal met de directeur MO. De landelijke benchmark onder 18 sportbedrijven van het Mulier instituut spiegelt het sportbedrijf ook. Uit deze benchmark blijkt wel externe verzelfstandiging, geen privatisering, niet méér marktwerking. Er zijn ook landelijke contacten met andere sportbedrijven of organisaties van gemeenten. De profielen qua producten verschillen, in al dan niet accommodaties, sportontwikkeling, beleid,


De sturingsrelatie is steeds meer verzakelijkt. Het inrichten van de scheiding tussen OG en ON is lastig. Eenmaal per twee weken is er een aparte staf sport waarbij de directeur Sportbedrijf niet ‘als vaste speler’ aan tafel zit, dat is uit praktisch oogpunt een gemis. Wat is het effect van het onderscheiden van deze rollen voor de organisatie?


De gemeente kent de beleidscyclus die start met de Meerjarenprogrammabegroting (MJPB) die werd tot 2006 doorvertaald naar een Productenraming per dienst. Daarna volgen 2 á 3 turaps per jaar en een concernjaarverslag in aansluiting op de MJPB. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden lijken helder vastgelegd via de bevoegdhedenregeling 1-7-2003. Directeur Sportbedrijf heeft ondermandaat op meerdere onderdelen in de bevoegdheden regeling.

32

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? C4. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘beheersen’ (informatiebeheer, borging van kennis, beïnvloedingsmogelijkheden, risicomanagement en interne organisatie) afdoende ingevuld?

Richting de raad alleen in algemene zin. Risicomanagement komt terug via de paragraaf weerstandsvermogen in de MJPB en het Programmajaarverslag.


cyclus – raad: programmabegroting en rekening cyclus – college: productenraming en rekening cyclus dienstdirecteur – CS: managementcontract en gesprek, jaarwerkplan en maraps Vanaf 2006 is de productenraming op dienstniveau die aansloot op de MJPB achterwege gelaten als informatie voor de raad. Voor de raad is het op het niveau van de werkmaatschappijen via het deelprogramma 7.2 dat meer bevat dan alleen het Sportbedrijf lastig te volgen. Hetzelfde geldt voor de drie onderdelen binnen het deelprogramma 7.1.


De raad is te beschouwen als toezichthouder van de werkmaatschappijen. Via de beleidscyclus oefent de raad zijn bevoegdheden uit. Het kaderstellen gaat via de programmabegroting maar Sportbedrijf Arnhem als instelling met producten is daarin niet meer te onderscheiden. De productenraming die het college tot 2006 maakte gaf wel inzicht maar dat document wordt niet meer op die wijze met een toelichting gemaakt (zie hiervoor). Tussentijds verschijnen er wel beleidsnota’s maar de vertaling daarvan naar de beleidscyclus is niet inzichtelijk.


Tot 2003 is het proces gevolgd. Daarna toelichting in het jaarverslag van de dienst MO 2003. Het dienstontwikkelingsplan veronderstelde een kleine regiedienst MO en externe verzelfstandiging van alle uitvoerende onderdelen van de toenmalige dienst CEWES. Uiteindelijk is het geworden een kerndienst MO met daaraan verbonden vier intern verzelfstandigde werkmaatschappijen. De aan de externe verzelfstandiging gekoppelde verwachte besparing op formatie kon niet worden gerealiseerd. Die taakstelling rust nu op het algemene personeelskostenbudget van de dienst.


Dit gaat via de beleidscyclus (de begroting, de tussenrapportages of het jaarverslag). Vanaf 2006 alleen het concernjaarverslag. In 2005 een thematurap van de dienst MO gericht op de werkmaatschappijen en de structurele knelpunten.

33

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de raad? C9. Stuurt de gemeenteraad bij/treft zij afdoende beleidsmaatregelen op basis van prestaties van de geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen?

Via de beleidscyclus kan dat, of dat nodig was en gebeurde is de vraag. Wel bij de thematurap van de dienst MO in november 2005 gericht op de werkmaatschappijen en de structurele knelpunten.


Door de ontwikkeling van het opdrachtgever, opdrachtnemerschap en de professionalisering ervan neemt de transparantie toe. Inmiddels kent het bedrijfsplan 2008-2011 een producten bijlagen met kritieke succesfactoren en prestatieindicatoren. Bijlage A van het managementcontract 2008 gaat uit van het invoeren van prestatie-indicatoren op 1-5-2008. De basis daarvoor vormt het Bedrijfsplan 2008-2011 en richt zich op informatievoorziening met bestaande MI-systemen. De invoering vindt fasegewijs plaats.


In het coalitieakkoord 2006-2010 staat: Onderzoek naar de mogelijkheid en wenselijkheid van verzelfstandiging van culturele instellingen. Samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven is daarbij denkbaar. Een logisch gevolg van deze ontwikkeling lijkt dat er ook naar het Sportbedrijf Arnhem wordt gekeken voor verdere verzelfstandiging. Aanvankelijk was dat ook de bedoeling. Wat aan de orde komt, welk kader geldt er voor verzelfstandigen? Dit kan vervolgens bij het onderzoek naar de vier onderdelen van MO worden toegepast. Als er dan voor verzelfstandiging geld nodig is stel dat ook beschikbaar.

34


Gemeentearchief Arnhem


Archiefbescheiden en collecties van o.a. de gemeente Arnhem beheren en deze op een professionele wijze beschikbaar stellen voor een breed publiek.

Status uitbesteding

Het gemeentearchief is per 1 mei 2002 ingebracht (middels externe verzelfstandiging) in de gemeenschappelijke regeling Regionaal Historisch Centrum ‘Gelders Archief’, waarmee het gemeentearchief is opgeheven.


Regionaal Historisch Centrum ‘Gelders Archief’.

Juridische vorm

Het ‘Gelders Archief’ betreft een Openbaar Lichaam onder de Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr.) overeengekomen tussen het Rijk en de gemeenten Arnhem, Renkum, Rheden en Rozendaal. Het Gelders Archief betreft derhalve een verbonden partij van de gemeente Arnhem.


Mevrouw H.J. Weeda, wethouder – portefeuille cultuur, tijdelijk voorzitter (lid Dagelijks Bestuur en Algemeen Bestuur) Mevrouw G.M.H. Vink, Raadslid gemeente Arnhem, (lid Dagelijks Bestuur en Algemeen Bestuur) Het Algemeen Bestuur bestaat uit dezelfde personen als het Dagelijks Bestuur.


 

Contactpersoon ‘marktpartij’

De heer L. van Wijk, controller Gelders Archief De heer F. van Kan, directeur GA

De heer A. de Regt, hoofd Cultuur Mevrouw F. Janse, beleidsadviseur

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) De fusie tussen het Gemeentearchief en het Rijksarchief in Gelderland tot Regionaal historisch Centrum “Gelders Archief”vindt niet haar aanleiding en oorsprong in de gemeentelijke verzelfstandigingsoperaties maar in een landelijke beleidsontwikkeling vanuit het ministerie van OCW, gericht op samengaan van rijksarchieven in de provincies met gemeentelijke archieven. Vertreksituatie: - Formatie Gemeentearchief Arnhem: 17,3 fte - Formatie Gelders Archief: 47,4 fte - budget onbekend Bij de overheidsarchiefdiensten zijn enkele duidelijke bewegingen in gang gezet: - het rijk zet, naast kwalitatief goed beheren, in toenemende mate in op het dienstbaar maken van archieven aan een breed publiek (archieven in de etalage); - gemeenten zoeken naar schaalvergroting om de archieven, documentaire collecties en informatievoorziening op een kwalitatief goede en toegankelijke wijze in te kunnen vullen. Partijen vinden elkaar in de vorming van Regionale Historische Centra, waarbij rijksarchief in een provincie fuseert met het gemeentearchief in de provinciehoofdstad Huidige situatie: - 31-12-2007: 51 werknemers en 5 personen langdurig gedetacheerd.

35


Organisatiebreed: Nota Dicht-er bij 2015, projectgroep organisatieontwikkeling, 18 april 2000 met bijlagen. In dit projectplan is per organisatieonderdeel geen vertreksituatie vastgelegd. Niet qua financiën, formatie, beleidsdoelstellingen, organisatie en aansturing etc. dus om te vergelijken ontbreekt de basis. Kwalitatief staat geformuleerd: één van de doeleinden van de gewenste organisatieontwikkeling vormde een vergroting van het sturend vermogen van de organisatie waardoor op die manier een bijdrage kan worden geleverd aan de ambities zoals verwoord in de visie “Arnhem op weg naar 2015”. Hierbij zou kritisch worden gekeken naar een evenwichtige opbouw van activiteiten die de gemeente zelf doet en die uitbesteed kunnen worden. Inzet was de integrale beleidsontwikkeling en regiefunctie te versterken en een duidelijke knip naar de uitvoering maken. Vervolgens mits mogelijk de uitvoeringstaken op afstand zetten. Op basis van de ontwikkelde criteria rondom uitbesteden. Om meer tijd te kunnen besteden aan de corebusiness van de gemeente met als belangrijkste argumenten: - minder uitvoering - minder coördinatielast - meer tijd voor corebusiness - meer tijd om te sturen op hoofdlijnen. (26-04-01) Specifiek: Raadsvoorstel van 7 mei 2001. Doel van de integratie van het gemeentearchief Arnhem en het rijksarchief Gelderland is dat er een instelling ontstaat die: - door meer vraaggericht en klantvriendelijk te gaan werken de collecties meer toegankelijk maakt voor een groter en breder publiek; - door zijn grotere schaal een krachtiger bijdrage leveren aan de totstandkoming van het uiteindelijk beoogde historisch centrum. Op termijn zou het nieuwe instituut, samen met andere instellingen op het gebied van historische documentatie en verzamelingen, onderdeel kunnen worden van de infoboulevard in het Paradijs. Projectplan: ‘Van KANSEN naar KIEZEN’, 1-11-2001, inclusief functieboek 22-10-2001.


Op basis van beschikbare stukken wordt conclusie getrokken dat doelstellingen kwalitatief (niet SMART) zijn, bijvoorbeeld geen sprake van concreet beoogde bezoekersaantallen. Er zijn vele ambities gedefinieerd, maar voornamelijk in de zin van te realiseren ‘input’, maar er is geen sprake van ‘output/outcome’ indicatoren.

B3. Is voor de voornaamste project- Op basis van beschikbare stukken wordt conclusie getrokken /beleidsdoelstellingen vooraf een dat geen sprake is van risico-inschatting/randvoorwaarden risico-inschatting gemaakt c.q. zijn vooraf. er randvoorwaarden geformuleerd?

36


Niet vast te stellen. Geen evaluatierapporten beschikbaar, geen SMART-doelstellingen. De volledige vertreksituatie is vastgelegd, in de ‘Regeling Regionaal Historisch Centrum Gelders Archief’ van 11-07-2002 (het instellingsbesluit). De doelen zijn niet gekwantificeerd, wel staat er een begroting in vanaf de vertreksituatie en hoe de structurele financiering eruit ziet.

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan raadsvoorstellen of informatie aan de raad aangeboden? B5. Is de privatisering/ verzelfstandiging uitgevoerd conform het raadsbesluit van 5 juni 2000?

Ja.


Externe verzelfstandiging is per 1 mei 2002 geëffectueerd.


In raadsvoorstel van 7 mei 2001 is sprake van integratie van twee instellingen en effectuering per 1 januari 2002. In maart 2002 wordt raad geïnformeerd over aansluiten van gemeenten Renkum, Rheden en Rozendaal en (mede daardoor) effectuering per 1 mei 2002. Raad is hierover tussentijds geïnformeerd.


Raad is daarover (pas) in voorstel (besluitvormingsdocument) van maart 2002 geïnformeerd. Raad heeft daartoe vooraf geen kaders gesteld.


Nee, maar aansluitend bij landelijke trend waarbij provinciaal archief fuseert met archief van de provincie hoofdstad.


Dit aspect is positief beoordeeld, omdat door de integratie van instellingen de collecties voor een breder publiek, en op meer professionele wijze, voor het publiek toegankelijk wordt gemaakt.

37

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B11. Is het ‘bestuurlijk’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Bestuurlijke invloed wordt behouden door tweehoofdige vertegenwoordiging in het Dagelijks Bestuur = Algemeen Bestuur van het Wgr.-verband.


Niet expliciet.


Geen alternatieven overwogen. In besluitvormingstraject wel bekend dat de externe verzelfstandiging niet moest worden doorgezet omwille van bedrijfseconomische voordelen. Structurele bijdragen van de gemeente konden wel binnen begroting worden gedekt, maar Arnhem kreeg ook verbouwingskosten en integratiekosten voor haar rekening.


Dit aspect is positief beoordeeld, omdat door de integratie van instellingen de collecties voor een breder publiek, en op meer professionele wijze, voor het publiek toegankelijk wordt gemaakt. De dienstverlening richting burger neemt hiermee toe.


Het personeel is per datum van overgang eervol ontslagen bij de gemeente Arnhem en in dienst getreden van de nieuwe organisatie (met behoud van de ambtenarenstatus).


Gezien de beperkte complexiteit van de integratie en oprichting van de Wgr. lijkt het project overzichtelijk.


Er is sprake van een dienstverleningsovereenkomst tussen de Wgr. en de gemeente Arnhem. Welke jaarlijks wordt gemonitord op basis van een schriftelijke rapportage over de geleverde prestaties door het Gelders Archief.

38

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? C2. Zijn de rollen van opdrachtgever/klant, eigenaar en opdrachtnemer voldoende onderscheiden en helder?

Binnen Wgr.-verband zijn rollen van eigenaar (bestuur Wgr.), opdrachtgever (ambtelijk gemeente Arnhem) en opdrachtnemer (directie Gelders Archief) ingeregeld. Punt van aandacht is de bestuurlijke vertegenwoordiging vanuit Arnhem (politiek gekleurd/raadlid; is wel conform Wgr, maar mogelijk in strijd met dualisme).


De Regeling is van voor dualisme. Zowel de raad als het college van de gemeente Arnhem is vertegenwoordigd in het Algemeen en Dagelijks Bestuur. Soms onduidelijkheid tussen verantwoordelijkheid van opdrachtgever en bestuur gemeente Arnhem. Het sturingsmodel is vastgelegd, in de regeling. Vanuit de gemeente Arnhem staat de informatie in de programmabegroting, Programma 07, Bruisend Arnhem, Deelprogramma 7.1 Bloeiende kunst en cultuur. Met name kwalitatief en niet in relatie tot wat het mag kosten. Programma 13, Kwaliteit Openbare Ruimte, Deelprogramma 13.3 Aandacht voor beeld- en ruimtelijke kwaliteit en erfgoed.


In de paragraaf weerstandsvermogen staan de risico’s geïnventariseerd met het bijbehorende weerstandsvermogen ingeschat.


Beleidscyclusdocumenten, jaarverslag en turaps. In de programma’s zoals genoemd bij C3.


Ingevuld middels bestuurlijke vertegenwoordiging in AB en DB van de Wgr. Ook vastgelegd in de Regeling Regionaal Historisch Centrum ‘Gelders Archief’. Ook inhoudelijk op basis van de Archiefwet wordt toezicht gehouden.


Aan de hand van jaarlijkse rapportages en via de bestuurlijke vertegenwoordiging houdt de gemeente toezicht. Verzelfstandigingsproces reeds in 2002 afgerond; afspraken van destijds (doelstellingen) worden door gemeente getoetst, op basis van het Jaarverslag met accountantsverklaring van de Wgr ‘Gelders Archief’.

39

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de raad? C8. Informeert het College de geInformatieverstrekking van College aan Raad is beperkt. meenteraad van de gemeente Arnhem tijdig bij financiële mee- /tegenvallers en/of risico’s ten aanzien van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen? C9. Stuurt de gemeenteraad bij/treft zij afdoende beleidsmaatregelen op basis van prestaties van de geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen?

Gemeenteraad stuurt veelal op calamiteiten, zoals bij het optreden van schimmel in de collectie en bij verzoeken om extra financiële middelen. Daarnaast wordt Gelders Archief wel ingezet voor positieve aspecten, zoals PR/en city-marketing.


Niet in directe zin; meerwaarde voornamelijk in professionalisering, maar bedrijfseconomisch of beheersmatig weinig voordelen.


Het publieksgedeelte van het Gelders Archief gaat deel uitmaken van het kenniscluster Rijnboog.

40


Leerlingzaken


Doel van de gemeentelijke activiteiten op het gebied van Leerlingzaken is toezicht op en handhaving van de leerplichtwet voor kinderen van 5 t/m 17 jaar op basis van samenwerking met onderwijs, hulpverlening en justitie en (vroegtijdige) ondersteuning van leerlingen (en ouders) bij ongeoorloofd schoolverzuim, dreigende schooluitval of schoolverlaten zonder voldoende startkwalificatie.

Status uitbesteding

Maakt nog deel uit van MO.


Leerlingzaken

Juridische vorm

Gemeentelijk organisatieonderdeel


De heer Willem Hoeffnagel, wethouder


 


Niet van toepassing.

Mevrouw Els van Langen, sectorhoofd Zorg De heer Jan Baron, Hoofd afdeling Leerlingzaken

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) Vertreksituatie: - 5,78 fte (9 medewerkers) (2002) - Begroting 2001, lasten NLG 700.000 - Begroting 2001, baten NLG 53.000 - Begroting 2001, negatief NLG 647.000 Organisatiestructuur Sector Voorzieningen, 2002:

HOOFD STAF BEDRIJFSONTWIKKELING FACILITEITEN

EDUCATIE-GERICHTE AFDELINGEN

SPORT

LEERLINGZAKEN

DE GROTE KOPPEL

TAAL- EN SPRAAKONTWIKKELING

VALKENHUIZEN

CENTRUM VOOR NATUUR- EN MILIEU-EDUCATIE

IJSSELVLIET

MANAGER A.I.

BOUWZAKEN

GEMEENTEARCHIEF

OPENLUCHTACCOMMODATIES OVERDEKTE ACCOMMODATIES SPORTONTWIKKELING

41

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.)

Huidige situatie: Leerlingzaken maakt deel uit van MO en is gepositioneerd bij de afdeling Zorg. In de huidige situatie bestaat Leerlingzaken uit circa 8 fte: - 5-6 fte leerplicht consulenten - 3 fte registratie Leerlingzaken is wel enigszins een vreemde eend in de bijt binnen de Sector MO en is een redelijk op zichzelf staande eenheid. De zorgrol van Leerlingzaken richting scholen is de laatste jaren afgenomen (doen scholen steeds meer zelf) en het aandachtsgebied van Leerlingzaken ligt steeds meer op handhaving. B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? B1. Is een helder projectplan (organisatiebreed en per onderdeel) vooraf gedefinieerd op basis waarvan uitvoering/realisatie plaatsvindt?

Uitvoering heeft plaatsgevonden aan de hand van het eindrapport ‘De toekomst van de Sector Voorzieningen, 2002’. De afdeling Leerlingenzaken heeft hierbinnen een apart ‘hoofdstuk’ gekregen. Dus zowel organisatiebreed als per onderdeel is sprake van een projectplan.


Geen SMART-formulering doelen. Blijft beperkt tot ‘op afstand plaatsen uitvoerende taken’.

B3. Is voor de voornaamste project- Nee. /beleidsdoelstellingen vooraf een risico-inschatting gemaakt c.q. zijn er randvoorwaarden geformuleerd? B4. Zijn de voornaamste kwantitatieve (budgettair neutraal) en kwalitatieve doelstellingen met privatisering/verzelfstandiging behaald?

Niet van toepassing, Leerlingzaken is niet verzelfstandigd.


Wel onderzoek gedaan naar mogelijkheid, maar geen privatisering/verzelfstandiging uitgevoerd.


Nee, zie B5.


Overweging verzelfstandiging Leerlingzaken maakt deel uit van eindrapport ‘De toekomst van de sector Voorzieningen’.

42

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan raadsvoorstellen of informatie aan de raad aangeboden? B8. Zijn er met de gemeenteraad expliciete afspraken gemaakt over aspecten zoals kosten (verrekening), regie en sturing op de geprivatiseerde/verzelfstandigde onderdelen?

N.v.t.


Juridisch criterium is meegewogen. - Wettelijke taak (gemeentelijke verantwoordelijkheid) - Sterke focus op preventieve zorg - Taken (handhaving en preventie) in samenhang behouden (niet opknippen)


Criterium van politieke gevoeligheid en emotie is meegewogen. Het betreft een voorname gemeentelijke taak met een integraal karakter over diverse beleidsvelden heen. Wettelijke taak raakt ook alle burgers in Arnhem.


Het bestuurlijk criterium is meegewogen. Leerlingzaken is nauw verbonden met de ontwikkeling van beleid op het gebied van jeugd- en jongeren en educatie. Het feit dat Leerlingzaken onderdeel is van de gemeente bevordert de mogelijkheden voor implementatie van het beleid. Het bestaan van een wettelijke taak behoeft op zich niet te betekenen dat de gemeente zelf uitvoerder is. Voor Leerlingzaken is het predikaat “gemeente” een randvoorwaarde om adequaat te functioneren: vanuit de autoriteit van de overheid bij de vervulling van de handhavingstaak, vanuit een onafhankelijke maar tegelijkertijd “gewichtige” positie naar scholen, leerlingen, ouders en zorginstellingen bij het verlenen preventieve en curatieve zorg.


Het criterium van organisatie/management is meegewogen: Indien (een deel van) de taken van Leerlingzaken worden uitbesteed, ontstaan extra coördinatieproblemen door de scheiding van handhavingstaak en zorgverlening én van Leerlingzaken en gemeentelijke beleidsontwikkeling en –uitvoering. Leerlingzaken heeft een sterke relatie met het beleid voor onderwijs, jeugd en zorg, dat ook bij de dienst MO van de gemeente Arnhem zit. Dit is een van de argumenten om het onderdeel binnen de gemeente c.q. deze dienst te houden.

43

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B13. Is het ‘bedrijfseconomisch’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Het bedrijfseconomische criterium is meegewogen. De integrale, op professionaliteit gebaseerde werkwijze met bijbehorende aandacht voor management en bedrijfseconomische aspecten garanderen een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering. Er is op dit moment geen markt voor de taken van Leerlingzaken. De meeste gemeenten voeren deze taken ook zelf uit. Leerlingzaken is relatief klein en daardoor is het moeilijk om de taken efficiënter uit te laten voeren door de markt.


Het dienstverleningscriterium is niet meegewogen.


Het personele criterium is niet meegewogen.


Het ‘overall’ criterium is niet meegewogen.


Geen sprake van interne verzelfstandiging/ managementcontracten.


Geen expliciete rolverdeling vastgelegd of ingeregeld.


Niet van toepassing; verzelfstandiging niet geëffectueerd.

44

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? C4. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘beheersen’ (informatiebeheer, borging van kennis, beïnvloedingsmogelijkheden, risicomanagement en interne organisatie) afdoende ingevuld?






Er wordt door Leerlingzaken over ieder schooljaar een jaarverslag geschreven over de ontwikkelingen in dat schooljaar. Dit jaarverslag wordt gestuurd aan het College en de Raad en ook naar de scholen.



C8. Informeert het College de geNiet van toepassing; verzelfstandiging niet geëffectueerd. meenteraad van de gemeente Arnhem tijdig bij financiële mee- /tegenvallers en/of risico’s ten aanzien van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen? C9. Stuurt de gemeenteraad bij/treft Niet van toepassing; verzelfstandiging niet geëffectueerd. zij afdoende beleidsmaatregelen op basis van prestaties van de geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen? C10. Is de beheersbaarheid van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen toegenomen?



Er wordt nagedacht om Leerlingzaken eventueel regionaal te organiseren samen met een aantal andere gemeenten (conform RMC). Maar hoe regel je dan de mandatering? Je blijft als gemeente toch verantwoordelijk voor uitvoering van de taak. En de vraag is ook of er voldoende omvang kan worden bereikt om de taak werkelijk efficiënter uit te kunnen voeren.

45


Taal- en spraakontwikkeling


Vroegtijdige onderkenning van taal- en spraakproblemen en het voorkomen van taal- en spraakachterstand (preventieve logopedie) in het primair onderwijs in Arnhem.

Status uitbesteding

Taal- en spraakontwikkeling is extern verzelfstandigd en opgegaan in de Hulpverleningsdienst Gelderland Midden (HVDGM). Het personeel is ondergebracht bij de afdeling logopedie van de afdeling jeugdgezondheidszorg van de HVDGM.


Hulpverleningsdienst Gelderland Midden (afdeling logopedie van de afdeling jeugdgezondheidszorg).

Juridische vorm

HVDGM betreft een verbonden partij van de gemeente Arnhem in de vorm van een Wgr.


Burgemeester Krikke, lid algemeen bestuur HVDGM Wethouder Van Eeten, lid dagelijks bestuur HVDGM


 


HVDGM functionaris

Els van Langen, sectorhoofd Zorg Han Dankaart, controller MO

46

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) Vertreksituatie: - 4,15 fte. (8 medewerkers) - Begroting 2001, lasten NLG 417.000 - Begroting 2001, baten NLG 128.000 - Begroting 2001, saldo NLG -289.000 Producten: - Screenen van alle 5-jarigen op de Arnhemse basisscholen op achterstand in taalontwikkeling; - Ondersteunen van scholen, leerkrachten, ouders en leerlingen bij de verbetering van de taalvaardigheid via informatie, adviezen, begeleiding en doorverwijzing (preventieve breedtezorg); - Ontwikkeling van lesmateriaal; - Gericht controleren, adviseren en begeleiden van kinderen met taal- en spraakproblemen op OVG-scholen (preventieve dieptezorg) in nauwe samenwerking met de logopedisten van de Stichting OV-SV. Structuur (2001): HOOFD STAF BEDRIJFSONTWIKKELING FACILITEITEN EDUCATIE-GERICHTE AFDELINGEN

SPORT

LEERLINGZAKEN

DE GROTE KOPPEL

TAAL- EN SPRAAKONTWIKKELING

VALKENHUIZEN

CENTRUM VOOR NATUUR- EN MILIEU-EDUCATIE

IJSSELVLIET

MANAGER A.I.

BOUWZAKEN

GEMEENTEARCHIEF

OPENLUCHTACCOMMODATIES OVERDEKTE ACCOMMODATIES SPORTONTWIKKELING

Huidige situatie: - formatie? - jaarlijks inkoopbedrag? - Positionering bij HVDGM, afdeling jeugdgezondheidszorg; logopedie.

47


Organisatiebreed: Nota Dicht-er bij 2015, projectgroep organisatieontwikkeling, 18 april 2000 met bijlagen. In dit projectplan is per organisatieonderdeel geen vertreksituatie vastgelegd. Niet qua financiën, formatie, beleidsdoelstellingen, organisatie en aansturing etc. dus om te vergelijken ontbreekt de basis. Kwalitatief staat geformuleerd: Éen van de doeleinden van de gewenste organisatieontwikkeling vormde een vergroting van het sturend vermogen van de organisatie waardoor op die manier een bijdrage kan worden geleverd aan de ambities zoals verwoord in de visie “Arnhem op weg naar 2015”. Hierbij zou kritisch worden gekeken naar een evenwichtige opbouw van activiteiten die de gemeente zelf doet en die uitbesteed kunnen worden. Inzet was de integrale beleidsontwikkeling en regiefunctie te versterken en een duidelijke knip naar de uitvoering maken. Vervolgens mits mogelijk de uitvoeringstaken op afstand zetten. Op basis van de ontwikkelde criteria rondom uitbesteden. Om meer tijd te kunnen besteden aan de corebusiness van de gemeente met als belangrijkste argumenten: - minder uitvoering - minder coördinatielast - meer tijd voor corebusiness - meer tijd om te sturen op hoofdlijnen. (26-04-01) Specifiek: Rapportage ‘de toekomst van de sector Voorzieningen’ was aanzet tot onderzoek ‘de toekomst van taal- en spraakontwikkeling’. Op gestructureerde wijze is tot keuze gekomen, echter bevat geen plan van aanpak om verzelfstandiging daadwerkelijk vorm te geven.


Doelstellingen niet SMART geformuleerd.

B3. Is voor de voornaamste project- Geen sprake van risicoanalyse. Wel aangegeven dat verzelf/beleidsdoelstellingen vooraf een standiging binnen financiële kaders wordt gerealiseerd en dat risico-inschatting gemaakt c.q. zijn rechtspositie medewerkers gelijk kan blijven. er randvoorwaarden geformuleerd? B4. Zijn de voornaamste kwantitatieve (budgettair neutraal) en kwalitatieve doelstellingen met privatisering/verzelfstandiging behaald?

Kwantitatief niet te bepalen; vertreksituatie en doel niet goed vastgelegd. Kwalitatief wordt aangegeven dat doelstellingen worden bereikt; professionalisering.

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan raadsvoorstellen of informatie aan de raad aangeboden? B5. Is de privatiseJa, afwegingsproces tussen onderbrengen bij Marant of ring/verzelfstandiging uitgevoerd HVDGM. Keuze gevallen op HVDGM. conform het raadsbesluit van 5 juni 2000?

48

B6. Heeft de privatisering/verzelfstandiging per 1 januari 2002 formeel en organisatorisch haar beslag gekregen? B7. Is de gemeenteraad tussentijds geïnformeerd over eventuele afwijkingen van het oorspronkelijke raadsbesluit? B8. Zijn er met de gemeenteraad expliciete afspraken gemaakt over aspecten zoals kosten (verrekening), regie en sturing op de geprivatiseerde/verzelfstandigde onderdelen?

Externe verzelfstandiging is per d.d. geëffectueerd.

In raadsvoorstel van 29 mei 2001 is sprake van onderbrengen van taal- en spraakontwikkeling bij BRAVO of Marant (onderwijsbegeleidingsdienst). Medio 2002 wordt aan raad voorgesteld op te gaan in HVDGM. Zover bekend geen tussentijds informatievoorziening richting de Raad. Nee.


Meegewogen. Geen wettelijke taak, eigen gemeentelijk beleid.


Meegewogen. Raad beschouwt taak als basisvoorziening, die voor iedereen laagdrempelig toegankelijk moet zijn.


Meegewogen. Afstand beleid – uitvoering wordt vergroot; wel meer mogelijkheden tot professionalisering en afstemming. Inkoop voorziening contractueel regelen.


Meegewogen. Kennis verdwijnt uit gemeentelijke organisatie; wel beleidsmatige expertise waarborgen (goed opdrachtgever kunnen zijn).


Meegewogen. Verzelfstandiging draagt niet bij aan extra baten. Financieel gezien geen risicovolle activiteit. Voor wat betreft screening en nazorgtaken is er geen concurrentie op de markt.


Meegewogen. Dienstverlening niet beter inhoudelijk, maar wel winst te behalen uit samenwerking/afstemming.

49

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B15. Is het ‘personele’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Meegewogen. Personeel stond neutraal ten opzichte van verzelfstandiging, mits rechtpositie behouden kon blijven. Het personeel is per datum van overgang eervol ontslagen bij de gemeente Arnhem en in dienst getreden van de nieuwe organisatie (met behoud van de ambtenarenstatus).


Meegewogen. Het proces is gezien omvang en complexiteit goed te overzien.


Er is sprake van een dienstverleningsovereenkomst tussen gemeente en HVDGM. Voor wat betreft de taal- en spraakontwikkeling geldt echter een apart inkoopcontract van aantal x prijs.


Helder onderscheiden door vertegenwoordiging in Algemeen en Dagelijks Bestuur (eigenaar). Opdrachtgeverrelatie vanuit gemeente ingeregeld (inkoop via Dienst MO). Er is een kadernota Verbonden Partijen waarin richtlijnen voor deze rollen staan.


HVDGM verantwoord schriftelijk (jaarlijks) over prestaties.

C4. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘beheersen’ (informatiebeheer, borging van kennis, beïnvloedingsmogelijkheden, risicomanagement en interne organisatie) afdoende ingevuld? C5. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘verantwoorden’ (inhoud, effectiviteit en efficiency, externe informatiebehoefte, beoordeling opzet verantwoording en administratie) afdoende ingevuld? C6. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘toezicht houden’ (onafhankelijke toezichthouder, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, controle en toetsen) afdoende ingevuld?

Toezicht ingevuld via bestuurlijke vertegenwoordiging in AB en DB HVDGM.

50


College dicht op prestaties, maar gemeenteraad geen zicht op.

C8. Informeert het College de geGeen informatiestroom vanuit College richting Gemeenteraad. meenteraad van de gemeente Arnhem tijdig bij financiële mee- /tegenvallers en/of risico’s ten aanzien van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen? C9. Stuurt de gemeenteraad bij/treft Gemeenteraad niet betrokken bij taal- en spraakontwikkeling. zij afdoende beleidsmaatregelen op basis van prestaties van de geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen? C10. Is de beheersbaarheid van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen toegenomen?

Onduidelijk.


Nee.

51


Moscowa (onderdeel van de dienst Stadsbeheer, voorheen MOW)


Zowel begraven en cremeren (de plechtigheden die op Moscowa plaatsvinden in brede zin) als het onderhoud van het park. (6)

Status uitbesteding

Er is sprake van een gedeeltelijke externe verzelfstandiging, namelijk voor wat betreft het begraven en cremeren (in principe voor de duur van 30 jaar). Het betreft alle diensten die voor, tijdens en na een begraaf- of crematieplechtigheid dienen te worden uitgevoerd. Het beheer van de begraafplaats blijft echter in handen van de gemeente zelf. (6 + 15)


Moscowa vennootschap BV, opgericht als 100% dochtervennootschap van de BV Beheermij ‘de Facultatieve’ cq ‘de Facultatieve Groep’

Juridische vorm

BV


Cees Jansen, wethouder


Frans Gooren, Afdelingshoofd openbare ruimte (sector Regie) en accountmanager Moscowa


De heer Keizer, directeur ‘de Facultatieve’

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) Moscowa is onderdeel van de dienst Stadsbeheer (voorheen MOW) en telt in totaal 16,56 fte (18 medewerkers) in vaste dienst (januari 2001). Arnhem beschikt met Moscowa over een van de mooiste begraafplaatsen van Nederland. Het oudste deel van de begraafplaats is aangewezen als Rijksmonument. Het park is 30 hectare groot en in 2000 hebben 1476 crematies plaatsgevonden en 463 begrafenissen. De tarieven liggen aan de onderkant van de gehanteerde tarieven in de omgeving. (4+8) Vanwege achterstallig onderhoud van ruim 3 miljoen gulden (bomenbestand, hekwerken, asfaltverhardingen, verzakte graven, e.d.) is er behoefte aan een kwaliteitsverbetering. Het onderhoud van het begraafpark kost jaarlijks minimaal 700.000 gulden. (3+ 4) 80% van de omzet is afkomstig van enkele grote landelijke opererende uitvaartondernemingen en enkele vooral regionaal opererende uitvaartmaatschappijen. Er zijn contracten met externe leveranciers (bv. voor catering en schoonmaak)(8). Baten en lasten (jaar 2000 in guldens): Begraven en cremeren:  Lasten: 2.442.000  Baten: 3.435.000  Saldo: + 993.000 Onderhoud:  Lasten: 993.000 (8) Volgens het jaarverslag van 2000 was de productgroep begraafplaatsen en crematorium 100% kostendekkend. De hogere kosten door toename van de dienstverlening werden gecompenseerd door meer opbrengsten te genereren. In de huidige situatie is er sprake van een externe marktpartij die zorgt voor alle diensten voor, tijdens en na een begraaf- of crematieplechtigheid. Het beheer en onderhoud van de begraafplaats wordt door de gemeente zelf uitgevoerd.

52

Er is een klankbordgroep ingesteld bestaande uit 5 leden als vertegenwoordiging van de burgers en daarnaast de heer Keizer als vertegenwoordiging van ‘de Facultatieve’ en Frans Gooren, accountmanager Moscowa van de gemeente. De klankbordgroep vertegenwoordigt de burgers en waarborgt de belangen van (de exploitatie van) Begraafplaats en Crematorium Moscowa. Tevens geeft de klankbordgroep advies aan het College o.a. over de tarieven en het jaarverslag. (18) De Stichting ‘Vrienden van het park Moscowa’ is opgericht en heeft een bestuur van minimaal 3 en maximaal 5 leden. De voorzitter is de heer Keizer van ‘de Facultatieve’. Het doel van de stichting is het vergroten van de betrokkenheid bij en het behouden van de cultuurhistorische kwaliteit van het (begraaf)park Moscowa en het vergroten van de betrokkenheid van klanten en andere belangstellenden. Daarnaast houdt de stichting zich bezig met het werven van fondsen en verkrijgen van subsidies. (18) Met de verzelfstandiging waren 11 formatieplaatsen gemoeid. (6) Bij ‘de Facultatieve’ is nu 19 fte werkzaam voor Moscowa. Het beheer van het begraafpark Moscowa maakt deel uit van de sector Onderhoud “afdeling Wijkhonderhoud” (voorheen genoemd: afdeling Bossen en Parken van de sector Onderhoud). 1 fte is daarvan direct werkzaam voor Moscowa. Daarnaast besteedt ook de gebiedsmanager Bossen en Parken een deel van zijn tijd aan Moscowa. De directe onderhoudswerkzaamheden worden nu in opdracht via aanbesteding ook uitgevoerd door aannemers (zie daarvoor de privatisering van Onderhoud). Er is in de ambtelijke organisatie op verschillende niveaus contact tussen ‘de Facultatieve’ en de gemeente, o.a. Afdelingshoofd Openbare Ruimte (regierol t.a.v. Moscowa), Afdelingshoofd Erfgoed, gebiedsmanager Bossen en Parken, Beheerder en medewerkers Bossen en Parken en medewerkers sector Bedrijfsvoering. B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? B1. Is een helder projectplan (organisatiebreed en per onderdeel) vooraf gedefinieerd op basis waarvan uitvoering/realisatie plaatsvindt?

Er heeft een verkenning plaatsgevonden op de markt d.m.v. de volgende stappen: 1. opstellen ‘bidbook’ met de wensen t.a.v. voorzieningenniveau en exploitatie (informatiememorandum). 2. geïnteresseerde partijen laten inschrijven 3. inschrijvingen beoordelen door beoordelingscommissie (zowel ambtelijke als bestuurlijke vertegenwoordiging). Er is gekeken of er interesse is vanuit de markt voor de exploitatie en in hoeverre de markt aan de gestelde eisen kan voldoen (passende aanbieding). Op basis hiervan is een definitief besluit genomen over de toekomst van Moscowa. Wanneer geen passende aanbieding kon worden gedaan, zou de gemeente zijn teruggevallen op een vergaande vorm van interne verzelfstandiging.(5+6) In het informatiememorandum staan de kwalitatieve en kwantitatieve randvoorwaarden van de verzelfstandiging en de rechten en plichten van de gemeente en exploitant beschreven (8). Op basis van het informatiememorandum hebben 3 kandidaten een serieuze bieding gedaan en deze zijn door de beoordelingscommissie beoordeeld (12). Vervolgens is met een van de partijen, ‘de Facultatieve’ een exploitatieovereenkomst afgesloten. (15)


Het hoofddoel van de verzelfstandiging was het realiseren van een kwaliteitsverbetering van zowel de dienstverlening als het (monumentale) begraafpark zelf. Een andere doelstelling was het realiseren van nieuwbouw van het aula- en crematoriumcomplex vóór 1 januari 2006 (4). De uitkomsten van het Stadsgesprek zijn de basis geweest voor de doelstellingen van de verzelfstandiging. De doelstellingen zijn niet SMART geformuleerd. Wel zijn de te bereiken resultaten heel SMART vastgelegd in het informatiememorandum (8). Het informatiememorandum is het document op basis waarvan de marktverkenning en aansluitend de externe verzelfstandiging heeft plaatsgevonden.

53

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? B3. Is voor de voornaamste project/beleidsdoelstellingen vooraf een risico-inschatting gemaakt c.q. zijn er randvoorwaarden geformuleerd?

De randvoorwaarden voor verzelfstandiging liggen vast in het informatiememorandum en zijn vervolgens uitgewerkt in de exploitatieovereenkomst die is afgesloten tussen de gemeente en ‘de Facultatieve’ (8+15).


Er is sprake van een aantal financiële gevolgen:  de gemeente heeft een lening verstrekt waarover rente en aflossing wordt betaald. Dit is dus voor de gemeente budgettair neutraal. De Facultatieve heeft hiervoor een ingrijpende verbouwing gepleegd waarvoor de gemeente geen middelen ter beschikking heeft hoeven te stellen. Hierbij is dus sprake van een financieel voordeel;  de gemeente ontvangt een jaarlijkse bijdrage voor het onderhoud van het parkdeel. Deze bijdrage sluit aan bij de eerdere eigen inspanningen. Doordat ook het onderhoud is verzelfstandigd geldt ook hiervoor dat er met even veel middelen meer gebeurd. Budgettair neutraal, maar met qua werk voordeel;  ‘de Facultatieve’ levert een bijdrage aan het Masterplan (Ontwikkel- en Beheervisie). Zonder externe verzelfstandiging had de gemeente dit tot een veel groter bedrag zelf moeten bekostigen. Dit is dus een budgettair voordeel voor de gemeente;  de kosten van overhead zijn afgebouwd. Daardoor is dit voor de dienst budgettair neutraal verlopen (54). De verzelfstandiging heeft dus tot een positief financieel effect geleid. Het financieel nadeel in 2002 (het jaar waarin per 1 maart de verzelfstandiging plaatsvond) van € 361.000,- werd voornamelijk veroorzaakt door niet gedekte overhead, extra advieskosten en de niet geraamde afdracht van de ‘voorkoop van graven’ (jaarverslag 2002). De gekozen partij ‘de Facultatieve’ gaat de kwaliteitsverbetering realiseren met verbouw van het bestaande complex en niet met nieuwbouw. ‘de Facultatieve’ geeft aan hiermee hetzelfde kwaliteitsniveau te kunnen realiseren en het past ook binnen de kaders van het informatiememorandum (12). Er is door de klankbordgroep een kwaliteitsverbetering geconstateerd in 2004 bij beoordeling van de jaarrekening (o.a. verbouwing van crematoriumcomplex, geen klachten en verbetering van de catering). Ook uit de besluitenlijsten van vergaderingen van de klankbordgroep blijkt dat er veel aandacht is voor verbetering van de kwaliteit van dienstverlening en het oplossen van eventuele klachten. Het aantal klachten neemt ook af (37 + 38 + o.a. 45). ‘de Facultatieve’ heeft veel geïnvesteerd in opleiding van medewerkers. Dit heeft geleid tot een verbetering van de kwaliteit van dienstverlening. De tarieven zijn ieder jaar gewijzigd, maar steeds onder het gemiddelde in de regio gebleven. Jaarverslag 2007: ondanks de landelijke daling van het aantal sterfgevallen/meer crematoria is het aantal crematies op Moscowa gestegen. Uitbreiding van dienstverlening en verdere verbetering van kwaliteit hebben belangrijke bijdrage aan deze stijging geleverd.

54

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan Raadsvoorstellen of informatie aan de Raad aangeboden? B5. Is de privatisering/verzelfstandiging uitgevoerd conform het Raadsbesluit van 5 juni 2000?

Ja, op 3 december 2001 besluit de Raad tot externe verzelfstandiging aan een dochtervennootschap van Beheermij BV ‘de Facultatieve’ (14). Los van de nota Dichter-bij 2015 was de heroriëntatie op de positie van Moscowa al eerder gestart vanuit de begrippen kwaliteit en duurzaamheid. (6)


Nee, pas per 1 maart 2002, vanwege uitwerken van de exploitatieovereenkomst, opstellen Sociaal Statuut en uitvoeren van due dilligence onderzoek is de overdracht een paar maanden verschoven. (15)

B7. Is de gemeenteraad tussentijds geïnformeerd over eventuele afwijkingen van het oorspronkelijke Raadsbesluit?

Ja, Raad is hierover geïnformeerd (15).


Ja, deze afspraken zijn opgenomen in de exploitatieovereenkomst (15). Het basispakket begraven en cremeren en de tarieven voor het basispakket worden vastgesteld door de Raad om begraven en cremeren tegen een redelijk tarief voor elke burger van Arnhem mogelijk te laten zijn. Als gevolg van de dualisering ligt deze verantwoordelijkheid inmiddels bij B&W. Het College informeert de Raad. (6) De Raad vindt het belangrijk om als gemeente een sterke regie te houden op de tarieven en kwaliteit van dienstverlening. Er moeten goede afspraken worden gemaakt hierover met de exploitant (hoge kwaliteitseisen). De exploitant mag geen winstmaximalisatie nastreven, maar moet vooral gericht zijn op het belang van de burger. (7)


Ja, extern verzelfstandigen is juridisch mogelijk. De Wet op de Lijkbezorging bepaalt alleen dat een gemeente een begraafplaats moet hebben. Exploitatie hiervan mag worden uitbesteed. (6)


Ja, dit is meegewogen. Zowel begraven en cremeren als onderhoud van het park scoren hoog op dit criterium. Maar dit is geen reden om niet over te gaan tot verzelfstandiging. Tijdens de behandeling van de voorgenomen verzelfstandiging in de gemeenteraad op 8 januari 2001 is door de toenmalige wethouder Gast hier expliciet op in gegaan. Er is vanuit medewerkers, bestuur, burgers en ondernemers veel betrokkenheid bij Moscowa en er is breed behoefte om de kwaliteit van dienstverlening en de kwaliteiten van het begraafpark te verbeteren (blijkt o.a. uit stadsgesprekken, gesprekken met medewerkers, met regionaal werkende uitvaartondernemers, de klankbordgroep en Raadsvergadering). Het ambitieniveau van kwaliteitsverbetering is hoog. Er is dan ook een voorkeur voor het ambitiescenario van complete nieuw-

55

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? bouw (hoewel dit wel 12 miljoen gulden kost). Door het formuleren en vastleggen van het ambitieniveau in het informatiememorandum met daarin de aanbiedingsvoorwaarden worden de belangen waar de gemeente voor staat zo goed mogelijk gewaarborgd en wordt geborgd dat burgers in gelijke mate kunnen profiteren van de activiteit.(4 + 6) B11. Is het ‘bestuurlijk’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Ja, dit criterium is meegewogen. Voor onderhoud geldt dat het op afstand plaatsen van de activiteit coördinatieproblemen met zich meebrengt en dat het wenselijk is dat de activiteit onder bestuurlijke invloed van de gemeente staat. Voor begraven en cremeren gelden deze aspecten in veel mindere mate. (6)


Ja, dit criterium is meegewogen. Begraven en cremeren is geen kerntaak van de gemeente. Er is voor begraven en cremeren weinig samenhang en samenwerking met andere gemeentelijke organisatieonderdelen. Het is een specialistische activiteit en de gemeente kan nieuwe ontwikkelingen vaak moeilijk bijhouden. Voor onderhoud is die samenhang met andere organisatieonderdelen er wel en is de kennis bij de gemeente aanwezig. Voor onderhoud speelt ook de monumentale waarde van het park een rol (6 +7).


Ja, dit criterium is meegewogen. Voor begraven en cremeren wijst dit criterium in de richting van extern verzelfstandigen. De activiteit kan elders goedkoper, beter en tijdiger worden uitgevoerd en de baten wegen op tegen de lasten. Voor onderhoud geldt dit ook, maar in iets mindere mate. (6) Er heeft een verkenning plaatsgevonden op de markt. Er is gekeken of er interesse is vanuit de markt voor de exploitatie en in hoeverre de markt aan de gestelde eisen kan voldoen (passende aanbieding), zie ook B1.(5+6)


Ja, dit criterium is meegewogen. Voor begraven en cremeren wordt verwacht dat de kwaliteit van dienstverlening toe zal nemen (alles in één hand en meer specifieke kennis), voor onderhoud is deze verwachting er niet. Voor beide activiteiten is de continuïteit van de activiteit van groot belang. Begraven en cremeren op Moscowa moet voor iedereen betaalbaar blijven. Daarom zal de gemeente wel zelf de tarieven voor het basispakket blijven vaststellen. (6 +7)


Ja, dit criterium is meegewogen. Het personeel heeft een voorkeur voor het blijven werken voor de gemeente. (6) Er is een Sociaal Statuut opgesteld met daarin duidelijke en goede garanties voor het personeel en in het informatiememorandum wordt de overdracht van personeel naar de organisatie van de exploitant vastgelegd (6+8+53).


Ja, dit criterium is meegewogen. Voor zowel begraven en cremeren als onderhoud geldt dat de gevolgen van uitbesteding zijn te overzien. (6) Er zijn drie exploitatiemodellen geformuleerd die in aanmerking zouden kunnen komen voor Moscowa: 



Model A: de gemeente blijft verantwoordelijk voor de exploitatie van Moscowa en het onderhoud van de begraafplaats. In dit geval blijft er een exploitatierisico bestaan voor de gemeente Arnhem. Model B: collectief van samenwerkende regionaal en landelijk

56

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk?



opererende uitvaartondernemers, nemen de exploitatie over. De gemeente blijft onderhoud van het begraafpark uitvoeren. Het exploitatierisico ligt volledig bij het ondernemerscollectief. De gemeente behoudt echter wel invloed op de tariefstelling. Model C: verkoop van de exploitatie aan de hoogst biedende. Geen exploitatierisico voor gemeente, maar wel onzekerheid over kwalitatieve continuïteit. (Deze onzekerheid is overigens ondervangen door in de verdere voorbereiding van de verzelfstandiging te werken met een bidbook/marktverkenning en goede beoordeling van de aanbieders.)

Voor alle criteria van B9 t/m B15 heeft voor de afzonderlijke aspecten een weging plaatsgevonden op een vijfpuntsschaal, zowel voor begraven en cremeren als voor onderhoud. Uiteindelijk is voor model C gekozen (4). C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de Raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? C1. Worden managementcontracten/dienstverleningsovereenkomsten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer ingezet en in welke mate worden deze gemonitord?

Er wordt met de opdrachtnemer een exploitatieovereenkomst afgesloten op basis van de inschrijving op het informatiememorandum. Hierin zijn de rechten en plichten van beide partijen opgenomen. (8 +14) Monitoring vindt plaats door het aanleveren van jaarverslagen aan de klankbordgroep en voortgangsgesprekken tussen de gemeente en ‘de Facultatieve’ (6+8).


Ja, de rechten en plichten van de gemeente en de exploitant zijn duidelijk vastgelegd in een Raadsbesluit, in het informatiememorandum en in de exploitatieovereenkomst (6+8+15).


Het basispakket begraven en cremeren en de tarieven voor het basispakket worden vastgesteld door de Raad in overleg met de exploitant. Als gevolg van de dualisering ligt deze verantwoordelijkheid inmiddels bij B&W. Het College informeert de Raad.(6) Het informatiememorandum en de exploitatieovereenkomst zijn sturingsinstrumenten. In de overeenkomst staan bv. criteria voor de exploitatie beschreven waarop de exploitant moet rapporteren (meetbare output). (15) De gemeente en ‘de Facultatieve’ hebben gezamenlijk een Ontwikkel- en beheervisie opgesteld voor de langere termijn. Het betreft een visie over onderhoud en beheer en maatregelen voor het realiseren van de gewenste toekomstige (ruimtelijke)kwaliteit. De visie is o.a. geschreven voor het realiseren van de in de exploitatiebijeenkomst afgesproken kwaliteitsverbetering voor 2010 en kan worden gebruikt om de uitvoering te sturen. (50)


Het Afdelingshoofd Openbare Ruimte heeft de regierol t.a.v. Moscowa. Daarnaast ook op veel andere plaatsen in de organisatie regelmatig afstemming met Moscowa. Medewerkers van gemeente zijn nog steeds betrokken. Er zijn afspraken vastgelegd in de exploitatieovereenkomst over de consequenties bij het niet nakomen van aangegane verplichtingen. (15) De Stichting ‘Vrienden van Moscowa’ heeft tot doel het vergroten van de betrokkenheid bij en het behouden van de cultuur57

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de Raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? historische kwaliteit van Moscowa en het vergroten van de betrokkenheid van klanten en andere belangstellenden. (17+18) Er is een klankbordgroep die de wensen van de burgers verwoord richting de exploitant en die de gemeente adviseert. (8) Klankbordgroep voert ongeveer vier maal per jaar overleg met ‘de Facultatieve’. Overname van personeel en naleving van het Sociaal Statuut door de exploitant is geregeld in de exploitatiebijeenkomst (15). Beheersing van risico’s gebeurt via het gemeentelijke risicoinformatiesysteem Naris. C5. Zijn de criteria rondom het deelproces ‘verantwoorden’ (inhoud, effectiviteit en efficiency, externe informatiebehoefte, beoordeling opzet verantwoording en administratie) afdoende ingevuld?

De exploitant is verplicht jaarlijks een jaarverslag aan te leveren met daarin kwalitatieve en kwantitatieve gegevens (aantal begrafenissen en crematies, geleverde kwaliteit, aantal klachten, wijze waarop met klachten is omgegaan). Aan de hand daarvan is er een jaarlijks gesprek tussen de gemeente (klankbordgroep) en de exploitant met het karakter van een beoordeling. Daarnaast vindt er nog minimaal eenmaal per jaar een voortgangsgesprek plaats tussen klankbordgroep en exploitant. De Raad wordt geïnformeerd door de klankbordgroep en betrekt die bevindingen bij de oordeelsvorming (6+8). De klankbordgroep is tevreden over de informatie van ‘de Facultatieve’ over de ontwikkelingen op het gebied van de kwaliteit en wordt nauwkeurig op de hoogte gehouden van eventuele klachten. (48) Beoordeling van jaarrekening 2003: klankbordgroep geeft aan College aan geen opmerkingen te hebben bij de jaarrekening. College vindt het jammer dat klankbordgroep niet ingaat op kwaliteit van dienstverlening door ‘de Facultatieve’, terwijl dit wel is afgesproken in de exploitatieovereenkomst (30). Bij de beoordeling van 2004 en de daarop volgende jaren wordt door de klankbordgroep wel ingegaan op de kwaliteit van de dienstverlening (37 + 38)


Door de klankbordgroep wordt jaarlijks een controle uitgevoerd op het jaarverslag. Voor het jaar 2006 heeft de sector Bedrijfsvoering een uitvoeriger ‘control’ van het jaarverslag uitgevoerd dan voorgaande jaren o.a. vanwege de volgende ontwikkelingen van de dienst SB:  veel beweging in ontwikkelingen rondom Moscowa (opstellen visie en masterplan);  risico-analyse Moscowa in 2006, geëvalueerd in 2007 (55+56);  de afspraken en rollen in de richting van Moscowa als geprivatiseerd onderdeel zijn aanleiding om de control goed in te richten (bv. exploitatieovereenkomst en gemeente als ‘bank’ voor ‘de Facultatieve’). (48)

58

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de Raad? C7. Houdt de gemeente systematisch toezicht op voortgang privatisering/verzelfstandiging?

Zie onderdelen C5 + C6. College informeert Raad over vaststelling nieuwe tarieven (42). Raadscommissie wordt wanneer daartoe aanleiding is aanvullend geïnformeerd. De leden van de commissie waren uitgenodigd voor een rondleiding m.b.t. de ontwikkelen beheervisie Moscowa op 12 oktober 2007 (een aantal raadsleden heeft hiervan gebruik gemaakt). De Ontwikkel- en beheervisie is door het College vastgesteld. De Raad heeft hierover een raadsbesluit genomen v.w.b. de financiering van dit plan. Wanneer sprake is van specifieke risico’s rondom Moscowa dan wordt de Raad via de paragraaf Weerstandsvermogen in het jaarverslag en de meerjarenprogrammabegroting hierover geïnformeerd. Er was een risico rondom de bekostiging van de ontwikkelen beheervisie. De kosten zouden hoger uitvallen dan in 2000 was ingeschat. Daarop is gestuurd door het uitvoeren van een risicoscan en een evaluatie op deze scan (55+56).


Zie C7. College doet voorstel aan de Raad voor het verstrekken van een marktconforme geldlening aan ‘de Facultatieve’ voor de nieuwbouw en verbouwing van het crematoriumcomplex. (16) Misverstand bij Raad over instemming rond tariefaanpassing. Raad was in veronderstelling hierover beslissingsbevoegdheid te hebben, maar vanwege het dualisme ligt die bevoegdheid nu bij het College. Het College hoeft de Raad alleen maar te informeren hierover en doet dit dan ook. (20+24+27+33+34+41+42). Het College geeft de motie van de Raad omtrent dit onderwerp een plaats in de beleidscyclus door voor te stellen de ontwikkelingen rond Moscowa explicieter een plaats te geven in de programmabegroting. (27) Het achterblijven van jaarlijkse bijdrage van ‘de Facultatieve’ voor kwaliteitsverbetering (omdat de gemeente achter loopt in de planning voor kwaliteitsverbetering) is aanleiding geweest om de risico-analyse uit te voeren, zoals genoemd onder C6. De Raad treft dit aan in de paragraaf ‘Weerstandsvermogen’. (48). De Ontwikkel- en beheervisie die gezamenlijk is opgesteld met ‘de Facultatieve’ voor het realiseren van de kwaliteitsverbetering ter besluitvorming wordt ook voorgelegd aan de Raad (beschikbaarheid van extra geld). (50) Jaarverslag 2004: twee grotere risico’s van verzelfstandiging Moscowa gerapporteerd aan Raad:  Bijdrage van gemeente aan ruiming van graven: € 0,2 mln. (reeds voorziening van € 140.000 in jaarrekening 2003)  Gemeentelijke bijdrage in het opknappen van het monumentaal deel van het park: € 1,0 - € 1,5 mln -> hierdoor kan herstel van het monumentaal deel van het park eventueel pas later of beperkter plaatsvinden. In de jaarverslagen wordt aan de Raad gerapporteerd over de financiële afwikkeling van de overdracht aan ‘de Facultatieve’. Op basis van de informatie uit het risico-informatiesysteem Naris wordt risico’s gerapporteerd. De grote risico’s worden apart gerapporteerd en de overige risico’s in geconsolideerde vorm.

59

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de Raad? C9. Stuurt de gemeenteraad bij/ treft zij afdoende beleidsmaatregelen op basis van prestaties van de geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen?

zie C8


De externe verzelfstandiging heeft ervoor gezorgd dat er meer geld beschikbaar is gekomen om de diensten van Moscowa aan te bieden. Vanuit de gemeente is er nooit zoveel geld beschikbaar geweest voor deze diensten, waardoor ook niet kon worden geïnvesteerd in een kwaliteitsverbetering. Door ‘de Facultatieve’ is deze investering wel gedaan en dit heeft geleid tot een kwaliteitsverbetering. Maar naast deze kwaliteitsverbetering is er ook een kostenbesparing gerealiseerd. De regierol bij de gemeente is goed ingevuld, zodat de kwaliteit van dienstverlening richting de burgers wordt geborgd.


Gezamenlijke uitvoering van Ontwikkel- en beheervisie door gemeente en ‘de Facultatieve’ in 3 fasen. (50)

Wat zijn de belangrijkste succesfac- De volgende succesfactoren hebben een belangrijke rol getoren van deze privatisespeeld bij de verzelfstandiging van Moscowa: ring/verzelfstandiging?  Werken met een Stadsgesprek en daaruit voortgekomen klankbordgroep; Stadsgesprek resulteerde in betrokkenheid bij Moscowa en duidelijk ambitieniveau – huisvesting, kwaliteit dienstverlening, Moscowa als park.  Samenspel tussen wethouders en raadscommissie – ook raadsleden in beoordelingscommissie die de biedingen beoordeelden;  Goed samenspel op bestuurlijk en ambtelijk niveau;  Projectleider opereerde met veel gevoel en drive in deze operatie;  Ambtelijke ondersteuning van het proces vanuit de “doeen aanpakken cultuur” – “we gaan ervoor”- we zorgen dat het resultaat er komt.  Professionele ondersteuning die was ingehuurd bij Deloitte Corporate Finance voor begeleiding bij opstelling van het bidbook en de biedingsprocedure;  Kwaliteitsniveau van de Facultatieve en in het bijzonder de directeur die een professionele organisatie aanstuurt, maar ook in staat is zich goed in te leven in de Arnhemse context en maatschappelijk/bestuurlijke verhoudingen. Ook nu wordt met “liefde” door de directie van ‘de Facultatieve’ over Moscowa gesproken; Het “gevoel voor Moscowa” is ook in de huidige organisatie van de dienst Stadsbeheer nog steeds groot. Taken zijn dan wel uitbesteed, maar er is nog steeds grote betrokkenheid bij Moscowa, ook doordat Stadsbeheer het beheer en onderhoud van het begraafpark regelt. Ook de Ontwikkel– en Beheervisie van 14-08-2007 laat dat zien.

60


Sector Projectrealisatie (voorheen ingenieursbureau) van de Dienst Stadsbeheer (voorheen dienst MOW)


Uitvoeren cultuurtechnisch en civieltechnisch ingenieurswerk voor projecten op grondgebied van de gemeente Arnhem (9). Leveren van diensten voor projecten die grotendeels binnenkomen via de dienst Stadsontwikkeling. In 1999 43% van de omzet gerealiseerd in kader van Gemeentelijk Rioleringsplan en 54% ten behoeve van andere diensten van de gemeente. 3 % van de omzet is gerealiseerd in opdracht van derden. (1)

Status uitbesteding

Er is besloten intern te verzelfstandigen. Het Ingenieursbureau functioneert nu als een resultaatverantwoordelijke eenheid binnen de dienst Stadsbeheer.


In eerste instantie sector Projectrealisatie. In februari 2004 is er een naamswijziging geweest en heet de eenheid Stadsingenieurs.

Juridische vorm

N.v.t.




Jasper Bron, Sectorhoofd Ingenieursbureau


N.v.t.

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) Het Ingenieursbureau (Projectrealisatie) bestaat in 2000 nog niet als aparte organisatie-eenheid, maar zal gaan bestaan uit de volgende taken/organisatieonderdelen die zijn verspreid over de dienst MOW (Milieu en Openbare Werken, nu Stadsbeheer):  Projectvoorbereiding 26 fte  Bedrijfsbureau 11 fte  Directievoering 12 fte Eventueel worden de volgende taken/afdelingen opgenomen:  (delen van) groenvoorziening  (delen van) rioolontwerp  (delen van) een nog verder uit te bouwen milieu-advisering Het Ingenieursbureau houdt zich bezig met het leveren van diensten voor projecten die grotendeels binnenkomen via de dienst Stadsontwikkeling. In 1999 is 43% van de omzet gerealiseerd in kader van Gemeentelijk Rioleringsplan en 54% ten behoeve van andere diensten van de gemeente. 3 % van de omzet is gerealiseerd in opdracht van derden. Omdat de sector vrijwel alleen is gericht op gemeentelijke projecten met de gemeente als opdrachtgever is de sector gewend om in een politieke omgeving te functioneren. Kenmerken van de taken van het Ingenieursbureau (zoals hierboven beschreven) zijn:  Er is geen duidelijke afbakening van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de huidige dienst MOW. Verschillende afdelingen varen ieder hun eigen koers. Dit zorgt voor veel ruimte voor eigen interpretatie van richtlijnen en procedures en komt de transparantie en eenduidigheid niet ten goede. Bovendien heeft het negatieve effecten op de efficiency omdat standaardisering beperkt blijft.  Vele vormen van overleg worden als weinig gestructureerd en niet effectief ervaren.  Medewerkers zijn over het algemeen zeer betrokken bij de kwaliteit van het eindproduct. Maar op bepaalde onderdelen is zeker nog een kwaliteitsimpuls nodig.  Er is weinig aansturing op productiviteit, ondernemerschap en externe oriëntatie en medewer-

61

kers zijn nog weinig op de klant gericht. Maar er is wel meer besef voor de wenselijkheid van een meer bedrijfsmatige aansturing.  Data- en communicatieverkeer tussen afdelingen en diensten verloopt moeizaam en traag.  Geringe naamsbekendheid binnen politieke en ambtelijke organisatie (1) Bij de reorganisatie in 2000 is de sector Projectrealisatie geformeerd. De huidige sector Stadsingenieurs is opgebouwd uit een viertal afdelingen, namelijk: Ontwerp (25 fte), Projectleiding (15 fte), Directievoering (15 fte) en Projectondersteuning (10,4 fte). Totaal bestaat Stadsingenieurs, inclusief Sectorhoofd en Sectoradviseur, uit 67,4 fte. Elk van de afdelingen levert een bijdrage aan de engineering van civiele-, groen- en openbare verlichtingsprojecten. De engineeringsomzet bedroeg over 2007 ca. 7,8 miljoen euro. Er was een uitbreiding (verdubbeling) van het aantal medewerkers nodig in drie jaar tijd vanwege de groei van het werkaanbod (11). Deze uitbreiding zit gedeeltelijk in het aantal fte dat toenam en gedeeltelijk worden extra mensen tijdelijk ingehuurd.


Er is een achttal thema’s (visie, structuur en sturing, informatie- en kwaliteitssystemen, personeel, de markt/klant en opdrachtgever, verbreding en verdieping van het productenpakket, communicatie en het bestuurlijk traject) geïdentificeerd aan de hand waarvan het proces van interne verzelfstandiging wordt aangestuurd. (3) Rapport van Twijnstra en Gudde over het functioneren als resultaatverantwoordelijke eenheid (25/04/2002). Vraag in dit rapport is: Wat zijn de interne en externe randvoorwaarden voor het functioneren van een resultaatverantwoordelijke eenheid en wordt hieraan door de sector Projectrealisatie voldaan? Belangrijke randvoorwaarden zijn o.a.: afleggen verantwoording op basis van prestatiemaatstaven, afsluiten managementcontracten, afspraken met stafen ondersteunende afdelingen, relatie met opdrachtgevers is goed geregeld. (6) Volgens Twijnstra en Gudde zijn niet alle randvoorwaarden ingevuld. Het volgende behoeft nog aandacht:  Verder uitwerken managementcontract met dienst Stadsbeheer;  Relatie met opdrachtgevers verder professionaliseren (bv. evaluaties);  Contracten met stafen ondersteunende diensten;  Monitorgegevens onvoldoende beschikbaar;  Draagvlak (o.a. bij directeur Stadsbeheer en aantal klanten en stafen ondersteunende afdelingen) (6) Er is een plan opgesteld om de aanbevelingen uit het rapport van Twijnstra en Gudde verder te concretiseren, het zogenaamde sectorkompas voor 2003. Dit kompas is te beschouwen als het sectorbedrijfsplan. Hoewel het niet de formele status van managementcontract met de directeur van de dienst had, was dit wel het instrument dat is gebruikt voor de verantwoording van te bereiken resultaten (13).

62

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? B2. Zijn de doelstellingen van de gemeente Arnhem met de geprivatiseerde/verzelfstandigde onderdelen voldoende expliciet (SMART) vastgesteld?

Er zijn geen SMART doelstellingen geformuleerd. Belangrijkste doelstelling was om zoveel mogelijk als zelfstandig onderdeel van de dienst te functioneren. Daarnaast waren er de volgende subdoelstellingen: relatie met opdrachtgevers (maken en nakomen van afspraken, hoofdzakelijk met dienst Stadsontwikkeling), aanscherping van rollen opdrachtgever en opdrachtnemer en beheersing van het productieproces verbeteren. (1)

B3. Is voor de voornaamste project- Zie rapport van Twijnstra en Gudde. Er zijn eisen en rand/beleidsdoelstellingen vooraf een voorwaarden geformuleerd voor zowel interne al externe verrisico-inschatting gemaakt c.q. zijn zelfstandiging, zie ook B1. (1) er randvoorwaarden geformuleerd? B4. Zijn de voornaamste kwantitatieve (budgettair neutraal) en kwalitatieve doelstellingen met privatisering/verzelfstandiging behaald?

De sector Stadsingenieurs functioneert overwegend als een resultaatverantwoordelijke eenheid. Er is bij de te verrichten engineering altijd sprake van een opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie. De werkzaamheden worden uitgevoerd na verstrekte opdrachten op eerder uitgebrachte offerten. Er is daarbij geen sprake van gedwongen winkelnering. Deze wijze van werken leidt tot sterke sturing op marktconformiteit. Om als resultaatverantwoordelijke eenheid te kunnen functioneren is het belangrijk te kunnen sturen op een vijftal ‘knoppen’, te weten:  De engineeringsomzet die voor enig jaar wordt geraamd.  Omvang van de sector in vaste en ingehuurde fte’s.  De te hanteren tarieven.  De te bereiken productiviteit van de medewerkers.  De bijdrage aan het bedrijfsresultaat van de dienst, waarin ook de diensten FD-overhead is begrepen. Niet op alle knoppen kan de sector autonoom sturen. De sector heeft nauwelijks invloed op de omzet. De opdrachten komen voort uit de projecten die in de openbare ruimte van Arnhem worden uitgevoerd. Er wordt niet buiten de gemeente Arnhem geacquireerd. Het al of niet vergroten van het aantal fte’s heeft sterke relatie met het gemeentelijk beleid hieromtrent. Het niveau van de bijdrage aan de FD heeft geen directe relatie met de groei, cq. krimp van de sector. Deze punten zijn in het rapport van Twijnstra en Gudde uit 2002 ook genoemd als hindernissen die een volledige resultaatverantwoordelijkheid van de sector in de weg staan. Er is een succesvolle professionaliseringsslag gerealiseerd (17). Dit heeft geleid tot tevreden opdrachtgevers en een groeiend aantal opdrachten van private partijen. Er was in drie jaar tijd een verdubbeling van het aantal medewerkers nodig om de werklast aan te kunnen. De financiële positie van het Ingenieursbureau is verbeterd. (11)

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan raadsvoorstellen of informatie aan de raad aangeboden? B5. Is de privatiseJa, er is interne verzelfstandiging uitgevoerd conform het ring/verzelfstandiging uitgevoerd raadsvoorstel van 2000. conform het raadsbesluit van 5 juni

63

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan raadsvoorstellen of informatie aan de raad aangeboden? 2000? B6. Heeft de privatiseJa, maar in 2003/2004 is er nog een vervolgonderzoek uitgering/verzelfstandiging per 1 januari voerd om te bepalen of de interne verzelfstandiging geconti2002 formeel en organisatorisch nueerd kon worden. Er is besloten de interne verzelfstandiging haar beslag gekregen? door te zetten (9+11). B7. Is de gemeenteraad tussentijds In 2004 is er een nader onderzoek geweest over doorontwikgeïnformeerd over eventuele afwij- keling van het Ingenieursbureau. De resultaten van het onderkingen van het oorspronkelijke zoek zijn alleen ter kennisname toegezonden aan de wethouraadsbesluit? der Personeelszaken. Ontwikkeling van het Ingenieursbureau bleef binnen de kaders van raadsbesluit ‘verantwoord verzelfstandigen’ en daarom was geen verdere bestuurlijke behandeling nodig. (11) B8. Zijn er met de gemeenteraad De resultaten van het onderzoek van Twijnstra en Gudde en expliciete afspraken gemaakt over het voorstel om tot interne verzelfstandiging over te gaan zijn aspecten zoals kosten (verrekevoorgelegd aan B&W en op 5 september 2000 overgenomen ning), regie en sturing op de gepri(3) vatiseerde/verzelfstandigde onder- Besluit van College op 8 mei 2001: kennisnemen rond de delen? laatste stand van zaken over interne verzelfstandiging van het ingenieursbureau -> College akkoord.(2) In de oplegnota die in juni 2001 door de gemeenteraad is behandeld heeft de raad kennis genomen van de ingezette weg naar interne verzelfstandiging. Nadat het Projectbureau ten behoeve van de operatie van het al of niet privatiseren van organisatieonderdelen opgehouden is te bestaan, is de voortgang niet meer projectmatig gemeld maar via het informatiekanaal van de jaarverslagen van de dienst. De inhoud van de nota was in lijn met de informatie die in 2001 naar de raad is gegaan en de informatie in de jaarverslagen. Kennelijk is dat voor het DT en de beide wethouders, waarmee de nota is besproken, aanleiding geweest, om te besluiten dat het niet nodig was, de nota ook nog aan de Raad voor te leggen. B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B9. Is het ‘juridisch’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Nee, dit criterium is niet meegewogen. De regels voor aanbesteding waren in die tijd nog niet zo streng dat dit criterium meegewogen moest worden. In deze tijd zouden de aanbestedingsregels wel een belangrijk afwegingscriterium zijn om het Ingenieursbureau binnen de gemeente te houden, om te zorgen dat je als gemeente zelf kunt bepalen wie de opdrachten voor je uitvoert (niet afhankelijk van biedingen op de markt).


Nee, dit criterium is niet meegewogen.

64

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B11. Is het ‘bestuurlijk’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Ja, dit criterium is meegewogen. Er zijn veel grote projecten met een grote beleidsmatige en bestuurlijke component en deze kunnen het beste intern worden opgepakt (11). Daarnaast zijn de huidige medewerkers gewend om in een politieke omgeving te functioneren en kennen zij alle (eventueel tegenstrijdige) processen binnen de gemeentelijke organisatie. Dit pleit ervoor om het onderdeel intern te verzelfstandigen. (1)


Ja, dit criterium is meegewogen. Twijnstra en Gudde heeft het EHS-raamwerk (strategie, managementstijl, systemen, personeel, cultuur en structuur) gebruikt als uitgangspunt voor het onderzoek naar de mogelijkheden en wenselijkheid van interne of externe verzelfstandiging. (1) Met de specialistische kennis van Arnhem, kennis m.b.t. de organisatie, procedures, werkwijzen, beleid, politieke context, gemeentelijke randvoorwaarden, sociale structuur van een wijk, de bewoners, etc. heeft het interne ingenieursbureau een belangrijke kennisvoorsprong. Kennisverlies als risico van extern verzelfstandigen wordt ook door andere gemeenten erkend. (11). Bij eventuele externe verzelfstandiging zal de gemeente toch altijd veel kennis in huis moeten houden om de regiefunctie goed uit te kunnen voeren en kwaliteit te kunnen borgen. Het is belangrijk dat het Ingenieursbureau werkt binnen de kaders en randvoorwaarden van Stadbeheer voor wat betreft beheersaspecten. Dit pleit ervoor om het Ingenieursbureau intern te verzelfstandigen zodat de afstemming over beheersaspecten soepel kan verlopen. (9)


Ja, dit criterium is meegewogen. De sector loopt qua uurtarief in de pas met marktpartijen en is dus concurrerend. Daarnaast is er geen gedwongen winkelnering vanuit de gemeente en zal het Ingenieursbureau dus marktconform moeten opereren. (11) Voordeel t.o.v. marktpartijen: processen rondom inhoudelijke toetsing van ingenieursproducten door de opdrachtgever en toekomstig beheerder worden gecombineerd. Dit is goedkoper en efficiënter. (11)



65

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B15. Is het ‘personele’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Dit criterium is beperkt meegewogen. Er is een inspraakprocedure geweest waarin het voorstel tot verzelfstandiging is voorgelegd aan de OR en conform afspraken in Sociaal Statuut aan de OC van dienst Stadsbeheer en het voorstel is voorgelegd aan de betrokken medewerkers. (1) Er is niets bekend over de personele consequenties van extern of intern verzelfstandigen. Volgens Twijnstra en Gudde is er geen breed draagvlak voor interne verzelfstandiging van Projectrealisatie, zelfs niet bij de directeur van Stadsbeheer. Er wordt aanbevolen dit draagvlak te vergroten aangezien het essentieel is voor het slagen van de interne verzelfstandiging als volledig resultaat verantwoordelijke eenheid. (6) Deze ontwikkeling is echter mede begrensd door gemeentebrede afspraken omtrent de ontwikkeling en positionering van de facilitaire dienst.




Er wordt bij het aangaan van een opdracht altijd een offerte opgesteld waarin afspraken worden gemaakt over tijd, geld, kwaliteit, te verrichten werkzaamheden en omgang met risico’s. (6) Tussen de sector Projectrealisatie en de centrale stafafdelingen zijn geen afspraken gemaakt over de dienstverlening (6). Er is geen managementcontract afgesproken met de directeur van de dienst. Wel een sectorkompas dat functioneert als een sectorbedrijfsplan en dat wordt gebruikt voor de verantwoording van te bereiken resultaten (13).


Deze zijn maar beperkt beschreven. Alleen de relaties van de sector Projectrealisatie met de opdrachtgevers en met de stafen ondersteunende diensten worden toegelicht. Hieruit blijkt dat er binnen de sector Projectrealisatie nog verder geprofessionaliseerd moet worden.(2002) (6). De rollen tussen opdrachtgevers en Stadingenieurs zijn (en worden nog steeds) scherper uitgewerkt in offerte trajecten (cf de bij ingenieursbureaus gangbare RVOI systematiek). Het werken voor een partij als de GEM bij de ontwikkeling van de Vinex locatie Schuytgraaf heeft hier belangrijk toe bijgedragen. De rol afbakening tussen SI als opdrachtgevende partij naar aannemers is conform de geldende marktstandaard.

66


De sector functioneert binnen het binnen de dienst en concern toegepaste sturings- en beheersingsmodel met jaarplannen, rapportage, jaarrekening en jaarverslagen en het normale P&C-instrumentarium. In het bijzonder wordt daarbij het eerder genoemde 5knoppenmodel genoemd (zie B4). De sectorkompassen worden gebruikt om te sturen op resultaten (soort sectorbedrijfsplan) en om hierover verantwoording af te leggen (13).


Ook hier geldt het voor de gemeente gebruikelijke beheersinstrumentarium De risico’s van de sector zijn ook zoals voor andere sectoren geldt, in beeld gebracht met het project Naris. Voor projecten, die de sector in opdracht van andere sectoren, diensten of derden realiseert, wordt per project een risico-inventarisatie gemaakt. Er is in beginsel sprake van twee soorten risico’s: Tegenvallende uitvoeringskosten per project (in beginsel voor rekening van de opdrachtgever) en risico’s m.b.t. fouten in de engineering (in beginsel voor rekening van Stadsingenieurs). Om de engineeringsrisico’s, die er kunnen optreden te kunnen opvangen beschikt de sector over een beperkte reserve.


Zie C3.


Het ‘toezicht houden’ op het functioneren en op de resultaten van de stadsingenieurs is vervat in het P&C-instrumentarium zoals die binnen de gemeente gebruikelijk is. Recent zijn hernieuwde afspraken gemaakt over de control, die binnen de sectoren ( en dus ook binnen Stadsingenieurs) dient plaats te vinden en die waarvoor P&C verantwoordelijk is. In het afgelopen jaar 2007 is er een audit verricht door P&C naar de sturing op de werkbegroting van Stadsingenieurs.


Zie C6 In 2003/2004 is er opnieuw een onderzoek geweest naar de gewenste positionering van het Ingenieursbureau. Op basis van de resultaten is besloten dat wordt doorgegaan met interne verzelfstandiging. (9+11)

67

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de raad? C8. Informeert het College de gemeenteraad van de gemeente Arnhem tijdig bij financiële mee- /tegenvallers en/of risico’s ten aanzien van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen?

Zie C3 t/m C6: via het reguliere P&C instrumentarium. Jaarverslag 2001: werken met opdrachtgever – opdrachtnemerschap is een stap verder gebracht. Projectrealisatie heeft belangrijke stappen gezet in het proces naar een professioneel intern ingenieursbureau. (4) In het jaarverslag van 2002 staat vermeld dat de professionalisering van de sector Projectrealisatie succesvol wordt voortgezet. (7)

C9. Stuurt de gemeenteraad bij/ treft zij afdoende beleidsmaatregelen op basis van prestaties van de geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen?

N.v.t.


Stadsingenieurs functioneert overwegend als resultaatverantwoordelijke eenheid die volledig rendabel is en marktconform diensten levert. Hoewel het resultaat van de eenheid soms maar beperkt te sturen is (zie uitleg ‘knoppen’ bij B4) is het resultaat wel volledig transparant (offertes, tarieven, urenverantwoording, etc.).

Overig/ontwikkelingen C11. Zijn er (toekomstige) ontwikkelingen bekend, die van invloed kunnen zijn (positief of negatief) op de sturing en beheersbaarheid van het geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdeel?

N.v.t.

68


Sector Onderhoud van de Dienst Stadsbeheer


Beheer en onderhoud van de openbare ruimte. Onderhouden van de stad (wijken) en beheer en onderhoud van de 1600 ha. bossen en parken (incl. park Moscowa). (1)

Status uitbesteding

Verhouding zelf doen – uitbesteden is verschoven van 50% 50% naar 25% -75%. De achtergebleven organisatie heeft een beleidsvormende en regierol en houdt zich voornamelijk bezig met aansturing, kwaliteitsbeheer, toezicht, wijkgerichte aanpak, de serviceverlening naar burgers toe en uitvoering van een aantal specialistische taken. De uitvoerende taken worden door marktpartijen verricht (5). Op 1 januari 2003 zijn de onderhoudstaken uitbesteed aan vier hoofdaannemers en Presikhaaf Groenvoorziening. De ID’ers zijn overgedragen aan Presikhaaf Groenvoorziening en de vaste medewerkers aan de aannemers.(5)


Vier aannemers (Vaarkamp BV, Van de Haar, ISS Landscaping Services en BTL Realisatie.) en Presikhaaf Groenvoorziening

Juridische vorm

BV’s.




Jaap van Steenbeek (interim)


Vaarkamp - J.Jacobs BTL Realisatie - W. van Grinsven ISS Landscaping Services - R. Danenberg Van de Haar - P. van de Haar Presikhaaf Groenvoorziening - R. van Verseveld

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) Situatie 2001:  De sector onderhoud heeft in totaal 150 fte (110 regulier en 40 ID-ers); sec bij wijkonderhoud 85 reguliere fte’s en 40 ID’ers;  Verhouding zelf doen – uitbesteden is 50% - 50%;  Jaarlijks budget circa 27 miljoen gulden; Personeelskosten bedragen 13 miljoen gulden;  Gemiddelde leeftijd 45 jaar; onbalans in leeftijdsopbouw, relatief veel medewerkers ouder dan 50 jaar;  Ziekteverzuim ligt rond de 20% (reguliere medewerkers zo’n 15% en ID’ers zo’n 25%);  Lage arbeidsproductiviteit;  De huidige organisatie is ‘duur’: uurprijs reguliere medewerker wijkonderhoud is 88 gulden per uur (dit omvat echter 30 gulden dienstoverhead!), terwijl het uurtarief bij de aannemer 55 gulden is.  Veel onvrede over veel verschillende zaken, o.a. over structureel te laag budget, afname vakbekwaamheid binnen sector, aard en beperkte variatie werkzaamheden, vele wisselingen in het management, de ‘gedoogcultuur’, cultuur en werkwijze (te weinig zakelijk, te veel hiërarchie, weinig eigen verantwoordelijkheid), geen prestatiebeloning.  In 2000 is er een reorganisatie geweest, maar deze heeft geen reductie van fte’s teweeg gebracht;  Er is sprake van een (in jaren opgebouwde) grote mate van achterstand in onderhoud; 69

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.)  In doelmatigheid kunnen nog belangrijke stappen worden gezet. (1) De slechte situatie buiten, de onvrede bij de medewerkers, het hoge ziekteverzuim, het grote productiviteitsverlies en de moeilijkheid om het geheel aan te sturen waren voor het management aanleiding om de mogelijkheid van verzelfstandiging te onderzoeken. De nieuwe Sector onderhoud bestaat uit de volgende onderdelen:  Afdeling Wijkonderhoud  Afdeling Stedelijk Onderhoud  Afdeling Beheer Buitenruimte  Afdeling Beheer Riolering en Water  Geo-informatie  Sectorbureau  De totale formatie bedraagt 49,5 fte en was voorheen voor diezelfde functies 53,3 fte (verschil 3,8 fte).  Wijkonderhoud is verdeeld in 4 stedelijke gebieden, bossen en parken en een groep met civieltechnische opzichters. In elk stedelijk gebied werken een stadsdeelmanager, een wijkopzichter en een serviceteam van twee medewerkers. De serviceteams zijn gericht op de afhandeling van meldingen en klachten (8000 per jaar), leveren van een bijdrage aan de kwaliteitsslag in de wijken en zijn oog en oor voor de gemeentelijke organisatie. Een goede afstemming met de aannemers is van belang zodat helder is wie welke werkzaamheden uitvoert.  De belangrijkste processen van de nieuwe organisatie zijn:  Aansturing aannemers;  Fysiek wijkmanagement;  Serviceverlening;  Accountmanagement voor de dienst. (5) Bij de sector Regie zijn de beleidsmatige en uitvoerende taken per 1 september 2004 gesplitst. De uitvoerende taken zijn met name bij de sector Onderhoud geplaatst (jaarverslag 2004). In 2006/2007 zijn de beheertaken van de sector Regie naar de sector Onderhoud gekomen. Dit betreft de huidige afdelingen Beheer Buitenruimte, Beheer riolering en water en Geo-informatie. 


Toekomstvisie Sector Onderhoud: ‘meer resultaat met hetzelfde geld’: hierin wordt beschreven de aanleiding voor de overweging van verzelfstandiging/privatisering, de huidige situatie, mogelijke verbeteringen, ontwikkelingen, mogelijke modellen van verzelfstandiging/privatisering, een afweging van de modellen, de consequenties van een keuze voor een model en afwegingscriteria. In het document wordt geen verdere uitwerking gegeven met concrete activiteiten, planning etc. om de uitbesteding te gaan realiseren (1). Ingeval van uitbesteding dient ook de eigen organisatie aangepast te worden. Een inrichtingsplan voor de nieuwe Sector Onderhoud met acties op korte termijn is opgesteld. Er zijn vooraf in overleg met de bonden voorwaarden opgesteld waaraan de te selecteren derden moesten voldoen, zowel qua resultaat als qua personeelsbeleid (5).


Doelstellingen reorganisatie 2000:  Een flexibele, professionele organisatie die vooral stuurt op kwaliteit en resultaat;  Versterking van de samenwerking binnen de dienst en de gemeente;  Optimaliseren van de kwaliteit van de openbare ruimte; 70

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? Meer doen voor hetzelfde geld, realiseren inverdieneffecten aannemers;  Vermindering van het aantal meldingen en klachten;  Betere communicatie met burgers, wijkplatforms en andere spelers in de openbare ruimte (10). Doel van de verzelfstandiging was om de balans van 50% uitbesteden en 50% zelf doen te verschuiven naar 75% uitbesteden en 25% zelf doen. De gemeente wilde daarbij vooral die functies in huis houden die zich richten op aansturing, kwaliteitsbeheer, toezicht, wijkgerichte aanpak en de servicekant naar burgers toe. De financiële voordelen worden geschat op 1 à 2 miljoen gulden structureel per jaar (o.a. besparing loonsom 200.000 gulden en beperking directe afdelingsoverhead 600.000 gulden). Binnen 4-6 jaar daadwerkelijk meer ‘waar’ leveren voor hetzelfde geld. (1) Doelstellingen voor de interne organisatie: meer marktconform werken, minder ziekteverzuim, adequate rust- en werktijden, meer norm- en resultaatgericht, bedrijfsvoering geprofessionaliseerd, transparant en outputgericht in financiële planning en beheersing, effectief en efficiënt in inzet van middelen, bekwaam in norm- en resultaatgerichte sturing van de productie, management heeft meer zakelijke aanpak, omslag van gemeentelijke gedoogcultuur naar zakelijke bedrijfsmatige cultuur. (1) 


De belangrijkste randvoorwaarde was ‘meer doen met hetzelfde geld’. Daarnaast was goed werkgeverschap en een gelijkwaardig arbeidsvoorwaardenpakket voor het personeel een belangrijke randvoorwaarde bij het bereiken van de doelstellingen. Er zijn een aantal afwegingscriteria geformuleerd om de verschillende organisatiemodellen met elkaar te vergelijken en het best passende organisatiemodel te kiezen om de doelstellingen te bereiken. De afwegingscriteria zijn:  Maximale invulling van de regiefunctie;  Sturen op kwaliteit;  Sturen op resultaat;  Sturen op maatwerk;  Sturen op efficiency;  Personele consequenties (1).


Positieve resultaten na uitbesteding (na driekwart jaar):  Er is een garantie op resultaat vanwege de resultaatsverplichting van de aannemers;  Voor drie wijken gezamenlijk 4,3 % minder kosten om hetzelfde basisniveau te bereiken;  Productiviteit binnen eigen organisatie is groter geworden;  Ziekteverzuim geeft dalende lijn te zien;  Er wordt meer bedrijfsmatig gewerkt met vooraf beschreven bestekken, met planningen en met verbeterd toezicht op de werkzaamheden;  Het gewenste kwaliteitsbeeld wordt veel vaker dan voorheen bereikt, maar het straatbeeld kan nog van dag tot dag veranderen en van plek tot plek verschillen (aandacht nodig voor continu basisniveau op alle plaatsen!) (8). Evaluatie in 2005:  Organisatie is veel sterker gericht op het resultaat op

71

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? straat; Samenwerking tussen de verschillende partijen in de uitvoering is verbeterd. Stadsdeelmanagers spelen hierbij een belangrijke rol;  Bewoners zien een verbetering van het straatbeeld;  De totale kosten zijn zoals vooraf afgesproken niet gestegen, maar er is ook nog geen daling zichtbaar. (10) De Raadscommissie VROM is overwegend positief over de resultaten na 2 jaar (11). Passages uit jaarverslagen: De reorganisatie van de sector Onderhoud, die op 1 januari 2003 inging, heeft opgeleverd dat in de stad een hoger niveau van ‘schoon en veilig’ kon worden bereikt. De andere aanpak van het dagelijks onderhoud van het wijkgroen leverde eveneens zichtbaar betere resultaten op. De werkwijze van de Servicelijn garandeert een betere afhandeling van en communicatie over klachten over de openbare ruimte. In de nieuwe werkwijze van de sector Onderhoud is meer ruimte beschikbaar voor overleg met wijken buurtorganisaties. Ook dit heeft bijgedragen aan een beter resultaat. De verbeteringen in het kleine onderhoud kunnen de achterstanden in het grote onderhoud niet wegnemen. Daarvoor is er Buiten Gewoon Beter (BGB). (jaarverslag SB 2003). De uitbesteding van de uitvoerende onderhoudstaken in 2003 heeft het mogelijk gemaakt dat de sector zelf meer tijd heeft gekregen (en heeft benut) voor het aansturen, toezicht houden, monitoren van ontwikkelingen, realiseren van innovaties, communiceren met bewoners (meer vraaggericht werken) én samenwerking met derden in de openbare ruimte (bijv. de samenwerking met de corporaties). De resultaten van de uitbesteding zijn op straat zichtbaar en dat was ook de doelstelling (“meer resultaat op straat met hetzelfde geld”). Tegelijkertijd is in de hele stad een afname te zien van het aantal meldingen bij de servicelijn, specifiek voor de sector Onderhoud. Toch een teken dat het onderhoudsniveau beter onder controle is. (jaarverslag SB 2004) 


Nee, er heeft wel privatisering plaatsgevonden, maar deze was niet gekoppeld aan het raadsbesluit van 5 juni 2000. Proces van besluitvorming: op 9 oktober 2001 wordt het principebesluit tot uitbesteden door het College onderschreven. Maar op verzoek van met name GO (Georganiseerd Overleg) wordt advies van een extern bureau (Berenschot) gevraagd. Dat advies onderschrijft het voorstel tot uitbesteden. In april 2002 wordt er een principebesluit genomen door het College (voorstel niet naar Raad vanwege bevoegdheden) en in oktober 2002 wordt er een definitief besluit door het College genomen (2+3+5). De invoering van dualisering heeft ertoe geleid (organisatiezaken zijn sinds de dualisering de bevoegdheid van het College) dat het College formeel een besluit moest nemen over de uitbesteding terwijl het voorstel was gericht op besluitvorming

72

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan raadsvoorstellen of informatie aan de raad aangeboden? door de Raad. (3) B6. Heeft de privatisering/verzelfstandiging per 1 januari 2002 formeel en organisatorisch haar beslag gekregen?

Nee, de uitbesteding heeft pas formeel beslag gekregen op 1 januari 2003. O.a. het verzoek van GO tot een extern onderzoek heeft tot enige vertraging in de besluitvorming geleid. (2)


N.v.t.


N.v.t. voor Raad, maar met het College zijn afspraken gemaakt over de financiële consequenties, overdracht van personeel en aansturing van de aannemers (5). In de aanbesteding zijn de overnamekosten van het personeel meegenomen over de contractperiode. Het financieel kader van ‘onderhoud’ bleef gelijk. Binnen deze voorwaarde (budgettair neutraal) is de aanbesteding na onderhandelen tot stand gekomen, anders was de privatisering niet doorgegaan.


Onderhoud is geen wettelijke taak van de gemeente, dus juridisch geen probleem om te verzelfstandigen.


Er is op verschillende fronten naar draagvlak gezocht. Jantien Vlam is projectwethouder geworden waardoor de lijn met de politiek heel kort was. Met de wijken is overleg gevoerd.


Om direct invloed te kunnen blijven uitoefenen is het servicewerk bij de eigen organisatie gebleven. De gemeente blijft daardoor herkenbaar in de wijk. Het “bulkwerk” is uitbesteed. Er is echter wel voldoende kennis in de organisatie behouden.


Focus op beleidsontwikkeling en regie (doen waar de gemeente goed in is) en niet op uitvoering zorgt voor een optimale aansturing van de werkzaamheden en optimale ondersteuning van het bestuur. (2) Er is veel aandacht voor een goede opbouw van de nieuwe Sector Onderhoud zodat deze goed in staat is om taken weg te zetten bij derden en de resultaten te controleren. Dit vraagt o.a. om een andere structuur en verzwaring van een aantal functies. Het MT heeft hiertoe op een aantal punten besluiten genomen en K+V heeft een rapport geschreven voor inrichting van de nieuwe Sector Onderhoud. (5)

73

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B13. Is het ‘bedrijfseconomisch’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Het uitbesteden zal voor de sector een kostenbesparing met zich meebrengen. Uitvoering van taken door gespecialiseerde aannemers zorgt voor een doeltreffende en efficiënte uitvoering van het werk en het werk kan tegen lagere kosten worden uitgevoerd. Daarnaast zijn de kwaliteit en het innovatieve vermogen hoger. Verzelfstandiging zorgt voor een vermindering van de overhead bij de nieuwe Sector Onderhoud en leidt daarmee tot een kostenbesparing. Er ontstaan echter wel frictiekosten (circa 2.000.000 euro), namelijk tijdelijke kosten die nodig zijn om de veranderingen goed te begeleiden. Deze kosten zijn meegenomen bij het beoordelen van de offertes van aannemers. De kosten moesten in 5 jaar worden terugverdiend (2+5). Omdat er contractafspraken worden gemaakt met aannemers en Presikhaaf voor een periode van 3 of zelfs 5 jaar (gekoppeld aan de overname van personeel) heeft de gemeente niet de handen vrij om zo goedkoop mogelijk in te kopen, maar is zij voor die periode afhankelijk van de afspraken die reeds zijn gemaakt (1).

B14. Is het ‘dienstverleningscriterium’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/ verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Het bespaarde geld kan worden ingezet om de kwaliteit van de openbare ruimte te vergroten (bv. extra borstelen in de hele stad). Motto is ook ‘meer resultaat met hetzelfde geld’. Het straatbeeld moet verbeteren waardoor minder klachten ontstaan en meer tevredenheid bij bewoners. (1) Door uitbesteding ontstaat de mogelijkheid om meer maatwerk te gaan leveren. Voorheen was hier geen tijd voor, omdat de gemeente vooral druk bezig was met het aansturen van de standaard werkzaamheden (2). Er zijn workshops georganiseerd met de wijkplatforms om van hen wensen, tips en aandachtspunten mee te krijgen om de privatisering goed vorm te geven (5).


Personele gevolgen: per 1 maart 2002 formatieve boventalligheid van zo’n 82 fte (43 reguliere fte’s, 39 ID-banen). Inkrimping betekent voor ongeveer 52 mensen (20 regulier en 32 ID’ers) dat zij boventallig worden. In het kader van het Sociaal Statuut is naar personeel toe gewaarborgd dat er sprake zal zijn van een gelijkwaardig arbeidsvoorwaardenpakket en dat herschikkers binnen 2 jaar in ieder geval één passend aanbod krijgen. Daarnaast worden er opleidingen geregeld en eventueel aanvullende financiële regelingen. Voor de ID’ers is ook speciaal gekeken naar een marktpartij die gunstige ontwikkelingsmogelijkheden biedt voor hen. Met de aannemers en Presikhaaf zijn afspraken gemaakt over overname van personeel (o.a. in intentieovereenkomsten en detacheringsovereenkomsten). Communicatie en informatie naar medewerkers over het voornemen is georganiseerd. Er zijn meerdere groepssessies geweest, medewerkers hebben regelmatig kunnen reageren op het voornemen, er is een inloopspreekuur met Sectorhoofd georganiseerd en er is overleg geweest met medezeggenschapsorganen, raadscommissies en wijkplatforms (1 + 5). Hoewel de medewerkers het niet leuk vonden dat er sprake was van verzelfstandiging, vonden zij het wel prettig om steeds tijdig duidelijkheid te krijgen. Het proces is bewust kort en transparant gehouden om zo min mogelijk onrust te krijgen.

74

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? Medewerkers zijn ook al vroeg in contact gebracht met de aannemers die hun toekomstig werkgever zouden worden (o.a. werkbezoeken). Het personeel zag zelf ook dat er wat moest veranderen bij onderhoud. B16. Is het ‘overall’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Er zijn vier modellen in afweging genomen:  Model A: huidige situatie continueren wat betreft de regiefunctie plus de verhouding zelf doen – uitbesteden (=50%50%);  Model B: idem A, plus ID-ers buiten de organisatie plaatsen naar een ID-bedrijf;  Model C: aansturing zelf houden, maar meer uitbesteden; 25% zelf doen, 75% uitbesteden;  Model D: privatiseren door de sector Onderhoud volledig op de markt te zetten. De vier modellen zijn afgewogen tegen de volgende criteria:  Maximale invulling van de regiefunctie;  Sturen op kwaliteit;  Sturen op resultaat;  Sturen op maatwerk;  Sturen op efficiency;  Personele consequenties (1). De keuze is gemaakt voor model C, omdat dit model het meest voldoet aan de criteria.


Er zijn overeenkomsten opgesteld voor overname van het personeel. In deze overeenkomsten wordt maar minimaal ingegaan op de te verrichten werkzaamheden door de marktpartij. Daarnaast zijn bestekken per wijk opgesteld waarin alle uit te voeren werkzaamheden uitvoerig staan vermeld, inclusief de bijbehorende kwaliteit en andere randvoorwaarden. Voorts is elk jaar een planning (per week) opgesteld. Het werk wordt door de wijkopzichter gecontroleerd aan de hand van de weekplanningen. Wekelijks vindt overleg plaats met de aannemer waarin de voortgang en de kwaliteit wordt besproken. Maandelijks wordt een bouwvergadering gehouden, waarin afwijkingen van de planning en de financiële afwikkeling worden besproken. Belangrijke zaken uit het weekoverleg komen hier ook aan bod. Jaarlijks wordt een aannemersbeoordeling gehouden.


Er is een duidelijk onderscheid tussen de rol van opdrachtgever (sector Onderhoud) en opdrachtnemer (de aannemer). De rollen, taken en verantwoordelijkheden van de nieuwe medewerkers van de sector Onderhoud richting de opdrachtnemer zijn uitgebreid beschreven. De rollen, taken en verantwoordelijkheden van de aannemers zijn vastgelegd in het bestek (jaarprogramma). (5)

75


Aansturing van aannemers gebeurt op drie niveaus:  Middels het bestek (jaarprogramma) waarin helder is vastgelegd welke taken, met welke frequentie of welk kwaliteitsniveau, tegen welk budget dienen te worden uitgevoerd.  Regelmatig overleg tussen stadsdeelmanagers en aannemers over de voortgang, wijze van uitvoering en kwaliteit. Hier worden ook de rapportages (opleveringsverslagen) van de aannemers geaccordeerd.  Op niveau van de wijkopzichter vindt het feitelijke toezicht op het werk van de aannemer plaats alsmede de coördinatie van de verschillende partijen die in de openbare ruimte werkzaam zijn.


In de interne organisatie is nog voldoende kennis behouden over de wijk en het onderhoud daarvan om de aannemers aan te kunnen sturen en deze medewerkers hebben ook de bevoegdheden om eventueel bij te sturen indien nodig. Ook wordt het overleg met andere gemeentelijke diensten geborgd (bv. afstemming met Wijkzaken). Het deelproces beheersen wordt daarnaast ingevuld door het ontwikkelen en werken op basis van beeldbestekken en op basis hiervan afspraken maken met de aannemers over de uit te voeren werkzaamheden (5).


Er is regelmatig overleg tussen de gemeente en de aannemers (wekelijks werkoverleg en maandelijks bouwoverleg) om de voortgang te bespreken. Er worden voornamelijk operationele zaken besproken en afgestemd en eventueel actiepunten geformuleerd. (15+19). Op meer strategisch/tactisch niveau is er geen verantwoording d.m.v. een jaarverslag, maar er vindt wel een jaarlijkse aannemersbeoordeling plaats door de gemeente.


Er wordt gebruik gemaakt van jaarlijkse aannemersbeoordelingen waarin door een aantal beoordelaars van de gemeente de uitvoering van de werkzaamheden wordt beoordeeld op de drie aspecten 1. veiligheid, gezondheid en milieu, 2. organisatie en 3. kwaliteit. Deze worden besproken met de aannemer om te kijken wat er verbeterd kan worden (13). Daarnaast vinden er m.b.v. inspectieformulieren inspecties plaats na oplevering van werkzaamheden en worden er opleverdocumenten gebruikt. Zowel de aannemer als het stadsdeel tekent deze formulieren. (12 + 16).

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de raad? C7. Houdt de gemeente systemaDoor middel van jaarlijkse evaluaties krijgt de raadscommissie tisch toezicht op voortgang privatiVROM inzicht in de voortgang van het bereiken van de doelsering/verzelfstandiging? stellingen door de activiteiten die verricht zijn. (10+11) Er vindt een monitoring plaats op de effecten in het straatbeeld, zoals cijfers van verloedering.

76

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de raad? C8. Informeert het College de geIn de jaarverslagen wordt gerapporteerd over de resultaten bij meenteraad van de gemeente de nieuwe Sector Onderhoud naar aanleiding van de uitbeArnhem tijdig bij financiële meesteding: wat gaat er goed en waar kunnen nog verbeteringen /tegenvallers en/of risico’s ten aan- plaatsvinden (jaarverslagen SB 2003 + 2004). zien van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen? C9. Stuurt de gemeenteraad Niet aan de orde geweest. bij/treft zij afdoende beleidsmaatregelen op basis van prestaties van de geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen? C10. Is de beheersbaarheid van De kwaliteit van de dienstverlening is door de uitbesteding geprivatiseerde/verzelfstandigde gewaarborgd en het heeft niet geleid tot meer kosten. De beorganisatieonderdelen toegenoheersing van de onderhoudstaak is nu een stuk beter dan 6 men? jaar geleden. Door het bestek word je als gemeente veel meer gedwongen om je gegevens op orde te hebben, tarieven helder te hebben, etc. Die transparantie heb je nodig om goed te kunnen sturen op de aannemers. Daarnaast is er nu meer tijd voor het leveren van maatwerk. Voorheen was hier geen tijd voor en was de gemeente vooral bezig met het aansturen van de standaard werkzaamheden (die nu door de markt worden uitgevoerd). Overig/ontwikkelingen C11. Zijn er (toekomstige) ontwikkelingen bekend, die van invloed kunnen zijn (positief of negatief) op de sturing en beheersbaarheid van het geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdeel?

Door de nieuwe aanbesteding (per 1 januari 2008) kan de huidige kwaliteit gehandhaafd worden. Ook de Stadsdeelmanager vervult een rol en de insteek is nu:’kijk met de ogen van de burgers-bewoners naar onderhoud’. De tweede aanbestedingsprocedure is goed verlopen. Vooraf zijn goede selectiecriteria opgesteld. Het totale offertebedrag is ongeveer 1 miljoen lager uitgevallen dan verwacht. In het bestek is wederom een passage opgenomen dat de nieuwe partijen het personeel (ex-ambtenaren) over moeten nemen.

77


Aanvankelijk gemeentelijk organisatieonderdeel Afval van de dienst MOW


Afvalinzameling en Plaagdierbestrijding (inzameling huishoudelijk afval, GFT afval, papier en karton, glas, grof huishoudelijk afval, beheer van afvalbrengstations, beheer inzamelmiddelen, servicelijn, plaagdierbestrijding)

Status uitbesteding

Organisatieonderdeel is al in negentiger jaren geprivatiseerd en was niet gekoppeld aan de besluitvorming van de Raad in het jaar 2000. Er is in 2007 een motie ingediend door de Raad met het verzoek voor een onderzoek naar de mogelijkheid om weer te deprivatiseren vanaf de volgende aanbestedingsronde (2010/2012).


SITA (voorheen ARA)

Juridische vorm

N.V.




Jeannette Krol en Theo Tijsse-Klasen, beleidsadviseurs


De heer J.P.G. de Jong

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) Omdat de privatisering al heeft plaatsgevonden in 1994, een aantal jaren voor het Raadsbesluit van 2000, wordt in deze casus niet de vertreksituatie beschreven van medio 2000. Hierna een korte schets van het proces van 1994 tot nu toe. In 1994 is besloten de afvalinzameling te privatiseren in een gemeentelijk afvalinzamelingsbedrijf (overheids NV) gezamenlijk met een aantal andere gemeenten. In 1994 is daartoe een raamovereenkomst getekend met ARA voor het uitvoeren van de inzamelings- en reinigingstaken. De gemeente was in die tijd aandeelhouder van ARA. In 2001 is er een nieuwe overeenkomst getekend tussen ARA en de gemeente ter vervanging van de eerder opgestelde raamovereenkomst. In 2001 is ARA vervolgens overgenomen door SITA onder de voorwaarden die de gemeente met ARA in 2001 in een dienstverleningsovereenkomst heeft afgesproken. In 2005 heeft er een nieuw aanbestedingstraject plaatsgevonden, waardoor ook vanaf 2006 SITA de partij is gebleven die de afvalinzameling voor de gemeente uitvoert. De taken op het gebied van stadsreiniging, riolen en kolken en gladheidsbestrijding worden echter vanaf 2006 uitgevoerd door andere aannemers. SITA opereert in de markt als een commerciële partij op het gebied van afvalinzameling en heeft dus niet alleen gemeenten als klant, maar ook commerciële bedrijven. Het huidige contract met SITA loopt tot 2010 met een mogelijke verlenging tot 2012. Het is van belang hier te vermelden dat voor de Afvalverwerking van huishoudelijk rest afval (verbranding) en Groente- Fruit- en Tuinafval (compostering) de gemeente Arnhem een contract heeft met AVR in Duiven. Het contract voor huishoudelijk restafval loopt af eind 2009. Het contract voor GFT loopt af eind 2014. Door de hierboven beschreven ontwikkeling kwam de afvalinzameling steeds verder op afstand te staan van de gemeente en is de gemeente een steeds sterkere regierol gaan vervullen. Bij Stadsbeheer is de volgende formatie achtergebleven (situatie 2008):  2,8 fte beleidsmedewerkers bij de sector Regie: zij zijn verantwoordelijk voor zowel de beleidsmatige kant van de afvalinzameling en stadsreiniging (o.a. opstellen van Afvalplan) als de aansturing van en regie op de uitvoering door SITA. 78

A: Achtergrond en aanleiding uitbesteding Onderzoeksvraag 2: Wat was per organisatieonderdeel in het kort de vertreksituatie, wat behelst het onderdeel en hoe is de huidige situatie? (aantal fte, product of dienst, structuur, omzet, markt, etc.) 1 fte kwaliteits controleur wordt ingehuurd van de sector Onderhoud: deze inspecteur houdt zich bezig met de dagelijkse inspecties en het toezicht op de uitvoerende taken van SITA. In het Afvalplan 2000-2005 is de algemene doelstelling opgenomen om het serviceniveau voor de bewoners, alsmede de resultaten inzake afvalpreventie, hergebruik en nuttige toepassing van afvalstoffen, te verbeteren bij gelijkblijvende kosten. Om deze doelstelling te realiseren, zijn efficiencyverbeteringen bij de afvalinzameling én specifieke afvalbeheersmaatregelen met succes uitgevoerd (2, 2000). De gemeente is verantwoordelijk voor de afvalstoffenheffing bij burgers (8). Hiermee houdt de gemeente ook gedeeltelijk de controle op de kosten voor de burgers en kan zij lastenverzwaring voor de burgers voorkomen. Knelpunten in afvalbeleid (medio 2007):  Gestelde scheidingsdoelstellingen worden grotendeels niet gehaald (resultaten liggen onder het gemiddelde van steden met een vergelijkbare stedelijkheidsklasse);  Kwaliteitsniveau van afvalinzameling staat onder druk;  Weinig mogelijkheden om de kosten van afvalinzameling bij de vervuiler neer te leggen;  Afvalinzameling heeft in sommige gevallen negatieve invloed op de beeldkwaliteit en belevingswaarde van de openbare ruimte. Bij inzameling van huishoudelijk afval moet steeds gezocht worden naar een evenwicht in het spanningsveld van de aspecten kosten, milieu en service. Maar ook beeldkwaliteit is een belangrijk aspect. Door realisatie van een kostenreductie van ca. 1,4 miljoen euro is het serviceniveau en het milieurendement de laatste jaren onder druk komen te staan. De tevredenheid over afvalinzameling onder burgers is de laatste jaren niet toegenomen, maar krijgt wel al een ruime voldoende (7,4 in 2006). Het aantal afvalklachten is in 2006 voor het eerst afgenomen, voornamelijk als gevolg van het vaker ophalen van grof vuil bij ondergrondse verzamelcontainers door 2Switch en Presikhaaf Groen. Afvalinzameling vormt een behoorlijke kostenpost op de begroting van de gemeente. Het betreft de volgende kostenposten:  Loonkosten (afvalbeleid, servicelijn en handhaving)  Kapitaallasten (afschrijving inzamelmiddelen)  Kosten afvalverwerking  Kosten inzameling door SITA en overige goederen en diensten  Overhead De kosten voor 2007 waren in totaal 13,6 miljoen euro (1,4 miljoen euro besparing vergeleken met extrapolatie vanuit het oude contract). De komende jaren zullen er investeringen plaatsvinden in het verbeteren van het milieu, het serviceniveau en de beeldkwaliteit. (9) 

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? B1. Is een helder projectplan (organisatiebreed en per onderdeel) vooraf gedefinieerd op basis waarvan uitvoering/realisatie plaatsvindt? B2. Zijn de doelstellingen van de gemeente Arnhem met de geprivatiseerde/verzelfstandigde onderdelen voldoende expliciet (SMART) vastgesteld? B3. Is voor de voornaamste project/beleidsdoelstellingen vooraf een risico-inschatting gemaakt c.q. zijn er randvoorwaarden geformuleerd?

79

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 5: Wat was het doel van de afweging zelf doen of uitbesteden en onder welke voorwaarden moest dat worden gerealiseerd (budgettair neutraal). In welke mate is dat doel bereikt? B4. Zijn de voornaamste kwantitatieve (budgettair neutraal) en kwalitatieve doelstellingen met privatisering/verzelfstandiging behaald? B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 1: Wat is er met de 16 genoemde organisatieonderdelen ondernomen richting het al dan niet verzelfstandigen en/of privatiseren? Wanneer en wat is daarover aan raadsvoorstellen of informatie aan de raad aangeboden? B5. Is de privatisering/verzelfstandiging uitgevoerd conform het raadsbesluit van 5 juni 2000?

Het antwoord is ja, omdat in 2001 ARA verkocht is aan SITA. Dit is m.i. de échte privatisering. Nee, de privatisering van gemeentelijke dienst naar overheids NV heeft al in 1994 plaatsgevonden.

B6. Heeft de privatisering/verzelfstandiging per 1 januari 2002 formeel en organisatorisch haar beslag gekregen? B7. Is de gemeenteraad tussentijds geïnformeerd over eventuele afwijkingen van het oorspronkelijke raadsbesluit? B8. Zijn er met de gemeenteraad expliciete afspraken gemaakt over aspecten zoals kosten (verrekening), regie en sturing op de geprivatiseerde/verzelfstandigde onderdelen? B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B9. Is het ‘juridisch’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

Vraag 3 is niet van toepassing op deze casus.

B10. Is het criterium van ‘politieke gevoeligheid en emotie’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel? B11. Is het ‘bestuurlijk’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

80

B: Doelstelling en besluitvormingsproces organisatieonderdelen Onderzoeksvraag 3: Hoe zag het afwegingsproces eruit gezien de vooraf gestelde criteria zowel ambtelijk als bestuurlijk? B12. Is het criterium rondom ‘organisatie/management’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel? B13. Is het ‘bedrijfseconomisch’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel? B14. Is het ‘dienstverleningscriterium’ zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel? B15. Is het ‘personele’ criterium zowel bestuurlijk als ambtelijk meegewogen in de besluitvorming over het al dan niet privatiseren/verzelfstandigen van het betreffende organisatieonderdeel?

.



In een overeenkomst tussen de gemeente en ARA van het jaar 2001 zijn de te leveren prestaties (in aantallen en bijbehorende prijzen), gewenste resultaten, kwaliteitseisen, tarieven en verantwoording en controle uitvoerig vastgelegd. (3) ARA moet verantwoording afleggen door het verstrekken van kwartaalrapportages en een jaarrapportage met daarin een cijfermatige weergave van de resultaten. De gemeente controleert de afspraken in de overeenkomst door het uitvoeren van periodieke steekproefsgewijze controles, jaarlijkse enquêtes onder burgers over hun tevredenheid en klachtenregistratie (3, 2001). Ook met SITA (2006) is een contract vastgelegd en hierin zijn dezelfde verantwoordingsinstrumenten opgenomen als destijds tussen gemeente en ARA zijn afgesproken. Tevens vindt er periodiek kwaliteitscontrole en factuurcontrole plaats door de gemeente, zijn er inspecties (quick scans vier à vijf maal per jaar gezamenlijk met de gemeente en SITA) en wordt

81

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? maandelijks overleg gevoerd tussen de gemeente en accountmanager van SITA over de uitvoering van de werkzaamheden en volgen eventueel acties (7 + 11, 2005 en 2007). Voor kwaliteitscontrole van SITA heeft de dienst Stadsbeheer een extra functionaris aangesteld. De gemeente kan eventueel een boete opleggen als niet aan de afgesproken prestaties wordt voldaan. Dit is afgesproken in de overeenkomst met SITA (7, 2006). C2. Zijn de rollen van opdrachtgever/klant, eigenaar en opdrachtnemer voldoende onderscheiden en helder?

In 2000 is er een onduidelijke afbakening van verantwoordelijkheden tussen gemeente en ARA met betrekking tot handhaving en klachtenafhandeling. (2). Dit herken ik niet In de overeenkomst met SITA (2006) zijn afspraken vastgelegd over de servicelijn en het afhandelen van klachten (wie is waarvoor verantwoordelijk) (7). In de overeenkomst tussen SITA en de gemeente wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en de taken en rollen van beide. Vooral de taken en verantwoordelijkheden van de opdrachtnemer worden uitvoering en detaillistisch weergegeven. De regierol wordt in de overeenkomst verder versterkt ten opzichte van het contract met ARA, o.a. door de taak van de gemeente op het gebied van kwaliteitscontrole (7).


In het Afvalplan van 2000-2005 zijn de beleidsvoornemens en ambities voor de komende jaren vastgelegd en voorgelegd aan de Raad. (2) In 2005 werd geconstateerd dat het Afvalplan 2000-2005 nog erg actueel was en daarom is vastgesteld dit met 2 jaar te verlengen. Er is in 2007 een eerste aanzet gedaan voor het Afvalplan 2008-2012 (9). Dit afvalplan zal in maart 2008 in de raad worden behandeld. Er zijn met SITA (2006) de volgende ambtelijke sturingsinstrumenten voor afvalinzameling afgesproken:  Kwartaal- en jaarrapportages: in de kwartaalrapportages zijn alleen ingezamelde hoeveelheden opgenomen en geen kosten en opbrengsten;  Maandelijks overleg met SITA (inclusief verslaglegging met concrete actiepunten;  Gezamenlijk quick scans (gemeente samen met SITA) vier à vijf maal per jaar (hieruit worden concrete actiepunten geformuleerd);  Klachtenregistratie in Smile;  Kwaliteitscontrole door kwaliteitscontroleur bij SB;  Factuurcontrole (8+11).


Het deelproces ‘beheersen’ wordt op de volgende manier ingevuld: 



Beleidsadviseurs bij Stadsbeheer die de rapportages van SITA beoordelen op realisatie van hetgeen vooraf is afgesproken en wat wordt verwacht aan prestaties. Op basis van deze informatie wordt SITA eventueel aangesproken op hun prestaties. De beleidsadviseurs hebben hiervoor voldoende inhoudelijke kennis over afvalinzameling. De kwaliteitscontroleur is degene die informatie verzamelt over wat er buiten gebeurt en hoe de stand van zaken is. Deze informatie wordt weer gecommuniceerd met de beleidsadviseurs. 82

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 6: Hoe ziet de sturingsrelatie na de afweging van verzelfstandigen en/of privatiseren met de besluitvorming eruit voor het college en voor de raad? Hoe is het proces van government governance met: Sturen; Beheersen; Verantwoorden en Toezicht houden ingericht? 

Klachten komen centraal bij de gemeente binnen bij de klantenservice en worden doorgestuurd naar de beleidsadviseurs. De inspecteur of beleidsadviseur lost de klacht op en koppelt dit terug aan de klantenservice. Burgers kunnen ook met hun klachten bij SITA terecht (afhankelijk van de soort klacht), maar de gemeente borgt uiteindelijk de klachtenafhandeling (bv. klachten die SITA niet goed oplost komen uiteindelijk toch bij de gemeente terecht).


Zie onderdeel C3


Het deelproces ‘toezicht houden’ wordt op de volgende manier ingevuld:  Uitvoeren van gezamenlijke quick scans: gemeente en SITA gaan gezamenlijk buiten kijken naar de stand van zaken;  kwaliteitscontroleur van de gemeente voert dagelijkse inspecties uit.


Zie C1, C3 en C4: er was in 2001 met ARA concreet afgesproken op welke wijze en hoe vaak de gemeente bij ARA controles uitvoert en hoe vaak en waarover ARA verantwoording moest afleggen (3). Ook met SITA zijn deze afspraken gemaakt en worden ze uitgevoerd (7, 2006).


Jaarverslag Stadsbeheer 2001: het risico mbt BTWplichtigheid van ARA vanaf dat jaar wordt vermeld in het jaarverslag.

C9. Stuurt de gemeenteraad bij/treft zij afdoende beleidsmaatregelen op basis van prestaties van de geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen?

In 2000 besluit de gemeenteraad aan ARA een geldlening te verstrekken voor een nieuw kringloopstation in Arnhem Noord (1) Op basis van een interpellatieverzoek besluit de Raad in 2005 i.v.m. Europese aanbesteding van inzameling en verwerking van afval een verplichte overname van voormalig gemeentelijk

Verantwoording aan de Raad vindt vooral plaats via de reguliere P&C-cyclus (MARAP, TURAP, jaarverslag). Dit is voornamelijk verantwoording op programmaniveau en financieel. Het is nog lastig om te rapporteren op het niveau van effecten, hoewel dit het niveau is waarop de Raad zou moeten sturen. Het is voor Afvalinzameling en Afvalverwerking echter nog moeilijk om gedurende het jaar tussentijds te rapporteren over de effecten, omdat afvalinzameling sterk seizoensafhankelijk is en afhankelijk van allerlei andere externe factoren (o.a. klimaat). Dit zorgt voor veel pieken en dalen. Monitoring van effecten kan het beste plaatsvinden voor een langere periode, bv. op het niveau van het beleidsplan.

83

C: Regie en monitoring op uitbestede taken Onderzoeksvraag 7: Wat kan worden gesteld over de relatie ten opzichte van de 16 organisatieonderdelen qua sturend vermogen en de beheersbaarheid, is deze toegenomen? Wat betekent dat voor de raad? personeel op basis van de huidige arbeidsvoorwaarden in de aanbestedingsvoorwaarden op te nemen. Dit doet de Raad ondanks de opvatting van het College dat er geen noodzaak bestaat om dit te doen (4+5). In de overeenkomst met SITA van 3 oktober 2005 is hier echter niets over terug te vinden. (7). Overigens was dit in de aanbesteding meegenomen. Door in te schrijven op het bestek moest SITA hier automatisch aan voldoen. Omdat SITA ook voor de aanbesteding al de inzameling verzorgde was er bij gunning aan SITA geen sprake van het overdragen van personeel. Voor het perceel stadsreiniging en gladheidsbestrijding uit de zelfde aanbesteding geld dat er ook personeel is overgegaan van SITA naar de nieuwe aannemer. Er is een motie ingediend door de Raad om een onderzoek in te stellen naar de mogelijkheid van deprivatiseren bij de volgende aanbestedingsronde (10). C10. Is de beheersbaarheid van geprivatiseerde/verzelfstandigde organisatieonderdelen toegenomen?

In het jaarverslag van 2000 wordt een grote kostenbesparing vermeld gerealiseerd door ARA. Sinds de nieuwe dienstverleningsovereenkomst met SITA in 2006 is er ook een aanzienlijke kostenbesparing gerealiseerd. Bij de gemeente ligt echter wel een nog belangrijker taak t.a.v. kwaliteitsbewaking (9).Deze wordt nu o.a. ingevuld door de reeds aangesteld inspecteur bij de gemeente.


De gemeente wil eventueel weer overgaan tot deprivatisering van de afvalinzameling bij de volgende aanbestedingsronde (2010/2012 en verder). Op 14 maart 2005 heeft de Raad de motie ‘deprivatisering inzameling en verwerking afvalstoffen als mogelijkheid voor de toekomst’ aangenomen. Reden van de motie is om de baanzekerheid voor het voormalige personeel van de gemeente te waarborgen. Verlies van het nieuwe aanbestedingsproces door SITA zou voor de voormalige ambtenaren onzekerheid kunnen betekenen voor het voortbestaan van hun baan. Door de afvalinzameling weer te deprivatiseren wordt dit risico weggenomen. Er wordt gewacht met een onderzoek naar de mogelijkheden hiertoe tot na afronding van het rekenkameronderzoek. In verband met de volgende aanbestedingsronde zal uiterlijk medio 2009 en bij voorkeur begin 2009 bekend moeten zijn of deprivatisering plaats zal vinden (10). Eventueel kan het contract met SITA nog verlengd worden tot 2012. Hierover moet dan in 2008 een besluit worden genomen

84

Regie op uitvoering op afstand

Recommend Documents