RAADSVOORSTEL (CONCEPT) BELEIDSPLAN BRANDVEILIGHEID EN HULPVERLENING

RAADSVOORSTEL (CONCEPT) BELEIDSPLAN BRANDVEILIGHEID EN HULPVERLENING 2002-2005

INHOUDSOPGAVE 1

INLEIDING

3

2

AANLEIDING TOT VERBETERINGEN IN DE BRANDWEERZORG

4

3

BELANGRIJKSTE PUNTEN UIT HET BRANDWEERBELEIDSPLAN

5

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4

INLEIDING RISICOBEELD TAAK PRO-ACTIE & PREVENTIE PREPARATIE REPRESSIE GROOTSCHALIG OPTREDEN/RAMPENBESTRIJDING NAZORG

BEDRIJFSVOERING

4.1

WERKWIJZE IMPLEMENTATIE BRANDWEERBELEIDSPLAN

5 5 6 6 7 9 11 11 12

13

5

IMPLEMENTATIE EN KOSTENCALCULATIE

14

6

TOTAALOVERZICHT UITZETTING KOSTEN IN BELEIDSPLANPERIODE

17

7

ADVIES

18

© AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / Raadsvoorstel /11-01-2002

1

INLEIDING

De afgelopen jaren is door de gemeenten in de regio Zuid-Holland Zuid en de regionale brandweer gewerkt aan de versterking van de brandweerzorg en de rampenbestrijding door middel van het Project Versterking Brandweer. De resultaten van dit project zijn vastgelegd in het regionale organisatieplan brandweerzorg en rampenbestrijding. Onderdeel van het Project Versterking Brandweer is dat elke gemeente in de regio een gemeentelijk brandweerbeleidsplan opstelt. In het gemeentelijke beleidsplan worden onder meer de regionaal gemaakte afspraken verankerd. Omdat elke gemeente in de regio een dergelijk plan maakt ontstaat een hechte brandweerorganisatie in de regio. Overeenkomstig deze regionale ontwikkelingen heeft het College van Burgemeester en Wethouders al in een vroeg stadium van 2001 besloten tot de realisatie van een beleidsplan brandveiligheid en hulpverlening 2002 - 2005. Dit besluit werd mede ingegeven door de rampen in Enschede en Volendam. Aan het beleidsplan is voortvarend gewerkt en ligt thans ter besluitvorming voor. Het plan is opgesteld, met medewerking van velen bij de brandweer, door het op dit gebied gespecialiseerde Adviesbureau Van Dijke uit Geldrop. In het onderliggende beleidsplan wordt vanuit een integrale visie op veiligheid geschetst hoe de brandweer Dordrecht zich in de komende jaren dient te ontwikkelen. Dit raadsvoorstel introduceert dit beleidsplan en vat onze bestuurlijke beleidsvoornemens in het kader van brandweerzorg en rampenbestrijding samen.


AANLEIDING TOT VERBETERINGEN IN DE BRANDWEERZORG Onze samenleving wordt gaandeweg steeds kwetsbaarder. Geconstateerd wordt dat veiligheid te weinig als bestuurlijk product wordt gezien. Veiligheid is méér dan de bestrijding van de criminaliteit en de aanschaf van een blusvoertuig. We moeten stilstaan bij de kleine kansen met de grote gevolgen en de lange nasleep. Tegen deze achtergrond is het takenpakket van de brandweer de laatste jaren fors uitgebreid. Naast brandpreventie en brandbestrijding is de technische hulpverlening enorm toegenomen, bijvoorbeeld ten behoeve van verkeersslachtoffers. Daarenboven zijn in 1985 belangrijke taken in het kader van de rampenbestrijding in regioverband aan de brandweer opgedragen. Door de schaalvergroting in de industrie en in de dienstverlening, door het toegenomen vervoer en door een beter oog voor het milieu is de brandweerzorg bovendien steeds ingewikkelder geworden en nemen de risico's voor het personeel toe. Op het totale terrein van de brandweerzorg worden daarom steeds hogere eisen gesteld aan het gemeentelijke organisatieonderdeel dat daarvoor is aangewezen, namelijk de brandweer in brede zin. Deze eisen gelden niet alleen ten aanzien van het personeel en/of het materieel, maar ook ten aanzien van de organisatie en het bestuur. Door het Project Versterking Brandweer (PVB) kwamen diverse knelpunten van zowel technische als organisatorische aard aan de orde. De oorsprong van deze knelpunten bleek te zijn gelegen in: • • • • •

De taakverzwaring van de lokale en regionale brandweerorganisaties; De door de praktijk achterhaalde uitgangspunten van de taak van de regionale brandweer; De hogere eisen ten aanzien van het niveau van de brandweermedewerkers, met name de kaderleden, zoals neergelegd in wettelijke regelingen; Onvoldoende beroepsmatige ondersteuning; De wens naar kwaliteitsverbetering door efficiëntie, kostenbeheersing en uniformiteit; Conflicterende regionale en lokale belangen bij het streven naar optimalisering van de brandweerzorg voor de burger in de regio.

Als gevolg van deze constatering is in eendrachtige samenwerking tussen de gemeentelijke en regionale brandweerorganisatie het Project Versterking Brandweer opgestart.


BELANGRIJKSTE PUNTEN UIT HET BRANDWEERBELEIDSPLAN Het beleidsplan behandelt de gehele zogeheten "veiligheidsketen", van pro-actie, preventie, preparatie, repressie en nazorg. Voorts wordt in het plan aandacht geschonken aan de bedrijfsvoering: personeel, informatie, organisatie, financiën en dergelijke passeren de revue. Hieronder treft u de belangrijkste punten uit het brandweerbeleidsplan aan.

3.1

INLEIDING

De gemeentelijke brandweer blijft een zelfstandige eenheid. Deze zelfstandigheid is echter ook voor grote korpsen - uitsluitend te realiseren door een onderlinge samenwerking in regionaal verband. Dit geldt niet alleen voor het grootschalig optreden, maar ook voor meer voorkomende klussen. Door deze samenwerking worden de gemeenten steeds meer van elkaar afhankelijk en is deze samenwerking niet meer vrijblijvend. Er is sprake van "vrijheid in gebondenheid". Dit betekent dat, na vaststelling door de raad, de gemeentelijke brandweerorganisatie pas na overleg met de nabuurgemeenten en de regionale brandweer kan worden gewijzigd. Uitgangspunt is verder dat - ondanks belangrijke knelpunten- de huidige opzet van het korps met beroepspersoneel in 24 uursdienst, vrijwilligers en kantoorpersoneel met ook een repressieve functie de komende jaren in stand blijft. Belangrijke knelpunten zijn geconstateerd op het gebied van pro-actie en preventie, preparatie, repressie en bedrijfsvoering. Bij preventie betreft het vooral de achterstand in het verlenen van gebruiksvergunningen, controle en handhaving van vergunningen. Bij preparatie is een achterstand geconstateerd in planvorming, opleiden en oefenen. Op het taakveld repressie is vastgesteld dat de dekking van de gemeente niet meer aan landelijk gestelde normen voldoet en zonder ingrijpen verder zal teruglopen. Ter zake bedrijfsvoering is vastgesteld dat deze versterking behoeft. Deze onderwerpen zijn in het brandweerbeleidsplan zeer gedetailleerd beschreven. Onderstaand worden zij, met een beschrijving van de hoofdstukken van het beleidsplan, op hoofdlijnen aan de orde gesteld.

3.2

RlSICOBEELD

In het beleidsplan wordt een beeld geschetst van de risico's waarmee de gemeente Dordrecht wordt c.q. kan worden geconfronteerd. Zowel de basisrisico's als de bijzondere risico's zijn geïnventariseerd. Het risicobeeld is van groot belang: het is het fundament onder het brandweerbeleidsplan. Het risicobeeld geeft inzicht in de opgave waarvoor de brandweer staat. De gemeente Dordrecht is te kwalificeren als een stedelijke, waterrijke gemeente met een concentratie van industrieën. Geconstateeerd kan worden dat Dordrecht vele en diverse risico's binnen haar gemeente huisvest. Daarboven dient nog rekening gehouden te worden met een groot aantal onbekende risico's, zoals blijkt uit een eerste inventarisatie van de milieudienst Zuid-Holland Zuid. Het vergelijk met andere gemeenten van deze omvang is moelijk te maken aangezien iedere gemeente haar eigen specifieke elementen kent. Gezien de beschreven risico's kan echter worden gesteld dat Dordrecht, voor wat betreft de aanwezigheid van risicovolle objecten, tot de vijftien meest risicovolle gemeenten in Nederland hoort.


Om beter zicht te houden op de ontwikkeling van de risico's in de stad wordt voorgestaan een risicokaart op te zetten waar zowel gemeentebestuur als burgers snel kunnen zien waar welke risico's zich bevinden en wat het gevaar van deze risico's is. Deze risicokaart zal zich ontwikkelen tot een belangrijk beleidsinstrument inzake fysieke veiligheid voor het gemeentebestuur. Daarnaast voldoet de gemeente met deze risicokaart aan haar informatieplicht naar de burgers. Aan het opstellen van deze kaart zijn kosten verbonden, zie hiervoor ook hoofdstuk 3 van het beleidsplan.

3.3

TAAK

De brandweer Dordrecht vult de basiszorg in op alle terreinen van de veiligheidsketen (proactie, preventie, preparatie, repressie en nazorg).

3.4

PRO-ACTIE & PREVENTIE

Pro-actie Pro-actie is de eerste stap in de veiligheidsketen. Het gaat er met name om beleidsmatige beslissingen in het kader van ruimtelijke ordening, infrastructuur en industriebeleid vanaf de voorbereiding te laten beïnvloeden door overwegingen van openbare veiligheid. Het doel is risico's te elimineren of te verkleinen. Daartoe wordt voorgesteld in de beleidsplanperiode dit taakveld uit te bouwen door onder andere het versterken van de contacten van de brandweer met de gemeentelijke en regionale organisaties. Gemeentelijk zal geregeld dienen te worden dat de brandweer bij bovenstaande beslissingen structureel overlegpartner is. Landelijk, en daarmee ook in Dordrecht, is aan de orde dat de verkeersveiligheid wordt bevorderd door de invoering van verkeersremmende maatregelen. Voor Dordrecht zijn eveneens 30/50/60 en 80-kilometerwegen en -gebieden bepaald. Feitelijke snelheidsbeperking wordt gerealiseerd door het opwerpen van fysieke hindernissen op de weg. Daarmee wordt het feitelijk onmogelijk op een dergelijke weg of in een dergelijk gebied hard(er) te rijden dan wordt toegestaan. Dat houdt in dat ook de brandweer is beperkt in de rijsnelheid. Een van gevolgen is dat thans de dekking van de gemeente op een onvoldoende niveau is gekomen In de huidige situatie heeft brandweer Dordrecht sinds 2001, budget voor circa 2,5 fte ten behoeve van de pro-actieve taak. Op grond van landelijk geldende kengetallen en een gemaakte analyse kan geconcludeerd worden dat dit voldoende is. Wel is vastgesteld dat er nog een achterstand is op dit taakveld. Om deze achterstand in te lopen zijn extra budgetten geraamd, zie hiervoor ook de totaalstaat van hoofdstuk 3. Preventie Preventie is het voorkomen van directe oorzaken van onveiligheid en het beperken van de gevolgen ervan door het doorvoeren van preventieve maatregelen, bijvoorbeeld door aan vergunningen voorwaarden te verbinden met het oog op veiligheid. Daar preventie in de beleidsplanperiode speerpunt van beleid wordt is aan dit onderwerp bij het opstellen van het brandweerbeleidsplan veel aandacht besteed. Zo is er een Meerjarenbeleidsplan Pro-actie en Preventie 2002-2005 opgesteld dat als bijlage 1 bij het brandweerbeleidsplan is gevoegd.


In het Meerjarenbeleidsplan Pro-actie en Preventie wordt vastgesteld dat er door de jaren heen een grote achterstand is ontstaan in het verlenen van gebruiksvergunningen en controle en handhaving van vergunningen. Dordrecht staat hierin niet alleen. Zoals na onderzoek door de commissie Alders is gebleken kampen vele gemeenten met deze achterstand. De vuurwerkramp en de cafébrand in Volendam hebben pijnlijk duidelijk gemaakt dat vergunningverlening, controle en handhaving belangrijke instrumenten zijn om de veiligheid te waarborgen. In de beleidsplanperiode is dan ook speerpunt van beleid het inlopen van de achterstanden in verlening van gebruiksvergunningen en intensivering van de controle en het handhavinginstrument. Hiervoor dient overigens nog beleid ontwikkeld te worden. Momenteel wordt daaraan gewerkt. De verwachting is dat medio 2002 een vergunningen- en handhavingsbeleid aanwezig is. Het verlenen van gebruiksvergunningen kan kostendekkend geschieden mits, en dat is uitgangspunt geweest bij het opstellen van dit beleidsplan, de legesverordening adequaat is opgezet. Controle en handhaving zijn echter zaken die geheel ten laste komen van de gemeentebegroting. Het is onvermijdelijk dat dit een financiële beslaglegging geeft. Daar de raad nog vorig jaar heeft ingestemd met een uitbreiding van het personeelsbestand op brand preventief gebied is de benodigde personele uitbreiding beperkt; 1,1 fte. Zie hiervoor ook de totaalstaat. Het college verwacht dat met de uitvoering van dit speerpunt de onveiligheid in gebouwen flink zal afnemen.

3.5

PREPARATIE

Preparatie is de daadwerkelijke voorbereiding op de bestrijding van mogelijke aantasting van de veiligheid, zoals het opleiden, oefenen en het maken van bestedingsplannen. Opleidingen Een goed opleidingsniveau is een essentiële voorwaarde voor een effectief en veilig optredende brandweer. Met opleiden van brandweerpersoneel is veel geld gemoeid. Ondanks het feit dat de opleidingsbudgetten in recente jaren zijn opgehoogd wordt telkens vastgesteld dat budgetten worden overschreden. Het is om deze reden dat een diepgaande analyse is uitgevoerd naar de kosten die gemoeid zijn met het opleiden van brandweerpersoneel, zie hiervoor ook bijlage 3a: opleidingsplan repressieve organisatie bij één post. Uit de gehouden analyse, zie ook bijlage 3a, blijkt dat de brandweer in het verleden structureel te weinig geld geraamd heeft voor het opleiden van personeel. Dit heeft twee oorzaken; op de eerste plaats zijn de opleidingseisen de afgelopen jaren sterk verzwaard en op de tweede plaats is en wordt de komende jaren door FLO veel personeel gewisseld. Omdat de bedrijfsvoering bij de brandweer de afgelopen jaren sterk onder druk stond is onderzocht wat hiervoor de redenen zijn. Uit de gemaakte analyses is gebleken dat bij de brandweer veel personeel wordt opgeleid voor repressieve taken maar dat deze opleidingsinspanning altijd ten laste komt van de productieve kantooruren. Met andere woorden, kantoorpersoneel waaronder officieren worden onttrokken aan hun dagelijkse werkzaamheden om opleidingen te volgen. Sommige van deze opleidingen zijn intensief en langdurig wat gedurende langere tijd onderbezetting op de afdelingen geeft. Dit heeft een aantal consequenties; als het officieren betreft komt de bedrijfsvoering onder druk vanwege veelvuldige afwezigheid en als het ander kantoorpersoneel betreft wordt de gewenste productie door die medewerker niet gehaald. Daarnaast wordt tot op heden het uitgangspunt gehanteerd dat personele kosten ten laste worden gebracht van het overwerkbudget waardoor deze kosten versluierd raken. Door het veelvuldig afwezig zijn vanwege


opleidingen ontstaan er vaker dermate grote werkachterstanden dat ad-hoc externe ondersteuning dient te worden ingehuurd. Het opleidingsbudget bij de brandweer wordt praktisch geheel besteed aan vakgerichte repressieve opleidingen. Daardoor is er geen ruimte voor het personeel, zoals bij de andere diensten wel het geval is, om opleidingen te volgen in het kader van persoonlijke ontwikkeling. Er is dan ook op dit terrein een achterstand ontstaan. Wij achten een en ander niet langer verantwoord. Wij stellen u daarom voor om; • Gelden ter beschikking te stellen om de opgelopen achterstanden op het terrein van repressieve opleidingen in te lopen; Structureel opleidingsgeld, alleen voor repressieve vakgerichte opleidingen aan de brandweer ter beschikking te stellen, gebaseerd op gemiddelde standtijden van personeel; • Een regulier opleidingsbudget, met een extra eenmalige donatie, voor persoonlijke ontwikkeling aan de brandweer ter beschikking te stellen; • Het productieverlies tengevolge van repressieve opleidingen structureel financieel te compenseren opdat de brandweer de middelen heeft om de gevraagde productie toch te behalen. De financiële consequenties van deze voorstellen zijn verwerkt in de totaalstaat in hoofdstuk 4 van het beleidsplan. Oefenen De kennis en kunde van het brandweerpersoneel dienen door middel van regelmatig oefenen op peil gehouden te worden. Dit is ook landelijk, met name ook in het kader van ARBO wetgeving, een belangrijk aandachtspunt. Zo is in 1999 verschenen de publicatie "Beter oefenen bij de brandweer" en nadien de Leidraad Oefenen. Deze laatste nota is landelijk leidend bij het opstellen van beleid op het gebied van het oefenen. Voor de brandweer Dordrecht betekent deze nota een intensivering, ook financieel, van het oefenen. Praktisch overal in Nederland kan de brandweer al een groot aantal jaren, vanwege milieuaspecten, niet meer realistisch oefenen. Vanaf begin jaren 90 tot aan 1999 is er door de brandweer Dordrecht in het geheel niet meer realistisch geoefend. Daarna kon dit vanwege een beperkt budget alleen voor manschappen gedeeltelijk plaatsvinden. Mede door de uitbreiding van de kazerne en de overlast voor de omgeving is oefenen op het kazerneterein ook niet meer mogelijk. Zorg voor de eigen veiligheid van het brandweerpersoneel betekent dat zij in staat gesteld moeten worden om realistisch te kunnen oefenen. De brandweer dient voor realistische oefeningen uit te wijken naar daarvoor speciaal ingerichte terreinen hetgeen ook voor de brandweer Dordrecht grote financiële consequenties geeft. Het intensiveren van oefeningen vraagt ook een grotere inspanning op het gebied van organisatie en begeleiding van oefeningen. Hiervoor dient de organisatie uitgebreid te worden. Daarnaast zal de dagelijkse repressieve bezetting niet direct uitrukgereed zijn. Hierdoor dient vaker een vervangende uitrukbezetting georganiseerd te worden. Omdat de brandweer kan beschikken over repressief kantoorpersoneel kunnen deze kosten relatief beperkt blijven maar bovenstaande aspecten geven desondanks toch een fors financieel beslag. In bijlage 3b, oefenen bij brandweer Dordrecht, zijn de kosten die samenhangen met het oefenen zeer gedetailleerd uitgewerkt. Ook voor oefenen geldt, zoals ook al opgemerkt onder opleidingen, dat repressief kantoorpersoneel deelneemt aan oefeningen zonder dat de desbetreffende afdelingen daarin financieel gecompenseerd worden. Daar waar het personeelsbestand van afdelingen zeer nauwkeurig is bepaald wordt hier op ingegrepen door dit personeel weg te roepen voor repressieve opleidingen, oefeningen of een uitruk. Door de toegenomen druk op opleidingen en oefeningen geeft dit een te grote belasting op de afdelingen. Dit dient gecompenseerd te


worden. De meerkosten die hierdoor ontstaan zullen in de toekomst doorgerekend worden aan het repressieve product. Planvoorbereiding Bijzondere objecten in een gemeente vragen extra aandacht en voorbereiding. Afhankelijk van de aard, complexiteit en omvang van het risico dienen plannen opgesteld te worden. Voor de relatief eenvoudige objecten in deze categorie kan volstaan worden met bereikbaarheidskaarten; voor de complexere objecten dienen aanvalsplannen opgesteld te zijn. De objecten met bijzondere gevaren voor de bevolking en de omgeving dienen te beschikken over een rampbestrijdingsplan. De brandweer Dordrecht heeft geïnventariseerd hoeveel objecten voorzien dienen te worden van een brandkranenkaart, bereikbaarheidskaart, aanvalsplan of rampbestrijdingsplan. Daarnaast is uitgezocht hoeveel van deze plannen c.q. kaarten daadwerkelijk aanwezig en actueel zijn. In bijlage 2, notitie planvorming, bij dit beleidsplan is het onderwerp planvorming uitgediept. Vastgesteld is dat er een grote achterstand is ontstaan op het gebied van planvorming. Voorgesteld wordt deze in de planperiode in te lopen onder gelijktijdige versterking van de afdeling opdat gemaakte plannen ook worden onderhouden. Voor de hiermee gemoeide kosten wordt verwezen naar hoofdstuk 4 van het beleidsplan.

3.6

REPRESSIE

Aan het onderwerp "repressie" is, vanwege de onvoldoende dekking van de stad, veel aandacht besteed. Verder zijn de in Dordrecht aanwezige voertuigen en het aanwezige materieel aan een nader onderzoek onderworpen. Dekkingsonderzoek In de huidige situatie wordt de gemeente Dordrecht niet voldoende gedekt door de brandweer. In de (nabije) toekomst zal deze situatie verder verslechteren door onder andere de verdere ontwikkeling en uitbreiding van de stad. Daarnaast speelt nu een rol dat de brandweer Dordrecht, gelet op de risico's in de stad, niet zwaar is bezet in personele zin. Op basis van recent geactualiseerde gegevens is onderzocht hoe de dekking van de gemeente door de brandweer kan worden verbeterd, zie bijlage 6: discussienota organisatie repressie. Geconstateerd is dat de eerder geplande tweede post op de oefenlocatie Dordtse Kil geen oplossing (meer) biedt voor het dekkingsprobleem. Oorzaak daarvan is de verdwijning van het Refaja ziekenhuis, toenemende verkeersdrukte op belangrijke ontsluitingswegen en de uitbreiding van de stad. Gelet op de grote consequenties wordt voorgestaan in de beleidsplanperiode een meer gedetailleerde visie op de repressieve dekking, passend in de ontwikkeling van de gemeente, te ontwikkelen. Met name de dekking van de gemeente overdag door beroepspersoneel dient nauwkeurig bepaald te worden. Voor de ontwikkeling van deze visie zijn kosten geraamd voor het jaar 2002. Verwacht wordt dat hoe dan ook vanaf 2003 sprake is van een uitbreiding van kosten, immers de dekking van de gemeente heeft de eerste prioriteit. Verhoogde kosten in de eerste plaats in materiële zin door open inrichting van een "voorlooppost" bij het Albert Schweitzer Ziekenhuis. Op de tweede plaats door hiervoor benodigd personeel aan te stellen. Vooralsnog wordt voorgesteld om van 08.00 tot 19.00 uur van maandag tot en met zaterdag beroepsbezetting te organiseren op deze voorlooppost vanaf de begroting 2003 en verder. Vanaf 2003 dient dan structureel geëvalueerd te worden, in samenhang met de uitbreiding van de stad, of verdere versterking van de post noodzakelijk is. Deze kosten zijn in paragraaf 5.4 p.m. geraamd. In de kostenopstellling van dit plan is geen rekening gehouden met het op concernniveau gereserveerde budget voor de realisering van een tweede uitrukpost/oefenterrein.


Om verdere teruggang van de dekking in de stad te voorkomen is het van belang dat de brandweer vanuit het uitrukkende voertuig verkeerslichten kan beïnvloeden. Hierover dient nader overleg gevoerd te worden met SO vanwege haar verantwoordelijkheid voor de aanleg van de noodzakelijke infrastructuur. Wel is in dit plan al geld geraamd voor apparatuur in de voertuigen, zie ook paragraaf 5.8. Voertuigenpark Het voertuigenpark van de brandweer Dordrecht is op orde. Alleen op een beperkt aantal voertuigen dient de bepakking conform rijksrichtlijnen te worden aangepast. Deze kosten zijn opgenomen in het beleidsplan, zie ook paragraaf 5.6. Vanwege het regionaliseren van het duikteam en het hulpverleningsvoertuig heeft de gemeente Dordrecht minder kosten. Deze minder kosten zijn verwerkt in de beleidsnota. Anderzijds dient de gemeente Dordrecht aan de regionale brandweer vanwege deze regionalisering van taken een hogere inwonerbijdrage te betalen. Deze hogere inwonerbijdrage is inmiddels al in de begroting verwerkt en wordt daarom in dit beleidsplan niet meer opgevoerd. Benodigd personeel In bijlage 4 van het brandweerbeleidsplan is uitgebreid ingegaan op de benodigde repressieve sterkte voor de brandweer Dordrecht. Zowel vrijwillig personeel, als de repressieve kantoordienst als de 24 uursdienst komen aan de orde. Voorgesteld worden diverse aanscherpingen van de personele dekking opdat de dekking van de stad zorgvuldiger kan geschieden. Vooral bij het nog ontbreken van een tweede post zijn de nieuw geformuleerde uitgangspunten in hoofdstuk 8 van bijlage 4 van belang. Als gevolg van (langdurig) verzuim en maatschappelijke ontwikkelingen, zoals diverse verlofregelingen (ouderschapsverlof, calamiteitenverlof, zwangerschapsverlof, ADV sparen en zorgverlof), is bij de repressieve dienst van de brandweer Dordrecht bemerkt dat het steeds moeilijker wordt de minimale bezetting van 14 te waarborgen. Met andere woorden: vaker dient verlof ingetrokken te worden om een minimale bezetting te waarborgen. Daarnaast zijn afspraken gemaakt over een beperkt aantal vrij besteedbare dagen. De omvang van het repressieve personeelsbestand komt uitgebreid aan de orde in bijlage 4 van het beleidsplan. In de huidige situatie wordt gerekend met een roosterfactor van 4,0. Dit houdt in dat de brandweer Dordrecht 56 uitrukfunctionarissen dient te hebben. Deze zijn in de huidige situatie ingedeeld in drie ploegen (19, 19 en 18 personen) Ten opzichte van vergelijkbare korpsen, zoals Maastricht en Amersfoort is dit aantal aan de lage kant. Deze korpsen hebben respectievelijk 62 en 61 uitrukfunctionarissen. Vanwege de lage roosterfactor is er te weinig flexibiliteit om minimale bezetting goed te organiseren. Met een uitbreiding van het aantal fte ontstaat deze flexibiliteit wel. Voorgesteld is de roosterfactor te verhogen naar de landelijke norm van 4,29. Dit wil echter niet zeggen dat de daaruit voortvloeiende vier fte's, extra aangenomen worden. De brandweer zal nadere onderzoeken hoe de extra financiën het meest doelmatig kunnen worden ingezet, bijvoorbeeld door het versterken van de organisatie met twee fte met een vast dienstverband en het inzetten van de overige financiën door het flexibel inhuren van vrijwilligers of kantoorpersoneel op avonden en weekenden. Indien een roosterfactor gehanteerd wordt, zoals hierboven berekend, zal de waarborging van de minimale bezetting beter geschieden.


10

3.7

GROOTSCHALIG OPTREDEN/RAMPENBESTRIJDING

Recent is het taakveld rampenbestrijding in personele zin versterkt. Verwacht wordt dat daarmee voldoende personele capaciteit aanwezig is om het taakveld rampenbestrijding te beheren. Wel dient nog onderzoek te worden gedaan naar de inrichting van het Gemeentelijk Coördinatie Centrum (GCC). Verwacht wordt dat de technische infrastructuur aanpassing behoeft. Hiervoor wordt in een later stadium separaat een adviesnota aangereikt door de SSC aan ons college.

3.8

NAZORG

Personele nazorg na een indringende uitruk vraagt de nodige aandacht. Daar wordt thans bij de brandweer Dordrecht in onvoldoende mate in voorzien. Het is om deze reden dat in bijscholing en structurele scholing van het personeel op dit onderwerp wordt voorzien. De hiermee samenhangende kosten zijn verwoord in paragraaf 7.3.

© AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / Raadsvoorstel /11 -01-2002

11

De veelheid aan nieuw beleid, het ontbreken van interne managementrapportages en het kwantitatief en kwalitatief knelpunt op leidinggevend en operationeel niveau maken de brandweer erg kwetsbaar. Er is sprake van een groot afbreukrisico. Regelmatig loopt de dienst dan ook tegen de eigen grenzen van het organisatievermogen aan. Zo is vastgesteld dat praktisch op alle belangrijke beleidsterreinen achterstand is ontstaan. Daarnaast is de prioriteit vooral gelegd op het brandweertechnische vlak en niet op de verbetering van de organisatie. Onderzocht is hoe deze achterstand is kunnen ontstaan. Een van de belangrijkste redenen is dat te lang als beleidsuitgangspunt is gehanteerd dat opleiding, oefening en uitruk voor de leidinggevende officieren slechts summier tijd in beslag zou nemen. Voor de officieren is derhalve hun effectieve werktijd voor de afdeling nooit op deze aspecten gecorrigeerd. Naar nu is gebleken ten onrechte. Met de verscherpte opleidingen oefeneisen maakt voor de officieren opleidingen oefeninspanningen een wezenlijk onderdeel van hun taak uit. De benodigde tijd voor opleidingen is berekend in bijlage 3. Voor oefenen, uitrukken en nazorg wordt thans op jaarbasis 200 uur per officier gecalculeerd. Bij 10 officieren geeft dit een werkbelasting van 2.000 uur. Ter compensatie van de oefentijd is hiervoor 1,5 fte officier nodig. Voorgesteld wordt om deze 1,5 fte officier ook daadwerkelijk te werven ter versterking van de productie en de aansturing van de organisatie. Thans wordt deze benodigde capaciteit geleverd door de inzet van externe adviseurs.

4.1

WERKWIJZE IMPLEMENTATIE BRANDWEERBELEIDSPLAN

Geconstateerd is dat de brandweer hoge ambities heeft, maar dat de organisatie een kwalitatief en - zeker incidenteel - een kwantitatief probleem op leidinggevend niveau heeft om deze ambities beheerst te kunnen realiseren. Aanbevolen wordt een goede mix te maken van prioriteiten van zowel inhoud als organisatieontwikkeling. Daarom worden alle actiepunten uit dit brandweerbeleidsplan in 2002 opgenomen in een integrale planning. Een prioriteitstelling van acties kan worden aangebracht als voldoende overzicht bestaat en samenhang is aangebracht in de actiepunten uit dit beleidsplan en de overige actiepunten uit o.a. het regionale organisatieplan. Daarmee fungeert het tevens als implementatieplan voor dit brandweerbeleidsplan. Door de stafafdelingen te versterken op het gebied van kwaliteitszorg en brede control, kan de organisatieontwikkeling beter worden geborgd. Daardoor worden leidinggevenden niet alleen op korte maar ook op langere termijn als het ware gedwongen ook prioriteit te geven aan verbetermanagement. Gedacht wordt aan het aantrekken van een kwaliteitsfunctionaris en het uitbreiden van financiële administratie waardoor de brede control capaciteit kan worden vergroot. Hiervoor zijn bedragen geraamd, zie paragraaf 11.4. Daarnaast zullen extra middelen beschikbaar moeten komen voor meer opleiding en training van leidinggevenden. Om leidinggevenden voldoende gelegenheid te geven hun managementvaardigheden/technieken te kunnen ontwikkelen en de mogelijkheid te creëren om te kunnen investeren in de noodzakelijke organisatieontwikkeling, wordt aanbevolen een implementatiemanager aan te trekken die voor de duur van maximaal een jaar die leidinggevenden hierbij ondersteunt.

© AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / Raadsvoorstel /11 -01-2002

13

IMPLEMENTATIE EN KOSTENCALCULATIE De totale financiële kostencomponent zowel structureel als incidenteel van hoofdstuk 1 t/m 7 is als volgt (l = incidenteel/S = structureel): •Hoofdstuk 1: inleiding, acties en investeringen

-'

i/s

2002,

' 2003

2004

2005 , .

Geen kosten

Geen kosten

Geen kosten

Geen kosten

2002

2003

2004

2005

Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget

Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget € 8.000,€ 8.000,-


2002

2003

2004

2005

€17.680,-

€ 17.680,-

€ 8.840,Kostendekkend € 56.000,€ 82.520,-

Kostendekkend € 56.000,€ 73.680,-

Totaal hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2: risicobeeld, acties en investeringen

<.

•

l/S

§ 2.4 : doelgroepgerichte voorlichting

S

§ 2.4 : beleid ontwikkelen loze/automatische meldingen

S

§ 2.4 : actief beleid op terugdringen buitenbranden en containerbranden

S

§ 2.4 : analyse uitrukken

S

§2.4 : aandacht voor toegankelijkheid panden

S

§ 2.6 : periodieke actualisering dekkingsplan Totaal hoofdstuk 2

S

Hoofdstuk 3: pro-actie en preventie, acties en investeringen

|

I/S

l l

€ 40.000,- € 40.000,€ 90.000,-

S

€ 17.680,-

1 1

€ 17.680,-

Inlopen achterstand gebruiksvergunningen

1

Uitbreiding afdeling met 1,1 fte Totaal hoofdstuk 3

S

KostenKostendekkend dekkend € 56.000,- | € 56.000,€186.000,- | € 131. 360,-

Inlopen achterstand pro-actie Opzetten risicokaart Onderhoud kaart intern: 260 uur per jaar vanaf 2003 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2003 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2004


Binnen bestaand budget

Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget € 8.000,€ 8.000,-

14

Hoofdstuk, 9: "organisatie, acties en investeringen

':

•

l/S

§ 9.3 : uitwerken sector Fysieke Veiligheid • Verbreden werkterrein naar Fysieke Veiligheid • Uitwerken relatie OOV en programma • Versterken regionale vergunningverlening en handhaving • Rapportage realisatie aanbevelingen Alders/Oosting § 9.4 : opzetten regionaal programmabureau Fysieke Veiligheid § 9.6 : Tijdelijke financiering 0,5 fte monteur sectie veiligheidsvoorzieningen § 9.6 : opzet beleidsvisie sector ondersteuning § 9.7 : extra benodigde COR capaciteit (400 uur) § 9.8 : oplossen tekort materiële middelen § 9.9 : gegevensbeheer GMS/IMI § 9.15 : onderzoek voorlichtingsactiviteiten § 9.15 : capaciteit voorlichting (260 uur)

S

§ 11.2.1: opstellen eenduidige integrale planning voor de geïntegreerde organisatie § 11.2.1: uitbreiding personeelsbestand met 1,5 fte officier ter compensatie van de benodigde oefeninspanning door officieren § 1 1 .2.2: opstellen interne managementrapportage § 1 1 .2.3: herhalen belevingsonderzoek § 1 1 .2.3: aanscherping BAV § 1 1 .2.3: analyse van knelpunt arbeidsmarkt en aantrekkingskracht van doelgroep § 1 1 .2.3: POP's voor alle medewerkers § 1 1 .4 : aantrekken kwaliteitsfunctionaris § 1 1 .4 : uitbreiden kwaliteit brede control § 1 1 .4 : opleiden en trainen leidinggevenden § 11 .4 : implementatiemanager Totaal

2003

2004

€ 23.000,-

€ 23.000,-

2005

Begroot

1 Begroot Begroot

1

Begroot

1

€ 23.000,-

1 S S S 1

€ 15.000,€ 82.000,€ 45.000,Begroot

Totaal Hoofdstuk 11: analyse, conclusies en aanbevelingen, acties en investeringen

2002

€ € € €

45.000,15.000,- € 15.000,- € 15.000,82.000,- € 82.000,- € 82.000,45.000,- € 45.000,- € 45.000,-

€ 15.000,-

€ 15.000,-

€ 15.000,-

€ 165.000,- €225.000,- | €180.000,- €157.000,-

l/S

2002

1

2004

2005

€ 99.000,-

€ 99.000,-

Begroot

1

€ 99.000,-

S 1 1

2003

Begroot Begroot € 27.000,- |

1

Begroot

S

Begroot

s s 1 1

€ 76.200,-

€ 76.200,-

€ 76.200,-

€ 76.200,-

€ 56.200,€ 34.000,€ 100.000,€ 293.400,-

€ 56.200,-

€ 56.200,Begroot

€ 56.200,-

€231.400,- €231.400,- €231.400,-

©AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / Raadsvoorstel /11-01-2002

16

6

TOTAALOVERZICHT FINANCIEEL BESLAG IN BELEIDSPLANPERIODE

Onderstaand samengevat de totale kosten uitzetting van dit beleidsplan per hoofdstuk. poofdstuk

*

Totaal hoofdstuk 1 Totaal hoofdstuk 2 Totaal hoofdstuk 3 Totaal hoofdstuk 4 Totaal hoofdstuk 5 Totaal hoofdstuk 6 Totaal hoofdstuk 7 Totaal hoofdstuk 8 Totaal hoofdstuk 9 Totaal hoofdstuk 10 Totaal hoofdstuk 1 1 Totaal hoofdstuk 12 Totaal

'

2002

l/S

2003

2004

-

-

€ €

186.000,419.384,-

€ 8.000,€ 131.360,€ 582.317,-

€

391.732,-

€ 1 .248.332,-

Niet van toepassing € 23.000,€ 165.000,-

€

293.400,-

Niet van toepassing € 3.200,€ 225.000,-

€ 231.400,-

€ 82.520,€ 484.210,€ 1.239.332,+ p.m. Niet van toepassing € 3.200,€ 180.000,€ 231.400,-

2005 -

€ 8.000,€ 73.680,€ 484.210,€ 1.239.332,+ p.m. Niet van toepassing € 3.200,€ 157.000,€ 231.400,-

-

-

-

-

€1.420.816,-

€ 2.429.609,-

€ 2.220.662,-

€2.196.822-

Vastgesteld wordt dat er ook een grote financiële inspanning gepleegd dient te worden om de brandveiligheid en hulpverlening in Dordrecht op het gewenste niveau te brengen. Adviesbureau Van Dijke concludeert in een advies aan ons college dat de achterstanden in de gemeente Dordrecht niet bijzonder afwijken met gemeenten van een vergelijkbare omvang. Ook die maken een vergelijkbaar groeiproces in brandveiligheid en hulpverlening door. Wel is het zo dat door het snel teruglopen van de dekking in de gemeente nu wel plots een stapeling van kosten ontstaat vanwege de noodzaak van het inrichten van een tweede post.


17

ADVIES Regionale brandweer Zuid-Holland Zuid Dit beleidsplan is voor advies voorgelegd aan de regionale brandweer Zuid-Holland Zuid. Het advies luidt als volgt: Ondernemingsraad brandweer Dordrecht Dit beleidsplan is voor advies voorgelegd aan de ondernemingsraad van de brandweer Dordrecht. Het advies luidt als volgt:

Wij stellen u voor: 1.

In te stemmen met de versterking van de brandweerzorg in de gemeente zoals verwoord in het onderliggende beleidsplan en ons college op te dragen de uitvoering ter hand te nemen.

2. In te stemmen met de daartoe aangegeven extra budgetten voor mensen en middelen.

Dordrecht,

Burgemeester en wethouders,


18

FINANCIEEL TOTAALOVERZICHT VOORSTEL BRANDWEER Onderstaand samengevat de totale kostenuitzetting van dit beleidsplan per hoofdstuk. :löÖf(iiïtil®;:;sS:v. -:^\-\ #^\3t;:t ; "&. &-WSU Totaal hoofdstuk 1 Totaal hoofdstuk 2

mmo&mm -!ifllff«Sï%S £r>-.-2004^r-2 fi'lS^ÖSSX^-' € 8.000,€ 8.000,€

1 fifi 000

€ 130.000.Totaal hoofdstuk 4 Totaal hoofdstuk 5 Totaal hoofdstuk 6 Totaal hoofdstuk 7 Totaal hoofdstuk 8 Totaal hoofdstuk 9

€

Totaal

fi

^

«^ÖOQ-IV

€ 552.706.0/

€ 1 I8 TP 288.332.-

Niet van toepassing € 23.000,€ 16*5000 € 28.000,-

Niet van toepassing € 3.200,€ °°5 000 € 143.000,-

e

Totaal hoofdstuk 12

f

€ 334 03° € 144.032,-

Totaal hoofdstuk 1 0 Totaal hoofdstuk 1 1

'119 1R4 €175.502,-

« 131 ^fifl €111.060,-

ono /IQQ

€ 89.400,€ 1 400 816

€ 589.934.-

-

€ °31 'lOO € 268.000,-

8° "ï^n

€ 62.220,/i«/i o-m

€ 552.706.^ 1 °^fi ??° €789.332^ + p. m. Niet van toepassing € 3.200,€ 180 000 € 98.000,-

€ 231.400,-

-

-

€ 2 129 609

f o 220 662

€1.374.298.-

€1.736.858.-

© A V D / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / Raadsvoorstel / 0644-034-2002

€

73 680

€ 53.380.€ /I8'l °10

€481.206,-

€ 1 239 332 + p.m. Niet van toepassing € 3.200,C 1 57 000 € 75.000,-

€ 231.400,€ 2 196 822 €2.091.518,-

GEDETAILLEERD VOORSTEL IMPLEMENTATIEKOSTEN De totale financiële kostencomponent zowel structureel als incidenteel van hoofdstuk 1 t/m 7 is als volgt (l = incidenteel/S = structureel): Hoofdstuk 1: inleiding, acties én investeringen

l/S

2002

2003

2004 ;

2005

Geen kosten

Geen kosten

Geen kosten

Geen kosten

2002

2003

2004

2005


Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget € 8.000,€ 8.000,-


2002

2003

2004

2005

€17.680,-

€17.680,-

€ 8.840,Kostendekkend f KR nnn € 35.700,f 82 520 € 62.220,-

Kostendekkend € 'ïfi nnn € 35.700,€ 7T fi80 € 53.380


I/S


S


S


S


S

§ 2.4 : aandacht voor toegankelijkheid panden

S


S

Hoofdstuk 3: pro-actie en preventie, acties en investeringen Inlopen achterstand pro-actie Opzetten risicokaart Onderhoud kaart intern: 260 uur per jaar vanaf 2003 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2003 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2004

l/S

1 1 s

€ 40.000,- € 40.000,€ 90.000,-

1 1

€ 17.680,-


1

Uitbreiding afdeling met 1 1 0 7 fte

s

Tntaal hnofrfctuk 1

€ 17.680,-

Kostendekkend

Kostendekkend e K.R nnn € 56 000 € 35.700 € 186 000 € 131 360 € 130.000.- €111.060,-

*- *"•*•«*-' w j


Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget € 8.000,€ 8.000,-

Hoofdstuk 4: preparatie, acties en investeringen .

, ,

repressieve organisatie Vooraesteld budaet ooleidinaskosten repressieve oraanisatie •

•

l/S

§1

aanvalsplannen, bereikbaarheidskaarten Inlooen incidenteel achterstand olanvormina U 4. "-J 1 rampuestniuincispiannen Structurele werkvoorraad planvorming

2005

f ^00 759

€101.996,-

€ 191 877 €101.996,-

€ 101 877 €101.996,-

lyl.o/7,-

ia i.O f l,-

Q-J-7 € 4CH nyn .011,-

2003 f oog no/i

191.O/Y,-

J.'

opleidingen Benodigd budget oefenen

2004

2002..

S

-€ 36.000.-

S

€ 19.625,-

1

€ ft nnn

- € ft nno -

-€ 36.000,-

- € oo.OOU,-

OO.UUUj-

€164.333,-

€164.333,-

€ 164.333,-

£ m° nnn

£ 10° nnn

f 10° oon

€ 25.000,-

€ 25.000,-

€ 25.000

n.ooo,-

%/1.oOU,-

~

1

S € 419 38-1 €175.502.-

Totaal hoofdstuk 4

Hoofdstuk 5: repressie, 'acties en investeringen

l/S

Vergroting vrijwilligersbestand

S

Versterking repressieve kantoordienst ten laste van product repressieve activiteiten Instandhouding eerste lijns paraatheid

S

e

€ 90 750 €49.750,p.m.

€ 1R8 non

Verhoging roosterfactor naar 4,29

€ 34.000,-

€ 34.000,-

€ 582 317

€ 552.706

€ 484 210 € 552.706,-

€ 34.000,€ 484 210 €481.206.-

2003

2004

2005

e on nnri €10.000,-

€ 20.000

€ 20.000

€ 99.750

€ 99.750

€ 99.750

p.m.

p.m.

p.m.

€188.000,-

€ 188.000,-

€188.000,-

€ 80.000,Aanwezig

€ 80.000,-

2002

€ 10 000

€ 88.000,€ 30 000

- € 8 oon

§ 5.4 : advieskosten detaillering 2 post § 5.4 : huisvesting 2e post § 5.4 : materieel

I S S

§ 5.4 : personeel tweede post

S

§ 5.5 : vervangen voertuigen § 5.5 : inkomsten RV's § 5.6 : bepakken voertuigen conform bestek § 5.8 : minderkosten regionalisering HV-voertuigen § 5.8 : minderkosten regionalisering duikteam § 5.8 : verkeersbeinvloedingssysteem § 5.10 : kwaliteitstoets gemeentelijke brandweren § 5.10 : inlopen incidentele achterstand planvorming BRZO

l S S

€ 900.000,€450.000,+ p.m. + p.m. Begroot -€ 11.350,- -€ 11.350,- -€ 11.350,- -€ 11.350,€ 10.132,- € 10.132,- € 10.132,- € 10.132,-

S

- € 17.500,- -€

S

-€

€ 30.000,-

f fin nnn

€ onn nnn

s s l

Totaal hoofdstuk 5

Hoofdstuk 6: grootschalig optreden en rampenbestrijding," " acties en investeringen Totaal hoofdstuk 6

€ 900 000

l/S

17.500,- - € 17.500,- -€

17.500,-

45.700,- -€ 45.700,- -€ 45.700,€ 16.000,- € 16.000,Begroot

€ 25.000,-

€ 25.000,-

€ 334 032

€ 1 248 332

€ 1 239 332

€ 789.332,-

€1.239.332 + p.m.

2003

2004

2005

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

€ 144.032.-

€ 288.332,-

2002

Niet van toepassing

©AVD/ Brandweer Dordrecht/ Brandweerbeleidsplan / Raadsvoorstel / 0644-034-2002

Hoofdstuk 7: nazöfgll ,> ". , acties en investeringen § 7.3 : bijscholing leidinggevenden op traumanazorg § 7.3 : opleiding opvang traumatische ervaringen evalueren § 7.3 : thematraining nazorg § 7.4 : toetsen structurele evaluatie van incidenten Totaal hoofdstuk 7

2003'

2004

2005

Voorzien

Voorzien

Voorzien

Voorzien

S

€ 3.200,-

€ 3.200,-

€ 3.200,-

€ 3.200,-

S

Voorzien

Voorzien

Voorzien

Voorzien

€ 23.000,-

€ 3.200,-

€ 3.200,-

€ 3.200,-

I/S

2002

1

€19.800,-

S

© A V D / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / Raadsvoorstel / 0644-034-2002

Hoofdstuk 9 : .organisatie, acties en investeringen § 9.3 : uitwerken sector Fysieke Veiligheid • Verbreden werkterrein naar Fysieke Veiligheid • Uitwerken relatie OOV en programma • Versterken regionale vergunningverlening en handhaving • Rapportage realisatie aanbevelingen Alders/Oosting § 9.4 : opzetten regionaal programmabureau Fysieke Veiligheid § 9.6 : Tijdelijke financiering 0,5 fte monteur sectie veiligheidsvoorzieningen § 9.6 : opzet beleidsvisie sector ondersteuning § 9.7 : extra benodigde COR capaciteit (400 uur) § 9.8 : oplossen tekort materiële middelen § 9.9 : gegevensbeheer GMS/IMI § 9.1 5 : onderzoek voorlichtingsactiviteiten § 9.15 : capaciteit voorlichting (260 uur)

l/S

§ 11.2.1: opstellen eenduidige integrale planning voor de geïntegreerde organisatie § 11.2.1: uitbreiding personeelsbestand met 1,5 fte officier ter compensatie van de benodigde oefeninspanning door officieren § 1 1 .2.2: opstellen interne managementrapportage § 1 1 .2.3: herhalen belevingsonderzoek § 1 1 .2.3: aanscherping BAV § 11.2.3: analyse van knelpunt arbeidsmarkt en aantrekkingskracht van doelgroep § 1 1 .2.3: POP's voor alle medewerkers

Begroot Begroot

1 1 1 S S

s 1 s

Begroot

f °"3 non €13.000,-

I/S

€ 15.000,-

€ 15.000,- € 15.000,-

2002

€ 157 000 75.000,-

2004

2005

€ 99.000,-

€ 99.000,-

2003

€ 99.000,-

S

Begroot Begroot € 27.000,-

1

Begroot Begroot

S

s 1 1

f ooc non € 180 000 € 143.000,- € 98.000,-

Begroot

1

§ 1 1 .4 : uitbreiden kwaliteit brede control

€ 23.000,€ 15.000,- € 15.000,€ 82.000, € 82.000, € 45.000,- € 45.000,-

1

1 1

€ 23.000,-

€ 45.000,€ 15.000,- € 15.000,€ 8° 000 - € 8° 000 e /IK non € 45.000,Begroot

€ 165 non € 28.000,-

S

Totaal

£005 ;

Begroot

§ 1 1 .4 : aantrekken kwaliteitsfunctionaris

§ 1 1 .4 : opleiden en trainen leidinggevenden

, 2004

2003'- ,

1

Totaal

Hoofdstuk 11 : analyse, conclusies en aanbevelingen, acties en investeringen

2002

€ 76 °00 € 36.200,€ 56 °00 € 26.200,€ 3^ 000

€ 76.200,-

€ 76.200,-

€ 76.200,-

€ 56.200,-

€ 56.200,-

€ 56.200,-

€ 34.000,-

Beqroot

f inn non € 293 400 € 89.400,-

€ 231 400 € 268.000,-

© A V D / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / Raadsvoorotol / 0644-034-2002

€231.400,- €231.400,-

EVlii ADVIESBUREAU VAN DUKE bv

Postbus 480

BELEIDSPLAN BRANDVEILIGHEID EN HULPVERLENING 2002 T/M 2005 GEMEENTE DORDRECHT

5660 AL Geldrop Tel.

040-2895510

Fax

040 - 289 55 11

[email protected] KvK 1 7 0 9 6 9 5 5

Opdrachtgever Brandweer Dordrecht Oranjepark 13 3311 LP Dordrecht Telefoon : 078 - 632 32 32 Fax : 078 - 613 97 02 ing. R.O. van der Pol (opdrachtgever)

Opdrachtnemer Adviesbureau Van Dijke bv Grote Bosweg 4 5666 BX Geldrop Telefoon : 040-289 55 10 Fax : 040-289 55 11 [email protected] Rapportagedata Kenmerk Versie/datum Status Opgesteld door

: 00.967a/01.0190 : 11 januari 2002 : concept : ing. A.C.J.M. van Dijke (projectleider)

Gecontroleerd door : ing. A.C.J.M. van Dijke Datum : januari 2002 X

Paraaf

Geautoriseerd door Datum Paraaf

Oplevering

KfintOOrfldfPV GrntP Rmwpn A Rfififi RY l^olHrnn

>mn T/l /nnc; MC

:

/

„-^

N

.

-'

..--

INHOUDSOPGAVE RAADSVOORSTEL, TEVENS MANAGEMENTSAMENVATTING 1 INLEIDING 1.1 Brandweerbeleidsplan 1..2 Opbouw brandweerbeleidsplan 1.3 Veiligheidsketen 1.4 Project 'Versterking Brandweer' 1.5 Recente ontwikkelingen 1.6 Samenhang in de regio 1.7 Integraal veiligheidsbeleid

6 6 6 7 8 9 9 9

2

10

RlSICOBEELD

2.1 Omgang met risico's 2.2 Basisgegevens zorggebied 2.3 Bijzondere objecten 2.4 Analyse repressief optreden 2.5 Omgang met risico's 2.6 Belangrijke ontwikkelingen 2.7 Consequenties analyse risicobeeld 3 PRO-ACTIE EN PREVENTIE 3.1 Inleiding 3.2 Pro-actie 3.3 Preventie 3.4 Consequenties aanbevelingen diverse commissies 3.5 Consequenties nieuw beleid 4 PREPARATIE 4.1 Inleiding 4.2 Opleiden : 4.2.1 4.2.2 4.2.3

4.3 4.4

Repressieve opleidingen Benodigd opleidingsbudget Afkoop overwerk vanwege repressieve opleidingen

Niet-repressieve opleidingen Oefening

4.4.1 4.4.2

Oefenterrein Kosten van oefening

4.5 Planvorming 4.6 Kaartmateriaal 4.7 Consequenties nieuw beleid 5 REPRESSIE 5.1 Inleiding 5.2 Dekking van de gemeente 5.3 Groeiproces verbetering dekking van de gemeente 5.4 Kosten die samenhangen met versterking van de dekking 5.5 Voertuigen 5.6 Materieelinventarisatie 5.7 Overig materieel 5.8 Bijzonder materieel en bijzondere taken 5.9 Operationele leiding/OvD/bevelvoerders 5.10 Bedrijfsbrandweren 5.11 Consequenties nieuw beleid © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11 -01 -2002

10 10 11 13 15 16 17 19 19 19 21 23 24 26 26 26 26 27 29

29 ......29 30 31

32 33 33 35 35 35 37 37 38 39 39 40 42 42 44 3

CV Ui AOVKïSUREAU VAN OU» b.

6

GROOTSCHALIG OPTREDEN EN RAMPENBESTRIJDING 6.1 Inleiding 6.2 Rampenplan/rampenstaf 6.3 Brandweercompagnie 6.4 Ondersteuning/regionale teams 6.5 Voorzieningen 6.6 Bestuurlijk oefenen 6.7 Ambtenaren rampenbestrijding 6.8 Consequenties nieuw beleid 7 NAZORG 7.1 Inleiding 7.2 Slachtofferzorg 7.3 Nazorg personeel 7.4 Evaluatie incidenten 7.5 Consequenties nieuw beleid 8 ACTIVITEITEN EN KOSTENCALCULATIE 9 ORGANISATIE 9.1 Inleiding 9.2 Plaats van de brandweer in de gemeentelijke organisatie 9.3 Nieuwe ontwikkelingen gemeentelijke organisatie 9.4 Nieuwe ontwikkelingen in regionaal verband 9.5 Ontwikkelingen HBHB 9.6 Brandweerorganisatie 9.6.7 9.6.2

9.7

Korpsleiding Sectoren

9.8 9.9 9.10 9.11 9.12 9.13 9.14 9.15 9.16

59 59

Overlegstructuur en interne voorlichting

9.7.7

Medezeggenschap

Financiën Informatisering Juridische zaken Huisvesting en materieel Organisatie in cijfers Arbo Samenwerking met derden Voorlichting Openstaande acties

62 62

'.

10 QUICK SCAN AAN DE HAND VAN HET INK-MODEL

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9

46 46 46 46 47 47 48 48 48 50 50 50 50 51 51 53 56 56 56 57 57 58 58

Inleiding Korte toelichting INK-model Leiderschap Beleid en strategie Personeelsmanagement Middelenmanagement Management van processen Waardering door het personeel Waardering door klanten en waardering door de maatschappij

© AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11-01-2002

63 64 66 66 67 69 69 70 70 71

71 71 73 75 76 78 79 80 82

11

ANALYSE, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

11.1 11.2

Inleiding Externe ontwikkelingen

11.2.1 11.2.2 11.2.3 1.1.3 11.4 11.5

Organisatie, beleid en strategie Leiderschap, sturing van processen Personeel

Noodzakelijke organisatieontwikkeling Implementatie brandweerbeleidsplan Consequenties

83 83 83 83 85 86 86 87 89

12

KOSTENCALCULATIE

90

13

TOTAALOVERZICHT UITZETTING KOSTEN IN BELEIDSPLANPERIODE

91

© Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopiëren, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Adviesbureau Van Dijke. Adviesbureau Van Dijke, Postbus 480, 5660 AL Geldrop, januari 2002.


KV lii 'lESBUREAUMNDJJKt b

1

INLEIDING

1.1

BRANDWEERBELEIDSPLAN

Voor u ligt het brandweerbeleidsplan van de gemeente Dordrecht. In dit brandweerbeleidsplan komt een aantal bewegingen samen: • De vertaling van het Project Versterking Brandweer (PVB) naar de gemeente Dordrecht; • De doelmatige en efficiënte organisatie van de brandweer; • De versterking van de organisatie van de brandweer binnen de gemeente; • De vertaling van de consequenties van nieuwe landelijk geldende uitgangspunten, zoals geformuleerd in de rapportages van de commissie Oosting en de commissie Alders1. • De wens om een essentiële bijdrage te leveren aan de integrale veiligheid in de gemeente, zoals aangegeven in het Grote Steden Beleid. In het brandweerbeleidsplan wordt op basis van het risicobeeld van de gemeente inzicht gegeven in de noodzaak, de planning en de financiële gevolgen van een verantwoord integraal brandweerbeleid. Daarbinnen worden de taken en de organisatie van de brandweer aangegeven, rekening houdend met de plaats van de brandweer in de gemeentelijke organisatie. In het beleidsplan wordt de planperiode 2002 t/m 2005 gehanteerd. Een totaaloverzicht van de uitzetting van kosten in de beleidsplanperiode is opgenomen in hoofdstuk 13. Het aangeboden raadsvoorstel dient tevens als samenvatting van het brandweerbeleidsplan. Na het vaststellen van het brandweerbeleidsplan kunnen de noodzakelijke verordeningen, zoals de "Verordening Brandveiligheid en Hulpverlening", worden vastgesteld. De taken en de organisatie van de brandweer Dordrecht en van andere gemeentelijke onderdelen die werken voor de (brand)veiligheid krijgen dan een formele status.

1.2

OPBOUW BRANDWEERBELEIDSPLAN

Het brandweerbeleidsplan is opgebouwd uit deel l en deel II en de bijlagen. Deel l en deel II zijn het overkoepelende plan, waar de bevindingen uit de diverse bijlagen zijn samengebracht en inzichtelijk gepresenteerd zijn conform de veiligheidsketen. Deel 1: brandweerbeleidsplan Hfst.

Onderwerp

1 2 3 4 5 6 7 8

Inleiding Risicobeeld Pro-actie en preventie Preparatie Repressie Grootschalig optreden en rampenbestrijding Nazorg Kostencalculatie

1

Pagina

6 10 19 26 35 46 50 53

Bijlage 7: aanbevelingen commissie Oosting/commissie Alders bevat een checklist aanbevelingen commissies. In deze bijlage is aangegeven in hoeverre dat de aanbevelingen zijn verwerkt in de tekst. Opgemerkt dient te worden dat de aanbevelingen van deze commissies waar mogelijk zijn verwerkt in het brandweerbeleidsplan.


6

De brandweer Dordrecht dekt de basiszorg in de gemeente op alle terreinen (pro-actie, preventie, preparatie, repressie en nazorg). Wat betreft de repressieve dekking wordt het korps bijgestaan door omliggende gemeenten. En omgekeerd staat Dordrecht deze korpsen ook bij. Indien in het kader van grootschalig optreden de gemeentelijke capaciteit elders wordt ingezet dan wordt de dekking in de gemeente bewaakt en georganiseerd vanuit de regionale alarmcentrale.

1.4

PROJECT'VERSTERKING BRANDWEER'

De opbouw van de rampenbestrijdingsorganisatie geeft in Nederland een wisselend beeld te zien. Met name om deze reden is in 1995 een bestuursovereenkomst gesloten tussen het Ministerie van Binnenlandse Zaken en alle brandweerregio's waarmee het landelijke PVB werd gelanceerd. Omdat de rampenbestrijdingsorganisatie een "kop" is op de basisbrandweerzorg leidt het PVB tot een algehele doorlichting van de brandweerzorg. Gericht op de toekomst zijn binnen het PVB referentiekaders ontwikkeld, waaraan de verschillende aspecten van de brandweerzorg zouden moeten voldoen. Het regionale project Organisatieplan regio ZuidHolland Zuid is gestart op basis van de volgende uitgangspunten: •

Een verdere ontwikkeling van de brandweerorganisatie op de terreinen brandweerzorg, hulpverlening en rampenbestrijding, met daarbij een versterkte inzet op een integrale benadering van de noodhulp (een zo efficiënt mogelijke samenwerking met alle betrokken diensten tijdens met name grootschalige incidenten);

•

De brandweer zal ook in de toekomst uitsluitend kunnen functioneren met een goed gemotiveerd en kundig personeelsbestand dat is opgebouwd uit beroepspersoneel en een vrijwilligersbestand;

•

De effectiviteit van de hulp staat centraal, de burger moet zo snel en zo goed mogelijk geholpen worden;

•

Geen enkel korps kan haar opdracht vervullen zonder de steun van andere korpsen, daarom wordt aan een hecht en slagvaardig verband gebouwd in regionale samenwerking;

•

De coördinerende taak van de brandweer betreffende het grootschalig optreden en de rampenbestrijding wordt met kracht verstevigd;

•

In regionaal verband dient meer en concreter samenwerking nagestreefd te worden op het terrein van grootschalig optreden en het gemeenschappelijk benutten van specialistische voorzieningen en taken;

•

Uiterlijk op 1 januari 20033 is de brandweer in de gehele regio op het afgesproken zorgniveau. Dit laat onverlet dat aan wettelijk gestelde kaders nu al voldaan dient te worden.

Deze uitgangspunten, de landelijke referentiekaders en alle wettelijke regelingen waaraan de brandweer gebonden is, vormen de basis waarop dit brandweerbeleidsplan is gefundeerd.

3

Gelet op de geconstateerde achterstanden bij de brandweer Dordrecht zal de brandweer niet op 1 januari 2003 op het afgesproken zorgniveau zijn, gestreefd wordt naar 2005.


CV Uj BEAU VAPV WJ«( b.

1.5

RECENTE ONTWIKKELINGEN

Steeds vaker is in de recente geschiedenis de burger geconfronteerd met de gevolgen van een onveilige samenleving. Steeds meer wenst de burger naast sociale veiligheid ook fysieke veiligheid. Door de toenemende aandacht van de media, mede als gevolg van de rampen in Eindhoven, Enschede en Volendam en de oproer in 's-Hertogenbosch worden deze gevoelens vergroot. De brandweer Dordrecht signaleert in haar begroting 2001 de volgende tendensen: • Toename van aansprakelijkheidskwesties als gevolg van overheidsoptreden; • De burger als klant wordt steeds kritischer; • De gemeente opereert steeds meer extern en interactief; • Er bestaat een steeds grotere behoefte aan verdere professionalisering van de hulpverleningsdiensten; • De aandacht binnen de veiligheidsketen verschuift steeds meer naar pro-actie/preventie. Daarnaast lijkt het alsof de rampen in de (Nederlandse) samenleving zich in een steeds hoger tempo opvolgen. Met de resultaten van de evaluaties van de meest recente rampen is in het voorliggende plan rekening gehouden. In bijlage 7: aanbevelingen commissie Oosting/commissie Alders is een checklist opgenomen aan welke aanbevelingen na invoering van het voorliggende plan voldaan is en aan welke aanbevelingen nadere aandacht dient te worden besteed.

1.6

SAMENHANG IN DE REGIO

Elke gemeente in de regio Zuid-Holland Zuid is autonoom, maar de gemeentelijke verantwoordelijkheid is alleen door samenwerking te realiseren. Er kan gemeentelijke brandweerzorg zijn dankzij de samenwerking in regionaal verband. Ook in Zuid-Holland Zuid wordt dit onderkend en met de aanstaande vaststelling van het regionaal organisatieplan is de regio ver gevorderd met de voorbereiding van deze samenwerking. Het voorstaande betekent dat het voorliggende brandweerbeleidsplan, dat als onderdeel van dit regionale web van veiligheid in afstemming met de regio tot stand is gekomen, gemeentelijk wordt vastgesteld en alleen in regionaal overleg weer kan worden gewijzigd. Anders zou immers de samenhang worden doorbroken waardoor de hulp aan de burger verslechtert en voorts andere gemeenten nadeel ondervinden. De gemeente Dordrecht maakt deel uit van de gemeenschappelijke regeling Zuid-Holland Zuid, die 21 gemeenten omvat.

1.7

INTEGRAAL VEILIGHEIDSBELEID

Dit brandweerbeleidsplan staat in verband met het gemeentelijk veiligheidsbeleid. De gemeente zet in op integrale veiligheid en dat betekent een betrokkenheid van alle diensten en instellingen, binnen en buiten de gemeentelijke organisatie, bij het thema veiligheid. Hoewel de sociale veiligheid en de (kleine) criminaliteit in deze jaren veel aandacht vragen, is de fysieke veiligheid van mens, dier, milieu en economie een bron van toenemende zorg en aandacht. De risico's die ons bedreigen nemen in aard en omvang toe. De totstandkoming van dit brandweerbeleidsplan is een uiting van deze zorg en een manier om deze zorg om te zetten in daden. Zoals blijkt uit het plan wordt daarin waar mogelijk de relatie gelegd naar andere partijen die in de fysieke veiligheid een rol spelen, zodat het brandweerbeleid van de gemeente naadloos kan aansluiten bij het beleid op andere terreinen. In dit kader past ook de quick scan die door de gemeente Dordrecht uitgevoerd is naar de stand van zaken in Dordrecht ten opzichte van de aanbevelingen van de commissie Oosting (onderzoek vuurwerkramp). De aanbevelingen uit deze quick scan worden door de brandweer overgenomen. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11 -01 -2002

9

Ui RlSICOBEELD 2.1

OMGANG MET RISICO'S

De samenleving wordt steeds ingewikkelder en er sluipen risico's verbonden aan planologie en techniek binnen. Welke risico's kent de gemeente en hoe gaan we met deze risico's om? We onderscheiden allereerst basisrisico's: elk doorsnee object, elke weg, elke spoorwegovergang kan de plaats van een incident worden (brand in haar standaard verschijningsvorm, of een ongeval waarbij technische hulpverlening noodzakelijk is). Deze incidenten vormen voor de brandweer klussen zoals ze zijn beschreven in de Handleiding Brandweerzorg van het Ministerie van Binnenlandse Zaken (mei 1992). Het uitgangspunt voor de brandweer is dat de gemeente zelf deze basisrisico's voor haar eigen werkgebied afdekt. Daarnaast kent de regio een reeks bijzondere risico's: deze zijn veelal verbonden aan bijzondere objecten of infrastructuren. Ze kunnen worden getroffen door incidenten die bijzonder zijn in aard en/of omvang en daardoor voor de brandweer een bijzondere klus vormen. Doorgaans zijn deze bijzondere klussen gemeenteoverstijgend en worden ze door samenwerking in regionaal verband aangepakt. Zowel de basisrisico's als de bijzondere risico's zijn geïnventariseerd. Het risicobeeld is van groot belang: het is het fundament onder het brandweerbeleidsplan. Het risicobeeld geeft inzicht in de opgave waar de brandweer voor staat. Hieronder is het risicobeeld voor de gemeente aangegeven (daarnaast bestaat er uiteraard ook een gezamenlijk / regionaal risicobeeld).

2.2

BASISGEGEVENS ZORGGEBIED

Het verzorgingsgebied van de brandweer omvat de gehele gemeente Dordrecht. De basisgegevens van de gemeente per 01-01-2001 zijn: Onderwerp Aantal inwoners Oppervlakte grond Oppervlakte water Aantal woningen Bijzondere woongebouwen Gemeentelijke doorgaande weg Provinciale weg / Autosnelweg Spoorweg

Ontwikkelingen/bijzonderheden 119.200 99,44 km^ 18,96 krn^ 51.538 2.856 497 km 75 km 15 km

Vaarweg

14 km

Route gevaarlijke stoffen

5 km

Licht stijgend Stabiel Stabiel Wijksgewijze uitbreiding


Slechte bereikbaarheid HSL-lijn, gevaarlijke stoffentraject, chloortreinen Drukste kruispunt van West-Europa, zeer divers verkeer variërend van vervoer gevaarlijke stoffen tot waterrecreatie

10

iTVÜj 2.3

BIJZONDERE OBJECTEN

De gemeente biedt plaats aan de volgende bijzondere objecten: Type

Aantal

Hotel/conferentieoord

6

Musea

2

Ziekenhuis

4

Verzorgingshuizen

7

Verpleeghuizen

4

Gezinsvervangende tehuizen

36

Horeca

257

Bioscoop/filmhuis/theater Kerken/godshuizen Monumenten Scholen: • Kinderdagverblijven • Peuterspeelzalen • Basisscholen (t/m 12 jaar) • Voortgezet onderwijs (> 12 jaar) Historische kern Natuurgebied

3

Ontwikkelingen/bijzonderheden • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

1 x 0-20 bedden 1 x 20-40 bedden 2 x 40-60 bedden 1 x 60-1 00 bedden 1 x>100 bedden Dordrechts Museum: 31.000 bezoekers/jaar Museum van Gijn: 15.000 bezoekers/jaar Algemeen: 2 (400 bedden) Psychiatrisch: 2 1 x < 100 bedden 6 x 100-250 bedden 1 x< 100 bedden 3x100-250 bedden 12 x niet zelfstandig 24 x niet of verminderd zelfredzaam 250 x 50-250 personen 5 x 250-500 personen 1 x 500-1 .000 personen 1 x >1.000 personen 1 x 50-250 personen; 1x250-500 personen; 1 x >500 personen.

Circa 50 Circa 1.330

• •

Grote Kerk: 43.000 bezoekers/jaar Het Hof: 5.500 bezoekers/jaar

34 37 75 14 I.Hkm^ 60 kn/

Campings

4

Spoorwegstation

3

Chemische Industrie

4

LPG-stations Vuurwerkopslag Tunnels Asielzoekerscentrum Voetbalstadion Bunkerschip Beneden-Merwede

13 12 3 1 1

1 x 16 standplaatsen 1 x 30 standplaatsen 1 x 150 standplaatsen 1 x 569 standplaatsen 2x<1.000nT 1 x>1.000m 2 3xVR 1 x PBZO Gevaarsklasse 1 .4 Drechttunnel, vervoer gevaarlijke stoffen Aantal bewoners: 600 Aantal bezoekers: 4.000 Schip ten behoeve van brandstofinname


11

De gemeente Dordrecht is te kwalificeren als een stedelijke, waterrijke gemeente met een concentratie van industrieën. Het risicobeeld van de gemeente Dordrecht is zeer divers. De belangrijkste risico's zijn: a. Bijzondere objecten; b. Vervoer over spoor, weg en water; c. BRZO-bedrijven. Ad. a) Uit de inventarisatie van gebouwen in de gemeente blijkt dat er een aantal gebouwen in de gemeente aanwezig is dat voor de brandweer een bijzonder risico vormt, zoals bejaardencentra, verpleeghuisinrichtingen en aanleunwoningen met voornamelijk niet zelfredzame bewoners. Verwacht wordt, dat dit aantal, door de stadsuitbreiding de komende jaren nog groter wordt. Daarnaast kent de gemeente Dordrecht een aantal objecten, zoals bijvoorbeeld de Grote Kerk, die jaarlijks een aanzienlijk bezoekersaantal trekken. Plaatsen waar veel mensen komen zijn standaard een risico, waarmee de brandweer rekening dient te houden. In deze categorie vallen ook de grootschalige evenementen, die de gemeente kent, zoals bijvoorbeeld Dordt in Stoom, het Havenfestival en het Rainbowfestival Ook heeft de gemeente Dordrecht een groot aantal kleinere objecten op haar grondgebied, zoals circa 250 horecagelegenheden, die, zoals de recente geschiedenis leert, een groot afbreukrisico kennen. Bovendien heeft de gemeente een oude binnenstad, waarin veel monumentale panden zijn gelegen, die doorgaans minder brandveilig zijn. Deze mate van bijzonder risico wordt echter in vrijwel iedere oude binnenstad aangetroffen en is derhalve in de vergelijking niet bijzonder. Wat voor de brandweer Dordrecht wel bijzonder is, is de achterstand in de preventieadvisering en in planvorming. Het afwezig zijn van de benodigde vergunningen en planvorming brengt naast de mogelijkheid op brandonveilige situaties voor bewoners tevens extra risico's voor brandweerpersoneel mee. In de hoofdstukken 3: pro-actie en preventieven 4: preparatie, wordt hierop nader ingegaan. Naast de nu al bekende risico's voert de milieudienst Zuid-Holland Zuid thans een diepgaande inventarisatie uit naar thans nog "verborgen risico's", zowel bij de bestaande bedrijven als de nog niet eerder in hun bestand voorkomende bedrijven. Ad. b) De gemeente Dordrecht kan daarnaast gekwalificeerd worden als een doorvoergemeente (vervoer via spoor, weg en water). Verkeer tussen Rotterdam en Zuidelijk Nederland/Europa ten Zuiden van Nederland gaat door de gemeente Dordrecht. De bijbehorende snel-, provinciale (N3) en spoorwegen vormen een bijzonder aandachtspunt, mede dankzij de toename van de verkeersdrukte en het aantal vervoersbewegingen: de gemeente Dordrecht is omgeven door vervoersroutes van gevaarlijke stoffen. Volgens de risico-atlas spoor vormt de spoorlijn in Dordrecht één van de meest gevaarlijke risico's. Dit risico zal alleen maar groter worden, mede als gevolg van de aanleg van de HSL. Daarnaast vinden er veel vaarbewegingen plaats (onder andere van gevaarlijke stoffen) over het water. De gemeente Dordrecht kent het drukst bevaren kruispunt van West-Europa. Hoewel de omvang van de incidenten met schepen en treinen tot nu toe beperkt is gebleven vormen deze transporten een bijzonder aandachtspunt.

© AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11 -01 -2002

12

KV ui A0WSBIWCAUVAMCMIH

Circa 16 keer per jaar wordt bijstand verleend aan een andere gemeente; Van het aantal branden is een onderverdeling gemaakt in kleine brand, middelbrand, grote brand, zie onderstaande verdeling: Brand/jaartal

1996

1997

1998

1999

2000

Kleine brand Middelbrand Grote brand

576 11 4

467 4 3

549 4 1

606 5 2

591 7 1

2001 1/1-20/12 450 12

2

Hieruit blijkt dat het aantal middelbranden en grote branden in de gemeente beperkt blijft. Trends "Hulpverlening" •

Het aantal hulpverleningen schommelt jaarlijks behoorlijk maar blijft gemiddeld op circa 330 uitrukken per jaar uitkomen; De waterongevallen vertonen de laatste jaren, na het piekjaar 1998, een dalende tendens; De bijstand aan andere gemeenten voor hulpverlening geeft de afgelopen jaren een stijgende tendens te zien. In zijn algemeenheid geldt voor bijstandverlening dat dit zwaardere inzetten zijn.

• •

Trends Maatschappij «

Steeds meer objecten worden voorzien van een verbeterde inbraakbeveiliging. Dit heeft als voordeel dat insluipers moeilijker het pand kunnen betreden, maar tevens geldt dat, in geval van brand, de toegang voor de brandweer vertraagd wordt. Een kleine brand kan op deze wijze escaleren. In de pro-actieve fase dient meer nagedacht te worden over de toegankelijkheid van panden (bijvoorbeeld sleutelkluizen);

•

Landelijk beleid is dat de meest risicovolle activiteiten uit de bewoonde centra van de gemeenten verdwijnen. Hieraan dient ook in Dordrecht in de toekomst aandacht te worden besteed;

•

De verkeersdrukte neemt overal in Nederland toe. Zo ook in Dordrecht: frequent dient opgetreden te worden bij ongevallen als gevolg van vervoersbewegingen, terwijl de bereikbaarheid voor de brandweer als gevolg van dichtslibbende wegen bemoeilijkt wordt.

2.5

OMGANG MET RISICO'S

In 1992 gaf het toenmalig ministerie van Binnenlandse Zaken de handleiding brandweerzorg uit. Enige jaren later verscheen de handleiding hulpverleningszorg. Met deze handleiding en aanvulling is het mogelijk om het aantal eerstelijns voertuigen - tankautospuiten (TS'en), redvoertuigen (RV's) en hulpverleningsvoertuigen (HV-voertuigen) - voor een gemeente te kunnen vaststellen. Naast deze eerstelijns voertuigen kan met deze handleiding ook bepaald worden hoe deze voertuigen in een of meer brandweerposten over de gemeente kunnen worden verdeeld. Voor deze handleiding verscheen hanteerde de brandweer een andere meetmethodiek om het aantal eenheden en de verdeling hiervan over de stad te bepalen. De handleiding van 1992 veranderde hier per saldo niet veel aan, veeleer is sprake van een verfijnde dekkingsmethodiek.


15

b.

CVïu ADVIf SWMEAU VAN OIIKE b»

Verkeersremmende maatregelen Reeds is een groot aantal verkeersremmende maatregelen gerealiseerd. De brandweer is hierbij in het verleden niet voldoende betrokken geweest. De uitgevoerde actualisatie van het dekkingsplan laat zien dat deze verkeersremmers een negatieve invloed hebben op de opkomsttijden van de brandweer. Een verlenging van de opkomsttijden heeft als gevolg een verminderde dienstverlening aan de burger. Daarom dient te brandweer in overleg met de desbetreffende gemeentelijke dienst te bewerkstelligen dat de brandweer wordt geïnformeerd en geconsulteerd bij het aanleggen van dergelijke maatregelen. Inmiddels zijn hierover afspraken gemaakt. Grootschalige projecten: In de regio Zuid-Holland Zuid staat een aantal projecten op stapel, waarvan de HSL-Zuid voor de gemeente Dordrecht de meest aansprekende is. De inspraak van de brandweer in dit project is verzekerd middels de inbreng van de regionale brandweer. Verschuiving aandacht naar pro-actie/preventie: Landelijk en ook in de gemeente Dordrecht wordt de noodzaak gevoeld reeds in een vroeg stadium van de veiligheidsketen op te treden. Door meer aandacht te besteden aan proactieve en preventieve werkzaamheden wordt voorkomen dat verdere onveiligheid optreedt c.q. wordt de fysieke (on)veiligheid meegenomen in dé te maken belangenafwegingen.

2.7

CONSEQUENTIES ANALYSE RISICOBEELD

De gemeente Dordrecht kent forse risico's, terwijl de brandweer volgens de ervaringsgegevens van Adviesbureau Van Dijke in vergelijk met andere gemeenten niet hoog scoort in de kwantiteit van de basisbezetting en het basismaterieel. Op grond van het voorgestelde in dit hoofdstuk zijn de volgende acties voorzien: Hoofdstuk 2: risicobeeld, acties en investeringen § 2.4 : doelgroepgerichte voorlichting § 2.4 : beleid ontwikkelen loze/automatische meldingen § 2.4 : actief beleid op terugdringen buitenbranden en containerbranden § 2.4 : analyse uitrukken § 2.4 : aandacht voor toegankelijkheid panden § 2.6 : periodieke actualisering dekkingsplan

l/S

2002

2003

2005 w ^

S 1

2004

X

S

fe

s s s

^ w, X

X

l = incidenteel/S = structureel.


17

I/S

Hoofdstuk 2: risicobeeld § 2.4 : doelgroepgerichte voorlichting § 2.4 : beleid ontwikkelen loze/automatische meldingen § 2.4 : actief beleid op terugdringen buitenbranden en containerbranden § 2.4 : analyse uitrukken

§2.4 : aandacht voor toegankelijkheid panden § 2.6 : periodieke actualisering dekkingsplan Totale structurele meerkosten

Hoofdstuk 2: risicobeeld

l

2002

2003

2004


Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget €8.000,l € 8.000,-


l

2002

Totaal meerkosten


2003 €8.000,-

2004

2005


Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget €8.000,€ 8.000,-

2005 € 8.000,-

18

AOVHiBlIBiAUVAHOIHE

De inzet van pro-actie dient om de hiermee samenhangende risico's vooraf te elimineren of te verkleinen. Dit vereist een betrokkenheid van de brandweer bij de beleidsvorming in het vroegste stadium. In de huidige situatie is dit niet het geval. Gemeentelijk zal er op ingezet moeten worden dat de brandweer bij dit soort zaken een structurele overlegpartner is. Om enkele voorbeelden te noemen waar een vroegtijdige inbreng van de brandweer functioneel is: • De aanleg van recreatiegebieden; • De aanleg c.q. uitbreiding van bedrijventerreinen; • De aanleg van woonwijken; • De aanleg van rondwegen; • Grote infrastructurele projecten. Periodiek dient nagegaan te worden welke risico-ontwikkelingen er zijn. Vervolgens kan geanalyseerd worden welke maatregelen getroffen zijn om de risico's te vermijden en in de hand te houden. Tenslotte dient getoetst te worden of het restrisico aanvaardbaar is in omvang voor de repressieve inzet. Met andere woorden: getoetst dient te worden of de repressieve middelen nog toereikend zijn voor het restrisico. Dit wordt gedaan bij de periodieke actualisering van het brandweerbeleidsplan. Om zicht te houden op de ontwikkelingen met betrekking tot de risico's wordt voorgestaan een risicokaart op te stellen. Gedacht wordt om onderstaande zaken via een risicokaart visueel in beeld te brengen: • •

• •

•

Voor gebruiksvergunningplichtige objecten: is een vergunning verstrekt en de eventuele resultaten van de handhaving; Voor de bedrijven die een milieuvergunning dienen te hebben: is een vergunning verstrekt en de eventuele resultaten van handhaving; Voor risicovolle bedrijven de effectstralen bij incidenten en de mogelijke domino-effecten; Per object een beoordeling van de kwaliteit van de bedrijfsvoering; De kwaliteit van de dossiervorming; Een beoordeling van de sociale veiligheid rondom het bedrijf; Routes gevaarlijke stoffen; Pijpleidingstraten met effectgebieden; Railverkeer.

Bovenstaande onderwerpen resulteren per object in een puntenwaardering. Deze puntenwaardering kan middels een kleurcodering op een topografische kaart worden weergegeven. Op deze wijze wordt inzichtelijk gemaakt welke risico's de gemeente bedreigen en waar welke bestuurlijke attentie nodig is. De risicokaart is bij uitstek geschikt om te communiceren met de burgers over de risico's in de gemeente. Daartoe dient de risicokaart natuurlijk wel structureel actueel gehouden te worden. Het opstellen en onderhouden van een risicokaart is specialistisch werk. Geadviseerd wordt om hiervoor externe ondersteuning in te huren. Deze externe ondersteuning zal na het tot stand komen van de kaart nog enkele jaren noodzakelijk zijn om tot een optimaal resultaat te komen, waarna op termijn via eigen personeel structureel onderhoud van de risicokaart kan plaatsvinden. In onderstaande tabel zijn de kosten voor het vervaardigen en onderhouden van de risicokaart uitgezet. Bij de berekeningen is als uurtarief € 68,- gehanteerd. Incidentele kosten Opzetten risicokaart (2002) Onderhoud kaart intern: 260 uur per jaar vanaf 2003 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2003 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2004 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2005 Totaal

Structurele kosten

€ 90.000,€ 17. 680,- per jaar € 17.680,€ 8.840,€116.520,-


€ 17.680,20

ÜVUi AOWE4BUMAU VAN OIJKI t>.

Een plan van aanpak om tot een risicokaart te komen voor de gemeente Dordrecht zal in het eerste kwartaal van 2002 afgerond zijn. Om de inbreng van de brandweer in de pro-actieve fase te verbeteren worden inmiddels (werk)afspraken gemaakt met Stadsontwikkeling, Stadswerken, Waterleidingbedrijf Europoort, Vakwethouders, de Milieudienst Zuid-Holland Zuid en de Provincie. Van belang is de afspraken schriftelijk vast te leggen, waarbij aangegeven wordt wanneer advies gevraagd wordt en hoe wordt omgegaan met dit advies. Aanbevolen wordt deze afspraken te formaliseren. In de huidige situatie heeft brandweer Dordrecht recent, sinds 2001, budget voor circa 2,5 fte ten behoeve van de pro-actieve taak. Op grond van landelijk geldende kengetallen en een gemaakte analyse kan geconcludeerd worden dat dit voldoende is. Wel is vastgesteld dat er nog een achterstand is op dit taakveld. Hiervoor wordt € 40.000,- voor twee jaren begroot. Onderstaande tabellen geven een overzicht van de financiële consequenties op dit taakveld, zie voor meer detaillering bijlage 1. Pro-actie (incidentele kosten) Achterstand pro-actie Risicokaart Totaal

Pro-actie (structurele kosten) Pro-actie Risicokaart Totaal

2002

2003

2004

2005

€ 40.000,00 € 90.000,00 €130.000,00

€ 40.000,00 €17.680,00 € 57.680,00

-

-

€ 8.840,00 € 8.840,00

2002

2003

2004

Begroot €0,00 € 130.000,00

Begroot €17.680,00 € 17.680,00

-

-

€17.680,00 €17.680,00

€17.680,00 € 17.680,00

2005

De totale financiële kostencomponent voor zowel incidentele als structurele taken op het taakveld pro-actie is dan als volgt: Activiteiten Inlopen achterstand pro-actie Opzetten risicokaart Onderhoud kaart intern: 260 uur per jaar vanaf 2003 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2003 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2004 Totaal

3.3

2002

2003

€ 40.000,€ 90.000,-

€40.000,€17.680,-

2004

2005

€ 17.680,-

€17.680,-

€17.680,€ 8.840,€ 130.000,-

€ 75.360,-

€ 26.520,-

€ 17.680,-

PREVENTIE

In de nota "Pro-actie/Preventie" van 1997 is geconstateerd dat veel gemeenten in de regio Zuid-Holland Zuid een beperkt ontwikkelde preventie kennen. Inmiddels is regionaal afgesproken de preventiecapaciteit te verhogen. Gelet op het risicobeeld van de gemeente Dordrecht is dit ook voor de gemeente Dordrecht van het grootste belang.


21

In het "Meerjarenbeleidsplan Pro-actie en Preventie" (zie bijlage 1) wordt onder andere aandacht besteed aan de invulling van het taakveld Preventie door de gemeente Dordrecht. Aan de hand van de taken van de brandweer op dit gebied wordt in deze bijlage 1 nader ingegaan op de incidentele en structurele werkvoorraad voor de brandweer op de onderstaande gebieden: • • • • •

Bouwvergunningen; Milieuvergunningen; Vergunningen APV, Drank- en Horecawet; Gebruiksvergunningen; Overige taken.

Uit bijlage 1 blijkt dat er met name een grote achterstand is in het afgeven van gebruiksvergunningen, circa 20.000 uur is nodig voor een inhaalslag, zie ook de tabel hieronder. Vergunningen

Nodig

Vergeven

Nog doen

Uren nodig

Prioriteit 1 Prioriteit 2 Prioriteit 3 Prioriteit 4

68 361 708 1.367

19 120 278 115

49 241 430 1.252

1.539 3.514 4.388 10.016

Voor een volledig overzicht van de voorstellen uit het zogeheten "Meerjarenbeleidsplan Proactie en Preventie" wordt verwezen naar bijlage 1. Voorstellen uit dit plan passen binnen het lopende regionaal onderzoek naar het handhavings- en vergunningenbeleid. In de onderstaande tabel wordt de benodigde structurele en incidentele capaciteit weergegeven: Preventie-activiteiten

Structurele jaarlijkse werkvoorraad in uren

Advisering bouwvergunningen Advisering milieuvergunningen Afgifte nieuwe gebruiksvergunningen per jaar (op basis van kostendekkende legesverordening) Afgifte en controle gebruiksvergunningen kamerverhuurbedrijven Inlopen achterstand afgifte gebruiksvergunningen Controle afgegeven gebruiksvergunningen (handhaving, conform prevap) Plaatselijke verordeningen, voorlichting, algemene advisering, klachtenbehandeling Overdracht Totaal (afgerond)

•

Incidentele werkvoorraad in uren

2.150 1.044

2.600 650

19.457 2.800 1.104 400 10.748

19.457

Zoals blijkt uit de bovenstaande tabel is in het "Meerjarenbeleidsplan Pro-actie en Preventie" aangegeven dat de gemeente Dordrecht een inhaalslag dient te plegen met name op het gebied van gebruiksvergunningen. De gebruiksvergunning maakt controle mogelijk op het veilig gebruik van gebouwen. Het gaat dan om gebouwen waaraan voor de burger een veiligheidsbelang vastzit: verpleegen verzorgingstehuizen, kinderopvang, horeca, kantoor en bedrijf. Bij controles blijkt vaak dat de veiligheidsvoorzieningen niet meer functioneren (bijvoorbeeld nooduitgang versperd), of dat objecten voor andere doelen worden gebruikt (bijvoorbeeld woonhuis als kindercrèche). In goed overleg met de gebruiker wordt de situatie dan aangepast. In dit plan is uitgegaan van de verlening van vergunningen van prioriteit 1 t/m 4. In 1997 is regionaal afgesproken alleen de vergunningen van de eerste en tweede prioriteit te verlenen.


22

In het regionaal organisatieplan (2000) werd hieraan prioriteit 3 toegevoegd. Gezien het veiligheidsbelang van de diverse objecten onder prioriteit 4 (bijvoorbeeld winkels en musea tot 250 bezoekers; opslagloodsen minder dan 1.000 m2) wordt echter voorgesteld alle vergunningen te verlenen. Voor de volgorde waarin dit moet gebeuren wordt verwezen naar de prioritering in prevap (zie bijlage 4 bij het "Meerjarenbeleidsplan Pro-actie en Preventie"). Voor de uitvoering/afgifte van de gebruiksvergunningen is een vergunningen- en handhavingsbeleid nodig. Momenteel wordt daaraan gewerkt. De verwachting is dat medio 2002 een vergunningen- en handhavingsbeleid aanwezig is.

3.4

CONSEQUENTIES AANBEVELINGEN DIVERSE COMMISSIES

De commissies Oosting en Alders hebben naar aanleiding van de vuurwerkramp in Enschede en de cafebrand in Volendam vele aanbevelingen gedaan. Niet alle aanbevelingen regarderen de gemeentelijke brandweer. In bijlage 7, aanbevelingen commissie Oosting/commissie Alders is een overzicht gegeven van de gedane aanbevelingen en of die verwerkt zijn in dit beleidsplan. De voor de brandweer noodzakelijke acties die het gevolg zijn van de aanbevelingen van beide commissies staan overwegend beschreven in hoofdstuk 7 van het meerjarenbeleidsplan pro-actie en preventie 2002-2005, zie bijlage 1. In paragraaf 7.2 van deze bijlage zijn de acties op pro-actief en preventief gebied onderverdeeld in prioriteiten, zie ook onderstaande tabellen: Prioriteit 1 Aanbeveling Uitbreiding tot gewenste niveau adviesuren preventie Inlopen achterstand in gebruiksvergunningen Permanente vergunningen structureel handhaven Handhavingsbeleid opstellen en hierover bestuurlijk rapporteren Periodieke controle van voorzieningen t.b.v. repressieve dienst Structurele toetsing ontruimingsplannen Controle afgifte gebruiksvergunningen

Prioriteit 2 Aanbeveling Veiligheidsparagraaf in ruimtelijke ordeningsplannen opnemen Afspraken over pro-actie formaliseren Ontwikkeling beleidskaders voor andere afdelingen Evalueren afspraken met milieudienst Periodieke evaluatie en eventueel actualisatie van afspraken Beleid tijdelijke vergunningen formaliseren Tijdelijke vergunningen controleren Werkafspraken over tijdelijke evenementen Capaciteit voor voorlichting vrijmaken Gevolgen infrastructurele wijzigingen analyseren en inzichtelijk maken Opstellen productwijzer voor gebruiksvergunningen

Prioriteit 3 Aanbeveling Periodieke risico-inventarisatie en deze verwerken in een risicokaart Relateren risico-inventarisatie en dekking Opstellen voorlichtingsplan Periodiek onderzoek naar tevredenheid bij de "klant"


23

ADVIESBUREAU VAN DUKL t

3.5

CONSEQUENTIES NIEUW BELEID

Formatie Op basis van landelijke kengetallen is het werkpakket voor pro-actie en preventie vertaald in capaciteit, prioriteit en doorlooptijd. In totaal ligt er op pro-actief en preventief gebied structureel werk voor 13.838 uur. Omgerekend betekent dit circa 10,6 fte, uitgaande van 1.300 productieve uren per jaar. Begroot is thans 9,5 formatieplaats zodat dit werkveld een uitbreiding behoeft van 1,1 fte wat een structurele jaarlast geeft van € 56.000,00. Oosting/Alders In beeld is gebracht welke acties nodig zijn in het kader van de aanbevelingen van de commissies Oosting en Alders. Deze acties zijn ondergebracht in drie prioriteitvelden en zullen in de beleidsplanperiode worden opgepakt. Sinds kort is er een procedure voor preventieadvisering afgesproken Deze regeling zal in de beleidsplanperiode in samenwerking met de afdeling Bouw- en Woningtoezicht en de Milieudienst Zuid-Holland Zuid geëvalueerd worden. Gebruiksvergunningen De achterstand in gebruiksvergunningen is berekend op 1972 stuks, hetgeen neerkomt op een benodigde inhaalslag van 19.457 uur. Rekenend met een tarief van € 68,- per uur komen de totale kosten van de inhaalslag neer op circa drie miljoen gulden. Er wordt een plan opgesteld om de achterstand op het gebied van gebruiksvergunningen in te lopen. Deze inhaalslag kan kostendekkend plaatsvinden met een aangepaste legesverordening. In het regionaal organisatieplan is hiertoe een tarieventabel opgenomen. De ervaring van AVD is dat veel gemeenten deze tarieventabel overnemen. Dit is evenwel een politieke keuze. In dit plan wordt er van uitgegaan dat deze tarieventabel wordt overgenomen. Voorgesteld wordt deze inhaalslag te doen plaatsvinden. Gestreefd dient te worden naar het uitvoeren van de inhaalslag met eigen personeel, maar de achterstand is dermate groot dat externe ondersteuning benodigd is. Toezicht en handhaving Het verstrekken van vergunningen heeft geen zin indien er geen toezicht en handhaving plaats vindt. Daarom wordt voorgesteld de afgegeven vergunningen structureel te handhaven. Hiervoor kunnen geen legeskosten in rekening gebracht worden. Brandbeveiligingsverordening De gemeente Dordrecht kent een Brandbeveiligingsverordening. De verordening is opgesteld conform het model van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). Brandweerrechten Op grond van de Brandweerwet 1985 dient onderscheid gemaakt te worden in enerzijds hulpverlening en anderzijds dienstverlening. Voor verrichtingen in het kader van hulpverlening kunnen geen rechten worden geheven. Belangrijk criterium bij het onderscheiden van beide is dat hulpverlening op afroep moet worden verleend. Dit in tegenstelling tot dienstverlening, welke eerst na afspraak wordt verricht.

© AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11 -01-2002

24

«UHfAU VAN OIJKE b»

PREPARATIE 4.1

INLEIDING

Een essentieel onderdeel van de brandweerzorg is de preparatie. Preparatie is het voorbereiden op het daadwerkelijke optreden, gericht op de effectiviteit van het optreden en op de veiligheid van de mensen. Daarbij horen onder andere de volgende onderdelen: • • •

Het opleiden; Het oefenen; Het opstellen van brandkranenkaarten, bereikbaarheidskaarten, aanvalsplannen en rampenbestrijdingsplannen.

Onderstaand wordt verder op deze onderwerpen ingegaan.

4.2

OPLEIDEN

4.2.1

REPRESSIEVE OPLEIDINGEN

Het onderdeel opleiding is onder te verdelen in een gedeelte niet-repressieve opleidingen en een gedeelte repressieve opleidingen. Het deel niet-repressieve opleidingen wordt nader behandeld in paragraaf 4.6, terwijl de repressieve opleidingen onderwerp van de voorliggende paragraaf zijn. Deze paragraaf is gebaseerd op bijlage 3a, opleidingsplan repressieve organisatie bij een post. Vastgesteld is dat er een enorm probleem is in het kader van opleidingen. Zo is het opleidingsbudget al jaren te laag waardoor een opleidingsachterstand is ontstaan. Door de noodzaak van veel en langdurig opleiden ontstaat er een grote afwezigheid van personeel. Dit heeft twee consequenties: •

De afgesproken productie in de afdelingen wordt niet gehaald; De post overwerk wordt flexibel benut om overwerk te declareren.

Dat de afgesproken productie niet wordt gehaald is ernstig. Immers er wordt personeel toebedeeld aan bepaalde organisatieonderdelen met het idee dat daarmee dat taakonderdeel voldoende kan worden opgepakt. Door het veelvuldig afwezig zijn van repressief kantoorpersoneel en officieren ontstaan er achterstanden in de kantoorproductie. Daarnaast wordt op dit personeel nog een beroep gedaan om te oefenen. Hierdoor ontstaat een spanningsveld met negatieve resultaten op de werkvelden opleiden, oefenen en kantoorwerkzaamheden. Dit probleem is gelet op de omvang van het personeelsbestand fors. In bijlage 3A is gedetailleerd beschreven hoe een zorgvuldig opleidingsbeleid dient te worden gevoerd. Een van de belangrijkste punten waar in deze bijlage aandacht aan is besteed is meer zicht krijgen op het benodigde jaarlijkse budget voor repressieve opleidingen. In de volgende paragraaf wordt daar nader op ingegaan.

© AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / 1 1 -01 -2002

26

4.2.2

BENODIGD OPLEIDINGSBUDGET

De gemiddelde jaarlijkse opleidingsnoodzaak voor het repressief personeel bepalen we aan de hand van de zgn. standtijd. Deze tijdsfactor geeft het rendement aan in jaren van een opgeleide functionaris in zijn repressieve functie. Met deze factor zijn de opleidingskosten per functionaris te herleiden tot gemiddelde opleidingskosten per functionaris per jaar, zie volgende tabel waarin tevens is vermeld welke correcties dienen plaats te vinden. Tevens is inzichtelijk gemaakt welke uitgaven in voorgaande jaren zijn gedaan.

Doelgroep

Manschap

Bevelvoerder

Officier

Aantal / Functionaris

30 Vrijwilliger 15 Kantoordienst 51 24-uursdienst specialisaties 6 Instructeur 3 Kantoordienst 9 24-uursdienst 6 AHBM 6 HBM 4 MCD

Overwerk

4 AGS 4 staffunctionaris meldcentrale Bijdrage officieren regionale brandweer Correctie overwerk, gerealiseerd voorgaande jaren

Standtijd (jaar)

7 10 20 1

0

10 10:

5 7

7

7 7

Gemiddelde cursuskosten per jaar Per Functionaris

€ 5.040.-/07 = € 720,€ 4.680.-/10 = € 468,€ 4.748.-/20 = € 238,€ 9.008, -/10 = €901,€10,965,-/10 = €1.097,-' €10.965,-/10 = €1.097,€ 8.700.-/05 = €1.740,(subsidie) € 16.000.-/07 = € 2.286,(50% subsidie) € 4.000.-/07 = €571,€ 4.000.-/07 = €571,-

Totaal Cursuskosten opleidingen brandweer Dordrecht Rekening 2000: gehele dienst brandweer Rekening 1999: gehele dienst brandweer Rekening 1998: gehele dienst brandweer Rekening 1997: gehele dienst brandweer Rekening 1996: gehele dienst brandweer Rekening 1995: gehele dienst brandweer

Alle functionarissen €21.600,€ 7.020,€12.138,€ 5.405,€ 3.290,€ 9.869,€10.440,-

Alle functionarissen

Gemiddelde totale jaarlijkse opleidingskosten

€ 22.449,-

€ 44.070,-

€15.285,-

€ 22.298,-

€16.473,-

€28.611,-

€ 6.221,-

€11.625,-

€ 5.195,-

€ 8.485,-

€13.986,-

€23.855,-

€ 87.252,-

€ 97.692,-

€14.812,-

€14.812,-

Gemiddelde oersoneelskosten per jaar Per functionaris

€ 5.238.-/07 = € 748,€10.185,-/10 = €1.019,€ 6.464.-/20 = €323,€10.368,-/10 = €1.037,€17.316,-/10 = €1.732 €15.540,-/10 = €1.554,€ 72.71 0.-/05 = €14.542,€17.280,-/07 = € 2.469

€ 9.143,-

€ 60.000.-/07 = € 8.572

€ 34.286,-

€ 43.429,-

p.m. (€ 2.284,-)

€ 6.000.-/07 = €857

p.m. (€ 3.428,-)

p.m. (€5.714,-)

p.m. (€ 2.284,-)

€ 7.200.-/07 = €1.029,-

p.m. (€4.116,-)

p.m. (€ 6.400,-) -€78.000,-

-€25.000.-

€ 78.905,-

~

€215.959,-

€191.877,-

Totaal € 91.825,€ 103.553,€106.366,€ 65.435,€ 55.316,€ 44.108,-


27

ADVKIBUMAU VAN m

Verder is de opleidingsnoodzaak vanwege natuurlijke uitstroom door functioneel leeftijdsontslag en pensioen bekend voor de planperiode. Op basis van deze gegevens is de opleidingsnoodzaak ten behoeve van professionalisering en leeftijdsontslag in kaart gebracht. Het voorstel voor het budget voor de opleiding van het repressief personeel van brandweer Dordrecht is gebaseerd op beide bovengenoemde opleidingsactiviteiten. Beide complementeren elkaar. Het kengetal gemiddelde opleidingskosten per functionaris per jaar, op basis van de standtijd, budgetteert de structurele opleidingsnoodzaak. De bekende, concrete opleidingsnoodzaak ten behoeve van professionalisering en leeftijdsontslag laat zien dat vooral in het begin van de planperiode een forse opleidingsinspanning gewenst is. Vanwege goed werkgeverschap, het gemeentelijk beleid en met het oog op de huidige krappe arbeidsmarkt is het van groot belang zorgvuldig om te gaan met ontwikkeling van het eigen personeel. Er dient financiële ruimte gereserveerd te worden voor de opleidingswensen in het kader van persoonlijke ontwikkeling. Er is reeds aangetoond dat de organisatie vanwege voortdurend forse opleidingsinspanningen tot heden nagenoeg geen gevolg heeft kunnen geven aan opleidingswensen repressie in het kader van persoonlijke ontwikkeling. Er ligt een achterstand ten bedrage van € 34.450,-. Het voorstel is om in genoemde achterstand tegemoet te komen met een eenmalig bedrag van € 20.000,- in 2003. De opleidingskosten totaal zijn in onderstaande tabel uitgezet. Totale opleidingskosten Op basis van professionalisering & leeftijdsontslag Opleidingsachterstand persoonlijke ontwikkeling Op basis van jaargemiddelde (standtijd) Voorgesteld budget opleidingskosten repressieve organisatie

2002

2003

€ 399.759,-

€ 269.984,-

2004

2005

€ 20.000,€191.877,-

€191.877,-

€191.877,-

€191.877,-

€ 399.759,-

€ 289,984,-

€191.877,-

€191.877,-

Uit de tabel blijkt dat in 2002 de kosten voor opleiding op basis van professionalisering & leeftijdsontslag hoger liggen dan het kengetal jaargemiddelde opleidingskosten. Dit komt omdat vooral in 2002 en 2003 relatief veel repressief personeel wordt opgeleid, vooral met kostbare officiersopleidingen. Bij het vaststellen van het opleidingsbudget dient dan ook - zoals in bovenstaande tabel afgebeeld is - het opleidingsbudget voor de repressieve organisatie in 2002 en 2003 afgestemd te worden op de prognose professionalisering & leeftijdsontslag. Na 2003 zakt de opleidingsactiviteit professionalisering & leeftijdsontslag onder het kengetal jaargemiddelde opleidingskosten. Het jaargemiddelde is een belangrijk kengetal; door het principe van rendement van opleiding biedt dit kengetal een reële indicatie van de te verwachten opleidingsinspanning. Met ingang van 2004 dient het opleidingsbudget voor de repressieve organisatie structureel te corresponderen met het kengetal jaargemiddelde, € 191.877,-. In dit budget is verrekend de gedachte toerekening van het opgeleid houden van 2 commandeurs en 3 hoofdbrandmeesters voor de regionale brandweer. Daarover dient nog wel overeenstemming te worden bereikt met de regionale brandweer.


28

EVlü 4.2.3

AFKOOP OVERWERK VANWEGE REPRESSIEVE OPLEIDINGEN

Een van de grote problemen van brandweer Dordrecht zijn de stuwmeren van verlof bij het personeel. Een van de redenen hiervoor is de compensatieregeling voor overwerk, 100% in tijd, 75% in geld waardoor een overwerkspiraal ontstaat. Deze regeling stamt nog uit de periode van voor invoering van de 36-urige werkweek. Met de invoering van de 36-urige werkweek is het aantal verlofdagen sterk gestegen. Het merendeel van het personeel heeft geen behoefte aan uitbreiding van deze verlofdagen. Om deze stuwmeren te reduceren en meer productiviteit te genereren wordt voorgestaan om dit overwerk voor opleidingen geheel uit te betalen, dus 175% uitbetalen. Daar waar dit rechtspositioneel correctie behoeft wordt voorgesteld dit op korte termijn te corrigeren. Gunstig neveneffect is dat extern personeel minder behoeft te worden ingezet.

4.3

NlET-REPRESSIEVE OPLEIDINGEN

In voorgaande paragrafen werd reeds aangegeven dat de beschikbare budgetten ten behoeve van oefeningen, cursussen en opleidingen ontoereikend zijn gebleken. Voor de verplichte brandweeropleidingen was nagenoeg het gehele budget noodzakelijk. Door deze situatie bleef er een zeer gering bedrag over voor overige reguliere opleidingen, cursussen en seminars. Tot op heden werden de tekorten daar waar mogelijk in de eigen begroting opgevangen of werden opleidingen/faciliteiten simpelweg niet toegekend. Daardoor is er onvoldoende bijscholing mogelijk van het personeel en ontstaat er een zekere rechtsongelijkheid in vergelijking met personeel van andere diensten. Voorgesteld wordt om gelijke tred te houden met de overige gemeentelijke diensten en 3% van de loonsom voor algemene opleidingen ook voor de brandweer als uitgangspunt te hanteren. Voor het repressieve personeel wordt, omdat men naast deze vakopleidingen ook de nodige oefeningen heeft, de norm bijgesteld naar 2%. Voor de leden van de vrijwillige brandweer wordt de norm gesteld op 0% en voor de overigen 3%. Percentage

Loonsom Kantoorpersoneel Repressief beroepspersoneel Vrijwilligers Totaal

€ 2.589.000,€2.516.000,€ 86.000,€5.191.000,-

3% 2% n.v.t.

€ 78.000,€ 50.000,n.v.t. €128.000,-

Voor 2002 is een bedrag noodzakelijk van € 128.000,-. Met ingang van 2002 zullen jaarlijks de totale kosten voor opleidingen en cursussen in het Managementteam verdeeld worden over de diverse afdelingen. De vaktechnische opleidingen worden gecoördineerd door de sector Repressie, de algemeen vormende opleidingen worden ondergebracht bij de overige sectoren.

4.4

OEFENING

Brandweer Dordrecht oefent haar taken al sinds jaar en dag. Vanaf de tachtiger jaren tot de negentiger jaren kon hiervoor gebruik worden gemaakt van een terrein aan de Kerkeplaat in Dordrecht. Behoudens daadwerkelijk vuurcontact werden hier alle basisoefeningen uitgevoerd. De oefeningen werden door de repressieve dienst, op ploegniveau zelf georganiseerd. Zoals toen landelijk gebruikelijk was, werden eigen middelen en maatstaven gebruikt om de oefeningen te begeleiden en te beoordelen.


29

Daarnaast beschikte de regionale brandweer Zuid-Holland Zuid, over een terrein bij de Nedstaal in Alblasserdam om realistische oefeningen met vuurcontact te organiseren. Ook door de brandweer Dordrecht werd hier periodiek gebruik van gemaakt. Om milieutechnische redenen werd dit oefenterrein begin jaren 90 gesloten. Kort daarop volgde ook de sluiting van het terrein op de Kerkeplaat in Dordrecht, met als gevolg dat uit noodzaak op het kazerneterrein aan het Oranjepark werd geoefend. Gelet op de ligging van het kazernecomplex is er de afgelopen jaren tijdens het oefenen al diverse malen sprake geweest van overlast voor de omgeving. Mede door de huidige uitbreiding van de brandweerkazerne is oefenen waarbij geluid wordt geproduceerd, op het kazerneterrein niet meer mogelijk. Na het sluiten van het regionale oefenterrein in Alblasserdam is ook het realistisch trainen de afgelopen jaren sterk gereduceerd. Vanaf begin jaren 90 tot aan het jaar 1999 is er in het geheel niet meer realistisch geoefend. Vanaf 1999 is jaarlijks €18.500,00 aan (realistisch) oefenen besteed. Voor dit bedrag konden alleen (realistische) oefeningen op manschapniveau worden gerealiseerd. Door de steeds toenemende complexiteit van de samenleving wordt een verregaande professionalisering van het repressief optreden verwacht. Het oefenen vormt hiervoor een van de belangrijkste pijlers. In de jaren 98/99 is landelijk onderzoek gedaan naar bestaande knelpunten in het oefenen. Deze knelpunten zijn geïnventariseerd en verwerkt in een rapport Beter Oefenen Brandweer welke onder alle brandweerkorpsen in Nederland is verspreid. Naar aanleiding van bovenstaand rapport heeft het ministerie van BZK in juni 2000 de Leidraad Oefenen uitgebracht. Deze leidraad heeft onder meer tot doel het optimaliseren en meer (landelijk) uniform oefenen. Deze oefenfilosofie is voor de brandweer Dordrecht in beleid vertaald. Door het invoeren van een nieuwe oefenfilosofie verwacht men een kwaliteitsimpuls te kunnen geven aan het repressieve product. In bijlage 3b is meer gedetailleerd deze oefenfilosofie beschreven.

4.4.1

OEFENTERREIN

Op het industrieterrein Dordtse Kil 3 zal naar verwachting in het jaar 2003 het nieuwe regionale oefenterrein gereed zijn voor gebruik. Rekening houdend met de eerder genoemde kwaliteitsimpuls met betrekking tot het repressieve product en richtlijnen in de Leidraad Oefenen, zal de brandweer Dordrecht hier een groot deel van haar (oefen)tijd doorbrengen. Om inzicht te verkrijgen in de daadwerkelijke oefentijd die de repressieve dienst doorbrengt op het nieuwe oefenterrein is per oefendoelgroep het aantal contacturen op het oefenterrein berekend, de zogenaamde oefenbelasting. In bijlage 3B is uitgewerkt: Oefenbelasting personeel 24-uursdienst; Oefenbelasting vrijwillig personeel; Oefenbelasting repressief kantoorpersoneel; Samenwerkingsoefeningen; Overzicht oefenbelasting.


30

CV Ui In de onderstaande tabel is deze oefenbelasting van alle functionarissen in de repressieve organisatie samengevat: Doelgroep 24-uursdienst Repressieve kantoordienst Vrijwillig personeel Samenwerkingsoefeningen Totaal

4.4.2

Oefenbelasting in uren per jaar op het oefenterrein Dordtse Kil 2.040 uur 180 uur 360 uur 150 uur

2.730 UUR

KOSTEN VAN OEFENING

De financiële componenten van de nieuwe manier van oefenen vallen uiteen in: • • • •

Kosten eenmalige aanschaf oefenmiddelen; Kosten gebruik oefenterrein Dordtse Kil; Personele uitbreiding; Inhuren van ondersteunend personeel (instructeurs en observatoren); Verletkosten kantoordienstpersoneel; Kosten realistische (regionale) OvD-training.

•

Deze kosten zijn allen gedetailleerd gecalculeerd in bijlage 3B, onderstaand zijn deze samengevat in tabelvorm: Activiteit

Hoofdstuk

Eenmalige aanschaf oefenmiddelen Gebruik oefenterrein Dordtse Kil Personele uitbreiding 1 fte t.b.v. voorbereiding oefenen Personeel voor observatie & evaluatie Kwartaaloefeningen; extra personeel voor oefening en dekking Verletkosten kantoordienst oefenen (0,64 fte schaal 8) Realistisch oefenen officieren Subtotaal

5.1

Af: Personeel (1 fte) oefenterrein Kil Verhuur grond oefenterrein Kil Bijdrage aan regionale brandweer Zuid-Holland Zuid voor oefenterrein Totaal

2002

2004

2005

€212.940,-

€212.940,-

€212.940,-

€ 54.139,-

€ 54.139,-

€ 54.139,-

€ 15.155,-

€ 15.155,-

€ 15.155,-

€

€

€

€11.000,-

5.2 5.3.1

5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5

2003

€ 8.625,€19.625,-

5.2 5.2 €19.625,-

6.144,-

6.144.-

6.144,-

€ 26.969,-

€ 26.969,-

€ 26.969,-

€ 8.625,€ 323.972,-

€ 8.625,€ 323.972,-

€ 8.625,€ 323.972,-

€ 54.139,€100.000,-

€ 54.139,€100.000,-

€ 54.139,€ 100.000,-

€

€

€

5.500,-

€164.333,-

5.500,-

€164.333,-

5.500,-

€ 164.333,-

Tot 2002 zijn er geen structurele kosten gebudgetteerd ten behoeve van het (realistisch) oefenen van de repressieve dienst van brandweer Dordrecht. De kosten in verband met oefenen werden op ad-hoc basis gereserveerd, veelal uit de onderuitputting.

4

Afhankelijk van besluitvorming ten aanzien van het oefenterrein Dordtse Kil.


31

4.5

PLANVORMING

Om repressief adequaat te kunnen optreden dient de brandweer de beschikking te hebben over brandkranenkaarten, bereikbaarheidskaarten, aanvalsplannen en rampenbestrijdingsplannen. Dit past tevens binnen de kaders van de Arbo-wet, die de verplichting aan de werkgever oplegt om de werknemer te voorzien van de juiste hulpmiddelen voor een goede taakuitoefening. Dit is een gemeentelijke verantwoordelijkheid. In bijlage 2: notitie Planvorming,' wordt dieper ingegaan op dit onderwerp. Hieronder wordt een samenvatting van deze notitie gegeven. Brandkranenkaart De brandkranenkaart is de eerste informatievoorziening, die tijdens het aanrijden naar een incident in het brandweervoertuig wordt geraadpleegd. Hiertoe is het verzorgingsgebied Dordrecht opgedeeld in een groot aantal brandkranenkaarten. Hierop zijn de straten, de bebouwing, de huisnummers en de situering van de brandkranen en open water aangegeven. Hiermee kan de brandweer in korte tijd beschikken over de exacte locatie van de bluswatervoorzieningen. Bereikbaarheidskaart Een bereikbaarheidskaart is eenvoudig van opzet en heeft als doel het snel toegankelijk maken van basisgegevens voor bevelvoerenden ten behoeve van een initiële inzet. De bereikbaarheidskaart mag niet te complex zijn, aangezien een bevelvoerder in de praktijk slechts de aanrijtijd kan benutten voor het tot zich nemen van informatie.

Aanvalsplan Een aanvalsplan is uitgebreider en gedetailleerder van opzet dan een bereikbaarheidskaart en heeft als doel bevelvoerders en officieren van dienst vertrouwd te maken met de totale situaties, zodat het optreden van de brandweer op de meest doelmatige wijze kan verlopen. Rampenbestrijdingsplan Het rampenbestrijdingsplan is het samenstel van maatregelen dat is voorbereid voor het geval een ramp zich voordoet, die naar plaats (bedrijf/object), aard en gevolgen voorzienbaar is. Het rampenbestrijdingsplan is specifiek gericht op een bedrijf/object en geeft informatie over de bijzonderheden van dit bedrijf/object en de omgeving hiervan. Deze informatie is belangrijk voor het informeren en alarmeren van het betreffende bedrijf, de hulpverleningsdiensten, gemeentelijke diensten en overige partijen zoals bijvoorbeeld nutsbedrijven. Het rampenbestrijdingsplan is bedoeld voor gebruik tijdens een ramp/incident: kortom, tijdens de (operationele) inzet van bovengenoemde partijen. De brandweer Dordrecht dient een inhaalslag te maken op het gebied van planvorming. Daarnaast dient structureel capaciteit geraamd te worden voor de jaarlijkse controle van kaarten en plannen. In de onderstaande tabel is één en ander samengevat:

Incidentele netto werkvoorraad Structurele werkvoorraad

BrK

BBHK

Begroot Begroot

Begroot Begroot


AVP

RBP

Totaal

€ 163.000,00 € 143.000,00 € 306.000,00 € 34:000,00 Begroot € 34.000,00

32

ÜVLLi Voorstel Voorgesteld wordt deze middelen ter beschikking te stellen; voor de incidentele werkvoorraad gedurende de jaren 2003 tot en met 2005 telkens € 102.000,00 per jaar, de middelen voor de structurele capaciteit vanaf 2003. Daarnaast wordt voorgesteld periodiek vast te stellen of de aanwezige capaciteit voldoende van omvang is voor de opgedragen taken. 2002 Inlopen incidentele achterstand planvorming Structurele werkvoorraad Totaal

4.6

2003

2004

2005

€ 102.000,00

€102.000,00

€ 102.000,00

€ 34.000,00 € 136.000,00

€ 34.000,00 €136.000,00

€ 34.000,00 €136.000,00

KAARTMATERIAAL

Voor het kaartmateriaal wordt momenteel landelijk geëxperimenteerd met digitaal kaartmateriaal - computerkaarten. Op termijn zal dit leiden tot een Geografisch Informatiesysteem (GIS) dat is aangesloten op gemeentelijke basiskaarten. Met dit systeem kan de hele gemeente worden gezien, maar ook kan worden ingezoomd op een straat of op een pand. Allerlei bijzondere informatie kan daaraan worden toegevoegd. Via draadloze verbinding met de alarmcentrale of via Cd-rom kan informatie direct in de voertuigen op scherm beschikbaar zijn. Dergelijke voorzieningen zullen omstreeks 2003 - 2004 in de regio worden geïntroduceerd. Dan zullen de consequenties hiervan worden bekeken. De brandweer Dordrecht heeft hierop reeds geanticipeerd door in de meerjarenbegroting financiën te ramen. Overigens is en blijft voorwaarde dat de brandweer door de betreffende gemeentelijke autoriteiten steeds wordt geïnformeerd over eventuele wijzigingen in de berijdbaarheid van wegen. Hierover zullen afspraken met de betreffende gemeentelijke diensten geformaliseerd worden.

4.7


Bovenstaande maatregelen dienen uitgevoerd te worden. In onderstaande tabel is een voorstel voor een fasering in beeld gebracht en zijn de financiële consequenties weergegeven. De opleidingskosten totaal zijn in onderstaande tabel uitgezet. Totale opleidingskosten Op basis van professionalisering & leeftijdsontslag Opleidingsachterstand persoonlijke ontwikkeling Op basis van jaargemiddelde (standtijd) Voorgesteld budget opleidingskosten repressieve organisatie

2002

2003

€ 399.759,-

€ 269.984,-

2004

2005

€ 20.000,€191.877,-

€191.877,-

€191.877,-

€191.877,-

€ 399.759,-

€ 289.984,-

€191.877,-

€191.877,-


33

Percentage

Opleidingskosten niet-repressief Kantoorpersoneel Repressief beroepspersoneel Vrijwilligers Voorzien in begroting Totaal over

Activiteit Eenmalige aanschaf oefenmiddelen Gebruik oefenterrein Dordtse Kil Personele uitbreiding 1 fte t. b. v. voorbereiding oefenen Personeel voor observatie & evaluatie Kwartaaloefeningen; extra personeel voor oefening en dekking Verletkosten kantoordienst oefenen (0,64 fte schaal 8) Realistisch oefenen officieren Subtotaal Af: Personeel (1 fte) oefenterrein Kil Verhuur grond oefenterrein Kil Bijdrage aan regionale brandweer Zuid-Holland Zuid voor oefenterrein Totaal

Hoofdstuk 4: preparatie, planvorming

€ 2.589.000,€2.516.000,€ 86.000,-

Voorgesteld budget opleidingskosten repressieve organisatie Over opleidingsbudget nietrepressieve opleidingen Benodigd budget oefenen Inlopen incidentele achterstand planvorming Structurele werkvoorraad planvorming Totaal

2003

2004

2005

€212.940,-

€212.940,-

€212.940,-

€ 54.139,-

€ 54.139,-

€ 54.139,-

€ 15.155,-

€ 15.155,-

€ 15.155,-

€

€

€

2002 €11.000,-

€ 8.625,€19.625,-

6.144,-

6.144,-

6.144,-

€ 26.969,-

€ 26.969,-

€ 26.969,-

€ 8.625,€ 323.972,-

€ 8.625,€ 323.972,-

€ 8.625,€323.972,-

€ 54.139,€100.000,-

€ 54.139,€ 100.000,-

€ 54.139,€100.000,-

€

€

€

5.500,-

5.500,-

5.500,-

€ 19.625,-

€164.333,-

€164.333,-

€164.333,-

2002

2003

2004

2005

€102.000,00

€ 102.000,00

€102.000,00

€ 34.000,00

€ 34.000,00

€ 34.000,00

€136.000,00

€136.000,00

€ 136.000,00

2002

2003

2004

2005

€ 399.759,-

€ 289.984,-

€191.877,-

€191.877,-

-€8.000,-

- € 8.000,-

-€8.000,-

€ 164.333,-

€ 164.333,-

€164.333,-

€102.000,-

€102.000,-

€102.000,-

€ 34.000,-

€ 34.000,-

€ 34.000,-

€582.317,-

€484.210,-

€484.210,-

Inlopen incidentele achterstand planvorming Structurele werkvoorraad planvorming Totaal

Hoofdstuk 4: preparatie, totaal

€ 78.000,€ 50.000,n.v.t. € 1 36.000,- -/€ 8.000,-

3% 2% n.v.t.

€ 19.625,-

€419.384,-

' Afhankelijk van besluitvorming ten aanzien van het oefenterrein Dordtse Kil. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11-01-2002

34

»OVU«U*(AU WAN (MME b.

REPRESSIE 5.1

INLEIDING

De repressieve taak is de kern van de brandweerorganisatie. Het is de taak die de brandweercollega's het sterkst bindt. Bovendien is deze taak voor de burger het meest zichtbaar en herkenbaar. Voor het repressief optreden, ook voor het eerstelijns optreden, is in het organisatieplan het werken binnen strikte gemeentegrenzen als uitgangspunt verlaten. Het gaat er immers om de burger zo snel als mogelijk hulp te bieden. Daarom zal in de regio en in de gemeente Dordrecht gewerkt gaan worden op basis van operationele grenzen. Uitgaande van die operationele grenzen is een dekkingsplan voor de repressieve zorg vastgesteld. De bedoeling van het dekkingsplan is, dat de in de regio aanwezige risico's optimaal worden gedekt. Uit het dekkingsplan blijkt de optimale spreiding van de verschillende voertuigen. De basis voor het dekkingsplan is een bepaalde zorgnorm. De norm geeft aan binnen hoeveel tijd de brandweer ter plaatse dient te zijn. De norm is bepaald voor de verschillende voertuigen en specialismen. Uiteindelijk blijven er in de gemeente plekken over die minder goed gedekt zijn. De kosten van effectieve dekking echter staan daar niet meer in verhouding tot de risico's en tot de schadebeperking; deze minder goed gedekte plekken vergen een bestuurlijke acceptatie en een versterkte inspanning op het gebied van de preventie.

5.2

DEKKING VAN DE GEMEENTE

In 1996 werd de handleiding brandweerzorg in regionaal verband toegepast in de regio ZuidHolland Zuid. Resultaat daarvan was het Repressief dekkingsplan 1997. In dit dekkingsplan werd vastgesteld dat de kwaliteit van de dekking in Dordrecht over de gehele gemeente genomen voldoende is. Er waren wel gebieden waar de brandweer later kwam dan aanbevolen, maar er was sprake van een overschrijdingspercentage* van 8%, hetgeen als voldoende gezien wordt. Begin 2001 is op initiatief van de brandweer het dekkingsplan geactualiseerd, omdat via de managementinformatie vastgesteld kon worden dat de overschrijdingen groter geworden waren. Redenen van de toenemende overschrijdingen liggen in: • •

•

Toenemende verkeersdrukte, waardoor vaker congestie van de wegen optreedt en de brandweer later komt dan voorheen; Duurzaam Veilig, waardoor in bepaalde delen van de stad minder snel gereden wordt dan voorheen. De brandweer kan in deze delen echter ook in noodsituaties niet meer de gewenste opkomstsnelheid halen; Uitbreiding van woonwijken, waardoor het verzorgingsgebied uitgebreid is.

Uit het vernieuwde dekkingsplan van 2001 blijkt, dat mede als gevolg van deze ontwikkelingen het overschrijdingspercentage gestegen is: van 8 naar 17%. Een percentage van boven de 10% wordt landelijk gezien als onvoldoende, terwijl een percentage van boven de 20% ronduit slecht is. Daarnaast kent de gemeente Dordrecht door het grote aantal (regionale) taken veelvuldig een gelijktijdigheid van uitrukken, waardoor de restdekking in Dordrecht verder wegzakt.

Het overschrijdingspercentage wordt bepaald door het aantal gebouwen, waarbij een overschrijding plaats vindt en de omvang van de overschrijding groter dan één minuut is. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11-01-2002

35

EVLU Tevens dient de brandweer door verscherpt oefenbeleid meer te oefenen, waardoor de bemensing op dat moment op een andere locatie aanwezig is dan op de kazerne. Op basis van recent geactualiseerde gegevens is onderzocht hoe de dekking van de gemeente door de brandweer in de huidige situatie is (zie bijlage 6: discussienota "Organisatie Repressie"). Uit dit onderzoek bleek dat de dekking momenteel niet voldoende is. Daarop is vervolgens een aantal mogelijkheden nader onderzocht. Deze opties zijn opgenomen in onderstaande tabel: Situatie

Post

Voertuigen

Situatie 1 (huidige situatie) Situatie 2

Hoofdpost

2 TS, 1 RV

Situatie 3

Situatie 4 Situatie 5 Situatie 6

Situatie 7a (A. S. 1 minuut) Situatie 7b (A.S. 3 minuten) Situatie 8

•

Hoofdpost Dordtse Kil III • Hoofdpost Dordtse Kil III • Albert Schweitzer Ziekenhuis • Hoofdpost Dordtse Kil III Dordtse Kil III • Hoofdpost • Albert Schweitzer Ziekenhuis • Hoofdpost • Albert Schweitzer Ziekenhuis • Hoofdpost • Albert Schweitzer Ziekenhuis Albert Schweitzer Ziekenhuis

•

TS2

17%

3%

14%

152%

13%

19%

14%

21%

149%

150%

3%

3%

2 TS, 1 RV 1 TS

3%

3%

2 TS, 1 RV 1 TS

11%

3%

9%

0%

1 TS, 1 RV 1 TS 1 TS, 1 RV 1 TS 1 TS (vrw)

•

2 TS (1 vrw), 1 RV 1 TS 2 TS, 1 RV 1 TS, 1 RV 1 TS •

•

Overschrijding* TS1

2TS

* Nota bene: <10% = voldoende/10-20% = onvoldoende/>20% = slecht

Op grond van de dekkingsgegevens kan geconcludeerd worden dat de plaatsing van tenminste een tankautospuit bij het Albert Schweitzer Ziekenhuis6 en tenminste één of twee tankautospuiten op het Oranjepark, de beste van de hier beschreven opties is. Daarnaast is ook de mogelijkheid van verplaatsing van alle voertuigen van het Oranjepark naar het Albert Schweitzer Ziekenhuis een relevante optie. Aangezien de dekking van de gemeente de eerste prioriteit heeft, wordt voorgesteld op termijn van deze opties uit te gaan. Met een spreiding van de huidige bemanning over twee posten ontstaat echter een uitvoeringsvraagstuk, dat ook in bijlage 6: discussienota "Organisatie Repressie", behandeld is. Samengevat bestaat het uitvoeringsvraagstuk uit vier delen: 1. Springbemanning: hoe kunnen de overige (specialistische, regionale) taken uitgevoerd worden? 2. Uitruksituatie: hoe kan de (rest) dekking van de gemeente gewaarborgd worden tijdens uitrukken? 3. Oefensituatie: hoe kan de (rest) dekking van de gemeente gewaarborgd worden tijden oefenuren? 4. Overige bedrijfsvoering: hoe kan de uitrukdienst de niet-repressieve uren productief inzetten?

' Waar in dit brandweerbeleidsplan "Albert Schweizer Ziekenhuis" wordt genoemd wordt gedoeld op de locatie Dordtwijck. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11-01-2002

36

In bijlage 6: discussienota "Organisatie Repressie", is de conclusie getrokken dat een spreiding van het huidige beroepspersoneel over twee posten in zowel de uitruk- als de oefensituatie extra reismomenten en een onvoldoende (rest)dekking van de gemeente tot gevolg zal hebben. In de praktijk zal dit betekenen dat er geen daadwerkelijke dekking vanuit het Albert Schweitzer Ziekenhuis plaatsvindt, terwijl de uitruk van specialistische voertuigen vertraagd wordt, hetgeen deze mogelijkheid tot een schijnoplossing reduceert. Het uitvoeringsvraagstuk kan voorkomen worden door het inzetten van drie tankautospuiten met beroepsbemanning, waarvan er twee op het Oranjepark gestationeerd zijn en één bij het Albert Schweitzer Ziekenhuis. Het realiseren van een derde tankautospuitbemanning in 24-uursdienst betekent een uitbreiding van het personeel met circa 26 personen, hetgeen grote financiële consequenties heeft. Daarom wordt in hoofdstuk 7 van bijlage 6: alternatieven voor organisatievorm, een aantal andere alternatieven aangereikt.

5.3

GROEIPROCES VERBETERING DEKKING VAN DE GEMEENTE

Het proces naar een voldoende dekking in Dordrecht is een groeiproces. Momenteel vinden vier uitrukken per etmaal plaats. Een bepaald gedeelte van deze uitrukken zijn het gevolg van voorkombare zaken, zoals vandalisme en loze alarmen. De uitruk naar deze incidenten verstoort de dekking van de gemeente in die zin dat bij een serieus incident er reeds één voertuig is ingezet. Bij verdere groei van de stad zal een extra beroepsbezetting op een tweede locatie in Dordrecht noodzakelijk blijken, hetgeen een structurele personele kostenuitzetting van circa € 1.180.000,- betekent. Wellicht valt te overwegen om in het kader van integrale veiligheid verscherpt toezicht te houden op vandalisme en tevens beleid te voeren op valse brandmeldingen, waardoor deze teruglopen én de uitrukdienst gespaard blijft.

5.4

KOSTEN DIE SAMENHANGEN MET VERSTERKING VAN DE DEKKING

In de huidige situatie wordt de gemeente Dordrecht niet voldoende gedekt door de brandweer. In de (nabije) toekomst zal deze situatie verder verslechteren door onder andere de verdere ontwikkeling en uitbreiding van de stad. Daarnaast speelt nu een rol dat de brandweer Dordrecht, gelet op de risico's in de stad, niet zwaar is bezet in personele zin. Daarbij komt dat de resultaten van de toepassing Leidraad Operationele Prestaties nog niet bekend zijn. Daarom dient een meer gedetailleerde visie op de repressieve dekking, passend in de ontwikkeling van de gemeente ontwikkeld te worden in de beleidsplanperiode. Met name de dekking van de overdagsituatie door beroepspersoneel dient nauwkeurig bepaald te worden. Voor de ontwikkeling van deze visie dient € 30.000,- aan advieskosten geraamd te worden voor het jaar 2002. Verwacht wordt dat hoe dan ook vanaf 2003 sprake is van een kostenuitzetting. Op de eerste plaats in materiële zin door op en inrichting van een "voorlooppost" bij het Albert Schweitzer Ziekenhuis. Op de tweede plaats door hiervoor benodigd personeel aan te stellen. Vooralsnog wordt voorgesteld om van 08.00 tot 19.00 uur van maandag tot en met zaterdag beroepsbezetting te organiseren vanaf de begroting 2003 en verder. Vanaf 2003 zal structureel geëvalueerd worden, in samenhang met de uitbreiding van de stad, of verdere versterking van de post noodzakelijk is.


37

CV lii De volgende documenten dienen bedrijven voorhanden te hebben: • • •

PBZO-document: vastlegging van het preventiebeleid zware ongevallen; Stoffenlijst: welke stoffen, en in welke hoeveelheden, zijn aanwezig in het bedrijf; Intern noodplan: welke voorzieningen en procedures heeft men om de gevolgen van een ongewenste gebeurtenis zoveel mogelijk te beperken.

De gemeente Dordrecht kent een drietal VR-bedrijven en één PBZO-bedrijf: VR

PBZO

Dupont TTD Vopak

Petroplus Tankstorage

Daarnaast zijn in de aangrenzende gemeenten nog diverse BRZO-bedrijven aanwezig: Gemeente

Bedrijf

Zwijndrecht

Hercules Chemproha Epenhuijzen Kühne & Nagel

Papendrecht

In bijlage 5, BRZO 1999, is meer gedetailleerd beschreven het besluit risico's zware ongevallen 1999 en de taak van de overheid daarin en die van de gemeente Dordrecht in het bijzonder. In bijlage 5 wordt tevens ingegaan op de benodigde formatie. In de kadernota 2001 zijn voor taken op zowel PBZO-, als VR-gebied financiën geraamd voor in totaal 0,4 fte op schaalniveau 10. Het vergelijk met andere gemeenten in dit kader is moeilijk te maken aangezien de meeste gemeenten in Nederland, evenals Dordrecht, nog in de opstartfase zijn. Desondanks heeft AVD hiervoor kengetallen ontwikkeld, die een eerste indicatie geven voor de benodigde formatie. Geconcludeerd kan worden dat de gemeente Dordrecht reeds voldoende voorzien heeft in de financiën voor de structurele werkvoorraad, maar dat de benodigde formatie nog niet ingevuld is. Daarnaast zal mankracht geraamd dienen te worden voor de incidentele werkzaamheden. Verwacht wordt dat circa 500 uren noodzakelijk zijn a € 50.000,-, te faseren over de jaren 2002 en 2003.

Inlopen incidentele achterstand planvorming Structurele werkvoorraad Totaal

2002

2003

2004

2005

€ 25.000,00 Begroot € 25.000,00

€ 25.000,00 Begroot € 25.000,00

Begroot

Begroot

Bedrijfsbrandweer Van de bovenstaande bedrijven hebben Dupont en Vopak een eigen organisatie, die ingezet wordt bij incidenten of brand. De bedrijfsbrandweer Dupont is opgebouwd uit een deel beroepsmatige brandweerfunctionarissen en een deel opgeleide werknemers met daarnaast een andere taak. Met deze bedrijfsbrandweer wordt door de gemeentelijke brandweer drie keer per jaar een gezamenlijke oefening georganiseerd. De gemeentelijke brandweer wordt, conform vastgelegde procedures ingelicht over de inzet van de bedrijfsbrandweer.


43

CV Lu optreden" wordt nader op deze problematiek ingegaan. Het regionale voorstel voor de brandweer Dordrecht, evenals het potentieel aan officieren in 2000, is in onderstaande tabel weergegeven: Voorgesteld brandweeropleidingsniveau en aantal officieren 2000

Huidig aantal

Op te leiden/te werven

4CDR 6HBM

5HBM 1 AHBM

4CDR 1 HBM

6.4

ONDERSTEUNING/REGIONALE TEAMS

In het intergemeentelijk rampenplan van de regio Zuid-Holland Zuid wordt in algemene zin aangegeven hoe in geval van een ramp of een dreigende ramp gemeentelijke en regionale diensten/sectoren gecoördineerd samenwerken onder het opperbevel van de burgemeester. Zoals het rampenplan vermeldt, heeft het gecoördineerd optreden als doel zo snel en zo effectief mogelijk hulp te bieden, waardoor de gevolgen voor personen, dieren en/of goederen zo veel mogelijk beperkt blijven. In het regionaal organisatieplan wordt in de nota Regionale samenwerking en rampenbestrijdingsteams dieper ingegaan op de gecoördineerde samenwerking en de vorming van rampenbestrijdingsteams. De wens in de regio Zuid-Holland Zuid is te komen tot één regionaal team van maximaal vijftien personen. Dit team dient ter aanvulling op de gemeentelijke basistaken. Waarschijnlijk zullen ook functionarissen van de gemeente Dordrecht aangezocht worden om zitting te nemen in dit regionale team. De totstandkoming van een dergelijk team heeft ook voor de gemeente Dordrecht positieve gevolgen. Uiteraard dient de gemeente wel te voorzien in haar basistaken onder rampomstandigheden, maar weet zich hierin, in extreme omstandigheden, gesteund door kennis en ervaring gegroepeerd in het team.

6.5

VOORZIENINGEN

Ten behoeve van het grootschalig optreden beschikt de gemeente over een aantal bijzondere voorzieningen, die zijn samengebracht in het Gemeentelijk Coördinatiecentrum (GCC). Dit GCC is gevestigd in de brandweerkazerne aan het Oranjepark. Landelijk bestaat over de invulling van een GCC geen uniform beeld. In het regionaal organisatieplan is een handreiking gedaan met de richtlijnen waaraan een GCC dient te voldoen. Hierin wordt onder andere voorgesteld om in een Gemeentelijk Coördinatiecentrum (GCC) tenminste de volgende zaken aanwezig te hebben: • • •

Twee aansluitingen op het nationaal noodnet inclusief bijbehorende toestellen; Een beperkte noodstroomvoorziening en kaartmaterialen; Daarnaast zijn uiteraard gewone telefonie, GSM-telefonie en faxverkeer noodzaak.

In de huidige situatie komt de inrichting van het Dordtse GCC niet overeen met de richtlijnen. Ten behoeve van de nieuwe inrichting is een concept plan van aanpak aanwezig. Met het uitwerken hiervan wordt echter gewacht op de bestuurlijke vaststelling van het nieuwe rampenplan. Dan zullen ook de financiële consequenties van aanpassingen van het GCC bekend zijn. De verwachting is dat de aanpassing medio 2002 gerealiseerd is. Het periodiek onderhoud is onderdeel van het takenpakket van de Ambtenaar Rampenbestrijding brandweer, die in 2001 aangesteld is.


47

EVTu UWIEfkUUAU I»N OtKE tx

6.6

BESTUURLIJK OEFENEN

Voor het oefenen door burgemeester en loco-burgemeesters, alsmede door ambtenaren van andere diensten8 (de leden van het beleidsteam) wordt een apart oefenschema opgesteld dat aansluit op het meerjarig oefenbeleidsplan. Dit oefenschema wordt in de toekomst jaarlijks aangepast en vastgesteld door het college van burgemeester en wethouders. De organisatie van de oefening, die jaarlijks eenmaal plaatsvindt, ligt in handen van de regionale brandweer. Na afloop van een oefening vindt een geschreven evaluatie door de regionale brandweer plaats, waarna de ambtenaar rampenbestrijding (SSC) zorgdraagt voor de verwerking hiervan. Vooralsnog vindt er een bestuurlijke oefening per jaar plaats. Dit is onvoldoende voor een risicovolle stad als Dordrecht. Met de ambtenaar SSC zal overleg worden gevoerd omtrent het aantal benodigde oefeningen en de hiervoor benodigde budgetten. Voorstellen voor aanpassing zullen door deze ambtenaar worden ingebracht.

6.7

AMBTENAREN RAMPENBESTRIJDING

De gemeente heeft twee ambtenaren rampenbestrijding in dienst. Eén bij de brandweer en één bij het SSC. Deze formatie komt overeen met hetgeen aanbevolen wordt in de regionale nota "Ambtenaar rampenbestrijding", waarin de volgende kengetallen gepresenteerd worden: Aantal inwoners

10.000 40.000 100.000 150.000+

Omvang functie ARB in fte

Niveau

0,3 1 2 3

MBO HBO HBO/WO HBO/WO

Dordrecht kent 120.000 inwoners. Dit correspondeert met een bezetting van circa 2.4 fte op het taakveld rampenbestrijding. Omdat elders in dit beleidsplan ook capaciteit is geraamd voor het opstellen van de risicokaart wordt voorgestaan om de huidige bezetting van 2.0 fte niet uit te breiden. De taken en bevoegdheden van de beide ambtenaren rampenbestrijding dienen, ook onderling, duidelijk zijn. Daarom is een taakverdeling opgesteld. Door een nauwe samenwerking, waarbij voorzien is in periodiek overleg, tussen de twee ambtenaren rampenbestrijding zal een goede uitvoering van de voorbereiding op de rampenbestrijding mogelijk zijn. Voorgestaan wordt om eind 2004 de samenwerking, kwaliteit en kwantiteit van de bezetting te evalueren.

6.8


De bestaande situatie in Dordrecht vormt een goede basis voor de toekomst. In de planperiode worden de bestaande plannen onderhouden en verder uitgebouwd. Het gemeentelijk coördinatiecentrum zal aangepast worden en periodiek overleg tussen de Ambtenaren rampenbestrijding zal gecontinueerd worden. De te verwachten meerkosten als gevolg van het aanpassen van het GCC zullen medio 2002 duidelijk zijn. In de onderstaande tabel zijn de acties uit dit hoofdstuk gebundeld.

Zie Wet Rampen en Zware Ongevallen, artikel 2.


48

ADVIlllUUAU VAN DUKf b*

Hoofdstuk 6: grootschalig optreden en rampenbestrijding, acties en investeringen § 6.2 : actualiseren rampenplan § 6.4 : aanpassen GCC § 6.6 : overleg met ambtenaar SCC over aantal bestuurlijke oefeningen § 6.7 : evaluatie samenwerking ambtenaren rampenbestrijding

I/S

2002

1 1

2001 p.m.

1

X

2003

2004

2005

X

= incidenteel/S = structureel.

Bovengenoemde activiteiten geven geen meerkosten op dit taakveld. Hoofdstuk 6: grootschalig optreden en rampenbestrijding Totale structurele meerkosten

2002

2003

2004

2005

Totaal planperiode

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing


49

„-JUL

7

NAZORG

7.1

INLEIDING

De nazorg bij ernstige ongevallen of rampen kent drie elementen: 1. Het menselijke aspect (burgers, collega's); 2. Economische schadereductie en herstel, het terugbrengen van de plaats des onheil in een werkende staat; 3. Het organisatorische aspect, wat kunnen we van dit incident leren? Vanuit de nazorg kan de preventie en de preparatie worden gevoed. De rol van de brandweer richt zich met name op het menselijke en op het organisatorische aspect. Het herstel is primair een gemeentelijke verantwoordelijkheid. De gemeente kan de brandweer in een concreet geval verzoeken aan het herstel bij te dragen en/of dit te coördineren. Als uitgangspunt geldt, dat ongeacht het moment waarop incident meester kan worden gegeven, de brandweer de situatie actief blijft beheersen totdat een goede overdracht aan verantwoordelijke diensten feitelijk is gerealiseerd. Overdracht zal nadrukkelijk plaatsvinden, de brandweer zal de situatie blijven beheersen totdat anderen de verantwoordelijkheid hebben genomen. Dit is zowel van belang voor de slachtoffers, maar zal ook van belang worden in het kader van de toenemende risico's van aansprakelijkheid. Daarom zal in de beleidsperiode een procedure worden ontwikkeld waarbij vastlegging van de overdracht plaatsvindt.

7.2

SLACHTOFFERZORG

De brandweer bekommert zich, bij kleinschalige incidenten, om slachtoffers, voor zover deze niet reeds zijn afgevoerd met de ambulance, tot het moment dat anderen die rol op een goede manier kunnen overnemen. Het inschakelen van de Stichting Salvage, het in noodgevallen bemiddelen bij, of het organiseren van onderdak, hoort daarbij. De zorg voor slachtoffers wordt in de huidige situatie veelal overgedragen aan de politie of het in opdracht van de politie gewaarschuwde Bureau Slachtofferhulp. In geval van grootschalige incidenten wordt een en ander gecoördineerd vanuit het gemeentehuis.

7.3

NAZORG PERSONEEL

De nazorg ten behoeve van brandweerpersoneel is primair een korpsverantwoordelijkheid. Het betreft de psychosociale opvang na indringende ervaringen. Het korps dient hiervoor te zijn toegerust. Een belangrijke ontwikkeling in de afgelopen decennia is de verandering in de klussen waar de brandweer voor wordt gesteld. De technische hulpverlening, met name bij verkeersongelukken, is van enkele procenten gestegen naar enkele tientallen procenten van het werk. Anders dan de vroegere, veelal kleine, brand geeft deze inzet snel een kans op een traumatische ervaring. Alle repressief leidinggevenden (bevelvoerders, OvD-en, CvD-en) dienen te worden bijgeschoold tot opvangfunctionaris. De brandweer Dordrecht heeft hier nog een inspanning te leveren van € 19.800,-. Deze bijscholing zal in 2002 worden georganiseerd. Per 24-uursploeg zijn circa 2 leden van het bedrijfsopvangteam (BOT), die een signalerende rol hebben binnen de ploeg. Eén en ander is nader vastgelegd in een protocol. Dit protocol zal in 2002 worden aangescherpt. Overigens functioneert de opvang in de 24-uursdienst naar behoren. Over de overige, voortgezette, opvang behoeven nadere afspraken gemaakt te worden. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11 -01-2002

50

KV Er is onder andere afgesproken dat er jaarlijks thematraining nazorg georganiseerd wordt voor alle operationeel leidinggevenden. De kosten hiervoor bedragen structureel € 3.200,per jaar en zijn nog niet elders begroot.

7.4

EVALUATIE INCIDENTEN

Na ieder incident dient in de kazerne een nabespreking plaats te vinden, waarin een ieder in de gelegenheid gesteld wordt om zijn optreden en het optreden van de collega's te evalueren. Evaluatie van incidenten is een belangrijk hulpmiddel bij: •

Ontwikkelen en bijstellen van procedures. Naar aanleiding van een evaluatie kan men tot de conclusie komen dat procedures niet werken of hiaten vertonen. Een evaluatie kan ook leiden tot het ontdekken van een nieuwe, effectievere aanpak van een incident: in de praktijk kan blijken dat een bepaalde benadering van een incident heel effectief kan zijn;

•

Oefenplannen. Indien de conclusie van een evaluatie is dat bepaalde kennis niet aanwezig is, of dat de bepaalde vaardigheden niet goed beheerst worden, dient een dergelijke conclusie verwerkt te worden in het oefenplan;

•

Het opstellen van begrotingen. Blijkt uit de evaluatie dat er behoefte is aan aanvullende hulpmiddelen of gereedschappen, dan kan dit leiden tot nieuwe investeringen.

Momenteel vindt na iedere inzet van "enige betekenis" een nabespreking plaats met de betrokken ploeg en de OvD. Indien hiertoe aanleiding bestaat worden tevens de multidisciplinaire partners betrokken. De evaluatie van een incident varieert van een half uur (klein, monodisciplinair) tot twaalf uur (groot, multidisciplinair). Van iedere evaluatie wordt een verslag geschreven op basis van een vastgesteld format. De evaluatie van incidenten door de brandweer Dordrecht voldoet aan de moderne zienswijzen, te weten: •

Het heeft de voorkeur om evaluaties in kleine groepen te laten plaatsvinden (bijvoorbeeld per ingezet voertuig). De conclusies van evaluaties kunnen in een groter geheel besproken worden;

•

Het evalueren van uitrukken vraagt tijd van de betrokken personen. Een evaluatie van een goed verlopen uitruk zal weinig tijd in beslag nemen. Het bespreken van een minder soepel verlopen uitruk is moeilijker en tijdrovender. Er zal in de beginfase een drempel zijn om een en ander bespreekbaar te maken. Dit vraagt tijd en energie van met name de bevelvoerders en de officieren;

•

Evaluatie aan de hand van een standaardformulier heeft de voorkeur. De benodigde tijd voor een evaluatie is afhankelijk van het soort uitruk. Een inschatting is vooralsnog moeilijk te maken.

7.5


Nazorg wordt door de verandering van de aard van de klussen een steeds belangrijker aspect van de personeelszorg. In 2001 is de nazorg van de brandweer Dordrecht geëvalueerd. Daarbij zijn geen grote achterstanden, behoudens op het gebied van opleidingen, vastgesteld.

© AVD /Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11-01-2002

51

Evaluatie Evaluatie van uitrukken en incidenten is een belangrijk instrument voor de ontwikkeling van een korps en is in Dordrecht een vast onderdeel van een uitruk. Periodiek dient getoetst te worden of de evaluaties voldoen. Financiële consequenties Er zijn, wat dit hoofdstuk betreft, geen financiële meerkosten verbonden aan het onderwerp nazorg, de meeste kosten als opleidingen in het kader van nazorg zijn elders geraamd. Hoofdstuk 7: nazorg, acties en investeringen § 7.3 : bijscholing leidinggevenden op traumanazorg § 7.3 : opleiding opvang traumatische ervaringen evalueren § 7.3 : thematraining nazorg § 7.4 : toetsen structurele evaluatie van incidenten

l/S

2002

2003

2004

3.200

3.200

2005

19.800

S

^ 3.200

S

s

3.200

^

l = incidenteel/S = structureel. Hoofdstuk 7: nazorg Totaal meerkosten

2002

2003

2004

2005

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing


52

ACTIVITEITEN EN KOSTENCALCULATIE De totale financiële kostencomponent zowel structureel als incidenteel van hoofdstuk 1 t/m 7 is als volgt (l = incidenteel/S = structureel): Hoofdstuk 1: inleiding, acties en investeringen

l/S

2002

2003

2004

2005

Geen kosten

Geen kosten

Geen kosten

Geen kosten

2002

2003

2004

2005


Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget 8.000,8.000,-


2002

2003

2004

2005

40.000,90.000,-

40.000,17.680,-

17.680,-

8.840,Kostendekkend 56.000,82.520,-

Kostendekkend 56.000,73.680,-


I/S


S


S


S


S

§ 2.4 : aandacht voor toegankelijkheid panden

S


S

Hoofdstuk 3: pro-actie en preventie, acties en investeringen Inlopen achterstand pro-actie Opzetten risicokaart Onderhoud kaart intern: 260 uur per jaar vanaf 2003 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2003 Onderhoud kaart: externe ondersteuning in 2004

I/S

l l S

17.680,-

I l

17.680,-


l

Uitbreiding afdeling met 1,1 fte Totaal hoofdstuk 3

S

Kostendekkend | 56.000,186.000,-

Kostendekkend 56.000,131.360,-

Vervangt pagina 53



Binnen bestaand budget Binnen bestaand budget 8.000,8.000,-

Hoofdstuk 4: preparatie, acties en investeringen Voorgesteld budget opleidingskosten repressieve organisatie Over opleidingsbudget niet-repressieve opleidingen Benodigd budget oefenen Inlopen incidentele achterstand planvorming Structurele werkvoorraad planvorming Totaal hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5: repressie, acties en investeringen

I/S

S S

419.384,-

§ 5.4 : personeel tweede post

S

l

I/S

Totaal hoofdstuk 6

§ 7.3 : bijscholing leidinggevenden op traumanazorg § 7.3 : opleiding opvang traumatische ervaringen evalueren § 7.3 : thematraining nazorg § 7.4 : toetsen structurele evaluatie van incidenten Totaal hoofdstuk 7

-

I/S

-

8.000,-

191.877,-

164.333,102.000,34.000,484.210,-

2004

2003

8.000,164:333r102.000,34.000,484.210,-

2005

10.000

20.000

20.000

20.000

99.750

99.750

99.750

99.750

p.m. 188.000,30.000,-

p.m. 188.000,-

p.m. 188.000,-

p.m. 188.000,-

80.000,80.000,80.000,Aanwezig 900.000,900.000,900.000,+ p.m. + p.m. Begroot 11.350,- 11.350,- 11.350,- 11.350,10.132,10.132,10.132,- _, 10.132,17.500,- -

17.500,- -

17.500,- -

17.500,-

-

45.700,- -

45.700,- 16.000,-

45.700,16.000,-

s s

Totaal hoofdstuk 5

Hoofdstuk 7: nazorg, acties en investeringen

2002

l

s s s s

8.000,-

2005

191.877,-

164.333,102.000,34.000,582.317,-

19.625,-

l/S

2004

289.984,-

S 1 S

l S S

Hoofdstuk 6: grootschalig optreden en rampenbestrijding, acties en investeringen

2003

399.759,-

Vergroting vrijwilligersbestand Versterking repressieve kantoordienst ten laste van product repressieve activiteiten Instandhouding eerste lijns paraatheid Verhoging roosterfactor naar 4, 29 § 5.4 : advieskosten detaillering 2e post § 5.4 : huisvesting 2e post § 5.4 : materieel

§ 5.5 : vervangen voertuigen § 5.5 : inkomsten RV's § 5.6 : bepakken voertuigen conform bestek § 5.8 : minderkosten regionalisering HV-voertuigen § 5.8 : minderkosten regionalisering duikteam § 5.8 : verkeersbeinvloedingssysteem § 5.10 : kwaliteitstoets gemeentelijke brandweren § 5.10 : inlopen incidentele achterstand planvorming BRZO

2002

Begroot 25.000,-

25.000,-

391.732,-

1.248.332-

1.239.332+ p.m.

1.239.332+ p.m.

2002

2003

2004

2005

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

2002

2003

2004

2005

Voorzien

Voorzien

Voorzien

l

19.800,-

S

Voorzien

S

3.200,-

3.200,-

3.200,-

3.200,-

S

Voorzien

Voorzien

Voorzien

Voorzien

3.200,-

3.200,-

3.200,-

23.000,-

Vervangt pagina 54


ADVIESBUREAU VAN DUKE bv

Postbus 480

BELEIDSPLAN BRANDVEILIGHEID EN HULPVERLENING 2002 T/M 2005 GEMEENTE DORDRECHT

^OAL Geidrop ™ °44°; ^ *™ [email protected] KvK 170969 55

DEEL II: ORGANISATIE


• Kantooradres: Grote Bosweg 4, 5666 BX Geldrop • Hoogbloklandseweg 24, 4205 NE Gorinchem

55

_...

ORGANISATIE 9.1

INLEIDING

Doelstelling is dat de wijze van managen, organiseren en beheren van het korps voldoet aan de eisen die aan hedendaags management kunnen worden gesteld. Nagestreefd wordt een beeld van een moderne en slagvaardige bedrijfsvoering dat past bij de operationele kwaliteiten waarover de brandweer beschikt. Daarbij wordt rekening gehouden met en geparticipeerd in de gewenste gemeentelijke ontwikkelingen ten aanzien van de bedrijfsvoering. In dit hoofdstuk wordt de organisatie van de Dienst Brandweer beschreven. In het hoofdstuk 2 wordt deze organisatie doorgelicht aan de hand van het INK-model. In het derde hoofdstuk wordt een analyse gemaakt. De Dienst Brandweer is een geïntegreerde organisatie van: • • •

Brandweer Dordrecht; De regionale brandweer Zuid-Holland Zuid; Het secretariaat en de financiële administratie van de Hollandse Brandweer en Hulpverleningsbond (HBHB) en als onderdeel daarvan de Hollandse Brandweer en Hulpverleningsopleidingen (opleidingscentrum van de provincie Zuid-Holland).

De geïntegreerde organisatie wordt bestuurd door drie besturen/opdrachtgevers. Zo zijn er ook drie begrotingen en drie jaarverslagen. In deel l van dit brandweer beleidsplan zijn de processen van de Brandweer Dordrecht (één van de opdrachtgevers) doorgelicht, als onderdeel van de Dienst Brandweer. In deel II van het brandweer beleidsplan is de organisatie van de dienst Brandweer als geheel doorgelicht. De gemeente Dordrecht faciliteert hiervoor immers de andere diensten.

9.2

PLAATS VAN DE BRANDWEER IN DE GEMEENTELIJKE ORGANISATIE

De brandweer heeft in de huidige organisatie van de gemeente Dordrecht een duidelijke plaats als één van de acht diensten. In organogram is de brandweer in Dordrecht als volgt ingebed: Burgemeester Gemeentesecretaris Stadsontwikkeling

Welzijn

Stads werke

Kunsten

Stadsservicecentru

Stadsbestuurscentru

Brandweer

Wekelijks vindt een overleg plaats van het managementteam, waarin de directeuren van de diverse diensten, inclusief de commandant brandweer, zitting hebben, onder voorzitterschap van de gemeentesecretaris. Daarnaast heeft de commandant periodiek overleg met afzonderlijk de burgemeester en de gemeentesecretaris. De organisatie- en beheersverordening, waarin de eindverantwoordelijkheden van de commandant als integraal manager zijn vastgelegd en waarin de organieke positie wordt beschreven, zal na vaststelling van dit beleidsplan worden vervangen door de nieuwe "Verordening Brandveiligheid en Hulpverlening". Hierin worden naast gemeentelijke zaken, ook de relatie en afspraken met de regionale brandweer vastgelegd, aangezien de relatie tussen de gemeentelijke en regionale brandweer onlosmakelijk is. Het gemeentelijk opperbevel blijft bij de burgemeester waarmee tevens de gemeentelijke verantwoordelijkheden vastliggen. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11-01-2002

56

ADVKIIUUAU VAN M»[ bv

9.3

NIEUWE ONTWIKKELINGEN GEMEENTELIJKE ORGANISATIE

Tot en met 2001 zijn er verschillende sporen te onderscheiden geweest langs welke weg de gemeentelijke organisatie zich heeft ontwikkeld. De eerste was de verdere ontwikkeling van Integraal Resultaatgericht Management (IRM). Met de inhoudelijke vraagstukken van de stad en regio als uitgangspunt is thans onder de noemer Organisatie Ontwikkeling en Sturing (OO&S) een verdere ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie op gang gebracht. Daarbij gaat het met name om een verbetering van de sturing te bereiken zodat de gemaakte plannen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de sturing van sectoren (geen bijzondere politieke sturing), bedrijven (beperkte politieke sturing) en programma's (grote mate van politieke sturing) De gemeentelijke organisatie wordt ingedeeld in sectoren (Resultaat Verantwoordelijke Eenheden RVE's), die in samenhang met elkaar staan. Een sector bestrijkt een herkenbaar resultaatgebied en vormt een eigen zelfstandige organisatorische eenheid, die binnen de gestelde kaders verantwoordelijk is voor de zorg betreffende de middelen. Daarbij kan worden volstaan met een beperktere mate van politieke sturing. De brandweer ontwikkelt zich naar de sector Fysieke Veiligheid, hetgeen vanaf januari 2002 zonder noemenswaardige aanpassingen geschiedt. De inhoudelijke ambitie voor de sector van de brandweer is dat het meer traditionele werkterrein van de brandweer wordt verbreed tot het brede gebied van de algehele fysieke veiligheid. Hiertoe zal in eerst instantie moeten worden uitgewerkt wat de sector Fysieke Veiligheid méér is dan de huidige brandweer. De relatie met de afdeling Openbare Orde en Veiligheid zal verder moeten worden herijkt. Tevens dienen plannen ontwikkeld te worden om regionaal tot afstemming te komen met betrekking tot pro-actie, planvorming, handhaving en vergunningverlening. Naast de sectoren zijn in de gemeente acht programma's opgesteld die de politieke en strategische prioriteiten van Dordrecht weergeven. Vanwege het belang is voor de voortgang van dit programma een grote mate van politieke sturing noodzakelijk. De brandweer levert een inhoudelijke bijdrage aan het programma Integrale Veiligheid, de ontwikkeling van de sectoren is daar mede van afhankelijk. Om haar bijdrage te verzekeren aan de realisatie van dit programma zullen de activiteiten van de sector Fysieke Veiligheid en het programma in de komende tijd scherper gedefinieerd worden zodat er sluitende afspraken komen tussen het programma (opdrachtgever) en de sector (opdrachtnemer). Dit zal er mede voor zorgen dat het programma stevig in de brandweerorganisatie wordt verankerd. Daarbij zal tevens worden vastgelegd wie rapporteert over de mate waarin is voldaan aan de aanbevelingen van de commissies Alders en Oosting. Op dit moment zullen vanuit de gemeente geen andere extra coördinerende taken bij de brandweer neergelegd worden, vanwege het feit dat er vele extra activiteiten als gevolg van de rampen in Enschede en Volendam door de brandweer uitgevoerd dienen te worden.

9.4

NIEUWE ONTWIKKELINGEN IN REGIONAAL VERBAND

In regionaal verband wordt eveneens gewerkt aan een programma voor de fysieke veiligheid. Omdat de brandweer tevens werkzaamheden vervult voor de regio is het zinvol om deze activiteit ook hier te benoemen. De uitvoering van deze activiteit heeft ook organisatorische implicaties. Als gevolg van de verdere versterking van de uitvoering van de inhoudelijke gemeentelijke en regionale vraagstukken op het gebied van de fysieke veiligheid worden door de vier diensten brandweer, GGD, milieu en politie gezocht naar een verbetering van de multidisciplinaire samenwerking en informatie-uitwisseling. Naast reguliere afstemming van alle multidisciplinaire plannen en activiteiten op het terrein van de fysieke veiligheid, wordt vorm gegeven aan de ontwikkeling van een programmabureau waarin de diensten zijn vertegenwoordigd. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11 -01 -2002

57

Dit bureau - dat gecoördineerd wordt door de brandweer - heeft als taak om de multidisciplinaire activiteiten te inventariseren, de afstemming te organiseren, het monitoren van gemaakte afspraken en het opstellen van rapportages naar het bestuur. Het bureau wordt aangestuurd door de Regiegroep Fysieke Veiligheid waarin de hoofden van de betrokken diensten zitting hebben. Voorzitter van de regiegroep is de regiosecretaris. Om zorg te dragen voor inzicht in de gemeentelijke activiteiten i.c. de ontwikkeling van de Integraal VeiligheidsProgramma (IVP) per gemeente is de gedachte de programmadirecteur Integrale Veiligheid van Dordrecht als belangenbehartiger van de gezamenlijke gemeenten op te nemen in het zogenaamde afstemmingsoverleg. Hoewel hij niet namens de gezamenlijke gemeenten kan spreken, kan hij op deze manier zorgen voor verbindingen tussen de taken van de regionale diensten en de taken van de gemeenten in het kader van het toekomstig IVP per gemeente. De genoemde ontwikkelingen sluiten goed aan bij de huidige organisatie van de brandweer.

9.5

ONTWIKKELINGEN HBHB

Het streven binnen de HBHB is dat deze Zuid-Hollandse organisatie zich ontwikkelt naar een soort koepelorganisatie voor de hulpverleningsdiensten. Doel is de samenwerking tussen deze diensten verder te verbeteren. Mede vanuit dit strategische perspectief is de GHOR onlangs in de HBHB vertegenwoordigd. Daarnaast wordt op dit moment onderzocht op welke wijze de opleidingen die in iedere regio afzonderlijk worden georganiseerd, bijeen kunnen worden gebracht en kunnen worden toegevoegd aan het opleidingenpakket dat op dit moment door het opleidingscentrum van de Hollandse Brandweer en Hulpverleningsopleidingen in Dordrecht wordt aangeboden. De uitkomsten van dit onderzoek wordt vastgelegd in het Businessplan dat thans op hoofdlijnen gereed is. Indien deze ontwikkeling zich doorzet, zal dit een aanzienlijke uitbreiding van het opleidingscentrum tot gevolg hebben.

9.6

BRANDWEERORGANISATIE

De organisatiestructuur van de geïntegreerde Dienst Brandweer ziet er als volgt uit:

Legend brnw beleidsmedewerk mdw medewerk vrw cnjwilligers

© AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11^01-2002

58

EVLlj *OV)(i(U*[AU WAN CMIK( b.

9.6.1

KORPSLEIDING

De commandant De functie van commandant wordt in Dordrecht fulltime ingevuld door een officier die tevens commandant is van de regionale brandweer Zuid-Holland Zuid is. De taken en bevoegdheden van de commandant zijn vastgelegd conform het regionale model ambtsinstructie commandant gemeentelijke brandweer. Vanuit zijn functie als integraal manager is hij verantwoordelijk voor alle op grond van de Brandweerwet en Rampenwet toegekende taken en richt zich op de uitvoering van pro-actieve, preventieve, preparatieve, repressieve en nazorg-brandweertaken binnen de gemeente. De plaatsvervangend commandant Bij afwezigheid van de commandant worden diens taken waargenomen door de plaatsvervangend commandant, die tevens gedelegeerde bevoegdheden ten aanzien van de interne organisatie heeft. De plaatsvervangend commandant is tevens sectorhoofd Voorbereiding

9.6.2

SECTOREN

De organisatie is ingedeeld in vier sectoren, de sector Voorbereiding, Repressie, Ondersteuning en de stafafdeling Middelen. Binnen de sectoren zijn afdelingen werkzaam die aangestuurd worden door de coördinatoren (voor een deel vrijgesteld van inhoudelijke werkzaamheden): Sector Voorbereiding De sector voorbereiding is belast met diverse onderdelen van de hiervoor genoemde veiligheidsketen: pro-actie, preventie, grote delen van de preparatie en de voorbereiding op de rampenbestrijding. Daarnaast heeft de sector een aantal beleidsadviseurs die belast zijn met sectorzaken en sectoroverstijgende taken als het gaat om bijvoorbeeld beleid en strategie, voorbereiding en coördinatie van bestuurszaken en juridische zaken. Sector Repressie Onder het sectorhoofd repressie valt de uitrukdienst. Verdeeld over drie ploegen wordt 24 uur per dag de operationele paraatheid van de brandweer verzorgd. Dit operationele deel wordt ondersteund door medewerkers die in de "koude" situatie werkzaam zijn met dagdienst werkzaamheden en bestaat uit zowel werkplaats- als kantoorpersoneel. Dit personeel wordt ook genoemd de repressieve kantoordienst.. Alle officieren met een repressieve functie worden gerekruteerd uit personeel dat een dagdienstfunctie vervult. De repressieve kantoordienst wordt ook ingezet in drukke periodes c.q. momenten wanneer twee incidenten tegelijkertijd moeten worden bestreden of de omvang en aard van een incident zodanig is dat er extra personeel moet worden ingezet. Het gevolg van deze werkwijze is dat de productie van degenen die participeren in de repressieve kantoordienst dan stilligt. Dit geldt eveneens voor de officieren die van hun kantoorwerkzaamheden worden gehaald voor een repressieve inzet.


59

EVLLi AOVltiSWHAU WAN Dl

De uitrukdienst maakt tevens gebruik van vrijwilligers. Dit personeel draait op toerbeurt weekenddiensten (vrijdagavond, zaterdag en zondag) mee met het beroepspersoneel. Daarnaast zijn ze op afroep inzetbaar. Indien zij worden opgeroepen om te participeren in een inzet is de opkomsttijd langer, omdat de vrijwilligers van hun werkplek of woning moeten vertrekken richting de brandweerkazerne. Vanuit de brandweerkazerne wordt vervolgens gezamenlijk uitgerukt naar een incident. De sector heeft ook een beleidsmedewerker/plaatsvervangend sectorhoofd en een medewerker die belast is met adviserende respectievelijk uitvoerende taken op het gebied van repressie (voornamelijk oefeningen). De sportinstructie voor het personeel van de uitrukdienst wordt door deze sector verzorgd. Het beroepspersoneel dat werkzaam is bij de uitrukdienst wordt - zover er geen operationele inzet is vereist - 's morgens ingezet voor oefening en training en in de middag deels "gedetacheerd" bij de sectoren ondersteuning en voorbereiding om werkzaamheden te verrichten. Dit zijn onder meer het verbouwen, inrichten en afwerken van (nieuwe) brandweervoertuigen, het onderhoud van het gebouw, het beheer van het (kleding)magazijn, onderhoud van veiligheidsvoorzieningen etc. Sector ondersteuning De sector ondersteuning is belast met de aanschaf en beheer van het gemeentelijk, regionaal en Rijksmaterieel en het beheer van de gebouwen. De sector beschikt daarvoor over eigen werkplaatsen die ook gebruikt worden om werkzaamheden te verrichten voor andere korpsen.Tevens verzorgt de sector preparatietaken op het gebied van de logistiek. De werkzaamheden in de werkplaatsen zijn de laatste jaren erg aan verandering onderhevig. Het moderne materieel kent langere garantietermijnen en door verbeterde oliën langere onderhoudsintervallen. Daardoor is de hoeveelheid onderhoud per voertuig afgenomen. Anderzijds is door het vergrote voertuigenpark de totale hoeveelheid werk niet afgenomen. De werkzaamheden in de sector worden daarbij steeds specialistischer. Immers het onderhouden van een chassis van een brandweerauto kan bij meer bedrijven geschieden, . het onderhouden van ademlucht apparatuur, gaspakken of de inventaris van een hulpverleningsvoertuig echter niet. Vaker is daarvoor speciaal gereedschap voor nodig die alleen lonend kan worden ingezet bij de brandweer zelf en dan vaker nog alleen in regionaal verband. Een aantal jaren geleden is ook de ARBO wet voor de overheid gaan gelden. Naast de richtlijnen voor goede kantoorplekken is daarmee ook verscherpt aandacht gekomen voor veiligheidsvoorzieningen als kabels en kettingen. Daarin verschilt een brandweer niet van een groot aannemersbedrijf of kraanbedrijf. In nog steeds toenemende mate wordt dan ook tijd besteed aan controle van brandweerhelmen, ademlucht apparatuur, hijskettingen, motorkettingzagen, knipapparatuur etc. Vanwege ARBO richtlijnen is daarmee ook meer administratief werk aan de orde. Naast deze ARBO wet heeft de overheid ook verscherpte richtlijnen uitgevaardigd op het gebied van de milieuhygiëne. Op dit gebied kan de brandweer vergeleken worden met een groot kantoorbedrijf c.q een groot transportbedrijf met eigen werkplaatsen. Ten behoeve van de reorganisatie van de brandweer, is in 1999 door organisatiebureau Bakkenist onderzoek gedaan naar de gewenste organisatiestructuur. Daarbij kwam aan de orde dat er gelet op bovenstaande ontwikkelingen behoefte bestond aan de aanstelling van een KAM-medewerker. Geadviseerd werd deze functionaris (1 fte) budgettair neutraal te realiseren door de formatie van de sectie veiligheidsvoorzieningen (onder andere ademlucht, gaspakken, explosiemeters) te verkleinen. Dit advies is door de brandweer overgenomen en geïmplementeerd.


60

CV'LLi AOV1E«UM*U VAN OUKE b

Inmiddels, enige jaren verder, is het terugbrengen van een functieplaats in de sectie veiligheidsvoorzieningen geen gelukkige keuze is geweest. De brandweer werd geconfronteerd met ernstige achterstanden en toenemende vraag vanuit de regio. Belangrijker is echter dat de werkzaamheden aan veiligheidsapparatuur continue op het gewenste kwaliteitsniveau kunnen worden uitgevoerd., Daarom heeft de brandweer een uitzendkracht gecontracteerd voor de duur van een jaar. Deze wordt gefinancierd uit de onderuitputting van de personele begroting van de sector Ondersteuning. Geadviseerd wordt de sectie veiligheidsvoorzieningen structureel uit te breiden met 0,5fte waarvan de kosten worden geraamd op € 23.000,-. Thans heeft de sector ondersteuning de ambitie te groeien naar een onderhouds- en servicecentrum voor brandweermaterieel in de regio. De sector zal ook de komende jaren te maken krijgen met verscherpte veiligheids- en milieueisen. Daarnaast zal nu ook de "computerisering" in het materieel, zoals navigatiesystemen, C-2000, stabiliteitsprogramma's voor redvoertuigen, snel in aantal toenemen. Dit heeft twee kanten. Enerzijds zal door de leveranciersaansprakelijkheid en verlengde garantietermijnen het ongewenst zijn om zelf onderhoud of reparaties aan dit materieel te verrichten, zo dit nog mogelijk is vanwege de diep gespecialiseerde kennis en apparatuur die hiervoor nodig is. Anderzijds zal door uitbesteding veel meer "regeltijd" nodig zijn. Gelet op het specialistisch gereedschap als C2000 is echter zeer de vraag of de brandweer voor onderhoud en reparatie alleen afhankelijk dient te zijn van leveranciers. Nu alle operationele diensten, politie, ambulancedienst, brandweer, voor invoering van C-2000 en navigatiesystemen staan is het goed om daar in gezamenlijkheid beleid voor te ontwikkelen. Deze ambitie vraagt een zorgvuldige uitwerking. Daarom wordt voorgesteld in 2003 een beleidsvisie voor de sector ondersteuning op te stellen. Voorgesteld wordt dat de brandweer deze onderzoekskosten draagt. Indien uit deze beleidsvisie blijkt dat gezamenlijk onderhoud een interessante optie en daarvoor personeel is benodigd, kan dit personeel ook een functie krijgen in de repressieve kantoordienst of de logistieke ondersteuning van de rampenbestrijdingsorganisatie. Daardoor snijdt het mes voor de.brandweer aan twee kanten. Het opstellen van een dergelijke visie voor de sector ondersteuning, voor het geheel van alle werkzaamheden wordt geraamd op € 45.000,-. Naast de verantwoordelijkheid voor materieel en gebouwen is de sector ondersteuning ook verantwoordelijk voor het verzorgen van brandweeropleidingen op lokaal, regionaal en provinciaal niveau (opleidingsschool HBHB), hierbij inbegrepen het verzorgen van Bedrijfshulpverleningscursussen. Het sectorhoofd is tevens de directeur van de school van de HBHB. Thans wordt gewerkt aan een nieuwe beleidsvisie voor de HBHB. De HBHB laat zich daarbij ondersteunen door Adviesbureau Van Dijke. Naar verwachting zal nog in 2002 het bestuur van de HBHB deze nieuwe beleidsvisie vaststellen, Stafafdeling middelen De stafafdeling middelen verzorgt de ondersteuning op de gebieden van onder meer financiën, personeelszaken, automatisering en informatisering, secretariële werkzaamheden en archivering. In het kader van de brede control is het hoofd van deze stafafdeling tevens benoemd als controller voor de dienst brandweer. In de stafafdeling middelen is de P&Oadviseur ondergebracht die voor de dienst brandweer de noodzakelijke (rechtspositionele en advies) ondersteuning verleent. Met de sector P&O is overeengekomen dat de huidige constructie en dienstverlening van de senior P&O-adviseur voorlopig tot 1 september 2002 blijft gehandhaafd. De senior-P&Oadviseur valt rechtstreeks onder de commandant.


61

9.7

OVERLEGSTRUCTUUR EN INTERNE VOORLICHTING

Binnen de dienst brandweer vindt frequent overleg plaats: In onderstaande tabel zijn de reguliere interne overleggen weergegeven. Naam

Overleg tussen

Frequentie

Commando-overleg Managementteam ORZ klein ORZ groot Repressie - Preventie

Commandant en plaatsvervangend commandant Commandant, sectorhoofden, hoofd stafafdeling, sr. P&O Officieren Officieren en bevelvoerders Sectorhoofd repressie, beleidsfunctionaris repressie, coördinator pro-actie/preventie Commandant en individueel sectorhoofd/hoofd stafafdeling (hsa) Individueel sectorhoofd/hsa met respectievelijk: Voorbereiding: coördinatoren en beleidsfunct. Repressie: ploeqchefs. beleidsmedewerker Ondersteuning: coördinatoren Middelen: coördinatoren, sr. mw. P&O, mw. secr. Sectorhoofd, ploegchefs, beleidsmedewerker/plv sectorhoofd, medewerker oefeningen Ploegchef en ploegleden

Naar behoefte 1 x per twee weken 1 x per maand 1 x per 2 maanden 1 x per maand

Coördinator pro-actie/preventie en medewerk(st)ers Coördinator p/p en clusters medewerk(st)ers Coördinator OPV en medewerk(st)ers Coördinator financiële en secretariële administratie en medewerk(st)ers Coördinator met medewerkers I&A Coördinator TD en medewerk(st)ers Coördinator Opleidingen met medewerk(st)ers Gekozen leden

1x per 2 weken Wisselend 1x per maand 1x per maand

Voorzitter en secretaris OR met commandant en ambtelijk secretaris Gekozen leden OR en commandant Bedrijfsarts, (senior)personeelsadviseur, sectorhoofd/coördinator, eventueel bedrijfsmaatschappelijk werker Bedrijfsarts, (senior)personeelsadviseur, MT SH/HSA en P&O-functionaris SH/HSA, P&O-functionaris en senior-personeels-adviseur

10x per jaar

Cdt-SH SH - Coördinator

Intern Repressie

Intern Voorbereiding

Intern Staf/Middelen

Intern Ondersteuning Ondernemingsraad (OR) DB-OR Overlegvergadering Sociaal medisch overleg (SMO) Strategisch SMO P&O-overleg

1 x per maand

1 1 1 1

x per twee weken x per maand x per maand x per maand

1x per vier weken 1x per drie weken

1x per maand 1x per maand lx per maand 1x per maand

6x per \aar

1 x per 6/8 weken 1x per half jaar 1x per maand 1x per kwartaal

Naast de overleggen, die in bovenstaande tabel zijn opgenomen vinden periodiek korpsbijeenkomsten plaats om het personeel te informeren over de diverse lokale en regionale activiteiten binnen de organisatie. Tevens vindt het zogeheten "Polpraatje", of "Hete Kolen-overleg" plaats waar bij het commando met een aantal personeelsleden (in wisselende samenstelling) maandelijks knelpunten in de organisatie bespreekt.

9.7.1

MEDEZEGGENSCHAP

De formele medezeggenschap van het personeel in de organisatie is geregeld middels een ondernemingsraad. De ondernemingsraad is een niet evenredige vertegenwoordiging van de medewerkers. De OR voert frequent en intensief overleg met de commandant. De invoering van de centrale ondernemingsraad per 1 januari 2002, vraagt een extra tijdsbeslag van omstreeks 400 uur (schaal 6), hetgeen een bedrag is van € 15.000,-).


62

ÜCVLLi Voor het geven van telefonische informatie is het gebruik van GSM onvoldoende en niet gegarandeerd. Data (tekst en beeld) kunnen op dit moment nog niet worden doorgezonden. Hiervoor wordt op dit moment ook op de markt gewerkt aan satelliettelefoonsystemen. De brandweer kan op dit moment gebruik maken van één aansluiting vanaf de incidentlocatie. Een uitbreiding van deze berichtendienst wordt voorzien. Hiervoor zijn echter geen middelen geclaimd omdat de omvang van de kosten nog niet bekend is. Bovendien moet de relatie met C-2000 daarvoor eerst nader in kaart worden gebracht. Geo-informatie / digitaal kaartmateriaal (GIS) De brandweer maakt gebruik van het door de politie in de meldkamer ter beschikking gestelde CityGIS. Dit digitaal kaartmateriaal wordt op dit moment gebruikt als basis geografische informatie, doch zal op termijn worden uitgebreid met een Global positioningsystem (GPS) ter nadere aanduiding van de positie van ingezette of in te zetten voertuigen. Voorts zal het GIS zodanig worden uitgebreid dat de brandweer de relevante operationele gegevens - middels bestanden - kan koppelen aan posities op de digitale kaart, bijvoorbeeld aan (risicovolle) objecten en omgevingsfactoren. Voorbereiding van C2000 Het C2000-project zal vermoedelijk in 2003 in de regio Zuid-Holland Zuid worden uitgerold. Het betreft een radio- en datacommunicatienetwerk. In beginsel zullen de verbindingen 'door de lucht' tussen de regionale meldkamer, ingezette brandweermedewerkers en actiecentra digitaal worden uitgevoerd. Alle conventionele verbindingsapparatuur zal hierbij worden vervangen. De multidisciplinaire communicatie, waarbij de verschillende diensten onderling radiocontact kunnen hebben, zal een belangrijke vooruitgang betekenen voor de hulpverlening bij incidenten. Deze digitale radiocommunicatie zal worden gevolgd door de invoering van digitale gegevensvoorziening (inclusief beeldmateriaal), onder meer. door het gebruik van mobiele dataterminals in de dienstvoertuigen, (de zogenaamde handhelds en webcams). Voor de brandweer betekent dit een belangrijke stap voorwaarts in de actuele informatievoorziening tussen plaats van incident, de actiecentra en de regionale meldkamer. De financiële consequenties van de implementatie van C2000 zullen aanzienlijk zijn. De brandweer Dordrecht heeft in de meerjarenbegroting hiermee rekening gehouden. Voor wat betreft de exploitatie vanaf 2004 is op dit moment onvoldoende bekend wat de daadwerkelijke kosten zullen zijn. In de begroting zal dit worden opgenomen in de risicoparagraaf. Informatiesysteem multidisciplinaire incidentenbestrijding (IMP De brandweerregio ZHZ maakt onderdeel uit van een provinciaal samenwerkingsverband, waarin de vijf brandweerregio's een nieuw operationeel informatiesysteem ontwikkelen. Dit IMI heeft als doel om de informatievoorziening, de communicatie en de samenwerking tussen de verschillende hulpverleningsdiensten onderling en tussen de lokaal ingezette medewerkers en de actiecentra / meldkamers van deze diensten te verbeteren. Binnen de bandbreedte van dit systeem wordt gebruik gemaakt van koppelingen tussen bestaande regionale en gemeentelijke - systemen, zoals GMS en GIS. Voorts zullen de gemeentelijke korpsen op basis van webtechnologie digitaal met elkaar worden gekoppeld voor onder meer. een operationele e-mailfunctie voor actuele situatierapporten en beeldmateriaal. De kosten van dit project zullen hoofdzakelijk regionaal worden gedragen. De lokale brandweer draagt zorg voor functionele hardware en randapparatuur en draagt zorg voor actuele gegevensvoorziening (afzonderlijke beheersfunctie). © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11-01-2002

65

Ui Voor het beheer van met name de operationele gegevens is het gewenst dat in 2002 0,5 fte gegevensbeheer wordt toegevoegd. De ingevoerde gegevens dienen immers actueel en integer te zijn en te blijven. Tezamen met de geclaimde 0,5 fte (€ 45.000,-) gegevensbeheer GMS wordt daarmee een logische clustering van taken voorgestaan. In de begroting en de meerjarenraming is tot dusver nog geen rekening gehouden met deze kosten. De operationele gegevens die bij deze functionaris worden beheerd, betreffen ook de basisgegevens voor de risicokaart. Innovatie Naast de bovenstaande ontwikkelingen dient de totale informatievoorziening verder geprofessionaliseerd te worden. De evaluaties van de rampen in Enschede en Volendam onderstrepen dit. De brandweer zal beter en sneller moeten kunnen beschikken over relevante informatie. Hierbij moet bijvoorbeeld gedacht worden aan: • • • • • • • •

Opstellen van een basisbestand brandweer ten behoeve van een risicokaart: Uitrukprocedures; Aanvals/rampenbestrijdingsplannen; Veiligheidsprocedures; Ontruimingsprocedures; Locaties van brandkranen; Wijzigingen in aanrijroutes; Ondersteunende systemen voor opleidingen en materieel.

In dit beleidsplan worden daarvoor elders voorstellen gedaan.

9.10

JURIDISCHE ZAKEN

Bij de brandweer is geen juridische capaciteit Dordrecht aanwezig. Vanuit de regionale brandweer is deze expertise wel aanwezig. Indien hier in de toekomst meer behoefte aan bestaat (bijvoorbeeld met betrekking tot de behandeling van bezwaar en beroep ten aanzien van bijvoorbeeld de vergunningverlening en handhaving), zal daartoe gebruik worden gemaakt van expertise die elders binnen de gemeente aanwezig is.

9.11

HUISVESTING EN MATERIEEL

Op grond van eerder aan het gemeentebestuur gerapporteerde bevindingen, zal de formatieomvang de komende vier jaar uitbreiden met circa 21 fte. Gevoegd bij het onderbrengen van het politie servicecentrum en het onderbrengen van het nieuwe gemeentelijk en regionaal beleidscentrum vraagt de huisvesting in de huidige kazerne om aanpassing.Met de door de gemeenteraad inmiddels goedgekeurde uitbreiding van de kazerne kan de huisvestingsproblematiek worden opgelost. Onlangs is op het terrein van de brandweerkazerne op het Oranjepark verontreinigde grond aangetroffen. Aan de hand van bodemonderzoek zal worden beoordeeld of en in welke een sanering van de bodem moet plaatsvinden. In de risicoparagraaf bij de begroting is hiervoor een post opgenomen. Ten aanzien van het materieel, in het bijzonder het benodigd aantal tankautospuiten, wordt verwezen naar deel l. Daarin wordt uitdrukkelijk ingegaan op de consequentie van een tweede post en de juiste bepakking van de tankautospuiten. Ten aanzien van het overige materieel kan gesteld worden dat de brandweer adequaat is toegerust.


66

Verhouding man/vrouw

• vrouw • man

Allochtonen In totaal werken er bij de brandweer 5,1% allochtonen, allen werkzaam in schaal 4 t/m 5. Inschaling Van de medewerkers is 88,2% ingeschaald op de functionele schaal (gemiddelde Dordrecht exclusief Brandweer 64,9%). Van de medewerkers is 3,3% ingeschaald boven de functionele schaal. Onder de functionele schaal is 8,5% van de medewerkers ingeschaald. Verloop Het uitstroompercentage bedroeg in 2000.6,7 % (gemeentebreed ca. 10,6%). De instroom bedroeg 7,5 % (gemeentebreed ca. 15%). Ziekteverzuim Het ziekteverzuim bedroeg in 2000 4,4 % (streefcijfer gemeente 7%). Keuringen repressief personeel Voor het repressief personeel geldt de volgende medische keuringsfrequentie: Doelgroep

Keuringsfrequentie

Duikers < 40 jaar 40-50 jaar >50 jaar

1x per 2 jaar 1x per 3 jaar 1x per 2 jaar 1x per jaar


68

I-Vil* 9.13

ARBO

De Arbo-wet geeft de verplichting tot het opstellen van een Risico-inventarisatie en Evaluatie (RIE). Op basis van deze RIE dient een plan van aanpak te worden opgesteld waarin is aangegeven wat de knelpunten zijn en door wie die worden opgepakt. Brandweer Dordrecht heeft hieraan begin 2001 voldaan dooreen zeer gedetailleerde inventarisatie op te stellen. Voor het (gedeeltelijk) uitvoeren en bewaken van het plan van aanpak is een vacature open gesteld die naar verwachting eind 2001 kan worden ingevuld. Sinds het opstellen van het plan van aanpak is een beperkte voortgang in het uitvoeren van acties geboekt. De gemeente Dordrecht heeft een contract gesloten met een gecertificeerde Arbo-dienst, de Arbo-unie. Met deze dienst zijn afspraken gemaakt over de verzuimbegeleiding, de verplichte rapportages naar de uitvoeringsinstantie USZO en het periodiek overleg tussen het sociaal medisch team en de werkgever. Deze afspraken voldoen aan de wettelijke verplichtingen. De brandweer is net als verschillende andere diensten niet tevreden over de dienstverlening van de Arbo-dienst. Op dit moment wordt opnieuw beoordeeld of andere Arbo-diensten een betere dienstverlening kunnen leveren. Dit wordt in gemeentelijk verband uitgevoerd. Voor de dienst brandweer is daarbij van belang dat de periodieke keuringen -gelet het grote aantal keuringen dat jaarlijks moet worden verricht- bij voorkeur in Dordrecht kunnen plaatsvinden in verband met (de totale hoeveelheid) reistijd van medewerkers die anders verloren zou gaan. De brandweer kent een Arbo-coördinator en een Arbo-klankbordgroep. Deze klankbordgroep bestaat uit de coördinator, twee leden van de OR en de P&O-adviseur.

9.14

SAMENWERKING MET DERDEN

In toenemende mate wordt het belang erkend van de fysieke veiligheid en de rol daarin van de brandweer als adviseur en vergunningverlener. Dit uit zich onder meer in de verbeterde samenwerking met andere gemeentelijke diensten. Met andere diensten (de gemeentelijke dienst SO, regionale milieudienst ZHZ) zijn concrete werkafspraken gemaakt. In deze afspraken komen duidelijk naar voren de adviesfunctie die de brandweer heeft bij de beoordeling van bouwen milieuvergunningen en de rol van vergunningverlener. Duidelijk is vastgelegd de rol van de brandweer als adviseur bij de vergunningsprocedures die door andere diensten worden geëntameerd. Ook op het terrein van handhaving is het streven gericht op met de betrokken diensten een uniforme regeling af te spreken. Om te komen tot een integraal vergunningenbeleid zal op korte termijn met de betrokken diensten eveneens een afspraak worden gemaakt. De adviesrol van de brandweer bij ruimtelijke ordeningsvraagstukken zal zich in de komende tijd sterker ontwikkelen. De brandweer zal met de dienst SO afspraken maken om in een vroegtijdig stadium te worden betrokken bij procedures of beslissingen die invloed hebben op de fysieke veiligheid. Op repressief gebied wordt samengewerkt met korpsen van andere gemeenten. Deze samenwerking wordt in de beleidsplanperiode geïntensiveerd. Dit is mede gebaseerd op de ervaring en erkenning dat bij meerdere incidenten tegelijkertijd, een grootschalig incident of een ramp de brandweer onvoldoende personeel heeft om de klus zelfstandig te kunnen klaren.

© A V D / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan /11-01-2002

69

ADVIESBUREAU WMN CHKE b.

9.15

VOORLICHTING

De dienst brandweer heeft geen contractuele (financiële) afspraken gemaakt over Voorlichtingsactiviteiten van de afdeling Voorlichting binnen de gemeente Dordrecht voor de brandweer. In plaats daarvan wordt de voorlichting zelfstandig vanuit de eigen dienst vormgegeven, dan wel in samenwerking met voorlichtingfunctionarissen van de gemeente dan wel de regio. Belangrijkste motivatie daarvoor is de specifieke kennis die van brandweervoorlichters wordt gevraagd bij incidenten. Het verdient aanbeveling opnieuw te bezien of dit - gelet op de vele activiteiten die op de brandweer afkomen - ook voor de activiteiten van de niet-repressieve organisatie nog steeds de gewenste situatie is. In ieder geval dienen hiervoor voldoende middelen beschikbaar te komen. Geadviseerd wordt hiervoor 260 uur te ramen, hetgeen neerkomt op € 15.000,-.

9.16

OPENSTAANDE ACTIES

In onderstaande tabel zijn de acties uit dit hoofdstuk kort samengebracht: Hoofdstuk 9: organisatie, acties en investeringen § 9.3 : uitwerken sector Fysieke Veiligheid • Verbreden werkterrein naar Fysieke Veiligheid • Uitwerken relatie OOV en programma • Versterken regionale vergunningverlening en handhaving • Rapportage realisatie aanbevelingen Alders/Oosting § 9.4 : opzetten regionaal programmabureau Fysieke Veiligheid § 9.6 : Tijdelijke financiering 0,5 fte monteur sectie veiligheidsvoorzieningen § 9.6 : opzet beleidsvisie sector ondersteuning § 9.7 : extra benodigde COR capaciteit (400 uur) § 9.8 : oplossen tekort materiële middelen § 9.9 : gegevensbeheer GMS/IMI § 9.15 : onderzoek voorlichtingsactiviteiten § 9.15 : capaciteit voorlichting (260 uur) Totaal

I/S

2002

2003

2004

2005

X l X X 1

X

1

23.000

23.000

23.000

1 S S S

45.000 15.000 82.000 45.000 X

45.000 15.000 82.000 45.000

45.000 15.000 82.000 45.000

45.000 15.000 82.000 45.000

15.000

15.000

15.000

225.000

225.000

202.000

1 s

210.000



70

ADVIESBUREAU VAM DLJM b.

10

QUICK SCAN AAN DE HAND VAN HET INK-MODEL

10.1

INLEIDING

In de voorgaande hoofdstukken is het takenpakket van de brandweer Dordrecht doorgelicht aan de hand van de schakels van de veiligheidsketen. Met behulp van deze keten is inzicht gegeven in de benodigde kwantiteit en kwaliteit van mensen en middelen voor de brandweer van Dordrecht ten aanzien van de producten Brandweer Dordrecht. De wijze van organiseren is het onderwerp van het voorliggende hoofdstuk. Met behulp van het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) is een Quick scan gedaan van de geïntegreerde organisatie van de dienst brandweer Dordrecht. Dit is dus inclusief de regionale brandweer en de opleidingsschool van de HBHB. Voor de uitvoering van de Quick scan bij de brandweer, is onder andere gebruik gemaakt van de vele documenten die de afgelopen jaren bij de brandweer Dordrecht zijn opgesteld. Als belangrijkste worden hier genoemd het rapport Bakkenist (voorbereiding van de reorganisatie van 2000) en het GITP belevingsonderzoek 2000. Op onderdelen zijn de gegevens niet compleet of niet meer geheel actueel. Waar mogelijk zijn aanvullende gegevens gebruikt uit interviews met verschillende functionarissen binnen de organisatie. De Quick scan geeft de hoofdlijnen van de organisatieontwikkeling weer; het beoogt geen volledige INK-audit te zijn die op alle punten voldoet aan de formele doorlichting van het INK. In de volgende paragraaf wordt eerst het INK-model kort toegelicht, in de paragrafen daarna worden de aandachtgebieden verder besproken. Op deze wijze wordt weergegeven op welke wijze en op welk niveau organisatieontwikkeling bij de brandweer plaats vindt. Dit hoofdstuk bevat uitsluitend een analyse van de situatie. Voorstellen om knelpunten te vertalen naar actiepunten, worden gedaan in het hierna volgende hoofdstuk.

10.2

KORTE TOELICHTING INK-MODEL waardering door personeel

personeelsmanagement

l leiderschap

—

beleid & strategie

management van processen

waardering door klanten

eindresultaten

l waardering door maatschappij

middelenmanagement

feedback Organisatie-


• Resultaat-

71

«OVIEMURIAU VI

Het INK-model is een integraal diagnose-instrument dat inzicht biedt in de samenhang tussen alle aspecten van de bedrijfsvoering in een organisatie. Het is een van de meest toegepaste instrumenten voor de beoordeling van de kwaliteit van de organisatie. Het model is afgeleid van het model van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Organisaties die aan de hand van dit model aantoonbaar grote verbeteringen in hun organisatie hebben doorgevoerd, kunnen in aanmerking komen voor Nederlandse Kwaliteitsprijs (NKP). Het model bestaat uit negen aandachtsgebieden waarvan er vijf betrekking hebben op het organiseren van kwaliteitszorg en vier die betrekking hebben op de resultaten van kwaliteitszorg. De aandachtsgebieden die betrekking hebben op het organiseren van kwaliteitszorg betreffen de volgende aspecten: •

Leiderschap: het gedrag van managers bij het uitvoeren van kwaliteitsmanagement en de wijze waarop zij hun organisatie inspireren tot continue verbetering; Beleid en strategie: de waarden, visie en strategische richting van de organisatie en de manier waarop zij tot stand komen; Middelen management: de wijze waarop het management de bedrijfsvoering voortdurend verbetert door optimale inzet van middelen; Personeelsmanagement: de wijze waarop de organisatie met haar medewerkers omgaat en het volledige potentieel van haar medewerkers tot ontplooiing laat komen; Management van de processen: het beheren van alle activiteiten in de organisatie die van invloed kunnen zijn op de bedrijfsvoering.

• • • •

De aandachtsgebieden die betrekking hebben op de resultaten van kwaliteitszorg betreffen de volgende aspecten: • • •

Waardering door klanten: een aanpak van totale zorg voor kwaliteit moet beantwoorden aan de behoeften en verwachtingen van de klant; Waardering door personeel', kwaliteitsmanagement moet beantwoorden aan de behoeften en verwachtingen van het personeel; Waardering door maatschappij: de aanpak van totale zorg voor kwaliteit moet beantwoorden aan de behoeften en verwachtingen van de maatschappij; Ondernemingsresultaten: de mate waarin de organisatie in staat is gebleken haar doelstellingen te bereiken, gemeten in financiële en niet-financiële maatstaven.

Aan de hand van een systematische vragenlijst worden de negen aandachtsgebieden onderzocht. In deze vragenlijst zijn stellingen opgenomen die met ja of nee kunnen worden beantwoord. Voorbeelden van stellingen zijn: « • • • •

Prestaties worden met uitvoerders geëvalueerd; ledereen weet dat kwaliteit voor het management een belangrijk onderwerp is; Klachten van opdrachtgevers leiden tot aanpassingen van de dienstverlening; Over fouten en tekortkomingen wordt gecommuniceerd; Doelstellingen worden door het management vastgesteld en per afdeling nader uitgewerkt; Er vinden periodieke beoordelingsgesprekken plaats; Informatie wordt systematisch verzameld en op basis van "meten is weten" geanalyseerd.

Het controleren of deze stellingen op de organisatie van toepassing zijn, leidt tot een systematische diagnose van de kwaliteit van de organisatie en haar prestaties. Deze beoordeling beslaat negen aandachtsgebieden die in samenhang bepalend zijn voor het succes van de organisatie. De verbindingen tussen alle gebieden van het model maken dit duidelijk. De stellingen geven ook handvatten op welke punten verbeteringen kunnen worden doorgevoerd.


72

I-V Üj Op basis van de beoordeling van de negen aandachtsvelden kan worden vastgesteld in welke ontwikkelingsfase de organisatie zich bevindt. Daarbij worden vijf fasen onderscheiden, waarbij fase l het minst aantal stellingen met "ja" beantwoord en fase V alle stellingen met "ja". Fase l wordt als laagste beoordeeld. In deze fase, die "product/activiteiten-georiënteerd" wordt genoemd, is de aandacht vooral gericht op de primaire processen. Medewerkers weten niet waar de prestatienormen vandaan komen en hebben er ook geen invloed op. Veranderingen zijn een zaak van het management waar weinig overleg over is met het uitvoerende niveau. Fase II (proces-georiënteerd) wordt gekenmerkt doordat alle hoofden ondersteunende processen zijn beschreven en de daarbij behorende beheersnormen zijn vastgesteld. De medewerkers zien de onderlinge afhankelijkheid in het proces duidelijk. Het proces wordt geoptimaliseerd; niet alleen het resultaat aan het einde van het proces. Fase III (systeem-georiënteerd) kenmerkt zich doordat primaire en ondersteunende processen een onderlinge samenhang hebben op een manier die de systeemkunde verlangt. De organisatie is volledig extern (klant)gericht te noemen. Kwaliteit is de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement en niet van de kwaliteitsafdeling. De organisatie heeft het ISO 9000-niveau bereikt. Fase IV (ketengericht) wordt gekenmerkt door de intensieve samenwerking met klanten, en de toeleveranciers. Het management geeft vorm en inhoud aan het kwaliteitsmanagement en ziet vooral toe op de onderlinge afstemming van de interne processen. Fase V (totale kwaliteit) is het hoogste niveau in het INK-denken. De organisatie kenmerkt zich doordat in alle geledingen kwaliteit centraal staat. De organisatie heeft daarbij een visie op de maatschappelijke, ecologische en economische ontwikkelingen van zowel de korte als de lange termijn. Op veel punten is er sprake van het streven naar perfectie.

10.3 LEIDERSCHAP Bij dit onderdeel uit het INK-model wordt aandacht besteed aan de vraag wat elk managementniveau in de organisatie onderneemt om te inspireren en leiding te geven aan de activiteiten. Repressieve organisatie In de repressieve organisatie zijn de bevelvoerders, de officieren van dienst en de commandanten van dienst de leidinggevenden. Crisissituaties vereisen een leiderschap waarbij snel handelen en duidelijkheid een eerste vereiste zijn. Respect en gezag op basis van kennis en ervaring zijn in crisissituaties voor de leider van groter belang dan tact en consensus. Autoritair leiderschap met de goede toon is effectief (dit is overigens iets anders dan arrogant leiderschap). De bevelvoerder handelt op basis van het inzicht en de ervaring die in de loop der jaren is opgedaan. Herkenning van de situatie (dit heb ik eerder meegemaakt) leidt tot effectief handelen. Handelen vindt niet plaats op basis van modellen, theorieën en checklists. Voor het goed functioneren in een dergelijke functie zijn de juiste opleidingen en een jarenlange ervaring in de brandweer een absolute vereiste. Officieren handelen meer vanuit het overzicht. Het denken in mogelijke scenario's die zouden kunnen optreden heeft de overhand. De officiersopleidingen vormden daar de basis voor, maar alleen ervaring (en dus ook herkenning) maakt een officier tot een effectief functionaris. Een van de hoofdelementen in deze functie is de afstemming/samenwerking met andere hulpverleners. Doorstroom naar de verschillende officiersfuncties vindt pas plaats als de geschiktheid en ervaring onmiskenbaar is aangetoond. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / 1 1 -01-2002

73

AOVKSÏUKtAUVANttlïf

Officieren zijn over het algemeen in het bezit van een HBO-diploma, in een enkel geval kan doorstroom plaatsvinden op MBO-niveau. In de praktijk blijkt dat de officieren -mede als gevolg van de combinatie met hun niet-repressieve functie- onvoldoende oefenen. Na een incident van enige betekenis vindt een evaluatie van de inzet plaats waarbij het handelen van eenieder aan de orde komt. In de verschillende overleggen worden (nieuwe) procedures en nieuwe ontwikkelingen besproken. De cultuur is gericht op het verbeteren van de dienstverlening. Niet repressieve organisatie In de niet-repressieve organisatie zijn er 17 leidinggevenden, 13 daarvan hebben zowel een repressieve als een niet-repressieve functie. De functies vereisen verschillende leidinggevende vaardigheden; een goede leidinggevende in de repressieve organisatie is niet altijd een goede leidinggevende in de niet-repressieve organisatie. Beide functies vereisen verschillende opleiding en ervaring. De combinatie van functies is niet altijd efficiënt. Aan de andere kant is repressieve ervaring voor de niet-repressieve functies vaak wel effectief; gelet op het feit dat je in repressieve organisatie situatie "klant" bent van je eigen product in de niet-repressieve organisatie. De meeste leidinggevenden hebben hun ervaring opgedaan tijdens hun vaak langdurige brandweer loopbaan (de "jongste" heeft 6 jaar brandweer ervaring), meestal ook binnen Dordrecht. In niet-repressieve organisaties werkt langdurige specialistische ervaring echter meestal beperkend. Leidinggevende opleidingen voor de niet-repressieve functies werden in het verleden beperkt gevolgd. Daardoor worden oplossingsmogelijkheden meestal ingegeven door kennis over wat tot dan toe "gebruikelijk" is binnen de gemeentelijke organisatie en de brandweerorganisatie. Dit beeld geeft beperkingen van het management in de niet-repressieve organisatie weer. De leiding is voornamelijk operationeel ingesteld en werkt actief mee aan het oplossen van problemen in de werkzaamheden. De meest automatische stijl van het leidinggeven is het sturen op inhoud. Ondanks de behoefte problemen structureel op te pakken, worden veel zaken ad-hoc geregeld. Het inzicht over de bijdrage van de medewerkers aan het totaalproduct van de brandweer is op managementniveau en voor medewerkers beperkt. Zowel tegenvallende als uitstekende prestaties worden nu onvoldoende gesignaleerd en teruggekoppeld naar medewerkers. De invoering van IRM moet dit zicht vergroten. Een (knel)punt is het niet nakomen van gemaakte afspraken. Het is bovendien ook niet de algemene cultuur mensen aan te spreken op hun resultaten of hun gedrag. Daarentegen worden ook de positieve aspecten van iemands optreden niet benadrukt. Gedrag en houding met betrekking tot erkenning en waardering staat nog in de kinderschoenen ("daar ben je toch voor"). De afgelopen jaren is de druk op leidinggevenden steeds groter geworden. Waar tot voor kort de aandacht in hoofdzaak naar de repressieve organisatie ging, wordt nu van de brandweer een forse inspanning op het managen van de gehele veiligheidsketen verwacht. Daarbij beperken zich de inspanning niet alleen op het verbeteren van de brandweer Dordrecht, maar vooral ook op het verbeteren van de regionale organisatie door middel van het zojuist vastgestelde regionale organisatieplan. De geïntegreerde organisatie en de gedifferentieerde bestuurlijke aansturing, vereisen van leidinggevende een hoog abstractie niveau. Daarbovenop krijgt ook de multidisciplinaire samenwerking en nieuwe systemen als GMS en C-2000 steeds meer de nadruk. Bovenstaande (nieuwe) ontwikkelingen stellen hoge eisen aan de leidinggevenden die daarvoor maar beperkte opleiding en ervaring hebben genoten. Door de ambities die aan de brandweer nu worden gesteld staat het management onder zware (tijds)druk. Feitelijk is er sprake van een kwantitatief en kwalitatief probleem. Dit betekent overigens niet dat er onvoldoende potentieel aanwezig is.


74

t»

Afgelopen jaar is -ondanks alle ontwikkelingen- gewerkt aan het verbeteren van de kwaliteit van het leidinggeven van de MT-leden. Op basis van Persoonlijke OnwikkelingsPlannen (POP's) worden door MT-leden zowel individueel als collectief cursussen en trainingen gevolgd. Voor de overige leidinggevenden staat dit voor 2002 op het programma. Daarnaast is onder begeleiding van het sectorhoofd Voorbereiding/plaatsvervangend commandant (een interim-manager) samen met alle leidinggevenden en senior beleidsmedewerkers inhoud gegeven aan het realiseren van een nieuwe wijze van denken, doen en aansturing: Integraal Resultaatgericht Management (IRM) en daarmee het planmatig werken binnen de gehele dienst. Als eerste stap in dit proces is op vrij gedetailleerd niveau beschreven wat de gewenste "output" is en welke functionarissen daar welke bevoegdheid in hebben. De begroting is daarbij leidend. Deze bleek echter niet volledig en actueel te zijn. De hernieuwde bevoegdheidsverdeling was een intensief proces maar heeft veel knelpunten inzichtelijk gemaakt en opgelost. Met deze duidelijke inventarisatie is een stevige basis gelegd voor stap twee, de invoering van een Planning & Control cyclus binnen de sectoren en de afdelingen. Dit is één van de eerste vereisten in het kwaliteitsmanagement (meten is weten). Inzicht in de te leveren versus de geleverde resultaten helpt leidinggevenden bij het verbeteren van hun sturing van de processen en van de medewerkers. Daardoor zal ook de cultuur worden beïnvloed. De verdere implementatie van resultaatgericht management zal door de opvolger van de interim-manager moeten worden doorgetrokken. De interim-manager zal gedurende 2002 dit proces als adviseur blijven begeleiden.

10.4 BELEID EN STRATEGIE Goed leiderschap alleen is niet voldoende. Het staat of valt met het hebben van een uitgebalanceerd beleid en de daarbij passende strategie. In het hierbij passende aandachtsgebied van het INK-model wordt de centrale vraag gesteld wat terug te vinden is van het opstellen, vaststellen, uitvoeren en evalueren van een bewust kwaliteitsbeleid en in welke mate medewerkers, klanten en opdrachtgevers daarbij zijn betrokken. Repressieve organisatie Het doel van de repressieve organisatie (redden, blussen en hulpverlening) is duidelijk en tastbaar. Discussie hierover lijkt haast onmogelijk, ook voor de klanten. Juist deze heldere doelstelling en ook het tastbare en intensieve van het realiseren daarvan, vergemakkelijkt de afstemming tussen medewerkers en leidinggevenden. Doel en resultaat kunnen eenvoudig met elkaar worden vergeleken. Discussieonderwerpen over de doelstelling van de repressieve organisatie met de maatschappij raken niet het doel, maar meer de manier waarop het doel wordt bereikt (bijvoorbeeld arbo- en milieu). Niet repressieve organisatie Aan het aandachtsgebied "Beleid en strategie" van de niet-repressieve organisatie is de laatste jaren binnen de dienst brandweer veel aandacht besteed. Dit komt mede doordat de brandweer in toenemende mate verantwoordelijkheid claimt en krijgt over de andere schakels in de veiligheidsketen. De doelstelling van de organisatie is vastgelegd in de brandweerwet. In het op dit moment in ontwikkeling zijnde businessplan van de opleidingsschool van de HBHB wordt ook de missie en ambitie van de school opnieuw vastgelegd.


75

KV Ui Op veel punten was binnen de brandweer onvoldoende expertise aanwezig. Door inhuur van externen (Bakkenist, GITP, AVD en Bureau Interim) is deze kennis (tijdelijk) ingehuurd. In diverse rapporten, waaronder het verbeterplan, het organisatieplan en dit brandweer beleidsplan, is vastgelegd wat de waarden, de visie en de richting van de organisatie dienen te zijn. In deze plannen zijn verbeterpunten meestal uitgewerkt in actiepunten, niet in prestatie-indicatoren die de verbeteringen daadwerkelijk meten. Het ontwikkelen van beleid gebeurt voornamelijk als gevolg van gemeentelijke en landelijke ontwikkelingen. Alhoewel veel elementen van een strategisch plan "ergens"zijn vastgelegd, is er geen eenduidig strategisch plan op basis waarvan jaarplannen kunnen worden geformuleerd. De plannen zijn voor het deel dat voor hen van toepassing is, meestal in overleg met het personeel (vaak de leidinggevenden) opgesteld. Hierin is beperkt ruimte gecreëerd voor inspraak van de medewerkers. Communicatie over de plannen vindt meestal plaats via de reguliere werkoverleggen. Daarnaast wordt (eens per twee maanden) over actuele onderwerpen een korpsbijeenkomst belegd. In een informeel overleg (het zogenaamde Hete Kolen-overleg) praten medewerkers over uiteenlopende knelpunten met de commandant en zijn plaatsvervanger. De wens van de opdrachtgevers is bij het opstellen van plannen nadrukkelijk meegenomen. De wensen van de afnemer van de producten worden niet systematisch onderzocht. Maatschappelijke discussies over (fysieke) veiligheid naar aanleiding van de rampen in Enschede en Volendam vergroten deze bekendheid echter wel. Dit brandweerbeleidsplan geeft samen met het regionale organisatieplan richting aan de ontwikkelingen binnen brandweer Dordrecht. Het is een voorbeeld van het niveau ten aanzien van het aandachtsgebied beleid en strategie in het INK-model. Het bevat veel actiepunten voor de dienst brandweer Dordrecht, maar het is geen strategisch plan voor de geïntegreerde organisatie. Doordat er op dit moment nog geen sprake is van interne managementrapportages, bestaat het beeld dat op papier veel is geregeld bij de brandweer Dordrecht, maar dat de daadwerkelijke implementatie op veel punten nog dient plaats te vinden.

10.5

PERSONEELSMANAGEMENT

Onder het aandachtgebied "Personeelsmanagement" van het INK-model wordt de vraag gesteld wat de keuzen zijn die de organisatie heeft gemaakt om het belang van de organisatie en het belang van het individu op één lijn te brengen. Daarbij speelt dus ook de vraag wat is gedaan om individuen zodanig aan de organisatie te binden dat zij bereid zijn om al zijn/haar talenten ten dienste te stellen aan de organisatie. Rechtspositie De brandweer ondersteunt en motiveert haar medewerkers bij het behalen van resultaten door het inzetten van personele regelingen en -procedures die recht doen aan de persoonlijke wensen en ambities van medewerkers. Het personeelsbeleid van gemeente Dordrecht is vastgelegd in de Basis Arbeidsvoorwaarden(BAV). De brandweer volgt daarmee het gemeentelijke beleid. Knelpunt bij de BAV is dat weinig of geen rekening wordt gehouden met de specifieke situatie van de repressieve functionarissen. Regelingen voor werken rusttijden, toelagen voor onregelmatige diensten en brandweerspecifieke "inconveniënten" dienen steeds weer specifiek voor de piketdiensten te worden vertaald. Deze vertaling in de ontwikkeling van regelingen is in de gemeente Dordrecht niet structureel geborgd.


76

ADVKttlMEAU VAN OtWE b»

De brandweer heeft in het verleden veel vertalingen gemaakt en vastgelegd. Door de vele wijzigingen in de arbeidsvoorwaarden en procedures zijn deze brandweertoepassingen niet op alle punten actueel. Op dit moment worden nieuwe en aangepaste functies beschreven en gewaardeerd. Na enkele jaren van discussie is onlangs de Toelage Onregelmatige Diensten (TOD) aangepast. Een analyse van de verzekeringspakketten voor beroeps- en vrijwilligers staat nog op de rol. Gelet op de specifieke situatie van repressief personeel, maar zeker ook gelet op de belangen van de medewerkers, blijkt het actualiseren van deze regelingen een niet vlot verlopend en langdurig traject te zijn. Deze gang van zaken leidt tot grote irritaties en frustraties bij medewerkers. Deze frustraties blokkeren vaak het oplossen van andere knelpunten. De afdeling P&O van de gemeente bevindt zich momenteel in een proces waarbij wordt gewerkt aan de verbetering van de kwaliteit van de P&O-inzet, het actualiseren van de rechtspositie, het ontwikkelen, aanpassen en flexibiliseren van personeelsregelingen en procedures passend bij integraal management. Dit proces heeft een vertragende werking op de voortgang van de hangende brandweerspecifieke rechtspositionele problemen. In-, door- en uitstroom Bij indiensttreding vindt een uitvoerig selectiegesprek plaats, waarbij ook medewerkers van de afdelingen zijn betrokken. Voor hogere managementfuncties of in geval van twijfel vindt aanvullend een assessment plaats. Voor repressieve functionarissen wordt tevens een medische keuring uitgevoerd. Selectie vindt plaats op basis van beschikbare functiebeschrijvingen en waar mogelijk met functieprofielen. Instroom van nieuwe medewerkers is voornamelijk gericht op het vervullen van vacatures en vrijwel niet op het binnenhalen van vaardigheden die van belang zijn voor de organisatie. Er wordt dus niet bewust op potentieel voor de organisatie geworven. Bij het werven van personeel voor niet-repressieve functies doen zich knelpunten voor bij het aanbod van sollicitanten voor de hogere functies op HBO-niveau vanaf schaal 9. Op dat niveau blijven vacatures soms langdurig open staan. Op de meeste afdelingen vinden functioneringsgesprekken structureel plaats. Aangezien dit onvoldoende voor alle afdelingen was verankerd, is voor 2001 organisatiebreed een planning van deze gesprekken gemaakt. Voor de gesprekken zijn geen verplichte bespreekpunten vastgesteld. In 2002 zullen waarderingsgesprekken worden gevoerd. Voor MT-leden is in de loop van 2001 een persoonlijk ontwikkelplan (POP) vastgesteld. Basis van het plan was een 360-graden feedback, uitgevoerd door een extern bureau. Op basis van deze POP's is zowel een collectief als een individueel opleidings/coachingstraject met evaluatiepunten vastgesteld. In november 2001 zijn voor het MT drie dagen training managementvaardigheden gehouden. Het is de planning dit POP- en trainingstraject voor de overige leidinggevenden vanaf eind 2001 op te pakken. Het opstellen van POP's voor overige medewerkers heeft niet plaatsgevonden. Dit zal in lijn met de overige medewerkers van de gemeente Dordrecht plaatsvinden. Met medewerkers wordt weinig gesproken over loopbaanperspectieven binnen de niet-repressieve organisatie. Bij de manschappen in de repressieve dienst is een groot knelpunt aanwezig in de loopbaanontwikkeling. Repressief personeel wordt relatief snel opgeleid tot het niveau van hoofd-brandwacht, aangevuld met de specialisatie duiker of motordrijver. Pas velen jaren daarna kan beperkt doorstroom naar een hogere functie plaatsvinden, als bovendien wordt voldaan aan de minimale opleidingseis (MBO-niveau). Voordat doorstroom naar hogere functies en opleidingen plaats vindt zijn vaak minimaal 15 jaar verstreken.


77

HÉ Knelpunten doen zich ook voor in de doorstroom vanuit onderofficiersfuncties naar officiersfuncties (beperkt aantal functies op MBO-niveau). Door de beperkte doorstroommogelijkheden vindt ook (soms op korte termijn ongewenste) uitstroom plaats naar andere korpsen. Bij brandweer Dordrecht is sprake van een laag ziekteverzuim en is het verloop zeer laag.

Opleidingen Ter ondersteuning van de verbetering van het vakmanschap is een opleidingsbudget beschikbaar. Eind 2000 is een inventarisatie van de opleidingsbehoefte per medewerker gemaakt, op basis waarvan in 2001 een opleidingsplan is vastgesteld. Het budget bood slechts ruimte voor het uitvoeren van prioriteit 1. Door de diverse personeelsleden worden deze opleidingen nu gevolgd. Deze opleidingen zijn noodgedwongen in meerderheid gericht op hun directe taakuitoefening en in beperkte mate op het trainen van vaardigheden en/of het werken aan gewenst gedrag.

10.6

MIDDELENMANAGEMENT

Bij het aandachtsgebied "Middelenmanagement" staat centraal de vraag wat wordt gedaan om iedere vorm van verspilling uit te bannen. Onderzocht wordt de wijze waarop de brandweer omgaat met financiën, informatie, leveranciers, materiaal en technologie. Financiën De brandweer Dordrecht kent een productbegroting. Hiermee volgt zij de lijn die vanuit de gemeente Dordrecht is ingezet. Voor de.budgettering van. het staand beleid wordt jaarlijks met het Stads Bestuurscentrum een budgetafspraak gemaakt over de financiële kaders waarbinnen de begroting wordt gemaakt. Dit budget ligt in het verlengde van de begroting van het voorgaande jaar. De budgetten zijn nog niet vertaald naar de verschillende sectoren, waardoor sectorhoofden op dit moment nog onvoldoende mogelijkheden hebben hun budget te beheren. Voorstellen voor nieuw beleid (een positieve dan wel negatieve bijstelling van zowel producten, prestaties als kosten) worden jaarlijks door middel van de kadernota ingediend bij het College van Burgemeester en Wethouders. Tezamen met voorstellen van andere diensten worden deze gewogen en volgt eventueel een wijziging met daaraan gekoppeld een begrotingswijziging. In de begroting staan zowel de te leveren prestaties als het daaraan gekoppelde budget vermeld. Jaarlijks levert de brandweer een bijdrage aan de (stads)lnterimnota. Middels deze managementrapportage geeft de dienst de stand van zaken weer over het tot dan toe gevoerde beleid (inhoudelijk en financieel) in relatie tot de voornemens die zijn opgenomen in de lopende begroting. In principe zijn hierbij de zogenaamde "Budgetregels" van toepassing. Dit wil zeggen dat overschotten die in het dienstjaar ontstaan toevallen aan de stadsbegroting en tegenvallers, die niet door meevallers worden gecompenseerd, binnen de dienstbegroting moeten worden opgevangen. Onvermijdelijke substantiële tegenvallers die niet binnen het dienstbudget kunnen worden opgevangen worden ter besluitvorming, met een dekkingsvoorstel, aan het bestuur voorgelegd.

© AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / 1 1 -01-2002

78

EVLL* Informatievoorziening & control Op verschillende afdelingen worden gegevens verzameld over de dienstverlening. Gegevens over tijdregistratie, vergunningverlening, uitrukken, oefeningen etc worden redelijk goed bijgehouden. De gegevens wordt echter zeer beperkt geanalyseerd en gebruikt voor de verbetering en sturing van processen. Doorgaans worden deze gegevens uitsluitend gebruikt voor de verantwoording aan de opdrachtgevers. In het kader van de invoering van IRM, wordt op dit moment gewerkt aan de introductie van een kwartaalrapportage per sector en per afdeling, waarbij wordt gerapporteerd over de belangrijkste resultaatgebieden (kern-resultaatgebieden). De eerste kwartaalrapportage zal naar verwachting betrekking hebben op het vierde kwartaal van 2001. Daarbij zullen sectorhoofden voor het eerst zicht krijgen op (de uitputting van) sectorbudgetten. Eén van de ontwikkelingen binnen de gemeente Dordrecht is de invoering van de zogenaamde "brede control". Hiermee wordt beoogd dat er een organisatorische scheiding plaats vindt tussen enerzijds de medewerkers die de financiële administratie verzorgen (inclusief begroting en jaarrekening) en anderzijds de controler. Gelet op de beperkte capaciteit bij de financiële administratie, wordt bij de brandweer de controller ook ingezet bij het opstellen van begrotingen, jaarrekeningen en andere bestuurlijke financiële rapportages. Daarnaast is de controller ook de IRM'er van de stafafdeling Middelen. Gelet op de grote hoeveelheid capaciteit die dat vraagt, komt de control-functie daarmee maar zeer beperkt van de grond. Naast de genoemde rapportages wordt de organisatie beperkt doorgelicht op effectiviteit en efficiency.

Een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering is het op orde houden van het materiaal/materieel en de contacten met de leveranciers. Dit onderdeel is redelijk ontwikkeld. Er wordt een actief voorraadbeheer gevoerd en de interne gebruikers zijn betrokken bij het opstellen van de specificaties van de in te kopen artikelen/materieel. Met betrekking tot de keuze van leveranciers staat de betrouwbaarheid voorop. Met hen worden prestatienormen afgesproken. De brandweer Dordrecht volgt de landelijke ontwikkelingen op het gebied van technologie, het gemeentelijk inkoopbeleid en de Europese regelgeving

10.7

MANAGEMENT VAN PROCESSEN

Het aandachtsgebied "Management van processen" richt zich op de vraag of processen zijn beschreven en of aantoonbaar is dat die processen beheerst verlopen. Het betreft een analyse van de processen zoals die zijn beschreven in deel l van dit brandweerbeleidsplan. Repressieve organisatie De repressieve organisatie bij de basis brandweerzorg en de specialistische hulpverlening kenmerkt zich door een (gedeeltelijk vastgelegde) heldere bevoegdheidsverdeling, vaste procedures en routines die vrijwel automatisch worden gevolgd. De wijze waarop dit is georganiseerd kent een lange historie die is gebaseerd op ervaring. Ze worden bijgesteld op basis van kennis/ervaring van andere korpsen, landelijke ontwikkelingen of op basis van eigen ervaringen. Doordat na incidenten van enige betekenis met alle functionarissen wordt geëvalueerd, wordt er gericht gewerkt aan het verbeteren van de dienstverlening. Fouten en tekortkomingen worden gesignaleerd en waar mogelijk in het (individuele) oefenprogramma meegenomen. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / 1 1 -01 -2002

79

EV UU Brandweer Dordrecht heeft (gelukkig) een beperkte ervaring met grootschalige incidenten. De organisatie daarvan is dan ook nog maar beperkt ontwikkeld. In het kader van het landelijk project versterking brandweer is een regionaal organisatieplan vastgesteld dat verbetering daarin moet aanbrengen.-De uitvoering van dit plan is pas begin 2001 van start gegaan. Bij de implementatie ervan worden de ervaringen naar aanleiding van de rampen in Volendam en Enschede betrokken. Niet-repressieve organisatie In het organisatieschema is weergegeven op welke wijze afdelingen zich tot elkaar verhouden. Door middel van de bevoegdheidsverdeling die onlangs is opgesteld, wordt een koppeling gelegd tussen de verschillende resultaatgebieden en de bevoegdheden van de verschillende afdelingen en functionarissen op dat resultaatgebied. Op veel afdelingen zijn processen gedeeltelijk (in schema's) voor die afdeling vastgelegd. Er is geen kwaliteitshandboek aanwezig waarin de samenhang tussen processen en afdelingen is vastgelegd. Er loopt een proces om de interne procedures die betrekking hebben op de administratieve organisatie, de personeelsregelingen, de huisregels en algemene brandweerspecifieke procedures vast te leggen in een Handboek interne organisatie brandweer Dordrecht. De doelstelling is dit begin 2002 vorm te geven. Dit proces loopt echter al enkele jaren. Veel prestatie-indicatoren en bijbehorende normen van de diverse processen liggen niet vast. Er vinden geen gestructureerde doorlichtingen van resultaten en processen plaats.Vooralsnog zijn er geen managementrapportages op basis waarvan gestructureerde aansturing kan plaatsvinden. Er is geen kwaliteitsfunctionaris die het management adviseert over een kwaliteitssysteem. Het bovenstaande schetst het beeld van een organisatie die de eigen prestaties slechts beperkt volgt en verbetert. Verbeteringen hebben daarmee vaak een ad-hoc karakter.

10.8

WAARDERING DOOR HET PERSONEEL

Het aandachtsgebied "Waardering door het personeel" behelst de vraag wat medewerkers over hun organisatie en over hun eigen positie denken. Binnen brandweer Dordrecht is hiernaar in juni 2000 een personeelsonderzoek gedaan (het GITP-onderzoek). Opgemerkt moet worden dat de resultaten van dit onderzoek anderhalfjaar oud zijn. De uitvoering van dit onderzoek is uitgevoerd voordat de reorganisatie naar sectoren werd uitgevoerd. De beleving kan dus op onderdelen of per sector in positieve of negatieve zin zijn gewijzigd. Het is de opzet dit onderzoek in de tweede helft van 2002 te herhalen. De beleving van medewerkers is hieronder op thema's samengevat: Missie en strategie De doelstellingen van de Dienst zijn niet bij iedereen bekend. De ingezette ontwikkelingen worden echter als positief gezien. Het managementteam besteedt voldoende aandacht aan de middelen, maar is te weinig mensgericht. Organisatiecultuur Het personeel is van mening dat de brandweer een eilandencultuur (management versus werkvloer en repressief versus niet repressief) kent, die bureaucratisch en hiërarchisch is opgebouwd.


80

ÜViii ADV1EUUCEAU VAN 04I«( t»

Management en leidinggeven Het personeel oordeelt positief over de eigen leidinggevende, vooral bij de repressieve organisatie. Het personeel oordeelt kritisch over het managementteam: de beleving van het merendeel is dat het MT onvoldoende luistert naar de organisatie en slagvaardigheid mist in het uitvoeren van besluiten. Organisatiestructuur De medewerkers zijn niet positief over de afstemming tussen de teams. De vormgeving van de eigen functie wordt als adeguaat gezien. Systemen/procedures en beleid Met uitzondering van het personeelsbeleid worden de randvoorwaarden ten behoeve van een optimale vervulling van het werk als positief beoordeeld. Interne communicatie en overleg Hoewel er voldoende overlegmomenten zijn verloopt dit overleg niet voldoende efficiënt. Daarnaast worden afspraken te weinig nagekomen en dient de openheid in de communicatie beter vormgegeven te worden. Werkklimaat De medewerkers zijn tevreden over de sfeer en de samenwerking binnen een afdeling of ploeg, maar de sfeer en samenwerking tussen afdelingen laat hier en daar té wensen over. Taakeisen en individuele vaardigheden Het personeel vindt voldoende zelfstandigheid en ruimte in de eigen functie. Individuele behoeften, waarden en normen Het merendeel van het personeel vindt voldoening in het werk, maar stelt kanttekeningen bij de waardering die zij krijgt en de ontwikkelen ontplooiingsmogelijkheden. Motivatie Het verbeteren van de ontplooiingsmogelijkheden en het uiten van waardering voor prestaties, wordt door het personeel gezien als middel om de motivatie verder te verhogen. Prestaties en resultaat Het merendeel van het personeel vindt de eisen die aan het werk gesteld worden realistisch, maar minder dan de helft ziet een duidelijke relatie tussen het eigen werk en de prestaties van de organisatie. In zijn algemeenheid beoordelen medewerkers hun organisatie redelijk positief. Belangrijk negatieve score betreft de (financiële) waardering die wordt ervaren, vooral in de repressieve dienst.


81

AOVIEHUMAU VAN WJ« bv

10.9

WAARDERING DOOR KLANTEN EN WAARDERING DOOR DE MAATSCHAPPIJ

In het aandachtsgebied "Waardering door klanten" is van belang wat de opvattingen zijn van de externe klanten en de maatschappij over de organisatie en over haar dienstverlening. Over dit onderwerp wordt door de brandweer geen onderzoek gedaan en zijn er weinig betrouwbare indicatoren te benoemen. Gelet op de beperkte hoeveelheid klachten", zou gesteld kunnen worden dat over het algemeen het brandweeroptreden als positief wordt ervaren. De brandweer komt vrijwel altijd positief in de publiciteit. Dit geldt niet alleen voor de repressieve organisatie maar ook voor de vergunningverlening en handhaving. Daarnaast geldt dat de brandweer voor het Verbeterplan de eerste prijs van het stedelijk jaarbeeld 2000 heeft gekregen. Deze prijs wordt toegekend aan een dienst van de gemeente, waarbij een forse vertegenwoordiging van bewoners als jury fungeert.


82

LLi

ADVIEllURf AU V»N \ ADVIEllURf AU (HIK E bv

11 ANALYSE, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 11.1

INLEIDING

In dit hoofdstuk worden de verbanden gelegd tussen de organisatie van de Dienst brandweer Dordrecht (hoofdstuk 1) en de diagnose aan de hand van het INK-model. De beschreven punten geven een korte samenvatting en analyse van de vorige hoofdstukken weer op de volgende aspecten: Organisatie, beleid en strategie; Leiderschap, sturing van processen; Personeel.

•

Uit de beschrijving blijkt dat de Dienst Brandweer Dordrecht voor wat betreft de kwaliteit van de organisatie overeenkomt met die van veel andere brandweerorganisaties en andere overheidsorganisaties in Nederland. Op accenten zijn er verschillen, maar op hoofdlijnen gezien loopt Dordrecht gelijk met de rest van brandweer Nederland.

11.2

EXTERNE ONTWIKKELINGEN

Buiten de organisatie van de Brandweer zijn er diverse ontwikkelingen die de dienst onder druk zetten. Als belangrijkste wordt hier genoemd de toenemende bestuurlijke en maatschappelijke aandacht voor de brandweer, mede naar aanleiding van rampen die zich afgelopen jaren hebben voorgedaan (Bijlmer, Eindhoven, Enschede, Volendam). Meer dan voorheen wordt de brandweer niet alleen gezien als de hulpverlener bij incidenten maar ook als de nadrukkelijke partner bij het nemen van maatregelen ter voorkoming en bestrijding van rampen. Mede daardoor worden de eisen aan de coördinatie tussen de locale brandweerkorpsen in de'regio en; andere hulpverleners aangescherpt. Er lopen cq staan grote projecten op stapel die grote gevolgen hebben voor zowel de regionale als de gemeentelijke brandweer. Deze projecten zijn van een hoeveelheid en van een omvang die voor de brandweer ongekend is. Deze problematiek speelt niet alleen in Dordrecht maar bij alle brandweerkorpsen in Nederland, in het bijzonder bij geïntegreerde korpsen De aansturing van de dienst en het inspelen op de externe ontwikkelingen is om verschillende redenen een complex geheel:

• • «

De dienst verricht taken voor: brandweer Dordrecht, Regionale brandweer Zuid-Holland Zuid, het secretariaat van de HBHB en het opleidingscentrum van de HBHB; De bestuurlijke context van de individuele gemeenten en het regionaal bestuur; Het onderscheid tussen de zogenaamde "warme" en "koude" organisatie; De organisatieveranderingen van de gemeente Dordrecht waarin van de brandweer verwacht wordt een actieve bijdrage te leveren en mee te veranderen; De bijzondere positie die de dienst binnen de gemeente Dordrecht heeft.

Regelmatig loopt de dienst dan ook tegen de eigen grenzen van het organisatievermogen aan.

11.2.1 ORGANISATIE, BELEID EN STRATEGIE De afgelopen jaren is hard gewerkt aan een nieuwe organisatie en aan veel nieuw beleid. Er is een verbeterplan vastgesteld op basis waarvan eind 2000 een reorganisatie is doorgevoerd. Voorts is er een regionaal organisatieplan Zuid-Holland Zuid met veel actiepunten vastgesteld, wordt er een nieuwe toekomstvisie voor de opleidingsschool van de HBHB vastgesteld en worden ook in dit beleidsplan veel aanbevelingen gedaan ter verbetering. De organisatie heeft grote ambities. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / 1 1 -01 -2002

83

AOtfltlIUREAU VAM IMJKE

Alhoewel er vele documenten zijn waarin verschillende strategische elementen en actiepunten zijn opgenomen, is er behoefte aan een éénduidige integrale planning voor de gehele geïntegreerde organisatie van waaruit jaarplannen worden afgeleid. Daardoor ontstaat een eenduidig uitvoeringsbeeld voor alle medewerkers van voorgenomen beleid. De prioriteitstelling van acties zal, indien deze afwijkt van eerder gemaakte afspraken, opnieuw moeten worden voorgelegd aan de verschillende opdrachtgevers/bestuurders. Een andere optie is de brandweer opnieuw te reorganiseren naar een opdrachtgevergerichte structuur. Daardoor zal de aansturing kunnen verbeteren, maar zullen efficiëncy-voordelen afnemen. Vooralsnog wordt deze optie niet aanbevolen. Voortgang van de uitvoering van nieuw beleid cq het management van processen wordt niet gevolgd door middel van interne managementrapportages. Doordat de uitvoering niet structureel wordt gevolgd ontstaat soms het beeld dat de uitvoering van die plannen op veel punten achterblijft (papieren tijgers). Toch kan worden gesteld dat de afgelopen jaren grote vooruitgang is geboekt. Het verdient aanbeveling naar medewerkers beter te communiceren over de voortgang van de invoering van de gemaakte beleidsplannen. Dit kan plaats vinden door het invoeren van interne managementrapportages. Hier wordt overigens op dit moment aan gewerkt De planning en control cyclus (begroting, rapportages en jaarrekening) naar de opdrachtgevers is goed ingericht. Opdrachtgevers krijgen tijdig en gedetailleerd inzicht in de geformuleerde en geleverde producten en kosten. Deze overzichten blijken in de praktijk slechts een beperkt deel van de producten te beschrijven. De rapportages sluiten goed aan bij de behoefte van de opdrachtgevers maar slechts beperkt op de behoefte van de managers. Uit de analyse van de jaarrekening van brandweer Dordrecht van afgelopen drie jaar, blijkt dat er structureel sprake is van een budgetoverschrijding op de niet-personele kosten. Doordat in die jaren niet de volledige formatie is bezet geweest, is geen sprake geweest van een tekort. Vastgesteld is dat praktisch op alle belangrijke beleidsterreinen achterstand is ontstaan. Onderzocht is hoe deze achterstand is kunnen ontstaan. Een van de belangrijkste redenen is dat te lang als beleidsuitgangspunt is gehanteerd dat opleiding, oefening en uitruk voor de leidinggevende officieren slechts summier tijd in beslag zou nemen. Voor de officieren is derhalve hun effectieve werktijd voor de afdeling nooit op deze aspecten gecorrigeerd. Naar nu is gebleken ten onrechte. Met de verscherpte opleidings- en oefeneisen maakt voor de officieren opleidings- en oefeninspanningen een wezenlijk onderdeel van hun taak uit. De benodigde tijd voor opleidingen is berekend in bijlage 3. Voor oefenen, uitrukken en nazorg wordt thans op jaarbasis 200 uur per officier gecalculeerd. Bij 10 officieren geeft dit een werkbelasting van 2.000 uur. Ter compensatie van de oefentijd is hiervoor 1,5 fte officier nodig. Voorgesteld wordt om deze 1,5 fte officier ook daadwerkelijk te werven ter versterking van de productie en de aansturing van de organisatie. Thans wordt deze benodigde capaciteit geleverd door de inzet van externe adviseurs. Hoofdstuk 3: analyse, conclusies en aanbevelingen, acties en investeringen § 11.2.1: uitbreiding personeelsbestand met 1,5 fte officier ter compensatie van de benodigde oefeninspanning door officieren

I/S

2002

l


2003

2004

2005

99.000

99.000

99.000

84

Uit de begroting blijkt dat er een beperkte overhead door Dordrecht wordt gefinancierd. Uitsluitend door de combinatie van de middelen voor de overhead van de verschillende opdrachtgevers, is deze tot op een acceptabel niveau te brengen. Als één van de drie opdrachtgevers de opdracht intrekt, zal in de overhead een groot (financieel) probleem ontstaan. De inkoop en het beheer van artikelen en materieel is tot op een goed niveau ontwikkeld.

11.2.2 LEIDERSCHAP, STURING VAN PROCESSEN Leiderschap in de repressieve organisatie vraagt veel (specialistische) ervaring. De repressieve leidinggevenden hebben over het algemeen de juiste opleiding en ervaring voor de basis dienstverlening. Voor wat betreft de grootschalige incidenten en rampenbestrijding wordt in het kader van het organisatieplan op regionaal niveau een inhaalslag gepleegd. Door het specifieker definiëren van functies, opleidingseisen en opleidings- en trainingsprogramma's wordt beter in kaart gebracht wat precies de minimale behoefte op zowel kwalitatief als kwantitatief vlak is. Daaruit zal blijken dat met name officieren meer zullen moeten oefenen dan nu het geval is. Vooralsnog moet er van worden uitgegaan dat op dit moment niet wordt voldaan aan het minimaal benodigde niveau, zowel kwalitatief als kwantitatief. Het is de verwachting dat dit in het jaar 2002 verder wordt geconcretiseerd. Op leidinggevend niveau is er in de niet-repressieve organisatie sprake van een kwantitatief en kwalitatief probleem. Nieuwe ontwikkelingen stellen hoge eisen aan de leidinggevenden die daarvoor maar beperkte opleiding en ervaring hebben genoten. Van hen wordt veel meer dan voorheen een forse inspanning op het managen van de gehele veiligheidsketen verwacht. De geïntegreerde organisatie en de gedifferentieerde bestuurlijke aansturing, vereisen van leidinggevende een hoog abstractie niveau. Daarbij beperken zich de inspanning niet alleen op het verbeteren van de brandweer Dordrecht, maar vooral ook op het verbeteren van de regionale organisatie door middel van het zojuist vastgestelde regionale organisatieplan. Daarbovenop krijgt ook de multidisciplinaire samenwerking en nieuwe systemen als GMS en C-2000 steeds meer de nadruk. Leidinggevenden hebben bovendien naast hun niet-repressieve functie ook een repressieve functie die in toenemende mate meer opleiding en oefening vraagt. Door de hoge ambities die aan de brandweer zowel in repressieve als in niet-repressieve zin worden gesteld, staat het management onder zware (tijds)druk. Invoering van resultaatgericht management vindt gestructureerd en gefaseerd plaats. Daarbij worden alle leidinggevenden betrokken. In eerst instantie zijn de resultaatgebieden gedetailleerd uitgewerkt en is de bevoegdheidsverdeling van alle functionarissen vastgelegd. Als tweede fase in dit traject wordt gewerkt aan de eerste versie van een interne managementrapportages per sector en per afdeling. De eerste rapportage heeft naar verwachting betrekking op het 4e kwartaal van 2001. MT-leden hebben in november 2001 enkele dagen training managementvaardigheden waarbij ook aandacht wordt geschonken aan terugkoppeling van positieve en negatieve resultaten aan medewerkers. Daarmee wordt ook de bijdrage van medewerkers aan de organisatiedoelen beter inzichtelijk. De combinatie is essentieel voor de verdere invoering van resultaatgericht management. Gemeente Dordrecht heeft een ontwikkeling richting "brede control" ingezet. Bij de brandweer komt dit maar marginaal van de grond. Daarnaast vindt er geen structurele doorlichting van resultaten en processen (auditing) plaats. Er is geen kwaliteitshandboek aanwezig. In combinatie met het ontbreken van interne managementrapportages, leidt dit alles tot het beperkt en ad-hoc invoeren van verbeteringen. Het verdient aanbeveling zowel de invulling van de brede control als de invulling van het kwaliteitsmanagement opnieuw te bezien met als doel invulling te geven aan structurele kwaliteitszorg. De veelheid aan nieuw beleid, het ontbreken van interne managementrapportages en het kwantitatief en kwalitatief knelpunt op leidinggevend en operationeel niveau maken de brandweer erg kwetsbaar. Er is sprake van een groot afbreukrisico. © AVD / Brandweer Dordrecht / Brandweerbeleidsplan / 1 1 -01 -2002

85

11.2.3 PERSONEEL Medewerkers scoren in het belevingsonderzoek op veel punten positief. Als belangrijke knelpunten wordt ervaren de beperkte (financiële) waardering van functies en van het individu, de doorstroommogelijkheden (met name bij de uitrukdienst), het beperkte inzicht van de eigen bijdrage in de organisatiedoelen en de interne communicatie. Medewerkers ervaren de organisatie niet als een samenhangend geheel. Het verdient aanbeveling het belevingsonderzoek zoals gepland in de tweede helft van 2002 te herhalen. Dit is overigens al bij het vorige belevingsonderzoek overeengekomen met de OR. De waardering van de medewerkers over het functioneren van de organisatie komt overeen met de diagnose van de kwaliteit van de organisatie op basis van het INK-model. In die zin is de waardering consistent met de diagnose. Arbeidsvoorwaardelijk volgt de brandweer de gemeente Dordrecht. Regelingen zijn vastgelegd in de Basis Arbeidsvoorwaarden (BAV). Binnen de gemeente is de bijzondere positie van operationele functionarissen in de repressieve dienst onvoldoende geborgd. Tot dusver is met name de brandweer de initiatiefnemer geweest voor het verder brandweer specifiek maken van deze regelingen. De trage aanpassing aan de Toelage Onregelmatige Diensten en het opstellen en wegen van functiebeschrijvingen leiden tot grote frustraties bij medewerkers. Daardoor ontstaat ook een gevoel van onderwaardering van hun functioneren. Dit wordt door de medewerkers als een van de grootste knelpunten genoemd. Dit knelpunt moet met spoed op gemeentelijk niveau worden opgepakt. Gelet op de problematiek binnen P&O wordt bij de brandweer niet verwacht dat dit probleem op zeer korte termijn wordt opgepakt. Daarom wordt voor de uitwerking een stelpost van € 80.000,- geraamd. Hoewel er voldoende overlegmomenten zijn verlopen deze niet voldoende efficiënt. Daarnaast worden afspraken te weinig nagekomen en dient de openheid in de communicatie beter vormgegeven te worden. Op arbo-gebied is voldaan aan de wettelijke minimum eisen. De uitvoering van het plan van aanpak gebaseerd op de risico-inventarisatie wordt (nog) niet periodiek beoordeeld. Wanneer de vacature medewerker arbo- en milieu is ingevuld, zal dit worden opgepakt. Er is organisatiebreed een planning voor functioneringsgesprekken gemaakt. Voor MT-leden zijn POP's en een opleidings/trainingsprogramma gemaakt. Voor de overige leidinggevenden zal naar verwachting eind 2001 hiermee worden gestart. Voor de overige medewerkers is nog geen planning gemaakt. Aangezien hiervoor gemeentebreed ontwikkelingen in gang zijn gezet, wordt aanbevolen hierbij -ook in het tempo waarmee- bij aan te sluiten. Bij brandweer Dordrecht is sprake van een laag ziekteverzuim en is het verloop zeer laag. Daardoor is er sprake van een grote continuïteit en blijft veel kennis en ervaring binnen de organisatie aanwezig. In de repressieve dienst is de gemiddelde leeftijd verhoudingsgewijs hoog. De komende jaren zal daar een forse in- en uitstroom plaats vinden. Het aandeel vrouwen en allochtonen blijft achter bij het gemiddelde in de gemeente. Er zijn knelpunten bij de invulling van vacatures op HBO niveau vanaf schaal 9. Schijnbaar heeft de brandweer -ondanks de op onderdelen gerichte werving op de arbeidsmarkt - voor deze doelgroep en functies onvoldoende wervingskracht.

11.3

NOODZAKELIJKE ORGANISATIEONTWIKKELING

Beoordeling op dit moment Aan de hand van de beoordeling van de negen aandachtsgebieden kan worden vastgesteld in welke ontwikkelingsfase de organisatie zich bevindt. In het INK-model worden daarbij vijf fasen onderscheiden, waarbij fase l als laagste wordt beoordeeld en fase V als hoogste.


86

ÜV

ADVlKIUMAU VAN DtKE b.

Uit de analyse van de negen aandachtsgebieden bij de Dienst Brandweer Dordrecht blijkt dat de repressieve organisatie op de meeste aandachtsgebieden beter is ontwikkeld dan de niet repressieve organisatie. De hoofden ondersteunende processen zijn helder en de daarbij behorende beheersnormen zijn vastgesteld. De medewerkers zien de onderlinge afhankelijkheid in het proces duidelijk. Het proces wordt geoptimaliseerd. Dit geldt echter voornamelijk voor de basis dienstverlening, niet voor het grootschalig optreden. De beheersing van de processen staan echter niet in het kader van de verbetering van de interne en externe klantgerichtheid, waarbij processen een onderlinge samenhangen vertonen zoals dat in de systeemkunde wordt verlangd. Het personeels- en organisatiebeleid van de organisatie is niet voldoende helder, niet consistent en niet altijd volledig. Bovendien is het informatiesysteem niet gericht op de ondersteuning van het primaire proces. De repressieve organisatie zou op veel punten tot een waardering in fase II (procesgeoriënteerd) kunnen leiden. De niet-repressieve organisatie is minder ontwikkeld en verkeert voornamelijk in fase l (product/activiteiten-georiënteerd). Dit betekent dat de aandacht vooral is gericht op de primaire processen. Medewerkers weten niet waar de prestatienormen vandaan komen en hebben er ook geen invloed op. Samenhang met andere afdelingen is beperkt zichtbaar. Veranderingen zijn een zaak van het management waar weinig overleg over is met het uitvoerende niveau. De veelheid aan nieuw beleid, het ontbreken van interne managementrapportages en het kwantitatief en kwalitatief knelpunt op leidinggevend niveau maakt de brandweer erg kwetsbaar. Er is sprake van een groot afbreukrisico ten aanzien van het tijdig, effectief en efficiënt voldoen aan de gestelde eisen. Ambities in de toekomst De omgeving van de brandweer stelt hoge eisen aan zowel de organisatie als de leidinggevenden. Het totaalpakket geeft een hoog ambitieniveau weer. Tegelijkertijd wordt vastgesteld dat de organisatieontwikkeling (nog) beperkt is. Bij het stellen van prioriteiten is het management nu geneigd "inhoud" hoger in de prioriteit te plaatsen dan "organisatieontwikkeling". Gelet op de grote hoeveelheid van deze prioriteiten, loopt de organisatie echter de kans nooit in de verbeterslag terecht te komen. Daardoor blijft men de knelpunten ervaren zoals men die nu kent. Het hoge ambitieniveau dat bij brandweer aanwezig is, maakt het noodzakelijk dat de organisatie zich verder ontwikkelt naar het niveau III van het INK-model. in deze fase is er sprake van een behoorlijk beheerst primair proces waarbij alle medewerkers de interne en externe doelen kennen. De ontwikkeling naar dit niveau zal zeker 3-5 jaar vergen. Als de organisatie zich op dit niveau bevindt, wordt het inspelen op de gevraagde externe ontwikkelingen eenvoudiger en beter beheerst.

11.4

IMPLEMENTATIE BRANDWEERBELEIDSPLAN

Geconstateerd is dat de organisatie hoge ambities heeft, maar dat het een kwalitatief en zeker incidenteel - een kwantitatief probleem op leidinggevend niveau heeft om deze ambities beheerst te kunnen realiseren. Aanbevolen wordt een goede mix te maken van prioriteiten van zowel inhoud als organisatieontwikkeling. Alle actiepunten uit dit brandweerbeleidsplan zullen in 2002 moeten worden opgenomen in een integrale planning.


87

Een prioriteitstelling van acties kan worden aangebracht als voldoende overzicht bestaat en samenhang is aangebracht in de actiepunten uit dit beleidsplan en de overige actiepunten uit o.a. het regionale organisatieplan. Daarmee fungeert het tevens als implementatieplan voor dit brandweerbeleidsplan Door de stafafdelingen te versterken op het gebied van kwaliteitszorg en brede control, kan de organisatieontwikkeling beter worden geborgd. Daardoor worden leidinggevenden niet alleen op korte maar ook op langere termijn als het ware gedwongen ook prioriteit te geven aan verbetermanagement. Gedacht wordt aan het aantrekken van een kwaliteitsfunctionaris (schaal 11) en het uitbreiden van financiële administratie (1 FTE schaal 9) waardoor de brede control capaciteit kan worden vergroot. Hiervoor is totaal een bedrag van ongeveer € 132.400,- structureel geraamd. Daarnaast zullen extra middelen beschikbaar moeten komen voor meer opleiding en training van leidinggevenden (incidenteel € 34.000,-). Mede door de lage graad van organisatieontwikkeling in de niet-repressieve organisatie (er is nog veel afstemming nodig en "er ligt nog veel werk op de plank"), bestaat er op dit moment een kwantitatief tekort op leidinggevend niveau. Dit uit zich door de vele overuren die veel leidinggevenden maken en de beperkte mate waarin zij in staat zijn te oefenen. Het verbeteren van de kwaliteit van de organisatie zal in eerste instantie voor velen een extra tijdsinspanning vergen, naast de huidige werkzaamheden en de nieuwe activiteiten die op kortere termijn van de brandweer worden verwacht. Er zijn immers tal van punten die moeten worden aangepakt voordat er sprake is van een organisatievorm die aansluit op de behoefte. Om leidinggevenden voldoende gelegenheid te geven hun managementvaardigheden/technieken te kunnen ontwikkelen en de mogelijkheid te creëren om te kunnen investeren in de noodzakelijke organisatieontwikkeling, wordt aanbevolen een implementatiemanager aan te trekken die voor de duur van maximaal een jaar die leidinggevenden hierbij ondersteunt. De opdracht voor deze implementatiemanager die rechtstreeks onder de commandant wordt gepositioneerd, zou daarbij zijn:

•

• •

Het maken van het aanbevolen implementatieplan in de vorm van jaarplannen die een samenhang en prioriteitstelling aanbrengen tussen alle actiepunten; Het verder implementeren en verankeren van resultaatgericht management door de het verder (door)ontwikkelen van interne managementrapportages; Het voorstellen van verbeteringen die nu in de organisatie als knelpunt worden onderkend maar die door capaciteitsproblemen (nog) niet worden opgepakt (het betreft een nog nader te detailleren "incidentele werkvoorraad" aan knelpunten); Het verder ontwikkelen en invoeren van een kwaliteitssysteem dat wordt vastgelegd in een kwaliteitshandboek (als kwartiermaker van de kwaliteitsfunctionaris); Het voorbereiden en mede uitvoeren van de werving en selectie van een kwaliteitsfunctionaris; Het verder doorontwikkelen van de brede control; Het waar nodig doen van voorstellen om verbeteringen in de organisatie(structuur) aan te brengen zodat actie- en verbeterpunten beheerst worden uitgevoerd en geborgd; Het adviseren over een trainings/opleidingsprogramma voor leidinggevenden naar aanleiding van de voor hen opgestelde POP's; Het waar nodig coachen en begeleiden van leidinggevenden op het gebied van kwaliteitszorg en sturing (overzicht, prioriteitstelling en doorvoeren van verbetering) van processen.

Met het uitvoeren van bovenstaande actiepunten wordt een volgende stap gezet in de organisatieontwikkeling. De combinatie van het aantrekken van de kwaliteitsfunctionaris en het verbeteren van de managementvaardigheden en de implementatiemanager moet leiden tot een structurele organisatieverbetering naar het niveau dat op termijn gewenst is (fase III van het INK-model).


88

E V U* Naast het benodigde budget voor de uitbreiding met de kwaliteitsfunctionaris en de uitbreiding ten behoeve van de brede control, is voor de financiering van de implementatiemanager een bedrag van € 100.000,- incidenteel geraamd.

11.5

CONSEQUENTIES

Hoofdstuk 3: analyse, conclusies en aanbevelingen, acties en investeringen § 11.2.1: opstellen eenduidige integrale planning voor de geïntegreerde organisatie § 11.2.1: uitbreiding personeelsbestand met 1,5 fte officier ter compensatie van de benodigde oefeninspanning door officieren § 11.2.2: opstellen interne managementrapportage § 11.2.3: herhalen belevingsonderzoek § 11.2.3: aanscherping § 1 1 .2.3: analyse van knelpunt arbeidsmarkt en aantrekkingskracht van doelgroep § 1 1 .2.3: POP's voor alle medewerkers

I/S

S 1 1

2004

2005

99.000

99.000

X

1

99.000

X X 80.000

1

X

S S

§ 1 1 .4 : uitbreiden kwaliteit brede control

S

§ 11.4: implementatiemanager Totaal

2003

l

§ 1 1 .4 : aantrekken kwaliteitsfunctionaris

§ 11.4: opleiden en trainen leidinggevenden

2002

s 1

w

76.200 56.200

w

X

34.000 100.000 214.000

w

231.400

231.400

231.400



89

12

KOSTENCALCULATIE

De totale financiële kostencomponent zowel structureel als incidenteel van hoofdstuk 9 t/m 11 is als volgt (l = incidenteel/S = structureel): Hoofdstuk 9: organisatie, acties en investeringen § 9.3 : uitwerken sector Fysieke Veiligheid • Verbreden werkterrein naar Fysieke Veiligheid • Uitwerken relatie OOV en programma • Versterken regionale vergunningverlening en handhaving • Rapportage realisatie aanbevelingen Alders/Oosting § 9.4 : opzetten regionaal programmabureau Fysieke Veiligheid § 9.6 : Tijdelijke financiering 0,5 fte monteur sectie veiligheidsvoorzieningen § 9.6 : opzet beleidsvisie sector ondersteuning § 9.7 : extra benodigde COR capaciteit (400 uur) § 9.8 : oplossen tekort materiële middelen § 9.9 : gegevensbeheer GMS/IMI §9.15 : onderzoek voorlichtingsactiviteiten § 9.15 : capaciteit voorlichting (260 uur)

l/S

§ 11.2.1: opstellen eenduidige integrale planning voor de geïntegreerde organisatie § 11.2.1: uitbreiding personeelsbestand met 1,5 fte officier ter compensatie van de benodigde oefeninspanning door officieren § 1 1 .2.2: opstellen interne managementrapportage § 11.2.3: herhalen belevingsonderzoek § 11.2.3: aanscherping BAV § 1 1 .2.3: analyse van knelpunt arbeidsmarkt en aantrekkingskracht van doelgroep § 1 1 .2.3: POP's voor alle medewerkers § 1 1 .4 : aantrekken kwaliteitsfunctionaris § 1 1 .4 : uitbreiden kwaliteit brede control § 1 1 .4 : opleiden en trainen leidinggevenden § 11.4: implementatiemanager Totaal

2004

€ 23.000,-

€ 23.000,-

€ € € €

45.000,15.000,82.000,45.000,-

€ 15.000,€ 82.000,€ 45.000,-

€ 15.000,€ 82.000,€ 45.000,-

€ 15.000,-

€ 15.000,-

€ 15.000,-

€ 165.000,-

€ 225.000,-

€180.000,- | €157.000,-

2002

2003

2005

Begroot

l Begroot Begroot

l

Begroot

l

€ 23.000,-

l S S S

l s

Totaal

Hoofdstuk 11: analyse, conclusies en aanbevelingen, acties en investeringen

2003

2002

l/S

€ 15.000,€ 82.000,€ 45.000,Begroot

l

2005

€ 99.000,-

€ 99.000,-

Begroot

l

€ 99.000,-

S l 1

2004

Begroot Begroot € 80.000,-

1

Begroot

S

Begroot

s s 1 1

€ 76.200,-

€ 76.200,-

€ 76.200,-

€ 76.200,-

€ 56.200,€ 34.000,€ 100.000,€ 346.400,-

€ 56.200,-

€ 56.200,Begroot

€ 56.200,-

€231.400,-

€231.400,-

€231.400,-


90

ÜVL2J

13 TOTAALOVERZICHT UITZETTING KOSTEN IN BELEIDSPLANPERIODE Onderstaand samengevat de totale kostenuitzetting van dit beleidsplan per hoofdstuk. Hoofdstuk

2002

I/S

2003

2004

€ 8.000,€ 131.360,€ 582.317,-

€ 82.520,€ 484.210,€ 931.582,+ p. m. Niet van toepassing € 3.200,€ 180.000,€ 231.400,€1.912.912,-

Totaal hoofdstuk 1 Totaal hoofdstuk 2 Totaal hoofdstuk 3 Totaal hoofdstuk 4

€ €

186.000,419.384,-

Totaal hoofdstuk 5

€

36.282,-

€ 940.582,-

Niet van toepassing € 23.000,€ 165.000,€ 346.400,€ 1.176.066,-

Niet van toepassing € 3.200,€ 225.000,€ 231.400,€2.121.859,-

Totaal hoofdstuk 6 Totaal hoofdstuk 7 Totaal hoofdstuk 8 Totaal hoofdstuk 9 Totaal hoofdstuk 10 Totaal hoofdstuk 1 1 Totaal hoofdstuk 12 Totaal


2005

8.000,73.680,484.210,931.582,+ p. m. Niet van toepassing € 3.200,€ 157.000,€ 231.400,€1.889.072,-

€ € € €

91

RAADSVOORSTEL (CONCEPT) BELEIDSPLAN BRANDVEILIGHEID EN HULPVERLENING

Recommend Documents