Raadsvergadering, 8 december 2015
Voorstel aan de Raad
Nr.:
-
Agendapunt:
Voorbespreking
Datum:
3 november 2015
Onderwerp: toekomst sociale werkvoorziening
Onderdeel raadsprogramma: 2 Portefeuillehouder: Jan Burger
Voorgesteld besluit Instemmen met: 1. Biga Groep bv als infrastructuur gebruiken om naast sw-medewerkers ook inwoners in de bijstand, doelgroep Participatiewet, te begeleiden; 2. het verder onderzoeken welke organisatiestructuur (publiek of privaat of anderszins) hiervoor het meest doeltreffend en doelmatig is; 3. de mogelijkheden van Management Buy Out (MBO) te onderzoeken op haalbaarheid, indien blijkt dat een private organisatiestructuur de meest doelmatige en doeltreffende is.
Korte samenvatting In maart 2015 heeft uw raad – net als de raden van de overige vier gemeenten van de Gemeenschappelijke Regeling (Bunnik, de Bilt, Utrechtse Heuvelrug en Zeist) waar onze gemeente Wijk bij Duurstede mee samenwerkt in regio Zuidoost Utrecht/Kromme Rijn Heuvelrug - ingestemd met het voornemen van het college om de aandelen van Biga Groep bv over te nemen. De definitieve overname van de aandelen wordt u in een apart voorstel voorgelegd. In de tussentijd hebben de samenwerkende gemeenten in samenwerking met Biga en de RDWI verschillende toekomstscenario’s onderzocht om zo de meest optimale toekomstige sociale werkvoorziening binnen de vijf gemeenten te organiseren. De gemeenten hebben dit onderzocht in drie werkgroepen die zijn aangestuurd door een projectgroep. Het gehele project werd gestuurd vanuit de stuurgroep die bestond uit de secretarissen van de vijf gemeenten. De drie werkgroepen hebben een eindrapport opgeleverd dat is samengevoegd in één presentatie die aan de gezamenlijke raden is gepresenteerd op 30 september 2015 (zie bijlage). Op basis van die scenariostudie en de opmerkingen, bedenkingen en aanvullingen van de raadsleden tijdens deze bijeenkomst, is dit raadsvoorstel opgesteld.
Aanleiding Voortraject & achtergronden Om het één en ander in perspectief te plaatsen wordt eerst geschetst waar we vandaan komen, waar we nu staan en wat de toekomstige uitdagingen zijn. Tot en met 2008 werd de sociale werkvoorziening voor de vijf gemeenten in Zuidoost Utrecht geregeld door de Gemeenschappelijke Regeling Sociale Werkvoorziening Zeist (GR SWZ). Eind 2008 hebben de vijf gemeenten de uitvoering van de werkvoorziening gegund aan Biga Groep bv omdat de gemeenten jaarlijks circa € 2 mln. op de uitvoering door de GR SWZ moesten toeleggen. De uitvoering vond voortaan plaats op basis van een contract waarin de verantwoordelijkheden, bevoegdheden, te behalen resultaten en de vergoeding waren uitgewerkt. In het contract dat voor vijf jaar zou gelden was opgenomen dat: 1. Biga alle sw-medewerkers van de gemeenten die samenwerken in de GR SWZ de komende vijf jaar passend werk zou bieden; 2. de sw-ers formeel in dienst zijn bij de Gemeenschappelijke Regeling RDWI maar de loonkosten worden betaald door Biga en de RDWI de rijkssubsidie volledig doorstort naar Biga; 3. de gemeenten Biga als preferred supplier beschouwt voor alle dienstverlening die Biga met haar personeel aanbiedt; 4. Biga tegen een huurbedrag van de kapitaallasten, vermeerderd met de onderhoudskosten, gebruik maakt van de gebouwen van de GR SWZ; 5. de gemeenten Biga jaarlijks een exploitatiebijdrage betalen van € 0,6 mln.; 6. Biga alle verplichtingen en verantwoordelijkheden overneemt van de GR SWZ en de gemeenten dit afkopen met een eenmalige afkoopsom van € 1,1 mln.; 7. De Biga met ingang van 2009 het gehele ondernemersrisico draagt; 8. bij beëindiging van het contract dezelfde afspraken gelden maar in omgekeerde richting. Biga heeft de verlieslijdende SWZ-organisatie weten om te turnen tot een winstgevende organisatie. Om dat te realiseren is intern binnen de organisatie veel veranderd en heeft zij – mede dankzij de preferred suppliership – een volle orderportefeuille. Intern is de organisatie vooral 'lean and mean' gemaakt. De organisatie is plat geslagen (weinig management), de overhead is minimaal. Er wordt strak gestuurd op kostenbeheersing. De slecht renderende bedrijfsonderdelen zijn grotendeels afgebouwd. Dit komt tot uiting in de groep swmedewerkers die nu nog intern werkt. Was beschut werk in 2009 nog circa 300 sw-ers, in 2015 is dat nog 150 sw-ers. Niet omdat deze medewerkers niet meer werken via Biga, maar omdat deze sw-ers nu op locatie werken. Hierdoor zijn de kosten afgenomen en de inkomsten toegenomen. Ook is ingezet op detachering en begeleid werken. De organisatie is een resultaatgerichte organisatie. De cultuur binnen Biga is volledig veranderd ten opzicht van vroeger. De (sw) medewerkers zijn trots op hun (goed lopend) bedrijf wat terug te zien is in hun gedrag, ziekteverzuim en betrokkenheid. Door de implementatie van de Participatiewet zijn de uitdagingen voor zowel de gemeenten als Biga groot geworden. De voornaamste uitdagingen voor de gemeenten zijn: 1. inwoners in de bijstand zo snel mogelijk begeleiden naar een (reguliere) baan; 2. inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt (passend) werk aanbieden; 3. inwoners met een sw-indicatie (passend) werk aanbieden en 4. deze doelen binnen de beschikbare middelen realiseren. 2
De voornaamste uitdagingen voor Biga zijn: 1. continueren van het huidige succes; 2. opvangen van de afname van de subsidie per sw-medewerker en 3. opvangen van de afname van het aantal (begeleid) medewerkers met de stop op de instroom van sw-ers, omdat geen sw-indicaties meer worden afgegeven. In 2012 hebben de eerste gesprekken tussen het toenmalige Dagelijks Bestuur (DB) van de RDWI en de aandeelhouders van Biga plaatsgevonden met betrekking tot de mogelijke inzet van Biga bij de implementatie van de nieuwe wetgeving. Het DB was van mening dat een succesvolle implementatie het best kon plaatsvinden door één organisatie (de GR RDWI) waarvan Biga dan onderdeel zou gaan uitmaken. Dit heeft tot een mondelinge overeenkomst geleid waarin de DB-leden hebben uitgesproken dat de gemeenten bereid zijn de aandelen van Biga voor € 900.000 (€ 300.000 per aandeelhouder) over te nemen. In 2014 vonden de gemeenten dat er te veel vanuit één optie – Biga bv als onderdeel van de RDWI – naar de toekomst was gekeken en te weinig onderzoek was gedaan naar alternatieven. Na intern overleg hebben de vijf gemeenten een projectstructuur opgezet die de risico’s en kansen bij de overname van de aandelen van Biga in beeld moesten brengen. Daardoor zijn niet alleen de risico’s en kansen in beeld gebracht, maar is de kennis rondom de wetgeving, mogelijkheden binnen de wetgeving en de wijze waarop Biga werkt sterk toegenomen. Ook zijn de financiële gevolgen van het al dan niet doorgaan van de overname van Biga bv in beeld gebracht. Door de opgezette projectstructuur is heel veel kennis tussen de gemeenten, tussen de gemeenten en de Biga, tussen de gemeenten en de RDWI en externe kennis van de projectleider met de gemeenten gedeeld. Hierdoor zijn de gemeenten beleidsinhoudelijk naar elkaar toegegroeid en delen zij de mogelijkheden die de kansen in zich dragen. Scenarioanalyse De scenariostudie heeft in twee stappen plaatsgevonden: - eerst is bekeken op welke wijze Biga (het best) kan worden ingezet in de toekomst. Daar is een aantal scenario’s uitgekomen die vervolgens zijn beoordeeld op doeltreffendheid en doelmatigheid. - vervolgens is onderzocht of deze scenario’s het best renderen binnen het publieke domein of dat publieke sturing door contractvorming doelmatiger is zonder dat de doeltreffendheid wordt aangetast. Op welke wijze kan Biga (het beste) worden ingezet in de toekomst? De volgende mogelijke toekomstige scenario zijn naast elkaar gezet: 1. Directe liquidatie (Geraniummodel) Biga wordt per direct geliquideerd. Het Eigen Vermogen (EV) wordt gebruikt om de frictiekosten te dekken en het restant wordt verdeeld onder de aandeelhouders. Voordeel: 1. de sw-medewerkers zitten met behoud van salaris thuis, daardoor geen extra kosten (begeleiding, management, overhead en huisvesting). Nadeel: 1. financieel zeer onaantrekkelijk; 2. gemeenten voldoen niet aan de wetgeving; 3. gemeenten krijgen geen WSW-subsidie en 4. hierdoor loopt het tekort op naar € 8 mln. per jaar.
3
2. Sterfhuisconstructie De huidige organisatie blijft in tak waarbij de bedrijvigheid afneemt naarmate meer sw-ers met pensioen gaan. Voordeel: 1. weinig tot geen impact op de sw-medewerkers en 2. geen reorganisatie. Nadeel: 1. werkaanbod voor sw-medewerkers wordt eenzijdiger 2. ontslag voor medewerkers van Biga bv; 3. de toename van het subsidietekort op de salarissen van de sw-medewerkers kan Biga niet opvangen door (extra) omzet en 4. frictiekosten omdat het aantal medewerkers in dienst bij Biga niet in dezelfde mate afneemt als het aantal sw-ers waardoor – om de sw-ers en begeleiding in evenwicht te houden – ontslagen zullen plaatsvinden 3. Social Enterprise In feite betreft dit de voortzetting van de huidige organisatie waarbij de uitstroom van sw-ers (pensioen) wordt opgevangen door inwoners in de bijstand (met een afstand tot de arbeidsmarkt). In dit model is er vanuit gegaan dat de interne werkplaats op (korte) termijn wordt gesloten. Gemiddeld zal circa 2/3 van de uitstroom door nieuwe medewerkers worden opgevangen. In dit businessmodel is er vanuit gegaan dat nieuwe medewerkers voor 50% van het minimumloon worden gesubsidieerd door inkomensondersteuning vanuit de RDWI (inkomensdeel). Voor de duidelijkheid: de RDWI blijft zich focussen op de bijstandscliënten en de toeleiding naar werk. Wanneer de cliënt daarbij extra begeleiding en ondersteuning nodig heeft, kan Biga worden ingeschakeld (klant – opdrachtrelatie). Voordeel: 1. weinig tot geen impact voor de sw-medewerkers (rust en overzichtelijk voor de sw-ers); 2. geen reorganisaties en geen frictiekosten; 3. werkaanbod aan de sw-medewerkers blijft breed; 4. gemeente heeft een werkbedrijf waar mensen uit de bijstand kunnen worden gereintegreerd (nieuwe banen) en 5. Biga kan door (extra) omzet een deel van de toename van het subsidietekort op de salarissen van de sw-medewerkers opvangen; Nadeel: 1. Biga is afhankelijk van de RDWI voor instroom en toeleiding van nieuwe medewerkers; 2. Biga is afhankelijk van middelen bij de RDWI en 3. samenwerking tussen Biga en RDWI is noodzakelijk.
4
4. Participatie-onderneming De participatie-onderneming is feitelijk de Social Enterprise met een aantal uitbreidingen en nieuwe werkzaamheden. Hierbij moet worden gedacht aan de volgende mogelijkheden/ activiteiten: 1. nieuw beschut werken; 2. zorginstellingen faciliteren ten behoeve van dagbesteding; 3. training en arbeidsfit maken en leerwerktrajecten voor kandidaten in de bijstand; 4. detacheringsfaciliteit waardoor werkgevers worden ontzorgd maar wel voldoen aan de wetgeving; 5. faciliteiten aanbieden voor voedselbank, kringloop, kledingbank, weggeefwinkel etc.; 6. inspelen op lokale initiatieven en wijkprojecten en 7. schoonmaak-coöperatie binnen de arbeidsmarktregio Utrecht Midden. Deze toevoegingen zullen niet direct veel extra geld opleveren maar wel maatschappelijke meerwaarde. Conclusies Het eerste model is sociaal niet wenselijk en wettelijk niet toegestaan is. Daarnaast is dit waarschijnlijk de duurste 'oplossing'. 1. De Participatie-onderneming is feitelijk de Social Enterprise met een plus. 2. Derhalve is de keuze teruggebracht tot een sterfhuisconstructie of voortzetting van de huidige organisatie met instroom van nieuwe werknemers (met afstand tot de arbeidsmarkt), de Participatie-onderneming of de Social Enterprise onderneming. Renderen deze scenario’s het beste binnen het publieke domein of is publieke sturing door contractvorming doelmatiger (zonder dat de doeltreffendheid wordt aangetast)? Tevens is onderzoek gedaan of samenvoeging dan wel andere vormen van samenwerking tussen Biga en de RDWI doeltreffender en of doelmatiger kan zijn. Hiervoor zijn drie modellen onderzocht: 1. Samenvoeging van RDWI en Biga in één organisatie De nieuwe organisatie wordt 100% publiek waarbij opties worden onderzocht om samen te werken met de markt, onderdelen van Biga te verkopen en beschut werken uit te besteden of regionaal te organiseren. Dit model kent een aantal voordelen zoals: - één gezicht naar de burger, bedrijfsleven en instellingen; - synergie in werkgeversbenadering; - (zeer) beperkte efficiencywinst; - gemeentelijke sturing op Biga en - passend binnen huidig (3D breed) beleid. Echter, het model kent ook een aantal nadelen: - gedwongen winkelnering waardoor beperkter en eenzijdiger aanbod aan de klanten wordt aangeboden. Dit kan (op termijn) de doeltreffendheid en doelmatigheid aantasten; - grotere afhankelijkheid van (rijks)middelen; - samenvoeging betekent reorganisatie en dat kost tijd en geld (hoge frictiekosten); 5
-
sturing is complexer en minder transparant (de huidige contractsturing is zeer transparant); Biga minder wendbaar waardoor het minder kan inspelen op de vragen van de markt; reorganisatie bovenop de huidige reorganisatie van RDWI waardoor vertraging kan ontstaan (waardoor die besparing later of niet wordt gerealiseerd) en de samenvoeging heeft impact op (Biga) personeel.
2. Scheiding van (klant)regie en uitvoering De beide organisaties blijven gescheiden. De RDWI focust zich op de klantregie en toeleiding naar werk en Biga focust zich op het bieden van (begeleid) werken voor (specifieke) doelgroepen binnen de Participatiewet (sw-ers en inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt). Tussen de RDWI en Biga worden (contractuele) afspraken gemaakt over aantallen en rendement. Als voordelen hiervan worden gezien: - synergie in de werkgeversbenadering, jobcoaching, klantbenadering, waarbij maatwerkaanbod mogelijk blijft en waarbij Biga wendbaar blijft; - beheersbaarheid is groot; - resultaten zijn door contactvorming goed te sturen; - geen extra frictiekosten; - opdrachtgever/ -nemer blijft prikkel voor kwaliteit en rendement en - passend (3D breed) beleid. Als nadelen worden gezien: - samenwerking is noodzakelijk om te komen tot synergie in aanbod (samenwerking tussen RDWI en Biga verloopt tot nu toe uitstekend); - de (faillissements) risico’s voor Biga blijven (de business cases laten zien dat de risico’s de komende 5 tot 8 jaar zijn op te vangen binnen het EV) en - Biga blijft afhankelijk van beschikbaarheid van middelen bij RDWI (door een contract af te sluiten voor meerdere jaren is dit te ondervangen). 3. Scheiding tussen inkomen en werk / re-integratie Alle inkomenstaken blijven binnen de RDWI en alle werk/re-integratie taken worden uitgevoerd door Biga. Voordelen hiervan zijn: - nieuwe organisatie focust zich volledig op werk en re-integratie en - gemeenten sturen (breed) zelf op inkomen. Als nadelen worden gezien: - de klant heeft twee loketten waar hij heen moet (gemeente > inkomensloket; Biga > werkloket); - vermoedelijke hogere uitvoeringskosten (suboptimalisatie: twee organisatie binnen het publieke domein, daardoor hogere aansturings- en beheersingskosten); - hoge impact op de RDWI door ontvlechting (hoge frictiekosten); - één opdrachtnemer waardoor geen marktwerking ontstaat en - inkomen en re-integratie gescheiden en daarmee contrair op ingezet beleid van de RDWI. 6
Conclusies: 1. samenvoeging van Biga met RDWI leidt tot weinig of geen meerwaarde en besparing, maar wel tot een grotere complexiteit en het risico dat de ingezette reorganisatie zal vertragen. Biga is reeds 'lean en mean' en binnen de RDWI vindt momenteel een reorganisatie plaats die een forse bezuiniging gaat opleveren; 2. Scheiding van werk en inkomen zal leiden tot meerdere loketten en waarschijnlijk tot hogere aansturings- en beheersingskosten; 3. Scheiding tussen regie en uitvoering is transparant en sluit aan bij de huidige uitvoering. De huidige sturing en beheersing is goed, helder en transparant. Geen frictiekosten. In de samenvoeging van Biga met de RDWI wordt geen bezuinigingspotentie noch een maatschappelijke meerwaarde gezien. Doorverkoop mogelijkheden Als laatste zijn de (door)verkoop opties/mogelijkheden onderzocht. Het bleek al snel dat in Nederland nergens een 'best practice' is waar gebruik van kon worden gemaakt. Wel bleek uit de verkenning dat er interesse is in (onderdelen van) Biga. Uit aftastende gesprekken bleek dat de belangen van de doelgroep(en) ondergeschikt zijn aan de financiële belangen van de ondernemers. Gemeenten kunnen de uitvoering en de risico’s deels overdragen aan externe bedrijven wanneer goede afspraken worden gemaakt over: - nieuwe instroom; - preferred suppliership en - omgang met de minst productieve sw-ers. Wanneer de gemeenten minder of geen garanties kunnen of willen geven, moet dit worden gecompenseerd in de gemeentelijke bijdrage. Uit de onderzoeken bleek dat er aan de verkoop van losse onderdelen veel nadelen kleven en bijna geen voordelen: - alleen de winstgevende onderdelen en de sw-ers met de hoogste verdienpotentie zijn interessant; - er zijn geen doorstroom- en terugvalmogelijkheden. (Door)verkoop in zijn geheel of gedeeld eigenaarschap (publiek-private samenwerking, PPS) zijn de enige opties die mogelijkheden bieden. Het bleek dat gedeeltelijke vervreemding leidt tot 'cherry picking' en door- en terugstroom van (sw-)medewerkers bemoeilijkt wordt. Dit kan alleen worden voorkomen wanneer het bedrijf in zijn geheel, met alle lusten en de lasten, wordt verkocht. Samengevat Op basis van de scenarioanalyse hebben we het aantal scenario’s teruggebracht naar de keuze tussen: - Biga als sterfhuis of - Biga als infrastructuur gebruiken om inwoners in de bijstand (met een afstand tot de arbeidsmarkt) te begeleiden. Dit is de Participatie-onderneming of de Social Enterprise onderneming.
7
Verder is het aantal organisatiestructuren (publiek – privaat) teruggebracht naar drie scenario’s: - publiek - privaat - Management Buy Out (MBO). Specifiek (beoogd doel) Een robuuste toekomstbestendige sociale werkvoorziening voor de komende vijf tot zes jaar, ook voor inwoners met een (grote) afstand tot de arbeidsmarkt Meetbaar Het toetsingskader De scenario’s zijn afgezet tegen het toetsingskader dat uw raad in mei heeft vastgesteld en dat tijdens de voorbespreking van de raad op 29 september 2015 nader is toegelicht. Op basis van dat kader blijkt dat als de vijf gemeenten Biga gebruiken om naast de sw-medewerkers, inwoners in de bijstand (met een afstand tot de arbeidsmarkt) te laten begeleiden, tot de meeste maatschappelijke meerwaarde zal leiden. Uit de scenarioanalyse blijkt dat Biga en de gemeenten bij kunnen dragen aan de oplossing van elkaars uitdagingen. Door de afname van het aantal sw-medewerkers op te vangen door inwoners in de bijstand met afstand tot de arbeidsmarkt, kan Biga: - het toenemend subsidietekort per sw-medewerker (deels) opvangen; - inwoners met een sw-indicatie passend, zinvol en uitdagend werk blijven bieden; - inwoners in de bijstand (met een afstand tot de arbeidsmarkt), passend, zinvol en uitdagend werk bieden.
Social Return Organisatie Financieel Gemeente Risico
Biga Sterfhuis ---0 -
Biga Participatiewet-infra ++ ++ ++ + -
Hiermee wordt het succes van Biga in de afgelopen jaren het succes voor de toekomst voor zowel haar huidige sw-medewerkers als inwoners in de bijstand met afstand tot de arbeidsmarkt. Werd in maart nog voornamelijk gefocust op de toekomstige verliezen en de financiële risico’s; nu wordt door deze gezamenlijke onderzoeken en uitgewerkte mogelijkheden veel genuanceerder tegen deze risico’s en eventuele verliezen aangekeken. Ten eerste heeft Biga veel beter gepresteerd in 2014 dan medio 2014 werd verondersteld. Hierdoor is het EV van Biga niet alleen toegenomen, maar is de meerjarenbegroting ook gecorrigeerd voor de structurele effecten. Ook in 2015 zal Biga beter presteren dan bij de begroting 2015 werd verondersteld. Hierdoor wordt verwacht dat Biga op basis van de huidige overeenkomsten met de gemeenten en bedrijven in 2020 – bij instroom van nieuwe medewerkers (met een afstand tot de arbeidsmarkt) – nog altijd beschikt over een eigen vermogen van circa € 5,4 mln. Daarnaast is duidelijk geworden op welke wijze de Biga haar successen realiseert. Wanneer het huidige management en medewerkers zich blijven inzetten voor Biga, worden niet alleen de medewerkers met een sw-indicatie optimaal worden begeleid, maar ook inwoners uit de bijstand. 8
Vervolgens zijn de drie organisatiestructuren – MBO, privaat, publiek – afgezet tegen de toetsingscriteria. MBO verkoop aan derde gemeente aandeelhouder Social Return ++ 0 + Organisatie ++ + + Financieel ++ 0 ++ Gemeente 0 0 ++ Risico 0 0 Totaal + 0 + Uit de onderzoeken komt nog onvoldoende duidelijk naar voren wat de voor- en of nadelen zijn van publiek dan wel private eigenaarschap. Op basis van de gevoerde gesprekken met marktpartijen komt – afgezet tegen het normenkader – verkoop aan derden mogelijk als minder aantrekkelijk naar voren, maar wanneer het concrete aanbod van het huidige management (MBO) wordt getoetst aan diezelfde criteria dan is dit minstens zo aantrekkelijk als publiek eigenaarschap. Op onderdelen scoort MBO beduidend beter dan publiek bezit. Maar dit is andersom ook het geval. Welke criteria zwaarder moeten wegen is mede afhankelijk van de persoonlijke en/of politieke overtuiging. Duidelijk is geworden dat Biga succesvol kan functioneren. Wel moet nog nader worden onderzocht in welke organisatiestructuur dit het best vorm kan worden gegeven. Voor zowel publiek als privaat zijn voor- en nadelen op te sommen. Uit de gesprekken die zijn gevoerd met het huidige management zijn deze met elkaar gewisseld. Momenteel worden, met een advocaat, alle mogelijkheden in kaart gebracht met de voor- en nadelen per organisatiestructuur. De voornaamste uitgangspunten hierbij zijn: - de zekerheid voor, het vertrouwen van, de rust en overzichtelijkheid voor de swmedewerkers - de financiële zekerheden voor de gemeenten waarbij de risico’s zo goed mogelijk onder controle zijn. Hierbij wordt in grote lijnen geconcentreerd op drie mogelijke structuren: - gemeente aandeelhouder - de gehele verkoop van Biga, met de lusten en de lasten, aan een derde - uitkoop door een Management Buy Out (MBO) waarbij de lusten en de lasten naar hen over gaan. Het kan ook zijn dat een creatieve tussenoplossing wordt voorgesteld. Op basis van de vooren nadelen en de risico’s wordt, uiterlijk in het tweede kwartaal van 2016, een definitief voorstel gedaan. Acceptabel Het voorstel is acceptabel omdat: - het effect is dat er een toekomstbestendige sociale werkvoorziening voor de komende vijf tot zes jaar is voor inwoners met een (grotere) afstand tot de arbeidsmarkt. - er ruim voldoende draagvlak is bij de regiogemeenten, Biga en de RDWI. 9
Milieu -Draagvlak Er is een groot draagvlak doordat dit voorstel tot stand is gekomen in samenwerking met de vijf regiogemeenten, Biga en de RDWI. Realistisch Het voorstel is realistisch. Kanttekeningen bij het voorgestelde besluit/ Overwegingen/argumenten Onzekerheid in wetgeving en uitgangspunten Tijdens de scenariostudie bleek de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de sociale wetgeving. In de laatste jaren is hierin zeer veel gewijzigd. Waarschijnlijk zal de wetgeving ook de komende vijf jaar wederom aan verandering onderhevig zijn. Om de scenario’s zo goed mogelijk met elkaar te vergelijken is steeds een doorrekening gemaakt voor de komende 5 jaar op basis van de huidige wetgeving en uitgangspunten. Het voorgestelde scenario moet stabiel en robuust zijn voor de komende 5 tot 6 jaar en zal minstens 1 jaar voor het eind van de looptijd worden geëvalueerd. Biga heeft aangetoond de huidige doelgroep goed te begeleiden. Biga heeft de afgelopen jaren aangetoond dat zij sw-ers passend werk aanbiedt, dat zij de swers goed begeleidt bij deze werkzaamheden en dat zij bij realisatie van deze beleidsmatige doelen ook nog eens winst maakte. Op korte termijn moeten de gemeenten dezelfde groep dezelfde faciliteiten aanbieden en zal zij een nieuwe groep vergelijkbare faciliteiten willen aanbieden. Hier is Biga uitermate geschikt voor. De doeltreffendheid en doelmatigheid lijkt gewaarborgd voor de huidige sw-ers en de toekomstige instroom vanuit de doelgroep Participatiewet. Toekomstbestendige keus voor de sw-medewerkers. Door de uitstroom van sw-ers nu en in de toekomst op te vangen met nieuwe instroom van medewerkers vanuit de Participatiewet (met een afstand tot de arbeidsmarkt) is zowel voor de inwoners met afstand tot de arbeidsmarkt (geen sw-indicatie) als voor de huidige sw-ers een positieve ontwikkeling. Op deze manier zijn de gemeenten in staat inwoners met afstand tot de arbeidsmarkt op een bewezen goede manier op te vangen en te begeleiden en behoudt Biga voldoende capaciteit om een breed pallet aan diensten aan te bieden waardoor zij haar huidige werknemers gepast werk kan blijven aanbieden. De voortzetting van Biga in de huidige vorm zorgt tevens voor rust en overzichtelijkheid bij de sw-medewerkers. Verkoop aan derden lijkt onaantrekkelijk terwijl MBO minstens zo aantrekkelijk lijkt dan wanneer de aandelen in publiek bezit zijn. Nader onderzoek is nodig om de voor- en nadelen van publiek bezit ten opzichte van privaat bezit van de sociale werkvoorziening in kaart te brengen. Enerzijds lijkt ondubbelzinnig dat – gezien ons toetsingskader – dit publiek is, maar onder voorwaarden (zie MBO) is Biga in privaat bezit mogelijk aantrekkelijker.
10
Het management van Biga heeft een concreet aanbod gedaan Het management heeft een concreet aanbod gedaan om de aandelen over te nemen van de gemeenten. De basis van het aanbod sluit aan bij Biga als infrastructuur voor de uitvoering binnen de Participatiewet. Het management van de Biga heeft bewezen succesvol te zijn Het management heeft de zwaar verlies leidende SWZ organisatie omgeturnd in een winstgevende Biga organisatie. Niet alleen de cultuur en de uitvoering is veranderd, maar ook de wijze waarop de (sw-)medewerkers tegen hun organisatie aankijken. Vertrouwen van de sw-medewerkers in het management. De sw-medewerkers hebben veel vertrouwen in het huidige management en aandeelhouders. Op het moment dat een andere partij de aandelen overneemt, zal onrust ontstaan. De (sw-) medewerkers zijn van mening dat zij (samen met het management) hard hebben gewerkt om van Biga een succes te maken. Het huidige management heeft ondernemerschap en innovatie getoond. Winstgedreven organisaties zijn ondernemender, innovatiever en flexibeler dan overheidsinstanties. Het huidige management heeft haar ondernemerschap in het verleden getoond en heeft innovatieve ideeën voor de toekomst uitgewerkt. Hier is het management sinds de eerste geluiden rond de nieuwe wetgeving mee bezig, maar de verdere uitwerking is opgeschort door de overname onderhandelingen. Alternatieven/kanttekeningen/toelichting Zekerheid voor onbepaalde tijd Zekerheid voor onbepaalde tijd is misschien wenselijk, maar gezien de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de sociale wetgeving een illusie. Om toch een goede afweging te kunnen maken, zijn de effecten van de verschillende keuzes voor vijf jaar op basis van de huidige wetgeving en uitgangspunten met elkaar vergeleken. Inkrimpen omvang Biga Wanneer Biga de uitstroom van sw-medewerkers niet opvangt door nieuwe instroom van medewerkers, zal zij haar (vormen) van dienstverlening moeten inkrimpen waardoor de werksoorten steeds verder afnemen. Het gevolg is dat niet alle sw-ers gepast werk kan worden aangeboden en dat de doorgroei- en of terugvalmogelijkheden van sw-ers wegvallen. Ook zal dit leiden tot ontslag bij vaste medewerkers van de Biga (gemeente is indirect werkgever). Gemeenten blijven aandeelhouder Op basis van het toetsingskader komt de gemeenten als aandeelhouders als één van de meest 'succesvolle' organisatiestructuren naar voren. Handhaaf dit en zoek oplossingen voor de eventuele nadelen. Hiermee worden alle criteria even zwaar gewogen, waardoor nu te voorziene nadelen (grote) financiële gevolgen (kunnen) hebben. Verkopen aan de hoogste bieder Biga als bedrijf (inclusief de afgesloten contracten tussen de RDWI en Biga en tussen Biga en haar externe opdrachtgevers) met haar EV aanbieden op de markt en verkopen aan de hoogste bieder. De koper van Biga zal zijn geïnvesteerd vermogen binnen de contractperiode terug willen verdienen. Dit gaat direct of indirect ten laste van de (sw-)medewerkers en daarmee direct of indirect ten laste van de gemeenten. Hiermee gaat de gemeente voorbij aan de doelstelling van de WSW, de Participatiewet en de toezegging aan de huidige aandeelhouders 11
om de 'bruidsschat' van vijf miljoen aan te wenden voor de doelgroepen binnen de participatiewet. Tijdgebonden Het besluit dient in 2015 te worden genomen aangezien er samenhang is met het raadsbesluit 'overname aandelen Biga' en de acties die voortvloeien uit de beide besluiten. Zoals bijvoorbeeld het nader onderzoeken van de organisatiestructuur. Aanpak/uitvoering KNIP in besluitvorming 1. Nu ligt voor, met dit besluit: - Biga Groep bv als infrastructuur gebruiken om naast sw-medewerkers ook inwoners in de bijstand, doelgroep Participatiewet, te begeleiden; 2. Begin 2016 - onderzoeken welke organisatiestructuur (publiek of privaat) hiervoor het meest doeltreffend en doelmatig is; - de mogelijkheden van Management Buy Out (MBO) te onderzoeken op haalbaarheid, indien blijkt dat een private organisatiestructuur de meest doelmatige en doeltreffende is. Toelichting In de loop van oktober en november is/wordt het definitieve onderhandelingsresultaat van het overnemen van de aandelen voorgelegd aan de vijf colleges. De definitieve aandelenovername wordt geëffectueerd per 1 januari 2016. In 2016 volgt een definitief voorstel van de vijf gezamenlijke gemeenten waarmee – rekening houdend met wetgeving en mogelijkheden – de sociale werkplaats voor de komende vijf jaar de doelstellingen van de Participatiewet binnen de budgettaire kaders realiseert. Onder voorbehoud van de definitieve overname van de aandelen is reeds een aantal gesprekken gevoerd met het management van Biga om de mogelijkheden van een eventuele Management Buy Out (MBO) in kaart te brengen. Planning 2015 - 1e week oktober - oktober - november - 8 december - 31 december 2016 - begin 2016 - begin 2016
ondertekening hoofdlijnenakkoord uitwerking hoofdlijnenakkoord in definitief akkoord ondertekening definitief akkoord raadsvoorstellen ‘overname aandelen Biga’ en ‘toekomst Biga’ agenderen voor de voorbespreking en besluitvorming van de raad overdracht aandelen van huidige aandeelhouders aan de gemeenten
voorstel bestuursvorm Biga met de OR van Biga bv worden gesprekken ingepland waarin o.a. de Aanpak van de gemeenten en de te onderzoeken mogelijkheden (organisatievorm) aan de orde komen.
Communicatie Zie ‘aanpak/uitvoering’.
12
Financiën In het raadsvoorstel in maart 2015 waarin uw instemming werd gevraagd met de overname van de aandelen Biga bv is een financiële doorkijk opgenomen op basis van de prognoses zoals die waren opgenomen in het due diligencerapport van Mazars (zie hieronder). Zonder vervanging Omzet Subsidie / inkomsten Uitgaven Totaal Eigen Vermogen Biga
2015 5,09 9,94 14,5 0,48
2016 4,67 9,12 14 -0,17
2017 4,28 8,37 13,4 -0,74
2018 3,91 7,68 12,9 -1,28
2019 3,56 7,03 12,4 -1,76
2020 3,24 6,43 11,9 -2,21
4,42
4,25
3,51
2,23
0,47
-1,74
Het verwachte tekort in 2020 was 2,2 mln. met een negatief vermogen van 1,7 mln. Hierbij werd uitgegaan van het huidige business model (sterfhuisconstructie) en waren nog niet de (veel) betere (structurele) resultaten uit 2014 verwerkt. Wanneer nu van hetzelfde business model (sterfhuisconstructie) wordt uitgegaan zullen de tekorten (en EV) zich als volgt ontwikkelen. Zonder vervanging Resultaat Sterfhuis EV Met nieuwe instroom Resultaat Soc. Enterprise EV
2015 0,90 5,5
2016 0,11 5,6
2017 -0,51 5,0
2018 -1,01 4,0
2019 -1,41 2,6
2020 -1,77 0,9
0,96 5,5
0,56 6,1
0,21 6,3
-0,07 6,2
-0,27 6.0
-0,54 5,4
Nu verwachten we een tekort van 1,8 mln. in 2020 met nog steeds een positief eigen vermogen (€ 0,9 mln.). Door aanpassing van het business model tot Social Enterprise wordt – op basis van de huidige uitgangspunten – verondersteld dat in 2020 het tekort voor circa € 1,2 mln. (€ - 1,77 mln. -/- € 0,54 mln.) wordt opgevangen door nieuwe instroom (en vasthouden van de huidige omzet). Een deel van dit resultaat wordt gerealiseerd ten laste van de gemeentelijke participatiemiddelen omdat bij dit Social Enterprise-model de gemeentelijke bijdrage voor de sw-ers (WSW-subsidie) wordt vastgesteld op basis van 2015. Hiermee komt de bezuiniging op de rijkssubsidie voor sw-ers in de jaren na 2015 tot en met 2020 ten laste van de participatiemiddelen. Door de toename van dit subsidietekort (verschil tussen de salariskosten van de sw-ers en de rijkssubsidie) ten laste te brengen van het resultaat van Biga, wordt het verwachte tekort in 2020 circa - € 1,0 mln. met een EV van € 2 mln., maar hebben de gemeenten de korting van het rijk op de WSW-subsidie opgevangen, voldoen de gemeenten aan de doelstellingen van de WSW en aan de doelstellingen van de Participatiewet en beschikken zij nog over voldoende participatiemiddelen (totale participatiebudget minus WSW-subsidie) om inwoners in de bijstand te ondersteunen (al of niet via Biga), zodat zij zo snel mogelijk een reguliere baan vinden. Bijlagen B&W besluit met bijlage: - PowerPoint presentatie informatiebijeenkomst Wsw voor gemeenteraden 30-9-2015
13
Burgemeester en wethouders van Wijk bij Duurstede,
Wilma van de Werken secretaris
Tjapko Poppens burgemeester
14
Raadsbesluit
De raad van de gemeente Wijk bij Duurstede; gelezen het voorstel van burgemeester en wethouders d.d. 3 november 2015, nr.
gelet op de toekomst van de sociale werkvoorziening
besluit: in te stemmen met: 1. Biga Groep bv als infrastructuur te gebruiken om naast sw-medewerkers ook inwoners in de bijstand, doelgroep Participatiewet, te begeleiden; 2. het verder onderzoeken welke organisatiestructuur (publiek of privaat of anderszins) hiervoor het meest doeltreffend en doelmatig is, begin 2016; 3. de mogelijkheden van Management Buy Out (MBO) te onderzoeken op haalbaarheid, begin 2016, indien blijkt dat een private organisatiestructuur de meest doelmatige en doeltreffende is.
Aldus vastgesteld in de openbare vergadering van dinsdag 8 december 2015
De raad voornoemd,
griffier,
voorzitter,
15
