jules de vet
RAAD VAN BESTUUR EN DOKTERS TEGENOVER ELKAAR
Opdracht: Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Amsterdam, business unit Orthopedie Type Opdracht: Interim-management : bedrijfsleider a.i. Opdrachtgever: Raad van Bestuur OLVG (Emile Lohman, Douwe Hemrika) Looptijd: 1 februari 2006 – 30 juni 2007, 3 dagen per week Aanleiding / achtergrond voor de opdracht: De unit orthopedie is binnen het OLVG een paradepaardje, bij de Elseviertest voor het beste ziekenhuis wordt deze groep steevast genoemd. De orthopeden, medisch specialisten in loondienst van het ziekenhuis, hechten erg aan hun topklinische status en willen specialistische aandachtsgebieden, speerpunten en topreferente zorg blijven bieden naast meer regulier gangbare orthopedische zorg als prothesiologie van heupen en knieën. De groep van 6 orthopeden staat bekend als eigenzinnig, laat zich de wet niet voorschrijven. De groep telt 2 (inter)nationaal gekende coryfeeën, zij hebben persoonsgebonden zeer lange wachtlijsten en vertoeven regelmatig in het buitenland. De Raad van Bestuur van het OLVG wordt vanaf de vorming van business units bij de orthopeden geconfronteerd met achterblijvende financiële resultaten. Terwijl een sluitende begroting het uitgangspunt vormt voor de Raad van Bestuur, loopt men er bij de orthopeden tegenaan dat deze hun productiemix niet op basis van financiële argumenten willen aanpassen. Er is vanaf 2004 langzamerhand een loopgravenoorlog ontstaan tussen enerzijds specialisten en anderzijds Raad van Bestuur. Bij de begrotingsbespreking voor 2006 barst de bom. De orthopeden presenteren een conceptbegroting met een verlies van circa 1 miljoen euro. De Raad van Bestuur accepteert dit niet. Besprekingen lopen niet soepel, irritaties groeien over en weer en uiteindelijk legt de Raad van Bestuur de unit eenzijdig een sluitende begroting op. De informatie die hierbij door de Raad van Bestuur is gebruikt (o.a. aantal productieve dagen per specialist, verschuivingen in de productiemix) is ontleend aan interne discussiestukken van de unit. Dit kost de zittende bedrijfsleider, die procedureel onzorgvuldig met de vertrouwelijke info is omgegaan, zijn positie. Hij wordt het slachtoffer, legt zijn functie neer. Gespannen verhoudingen, een slechte financiële positie, een onduidelijke koers en een vacature vormen het vertrekpunt voor deze opdracht.
Trefwoorden opdrachtomschrijving:
jules de vet
-
strategieontwikkeling; financiële sanering en herstructurering; cultuurverandering; ondernemerschap, allianties nieuwe samenwerkingspartners, zorgverzekeraars; coaching; communicatie; strategie implementatie; businessplanning; herontwerp primaire processen; begrotingcyclus; huisvesting; IT innovatie; werving en selectie opvolger.
SAMENVATTING GEVOLGDE AANPAK Hands on managementstijl In de eerste weken van de opdracht groeide bij mij snel de overtuiging dat partijen zich redelijk in de loopgraven hadden verschanst. Er werd continu gesproken over “wij” en “zij”. Depolarisatie was nodig. In de eerste plaats door gewoon aan de slag te gaan, onder het motto niet lullen maar poetsen. Veel zaken tegelijk oppakken. Allerlei lopende kleinere, niet beladen dossiers werden afgestoft: een klachtenbrief hier, een offerte van een medische firma daar, een uitgesteld contractbesluit. Het klassieke beeld dat medici soms hebben van managers als ruisveroorzakende bemoeials die enkel in kostenreductie zijn geïnteresseerd, werd in ieder geval door mij niet bevestigd. Een nieuwe strategie : van krimp naar groei Vanuit de Raad van Bestuur werd sterk gefocused op de kosten van de unit. Door bezuinigingen moesten de tekorten van de unit worden weggepoetst. Sanering van de “dure verrichtingen”, de veelal hoog gespecialiseerde patiëntenzorg zoals bijvoorbeeld tumorchirurgie in de ruggenwervels. De weg inslaan van “of-of” leek mij al snel niet erg kansrijk. Ik koos voor een “en-en”benadering: sterke groeien in het lucratieve B-segment, daardoor meer marge, daardoor een steviger financieel fundament voor de onrendabele speerpuntverrichtingen. Voor deze richting liet ik scenarioanalyses opstellen die werden besproken in enkele werkconferenties met de vakgroep. De analyses gaven aan dat de marge die kon worden gemaakt in het B-segment lucratief was. Door snelle groei in dit segment te realiseren kon rendement worden gemaakt waaruit onrendabele ingrepen konden worden bekostigd. Gezamenlijke strategieontwikkeling Het middel van werkconferenties bleek effectief voor gezamenlijke strategieontwikkeling. In deze werkconferenties (in totaal zijn er 4 gehouden) werden de dokters nadrukkelijk betrokken: niet alleen werden ze geïnformeerd, ze werden ook uitgenodigd en uitgedaagd om mee te denken en uiteindelijk ook mee te beslissen. De simulatiemodellen die waren opgezet voor de scenarioanalyse werkten hierbij perfect: de dokters konden zelf zien wat er met het financieel resultaat ging gebeuren indien zij meer eerste polibezoeken realiseerden. Wat het effect was van een verschuiving naar zware dagbehandeling. En vooral: wat de omzetgroei voor DBC-B’s betekende.
jules de vet
Dit type analyses leidde er uiteindelijk toe dat er persoonlijke taakstellingen in de productie zijn geformuleerd, transparant werd wie wat zou doen, wat voor patientenpopulatie daarmee bediend kon worden, welk rendement dat oplevert. Het belangrijkste van deze besprekingen is dat de dokters uiteindelijk zelf een nieuw praktijkprofiel hebben neergezet dat zowel ruimte biedt voor speerpuntontwikkeling als voor rendement. De strategische keuzes zijn neergelegd in een businessplan dat voor 4 jaar is doorgerekend en houvast biedt voor de besprekingen met de Raad van Bestuur. Deze heeft zich gecommitteerd aan het businessplan en stond uitbreiding van de vakgroep toe. Plannen onomkeerbaar implementeren De beoogde nieuwe groeistrategie van de vakgroep berust op snelle uitbreiding van het aantal gewrichtsvervangende operaties van de heup en de knie. De target die hiervoor is geformuleerd (van 480 operaties in 2006, naar 720 in 2007) vroeg om een stevige uitbreiding van de productiemiddelen. Niet alleen moest extra OK-ruimte worden gereserveerd, ook de beddencapaciteit moest omhoog. En: ....er waren niet genoeg dokters voor de geplande productiestijging, dus er moest een extra specialist worden aangetrokken. Terwijl de besluitvorming over het businessplan doorliep tot ver in het najaar, moest de hogere productie gelijk in het nieuwe jaar van start gaan. Uiteindelijk is met man en macht in 2 maanden de gehele productie-uitbreiding gerealiseerd. Er was een nieuwe specialist aangetrokken. Er was een nieuw contract met de leverancier van de implantaten gerealiseerd dat een substantiële kostenbesparing laat zien door lagere prijzen bij een stijgend volume. Er was zelfs een nieuwe verpleegafdeling toegevoegd aan de unit zodat de leenbedvergoeding voor huur van beddencapaciteit kon worden afgebouwd. Concrete veranderingen presenteren In de periode van polarisatie hielden dokters en Raad van Bestuur elkaar in een houdgreep. Terwijl de dokters zich verzetten tegen opgelegde productiestijging in het B-segment hield de Raad van Bestuur investeringsaanvragen tegen. Toen ik de voorzitter van de Raad van Bestuur het signaal gaf dat er beweging zat bij de dokters, pakte hij dit snel en adequaat op en gaf groen licht voor de felgewenste aanschaf van “state of the art” navigatieapparatuur voor de OK. Door deze doorbraak groeide het vertrouwen dat ik nodig had van de dokters. Veel aandacht voor communicatie Beeldvorming, “praten over” in plaats van “praten met”, het zijn klassieke symptomen van haperende communicatie. Alhoewel binnen de unit de kanalen redelijk fris en open stonden, was de ontvangst van signalen vanuit de unit niet goed. Een van de belangrijkste interventies tijdens de periode van mijn interim-management bleek de uitgave van een actuele goed opgezette nieuwsbrief die door medewerkers van de unit werd gemaakt. Breaking News kende een mix van triviale feiten, portretten van medewerkers, korte verslagen van bijeenkomsten, evenementen, bijzondere medische prestaties en aankondigingen van beleidsvoornemens. Een column van de unitvoorzitter, een korte beschrijving van een strategiebijeenkomst en de voortgang van het businessplan. In één jaar verschenen er meer dan 10 nummers, die ook buiten de unit werden verspreid naar andere units, stafdiensten en de Raad van Bestuur. Regelmatig moest de oplage worden bijgedraaid en enkele andere units begonnen het middel over te nemen en startten zelf met een nieuwsbrief. Coachend management De toon die de muziek maakt.... Belangrijk voor de acceptatiegraad van alle inhoudelijke plannen en voorstellen was mijn acceptatie bij het managementteam. Dit bestond uit afdelingsleiders die hun “eigen” afdelingen prima op orde hadden en vol ambitie zaten.
jules de vet
Duidelijk geen types die zaten te wachten op een perfectionistisch ingestelde beheersmatige controlfreak. Of op een dominant baasje die alles op zijn eigen manier wil doen. Ik koos om ondersteuning te bieden en hun plannen en ambities te faciliteren en stapjes verder te brengen. Met een afdelingsleider die veel diefstal kende op de afdeling ben ik opgetrokken om aan dit jarenlange fenomeen, waar alleen maar over werd geklaagd, een daadwerkelijk einde te maken. De leidinggevende steun bieden in de juridische procedure bij het ontslag van een medewerker. Tijdigheid en overdracht Van crisismanagement naar verandermanagement naar bouwmanagement. Zo kunnen de fasen in deze interim-opdracht worden getypeerd. Bij de laatste fase, bouwen en vernieuwen, komt loslaten en overdragen kijken. De organisatie moet verder kunnen, zonder de inbreng van de interim-manager. Dit vraagt om scherpe analyse van vaardigheden en competenties die de opvolger nodig heeft. En om een goede selectie van een nieuwe vaste manager die door kan op de uitgezette paden. En dat is gelukt. Sinds de zomer van 2007 gaat de nieuwe manager, uiteraard naar eigen inzichten en met eigen accenten verder en kon de opdracht worden afgerond.
Resultaatgebieden: - marktleiderschap in Amsterdam; - van verlies naar winst; - met behoud van topklinische speerpunten; - herstelde verhoudingen tussen vakgroep en Raad van Bestuur; - een nieuw gezamenlijk doel. Knelpunten: -
Een haperend scorebord: acceptatie van de nieuwe strategie bij de Raad van Bestuur ontstaat pas als de verbetering in de financiële resultaten zichtbaar wordt. Maar dat gaat zeer moeizaam: terwijl de maandrapportages wel de productiestijging registreren gaat dit niet gelijk op met de exploitatieoverzichten en de resultatenrekening. Het (gebrekkige) systeem van waardering van het onderhanden werk leidt tot naijlen van de resultaatsverbetering. Niet iedereen heeft hier oog voor..... en mijn observaties over de werking van de financiële functie in het ziekenhuis worden niet in dank afgenomen....
Specifieke producten: -
businessplan 2007 – 2010, gebaseerd op scenarioplanning; begroting 2007, afgeleid van businessplan 2007 – 2010; opzet nieuw communicatiemagazine Breaking News, 10 exemplaren verschenen; individuele beoordelingen plus resultaatsafspraken gekoppeld aan beloningsinstrumenten voor alle leden van het MT.
Belangrijkste Samenwerkingspartners: -
dr. H.J.Nordbeck, directeur sociale zaken OLVG; dr. W.J. Willems, orthopedisch chirurg, unitvoorzitter tot 1/1/ 2007; drs. F. R.A.J. de Meulemeester, unitvoorzitter vanaf 1/1/2007;
jules de vet
-
-
dr. F.de Nies, wnd. unitvoorzitter; drs. C.P.M. van der Hart, orthopedisch chirurg; managementteam: E.Beelen (Afdelingsleider), C.Vinkesteijn, afdelingsleider: E.van Unen, (hoofd planning), M.Ekkels (secretariaat), A. Zimmermann (hoofd poli), K.Jansen (HR), R.van der Klein, unitadministrateur; bedrijfsleiders.
Referenties: - dr. H.J.Nordbeck, directeur sociale zaken OLVG; - dr. W.J. Willems, orthopedisch chirurg , unitvoorzitter tot 1/1/ 2007; - drs. F.R.A.J. de Meulemeester, unitvoorzitter vanaf 1/1/2007. (Referenties svp in overleg benaderen).
