Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence k podnikavosti pro pedagogy I. kompetence k podnikatelským aktivitám

Projekt „Propojení odborného školství s praxí“, číslo projektu CZ.1.07/1.3.09/02.0021.

Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence k podnikavosti pro pedagogy I. – kompetence k podnikatelským aktivitám

RPIC-ViP s.r.o., Výstavní 2224/8, 709 00 Ostrava www.rpic-vip.cz

KVIC, Nový Jičín, přísp. organizace Štefánikova 7/826, 741 11 Nový Jičín www.kvic.cz

www.rpic-vip.cz www.mamenato.cz mail: [email protected]

Rozdíl je v lidech

CO JE TO PODNIKAVOST

V rámci tréninku jsme si položili a pokusili se odpovědět na čtyři klíčové otázky, související s kompetencí k podnikavosti. Cílem tohoto teoretického bloku je shrnutí možných odpovědí. Jaké vlastnosti má podnikavý člověk? Podnikavý člověk je iniciativní, aktivní, má velké pracovní nasazení, má nápady, je zvídavý, zvědavý, umí dobře počítat, má dobrý úsudek, cítí potřebu zlepšovat, dokáže řešit různé problémy, je rozhodný, tvořivý, flexibilní, má chuť vítězit, mít úspěch, je výkonný, schopný překonávat překážky, má vytrvalost a optimismus, věří ve vlastní schopnosti, je předvídavý, neoblomný ve víře ve svou věc, je odolný vůči stresu, houževnatý a tak dále. Kde se můžeme s podnikavostí setkat? Podnikavost je zcela nezbytná u podnikatelů v různých oborech, tj. ve firmách, které založili a úspěšně je vedou. Není to však pouze vlastnost podnikatelů. S podnikavostí se můžeme setkat i v pracovním prostředí, u podnikavých zaměstnanců, kteří zlepšující svoje pracovní postupy a všímají si věcí kolem sebe. Podnikaví zaměstnanci umí uvažovat o své práci z vyšší perspektivy – asi tak jak to např. vidí majitelé dané firmy. Takoví zaměstnanci přemýšlejí, co bude dobré pro pracovní tým a pro celou firmu a jak k tomu mohu osobně nebo týmově přispět. Podnikavost však nemusí souviset pouze s prací, ale také s volným časem (opravy různých zařízení v bytě, domě, organizace výletů, sportovních a společenských akcí). Také u studentů, kteří se vypraví na stáž nebo na brigádu do zahraničí či vymyslí novou službu, činnost pro své kolegy, spolužáky. Za tím vším objevíme podnikavost. Zkrátka s podnikavostí se můžeme setkat v různých skupinách lidí, nejen u podnikatelů, kteří vás možná napadnou jako první. Podnikavost je vlastně životní síla, jakýsi motor, který žene lidi kupředu něco dělat, vymýšlet, prostě „podnikat“. Co je výsledkem podnikavosti? Podnikavost se projevuje tvorbou něčeho, zajištěním služeb, vznikem výrobků, dobrým nápadem, zorganizováním nějaké akce. Tvorba se může týkat něčeho nového, ale také může jít o tvorbu něčeho, co už existuje. Výsledek podnikavosti úzce souvisí s prostředím, ve kterém se podnikavost projevuje a s osobou, která je podnikavá. Výsledkem podnikavosti tak může být uspokojení potřeb, seberealizace, získání respektu, ocenění, vznik finančních hodnot (peníze), zlepšení výkonu, zavedení změn, získání úspor, uspokojení potřeb jiných lidí atd. Co může podnikavost člověku přinést a co naopak může vzít? Podnikavost může přinést úspěch, peníze, pocit svobody, možnosti se volně rozhodovat, dobrý pocit z vykonané práce, seberealizaci, pokrok, rozvoj a podobně. Na druhé straně podnikavost může vzít volný čas, čas na rodinu, zavedenou stabilitu a klid, rutinu, ideály o lidech. Podnikavost je spojena s rizikem, nutností rychle se rozhodovat, být pod tlakem atd. Podnikavost také znamená zodpovědnost např. za pracovní výsledky, za tým, za firmu.

2


Rozdíl je v lidech

Podnikavost je životní síla. Čím je člověk podnikavější, tím silněji ovlivňuje a zabezpečuje svůj život, svou budoucnost, kvalitu života vlastního i svého okolí. A čím má národ podnikavější lidi, tím je silnější, výkonnější, bohatší, úspěšnější, tím rychleji se rozvíjí jeho ekonomická, sociální i politická síla. Podnikavost lze definovat jako komplexní schopnost člověka řešit problémy a zajišťovat potřeby sobě a svému okolí, své komunitě. Spočívá v jeho aktivních postojích a přístupech k životu, k problémům, ke svému prostředí.

3


Rozdíl je v lidech

CESTA OD NÁPADU K REALIZACI Blok seznamuje s tím, jak krok po kroku postupovat od ´vymyšlení´ nápadu až po jeho uvedení do reality. Dozvíte se, jak sestavit plán změny / realizace nápadu, který pomůže původní nápad „přetavit“ v úspěch (podnikatelský, pracovní či osobní).

Nebylo by úžasné, kdybychom dokázali přicházet ať už v soukromém nebo profesním životě jen s dobrými nápady? Zejména v pracovním prostředí by to přece mohlo mít spoustu výhod: ulehčovali bychom práci sobě a možná i jiným, případní nadřízení by se na nás dívali s respektem a oceňovali by náš přínos, kolegové by k nám chodili na radu, uznání by se logicky mělo odrazit i ve finančním ocenění, naše motivace chodit do práce by byla v takovéto situaci jistě velká. Jenže! Nejdříve nás musí „dobrý nápad“ napadnout. Jak se takový dobrý nápad pozná? Liší se určitě na první pohled od těch špatných? A pak, musí být ještě převeden do konkrétních činů, musí se realizovat. A tam tkví mnohdy kámen úrazu.

Motivace k přicházení s nápady Zkušeností mnoha českých manažerů je, že když se snažili zavést systém „otevřených dveří“, kdy vyhlásili, že za nimi mohou jejich spolupracovníci chodit s jakýmkoliv podnětem, zejména pak s podnětem na nějaké zlepšení, ne málo z nich zjistilo, že by nemuseli dělat už nic jiného, než poslouchat „zaručeně dobré nápady“ a posléze i výčitky, proč se tím kterým nápadem vůbec nezabývat, když je tak dobrý. Snaha podpořit zaměstnance k aktivitě spojené s přicházením s novými nápady může vést právě k tomu, že jde vlastní práce stranou a jen se hloubá o tom, co by kdyby. Je mezi námi mnoho těch, kteří chodí s hlavou v oblacích, kde nacházejí inspiraci a náš svět vnímají z perspektiv změn a nevyužitých příležitostí. Jiní zase dokáží lépe než kdo jiný intuicí vytušit, kam se ubírat, co udělat jako první a čemu se nevěnovat. Bohužel tímto talentem nešetříme zejména v situaci, kdy už je, jak se říká, po všem. Kdy už tedy kolega nebo dokonce nadřízený udělal něco, byť jen trošku hůře (jak již teď víme), než měl a výsledek není na 100 %. Právě v této situaci přece platí, že možnost udělat to lépe existovala a on se jí jen nevěnoval, neviděl ji nebo možná ani vidět nechtěl. V případě větších nezdarů se přímo úměrně zvyšuje i skupina těch, kteří „to říkali“ a kteří by to zaručeně „udělali přesně naopak“, tedy správně. Možným řešením, se kterým se setkali nejedni zahraniční zaměstnanci nebo naši pracovníci v zahraničních firmách je, že například vedení firmy umístí na nějaké 4


Rozdíl je v lidech

frekventované místo box, do kterého mohou zaměstnanci své návrhy na zlepšení sami vhazovat napsané na kousku papíru. V některých společnostech je přicházení s nápady dokonce vyžadováno. Vedení firmy vyhlásí, že každý musí přijít alespoň s jedním nápadem na zlepšení za týden. V jedné skotské firmě je zase zaměstnanec, který přispěje do daného boxu svým návrhem, automaticky finančně odměněn. Dále však jeho nápad posuzuje už někdo jiný, kompetentní a sám zaměstnanec již zpravidla není přizván k jeho realizaci. V tomto případě je přínos pro firmu i konkrétního zaměstnance jasný. Proč však nejít za realizací vlastního nápadu důsledně? Proč nevyužít možného potenciálu zaměstnance? Proč nesvěřit odpovědnost za realizaci tomu, kdo svou šanci uviděl jako první a nebál se ji prezentovat?

Nerealizované nápady

Jiným extrémem může být taková situace ve firmě, kdy není navrhovaným řešením, možným dobrým nápadům, věnována ze strany vedení či nadřízených vůbec žádná pozornost. Každý nápad, se kterým za nimi pracovník přijde, skončí v jejich, jak se zdá, bezedném koši. Tady o pocitech možnosti ovlivnit vlastní práci, respektu a ocenění přínosu kolegy a nadřízenými či dokonce o vyšší motivaci k výkonu nemůže být, po například již třetím neúspěšném pokusu o prosazení se, ani řeč. V čem je tedy zpravidla problém? „Samozřejmě v těch, co rozhodují!“ zní nejčastější odpověď, mnohdy doprovázená rezignujícím mávnutím ruky. Je tomu ale skutečně tak? Neneseme sami svůj podíl na tom, že se naše návrhy na řešení zdají být nerealizovatelné? Není pravý důvod nezájmu zabývat se jimi skryt i ve formě, jakou jej představujeme? Je patrný přínos plynoucí z případné realizace a je tento přínos orientován na zájmy celé společnosti?

5


Rozdíl je v lidech

Cesta od nápadu k jeho realizaci Zrození nápadu bývá často impulsivní, může přijít jako blesk z čistého nebe. Je potom jen na nás, jestli takový nápad necháme zapadnout do rutiny běžného života s tím, že si řekneme ´to mohlo být zajímavé´ nebo jej systematicky začneme realizovat. Zrození nápadu však nemusí být pouze náhodným impulsem, ale může být výsledkem usilovné snahy a systematického sledování a vyhodnocování svého okolí, pracoviště, řešených úkolů apod. V tomto případě záměrně sledujeme dění kolem nás a vyhodnocujeme, proč sledovaná akce probíhá tak, jak probíhá, a jaké jsou možnosti zlepšení či nové příležitosti k uskutečnění našich záměrů. Chceme-li maximalizovat šanci na úspěch jakéhokoliv našeho počínání, musíme zpravidla vyvinout patřičné úsilí. Od nápadu, byť je sebelepší a přitom i často banálně jednoduchý, vede k jeho faktické realizaci ještě dlouhá cesta. Čím jsou však naše podklady kvalitněji připraveny a možnost zabloudit do slepé uličky sebelépe ošetřena, tím se tato cesta zkracuje. Měli bychom vědět a umět správně uchopit vše, co se musí brát v potaz. Už se nestačí pouze neuváženě rozhodnout, nýbrž musíme zodpovědně přemýšlet. Už nemůžeme jen odhadovat, ale musíme mít v ruce rovněž konkrétní informace a podklady. Už nezbývá jen doufat, ale je třeba dát průchod i odhodlání a vlastnímu činu. Důležité je také to, jakým způsobem je nápad rozveden, jak podrobně je promyšlen celý soubor činností a dopadů, které s uvedením nápadu do praxe souvisí.

Krok za krokem na cestě od nápadu k jeho realizaci

Přechod od nápadu k realizaci se dá rozdělit do následujících kroků: 1.

Příprava plánu realizace nápadu / plánu změny

2.

Osobní cíle versus cíle zaměstnanecké / podnikatelské

3.

Definování nápadu

4.

Vlastní zkušenosti

5.

Realizované aktivity

6.

Místo realizace

7.

Definování zákazníka

8.

Produkty a služby

9.

Dodavatelé – prostředky realizace nápadu

10. Konkurence vnější i vnitřní 11. Prezentace / propagace nápadu 12. Cena – rozpočet realizovaných aktivit 13. Krizový scénář

6


Rozdíl je v lidech

PŘÍPRAVA PLÁNU REALIZACE NÁPADU / PLÁNU ZMĚNY Máme skvělý nápad! Asi se shodneme na tom, že skočit rovnýma nohama do jeho realizace by mohlo skončit pořádnou zlomeninou. Ne nadarmo se říká dvakrát měř a jednou řež, čímž chceme vyjádřit, že než se do něčeho tak významného pustíme, musíme si nejprve vše v hlavě srovnat, promyslet, připravit plán. Promyšlená a důkladná příprava omezí rizika, pasti a nezdary, které čekají na nepřipravené. Co je tedy důležité? všechno si předem promyslet získat potřebné množství odpovídajících a objektivních informací nestačí jenom snít nebo doufat, ale je třeba opravdu chtít a začít pro to něco dělat Plán může mít písemnou podobu, může se jednat o velmi propracovaný dokument. Příkladem jsou podnikatelské či podnikové plány, které mají stanovenou strukturu, která se odvíjí od velikosti podniku, řešeného záměru a podobně. Nápady a záměry se netýkají jenom podnikatelského prostředí, každý z nás si jich spoustu nosí v hlavě. A i tato podoba – plán v hlavě či drobné poznámky nahromaděné doma v šuplíku mohou být dobrým východiskem. To jakou by měl mít plán nakonec podobu závisí na významnosti, složitosti nápadu či jeho vlastním použití. Vždy mějte rovněž na paměti, pro koho plán sestavujete. Jinak bude vypadat plán, když chci rozjet vlastní podnikání a předkládám ho bance, abych získal úvěr, jinak bude vypadat plán, který si připravím, chystám-li se s partou přátel na cestu do Himalájí. Plán a jeho cíle by měli být náročné, ale realistické s ohledem na vaše zdroje, schopnosti a silné stránky! Připravit se na cestu do Himalájí je namáhavé, avšak vynaložíte-li potřebné úsilí, můžete toho dosáhnout. Jiné by to bylo za dnešních podmínek se zdoláváním nejvyššího vrcholu na planetě Mars. Plán není "vyryt do kamene". Je to pružný, dynamický nástroj, který by měl být přizpůsobován a upravován tak, aby odpovídal měnícím se podmínkám. Řada z nich totiž může ležet mimo naše pole působnosti (např. legislativa, činnost konkurence nebo ztráta zákazníků, zaměstnanců atd.). Při realizací každého nápadu dochází k určitým změnám. Naší snahou je, aby změna měla pozitivní dopad, pokud možno rychle se projevující a účinný. S každou změnou je spojena nejistota. V případě překotně zaváděných změn může dojít k projevům odmítání, vzdoru či obraně jakoukoliv změnu přijmout. Úkolem těch, jež chtějí jakýkoliv nápad uvést v praxi, je proto jasná komunikace o zaváděných aktivitách se všemi, kterých se změna dotýká. Lidé by měli mít rovněž prostor pro to, aby se k tomu mohli vyjádřit. V opačném případě může dojít ke zkreslení šířících se neúplných informací, navazujícímu zmatku a vzniku nedůvěry. Musí být poskytnut také dostatečný čas na sžití se s novým pořádkem. Tento čas rovněž slouží k doladění případných nedostatků a osvojení si nových zvyklostí. Ve fázi realizace nápadu je už zpravidla pozdě na boj s negativním vnímáním zaváděných novot jako něčeho nechtěného, složitého, pracného, neefektivního a podobně. Proto by každému uskutečňování nápadu měla předcházet pečlivá příprava, jejímž úkolem je mimo jiné snaha snížit neurčitost výsledku a prevence negativních postojů jejich vyjasněním hned na počátku realizace.

7


Rozdíl je v lidech

Nespěchejte tedy, podrobně si vše promyslete, shromážděte informace, vyhledejte pomoc, rady a nakonec si svůj plán připravte! Mějte však vždy na paměti, že žádný plán není ještě zárukou úspěchu. Plán pouze usnadní životaschopnost vašeho záměru!

OSOBNÍ CÍLE VERSUS CÍLE ZAMĚSTNANECKÉ / PODNIKATELSKÉ Většinou neděláme nic bez důvodu nebo určitého záměru a alespoň podvědomě si klademe otázky: Proč to dělám? Co tím sleduji? Co mi to přinese? Vždy než se do něčeho pustíme, je tedy nutné se zamyslet nad přínosem a stanovit si cíl. Bez konkrétního cíle není úspěchu! Všichni úspěšní lidé mají jedno společné: vědí, co chtějí, a velmi o to usilují. Také Vy musíte vědět, čeho chcete dosáhnout. A musíte tomuto cíli věnovat dostatek energie, nenechat se rozptylovat něčím jiným. Potřebujete pokud možno přesnou představu o tom, co chcete. Jedině ten, kdo si cíl stanovil přesně, bude mít naprosto jasno o svém úspěchu. Pokud nevíte, čeho chcete dosáhnout, jak potom můžete měřit svůj úspěch? Cíle samozřejmě mohou být různé, lehce dosažitelné i náročnější, krátkodobé i dlouhodobější, směřující do oblasti osobního či pracovního života. Stejně jako se ptáme, v čem bude změna, s níž přichází někdo z našeho okolí, pro nás výhodná, musíme se ptát i v případě vlastních nápadů: Dojde realizací mého nápadu k naplnění mých přání a potřeb? Zvýší se mé pohodlí? Vzroste má spokojenost? Budu se seberealizovat? Na vlastní prospěch zpravidla myslíme až v první řadě! Kdo by chtěl dělat něco, co mu v konečném důsledku práci ještě přidá nebo ztíží?! Vlastní zhodnocení přínosu nápadu je prvním potřebným filtrem, který nás upozorní, že se vydáváme špatnou cestou. Na druhou stranu, nebude jediným efektem realizace nápadu pouze a jen vlastní přínos? Dá se najít ještě někdo, kdo bude mít prospěch z uskutečnění mého nápadu? Jednoduše řečeno: jak na mém nápadu může vydělat rodina / okolí / vlastní firma? Realizace vlastního nápadu by měla mít ambice prospět, byť třeba i nepřímo a nepatrnou měrou, k lepšímu dosahování cílů celé firmy, jejího okolí či dokonce celé společnosti. Ve společnostech s vyspělou firemní kulturou, kde dochází ke společnému sdílení definovaných hodnot, dodržování dohodnutých pravidel a kde panuje ovzduší víry ve smysl vlastního počínání a spoluprožívání, je právě ochota zaměstnanců přispět k úspěchu firmy její přidanou hodnotou, někdy dokonce konkurenční výhodou. Motivovaní lidé v těchto firmách totiž spojují případný firemní úspěch s úspěchem osobním, neboť skrze dosahování firemních cílů u nich dochází k naplňování cílů, přání a potřeb osobních.

8


Rozdíl je v lidech

DEFINOVÁNÍ NÁPADU

Stejně tak, jako při definování úkolu, můžeme i pro každý nápad, využít jednoduchá avšak účinná pravidla, shrnutá do poučky, že každý úkol / nápad by měl být SMART. Slovo SMART je převzato z angličtiny a v překladu znamená chytrý. V našem případě je to současně i tzv. akronymum neboli zkratkové slovo pro základní charakteristiky, které by měl úkol / nápad naplňovat : S snadno definovaný, jasný, jednoduše vysvětlitelný, popsatelný M měřitelný, stejně tak měřitelné by měly být jeho dopady a efekty A akceptovatelný (přijatelný) z hlediska strategie firmy / okolím – jeho přínos by měl prospívat zájmům firmy či společnosti jako celku R realistický, tedy i realizovatelný T termínovaný, jinými slovy časově rozplánovaný a z časového i věcného hlediska kontrolovatelný Splněním všech těchto bodů bude položen základ, nutná podmínka, nikoliv však podmínka jediná, pro úspěšné převedení nápadu do praxe.

VLASTNÍ ZKUŠENOSTI

Velmi důležitým prvkem k úspěšné realizaci nové myšlenky jsou vlastní zkušenosti. Ty vám budou výraznou oporou při různých budoucích rozhodováních. Uskutečňování nápadů probíhá často v podmínkách nejistoty a je dobré, když můžeme začít ´stavět na pevných základech´. Tímto základem jsou právě vaše odborné znalosti, schopnosti a dovednosti. Zkrátka vše, co jste načerpali v průběhu vašeho života, během dosavadní praxe v zaměstnání či v předchozím podnikání nebo díky „koníčkům“, kterým se věnujete. Jsou to právě vlastní zkušenosti, které nás dokáží rozpohybovat k jednání v situacích, které jsou nám z dřívějška již známé. Díky nim se vyhýbáme stálému opakování špatných postupů. Ony jsou pak nejsilnějšími argumenty, na něž se spoléháme v osobním i pracovním životě. Proto je třeba těchto argumentů řádně využít i při přesvědčování o potřebnosti učinit z nápadu skutečnost. Častou chybou těch, kteří mají pověření, pravomoc či možnost posuzovat nápady druhých je osobování si ´patentu na rozum´. Uražená ješitnost či jiné negativní charakterové vrásky na kráse lidí mnohdy vedou k nevyužití celkového potenciálu lidí či k potlačování jakékoliv jejich snahy o zlepšení. Nejen že se tím ztrácí možnost získání nového pohledu na věc, ale může to mít za následek i demotivaci pracovníků.

9


Rozdíl je v lidech

TŘI KLÍČE K ÚSPĚCHU

Sebedůvěra Anglický spisovatel George Herbert Wells: „Schopnosti a sebedůvěra tvoří neporazitelnou armádu.“

Vytrvalost Americký básní Henry Wadswort Longfellow: „Vytrvalost je důležitý element úspěchu. Pokud budete dostatečně nahlas a dlouho klepat na bránu, můžete si být jisti, že nakonec někoho vzbudíte.“ Americký psycholog Dr. Robert J. Sternberg: „Mnozí lidé se příliš rychle vzdávají, když se věci nevyvíjejí hned podle jejich představ nebo když první pokusy skončí neúspěchem. Tím se ale okrádají o šanci, že své úkoly dokončí co možná nejpřijatelnějším způsobem. Vytrvalost patří k základním vlastnostem úspěšných lidí. Taková houževnatost se nemusí omezovat jenom na profesní rozhodnutí. I v ostatních oblastech života je zapotřebí vytrvalost, když třeba někdo navzdory opakovanému odmítnutí stále usiluje o vyhlédnutého partnera. Lidé s inteligencí úspěchu jsou tvrdošíjní a vytrvalí. … ale dodává rovněž, že si všimnou, kdy jim jejich vytrvalost už není nic platná a kdy se skutečně musejí svého nápadu vzdát.

Nadšení Americký básník a filozof Ralph Waldo Emerson: „Skutečné tajemství úspěchu tkví v nadšení.“ „Bez nadšení by nikdy nebylo vytvořeno nic velikého.“ Americký psycholog Dr. Robert J. Sternberg: “všeobecně má vnitřní motivace přednost před vnější, protože vnější motivační zdroje mohou vyschnout. Což vede k tomu, že lidé, motivovaní především zvenčí, při mizející vyhlídce na odměnu motivaci rychleji ztrácejí. Vnitřně motivovaní lidé jsou naproti tomu schopni udržet si svou motivaci i přes veškeré výkyvy.”

10


Rozdíl je v lidech

REALIZOVANÉ AKTIVITY

Než se pustíme do uskutečňování nějaké změny, musíme si všechno předem promyslet a nejlépe sepsat, připravit si plán. Písemný plán změn, které chceme realizovat, představuje jakousi kuchařku, která nás činnost od činnosti postupně povede dál a dál. Aktivity by na sebe měly navazovat, být zařazeny chronologicky a měly by být popsány jednoduše, srozumitelně, u každé z nich by měl být stanoven termín. Čím podrobnější a věcnější plán je, tedy čím přesněji jsou jednotlivé kroky popsány, tím je nám jasnější, jak se nám daří dosahovat cílů při jeho uskutečňování. Je samozřejmé, že některé činnosti jsou naprosto klíčové a vůbec se bez jejich uskutečnění nemůžeme obejít, jiné jsou méně podstatné, podpůrné, a pokud se nám nepodaří naplnit je zcela, náš cíl nebude tolik ohrožen. Proto je dobré v plánu tyto aktivity odlišit například barevně, graficky a stále je mít na zřeteli. Konkrétní význam jednotlivé aktivity je v době zrodu nápadu samozřejmě různě patrný. Čím podrobnější a přitom věcnější je plán realizace jednotlivých kroků, tím viditelnější a dosažitelnější je cíl. Pro konečný úspěch jsou klíčové především informace, které máme k dispozici. Jejich přesnost, jednoznačnost, věcnost a aktuálnost.

TERMÍNY Již jsme zmínili význam určení termínů. Při zpracování plánu realizace nápadu je hledisko času jednou z nejdůležitějších kapitol. Po uskutečnění plánu slouží právě kritérium času k posouzení celkového přínosu nápadu. Proto časový harmonogram postupu jednotlivých kroků, byť navržených jen přibližně, může dát dobrý základ pro další práci. Při samotné realizaci je klíčové, aby nebyly časové mantinely podceněny či zbytečně nadhodnoceny. Ztráta času se rovná ztrátě peněz. Naopak šetření časem nemusí vést k urychlení a úspoře, ale uspěchání a v konečném důsledku i neúspěchu celé akce. Stejně důležité je i vhodné načasování toho, kdy s nápadem přijít. Musíme zvážit, zda je na to vhodný okamžik, prostředí či nálada. Čas někdy jedná proti nám a nebezpečí toho, že nějakou dobrou ideu využije někdo jiný, například konkurent, existuje takřka vždy. Někdy je vyloženě na škodu, je-li dobrý, nicméně nerozpracovaný, nepodložený a z ´voleje´ vyřčený nápad prezentován při první příležitosti. Případné odmítnutí může vést k zamezení dalším aktivitám na jeho vytříbení. Může u nás opadnou motivace dále se jím zabývat a i dobrý nápad může zapadnout. A právě prvotní podpora a vyjádření přesvědčení o správném postupu je často klíčová pro obhajobu investice dalšího času a energie do pracného a náročného zkoumání a popisu všech souvislostí. Tedy investice do dodržení osvědčeného postupu. Opačně buldočí zápal a přesvědčení o vlastní pravdě mnohdy vedou ke konečnému získání podpory i přes prvotní odpor. Ne každý dobrý nápad se realizoval snadno a jednoduše. Přesto ulpívat donekonečna na jedné myšlence, která se navíc nepřevádí do praxe, nemusí přinést nic jiného, než značnou ztrátu času a možná nejen toho.

11


Rozdíl je v lidech

DEFINOVÁNÍ ZÁKAZNÍKA Ptáme-li se po přínosu plynoucím z uskutečnění nápadu, musíme se ptát také po tom, kdo bude nositelem těchto výhod. Zmínili jsme, že je-li nápad realizován pouze s motivem uspokojení vlastních potřeb, nemusí to ještě nutně znamenat přínos pro firmu / naše okolí / společnost jako celek a lze tedy pochybovat o jeho efektivitě. V pracovní praxi dnešní doby, kdy se neustále skloňuje nutnost přínosu všeho co děláme pro naše klienty, je na místě konkrétní otázka: Bude mít něco ze zavedení nápadu do života i zákazník? V této souvislosti je třeba připomenout, že rozeznáváme nejen zákazníky vnější, tedy mimo vlastní firmu, tak, jak je v tomto významu slova zpravidla vnímáme. Ale za našeho zákazníka je nutno brát i nadřízeného, kolegu či dokonce podřízeného, který s našimi výstupy dále pracuje a jenž výsledky naší práci potřebuje proto, aby mohl kvalitně odvádět práci svoji. Je jím tedy každý, kdo díky našemu přínosu sám přispěje v rámci organizace k naplnění jejích cílů. Každého, kdo bude rozhodovat o vynaložení jakékoliv částky finančních prostředků, bude v první řadě zajímat, jak se dá tento přínos změřit, přičemž nejznatelnější je vyjádření v penězích či v úspoře času. A protože, jak se říká, čas jsou peníze, je argumentace z hlediska peněžního nejpádnější, ne však bezpodmínečně jediná správná. Úroveň a efektivita přínosu plynoucího z uskutečnění nápadu zejména v oblasti péče o zákazníka je těžko měřitelná stejně jako těžko postihnutelná. I proto bude stále platit, že samotný úsměv často zmůže více než slovo.

VÝROBKY A SLUŽBY

Lidé uspokojují své potřeby určitými předměty nebo určitou činností. Výrobky nazýváme užitečné předměty, které mají určité vlastnosti. Výrobek je konečný produkt, něco co sami vytvoříme, určený k dodávkám zákazníkům, dalším odběratelům nebo organizacím. V této souvislosti zmiňme pojem zboží. Ten označuje předměty, které jsme v hotové podobě zakoupili, a nezměněné je prodáváme dalšímu spotřebiteli Služby jsou ony užitečné činnosti, při jejichž průběhu lidé uspokojují své potřeby. Výrobky a služby tvoří základ všech podniků. To, jak jsou zákazníci s nimi spokojeni nebo nespokojeni, společně s dalšími stránkami podniku, určuje jeho úspěch či neúspěch. Ať již firma s podnikáním začíná či je již zaběhnutá, její výrobky a služby se budou čas od času měnit, často kvůli podmínkám, které jsou mimo její kontrolu. Proto je dobré si stanovit, jaké změny firma předpokládá do budoucna a kdy očekává, že k nim dojde. Jít ve šlépějích konkurence je snadné, avšak pro úspěch podnikání je nezbytné mít předstih. Úspěšný podnik je totiž vždy krok před konkurencí.

12


Rozdíl je v lidech

MÍSTO REALIZACE Každý konkrétní nápad je definován v určitém prostředí. Mluvíme-li o místu realizace nápadu, tedy o místu, kde bude zejména odehrávat, musíme pojmenovat zároveň specifické fyzické bariéry (velikost místností, počet parkovacích míst, distribuční dosažitelnost apod.), technické bariéry (dostupnost a podmínky příjmu zdrojů energií, komunikační kanály apod. včetně vybavení a zázemí). Tyto hranice a překážky musíme respektovat, počítat s nimi, protože nás budou při zavádění nápadu do praxe omezovat, a samozřejmě patřičně zohledňovat při postupu realizace. Místo realizace představuje omezení, ale zároveň může znamenat i příležitost v podobě možnosti nového využití všech jejich specifických vlastností. Při zohlednění všech jedinečností spojených s daným místem nejde tedy pouze o výčet překážek čili slabých stránek, ale i možností, stránek silných, na kterých se dá stavět. V tom může spočívat synergický efekt jednoho dobrého nápadu. Totiž že se na něj váže více různorodých výhod. Pak na jedné věci vyděláme vícekrát. Nebo se naučíme vnímat nevýhodu z více stránek, přetavit ji ve výhodu už tím, že dáme specifika do nových spojitostí, dáme jim nový význam. Proto tam, kde jeden vidí zelenou louku může druhý vidět hotovou továrnu. Prostory pro vaše aktivity jsou důležitým faktorem, který musí být zvážen. Někdy jsou pro váš nápad předem určeny, jindy se po nich musíte poohlédnout. Jejich umístění, dostupnost, image, způsob nabytí a vybavení, to vše má výrazný vliv na náklady. Často prostory nejsou zcela vyhovující a je v nich nutno provést nějaké úpravy, pak přichází na řadu další otázka, zda není potřeba vyřídit stavební povolení, ověřit jak je tomu s hygienickými, požárními či jinými normami.

DODAVATELÉ – PROSTŘEDKY REALIZACE NÁPADU Důležitou podmínkou uskutečnění každého nápadu je možnost využití nebo získání vhodných vstupních zdrojů - materiálních, finančních i lidských. Zdroje musí být místně, časově i finančně dostupné. V opačném případě je nutné ošetřit možná rizika související s jejich dodávkou. Při přípravě realizace nápadu musí proto existovat dostatečně podrobný a konkrétní seznam všech použitelných zdrojů, včetně harmonogramu jejich návaznosti na sebe, personální odpovědnosti i finanční náročnosti (plán zavádění). U místní dostupnosti zdrojů je rozhodující možnost obstarání zdrojů vlastními silami (např. vlastní zaměstnanci) nebo jejich nákup od externích dodavatelů. S otázkou fyzické i časové dostupnosti souvisí také umístění místa realizace a možnosti distribuce z toho plynoucí. Čím je realizace nápadu do praxe závislejší na spolehlivosti, přesnosti a pravidelnosti dodávek, tím větší nároky jsou kladeny na výběr, sledování a hodnocení případných dodavatelů. Dalším parametrem je jakost dodávek. Kvalita dodavatele přímo ovlivňuje kvalitu námi garantovanou u vlastních výstupů. Bez dostatečné jakostní úrovně zdrojů na vstupu nemůžeme očekávat zachování minimální požadované kvality našich produktů na výstupu. Riskujeme tím nejenom ztrátu těch, kteří s našimi výstupy dále pracují nebo je spotřebovávají, ale ve fázi zavádění nápadů do praxe i ohrožení jeho životaschopnosti. 13


Rozdíl je v lidech

Časové hledisko pak může představovat nástroj pro tvorbu různých variant realizace nápadu. Daleko největší problém zpravidla představují finanční zdroje. Okřídlené úsloví říká, že za peníze lze pořídit cokoliv. Otázkou je však vždy efektivita vynaložených nákladů. Nárok na úvahu o zavedení do praxe má jen finančně zdůvodnitelný nápad. Své místo zde mají různé finanční kalkulace realizace nápadu. Čili kolik to bude za daných podmínek stát a kolik tím získáme.

KONKURENCE VNĚJŠÍ I VNITŘNÍ Konkurenci je třeba mít neustále ´na mušce´. Na více či méně dobrých nápadech stojí konkurenční výhody všech firem. Proč nevyužít vlastní silné stránky ve svůj prospěch? Zejména jedná-li se o prostředí podnikání, kde každé zaváhání může ohrozit naši pozici na trhu, je třeba využít každou šanci, která odpovídá strategii firmy, na dosažení vytýčených cílů. Úspěšné společnosti jsou příkladem realizace dobrých nápadů. Stejně jako do vlastní praxe nejjednodušeji začleníme dobré nápady našich konkurentů, i oni mohou využít našich nápadů a o konkurenční výhodu nás připravit. Děje se tak zvláště rychle, jsou-li i naše nápady opravdu dobré. Nebezpečí hrozí tím více, čím méně pilířů konkurenčních výhod podpírá základy našeho snažení. Úspěch přitahuje ten, kdo je při dosahování svých cílů efektivní, rychlý a výkonný, dokáže získat a udržet si zákazníky a vytvářet zisk. I on ale musí počítat s tím, že stejně úspěšný bude chtít být i někdo jiný. Někdo další se bude chtít přiživit na jeho dobrém nápadu. V tom případě se dá stavět na náskoku několika kroků, ale nelze na to spoléhat dlouhodobě. Co když to, co se zdálo být naší doménou, konkurent začne dělat v něčem lépe? Co když jako první nevyužijeme příležitosti? Co když ji nerozpoznáme? Důsledky takovýchto představ by měly strašit každého, kdo má odpovědnost za činnosti své firmy. Potažmo každý zaměstnanec, který může přispět k úspěchu vlastní firmy, by měl sám chtít firmě přispět. To platí, spojuje-li svůj úspěch s úspěšností firemní. Tady se projevují dopady firemní kultury nejsilněji. Nemalé procento začínajících podnikatelů zakládá svou vlastní živnost na slabých stránkách svých původních zaměstnavatelů. Svou novou podnikatelskou existenci postaví na lepším servisu, větší pružnosti, rychlosti, kvalitě, prostě na slabých stránkách zaměstnavatele. Poslouchají nejdříve jako zaměstnanci zákazníky své mateřské firmy, jejich připomínky si vezmou za své, ale jejich dobré nápady již využívají pro své osamostatnění. A ne vždy je tomu proto, že by byli u svého původního zaměstnavatele nějak zvláště nespokojeni. Jen se třeba necítí doceněni, vadí jim, že nemohou prosadit vlastní vizi, realizovat vlastní strategii, prostě dobré nápady. Firma si může jednoduše spočítat, je-li pro ni efektivnější vytipovat si své klíčové zaměstnance a starat se o ně, přispívat vnitřními podmínkami k tomu, aby neodcházeli ke konkurenci nebo dokonce novou konkurenci sami nezakládali. Další možnou překážkou na cestě k cílům společnosti může být zavedený systém vnitřní soutěživosti mezi vlastními zaměstnanci. Pozitivní stránkou vnesení řevnivosti do kolektivu spolupracovníků může být zvýšení aktivity a výkonnosti zaměstnanců, možnost zjednodušeně srovnávat jejich přínos. Negativní pak nezájem na sdílení informací, absence nezištné pomoci druhým či napjatá atmosféra panující ve firmě. Ovzduší nejistoty a stresu se dá jen těžko zvládat po dlouhou dobu. Případné nápady pak nemusí být vznášeny na povrch jen proto, že by z nich profitoval i někdo jiný než jejich autor. 14


Rozdíl je v lidech

Konkurence bude největším nebezpečím s ohledem na úspěch vašeho podniku. Obecně řečeno, nové zákazníky lze získat pouze tím, že je přebereme konkurenci, výjimku zde tvoří pouze výrobky a služby, které dosud v žádné podobě na trhu neexistovaly, avšak i zde se trh brzy zahltí, do daného odvětví vstoupí další a další firmy. Proto je nezbytné, abyste důkladně prozkoumali vaši konkurenci a zjistili její schopnost uhájit si svou pozici na trhu a určili ty oblasti, kterých byste mohli potenciálně využívat. K tomu můžeme použít metodický nástroj, který se nazývá SWOT ANALÝZA. Snažíme se najít silné stránky a slabé stránky konkurence a dále příležitosti a hrozby, které z existence konkurence vyplývají. S. (strenght) – silné stránky Jaké jsou hlavní silné stránky vaší konkurence? Jaké jsou vaše silné stránky? - Porovnejte je. Kdo jsou hlavní zákazníci konkurence? Jsou konkurenti ziskoví? Kolik mají zaměstnanců? Co je jejich největším aktivem? W. (weaknesses) – slabé stránky Jaké jsou hlavní slabé stránky vaší konkurence? Jaké jsou vaše slabé stránky? – Opět proveďte srovnání. Mají konkurenti nedostatek zaměstnanců? Je kvalita zboží a služeb konkurence nedostatečná? Mají špatný „image“? Kde jsou zranitelní? O. (opportunities) – příležitosti Teď, když jste porovnali silné a slabé stránky konkurence se svými možnostmi, je třeba zhodnotit, jaké příležitosti z toho plynou: Jak využijete slabých stránek svých konkurentů? Na kterých vašich silných stránkách přitom budete stavět? Na které zákazníky svých konkurentů se zaměříte? T. (threats) – nebezpečí Největším nebezpečím bude reakce konkurence na váš plánovitý útok na jejich zákazníky: Jak si myslíte, že zareagují? Kterých svých silných stránek mohou proti vám použít? Co uděláte v případě, že vaše strategie nebude fungovat?

15


Rozdíl je v lidech

PREZENTACE / PROPAGACE NÁPADU Stejně jako je důležité vhodné načasování toho, kdy s nápadem přijít, musíme pečlivě zvážit formu, jakou budeme nápad prezentovat. Je zejména důležité, aby byl nadřízeným / rodině či veřejnosti představen jasně, srozumitelně a jednoduše, byl pro ně nejen akceptovatelný, ale rovněž přínosný a lákavý. Jednou z metod komunikace firmy s jejími zákazníky je reklama a propagace. Jejich cílem je vzbudit zájem o její výrobky a služby, přimět stávající i nové zákazníky, aby ji kontaktovali, dát jim vědět, jak a kde se mohou na firmu kontaktovat, ukázat jim výhody nákupu právě u ní, vylepšit firemní image či získat předstih před konkurencí. Nástroje, které k tomu firma využívá, jsou různé. Jedná se například o reklamu v novinách a časopisech, letáky, brožury a skládanky, katalogy, nápisy, billboardy, kalendáře, vizity a podobně.

CENA – ROZPOČET REALIZOVANÝCH AKTIVIT Peníze v dnešní komerční době představují měřítko všeho. Oddělujeme jimi úspěšné od neúspěšného, atraktivní od průměrného, lákavé od nevábného či značkové od bezejmenného. Cena představuje hodnotu vyjádřenou v penězích, čímž nám dává do ruky nejpádnější argument. Bude z realizace nápadu patrný přínos v penězích? Dá se přepočítat na peníze? Je-li nápad jen těžko peněžně vyčíslitelný, nebude mu zpravidla při dohadování o realizaci dána automatická přednost. Nálepku naléhavosti a důležitosti mají totiž nejpřínosnější čili nejvíce ziskové nápady. Přestože je dnešní doba pojímaná jako komerční, většina konkurenčního boje se pro někoho možná paradoxně, přesouvá právě na pole necenového zápolení. Firmy si raději než bojem nízkou cenou lámou hlavu tím, jak zaujmout čímkoliv jiným. Cenová válka je totiž nástroj nevyzpytatelný a zákeřný. Vyhrává jen ten, kdo má dobré finanční zázemí, ale konečný efekt může být sporný. Jediný, kdo z toho okamžitě leč často dočasně těží, je zákazník. Ten se ovšem už nerad smiřuje s tím, že bojem snížená cena opět narůstá, což je častý výsledek. Předchozí ztráty se musí někde zhojit a někdo musí tedy nést břímě náhrady na svých bedrech. To nám dává prostor pro kreativitu a pro podporu hledání nových cest. Nové nápady jsou vítány. Stále platí, že tím více, čím přínosněji se jeví. Pak už záleží jen na vyspělosti celé společnosti a její kultuře, co vyžaduje jako nutnost (to co MUSÍM aktivitou přinést), co považuje za standard (to co BYCH MĚL aktivitou přinést) a co posuzujeme a dokážeme ohodnotit nad rámec průměru (to co BYCH MOHL nápadem nabídnou navíc). Co ční nad běžnou nabídku a je hodno ocenění. Podobně jako u jiného produktu i nápad se proto musí umět prodat. A zde velmi záleží na jeho celkové prezentaci. Někdy se i zákazník musí pracně naučit vnímat hodnotu nabízeného zboží. Proto i my, chceme-li uspět s návrhem na zlepšení, musíme jasně (S), dostatečně průkazně a měřitelně (M), přijatelně (A), přitom reálně (R) a v přesném časovém horizontu (T) prezentovat jeho dopad nejen v kontextu vlastního uspokojení, ale celkového přínosu. Musíme jej řádně definovat. Je-li všechno toto splněno, můžeme se zabývat jeho šancemi na úspěch.

16


Rozdíl je v lidech

KRIZOVÝ SCÉNÁŘ Co se bude dít, nepůjde-li všechno podle připraveného plánu? Jak si počínat v případě, že některou z klíčových aktivit nebude možné splnit nebo bude jinak ohrožena? To, jak se zachovat v krizových situacích by mělo být předem definované, tedy jasné daleko dříve, než k této situaci vůbec dojde. Samozřejmě je těžké od stolu postihnout všechny možné krizové varianty, natož je i řešit, aniž bychom si osahali konkrétní podmínky. A právě připravenost na klíčové nástrahy nás může, ve chvíli jejich propuknutí, zachránit před improvizací a chaosem. Vedle jednoho řešení se vždy nabízí i řada jiných, méně výhodných a vhodných. Přesto je dobré o nich vědět. Umět je využít, zaručuje mít možnost ovlivnit nepříznivý vývoj, nikoliv mu jen přihlížet. Zkusme proto definovat, co nás nejvíce ohrožuje a co s tím udělat. Zkusme myslet dopředu. V každé hrozbě může vězet další příležitost …

17


Rozdíl je v lidech

CO JE TO MOTIVACE?

Kapitola vysvětluje pojmy motiv, stimul, motivace a seznamuje nás s třemi hlavními vlivy motivace.

Motivy jsou vnitřní nutkání k nějaké aktivitě. Například potřeba být respektován druhými. Stimuly jsou vnější podněty, které změní naší ochotu k činnosti. Typickým stimulem je finanční odměna. Motivace je pojem dvou významů, jednak je to označení pro aktivity, které mají vyvolat a vyvolávají žádoucí motivy, a současně označení pro stav, v jakém se člověk z hlediska působení motivů nachází. Motivace jako vnitřní připravenost člověka k určité činnosti je pak ve zcela konkrétním okamžiku směsicí tří významných vlivů, a to jeho povahy, konkrétní životní situace ve smyslu uspokojení životních potřeb a také momentální nálady. Momentální náladou, pokud se týká motivace, myslíme, že i když někdo má rád pořádek, jednou za čas ho uklízení přestane bavit a ´má náladu na nepořádek´. Po krátké době se však vrátí k uklízení. Zůstávají nám velmi významné vlivy:

a to vliv dlouhodobější situace, ve které se nacházíme, stav uspokojení našich potřeb,

a dále tzv. motivační založení,

oběma vlivům věnujeme samostatné kapitoly.

18


Rozdíl je v lidech

MOTIVAČNÍ PYRAMIDA PODLE ABRAHAMA MASLOWA

Kapitola nás seznamuje s velmi známou teorií psychologa Maslowa, při níž si uvědomíme jednoduché i složité ´pozadí´ našeho konání.

Abraham Harold Maslow (1. 4.1908 – 8. 6.1970) byl americký psycholog, jeden ze zakladatelů humanistického proudu v psychologii. Nejčastěji bývá uváděn jako autor hierarchie lidských potřeb.

Problematikou uspokojení našich potřeb se intenzivně zabýval Abraham H. Maslow a sestavil hierarchii lidských potřeb, které říkáme Maslowova pyramida. Označení ´pyramida´ vypovídá o preferencích při přidělování energie pro různé typy chování. Maslow zjistil, že potřeby lidí jsou uspokojovány v posloupnosti od základních potřeb po potřeby vyššího řádu. Maslowova hierarchie potřeb vypovídá o tom, že pro člověka jsou nejnaléhavější potřeby nejnižší úrovně pyramidy – jsou to potřeby fyziologické. To znamená, že nejprve člověk potřebuje uhasit žízeň, zahnat hlad, mít možnost odskočit si na WC a také uspokojit sexuální potřeby. Až jsou tyto potřeby nasyceny, mohl by být spokojený a je také část lidí, která je. U většiny lidí se však záhy objeví nespokojenost a člověku se otevřou další potřeby – potřeby jistoty a bezpečí. Tedy potřeba nacházet se v chráněném prostoru obydlí, v bezpečí lidské skupiny. Je-li i tato potřeba naplněna, začnou být pro člověk aktuální sociální potřeby. Potřeba komunikace, výměny informací a emocí, být zapojen do společné činnosti, prožívat pocit ´my´. Po této potřebě přichází na řadu potřeby uznání a ocenění. Člověk chce být vnímán jako individualita, jako ´někdo´. Je pro něj důležitý respekt ostatních. A na vrcholku pyramidy se nachází potřeby seberealizace a osobního rozvoje. Potřeba mít možnost dělat to, co považuji za smysl mé existence nebo co mi umožňuje nezůstávat na místě, ale dále se rozvíjet.

Samozřejmě, že jsou lidé, kteří mají zdůrazněnou některou z potřeb vyšší úrovně a potlačenou některou s úrovně nižší, toto je obecný model a nemusíme jej brát dogmaticky.

19


Rozdíl je v lidech

Motivační pyramida podle A. Maslowa Potřeby seberealizace Potřeby uznání Potřeby sounáležitosti Potřeby bezpečí a jistoty Fyziologické potřeby

1. Fyziologické potřeby • Základní potřeby: odpovídající jídlo, pití, spánek, oděv. • Okolí: uspokojivé prostředí - světlo, teplota, čistota, prostor. 2. Potřeby bezpečí a jistoty • Jistota: plat, nemít strach ze ztráty získaných nebo otevřených možností. • Prostředky: mít k dispozici potřebné prostředky, nástroje a metody. 3. Potřeby sounáležitosti (sociální potřeby) • Identifikace: ztotožnit se s cíli nějaké organizace, náležet ke skupině, týmu. • Vztahy: rozvíjet vztahy k nadřízeným, kolegům, spolupracovníkům, zákazníkům. 4. Potřeby uznání • Uznání: být uznávaný, oceňovaný, být pokládaný za důležitého. • Dosažení úspěchu: dosáhnout cílů, splnit úkoly, podat výkon. • Sebeocenění: důvěra ve vlastní schopnosti, pozitivní autoportrét. • Postavení, vážnost a role: hrát role odpovídající vlastním schopnostem, mít postavení. 5. Potřeby seberealizace • Vliv: utvářet okolní svět v souladu s vlastními myšlenkami, rozvíjet osobní autoritu. • Zájem: mít zajímavé úkoly, jež jsou inspirací, výzvou. • Seberealizace: uplatnit vlastní schopnosti. • Znát, vědět, rozumět: vyzkoušet, zažít, analyzovat, systematizovat, rozumět.

20


Rozdíl je v lidech

MOTIVAČNÍ ZALOŽENÍ Kapitola nás seznamuje s typologií lidí dle motivačního založení (povahy). Popisuje zároveň charakteristiky jednotlivých typů i jejich reakce na kritiku či pochvalu. Motivační založení neboli povaha je dlouhodobě neměnná charakteristika, která vyjadřuje příslušnost k některému ze čtyř motivačních typů lidí. Máme tím na mysli, že někteří lidé rádi soutěží, riskují a upřednostňují, aby byl úkol co nejdříve zvládnut, zatímco jiní si libují v týmové práci, harmonie vztahů je pro ně nadevše, je důležitější než konkrétní výsledky práce. Diagram motivačního založení využívá pro klasifikaci lidí z hlediska motivace dvou faktorů, podle nichž se lidská populace výrazně diferencuje:

Prvním z nich je snaha zaměřovat se buď na výsledky (věcnou stránku, úkoly), nebo na vztahy (procesní stránku, lidi).

Druhý faktor vypovídá o tom, zda lidé projevují tendenci brát na sebe riziko, přijímat výzvy a smiřovat se s nejistotou, nebo zda silně vyhledávají bezpečí, jistotu. POTŘEBA VNĚJŠÍHO (SPOLEČENSKÉHO) SEBEPROSAZENÍ

POTŘEBA VNITŘNÍHO (INDIVIDUÁLNÍHO) SEBEPROSAZENÍ

DYNAMIKA

-

sebeprosazování, vůle vést lidi, vůle koordinovat činnosti, testování schopností druhých lidí, - snaha být středem zájmu, - poměřování a třídění lidí

R I Z I K A

CESTY - VZTAHY

-

sebeprosazování, samostatnost jednání, aktivita při řešení problémů, netrpělivost, hlad po informacích, nezávislost a špatná zvladatelnost, racionální inteligence

CÍLE - VÝSLEDKY

EFEKTIVITA UŽITEČNOST

-

vůle naslouchat a chápat, empatie a sociální inteligence, ochota uznat odlišný názor, potřeba sociálního kontaktu, preference společné práce, tolerance odlišnosti

POTŘEBA VNĚJŠÍHO (SPOLEČENSKÉHO) ZAKOTVENÍ

J I S T O T Y

STABILITA

-

vyžadování pořádku, skrývání emocí, přesné vyjadřování, sklony analyzovat, tendence nepodceňovat detaily, sklony dotahovat činnosti

POTŘEBA VNITŘNÍHO (INDIVIDUÁLNÍHO) ZAKOTVENÍ

21


Rozdíl je v lidech

OBJEVOVATELÉ Charakteristika: Zaměření na řešení problémů, ochota riskovat. Vysoká potřeba nezávislosti, trošku mají problém s přijímáním autority. Netrpělivost na výsledky, odolnost vůči zátěži. Dobře reagují na změny. Ostatní lidi ke své práci příliš nepotřebují, spíše jej považují za faktor, který jim komplikuje práci. Reakce na pochvalu: Přijímá. Často reaguje: „Já vím“. Reakce na kritiku: Často reaguje: „Já vím“. Mohou reagovat podrážděně či protiútokem. PODMAŇOVATELÉ Charakteristika: Rádi experimentují. Rádi pracují s ostatními. Umí vyvinout velké nasazení, lidé jsou však pro ně důležitější než výsledky práce. Bývají otevření a zábavní. Nemají rádi detaily a kontrolu, a také nepohodlí a tělesné strádání. V zátěži sklon k výmluvám a zbavování se zodpovědnosti. Reakce na pochvalu: Často reaguje umocňující poznámkou: „Nebylo to právě lehké.“; „Rád ti vysvětlím, jak jsem to udělal.“; „Doufám, že si na to vzpomeneš, až to budu potřebovat.“ Reakce na kritiku: Kritiku nemá rád nikdo, tento typ ji přímo nesnáší. Snaha bagatelizovat. Někdy přechod do protiútoku, ale hlídá se více než „objevovatel“. SLAĎOVATELÉ Charakteristika: Potřeba jistoty a harmonických mezilidských vztahů. Jde jim o to, aby skupina spolupracovala a stávala se fungujícím týmem. Umí naslouchat, zajímají se o problémy ostatních. Respektují názory ostatních. Nemají rádi změny, ale pokud se tým dohodne, změnu uznají a respektují. Nekonfliktní. V zátěži se necítí dobře, ale umí sI udržet nadhled a odstup. Hledají oporu v ostatních. Reakce na pochvalu: Zdůrazňuje zásluhy ostatních lidí nebo se dokonce zmíní i o kvalitách chválícího. Reakce na kritiku: Pozorně a trpělivě vyslechne. Pravděpodobně ji příjme, a to i v situaci, kdyby se každý jiný ozval. Chápe a uznává, že nikdo není dokonalý. ZPŘESŇOVATELÉ Charakteristika: Potřeba jistoty a výsledky jsou důležitější než vztahy. Usilují o svou vlastní dokonalost. Mají rádi pořádek v práci, kvalitní organizaci práce, jasně a přesně zadané úkoly, srozumitelné zadání. Nadřízené zpravidla respektují, i když s nimi nesouhlasí. Umí analyzovat, posuzovat podle kritérií. Neradi se zabývají lidmi. Musí-li s nimi spolupracovat, vyhledávají sobě podobné jedince. Nemají rádi změny. Při nadměrné zátěži prožívají napětí, zmatkují, hrozí i zhroucení. 22


Rozdíl je v lidech

Reakce na pochvalu: Poděkuje a bude si jí vážit. Reakce na kritiku: Přijetí záleží na tom, zda ji považuje za spravedlivou. Neoprávněnou diplomaticky, oprávněnou s upřímnou lítostí.

ŘÍZENÍ ČASU

V tomto teoretickém vstupu se dozvíte základní informace o řízení času.

Alenka otráveně vzdychla. „Myslím, že bys mohl Čas lépe využít,“ řekla „než jím plýtvat na kladení hádanek, na které neexistuje odpověď.“ „Kdybys znala Čas, tak dobře jako já,“ řekl Kloboučník, „nemohla bys mluvit o jeho plýtvání. To je na něm.“ „Nevím, co tím myslíš,“ řekla Alenka. „Samozřejmě, že nevíš!“ řekl Kloboučník, pohrdavě potřásaje hlavou. „Troufám si tvrdit, že jsi s Časem nikdy ani nemluvila!“ „Asi ne,“ opatrně odpověděla Alenka, „ale vím, že se s ním musím vypořádat, když mám hodinu hudby.“ „Á, vysvětlím ti to,“ řekl Kloboučník, „Čas se nenechá ovládat. Ale když s ním budeš zadobře, udělá s hodinami téměř vše, co budeš chtít. Například, dejme tomu, že je devět hodin ráno, čas, kdy začíná škola, stačí, když Času zašeptáš formulku, obejdeš hodiny kolem dokola a v mžiku je půl jedné – čas oběda!“ Alenka v říši divů

Čas se nedá ovládat, nelze s ním ani diskutovat. Odtikává stále dál, ve stále se opakujícím neměnnému sledu, šedesát sekund za minutu, šedesát minut za hodinu. Objektivní čas může být zcela pod kontrolou, ale subjektivní čas je mnohem proměnlivější. Váš postoj k tomu, co děláte, má obrovský dopad na tok subjektivního času. Je schopný ho zpomalit, až se bude jen ploužit nebo ho můžete nesmírně zrychlit. Řečeno jinak: obvykle můžeme ovlivnit nároky na náš čas – jak na kvantitu, tak na realizaci – a efektivitu, s jakou daný čas využijeme. Čas možná ovládat nelze, ale prostředky nutné k jeho ovlivnění jistě ano. Řízením času můžeme ovlivnit řadu kvalit našeho života. Od toho, abychom si našli čas na naše koníčky, abychom si našli lepší práci, abychom dokázali skloubit svou práci s rodinou až po to, abychom si splnili naše nové cíle. 23


Rozdíl je v lidech

Lidé často dělají věci na poslední chvíli ve spěchu. Což příliš nesvědčí kvalitě odvedené práce, ani jejich zdraví. Ideální by bylo, kdybychom dělali věci v optimálním tempu, přesto stihli všechno důležité, a navíc nežili v neustálém stresu. Time management čtvrté generace K plánování a organizování času slouží celá řada pomůcek, doporučených metod a postupů. Moderní vědní disciplína, která řeší člověka z pohledu jeho činnosti v čase, se nazývá Time Management. Historicky - podle důrazu na jednotlivé rozhodující klíčové faktory a zaměření této teorie a jednotlivých aplikacích v praxi se hovoří již o čtyřech generacích Time Managementu. Ve které generaci se nyní kdo nachází? To je individuální, prakticky se lidé nacházejí v nejrůznějších z nich, podle svých zkušeností, vzdělání, praxe a především osobního individuálního naturelu a psychické vybavenosti. První generace přinesla zavedení pořádku v úkolech a činnostech. Výsledkem byly přehledy úkolů a činností a jejich propojení s osobami a zdroji jejich zajištění. Tehdejší teorie řešila především, co máme dělat. Druhá generace přiřadila úkoly a činnosti k časové posloupnosti. Vznikl časový harmonogram, kalendář či diář s úkoly, tj. co a kdy máme dělat. Třetí generace prioritně řešila jak dosáhnout vytyčených cílů. Začíná tedy od cílů a k nim definuje strategii a následně konkrétní úkoly v čase. Zabývá se stanovením a definicí cíle a strategií jeho dosažení, tedy jak, co a kdy máme dělat a k definovaným cílům a jim odpovídajícím úkolům přiřadíme priority. Jedná se o tzv. aktivní přístup člověka k problémům a svým činnostem. (Pozn. podle P. Pacovského reaktivní přístup pod méně kontrolovaným nebo nesměrovaným vlivem emocí.) Čtvrtá generace začíná od sebepoznání člověka, od jeho individuálních hodnot s důrazem na osobnost člověka, na jeho dobrý pocit, vyrovnanost, kondici, dobré vztahy. Klíčovým aspektem je dosažení dobrého pocitu pomocí pochopení strategické role, poslání a priorit jedince. Prioritám se přiřazují cíle a následné úkoly, nikoli opačně, tj. úkolům priority. Dodržuje se postup: Proč, jak, co a kdy. Důležitější než výsledky je síla pocitu, že jdeme správným směrem. Ve čtvrté generaci hovoříme o tzv. proaktivním přístupu člověka k problémům a činnostem, ke svému životu a jeho uspořádání (spolupráce logiky a nasměrovaných emocí). Klíčovou zásadu Time Managementu čtvrté generace vyjádřil krásně např. český odborník a lektor pan Petr Pacovský ve své knize Člověk a čas: „Prosperita začíná tím, že se cítím dobře.“ Priorita je hned vedle času klíčovým a primárních pojmem teorie i praxe Time Managementu. Je z pohledu moderního Time Managementu průběžnou hodnotou člověka. Je obecná, neměřitelná nebo měřitelná jen pocitem. Naopak cíl (dominantní u třetí generace) je konkrétní a měřitelný. Priorita podle současného výkladu a zkušeností musí předcházet cíli. Ve třetí generaci se často jasně definovaný cíl stával stresujícím strašákem. Frustrace z nesplnění úkolů odradila člověka často i rozumně plánovat. Mnoho cílů často znamenalo manažerskou smrt. Dogmatický přepis činnosti často nevyhovuje člověčímu naturelu, jeho nedokonalosti. Je třeba nejprve najít role a priority a poté jim přiřazovat strategické cíle. Místo na slunci se pak člověku vědy zjeví v pravou chvíli, stejně tak 24


Rozdíl je v lidech

se dostaví i jeho dobrý pocit jít správnou cestou, správným směrem a v odpovídajících proporcích si plánovat čas. Okamžitý krok správným směrem je více než podrobné plánování budoucnosti. Cesta člověka ve čtvrté generaci se tedy koncentruje na vyhledávání priorit (kam člověk směřuje) v základních oblastech jeho zájmu (práce, vztahy, kondice apod.). Při standardních úvahách se řeší otázka odkud, kam a jak půjdeme. Základní myšlenkou je dosažení dlouhodobě dobrého pocitu člověka. Každý dobře fungující systém Time managementu by měl být založen na jednoduchých principech. Měl by vám umožnit analyzovat sebe sama, své priority, přesně si promyslet své cíle, jejich vzájemné vztahy, postup. To vše umožní koordinaci vašich jednotlivých činností a možností jejich využití pro více cílů a naučí vás jak dobře rozplánovat čas. Současný životní styl a nástroje Time Managementu Renomovaný časopis Economist uvedl, že podle posledních výzkumů, prováděných v roce 1999 na amerických univerzitách (základními respondenty jejich bývalí studenti), vyšlo najevo, že prakticky 100% všech sledovaných absolventů, kteří se aktivně účastní řízení nejrůznějších ekonomických subjektů ve Spojených státech, používá internet ke komunikaci a 64% z nich i jako zdroj dalších informací. 95% z celkového počtu dotázaných pak používá nějaký klasický osobní plánovací systém, zpravidla Day Runner, a jen 34% z nich tento systém kombinuje s některým ze softwarových produktů. Těch je v USA nepřeberné množství, především na internetu. Pouze elektronický plánovací systém či kalendář užívá jen 4,5% dotázaných. Vzhledem k nedávnému relativně velikému boomu elektronických databank a rozvoji nejrůznějších palmtopů a souvisejících internetových aplikací je zřejmé, že jejich uživateli nejsou manažeři, kteří mají vyšší nároky na příslušný nástroj jejich osobního plánování, správy dat a informací. Od nedávných výzkumů přínosů plánovacích systémů bylo již většinou upuštěno, neboť ušetřený čas (dříve zpravidla uváděné 2 až 3 hodiny denně) je v moderním hektickém životním stylu automaticky pohlcen a nahrazen dalším objemem práce a vyššími příjmy a životním standardem. Díky vyšší produktivitě práce a vyšším příjmům pak Američané tráví více času konzumací zábavy. Výrazným přínosem plánovacího systému - ve spojení s mobilním telefonem a možností připojení se na internet prakticky kdekoli - se dle uvedených výzkumů stává změna životního stylu spočívající především v prolnutí původně více oddělené pracovní, relaxační či dokonce rodinné a noční části dne. Celý den je možné pružněji přizpůsobit práci, volnému času a zábavě, odpočinku a relaxaci dle možností i potřeb jedince a jeho okolí. K tomu dnes vedle moderních technologií přispívá také právě plánovací systém. Diář versus manažerský plánovací systém Diář s kalendářem v klasické papírové či kožené podobě asi netřeba podrobně představovat, taktéž je tomu i u jeho elektronických mutací na PC, internetu a dnes u mobilního telefonu. Jeho základem je strukturovaný kalendář a monolitická poznámková část umožňující zápisy schůzek a úkolů v chronologickém pořadí, jednoduché struktury zápisů dat včetně telefonů a adres. Při pohledu na příslušnou část diáře je vždy vidět právě jen dané sledované období a chronologické řazení schůzek či úkolů. Diář neumožňuje vidět období v rámci jiného období, v kontextu dlouhodobějších či složitějších úkolů a osobních cílů člověka, neumožňuje 25


Rozdíl je v lidech

jednoduše vidět a zaznamenávat vazby a souvislosti mezi uchovávanými informacemi – člověk je musí nosit stále v hlavě a to často bolí a dříve či později je stejně většinou ztratí. Plánovací čára času je přímá, chronologicky obsazená – naplánovaná. Následně pod vlivem skutečností a reálných plnění úkolů lze však velmi obtížné měnit data na časové ose – co se naplánuje a nesplní v termínu se složitě přesouvá, další termíny jsou již obvykle obsazené, nové úkoly se do zaplněného období již nevejdou a vzniká zmatek v prioritách a množství nahromaděných úkolů. Člověk své úkoly ani z časových důvodů nezvládá, plýtvá časem na jednodušší, ale nepodstatné nebo zcela ztrátové činnosti a je ve stresu. Plánovací systém umožňuje vidět vše v nejrůznějších souvislostech a najednou. Okamžitě poskytuje přehled o vzájemných vazbách a souvislostech. Poskytuje pružnou strukturu osobních informací a dat. Nejprve obecných a při dalším pohledu i všech hlubokých a podrobných. Plánovací systém umožňuje dynamicky měnit, korigovat, doplňovat úkoly a plány a dle své kvality a úrovně pak i s náležitou snadností a jednoduchostí (i když na první pohled to vypadá naopak složitěji a pracněji něž u diáře). Plánovací systém na rozdíl od diáře umožňuje řazení priorit a jejich dynamické úpravy a korekce dle reálné skutečnosti a stavu plnění úkolů, a to naprosto v souladu a s ohledem na osobnost konkrétního člověka a jeho životních cílů a individuality. Samozřejmostí pak je možnost strukturovaného záznamu i čtení jednotlivých intuitivních informací a dat nebo jen vazeb mezi úkoly a informacemi, mezi životními cíli a třeba jednotlivými operativními telefonáty v tom kterém okamžiku apod. Technicky se plánovací systém na první pohled odlišuje od běžného diáře přítomností více barevně odlišných a strukturovaných sekcí formulářů a především víceúrovňovým kalendářem zvlášť pro kalendářní rok, měsíc v roce, týden v roce a jednotlivý den. Větší formáty pak rozlišují v rámci dne a hodiny. Plánovací systém bývá zpravidla ve výrazně kvalitnějším materiálovém provedení a díky použitým materiálům a přidané informační hodnotě a know how i dražší.

Manažerské plánovací systémy a moderní technologie Oblast elektronické komunikace již dnes nabízí řadu možností i pro osobní plánování. Současné elektronické plánovací systémy PC, internetu či mobilního telefonu, a především jejich vzájemné propojení, skýtají do budoucna netušené možnosti. Zajímavé využití skýtá již dnes např. Microsoft Outlook nebo jeho propojení s mobilním telefonem. Většina současných elektronických diářů a organizérů na PC či internetu nebo různé palmtopy apod. bohužel často neodpovídá ani úrovni klasických diářů. Je to především díky zatím limitujícímu technickému záznamu intuitivních, prostorových či plošných informací a souvislostí a jejich následnému jednoduchému a rychlému čtení a aktualizaci (plošné křivky, kresby a vazby definující jasněji konkrétní informační fakta, prostorové vnímání času a informací, složité struktury dat a úkolů aj.). Svou roli zatím hraje i složitější obsluha a omezení daná potřebnou požadovanou klávesnicí pro vkládání dat uživatelem. Uživatelsky komfortnější a jednodušší výběry standardizovaných textů a struktur dat z příslušných doprovodných elektronických knihoven jsou, oproti zadávání celých textů z klávesnice, zatím nedostatečné a neuspokojují patřičně individuální nároky uživatele. Softwarové produkty, které klasické požadavky osobního plánování v současnosti suplují, jsou zatím stále složité na obsluhu, uživatelsky nekomfortní a určeny jen 26


Rozdíl je v lidech

fajnšmekrům nebo vybraným odborníkům se speciálním pracovním zaměřením. Jejich cena a nároky na kvalifikaci obsluhy tomu také odpovídá. Tradiční uživatel, kterému má jeho systém především ušetřit a zefektivnit čas a usnadnit rozhodování, jej zatím zpravidla nevyužije. Ke standardnímu širokému používání je ještě daleká cesta rozvoje moderních technologií. I takové produkty však na sebe jistě nedají v budoucnosti dlouho čekat. Tímto směrem se jistě bude v blízké budoucnosti ubírat i příprava a vývoj pokrokových technologií firem pracujících v oblasti produktů Time managementu a osobních plánovacích systémů. Malá rada na závěr: Myslete vždy jako vítěz. Vítěz je vždy připraven vyzkoušet „něco“ nového. Miluje změny, nemá z nich strach. Vítěz nemá obavy z konkurence, díky proaktivnímu přístupu je vždy o krok vpředu. Vítěz si uvědomuje, že se občas mýlí a je ochoten přiznat své chyby. Těží ze svých silných stránek a ví o svých slabinách. Vítěz cítí nový problém jako výzvu a nespoléhá se na pomoc zvenčí, nýbrž je připraven převzít osobní odpovědnost. Vítěz je rozhodný. Vítěz si uvědomuje, že je třeba splnit úkol právě nyní a přitom chápe rozdíl v pojetí přežít dnes a v pojetí cíleného řízení osobního rozvoje. Vítěz myslí pozitivně a žije pozitivně a do tohoto pozitivního života zahrnuje i rodinu, přátele, zdraví, relaxaci a všechny další své životní role. Time management čtvrté generace vyžaduje mimořádnou koncentraci a pokud člověk v životě objeví cíl a intenzivně k němu směřuje, tak je to velká síla.

Zásady efektivního plánování času 1.

Přiřazujte k úkolům priority. Začínejte plánovat od nejdůležitějších věcí. Uvědomujte si, co je důležité.

2.

Plánujte svůj čas - kdy a jak dlouho se budete určité činnosti věnovat. Tento plán si někam pište a jak budete úkoly plnit, jednotlivé položky si odškrtávejte - pohled na splněné úkoly v daném termínu vám dodá pocit sebeuspokojení a motivaci do další práce.

3.

Nenechte se vyrušovat - měli byste se snažit pracovat v celku, v delším časovém úseku. Pokud jste vyrušováni nebo od práce odbíháte, musíte pokaždé znovu vynaložit určité úsilí a čas, abyste se do své práce opět "dostali".

4.

Podobné úkoly vykonávejte v jednom bloku po sobě – pokud mám nějaký menší úkol, který zrovna nespěchá, je lepší počkat, až se podobných úkolů nahromadí víc, a dělat je všechny najednou.

5.

Větší úkoly rozdělte na menší – pokud máte větší úkol, jehož výsledek bude vidět až po delším čase, pokuste se ho rozdělit na menší části, kterým přiřadíte termíny splnění.

6.

Odhadujte doby trvání jednotlivých aktivit – pokud jste nějakou činnost nikdy nedělali, můžete se v tomto odhadu splést. Abyste se tomu vyhnuli, můžete požádat o radu lidi, kteří mají s takovým úkolem zkušenosti, případně požádejte ostatní, kteří budou do tohoto úkolu zapojeni, aby udělali svůj vlastní odhad.

7.

Plánování pravidelně vyhodnocujte, abyste věděli, jak si vedete a zda všechno stihnete v termínu. Pokud víte, že nějaký úkol nestihnete, jak jste měli, informujte osoby, které jsou na vašem plnění závislé. 27


Rozdíl je v lidech

8.

Nezapomínejte na časové rezervy - nelze plánovat každou minutu, je to nerealistické. Jestliže chcete splnit všechny své úkoly, naplánujte si jen 60 % vašeho času. Vždy musíte počítat s nějakými vyrušeními a nepředvídatelnými okolnostmi.

9.

Co mohou dělat jiní, ať dělají jiní (některé věci nemusíte dělat sám, můžete je delegovat).

10. Využívejte plánovací kalendáře, které vám vyhovují (týdenní, měsíční, atd.) Každému vyhovuje něco jiného. Můžete využít následující pomůcky:

Seznam úkolů (musí být napsán jasně, nejlépe veďte dva seznamy – první pro kratší období, tj. maximálně jeden týden; ve druhém evidujte úkoly, které nemusíte plnit ve stanoveném období; v seznamu úkolů je vhodné označovat priority úkolů prostřednictvím symbolů či barev)

Lístečkový systém (každý lísteček představuje jeden úkol; rizikem je malá přehlednost či pravděpodobnost ztráty některého z lístečků; jedná se o operativní systém, kdy můžete prioritu úkolů rozlišit barvou jednotlivých lístků – např. červeně naléhavé úkoly, zeleně důležité, bíle ostatní; můžete lístečky umístit na nástěnku rozdělenou podle potřeby např. na ZAVOLAT, ZPRACOVAT, ODESLAT, NÁPADY, ...)

Kalendáře (kapesní, nástěnné, plánovací, elektronické – jednotlivé úkoly ze seznamu úkolů zapsané do diáře); existují i rodinné kalendáře, kde mohou být zapisovány aktivity jednotlivých členů rodiny.

Tipy pro každý den: 1. Do nového dne pozitivně! 2. Začít pohledem na denní plán. 3. Neodkládat důležité úkoly, udělat je co nejdříve, ať nás netíží. 4. Práci si dobře připravit. 5. Vyhnout se impulsivním odskokům. 6. Být důsledný v dokončování započatých úkolů. 7. Průběžně kontrolovat výsledky. 8. Poučit se z chyb. 9. Naplánovat si schůzku sám se sebou – bilancovat, přehodnotit priority, vyladit emoce. 10. Během dne relaxovat. Praktická doporučení k řízení času: Týdenní plánování Když chcete něco udělat, čas si najdete. 28


Rozdíl je v lidech

1. Co vám týdenní plánování přinese? zmizí stres a frustrace; když něco nestihnete, víte, že to přesunete... celý týden uvidíte na jednom papíře přehledně zaznamenán jste připraveni na krizové události; víte, co můžete přesunout a kde máte mezery... vidíte, co jste již zvládli a máte z toho dobrý pocit 2. Jak začít? Není k tomu téměř nic potřeba, jen jednoduchý týdenní kalendář. Je možno dodržovat několik zásad, které používání kalendáře zpříjemňují. Jde o označování barevnými průpiskami: černě - moto (myšlenka dne), cíle, schůzky, výročí, návyky modře - co je potřeba udělat, důležité činnosti (priority) zeleně - pokud se něco povede - přeškrtnout (zpětná vazba) červeně – podtrhnout, co se nepovedlo, popřemýšlet, proč (odloženo, neaktuální) Počítejte s časovou rezervou. Je lépe zpracovat 20% úkolů, které přinesou 80% potřebných výsledků. Pochvala aneb trochu motivace Pochvalte se, nikdo jiný to za vás neudělá.

Důležitá je pochvala, proto, pokud se vám něco povede, pochvalte se. Postupně zjišťujete, kolik času je čemu potřeba věnovat, co jste stihli a máte z toho dobrý pocit. Pokud toho stihnete hodně, ale vaše nálada není nejlepší, doporučujeme vše přehodnotit.

29


Rozdíl je v lidech

EISENHOWERŮV PRINCIP

Seznamuje nás s jednou pomůckou při plánování cílů (aktivit, úkolů), tzv. Eisenhowerovým principem, tedy principem rozlišování naléhavosti a důležitosti.

Lidé často dělají věci na poslední chvíli, ve spěchu. Což příliš nesvědčí kvalitě odvedené práce, ani jejich zdraví. Ideální by bylo, kdybychom dělali věci v optimálním tempu, přesto stihli všechno důležité a navíc nežili v neustálém stresu. Důležitou pomůckou při plánování cílů (aktivit, úkolů) je tzv. Eisenhowerův princip, tedy princip rozlišování naléhavosti a důležitosti. Ne všechno, co se jeví naléhavé, je rovněž důležité! Kolikrát se vám již stalo, že jste - aby jste měli klid - raději vyhověli někomu (případně něčemu), kdo se nejhlasitěji či nejvytrvaleji dožadoval vaší pozornosti. A to ačkoliv pro plnění vašich osobních či pracovních cílů měla tato aktivita nepatrný či žádný přínos a jenom vám ukrojila z již tak malého koláče času. Eisenhowerův princip nás učí mít pod kontrolou vlastní záležitosti – tedy nenechat se ovládat tím, kdo (co) nejhlasitěji vyrušuje. Vyjasněním důležitých a/nebo naléhavých záležitostí pak zvyšujeme svoji efektivitu. Být efektivní znamená dělat správné věci. Ty mohou být naléhavé nebo nikoliv. Musí se tedy udělat hned a nebo se naplánovat. Stejně tak je důležité si stanovit priority neboli to, co je důležité. Zabráníme tak plýtváním času na věci nedůležité a nezapomene dělat to, co opravdu důležité je. Pomocí Eisenhowerova principu okamžitě rozhodnete, zda se budete úkolům věnovat hned, později či vůbec. Podle naléhavosti, pak můžeme určit čas pro jejich provedení (teď nebo později). Důležitost / naléhavost

důležité

nenaléhavé

B) Naplánovat a pokud možno udělat sám! A) Udělat hned a sám! Př. Př. tíživé problémy vyjasňování si hodnot termínované projekty budování vztahů termínovaná příprava skutečný odpočinek jednání s termínem získávání sil D) Nezabývat se jimi!

nedůležité

naléhavé

Př. bezvýznamná pošta některé telefonáty „únikové činnosti“ ČASOŽROUTI

C) Pověřit někoho nebo odsunout po splnění jiných úkolů! Př. vyrušující telefonáty některá pošta a zprávy některá setkání

30


Rozdíl je v lidech

Důležité a zároveň naléhavé úkoly přinášejí při kvalitním a včasném splnění největší efekt a musíme je tedy splnit sami a hned! (kvadrant A) Úkoly, které jsou pro Vás důležité, ale nejsou naléhavé, musíte naplánovat a vyřídit je později. (kvadrant B) Úkoly, které jsou sice naléhavé, ale nejsou pro vás důležité, je třeba pokud možno delegovat, tedy pověřit jimi někoho jiného či je vyřídit až po zvládnutí ostatních úkolů. (kvadrant C) Úkoly, které nejsou důležité, ani naléhavé, je nejlépe ihned smést ze stolu. Často se nakonec vyřídí samy, nebo nám jen užírají čas. (kvadrant D) To jakou prioritu má pro nás daný úkol si stanovujeme my sami. Důležité, ale je to, že priorita jednotlivých úkolů závisí a měla by být v souladu s našimi cíli. Řada lidí žije ve kvadrantu A, dělají věci na poslední chvíli. Naším cílem by mělo být věnovat se věcem důležitým, ale s předstihem, tedy maximum důležitých aktivit přesunout do kvadrantu B.

PARETOVO PRAVIDLO „Nemám čas. Nestíhám. Kéž by měl den 48 hodin. Kéž by měl týden 8 dní.“ Tyto a jiné povzdechy slýcháme ze všech stran. Náš den má jen 24 hodin a během nich musíme stihnout vše, co od nás očekává rodina, přátele, náš zaměstnavatel. A není toho málo. A tak většina z nás pracuje déle, intenzivněji, mnohdy o víkendech a tím se okrádá o již tak vzácný čas s rodinou. A nakonec to, že pracujeme déle, intenzivněji, nutně neznamená, že jsme efektivní, že nám naše úsilí přinese požadované výsledky. Dáváte důležitým věcem tolik pozornosti, důrazu a času, kolik jim opravdu chcete dát? Většinou ne. Pomoci by nám v tom mohl Paretův princip, neboli pravidlo 80:20 (osmdesát na dvacet). Toto pravidlo říká, že 20% vloženého času, nám přinese 80% výsledků. K dosažení zbývajících 20% výsledků, potřebujeme 80% času. Někdy se nazývá také jako MINIMAX (vynaložím minimum úsilí, které mi přinese maximální výsledek). Pro objasnění Paretova principu je dobré si uvést konkrétní příklad. Představte si, že jste upustili v kuchyni sklenici, která se rozletěla po místnosti na velké i úplně malé kousky. Je potřeba ji uklidit. Nejdříve rukou opatrně posbíráme velké kousky skla. Na zemi už zůstanou jen menší a úplně malé střípky. Malé střípky můžeme smetáčkem namést na lopatku. V tu chvíli docela rychlý úklid - 20% času - přinesl poměrně velký efekt, rozbité sklo je uklizeno téměř zcela - 80% efektu. Na zemi už není vidět binec. To však ještě neznamená, že tam nezůstaly droboučké kousky, které smeták nenabral a nebo, že střepy neodskočily i někde dál a nezapadly například pod křeslo atd. Abychom úklid dovedli do dokonalosti, tj. do plných 100 %, je potřeba vytáhnout 31


Rozdíl je v lidech

vysavač a inkriminované místo a raději celý pokoj důkladně vysát, což nám ale zabere hodně času - oněch 80 % -, i když dodatečný efekt už bude jen 20 %, neboť zatoulaných střípků je málo, ty velké a viditelné jsme už uklidili. Vložený čas

Získaný efekt 20 80 %

Aktivity Výsledky Příklad rozbité sklenici nám ukazuje, že jednotlivé činnosti s různou délkou trvání, mají různý dopad na celkový výsledek. 20% vloženého času, nám přinese 80% výsledků. K dosažení zbývajících 20% výsledků, potřebujeme 80% času. Jinými slovy: stojí za to, abychom uvažovali, které činnosti jsou ty s velkou výtěžností a těmi určitě každou aktivitu začali, protože se dostaví rychlý a významný výsledek. Tím získáme radost ze svého díla a motivuje nás to i k dotažení oněch ´puntičkářských´ 20%, které ovšem spolknou 80% našeho času a úsilí. Taky se v určitých situacích může stát, že se můžeme spokojit pouze s 80% výsledkem. Proto je důležité vědět, za jaký konec danou záležitost vzít, abychom se k tomuto výsledku, co nejsnadněji dostali. De facto je možné, že některé aktivity úplně vynecháme, protože zabírají příliš mnoho času a přinášejí jen zlomek efektu. Určitě jste si mnohdy o něčem řekli: „To nebude tak jednoduché, v tom bude nějaký háček“. V podobných případech jste na nejlepší cestě k získání opravdu co nejobjektivnějšího pohledu na danou situaci. Pokud máte problém najít vlivy patřící do jedné z těchto skupin, pak to určitě neznamená, že takové vlivy v dané situaci objektivně nejsou. Zcela určitě to znamená, že tyto vlivy jen nemůžeme najít. Pokud jste spíše povahy optimistické, budete mít více problémy s odhalováním slabých stránek a hrozeb. Pokud jste naopak založením spíše pesimisté, budete mít pravděpodobně problémy s odhalováním silných stránek a příležitostí. Vždy by ale mělo platit, že byste neměli lhát sami sobě a měli byste si stanovit všechny 4 skupiny vlivů podle svého nejlepšího vědomí a svědomí. SWOT analýza je základem pro rozhodování při personální práci v řadě podniků – pro rozvoj zaměstnanců, jejich kariéru, pro další vzdělávání ale také pro jejich uvolňování.

TECHNIKA ALPEN Aby se sen stal skutečností, je třeba udělat více než jen snít. Je třeba krok za krokem naplánovat, jak sen zrealizuji a pak plán dodržet. Abychom v plánování neopomenuli nic důležitého, můžeme si na pomoc vzít techniku ALPEN. Activity– aktivity (co všechno se musí udělat) - vypíši si všechny aktivity, které mě dovedou až ke stanovenému cíli.

32


Rozdíl je v lidech

Long – odhad doby realizace každé aktivity - procházím jednu aktivitu po druhé a ke každé přiřazuji odhad doby realizace. Priority – priorita, kterou každé aktivitě přidělím - každé aktivitě přiřadím prioritu. Extra time – časová rezerva – ke všem aktivitám si přiřadím nutnou časovou rezervu. Note – zaznamenání do diáře - všechny aktivity, spolu s dobou trvání a prioritou, si zapíši co nejoptimálněji do diáře (kalendáře apod.) Nejprve je třeba sepsat všechny aktivity, které je nutné zabezpečit k realizaci cíle. U každé aktivity je třeba odhadnout reálnou dobu realizace a také časovou rezervu pro případ, že se vše nebude odvíjet podle plánu. Pak každé aktivitě přidělte prioritu podle toho, jak zásadní je pro naplnění cíle nebo v jakém pořadí bude realizována. A na závěr zaznamenejte termíny všech aktivit spolu s dalšími informacemi (čas, priorita) do diáře. Tato technika se používá zejména tehdy, chceme-li dosáhnout cíle v poměrně krátké době (např. za 1 měsíc). „Sejde z očí, sejde z mysli" je pořekadlo, které velmi dobře vystihuje mnoho problémů s řízením času (Time managementu). A proto základním principem jakéhokoliv Time managementu je písemnost. Dostat věci z hlavy, nestresovat se možností zapomínání. Ve fázi vedení postačí papíry, řízení je však zpravidla nutné podpořit vhodnou pomůckou. Ten, jehož práce je předem jasná, neřídí a netvoří, vystačí s jednoduchou pomůckou, kterou si koupí a podle své potřeby upraví. Pro všechny, jejichž zaměstnání je rozmanitější (pracují hlavou), je na místě hovořit o profesionální pomůcce, která by splňovala všechny náročné potřeby, např.:

zaznamenávat a rozpracovávat priority, cíle, úkoly, činnosti

plánovat pomocí kalendáře od roční až po denní úroveň

mít plánovací systém stále u sebe (nebo alespoň jeho podstatné části)

mít širší záběr - soukromý i pracovní čas

mít nadhled, který je podmínkou k udržení rovnováhy, souvislostí a důrazu na důležité aktivity

upřednostňování důležitých činností - tj. jasná a stále se prosazující preference našich priorit

33


Rozdíl je v lidech

Příklad použití techniky ALPEN Partner vás překvapil dlouho očekávaným prstýnkem, ale také termínem svatby. Pospíšil si a tak vám na veškeré přípravy zbývá jen jeden měsíc. Bohužel nemůžete čerpat dovolenou. Seznam aktivit: rezervou:

Priorita: Termín svatby 1 hod. Objednat termín na úřadu 1 hod. Vybrat místo pro hostinu 6 hod.(3+3) Vybrat dekoraci místnosti 3 hod. Vybrat menu 2 hod. Vybrat a objednat dort, cukroví 3 hod. Vybrat kapelu 3 hod. Objednat kapelu 15´ 6 hod. Sepsat seznam hostů Vybrat svědky 2 hod. Vybrat a zadat svatební oznámení 3 hod. Obeslat hosty pozvánkou 4 hod. Vymyslet zasedací pořádek 3 hod. Sepsat seznam darů 4 hod. Objednat fotografa 1 hod. 1 hod. Rozvést koláče nebo výslužka na svatbě Vybrat prstýnky 3 hod. Zadat nebo koupit prstýnky 3 hod. Vybrat svatební šaty, boty, doplňky 6 hod.(3+3) Vybrat oblek 3 hod. 3 hod. Vybrat oblečení svědků Vybrat kytici 3 hod. Objednat kadeřnici 15´ Zkouška u kadeřnice 3 hod. Objednat manikúru, pedikúru 15´ Objednat kosmetičku 15´ Objednat vizážistku 15´ Zkouška u vizážistky 2 hod. Objednat řidiče 15´ Vyzvednout svatební šaty 1 Vyzvednout kytici 1 Vyzvednout dort a cukroví 1 1 hod. Učesat Obléci se 30´ Manikúra, pedikúra 1 hod. Kosmetika 1 hod. Líčení 1 hod. 75 hod. celkem

Odhad doby s 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1

34


Rozdíl je v lidech

Hrubý propočet: 4 týdny = 7 dní x 4 týdny = 28 dní 24 hodin/den - 8,5 hodin práce - 7 hodin spánek - 5 hodin ostatní (jídlo, cestování apod.) 3,5 hodiny se mohu věnovat svatbě v běžné pracovní dny x 20 dní = 70 hodin maximálně 8 hodin se mohu věnovat svatbě ve volné dny x 8 dní = 64 hodin maximálně Zaznamenání do diáře: Termín svatby 1 Ne 1 Objednat termín na úřadu 2 Po 1 Vybrat místo pro hostinu 3 Út 3 Vybrat místo pro hostinu 4 St 3 Vybrat svatební oznámení a zadat ho 5 Čt 3 Vybrat svatební šaty. Vybrat oblek. 6 Pá 6 Vybrat prstýnky. Vybrat svatební šaty, boty, doplňky 7 So 6 Sepsat seznam hostů, vybrat svědky 8 Ne 8 Zadat prstýnky nebo koupit prstýnky 9 Po 3 Objednat se ke kadeřnici, na kosmetiku, manikúru, pedikúru, na líčení 10 Út 1 11 St Obeslat hosty pozvánkou 12 Čt 4 Objednat řidiče, fotografa. Vybrat oblečení svědků 13 Pá 4 a 15´ Sepsat seznam darů 14 So 4 Vybrat kapelu 15 Ne 3 Objednat kapelu.Vybrat dort a cukroví 16 Po 3 a 15´ Vybrat dekoraci místnosti 17 Út 3 Vybrat menu 18 St 2 Zkouška líčení 19 Čt 2 Kosmetika. 20 Pá 1 Vymyslet zasedací pořádek 21 So 3 35


Rozdíl je v lidech

22 Ne 23 24 25 26 27 28

Zkouška u kadeřnice Po 3 Út Vyzvednout svatební šaty St 1 Manikúra, pedikúra. Čt 1 Vyzvednout kytici. Vyzvednout dort a cukroví. Pá 2 Učesat, obléci se, nalíčit. Výslužka hostů. So 3 a 30´

TECHNIKY VYHODNOCENÍ VÝKONU SEMAFOR Při metodě Semafor si odpovídáme na tři otázky: K červené barvě semaforu patří otázka Co bychom příště neměli dělat?“ – zamyslíme se nad realizovanou akcí a pojmenujeme to, co se nám nedařilo. Během realizace se mohly objevit momenty, u kterých nevíme, jestli jsou dobré nebo špatné. Nad takovými se musíme zamyslet a pak se rozhodnout, zda je budeme opakovat. Tuto aktivitu symbolizuje oranžová barva semaforu. Poslední barvou na semaforu je zelená, zde si říkáme, co jsme udělali dobře a měli bychom opakovat i příště. Jedná se o tzv. „dobrou zkušenost“, kterou bychom si měli zapamatovat a používat dále.

Technika ABCD Chci-li svou práci neustále zlepšovat, je třeba abych se vždy po realizaci dílčí aktivity zamyslel a zrekapituloval, co jsem udělal dobře a co by bylo lepší udělat příště jinak. K tomu lze výborně použít techniku ABCD. Jedná se o techniku, kterou lze dobře uplatnit při řešení problémů – je to vhodný způsob, jak zkontrolovat výsledek a ujistit se, že budu problémům předcházet. Každý úkol, věc, kterou jsem prováděl, rozeberu podle následujícího klíče: A – aktivity: aktivity, které byly hlavní B – bez problémů: úspěchy, které se podařily C – co se nepovedlo: problémy, které nastaly D – další kroky: poučení pro příště, co podniknu a čeho se vyvaruji, kroky které mě čekají, co podniknu dále

36

Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence k podnikavosti pro pedagogy I. kompetence k podnikatelským aktivitám

Recommend Documents