Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence ke kooperaci pro pedagogy

Projekt „Propojení odborného školství s praxí“, číslo projektu CZ.1.07/1.3.09/02.0021.

Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence ke kooperaci pro pedagogy

RPIC-ViP s.r.o., Výstavní 2224/8, 709 00 Ostrava www.rpic-vip.cz

KVIC, Nový Jičín, přísp. organizace Štefánikova 7/826, 741 11 Nový Jičín www.kvic.cz

www.rpic-vip.cz www.mamenato.cz mail: [email protected]

Rozdíl je v lidech

ÚVODEM Slovo kooperace je latinského původu (operari – pracovat, něco dělat, ko – více osob) a do češtiny se překládá jako spolupráce. Bez spolupráce se neobejdeme ani v osobním ani v pracovním životě a mnohé problémy je výhodnější a vhodnější řešit dohodou a spoluprací, než jinými způsoby. Skutečnost, zda na pracovišti nebo v pracovní skupině bude panovat atmosféra spolupráce nebo soutěžení, souvisí s řadou faktorů. Patří k nim například: Charakter práce Rozvíjet spolupráci mezi zaměstnanci nemusí mít vždy smysl za předpokladu, že se jedná o individuální práci, jejíž výsledek se bezprostředně váže na odměnu za práci. Příkladem mohou být obchodní zástupci. Styl řízení Demokratický styl řízení podporuje atmosféru spolupráce, autokratický a liberální styl řízení ji znesnadňují nebo zcela znemožňují. Autokratický styl řízení vede k rozvoji nepřátelství a nezdravé rivality mezi členy skupiny, liberální styl řízení nemotivuje členy skupiny k pracovnímu výkonu. Utváření a úroveň mezilidských vztahů Pro navazování kontaktů je nejdůležitější atraktivita fyzická. Hezká osoba opačného pohlaví je pro člověka významnou sociální odměnou, kterou dostává v podobě uznání a ocenění. Větší význam fyzické atraktivitě přikládají muži. Interpersonální (osobní) atraktivita je obvykle základem přeměny povrchnějšího vztahu, známosti na vztah přátelství nebo jiný důvěrný vztah. Osobnostní podobnost (podobné postoje, zájmy, názory, normy apod.) má pro utváření vztahů pravděpodobně významnější, zásadnější význam než známé rčení „protiklady se přitahují“. Výzkumy, které se zabývají teoriemi komplementarity a podobnosti, však nepřinášejí jednoznačné výsledky. Fyzická atraktivita, osobní atraktivita a prostorová blízkost patří k faktorům, které mají na utváření vztahů zásadní vliv. V pracovní oblasti jsou vztahy do značné míry determinovány, nemůžeme si volit pouze sympatické kolegy nebo jedince, kteří jsou nám blízcí svými postoji, zájmy, politickým či náboženským přesvědčením. Mnohdy musíme spolupracovat s lidmi, kteří jsou názorově odlišní, ale přesto se ve vztahu cítíme dobře. Čím je to dáno? Rovnocennost ve vztahu K rozvoji kooperace (spolupráce) je člověk motivován zejména tehdy, když je vztah (dvou nebo více osob) rovnocenný. Rovnocenný vztah se vyznačuje tím, že zisky jsou úměrné vkladům. Jestliže oba partneři vnímají zisky jako rovnocenné a odpovídající jejich „investicím“, pak se dá předpokládat, že oba budou spokojeni a budou mít zájem kooperaci dále rozvíjet. Nespokojenost ve vztahu se však může projevovat nejen u toho, který „víc dává a méně získává“, ale také když si člověk uvědomuje, že dostává víc, než vkládá. V dlouhodobých a přátelských vztazích se teorie rovnováhy neuplatňuje v takové míře. Braní a dávání je podmíněno situačně, příteli v nouzi pomůžeme, aniž bychom cokoli očekávali.

2 Průvodce kompetence ke kooperaci


Rozdíl je v lidech

Emocionální posílení Každý vztah je posilován emocionálně pozitivními reakcemi, které mají funkci odměny. Poskytnutí odměny může nabývat různých podob a pro každého jedince je důležitý jiný typ odměny. Jen pro ilustraci uvádíme nejčastější způsoby, které znamenají pozitivní emocionální posílení (budí pozitivní emoce): • • • • •

ocenění práce, ocenění vzhledu, ocenění dovedností, ocenění pokroku v práci, poskytnutí výhody.

Jak emocionální posílení, tak zejména rovnováha ve vztahu jsou základními podmínkami pro rozvoj efektivní spolupráce. Za předpokladu, že tyto podmínky jsou splněny, prožívá člověk spokojenost v situaci kooperace a chce ji dále udržet a rozvíjet. Obecně platí: "Člověk má tendenci opakovat to, co mu přináší uspokojení".

Spolupráce a soupeření V souvislosti se spoluprací se často zmiňuje opačný pól – soupeření nebo soutěžení. Existují názory, že soupeření má v sobě důležitý motivační prvek, může povzbuzovat, zvyšovat výkon. To je do jisté míry pravda, nicméně každé soupeření v sobě zahrnuje prvek egoismu (který u nezdravých forem může převažovat).

Srovnání charakteristik soupeření a spolupráce (podle J. Křivohlavého) SOUPEŘENÍ

SPOLUPRÁCE

Jednající osoby

soupeři

partneři, spolupracovníci

Vzájemný vztah

nepřátelský machevolence (chci to, co ti dělá zle)

Vzájemný poměr

nenávist

Oč jde K čemu spěje interakce Charakter styku

zvítězit, porazit soupeře

přátelský benevolence (chci to, co ti dělá dobře) prosociální postoj (vzájemné sobě naklonění) společně dokončit úkol

k divergenci (rozdvojení)

ke konvergenci (k sejití)

hádka, spor, boj

soulad, mír, spojení

nesmyslná velice problematická (není možno mi věřit)

zcela samozřejmá

Druh snah

Důvěra k druhému Důvěryhodnost vlastního jednání Vzájemné porozumění

nepatrné

velká (je možno mi věřit) velké



Rozdíl je v lidech

Při řešení problémů a úkolů různého typu, které vyžadují součinnost dvou či více osob, je nezbytná partnerská spolupráce. Ta je provázena vzájemným respektem, pozitivními dojmy z jednání, pocitem smysluplnosti, rozšiřováním osobních kompetencí, vymezením a posílením zodpovědnosti a sebedůvěry. Při uplatnění zásad partnerské spolupráce vůbec nejde o to zříci se kritiky a kritického náhledu (naopak jedna zásada spočívá v tom, že kritické výhrady mohou projevit obě strany). Cílem je dospět k vyřešení úkolu, ke společnému závěru, konkrétnímu postupu, dohodě. Následující tabulka představuje výběr znaků, které mohou podporovat nebo naopak ztěžovat či přímo znemožňovat partnerskou spolupráci. Znaky interakce, které partnerskou/efektivní spolupráci ztěžují podporují výrazná dominance nebo autoritativnost vyvážená komunikace jedné strany v komunikaci převažuje monolog, nenaslouchání převažuje dialog; ochota naslouchat druhému důraz na asymetrii rolí nezdůrazňuje se rozdělení rolí vyjadřování nejasné, matoucí, vyjadřování jasné, otevřené, komplikované srozumitelné časté užívání odborné terminologie, bez odborná terminologie v nezbytně nutném objasnění množství, vždy s objasněním přirozené, situačně přiměřené emoční nepřirozené (chladné nebo hrané) či obtížně „čitelné“ emoční projevy, projevy, citová vřelost a otevřenost odtažitost nedůvěra, předpojatost důvěra, bez předsudků přítomnost druhých budí napětí, úzkost napětí chybí nebo je tlumeno napjatá, křečovitá atmosféra uvolněná atmosféra, pohoda nepřipouštění jiného názoru otevřenost jiným názorům jednostranná kritika (nepřipouští kritiku možnost vyjádřit kritiku každé straně, vlastní osoby, ale sám kritizuje) připouštění kritiky vztahovačnost, útočnost, agresivita, nestrannost, vstřícnost, empatie, preference vlastních potřeb a záměrů pochopení pro druhé orientace na potíže a překážky řešení orientace na řešení, hledání cest a možností manipulativní praktiky otevřenost záměrů a cílů, věcnost neústupnost ochota ke kompromisu přesouvání zodpovědnosti vědomí zodpovědnosti (nebo ochota ujasnit si zodpovědnost) nejasné vymezení časového prostoru, jasné vymezení časového prostoru, časová manipulace („…už jsem měl být půl nejlépe již v úvodu jednání hodiny jinde, dnes to asi nedořešíme…“)

chaotičnost jednání pasivita, rezignace nevyjadřování pocitů, přání, námětů bránění konečné dohodě nedodržování dohodnutých pravidel

strukturovanost jednání aktivita, nové nápady, tvořivost vyjadřování pocitů, přání, námětů vstřícnost k závěrečné dohodě, domluvě dalšího postupu dodržování dohodnutých pravidel



Rozdíl je v lidech

Charakteristiky uvedené v obou tabulkách vám mohou posloužit k orientačnímu zhodnocení atmosféry v různých pracovních skupinách. Určitě vám mohou být základní pomůckou pro rozhodování, zda je pro vás potřebné, kompetenci ke kooperaci dále rozvíjet a upevňovat. Soubory textů v Průvodci kompetencí jsou sestaveny tak, aby přiblížily uvedené znaky kooperace postupně, přiměřeně k schopnostem a znalostem účastníků tréninku. Jednotlivé teoretické vstupy pak jsou v rámci tréninku propojeny s praktickými cvičeními, která umožňují tuto teoretickou základnu převést do praxe.

JÁ A MY ANEB MALÝ VÝLET DO SOCIÁLNÍ PSYCHOLOGIE

Člověk je tvor společenský, praví okřídlená fráze. A je tomu skutečně tak. Rodíme se sice jako bytost biologická - a část naší osobnosti je vrozená - od ostatních živých tvorů se však lišíme tím, že se rodíme mnohem více „nehotoví“, za to však s velkým prostorem pro učení a pro velkou pestrost chování. Příroda není jediný zdroj našeho chování. Druhým zdrojem je napodobování okolí. Rodíme se do světa lidí. Nejdříve jsou to naši rodiče či vychovatelé, kteří pro nás představují lidský svět. Od nich se naučíme řeč, způsoby stolování, zdravení či vyjádření vděku. Postupně poznáváme širší rodinu a blízké osoby. Později se seznamujeme a zapojujeme i do dalších skupin lidí – sousedé v našem domě či ulici, školní třída, pracovní tým, podle zálib fotbalový mančaft, taneční soubor či turistický oddíl, atd. - každý si dovede představit, v jakých skupinách lidí fungoval a funguje. V kontaktu se světem lidí postupně zakoušíme 4 různé typy postojů a chování k druhým lidem. Vedle spolupráce na vlastní kůži prožíváme a zakoušíme soutěživé, individualistické a neparticipující chování, vnímáme jejich společensky přijímané i odsuzované využití. Dovednost vzájemně spolu vycházet a spolupracovat je nám dána do vínku, každému v jiné míře. Záleží, jaké jsme zažili rodinné vztahy, jaké hodnoty nám byly vštípeny, s čím jsme se mezi lidmi v průběhu života setkali. To všechno ovlivňuje naše sociální dovednosti, tj. jak umíme s druhými lidmi mluvit, jednat, spolupracovat… Ale ať už jsou naše sociální dovednosti více či méně rozvinuté, vždy je možné je posílit a vylepšit, abychom byli lépe připraveni na to, co nás ve světě lidí ještě čeká. Třetím zdrojem našeho chování je totiž snaha přiblížit se vlastním úsilím a sebevýchovou k určitému ideálu. Klíčem k lepším vztahům mezi lidmi je poznat sám



Rozdíl je v lidech

sebe. Uvědomit si rozdíly a podobnosti s ostatními lidmi, na podobnostech stavět a rozdíly s tolerancí vnímat jako zdroj vzájemného obohacování. Spolupracovat s lidmi znamená dát ze sebe malý kamínek, který spolu s kamínky ostatních lidí vytvoří jeden velký obraz. Vychází z instinktu družnosti, pocitu sounáležitosti a vzájemného prospěchu. Spolupráce neboli kooperace je společná činnost směřující ke společnému cíli. Kompetenci ke kooperaci bychom pak mohli popsat jako volbu postoje a chování vůči druhým lidem (alternativou je individualismus, soutěživost a neparticipování). Proto, abychom mohli kooperaci realizovat potřebujeme určité nástroje: orientovat se dostatečně v lidech a vztazích; dále si musíme osvojit sociální dovednosti, především komunikační dovednosti a pravidla společenského chování; a důležitým nástrojem je také sebeovládání, tedy dovednost záměrně uplatňovat určité chování, nenechat se ovládnout emocemi, zvláště hněvem, strachem a sebelítostí. Cílem kooperace je realizovat se ve světě lidí nejen jako já, ale také jako my – tím světem lidí je především náš partner, naše rodina a přátelé, na důležitém místě je však také svět práce: kolegové, klienti, podřízení i nadřízení.



Rozdíl je v lidech

TYPY CHOVÁNÍ VE SKUPINĚ Vztahy mezi lidmi ve skupině (i páru) Při dosahování určitého cíle se uplatňují mezi členy skupiny tři typy vztahů: 1. soutěživé – člen skupiny je přesvědčen, že bude úspěšný jen tehdy, budou-li ostatní neúspěšní, 2. individualistické - člen skupiny je přesvědčen, že může dosáhnout cíle sám, bez účasti ostatních, 3. kooperativní - člen skupiny je přesvědčen, že jeho úspěšnost závisí na úspěšnosti celé skupiny. Soutěživé chování ve skupině charakterizuje:

společný úkol nebo činnost je chápána jako „kdo z koho“, stává se tedy výzvou k aktivizaci vlastních sil a jejich měření s ostatními,

jedinec prosazuje a upřednostňuje svůj názor nebo zájem na úkor druhých,

používají se nejrůznější strategie a taktiky, např. odvedení soupeřovy pozornosti a jeho dezorientace, vyprovokování soupeře k určité, pro mne výhodné akci, vnucování vlastního pojetí boje soupeři, příprava momentu překvapení pro soupeře, neustálé ohrožování soupeře, tlak na fyzickou – psychickou - morální stránku soupeře,

jeden bude vítězem, ostatní poraženými,

pozitivní aspekty: i porážka může být chápána pozitivně, jako vítězství nad sebou samým či jako zisk, že je možné se od vítěze něčemu novému naučit.

Individualistické chování ve skupině charakterizuje:

upřednostňování/nadřazování osobních cílů,

nedostatečný zájem o skupinový cíl, někdy i parazitování na úsilí skupiny,

neochota ustoupit ze svého stanoviska či aktivit,

minimální snaha získat pro své řešení ostatní,

ignorování skupiny, případně její rozložení, opuštění.

Kooperativní chování ve skupině charakterizuje:

snaha dosáhnout společného cíle,

rovnocenné postavení členů skupiny,

otevřená, efektivní a přesná komunikace,

povzbuzování pozitivních vztahů mezi účastníky,

podněcování zájmu účastníků,

povzbuzování samostatného myšlení,

oceňování nápadů jiných. 7

Průvodce kompetence ke kooperaci


Rozdíl je v lidech

CO JE TO TÝM

Pojmy „skupina“ a „tým“ nejsou totožné a je důležité je rozlišit. Přesto, že jsou oba pojmy konkrétní a dobře jim rozumíme, popsat je, vyjádřit, co znamenají, už tak jednoduché není. Stejně jako u mnoha dalších pojmů u nich nevystačíme s jedinou definicí.

Slovo „skupina“ (v angličtině group, ve francouzštině groupe, v italštině grupo) je německého původu. „Die Gruppe“ znamená shluk, houf, roj, svazek, pytel (peněz). Všechna tato slova navozují představu určitého počtu věcí nebo lidí pohromadě – nic víc. Skupina je tedy pouze jakousi nálepkou, kterou lze označit nějaké seskupení, nějaký soubor.

Slovo „tým“ se používá dosti volně, někdy ve smyslu „mužstvo“ nebo „družstvo“, jindy jako synonymum pro slovo „skupina“. Rozdíl mezi nimi ilustruje tento příklad:

Finalisté Superstar, přestože se tak tvářili a pěli společné písně, byli pouhou skupinou. Skupinou jednotlivců, kteří se objevovali pravidelně na jednom místě v jednom čase a spojoval je i stejný úkol – každý musel zazpívat. I cíl měli stejný – každý z nich chtěl zvítězit. Ovšem pouze jako jednotlivec.

Příkladem efektivně fungujícího týmu je posádka dopravního letadla třeba na trase Toronto – Praha. Spojuje je společný úkol i společný cíl – bezpečně a včas dorazit do Prahy. Skupině v porovnání s týmem chybí především společná vůle něčeho dosáhnout, intenzivní interakce, intenzita spojení jednotlivců ve skupině, prožitek společného překonávání těžkostí, společné hodnoty, sounáležitost, pocit „my.“ Fungující tým, to je skvělá záležitost, ale vybudovat jej není vůbec snadné. Každý tým je na počátku pouze skupinou a tým se z ní zformuje teprve postupně. Týmy mají řadu společných vlastností, i když v různé míře.



Rozdíl je v lidech

Charakteristiky týmu, jejichž níže uvedený výčet není vyčerpávající, lze popsat takto:

Tým má společný účel, společný cíl Skupina je jen pouhým souborem lidí - ti nemusí mít naprosto žádný společný cíl nebo účel. Tým má společný účel vždycky.

Tým pracuje spíše společně než individuálně, aby dosáhl výsledku Tým složený z individuálních 'hvězd' je málokdy týmem, je jen pouhou skupinou. Spolupráce je důležitou, základní týmovou charakteristikou. Není to jen konkrétní spolupráce, ale i postoje ke společnému úkolu, loajalita, vzájemný respekt.

Tým má společné standardy Bez společných standardů nemůže tým pracovat efektivně. Stavíte-li dům a někteří lidé měří ve stopách a jiní v metrech, dům vám spadne.

Tým se vyznačuje soudržností, pocitem sounáležitosti Soudržnost jsou jakási pouta, která svazují jednotlivce v celek. Souvisí se zájmem a zaujetím pro společný úkol. Nízký výskyt slova „my“ ve slovníku týmu svědčí o nedostatku soudržnosti. K faktorům, které soudržnost ovlivňují, patří např. fyzická blízkost (práce na společném pracovišti), stejná nebo podobná práce, stejnorodost členů (např. podobné pocity, hodnoty, společenské postavení,…), velikost týmu (snadnější u menšího počtu).

Tým se vyznačuje disciplínou Tým by měl mít standardy chování a uznávat autoritu vedoucího týmu. Bez toho je 'tým' pouhou skupinou.

Tým mívá svůj styl komunikace Někdy používá tým svůj zvláštní slovník. Není to např. jen odborná terminologie související s tím, na čem tým pracuje, ale třeba i určitý styl vyjadřování nebo soukromé vtipkování, které může být pro lidi vně týmu nesrozumitelné.

Tým spojuje společná minulost Každý tým má svůj „historický“ vývoj, který ovlivňuje způsob jeho chování. Důležitým faktorem při formování týmu je proto čas. Lidi v týmu k sobě obvykle poutá pocit vzájemně sdílené minulosti (úspěchy, neúspěchy, události, lidé, místa). V týmech s delší tradicí se většinou vyvinou určité ceremoniály, zvyklosti, které pomáhají zvládnout průběh různých událostí.

Skupiny bez těchto charakteristik jsou pouhými skupinami, ne týmy. Tým musí věnovat čas tomu, aby si je osvojil.



Rozdíl je v lidech

TYPY TÝMŮ Existují různé typy týmů, i týmy v organizacích spadají do různých kategorií, různá je i doba existence týmu (může být časově omezená nebo neomezená). Každý z týmů bude mít různé způsoby práce, různé struktury i různé problémy. Patří k nim např. Úkolové týmy Hnacím motorem těchto týmů je nějaký naléhavý a důležitý úkol (něco objevuje, analyzuje, realizuje). Obvykle je důležitý čas. Tento typ týmu je tradičně sestavován z odborníků, využívajících svých znalostí a dovedností, a právě tato skutečnost je motivuje. Mohou mít formálního vedoucího, ale většinou zde jednotliví specialisté plní svou část úkolu nebo přitom spolupracují s dalšími a vytvářejí dílčí týmy. Dočasné týmy Bývají vytvářeny krátkodobě k vykonání konkrétního úkolu a po jeho splnění jsou rozpuštěny. Tyto týmy se mohou skládat z různých členů stejných nebo rozdílných hierarchických rovin (horizontální nebo vertikální týmy). Mohou být složeny z pracovníků, kteří mají společné pracoviště, z pracovníků z různých úseků nebo mohou být sestaveny mezioborově, jejich členy mohou být najatí externisté. Tento typ týmu mívá svého vedoucího, většina členů sem byla delegována. Do této kategorie spadá většina snah o týmovou práci v podnicích. Stálé týmy Členové tohoto typu týmu pracují společně na dlouhodobém základě, tým tedy není vytvořen proto, aby realizoval nějaký úkol nebo projekt. Tým je v tomto případě týmem, protože to je metoda jejich práce. Členové znají své individuální úkoly a spolupracují hladce a automaticky. Svou kariéru vnímají jako svůj osobní rozvoj v rámci týmu. Ad hoc týmy – náhodně utvořené Jedná se o týmy, jejichž členy svedly dohromady okolnosti, ale vytvořil se z nich tým, protože to byl dobrý způsob, jak se vypořádat s nějakým problémem.



Rozdíl je v lidech

TÝMOVÉ ROLE Seznámili jste se s pojmem „týmové role“ a také už víte, které role vám při spolupráci ve skupině „sedí“ nejvíce. V tomto učebním textu se na toto téma můžete dozvědět více. Autorem teorie o týmových rolích je dr. Meredith Belbin, který týmovou roli popisuje jako: „Tendenci chovat se, přispívat a vstupovat do vztahů s ostatními určitým způsobem.“ Rolí rozlišuje pan Belbin celkem 9 a zde je jejich podrobnější popis:

MYSLITEL (PLANT) Je zdrojem originálních myšlenek a nápadů. Má největší představivost a intelektovou kapacitu ze všech členů týmu. Zajímá se o velké a podstatné věci spíše nežli o detaily, na nichž může pohořet. Často věnuje příliš mnoho své energie nápadům, které ho zaujmou, ale které nesouvisí se zájmy a cíli týmu. Dokáže útočit na členy týmu, zvláště kritizuje-li jejich myšlenky. Cílem jeho kritiky je většinou vyčistit pole pro své vlastní nápady, které obvykle předkládá následně jako protinávrh. Těžko snáší kritiku vlastních nápadů, brání se a trucuje. Dá dost práce jej uchlácholit a dostat z něho to nejlepší, týmu však dodává životodárnou jiskru. Při vedení pracovní skupiny hrozí nebezpečí, že jeho zájem vyburcovaný ve fázi hledání řešení opadne, jakmile dojde na jeho praktickou realizaci. Této tendence by si měl být přinejmenším vědom. Produkuje více nápadů než ostatní, je od přírody tvořivý. Má často svérázný a neortodoxní přístup k řešení problémů, což může vést k tomu, že přehlíží praktické detaily nebo zavedená pravidla a postupy. To, nakolik bude užitečný, záleží na tom, jak je ostatními podporován. Jeho tvořivost musí být týmem regulována správným směrem.

SPECIALISTA (SPECIALIST)

Jde za svým cílem, jedná z vlastního popudu, věnuje plnou pozornost svému oboru, ve kterém má rozsáhlé znalosti , ví to, co jiní neví. Lpí na detailech. Dokáže vyřešit řadu problémů s jeho specializací spojených, většinou ho nezajímá to, co se jeho oboru netýká.



Rozdíl je v lidech

KOORDINÁTOR (COORDINATOR) Nemusí být šéfem týmu, ale nejlépe se pro tuto funkci hodí. Je tím, kdo koordinuje úsilí všech, aby skupina dosáhla cíle a splnila úkoly tak, aby byly co nejlépe využity zdroje týmu. Zaujímá objektivní neutrální pozici. Vyniká cílevědomostí a disciplinovaným přístupem; často má přirozenou autoritu. Vidí jasně, v čem jsou silné a slabé stránky jednotlivých členů týmu, a směřuje lidi k tomu, co jim jde nejlépe. Dovede dobře mluvit i naslouchat, formuluje skupinové cíle a stanovuje postup práce, určuje priority. Naslouchá, shrnuje názory a postoje skupiny a vyjadřuje skupinové cítění. Je dominantní, ale nesnaží se velet. Jeho vlastní příspěvky jsou formulované spíše ve formě otázek než tvrzení nebo návrhů. Je-li potřeba rozhodnout, rozhoduje až poté, co každý vyjádřil svoje mínění. Je od přírody důvěřivý, ale pociťuje silný závazek vůči úkolům a cílům. V případě kontroverze zůstává klidný, ovládá se. Je disciplinovaný, ale i přesto se dokáže nadchnout. Dokáže dobře motivovat ostatní a zajistit, aby se všichni zapojili. Je dost tolerantní na to, aby vyslechl ostatní, ale dost silný, aby dokázal jejich rady odmítnout. Myslí pozitivně a dokáže ocenit lidi, kteří uskuteční své cíle. Není nutně inteligentnější nebo tvořivější než jiní členové týmu.

KONTROLOR – VYHODNOCOVAČ (MONITOR EVALUATOR) Je spíše vážný a zachová si odstup. Jeho přínosem je nezaujatá analýza situace, dokáže zhodnotit nápady a návrhy tak, aby tým mohl činit vyváženější rozhodnutí. Kritizuje-li, nedělá to samoúčelně, ale proto, že vidí v plánu nebo argumentech nedostatky. Je nejméně motivovaným členem týmu, což však je v jeho případě výhodou, neboť osobní zaujetí nenarušuje jeho úsudek. Přizpůsobuje se pomalu, potřebuje si věci promyslet. Má schopnost strávit, zhodnotit a interpretovat množství složitého textu, schopnost analyzovat problémy a posoudit nápady a příspěvky ostatních. Bývá netaktní a přezíravý, což mu na oblibě nepřidává. Dokáže srážet morálku týmu kritikou v nepravý čas, a přestože není ctižádostivý a snaživý, může soupeřit, a to zvláště s těmi, jejichž schopnosti se překrývají s jeho. Týmy vedené kritickým hodnotitelem většinou neudělají mnoho práce, a to zejména pro jeho schopnost vidět ihned nedostatky v plánech připravovaných akcí. Člověk preferující tuto roli by měl pamatovat na to, aby svým přirozeným skepticismem neparalyzoval týmovou práci. Než se rozhodne, raději si věci řádně promyslí. Sám většinou nepřichází s návrhy, nemívá obvykle tvořivé nápady. Pokud zavádí některé návrhy, obvykle několik z nich zdůrazní, ty ovšem obvykle mívá řádně promyšlené, a riziko je proto při nich minimální. Čím komplexnější a složitější je proces rozhodování, a čím početnější jsou návrhy, tím vyšší je přínos kritického hodnotitele v týmu.



Rozdíl je v lidech

REALIZÁTOR (IMPLEMENTER) Je praktik a organizátor. Pojetí a plány přetváří v praktické pracovní procedury, rozhodnutí a strategie mění v definované a proveditelné úkoly. Má silný charakter a disciplinovaný přístup. Nevzdává se snadno, avšak z míry jej vyvádí nestabilní a rychle se měnící podmínky. Potřebuje stabilní struktury a vždy se je snaží vytvářet. Když dostane rozhodnutí, vytváří harmonogram činností. Má-li k dispozici skupinu lidí a cíl, vytvoří organizační schéma. Pracuje efektivně, systematicky a metodicky, ale poněkud nepružně. Nereaguje na spekulace, které nemají bezprostředně viditelné souvislosti s konkrétním úkolem. Může příliš bažit po uznání týmu, což bývá spíše na škodu, pokud se to projevuje formou negativní nekonstruktivní kritiky nápadů prosazovaných ostatními členy týmu. Jeho vůdčí styl je v důsledku orientace na řád a strukturu značně efektivní, v pracovním procesu však může zanedbávat lidský element. Je to člověk, který pracuje hlavně pro organizaci spíš než aby usiloval o vlastní zájmy, do práce se pouští důkladně. Neexistuje, aby práce nebyla splněna, protože se na ni tahoun necítil nebo ho to nebavilo, či se mu nelíbil úkol. Organizační schopnosti jsou jeho silnou stránkou. Nicméně, tahoun bývá někdy málo pružný, zejména, pokud jde o zavádění neprokázaných nápadů.

DOTAHOVAČ (COMPLETER FINISHER) Má starost o to, co by se mohlo zhatit. Nemá pokoj, dokud osobně neprověří každý detail a neujistí se, že všechno bylo náležitě uděláno a na nic se nezapomnělo. Neprosazuje se v týmu, ale udržuje pozornost stále zaměřenou na detail. Ovládá se a má silný charakter. Je netrpělivý a netolerantní vůči méně zodpovědným členům týmu. Pokud má nějaký vyhraněný zájem, je to řád. Úzkostně dodržuje termíny a plní harmonogramy. Když si nedá pozor, může být demoralizujícím škarohlídem s deprimujícím vlivem na ostatní členy týmu. Snadno ztratí přehled o celkových cílech a zabředne do detailů, což zejména při vedení týmu může zbrzdit práci skupiny a podkopávat iniciativu a samostatné rozhodování ostatních členů týmu. Přesto je jeho neúnavný dohled přínosem. Týmy, které takového člověka nemají, často chybují, protože opominou významné detaily, a to i přesto, že mají dobře definovanou pracovní strategii. Má rád vytrvalé úsilí a stálost, méně jej zajímá přitažlivý lesk úspěchu. To, co začne, také dokončí a zdráhá se přijmout úkol, u kterého si není jistý, že dohlédne na konec. Mívá tendenci dělat si těžkou hlavu s drobnostmi.



Rozdíl je v lidech

VYHLEDAVATEL (RESOURCE INVESTIGATOR) Je uvolněný a společenský, o všechno se zajímá. Reaguje s nadšením, svůj zájem ale rychle ztrácí. Na pracovišti je zřídka, vždy zkoumá nové možnosti v širokém okolí a do skupiny přináší informace, nápady a kontakty zvenčí. Stimuluje inovaci, ale nedisponuje výraznější originalitou. Je spíše schopen rychle rozpoznat význam nových nápadů. Nemá-li povzbuzení od ostatních, například v individuální práci, ztrácí zájem a je nevýkonný. Pod tlakem je však velice aktivní. Jeho záběr a množství zájmů může ovšem vést k tomu, že stráví mnoho času podružnostmi, které jej zajímají. Stává se rovněž, že nesplní úkoly, které na sebe v krátkodobém návalu nadšení vzal. Jeho význam pro tým spočívá v tom, že zabraňuje stagnaci a udržuje jej v kontaktu s okolní realitou. Jeho předností pro výkon manažerských funkcí je fakt, že je ostatními oblíben a rádi pro něj pracují. Dlouhodobé soustředění na systematické řešení problémů však nebývá jeho silnou stránkou a je potřeba, aby péči o detaily vhodně delegoval. Dokáže dobře využít znalostí a dovedností jiných lidí. Často se porozhlíží po organizaci, aby sám viděl, co se děje, mluví s lidmi, a správně pokládá předem promyšlené otázky. Je docela dobrý ve startování nových iniciativ, má ale tendenci ztrácet zájem, když jeho prvotní fascinace pomine.

FORMOVAČ (SHAPER) Je otevřený, emocionální a netrpělivý; někdy protivný a podrážděný. Snaží se dát týmovému úsilí tvar a sjednotit názory, cíle a praktické úvahy do jednoho schůdného projektu. Tlačí na rychlá rozhodnutí a jejich realizaci. Vyzařuje z něj sebevědomí, kterým však často překrývá nejistotu a pochyby o sobě. Aby získal sebejistotu, potřebuje vidět výsledky. Tým vnímá jako obraz sebe sama. Je soutěživý, netoleruje neukázněnost, nepřesnost a nesystematické myšlení. Často se naštve, nechová však dlouho zášť. Lidé mimo tým jej nejspíše hodnotí jako hrubého a i lidem v týmu hrozí, že je občas převálcuje. Dokáže v týmu udělat „dusno“, ale postrkuje věci kupředu. Je mu vlastní schopnost stát v čele týmu a zároveň jakoby zezadu postrkovat druhé k větší výkonnosti. To je dobré zejména v krizových momentech, kdy je potřeba rychlých výsledků. Nevýhodou jeho stylu může být sklon k přehlížení lidského aspektu týmové práce a nutkání k příliš spěšnému přechodu do akce. Podněcuje akci, je spíš prospěchářský než svědomitý, vyžívá se v politických bitvách, má silnou potřebu soutěžit a vyhrávat. Jeho náchylnost k agresi často vyprovokuje obdobnou reakci u kolegů, ta se jej ovšem příliš nedotkne a reaguje na ni s nadsázkou. Je dynamický a dokáže tým řídit.



Rozdíl je v lidech

TÝMOVÝ PRACOVNÍK (TEAMWORKER)

Je nejcitlivějším členem týmu. Uvědomuje si potřeby a starosti druhých a vnímá náladu ve skupině. Ví nejvíce o soukromém životě a rodinných potížích ostatních v týmu. Je milý, oblíbený, neprosazuje se. Je „cementem“ držícím tým pohromadě. Dobře a snadno komunikuje uvnitř týmu a povzbuzuje k tomu i ostatní. Spíše staví na myšlenkách druhých, než by přinášel konkurenční návrhy. Jako zastánce jednoty a souladu vyrovnává napětí a střety vyvolané nositeli jiných týmových rolí. Nemá rád osobní konflikty. Sám se jim vyhýbá a snaží se je urovnávat i mezi ostatními. Rovněž jeho vedení se vyznačuje důrazem na interpersonální soulad. Je velmi společenský, nikoli však dominantní. Velice se zajímá o lidi, zejména o mezilidskou komunikaci a interakce. Bývá vnímavý a diplomatický. Obvykle dokáže tým „promazat“, je-li přítomen, zvýší se morálka a spolupracující atmosféra. Skupinové cíle jsou pro něj důležitější než osobní zájmy, v kritických momentech může však být nerozhodný. Měl by si uvědomovat, že harmonie sama o sobě úspěch nepřinese a že jsou okamžiky, kdy rozhodnutí musí být činěna rychle a bez ohledu na jejich popularitu.

Role orientované na akci a výkon

Formovač, Realizátor a Dotahovač

Role orientované na lidi

Koordinátor, Týmový pracovník a Vyhledavatel Myslitel, Kontrolor – Vyhodnocovač a Specialista

Role orientované na řešení problémů



Rozdíl je v lidech

VÝVOJOVÉ FÁZE TÝMU Přeměna skupiny na tým je důležitý proces, který nelze ignorovat. Pokusy vynechat u nového týmu první tři fáze a přejít přímo k realizaci ( podávání výkonu ) se pravděpodobně nesetkají s úspěchem. Výkon týmu bude nejspíš nižší než optimální. Podle zkušeností jednotlivých členů v týmové práci lze jednotlivé fáze urychlit, nelze je však vynechat. 1. FÁZE FORMOVÁNÍ Činnost skupiny je provázena rozpaky a nejistotou, skupina se snaží zjistit očekávané chování vedoucího ( jak nám může pomoci ? ) a odhadnout adekvátní chování každého jedince Činnost ve vztahu k úkolu : "Jaký je úkol ?" Členové hledají odpověď na tuto základní otázku, chtějí poznat pravidla a metody, kterých se bude používat.

2. FÁZE KRYSTALIZACE Může se objevit konflikt mezi podskupinami, někdo zpochybní autoritu nebo kompetentnost vedoucího. Probíhá polarizace názorů. Jednotliví členové mohou negativně reagovat na snahu vedoucího je řídit. Činnost ve vztahu k úkolu : Zpochybňuje se hodnota či dosažitelnost úkolu. Na jeho náročnost lidé reagují podrážděně. 3. FÁZE NORMOVÁNÍ Ve skupině se poprvé začíná projevovat soulad, vědomí soudržnosti nebo jednoty. Když se strany konfliktu smíří a překoná se odpor, začnou se vytvářet normy. Objevuje se vzájemná podpora členů týmu. Činnost ve vztahu k úkolu : Začíná spolupráce na plnění úkolu; vypracují se plány a stanoví se pracovní normy. Rozvíjí se sdělování názorů a stanovisek. 4. FÁZE REALIZACE Skupina se strukturuje nebo přijme strukturu, která co nejvíce vyhovuje společnému úkolu. Na role se zpravidla pohlíží z hlediska funkčnosti ve vztahu k úkolu a uplatňuje se flexibilita mezi rolemi.



Rozdíl je v lidech

Činnost ve vztahu k úkolu : Do popředí se dostává konstruktivní práce na úkolu; úsilí skupiny stále více směřuje k dosažení efektivnosti v oblasti společného úkolu a lidé si uvědomují dosahovaný pokrok. Ne vždy se však všechno daří. Některé týmy procházejí dramatickým vývojem, který německá manažerská teorie popisuje jako Zákon údolí. Jaké fáze představuje a jak v jednotlivých fázích reagovat jsme si vyzkoušeli prostřednictvím skupinového cvičení v pracovních sešitech.

ZNAKY ÚSPĚŠNÉHO TÝMU 1. Úkoly a cíle jsou jasné všem členům a všichni se s nimi ztotožňují. O sporných bodech se otevřeně diskutuje a hledá se řešení. 2. Atmosféra je nebyrokratická a uvolněná. Panuje převážně pracovní nálada, která vede pracovníky k zainteresovanosti a angažovanosti. 3. Komunikace v této atmosféře je otevřená, spontánní. Tým naslouchá názorům jednotlivých členů. Akceptuje se rozdílnost v názorech, která nevede k destrukci vztahů, ale naopak pomáhají skupině v rozvoji. Nikdo nemá strach vyjádřit svůj názor. 4. Kritika je konstruktivní. Problémy se nepersonifikují. 5. Rozhodnutí jsou přijata většinou členů a výsledek je akceptován všemi. Výhrady a připomínky jednotlivců jsou vyslyšeny. Hledá se cesta, jak je zabudovat do konečného rozhodnutí. 6. Před realizací úkolu jsou jasně zformulována pravidla a opatření, která vedou k jeho splnění. 7. Vedení skupiny probíhá od cíle k cíli a využívá se přitom schopností všech pracovníků. Vedoucí nevládne skupině, ale bere ohled na to, co je přijatelné pro skupinu. Vedoucí potírá boje o prestiž a moc mezi jednotlivými členy týmu. 8. Ve vztahu k okolí je zjevná sebekritika skupiny.

Faktory ovlivň ovlivňují ující chová chování týmu

Skladba týmu Normy

Komunikace

Velikost týmu

Skupina Chování Výkon

Vnější prostředí

Cíle

Vedení

Rozhodování

© AG SYNERKO

Konflikty v týmu



Rozdíl je v lidech

Znaky neúspěšného týmu 1. Úkoly nejsou pochopeny a nepřipouští se ani diskuse o znění úkolů. 2. V atmosféře týmu se střídají stavy lhostejnosti, znuděnosti až apatie s napětím. 3. Komunikace je v této atmosféře zablokovaná. Skupina nenaslouchá názorům jednotlivých členů, neboť je považuje za prostředek k upevnění jejich pozice. 4. Dochází k personifikaci názorů, která působí destruktivně. Kritika vede k vzrůstajícímu napětí. Kritikou se vyřizují osobní účty. Otevřená kritika je potlačována kvůli strachu z možného postihu. 5. Často padají rozhodnutí, aniž by byla ověřena a přijata ve skupině. Ti, kteří s rozhodnutím nesouhlasí, se nevyjadřují otevřeně, ale sabotují je. 6. Nikdo neví přesně, co má dělat. 7. Vedoucí zvýrazňuje svoji moc a status. 8. Ve vztahu k okolí dochází k poklesu kognitivních schopností skupiny. Skupina se pokládá za neomylnou; její okolí je příčinou většiny problémů.

Standardy týmu Každý tým si postupně vytváří psaná i nepsaná pravidla pro svou činnost. K psaným zásadám práce zpravidla patří : • plán činnosti • místo a čas setkán, organizace porad • způsoby jednání a rozhodování • rozsah pravomocí a odpovědnosti • výstupy, jejich rozsah, forma a prezentace • ekonomické podmínky • revizní a analytické činnosti K nepsaným zásadám většinou patří : • úroveň vzájemných vztahů • etika chování • sdílené hodnoty a postoje • vzhled a vystupování I když standardy předcházejí vzniku různých nedorozumění, někdy mohou figurovat jako příčina boje ambiciózních jedinců s ostatními členy v týmu. Za optimální stav považujeme soulad mezi formálním a neformálním uspořádáním všech prvků a vztahů v týmu.



Rozdíl je v lidech

Vedení týmu V literatuře můžeme stále nalézt v minulosti často užívané dělení stylu vedení na autoritativní styl, demokratický a styl upřednostňující volný průběh. Jejich přehled uvádí následující obrázek: Vedení lidí

Styly vedení: způsoby chování autoritativní styl + dosažení pravidelného a vysokého výkonu zaměstnanců - potlačení individuální motivace a iniciativy demokratický styl + dvousměrná komunikace, vyšší participace zaměstnanců - vyšší časová náročnost styl laissez-faire + horizontální komunikace, zaměstnanci mohou pracovat podle svého mínění - možné bezcílné tápání

© AG SYNERKO – Vedení lidí

•

• •

Autoritativní styl – moc i rozhodování jsou soustředěny v rukou vedoucího, nadřízený rozděluje pracovníků jasně strukturované a definované úkoly, je upřednostňován především vertikální komunikační kanál – směr shora dolů. Demokratický styl – vedoucí deleguje část své autority. Práce je přidělovány s participativním přispěním pracovníků. Komunikace je především dvousměrná. Styl laissez-faire – vedoucí přenechává svoji autoritu skupině a spíše vytváří prostředí pro práci svých podřízených, kteří jsou kvalifikováni a dostatečně motivování do své pracovní činnosti. Pracovní skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Je hojněji využíván horizontální komunikační kanál.



Rozdíl je v lidech

Novější přístup přináší pojetí stylů vedení podle teorie GRID (Blake a Mouton), který znázorňuje následující obrázek.

1,9

9,9

vedoucí spolku zahrádkářů

leader

5,5 organizační člověk

1,1 volný průběh

9,1 autorita, poslušnost

1,9 – vedoucí spolku zahrádkářů upřednostňuje práci v přátelském, bezkonfliktním prostředí. Svoji komunikaci zaměřuje hlavně na podporu a rozvíjení přátelských vztahů. Je pro něj důležité, aby zaměstnanci pracovali v bezpečném prostředí, v přátelské atmosféře a ve snesitelném pracovním tempu. Svoje zaměření na podporu dobrých mezilidských vztahů uplatňuje vedoucí na úkor dosažených pracovních výsledků. 9,9 – týmový vedoucí (leader) dosahuje pracovních výsledků prostřednictvím motivace a následného zaujetí lidí, které je zaměřeno na dosažení cíle, splnění úkolu. Vytváří prostředí vzájemné důvěry a spolupráce. Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží dospět k optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost pracovníků a společné řešení problémů. 1,1 – volný průběh vedoucí vydává minimální úsilí na dosažení požadované práce, a to pouze do té míry, aby udržel své členství v organizaci. Jeho hlavní motivací je „nenarazit“, neudělat chybu. 9,1 – autorita a poslušnost Vedoucí se v komunikaci zaměřuje hlavně na předávání informací potřebných ke splnění úkolů, problémy podřízených jej nezajímají. Opírá se o moc a autoritu, od



Rozdíl je v lidech

svých podřízených vyžaduje loajalitu, kterou vnímá především jako poslušnost až oddanost své vlastní osobě či práci, kterou vykonávají. Je pro něj důležití, aby měl nad svými podřízenými kontrolu, což ser promítá do toho, že jim sděluje přesně strukturované úkoly, často má tendenci zasahovat podřízeným do způsobu splnění úkolů. Nelze od něj očekávat, že by ovlivňoval pozitivní a přátelskou atmosféru na pracovišti, neboť ji většinou chápe jako prvek snižující efektivnost oddělení, útvaru apod. 5,5 – organizační člověk – kompromisy Snaží se pohybovat mezi snahou zaměřenou na vyžadování plnění úkolů a ovlivňováním přátelských vztahů. Své záměry ve skupině lidí neprosazuje dostatečně rázně, nerad by způsobil interpersonální konflikt. V tomto směru raději přistoupí na kompromis. Velmi často se schovává za nařízení, směrnice a zákony, které mu pomáhají jako vnější autorita v prosazování pořádku na pracovišti. Novější přístup k vnímání efektivnosti stylu vedení. (90. léta) představuje obrázek níže. Vychází z vnímání skupinové dynamiky a sleduje míru zralosti s jakou jsou podřízení schopni splnit úkoly. Manažer by pak měl zvolit přiměřený styl vedení v závislosti na zralosti týmu podřízených.

Situační vedení Paul Hersey, Keneth Blanchard 1.

zralost – připravenost splnit úkol (pracovní, psychologická)

2.

chování vedoucího (podpůrné, direktivní)

PODPŮRNÉ CHOVÁNÍ

PODPOROVÁNÍ

KOUČOVÁNÍ

delegování

podporování zralost koučování DELEGOVÁNÍ

PŘIKAZOVÁNÍ

přikazování

DIREKTIVNÍ CHOVÁNÍ © AG SYNERKO – Vedení lidí

přikazování – tým si neví rady, zapracovává se do úkolu, je třeba jej vést krok za krokem koučování – tým si osvojuje potřebné dovednosti, členové mají dovednosti, ale mezi nimi se projevují kompetenční spory,množí se konflikty 21 Průvodce kompetence ke kooperaci


Rozdíl je v lidech

podporování –tým se po stránce interpersonální dále rozvíjí, leader omezuje svoji pozornost upevňování vztahů, protože tým se učí tyto spory řešit sám delegování – vyspělý tým pracovně i psychologicky, leader řeší spíše mimořádné situace a věnuje se strategii

MANAŽER Jako lídr bývá zpravidla označován člověk, který svým jednáním a svými znalostmi a dovednostmi vzbuzuje respekt a důvěru a zároveň dokáže ovlivnit jednání jiných lidí a nedirektivním způsobem napomoci jejich rozvoji. Ti potom s jeho pomocí plní úkoly mnohem samostatněji a uvědoměleji. Oproti němu manažer je ten, kdo má podřízené, o jejichž práci rozhoduje a řídí jejich výkon zadáváním úkolů. Primární je pro něj dosažení stanoveného cíle, včas a v odpovídající kvalitě. O mezilidské vztahy se nestará buď vůbec, nebo rozhodně ne v první řadě. Většina z vás asi zastává nějako manažerskou funkci. Narodili jste se manažery, nebo jste se jimi postupně učili být? Můžete namítnout, že jako manažeři se můžete opřít o svoji formální pracovní pozici a s ní spojenou (pravo)moc. Máte pravdu, někdo se o tyto „berličky“, vnější znaky manažerství, opírá kratší, jiný delší dobu a jsou situace, kdy je vhodné se o formální moc „opřít“ – je to zejména tehdy, pokud je rychlá reakce prvořadým požadavkem. Kdy jste sami o sobě začali uvažovat jako o skutečném manažerovi? Bylo to hned po nástupu do funkce? Nebo jste byli po uvedení do funkce zprvu trochu zmateni a zkoušeli jste a zjišťovali, co se od vás vlastně očekává? Opravdovým manažerem se člověk stává až ve chvíli, kdy přestává dělat stejné věci, jak dělali jeho podřízení, jenom v ještě větším počtu a s pocitem větší zodpovědnosti. Ve chvíli, kdy jste přišli na to, že máte dělat jiné věci, a kdy jste si pro to osvojili potřebný soubor metod a technik a začali je úspěšně používat a přetvářet k obrazu svému. Teprve tehdy jste si osvojili „umění managementu“ – začali jste „přirozeně“ jednat jako manažer a využívali jste k tomu manažerské dovednosti (dnes říkáme kompetence). Podobné je to také s osobním leadershipem! Co je tedy na osobnosti a „profesi“ lídra tak zvláštní, že se stále znovu a znovu zamýšlíme nad tím, jak se jim stát? Je to bezesporu vliv vůdčích osobností na ostatní lidi a na události. Vliv, který se neobávají projevit a který skuteční lídři nevyužívají pro vlastní prospěch. Jistě si i vy vzpomenete na osobu – lídra, která vás v životě významně poznamenala a ovlivnila. Šlo o člověka, kterému jste věřili a on věřil ve vás. Nemuseli jste jej mít rádi – ty nejvýraznější vůdčí osobnosti jsou obvykle dosti náročné a naplnit jejich očekávání není vůbec snadné! Určitě jste však zvoleného lídra respektovali a obraceli jste se na něj v situacích, ve kterých jste si nebyli jisti. Nejprve vám poradil, co by ve vaší situaci udělal, později přestal nabízet řešení a spíše vám jen pomohl najít vaši vlastní cestu.



Rozdíl je v lidech

Tak byl postupně vašim: ▫ učitelem – vzorem jednání a nápodoby ▫ rádcem – předával vám zkušenosti a usměrňoval vaše nápady ▫ koučem – dokázal vám postupně „předat žezlo“ ▫ supervizorem – zpovzdálí sledoval vaše úspěchy Ochota vést ostatní lidi není univerzální, stejně jako není univerzální ochota k vynaložení jakéhokoli jiného úsilí. Právě v ní je „zakódován“ klíč k osobnímu vůdcovství. Jak se stát inspirujícím leadrem? Jsou k tomu nutné osobní předpoklady, znalosti či dovednosti? Je vůbec možné se umění leadershipu (vůdcovství) naučit? Rodí se člověk jako vůdce, nebo se jím může stát? Na takto položenou otázku se dá odpovědět poměrně snadno a bez ironie například tak, že se samozřejmě rodí – všichni lidé se přeci rodí. Člověk skutečně musí být vybaven určitými charakteristikami, vlastnostmi nebo povahovými rysy, které z něj v budoucnu mohou vůdčí osobnost učinit. Další „poznávací značkou“ vůdce je pozitivní charakter, morálka a vůle, respekt k ostatním lidem i k sobě samému a důkladná znalost sebe sama ústící v pozitivní sebehodnocení a upřímnou ochotu a schopnost vést lidi. Být lídrem v každém případě vyžaduje notný kus odvahy a sebedůvěry!

Fáze přerodu manažera v lídra MANAŽER/POZIČNÍ LÍDR Lidé ho následují, protože musí – je jejich formálním vedoucím.

„TRANSAKČNÍ“ Lidé ho následují, protože chtějí – vzájemný vztah je založený na respektu. Obě strany věcí, co od sebe mohou čekat.

„VÝKONOVÝ“

„ROZVÍJEJÍCÍ/TRANSFORMAČNÍ“

Lidé ho následují pro to, co pozitivního udělal pro organizaci. K respektu k osobnosti lídra se přidává také respekt k jeho znalostem a dovednostem.

Lidé ho následují pro to, co pozitivního udělal pro jejich rozvoj.

„OSOBNOSTNÍ/REFERENČNÍ“ Lidé respektují lídra pro to, kým je a co svojí osobností reprezentuje. Je pro ně nositelem určitých hodnot, vlastností a znalostí – slouží jako vzor pro jejich jednání.



Rozdíl je v lidech

STYLY VEDENÍ Styly vedení jsou obvyklé způsoby jednání manažera/lídra ve vztahu ke skupině, kterou vede, a k jejím jednotlivým členům. Bývají znázorňovány jako kontinuum dle možnosti členů skupiny podílet se na řídicích procesech, zejména na rozhodování. V míře, s jakou se členové skupiny podílejí na rozhodování, se projevuje jednak vztah manažera k nim (dimenze direktivnosti jeho chování x podpory, kterou poskytuje spolupracovníkům) a jednak míra připravenosti spolupracovníků přijmout odpovědnost s rozhodovací pravomocí nedílně spjatou (odraz jejich profesních kompetencí a osobnostní zralosti/ochoty nebo motivace podílet se na organizačním leadershipu). Autoritářský styl – „vykořisťovatelský“ styl, kdy manažer nejen sám rozhoduje, ale také zneužívá své pravomoci. Zásadně neefektivní styl, který odporuje nejen principům organizačního leadershipu, ale také efektivního managementu. Autoritativní styl – manažer rozhoduje sám, dává příkazy a očekává (kontroluje) jejich plnění, ocenění pracovníků dle shody výsledku s příkazem. Efektivní v období krizí a situací, které vyžadují okamžité rozhodnutí bez možnosti informovat ostatní a dosáhnout komunikací s nimi shody o dalším postupu, může mít i podobu: „Benevolentně-autoritativní“ – styl „poslední mohykán“ („otec zakladatel“ – obvyklé u menších rodinných firem na počátku jejich existence), který o všem rozhoduje sám, aby „ušetřil“ ostatní od nejistoty rozhodování, sám ví vše nejlépe, nebo si to přinejmenším myslí, většinou neefektivní styl, který neumožňuje rozvoj pracovníků. Konzultativní styl – varianta stylu označovaného také jako demokratický – manažer rozhoduje sám na základě konzultací s vybranými členy skupiny, styl efektivní v období stability a v době dílčích změn, je velmi náročný na komunikační dovednosti manažera, který mimo jiné musí také podporovat ostatní členy skupiny a vysvětlit jim, proč s nimi tentokrát nekonzultuje, aby v nich nevyvolal negativní pocity. Styl je také účinný v rozvoji jednotlivých členů skupiny, u ostatních může při nezvládnuté komunikaci vést k vytvoření nebo potvrzení vnitřních bariér. Participativní styl – pokročilá varianta stylu demokratického, lídr rozhodovací proces moderuje nebo facilituje – usměrňuje nebo usnadňuje jeho průběh, přijato je rozhodnutí považované za nejlepší, bez ohledu na to, kdo je jeho autorem. Styl je účinný při práci s rozvinutou (vysoce výkonnou a přiměřeně soudržnou) skupinou, vhodný v prostředí změny a náročných nerutinních úkolů, ve kterých plní každý člen skupiny kompetentně své role – mezi činnostmi členů skupiny je vazba a pro přijetí rozhodnutí je významný názor každého zúčastněného pracovníka – podpora rozvoje a pocitu sounáležitosti s organizací je vysoká, varianta: Týmové vedení – lídr podporuje vysokou výkonnost týmu za současné podpory rozvoje pozitivních (korektních) mezilidských vztahů uvnitř skupiny i se zbytkem organizace. Delegativní styl (viz také delegování) – efektivní varianta stylu „volná uzda“, ve které panuje mezi lídrem a spolupracovníkem vysoká míra důvěry, lídr na pracovníka/ky přenáší část svých významných, nerutinních úkolů, které vedou



Rozdíl je v lidech

k dalšímu rozvoji schopností a motivace (a potažmo také výkonu) pracovníka/ů – lídr je zde „první mezi rovnými“, míra jeho přímého (direktivního) vlivu se blíží nule, podpora pracovníků je stabilní (nikoli nezbytně vysoká), mezi lídrem a spolupracovníky panuje kolegiální vztah, rozvíjený za současného požadavku vysoké samostatnosti a rozvinutých kompetencí spolupracovníků, předpoklady efektivního využívání tohoto stylu jsou ochota lídra delegovat a u spolupracovníků schopnost a ochota plnit svěřené úkoly a cíle samostatně, decentralizovaná (zploštělá) organizační struktura a bezpečná kultura podporující učení a rozvoj. Zmocňování (empowerment) – rozšířená varianta delegování, rozhodnutí jsou přijímána na místě, kde je úkol realizován. Kompetentní je ten, kdo věci nejlépe rozumí, to je také ten, kdo nese odpovědnost (u delegování společně s lídrem) za výsledek – to je za dosažení dohodnutého cíle včas a ve vysoké kvalitě. Předpokladem je možnost, schopnost a ochota pracovníků „jít se svojí kůží na trh“ a chovat se jako „vnitřní podnikatelé“ nebo „dobří správci organizace“. Poznámka: o Kromě autoritářského lze všechny uvedené styly použít vhodně (efektivně) – záleží také na vzájemném vztahu mezi manažerem/lídrem a členy jeho skupiny, na typu úkolu a na dalších vnitřních a vnějších faktorech. o U organizací uplatňujících organizační leadership jsou převážně používány styly s vyšší mírou participace a nižší mírou direktivnosti řízení. o Pouze používání stylů s vysokou mírou participace spoluodpovědnosti a odpovědnosti za rozhodnutí a výsledek navíc umožnuje „výchovu“ nových lídrů – a tím také zajišťuje organizaci kompetentní a úspěšné fungování v budoucnosti.



Rozdíl je v lidech

SKUPINOVÁ DISKUZE

Diskuzí se rozumí výměna a obhajoba myšlenek, informací nebo názorů ve skupině lidí s cílem dosáhnout určitého výsledku; volně plynoucí konverzace, při níž mají možnost všichni vyjádřit své myšlenky a názory a vyslechnout, co říkají ostatní ve skupině. Hlavní zásady úspěšného dialogu a diskuze: •

Sebeovládání Diskuze vyžaduje disciplínu. Rozumem, nikoli emocemi formulujeme svá tvrzení a úsudky. Kdo není schopen ovládnout své city a vášně a srozumitelně a klidně vyjádřit svůj názor, nemůže vést smysluplný rozhovor s druhými.

•

Aktivní naslouchání, kladení otázek Snaž se porozumět druhému. Jestliže nepochopíš správně názor oponenta, nemůžeš jeho tvrzení ani vyvracet, ani uznávat.

•

Tříbení názorů Oponent není nepřítel, nýbrž partner při hledání řešení. Cílem diskuze je hledání pravdivého poznání, nikoli intelektuální soutěž.

•

Dojmy nejsou fakta Tvrzení bez věcných důkazů nevydávej za argument. V takovém případě jde jen o tvůj názor a partner mu nemusí přiznat váhu argumentu.

•

Udržování směru Neutíkej od tématu. Nevyhýbej se nepřímým otázkám nebo argumentům tím, že zavedeš diskuzi jiným směrem.

•

Takt Nesnižuj osobní důstojnost oponenta. Kdo napadá osobu protivníka, ztrácí právo účastnit se dialogu/diskuze.

•

Stejný prostor pro všechny Diskuze/dialog není monolog. Všichni mají stejné právo se vyjádřit. Neodbíhej k podružným věcem. Ohleduplnost vůči ostatním se projevuje tím, že dokážeš šetřit časem.

•

Tečka v diskuzi Nesnaž se mít za každou cenu poslední slovo. Množství slov nenahradí chybějící argument. Umlčení oponenta neznamená vyvrácení jeho argumentů ani popření jeho myšlenek. 26

Průvodce kompetence ke kooperaci


Rozdíl je v lidech

SPOLEČNÉ ROZHODOVÁNÍ Významným prvkem spolupráce je rozhodování. Může souviset s rozmanitými situacemi a úkoly, velmi zde záleží i na subjektivních proměnných. Je asi zřejmé, že společné rozhodování nelze považovat za jednoduchou záležitost. Do úvahy se v tomto případě musí vzít zájmy všech účastníků. Cílem je dohoda přijatelná pro všechny. Rozhodování bývá často zkomplikováno časovou tísní a nedostatkem informací potřebných pro vyhodnocení situace. Vlastní rozhodovací proces mívá obvykle několik částí. Patří k nim: 1. Identifikace problému. 2. Sběr informací. 3. Návrhy/možnosti řešení. 4. Zvažování návrhů - hodnocení alternativ/ posuzování variant. 5. Vlastní rozhodnutí (konsensus, hlasování).

Technika „pro a proti“ Technik, které nám rozhodování (ať již individuální či skupinové) mohou usnadnit je celá řada. Jejich výběr nebo vhodnost závisí samozřejmě na konkrétní situaci. Seznamte se alespoň s jednou z nich. Je to tzv. technika „pro a proti“ a je nejspíše tak stará, jako lidstvo samo. Odborně se nazývá „technika váženého průzkumu“. Je velmi jednoduchá, ovšem může nám pomoci při hodnocení kladů a záporů nejrůznějších rozhodnutí. Postupuje se při ní následujícím způsobem: Na papír si napíšete název rozhodnutí/možného řešení nějaké situace/cíle. Pod něj nakreslíte jednoduchou tabulku, která bude mít 4 sloupce. Nejdříve se zamyslíte nad všemi nejrůznějšími „pro“ a „proti“. „Pro“ znamená nejrůznější výhody nebo důvody, které hovoří ve prospěch tohoto rozhodnutí, zkrátka klady. „Proti“ jsou všechny argumenty, které hovoří v neprospěch rozhodnutí, je to výčet všeho, co je na této možnosti odrazující. Výsledky úvah zapíšete do tabulky. Potom každou zapsanou položku zvážíte/posoudíte a přidělíte jí váhu od 1 do 10 (čím větší je pro vás její význam, tím vyšší bude číslice). Nakonec odečtete skóre „proti“ od skóre „pro“. Tentýž postup uplatníte při posuzování další alternativy/varianty.



Rozdíl je v lidech

Příklad: Vaše rodina nečekaně vyhrála v loterii 500 000,- Kč. Rozhoduje se, jak s penězi naloží. První možnost: Rodina si koupí nové auto PRO NAPŘ. Nebudeme dále riskovat (staré auto se téměř rozpadá a jezdit v něm je nejspíš dost nebezpečné).

skóre PROTI NAPŘ. Bude tendence jezdit novým 6 autem rychleji, což je nebezpečné.

skóre

8

Sousedi nám budou závidět a to se mi líbí.

10

Nové auto je drahé, zadlužíme se.

6

Ušetříme za městskou hromadnou dopravu. Budeme moci vozit děti do kroužků a ušetříme tím čas.

2

Budeme muset platit vysokou pojistku.

5

1

celkem

19

Sousedi s námi přestanou komunikovat, protože to „neskousnou“. celkem

1 20

Výpočet: „Pro“ minus „Proti“ 19 – 20 = -1 Druhá možnost : Rodina zakoupí místní ZOO žirafu PRO NAPŘ. Získáme doživotní permanentku do ZOO. Budeme mít své vlastní zvířátko, ovšem nikoliv ve vlastním obýváku.

skóre PROTI skóre NAPŘ. 7 Žirafa je zvíře stádové, samotné jí 10 bude smutno. 10 Žirafa nejradši ožírá listí ze 3 stromů, takže její výběh bude třeba osázet něčím perspektivním. Vykonáme dobrý skutek a napíší o 6 S žirafou se nelze „producírovat“ 10 nás v novinách. po ulicích. 4 Sehnat žirafu asi nebude žádná 9 Staré housky nebudeme vyhazovat do koše, ale budeme je sranda, bude to stát dost času. nosit žirafě. Sousedi nám budou závidět 10 a to se mi líbí. celkem 37 celkem 32 Výpočet: „Pro“ minus „Proti“ 37 – 32 = 5

Výsledky porovnáte a zvolíte „lepší“ řešení.



Rozdíl je v lidech

PRACOVNÍ PORADY

Dalšími situacemi, které by měly být s kooperací spojeny, jsou pracovní porady. Svolávají se z nejrůznějších důvodů, mohou být pravidelné nebo ryze účelové, sloužící k prodiskutování aktuálních záležitostí. Některé jsou formální a pořizuje se z nich zápis, jindy mají volnější ráz. V praxi to často vypadá tak, že na poradách strávíme opravdu spoustu času, ovšem výsledek – jejich efektivita – bývají diskutabilní.

Dobrá porada, ať už formální nebo neformální, má: jasný účel a cíle, smysluplný pořad jednání, se kterým jsou přítomní obeznámeni, časový rámec, prostor pro názory přítomných, vhodné prostory a vybavení, dobrá příprava účastníků a ochota svými názory konstruktivně přispívat.

Velmi důležitá je role „předsedajícího“. Neznamená to, že je to pouze on, kdo hodně mluví a uplatňuje za každou cenu svou autoritu. Jeho úkolem je udržet průběh porady pod kontrolou. Měl by diskuzi řídit, soustředit se na projednávání vytýčené oblasti a věcné řešení, nenechat ji sklouznout k vedlejším tématům. Předsedající by měl podporovat zapojení všech i zdravý střet názorů. Na závěr by měl vše shrnout, vyvodit odpovídající závěry, stanovit úkoly a kdo za ně odpovídá, včetně časové lhůty pro jejich splnění.



Rozdíl je v lidech

STANOVENÍ SPOLEČNÝCH PRAVIDEL A PLÁNOVÁNÍ AKTIVIT SKUPINY Chystáte-li se na nějakou složitější akci ve skupině, máte-li sledovat společný cíl, pak je nezbytné tuto práci organizovat, stanovit si pravidla a plánovat aktivity skupiny. Cesta plánování, organizace a společných pravidel skupiny totiž vede ke zlepšení celkového výkonu a výsledku skupiny. Pracujete-li ve skupině na nějaké akci a sledujete-li společný cíl, pak platí tyto zásady: □ struktura má přednost před komunikací, □ je třeba zvolit vůdce – někdo musí akci řídit, □ musíte si ujasnit cíl a ten musí chápat všichni zúčastnění, □ je nezbytné hlídat čas, □ základem je vymyslet strategii, která musí být srozumitelná všem a odsouhlasena většinou, □ oponujte si navzájem, kontrolujte, zda bude strategie v praxi fungovat. Téměř vždy existují další možnosti a cesty, jak se můžete výkon skupiny zlepšit: nápady, lepší organizace, řízení, sebeřízení – dodržení postupu, využití spolupráce, překonání osobních bariér, motivace k lepším výkonům, vzájemné povzbuzování, plán, cíl (čas, zlepšování se), příprava, analýza, zamyšlení se, změna způsobu myšlení, komunikace, zkušenost apod.



Rozdíl je v lidech

DELEGOVÁNÍ Tento teoretický vstup se zbývá problematikou delegování, neboli přenášením našich úkolů na druhé.

Současná doba je velmi rychlá a má přísné nároky na každého z nás. V práci jsou na nás kladeny vysoké požadavky, mnoho z nás je permanentně v situaci, kdy nestíhá plnit všechny své úkoly, zůstává v práci přesčas, odkládá řešení méně naléhavých úkolů na později. A je tady také soukromý život, záliby, rodina a úkoly, které pramení z těchto oblastí života. Jedním ze způsobů, jak lépe zorganizovat čas a splnit více úkolů, je delegování. Delegování je neoddělitelnou součástí manažerské praxe, ale předat část svých úkolů či pravomocí některému ze svých kolegů a členů rodiny může i člověk, který nemá žádné podřízené. Správné delegování totiž umožňuje rychlejší a možná i efektivnější splnění požadovaných úkolů a zvýší tak efektivitu práce jednotlivců i celku (ať už je tím celkem firma či její oddělení nebo například rodina, zájmové sdružení či jiné seskupení lidí, v němž máme své povinnosti). Podstatou delegování je to, že se některé úlohy a s nimi spojené pravomoci a povinnosti přenesou z práce jednoho člověka do práce někoho jiného tak, aby bylo dosaženo lepšího rozdělení úkolů, a tím i zvýšení efektivity práce celku. Toto přenesení může fungovat buď jednorázově nebo trvale. Spolu s úkoly musí být také vytvořena potřebná odpovědnost. Pověřený člověk pak řídí a rozhoduje ve své oblasti samostatně a k tomu má přiděleny i příslušné rozhodovací pravomoci. Delegujícímu usnadňuje delegování práci a pro pověřeného pracovníka může mít značnou motivační hodnotu, protože podporuje jeho samostatnost a rozvíjí jeho zodpovědnost. Co delegovat? 1. Rutinní práce, společně s příslušnou odpovědností a pravomocí. 2. Práce, které jiní dokáží udělat lépe, rychleji a případně ekonomičtěji. 3. Rozhodnutí, která děláte nejčastěji. Drobná rozhodnutí, která se opakují a zpravidla zabírají velkou část dne. Pracovníkům stačí vysvětlit základní princip, detaily těchto rozhodnutí většinou znají lépe než nadřízený. 4. Práce, které umožní podřízeným získat užitečné zkušenosti. Rozvíjet a motivovat své podřízené je jednou ze základních povinností manažera. 5. Činnosti, které oživí rutinní práci pracovníků. Změna stereotypu bývá vítaným motivačním faktorem. 6. Činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější. Možnost vidět výsledky své práce v širším kontextu zvyšuje motivaci pracovníka.



Rozdíl je v lidech

Co nedelegovat 1. Nic, co obsahuje důvěrné informace. 2. Úkoly, které jsou absolutně důležité a jejichž řádné a včasné splnění můžete zajistit jen vy. 3. Nové úkoly, na které nebyli pracovníci připraveni. 4. Úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou vám nepříjemné. 5. Odpovědnost, která je tak delikátní, že se vám s největší pravděpodobností stejně vrátí. 6. Úkoly, které jsou natolik vágní nebo špatně definované, že by podřízení pravděpodobně strávili spoustu času rozhodováním o způsobu řešení. Komu delegovat Při výběru osoby nejvhodnější k delegování určitého úkolu by se mělo postupovat systematicky a vzít v úvahu následující okolnosti: 1. Přísluší delegovaná práce určité funkci? 2. Kdo má zájem? 3. Kdo to dokáže? 4. Pro koho bude delegovaná práce novou „vzpruhou“? 5. Komu delegovaný úkol pomůže v jeho růstu? 6. Koho jste přehlédli při delegování v minulosti? 7. Kdo má čas? 8. Kdo je připraven pro povýšení? Z tohoto bodu tedy vyplývá, že pro úspěšné delegování je bezpodmínečně nutné mít dobré znalosti o svých podřízených, kolezích a spolupracovnících, ať už se týkají jejich kvalifikace, schopností či charakterových vlastností, protože právě tyto body určují jeho vhodnost a tím pádem i předurčují úspěch či neúspěch při plnění delegovaného úkolu. Je ovšem také třeba mít ve své spolupracovníky dostatečnou důvěru, protože ta podmiňuje vznik dobrého pracovního prostředí. Jak delegovat Je vhodné vycházet z předchozí analýzy práce a předpokladů delegovaného pracovníka. Pověřovanému člověku je třeba dobře vysvětlit, co od něj očekáváme, důvody, proč musí být úkol splněn, a očekávanou kvalitu výsledku. Je nutné zjistit, zda mu navrhované termíny připadají reálné, jestli s nimi souhlasí a poskytnout mu všechny potřebné informace a delegovat mu i potřebnou pravomoc přiměřenou úkolu, okolnostem a schopnostem. Důležitým bodem je také fakt, že delegovaná práce by měla být celá (tzn. pokud možno nezadávat pouze část úkolu), poskytne to pracovníkovi přehled o důležitosti jemu svěřeného úkolu. Nikdy nesmíme zapomenout na ověření, zda pověřovaný člověk správně pochopil, co po něm žádáme, a v průběhu práce pak kontrolovat, zda vše probíhá tak, jak má, a zda pověřený člověk nepotřebuje naši další podporu a pomoc.



Rozdíl je v lidech

Nemělo by se zapomínat ani na okolí pověřeného pracovníka, které by mělo o jeho úkolu vědět a o tom, za jakou práci zodpovídá. Někdy je potřeba - v zájmu rychlejšího a plynulejšího plnění - například uvolnit část povinností vybraného pracovníka a během delegované práce dávat najevo svůj zájem, kontrolovat a poskytovat mu možnost se obrátit o pomoc, umožnit mu zpětnou vazbu.



Rozdíl je v lidech

CO JE TO MOTIVACE?

Kapitola vysvětluje pojmy motiv, stimul, motivace a seznamuje nás s třemi hlavními vlivy motivace.

Motivy jsou vnitřní nutkání k nějaké aktivitě. Například potřeba být respektován druhými. Stimuly jsou vnější podněty, které změní naší ochotu k činnosti. Typickým stimulem je finanční odměna. Motivace je pojem dvou významů, jednak je to označení pro aktivity, které mají vyvolat a vyvolávají žádoucí motivy, a současně označení pro stav, v jakém se člověk z hlediska působení motivů nachází. Motivace jako vnitřní připravenost člověka k určité činnosti je pak ve zcela konkrétním okamžiku směsicí tří významných vlivů, a to jeho povahy, konkrétní životní situace ve smyslu uspokojení životních potřeb a také momentální nálady. Momentální náladou, pokud se týká motivace, myslíme, že i když někdo má rád pořádek, jednou za čas ho uklízení přestane bavit a ´má náladu na nepořádek´. Po krátké době se však vrátí k uklízení. Zůstávají nám velmi významné vlivy:

a to vliv dlouhodobější situace, ve které se nacházíme, stav uspokojení našich potřeb,

a dále tzv. motivační založení,

oběma vlivům věnujeme samostatné kapitoly.



Rozdíl je v lidech

MOTIVAČNÍ PYRAMIDA PODLE ABRAHAMA MASLOWA

Kapitola nás seznamuje s velmi známou teorií psychologa Maslowa, při níž si uvědomíme jednoduché i složité ´pozadí´ našeho konání.

Abraham Harold Maslow (1. 4.1908 – 8. 6.1970) byl americký psycholog, jeden ze zakladatelů humanistického proudu v psychologii. Nejčastěji bývá uváděn jako autor hierarchie lidských potřeb.

Problematikou uspokojení našich potřeb se intenzivně zabýval Abraham H. Maslow a sestavil hierarchii lidských potřeb, které říkáme Maslowova pyramida. Označení ´pyramida´ vypovídá o preferencích při přidělování energie pro různé typy chování. Maslow zjistil, že potřeby lidí jsou uspokojovány v posloupnosti od základních potřeb po potřeby vyššího řádu. Maslowova hierarchie potřeb vypovídá o tom, že pro člověka jsou nejnaléhavější potřeby nejnižší úrovně pyramidy – jsou to potřeby fyziologické. To znamená, že nejprve člověk potřebuje uhasit žízeň, zahnat hlad, mít možnost odskočit si na WC a také uspokojit sexuální potřeby. Až jsou tyto potřeby nasyceny, mohl by být spokojený a je také část lidí, která je. U většiny lidí se však záhy objeví nespokojenost a člověku se otevřou další potřeby – potřeby jistoty a bezpečí. Tedy potřeba nacházet se v chráněném prostoru obydlí, v bezpečí lidské skupiny. Je-li i tato potřeba naplněna, začnou být pro člověk aktuální sociální potřeby. Potřeba komunikace, výměny informací a emocí, být zapojen do společné činnosti, prožívat pocit ´my´. Po této potřebě přichází na řadu potřeby uznání a ocenění. Člověk chce být vnímán jako individualita, jako ´někdo´. Je pro něj důležitý respekt ostatních. A na vrcholku pyramidy se nachází potřeby seberealizace a osobního rozvoje. Potřeba mít možnost dělat to, co považuji za smysl mé existence nebo co mi umožňuje nezůstávat na místě, ale dále se rozvíjet.

Samozřejmě, že jsou lidé, kteří mají zdůrazněnou některou z potřeb vyšší úrovně a potlačenou některou s úrovně nižší, toto je obecný model a nemusíme jej brát dogmaticky.



Rozdíl je v lidech

Motivační pyramida podle A. Maslowa

Potřeby seberealizace

Potřeby uznání

Potřeby sounáležitosti

Potřeby bezpečí a jistoty

Fyziologické potřeby 1. Fyziologické potřeby • Základní potřeby: odpovídající jídlo, pití, spánek, oděv. • Okolí: uspokojivé prostředí - světlo, teplota, čistota, prostor. 2. Potřeby bezpečí a jistoty • Jistota: plat, nemít strach ze ztráty získaných nebo otevřených možností. • Prostředky: mít k dispozici potřebné prostředky, nástroje a metody. 3. Potřeby sounáležitosti (sociální potřeby) • Identifikace: ztotožnit se s cíli nějaké organizace, náležet ke skupině, týmu. • Vztahy: rozvíjet vztahy k nadřízeným, kolegům, spolupracovníkům, zákazníkům. 4. Potřeby uznání • Uznání: být uznávaný, oceňovaný, být pokládaný za důležitého. • Dosažení úspěchu: dosáhnout cílů, splnit úkoly, podat výkon. • Sebeocenění: důvěra ve vlastní schopnosti, pozitivní autoportrét. • Postavení, vážnost a role: hrát role odpovídající vlastním schopnostem, mít postavení. 5. Potřeby seberealizace • Vliv: utvářet okolní svět v souladu s vlastními myšlenkami, rozvíjet osobní autoritu. • Zájem: mít zajímavé úkoly, jež jsou inspirací, výzvou. • Seberealizace: uplatnit vlastní schopnosti. • Znát, vědět, rozumět: vyzkoušet, zažít, analyzovat, systematizovat, rozumět.



Rozdíl je v lidech

MOTIVAČNÍ ZALOŽENÍ Kapitola nás seznamuje s typologií lidí dle motivačního založení (povahy). Popisuje zároveň charakteristiky jednotlivých typů i jejich reakce na kritiku či pochvalu. Motivační založení neboli povaha je dlouhodobě neměnná charakteristika, která vyjadřuje příslušnost k některému ze čtyř motivačních typů lidí. Máme tím na mysli, že někteří lidé rádi soutěží, riskují a upřednostňují, aby byl úkol co nejdříve zvládnut, zatímco jiní si libují v týmové práci, harmonie vztahů je pro ně nadevše, je důležitější než konkrétní výsledky práce. Diagram motivačního založení využívá pro klasifikaci lidí z hlediska motivace dvou faktorů, podle nichž se lidská populace výrazně diferencuje:

Prvním z nich je snaha zaměřovat se buď na výsledky (věcnou stránku, úkoly), nebo na vztahy (procesní stránku, lidi).

Druhý faktor vypovídá o tom, zda lidé projevují tendenci brát na sebe riziko, přijímat výzvy a smiřovat se s nejistotou, nebo zda silně vyhledávají bezpečí, jistotu. POTŘEBA VNĚJŠÍHO (SPOLEČENSKÉHO) SEBEPROSAZENÍ

POTŘEBA VNITŘNÍHO (INDIVIDUÁLNÍHO) SEBEPROSAZENÍ

DYNAMIKA

-

sebeprosazování, vůle vést lidi, vůle koordinovat činnosti, testování schopností druhých lidí, - snaha být středem zájmu, - poměřování a třídění lidí

R I Z I K A

CESTY - VZTAHY

-

sebeprosazování, samostatnost jednání, aktivita při řešení problémů, netrpělivost, hlad po informacích, nezávislost a špatná zvladatelnost, racionální inteligence

CÍLE - VÝSLEDKY

EFEKTIVITA UŽITEČNOST

-

vůle naslouchat a chápat, empatie a sociální inteligence, ochota uznat odlišný názor, potřeba sociálního kontaktu, preference společné práce, tolerance odlišnosti

POTŘEBA VNĚJŠÍHO (SPOLEČENSKÉHO) ZAKOTVENÍ

J I S T O T Y

STABILITA

-

vyžadování pořádku, skrývání emocí, přesné vyjadřování, sklony analyzovat, tendence nepodceňovat detaily, sklony dotahovat činnosti

POTŘEBA VNITŘNÍHO (INDIVIDUÁLNÍHO) ZAKOTVENÍ



Rozdíl je v lidech

OBJEVOVATELÉ Charakteristika: Zaměření na řešení problémů, ochota riskovat. Vysoká potřeba nezávislosti, trošku mají problém s přijímáním autority. Netrpělivost na výsledky, odolnost vůči zátěži. Dobře reagují na změny. Ostatní lidi ke své práci příliš nepotřebují, spíše jej považují za faktor, který jim komplikuje práci. Reakce na pochvalu: Přijímá. Často reaguje: „Já vím“. Reakce na kritiku: Často reaguje: „Já vím“. Mohou reagovat podrážděně či protiútokem. PODMAŇOVATELÉ Charakteristika: Rádi experimentují. Rádi pracují s ostatními. Umí vyvinout velké nasazení, lidé jsou však pro ně důležitější než výsledky práce. Bývají otevření a zábavní. Nemají rádi detaily a kontrolu, a také nepohodlí a tělesné strádání. V zátěži sklon k výmluvám a zbavování se zodpovědnosti. Reakce na pochvalu: Často reaguje umocňující poznámkou: „Nebylo to právě lehké.“; „Rád ti vysvětlím, jak jsem to udělal.“; „Doufám, že si na to vzpomeneš, až to budu potřebovat.“ Reakce na kritiku: Kritiku nemá rád nikdo, tento typ ji přímo nesnáší. Snaha bagatelizovat. Někdy přechod do protiútoku, ale hlídá se více než „objevovatel“. SLAĎOVATELÉ Charakteristika: Potřeba jistoty a harmonických mezilidských vztahů. Jde jim o to, aby skupina spolupracovala a stávala se fungujícím týmem. Umí naslouchat, zajímají se o problémy ostatních. Respektují názory ostatních. Nemají rádi změny, ale pokud se tým dohodne, změnu uznají a respektují. Nekonfliktní. V zátěži se necítí dobře, ale umí sI udržet nadhled a odstup. Hledají oporu v ostatních. Reakce na pochvalu: Zdůrazňuje zásluhy ostatních lidí nebo se dokonce zmíní i o kvalitách chválícího. Reakce na kritiku: Pozorně a trpělivě vyslechne. Pravděpodobně ji příjme, a to i v situaci, kdyby se každý jiný ozval. Chápe a uznává, že nikdo není dokonalý. ZPŘESŇOVATELÉ Charakteristika: Potřeba jistoty a výsledky jsou důležitější než vztahy. Usilují o svou vlastní dokonalost. Mají rádi pořádek v práci, kvalitní organizaci práce, jasně a přesně zadané úkoly, srozumitelné zadání. Nadřízené zpravidla respektují, i když s nimi nesouhlasí. Umí analyzovat, posuzovat podle kritérií. Neradi se zabývají lidmi. Musí-li s nimi spolupracovat, vyhledávají sobě podobné jedince. Nemají rádi změny. Při nadměrné zátěži prožívají napětí, zmatkují, hrozí i zhroucení.



Rozdíl je v lidech

Reakce na pochvalu: Poděkuje a bude si jí vážit. Reakce na kritiku: Přijetí záleží na tom, zda ji považuje za spravedlivou. Neoprávněnou diplomaticky, oprávněnou s upřímnou lítostí.

JAK K MOTIVACI PŘISTUPUJÍ ZAMĚSTNAVATELÉ Nejlépe pracuje motivovaný a loajální zaměstnanec. Toto úsloví zní jako omílaná fráze, ale je to pravda. Jak ale získat takového motivované a loajální zaměstnance? V dnešní době již nestačí, motivovat zaměstnance pouze penězi, daleko více pomáhají nefinanční nástroje. Existují však i jiné cesty, jak dosáhnout vyšší efektivity a to bez vynaložení dalších extra nákladů. Cesta vyšší motivace vede přes budování pouta a loajality mezi zaměstnancem a společností. První krok je vždy na společnosti, která musí ukázat, že o zaměstnance stojí, váží si jeho práce, že má pro firmu hodnotu. Cítí-li zaměstnanec tyto jistoty, teprve pak vztah začne vzkvétat. Velmi efektivní cestou je aplikování Systému motivace 5Z: Zajímavá práce Zprávy Zapojení do rozhodování Závislost nula Zviditelnění v rámci kolektivu Zajímavá práce. Každý pracovník ocení, když ho práce baví, je mu radostí. Úkolem manažera společnosti je tedy rozpoznat, kdo se na jakou práci hodí, zda pracovník dělá práci s radostí či zda nově přidělený úkol není pro něj utrpením. Samozřejmě nelze pracovníkům ukládat pouze takové práce, o kterých víme, že je dělají s radostí, protože každá společnost potřebuje zajistit řadu aktivit, například administrativní úkony, které baví málo koho. Důležitým poučením tedy je: Každý pracovník dostává alespoň část takových úkolů, které mu jsou radostí. U úkolů, o kterých pak víme, že pravděpodobně nebudou přijaty vřele je nutné podat vysvětlení o důležitosti. Zprávy. Zprávy a informace o společnosti a z jejího dění v sobě skrývají magickou sílu. Pokud chceme, aby se zaměstnanec cítil součástí společnosti, musíme ho informovat o krocích, které budou následovat, o dění uvnitř společnosti, o nových službách, o výsledcích apod. Zaměstnanec by po těchto informacích neměl složitě pátrat, ale měli by mu být volně k dispozici. Podstatným bodem druhého Zet je otevřít maximum možných informačních kanálů, sdílet informace o výsledcích a dění se zaměstnanci a být přístupný dialogu a otázkám ze strany zaměstnanců.



Rozdíl je v lidech

Zapojení do rozhodování. Oblasti odpovědnosti vrcholových manažerů často neznají hranic. Není však v lidských silách vše ohlídat a některé oblasti zájmu manažerů tak získávají nižší prioritu a důležitá rozhodnutí pro pokračování práce jsou brzděna. Je tedy důležité, aby zaměstnanec měl možnost rozhodnout, hlavně v těch případech, kdy rozhodnutí přímo ovlivňuje výsledek jeho práce. Samozřejmě si musí být vědom rizika rozhodnutí, ale vztah manažera a pracovníka by na tom měl být založen. Zaměstnanec dokáže náležitě ocenit moc, která je mu dána a jeho loajalita ke společnosti multiplikovaně roste. Možností rozhodovat je u zaměstnance posílen impuls hledání nových cest řešení a zapojování nových nápadů. Při správném nastavení profitují všechny tři strany, zaměstnanec, manažer i společnost. V bodě třetího Zet je nutné pamatovat na delegování rozhodnutí směrem dolů v pomyslné pyramidě řízení. Závislost nula. Nebo-li jinak řečeno nezávislost. Asi nikdo nemá rád přísnou kontrolu každého kroku práce a manažera přímo za zády. Je tedy nutné dát zaměstnancům určitou volnost a stanovit záchytné body, na kterých dochází ke zhodnocení stavu. Zaměstnanec tak může využít flexibilitu ke zvýšení pracovní výkonnosti a dodat procesu přidanou hodnotu ve formě nových nápadů a vylepšení. Zvýšená volnost pracovníků není plýtvání časem, ale optimalizace zátěže jednotlivce pro progresivní růst pracovního výkonu. Zviditelnění v rámci kolektivu. Každý je rád oceněn za svoji práci a bylo by škodou nevyužít tohoto motivačního nástroje. Jednoduché „děkuji vám“ posune každého pracovníka blíže společnosti. Pokud je „poděkování“ správně načasováno, držíme v rukou nejmocnější z motivačních nástrojů. „Díky za odvedenou práci.“ Bylo by mylné považovat „pochvalu před nastoupenou jednotkou“ či „nástěnka Naši nejlepší“ za nástroje doby minulé. Opak je pravdou. Každý si přeje patřit – v tom co dělá – k nejlepším a být za to patřičně odměněn. Systém motivace 5Z je jakousi pomyslnou základnou úspěchu motivace. Zamysleme se sami, jak moc budeme motivovaní a loajální, pokud si za práci budeme dostávat finanční odměnu, ale nikdo neocení naši práci, nebudeme nic vědět o výsledcích společnosti, nic nebudeme moci rozhodnout a za zády nám bude stát neustále šéf?

Motivace k pracovnímu výkonu 1.

vnitřní: - působí silněji - zaměstnanec přijme cíl organizace za svůj - motivací je práce sama o sobě

2.

vnější: a) hmotná motivace o stanovení způsobu odměňování o tarifní stupnice, výkonnostní odměny o principy pro smluvní mzdy o mzdový předpis



Rozdíl je v lidech

o benefity - stravování, příspěvky na penzijní nebo životní připojištění, příspěvky na rekreace, firemní večírky b) nehmotná motivace o hodnotová stupnice pracovníků o průzkumy spokojenosti o faktory spokojenosti – jejich zlepšování o faktory nespokojenosti – jejich eliminace (odstranění) o firemní kultura, hrdost na firmu, sounáležitost s firmou

Kafetéria systém Tradiční poskytování zaměstnaneckých výhod je stále častěji nahrazováno tzv. kafetéria systémem. Dnes jakýkoliv zaměstnanec posuzuje výhodnost svého pracovního poměru souhrnem peněžních a nepeněžních hodnot, které mu zaměstnavatel poskytuje. Podstata kafetéria systému Kafetéria systém pochází z USA. Jeho podstata spočívá v tom, že zaměstnavatel ponechává na pracovníkovi, aby si vybral podle svého přání a v souladu se svojí individuální strukturou potřeb, jaké složky odměny za práci, popřípadě jaké požitky mu organizace má poskytnout. Vybírá si v rozsahu předem daného celkového rozpočtu na benefity při vymezení osobního podílu na tomto rozpočtu. Možnost volby požadovaných výhod se periodicky opakuje a nabídka požitků je vícevariantní podle finančních možností firmy a tvůrčí invence těch, kdo systém vytvářejí. Cíle kafetéria systému Kafetéria systém si klade za cíl překonat skutečnost, že vždy existují limity (politické, finanční, sociální) pro zvyšování mzdy a že určité skupiny zaměstnanců nepovažují čistý příjem za dominantní podnět k práci. Jeho atraktivita při řízení lidí proto spočívá v tom, že:

individualizací benefitů si zaměstnanec může vybrat takovou skladbu odměny a požitků, která nejlépe vyhovuje jeho potřebám či jeho aktuální finanční situaci, a zároveň odmítnout takovou, která má pro něho malý význam,

individuální zaměření personálních nákladů je výhodné tím, že tyto náklady zůstávají konstantní, protože organizace nemá zájem o jejich maximalizaci, ale o jejich optimální rozdělení.

V některých úvahách o budoucnosti systémů odměňování a benefitů můžeme dokonce nalézt takové názory, že kafetéria princip se může stát pro některé skupiny zaměstnanců alternativou k tradičním mzdovým systémům, protože dokáže lépe uspokojit rozvinutější strukturu individuálních potřeb pracovníků fungujících ve společnosti hojnosti.



Rozdíl je v lidech

Aplikace tohoto systému snižuje váhu peněžní formy mzdy v souboru podnětů k práci a řadí ji na úroveň ostatních podnětů.



Rozdíl je v lidech

KONFLIKTNÍ SITUACE PŘI JEDNÁNÍ S DRUHÝMI LIDMI

Kapitola nás seznamuje s pojmem konflikt, pěti základními aspekty, které mají přímý vliv na průběh jednání a vývoj konfliktních momentů, a se způsoby ukončení konfliktního jednání.

Určitě to všichni známe a stalo se nám to nesčetněkrát. S někým jsme komunikovali, vyměňovali si názory nebo informace a došlo při tom k neshodám, nesouladu, ke střetu, zkrátka vznikl konflikt. Většina lidí si tradičně s pojmem konflikt spojuje či vybavuje něco negativního, problematického. Něco, co přináší rozčilení, úzkost, bezmoc, zlost, narušení rovnováhy či jiné nepříjemné prožitky. Spojuje se jim s pojmy, jako jsou například střet, rozpor, hádka, výbuch, problém, válka, bezmoc, strach, narušení duševní pohody, otřesené sebevědomí, ohrožení a podobně. Není divu, vždyť rozebereme-li význam slova „konflikt“, nevyzní to zrovna pozitivně. Pochází z latinského „conflictus“. Předpona con znamená spolu, s něčím, z čehož plyne, že nejde o jednostrannou záležitost. Kořen slova fligo znamená uhodit, udeřit, někoho zasáhnout. Každopádně jde tedy o zápolení, utkání se s někým nebo něčím. Nicméně, konflikty jsou přirozenou součástí mezilidských vztahů. Přestože to tak na první pohled nevypadá, konflikty mohou být užitečné, mohou znamenat příležitost, změnu, počátek nějakého zlepšení. Určitá hladina konfliktu je nutná pro tvořivou, sebekritickou a živou atmosféru. Kde není konfliktů, tam je mrtvo. Konflikty zabraňují stagnaci, podněcují, uvolňují napětí, řeší problémy. Příjemnější pocity jako třeba vybití napětí, uvolnění, odreagování uvádějí lidé mnohem řidčeji. Ano, konflikty jsou nevyhnutelné a všudypřítomné. Ať už konflikt vnímáme tak či onak, asi se shodneme na tom, že je to něco, co běžně patří k životu každého člověka. Dozajista patří k situacím, se kterými jste se určitě mockrát setkali a které jste pokaždé nějakým způsobem vyřešili. Při jakékoliv komunikaci mezi lidmi, a při obchodním jednání zvláště, ať už je to prodavač, zástupce firmy nebo zprostředkovatel, hrají důležitou roli tito činitelé: o o o o o

povaha nálada okolnosti průprava ostatní činitelé



Rozdíl je v lidech

Vezměme si nyní první z nich. To, jakou má člověk povahu, do značné míry předurčuje naše chování a jednání, zvláště ve vyhrocených situacích. Např. člověk s klidnou vyrovnanou povahou v napjatých chvílích bude většinou reagovat mírně, s určitou trpělivostí a možná snahou vzniklý problém řešit nebo odložit. Naopak člověk s povahou,vznětlivou, impulzivní a bezprostřední, se pravděpodobně rozohní při prvním nesouhlasu nebo nesouladu názorů. Situaci opravdu prožívá a často svými málo uváženými reakcemi přispívá ke složitému průběhu konfliktu. Povahy lidí se formují od útlého věku výchovou v rodině, ve škole a jiných podobných zařízeních, v dětských kolektivech a později i v zaměstnání. Podle odborníků má povaha také silný dědičný základ. Co je však důležité říci, je to, že lidská povaha není něco rigidního či jednou provždy daného, ale v průběhu času se vyvíjí či mění, a to buď vlivy, které jsme si uvedli, nebo také s věkem člověka, s výskytem nemocí či dlouhodobými vlivy prostředí, ve kterém lidé žijí. Dalším prvkem, který výrazně ovlivňuje naše jednání se zákazníkem, je nálada. Všichni dobře víme, že existují příjemné dny, kdy se nám hned zrána všechno daří, všechno úžasně vychází, lidé kolem jakoby nám plnili naše přání na počkání, cítíme se skvěle a máme výbornou náladu. A jindy, což už také asi každý z nás poznal, prožíváme den velmi ztěžka, nic nám nevychází, prodíráme se pořád jakýmisi potížemi, náladu máme na bodu mrazu, i ten pes pořád štěká, náš partner se k němu někdy přidá a tak dál. Jsme pak opravdu rádi, když se blíží večer. A teď si zkuste představit tři situace odvislé od nálady účastníků rozhovoru a jejich vývoj: o Setkají-li se dva lidé, kteří mají dobrou náladu, případné nedorozumění má většinou jednoduchý průběh, a často končí oboustranně výhodnou dohodou. o Setkají-li se dva lidé, kteří mají špatnou náladu, snadno dojde ke konfliktu a také se rychleji rozvíjí, protože oba aktéři reagují podrážděně s vědomím, že se jim den nedaří. Vyřešení konfliktu v tomto případě není vůbec snadné, mnohem častěji se stává, že konflikt přetrvá. o Při setkání dvou lidí, z nichž jeden má náladu dobrou a druhý zlou … Jak to může dopadnout? Co myslíte? Asi tušíme správně a statistiky z výzkumů to potvrzují, že výsledek komunikace mezi těmito lidmi nebývá pozitivní. Dobrá nálada nepotěší a nerozveselí toho druhého, ale naopak to jde kupodivu snadněji. Kyselá, smutná, zlá nálada přeskočí jako virus a umí tu dobrou nebezpečně pošramotit. Třetím faktorem, který se podílí na vzniku a vývoji obtížné situace při komunikaci se zákazníkem, jsou okolnosti. Rozumíme jimi časové a prostorové souvislosti, které jsou buď částečně dané a příliš se nemění, nebo jsou nahodilé a pokaždé poněkud jiné nebo odlišně působící. Ke stabilním okolnostem patří například místnosti a prostory, kde se komunikace obchodního rázu odehrávají a jejich vybavení. K proměnným okolnostem patří počasí, denní doba, roční doba, osvětlení, hluk a také další lidé jako nepřímí, přihlížející účastníci. Víme, že například v restauraci nás nebudou s nadšením obsluhovat, když přijdeme patnáct minut před zavírací hodinou, stejně jako v mnoha úřadech se budou nevrle tvářit, když předložíme nějakou složitou záležitost v pátek o půl třetí.

Čtvrtým činitelem, který má význam při konfliktním vývoji rozhovoru se zákazníkem, je průprava. Pokud se člověk pracující v obchodní sféře naučí, jak jednat se zákazníkem a jak řešit obtížné situace, pak ho vznik konfliktu nemůže příliš překvapit. V takové situaci umí slovně i mimoslovně reagovat tak, že rozbouřené ovzduší zklidní a dovede rozhovor k závěru, který je přijatelný pro obě zúčastněné strany. Je to dovednost, které se lze naučit. Pátým faktorem jsou ostatní činitelé, kteří někdy ve větší, jindy v menší míře, mají účinek na konfliktní jednání, jeho vývoj a závěr. Jsou to přímé i nepřímé (skryté) potřeby zákazníka, dále názory, informovanost a zkušenosti obou zainteresovaných stran. Určitou váhu má také momentální (akutní) stres, zdravotní stav, hodnoty, vyznání, nesoulad osobních cílů s cíli firmy nebo její kulturou.

Jak lze konflikt se zákazníkem vyřešit Každé jednání se zákazníkem, ať už konflikt obsahuje nebo ne, dospěje po určité době k závěru. Závěr jednání může mít trojí podobu.



Rozdíl je v lidech

První způsob ukončení sporu se označuje jako dohoda nebo shoda mezi oběma účastníky a znamená, že obě strany dospěly k takovému řešení, že jsou spokojeny s výsledkem. V odborné terminologii se tento závěr označuje jako WIN-WIN, což v angličtině znamená výhravýhra pro oba partnery, kteří spolu jednali či měli spor. Druhý způsob ukončení jednání nebo sporu se označuje jako neshoda nebo nedohoda a představuje závěr, který se většinou žádnému z účastníků nezamlouvá. Ani jedna strana nic neprosadila, ani nic nezískala. Zúčastnění aktéři se rozcházejí ve věcných hlediscích, často i v osobních pohledech na předmět jednání. Odborně se tento stav označuje jako LOST-LOST, to znamená ztráta-ztráta pro obě strany. Třetí způsob je označován jako kompromis. Tento závěr chápeme jako omezenou formu dohody, v níž obě strany dosáhly částečného naplnění svých potřeb a představ, ale zároveň musely přistoupit na nějaké ústupky ze svých požadavků, aby k takovému řešení mohly dojít a konfliktní jednání uzavřít.

ČLENĚNÍ KONFLIKTŮ

Kapitola představuje členění konfliktů na konflikty obsahové a vztahové a definuje rozdíl mezi nimi.

Konflikty lze tak trošku uměle rozdělit do dvou základních skupin, ve skutečném životě se pochopitelně vzájemně prolínají. První skupinu představují tzv. konflikty obsahové. Netýkají se mezilidských vztahů, ale soustřeďují se (většinou) na předměty, události nebo osoby, které mají ke stranám v konfliktu zúčastněným externí vztah. V kontaktu se zákazníkem to bývají většinou věcné problémy, kdy výrobek nebo služba nesplňuje očekávání a zákazník i poskytovatel to musí řešit. V reálu jsou to bezpočty nejrůznějších témat, o nichž se s jinými lidmi přeme. Druhou skupinu představují tzv. konflikty vztahové. Nevznikají ani tak z vnějších příčin, ale, jak je již z názvu patrné, jde v nich o mezilidské vztahy (rodiče-děti, sourozenci, spolupracovníci, milenci,…). Mohou to být konflikty, pramenící z toho, že si lidé nejsou z nějakého důvodu sympatičtí, a vznikají mezi nimi třenice. Nebo se do konfliktu promítají nedobré lidské vlastnosti jako závist, radost z ubližování a ponižování, arogance, pocity méněcennosti. Ke vztahovým konfliktům patří i partnerské spory, které začínají nevinně, přitom se umějí rozvinout v nedorozumění, které netrvá pár hodin, ale pár let. Nakonec je třeba připomenout to, že se konflikt nemusí týkat jenom dvou či více osob. Může se týkat jenom nás samotných. Naše povaha má mnoho stránek, naše „já“ mívá několikerou podobu, ne všechno bývá jasné a vyřešené. Každý z nás se někdy potýká i s konflikty vnitřními neboli intrapsychickými.“



Rozdíl je v lidech

STYLY ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ

Tato kapitola se zabývá různými způsoby řešení konfliktů. Ano, vztahové problémy a konflikty jsou nevyhnutelné a všudypřítomné. Asi se shodneme na tom, že je to něco, co běžně patří k životu každého člověka. Dozajista patří k situacím, se kterými jste se určitě mockrát setkali a které jste pokaždé nějakým způsobem vyřešili. To, jakými způsoby konflikty zvládáme, jaké jsou naše preferované styly, si často ani neuvědomujeme. Osvojili jsme si je v období dětství a dospívání, podepsala se na nich naše výchova a nejrůznější situace, které nám život přinesl. V odborné literatuře se můžete s různými teoriemi a strategiemi, jak lidé konflikty řeší. Na tréninku máte příležitost seznámit se s jednou z nich. Styl vyhýbavý Motto: „To není moje věc“. Charakteristika stylu: Jedinec se stahuje do pozadí, nechce se do problémové situace angažovat, snaží se zůstat stranou, nevyjadřuje nesouhlas, nemá rád konflikty, považuje je za škodlivé nebo neřešitelné. Nerespektuje zájmy své ani zájmy ostatních. Vyhýbání může mít formu diplomatického manévru, odložení problému na dobu, která bude vhodnější nebo ústupu ze situace, která nás ohrožuje.

Styl přizpůsobivý Motto: „Vzdávám se svých cílů a nechám tě vyhrát, protože nejdůležitější je, abys mě měl rád“. Charakteristika stylu: Nebere ohled na vlastní zájmy, raději ustoupí, protože uspokojit oponenta znamená uchovat si s ním dobré vztahy a to je ze všeho nejdůležitější. V zájmu harmonie považuje za lepší konfliktu předejít tím, že ustoupí a přizpůsobí se, dohodne se. Obsahuje element sebeobětování. Přizpůsobení může mít podobu nesobecké velkorysosti nebo dobročinnosti, uposlechnutí rozkazu, i když bychom radši neposlouchali nebo podřízení se názorům druhého.

Styl konkurenční Motto: „Dosáhnu svého za každou cenu. Charakteristika stylu: Sleduje vlastní cíle na úkor druhého, užívá jakýchkoliv prostředků, jen aby vyhrál. Může mít formu argumentace, ekonomických sankcí, orientace na moc, dominance, manipulace, zneužívání pravomocí, fyzické hrozby, arogantního ignorování názorů a požadavků druhé strany.V tomto případě se střet odehrává v rovině síly a moci.Vede k pocitům nepřátelství a touhy po odplatě. Může však také znamenat „ stát si za svým právem“ nebo ohájit stanovisko, o kterém jste přesvědčen, že je správné.

Styl kompromisní Motto: „ Ber – dej“. Charakteristika stylu: Cílem je najít nějaké vzájemně přijatelné řešení, řešení, které částečně uspokojí obě strany. Předmět sporu se rozdělí mezi obě strany, jeden ústupek se vyváží jiným. Obě strany se částečně vzdají vlastního cíle. Je to rychlé zaujetí postavení ve středu, není zde ani vítězů ani poražených.



Rozdíl je v lidech

Styl sjednocující Motto: „Názory obou stran nemusí vždy být stejně platné, ale jsou stejně důležité“. Charakteristika stylu: Zahrnuje snahu spolupracovat s druhou osobou/stranou tak, aby bylo nalezeno řešení, které plně uspokojí zájmy obou. Konflikt je považován za nástroj pro zlepšení vztahů. Může mít formu prozkoumání nesouhlasu, vyslechnutí názorů druhé strany, vyjasnění stanovisek, prozkoumání různých variant, prodiskutování rozdílů, snahy hledat tvůrčí řešení problému, ale ne ústupků.

Kdy je vhodné použít jednotlivé styly: Styl vyhýbavý • Když je problém triviální a nedůležitý. • Když jsou jiné problémy naléhavější. • Když je úplně jasné, že váš zájem nebude uspokojen, protože nemáte možnost cokoliv ovlivnit. • Když potenciální škody převažují nad výhodami plynoucími z řešení konfliktu. • Když je třeba vychladnout, redukovat napětí a znovu získat věcný pohled, odstup a klid. • Když mohou jiní konflikt vyřešit efektivněji než vy. • Když se problém jeví jako symptom nebo tečna něčeho hlubšího. • Když je lepší počkat a získat více informací. Styl přizpůsobivý • Když si uvědomíte, že nemáte pravdu nebo nejste v právu. • Když se chcete poučit se od jiných nebo chcete ukázat, že jste přístupní argumentaci. • Když je zřejmé, že je problém důležitější pro druhého než pro vás. Uspokojíte tím jeho potřeby. Je to gesto dobré vůle, které pomáhá udržet vztah i spolupráci. • Když si potřebujete vybudovat společenský kredit pro pozdější záležitosti. • Když jsou vaše šance vyhrát malé a prohráváte. Zmírníte tím ztráty. • Když by vás pokračující konkurence poškodila. • Když je důležité uchování harmonie, stability a vyhnutí se zbytečné roztržce. • Když chcete, aby se váš protějšek sám poučil z chyb. Styl konkurenční • Když je nezbytná rychlá a rozhodná akce (např. ohrožení života). • Když je potřeba realizovat nepopulární opatření. • Když víte, že máte pravdu a jedná se záležitosti v obecném zájmu. • Když se chráníte před lidmi, kteří by jiného stylu řešení zneužili. Styl kompromisní • Když jsou cíle poměrně důležité, ale nestojí za námahu nebo za roztržku, která by vyplynula z razantnějšího řešení problému. • Když jsou obě strany stejně silné a pevně rozhodnuté stát si za svým. • Když je problém v časovém presu potřeba na nějakou dobu vyřešit. • Když jde o problém složitý a je vhodné přechodné řešení, dočasné urovnání situace nebo vztahů. • Když nefunguje kooperace nebo konkurence. Styl sjednocující • Když je třeba nalézt řešení v situaci, kdy jsou zájmy obou stran příliš důležité na to, aby se sjednotily kompromisem. • Když se chceme něčemu naučit, ověřit si své domněnky, pochopit názory a stanoviska jiných. • Když potřebujeme sjednotit stanoviska a pohledy lidí, kteří nazírají na problém z různých perspektiv. • Když je důležité, aby se rozhodování a řešení všichni účastnili.


www.rpic-vip.cz www.mamenato.cz mail: [email protected] • •

Rozdíl je v lidech

Když je třeba analyzovat pocity, nálady a negativní postoje, které vedly k narušení vztahů. Když má být řešení dlouhodobé.

JAK ZVLÁDAT SPORY PŘI SPOLUPRÁCI Strategie „vítěz a poražený“

Na prvním místě je konkurenční myšlení. Jedna strana se prosazuje na úkor strany druhé. Zisk na straně jedné vede ke ztrátě na straně druhé. Bagatelizují se rozdíly a protiklady, vyzdvihují se pouze pozitiva.

Důsledek: Výsledek konfliktu uspokojí pouze jednu stranu, druhá strana je zklamána a frustrována, takže dlouhodobě se vítězové mohou stát poraženými. Ale i tato strategie je někdy nevyhnutelná a některé situace nelze ani jinak vyřešit např. týká-li se konflikt něčeho, co opravdu nelze rozdělit. Jde zkrátka o boj kdo z koho. Strategie „poražený – poražený“

Obě strany se vyhýbají názorovým rozdílům a střetům, stahují se do pozadí. Uzavírají se pouze „pohodlné kompromisy“, takže se dosáhne pouze malé části toho, oč bylo jednou či druhou stranou usilováno.

Důsledek: Obě dvě soupeřící strany v konfliktu ztrácejí, ani jedna strana není uspokojena, může jít např. o polovičatý kompromis, kdy situace není výhodná pro nikoho. Přesto je právě tohle častým výsledkem různých konfliktů. Strategie „vítěz – vítěz“

O rozdílných zájmech, postojích, požadavcích se diskutuje, zvažují se různé názory a různé možnosti. Diskutuje se o možnostech řešení. Konečné rozhodnutí je takové, že je s ním každý spokojený.

Důsledek: Zahrnuje snahu spolupracovat s ostatními tak, aby bylo nalezeno řešení, které plně uspokojí zájmy všech zúčastněných. Konflikt se stává nástrojem pro zlepšení vztahů. Výsledkem je na obou stranách pocit, že získaly, co chtěly, ale ani ten druhý nic neztratil. Takové řešení bývá trvanlivé a spolupráci prohlubuje.



Rozdíl je v lidech

KRITIKA A ZPĚTNÁ VAZBA Jak reagovat, když Vás někdo podrobí kritice, něco vám vytkne? Může mít kritika přínos? Není dobré dostat pokaždé o svém výkonu dostat hodnotnou informaci? Kapitola s názvem kritika a zpětná vazba nás seznamuje s významem poskytnuté kritiky – získané zpětné vazby a učí nás nejen, jak takovou informaci druhému poskytnout, ale i jak na ni naopak reagovat, přijmout ji. Ve svém každodenním životě – rodinném, pracovním či veřejném, někdy zaslouženě a jindy zcela nevinně býváme terčem něčích připomínek, výtek, zkrátka kritiky. Kompromisem je uznat, že na námitce či kritice tak, jak ji vidí ten druhý, by mohlo něco být. Osvědčené doporučení zkušených vyjednavačů a pracovníků obchodu zní takto: u každého problému, který dokonale neznáte, požadujte po protistraně vhodnou formou další informace. Jednak tím ukážete druhému svůj zájem o to, co ho asi trápí, a jednak získáte nejen čas, ale i informace, které vám pomohou v dalším rozhodování. Vždy je vhodné vystupovat zdvořile, hovořit klidně a přesvědčivě a mít opravdový zájem o to, jak potíže uspokojivě vyřešit. Kritika znamená šanci dosáhnout cíle, protože s vámi váš partner komunikuje. Nejčastější chybou při překonávání námitek je vyjádřit okamžitě s vyslovenou námitkou nesouhlas. Je přirozené, že pokud nás někdo kritizuje, máme potřebu se bránit. Často tím ovšem situaci pouze zhoršíme. Někdy je vhodnější své námitky spolknout a s reakcí počkat, až vychladnu. Začneme-li připomínky partnera hned ze startu odmítat, náš protějšek to jenom utvrdí v odporu. S každou námitkou je zapotřebí nejdříve souhlasit, přijmout ji pozitivně, dát najevo, že jí rozumíme a bereme v potaz a teprve potom argumentovat dál. V převážné většině případů se nám kritizující vlastně snaží něco sdělit, a tím, že jeho připomínky ´odpálkujeme´, toto sdělení ani neslyšíme. Je to těžký úkol, ale zkuste někdy na kritiku reagovat prostě tak, že svou odpověď spolknete. Zpětnou vazbu, kterou vám druhý dává, přijměte jako jeho názor. Nereagujte na ni, vyslechněte ji a chvíli si nechte rozležet v hlavě, zda na jeho názoru něco bylo, anebo ho můžete pustit z hlavy.

Zvládání námitek Ať už je to náš zákazník, který u nás něco reklamuje anebo třeba partner, který si stěžuje na špatně vymačkanou tubu zubní pasty, bývá právem podrážděný a může hovořit zvýšeným hlasem. Důležité je reagovat na námitku či kritiku asertivně, ať už je oprávněná, neoprávněná nebo se jedná o vyloženě osobní výpad. Nezačněte se hned bránit, neuchylujte se k protiútoku ani se nepřiměřeně pokorně neomlouvejte. Snažte se vyhnout hádce a zachovat si sebeúctu. Žádné přehnané reakce.



Rozdíl je v lidech

Oprávněné námitky Jedním z osvědčených postupů je metoda čtyř kroků S její pomocí dokážeme obvykle námitky a negativní výroky zákazníka zmírnit a většinou i vytvořit prostor pro uspokojivý vývoj konfliktu s náznakem řešení. Metoda 4 kroků pro zmírnění konfliktní situace 1. krok - pochopení a uznání, že taková situace vznikla a druhé straně ublížila Například: Máte pravdu, že… Souhlasím s vaší námitkou…Chápu váš postoj… 2. krok - vysvětlení, proč k nedopatření došlo Například: Stalo se to, protože… Způsobila to porucha… Nepřítomností našeho pracovníka vznikl… 3. krok - omluva podle situace a zavinění Například: Mrzí mě to…Přijměte naši omluvu…Nezlobte se, že… Promiňte .... 4. krok - náprava, vaše kladná reakce, která povede ke zlepšení kritizovaného stavu nebo odstranění problému. Může to být slib, návrh řešení, návrh dohody, zprostředkování nebo přímo čin, pokud tomu nic nebrání. Například: Rád se vám teď budu věnovat… Hned vám vyhovím… Zjistím to pro vás… Pojďte, prosím, se mnou… postarám se o nápravu ....

Neoprávněné námitky Cílem následující techniky je zejména zvládnout emoce, které doprovázejí konflikty. Námitka je často z 90% emoce, proto řešme emoci ne argumenty. Důležité je si pamatovat, že námitky jsou vaše ŠANCE dosáhnout CÍLE, protože partner s vámi KOMUNIKUJE.

Technika zvládání námitek ověření námitky

uznání námitky

podstata námitky zdolání námitky

předběžný souhlas

argumentace



Rozdíl je v lidech

1. Uznání námitky, podstata námitky, předběžný souhlas Prvním krokem je vždy získat partnera na svou stranu, proto musíme jeho námitku vždy nejprve uznat. Využijte asertivních vět typu „souhlasím, můžete mít takový dojem“, „opravdu to tak mohlo vypadat“. Vznese-li váš partner námitku, o níž se domníváte, že se zakládá na nedorozumění, předsudku nebo informaci z druhé ruky, vlídně a klidně se ho zeptejte, odkud čerpá svůj názor. Mylnou domněnku můžete snáz a účinněji ovlivnit a opravit, když víte, jaké důvody k ní klienta vedly. Nikdo však neustoupí rád ze svého stanoviska, když mu odporujeme přímo! Měli byste přesně zjistit, jak k námitce došel, možná se dokonce ukáže, že byla oprávněná. Dřív než se vytasíte s protiargumentem, zeptejte se: „Proč si to myslíte?“ 2. Argumentace V dalším kroku pak můžete začít se svými argumenty. Argument tvrzení. Rozdíl mezi argumentováním a manipulováním spočívá argumentování usilujeme vyvolat souhlas přesvědčováním. Díky působí argument s delší účinností. Při manipulování usilujeme odpovídajícími pocity.

je zdůvodněné v tom, že při přesvědčování o přemlouvání

3. Zdolání námitky, ověření námitky Ověřte si, zda si partner vzal na vědomí vaši odpověď. Můžete k tomu využít věty typu: „Ještě pořád si myslíte, že … Je pro Vás mé vysvětlení přijatelné?“ Pokud partner přikývne, je vše vyřešeno. A pokud odpoví záporně, můžete celé kolečko začít nanovo. A nakonec několik shrnujících tipů pro přijímání námitek nebo kritiky: NE Nepopírejte kritiku dříve, než zvážíte, zda je odůvodněná. Nezačněte se okamžitě bránit, uděláte – li to automaticky, naznačujete, že je kritika oprávněná. Nepouštějte se do odvety, nepochybně vyústí v hádku a konflikt se prohloubí.

ANO Zhodnoťte námitku nebo kritiku dříve, než začnete reagovat. Svou reakci zvolte pečlivě. S připomínkou nejdříve souhlaste, dejte najevo, že rozumíte a teprve potom argumentujte dále. Naučte se námitku nebo kritiku vnímat tak, že se týká vašeho chování nebo výkonu, ale neznamená odmítnutí vás jako člověka.

Naše doporučení: zdržet se odpovědi a chvíli mlčet nebo se jakoby zamyslet a čekat na správný okamžik pro vyjádření - je při konfliktním vývoji jednání někdy účinným prostředkem pro zklidnění situace



Rozdíl je v lidech

POSKYTOVÁNÍ ZPĚTNÉ VAZBY Zpětná vazba nám pomáhá dozvědět se něco o sobě, o vlivu našeho konání nebo chování na jiné lidi. Musí však pomáhat identifikovat to, v čem je náš výkon neadekvátní a co je na něm zapotřebí změnit. Stejně tak musí identifikovat to, v čem si vedeme dobře a co by mělo zůstat nezměněno. Je prostě velmi důležité, aby zpětná vazba byla konstruktivní - jedině tak může dotyčnému pomoci. Jedině tehdy má cenu. Poskytování i přijímání zpětné vazby je náročný proces, který vyžaduje sebedůvěru, vzájemný respekt zúčastněných stran, pochopení i takt. Jaké jsou tedy zásady poskytování zpětné vazby? Zpětná vazba musí být dobře načasovaná. Obecně platí, že je nejlepší poskytovat ji co nejdříve po podaném výkonu. V anglosaské terminologii se často pracuje s pojmem FAST FEEDBACK, což lze přeložit jako rychlá zpětná vazba, ale tento pojem toho obsahuje mnohem více. Výraz FAST je vlastně výstižné akronymum (zkratkové slovo) pro základní charakteristiky účinné zpětné vazby : F frequently často A accurately konkrétně S specifically na míru T timely ve správný čas Snad nejdůležitější zásadou je, správně kritiku / zpětnou vazbu adresovat. Kritizujte toho, jehož chování vám vadí, nikdo jiný s tím patrně nic nezmůže. Zpětná vazba musí být pro příjemce přijatelná. Řekněme, že chceme někoho pomocí zpětné vazby upozornit na nějakou chybu.Tomu, aby ji dotyčný přijal, pomáhá, když před negativními informacemi hovoříme o pozitivech, dosažených úspěších, o tom, co se podařilo. Stejně pozitivní by mělo být i zakončení zpětné vazby. Platí zde zásada „kiss, kick, kiss“ (pochval, vytkni, pochval) neboli metoda „sendviče“. Zpětná vazba musí být vždy vyvážená. Při poskytování zpětné vazby je důležité soustředit se pouze na chování, na to, co dotyčný udělal nebo neudělal, a nikoliv komentovat jeho vlastnosti nebo vynášet hodnotící a finální soudy. Zpětná vazba zabývající se nedostatky, nad kterými daná osoba nemá kontrolu, vede k frustraci. Proto se musí poskytovatel soustředit na pozorování, ne na domněnky. Zpětná vazba musí být jasná a konkrétní. Špatně Vy se asi rád posloucháte, musíte mít vždy hlavní slovo. Váš projev je nudný, mluvíte jako uspávač hadů. Váš výkon byl ubohý. Vy jste byl hrozně nervózní.

Správně Během poslední čtvrthodiny jste skočil 4 x ostatním do řeči. Vaše intonace se během projevu moc nemění a to může vést k tomu, že lidé po chvíli „vypnou“. Dopustil jste se těchto chyb: ... Z vašeho vystupování jsem měl pocit/cítil, že jste byl nervózní. Vnímal jsem to správně?



Rozdíl je v lidech

Zpětnou vazbu podáváme vždy konkrétnímu člověku a to tak, že danou osobu oslovujeme přímo a hovoříme svým jménem. Špatně My všichni, co tady sedíme, vidíme, že Lucka .....

Správně Lucko, já ....

Cílem je pomoci změnit nebo zlepšit výkon. Snažte se proto zpětnou vazbu zaměřit na užitek, který pro příjemce bude mít. Ideální je, když si dotyčný sám uvědomí, co udělal dobře a sám přijde na to, co je zapotřebí změnit. Proto se ptejte. Možné otázky: Jste spokojen s tím, jak jste to udělal? Jaký z toho máte pocit ? Proč máte právě tento pocit? Jak se po výkonu, který jste podal cítíte? Co myslíte, že se vám podařilo? Co příště uděláte jinak? Jak? Co bude podle vás vhodné, dobré změnit? Jaké kroky můžete podniknout? Za konstruktivní kritiku se nikdy neomlouváme. Chválíme veřejně a kritizujeme mezi čtyřma očima. Jistě si každý z nás vybaví, jak nepříjemné bylo, když nám někdo vynadal nebo něco vytknul před druhými lidmi. Pravda je, že je taková situace tak protivná, že člověk obvykle kárajícího v duchu pošle někam, jeho výtku pustí jedním uchem dovnitř a druhým ven a dál si z toho nic moc nedělá. Dejte druhému najevo, že vám na něm záleží. Nakloňte si jej na svou stranu tím, že začnete mluvit osobně – co cítíte, proč je to pro vás důležité. Slova jako: „bojím se o tebe, když... mám radost, když tě vidím dělat...“ nebo „jsem utahaný a potřeboval bych...“ dokáží někdy divy.

Shrnutí důležitých zásad konstruktivní kritiky Kritiku správně adresujte! Vyjádřete se srozumitelně! Kritizujte to, co člověk může změnit! Pochval, vytkni, pochval! Chválíme veřejně a kritizujeme mezi čtyřma očima! Mluvit osobně – vyjádřete, co cítíte, proč je to pro vás důležité!



Rozdíl je v lidech

JAK ZÍSKAT OD DRUHÝCH ÚČINNOU ZPĚTNOU VAZBU Představte si, jaké by to bylo, dostat pokaždé hodnotnou informaci o svém výkonu. Dovědět se, že jsme něco udělali dobře, že se nám něco podařilo, že jsme postupovali správně. To by nám hned stoupla sebedůvěra a příště bychom zřejmě postupovali opět podobným způsobem. A co by se stalo, kdybychom se dověděli, že se nám něco zkrátka nepodařilo, dopustili jsme se omylu, náš výkon nebyl dobrý? Patrně bychom se poučili a zkusili to příště udělat jinak. Pravda je ovšem taková, že to, zda jsme něco udělali dobře nebo špatně, se ve skutečnosti dozvíme jenom málokdy. Takové informaci se říká zpětná vazba a pomáhá nám dozvědět se něco o sobě, o vlivu našeho konání nebo chování na jiné lidi.

Počítejte s tím, že pozitivní zpětnou vazbu vám nikdo sám od sebe nedá. Proto pokud dejte najevo, že stojíte o názor svého partnera na váš výkon.

Ptejte se jej však skutečně na jeho názor, nedávejte mu předem najevo, co chcete slyšet.

Pokud s vámi nesouhlasí nebo je jeho ohlas kritický, neoponujte mu. Berte jeho mínění jako názor, vyslechněte jej, aniž byste něco namítal.

Ptejte se správného člověka. Zvažte, nakolik může váš protějšek váš výkon posoudit, zhodnoťte důvěryhodnost každého zdroje.



Rozdíl je v lidech

PŘIJÍMÁNÍ ZPĚTNÉ VAZBY

Ať už je míněna jakkoli dobře, nikomu se kritika neposlouchá dvakrát nejlépe. Přesto si ale řekněme, jak zpětnou vazbu správně přijímat.

Důležité je během zpětné vazby zachovat klid. Nenechte se unést emocemi. Rozlišujte mezi sdělením, které při zpětné vazbě obdržíte a tím, kdo vám je sděluje. Všímejte si ho, ale především poslouchejte to, co vám říká. Buďte pozitivní vůči tomu, kdo vám zpětnou vazbu poskytuje, naslouchejte sdělovaným informacím. Pamatujte, že smyslem zpětné vazby je pomoci vám, nikoliv ublížit. Možná se vám to neposlouchá dobře, ale nehádejte se s člověkem, který s vámi nesouhlasí. Berte jeho zpětnou vazbu jako názor, pokuste se jej vyslechnout, aniž byste něco namítali. Vyslechněte člověka až do konce. Soustřeďte se na smysl toho, co říká a nikoli na to, co řeknete na svou obranu. V případě pochvaly jednoduše poděkujte. Rozhodně nevyvracejte komplimenty. V případě výtek si ujasněte a ujistěte se, že všemu, co vám je sdělováno, rozumíte. Možná vám to bude znít šíleně, ale žádejte detaily. A také o další připomínky a návrhy. Zhodnoťte důvěryhodnost člověka, který k vám promlouvá. Nemusíte jeho názor přijímat jako absolutní a všeobecně platný. Zjistěte si i názory ostatních. Nereagujte ihned. Nechte si všechno rozležet v hlavě a potom se rozhodněte, jak informace, které jste obdrželi, využijete. Zvažujte přitom různé možnosti. Za zpětnou vazbu poděkujte. Pokud víme, že jsme udělali chybu, je dobré když nehrajeme „mrtvého brouka“ a nečekáme, až nás někdo zkritizuje, ale sami se svou chybou vyjdeme. Předejdeme tak nepříjemné situaci a můžeme rovnou přejít k hledání nápravy. Ušetříme tím sobě i druhým spoustu negativních emocí. Nezapomínejte také, že ať už je situace jakkoli špatná, omluvou nemůžete nic pokazit.



Rozdíl je v lidech

STRES A ZDRAVÍ V následujících řádcích se dozvíte o tom, co se děje v našem těle, pokud se ocitneme ve stresu, a jak předcházet negativnímu vlivu zátěže na naše zdraví. To, co je na stresu špatné, není to, ŽE jej prožíváme, ale CO jej způsobuje. Naše tělo totiž bylo původně postaveno na zvládání zcela jiných typů zátěže, než jaké nyní podstupuje. V době, kdy se lidské tělo vyvíjelo, tedy nějakých 10000 let zpátky, patřily k hlavním stresorům působícím na člověka šarvátky se členy jiných tlup a útěky před nejrůznějšími divokými šelmami. Ještě dnes rozlišujeme dva základní typy reakce na stres – útěk nebo útok. V dnešní době nás však zatěžují zcela jiné události. Dobíhající termíny pro dokončení práce, hádky se šéfem, nedostatek času, zahlcenost prací... tedy nic, co bychom mohli nějakým útěkem nebo útokem vyřešit. A podívejme se, jak takový stres působí na náš organismus. Reakce na dlouhodobý stres probíhá ve 3 fázích: 1. fáze: varování Působí-li na nás nějaký stresor, začnou se v organismu dít změny, které mají sloužit k jeho zvládnutí. Vzhledem k tomu, že je však naše tělo nastaveno na utíkání před tygry a bojovnými sousedními tlupami, jedná se většinou o změny, které mají přimět naše svaly k co nejúčinnější práci. Vyplaví se množství hormonů, srdce tluče rychleji, do svalů se nahrne krev, žaludek a jiné orgány se naopak dočasně odkrví. Tělo je připraveno k akci, ale ta se nekoná. Všechny tyto změny proběhly zbytečně. Varovná reakce není účelná a spíše našemu tělu škodí. Probíhá-li častěji, může zhoršit cukrovku, způsobovat hypertenzi (zvýšený krevní tlak), arteriosklerózu (kornatění tepen). Negativnímu působení stresu na náš organismus se můžeme vyhnout fyzickou námahou. Jsteli ve stresu, zkuste sportovat, nebo vložte svou energii do manuální práce, která vás baví – zryjte kus zahrádky, naštípejte dříví do krbu.Většinou nemáme možnost si takto ulevit bezprostředně, když na nás stresor působí, to ale nevadí. Docela pomůže i to, když onu zátěž „vyběháte“ až večer. 2. fáze: stádium odolávání Pokud jsme stresu vystavováni po delší dobu, zvykneme si na něj. Také naše tělo přestane neustále produkovat onu poplachovou reakci a jednoduše se přizpůsobí tomu, že musí zvládat vyšší nároky. Začne dlouhodobě vyplavovat hormony, které člověku umožňují podat vyšší výkon, nastaví se na vyšší spotřebu energie. Spaluje zásobní látky, které jsou v těle uloženy (to je také důvod proč lidé, kteří mají starosti, nebo jsou ve velkém stresu, hubnou).



Rozdíl je v lidech

Je-li tělo takto nastaveno na zvládání vyšších nároků, nezvládá už tak dobře dělat jiné věci, které jsou potřeba. Snižuje se jeho obranyschopnost a celkově se opotřebovává, což v praktickém životě znamená prostě to, že je náchylnější k propuknutí nejrůznějších nemocí – od chřipky až po žaludeční vředy. 3. fáze: vyčerpání Každý z nás má jakousi zásobárnu energie, která slouží k tomu, aby se vyrovnal s nejrůznější zátěží (říká se jí adaptační energie). Žádná zásobárna ale není bezedná. Člověk a jeho tělo vydrží někdy až neuvěřitelně mnoho. Pokud ale musíme s velkým stresem bojovat opravdu dlouho, energie zkrátka jednou dojde. Náš organismus pak již není schopen dále zvládat žádnou zátěž. Neubrání se žádným nemocem, mohou u něj propuknout vážné tělesné choroby nebo se může dokonce zbláznit. V extrémním případě končí takovéto vyčerpání smrtí. Pokud svou adaptační energii vyčerpáme v boji s jedním velikým stresorem, nezbude nám možná pro boj s další zátěží. Z toho plyne důležitý poznatek: vyhněte se hromadění stresorů. Pokud je to jen trochu možné, vyhýbejte se zátěžovým situacím, snažte se problémy řešit včas, nerozdmýchávat zbytečně spory. A všimněte si, že nemluvíme jen o těch velkých, podstatných negativních událostech, ale i o té spoustě malých, které snad většinou ani za stresory nepovažujeme – drobné hádky a naschvály, nadměrný hluk či horko, malý byt, přeplněnou tramvaj či nedostatek světla.



Rozdíl je v lidech

ROVINY PROŽÍVÁNÍ STRESU Tato část průvodce vám ukáže 4 roviny, ve kterých můžeme prožívat zátěž, a přiblíží, jak se toto prožívání projevuje. Člověk žije svůj život ve 4 různých základních rovinách, dimenzích – tělesné, citové, rozumové a společenské. Tělesná dimenze říká, že máme tělo a s ním spojené pocity stažení, či uvolnění, pocity hladu a žízně, chladu a tepla, také bolesti a další pocity. Citová dimenze říká, že máme duši, svůj jedinečný způsob prožívání, svůj svět citů a emocí. V této rovině prožíváme to, čemu říkáme ráj, nebo naopak peklo. Rozumová dimenze vypovídá o tom, že člověk je tvor myslící. „Rozumujeme“ nad různými věcmi a při tom analyzujeme, zobecňujeme, ve vnitřním dialogu se sebou samým klademe otázky a hledáme odpovědi, vysvětlení. Společenská rovina odkazuje na naše začlenění do různých skupin lidí, se kterými vytváříme vztahy, spolupracujeme, vytváříme tzv. sociální sítě, ale také se hádáme, odmítáme a vyčleňujeme, máme-li pocit, že je nám skupina spíše na obtíž než k užitku. Každý z nás se umí vypořádávat s některou rovinou a její logikou a nároky lépe a s některou hůře. Z hlediska zvládání zátěže je zajímavé vědět, ve které rovině jsme zranitelní. Kde jako první začínáme selhávat. A naopak, kterou rovinu a její projevy máme pevně v rukou a v zátěžových situacích nás podrží. Díky „zranitelné“ rovině také poznáme, že na nás působí stres, může nám posloužit jako indikátor míry zátěže, zda ji ještě zvládáme, nebo už se nám vymyká z rukou. Díky „držáku“ víme, ve které oblasti našeho působení zůstáváme naoko v klidu a pohodě. Pozor, podle této roviny bychom se neměli řídit při posuzování míry zátěže, protože se začne „hroutit“ jako poslední a to už je opravdu pozdě. „Zranitelná“ rovina nás současně vyzývá k práci na sobě. Právě přes tuto rovinu si můžeme nejvíce pomoci, pokud se chceme přiučit zvládání zátěže. TĚLESNÁ ROVINA „Zranitelná“: poruchy spánku, chuti k jídlu, náchylnost k nemocem, vegetativní obtíže (srdce, dýchání, zažívání, pocení), rychlá unavitelnost či chronická únava, vyčerpanost, svalové napětí, bolesti hlavy, vysoký krevní tlak, změny tělesné hmotnosti, časté návštěvy toalety, celkový postoj – např. zakulacená záda. „Držák“: nemáte problémy uvedené výše, tělo na stres nereaguje nijak významně, umíte relaxovat a vážíte si svého zdraví, v případě krize, stresu nebudete utíkat na toalety. Tělesné vyčerpání: chronická únava, nedostatek energie, slabost, vyčerpání, bolesti hlavy, pocity nevolnosti, napětí svalů šíje a zad, bolesti zad. Náchylnost k úrazům a k onemocněním. Dalšími příznaky jsou změny jídelních návyků, změny tělesné



Rozdíl je v lidech

hmotnosti a podobně. Časté jsou také stížnosti na chronickou únavu, spojenou s poruchami spánku – ačkoliv se postižený člověk celý den cítí unavený, v noci mu myšlenky na starosti nedovolí usnout, nebo se mu zdají děsivé sny. Mnozí lidé se snaží uniknout s pomocí alkoholu, cigaret, barbiturátů a podobně. Někdo se uklidňuje jídlem. Tyto metody však nemají trvalý účinek, dříve nebo později přestanou působit a jen prohlubují vyčerpání a zoufalství. CITOVÁ ROVINA „Zranitelná“: sklíčenost, kolísavá nálada, pocity bezmoci a beznaděje, podrážděnost, popudlivost, nervozita, agresivita, nespokojenost; pocit nedostatku uznání, myšlenky na sebevraždu, nezvladatelné a neutišitelný pláč, hysterický bolestný křik a kvílení, citová prázdnota – chlad, i blízcí lidé se stávají zátěží. „Držák“: vyhledáváte druhé, jste schopen/schopna jim předat svůj klid, vyrovnanost a vyslechnout jejich problémy a snažit se jim pomoci. Citové vyčerpání: emocionálně vyčerpaný člověk se cítí jako ubitý, má pocit bezmoci a beznaděje, ze které nevidí žádné východisko. Citové vyčerpání může způsobit, že selžou mechanismy, které nám obvykle umožňují zvládat obtíže. Je příčinou nezvladatelného a neutišitelného pláče; lidé, kteří prožívají emocionální vyčerpání, mají pocit, že veškerou energii, která jim zbyla, spotřebují na zvládání běžných úkolů každodenního života. Jsou přesvědčeni, že už nemají co dát, jako sociální pracovnice, hovořící o svých pocitech tváří v tvář dalšímu klientovi: “Někdy bych chtěla říct: Koho to zajímá? Myslíte si, že jste jediný, kdo tu má starosti? Myslíte, že já žádné nemám? Člověk, který vyhořel, se cítí emočně vysátý, je podrážděný a nervózní. Ani rodina a přátelé už pro něj nejsou zdrojem energie a uspokojení – naopak pro něj představují jen další nároky. ROZUMOVÁ ROVINA „Zranitelná“: negativní postoj k sobě, k práci, k vlastním úspěchům, k instituci, ke společnosti, k životu, ale také ke svému okolí a ke klientům; často vyhraněná představa o realitě a nezájem o informace a způsoby náhledu problému, které jsou v rozporu s jejich vlastním myšlenkovým „filozofickým“ systém; stávají se doslova zajatci vlastního stereotypního myšlení, které má negativní a nihilistický tón, jiným názorům se vysmívají, optimisté jsou pro ně snílci a naivkové. „Držák“: můžete se opřít o vaši schopnost nepodlehnout panice, nastane-li chaos, vy jste schopen/schopna ihned rozdělit úkoly mezi ostatní, zachovat pořádek, vést lidi. Rozumové vyčerpání: u lidí, kterým hrozí vyčerpání, se objevují negativní postoje k sobě samým, k vlastní práci a vlastním úspěchům, ale také ke svému okolí a ke klientům. Mají svoji vyhraněnou představu o realitě a nemají zájem o informace a způsoby náhledu problému, které jsou v rozporu s jejich myšlenkovým „filozofickým“ systémem. Stávají se doslova zajatci vlastního stereotypního myšlení, které má negativní a zpochybňující tón. Jiným názorům se vysmívají. Optimisté jsou pro ně snílci a naivkové. To oni stojí pevně nohama na zemi a ví své. Neuvědomují si svoji nepružnost, neschopnost nadhledu a úpadek jakékoliv tvořivosti. Oni ví. Chybí



Rozdíl je v lidech

pokora a ochota přiznat, že je možná i něco, co nás přesahuje a že to, co se teď nejeví jako nejlepší, může být zdrojem pozdějšího pozitivního obratu ve vývoji situace. Je zde velké nebezpečí, že myšlenky dovedou takto orientovaného člověka k závěru, že nic nemá smysl, že vše je „marnost“. SPOLEČENSKÁ ROVINA „Zranitelná“: ubývání angažovanosti a snahy pomáhat druhým; omezení kontaktů; přibývání konfliktů v oblasti soukromí; nedostatečná příprava k výkonu práce; jsou schopni myšlenek a pocitů, které by u sebe nikdy nečekali - dehumanizace postoje k lidem, člověk přestává vnímat, že lidé kolem mají stejné pocity a myšlenky jako on; mnohdy si tuto změnu svého vztahu k okolí neuvědomuje, a to je velkým problémem, celou vinu, celý problém vidí v druhých a nikoliv v sobě; mnohdy neuctivé, arogantním počínání; ztráta zájmu o vzdělávání, profesionalitu. „Držák“: snaha vyhledávat druhé lidi, být jim na blízku a hledat u nich oporu a rovněž jim v případě krize oporu nabídnout; zájem o nové informace a profesní růst. Společenské vyčerpání: lidé s vysokým skóre v sociální rovině mnohdy (v lepším případě) se zděšením zjišťují, že jsou schopni myšlenek a pocitů, které by u sebe nikdy nečekali. Vyčerpání vede často k dehumanizaci postoje ke klientům. Člověk přestává vnímat, že lidé kolem mají stejné pocity a myšlenky jako on. Lidé, kteří propadli procesu dehumanizace, ztrácejí schopnost vnímat osobní identitu lidí, o které se mají starat, stále méně s nimi hovoří a stále častěji s nimi jednají, jako by ani nebyli lidmi. Vyhořelí lidé pracující v pomáhajících profesích a službách mohou své pacienty a klienty vidět spíš jako agregáty problémů než jako individua. Lidé s vysokým skóre v sociální rovině si mnohdy tuto změnu svého vztahu k okolí neuvědomují, celou vinu, celý problém vidí v druhých, a nikoliv v sobě. Neslyší dobře míněnou kritiku, ani pobídky, aby věnovali větší pozornost sami sobě a viděli zdroje svých potíží především ve svém mnohdy neuctivém, arogantním počínání.


Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence ke kooperaci pro pedagogy

Recommend Documents