Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence k řešení problémů pro pedagogy I

Projekt „Propojení odborného školství s praxí“, číslo projektu CZ.1.07/1.3.09/02.0021.

Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence k řešení problémů pro pedagogy I.

RPIC-ViP s.r.o., Výstavní 2224/8, 709 00 Ostrava www.rpic-vip.cz

KVIC, Nový Jičín, přísp. organizace Štefánikova 7/826, 741 11 Nový Jičín www.kvic.cz

www.rpic-vip.cz www.mamenato.cz mail: [email protected]

Rozdíl je v lidech

CO JE TO KOMPETENCE K ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ?

V tomto teoretickém vstupu se dozvíte, co vše se pod pojmem kompetence k řešení problémů skrývá.

Kompetence k řešení problémů se tak trochu vymyká ostatním 13 kompetencím, které tento projekt řeší v tom, že se požadavek na „schopnost řešit problémy“ ze strany zaměstnavatelů neobjevuje – v tomto znění - příliš často. S takto vyjádřeným požadavkem se např. v inzerátech setkáme pouze výjimečně. Automaticky se totiž předpokládá, že se zaměstnanec nenechá zaskočit a s nejrůznějšími problémy, kterých se pochopitelně průběžně vyskytuje bezpočet, si poradí a vyřeší je. Platí to nejen pro oblast vědy a výzkumu nebo v případě různých manažerských pozic, ale i tehdy, když práce spočívá v převážně rutinních úkolech. I zde se může ten, kdo je vykonává, setkat s řadou situací, v nichž musí něco řešit, rozhodovat se a jednat. Čím samostatněji a úspěšněji si při tom počíná, tím je výkonnější a pro zaměstnavatele pochopitelně cennější. Být kompetentní při řešení problémů se pochopitelně netýká pouze zaměstnání. Každý člověk dnes a denně řeší nejrůznější problémy. Některé lze vyřešit snadno, jiné jsou náročnější, komplikovanější a jejich vyřešení vyžaduje čas, námahu, emoční angažovanost atp. Být kompetentní při řešení problémů tedy znamená, dokázat problém včas rozpoznat i správně pojmenovat, posoudit ho a zařadit do situačního kontextu. Dalšími dovednostmi charakteristickými pro tuto kompetenci jsou: umět se na problém podívat z různých úhlů, zvolit si správnou cestu jak dále postupovat a svůj záměr realizovat, dotáhnout do konce. Přitom je však dobré zůstat flexibilní a reagovat na změny a podněty, které přináší proces řešení problémů i samotná realizace. Co je však také velmi důležité a pro tuto kompetenci charakteristické, je zamyšlení se a zhodnocení toho, jak celý proces proběhl, co jsme se přitom dozvěděli nejen o problému, ale také sami o sobě. V tomto okamžiku nezáleží na tom, zda bylo cíle dosaženo, protože i případná špatná zkušenost má svou cenu a význam pro budoucnost.

Průvodce kompetence k řešení problémů pro pedagogy

1


Rozdíl je v lidech

Z průzkumu zaměstnavatelů, který byl proveden v první polovině roku 2006 a zúčastnilo se jej 1346 zaměstnavatelů z Moravskoslezského kraje, vyplynulo, že schopnost řešit problém považuje u svých zaměstnanců za důležitou přibližně každý druhý zaměstnavatel (45%). Více než třetina zaměstnavatelů (38%) se snaží tuto kompetenci u svých zaměstnanců rozvíjet. Přibližně čtvrtina zaměstnavatelů se domnívá, že kompetence k řešení problémů chybí čerstvým absolventů škol (uvedlo to 26% respondentů) či uchazečům evidovaným na úřadech práce (22%). Kompetence k řešení problémů je charakterizována: o schopností pochopit podstatu problému o schopností odlišit podstatné od nepodstatného o schopností pochopit a vnímat příčiny a důvody, následky a širší souvislosti problému o schopností systémového vhledu do problému o schopností systémového řešení problému o schopností využít intuice o schopností strukturovat problém o schopností nebagatelizovat problém (nezjednodušovat, nepodceňovat, nenechat se zmást) o schopností klást otázky, které pomohou odhalit podstatu problému problém, o schopností reálného hodnocení problému (nezveličovat nepodceňovat problém)


2


Rozdíl je v lidech

NAŠE MYŠLENÍ Tento teoretický vstup má přispět k uvědomění si faktu, že si lze udržet jasnou a bystrou mysl po celý život. A že je to důležité.

Badatelé se určitou dobu domnívali, že mozkové buňky pomalu s věkem odumírají, což z nás dělá starce a vede k senilitě. Nyní se ale má za to, že mozkové buňky za normálních okolností neodumírají. Zdá se, že mozek si dokáže podržet plnou sílu po celý život. Ovšemže se můžeme rozhodnout, že sami zabijeme spousty mozkových buněk tak, že budeme brát drogy - legální (včetně alkoholu) nebo nelegální - a že se budeme nesprávně stravovat. Žijeme-li však zdravým, mentálně aktivním životem, měl by nám mozek vydržet alespoň tak dlouho jako tělo. Jedno české přísloví praví „Starého psa novým kouskům nenaučíš“, ale není to tak docela pravda. Současný výzkum ukazuje, že lidský mozek má schopnost dobře se učit novým věcem zhruba do devadesátky a že si i ve vysokém věku vede stejně zdatně jako mozky mnohem mladší. Ani paměť s věkem nutně neupadá. Jen toho máte, když zestárnete, více k pamatování a přirozeně i k zapomínání. Mimochodem, zapomínání je téměř stejně důležité jako pamatování. Děláme to neustále. Je to forma úklidu, zbavování se mentálního odpadu. Ohromnou spoustu věcí, které každý den vnímáme, si totiž nepotřebujeme pamatovat. Kromě toho jsou určité věci, na něž bychom všichni rádi zapomněli. Není sporu o tom, že cvičení má vliv na výkon. Význam tréninku ve sportu hezky ilustruje příhoda jednoho slavného golfisty. V jednom zápase skončil jeho míček v pískovém bunkru vedle greenu a zdálo se, že šance na vítězství je ztracena. On však příští úder zahrál tak dobře, že míček dostal z bunkru a ten přistál v jamce. Mezi diváky to zašumělo: „Ach, to bylo štěstí.“ Hráč se k nim otočil a řekl: „Ano, je to zvláštní. Čím více trénuji, tím mám větší štěstí.“ Pokud se našeho mozku týká, všichni máme značné rezervy nevyužitých schopností, talentů a možností. Vědci a myslitelé, jakými byli třeba Leonardo da Vinci nebo Albert Einstein, dosáhli unikátních výsledků ne proto, že by se narodili s výjimečným mozkem, ale proto, že dokázali daleko lépe využít své mozkové kapacity. Při narození už máme všechny mozkové buňky. Ty v průběhu života postupně odumírají, ale to takřka – vzhledem k celkovému počtu neuronů - nehraje v našem intelektu významnější roli. Schopnost osvojovat si něco nového neztrácí náš mozek nikdy. Podstatný totiž není počet nervových buněk, ale spíše počet spojení, která jsou buňky schopny tvořit.


3


Rozdíl je v lidech

Existuje několik faktorů, které pomáhají udržovat a zlepšovat činnost mozku. K nejvýznamnějším patří duševní práce. Poskytneme-li mozku nové informace nebo mu zadáme nové úlohy k řešení, aktivujeme jej a posilujeme neuronová spojení. Je to úplně stejné jako s fyzickou kondicí. Ta je rovněž přímo úměrná dostatku pohybu a fyzické zátěže. Mentální rozcvičky, jehož ukázky jsme do tohoto tréninku záměrně zařadili, je jednou z možností, jak zábavným způsobem rozvíjet různé typy myšlení.


4


Rozdíl je v lidech

MOZKOVÉ HEMISFÉRY Cílem tohoto teoretického vstupu je seznámení s tím, jak vlastně vypadá a funguje mozek člověka.

Lidský mozek je podobně jako tělo asymetrický. Objev mozkové nesouměrnosti řečové funkce formuloval P. P. Broca slavnou větou:”Mluví se levou hemisférou.” Centrum řeči, které objevil, bylo nazváno po něm (Brocovo centrum). Nedlouho potom byla objevena souvislost mezi polokoulí specializovanou pro řeč a větší obratností protilehlé ruky. Mozek tedy řídí naše tělo prostřednictvím kříže. Levá polovina mozku je odpovědná za hybnost pravé poloviny těla a obráceně. Každá z obou mozkových hemisfér má své specifické funkce a je dominantní v něčem jiném. Bylo zjištěno, že levá hemisféra je u většiny lidí specializována na řeč, písmo, analytické logické a abstraktní myšlení, pravá zase pro myšlení syntetické, názorné a emocionální. Přitom má každá polovina mozku svou vlastní řeč, svou vlastní paměť, ale také svou vlastní náladu. Levá hemisféra ovlivňuje pohotovost k mluvení, k tvoření slov a porozuměním slovům; systém slov je systémem symbolů - a ten je základem abstraktního a teoretického myšlení. Avšak dokonalost řečového projevu není možná bez spolupráce druhé hemisféry. Pravá hemisféra řídí vnímání a pochopení rytmického intonačního spádu a tempa řeči, melodie, přízvuku i hlasového odstínu. Jen zásluhou tohoto pochopení dostávají slova a věty smysl i hlubší význam odpovídající danému okamžiku a celkové situaci. Pravá hemisféra zajišťuje rovněž hudební vlohy a smysl pro rytmus. Zatímco slovní význam se jeví jako pevný a neměnný, rozumově zdůvodněný, neverbální smysl podložený vnímáním citovým bývá neurčitý, i když může být často “pravdivější". Někteří vědci přisuzují pravé hemisféře rozhodující úlohu pro vnímání umění vůbec, neboť dělat analogie, řídit se intuicí a emocemi, tvořit, vynalézat, to jsou činnosti řízené z hemisféry pravé. Tato zjištění potvrzuje i skvělý intuitivní postřeh I.P. Pavlova, který již před více než sedmdesáti lety napsal, že lidi lze rozlišit vcelku na dva typy - myslitele a umělce. První mají sklon k abstraktnímu, verbálnímu, formálně logickému způsobu myšlení, druzí pak k myšlení konkrétnímu, neverbálnímu, obraznému. K životu jsou bezpodmínečně potřebné obě hemisféry. Hemisféry při činnostech jednak spolupracují, jednak mezi sebou vzájemně soutěží, vhodně usměrňují nebo i potlačují nadměrnou aktivitu protilehlé polokoule. Toto vzájemné utlumování a ovlivňování je potřebné, aby se krajně jednostranná činnost nervového systému nestala chaotickou, neovládnutelnou a nakonec i zhoubnou pro člověka i pro samotný mozek.


5


Rozdíl je v lidech

Invaze do neznáma obou mozkových hemisfér nadále pokračuje. Je plná záhad, a přestože věda na této cestě poodhalila jen část skrytých tajemství, dospěla k mnoha významným objevům. Bylo by zbytečné podléhat skepsi, že náš mozek navždy zůstane „terra inkognita“, tajemná planeta, jakou se nikdy nepodaří do všech podrobností prozkoumat. Možná, že právě ve třetím tisíciletí se vědcům, kteří v cílevědomém mapování vyšší nervové činnosti nalézají své humanitní poslaní a cíl, otevřou nové perspektivy. Lidský mozek nyní stojí na prahu vlastního poznání.


6


Rozdíl je v lidech

CO ŘEKLI O ŘEŠENÍ PROBLÉMU JINÍ?

Tento teoretický vstup obsahuje citáty, které se týkají problémů a jejich řešením.

Pro optimisty není život problémem, ale pokaždé znovu řešením. MARCEL PAGNOL ______________

Kdybych měl k dispozici hodinu na zvládnutí problému, na kterém by závisel můj život, strávil bych 40 minut jeho studiem, 15 minut jeho analýzou a 5 minut jeho řešením. ALBERT EINSTEIN _____________

Věda nikdy nevyřeší jeden problém, aniž by vyprodukovala deset nových. GEORGE BERNARD SHAW ______ Většina lidí spotřebuje více energie na mluvení o problémech, než na jejich řešení. HENRY FORD _____________

Člověk, který nemá žádné problémy, vypadl ze hry. ELBERT HUBBARD _____

Žádný problém se nevyřeší tím, že ho dáme k ledu. WINSTON LEONARD SPENCER CHURCHILL _________

Nevšímá-li si člověk problémů, které jsou vzdálené, bude mít s nimi starosti až se přiblíží. KONFUCIUS ________

Každý den se v porodnici narodí několik nových problémů a na hřbitově se několika problémů zbavíme. DUŠAN RADOVIČ __________

Má-li problém řešení, nemá smysl dělat si starosti. Nemá-li řešení, starosti nepomohou. TIBETSKÉ PŘÍSLOVÍ _________


7


Rozdíl je v lidech

Mějte dobrou náladu. Dobrá nálada vaše problémy sice nevyřeší, ale naštve tolik lidí kolem, že stojí za to si ji užít. JAN WERICH _________

Převádějte velké problémy na menší a menší, a ony nakonec přestanou existovat! ČÍNSKÉ PŘÍSLOVÍ _________

Nalézt problém je důležitější, než nalézt řešení: otázka obsahuje víc než odpověď. WALTER RATHENAU _________

Každému připadají hvězdy jiné. Tomu, kdo cestuje, ukazují cestu. Pro jiného jsou to jen světélka na nebi. Pro vědce je to problém k řešení. ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY ______

Lidské sny jsou to, co dělá lidem problémy. Když nebudete mít sny, nebudete mít problémy, protože budete brát prostě jen to, co je. Ale pak budete postrádat lásku, protože láska je nalézání svého snu v lidech, kteří jej nemají. ANDY WARHOL


8


Rozdíl je v lidech

BARIERY ŘEŠENÍ PROBLÉMU

V tomto teoretickém vstupu se seznámíte s tím, co nám občas komplikuje řešení problému.

K častým příčinám neefektivního řešení problémů patří:

Informace – nekompletní, pozdní, v nevhodné podobě, méně než je zapotřebí. V rychle se měnícím prostředí je velice těžké získat všechny potřebné informace.

Proces vnímání – máme sklon vnímat, co očekáváme. Vnímání je ovlivněno potřebami a faktory naší osobnosti a řadou dalších faktorů spíše než skutečnou povahou vnímaného objektu. Projevují se stereotypy, haló efekt.

Poznávací proces – krátkodobá paměť je velice omezená. Problém se současným zpracováním více problémů. Zpracováváme informace relativně pomalu. Není nám jedno, jaké jsou výsledky našich rozhodnutí. Trpíme pochybnostmi, zda jsou naše rozhodnutí správná. Informace vnímáme rozdílně podle toho, jak jsou nám prezentovány.

Skupinové vlivy – skupina vyvíjí na jednotlivce, který má rozhodnout, tlak, aby byl konformní ke skupinovým normám.

Organizační vlivy – jsme nepřetržitě ovlivňováni organizací (např. systém odměňování: postihována špatná rozhodnutí – všichni hrají na jistotu, odměňuje odvahu využít příležitost – naučí se riskovat)

Časové bariéry – nedostatek času způsobuje, že se omezuje naše schopnost využít dobře informací. Hledáme v prvé řadě negativní informace o alternativách, abychom mohli některé vyřadit. Výsledkem je, že je dostatečně neposoudíme, že neuděláme porovnání pozitivních a negativních aspektů.

Stres – ve stresu je každopádně těžké si zachovat chladnou racionálnost.

Hodnotový systém každého člověka

Vztahy - sympatie, antipatie, nenávist, láska

Sebedůvěra (přílišná, nízká), nejistota, odvaha, jistota, potěšení z úkolu, ochota riskovat, obavy, vnímání sebe samého

Společenské normy, tabu

Přestože existuje nepřeberné množství bariér a každý člověk vnímá jejich závažnost jinak, neměli bychom se bát problémy řešit, protože i špatná zkušenost je cenná a znamená poučení k tomu, abychom příště zvolili jinou cestu. Důležité je využít získaných zkušeností – pozitivních i negativních a dívat se na řešení vzniklých problémů, jako na příležitost k vlastnímu zdokonalení.


9


Rozdíl je v lidech

ŘEŠENÍ PROBLÉMU – JAK NA TO?

V tomto teoretickém vstupu se seznámíte s pětikrokovým procesem, který vám napoví, jak postupovat při řešení problémů.

„Hm, tak to je problém.“ Docela běžná věta, každý z nás ji vyslovuje – možná trochu jinak formulovanou – dnes a denně. Ano, každý den řešíme problémy a děláme rozhodnutí, ať už doma, v práci, při zábavě, nebo třeba při obyčejném nakupování. Příkladů vás určitě napadne celá řada. A vyřešit některé z nich vůbec není snadné. Vyžadují hodně přemýšlení, citových investicí a zkoumání situace. Trénink, kterého se právě účastníte, vám umožní pohlédnout na „problém“ z mnoha úhlů pohledu. Seznámíte se s různými technikami jak na to, zkusíte si vyřešit spoustu problémů „modelových“. Průvodce kompetencí vám nabízí trochu teorie o tom, jak se řeší problém nebo činí nějaké rozhodnutí. Celý proces rozebírá po jednotlivých krocích i s krátkými komentáři. Třeba se vám tato stať někdy bude hodit k tomu, abyste udělali správné rozhodnutí. Obrázek na další stránce, který celý proces znázorňuje, vás nesmí přivést na scestí. Jakoby z něj totiž vyplývalo, že při řešení problému člověk jednoduše postupuje od jednoho kroku k druhému. Ve skutečnosti to tak není. Popsané kroky představují pouze strukturu, podle které se lze problémem zabývat. Kroky se navzájem různě překrývají. Možná se někdy budete muset vrátit k dřívějším krokům, anebo některé kroky provádět současně, abyste našli nejlepší řešení. Chápejte tedy celý proces jako flexibilní záležitost. Při každém kroku pochopitelně probíhá další sběr informací, dozvídáte se další skutečnosti. A to vás samozřejmě může přimět k přehodnocení problému a k tomu, abyste se vrátili znovu na začátek. Také můžete zjistit, že některá řešení mohou být neproveditelná a budete muset hledat nová. Jindy mohou být jednotlivé kroky spojené anebo zkrácené. Možností je celá řada, počítejte s nimi.


10


Rozdíl je v lidech

Proces řešení problému

flexibil ní


11


Rozdíl je v lidech

Krok 1. – Definování problému

Máte před sebou nějaký cíl, něco jste si naplánovali, něčeho chcete dosáhnout. Ale nastane problém, co dělat? Prvním krokem, který je zapotřebí učinit, je ujasnit si, oč vlastně jde, v čem problém spočívá. Co vám brání v dosažení cíle? Je dobré nejdříve definovat problém obecněji, protože konkrétní problém ze začátku ještě nemusí být úplně jasný. Mohou vám scházet informace k tomu, abyste problém definovali, lidé se často dopouštějí omylu a zaměňují příčinu za následek. Zkuste si problém zformulovat a požádejte někoho, komu věříte, aby se na to podíval a věc s vámi prodiskutoval. Přísloví „Více hlav, více rozumu“ zde rozhodně má své místo. S definováním problému vám mohou pomoci tyto otázky: Kde je problém, čeho se týká, v čem spočívá? Je to můj problém? Mohu jej vyřešit, a stojí vůbec za vyřešení? Je tohle skutečně ten problém, anebo jde pouze o projev širšího problému? Jestliže je to starý problém, co bylo špatného na původním řešení? Musí se problém řešit ihned, anebo je možné počkat? Je možné, že zmizí sám od sebe? Mohu si dovolit tento problém ignorovat? Má tento problém etickou stránku? Jakým podmínkám musí vyhovovat jeho řešení? Ovlivní řešení něco, co se měnit nesmí?


12


Rozdíl je v lidech

Krok 2. – Sběr informací

Než se pustíte do řešení problému, je zapotřebí udělat si jasno, pořádně se zorientovat. A k tomu potřebujete co nejvíce přesných informací. Co všechno vzít do úvahy ? Fakta a data Rozhovory s „odborníky“ a důvěryhodnými zdroji. Osobní nebo zprostředkované pozorování událostí minulých či současných. Vyhledání relevantních informací. Výsledky experimentů a studií. Výzkum.

Zainteresované strany Začněte u sebe. Jednotlivci, skupiny nebo organizace, kterých se problém a jeho řešení týká. Je velmi důležité identifikovat rozhodující osoby i osoby nám blízké. Omezení Existuje jich spousta, např. nedostatek finančních nebo jiných zdrojů. Jestliže řešení problému podléhá příliš mnoha omezením, jsou možná právě tato omezení oním problémem. Názory a představy Je zapotřebí uvědomit si, že úspěch nebo také neúspěch vašeho řešení mnohdy závisí na názorech či představách rozhodujících zainteresovaných osob, skupin nebo orgánů. Je proto důležité vzít je do úvahy, ať už jsou správné nebo zaujaté. Brát je v potaz a počítat s nimi vám může ušetřit práci i čas. Ale pozor, předběžné úvahy skrývají také rizikový faktor, se kterým se musí počítat. Občas si pouze domýšlíme a spekulujeme o tom, co si asi myslí druzí. Některé věci se berou automaticky jako platné, přičemž realita může být naprosto odlišná. Snažte se tedy vyhnou planým domněnkám a smyšlenkám.


13


Rozdíl je v lidech

Krok 3. – Návrhy možností, zvažování a volba

Návrhy možností Nebo také příprava různých variant řešení problému. Na problém se dívejte z různých úhlů, nacházejte nová hlediska, která třeba dříve nebyla patrná. Brainstorming nebo rychlé zaznamenávání nápadů na první pohled třeba i nesmyslných, je velice užitečné a může vás nasměrovat k cíli. Jakmile si pořídíte seznam/ souhrn možností, jak problém vyřešit, stavějte se k němu otevřeně. Postupně je proberte a ke každému z nich si udělejte poznámku např.: o potřebuji více informací o představuje zcela nové řešení o může se vzájemně doplňovat nebo se vylučovat o setká se s odporem o vypadá nadějně o je pro mne výzvou

Zvažování možností Možnosti, jak by bylo možné problém vyřešit, posuzujte objektivně, tedy pokud možno bez jakéhokoliv emočního zaujetí. V této chvíli nezáleží na tom, zda se vám takové řešení líbí nebo ne. Váš přístup musí být racionální. Do úvahy berte všechna kritéria. Přestože jste našli vhodný způsob, jak problém vyřešit, nemusí to ještě fungovat, např. proto, že nejsou k dispozici zdroje, lidé toto řešení nepřijmou anebo mohou vzniknout nové problémy.


14


Rozdíl je v lidech

Volba nejlepší možnosti Se zvažováním možností a volbou té nejlepší vám může pomoci tzv.matice analytické posloupnosti Thomase Saatyho. Postup je následující: Zaznamenejte možnosti/návrhy řešení problému v řádcích a sloupcích podle tohoto obrázku.

Začnete alternativou/možností A na prvním řádku, postupně projdete sloupce matice a „poměřte“ ji s každou z dalších možností. Pokud má jiná možnost/alternativa větší hodnotu než možnost A, ohodnoťte ji 1. Má - li hodnotu menší, ohodnoťte ji nulou. Pak udělejte totéž s možností/alternativou B a všemi ostatními. V řádcích pak sečtěte výsledky každé možnosti/alternativy a určete pořadí. Nejvyšší pořadí získá možnost/alternativa nejvíce vyhovující kritériím, která jste použili. V naší ukázce dosahuje nejvyššího skóre alternativa C, čili umístila se coby nejvhodnější řešení problému na prvním místě. Další pomůckou při zvažování možností je tzv. SFF matice ( z anglického Suitability, Feasibility & Flexibility Matrix) neboli Matice vhodnosti, proveditelnosti a flexibility Vhodnost

Proveditelnost

Flexibilita

Výsledek

Alternativa A Alternativa B Alternativa C Alternativa D


15


Rozdíl je v lidech

Ohodnoťte každou možnost/alternativu body 1 – 3 (max). Berte přitom v potaz tato kriteria: o Vhodnost se týká samotné možnosti/alternativy, zda je etická či praktická. Je ve své podstatě vhodná, adekvátní nebo extrémní? o Proveditelnost se týká toho, co vše bude zapotřebí k vyřešení problému. Je to finančně únosné? Jaká je pravděpodobnost, že se problém skutečně vyřeší? o Flexibilita se týká vaší schopnosti zareagovat na nezamýšlené důsledky zvoleného řešení a toho, jak jste schopni přijímat nové možnosti. Vztahuje se taky na samotnou možnost/alternativu a zda můžete během řešení kontrolovat výsledky. Na základě celkového výsledku hodnocení každé možnosti určete pořadí od nejlepší po nejhorší. Vyberte samozřejmě nejlepší možnost, ale nemyslete si, že jde o perfektní řešení. Kdyby takové řešení existovalo, asi by neexistoval problém. Naslouchejte své intuici nebo vnitřním pocitům i při procesu rozhodování. Obraťte se znovu na někoho, komu věříte a ověřte si, jestli vám něco neuniklo anebo jestli dotyčný nevidí ve vašem řešení další problém. Buďte přístupni kompromisu, zejména když jste problém plně definovali a vytvořili alternativní řešení. Kombinace jednotlivých řešení může být na místě.

Krok 4. – Realizace rozhodnutí a průběžné sledování

Výborně, důkladně jste problém promysleli, posoudili různé možnosti a rozhodli se, kterou cestou půjdete dál. Dokud se rozhodnutí nezačne provádět, jde pouze o dobrý úmysl. Co všechno s tím souvisí?


16


Rozdíl je v lidech

Plánování Skočit do uskutečňování řešení po hlavě, jen tak bez ladu a skladu, by asi nebylo vhodné. Je nutné připravit si plán realizace. Bude obsahovat: jednotlivé kroky, které povedou k odstranění/vyřešení problému. Bude v něm uvedeno vše, co budete k vyřešení problému potřebovat, identifikace zdrojů a jejich čerpání, rozvrh nebo časový harmonogram, apod. Informování zúčastněných Na tento krok se často zapomíná. Vždy poskytněte dostatek informací osobám, které mají s řešením problému co do činění. Dle vlastního uvážení jim oznamte potřebné podrobnosti. Komunikujte s nimi.

Kompromisy To, že jste si vše dobře připravili, ještě není zárukou, že všechno půjde „jako po másle“. Buďte připraveni na to, že se vyskytnou další problémy, že se pozmění okolnosti, že vaše pečlivě připravené plány nemusí vyjít. Nesetrvávejte rigidně na svých plánech, někdy vše může vyřešit kompromis. Nezapomínejte na to. Po celou dobu realizování vašeho rozhodnutí mějte oči otevřené a uši nastražené. Sledujte, jak to probíhá, kontrolujte výsledky. Realizace bude úspěšná do té míry, do jaké budete provádět kontrolu, ovlivňovat zúčastněné strany a zdroje, harmonogram a celkový pokrok. Jestliže při kontrole úspěšnosti přijdete na to, že se žádané výsledky nedostavují, zvažte další možnosti.

Krok 5. – Poučení se ze zkušenosti

A jsme na konci naší cesty. Ať už jste svého cíle dosáhli či nikoliv, je důležité zamyslet se nad tím, co jste se v průběhu řešení problému dozvěděli sami o sobě a na čem vám skutečně záleží. Pokud jste udělali vše, co jste mohli, berte to jako úspěch. Nezapomínejte, že i špatná zkušenost má svou cenu. Značnou.


17


Rozdíl je v lidech

TRADIČNÍ A NETRADIČNÍ PŘÍSTUP K ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ K řešení problémů můžeme přistupovat tradičně nebo netradičně. Jak zvolit ten správný přístup se dočtete v tomto teoretickém vstupu.

Každý člověk řeší problém podle sebe a vnímá jej optikou vlastní zkušenosti. Lidé většinou preferují buď tradiční (analytický) nebo netradiční (kreativní) přístup k řešení problémů. V naprosté většině případů existuje vždy více řešení problému. Každý člověk má určité limity a jiný způsob řešení problémů pro něj třeba vůbec nepřichází do úvahy. Limity je ale dobré při řešení problémů odstraňovat, vyhodnocovat je a zvážit, zda to, jak nás omezují, není na škodu věci. TRADIČNÍ (ANALYTICKÝ) PŘÍSTUP Při tradičním (analytickém) řešení problémů postupuji následovně: 1. definuji problém co nejpřesněji 2. ověřím, zda už daný problém někdo řešil 3. ověřím, s jakým výsledkem byl tento problém řešen 4. zvolím podobné řešení a postupuji stejně 5. využiji metody vyzkoušené praxí – rybí kost, kriteriální analýza, SWOT 6. vyhodnotím, jak jsem spokojený(á) s dosažením cíle Situace, kdy je vhodné použít analytický přístup: - situace, které jsou rutinní - situace, které jsme už v minulosti úspěšně řešili - situace se složitým problémem, který musíme strukturovat - situace, které vyžadují přesnost v řešení Výhody analytického řešení problémů: ☺ řešení jsou jasná a srozumitelná ☺ využíváme postupy s jasným cílem uspět ☺ známe předchozí dobrou zkušenost ☺ efektivní využití času pro řešení, neztrácíme čas rozhodováním ☺ využití standardů – efektivita týmové práce Nevýhody analytického řešení problémů: kladení limitů stereotypy setrvačnost, která nevede k rozvoji kreativity míra efektivity postupu Pamatujme na to, že není třeba hledat objevené, ctěme dobrou praxi, využívejme standardní postupy pro řešení standardních problémů.


18


Rozdíl je v lidech

NETRADIČNÍ (KREATIVNÍ) PŘÍSTUP Při netradičním (kreativním) řešení problémů postupuji následovně: 1. zaměřím se na cíl, kterého má být dosaženo řešením 2. sepíšu si vše, co mě napadne při zamyšlení nad mým problémem 3. využiji metody bez limit – brainstorming, myšlenkové mapy, brainwriting 4. každé řešení porovnám s cílem 5. vyhodnotím dosažení cíle řešení problémů nejlepším způsobem Situace, kdy je vhodné použít postup kreativní: - neobvyklé situace, které jsme před tím neřešili - situace, u kterých nevíme, kde začít - situace, kde nevidíme řešení - situace, ve kterých musíte učinit rozhodnutí za předpokladu velké nejistoty Výhody netradičního řešení: ☺ rozvoj osobnosti řešitele ☺ posun limit ☺ nová řešení, která se stávají následně standardem – dobrou praxí Nevýhody netradičního řešení: časová náročnost nejistota výsledku Pokusme se podívat na řešení bez vlastních limit, možná nalezneme ještě lepší řešení než to, které jsme bez přemýšlení používali. Můžeme se tímto způsobem sami rozvíjet. Ať už zvolíme jakýkoliv přístup, určitě platí, že lepší je špatné řešení než žádné řešení problému. Každá problémová situace vyžaduje osobité řešení. Základem by mělo být přesné definování cíle, kterého má být řešením dosaženo. Volba metody, kterou pro řešení problému zvolíme, závisí na tom kdo problém řeší, co řeší, s kým jej řeší a proč jej řeší. Ať už řešíme nějaký problém tradičně nebo kreativně, je dobré ověřit si správnost zvoleného řešení. K tomu může posloužit seznam kontrolních otázek. Odpovědi na tyto otázky by nám měly napovědět, zda bylo naše rozhodnutí správné.

Otázky k ověření správnosti řešení problémů:

Skutečně jste dosáhli toho, co jste chtěli? Odchyluje se v něčem výsledek od vašeho očekávání? Byla některá očekávání překonána? Jaké jsou důvody odchylek? Špatné odhady, neostatečné nebo chybné informace, neschopnost, technické problémy, náhoda?


19


Rozdíl je v lidech

Ve kterých bodech byly vaše předpoklady příliš optimistické a kde příliš pesimistické? Odhadli jste správně své vlastní schopnosti? Přecenili jste je? Podcenili? Stanovili jste si správné cíle? Určili jste si správné priority? Ve kterých bodech musíte výsledek ještě dodatečně korigovat? Učinili byste opět stejné rozhodnutí? Řešili jste problém správně?

Jednou z překážek efektivního řešení problémů může být myšlenková nepružnost, která je úzce spojená s tradičním přístupem k řešení problémů. Pro tradiční myšlení je charakteristická analýza, logika a argumentace. V dnešní době však tento typ myšlení nestačí. Je potřeba vnímat situaci komplexněji, ve více rovinách. Cvičení Šest myslících klobouků nám ukázalo šest způsobů uvažování. Dívali jsme se na problémy z několika různých úhlů, podpořili jsme naše strukturální myšlení a myšlení v souvislostech.

Šest způsobů uvažování a jejich symbolická barva: bílá - zohledňujeme fakta, čísla, potřeby, nedostatky, ptáme se na doplňující informace, které nám chybí; hlavním smyslem je pojmenovat všechna dostupná fakta, která se k problému vztahují červená – zaměříme se na pocity, oprostíme se od faktů, vnímáme pocity, které z problémů máme (obavy, nedůvěru, nadšení), využíváme spontánnost žlutá – soustředíme se na všechna pozitiva a hodnoty, jež s sebou problém a jeho vyřešení přináší, volíme konstruktivní návrhy, opíráme se při tom o argumenty černá – nahlížíme na problém s jeho negativními důsledky, chybami a omyly, přicházíme s konstruktivní dávkou skepticismu, porovnáváme nabízená řešení s reálnou situací, se zkušenostmi z minula, upozorňujeme na možná úskalí zelená – přicházíme s kreativními nápady (zajímavými, různorodými, neobvyklými) modrá – organizujeme a koordinujeme celé myšlení, snažíme se o nadhled a objektivitu, rozhodujeme, zpracováváme shrnutí a závěry


20


Rozdíl je v lidech

INDIVIDUÁLNÍ A SKUPINOVÉ ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ

Vzniklý problém můžeme buď řešit sami nebo ve skupině. O výhodách a nevýhodách obou postupů se dočtete v tomto teoretickém vstupu.

Individuální řešení problému Výhody: rozhodnutí jsou méně riskantní než u skupinového rozhodování (sám nesu odpovědnost) časově méně náročné Nevýhody: náročné na získání informací náročné na schopnosti rozhodovat (analyzovat, zpracovávat, dedukovat apod.) nebezpečí subjektivismu Přístup jedince k riziku: Podle teorie utility (užitečnosti, prospěšnosti) se jedinec při rozhodování řídí mírou užitečnosti, kterou mu rozhodnutí přinese. Při výběru mezi více a méně rizikovými variantami řešení hraje důležitou roli jeho postoj k riziku. Posuzování míry užitečnosti je velmi subjektivní, protože závisí na jeho postojích k riziku. Tato teorie rozlišuje 3 typy postojů: Averze k riziku – je odpůrce rizika a vždy vybírá nejméně rizikové varianty řešení. Sklon k riziku – vybírá značně rizikové varianty, i při vysoké pravděpodobnosti neúspěchu. Neutrální postoj k riziku – averze i sklon k riziku je v rovnováze, ovlivněn dalšími faktory. Faktory, ovlivňující ochotu jedince riskovat: 1. osobní charakteristiky vlastnosti, schopnosti a zkušenosti, které usnadní nebo znesnadní výběr optimální varianty postoje a preference – hodnotová orientace jedince 2. sociální faktory postavení v organizaci – čím vyšší je jeho pozice, tím více bude muset přiměřeně riskovat sociální klima v celé společnosti – pokud se cení úspěch, pak i ochota riskovat roste 3. vnější situační faktory velikost rizika – čím vyšší je pravděpodobnost úspěchu, tím větší je ochota riskovat


21


Rozdíl je v lidech

přínos rozhodnutí – znamená poměr mezi tím, co může získat a co ztratit kdo ponese důsledky – ponese-li je sám, ochota riskovat klesá a naopak časové hledisko dopadu – čím dřív pocítí dopad (ztrátu), tím víc ochota riskovat klesá

Skupinové řešení problému Skupina se buď podílí na všech fázích rozhodovacího procesu nebo jen na jeho části. Výhody: větší možnosti shromáždit více informací synergický efekt, možnost využít různé dovednosti členů skupiny získání více různorodých variant řešení rozvoj dovedností jednotlivých členů překonání paradigmat lepší pochopení problému zvýšení akceptovatelnosti rozhodnutí zlepšení spolupráce a vztahů integrace individuálních cílů s cíli organizace Nevýhody: časová náročnost větší ochota riskovat v důsledku rozptýlené odpovědnosti ohrožení rozhodování dominantním jedincem nebezpečí skupinového myšlení Přístup skupiny k riziku: Je-li skupina vysoce soudržná, mohou být její rozhodnutí více riskantní, než u jedinců a to v důsledku skupinového myšlení. Znaky skupinového myšlení: nezranitelnost – vysoká sebedůvěra a přílišný optimismus vedou k ignoraci nebezpečí racionalita – víc hlav, víc rozumu, občas odmítají varovné signály morálnost – členové věří ve vlastní morálku stereotypy autocenzura


22


Rozdíl je v lidech

Existují určité techniky, které můžeme použít v každém stádiu procesu řešení problémů. Laso Můžeme použít techniku „lasa”, abychom si přitáhli naši definici toho skutečného problému? Kdy by bylo laso užitečné? • “Jak můžeme zlepšit komunikaci v naší skupině?” Přitáhněme si to slovo komunikace. Co tím myslíme? • “Jak můžeme pracovat efektivněji?” Co myslíme tím efektivněji? Je/Není Technika Je/Není nám pomáhá vyloučit domněnky a zdůrazňuje fakta. Například někdo řekne “nefunguje telefonní systém.” Můžete jej požádat, aby napsal seznam věcí, které nefungují a seznam věcí, které fungují. Možná, že byly zasaženy všechny funkce, nebo možná jenom přicházející hovory. Grafika Grafické znázornění nám umožňuje vizualizovat věci. Například, zamyslete se nad vašimi čtyřmi styly učení. Ty mohou být popsány vizuálně, ale také verbálně. Pro některé byl graf účinnější, než strohý popis. Pro některé je jeden druh kategorizace lepší než jiný druh kategorizace. Základní otázky Kdo, co, kde, kdy, proč, jak? Rozděl si to Rozdělení problému na mini-problémy nebo pod-problémy vám umožní sníst slona po částech. Například, řekněme, že máte problémy se svou zahradou. Když rozdělíme tento problém na malé problémy, pak možná budete řešit slimáky, kyselou půdu a málo deště. Pak se můžeme zaměřit na každý problém zvlášť. Analýza silového pole Analýza silového pole prozkoumá omezující síly (síly, které zabraňují problému) versus podporující síly (síly, které podporují problém). Vezměte si například Johna, který přišel pozdě do práce. Jaké jsou podporující síly? • Šéf se zlobí • Je pozadu se svou prací • Parkovací místa jsou obsazená Jaké jsou omezující síly? • Mohl spát o 15 minut déle • Zavedl děti k chůvě • Vyhnul se dopravní zácpě na cestě do práce Jak můžeme oslabit podporující síly a posílit nebo podepřít některé z omezujících sil.


23


Rozdíl je v lidech

Zobecnění/Doložení příkladem Toto nám umožňuje přejít od obecného ke konkrétnímu nebo naopak, abychom měli jistotu, že situaci vidíme ze všech stran.

Odborník Vyhněte se dohadům a nesnažte se znova objevit Ameriku. Zeptejte se:“S kým si o tom můžu promluvit?“ nebo „Kdo už se s tímto problémem předtím vypořádal?”


24


Rozdíl je v lidech

TECHNIKY ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ – TECHNIKA SPLA (STRUKTURA ROZHODOVACÍCH PROCESŮ ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ) Existují různé techniky, které nám pomáhají řešit vzniklé problémy. O technice SPLA se dozvíte v tomto teoretickém vstupu. Rozhodovací proces je v čase logicky navazující sled kroků počínající zjištěním problémů až po formulaci rozhodnutí. Tato struktura je někdy označována jako analytický model rozhodování.

Symptom Definování problému

Příčiny Analýza problému

Lék Generování řešení Lék

Hodnocení a výběr řešení

Akce Implementace rozhodnutí

Výsledek Kontrola a vyhodnocení

S – Symptom (definování problému) 5W+1H

Technika

P – Příčina (analýza problému) Brainstorming Ishikawův diagram L – Lék (generování řešení, výběr nejvhodnější alternativy) Analogie . Brainstorming Osbornův seznam SCAMPER Paretovo pravidlo Průvodce kompetence k řešení problémů pro pedagogy

25


Rozdíl je v lidech

TECHNIKY ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ – 5W + 1H Umět se správně ptát není jen tak. Tento teoretický vstup nám napoví, jak na to. Vyskytne se problém a my se bez dlouhého rozvažování okamžitě vrhneme do jeho řešení. Nic neobvyklého, sami to všichni známe, určitě se nám to už mnohokrát přihodilo. Možná jsme uspěli a možná, že to tak docela nedopadlo. Ne nadarmo praví české přísloví „Dvakrát měř a jednou řež“. Seznámíme se teď s jednou jednoduchou a docela užitečnou metodou, která nám může řešení nějakého problému hodně usnadnit. Je to technika nazvaná 5W & 1H. Jejím cílem je udělat si o problému jasno, zkrátka analyzovat jej a teprve potom jej začít řešit. Celé kouzlo spočívá v tom, že si nejdříve položíme pět základních otázek:

WHO

Kdo?

Otázky týkající se osob

WHAT Co?

Otázky týkající se věcí, předmětů, detailů

WHERE Kde?

Otázky týkající se místa

WHEN Kdy?

Otázky týkající se času

WHY

Otázky týkající se důvodu

Proč?

HOW? Jak?

Otázky týkající se způsobu

Cílem techniky 5W & 1H je podrobná analýza zkoumaného problému. Jedná se o systémové kladení otázek roztříděných do jednotlivých kategorií. Touto technikou dokážeme lépe pojmenovat vzniklý problém a uvědomit si všechny jeho souvislosti. A jak již vím, správné definování problému je podmínkou pro úspěšné řešení problému.


26


Rozdíl je v lidech

TECHNIKY ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ – BRAINSTORMING

Kapitola objasňuje pojem brainstorming. Podrobněji pak seznamuje s jeho podstatou, pravidly a výhodami jeho využití.

Brainstorming se volně překládá jako „myšlenková smršť“ nebo bouře mozků (brain = mozek, storm = bouře, útok). Je metodou týmového řešení problémů a k jejímu uplatnění se proto sestavuje řešitelský tým. Ten se skládá ze zhruba 4 až 12 řešitelů, přičemž by měli být rovnoměrně zastoupeni odborníci i laici, ženy a muži, lidé s různým vzděláním, z různých sociokulturních skupin. Čím je pestřejší tým, tím je větší naděje na úspěšnost brainstormingového sezení. Vždy platí, že při brainstormingu jsou si všichni řešitelé naprosto rovni a sezení by tedy mělo připomínat přátelské posezení. Tým většinou vede moderátor. Na začátku sezení je přesně a jasně formulována otázka a cíl, k němuž je třeba se dobrat. Poté účastníci produkují co největší počet možných řešení, která se zapisují na flipchart, moderační kartičky a podobně. Moderátor řídí průběh a snaží se tým vyprovokovat k co největší aktivitě. Na brainstormingovém sezení je zakázáno jakkoliv kritizovat či hodnotit vyřčené nápady, je rovněž zakázáno zůstávat v pasivitě. Žádný nápad, ani ten nejdivočejší a nejiracionálnější, není tabu. Cílem je dosažené množství nápadů. Toto sezení by mělo trvat 30 – 40 minut, maximálně 1 hodinu. Po něm se provede vyhodnocení nápadů a jejich rozdělení do skupin. Následně se předají k řešení konkrétním řešitelským odborným týmům. Výhodou brainstormingu je přenos nadšení na všechny účastníky, vyvolání soutěživosti a odbourání stereotypních postupů. Podstata brainstormingu čím více nápadů, přístupů a myšlenek, tím spíše nalezneme správné řešení, skupina dokáže vyprodukovat v krátkém čase podstatně více a především podstatně originálnějších nápadů než to dokáže stejný počet jednotlivců, naše myšlení potřebuje oddělit tvůrčí fázi myšlení od kritické, respektive myšlení intuitivní od logického. Brainstorming nám umožňuje překonat naše vlastní psychické a sociální bariéry, jako jsou: autocenzura ješitnost tendenčnost strach z kritiky nedostatek sebedůvěry


27


Rozdíl je v lidech

Pravidla brainstormingu Brainstorming je technikou, používanou ke sběru informací a dat nutných k řešení problému, k otevření mnoha možností a pojmenování různých aspektů řešení. Nezapomínejme, že nápad není totéž, co řešení. Smyslem brainstorming jsou nápady. Řešení nalézáme až posouzením a vyhodnocením nápadů.

„Otec“ brainstromingu Američan Alex F. Osborn definoval tato základní pravidla efektivního brainstormingu:

Zákaz kritiky Během sezení je přísně zakázána jakákoli kritika či hodnocení, ať už ze strany zúčastněných, nebo ze strany facilitátora. I sebemenší náznak kritiky nebo hodnocení může znamenat „uzavření stavidel“. Kritická fáze, posuzování materiálu vzešlého z brainstormingu, probíhá až úplně na závěr. Uvolnění fantazie Každý by měl naplno uvolnit svou fantazii. I ty zdánlivě nejšílenější a nejméně akceptovatelné nápady mohou být východiskem pro mnoho dalších reálných nápadů. Při brainstormingu neplatí žádná tabu, vše je dovoleno. Nápady, které jsou předkládány, by měly být co nejkonkrétnější. Vzájemná inspirace Podstatou brainstormingu je volné asociování nad nápady svými i druhých. Cokoli je ve skupině řečeno, může (ba dokonce musí) být použito jako východisko pro další a další myšlenky. Jeden ovlivňuje druhého, z jednoho nápadu mohou vzejít stovky dalších. Kvantita nad kvalitou Je zakázáno jakékoli hodnocení. Proto je lhostejné, zdali nápad sám o sobě má nebo nemá svou hodnotu. Podstatné je množství, ze kterého se nakonec bude vybírat, nikoli kvalita. Tu zatím nemůžeme určit, držíme-li se první zásady. K porovnání dochází až na závěr. Všichni jsme si rovni Je důležité, aby se požadavek odloženého hodnocení platnil po celou dobu seance. Jen tak docílíme toho, že všichni účastníci si budou rovni. Neexistuje dobrý nebo špatný nápad, stejně tak neexistuje lepší nebo horší účastník. Při brainstromingu jsou si všichni rovni.


28


Rozdíl je v lidech

Průběh brainstormingu 1. Seznámení s pravidly brainstormingu a upozornění na nebezpečí, jež by jejich porušení znamenalo. 2. Definice problému a zadání je naprosto klíčová fáze. Čím preciznější je pojmenování problému a čím konkrétněji je cíl stanoven, tím je obvykle dosaženo kvalitnějšího výsledku. 3. Rozcvička slouží k uvolnění kreativního potenciálu účastníků. 4. Vlastní brainstorming.


29


Rozdíl je v lidech

TECHNIKY ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ – ISHIKAWŮV DIAGRAM PŘÍČIN

Existují různé techniky, které nám pomáhají řešit vzniklé problémy. Ishikawův diagram, kterým se zabývá následující teoretický vstup, pomáhá při zjišťování příčin vzniku problému. Jednou z hlavních příčin neúspěchu při řešení problémů bývá nesprávná diagnóza skutečných příčin. Často se zabýváme jen symptomy místo skutečných problémů. Většina firemních problémů má více než jednu příčinu, a tak je lze řešit více než jedním způsobem. Máme tendenci nahlížet na problémy jen z pohledu očividných příčin a neprozkoumat všechny aspekty problému. Vyhnout se tomu můžeme pomocí hlubšího poznání problému, stanovení jeho základních prvků, vyjasnění podstaty zahrnující určení příčin vzniku problému a cílů jeho řešení. Autorem Ishikawova diagramu je japonský sociolog Kaoro Ishikawa, který stál u zrodu kroužků kvality v Japonsku 50. let. Umožňuje oddělit příčiny od důsledků a vidět problém v jeho celistvosti. Této technice se podle jejího vzhledu také říká rybí kost. Diagram příčin a následků by se měl stát prvním krokem řešení všech problémů, jež mohou být vyvolány více příčinami. Jeho zpracování je jednoduché a snadno pochopitelné, což umožňuje zapojení širšího okruhu pracovníků do řešení problémů. Použití „rybí kosti“ často přináší náměty, které vedou k novým, netradičním řešením. Předpokladem pro úspěšné zpracování diagramu je týmová práce s využitím brainstormingu. Práci by měl řídit zkušený moderátor.

Struktura diagramu příčin a následků lidé-ostatní

lidé-já

metody

Důsledek=problém


30


Rozdíl je v lidech

Při sestavování diagramu postupujeme následovně: 1. Nejprve si definujeme přesný problém, neboli důsledek a ten zapíšeme na pravou stranu dostatečně velké plochy. Zakreslíme hlavní vodorovnou linii. 2. Na levou stranu zapíšeme hlavní oblasti příčin daného problému, kterými nejčastěji bývají lidé (ve smyslu ostatní lidé nebo ve smyslu mé osoby), metody, materiál, mechanismus, prostředí apod. 3. Přemýšlíme nad příčinami problémů a ty zapisujeme ke konkrétním oblastem. Je důležité, aby tyto příčiny byly přesně formulovány. Dekompozice příčina na „příčiny příčin“ by měla být prováděna tak dlouho, dokud neodhalí všechny kořenové příčiny následku. Za kořenové příčiny lze považovat konkrétní možné příčiny následku, na jejichž odstranění již lze navrhnout konkrétní opatření. 4. Necháme diagram tzv. „uzrát“. Diagram by měl být živým dokumentem, se kterým se při řešení dané problematiky neustále pracuje, a který se dále doplňuje o nové nápady a nově zjištěné poznatky. 5. Ohodnotíme bodově příčiny, čímž zjistíme, které jsou nejzávažnější.


31


Rozdíl je v lidech

TECHNIKY ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ – OSBORNŮV SEZNAM

Existují různé techniky, které nám pomáhají řešit vzniklé problémy. O technice Osbornova seznamu se dočtete v tomto teoretickém vstupu.

Jméno Alexe F. Osborna je spojeno s kreativitou neboli tvůrčím myšlením. Této oblasti a různým technikám a metodám jeho rozvoje se pan Osborn intenzivně věnoval po celý život. Napsal řadu knih, které jsou aktuální, velmi oblíbené a často používané. Nejčastěji se spojuje s metodou nazývanou brainstorming, takřka synonymem jeho jména je „otec brainstormingu“. Známá a velmi využívaná je také jeho další technika - tzv. Osbornův seznam. Ta nás inspiruje a navádí k tomu, abychom se na každý problém či situaci, dívali z více úhlů pohledu. Čím více těch úhlů bude, tím lépe.

Seznam navádějících otázek : Použít jinak? Přirovnat k něčemu? Existuje něco tomu podobného? Je s tím něco srovnatelné? Předělat? Nová barva, tvar, zvuk, vůně, smysl, pohyb …? Zmenšit? Může být něco odstraněno? Můžeme něco vynechat? Může to být tišší, světlejší? Zvětšit? Může se něco přidat? Může se něco zesílit? Může to kloubit funkce, zrychlit? Nahradit? Vyměnit barvu za jinou, jiný materiál, místo, čas…? Přeskládat? Prohodit součásti mezi sebou? vyměnit lidi? Vyměnit barvy? Obrátit? Pracovat úplně naopak? Pozpátku? Obrátit postup? Změnit plus a minus? Kombinovat? Spojit dva nápady do jednoho? Sloučit myšlenky?


32


Rozdíl je v lidech

TECHNIKY ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ – METODA SCAMPER Lze si nějak usnadnit hledání řešení problémů? Existují k tomu různé metody a postupy. O metodě SCAMPER se poučíte v tomto teoretickém vstupu.

Tato metoda vychází z Osbornova seznamu, je však přehledněji schematizována a upravena pro praktické použití. Autorem je Michael Michalko a jmenuje se SCAMPER. Slovo ´scamper´ je výraz anglický (znamená trysk, cval či úprk) a je akronymem začátečních písmen slov, které se za ním skrývají. Název metody je možná i synonymem rychlosti, se kterou se nám může pomocí této metody podařit vyřešit nějaký problém. Je to vlastně seznam, který nám pomáhá pružně reagovat, něco změnit, vyřešit nebo vymyslet.

S C A M P E R

substitute combine adapt modify put to another use eliminate reverse

nahradit (díly, materiál, lidi) kombinovat (sloučit, spojit s jiným, integrovat) adaptovat (nahradit, změnit funkci, použít jiné díly) modifikovat (zmenšit, zvětšit, změnit tvar, změnit atributy) použít jinak (jiné uplatnění, jiný výklad) eliminovat (odstranit, zjednodušit, redukovat) obrátit (vyměnit pořadí, změnit postup)

Příklad použití metody SCAMPER pro změnu recepce hotelu: Co?

Prostor pro čekání

Jak? S – nahradit • vyhradit pro sezení jiné místo v hale, než prostor u dveří • sezení nahradit pohodlnější sedačkou, křesílky C – kombinovat • zkombinovat prostor pro čekání s příjemným posezením pro relaxaci • zkombinovat s jinými aktivitami - hudba, něco na čtení A – adaptovat • opticky oddělit od zbytku haly – barevné ladění zdí a nábytku, květiny • přizpůsobit teplotu vstupní haly – topení/klimatizace M – modifikovat • doplnit o úschovu zavazadel, aby je čekající klienti nemuseli hlídat • dvě recepční, které budou zároveň plnit funkci obsluhy


33


Rozdíl je v lidech

P – použít jinak • místo prostoru na čekání zřídit malý obchod, kadeřnictví, manikůru E – eliminovat • zjednodušit vstupní formality, aby čas čekání byl co nejkratší • alespoň subjektivně zkrátit dobu čekání tzv. welcome a last drinky R – obrátit • vstupní formality vyměnit za výstupní formality, tedy využít doby vyklízení pokoje


34


S

C

A

M

Rozdíl je v lidech

Substitute

Přemýšlejte o tom, že některou část produktu nebo procesu nahradíte něčím jiným. Porozhlížení se po „něčem“ často vede k novým nápadům.

Nahradit

Typické otázky: Co mohu nahradit, abych dosáhl zlepšení? Co se stane, když tohle vyměním za tamto? Jak mohu nahradit místo, čas, materiál nebo osoby?

Combine

Přemýšlejte o zkombinování dvou či více částí svého záměru tak, aby z toho vznikl nový produkt či proces nebo aby se zvýšila součinnost.

Kombinovat

Typické otázky: Které materiály, prvky, vlastnosti, procesy, osoby, produkty nebo komponenty mohu spojit/ smísit /zkombinovat. Kde mohu dosáhnout součinnosti?

Adapt

Přemýšlejte, které části produktu nebo procesu je možné nějak přizpůsobit/upravit nebo jak se může změnit povaha produktu nebo procesu?

Adaptovat

Typické otázky: Kterou část mohu změnit? A výměnou zač? Co se stane, když změním charakteristiky komponent?

Modify/distort

Přemýšlejte o změně části nebo i celé aktuální situace nebo o jejím přetvoření do neobvyklé podoby. Tím, že sami sebe přinutíte pracovat jiným způsobem, často dospějete k alternativním produktům či procesům.

Modifikovat

Typické otázky: Co se stane, když zdeformuji nebo přeženu nějakou součást komponenty? Co se stane, jestliže celý proces nějak upravím/pozměním?


35


P

E

R

Rozdíl je v lidech

Put to other purposes

Přemýšlejte, jak by bylo možné aktuální řešení/proces/produkt uplatnit jinak, nebo co odjinud by šlo použít v tomto případě? Měli byste přemýšlet o tom, kde jinde to lze uplatnit.

Použít jinak

Typické otázky: Kde jinde bych pro to nalezl uplatnění/odbytiště/trh. Kdo jiný by to mohl používat?

Eliminate

Přemýšlejte, co byste na mohli na produktu nebo procesu vypustit, co by se dalo zjednodušit, redukovat.

Eliminovat

Typické otázky: Kterou činnost můžeme z procesu vypustit? Jaké vlastnosti výrobku můžeme zrušit? Jak můžeme výrobek zjednodušit? Jaké části výrobku můžeme redukovat?

Reverse

Přemýšlejte, jestli v procesu není možné vyměnit pořadí aktivit nebo nějak jinak změnit postup.

Obrátit

Typické otázky: Nelze postup obrátit? Můžeme změnit pořadí aktivit?


36


Rozdíl je v lidech

TECHNIKY ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ – PARETOVO PRAVIDLO

Kapitola objasňuje Paretovo pravidlo, které se může použít při výběru nejvhodnějšího řešení vzniklého problému.

Italský sociolog Vilfredo Pareto již v 19. století zjistil, že 20% obyvatelstva vlastnilo 80% majetku. Toto pravidlo platí i v jiných oblastech života. Pokud jde o rozhodování, pak Paretovo pravidlo říká, že problém z 80% způsobuje 20% příčin a ty bychom se měli pokusit identifikovat, odhalit, na ně bychom se měli zaměřit a řešit. A pak bychom měli volit takové řešení, které eliminuje 80% z těch vytipovaných příčin. 20 %

80 %

Výsledkyřešení problému probíhá Použití Paretova pravidlaZdroje pro výběr optimálního následovně: 1. Poskytněte účastníkům určitý počet hlasů, které musí přidělit námětům, které si vyberou jako nejlepší. Vhodný počet hlasů je od 20% do 40% ze všech námětů. Záleží na počtu účastníků. Při větším počtu se přiděluje 20%. Při menším počtu účastníků 40%. 2. Nechte účastníky přiřadit všechny své hlasy námětům. Každý námět může dostat od jednoho účastníka pouze jeden hlas. 3. Po sečtení hlasů pro jednotlivé náměty si můžete ověřit Paretovo rozložení. Dvacet % námětů získá přibližně 80% všech hlasů.

Pokud si sami účastníci potvrdí nebo rozporují výběr námětu s největším počtem hlasů, pak se později vyhnete řečem: „Něco si tam vybrali, tak ať si to realizují. Já pro to nehlasoval.“


37


Rozdíl je v lidech

TECHNIKY ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ – SWOT ANALÝZA

V tomto teoretickém vstupu se seznámíte s analýzou silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, s jejímž využitím můžete definovat své silné stránky a příležitosti a na jejich základě pak realizovat své cíle a dosáhnout úspěchu. Vše v životě je ovlivňováno množstvím vlivů. A ty pak můžeme jednoduše rozdělit na dobré a špatné. Jak ale poznáme, které vlivy považovat za kladné a které vlivy za záporné? Kladné vlivy posunují naše zájmy žádoucím směrem a záporné naopak nežádoucím. Některé z těchto vlivů nastanou určitě a některé jen možná. Výsledkem této úvahy jsou čtyři základní skupiny vlivů a to ty, které: Jsou kladné a nastanou určitě (a bývají více závislé na vnitřních faktorech) Jsou záporné a nastanou určitě (a bývají více závislé na vnitřních faktorech) Jsou kladné a nastanou možná (a bývají více závislé na vnějších faktorech) Jsou záporné a nastanou možná (a bývají více závislé na vnějších faktorech) Uvedené 4 skupiny vlivů se staly základem pro tzv. SWOT analýzu (pojmenování vychází z prvních písmen anglického výrazu označujícího danou skupinu). Tyto skupiny vlivů jsou pak nazvány: Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby

S W O T

(Strengths) (Weaknesses) (Opportunities) (Threats)

Žádné rozhodnutí nepřináší jen klady a žádné jen zápory. Takže to pro nás znamená, že vždy musíme hledat všechny čtyři skupiny vlivů, jinak by náš pohled nebyl kompletní a mohl by být velmi jednostranný a zavádějící. Určitě jste si mnohdy o něčem řekli: „To nebude tak jednoduché, v tom bude nějaký háček“. V podobných případech jste na nejlepší cestě k získání opravdu co nejobjektivnějšího pohledu na danou situaci. Pokud máte problém najít vlivy patřící do jedné z těchto skupin, pak to určitě neznamená, že takové vlivy v dané situaci objektivně nejsou. Zcela určitě to znamená, že tyto vlivy jen nemůžeme najít.


38


Rozdíl je v lidech

Pokud jste spíše povahy optimistické, budete mít více problémy s odhalováním slabých stránek a hrozeb. Pokud jste naopak založením spíše pesimisté, budete mít pravděpodobně problémy s odhalováním silných stránek a příležitostí. Vždy by ale mělo platit, že byste neměli lhát sami sobě a měli byste si stanovit všechny 4 skupiny vlivů podle svého nejlepšího vědomí a svědomí. SWOT analýza je základem pro rozhodování při personální práci v řadě podniků – pro rozvoj zaměstnanců, jejich kariéru, pro další vzdělávání ale také pro jejich uvolňování. Příklad SWOT analýzy - Dovolená v Řecku Silné stránky: • Odpočinu si • Vykoupu se v hezkém moři • Opálím se • Konečně se předvedu v nových plavkách • Svezu se na banánu Slabé stránky: • Zaplatím moc peněz cestovce • Strávím spoustu času cestováním • Nedomluvím se Příležitosti: • Řekové jsou velmi ochotní a vstřícní • Několik míst vhodných pro výlety (hory, jezera, rezervace) • Promenáda pro večerní procházky Hrozby: • Špatné počasí • Komplikovaný přístup k moři • Předražené služby


39


Rozdíl je v lidech

TECHNIKY ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ – AKČNÍ PLÁN

Tento teoretický vstup informuje o technice Akční plán, který lze použít pro realizaci zvoleného řešení problému.

Poté co zvolíme způsob vyřešení vzniklého problému, bychom se měli zabývat tím, jak vybrané řešení uskutečníme. Užitečným pomocníkem nám může být akční plán. Co by takový akční plán měl obsahovat? Co? – odpověď na otázku, co přesně je potřeba udělat (definice problému, popis jednotlivých činností) Proč? – co získáme, jaký očekáváme výsledek, jaká jsou možná rizika

Jak? – jakým způsobem to udělám, jaké využiji metody a nástroje Kdo? – kdo to udělá, já sám nebo řešitelský tým, kdo o čem rozhoduje Kdy? – jaký je časový harmonogram plnění dílčích úkolů Kolik? – kolik to bude stát, jaké potřebuji zdroje (finanční, lidské) Mezi základní vlastnosti efektivní realizace řešení patří: • Realizace je správně načasovaná a ve správném sledu stanovených kroků. • Při provádění určitého řešení jsou zajištěny komunikační podmínky pro uplatňování zpětné vazby. • Manažer zajistí, aby řešení bylo přijato, nejlépe zvýšením zapojení ostatních na jeho realizaci. • Provádění navrhovaných řešení je spojeno s vytvořením odpovídajících kontrolních mechanismů Akční plán je vypracovaný konkrétní záměr pro řízení dané akce se stanovením způsobu, jak ve stanoveném čase a s jakými disponibilními zdroji bude požadovaných cílů (řešení problému) dosaženo.


40


Rozdíl je v lidech

LOGICKÝ RÁMEC Tento teoretický vstup informuje velmi stručně o technice Logický rámec, který lze použít zejména pro úspěšnou realizaci zvoleného řešení problému. Metoda logického rámce byla vyvinutá v 70. letech 20. století v USA. Mimo jiné se jedná o oficiální metodu v řízení projektového cyklu projektů financovaných ze zdrojů EU. Logický rámec lze použít při identifikaci problému, plánování, realizaci a vyhodnocení vybraného řešení. Logický rámec definuje klíčové prvky, podporuje týmovou práci, pomáhá předcházet nedorozuměním, slouží jako komunikační nástroj a podklad pro závěrečné hodnocení úspěšnosti řešení problému. Logický rámec systematicky a logicky zobrazuje: • cíle, kterých chceme prostřednictvím vybraného řešení dosáhnout • konkrétní, prokazatelné výstupy realizace projektu • činnosti a prostředky, související s dosažením očekávaných výsledků • ukazatele, podle kterých lze hodnotit plnění cílů • identifikátory, pro zhodnocení dosažených výsledků • odpovědnosti a role • rizika a podmínky realizace projektu Hlavní výsledky jsou sumarizovány v matici, která ukazuje nejdůležitější aspekty v logickém formátu. Logický rámec obsahuje: PROČ? se projekt realizuje CO? se musí udělat KDO? realizuje úkoly JAK? se projekt realizuje KDY? se realizují úkoly KOLIK? se utratí za realizaci

Účel a cíl Výstupy Nositel Akce – činnosti Milníky – termíny Rozpočet zdroje

Metoda logického rámce zahrnuje 2. etapy: První etapa je analytická – v ní jsou navrženy projekty, které vedou k řešení pojmenovaných problémů. Druhou etapu představuje plánování. Myšlenka projektu je rozpracovaná do plánů aktivit a využití zdrojů v určeném čase. Tato etapa obsahuje tři kroky: 1. Sestavení matice logického rámce 2. Časový plán aktivit 3. Plán vstupů a nákladů Sestavení matice logického rámce Matice má čtyři základní sloupce:


41


Rozdíl je v lidech

A dále pak čtyři základní sloupce:

Matici logického rámce je třeba sledovat v následujících souvislostech:

První sloupec stanoví základní strategii projektu, tj. aktivity, které je nutno vykonat, výstupy dosažitelné těmito aktivitami, účel projektu jako důsledek výsledků a celkový cíl, ke kterému účel přispěl. Druhý sloupec obsahuje objektivně ověřitelné ukazatele. Všechny cíle, tj. celkové cíle, účel projektu a výsledky je nutno vyjádřit ukazateli kvantity nebo kvality cílových skupin, času nebo místa. Třetí sloupec obsahuje konkrétní informační zdroje pro ověření dosažení celkového cíle, účelu a výsledku. Mohou to být statistiky, finanční výkazy, rozbory trhu, zápisy, zprávy o výsledku auditu apod.


42


Rozdíl je v lidech

Čtvrtý sloupec popisuje vnější podmínky, které musí nastat, aby bylo dosaženo cíle.


43

Průvodce kompetencí k tréninku Kompetence k řešení problémů pro pedagogy I

Recommend Documents