PROJEKTMENEDZSELÉS TANANYAG
(Interregionális Civil Projektfejlesztési Hálózat)
IMPRESSZUM
E könyv készítése során a Szerzők és a Kiadó a legnagyobb gondossággal jártak el. Ennek ellenére hibák előfordulása nem kizárható. Ezek esetleges következményeiért sem a Kiadó, sem a Szerzők felelősséget nem vállalnak.
A könyvben előforduló cég és termékmegnevezések, legyenek akár bejegyzett védjegyek vagy sem, kizárólag az egyértelmű hivatkozás, vagy magyarázat céljából kerültek feltüntetésre. A Szerzőknek és a Kiadónak nem állt szándékában azok kisajátítása, illetve jogtalan felhasználása. Szándékuk szerint, ilyen esetekben a jogos tulajdonos érdekinek szem előtt tartásával jártak el.
A program a Magyarország-Szlovákia Határon Átnyúló Együttműködési Program keretében az Európai Regionális Fejlesztési Alap támogatásával valósul meg.
E kiadvány a projektmenedzselés tanfolyamok támogatására hivatott. E kiadvány tartalma nem szükségszerűen tükrözi az Európai Unió álláspontját.
Kiadja a Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési Alapítvány. Copyright (C) 2010 Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési Alapítvány
2
TARTALOM 1. A projekt előkészítése és tervezése............................................................................................ 4 1.1 Pályázat előkészítés, pályázatírás, támogatói szerződés .................................................... 4 1.2 A tervezés részei: terjedelem, ütemezés, költség, működés .............................................. 7 1.3 A projekt definiálása, általános és konkrét célok ............................................................... 8 2. Projektirányítás a gyakorlatban................................................................................................ 12 2.1 Projektterv készítése (idő, költség, erőforrás) .................................................................. 14 2.2 Projektszervezet létrehozása .............................................................................................. 18 2.3 Működési szabályok rögzítése ........................................................................................... 22 2.4 Projektkoordináció.............................................................................................................. 23 2.5 Projekt kommunikáció ....................................................................................................... 23 2.6 Kockázatkezelés ................................................................................................................. 28 2.7 Változásmenedzsment ........................................................................................................ 32 2.8 Projekt minőségbiztosítás................................................................................................... 32 3. A projektteljesítési stratégia ..................................................................................................... 34 A) Szerződéstípusok ................................................................................................................. 34 B) Beszerzési eljárás – versenyeztetés .................................................................................... 37 C) Közbeszerzés........................................................................................................................ 38 4. Projektellenőrzés, monitoring .................................................................................................. 39 4.1. Eredmény és/vagy folyamatkontroll................................................................................. 39 4.2. A szervezetek szerepe a projektellenőrzésben ................................................................. 41 4.3 Monitoring........................................................................................................................... 42 5. A projekt pénzügyi irányítása .................................................................................................. 44 5.1 Pénzügyi elszámolási módok............................................................................................. 44 5.2 Dokumentációs rendszer kialakítása ................................................................................. 47 5.3 Támogatás igénylése .......................................................................................................... 48 5.4 A költségvetés módosítása ................................................................................................. 50 5.5 Helyszíni szemle, monitoring ellenőrzés .......................................................................... 51 5.6 Pénzügyi zárás .................................................................................................................... 52 6. A projekt lezárása ..................................................................................................................... 53 6.1 A projekttagok feladatai a projektzárással kapcsolatban ................................................. 53 6.2 A projekt elemzése és értékelése ....................................................................................... 54 6.3 A projekt pénzügyi zárása .................................................................................................. 54 6.4 A fenntartás szervezetének kijelölése................................................................................ 55
3
1. A projekt előkészítése és tervezése 1.1 Pályázat előkészítés, pályázatírás, támogatói szerződés Pályázat előkészítés Hogyan szerezhetünk támogatást (főleg az EU-tól)? Ha a projektünk: - jól átgondolt, átlátható - megfelelőek a háttérdokumentumai - az előírásoknak pontosan megfelel (szabályos) - megfelelően ellenőrzött - gazdaságilag hatékony Emiatt nagyon nagy hangsúlyt kell fektetnünk a projekt megtervezésére. A pályázatkészítés 3 fő szakasza: A, célmeghatározás B, a pályázat megtalálása és kiválasztása (olyan pályázatot kell találnunk, amelyik leginkább megfelel a pályázatírási célnak, a projektünknek) C, a pályázat kidolgozása (a formai és tartalmi követelményeknek megfelelően) Természetesen az EU nem fog támogatni egy ötletet. Az ötletből kiinduló fejlesztést kell teljes részletességgel bemutatnunk: - a megvalósítás módját - az ütemezést - a költségeket - a várható hozamokat - a megtérülés idejét stb., stb. Milyen szempontok alapján dolgozzuk ki a projektet? A, a projekt alapja, célcsoportja, célja B, beruházási és erőforrás (humán, pénzügyi, műszaki) igény C, korlátok (idő, pénz, infrastruktúra) D, az eredmény (szolgáltatás, ill. termék) kereslete, a piaci igények kielégítésének kérdése E, a fenntartás, működtetés költség- és forrásigénye F, megtérülése Mi a projekt? Egy olyan tevékenység, ill. tevékenysor, amely: meghatározott célok és eredmények érdekében adott erőforrás-, költség- és időkorlátok között pontosan meghatározott teljesítmény, ill. minőségi követelmények mellett minimális erőforrás, ill. vagyonelem felhasználásával elfogadható kockázati szint mellett valamilyen „termék” (program, szolgáltatás, létesítmény) létrehozásáért történik. 4
Azután kezdhetjük csak el a pályázati munkát, ha ezek az információk már a rendelkezésünkre állnak. Az érdemi tevékenység a célok megfogalmazásával kezdődik. Beszélhetünk pályázatkészítési és pályázati célról. Jól jegyezzük meg, a kettő nem ugyanaz! - pályázatkészítési cél: azon feltételek kidolgozása, melyek mellett érdemes beadnunk a pályázatot - pályázati cél: a létrehozandó projekt célrendszere Amennyiben megvan a pályázatkészítési célunk, keresnünk kell egy olyan pályázati lehetőséget, mely a céljainkhoz a legjobban illeszkedik. Itt két lépésben kell dolgoznunk: 1. a pályázati lehetőségek, információforrások összegyűjtése 2. annak a pályázatnak a kiválasztása, mely a legideálisabb a céljainkhoz, melynek reálisak a tartalmi és formai követelményei Pályázatírás Nézzük lépésről lépésre a legfontosabb teendőinket! A, Hasonlítsuk össze a projektcélunkat a meghirdetett pályázati céllal! 1. első szűrés 2. további összehasonlítás, melynek szempontjai pl.: beadás módja, nyelve, szerződési feltételek, a bírálat szempontjai, pályázati eljárási díj, kizáró okok, konzultációs lehetőség 3. személyes konzultáció hiányos vagy nem egyértelmű kiírás, vagyis bizonytalanság esetén 4. a döntés előkészítése (javaslat) 5. döntés B, Jelöljük ki azt a személyt, aki felelős lesz a pályázat összeállításáért! C, Állítsuk össze a pályázatkészítő team-et! Határozzuk meg a munkamegosztásukat és a munkamódszereiket! D, Állítsuk össze a pályázat szerkezetét! E, Szerezzük be a pályázathoz szükséges dokumentumokat és igazolásokat pl. hatósági engedélyek, aláírási címpéldány, banki igazolás, cégkivonat, közgyűlési határozat! F, Állítsuk elő a szükséges dokumentumokat! Ezek pl.: támogatási nyilatkozat, bérleti-, szolgáltatási- és konzorciumi megállapodás. G, Komplettáljuk a pályázatot! Mire fordítsunk figyelmet? a, formai követelmények: - esztétikus megjelenés - egységes betűméret és tördelés - oldalszámozás - ábrák, táblázatok, mellékletek azonosíthatósága - aláírások b, fogalmazási követelmények: - teljesség - stílus - szakszerűség 5
H, Végezzük el a végső ellenőrzést! Ehhez készítsünk ellenőrzési listát, majd ennek alapján hiba-és hiánylistát! I, Javítsuk ki a hibákat az elkészült listák alapján! J, Adjuk be a pályázatot a kiírásnak megfelelően személyesen, postán vagy e-mailen! A pályázat értékelését két részre bonthatjuk: A, formai és jogosultsági ellenőrzés (esetleg hiánypótlás) B, tartalmi és szakmai értékelés, előre rögzített értékelési kritériumok alapján Mindezek után hirdeti ki a nyertes pályázatokat a KSZ (Közreműködő Szervezet). A támogatási szerződés megkötése 1. A nyertes pályázat megvalósítására a pályázó (kedvezményezett) és a KSZ (támogatást nyújtó szervezet) támogatási szerződést köt. A szerződés jelenti a megvalósítás monitoringjának, finanszírozásának, ellenőrzésének az alapját. Általában a pályázati kiírásnak része a támogatási szerződés tervezete (ez az EU részéről elvárás is), így a pályázók már előzetesen megismerhetik a támogatási szerződés rendelkezéseit. A támogatási szerződésnek rendelkeznie kell a következőkről: • a támogatás formája • a támogatás maximális összege és aránya • a projekt megvalósításának kezdete és befejezése, működtetési kötelezettség esetén annak időtartama • projekt számszerűsíthető eredményei • a költségek elszámolhatóságának szabályai • a kifizetések kérelmezésének folyamata, feltételei • az előrehaladási jelentésekkel kapcsolatos kötelezettségek • a vonatkozó, állami támogatásokkal kapcsolatos szabályok • a vonatkozó, közbeszerzéssel kapcsolatos szabályok • a vonatkozó, tájékoztatással és nyilvánossággal kapcsolatos kötelezettségek • dokumentációs kötelezettségek • helyszíni ellenőrzések végzésére vonatkozó szabályok • a támogatás kifizetésének felfüggesztésére illetve a támogatás visszafizetésére vonatkozó szabályok • biztosítékadási kötelezettség • a szerződés módosításának folyamata, feltételei. A támogatási szerződés mellékletei között szerepel: • költségek, költségkategóriák szerinti bontásuk és ütemezésük • számszerűsíthető célok, ütemezésük • biztosítékok (ingatlan jelzálog, dologi biztosítékok {ingó jelzálog}, személyi biztosítékok {készfizető kezesség}, felhatalmazás azonnali beszedésre a kedvezményezett összes bankszámlájára vonatkozóan, bankgarancia, biztosítói garancia) A pályázati dokumentáció ugyancsak a támogatási szerződés elválaszthatatlan részét képezi. 6
Fontos! A kedvezményezettnek a megadott határidőre el kell küldenie a szükséges dokumentumokat és igazolásokat, valamint a támogatási szerződést aláírva. Ha nem sikerül a szerződést határidőn belül megkötni, akkor a kedvező, támogatásra vonatkozó döntés hatályát veszti. 2. Milyen dokumentumok, igazolások benyújtása szükséges? - aláírási címpéldány; - jogi státusz igazolása; - igazolások: o arról, hogy a szükséges források rendelkezésre állnak o arról, hogy a kedvezményezettnek nincs lejárt köztartozása (adóhatóság igazolása) o arról, hogy a kedvezményezettnek nincsen határozatban előírt teljesítetlen kötelezettsége (a környezetvédelmi, természetvédelmi és vízügyi hatóságok igazolása) Mire figyeljenek oda a támogatást nyújtó szervezetek? A, Csak olyan dokumentumot és igazolást kérjenek, amelyekre valóban szükség van a támogatási szerződés megkötéséhez vagy a megvalósításhoz. B, Olyan dokumentumot, amelyet már bekértek, ne kérjenek újra. 3. Mit kell tudni a támogatási szerződés módosításáról? A, Csak kivételes és indokolt esetben kerülhet erre sor. B, Ez nem változtathatja meg a projekt eredeti célját és tartalmát. C, Ez nem növelheti a támogatás összegét, ill. arányát. D, A módosítás engedélyezési időszakában a támogatás folyósítását fel kell függeszteni. E, A módosítást írásban kell kérelmezni. Mivel indokolható a módosítás kérelmezése? - változás történt azokban az adatokban, amelyek a kedvezményezettet azonosítják (megváltozik a bankszámlaszám vagy a képviselő személye stb.) - változás történik a projekt egyéb adatában (számszerűsíthető célok, költségek ütemezése vagy kategóriánkénti bontása, a befejezés határideje stb.) Az első esetben a támogatást nyújtó szervezet általában csak rögzíti, tudomásul veszi a változást, a második esetben viszont mérlegelés után dönt arról, hogy engedélyezi-e a módosítást.
1.2 A tervezés részei: terjedelem, ütemezés, költség, működés A, Terjedelemmenedzsment (scope management) Feladata: - a projektcélok megvalósulásának biztosítása - a végrehajtás során felmerülő új (megváltozó) célok azonosítása, beépítése (újratervezés) B, Ütemezésmenedzsment Feladata: - az eredeti ütemezés betartása a projektterv alapján C, Költségmenedzsment Feladata: - a végrehajtás biztosítása a költségvetés keretén belül - a költségtúllépés felismerése és a korrekció végrehajtása 7
D, Integrációmenedzsment Feladata: - a projekt különböző elemeinek összehangolása (Ebben a projektmenedzsment standardok segítik.) E, Minőségmenedzsment Feladata: - a projekt eredményeinek „leszállítása” az elvárt minőséggel (specifikált paraméterekkel) F, Emberi erőforrás menedzsment Feladata: - az emberi erőforrások optimális felhasználása (a képesség és rendelkezésre állás figyelembevételével) - az erőforrások képzésének és fejlesztésének biztosítása G, Kommunikációmenedzsment Feladata: - a tájékoztatás o az összes érdekelt személy és szervezet számára o megfelelő mennyiségben, minőségben és rendszerességgel H, Kockázatmenedzsment Feladata: - minőségi és mennyiségi kockázatelemzés - elkerülési és tartaléktervek kidolgozása I, Beszerzésmenedzsment Feladata: - szabályozni a beszállítókkal és a partnerekkel történő együttműködést, integrációt
1.3 A projekt definiálása, általános és konkrét célok Az előkészítési munkák után kezdődhet a stratégiai tervezési folyamat projektként való definiálása: - a résztvevők körének meghatározása - az ütemterv készítése - az erőforrások hozzárendelése Természetesen mindez a célok megvalósítása érdekében, a klasszikus projekttervezési elemekkel történik. 1. A tervezés szervezeti kereteinek definiálása a) Felelős személy Általános szabályként megfogalmazhatjuk azt, hogy konkrét személyt nevezzünk meg felelősnek. Személye függ a stratégiai dokumentum szintjétől. b) Felelős szervezeti egység A stratégia tervezéséért általában a felsővezető irányítása alatt álló szervezeti egység felelős. Előfordulhat az is, hogy új szervezeti egység jön létre a tervezésre, de a két szervezeti egység együttműködése elengedhetetlen. Ennek oka az, mindkét szervezeti egység felelős egy-egy 8
területért: pl. a stratégiai tervező egység a módszertanért és a koherenciáért, az adott szakterületi egység (pl. informatikai), pedig a szakmai tartalomért. c) Részt vevő egységek Ezen a szinten kell meghatározni azt, ha a tervezésbe más szervezeti egységeket is be kell vonni. Ők a tervezési munkacsoportban vesznek majd részt, meghatározott konkrét feladattal és határidővel (ezt az ütemtervben szabályozzuk), vagy véleményezési joggal. d) Partnerek Ha az egyes stratégiák esetében szükség van külső szervezeti egységek bevonására (akár csak véleményező szerepben, vagy a koncepcióalkotó megbeszélésen való részvétellel), akkor ezek helyét és feladatát fontos definiálni. Kutatási vagy innovációs stratégia esetén ezek a szervezeti egységek a következők lehetnek: MTA-kutatócsoport, MTA-kutatóintézet, külső vállalati stratégiai partnerek, kamara. 2. A tervezés ütemtervének elkészítése Az időtervezés eszközei lehetnek a következők: CPM, Gannt-diagram, PERT diagram. Ezekkel határozhatjuk meg a fő lépések: - határidejét - felelőseit - a szükséges forrásokat. A stratégiai tervezés tervezését azért kell elvégezni, mert ott is ütemezetten kell a feladatokat végrehajtaniuk a kijelölt egységeknek és személyeknek. 3. Erőforrások hozzárendelése (erőforrásallokáció) A feladatok végrehajtásához először próbáljuk a belső erőforrásokra támaszkodni. Mérjük fel a részt vevő és partner szervezeti egységek humán erőforrását, és ezeket biztosítsuk a projekt időtartamára. Mindig konkrét személyekben gondolkodjunk! Amennyiben a belső erőforrásban kapacitáshiány mutatkozik (személyben vagy kompetenciában nincs megfelelő emberünk), akkor külső szolgáltatót, erőforrást kell bevonnunk. Ekkor azonban forrásokat is kell rendelnünk a feladatok végrehajtásához. 4. A terv megfelelőségének vizsgálata A stratégiakészítéssel megbízott szervezeti egység vezetője felelős azért, hogy a terv reális legyen. Így a megvalósíthatóság vizsgálata, a terv áttekintése az ő feladata.
A projekt definiálásának modelljét a következő ábra mutatja:
9
A tervezés szervezeti kereteinek kialakítása
Projekt definiálása
Felelős személy kijelölése
Felelős szervezeti egység kijelölése
Tervezési munkacsoport kialakítása
Partnerek megnevezése
Dokumentumtól függően: Irányítási folyamatok: stratégiai igazgató, rektor helyettes Fő folyamatok: illetékes rektorhelyettes Támogató folyamatok: főigazgató, rektorhelyettes
A felelős felső vezető szervezeti egysége, vagy külön létrehozott stratégiai tervező szervezeti egység
A résztvevő további szervezeti egységek kijelölése az ütemterveben konkrét feladat, felelősség megjelölésével
Egyeztetési feladatokat ellátó külső egységek (pl. kutatócsoport, kutató intézet, gazdasági partnerek, civil partnerek stb.)
A tervezés ütemtervének elkészítése
GANNT diagramm kialakítása
A feladatok, felelősök, ütemezések kialakítása. REÁLIS ÜTEMEZÉS SZÜKSÉGES!
Erőforrások hozzárendelése
Belső humán erőforrás
Tervezési munkacsoport szervezeti egységeiben a szükséges kompetenciával bíró személyek kijelölése és időmenedzsmentjének áttekintése. Hiányzó kapacitások esetén külső szolgáltatók bevonása
Külső szolgáltatók bevonása
Belső kapacitáshiány vagy kompetencia esetén
NEM
Anyagi források biztosítása
Informatikai és adatszolgáltatási kapacitások biztosítása A terv megfelelő végrehajtható
Külső tanácsadók, szakértők stb. felkéréséhez szükséges anyagi fedezet forrásának megtekintése
VIR-ben nem lévő belső adatok szolgáltatásához
IGEN
Stratégiai Tervezés
10
Miből induljunk ki a projekt céljának meghatározásához? - a megoldani kívánt problémákból - szükségletekből - adottságokból Milyen célokat különböztethetünk meg? A, távlati (hosszabb távú, általános) cél Jellemzői: - kívül esik az adott projekt időkeretein - megvalósulását más tényezők is befolyásolják (az adott projekt sikere mellett) Mi lehet távlati cél? - A jövedelemszint növelése - a foglalkoztatottsági színvonal, ill. a képzettségi szint javítása - bizonyos probléma megoldása (munkanélküliség, ill. szegénység csökkentése) - valamilyen kihasználatlan adottság kibontakoztatása (jó turisztikai adottságok stb.) B, rövid távú, konkrét cél Ezt az adott projekt időkeretein belül el lehet érni. Ilyen cél lehet pl. új módszerek, eljárások, szolgáltatások, termékek bevezetése.
11
2. Projektirányítás a gyakorlatban Mi a modern menedzsment tevékenységnek a lényege? Az, hogy különböző funkciókat valósít meg: tervezés, szervezés, irányítás, ellenőrzés. Mire kell figyelni a menedzsment létrehozásakor? A, Egyre komplexebb lesz az a környezet, amiben a szervezet működik. Oda kell figyelni arra, hogy új tendenciák figyelhetők meg az értékesítési piacon. Ehhez kapcsolódóan többek között a fogyasztók környezettudatosságát, a folyamatos innovációra és megújulásra való igényt említhetjük meg. B, Már nem elsősorban a hagyományos (hierarchikus) modellhez hasonlít a szervezeti felépítés, inkább egy „lapos” hálózat. Egy-egy konkrét feladat megoldására önálló csapatok jönnek létre annak érdekében, hogy adott feladatot minél magasabb szinten valósítsák meg. Ha a mátrixszervezeti felépítést vesszük alapul, akkor láthatjuk, hogy a menedzsment elkülönül attól a csoporttól, amely felelős a feladat végrehajtásáért. A munkacsoportok csak a feladat végrehajtásának idejére jönnek létre, a feladat elvégzése után az új feladatokra új csoportok alakulnak. Mik a vállalati projektszemléletnek az előnyei? - a kreativitás, mely megnő a csapatmunka révén - a komplex környezethez való alkalmazkodóképesség - tervezhető költségek - átláthatóság a dokumentációnak köszönhetően - folyamatos visszacsatolás (feedback) A szervezetnek egyrészt feladata a napi, operatív feladatoknak való megfelelés, másrészt a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás. Ezt figyelembe véve egy vállalat vezetése három dimenzió mentén működik: 1. Operatív menedzsment Célja: - a napi működés eredményes ellátása - az alkalmazottakkal való kommunikáció - az erőforrások optimális kihasználásának tervezése 2. Stratégiai menedzsment Célja: - a szervezet jövőképének kialakítása o a belső és külső adottságoknak megfelelően o az érdekcsoportok elvárásait figyelembe véve Fontos a stratégiai tervezésnél, hogy: - hosszabb (több éves) időtartamra készítsék el (Bizonyos problémákat csak hosszú távon lehet ugyanis megoldani. Ilyen probléma pl. egy versenytárs megjelenése a piacon) - azt a fő irányt rögzítsék, mely alapján a szervezet mindennapi tevékenységét végzi 12
3. Projektmenedzsment Vezetési folyamat, mely realizálja a szervezet által meghatározott stratégiai célokat. Több, mint egy egyszerű irányítási rendszer. Valójában egy olyan önálló szervezési – vezetési – filozófiai modell, mely hatással van az egész szervezetre. Valójában funkcionális értelemben a projekt megvalósításának folyamata, mely magába foglalja a következő alfolyamatokat: o projektindítás o folyamatos projektkoordináció o projektcontrolling o projektzárás o esetleg a projekt felfüggesztése Egy szervezet stratégiája jövőorientált, hosszú távra vonatkozik, és különféle stratégiai programokból épül fel. Mi lehet stratégiai program? - új termék bevezetése - új célcsoport elérése - külföldi megjelenés Mi a stratégiai program? Olyan ideiglenesen létrejövő szervezet, mely: - közepes vagy hosszú ideig tartó - egyszeri és magas komplexitású feladatot kíván végrehajtani. A programokhoz projektek kapcsolódnak. Mi a projekt? - előnyös változtatás végrehajtása (a latin „pro” (előre) és a „jaceo” (dobni) szavakból származik) A projekt a célstratégia megvalósulásának formája, a módja pedig a projektmenedzsment (vezetési szerepkör). Mi a projekt, ill. a projektmenedzsment célja? A szervezetet érintő szükségszerű változások lebonyolítása. A vállalati stratégia hosszú távra szól, de a megvalósulását rövidtávú vagy középtávú stratégiai akciók segítik.
A projekt jellemzői: - sajátos folyamat. Olyan tevékenységekből áll, melyek: o koordináltak és szabályozottak o meghatározottak a kezdeti és befejezési időpontjaik o meghatározott cél érdekében végzik (Figyelembe véve az időt, a költségek és az erőforrások korlátait.) A meghatározott cél lehet: o termék o immateriális termék o tanácsadás o beruházás megvalósítása - rendelkezik költségtervvel (Ez nagyon fontos a szükséges erőforrások mennyiségének és árainak megbecsüléséhez) - tervezett az időtartama (A kezdő és végdátum mindenképp meghatározott, de általában a legfontosabb mérföldköveket is ütemezik) 13
Az ábrában szereplő három – a projektet meghatározó – tényező között szoros összefüggés van. Ennek lényege: az egyik tényező csak egy másik rovására változtatható. Például: az időtartamot csak úgy tudjuk csökkenteni, ha lemondunk az eredmény egy részéről (5 ház helyett négyet építünk), vagy a módosulás következtében rosszabb minőségű lesz a végtermék. A lehetséges projektkombinációk (és ez számos variáció lehet) tehát csak a fenti háromszögön belül képzelhetők el. Nem véletlenül nevezi a szakirodalom a projektmenedzsment tevékenységet a vezetés művészetének, hiszen az optimális – az elérni kívánt stratégiának leginkább megfelelő kombinációt megtalálni nem egyszerű feladat. De ez lesz az, mely meghatározza a szervezet struktúráját, piaci magatartását és humánerőforrás-politikáját.
2.1 Projektterv készítése (idő, költség, erőforrás) A projekt alapos tervezése elengedhetetlen – bár nem garancia - a sikerhez. Miután sokféle problémára, minden eshetőségre fel kell készülni, így a menedzsereknek sokféle technikát, módszert kell alkalmazniuk. Ez az alapos tervezőmunka azért is hasznos, mert felkészültebbé teszi a szervezetet. A vegyes projektnek az a lényege, hogy az erőforrások tervezése kétféle kategóriába sorolható: szükséges erőforrások és rendelkezésre álló erőforrások. A kérdés a szükséges erőforrásokkal kapcsolatban az, hogy hogyan lehet pótolni, finanszírozni a hiányzó részt. A) A projektterv készítésének szükségessége A projektterv készítésének tartalmi elemei a következők: A, Feladatok és erőforrások megtervezése és megszervezése B, A cél meghatározása és megvalósítása C, Idő –és költségkorlátok mellett A projekttervezés követelményei: - rugalmasság - hierarchia (a tervek egymásra épülése) - igazodás a döntési szintekhez - pontosság - ciklikusság (az időtávok különbözőek) - monitoring (ellenőrzés-visszajelzés) 14
A terv tartalma: A, szakmai tevékenységek specifikációja B, elvégezendő feladatok és azok ütemezése o input-output o minőségi előírások o felelősök o erőforrások C, mérföldkövek (lényeges pontok a projekt során) D, visszacsatolás, módosítás (Ez a következő lépés megtételéhez szükséges.) E, projektmenedzsment feladatok F, kommunikáció, koordináció, monitoring (ellenőrzés) G, disszemináció H, kiterjesztés, marketing, PR (közönségkapcsolat) A terv funkciója meghatározni: a célok eléréséhez szükséges tevékenységek körét a tevékenységek ütemezését a tevékenységek időrendjét az erőforrás-igényt (emberi és technikai) a költségkeretet a közreműködők felelősségét A tervezés lépései: A, résztevékenységekre bontás B, a résztevékenységek időigényének becslése C, a résztevékenységek logikai kapcsolatának feltárása D, a résztevékenységek erőforrásigényének meghatározása - erőforrás – kiegyenlítés - erőforrás-korlátos tervezés - időtartam-korlátos tervezés E, költségterv az erőforrásigény alapján Az időtervezés Célja: - a tevékenységek időbeli összefüggésének grafikai úton való megjelenítése Haszna: - átlátható válik, mely tevékenységek épülnek egymásra, és melyek végezhetők el párhuzamosan Követelményei: A, egyetemlegesség (Az összes tevékenységet és a köztük levő kapcsolatokat legyen képes megjeleníteni.) B, rugalmasság (A jövőtől függően változtatható legyen.) C, áttekinthetőség, pontosság (az aktuális állapotról mutasson reális képet.) Az erőforrások tervezése Milyen erőforrásokat kell terveznünk? A, humán (minden projekttípusnál szükséges) 15
B, szellemi (főleg a kutatási projekteknél jellemző az ilyen erőforrásigény) C, anyagjellegű (főleg a beruházási projekteknél jellemző az ilyen erőforrásigény) Elsősorban a szűk keresztmetszetű erőforrásokra (személyzet, pénz, eszközök) kell koncentrálnunk a tervezésnél, mert: - ezek nem állnak korlátlanul rendelkezésre - nem helyettesíthetők mással - jelentős hatással vannak a projekt végkimenetelére A költségterv készítése Ennek során határozzuk meg a várható kiadásokat, költségeket és a lehetséges forrásokat. A jó költségterv jellemzői: - takarékos - a lényegi elemekre koncentrál - reális A projektfolyamatot részletező dokumentumok a következők: A, Feladatlebontási terv (WBS - Work Breakdown Structure B, Projektstruktúra terv (PSP - Projekt Structure Plan). Mi ezeknek a lényege? 1. Az elvégzendő feladatok és tevékenységek teljes listáját tartalmazzák. (Ezt a hálótervezés módszerében is használják.) 2. A tevékenységcsoportok közti hierarchia - viszonyokat és logikai kapcsolatokat definiálják. (Ezek alapozzák meg a következő tervezési feladatok megoldását.) A projektterv elkészítésének lépései 1. Feladatlebontási struktúra elkészítése (tevékenységlista) 2. Erőforrás-tervezés - humánerőforrás (felelősök, végrehajtók) - időtartam - költség - infrastruktúra (munkakörnyezet, anyag {tárgy}) 3. Logikai kapcsolatok meghatározás - szakmai előzmények (megelőző tevékenységek) - szakmai tervek (követő tevékenységek) 4. Mérföldkövek és döntési pontok rögzítése 5. Időtervezés - külső időkényszerek figyelembevétele - párhuzamosan folyó programok, tevékenységek (párhuzamosítás) 6. Kommunikációs terv elkészítése 7. Projektterv elfogadása
16
B) A projektterv készítésének főbb gyakorlati követelményei PCM & Logframe módszertan Jellemzői: Ez a problémamegoldás módszertana Megfelelő keretet biztosít a stratégiai gondolkozáshoz Jó mozgásteret ad a megvalósításhoz A tervezés és végrehajtás összekapcsolását segíti Segít rendszerbe foglalni a logikánkat (vagy feltárja az ezzel kapcsolatos hiányosságokat) Előnyei: Strukturált megjelenést biztosít Kereslet vezérelte megoldásokat kínál Fejlett elemzést ad Célorientált tervezést biztosít Mérhetőek a hatásai A minőségre teszi a hangsúlyt A fenntarthatóságra összpontosít Standard a formátuma Az operatív tervezés részei: A pénzügyi tervezés helye a projektciklusban Költségtervezési alapfogalmak Megvalósíthatósági és fenntarthatósági elemzések (Az elemzések szabályai) Alapfogalmak a pénzügyi tervezéshez és elemzéshez Cash flow elemzés Megtérülési vizsgálatok Pénzügyi tervezés a gyakorlatban Az operatív tervezés részei: Tevékenység-és ütemterv Humán erőforrás terv Pénzügyi terv Pénzügyi tervezés a projektciklusban: 1. Meghatározás 2. Pénzügyi kidolgozás 3. Előzetes értékelés 4. Megvalósítás és monitoring 5. Értékelés és lezárás Költségtervezési alapfogalmak: A kedvezményezettek finanszírozási funkciói: A költségek és források tervezése A pályázat kidolgozása 17
Saját forrás biztosítása. A projekt lebonyolításához szükséges, nem támogatott költségeknek a finanszírozása A projekt likviditásának fenntartása. Költség: a munka-, erő- és eszközráfordítás pénzben kifejezett értéke Finanszírozási tételek: A, Saját finanszírozás elemei: saját forrás nem támogatható költségek vissza nem igényelhető ÁFA B, Külső finanszírozás elemei: támogatás támogatható költségek visszaigényelhető ÁFA Saját forrás tételei: o bankhitel (rövid és éven túli). o természetbeni hozzájárulás (pl.: ingatlan). o partnerek hozzájárulása. o egyéb forrás (pl.: tagi hitel). Teljes költségvetés: minden költséget tartalmaz. Szűkített költségvetés: csak a támogatható költségeket tartalmazza. Megvalósíthatósági elemzések Tárgya: a cash flow (pénzáramlás) mértéke, esedékessége, egyensúlya A cash flow: - egyenlege a mindenkori aktuális finanszírozási helyzetet mutatja - dinamikájában vizsgálja a pénzügyeket (a statikus költségvetéssel ellentétben) Fenntarthatósági elemzés A pénzügyi megtérülés vizsgálatán alapszik. (diszkontált Cash flow módszer) Érzékenység-vizsgálatok. A modell paramétereinek változtatása.
2.2 Projektszervezet létrehozása A megbízó (ez lehet a pályázó szervezet is) feladatai: - a projektszervezet létrehozása (az adott projekt lebonyolítása érdekében) - a projektvezető kinevezése A projektmenedzsmentben érintett személyeket és csoportokat az alábbi minta ábra szemlélteti. - a projektterv jóváhagyása - a szükséges szerződések megkötése
18
Projektszervezet minta Megbízó
PIB – Projekt Intéző Bizottság Projektvezető Projektmrnrdzsment Projekt Szakmai irodavezető vezető
Gazdasági vezető
Tanácsadók Projekt kontroller
Projekt kivitelezési folyamatának irányítása 1. Gépészeti részlegvezető
Operatív team munka
2. Építési részlegvezető
3. Anyagbeszerzés és logisztikai részlegvezető
Operatív team munka
Operatív team munka
Nézzük a szervezetet alkotó részegységeket részletesen! 1. Projekt Irányító Bizottság (PIB) [Projekt Felügyelő Bizottság (PFB)] Fogalma: Egy olyan bizottság, amely a vezetői kontrollt biztosítja és a stratégiai szintet képviseli. Feladata: - olyan döntések meghozatala, melyek elvezetnek a sikeres megvalósításhoz - iránymutatások megfogalmazása - a projekt teljesítéseinek kontrollja, esetleg beavatkozás - a projektterv végrehajtásának ellenőrzése - a projekttermék véleményezése - döntés a munkacsoportok létrehozásáról Tagjai: - a projektgazda - az érintett szakterület vezetői - a megbízó képviselője - a meghatározó partnerek képviselői (nagy volumenű projektek esetében)
19
2. Projektvezető A megbízó nevezi ki. Feladata: - a projekt operatív irányítása (projektmenedzsment) - a PIB munkájának segítése (nem tagja a PIB-nek) Indokolt esetben a projektvezető munkáját konzulensek, szakértők is segíthetik. Erre a speciális szakértelmet igénylő témák esetében lehet szükség. A projekt kivitelezésének irányítását pedig a részlegvezetők (pl. logisztikai-, beszerzési-, gépészeti részleg) végzik 3. Projektmenedzser Nevezhetjük „információs központ”-nak is, hiszen csak ő képes átlátni a folyamatokat, az egész projekt az ő kezében összpontosul. Az ő hatáskörébe tartozik a projekt teljesítése. A projektmenedzser döntési hatáskörét minden esetben a felső vezetéstől kapja (a megbízótól és a Projekt Irányító Bizottságtól). Feladatai: - a projekt koordinálása a lefutási idő alatt - a megvalósítás során felmerülő problémák orvoslása - a projektérdek szolgálata elemzésekkel és döntésekkel - a projekt érdekeinek képviselete a külső környezet elvárásaival szemben Milyen kompetenciák kellenek ehhez? - vezetői képesség - a vállalattal kapcsolatos legfontosabb információk ismerete - a projekt szakmai tartalmának ismerete - kommunikációs képesség - felelősségvállalási képesség - kulturális érzékenység - prezentációs képesség - problémamegoldó képesség (gyors és hatékony) - feladat- és humánorientáltság Milyen nehézségei lehetnek egy projektszemléletű szervezetnek? Nem tudja a költségeket és a bevételeket pontosan tervezni, mert nem áll rendelkezésre teljes körűen minden információ. Mindig újabb, előre nem látható feladatok, problémák merülnek fel a megvalósítás során (pl. pótmunka egy szerződésmódosítás vagy rossz ütemezés miatt) Kockázatot jelenthet az alvállalkozók nagy száma, mert ebben az esetben költségeinket jelentősen meghatározza a szerződés szerinti ár. A területi szétszórtság megnehezíti a projektmenedzserek számára, hogy a teljes folyamatot átlássák. A belső vagy külső tényezők hatására változhat az időbeli ütemezés. 20
A stratégiai elképzelések megvalósításához korszerű menedzsmentet, személyügyi szervezetet kell létrehozni.
HR
(Human
Resource)
Milyen legyen a HR-menedzsment? - Alkalmazkodjon rugalmasan a gazdasági környezet változásaihoz - Legyen képes a változásokra jó színvonalon reagálni - Gondolja át és valósítsa meg a céljait - Legyen képes kidolgozni a humán stratégiát, vagyis: o irányítsa tervszerűen a változásokat o teremtse meg a célok elérését biztosító személyügyi feltételrendszert - Legyen képes jól használható humánpolitikai tervet készíteni - Tudja átalakítani, mozgósítani az erőforrásokat a feladatok ellátására pl. belső átcsoportosítással, toborzással, átképzéssel Mi befolyásolja a személyügyi politikát? A, környezeti tényezők (általános környezet): - jogszabályok - gazdasági tényezők - regionális-területi, vagy akár országos hatások B, közvetlen környezet: - piaci viszonyok - partnerekkel való kapcsolat - szakági tényezők Ezek a tényezők, az általános és közvetlen környezet határozzák meg a stratégia érvényesíthetőségét, a mozgásteret, a humán stratégiát. Tehát összefoglalva: a környezeti tényezők figyelembe vételével kell elérnie a HR menedzsmentnek, hogy az emberi erőforrás a megfelelő időben és a megfelelő színvonalon álljon rendelkezésre, a célok megvalósításához.
21
2.3 Működési szabályok rögzítése Miért fontos az alapító okirat és a működési szabályzat megalkotása? - Ez foglalja össze az alapvető információkat a projekt működéséről. - Így kap a projekt lebonyolítása pontos, világos keretet. - A dokumentum segít a sikeres végrehajtásban. - Így szabályozhatjuk a projekt dokumentációs rendszerét, a külső és belső kommunikációt. - Miután a projekt tervezhetőségét és ellenőrizhetőségét támogatja, így a siker alappillére lehet. - Ezzel biztosíthatjuk az összhangot a minőségbiztosítási előírásokkal. Természetesen mindehhez szigorú dokumentációs rendszer létrehozása is elengedhetetlen. Mikor, mire használhatjuk a működési szabályzatot? - a projekt működésének szabályozásához - az egységes szemlélet kialakításához - szerződések mellékleteként - a külső és belső kommunikáció segédleteként - az új projekttagok gyors beillesztéséhez - vizsgálatok (auditok) támogatásához Mettől meddig érvényes a működési szabályzat? Érvénybe lépése: projektindításkor, a résztvevőkkel történt elfogadtatás és aláírás után Érvényesség vége: projektzárás Mit rögzít az alapdokumentum? - projektszervezet - projekttestület - hatáskörök Nézzük ezt kicsit behatóbban! A projektszervezet többek között az alábbi elemekből épülhet fel: projektvezetés, szakirányítók, támogató csoportok, felhasználói támogató csoportok, projekt teamek, projekt adminisztráció. A projektvezetéssel kapcsolatban a dokumentum tartalmazza a vezetés tagjait, a projektvezető és projektmenedzser személyét. Rögzíti a feladatokat is. Ezek: - a projekt érdemi kérdéseiben való döntéshozás - a projekt ütemezésével kapcsolatos megállapítások megfogalmazása - a projekt hatékonyságának biztosítása rendszeres konzultációkkal - a támogatási szerződéshez igazodó működés biztosítása - a külső dokumentáció ellenjegyzése 22
- az előrehaladási jelentések ellenőrzése a megfelelőség céljából - pénzügyi műveletek, megrendelések indítása - megbízások kezdeményezése - rendszeres kapcsolattartás a projekttagokkal, a külső szállítókkal, esetleg a megbízóval - a célok megvalósításáért végzett felelős munka A dokumentum kijelöli a projekt témagazdáit és végrehajtásért felelős csoportok (team-ek) tagjait is.
2.4 Projektkoordináció Szerepe: A szervezet teljes projektportfoliójának irányítása (az éves tervvel és az ügyvezetés beruházási döntéseivel összehangolva) Azoknak a tűrési értékeknek a meghatározása, amelyek keretein belül a PIB önállóan dönthet a projekt költségvetésének változtatásáról Tagjai: a PIB vezetői a projektmenedzsmentért felelős vállalatvezetés egyik tagja Feladatai: Vizsgálatot folytatni és döntést hozni a projektkérelmekről (a vállalati stratégiával összhangban) Egyeztetni a projektköltségvetést a szervezet vezetésével (az éves terv keretén belül) Koordinálni és szétosztani a projektköltségvetést az egyes projektek között Megbízni a projekt résztvevőit Hozzárendelni a projekteket a projektirányítási bizottságokhoz Vizsgálni, majd engedélyezni a költségvetés változtatási kérelmeket a futó projekteknél Meghatározni a tűrési értékeket a változtatást engedélyező eljárás részére Megállapítani az összes projekt prioritását (egy egységes eljárás alapján) Feloszlatni a projektszervezeteket a sikeres befejezés után
2.5 Projekt kommunikáció Mi a kommunikáció? Az interakció, az információátadás formája a partnerek között. Mikor hatékony? Ha címzett jól megérti a küldő üzenetét, és ennek megfelelően cselekszik.
23
Kik között történhet? A, projektszervezeten belül: a megbízóval, a projekt résztvevőivel B, projektszervezeten kívül: a környezettel, más érdekeltekkel (stakeholderekkel), a nyilvánossággal, más projektek vezetőivel Melyek lehetnek a formái? - személyes beszélgetések - előadások - workshop-ok - megbeszélések - tervek - jelentések - szerződések - protokollok Milyen legyen a kommunikáció? - lényegre törő - mindig a legalkalmasabb formában valósítsuk meg (szóban, írásban (szövegesen vagy képekkel), elektronikusan, statikusan vagy dinamikusan) Fontos azt hangsúlyozni, hogy –bár nem mellőzhetjük az infokommunikációs technológiát (internet, intranet) - mégsem hanyagolhatjuk el a személyes kommunikációt. Milyen a jó projektmenedzsment szakember kommunikációs szempontból? o Felismeri, elkülöníti, összefoglalja, majd közli a tényeket, véleményeket o Felépíti és irányítja a belső és külső kommunikációt (jelentések, előadások megfogalmazása, közszereplés, a nyilvánosság vállalása, PR munka) o Felismeri, megoldja, vagy áthidalja a kommunikációs problémákat o Mindehhez: - jó íráskészsége - előadói és vitavezetési képessége van (világosan, érthetően fejezi ki magát) Hol van fontos szerepe a kommunikációnak? - a projekttervezésben és lebonyolításban - a projekten belüli és kívüli információcserében és kapcsolatépítésben Miért fontos a szakszerű összehangolásában?
tervezés
a
kommunikáció
céljainak
és
eszközeinek
Mert a jól tervezett és végzett kommunikáció segíti: - a szervezet hírnevének növelését - kapcsolatrendszerének bővítését - az új adományozókkal való együttműködés kialakítását. 24
A PR részterületei: A, belső PR: a szervezet saját munkatársainak, tagjainak, önkénteseinek kapcsolatát, egymáshoz való viszonyát és kommunikációját jelenti B, külső PR: Ennek a feladata: - a szervezet külső célcsoportjaival való kommunikáció (lehet írott és szóbeli) - a szervezet céljainak és értékeinek kommunikálása a külvilág felé - a külső arculat, az imázs kialakítása C, marketingkommunikáció: Célja: kommunikációs eszközökkel arra ösztönözni az embereket, hogy bizonyos termékeket megvásároljanak, ill. bizonyos szolgáltatásokat igénybe vegyenek. Ehhez meg kell ismertetni a potenciális felhasználókkal szervezetünk termékének vagy szolgáltatásának előnyeit. A marketingkommunikáció egyik eszköze a reklám. A reklám célja a kiválasztott célcsoport befolyásolása, nem személyes kommunikációval. A marketing folyamat. Ennek során egyének vagy szervezetek termékeket, ill. szolgáltatásokat alkotnak, majd cserélnek ki egymással. Ezzel igényeiket, szükségleteiket elégítik ki. D, disszemináció: Ennek megvalósítása az uniós projektek esetében előírás, de egyben a megvalósítók érdeke is. Mit is ez? A projekt eredményeinek terjesztése abból a célból, hogy a megvalósításra fordított források minél jobban hasznosuljanak, hogy minél nagyobb legyen a projekt által kiváltott hatás. Nézzük mindezt részletesen! A, belső kommunikáció 1. Mi a célja és feladata? Teremtsünk jó munkahelyi (közösségi) légkört és ezzel fokozzuk a munka hatékonyságát. Befolyásoljuk kedvezően a szervezetről kialakult képet az alkalmazottak, tagok vagy önkéntesek személyes kapcsolatain keresztül. Mozgósítsuk a munkaerőt a megfelelő információáramlással annak érdekében, hogy a küldetés és a stratégiai célok elfogadásában és elfogadtatásában aktív szerepet vállaljon. Lehetőleg torzítás nélkül juttassuk el az alulról felfelé haladó információkat a vezetőkhöz. Egyszerűsítsük a menedzsmentfeladatok és döntések keresztülvitelét. Csökkentsük a konfliktusokat azzal, hogy rendszeresen értékeljük, elemezzük a szervezeten belüli kapcsolatokat. Figyeljünk arra, hogy a kifelé irányuló kommunikáció és imázs következetesen illeszkedjen a szervezeti kultúrához. 25
2. Mit kell szem előtt tartanunk a tervezésnél? a kommunikációs célokat egy-egy projektszakaszhoz igazítva a meglevő kommunikációs csatornákat és azt, hogy a munkavégzés hatékonyságának és átláthatóságának növeléséhez milyen új csatornákat kell létrehoznunk a szóbeli és írásbeli eszközök és a dokumentáció helyes megválasztását annak érdekében, hogy kellő mennyiségű és tartalmú információt biztosítsunk a munkatársaknak a partnerek integrálásának módját a kommunikációs rendszerbe azoknak a felelősöknek az átgondolt kiválasztását, akik majd segítik a projektvezetőt többek között a munkaértekezletek előkészítésében, levezetésében, dokumentálásban 3. Melyek az alkalmazható eszközök? A, Szóbeli: • Munkaértekezletek (stábülések) • Közös tervező fórumok • Csoportos, ill. személyes értékelések • Konfliktuskezelés • Csapatépítő tréningek, beleértve szabadidős programokat is • Kuratóriumi, ill. elnökségi ülések B, Írásbeli: • Stratégiai terv • Szervezeti és működési szabályzatok • Projektmegvalósítási tervek (feladatok és felelősségek leírása) • Szervezeti struktúra: munkaköri leírások, munkaszerződés • Faliújság, szervezeti naptár • Emlékeztetők, jegyzőkönyvek • Intranet (belső internet rendszer) B, külső kommunikáció 1. Mi a célja és feladata? Nyerjük meg a lehetséges partnerek és a lakosság bizalmát, és ezzel növeljük a szervezet jó hírét, ill. ismertségét. Folyamatosan mutassuk be a lehetséges partnerek, ill. a támogatók számára eredményeinket, ezzel is növelve a szervezet pozícióit. Folyamatosan tartsuk és építsük a kapcsolatot a célcsoportokkal, ezzel biztosítva a projekt hozzáférhetőségét és hasznosságát. Mobilizáljuk és vonjuk be ügyfeleinket a problémák (egyéni, helyi, ill. társadalmi) megoldásába. Ismertessük meg a projekt szolgáltatásait, előnyeit a felhasználókkal, ezzel is ösztönözve őket az igénybevételre.
26
2. Melyek a tervezés lépései? A, kapcsolati térkép készítése Mi is ez? Ez a térkép vizuálisan megjeleníti azoknak a személyeknek és szervezeteknek a projekttől való távolságát (és a velük való kapcsolattartás indokoltságát), akik hatással lehetnek a projektre, ill. akikre a projekt hatással lehet. Ez a személyes tér különböző célcsoportokat foglal magába, akikről fontos megjegyezni: sajátos kommunikációs stratégiákat és technikákat igényelnek. Kik helyezkednek el a kapcsolati térképen? - ügyfelek - helyi közösségek - támogatók (pl. állampolgárok, külföldi támogatók, magánalapítványok, állami pénzelosztó szervek, üzleti szféra) - külső partnerek (vállalkozók, más non-profit szervezetek) - helyi önkormányzati szolgáltató intézmények - hatósági szervek (állami hivatalok, rendőrség, törvényhozó testületek) - versenytársak - sajtó - jelentősebb véleményformálók a sajtóban vagy a helyi közösségben B, Kommunikációs terv készítése Mit tartalmazzon? - a kapcsolattartás célját (Milyen képet szeretnénk kialakítani, erősíteni, ill. közömbösíteni, esetleges előítéletet eloszlatni magunkról.) - elemzéseket (a viselkedésről, szokásokról, igényekről megszerzett információk alapján) arról, hogy a célcsoportok számára melyek lehetnek a kapcsolattartás legideálisabb eszközei (csatornái) A kommunikációs tervünk könnyen átlátható lesz akkor, ha táblázatos formában is rögzítjük. A tervezésnél fontos azt is szem előtt tartanunk, hogy egy eszközzel, legyen az akár sajtótájékoztató, akár tájékoztató anyag, több célcsoport számára is tudunk információt eljuttatni. 3. Melyek az alkalmazható eszközök? A, a személyes kommunikáció eszközei: • előadás • tárgyalás • lakossági fórum • konferencián elhangzó beszéd • párbeszéd • interjú • vita • levél • feljegyzés 27
B, a csoportkommunikáció eszközei: a, speciális írásbeli közlemények: • évkönyvek, éves jelentések • brosúrák, röplapok a szervezetről és az egyes programokról • bemutatkozó levelek • sajtóközlemények b, rendezvény típusú tájékoztatók: • konferencia, fogadás • prezentációk • partnertalálkozók • szimpóziumok, nyílt napok c, zártterületi tájékoztatók: • hirdetőtáblán elhelyezett közlemények C, tömegkommunikáció eszközei: televízió, rádió, sajtó, film, kiállítások, vásárok, szabadtéri reklámeszközök
2.6 Kockázatkezelés Nem biztos, hogy a szervezet működési elemei a terv szerint megvalósulnak. Ennek oka, hogy a szervezeti folyamat egészéről, vagy annak egyes elemeiről nem tudhatjuk előre a következmények és jellemzők értékeit. Vagyis a tevékenységek bizonytalanságokat rejtenek magukban. Azt sem tudjuk előre, hogy egy esetlegesen bekövetkező esemény pozitív vagy negatív irányban befolyásolja majd a szervezet működését. Mik lehetnek a bizonytalanság okai? - a tevékenységünk újszerű - nem lehet kiszámítani a vállalati működést körülölelő társadalmi – gazdasági környezet stabilitását - nem tudjuk, milyen az eredmény terjedelmi és tartalmi megfogalmazása Bizonytalansági tényezőt jelentenek a projektmegvalósítási műveletek is, két okból is: a. A szervezetben jelentkező üzleti problémák olyan egyediek, újszerűek, ráadásul összetettek, hogy csak egy projekt létrejöttével lehet hatékonyan kezelni. b. Sokszor azért hoz létre a felső vezetés egy projektet (ideiglenes szervezeti formát), hogy jobban oda tudjon figyelni a környezeti instabilitásból és a szervezet céljainak elérésére való törekvésből adódó feladatokra.
28
A projekttervezésben alkalmazott kockázatmenedzsment feladata az, hogy a lehető legkisebbre csökkentse a kockázatok értékét. Hogy határozhatjuk meg a kockázati értéket? Ez a bekövetkezés valószínűségének és az azzal összefüggő veszteségnek a szorzata. Mi a projektmenedzser feladata? Hogy csökkentse: o a bizonytalansági tényezők számát és mértékét o a kockázati elem bekövetkezési valószínűségét o a várható veszteség mértékét Nézzük, melyek a többlépcsős kockázatkezelési folyamat elemei! 1. A kockázati források feltárása, meghatározása és csoportosítása A projektekben leggyakrabban előforduló kockázati források a következők: A, Időhöz kapcsolódó kockázatok: Oka: Szervezeten belüli tényező: pl. az alkalmazottak teljesítménye Szervezeten kívüli tényező: pl. késedelmesen teljesítő beszállítók Következménye: kitolódik a projekt végrehajtási ideje B, Technológiához köthető kockázatok: Oka: a szervezet végrehajtó- és vezetői állománya gyakorlatlan a technológia alkalmazása és a zavarelhárítás tekintetében (Ez főleg új technológia bevezetésekor fordulhat elő.) Következménye: nő a működés kockázata C, Emberi erőforrásokhoz kötődő kockázatok: Oka: nem megfelelő a végrehajtók és a vezető kiválasztása Csökkenthető: képzéssel, jó kommunikációval, világos feladatkijelöléssel Következménye: a projekt sikeres végrehajtása kerül veszélybe D, Pénzügyi kockázat: Oka: a költségvetés túllépése, ill. a bevétel elmaradása a várttól E, Politikai kockázat: Formái: - külső, vagy regionális változások - makroszintű gazdaságpolitikai változások (pl. jogszabályváltozások) Következménye: kedvezőtlenül módosul a szervezet belső prioritásrendszere, vagy meg sem valósulnak a projektcélok 29
2. Kockázatelemzés és kockázatértékelés Mi a kockázatelemzés célja? A bekövetkezés valószínűségének és a hatás mértékének számszerűsítése. Ehhez megvalósításához széleskörű valószínűség – analitikai módszertan áll a rendelkezésünkre. Milyen kérdésekre kell választ találnunk? - miben rejlik nagy kockázat - mekkora a bekövetkezés valószínűsége - milyen a bekövetkezés projektre gyakorolt hatása Mit érhetünk el a kockázatelemzéssel és az erre a problémára irányuló tervek megfogalmazásával? - csökkenthetjük a projektfolyamatban rejlő bizonytalanságot - a felismert hatású kockázati tényezőket beépíthetjük a projekttel kapcsolatos vezetői döntésekbe 3. Kockázatkezelési politika kialakítása A kockázatok kezelésével kapcsolatban két irányról beszélhetünk: A, a kockázatok elkerülése a tervdokumentációban, ill. a végrehajtásban alkalmazott módszerek megváltoztatásával B, kockázatenyhítési stratégia kidolgozása Milyen eszközök segítségével minimalizáljuk a kockázatokat? o Módosítsuk a projekt célkitűzéseit o Alkalmazzunk alternatív technológiákat és menedzselési módszereket o Csökkentsük a tevékenységek kölcsönös függőségét o Növeljük az erőforrásokat o Kerüljük el az akadályokat azzal, hogy növeljük a szervezeti rugalmasságot o Hárítsuk át a kockázatokat a biztosítóra, az alvállalkozóra stb. o Halasszuk későbbre a projektfeladatot o Csökkentsük a káros következményeket Elemezzük az egyes elemeket három kockázati faktorral! 1. Kockázat analízis (modell) ALACSONY (NORMAL) kockázati faktor Mikor beszélhetünk alacsony kockázati tényezőről? - minden a szerződésnek, ill. a projekt definíciós dokumentumnak megfelelően zajlik - a tevékenység a résztvevők szokásos tevékenységi körébe tartozik KÖZEPES kockázati faktor Mikor beszélhetünk közepes kockázati tényezőről? 30
-
mikor egy a fent említett tényezők közül lényeges eltérést mutat kihat a minőségi követelményekre a projekt teljesülését közvetlenül nem befolyásolja
MAGAS kockázati faktor Mikor beszélhetünk magas kockázati tényezőről? - minden előbb fel nem sorolt eset bekövetkeztekor - a projekt teljesülését közvetlenül befolyásolja 2. Kockázat menedzsment (modell) ALACSONY (NORMAL) kockázati faktor Milyen intézkedést igényel? - team szintű intézkedés elegendő KÖZEPES kockázati faktor Milyen intézkedést igényel? - projektvezetői intézkedésre van szükség Mit kell tennie a projektvezetőnek abban az esetben, ha bármelyik közreműködő közepes kockázatúnak lát egy esetet? - meg kell az esetet vizsgálnia - fel kell mérnie a szükséges tevékenységeket, a várható költségekkel együtt - mindent el kell követnie azért, hogy az eset visszakerüljön az alacsony kockázati faktorba - szükség esetén értesítenie kell a PIB-et - heti rendszerességgel át kell tekintenie a közepes kockázati tényezőket és beszámolóiban fel kell tüntetnie azokat MAGAS kockázati faktor Milyen intézkedést igényel? - a Projekt Irányító Bizottság (PIB) intézkedik Fontos katasztrófatervet is készítenünk, a kockázatelemzés során felmért kockázatok kezelésére. Ennek célja: meghatározni azt, hogyan folytatódjon a projekt az eredeti célok és az elért eredmények sérülése nélkül
31
2.7 Változásmenedzsment Mivel foglalkozik a változásmenedzsment? A projekt során létrejövő és felhasznált termékek, ill. szolgáltatások következő életútját követi végig és felügyeli: ötlet – létrehozás – fejlesztés – üzemeltetés – megszűnés (lecserélés) Melyik azoknak a termékeknek, ill. szolgáltatásoknak a köre, melyeket a változásmenedzsment szabályai szerint meg lehet változtatni? Ezek a projekt által a külvilág számára átadott termékek, ill. szolgáltatások. A termék életciklusai közül az egyik a fejlesztés. Ez azt jelenti, hogy a terméknek előállítása során többféle változata készülhet. A változásmenedzsment feladata ezzel kapcsolatban meghatározni: - ki jogosult egy termék meghatározásának megfogalmazására - ki jogosult a termék új változatát elkészíteni - mi alapján szülessen döntés az új verzió létrehozásáról Előfordulhat, a fent említett feladatok elvégzése elmarad, így fontos a változásmenedzsment hatáskörébe tartozó termékek rendszeres felülvizsgálata (audit) is. A változásmenedzsment hatáskörébe nagy volumenű feladatok tartoznak, így szükségessé válhat az, hogy a projektszervezet megalkotásakor elkülönítsünk egy konfigurációs könyvtárosi szerepet is. Ki javasolhat változást? Minden projekttag. Ki fogadhatja el a változást? Minden témagazda, projektvezető, az irányító bizottság tagjai. Ki bírálhatja felül a változásról hozott döntést? A felsőbb szervezeti szervek. A változásoknak a kockázatmenedzsmentben leírtakkal összhangban kell lenniük, rögzíteni kell azokat jegyzőkönyvben, és jelezni kell a felsőbb szintek felé.
2.8 Projekt minőségbiztosítás Mi a célja? Támogatni a projekt megvalósítóját az előkészítés, ill. a megvalósítás során Biztosítani azt, hogy a felhasználói igényeket maximálisan kielégítsék (természeten a tervezett idő-és költségkereteket figyelembe véve) Mi a minőségbiztosítás haszna? A projekt: - jobban ellenőrizhető - csökkenthető a váratlan, előre nem látható események (a tervtől való eltérés) valószínűsége
32
Mi a minőségbiztosítás feladata? - azonosítsa a projekten belüli, ill. azzal kapcsolatos problémákat, kockázatokat - javaslatokat fogalmazzon meg a problémák optimális kezelésével kapcsolatban (ezek a problémák: szervezeti változásokkal, emberi tényezőkkel kapcsolatos kockázatok, amelyek előre feltárhatók, csökkenthetők, kezelhetők) - javítsa a projekten belüli és kívüli kommunikáció minőségét - növelje a projektmunka hatékonyságát Különösen nagy a minőségbiztosítás szerepe, ha nagyszabású, sok résztvevős informatikai projektről van szó, hiszen itt a következő feladatokat kell megoldani: - a célokat, erőforrásokat és az időtényezőt összhangba hozni - nagy hangsúlyt fektetni a folyamatos munkára és a kommunikációra - kialakítani a megfelelő dokumentációs rendet Szerencsés, ha a minőségbiztosítás már a projekt indításától történik. Ha ez nem így alakul, akkor szükségessé válhat a projektaudit (a projekt aktuális helyzetének elemzése, értékelése). Mi a minőségbiztosítás legfőbb eszköze? A minőségi szemle. Ennek célja: - a termék, ill. szolgáltatás állapotának vizsgálata - a szükséges minőségjavítási intézkedések kijelölése Lefolyása: 1. Szakemberek kijelölése a minőségellenőri szerepkörbe (elnök és minőségellenőrök kiválasztása) 2. Az előadó által bemutatott termék, ill. szolgáltatás vizsgálata (szemle) a, A szemlét az elnök vezeti. b, A minőségellenőrök vizsgálják a termék, ill. szolgáltatás teljességét, hibátlanságát, megfelelését a minőségi kritériumoknak. c, A minőségellenőrök beszámolnak munkájuk eredményéről. 3. A tapasztaltak alapján a szükséges minőségjavító intézkedések listájának elkészítése (ez az elnök feladata) 4. Szükség esetén újabb szemle elrendelése
33
3. A projektteljesítési stratégia A) Szerződéstípusok A szerződések típusait a szerint határozhatjuk meg, hogy a beruházó hány közreműködő között és hogyan osztja meg a megvalósításhoz kapcsolódó tevékenységeket, a felelősséget és a kockázatokat. Tradicionális szerződés Mérnök Ebben a szerződésformában a Beruházó tanácsadó tervezés és a végrehajtás (építésszerelés) tevékenységei elkülönülnek egymástól, vagyis a tervező és a Kulcsrakész vállalkozó között nincs közvetlen fővállalkozó szerződéses kapcsolat. A beruházó mindegyik feladatra egymástól független közreműködőkkel köt megállapodást. A beruházónak pedig Altervező Alvállalkozó Beszállító nincs közvetlen, szerződéses feladata az alvállalkozókkal, altervezőkkel. Csak a mérnökön keresztül emelhet kikötéseket az alkalmazásukkal kapcsolatban, vagy ezt a tevékenységüket ily módon meg is akadályozhatja.
Mi az előnye? o A beruházó teljes ellenőrzést gyakorol a projekt fizikai megvalósulása felett, ráadásul a módszer rugalmassága biztosítja számára a menet közben elvégzett módosítások végrehajtását is. Mi a hátránya? o A felelősséget egy személyben a beruházó viseli. (A többiek csak a saját részterületükön végzett tevékenységükért felelősek.) o Ez a forma csak részben fedi le az alapvető információs csatornákat. Az információ egyirányú (tervezéstől az építés-szerelésen át az üzembe helyezésig), és nem közvetlen (a beruházón, ill. a mérnökön keresztül megy végbe). A közvetlen információáramlás pedig csak informális.
34
„Kulcsrakész” típusú szerződés Ebben a szerződésformában a beruházó egy emberrel, az ún. kulcsrakész fővállalkozóval köt szerződést. A fővállalkozó vállalja a projekt komplett fizikai megvalósítását (tervezés, beszállítás, építésszerelés, illetve üzembe helyezés és próbaüzem). Így az egyszemélyi felelős egyetlen szervezet. Ő egymaga a viseli a felelősséget beruházóval szemben a műszaki paraméterekért és a határidőért is.
Mérnök tanácsadó
Beruházó
Beszállító
Mérnök
Tervező
Vállalkozó
(Altervezők)
(Alvállalkozók)
Beszállító
E szerződéstípuson belül több fajtáját különböztethetünk meg. Mitől függ ez? - részt vállal-e a beruházó saját tevékenységével a folyamatban - részt vesz-e a fővállalkozó a projekt életében a projekt átadása után A, a klasszikus modell Ebben az esetben a beruházó nem veszt részt a megvalósításban. A kulcsrakész fővállalkozóé az egyszemélyi felelősség, ő végzi el a munka egészét, beleértve ebbe a kockázatviselés kérdését is. Viszont a fővállalkozó az üzembe helyezést és próbaüzemet követően nem vesz részt a projekt működtetésében, életében. B, a félig kulcsrakész modell Ebben az esetben a megbízó már aktívabb. Ő vállalja magára az infrastruktúra (pl. melléklétesítmények) tervezését és megvalósítását. A kulcsrakész fővállalkozó csak a meghatározó (a termék technológiai folyamatait megtestesítő) egységeknek a megvalósítását végzi. C, a termék a kézben modell Ebben az esetben a kulcsrakész fővállalkozó egy darabig részt vesz az üzembe helyezett termék további üzemeltetésében (pl. szerver üzemeltetés). Közreműködésével biztosítja az üzemszerű működés során a szükséges paraméterek elérését, és a beruházó szakembereinek betanítását. D, a profit a kézben modell Ebben az esetben is részt vesz (bár csak meghatározott ideig) a kulcsrakész fővállalkozó a további munkában, elsősorban az új létesítmény vezetésében és irányításában. Vállalja, hogy továbbadja a beruházónak a szükséges vezetési- és marketingmódszereket. 35
Menedzsment típusú szerződés Ez a szerződéstípus igyekszik egyesíteni, kiaknázni a korábban felvázolt szerződéstípusok előnyeit, ill. próbálja csökkenteni a hátrányaikat. Ebben a szerződésformában a menedzsment-vállalkozó közreműködésével a beruházó által megbízott, beruházásszervezésre, - vezetésre és irányításra szakosodott vállalat végzi el a feladatokat. Ez a vállalat a beruházó nevében biztosítja a tervezés és építésszerelés közötti koordinációt.
Beruházó
Tervező
Beszállító
Menedzsment vállalkozó
Beszállító
Vállalkozó
Beszállító
(Alvállalkozók)
E szerződéstípuson belül több fajtáját különböztethetünk meg. Mitől függ ez? - a menedzsment-vállalkozó a fizikai megvalósítás közreműködői közül kivel létesít közvetlen szerződéses kapcsolatot - beépül-e a menedzsment-vállalkozó a beruházó megvalósításért felelős szervezetébe A, az egyszerű menedzsment modell Ebben az esetben a menedzsment-vállalkozó csak a vállalkozóval áll közvetlen szerződéses kapcsolatban, míg a tervezőnek csak a beruházóval van közvetlen szerződéses kapcsolata. Így a tervezés és építés-szerelés koordinációját kétoldalú szerződések és az ezekre épülő, a menedzsment-vállalkozó és a beruházó által kialakított ügyrend biztosítja. B, a tervezés plusz építés-szerelés modell Ebben az esetben már a tervezés és építés-szerelés tevékenységei integrációjának magasabb fokáról beszélhetünk, hiszen itt a tervező és a menedzsment-vállalkozó között is közvetlen szerződéses kapcsolat van. C, a projektmenedzsment modell Ebben az esetben két eltérést is találhatunk az előbbiektől: 1. A menedzsment-vállalkozó nemcsak szerződést köt a beruházóval, hanem be is épül a beruházó szervezetébe, és együtt hozzák létre a projekt megvalósításáért felelős szervezeti egységet. 2. A menedzsment-vállalkozó nemcsak menedzserként, hanem tervezőként és kivitelezőként is részt vesz a folyamatban.
36
B) Beszerzési eljárás – versenyeztetés Most pedig nézzük, hogy milyen módon választhatja ki a beruházó azt a vállalkozót, akivel megállapodik a projekt megvalósításáról. 1. Nyílt versenyeztetési eljárás: Jellemzői: - Nincs előzetes minősítéshez kötve az ajánlatbenyújtás - Minden vállalkozó benyújthatja az ajánlatát (ha megveszi a szükséges dokumentációt) - Minden ajánlatot értékelnek - Túl sok ajánlat esetén utóminősítésre kerülhet sor (Itt a vállalkozónak bizonyítania kell potenciális alkalmasságát) 2. Szelektív versenyeztetés: Jellemzői: - Az ajánlatbenyújtás előzetes minősítéshez kötött - Csak az a vállalkozó kaphatja meg az ajánlattételi felhívást, aki megfelelő minősítést kapott az előminősítés során 3. Kétszintű versenyeztetés: több változata is van. A, Kétborítékos versenyeztetés: Ebben az esetben a vállalkozó két borítékot nyújt be. Az elsőben a minősítés anyaga van. Először ezt vizsgálják meg, és csak akkor bontják fel a második – a vállalkozói ajánlatot tartalmazó – borítékot, ha a minősítés alapján a vállalkozó alkalmasnak bizonyult. Ha a minősítés: nem alkalmas, akkor az ajánlattételi borítékot fel sem bontják. B, Kétlépéses versenyeztetés: Ebben az esetben a vállalkozó először műszaki ajánlatot nyújt be. Ez egyrészt tartalmazza az előminősítéshez szükséges műszaki elemeket (pl. referencia), másrészt a műszaki megvalósítás módját. Ha ezt a beruházó megfelelőnek tartja, akkor nyújthatja be a vállalkozó a második, kereskedelmi ajánlatot. C, Kétlépcsős versenyeztetés: Ebben az esetben a tervezés korai szakaszában – nyílt vagy szelektív versenyeztetés keretében – az egységárak alapján választja ki a beruházó a vállalkozót. A kiválasztott vállalkozó részt vesz a tervezésben, és ennek során tesz végleges ajánlatot, és ekkor kerül sor a szerződéskötésre is. 4. Meghívásos versenyeztetés: Jellemzői: - A beruházó közvetlenül kér fel vállalkozót ajánlattételre (a projekt fontosabb paramétereinek ismertetése mellett) - Csak a meghívott (és a meghívást elfogadó) vállalkozó nyújthat be ajánlatot - A beruházó és a kiválasztott vállalkozó közösen alakítják ki a részletes dokumentációt 37
5. Folytonos vagy széria jellegű versenyeztetés: Ebben az esetben egymást követően alkalmazzuk az első három versenyeztetési eljárás valamelyikét a negyedikkel.
C) Közbeszerzés Amennyiben a támogatás összege miatt erre törvényi előírás van, akkor a támogatási szerződés aláírása után sort kell keríteni a közbeszerzési eljárás lebonyolítására is. Ezen gyakran múlhat a projekt sikere, vagy éppen bukása, hiszen a sikeres közbeszerzéshez szükség van a (anyagok, áruk, szolgáltatások, eszközök beszerzésére vonatkozó) törvényi szabályzók megfelelő mélységű elsajátítására. Ha azért követünk el hibákat, mert nem ismerjük a törvényt, akkor elbukhat a projektünk is. A közbeszerzési (tendereztetési) eljárás lépései: 1. előkészítés - a tenderdosszié összeállítása (Ebből jönnek létre az ajánlattételi felhívás részegységei) 2. értékelés - az ajánlati dokumentációk értékelése Az objektív minősítési rendszer szempontjai: forma szakmaiság pénzügyi vonatkozások 3. Ajánlattevők értesítése: - az értesítést – legyen a döntés pozitív vagy negatív – írásban kell kiküldeni 4. Szerződéskötés: - a beszerzési feladatokra vonatkozó szerződést az értékelés során nyertes pályázóval kötik meg Nézzük, melyek a közbeszerzésekre vonatkozó pályázati szabályok! - a közbeszerzési eljárást – amennyiben ezt a törvényi előírás szükségessé teszi – a kedvezményezett folytatja le, a teljes felelősséget vállalva - a támogató, ill. a KSZ ellenőrizheti a közbeszerzési eljárást - a kedvezményezett köteles a KSZ felé beszámolni a következőkről: a közbeszerzési eljárásokhoz kapcsolódó kérdésekről (a projekt előrehaladási jelentésben) a közbeszerzésével kapcsolatban indult jogorvoslati eljárásról o közösségi értékhatárok feletti közbeszerzési eljárások megindításáról
o o
38
4. Projektellenőrzés, monitoring A program végrehajtása során végzett tevékenységek közül kiemelkedik a monitoring. A monitoring: - nyomon követés (a célok megvalósulásának, vagyis a program fizikai és pénzügyi megvalósításának nyomon követése) célja: o nem elsősorban a szabálytalanságok feltárása (nem egyenlő az ellenőrzéssel) o a projekt előrehaladásának figyelemmel kísérése, összevetése a támogatási szerződésben meghatározott célokkal, tervekkel o folyamatos visszacsatolást biztosítani annak érdekében, hogy: - rugalmasan módosítani lehessen az eredeti elképzeléseken - fejleszteni lehessen a gyenge pontokat - pótolni lehessen hiányzó elemeket - időben fény derüljön a projekt sikerét veszélyeztető problémákra feladata: o információk, ill. adatok gyűjtése és ezek elemzése abból a célból, hogy a projekt végrehajtása megfelelő irányba és megfelelő intenzitással halad-e, azért, hogy a felmerülő problémákat le lehessen küzdeni o összehasonlítani a tényleges folyamatokat a tervekkel (az erőforrásokra, tevékenységekre és az eredményekre összpontosítva) A mindennapi menedzsment része, tehát a projektmenedzsment alkalmazza Az uniós pályázatoknál előírás, hogy a kedvezményezettnek a KSZ számára a támogatási szerződésben meghatározott időközönként, a kifizetési kérelmekhez kapcsolódóan projekt előrehaladási jelentéseket kell benyújtaniuk. A KSZ projektellenőrzést is végezhet.
4.1. Eredmény és/vagy folyamatkontroll I. A projektkontroll A, A projektkontroll részei: - ellenőrzés - felügyelet - intézkedések (az ellenőrzés során felmerült eltérések kijavításához)
39
B, A projektkontroll szempontjai: - a megvalósítás a terv szerint halad-e - a kivitelezés a kitűzött célok felé halad-e - folyamatosan információt gyűjteni és azokat elemezni - felismerni és fejleszteni a gyengeségeket - rugalmasan megoldást keresni - visszacsatolni a tervhez, megoldást keresni - dokumentálni C, A projektkontroll fő lépései: 1. Határozzuk meg az ütemezés, a határidők és a költségek aktuális állapotát vizsgáló ellenőrzések gyakoriságát 2. Hasonlítsuk össze az aktuális állapotot – az ütemezett feladatok, határidők és költségek tekintetében – a tervekkel 3. Vizsgáljuk meg az eltéréseket (a rendszer teljesítménye, a minőség, a határidők és a költségek közötti kapcsolat tekintetében) Mi magyarázhatja az eltéréseket? A, nem terveztünk reálisan B, olyan változtatások váltak szükségessé, melyeket nem láttunk előre C, a megvalósítás során hibák csúsztak a munkavégzésbe D, túlléptük a költségeket – ennek okai: o pontatlanul határoltuk be a projektet (hiányoznak szükséges tevékenységek) o a menedzsment hibás döntéseket hozott (túl sokat vállaltak, a szerződés tartása érdekében) o meggondolatlan változtatások történtek o nem reális – alacsony – volt a költségbecslés o be akartuk hozni az időbeli csúszásokat o előre nem látható technikai nehézségek merültek fel 4. Döntsünk a szükséges intézkedésekről a felismert eltérések esetén. Ennek során: - vizsgáljuk meg, van-e az eltéréseknek ésszerű magyarázata - módosítsuk a projekttervet akkor, ha az eltérés befolyásolja a projekt további tevékenységeit D, A projektmenedzser feladatai a projektkontrollal kapcsolatban: A, a projekt aktív irányítása (a projektet nem szabad magára hagyni) B, beavatkozás abban az esetben, ha eltérések merülnek fel a határidők és a költségek vizsgálatánál C, folyamatos informálódás a projekt menetéről (formája: megbeszélés) 40
II. Az eredménykontroll Mit vizsgál? Hogy a tervezett (a teljesítés időtervében a mérföldkő-események bekövetkeztekor elérendő) részeredmények és a teljesítés során (a mérföldkő-események bekövetkeztekor) tényleges létrejövő részeredmények hogyan viszonyulnak egymáshoz. Ez a megközelítés a projektek egyedisége miatt gyakorlatilag nem szabványosítható, ezért a számítógépes megközelítések jóformán kizárólag a folyamatkontrollt alkalmazzák. III. A folyamatkontroll módszertana a következő mérőszámokat, vagyis indikátorokat alkalmazza: • BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled = az időterv szerint egy adott időegység alatt teljesítendő tevékenység(rész)). • BCWP (Budgeted Cost of Work Performed = egy adott időegység alatt ténylegesen teljesített tevékenység(rész)). • ACWP (Actual Cost of Work Performed = egy adott időegység alatt elért tényleges teljesítés során felmerült tényleges költség. Ezeknek az értékeknek a meghatározásával (projektterv), és mérésével a projektek már jól menedzselhetőek a projektháromszög felhasználásával, ami a következő hármast jelenti: a teljesítés időtartama, a teljesítés költsége, a létrejött projekteredmény minősége. (lásd az ábrát a 14. oldalon)
4.2. A szervezetek szerepe a projektellenőrzésben A, A projektmenedzsment Feladatai: Tervezze meg a célokat és a munkákat Határozza meg és elemezze a célokat Mérje fel a kockázatokat és igyekezzen azokat elkerülni Becsülje meg az erőforrás-szükségletet Kösse le, biztosítsa az erőforrásokat Szervezze meg a munkát Szerezze be az emberi- és egyéb erőforrásokat Ossza ki a feladatokat Végezze a vezetői tevékenységet Ellenőrizze a projekt végrehajtását Végezze el az előrehaladás követési és jelentési feladatokat Tervezze meg és hajtsa végre a korrekciós akciókat Végezzen dokumentációs és kommunikációs tevékenységet Működjön közre az ellenőrzések végrehajtásában
41
B, Projekt Irányító Bizottság Feladatai: - a projekt teljesítéseinek vezetői kontrollálása - beavatkozás (csak szükség esetén) - a projekttermék véleményezése - a projektterv végrehajtásának ellenőrzése C, Egyéb szervezetek A projekt megvalósulásának, ill. a támogatás felhasználásának ellenőrzését a következő szervek számára kell lehetővé tenni (Erre a kedvezményezett a támogatási szerződés aláírásával kötelezettséget vállal.): o Közreműködő Szervezet o Irányító Hatóság o EKKE (Európai Uniós Közbeszerzési Koordinációs és Szabályossági Egység) o Igazoló Hatóság, o a kormány által kijelölt belső ellenőrzési szerv o Kincstár o Állami Számvevőszék o az Európai Bizottság illetékes szervezetei o az Európai Számvevőszék.
4.3 Monitoring Nézzük, milyen kötelezettségei vannak a kedvezményezettnek a támogatási szerződés megkötése után a KSZ (Közreműködő Szervezet) felé: A, PEJ (előrehaladási jelentés) benyújtása - megadott periódusonként kell benyújtani, elektronikusan és papír alapon - a formanyomtatványt a Irányító Hatóság honlapjáról lehet letölteni - csak záró jelentést kell benyújtani akkor, ha: o a támogatás nem éri el a 10 millió forintot, vagy a projekt megvalósításának időtartama nem éri el az egy évet A PEJ-hez a következő dokumentumokat kell csatolni: - Az előrehaladást igazoló dokumentumokat (pl. beruházásról készített fényképek, elkészített kiadvány egy példánya, tanfolyam jelenléti ívének másolata, stb.). - A lefolytatott közbeszerzési eljárás ajánlati, részvételi, illetve ajánlattételi felhívását, az ajánlatok elbírálásának befejezésekor készített összegezést, jogorvoslat esetén a Közbeszerzési Döntőbizottság határozatát, valamint, amennyiben a vonatkozó törvény előírta, a hivatalos közbeszerzési tanácsadó igénybevételének igazolását. - A tájékoztatással és nyilvánossággal kapcsolatos kötelezettségek teljesítését igazoló dokumentumokat (pl. plakátról vagy tábláról, rendezvényről készített fénykép, kiadvány egy 42
példánya, sajtóhirdetések, rádió vagy TV megjelenés esetén szpot elektronikus formátumban, valamint minden egyéb tájékoztatással és nyilvánossággal összefüggő dokumentum stb.). B, információszolgáltatás A KSZ-nek és az Irányító Hatóságnak jogában áll az, hogy bármikor információt kérjenek a kedvezményezettől a projektre vonatkozóan. C, Ellenőrzés A KSZ bármikor ellenőrizheti is a projekt végrehajtását. Ennek formája a helyszíni szemle. A kedvezményezett ezzel kapcsolatos kötelezettségei: - legyen jelen a kedvezményezett képviselője - bocsássa a KSZ rendelkezésére a szükséges dokumentumokat, információkat, kért adatokat - biztosítsa a fizikai eszközökhöz való hozzáférést - igazolja a vizsgálat alapján készült jegyzőkönyvet az aláírásával D, ZPEJ (zárójelentés) A támogatási szerződésben megjelölt időpontban a kedvezményezett köteles zárójelentést benyújtani a KSZ-hez (a formanyomtatványt az Irányító Hatóság honlapjáról lehet letölteni). E, Fenntartási jelentés A fenntartási időszak kezdő napja a beruházás fizikai megvalósítását követő naptári év első napja. A fenntartási jelentésnek tartalmaznia kell beszámolót a projekt működtetése során tervezett és az elért számszerűsíthető eredményekről és a létrehozott humán fejlesztésről. Amennyiben a kedvezményezettnek továbbfoglalkoztatási kötelezettsége áll fenn, akkor ennek teljesítéséről is számot kell adnia a KSZ-nek. A jelentést évente egyszer (a mérleg benyújtási határidejétől számított 15 napon belül) kell benyújtani a KSZ részére. A fenntartási jelentést a fizikai megvalósítás befejezésétől számított 5 évig (kis- és középvállalkozások esetében 3 évig) kell elkészíteni.
43
5. A projekt pénzügyi irányítása Miután a projektek nagy része külső tőkebevonással (támogatásból, hitelből) valósul meg, így a pénzügyi menedzsment munkája kiemelt fontosságú. Nekik kell kidolgozniuk a támogatás igénylésének, folyósításának, ill. elszámolásának rendszerét.
5.1 Pénzügyi elszámolási módok Mik ezzel kapcsolatban a kedvezményezett kötelezettségei? - elkülönített számviteli nyilvántartást vezetni - a projekttel kapcsolatos dokumentumokat elkülönítetten nyilvántartani és a meghatározott ideig őrizni. Mi is a pénzügyi elszámolási mód? -a projekt megvalósításával összefüggő költségkockázatok elosztásának eszköze - egy olyan számítási eljárás logikai kiindulópontja, mely alapján elszámolásra kerül a vállalkozó számára a megvalósítás ellenértéke. A, Árbázisú elszámolási módok Ezeknél a módszereknél jellemző az, hogy a beruházó és a vállalkozó már az ajánlatadáskor (de legkésőbb a szerződéskötéskor) megállapodik a bekerülési összegben (vállalkozói árban). Ha a megvalósítás során a költségekben változás következik be (pl. áremelés), akkor ennek következményeit a vállalkozó vállalja. Hátránya ennek a rögzített árnak, hogy gyakran a reálisnál magasabb. A vállalkozó ugyanis hajlamos túlértékelni a bizonytalanságok pénzügyi következményeit. Ennek azonban súlyos hatásai lehetnek: nő a beruházás költsége és gyengül a vállalkozó versenyhelyzete. Viszont a módszer előnyös tulajdonsága, hogy a létesítmény megvalósításának költsége, illetve pénzben kifejezett ellenértéke előre ismert mind a beruházó, mind a közreműködők számára. Az ár előzetes rögzítése több formában is történhet: 1. Átalányár: Ebben az esetben a beruházó és a vállalkozó egyetlen, a vállalkozó által végzett munka egészére vonatkozó összegben állapodik meg. Ez a vállalkozó számára a végzett munkájáért őt megillető ellenérték. Hátránya, hogy a tervezés késői és az építés-szerelés korai szakaszainak átfedése csak korlátozott módon valósítható meg. 2. Egységár: Ebben az esetben nem egy összegben, a teljes munkára vonatkozóan kerül megállapításra az ár, hanem több egységár formájában, egységnyi mennyiségre vonatkozóan. Fontos, hogy a vállalkozó ismerje az elvégzendő munka mennyiségét, hiszen ez befolyásolja az egységárak mértékét. Ehhez egy jegyzék –az egységárak jegyzéke – készül, mely tartalmazza az egységárakhoz tartozó tervezett mennyiséget is. Hátránya, hogy a tervezés késői és az építésszerelés korai szakaszainak átfedése kizárt. 44
Érdemes azt a megoldást választani, hogy a részteljesítések folyamatosan elszámolásra kerüljenek. Ez éppúgy köthető egy-egy időszakhoz, mint egy-egy részegység befejezéséhez. Ez a megoldás azért célszerű, mert a létesítmények fizikai megvalósítása rendszerint hosszú időt igényel. Mit vesz figyelembe a vállalkozó a rögzített árak kialakításoknál? - az összes előre látható költséget (közvetlen és általános költségek) - bizonyos nyereséget - tartalékkeretet (a kockázatokra gondolva) Milyen módon kerül kiszámolásra a rögzített ár? Az egy összegben meghatározott ár kerül felbontásra a részteljesítések elszámolásakor, százalékos formában. Ebben az esetben az elszámolást teljesítmény-felmérés előzi meg, és végül az elszámolás összegét a hozzárendelt százalékos értéknek a tényleges teljesítéssel súlyozott összege adja. Nézzük, hogyan, milyen módszerekkel lehet a hátrányokat kiküszöbölni! 1. vegyes alkalmazás: Ebben az esetben meghatározásra kerül egyösszegű átalányár (a teljes munkaterjedelemre vonatkozóan) és egységárak is. Az egységárak azokra a tevékenységekre, ill. szolgáltatásokra terjednek ki, melyeknél mennyiségi változások várhatók. Így az átalányár a mennyiségi változások és a vonatkozó egységárak alapján változtatható. 2. csúszóár klauza: Ez valójában egy képlet. Alkalmazásának oka: - az infláció negatív hatásának kivédése - csökkenteni a vállalkozók irreálisan magas rejtett tartalékok beépítésére irányuló hajlamát
Alkalmazásakor előre rögzíteni kell: a. az anyagár- és a bérváltozásoknak azt a mértékét, amely felett a klauza érvényesíthető b. az anyagárakra és munkabérekre vonatkozó forrást, amelyet a szerződő felek fenntartás nélkül elfogadnak c. a szerződésnek azon elemeit (fix hányad), amelynél nem alkalmazhatóak az árváltozások d. a szerződéses árak a munkabérekkel és az anyagköltségekkel változó hányadait e. a szerződéses időtartamot
45
B, A költségbázisú elszámolási módok Az árbázisú elszámolási móddal ellentétben itt a beruházó viseli a költségekben bekövetkező változások kockázatait és következményeit. Ugyanis ebben az esetben a beruházó a megvalósítás során felmerülő költségeket folyamatosan fizeti a vállalkozó részére. Előzetesen csak egy vállalkozói, néhány százalékot kitevő díj kerül rögzítésre, amely fedezetet nyújt a vállalkozó általános költségeire és fedezetére. Ennek a vállalkozói díjnak a megállapítása kétféleképpen történhet: - költség plusz díj típus esetén egy összegben - költség plusz százalék típus esetén pedig százalékos formában, azaz az aktuálisan felmerülő közvetlen költségek százalékában Mi a költségbázisú elszámolási módok előnye, haszna? - külön eljárás nélkül elszámolhatóak a bizonytalanságok által szükségessé váló többletforrások igénybevételének költségei - a vállalkozó nem tud rejtett módon tartalékokat és kockázati alapokat beépíteni, hiszen a beruházó csak a reálisnak tartott, ill. ellenőrzött költségeket téríti meg - már a tervezési munkák befejezése előtt megkezdhető az építés-szerelés, vagyis nagy átfedés érhető el a két munkafolyamat között Mi a költségbázisú elszámolási módok hátránya? - a vállalkozó és a beruházó között érdekellentét jöhet létre, hiszen a vállalkozó itt abban érdekelt, hogy minél nagyobb mértékű közvetlen költséget tudjon érvényesíteni, és ez ellentmond az ésszerű költséggazdálkodásnak - a beruházó nem ismeri előre a beruházás költségeit - növeli a megvalósítás költségeit az a nagyobb mértékű adminisztrációs apparátus (mindkét fél részéről), ami ebben az esetben az elszámolás alapja (ez egy áttekinthető, ellenőrizhető és korrekt költség-nyilvántartási és költség-bizonylatolási rendszer) C, Célbázisú elszámolási módok Mi a célbázisú elszámolási módok előnye? - jobb teljesítményre ösztönöz - kiegyenlíthetőbbé teszi a kockázatok vállalását Mi a célbázisú elszámolási módok lényege? Úgy határozzuk meg a vállalkozó járandóságának mértékét, hogy megvizsgáljuk: egy előre rögzített célhoz viszonyítva milyen teljesítményt ért el. Mire vonatkozhatnak a célkitűzések? - költségre - határidőre - teljesítményparaméterekre - ezek kombinációjára 46
Milyen feladataink vannak a célbázisú elszámolási módok alkalmazásával kapcsolatban? Gondosan készítsük elő a módszer alkalmazását. Egyértelműen, pontosan, kvantitatív módon rögzítsük a célt (Mindig legyen összhangban a munkaterjedelemmel.). Rugalmas mérési módszereket válasszunk, hogy a menet közben is mérhessük a változásokat. Határozzuk meg a cél eléréséhez kapcsolódó pénzügyi ellenszolgáltatás mértékét Rögzítsük a célhoz viszonyított jobb teljesítés pénzügyi elismerésének és rosszabb teljesítés pénzügyi szankcionálásának mértékét is. Milyen fajtái vannak a célbázisú elszámolási módoknak? 1. Költségcél típusú elszámolás: Ebben az esetben a célköltséget és a vállalkozói díjat kell rögzíteni. A célköltség meghatározásánál meg kell osztani a költségmegtakarítást, ill. a költségtúllépést a beruházó és a vállalkozó között. 2.Határidőcél típusú elszámolás: Ha az eredeti határidőhöz képest korábban sikerült a projektterméket működésbe állítani, akkor a többleteredményen a beruházó és a vállalkozó osztozik. Fontos azonban azt is megjegyezni, hogy ha az idő előtti megvalósítás a vállalkozótól többlet erőforrásfelhasználást igényelt, akkor a többletbevételből kell a többletköltségeket (és ösztönző mértékű többletnyereséget) részére kifizetni. 3. Paramétercél típusú elszámolás: Ezt akkor érdemes alkalmazni, ha a beruházónak az a célja, hogy a projekt műszaki- vagy teljesítmény-paraméterei jobbak legyenek egy minimálisan elfogadhatónál, ill. a garantáltnál. A jobb paraméterek a beruházó számára nyilván többletbevételt hoznak, a vállalkozótól viszont többletforrások alkalmazását igénylik. Ezeknek a többletforrásoknak a költségét a beruházónak kell fedeznie, a többletbevételből. Legjobb, ha ehhez az elszámolástípushoz árbázisú elszámolást kapcsolunk. Ha mégis a költségbázisú elszámolást választjuk, akkor célszerű egyidejűleg költségcélt is meghatározni.
5.2 Dokumentációs rendszer kialakítása Mi a célja a dokumentációs rendszer kialakításának? - a dokumentumok (elektronikus és papír alapúak) strukturáltan rendelkezésre álljanak, könnyű legyen őket visszakeresni, tárolhatók legyenek - biztosítható legyen a dokumentumok élettörténetének nyomon követése - ne fordulhasson elő verziókeveredés A rendszer kialakításáért és működtetéséért a projektvezető a felelős. A projekt adminisztrációja a koordináció megoldása érdekében kiemelten fontos.
47
5.3 Támogatás igénylése A, Az előlegigénylés szabályai Az előleg mértékét és az igénylésének szabályait az államháztartás működési rendjéről szóló kormányrendelet tartalmazza. Csak utófinanszírozás esetén lehet igénybe venni. A hozzá kapcsolódó dokumentum: Előlegigénylésről szóló nyilatkozat (ez a támogatási szerződés része). Csak abban az esetben engedélyezhető az előleg kifizetése, ha a támogatási szerződésben meghatározott biztosítékok rendelkezésre állnak. Az előleg elszámolásának szabályai Az előleggel való elszámolást a kedvezményezett akkor köteles megkezdeni, ha a köztes kifizetés összege (ebben nincs benn az előleg) eléri a megítélt támogatás összegének 60%-át. Az elszámolásra benyújtott (és jóváhagyott) tételek elszámolása az előleg terhére kezdődik el (az előleg erejéig). Az előleg „elfogyását” követően kerül sor a további elszámolásra benyújtott számlák alapján az igényelt (és jóváhagyott) támogatás kifizetésére. Legkésőbb a záróegyenleg kifizetési igénylésében el kell számolni az előleg teljes összegével. B, Időközi kifizetési igénylés A fizikai teljesítést követően a kedvezményezett a kifizetési kérelemben (és a hozzá kapcsolódó elszámolási csomagban) számol el a projekt keretében felmerült költségekről. A teljesítést természetesen hiteles bizonylatokkal kell dokumentálni. A kifizetési kérelmet (minden kapcsolódó dokumentummal {pl. hiánypótlás} együtt) a KSZ-hez kell beküldeni. A KSZ a kifizetési kérelmet elutasíthatja, hibák, ill. hiányosságok meglétére hivatkozva. Ezek a hibák lehetnek: formai, ill. tartalmi hiányosságok, hibák; esetleg az ellenőrzés eredményei sem támasztják alá kellően a támogatás igénylését. A KSZ a visszaküldött kérelemhez (megjelölve a hibákat, hiányosságokat) egy alkalommal hiánypótlást és kiegészítést kér. A támogatások folyósítása az alábbi elszámolási módok szerint történhet: 1. Utófinanszírozás: Ebben az esetben a projekt során felmerülő költségeket utólag – már kifizetett számlák ellenében – kapja meg a kedvezményezett. Tehát ennél a formánál a támogatás folyósításának nemcsak a fizikai, hanem a pénzügy teljesítés is feltétele. A támogatás folyósítására a kifizetési igénylés beérkezésétől számított 60 napon belül kerül sor (a hiánypótlás ideje nem számít bele), közvetlenül a kedvezményezett szerződésben megjelölt bankszámlájára.
48
2. Szállítói finanszírozás: Ebben az esetben a számla támogatásra eső részét közvetlenül a szállítónak fizetik ki (az önerő kifizetésének igazolása után, a benyújtást követő 30 napon belül (a hiánypótlás idejét nem beleértve). 3. Vegyes finanszírozás: Ebben az esetben a kedvezményezett részben élhet a szállítói finanszírozás módjával, de kérheti (ugyanabban a kifizetési kérelemben) egyes költségek utólagos megtérítését is. Az folyósítás időhatára ugyanaz: a támogatás szállítói finanszírozású tételek esetében az igénylés benyújtását követő 30, míg az utófinanszírozású tételek esetében 60 nap. Szállítói, ill. vegyes finanszírozású kifizetési igénylés csak akkor nyújtható be, ha a szállítói finanszírozásra benyújtott számla egyedi támogatástartalma eléri az 5 millió forintot. 4. Engedményezés: Engedményezés esetén az engedményezésre vonatkozó szerződést be kell mutatni. Kedvezményezett általi engedményezés esetén az engedményezési szerződésnek tartalmaznia kell, hogy az engedményes tudomásul veszi, hogy a támogatási összegre vagy annak egy meghatározott részére szóló követelés hatályosságának feltétele a támogatási szerződés szerinti adott kifizetési igénylés támogató általi jóváhagyása. C, Záróegyenleg kifizetési kérelem Mit kell tartalmaznia a záró kifizetési igénylésnek? - minden, a projekt megvalósításához kapcsolódó, de elszámolásra még be nem adott számlát - mellékletként a zárójelentést (ZPEJ) - könyvvizsgálói igazolást, ha a támogatási összeg meghaladja az 50 milliót - az előleggel való elszámolást (ha ezt eddig a kedvezményezett nem tette meg) Az utolsó kifizetési igénylés benyújtásának határideje a támogatási szerződésben meghatározott feladat, cél szerződésszerű teljesülését (projekt fizikai megvalósításának, illetve elszámolhatósági időszak vége) követő 90. nap / 30. nap. A záró kifizetési igénylés benyújtása után már nincs mód további számlák elszámolására, ill. támogatás kifizetésére! Akkor tekinthetjük a projektet befejezettnek, ha a KSZ elfogadta a kedvezményezett zárójelentését, utolsó kifizetési igénylését, ill. az igényelt támogatást átutalta.
49
A kifizetési kérelemhez benyújtandó dokumentumok A korábbi bonyolult elszámolási rendszert a gyorsabb kifizetések és az átláthatóság érdekében egyszerűsítették. A dokumentumok körét a Pályázói tájékoztató - Információs menüből letölthető Kifizetési kérelem alátámasztó dokumentumai mátrix tartalmazza. Szállítói kifizetés, ill. engedményezés esetén az Elszámolási dokumentumok mátrixban találjuk meg a csatolandó dokumentumok körét. Ezeken kívül benyújtandó dokumentumok még: - a számla támogatáson felüli összegének kifizetését igazoló dokumentum (amennyiben releváns) - a kedvezményezett számlához kapcsolódó teljesítés igazolása - engedményezési szerződés - a szállító nyilatkozata, miszerint a számlát kiegyenlítettnek tekinti
5.4 A költségvetés módosítása Ha a projekt összköltségének 20%-át meghaladó mértékben változik a költségek költségkategóriák szerinti bontása az eredeti támogatási szerződésben rögzített bontáshoz képest (egy oszlop és a 2 számjegyű számviteli kategória metszete), akkor szükséges a támogatási szerződés módosításának kezdeményezése. A szerződésmódosításhoz formanyomtatványt használhatunk. Ehhez csatolni kell minden olyan – a támogatási szerződés részét képező – dokumentum módosított változatát (2 eredeti példányban), melyet a módosítás érintett. A benyújtott dokumentumról a KSZ kétféle módon dönthet: - elfogadja, és a szükséges változásokat rögzíti - hiánypótlást kér - nem fogadja el Milyen esetben utasítja el a KSZ a módosítást? Ha a módosítási kérelem valamelyik támogatási szabálynak ellentmond (pl.: Bíráló Bizottsági döntés, a költségvetés belső százalékos arányai, szakmai szempontok) Ha a KSZ a módosítást elfogadja, akkor – a módosítás tartalmának egyeztetése és tisztázása után – megküldi a kedvezményezett számára a szerződésmódosítás teljes dokumentációját (természetesen aláírva). Ezt a kedvezményezett aláírja és visszaküldi a KSZ-nek. (kivéve a saját páldányát). Fontos azt is megjegyezni, hogy – bár nem igényel szerződésmódosítást -, a 20% alatti költségvetést érintő módosításokat – indoklással együtt - is be kell jelenteni a KSZ-nek, legkésőbb a változást követő 5 napon belül. A változásokat a KSZ rögzíti (a támogatási szabályok alapján történő elbírálás után).
50
5.5 Helyszíni szemle, monitoring ellenőrzés Már esett szó a helyszíni szemléről. Most nézzük részletesebben, mit jogosult ellenőrizni a KSZ ennek során! A projekt fizikai és pénzügyi előrehaladása megfelel-e a támogatási szerződésben rögzítetteknek (beleértve a támogatási szerződés mellékleteit, pl. a beadott pályázatot is). Összhangban vannak-e az előrehaladási jelentések a tényleges fizikai és pénzügyi előrehaladással. Rendelkezésre állnak-e, ill. fellelhetők-e a kifizetési kérelmet alátámasztó dokumentumok (pl. számlák, vagy egyéb a gazdasági eseményt hitelesen dokumentáló bizonylatok, szállítólevelek, bankkivonatok, előrehaladási jelentések) eredeti példányai; valamint ezek a dokumentumok megegyeznek-e a kifizetési kérelemhez benyújtott hiteles másolatokkal. Összhangban van-e a kedvezményezett által benyújtott nyilatkozat az azt megalapozó bizonylatokkal. Összhangban van-e a termékek, ill. szolgáltatások teljesítése a támogatási szerződésben foglaltakkal. Betartják-e a tájékoztatásra, ill. nyilvánosságra vonatkozó közösségi szabályokat. Betartják-e a közbeszerzésekre vonatkozó közösségi, ill. nemzeti szabályokat. Betartják-e az állami támogatás, a környezeti fenntarthatóság, az esélyegyenlőség követelményeit. Szabályosak-e az alábbi dokumentumok: 1. Szolgáltatás Képzés esetén • Részvételt igazoló jelenléti ívek • A képző intézmény által kiállított, a képzés sikeres elvégzését igazoló dokumentumok 2. Általános (rezsi) költségek Rezsi költségek - átalány esetén • Számla • Kifizetés bizonylata 3. Személyi jellegű költségek • Bérjegyzék/ fizetési jegyzék illetményekről Étkezési hozzájárulás esetén (személyi jellegű költségösszesítő része) • Számla • Kifizetés bizonylata • Átadás-átvételi igazolás
51
4. Útiköltség, kiküldetés (napidíj és szállás) költsége • Számlák • Kifizetés bizonylata • Kiküldetési rendelvény • Jelenléti ív, mely munkanapokon dolgozott és mikor nem Gépjármű használata esetén a fentieken kívül • Útnyilvántartás • Szervezet gépkocsi használatra vonatkozó eljárási rendje • Menetlevél (számadásra kötelezett nyomtatvány) Tömegközlekedés használata esetén a fentieken kívül • Jegy vagy számla (saját nyilvántartás szerint) Kiküldetés (napidíj, szállás) a fentieken kívül • A szervezet belföldi/külföldi kiküldetésre vonatkozó eljárási rendje, mely tartalmazza azon költségtípusokat, melyek a külföldi kiküldetés során elszámolhatóak 5. Egyéb - költségkategóriától függetlenül- ellenőrizendő dokumentumok Könyveléssel kapcsolatos dokumentumok • Pénzügyi beszámoló • Főkönyvi feladás / kivonat • Leltár, raktári nyilvántartás (analitika) • Bérszámfejtés analitikája • Személyi jellegű költségek analitikus részletező kimutatása (név, nettó bér, bruttó bér, munkáltatót terhelő járulékok) • Számviteli nyilvántartás költségek felmerüléséről (pénztárkönyv, naplófőkönyv) • Árajánlat
5.6 Pénzügyi zárás A korábbiakat összefoglalva még egyszer rögzítsük a pénzügyi zárás lényegét. A KSZ-hez a projekt befejezését követő 15 napon belül be kell nyújtani a záró elszámolási csomagot. Ennek részei: - ZPEJ (záró előrehaladási jelentés) - utolsó támogatás kifizetési kérelem A projekt végső - támogató által is jóváhagyott – zárásához nem elég a pénzügyi zárás, erre csak a záró PEJ szakmai jóváhagyását követően kerülhet sor.
52
6. A projekt lezárása A projektcélok megvalósítását követően a végső fázis a projekt lezárása. Ez két folyamatot egyesít: 1. A projekt eredményeit a kedvezményezett továbbítja a támogatóhoz, és elfogadtatja vele. Mikor tekinthető a projekt ebből a szempontból lezártnak? Ha: - minden szakmai és pénzügyi beszámolót elfogadtak - minden kifizetés megtörtént - az ellenőrzések mindent rendben találtak - a pályáztató (támogató) minderről írásbeli értesítést küldött 2. A projekt lezárása, a projekt tapasztalatainak dokumentálása a másik lépés. Mi kapcsolódik ehhez? A, az eredményesség teljes körű elemzése Ez magába foglalja a következőket: o az alkalmazott módszerek sikerességének vizsgálatát o a projektterv teljesítményének értékelését o az igényvett (alvállalkozói, kivitelezői, szakértői) munkák vizsgálat Ez az elemzés fontos információkat adhat egyrészt a továbbvitel, másrészt más projektek megvalósítása szempontjából. B, a végső beszámoló elkészítése Ez magába foglalja a következőket: o a projekt szakmai jelentésének elkészítését (a program elemzése alapján) o a végső pénzügyi beszámoló elkészítését o a támogatói értékelés dokumentációjának elfogadását (a támogatói értékelés a támogató által kijelölt szakmai monitoring bizottság helyszíni szemléjével egybekötött értékelés) C, belső és külső értékelés A már bemutatott elemzéseken, beszámolókon kívül néhány szervezetnek még tervezetet kell készítenie a birtokába kerül tőkeeszköz működtetésére, illetve használatára vonatkozóan.
6.1 A projekttagok feladatai a projektzárással kapcsolatban A, A projektmenedzser feladatai: - a záró dokumentáció elkészítése - a zárás levezetése - a tanulságok, előnyök megfogalmazása - a minőségmenedzsment lefuttatása 53
Ehhez kapcsolódóan fontos tisztázni, mit is tartalmazzon a záró dokumentáció: mindazokat az instrukciókat, garanciákat, ellenőrzési terveket, üzemeltetési szükségleteket, melyek elengedhetetlenül fontosak az üzemeltetés beindításához, vagy használatba vételhez. A projektmenedzser projektzáró beszámolója az alapja a projektzáró ülésnek. Mit is tartalmaz ez? - projektmegbízást a feladatokat tartalmazó dokumentációval - a tényleges költségek dokumentálását - a tervezésben a tényleges és megcélzott értékek összevetését a projekt folyamán - a projektszervezet értékelését B, A projekt-team feladatai: Az utolsó ülésen tapasztalatcsere formájában: - vitassák meg a projekt végrehajtása során szerzett pozitív és negatív tapasztalatokat (mind szakmai, mind módszertani, adminisztratív és pszicho szociális szempontból) - határozzák meg azok körét, akiket tájékoztatni kívánnak a projekt lezárásáról és az elért eredményekről - értékeljék a projektben résztvevőket és a projekt által érintett személyeket - mérjék fel, hogy milyen hatást gyakoroltak a projektre
6.2 A projekt elemzése és értékelése Az értékelés célja az, hogy válaszoljon a következő kérdésekre: Betöltötte-e a projekt a megoldandó (társadalmi-gazdasági) problémával kapcsolatban a funkcióját? Sikeres volt-e a projekt? Hatással volt-e a környezetére? Hogyan ítélhető meg a projekt a környezet adta kontextusban (relevancia, eredményesség, hatékonyság kérdése)? Melyek voltak a projekt erősségei és gyengeségei? Milyen mértékben teljesítette a projekt az általános célokat? Milyen haszna származott a projektből a résztvevőknek? Igazolják-e az eredmények a projekt költségeit? Lemásolható, illetve átvihető-e más területekre a projekt?
6.3 A projekt pénzügyi zárása A projektzárás pénzügyi zárásakor két dolgot kell szem előtt tartanunk: - az összes felmerült költség ki legyen egyenlítve - minden megfelelő módon dokumentálásra került Erről a kérdésről már részletesen szóltunk az 5.6 fejezetben. Azt ott leírtakat kiegészítve még egy fontos információ: bizonyos pályázati rendszerek esetében a projektzáráskor kell, ill. lehet elszámolni a kamatbevételeket és a banki költségeket 54
6.4 A fenntartás szervezetének kijelölése Az előbb felsorolt intézkedéseken kívül még egy dolog tartozik hozzá a projekt utolsó szakaszához: a fenntartás szervezetének kijelölése és fenntarthatósági koncepció készítése Mit tartalmaz ez? - a projekt zárását követő időszakra vonatkozó stratégiát Ez a stratégia biztosítja a szakmai és pénzügyi feltételek rendelkezésre állását a kötelező fenntartási (3-5 év) és az azt követő időszakban. - a következő elemek vizsgálatát: o a lebonyolításba bevonható piaci erőforrások o értékesíthető szellemi vagyonelemek o belső intézményi erőforrások
55
