Project Marketingplan Namen : Bruno Collard R o y H u i jn en Stef Petry J a n n i c k S t o c k m an s Wesley Wampers
Keldermans Wonen Grote Baan 86-87 3540 Herk-de-Stad Tel : 013/44.13.74 Fax : 013/44.22.62
Klas :
2 Marketing D-E-F
Jaar :
2011 - 2012
Project Marketingplan Namen : Bruno Collard R o y H u i jn en Stef Petry J a n n i c k S t o c k m an s Wesley Wampers
Keldermans Wonen Grote Baan 86-87 3540 Herk-de-Stad Tel : 013/44.13.74 Fax : 013/44.22.62
Klas :
2 Marketing D-E-F
Jaar :
2011 - 2012
VOORWOORD In het kader van onze opleiding Marketing aan de Provinciale Hogeschool Limburg krijgen wij in het 2e jaar de opdracht om een Marketingplan in 4 talen op te stellen. Naast het tot in uitvoering brengen van onze marketingtheorie, gebruikten we ook de aangeleerde marketingtermen in het Duits, Frans en Engels. In groepjes van 5 studenten bespreken we een zelfgekozen KMO die we op het einde van het 3e trimester moeten voorstellen. Het doel van dit project is de theorie die we de afgelopen twee jaar hebben geleerd, toe te passen op een zelfgekozen bedrijf. Uiteindelijk hebben wij, na het invullen van een beslissingsmatrix, geopteerd voor het meubelbedrijf Keldermans. We hebben dit bedrijf gekozen omdat één van de leden goede contacten heeft met Keldermans en dus veel informatie kon verkrijgen om een zo compleet mogelijk rapport op te stellen. Wij willen onze lectoren hartelijk bedanken voor alle begeleiding en hulp die zij ons gegeven hebben tijdens het project. Mevrouw Ine Gerrits hielp ons bij het correct samenstellen van de SWOT-analyse. Daarnaast bedanken wij ook mevrouw Huybrechts, mevrouw Vandevoorde, mevrouw Lavigne en mevrouw de Bruyn voor de begeleiding op taalgebied. Tenslotte willen we nog een dankwoord toekennen aan Pedro Strauwen, die ons al de nodige informatie verschafte over Keldermans.
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ......................................................................................................................................................... 2 1
INLEIDING ...................................................................................................................................................... 4
2
MARKETINGMIX ............................................................................................................................................ 5 2.1 DE MARKT .............................................................................................................................................................5 2.2 PLAATS ..................................................................................................................................................................5 2.3 PROMOTIE .............................................................................................................................................................6 2.3.1 Sponsoring ....................................................................................................................................................... 6 2.3.2 Direct mailing ................................................................................................................................................. 6 2.3.3 Reclame ............................................................................................................................................................. 7 2.3.4 Online.................................................................................................................................................................. 7 2.3.5 Acties/promoties ........................................................................................................................................... 7 2.4 PRODUCT...............................................................................................................................................................8 2.4.1 Dienstverlening ............................................................................................................................................10 2.4.2 De verpakking...............................................................................................................................................10 2.4.3 Logo’s................................................................................................................................................................ 10 2.5 PRESENTATIE .................................................................................................................................................... 11 2.5.1 Interieur ..........................................................................................................................................................11 2.5.2 Exterieur .........................................................................................................................................................11 2.5.3 Overige faciliteiten .....................................................................................................................................13 2.6 PRIJS.................................................................................................................................................................... 13
3
DOELSTELLINGEN....................................................................................................................................... 14
4
SWOT-ANALYSE ........................................................................................................................................ 15 4.1 EXTERNE ANALYSE ........................................................................................................................................... 15 4.1.1 Klantenanalyse ............................................................................................................................................15 4.1.1.1 Segmentatie ..................................................................................................................................... 15 A) Geografische variabele ................................................................................................................ 15 B) Demografische variabelen ........................................................................................................ 16 C) Psychografische variabelen ...................................................................................................... 16 D) Gedragsvariabelen ........................................................................................................................ 17 4.1.1.2 Klantenmotivatie ........................................................................................................................... 17 4.1.1.3 Onvoldane behoeften................................................................................................................... 18 4.1.2 Concurrentieanalyse .................................................................................................................................19 4.1.2.1 CS Claes .............................................................................................................................................. 19 4.1.2.2 Idea Design....................................................................................................................................... 19 4.1.2.3 Hermans Interieur ........................................................................................................................ 20 4.1.2.4 Meubelgalerij St Jozef .................................................................................................................. 21 4.1.2.5 Ikea Zaventem ................................................................................................................................ 21 4.1.2.6 Prenuptia .......................................................................................................................................... 21 4.1.2.7 Algemene conclusie ...................................................................................................................... 22 4.1.3 Sectoranalyse ................................................................................................................................................23
4.1.3.1 Grootte en structuur van de sector ........................................................................................ 23 4.1.3.2 Verwachte groei ............................................................................................................................. 23 4.1.3.3 Kostenstructuur ............................................................................................................................. 24 4.1.3.4 Toetredingsbarrières................................................................................................................... 24 4.1.3.5 Distributiesystemen ..................................................................................................................... 24 4.1.3.6 Trends ................................................................................................................................................ 25 4.1.3.7 Key-succes factoren...................................................................................................................... 25 4.1.4 Omgevingsanalyse ......................................................................................................................................26 4.1.4.1 Ligging................................................................................................................................................ 26 4.1.4.2 Economie .......................................................................................................................................... 26 4.1.4.3 Cultuur ............................................................................................................................................... 26 4.1.4.4 Demografie....................................................................................................................................... 26 4.2 INTERNE ANALYSE ............................................................................................................................................ 28 4.2.1 Prestatieanalyse ..........................................................................................................................................28 4.2.1.1 Via winstgevendheid (zie bijlage) .......................................................................................... 28 4.2.1.2 Ratio’s................................................................................................................................................. 28 4.2.1.3 Via andere dimensies................................................................................................................... 30 A) Marktaandeel .................................................................................................................................. 30 B) Productlevenscyclus .................................................................................................................... 30 C) Bedrijfscultuur ............................................................................................................................... 30 D) Houding personeel........................................................................................................................ 31 4.2.1.4 Kosten- en opbrengstenanalyse .............................................................................................. 31 4.2.2 Determinanten en strategische opties .............................................................................................. 32 4.2.2.1 Vroegere en huidige strategieën ............................................................................................. 32 4.2.2.2 Huidige strategieën ...................................................................................................................... 32 4.2.2.3 Organisatorische en financiële tekortkomingen/mogelijkheden ............................. 33 4.2.2.4 Flexibiliteit ....................................................................................................................................... 33 4.3 SCHEMATISCH OVERZICHT SWOT ................................................................................................................ 35 4.4 STRATEGIEBEPALING ....................................................................................................................................... 36 4.4.1 Missie ................................................................................................................................................................ 36 4.4.2 Strategische alternatieven .....................................................................................................................38 4.4.2.1 Sustainable Competitive Advantage ...................................................................................... 38 A) Differentiatie ................................................................................................................................... 38 B) Lage kost........................................................................................................................................... 38 C) Focus strategie ............................................................................................................................... 39 D) Pre-emptive move ......................................................................................................................... 39 4.4.2.2 Investeren / desinvesteren ....................................................................................................... 39 A) Ansoff ................................................................................................................................................. 39 B) Speciale opportuniteiten ........................................................................................................... 40 5
ALGEMENE CONCLUSIE ............................................................................................................................... 41
6
LITERATUURLIJST ...................................................................................................................................... 42 6.1 SCHRIFTELIJKE BRONNEN ............................................................................................................................... 42 6.2 MONDELINGE BRONNEN.................................................................................................................................. 42 6.3 AUDIOVISUELE EN ELEKTRONISCHE BRONNEN ........................................................................................... 42 6.3.1 E-mail ............................................................................................................................................................... 42 6.3.2 Internet : websites ......................................................................................................................................42
7
ZELFEVALUATIE ......................................................................................................................................... 43
BIJLAGEN ............................................................................................................................................................. 44 Bijlage 1 : Biografie Pedro Strauwen ................................................................................................................. 44 Bijlage 2 : Interview met Pedro Strauwen ....................................................................................................... 45 Bijlage 3 : Verslag bedrijfsbezoek........................................................................................................................ 49 Bijlage 4 : Jaarrekening 2010-2011 Keldermans .......................................................................................... 50 Bijlage 5 : Organigram personeel ........................................................................................................................ 66 Bijlage 6 : Magazines ................................................................................................................................................. 67
1
INLEIDING
Keldermans is een Naamloze Vennootschap die onderverdeeld is in 3 departementen, namelijk Meubelen Keldermans, Galerij Keldermans en ZiZo Meubelen. Meubelen Keldermans is het meest gekende departement binnen Keldermans, dat een bijzonder uitgebreide collectie voor het bemeubelen van eet- en woonruimtes aanbiedt. Dit assortiment varieert van zetels tot tafels en zelfs bedden, dit met een rustgevende en trendy stijl. Meubelen Keldermans segmenteert vooral op de leeftijdsgroep van mensen tussen 30 tot 50 jaar, die een hoger inkomen hebben. Deze potentiële klanten zijn dus bereid om een hogere prijs neer te leggen voor meubelen van hoge kwaliteit. Galerij Keldermans gaat nog een stap verder dan Meubelen Keldermans. Zij bieden weliswaar hetzelfde type assortiment aan als bij Meubelen Keldermans, maar met een meer klassiekere tint. Hierin zijn er vooral mensen terug te vinden van de leeftijdsgroep 50+’ers die interesse hebben voor zuivere lijnen en harmonie, afgewerkt met edele materialen. ZiZo Meubelen, het derde departement van Keldermans, biedt meeneemmeubelen aan. Momenteel bevinden er zich hier jeugdkamers en bureaus, maar Keldermans wilt zorgen voor een uitbreiding van dit assortiment. Zo trachten zij een assortiment aan te bieden waar praktische slaapkamers, eetkamers en burelen terug te vinden zijn met een trendy stijl. ZiZo Meubelen wilt dan vooral segmenteren naar jongeren van de leeftijdsgroep 20 tot 30 jaar die meestal in het begin staan van een lange carrière. In dit rapport wordt er een korte en bondige beschrijving van de marketingmix gegeven, samen met het marketingplan. Het onderdeel van ‘klantenanalyse’ en ‘concurrentieanalyse’ hebben we specifiek gericht op het departement ZiZo Meubelen. Bij de interne analyse worden ook alle ratio’s berekend met een korte verklaring. Na het hoofdstuk van de SWOT-analyse volgt een korte samenvatting van alle sterktes en zwaktes van Keldermans, gepaard met hun opportuniteiten en bedreigingen. Tenslotte volgt er in de bijlagen een interview met de marketingverantwoordelijke Pedro Strauwen, samen met jaarrekening van Keldermans voor het jaar 2010-2011.
4
2
MARKETINGMIX
2.1
DE MARKT
Alle huishoudens hebben meubelen nodig en zijn potentiële kopers bij Keldermans NV aangezien zij drie, op verschillend publiek gerichte, afdelingen bezitten onder 1 dak. De grootste afzetgebieden die Keldermans bedient zijn Leuven (192 830 huishoudens), Hasselt (152 902 huishoudens) en Tongeren (74 734 huishoudens). Per afdeling is er natuurlijk ook een verschil in marktsituatie. Producten van de Galerij worden gekocht voor luxe, terwijl bij de Meubelen Keldermans afdeling ‘basic’ comfort geldt. Studenten en andere klanten van de ZiZo afdeling kopen er dan weer uit noodzaak, maar vooral om een gezellige sfeer te creëren.
2.2
PLAATS
Keldermans NV is gelegen naast de N2, de drukke verbindingsweg tussen Hasselt en Diest. Door op een dergelijk drukke baan te liggen is de winkel zeer goed bereikbaar voor zowel de Limburgse klanten als de klanten uit Vlaams-Brabant. Keldermans is een meubelzaak en verkoopt zijn goederen in zijn eigen winkel. De onderneming verkoopt wat hij aankoopt bij een groothandelaar of meubelfabrikant en is dus een tussenschakel. Daarom spreken we hier van indirecte distributie. Keldermans heeft 3 onderverdelingen, namelijk Meubelen Keldermans waar men meubelen kan kopen zoals in andere meubelzaken met een iets duurder assortiment. In dit zelfde etablissement bevindt zich ook nog de afdeling ZiZo Meubelen, deze is het begin van een nieuw project. Het is een winkel op zich, waarvan ze nog meer vestigingen op poten willen zetten. Het ZiZo departement heeft als doel om ambitieuze carrièrestarters een gepast aanbod te bieden qua wonen en meubelen. Als laatste is er ook nog het departement Galerij Keldermans waar mensen komen voor duurdere antieke stukken. Op vlak van gebouwen heeft Keldermans er dus 2, aangezien de ZiZo afdeling en Meubelen Keldermans in 1 pand gevestigd zijn. Deze twee panden bevinden zich tegenover elkaar in dezelfde straat. Ze vinden het ook belangrijk dat mensen niet lang moeten zoeken en daarom hebben ze op de Hasseltsesteenweg afstandsborden tot de winkel geplaatst. Keldermans heeft bij het uitkiezen van zijn locatie goed gekeken naar belangrijke verbindingswegen. Daarom zijn ze gevestigd op de N2, kort bij drukke invalswegen. Ze hebben hun drie deelbedrijven bij elkaar gehouden zodat de potentiële klanten meer kans hebben om te vinden wat ze zoeken en dus niet nog naar andere plaatsen moeten rijden. Ze bieden dus eigenlijk een totaalpakket van meubelproducten aan op een korte afstand. Tenslotte hecht de consument ook veel belang aan parkeerplaatsen, vandaar de uitbreiding van de parking.
5
Keldermans Wonen Grote Baan 86-87 3540 Herk-De-Stad
2.3
PROMOTIE
Keldermans voert haar promotiecampagnes op verschillende manieren. Zo hebben ze een magazine genaamd ‘Maguzien’ en zelfs radiospots.
2.3.1
SPONSORING
Omdat Keldermans een vrij regionaal bedrijf is, sponsoren zij geen grote nationale evenementen. Ze sponsoren wel regionale festiviteiten en verenigingen, zoals Twinsport. Dit laatstgenoemde is een sport- en animatiedag die plaatsvindt in de nabijgelegen stad Halen. Het wordt georganiseerd door de gehandicaptenraad, wat aantoont dat Keldermans het evenement wilt steunen, eerder dan echt aan commerciële voordelen te denken. Echte commerciële sponsoring, bij sport- en andere verenigingen, is niet aan dit bedrijf besteed.
2.3.2
DIRECT MAILING
Ze doen ook aan direct mailing binnen het meubelbedrijf. Zo hebben ze veel informatie en dus ook e-mail en huisadressen van de klanten in hun bezit. Hiervan kunnen ze profiteren door een eigen nieuwsbrief via mail te distribueren. Ook informatie omtrent zaken zoals de vernieuwing van hun ZiZo afdeling en andere evenementen en nieuwszaken kunnen ze op deze manier tot bij de klant brengen. De thuisadressen zijn dan weer handig voor het versturen van hun eigen catalogi, maar ook voor hun eigen magazine ‘Maguzien’.
6
Al de informatie over hun cliënteel wordt samen gehouden in een centrale databank. Ze registreren ook demografische gegevens, geprefereerde merken en andere interessante zaken. Zo kan het bedrijf zijn distributie van informatie laten inspelen op gegevens van de klant. Iemand die vaak bij de ZiZo afdeling veel gekocht heeft zal dus eerder informatie krijgen over speciale acties in de ZiZo actie. Mensen die tot de hogere klasse behoren zullen eerder een mail over de Galerij Keldermans met zijn antieke en duurdere meubelen ontvangen.
2.3.3
RECLAME
Meubelen Keldermans maakt gebruik van in-store reclame. Zo lopen er op elk ogenblik van de dag verkopers rond die de klanten begeleiden bij het kopen van hun meubelen. Zij geven de klanten een warm gevoel bij het binnenkomen en proberen hun vertrouwen te winnen en hen zo te helpen bij het zoeken naar het ideale meubelstuk voor hun huis. Verder voeren ze reclame via verschillende kanalen, zoals radio, kranten, regionale bladen, brochures, enkele oude reclamepanelen op huizen (Diestersteenweg / Hasseltsesteenweg), … Het is dus duidelijk dat het bedrijf zich voornamelijk vasthoudt aan traditionele reclamevoering. Zo hebben ze slechts enkele radioreclames, op internet zijn ze, buiten hun website, ook niet nadrukkelijk aanwezig en ook op televisie voeren ze geen specifieke reclame. Qua advertenties, brochures, enzovoorts wordt telkens dezelfde stijl gebruikt. Als hoofdding staat er altijd ‘Wonen Keldermans’ met daaronder de logo’s van de 3 afdelingen. (Diestersteenweg)
2.3.4
ONLINE
Voor de drie onderverdelingen bestaat er ook een aparte website met links naar elkaar. Deze zijn elk heel goed opgesteld, rekening houdend met hun marktsegment en ook met hun producten. Zij worden hier goed gepromoot. Zo kan je bijvoorbeeld een hele catalogus bekijken op de website van Meubelen Keldermans.
2.3.5
ACTIES/PROMOTIES
Eén à twee maal per jaar organiseert Keldermans een actiedag die rond een thema of periode wordt opgezet, zoals bijvoorbeeld de kerstperiode. Bij de opening van de ZiZo-afdeling werd er ook een promotie op poten gezet. Studenten en jonge carrièrestarters kregen namelijk de kans om, voor een bepaald prijsje, te winkelen en meubelen op de kop te tikken om bijvoorbeeld hun kot op te frissen. Klantgerichte ideeën worden regelmatig gehanteerd. Een duidelijk voorbeeld hiervan is het voorzien van een gratis donsdeken bij aankoop van een bed. Concrete klantenkortingen worden daarentegen zelden toegepast.
7
2.4
Producten
PRODUCT
4% 9%
12%
4% 15%
7% 3% 3% 4% 6% 33%
Volledige slaapkamer (12 %)
Volledige eetkamer (15 %)
Volledig salon (33 %) Kast, wandkast, aanbouwmeubel (4 %) Stoelen (3 %) Decoratieve voorwerpen (4 %) Andere (4 %)
Lattenbodems en ressorts (6 %) Tafels (3 %) Zeteles (7 %) Matrassen (9 %)
Deze grafiek toont de verschillende productgroepen van Keldermans NV en hieruit kan men het aandeel per productgroep in het assortiment bekijken. Keldermans heeft een groot opsteloppervlak en vele leverancierscontracten (vb. Arte M, Schmall). Zo komen zij uit op een uitgebreid, dus breed en diep assortiment én kunnen ze inspelen op de behoeften van verschillende doelgroepen. Hierbij bestaat hun assortiment niet alleen uit allerlei meubelen maar ook uit talrijke accessoires zoals schilderijen of verlichting,…
Slaapkamers
Kasten
8
Salons
Eetkamers
Bureaus
Accessoires
9
2.4.1
DIENSTVERLENING
Naast producten levert Keldermans ook diensten. Zo leveren ze bepaalde gekochte stukken, maar indien gewenst, zetten ze je meubelstuk ook in elkaar. De klanten worden hierna zeker niet aan hun lot overgelaten aangezien Keldermans ook een goede aftersaleservice biedt. Als er beschadigingen aan de gekochte goederen opduiken, wordt de reden opgespoord en het probleem opgelost.
2.4.2
DE VERPAKKING
In de meeste gevallen zijn de zaken al door leveranciers ingepakt, andere worden door Keldermans voorzien van een hoofdzakelijk beschermende verpakking om de kwaliteit in stand te houden. Voor die kwaliteit van de producten worden volledige ISO-procedures opgesteld en Keldermans wordt dus ook gezien als een ISO-gecertificeerde onderneming. ISO normen zijn internationaal erkende normen voor het opzetten van kwaliteitssystemen.
2.4.3
LOGO’S
Naast Meubelen Keldermans hebben ook Galerij Keldermans en ZiZo Meubelen een eigen logo. Men heeft goed nagedacht over het ontwerp van ieder logo, want er is telkens rekening gehouden met het doelpubliek. Dat van Meubelen Keldermans is modern maar vrij neutraal en ‘droog’. De galerij daarnaast heeft een elegant en klassieker logo om mensen te lokken die van oudere, klassiekere maar toch stijlvolle meubelen houden.
Het logo van ZiZo Meubelen is daarentegen moderner en een beetje speelser aangezien zij de doelgroep studenten en jonge carrièrestarters aanspreken.
10
2.5
PRESENTATIE
2.5.1
INTERIEUR
Enkele jaren terug heeft Keldermans het marketingbudget gebruikt om het interieur van de winkels op te knappen aangezien ze toch niet zo veel aan sponsoring/reclame doen. In een van de volgende jaren zal dit weer gebeuren, deze keer met als doel de verdere opbouw van het magazijn. In het gebouw van Meubelen Keldermans heeft Keldermans ook nog een relaxhoek ter beschikking met een bijhorende cafetaria. Deze is gelegen vlak tussenin het departement van Meubelen Keldermans en ZiZo Meubelen. Hier kunnen potentiële kopers of kijklustigen even op adem komen en bespreken wat ze allemaal gezien hebben, met een bijhorend hapje of drankje.
2.5.2
EXTERIEUR
De gebouwen zijn verzorgd en praktisch. Het uitzicht van de Galerij is aangepast aan het marktsegment van dit departement, namelijk een klassieke stijl. Zowel de gevel als het interieur hebben een zeer klassieke maar toch luxueuze uitstraling.
Zoals eerder vermeld heeft Keldermans ook sinds enkele jaren gezorgd voor de uitbreiding van hun etablissement. Zo ontstond het departement Meubelen Keldermans en ZiZo Meubelen, gelegen in hetzelfde pand, terwijl Galerij Keldermans aan de overkant van de straat gevestigd is. Een 3-tal jaren geleden heeft Keldermans ook besloten om zijn parking te vergroten, wegens het aanhoudend succes van de zaak waarbij steeds meerdere klanten een kijkje kwamen nemen bij Keldermans.
11
In januari 2012 heeft Keldermans besloten om een nieuwe gevel van het departement Meubelen Keldermans te plaatsen, om op deze manier het interieur te symboliseren. De gevel is ontworpen door een architect en intussen ook al goedgekeurd door zowel het personeel als door de overheid, maar er is momenteel nog geen precieze datum wanneer de verbouwingen van start gaan.
12
2.5.3
OVERIGE FACILITEITEN
Keldermans bezit een kleine speelgrond waar kinderen zich wat kunnen amuseren terwijl de bevoegden naar de juiste meubelen op zoek gaan. Dit vinden vele bezoekers ook een surplus. Daarnaast is er ook een cafetaria, zoals reeds besproken. Maar dit is reeds sterk verouderd en ze willen het in de nabije toekomst vervangen door koffieterrassen.
2.6
PRIJS
Meubelen Keldermans linkt de verschillende assortimenten aan de correcte prijzen en maakt dit duidelijk met een goede communicatie naar de klant toe. Kortingen worden zelden gegeven. De klanten weten dit en hun te betalen prijs bedraagt dus strikt de prijs die op het product staat. De prijzen worden bepaald aan de hand van trends en welke producten ‘in’ zijn de dag van vandaag. Verder is de levenscyclus van elk product doorslaggevend. Zo zullen meubelen, die ouder zijn en in de verzadigde fase zitten, een veel goedkopere prijs opgeplakt krijgen. Qua klanten wordt er op de afdelingen gekeken naar de consumenten en hierbij een prijsschaalverdeling gemaakt. Galerij Keldermans pas het afroombeleid toe. Goederen worden er verkocht tegen hoge prijzen aangezien het hier ook over luxeproducten gaat en ze zo aan de start al flink wat kunnen verdienen. Bij ZiZo Meubelen kunnen we spreken van prijsdiscriminatie. Promoties en voordelen worden enkel opgezet voor het studentensegment. ZiZo richt zich op jong en functioneel wonen en hanteert de laagste prijscategorie van de 3 afdelingen om jonge mensen een ‘opstartkans’ te gunnen. Meubelen Keldermans heeft dan weer een veel breder bereik. Zowel op vlak van doelgroep als op gebied van aanbod richten ze zich op kwaliteitsmeubelen binnen alle prijscategorieën.
13
3
DOELSTELLINGEN
De grootste doelstelling van Keldermans is om marktleider te worden in hun segment. Ze trachten dus de concurrentie van andere meubelzaken in de buurt van Herk-de-Stad te verdringen door het aanbod van hoge kwaliteitsmeubelen te optimaliseren. Een andere doelstelling van Keldermans is het ontwikkelen van een ‘groeipool’. Dit houdt in dat er zich meerdere winkels in de buurt van hun pand gaan vestigen, die zorgen voor de inrichting van een woning. Keldermans hoopt hierdoor winkels zoals verf-, tegel- of doe-het-zelf-zaken aan te trekken, maar toch het grootste aandeel in de verkopen te behouden. Keldermans profileert zich dus als een kwaliteitsvolle onderneming dat wilt blijven voortbestaan door een belangrijke speler in de toekomst te worden. Ook de naambekendheid zal hierin een belangrijke rol gaan spelen. Hiervoor is het gebruik van goede communicatietechnieken zeker en vast vereist.
14
4
SWOT-ANALYSE
Aangezien Keldermans 3 deelbedrijven telt, waarvan Galerij Keldermans en Meubelen Keldermans al een goede uitgewerkte structuur hebben, hebben wij besloten om onze externe analyse in samenwerking met het bedrijf over ZiZo Meubelen te maken. Omdat Keldermans van plan is zijn deelbedrijf van jongerenmeubelen uit te breiden en te herstructureren, vonden zij het ook zeer interessant dat wij hen konden helpen om een basis te leggen voor hun marketingplan van ZiZo Meubelen.
4.1
EXTERNE ANALYSE
4.1.1
KLANTENANALYSE
De klantenanalyse bestaat uit 3 punten die we elk afzonderlijk zullen bespreken : segmentatie, klantenmotivatie en onvoldane behoeften van de consument. 4.1.1.1
SEGMENTATIE
ZiZo Meubelen profileert zich als meubelzaak, gericht tot jongeren. Zij proberen hiermee de jonge consument, die in het begin van zijn carrière staat, te lokken en vooral tevreden te houden zodat zij later geneigd zijn om terug te keren naar Keldermans Wonen. Het doel van de marketeer bestaat om de juiste segmentatievariabelen te vinden. ZiZo Meubelen maakt gebruik van de 4 belangrijke variabelen : -
Geografische variabele Demografische variabelen Psychografische variabelen Gedragsvariabelen
Deze segmenten en segmentatievariabelen zullen we hier nu afzonderlijk bespreken. A) GEOGRAFISCHE VARIABELE REGIO ZiZo Meubelen wilt zich voornamelijk richten op jongeren, wonend binnen een straal van ongeveer 40 km. Dus spreken we specifiek iets meer over de regio Hasselt, Leuven, Tienen en Paal. Heel het concern Keldermans wilt niet verder reiken dan deze regio’s, omdat dan de strijd met de concurrentie te groot zou worden en het moeilijker wordt om iedere klant tevreden te houden.
15
B) DEMOGRAFISCHE VARIABELEN LEEFTIJD Volgens het concept van Keldermans gaat ZiZo Meubelen zich voornamelijk richten op jongeren tussen de 20 en 30 jaar, omdat ze een groot assortiment van duurzame jongerenmeubelen aanbieden. Dit concept houdt in dat jongeren al van het begin van hun carrière door de meubelzaak worden aangesproken en tevreden gehouden, om op deze manier herhalingsaankopen te doen bij Keldermans Meubelen en wie weet op latere leeftijd Galerij Keldermans. ZiZo Meubelen legt op deze manier een basis voor de klantengetrouwheid. LEVENSFASE ZiZo Meubelen wilt de jongeren aanspreken die in het begin van hun carrière staan. Deze jongeren zijn vaker geneigd om iets duurzamere en kwalitatievere meubelen aan te kopen dan jongeren die bijvoorbeeld hun kot willen gaan inrichten. Zij zullen dan meestal kiezen voor goedkopere meubelen die gemakkelijk mee te nemen zijn. Daarom zullen ze waarschijnlijk eerder opteren voor tweedehandsmeubelen of goedkopere IKEA-meubelen. INKOMEN Mensen met een matige tot hogere inkomensklasse behoren meer tot de doelgroep van ZiZo Meubelen. Om kwaliteitsvolle meubelen te verkrijgen, zullen ze dan een deel van hun inkomen spenderen aan bemeubeling. Daarom is het ook essentieel dat de consument zich al een zekere tijd in de werksfeer vertoeft. Naarmate de inkomens stijgen, zullen de consumenten steeds meer geneigd zijn om klasvollere meubelen aan te schaffen bij Meubelen Keldermans. BEROEP Mensen met een hoogstaand beroep zullen dus ook vaker geneigd zijn om klasvollere en kwalitatievere meubelen aan te schaffen. Dit staat in verband met de sub-rubriek ‘Inkomen’. C) PSYCHOGRAFISCHE VARIABELEN SOCIALE KLASSE ZiZo Meubelen richt zich vooral tot mensen met een middelmatige tot hogere sociale klasse, die het zich kunnen permitteren om duurdere kwalitatievere meubelen te kopen. We kunnen echter de smaak van de consument niet in vakjes opdelen. Daarom is het ook niet verwonderlijk dat oudere mensen van een middelmatige sociale klasse vaak een goedkopere bureau zullen halen bij ZiZo Meubelen, omdat ze geen nood hebben aan een duurder design van meubelen. LIFESTYLE ZiZo Meubelen maakt gebruik van een assortiment van warme of zachte kleuren van meubelen. Op deze manier kan de consument een keuze maken over welk soort meubelen ze gaan aanschaffen, aangepast aan hun lifestyle.
16
D) GEDRAGSVARIABELEN LOYALITEIT Met ZiZo Meubelen wilt Keldermans de basis creëren voor klanten tevreden te houden aan de hand van kwalitatieve en duurzame producten te verkopen. Als men positieve ervaringen heeft met het bedrijf, zal men later veel meer geneigd zijn om terug te komen voor herhalingsinkopen, eventueel bij Meubelen Keldermans. Ze zorgen er ook voor dat mensen die aankopen willen gaan doen bij ZiZo Meubelen, eerst door het gedeelte van Meubelen Keldermans moeten lopen. Op deze manier krijgen ze al een eerste glimp op de algemene keuzemogelijkheid en uitstraling van Keldermans. GELEGENHEID Keldermans maakt in het algemeen gebruik van gelegenheden om de winkel te decoreren naargelang de periodes of situatie. Vooral rond de kerstperiode zorgen ze voor een aangename sfeer in de winkel aan de hand van mooi versierde kerstbomen doorheen de hele winkel. Op deze manier willen zij een aangenamere sfeer in de winkel creëren wat duidt op het meegaan met de tijd en om eventuele (gelegenheids)verkopen te stimuleren. 4.1.1.2
KLANTENMOTIVATIE
ZiZo Meubelen richt zich dus vooral op jongvolwassenen die alleen wonen en in het begin staan van hun carrière. Deze jongeren hebben dus meer behoefte aan duurzame en kwalitatievere meubelen zodat ze niet om de zoveel tijd hierin moeten herinvesteren. Een tweede reden voor klantenmotivatie is het ruim aanbod van kwalitatieve meubelen waaronder slaapkamers, werkplaatsen, opbergkasten, verlichting, bedtexiel, enzovoort. Iedere jongvolwassene zal dus zijn keuze zeker en vast vinden. Ze kunnen namelijk hun meubelen bestellen op maat en op kleur. Het is zelfs zo divers dat oudere mensen ook eens een kijkje komen nemen bij ZiZo Meubelen wanneer ze bijvoorbeeld nood hebben aan een eenvoudige bureau. Bij Keldermans zijn er heel wat verkopers actief om de consument op weg te helpen naar het kiezen van het juiste meubelstuk. Dit bereiken ze vooral door zoveel informatie te verschaffen en veel vragen te stellen om de persoonlijke voorkeur van de consument te weten te komen. Nog een reden voor de overweging van aankopen bij Keldermans, is de goede en uitgebreide service na verkoop. Ze bieden bijvoorbeeld 5 jaar totaalgarantie op zitmeubelen. De consument zal hier dus geen eigen risico oplopen en hoeft dus ook geen transportkosten te vergoeden. Daarnaast zijn er nog vele andere garanties zoals het opvullen van losse kussens bij overmatig inzakken en het verstevigen of opvullen van zitmeubelen met een vaste zit bij overmatig inzakken.
17
4.1.1.3
ONVOLDANE BEHOEFTEN
Momenteel zijn er weinig onvoldane behoeften. Keldermans heeft vorig jaar al een aantal behoeften onder handen genomen, zoals de aanleg van een grotere parking wegens plaats tekort, alsook de bouw van een magazijn. Qua service en promotie vinden we ook vrij weinig onvoldane behoeften. Enkele mogelijke onvoldane behoeften zijn het ontbreken van een goed uitgewerkte en duidelijke website, aangezien er te beperkte informatie over de productlijn en het assortiment van Keldermans beschreven staat. Dit is voornamelijk van toepassing bij ZiZo Meubelen. Dit zou wel mogen verbeteren aangezien vele jongeren zich op het internet begeven om informatie te zoeken over hun potentiële aankopen. Nog een minpuntje kan zijn dat ZiZo Meubelen niet zo vaak aan direct marketing doet. Hierdoor mislopen ze misschien enkele klanten die wel degelijk geïnteresseerd zijn in het assortiment van Keldermans. Als laatste mogelijke onvoldane behoefte, kunnen we stellen dat de afwezigheid van een webshop bij Keldermans wel degelijk een minpunt is. Als ze een webshop of een online catalogus zouden opstellen, kunnen de klanten die te weinig tijd hebben om de winkel te bezoeken of de mogelijk niet hebben om daar te geraken, hun bestellingen online op te nemen.
18
4.1.2
CONCURRENTIEANALYSE
Wat de concurrentie van Keldermans betreft, kunnen we vaststellen dat er heel wat meubelverkopers zijn in de buurt. Het zijn natuurlijk niet allemaal directe concurrenten wegens de verschillen in stijl en prijs van de verkochte meubelen. We hebben hiervoor een lijst opgemaakt van de ondernemingen die redelijk in de buurt liggen en waarover we kunnen zeggen dat, sommige bedrijven meer dan andere, het concurrenten zijn. 4.1.2.1
CS CLAES
VOORSTELLING CS Claes is, net zoals Meubelen Keldermans, gevestigd in Herk-DeStad. Zij verkopen een zeer exclusief gamma van klassieke eetkamermeubelen in Franse eik en Franse wilde boskerselaar. Deze onderneming is vooral gericht op klassiekere meubelen, maar verkoopt ook moderne interieurs. STERKTES Bij CS Claes is kwaliteit en een onberispelijke service één van de pijlers. Er wordt voortdurend geïnvesteerd in het machinepark en de showroom. Deze behoort dan ook tot één van de mooiste van België. De totale bedrijfsoppervlakte bedraagt circa 3.000 m². Dit is vrij groot voor een meubelwinkel en dat trekt mensen. Hun oog voor het kleinste detail is ook één van de troeven. Dankzij de voortzetting van het bedrijf, sinds nu al drie generaties, geniet CS Claes ook van redelijk wat bekendheid in heel België. CONCLUSIE Omdat zij ook moderne interieurs verkopen kunnen we hier zeker praten van concurrentie, maar hun gamma richt zich toch meer op een ouder publiek. Als het departement ZiZo Meubelen zich blijft richten op de jeugd, moeten ze deze concurrentie wel aankunnen. Het is ook belangrijk dat Keldermans de service op een hoog niveau houdt om zo mensen tevreden te stellen. Zo zou Galerij Keldermans een geduchte concurrent zijn voor dit bedrijf. 4.1.2.2
IDEA DESIGN
VOORSTELLING “Eigentijdse designmeubelen die een eeuwigheid meegaan.”. Zo begint Idea Design de beschrijving van hun producten op hun site. Deze beschrijving spreekt voor zich, dit is een echte concurrent. Dankzij hun ligging in Hasselt kunnen zij misschien ook een grotere groep bereiken.
19
STERKTES Idea Design is vooral gericht op maatwerk. Zij willen precies maken wat de klant wilt. Ze geven hun potentiële kopers advies zodat ze het beste ervan kunnen maken, zowel in kleine als grote ruimtes. Strakke, eenvoudige, maar toch zeer mooie foto’s maken hun site aantrekkelijk. Ze verkopen kwaliteitsmerken die lang meegaan. CONCLUSIE Meubelen Keldermans moet zich onderscheiden op het gebied van prijs. Idea Design heeft mooie, moderne meubelen, maar heeft een nog hogere prijscategorie als die van Keldermans. Het is dus belangrijk dat Keldermans de nadruk legt op eerlijke prijzen, waarmee ze jonge gezinnen waarschijnlijk kunnen overtuigen om bij hun te kopen en niet bij de concurrent. Ook door de dienst na verkoop kan Keldermans zich onderscheiden van deze concurrent. Idea Design is reeds 35 jaar aanwezig op de markt, dat zijn 25 jaar minder dan Keldermans dus hierop moet ook de nadruk gelegd worden. 4.1.2.3
HERMANS INTERIEUR
VOORSTELLING Hermans interieur is ook in Hasselt gelegen. Zij richten zich op kwaliteitsvolle, strakke meubelen van bekende merken. Hier hangt natuurlijk een redelijk prijskaartje aan. De stijl die ze verkopen is wel vergelijkbaar met Meubelen Keldermans. STERKTES Eén van de belangrijkste troeven van Hermans interieur is de breedte van hun gamma. Ze bieden veel artikelen aan en een gestructureerde site leidt de klant makkelijk naar al hun afdelingen. De ligging op de Kuringersteenweg komt ook gunstig uit voor hun. Er worden veel merken aangeboden, waaronder de meeste bekende en kwaliteitsvolle merken. CONCLUSIE Dankzij ZiZo Meubelen kan ons bedrijf toch nog een jonger publiek aantrekken. Jongeren die op kot gaan of ook stijlvolle accessoires willen voor een redelijke prijs, zullen sneller naar Keldermans komen dan naar Hermans Interieur. Een familie met jonge kinderen, die al even gewerkt en gespaard hebben, zal misschien bij Hermans gaan kopen door de strakke en moderne stijl. De prijs/kwaliteits-verhouding zal weer de grootste troef van Keldermans zijn om klanten aan te trekken.
20
4.1.2.4
MEUBELGALERIJ ST JOZEF
Meubelgalerij St Jozef is gevestigd in Heusden-Zolder. We kunnen hier niet spreken van een concurrent omdat zij zich richten op antiek meubilair. Keldermans moet er rekening mee houden dat zij ook hun assortiment kunnen verbreden en misschien jongerenmeubelen kunnen verkopen in de toekomst. Een soortgelijk bedrijf dat in de buurt ligt moet altijd in de gaten gehouden worden, maar er moeten nu geen maatregelen genomen worden om beter te blijven dan deze concurrent. 4.1.2.5
IKEA ZAVENTEM
VOORSTELLING Ikea is natuurlijk een zeer grote concurrent. De naambekendheid en de reputatie zijn één van hun troeven. Zij verkopen ook zowel voor jongere als voor volwassen gezinnen. STERKTES Zoals hierboven vermeld zijn naambekendheid en de reputatie van Ikea een enorme sterkte. Hun modern assortiment en de winkelinrichting maken van hun de grootste meubelverkopers van België. Ze bieden goedkoop meubilair aan dankzij een beperkte service en het zelf opzetten van de meubelen. Het restaurant dat zij in hun vestigingen hebben is ook zeer belangrijk voor hun. Mensen zien een bezoek aan Ikea als een daguitstap, zij nemen veel tijd om alles te zien en voelen zich goed in de winkel. CONCLUSIE Het is belangrijk dat Keldermans een manier vindt waardoor zij kunnen concurreren met Ikea. Meubelen Keldermans kan zich onderscheiden op gebied van dienstverlening (zowel binnen de winkel als bijvoorbeeld thuislevering). Maatwerk kan ook een sterk punt zijn voor Meubelen Keldermans. Op het gebied van prijs zal het moeilijk zijn om Ikea achter Keldermans te houden, maar het is belangrijk dat de kloof niet te groot wordt. Het is dus van belang duidelijk te maken aan je klanten dat hoge kwaliteit loont. 4.1.2.6
PRENUPTIA
VOORSTELLING Prenuptia is, samen met Ikea, één van de grootste concurrenten van Keldermans. Zij verkopen zo goed als dezelfde meubelen tegen een zeer democratische prijs. STERKTES Ze leggen de nadruk op klantvriendelijkheid en een groot aanbod. Ze hebben een mooie en geordende site waardoor de klant zich al snel aangetrokken voelt tot de winkel. Ook beschikken ze over een zeer grote showroom die pas nieuw gebouwd is.
21
CONCLUSIE Keldermans moet ervoor zorgen dat zij geen steken laten vallen op deze gebieden. Het openen van de nieuwe woonwinkel ZiZo Meubelen is een grote stap voorwaarts geweest om zich te onderscheiden van de concurrentie in het algemeen. Prenuptia heeft haar vestiging in Genk en is dus niet al te kortbij, daarom moet Keldermans ook moeite doen om klanten van verder af aan te trekken. Klantvriendelijkheid en prijs/kwaliteits-verhouding zullen hierbij een grote rol moeten spelen. 4.1.2.7
ALGEMENE CONCLUSIE
Keldermans heeft heel wat concurrenten in de buurt, maar Ikea Zaventem en Prenuptia zijn toch de grootste. Het is belangrijk dat Keldermans gebruik maakt van de zwaktes van de concurrenten om zo klanten aan te trekken. De zeer goede prijs/kwaliteits-verhouding van Keldermans is de grootste troef, aangezien klanten weten dat voor kwaliteit meer betaald moet worden. Het is ook belangrijk dat ze hun site up-to-date houden, want zowel Ikea als Prenuptia heeft een mooie en overzichtelijke site. De site is vaak het eerste contact dat de klant met het bedrijf heeft.
22
4.1.3
SECTORANALYSE
De sector betekent de branche waar je in zit. Bij ZiZo Meubelen gaat het dus om de meubelsector. De aantrekkelijkheid van de meubelsector moet dus bepaald worden. In de onderstaande puntjes gaan we het dynamische van die sector proberen te begrijpen. 4.1.3.1
GROOTTE EN STRUCTUUR VAN DE SECTOR
In de meubelsector is er sprake van een specialisatietendens. Fabrikanten kiezen voor het produceren van eindproducten of halffabricaten, maar de markt wordt internationaler en de productie wordt vaker uitbesteed. Er zijn ook een aantal duidelijke trends in de meubelsector. Zo is er vraag naar comfort en design. Fabrikanten van kantoormeubelen spelen in op de thuiswerkplek, ouderen en singles vormen groeimarkten, klantgericht produceren aan de hand van flexibilisering en kleine series en uitbesteden van productie neemt toe naar Oost-Europa en Azië. Hier gaan we echter meer op in gaan in het deelpuntje ‘Trends’. De grootste doelstelling van Keldermans is om een groeipool voor wonen te creëren in hun omgeving. Ze trachtten andere winkels (zoals keuken-, tegel- en verfwinkels en doe-het-zelvers) aan te trekken om te zorgen dat er meer meubelzoekend cliënteel in de buurt komt. Keldermans zou hierin het grootste marktaandeel willen verkrijgen om hun verkopen zo optimaal te houden. Natuurlijk zullen ze moeten oppassen dat er niet teveel en niet te zware concurrentie zich in hun omgeving gaat vestigen, want op deze manier kan het moeilijk zijn voor Keldermans om hun marktaandeel te behouden. Keldermans maakt zich in het algemeen ook niet teveel zorgen over hun concurrentie. Ondanks het goedkoop aanbod van Ikea-meubelen en de concurrentie van andere meubelbedrijven in omstreken, bieden zij unieke en duurzame designs aan tegen een rechtvaardige prijs. 4.1.3.2
VERWACHTE GROEI
Momenteel gaat het er economisch niet florissant aan toe in de meubelsector. Maar het dal in de meubelindustrie na de economische crisis is voor Keldermans zo goed als achter de rug. In 2011 kende Keldermans een stijging van verkopen van 12%. Op korte termijn zouden ze willen doorgroeien naar een stijging van 40%. Aangezien de concurrentie steeds toeneemt en nieuwe vestigingen verkrijgt, zoals de geplande vestiging van Ikea in Hasselt, kunnen we constateren dat de gehele meubelsector terug in een groeiende lijn evolueert. Hoelang dat deze groei zal blijven aanhouden, kunnen we echter op voorhand niet te weten komen. Wat we wel weten is dat mensen altijd meubelen zullen blijven kopen.
23
4.1.3.3
KOSTENSTRUCTUUR
De volgende kostenstructuur van Keldermans is een ruime schatting op basis van de gegevens van het voorbije boekjaar. In de gehele sector kunnen we zeggen dat de aankopen van de meubelen het grootste aandeel hebben in de kostenstructuur. Bij Keldermans was dit maar liefst 70%. Het aandeel van het personeel in de kostenstructuur bedraagt 11 tot 12% voor Keldermans. Het aandeel van de investering in de marketing bedraagt 5%. Sector gebonden kan dit percentage verschillen van bedrijf tot bedrijf, aangezien sommige bedrijven meer of minder gaan investeren in marketing. Zo zal Ikea bijvoorbeeld meer investeren in marketing vanwege de vele reclamespots. Het overige aandeel van de kosten komt afschrijvingen, enzovoort. 4.1.3.4
onder meer uit verwarming, elektriciteit,
TOETREDINGSBARRIÈRES
De eerste toetredingsbarrière die een nieuwe meubelzaak zou moeten overwinnen, is het kapitaal. Aangezien je bij het oprichten van een meubelzaak een aanzienlijke ruimte nodig hebt voor het tentoonstellen van het assortiment en voor het stockeren van de andere meubelen, is dit een zeer kapitaal intensieve stap. Niet alle meubelbedrijven kunnen dus voldoende investeren om de concurrentie bij te blijven. Bij een kapitaal arme meubelzaak zal het dus haast onmogelijk zijn om te concurreren. Een andere drempel is de naambekendheid. Beginnende meubelzaken zijn vaker niet gekend bij de consument. Deze zal dan eerder geneigd zijn om meubelen te kopen bij een meubelzaak met ervaring door de jaren heen, waarvan de consument weet dat hij de juiste kwaliteit tegen de juiste prijs verkrijgt. Om deze barrière te overwinnen, moet de nieuwe meubelzaak veel reclame maken en zorgen voor een goede aftersalesservice. Je mag zeker geen meubelzaak beginnen met de gedachte om steenrijk te worden. Meubelen verkopen moet dus een passie zijn. Bij de meubelverkoop moet men dus zeker niet doen aan ‘hard selling’. De winstmarges op meubelverkoop liggen in België slechts op 1,8%, in tegenstelling tot de 2,2% in het buitenland. 4.1.3.5
DISTRIBUTIESYSTEMEN
De meeste meubelzaken halen tegenwoordig hun meubelen uit Oost-Europese landen of uit Aziatische landen, zoals China, Japan en Taiwan. Dit doen ze omdat daar de productiekosten vaker lager liggen dan in het land van herkomst. Ikea zal dan bijvoorbeeld zijn meubelen halen uit Zweden. Meubelzaken die voor het grootste deel designmeubelen aanbiedt, halen hun meubelen vooral uit Italië. Keldermans zelf heeft ook leveranciers zowel in Italië als in Azië. Keldermans laat zo goed als alles in het buitenland produceren. Af en toe komen er halffabricaten naar België om ze hier verder af te werken qua kleur of maatwerk. Dit is echter zeer uitzonderlijk.
24
De magazijnen van sommige meubelzaken zijn soms ook niet in de buurt gevestigd. Sommige meubelzaken zullen dus moeten samenwerken met opslagbedrijven, wat dan weer extra kosten met zich meebrengt. Meubelwinkels zoals Ikea doen aan transportkostenbesparing door hun magazijn in de winkel te vestigen. Keldermans heeft dit concept sinds 2 jaar geleden ook toegepast. Ze hebben namelijk een nieuw gebouw laten bouwen, dat hedendaags functioneert als opslagplaats van hun meubelen. 4.1.3.6
TRENDS
Er zijn duidelijk een aantal herkenbare trends in de meubelsector. De grootste trend over het uitbesteden van de productie, hebben we al besproken in ons vorig punt. Een andere trend is de vraag naar comfort en design. Tegenwoordig zijn de werkende mensen vaker gestresseerd en zoeken ze naar ontspanning in eigen woning. Hierbij is dus een goede basis nodig van een comfortabel interieur. Hiernaast hechten ze ook nog veel belang aan hun imago, daarom dat ze goedkopere meubelen achterwege laten en meer gaan kiezen voor design. Algemeen kunnen we stellen dat er nog te weinig geïnvesteerd wordt in marketing binnen de meubelsector. Tegenwoordig is het bijna onmogelijk om te overleven in de meubelsector als men niet de juiste marketingstrategie toepast. Veel te veel meubelzaken denken dat enkel mondelinge reclame en een goede uitstraling voldoende is. Maar door de steeds groeiende concurrentie is het juist nodig om zich steeds ervan te differentiëren. In de sector gebeurt het ook nog wel vaker dat de meeste meubelzaken niet meegaan met de nieuwe technologieën. Ook op deze manier kunnen ze achterop geraken en een stuk marktaandeel verliezen of mislopen. Het is dus essentieel dat ze de trends opvolgen wanneer men een goed draaiende meubelzaak wilt opstarten hier in België. 4.1.3.7
KEY-SUCCES FACTOREN
De grootste key-succesfactor (KSF) is de klantentevredenheid. Consumenten opteren deze dagen voor betrouwbare producten, zoals ook correcte en tijdige leveringen. Om die klantentevredenheid te bekomen, is het essentieel om een goede service aan te bieden, zowel tijdens als na verkoop. Als een bepaald meubelstuk stuk gaat, zal Keldermans er alles aan doen om te zorgen voor een vervangmeubel en om het defecte goed te repareren. Nog een belangrijke factor is een goed logistiekproces. De klanten zijn bereid om een bepaalde wachttijd te respecteren voordat de levering plaatsvindt, maar dit mag natuurlijk ook niet te lang duren. Men moet dus zeker te weten komen wat de verwachtingen van de klant zijn.
25
4.1.4
OMGEVINGSANALYSE
4.1.4.1
LIGGING
In het onderdeel ‘Plaats’ in ons hoofdstuk van de marketingmix hebben reeds omschreven waar Keldermans gelegen is alsook hoe en waarom ze zich hier zijn gaan vestigen. Hier gaan we dus niet verder over uitweiden. 4.1.4.2
ECONOMIE
De economische ontwikkeling is van invloed op het uitgavenspatroon van consumenten en bedrijven. Wanneer het slecht gaat met de economie of wanneer men onzeker is over de financiële toestand van de banken, gaan de consumenten moeten besparen. De meubelsector is één van de sectoren die hierdoor het zwaarst getroffen zal worden. Wanneer consumenten gaan besparen, zullen ze er enkel voor zorgen dat ze genoeg middelen hebben om te voorzien in levensbehoeften. De aankoop van meubelen valt hier niet onder, dit is namelijk een van de eerste dingen waar de consument op zal besparen. Keldermans heeft ten opzichte van andere regionale meubelzaken niet al teveel problemen gekend door de economische crisis die zich de voorbije jaren heeft afgespeeld. Terwijl andere regionale meubelzaken soms grote verliezen boekten doordat ze constant kortingen aanboden om de consument naar hun winkel te lokken, bleef Keldermans steeds dezelfde prijsklasse hanteren. De doelgroep van Keldermans bestaat vooral uit mensen die zekerheid zoeken tijdens hun zoektocht naar een kwalitatief product. Keldermans biedt hen deze zekerheid, aangezien de aangeboden kwaliteit prioritair is en de prijs een bijkomend aspect. Ze spelen zo goed in op hun marktsegment dat ze zelfs een lichte stijging van de omzet hebben gekend. 4.1.4.3
CULTUUR
Keldermans heeft ervoor gezorgd dat ze zich niet vestigden in een stedelijk gebied, maar in een landelijke omgeving. Hier bevinden zich mensen met grotere huizen, dus zullen deze mensen geneigd zijn om ook een duurder en kwalitatievere inrichting aan te kopen. Stedelijke omgevingen zoals Hasselt en Leuven proberen ze buiten hun klantenprofiel te houden, aangezien deze doelgroep zich meestal meer gaat richten op eenvoudigere meubelstukken. 4.1.4.4
DEMOGRAFIE
We kunnen hier een aantal demografische trends onderscheiden, namelijk de vergrijzing van de bevolking en de intrek in de steden. De stijging van de gemiddelde leeftijd is vooral de oorzaak van een goede gezondheidszorg, een betere kennis en levensstijl. Keldermans richt zich vooral op deze doelgroep met zijn departementen Meubelen Keldermans en Galerij Keldermans. Voor deze 2 departementen is de vergrijzing dus een groot voordeel.
26
Tegenwoordig willen mensen zich dichter in de buurt van steden vestigen. Er is namelijk een grote stijging van aantal inwoners in de grootsteden. De belangrijkste factoren hiervoor zijn de verplaatsing naar de werkplaats en nabijheid van voedingswinkels en winkelcentra. Dit werkt echter in het nadeel voor Keldermans omdat de mensen die zij trachten aan te spreken zich gaan verplaatsen naar de grootsteden.
27
4.2
INTERNE ANALYSE
4.2.1
PRESTATIEANALYSE
4.2.1.1
VIA WINSTGEVENDHEID (ZIE BIJLAGE)
Keldermans heeft bij ons bedrijfsbezoek enkele cijfers meegedeeld, waardoor we een beter beeld krijgen op de winstgevendheid van het bedrijf. Het R.O.A. (Return On Assets) laat zien hoe winstgevend het bedrijfsvermogen is. Dit percentage geeft aan hoeveel euro's worden verdiend in verhouding tot het totale vermogen van het bedrijf. ROA is een indicator om te zien hoe winstgevend een bedrijf is ten opzichte van het geïnvesteerd vermogen. Aangezien deze 2,2% bedraagt bij Keldermans, kunnen wij hieruit concluderen dat ze een winst van 22 euro maken bij 1000 euro aan bezittingen. Dit is echter een vrij laag cijfer. De term R.O.I. (Return On Investments) geeft de verhouding tussen het rendement en de investering aan. Aangezien deze 10% bedraagt bij Keldermans, kunnen wij hieruit concluderen dat ze een winst van 100 euro maken bij een investering ter waarde van 1000 euro. Dit is een goede zaak, want zo wordt er 1/10 winst verdiend op het geïnvesteerd bedrag. 4.2.1.2
RATIO’S
SOLVAVILITEIT Solvabiliteit = eigen vermogen totaal vermogen 2010 Eigen vermogen Totaal vermogen
=
568 435 1 818 952
=
0,313
2011 Eigen vermogen Totaal vermogen
=
575 323 1 877 808
=
0,306
Norm ≥ 0,5 Keldermans is niet solvabel, dit wil zeggen dat Keldermans zijn schulden op lange termijn niet kan betalen aan de hand van zijn vermogen. Zijn eigen vermogen is dus kleiner dan het vreemd vermogen. Er is zelfs een daling terug te vinden in de solvabiliteit t.o.v. het vorige boekjaar. Als Keldermans nog leningen wil aangaan moet het ervoor zorgen dat zijn schulden op lange termijn niet blijven toenemen. Ze zullen het eigen vermogen moeten laten toenemen door een hogere winst te behalen.
28
LIQUIDITEIT IN RUIME ZIN Liquiditeitsratio=Vlottende activa VVKT + overlopende rekeningen 2010 1 562 684 1 055 922 + 37 619
=
1,43
1 605 946 1 116 172 + 39 827
=
1,38
2011
Norm ≥ 1 De coëfficiënt is groter dan 1 dus Keldermans is voldoende liquide en kan haar schulden op korte termijn betalen aan de hand van de vlottende activa. LIQUIDITEIT IN ENGE ZIN Liquiditeitsratio =Vlottende activa - voorraden VVKT + overlopende rekeningen 2010 1 562 684 - 1 301313 1 055 922 + 37 619
=
261371/1093541
0,24
1 605 946 - 1 415 795 1 116 172 + 39 827
=
190151/1155999
0,16
2011
Norm ≥ 1 De coëfficiënt is kleiner dan 1. Keldermans is dus niet voldoende liquide en kan haar schulden op korte termijn niet terugbetalen via de liquiditeiten zonder de voorraden. We concluderen dat Keldermans een zeer grote voorraad heeft. Daarom blijven zijn voorraden lang in het bedrijf vooraleer ze verkocht worden. De liquiditeit in enige zin zal daarom ook veel kleiner zijn dan de liquiditeit in ruime zin. Keldermans heeft tijd nodig om zijn hele voorraad te verkopen.
29
BEDRIJFSKAPITAAL Bedrijfskapitaal = Vlottende activa - (VVKT + overlopende rekeningen passief) 2010 1 562 684 – 1 093 541 = 469 143 2011 1 605 946– 1 155 999 = 449 947 Norm ≥ 0 Het bedrag is groter dan 0 dus er zijn voldoende liquide middelen om alle schulden op korte termijn te betalen. Dit is de liquiditeit in ruime zin uitgedrukt in absolute cijfers. 4.2.1.3
VIA ANDERE DIMENSIES
Deze kunnen we op kwantitatief en kwalitatief niveau bepalen. A)
MARKTAANDEEL
Niet enkel de winstgevendheid van een bedrijf vertelt iets over de prestaties ervan. Het marktaandeel is tevens een belangrijke parameter bij het beoordelen van het bedrijf. Zo heeft Keldermans een marktaandeel van 2,4 % in hun eigen regio. Op nationaal niveau is dit bijna niet tot onmogelijk te bereiken. Dit alles heeft te maken met de overvloed aan meubelzaken, waaronder enkele grote bedrijven zoals Ikea, Prenuptia en Meubelen WEBA. De concurrentie in deze sector is moordend. Daarom dat het marktaandeel nog als goed beschouwd wordt, alhoewel meer natuurlijk beter is. B)
PRODUCTLEVENSCYCLUS
In de meubelsector is er veel sprake van productinnovatie. Omdat Keldermans verschillende departementen heeft, differentieert ook de levensduur van een meubel per afdeling. Zo zal een meubel in de ZiZo afdeling een PLC van anderhalf jaar hebben, terwijl dit bij Galerij Keldermans ongeveer 5 jaar bedraagt. Er komen bij de ZiZo afdeling dus eerder productinnovaties voor dan bij de 2 andere afdelingen van Keldermans. Dit komt doordat ZiZo zich richt naar een jonger publiek, die graag vernieuwingen zien in het gamma van de meubelen. C)
BEDRIJFSCULTUUR
Pedro Strauwen past een ‘open cultuur’ toe in zijn bedrijf. Als er problemen voorkomen in het bedrijf, kan iedereen om raad gaan vragen bij hem. Zo is het ook van groot belang dat zijn aanwezigheid niet in het gedrang komt, als dit zich toch voordoet is zijn rechterhand Johan Keldermans beschikbaar. Belangrijke afspraken zijn hier zeker en vast op zijn plaats. Bij grotere en complexe problemen die niet intern op te lossen zijn, kan Keldermans beroep doen op een werkgeversorganisatie zoals UNIZO, VOKA en dergelijke. Dit is tot op heden nog niet van toepassing geweest en dit hoopt Keldermans ook zo te houden.
30
Om de 3 maanden komt het personeel en de staf samen om ideeën met elkaar uit te wisselen. Deze ingevingen worden op een professionele manier verwerkt. Samen gaan ze altijd zoeken naar de beste oplossing voor de klant. Zo is ook de aankoop van de goederen een onderdeel dat besproken wordt. De mening van het verkooppersoneel kan determinerend zijn in de latere beslissing voor de aankoop van producten binnen het budget, voornamelijk bij productinnovaties. De eindbeslissing ligt wel nog altijd bij de zaakvoerder. D)
HOUDING PERSONEEL
Het personeel is zeer belangrijk voor Pedro. Daarom moet ook iedereen in dezelfde richting denken. Een goed team is een must voor elk bedrijf. Keldermans heeft tot op de dag van vandaag enkele oudere personeelsleden, waaronder verkopers, magazijniers, enzovoort, in dienst. Dit slaat terug op veel ervaring. Toch hebben Pedro en Johan Keldermans een plan opgesteld om binnen de kortste keren op zoek te gaan naar jonger personeel. Men moet zoeken naar een evenwicht tussen de samenstelling van zijn personeel, omdat nog veel klanten een verkeerde link leggen tussen de leeftijd en de ervaring. Zo denken veel klanten dat het jongere personeel minder bekwaam is. De taak ligt ook bij het oudere personeel de jongeren op een professionele wijze op te leiden. Natuurlijk verschilt dit wel per afdeling sterk, zo zullen de klanten van Galerij Keldermans meer vertrouwen schenken aan het oudere personeel. Bij ZiZo Meubelen zullen de jongere klanten liever geholpen worden door hun leeftijdsgenoten, meestal doordat de leeftijd veel zegt over de ‘denkwijze’ en het appreciëren van trends. Keldermans weet dus hoe ze hun personeel moeten verdelen per afdeling. 4.2.1.4
KOSTEN- EN OPBRENGSTENANALYSE
In het algemeen kunnen we zeggen dat de opbrengsten gedurende de periode 2005-2011 hoger liggen dan de kosten in deze periode. In 2007 kende Keldermans een grotere kost dan opbrengt. Dit is te verklaren door de brand in de galerij, waardoor Keldermans een groter aandeel van uitzonderlijke kosten kende. In die periode brak er ook de wereldwijde economische crisis uit, waardoor het opbrengstaandeel ook een sterke daling kende. In 2008 stegen de kosten dramatisch te wijten aan de herinrichting van de galerij. Aan de andere kant stegen de opbrengsten enorm dankzij de nieuwe uitstraling van de winkel, dat voor veel kijklustigen zorgde. Na 2009 stabiliseerden zowel de kosten als de opbrengsten, alhoewel dat de opbrengsten toch hoger bleven liggen dan kosten. 580.000,00 EUR 560.000,00 EUR 540.000,00 EUR 520.000,00 EUR 500.000,00 EUR 480.000,00 EUR 460.000,00 EUR 440.000,00 EUR 420.000,00 EUR
400.000,00 EUR 2005
2006 Kosten
2007
2008
2009
Opbrengsten
2010
2011
31
4.2.2
DETERMINANTEN EN STRATEGISCHE OPTIES
4.2.2.1
VROEGERE EN HUIDIGE STRATEGIEËN
Keldermans bestaat sinds 1950 en zit nog steeds in deze branche. Ze zijn begonnen als een schrijnwerkerij voor keukenmeubelen. Van het begin af aan werken ze hier met ‘Trial & Error’, zo werden bepaalde strategieën die goed waren volledig uitgemolken, terwijl de minder interessante ideeën gewoonweg van tafel werden geveegd. Deze manier van werken op vlak van marketing gebruiken ze reeds 10 jaren niet meer. De toegepaste strategieën die Keldermans nu hanteert, worden zeer doelgericht opgesteld. Door de verschillende afdelingen is een aangepast aankoop- en marketingbeleid belangrijk. Deze strategieën worden de dag van vandaag volledig afgestemd op de producten en het personeel. Door die goede afstemming gaan de klanten meer geneigd zijn om hier te kopen. Ook bij de levering maakt men gebruik van grote, mooie transportmiddelen, aangezien dit mooier oogt voor mensen. Na de jaren 70 werd het bedrijf een naamloze vennootschap en heeft het zich geëvolueerd tot een meubelzaak. Zo was er in het begin enkel sprake van een meubelzaak zonder echte segmentatie, wat leidde tot enkele strategische problemen. Na een intern en extern onderzoek concludeerde Keldermans dat hun aanbod niet iedereen aansprak, de doelgroep keuze was niet optimaal bepaald. Sinds enkele jaren zijn er nu 3 afdelingen, volledig gericht op doelgroep in functie. Dit is een van de meest waardevolle veranderingen geweest in de geschiedenis van het bedrijf. De manier van reclamevoering is een discussiepunt bij deze zaak. Zij houden vast aan traditionele reclamevoering zoals in krant, dagbladen of bij goede doelen, en hebben daarom nog geen toenadering gezocht tot het internet en dus sociale media. Ze gebruiken het internet wel voor hun website (www.keldermans.be), maar budget uitgeven aan banners en dergelijke gebeurt hier niet. Hun strategie om de opgegeven prijs te behouden passen ze nog steeds toe, hiermee laten ze zien dat kwaliteit geen waarde verliest. In vergelijking met vroeger heeft hun communicatie een grote sprong voorwaarts gemaakt. Enkele jaren geleden kon de klant de communicatie niet direct linken aan het bedrijf. Door verbetering in lay-out, kleurgebruik, enzovoort, is het bedrijf erin geslaagd dit probleem op te lossen. 4.2.2.2
HUIDIGE STRATEGIEËN
Bij Keldermans kunnen we 3 marketingstrategieën onderscheiden, onder andere de marktsegmentatiestrategie, de concurrentiedifferentiatiestrategie en de geconcentreerde marketingstrategie. De marktsegmentatiestrategie is zowat de meest gebruikte strategie. Hier segmenteert Keldermans hun producten, zoals reeds uitgelegd in het op leeftijd, geslacht, inkomen, sociale klasse en lifestyle.
32
De geconcentreerde strategie is een strategie die een beetje tegen de marktsegmentatiestrategie aanleunt. Deze is voornamelijk van toepassing voor kleine ondernemingen die zich op 1 groep segmenteren. Het voordeel is dat een onderneming een eenduidig beleid kan voeren. Reclameactiviteiten op verschillende segmenten zouden elkaar negatief kunnen beïnvloeden. Nadeel is uiteraard dat het bedrijf afhankelijk is van slechts 1 kopersgroep. Pakt het daar verkeerd uit, dan kan dat grote financiële gevolgen met zich meenemen. We kunnen dit een beetje vergelijken met andere ‘paraplumerken’. Als er bij een product of dienst iets nadelig gebeurt zullen mensen dit tevens linken aan al de andere producten onder de hoede van het bedrijf, zoals bij Philips het geval is. Als laatste is er nog de concurrentiedifferentiatiestrategie, hiermee probeert Keldermans zich te differentiëren van de concurrentie door hun kwaliteitsproducten zo aantrekkelijk mogelijk voor te stellen. Zo geven ze ook de impressie een sterk merk te zijn. Hun prijzen blijven ongewijzigd, omdat ze hun juiste prijs reeds hebben vastgelegd. Hierdoor komt er loyaliteit aan te pas tussen de onderneming en de klant, omdat het bedrijf een faire vergoeding naar de klant toe vraagt. 4.2.2.3
ORGANISATORISCHE EN FINANCIËLE TEKORTKOMINGEN/MOGELIJKHEDEN
Op organisatorisch vlak zijn er voor Keldermans nog enkele mogelijkheden om te investeren in softwarepakketten omwille van hun groeiplannen op lange termijn. Het is dus een must om in de toekomst meer en meer computersystemen te integreren in het bedrijf. Dit heeft namelijk veel te maken met de technologie van vandaag, ze mogen niet te lang wachten met innoveren, anders moeten ze de concurrentie achtervolgen. Dit zal dan negatief uitdraaien voor Keldermans, want men kan beter als eerste zijn op vlak van innovatie. Het idee voor meer technologie in te voeren is ook tot stand gekomen doordat Keldermans zijn personeel wil verjongen. Jongeren kunnen normaliter goed werken met computer en software, in vergelijking met hun oudere personeelsleden. Veel tekortkomingen zijn er niet, zo heeft het personeel veel zeggenschap, zoals reeds uitgelegd. Van financiële beperkingen is er eigenlijk weinig tot geen sprake. Keldermans heeft nog steeds de financiële mogelijkheden om hun assortiment uit te breiden en voor genoeg promotionele acties of evenementen te zorgen. Toch zal men in de gaten moeten houden of al de schulden op korte en lange termijn terug te betalen zijn, zoals gezien bij de ratio’s. 4.2.2.4
FLEXIBILITEIT
Flexibiliteit is een begrip dat tegenwoordig door (bijna) elk bedrijf toegepast wordt. Keldermans vormt geen uitzondering en past deze vorm ook toe. Omdat we in de meubelsector te maken hebben met veel verschillende producten en trends, is het van groot belang dat Keldermans actief op zoek gaat naar innovaties om nieuwe trends te bekomen. Buiten de zoektocht naar deze trends is de introductie ervan belangrijk. Op deze manier kunnen ze de concurrentie te snel af zijn, wat positief is. Keldermans werkt reeds jaren samen met enkele duurzame/goede merken, maar dit betekent niet dat ze geen kansen geven aan opkomende merken. Als deze interessant genoeg blijken voor hun assortiment krijgen de merken de kans om zich te bewijzen tegenover Keldermans en de klant.
33
Flexibiliteit is niet enkel toepasbaar op je gamma producten of trends en dergelijke, zo maakt promotie ook een belangrijk deel uit van dit begrip. Het bedrijf moet dus flexibel zijn in het voeren van promotie. Omdat ze regionaal bekend zijn, en dit in 2 provincies, is er soms sprake van een verschil van cultuur tussen de 2 gebieden. Om hun promotievoering op punt te houden zullen ze deze moeten afstellen en aanpassen aan functie van de mensen die ze bereiken.
34
4.3
SCHEMATISCH OVERZICHT SWOT
STRENGTHS
WEAKNESSES
Goede prijs/kwaliteits-verhouding Hoog opgeleid en ervaren personeel Klassiek en kwaliteitsvol materiaal gebruikt bij de productie Verkozen tot beste meubelbedrijf van de regio door Test-Aankoop Hoge duurzaamheid van de meubelen Een goede vertrouwensrelatie met leveranciers en klanten Specifieke productenkennis Dicht gelegen bij een belangrijke autostraat Prijsvastheid van de meubelen, zelfs tijdens de economische crisis Aangename sfeer in de winkel Eigen magazine Stijlvol imago dat klasse uitstraalt Goedkope productie in buitenland Eigen schrijnwerkers om producten aan te passen aan wensen van de klant Magazijn in de buurt van de winkel Productinnovatie Testen van de producten alvorens verkoop
Slechts regionale bekendheid Veel directe concurrenten Geen mogelijkheid om op afbetaling te kopen Geen webshop Weinig klantgerichte reclame Geen direct marketing Minder uitgewerkte website dan die van de concurrentie
OPPORTUNITIES
THREATS
Reclame maken via sociale media Markt heeft nog voldoende potentie Opkomende technologieën zoals liftsystemen voor oudere mensen Niet alleen richten tot B2C, maar ook tot B2B
Bij een onzekere economie zijn meubelen de eerste artikelen waar mensen op besparen Daling van de koopkracht Goedkope concurrentie Verstedelijking Steeds groeiende concurrentie Lage winstmarge in meubelsector Vaker last van technische problemen door de nog niet volledig ontwikkelde technologie (bijvoorbeeld fouten in een relaxzetel)
35
4.4
STRATEGIEBEPALING
4.4.1
MISSIE
De missie bepaalt altijd de strategie, het bedrijf gaat bepalen ‘waar’ we naar toe gaan, daarna pas ‘hoe’ we er naar toe gaan om het vooropgestelde doel te bereiken. Keldermans is een bedrijf dat in 1950 het levenslicht zag. De geschiedenis van het bedrijf was interessant om te analyseren. Zo begon Jules Keldermans een schrijnwerkerij voor keukenmeubelen, maar na enkele jaren was het duidelijk dat de kennis van meubelen voldoende was om een eigen meubelzaak op te richten. Een belangrijke wending was dat Keldermans geen keukenmeubelen meer verkocht, tot vandaag de dag nog steeds niet. Zo heeft Keldermans zich voornamelijk gericht op het aanbieden van meubelen voor slaapkamers, woonkamers, accessoires en dergelijke. Begonnen als een eenmanszaak, zijn ze nu sinds 1970 een naamloze vennootschap. Het bedrijf werd opgericht om hun klanten te bedienen met duurzame meubelen tegen een eerlijke prijs. Het motto van Jules Keldermans was altijd de klant met raad en daad bij te staan. Dit principe wordt door zijn nabestaanden nog steeds toegepast. De veiligheid en het comfort van hun producten is het hoofddoel, zo zullen de producten in een ‘test-ruimte’ beoordeeld worden. De missie kunnen we onderverdelen in 4 soorten: DE PURE MISSIE Keldermans heeft als doel, op lange termijn, een bijdrage te leveren aan het verschaffen van informatie en het leveren van kwaliteitsvolle producten aan zijn klanten. STRATEGISCHE DOELSTELLING De gewenste richting en positie voor Keldermans is een nog belangrijkere speler te worden op de meubelmarkt. Omdat er nu sprake is van veel kleine bedrijven in de verkoopregio van Keldermans, is het van belang je sterktes naar voren te schuiven en zo de concurrentie een stap voor te zijn. Hun belangrijkste doel is dus om meer marktaandeel te verwerven dan de concurrentie. De handhaving van de concurrentiepositie vormt hierbij de basis. DE GEKWANTIFICEERDE PLANNINGSDOELSTELLINGEN Keldermans heeft zoals vele andere bedrijven een concrete doelstelling voor een bepaalde periode. Zo willen ze volgend jaar een hogere winst behalen in vergelijking met dit jaar. Dit is mogelijk door te laten uitschijnen dat Keldermans meubelen voor iedere generatie aanbiedt.
36
DEFINITIE VAN DE MARKT “Het bedrijf voorziet zijn klanten in meubelen van hoge kwaliteit, met een lange levensduur en een interessante aftersalesservice. En dit alles voor een eerlijke prijs.” Zo bakent Keldermans de breedte en de activiteiten van hun onderneming af. Hun lange termijnvisie is om de klantengetrouwheid hoog in het vaandel te houden, door middel van direct-mailing, een goede service, een interessant aanbod aanbieden, enzovoort. Ook is het belangrijk om mee te gaan met de tijd, zo zijn ze verplicht te investeren in belangrijke technologieën die van toepassing kunnen zijn op het welzijn van de verkoop (eigenlijke verkoop, aftersale service, …). Verdere uitbreiding van de zaak of de grootste aanbieder worden uit zijn assortiment zijn belangrijke doelstellingen. Deze zijn wel gepland op lange termijn. Bij het opstellen van een visie is het belangrijk dat het personeel zich kan vinden in de vooropgestelde regels. Zij zorgen er namelijk voor dat de goederen verkocht worden en dat de zaak draaiende gehouden wordt. Goed overleg plegen is dus de boodschap. Winst maken is alsook een zeer belangrijk aspect voor dit bedrijf. ENKELE IDEEËN VOOR KELDERMANS Doordat men goede zaken doet op basis van B2C en reeds een goede naam verworven heeft, is het na een grondige marktanalyse het bekijken waard om B2B toe te passen. Hierdoor kan Keldermans zijn kwaliteitsvol gamma tonen aan bedrijven die in grotere hoeveelheden aankopen. Het is wel van groot belang een strikte communicatie hieromtrent te voeren, zodat er naderhand geen twijfel of verwarring ontstaat. Omdat ze reeds een website hebben, is het idee om een webshop te integreren een goed idee. Op deze manier wordt hun bereik groter en kunnen ze de markt ook beter penetreren. Als ze dit als eerste meubelwinkel in de regio toepassen hebben ze hierbij ook nog een concurrentieel voordeel. Dit moet je zeker en vast ook laten uitschijnen naar de buitenwereld toe.
37
4.4.2
STRATEGISCHE ALTERNATIEVEN
4.4.2.1
SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE
A)
DIFFERENTIATIE
Kwaliteit De producten die aangeboden worden door Keldermans zijn van een goede kwaliteit, waarvoor zij ook garant staan. De levensduur van de producten is hoog. Hierbij is tevens de aangeboden service van topniveau. Ze verkopen kwaliteit aan de klant en dit stralen ze ook uit in hun aftersaleservice. Zo bieden ze een goede garantie aan, omdat ze zeker zijn dat de verkochte producten hun vertrouwen niet zal schaden. Men spreekt dus van een hoge betrouwbaarheid. Dienstenkwaliteit Hun personeel wordt meerdere malen per jaar getraind in de omgang met klanten. Beleefdheid is hierbij de hoofdzaak. Door gebruik te maken van een klantvriendelijk ingerichte winkel, weet de klant dat er veel moeite gedaan wordt om hem of haar gerust te stellen. Er wordt voldoende informatie aangeboden waardoor de klant een veilig gevoel heeft voor en na de aankoop. Naam Keldermans is een gekende naam in de streek voor zijn kwaliteit tegen eerlijke prijzen. Door de grote hoeveelheid aan concurrenten is het vanzelfsprekend een goed imago op te bouwen. Naambekendheid bereiken ze door regionale dagbladen, en ‘Het Belang van Limburg’ op regelmatige basis te contacteren. Ook hebben ze een radiospot gelanceerd. Internet, buiten de eigen website, gebruiken ze niet. Wij denken dat de dag van vandaag elk bedrijf gebruik moet maken van sociale netwerken, zo ook Keldermans. Op deze manier kunnen ze door regelmatige statusupdates de klanten nog beter op de hoogte houden over de recente activiteiten. B)
LAGE KOST
Keldermans wil zich absoluut niet laten uitschijnen als een goedkope meubelwinkel, maar dit wil niet zeggen dat ze kosten willen besparen. De klant weet namelijk dat bij Keldermans hoge kwaliteit aan de orde is en hiervoor ook meer zal moeten betalen. Distributie Op vlak van distributie heeft Keldermans een goede zaak gedaan. Zo was hun magazijn enkele jaren geleden niet in de buurt van hun verkoopplaats. Nu daarentegen hebben ze gebruik gemaakt van de kans om een magazijn naast hun winkel te bouwen. De kosten van het transport van magazijn naar winkel van de goederen zijn daardoor een stuk verminderd. Hiermee kan Keldermans goed doordachte investeringen doen.
38
C)
FOCUS STRATEGIE
Focus op het segment wordt gebruikt door Keldermans. Het is voor hen belangrijk superieur te zijn op de meubelmarkt met hoge kwaliteitsnormen. Deze hoge kwaliteit reflecteert zich op alle drie de afdelingen van Keldermans. Zo kunnen we ook wel spreken van een focus op de productlijn, omdat er voor elk wat wils is. Er is dus sprake van een brede productlijn. De focus op het kleingeografisch gebied is zeker van toepassing omdat Keldermans zijn kansen waagt tussen drukke gebieden in. Zo ook om te vermijden dat ze met grotere concurrenten te maken krijgen die pal in de steden gevestigd zijn. Zo onderscheidt Keldermans zich van andere meubelzaken zoals Ikea, die de markt innemen door betaalbare meubelen met gemiddelde kwaliteit aan te bieden. D)
PRE-EMPTIVE MOVE
Keldermans moet proberen steeds de snelste te zijn op het vlak van productintroductie. Zoals we eerder besproken hebben is er sprake van een verschillende PLC over de drie afdelingen. Bij de productintroductie is het belangrijk als eerste te zijn. Mensen onthouden steeds degene die het eerst met het idee kwam. Op dit vlak zou Keldermans zich nog meer kunnen toespitsen, omdat men hier veel voordelen uithaalt. Voornamelijk de ZiZo afdeling kan deze productintroductie toepassen, dit ook omdat jongeren zich sneller aanpassen aan dergelijke innovaties. Op vlak van klantenopportuniteiten kan Keldermans ook gebruik maken van bijvoorbeeld een klantenkaart. Hierdoor zal de klantenloyaliteit ook toenemen. De locatie van Keldermans is uitstekend. Ze zijn gelegen naast een drukke invalsweg tussen Hasselt en Leuven. Ze liggen met hun winkel buiten de steden. Omdat ze voornamelijk inspelen op regionale bekendheid kunnen ze gebruikmaken van bekende distributiekanalen zoals TV Limburg. Dit zijn vaker dure manieren om bekendheid te ontwikkelen, daarom spreken we ook over een pre-emptive move. Deze moeten nieuw zijn voor het publiek, riskant, de concurrentie af te slaan, enzovoort. 4.4.2.2 A)
INVESTEREN / DESINVESTEREN
ANSOFF
Keldermans zal voornamelijk marktpenetratie toepassen, omdat ze reeds genoeg doelgroepen hebben is er geen sprake van eventuele verdere marktontwikkeling op dit moment. Door zich beter te penetreren in de markt kan Keldermans zijn bestaande producten dieper in de markt laten doordringen. Door het behouden van hun kwaliteitsvolle producten, betere reclamevoering (zie vorig punt) en dergelijke toe te passen kan men zijn marktaandeel vergroten. De markt blijft wel even groot. Het productgebruik kan Keldermans laten stijgen door nieuwe gebruiken te introduceren, zoals een tafel die omgebouwd kan worden tot pooltafel.
39
Op vlak van marktontwikkeling is er de opportuniteit om aan geografische uitbreiding te doen. Na een gesprek met Keldermans is echter duidelijk dat ze deze strategie niet toepassen. Op dit moment lopen de zaken goed en hebben ze alles onder controle en dit hopen ze zo nog een lange tijd te kunnen behouden. Diversificatie Vroeger werden keukenmeubelen nog volledig zelf gemaakt door Keldermans, vandaag de dag is dit echter niet meer van toepassing. Toch is er tijdens een vergadering een idee gekomen om deze ‘oude liefde’ terug te introduceren. Na enkele discussies heeft men toch beslist dit niet te doen, dit omwille van de keiharde concurrentie van Ikea. B)
SPECIALE OPPORTUNITEITEN
Synergie Op vlak van verkoopactiviteiten is er sprake van verkopers die werken voor twee of meerdere afdelingen. Verkopers van de ZiZo afdeling kunnen evengoed hun verkoop talenten uitoefenen in de andere twee afdelingen. Integratie Bedrijfskolom: Bosontginning Zagerij Meubelfabrikant Keldermans Consument
productief
handelsfunctioneel
Mature marketing Door de jaren heen heeft Keldermans reeds nieuwe markten betreden, zo is er de ZiZo afdeling bij gekomen die zich voornamelijk richt tot jongeren die aan het begin van hun carrière staan.
40
5
ALGEMENE CONCLUSIE
Keldermans is een bedrijf dat zeer bekend is in de meubelsector van zijn regio. Zij verkopen meubelen van hoge kwaliteit voor de iets hogere sociale klasse. Keldermans past een goede prijs- en kwaliteitsverhouding toe, waardoor ze dus een goede vertrouwensrelatie met de leveranciers en klanten bekomen. Hun hoog opgeleid en ervaren personeel helpt ook bij tot een goede vertrouwensrelatie. Ze opteren voor het gebruik van kwaliteitsvol materiaal bij de productie van meubelen, waardoor er een hoge duurzaamheid van de meubelen ontstaat. Dankzij de prijsvastheid van de meubelen zullen economische crisissen weinig tot geen invloed hebben op de omzet van Keldermans. De consument weet dus dat er bij betere kwaliteit een duurder prijskaartje aan vast hangt. Om een goedkoper productieproces te bekomen, kopen ze hun meubelen aan in het buitenland. Maar soms hebben ze eigen schrijnwerkers om onafgewerkte producten in België aan te passen aan specifieke wensen van de klant. Een ander sterk punt van Keldermans is het feit dat ze steeds ieder product controleren en uittesten alvorens deze verkocht wordt. Zo kunnen ze de meeste defecten opsporen, zodat de consumenten zo min mogelijk last ondervinden. Ook de ligging van Keldermans is zeer goed gekozen. Ze zijn namelijk dicht gelegen bij een belangrijke autostraat wat de distributie een stuk vergemakkelijkt. Keldermans spreekt meerdere segmenten aan, namelijk oudere mensen bij Galerij Keldermans, volwassenen bij Meubelen Keldermans en jongvolwassenen bij ZiZo Meubelen. In het algemeen zijn er dus niet bepaald aanpassingen nodig qua segmentatie. Als Keldermans meer werk gaat maken van de uitbouw van een webshop, samen met het verbeteren van de reclametechnieken, zal de concurrentiepositie versterken en kunnen ze op die manier hun grootste doelstelling vervullen. Namelijk marktleider worden in hun segment.
41
6
LITERATUURLIJST
6.1
SCHRIFTELIJKE BRONNEN
Jaarrekening Keldermans, Herk-de-Stad, 2010-2011 KOTTLER, Philip, Principes van Marketing, Amsterdam, Pearson Education Benelux, 2009, 5de druk PEETERS, Ghislain, Cursus marketing gebaseerd op Principes van Marketing, Hasselt, PHL, 2011-2012 WEYTJENS, Katrien, Cursus marketing gebaseerd op Principes van Marketing, Hasselt, PHL, 2010-2011
6.2
MONDELINGE BRONNEN
STRAUWEN, P., Mondelinge mededeling, via bezoek, d.d. woensdag 11 april 2012 STRAUWEN, P., Mondelinge mededeling, via bezoek, d.d. maandag 30 april 2012
6.3
AUDIOVISUELE EN ELEKTRONISCHE BRONNEN
6.3.1
E-MAIL
STRAUWEN, P., (
[email protected]) , informatieaanvraag, donderdag 3 mei 2012
6.3.2
INTERNET : WEBSITES
http://www.keldermans.be/ http://www.keldermansmeubelen.be/ http://www.galerijkeldermans.be/ http://www.zizomeubelen.be/ http://www.keldermans.be/maguzien-voorjaar-2011 http://nl.wikipedia.org/wiki/Omgevingsanalyse http://www.nbb.be/pub/03_00_00_00_00/03_02_00_00_00/03_02_01_00_00.htm?l=nl
42
7
ZELFEVALUATIE
De start naar de zoektocht van een KMO liep in het begin vrij stroef. Ons eerste bedrijf, Siroperie de Liège, leek ons niet zo geschikt omdat we slechts een zeer beperkte hoeveelheid aan informatie verkregen. Hierdoor hebben we beslist om een andere onderneming te zoeken, met de hoop om meer informatie te verkrijgen. Zo kwamen we terecht bij de muziekwinkel JnR in Hasselt, die zeer enthousiast waren om mee te werken aan ons project. Maar slechts een week erna besloten ze door een gebrek aan tijd om niet meer mee te werken aan ons project, waardoor we opnieuw naar een onderneming moesten zoeken. Meteen daarna contacteerden we een 5-tal andere bedrijven zoals Electro Megro, Euroscoop, Kinepolis, Drukkerij Gijsemberg en Keldermans. Zowel bij Electro Megro als Drukkerij Gijsemberg konden we niet terecht omdat ze al beschikten over een recent marketingplan. Ook Euroscoop en Kinepolis vielen buiten onze categorie, omdat deze ondernemingen afgeraden werden door de leerkrachten. Zo kwamen we uiteindelijk uit bij het bedrijf Keldermans, een keuze waar we nog steeds geen spijt van hebben gehad. Ook had een groepslid reeds stage gelopen bij dit bedrijf, waardoor er al veel goede contacten waren. Pedro Strauwen, de marketingverantwoordelijke van Keldermans, zag het volledig zitten om mee te werken aan ons project, aangezien het departement van jongerenmeubelen aan vernieuwing nodig was. Toen begon het echte werk. De opdrachten werden verdeeld onder de groepsleden en iedereen hielp de rest van de groepsleden met aanvullende informatie. Vooropgestelde deadlines werden niet altijd gerespecteerd, maar de algemene deadlines werden altijd gehaald ondanks de noodgedwongen laattijdige start. Indien wij met problemen of vragen zaten, konden we altijd Pedro contacteren voor meer uitleg. Pedro had ons gevraagd voor het onderzoeken wie de potentiële klanten voor het departement ZiZo Meubelen zouden zijn. Op die manier konden wij, als projectgroep, aan de basis liggen voor de uitwerking van het definitieve marketingplan voor ZiZo Meubelen. Voor het vak ‘practicum marktonderzoek’ hebben wij ook een online enquête moeten afleggen. Die van ons ging dan over het onderwerp ‘jongerenmeubelen’. Op deze manier trachtten wij de klanten te achterhalen die van toepassing zouden zijn op het departement ZiZo Meubelen. Ook de samenwerking in ons projectgroep verliep zeer vlot. Zowel tijdens als na de lessen heerste er een gezellige en amusante sfeer, wat het werken aan het project een stuk vergemakkelijkte. Wij hebben ook geen enkel conflict ondervonden en zijn zeker bereid om later in dezelfde groep te werken voor een toekomstig project. Ondanks de late start met vaak dag en nacht werk, zijn we algemeen akkoord dat we tot een goed resultaat gekomen zijn.
43
BIJLAGEN BIJLAGE 1 : BIOGRAFIE PEDRO STRAUWEN Pedro Strauwen werd geboren op 15 september 1968 in het ziekenhuis te diest. 5 Jaar lang studeerde hij handelswetenschappen aan de universiteit in Diepenbeek. Nadat hij daar afgestudeerd was kon hij onmiddellijk beginnen bij Alken Maes als marketeer. Hier was hij medeverantwoordelijk voor verschillende projecten. Daarna heeft hij ook nog gewerkt voor Dirafrost in Herk-De-Stad en van daar uit is hij in augustus 2005 overgegaan naar Keldermans. Hij kwam daar terecht via zijn vader, Willy Strauwen, die daar voor hem medezaakvoerder was van Johan Keldermans. Nu neemt hij deze taak op zich. Al 7 jaar lang is hij verantwoordelijk voor de vernieuwingen die zich bij Meubelen Keldermans hebben voorgedaan. Zo kennen ze ondertussen een heel nieuwe meubelpakket, een verbeterde administratieve werking en een uitgebreid en gericht marketingbeleid. Pedro Strauwen is op de dag van vandaag een getrouwd man met 2 kinderen en een goed bloeiende zaak.
44
BIJLAGE 2 : INTERVIEW MET PEDRO STRAUWEN Wij zouden graag beginnen met u te bedanken dat u ons zo snel kon ontvangen en dat u tijd heeft willen vrijmaken om antwoord te geven op de vragen die wij hebben om ons project tot een goed einde te brengen Als eerste zouden we willen beginnen met vragen te stellen in verband met de klanten Van Keldermans. Naar welke soort klanten richten jullie je en welke segmentatiecriteria hebben jullie voornamelijk gebruikt om deze doelgroep te vinden? Aangezien dat wij bij Keldermans wonen met 3 filialen met allemaal verschillende soorten en stijlen van meubelen hebben we ons uiteraard moeten richten naar 3 verschillende doelgroepen. Om deze drie doelgroepen te vinden hebben we meestal dezelfde criteria gebruikt en ik denk dat ‘leeftijd’ en ‘smaak’ toch wel de voornaamste criteria zijn. Bij ZiZo meubelen richten we ons voornamelijk op jongeren tussen de 20 en de 30 jaar die aan het begin van hun carrière staan terwijl bij de Galerij ons meer richten op oudere mensen met een hoger inkomen. Maar over het algemeen is het uiteraard belangrijk dat onze potentiële klant een degelijk inkomen heeft, dat hij de behoefte heeft voor een stijlvol en duurzaam product. Hij wilt namelijk een goede waarde voor zijn of haar geld. U speelt dus altijd in op deze behoefte? Hoe doet u dit? Ik denk dat onze kracht voornamelijk zit in het comfort van de producten. Want hoe luxueus een zetel ook mag zijn, wanneer hij niet comfortabel zit zal de klant hem niet willen kopen. Toen ik zelf een kijkje ben gaan nemen bij de concurrentie is het gebrek aan comfort bij de salons een van de dingen die mij het meest is opgevallen en bijgebleven. Daarom laten wij nu al onze producten testen door mensen in ons bedrijf vooraleer wij ze aankopen om ze daarna door te verkopen. Op die manier weten we ook dat wij de klanten waarde voor hun geld bieden. Zijn er buiten deze behoeften nog behoeften waar jullie op inspelen? Zeker! Ik denk dat er honderden behoeften zijn waar je rekening mee moet houden, en ik denk dat de meeste van deze behoeften wel vanzelfsprekend zijn. Maar als ik dan toch nog een van de voornaamste behoeften moet aangeven, dan zou ik zeggen dat de klant een goede service verwacht. Hier blinken wij zeker in uit ten opzichte van onze concurrenten. Wanneer er bijvoorbeeld technische problemen zijn bij een relaxzetel zullen wij deze onmiddellijk opsturen naar onze leverancier om deze te laten herstellen en bieden wij de klant ondertussen één van onze vervangmeubelen aan. Maar wij hebben zelf ook schrijnwerkers ter beschikking voor wanneer er bijvoorbeeld krassen zijn gevonden in houten meubelen, zodat wij deze zelf kunnen herstellen en de klant niet lang moet wachten om zijn aangekocht meubelstuk terug te krijgen. Hieruit kunnen we dus vaststellen dat jullie echt op bijna elke behoefte proberen in te spelen. Maar zijn er ook behoeften waar nog niet op ingespeeld is of die nog altijd niet voldaan zijn? Het is uiteraard onmogelijk voor ons om op echt elke behoefte gaan in te spelen. Want wanneer wij een behoefte invullen zullen er altijd bijkomen. Maar uiteraard blijven wij zoeken naar mogelijkheden om de klanten elke dag meer en meer tevreden te stellen. Zo hebben we vorig jaar door de bouw van het nieuwe magazijn er voor gezorgd dat wij veel sneller aan onze eigen
45
gestockeerde meubelen kunnen. Op die manier hebben we er een veel beter overzicht over en kunnen we ons product veel sneller aan de klant bezorgen. Een tweede behoefte waar we toen ook nog op ingespeeld hebben is de behoefte om hun wagen in de buurt kwijt te kunnen. Zo hebben we vorig jaar tijdens de opbouw van het magazijn ook een parking bij laten bouwen kort aan onze winkel. We merken dat deze enorm in ons voordeel speelt. Veel mensen parkeren namelijk op onze nieuwe parking en meer mensen trekken nog meer mensen aan, wat er uiteindelijk voor zorgt dat we vaker met een drukbezochte winkel zitten. Wat onvoldane behoefte betreft denk ik dat het toch wel hoog tijd wordt voor ons om een webshop te maken. De klant is namelijk door de opkomst van de technologie veel luier geworden en maakt zijn aankopen liever via het internet. Daarom dat een online catalogus en de optie om online te kopen een grote stap vooruit zou zijn. Het is ook een goede manier om van producten of te geraken die we in de winkel niet onmiddellijk verkocht krijgen. Ziet u dan naast regionale concurrentie ook nog een bedreiging van de opkomende online-verkoopsites zoals kapaza en tweedehands.be? Uiteraard, ik denk dat we zeker rekening met ze moeten houden. Zoals ik net al zei zijn veel mensen lakser geworden en komen zij vaak de deur niet meer uit om aankopen te doen, vandaar dat onze accessoires veel moeizamer de deur uit gaan als voorheen. Maar we hebben ook de intentie om in de webshop die we willen starten ook tweedehands meubelen aan te bieden. Mensen die hun meubelen dan niet meer nodig hebben kunnen ze bij ons komen binnen brengen, wij kunnen ze overnemen tegen een lage prijs en daarna doorverkopen via de webshop. Maar in het algemeen profileren jullie je wel als een duurdere meubelzaak, gaat het aanbieden van tweedehandsmeubelen jullie dan geen nadeel voor jullie kunnen worden. Ik bedoel zou dit het imago niet naar beneden halen? Kijk, wanneer we bij de leverancier producten gaan aankopen gaan we de kwaliteit nagaan zoals ik al eerder zei. Dit zal voor deze tweedehandsmeubelen absoluut niet anders zijn. Wij zullen niet zomaar elk meubelstuk aannemen dat iemand komt binnen brengen. Het binnengebrachte stuk zal eerst grondig nagekeken worden en getest worden voor we het aannemen. Want of we nu nieuwe of tweedehandsgoederen verkopen, wij willen de klant altijd kunnen garanderen dat wat hij aankoopt altijd van goede kwaliteit is. Daarom zullen wij ook nooit kortingen geven of aankopen op afbetalingen toestaan. De prijs is bij ons het laatste punt wat onze verkopers bespreken. Zoals ik altijd zeg, een klant die alleen maar vragen stelt over de prijs of alleen maar probeert af te dingen is geen klant voor Keldermans. Wij zoeken mensen die op zoek zijn naar kwaliteit want dat is wat onze winkel voor staat. Dus het aanbieden van kwaliteit staat centraal bij keldermans. Als ik mij niet vergis is dit ook waar jullie zich mee van de concurrent onderscheiden. Maar wie zijn jullie grootste concurrenten dan? Ja dat is inderdaad hetgene waarmee wij ons onderscheiden van de concurrentie. Er zijn weinig winkels die net hetzelfde principe hebben. Vele kijken gewoon naar de stijl en andere proberen zich dan weer te onderscheiden door enkel design meubelen aan te bieden.
46
Wij bieden enkel design aan als we echt zeker zijn dat dit dan ook een duurzaam product is. Maar er zijn uiteraard wel concurrenten die dit toepassen zoals Prenuptia, Meubelen Weba, Sensa en Ibema. Zij bieden wel kwaliteit aan. Wat ZiZo meubelen betreft hebben jullie een groot assortiment voor jongeren. Ikea doet dit namelijk ook. Zijn zij dan ook geen concurrent voor jullie? Ja het is logisch dat wanneer je zegt dat je jongerenmeubelen verkoopt dat mensen direct gaan aannemen dat je concurreert met Ikea, maar in ons geval is dat helemaal niet zo. Oké, van Ikea weten we wel dat zij ondanks de lage prijs toch wel stijlvolle en moderne producten aanbieden maar wat betreft de duurzaamheid van hun producten staan zij echt ver achter op ons. Hun prijs is namelijk zo laag omdat wat zij verkopen net van zo’n lage kwaliteit is. Onze klanten weten dat zij meer zullen moeten betalen, maar zij weten dan ook dat zij een meubel in de plaats krijgen waar zij vele jaren plezier aan kunnen beleven. Ikea zijn aandeel wordt trouwens ook wel een klein beetje overschat. Op keukens hebben zij wel een groot aandeel, ik denk iets meer als 7 %, maar wat betreft de gewone eetkamer-, living- en slaapkamermeubelen hebben zij een veel kleiner marktaandeel. Hoe groot is jullie marktaandeel dan wat deze meubelen betreft? Wij bekijken dit meer regionaal omdat wij niet kijken naar alles buiten onze regio. Zo hebben wij ongeveer een aandeel van iets meer dan 2 %. Nationaal is dit trouwens bijna onmogelijk voor ons om te berekenen. Wat is dan ongeveer de regio waarbinnen jullie de mensen willen bereiken? In het Oosten reiken we tot Hasselt, in het zuiden tot in Sint-Truiden, in het Westen Leuven en als laatste hebben we in het noorden Paal. Waarom precies binnen deze regio? Omdat we op deze manier de meeste steden kunnen vermijden, want in de steden zelf kunnen we bijna niemand bereiken. Hun levensstijl is namelijk heel anders dan die van mensen die op het platteland leven. Mensen op het platteland hebben namelijk veel liever een stijlvolle inrichting die zij voor meerdere jaren kunnen behouden. Mensen in de steden hebben vaak iets simpel en niet te duur. We kunnen mensen wel niet in vakjes verdelen dus er zullen altijd wel mensen zijn die in de stad wonen en nood hebben aan een modern en stijlvol interieur maar de absolute meerderheid zullen we daar nooit kunnen bereiken. Dus de verstedelijking is zeker een factor in de omgeving die in jullie nadeel speelt? Enerzijds is dit absoluut een nadeel, want als mensen zich gaan laten beïnvloeden door hun stedelijke omgeving gaan wij steeds minder potentiële klanten hebben. Anderzijds zou het voor ons een voordeel zijn moest het omgekeerde gebeuren en moesten de mensen die naar de steden trekken hun invloed op de stedelijke omgeving inbrengen. Maar dat zie je helaas niet vaak gebeuren. Maar toch, wat verstedelijking betreft denk ik dat het omgekeerde ook steeds meer en meer gebeurt. Mensen gaan van de steden weggaan omdat zij toe zijn aan een rustigere levensstijl. Deze mensen worden dan ook weer beïnvloed door de landelijke omgeving en gaan dan vaak op zoek naar stijlvolle meubelen.
47
Wat zijn eigenlijk de doelstellingen van jullie onderneming? Ik denk dat de voornaamste doelstelling is dat wij leider blijven in ons marktsegment, ook al klinkt het misschien wat simplistisch want iedereen is namelijk leider van zijn marktsegment. Maar wat ik er mee bedoel is eigenlijk dat wij kunnen blijven doorgaan zoals we nu bezig zijn. Dat wij onze klanten dezelfde goede kwaliteit kunnen aanbieden die zij van ons gewoon zijn, en ook dat wanneer zij bij ons kopen een heel goede service kunnen verwachten. Uiteindelijk willen wij hierdoor uiteraard zorgen dat onze omzet stijgt, maar dat is volgens mij de doelstelling van elke gezonde zaak. Dan zouden we u om dit interview te beëindigen nog willen vragen of er nog bedreigingen zijn waar Keldermans NV rekening mee moet houden? Ja er zijn uiteraard een heel deel bedreigingen waar wij rekening mee moeten houden. Zo zijn er als eerste al de lage winstmarges in de meubelsector. Als er namelijk een ding is dat ik geleerd heb van in deze branche te zitten is het dat je niet rijk wordt door een meubelwinkel uit te baten. Zo liggen de winstmarges bij bijvoorbeeld kleren op 3,0 terwijl wij slechts een winstmarge hebben van 1,8. Ook bij ZiZo moeten we rekening houden dat er een hele grote markt is voor jongerenmeubelen. Wij willen binnenkort deze afdeling grondig onder handen nemen maar we zullen er sowieso constant van bewust moeten zijn dat we de concurrentie in de gaten moeten houden en ze altijd een stap voor moeten blijven. Dat waren al onze vragen, wij zouden u graag van harte willen bedanken voor dit aangenaam en leerzaam interview. Ik ben er zeker van dat de verkregen informatie voor ons van nut zal zijn.
48
BIJLAGE 3 : VERSLAG BEDRIJFSBEZOEK Op woensdag 11 april bezochten wij het bedrijf Keldermans, aangezien wij om 11h een afspraak met de marketingmanager Pedro Strauwen hadden. Pedro was op dat moment echter nog bezig met een klantencontract. Meteen werden wij uitstekend ontvangen door Johan Keldermans, die ons in afwachting van Pedro enkele vragen stelden over ons opleidingsonderdeel marketing. Een groepslid voerde het gesprek aan met Johan, aangezien hij daar 2 weken stage had gelopen. Zowel Pedro als Johan waren enthousiast voor de ontwikkeling van ons marketingplan. In de tussentijd mochten we ook eens een kijkje nemen in de jaarbalans van Keldermans. Zo’n 15 minuten later daagde Pedro op en nam hij ons mee naar het bureau. Na een kort kennismakingsgesprek begonnen we met het vragen naar informatie. Onze bedoeling was om een SWOT-analyse te maken rond Keldermans in het geheel, maar al snel bleek het dat Pedro andere plannen had. Aangezien Keldermans al over een marketingplan van het departement Meubelen Keldermans en Galerij Keldermans beschikte, wou hij dat wij onderzoek gingen doen naar de SWOT-analyse voor het departement ZiZo Meubelen. Omdat wij tot de leeftijdsdoelgroep van ZiZo Meubelen behoren, wou hij dat we specifiek op onderzoek gingen naar wie de klanten en concurrenten van ZiZo zouden zijn. Pedro gaf ons uitleg over hoe dat ze hun klanten zouden segmenteren en waarom hij wilt dat ze hun meubelen bij Keldermans zouden aanschaffen. We kregen een toelichting over wie de concurrenten en welke de belangrijkste key-success factoren zijn. Ook gaf Pedro ons ook al enkele sterkte- en zwaktepunten van Keldermans in zijn geheel. We sloten dit bedrijfsbezoek af met het voorstel om mee te helpen aan de klantenanalyse aan de hand van onze online enquête van het vak Practicum Marktonderzoek. 2 weken later op maandag 30 april, bezochten wij opnieuw het bedrijf waar Pedro ons deze keer meteen opving. We kregen een drankje aangeboden en begonnen met een verslag te brengen van onze enquête. Daarna kregen we nog nodige informatie omtrent de sectoranalyse en bepaalde cijfergegevens voor de interne analyse. Na het bedrijfsbezoek hebben we nog een kijkje genomen in de winkel om foto’s te nemen van zowel het interieur als het assortiment. Hierbij mochten we ook enkele zetels uittesten.
49
BIJLAGE 4 : JAARREKENING 2010-2011 KELDERMANS
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
BIJLAGE 5 : ORGANIGRAM PERSONEEL
Johan Keldermans
Pedro Strauwen
Zaakvoerder
Zaakvertegenwoordiger
Willy Strauwen
Hilde Vermeulen
Ria Keldermans
Gedelegeerd bestuurder
Gedelegeerd bestuurder
Gedelegeerd bestuurder
Philippe Keldermans
Sphink
Bestuurder
Bestuurder
66
BIJLAGE 6 : MAGAZINES
67
