1
STRATEGI PEMASARAN KREDIT USAHA RAKYAT KREDIT MODAL KERJA (KUR-KMK) PADA PT BANK RAKYAT INDONESIA CABANG BOGOR PAJAJARAN
MAS NENDHY HERDIANTO PUTRA
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013
2
STRATEGI PEMASARAN KREDIT USAHA RAKYAT KREDIT MODAL KERJA (KUR – KMK) PADA PT BANK RAKYAT INDONESIA CABANG BOGOR PAJAJARAN
MAS NENDHY HERDIANTO PUTRA
Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013
3
ABSTRAK MAS NENDHY HERDIANTO PUTRA. Strategi Pemasaran Kredit Usaha
Rakyat Kredit Modal Kerja (KUR – KMK) pada PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Dibimbing oleh MA’MUN SARMA. KUR merupakan pembiayaan tanpa agunan dengan penjaminan oleh pemerintah sebesar 70 persen dengan bunga tidak disubsidi oleh pemerintah. Kredit Usaha Rakyat (KUR) ini dapat diberikan untuk keperluan modal kerja dan investasi. KUR Kredit Modal Kerja (KMK) merupakan salah satu produk pinjaman berupa modal usaha yang diberikan oleh Bank Rakyat Indonesia kepada para pengusaha kecil dan menengah untuk mengembangkan usahanya menjadi lebih besar lagi, baik usaha perorangan maupun kelompok. Kredit modal kerja Bank BRI difokuskan hanya untuk pembiayaan dan penambahan aktiva lancar, yaitu berupa piutang usaha dan persediaan. Tujuan dilakukan penelitian adalah : Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap pemberian KUR - KMK pada PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran dan untuk merekomendasikan strategi pemasaran yang sesuai sebagai pilihan keputusan yang dapat direkomendasikan kepada PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Metode pengambilan sampel dilakukan dengan purposive sampling, yaitu metode penetapan sampel dengan berdasarkan pada kriteria-kriteria tertentu. Pemberian kuesioner diberikan kepada 5 (lima) responden terdiri dari Pimpinan Cabang, Resident Audit, Supervisor Administrasi Kredit, Account Officer, Administrasi Kredit. Pengolahan data dengan metode analisis kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep manajemen strategis yang ada. Metode yang dipakai dalam pengolahan data adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan metode AHP. Hasil pengolahan horizontal elemen strategi terhadap tujuan strategi alternatif yang berpengaruh terhadap mempertahankan loyalitas pelanggan adalah pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa personal selling untuk menambah jumlah nasabah (0,319), Strategi alternatif berikutnya adalah mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana (0,148), memberikan pelayanan khusus kepada nasabah (0,104), memaksimalkan jaringan kerja yang luas untuk dapat meningkatkan portofolio jumlah pinjaman dan simpanan dengan cara melakukan kemitraan (0,101), memaksimalkan kebutuhan nasabah (0,006) dan memperketat persyaratan kredit agar terhindar dari resiko gagal bayar (0,005). Kata Kunci : strategi pemasaran, KUR kredit modal kerja, SWOT, AHP
4
ABSTRACT MAS NENDHY HERDIANTO PUTRA. Marketing Strategy Kredit Usaha Rakyat Kredit Modal(KUR – KMK) Kerja at Bank Rakyat Indonesia Bogor Pajajaran Branch. Supervised by MA’MUN SARMA. KUR is a non collateral financing wehere as government guarantees the 70 percent of the interest is not subsidized by the government. Kredit Usaha Rakyat (KUR) can be given for working capital and investment purposes. KUR Kredit Modal Kerja (KMK) is one of the products in the form of working capital loans provided by Bank BRI to the small and medium entreprises to develop their business become bigger again, both individual and group efforts. Bank BRI to finance focus only current assets and additions , in the form of accounts receivable and inventories . The purpose of the study is: to analyze internal and external factors affecting the KUR - KMK at Bank BRI Pajajaran Bogor branch and to recommend an appropriate marketing strategy as an option that can be recommended decision to the Bank BRI Bogor Pajajaran Branch. Sampling method was purposive sampling, the method of determination of the sample based on certain criteria. Giving the questionnaire given to the five respondents consisted of Branch Manager, Resident Audit, Credit Administration Supervisor, Accounts Officer, Credit Administration. The methods used in data processing are a matrix IFE , EFE matrix, SWOT matrix, and the method of AHP. Results horizontal processing element of strategy to the objectives of alternative strategies that affect maintain customer loyalty is the development of a market to boost the promotion of personal selling to increase the number of customers (0,319), the next alternative strategy is to simplify and speed up the disbursement process (0,14), providing specialized services to the customers (0,104), maximizing the extensive networks in order to increase the number of loan and deposit portfolio by way of partnership (0,101), maximizing customers needs (0,006) and tighten credit terms in order to avoid the risk of default (0,005). Keywords : marketing strategy, KUR kredit modal kerja, SWOT, AHP
5
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pemasaran Kredit Usaha Rakyat Kredit Modal Kerja (KUR-KMK) pada PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun yang tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Nopember 2013
Mas Nendhy Herdianto Putra NIM H24114050
6
Judul Penelitian : Strategi Pemasaran Kredit Usaha Rakyat Kredit Modal Kerja (KUR – KMK) Pada PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Nama : Mas Nendhy Herdianto Putra NIM : H24114050
Disetujui Oleh
Dr Ir Ma’mun Sarma, MS,MEc Pembimbing
Diketahui Oleh
Dr Mukhamad Najib, STP, MM Ketua Departemen
Tanggal Lulus :
Judul Penelitian
Nama NIM
Strategi Pemasaran Kredit Usaha Rakyat Kredit Modal Kerja (KUR - KMK) Pada PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Mas Nendhy Herdianto Putra H24114050
Disetujui Oleh
_ - - -..'1r
Dr Ir Ma'mun Sarma, MS,MEc Pembimbing
Tanggal Lulus :
1 0 JAN 2014
7
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas Rahmat dan Ridho-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam semoga tercurah kepada Nabi Muhamad SAW, keluarga, dan pengikutnya. Tema skripsi penulisyang dipilih dalam penelitian yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan pada bulan Mei 2013 sampai Juli 2013 ini adalah startegi pemasaran, dengan judul Strategi Pemasaran Kredit Usaha Rakyat Kredit Modal Kerja Pada PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Terima kasih penulis ucapkan kepada bapak Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS, M.Ec selaku pembimbing atas saran dan motivasi yang diberikan. Selain itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu juga kepada orang tua, keluarga, serta seluruh teman-teman atas doa dan kasih sayangya. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi pembaca.
Bogor, Nopember 2013
Mas Nendhy Herdianto Putra
8
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Ruang Lingkup TINJAUAN PUSTAKA Pengertian, Fungsi dan Jenis Perbankan Perkreditan Bank Pengertian Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) Konsep Pemasaran Konsep Strategi Pemasaran Matriks SWOT Model Analytical Hierarchy Process (AHP) Penelitian Terdahulu yang Relevan METODE Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Metode Pengumpulan Sample Metode Pengolahan dan Analisis Data HASIL DAN PEMBAHASAN Sejarah Umum Perusahaan Analisis Lingkungan Perusahaan Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Perumusan Strategi Pemasaran Proses Hirarki Analitik (AHP) Implikasi Manajerial SIMPULAN DAN SARAN DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
viii viii viii 1 1 3 4 4 5 5 6 12 12 13 16 17 19 21 21 22 22 22 23 23 33 33 34 39 42 45 52 54 55 56
9
DAFTAR TABEL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.
Penyaluran dana KUR pada Bank pelaksana KUR tahun 2008 s/d 2010 Realisasi dan NPL penyaluran KUR Bank Nasional (28 Februari 2013) Realisasi Penyaluran Kredit KUR – KMK di Bank BRI Cabang Bogor Tahun 2011 s/d 2013 Matriks SWOT Nilai skala banding berpasangan Indeks acak Ringkasan penelitian terdahulu Skala pairwise comparison Penilaian bobot faktor internal perusahaan Penilaian bobot faktor eksternal perusahaan Matrik EFE Matrik IFE Matriks SWOT Matriks pendapat individu Matriks pendapat gabungan Random indek (RI) Matriks Beroder 2 s.d. 10 Matrik evaluasi faktor internal (IFE) Matrik evaluasi faktor eksternal (EFE) Analisis matrik SWOT Strategi Pemasaran Hasil pengolahan horizontal elemen faktor terhadap fokus Hasil pengolahan horizontal elemen aktor terhadap faktor Hasil pengolahan horizontal elemen tujuan terhadap aktor Hasil pengolahan horizontal elemen strategi terhadap tujuan
2 2 4 17 18 19 20 24 24 25 26 26 28 30 31 32 42 43 45 47 48 49 50
DAFTAR GAMBAR
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Model lima kekuatan Porter Kerangka pemikiran penelitian Model matrix IE Model struktur hyrarki Matrik IE PT Bank Rakyat Indonesia kantor cabang Bogor Pajajaran Struktur hierarki strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia kantor cabang Bogor Pajajaran
13 21 27 29 44 46
Hierarki hasil pengolahan secara vertikal strategi pemasaran Kredit Usaha Rakyat (KUR) Kredit Modal Kerja (KMK)
51
Model implikasi manajerial strategi pemasaran Bank BRI
52
DAFTAR LAMPIRAN 1. 2. 3. 4.
Kuesioner penelitian IFE dan EFE Penentuan bobot Struktur hirarki pemilihan strategi pemasaran Hasil pengolahan AHP
56 57 61 79
1
PENDAHULUAN Latar Belakang Bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat. usaha perbankan meliputi tiga kegiatan, yaitu menghimpun dana,menyalurkan dana, dan memberikan jasa bank lainnya.Kegiatan menghimpun dan menyalurkan dana merupakan kegiatan pokok bank sedangkan memberikan jasa bank lainnya hanya kegiatan pendukung. Kegiatan menghimpun dana, berupa mengumpulkan dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan giro, tabungan, dan deposito. Biasanya sambil diberikan balas jasa seperti,bunga dan hadiah bagi masyarakat. Kegiatan menyalurkan dana, berupa pemberian pinjaman kepada masyarakat sedangkan jasa-jasa perbankan lainnya diberikan untuk mendukung kelancaran kegiatan utama tersebut (UU No 10. Tahun 1998). Pemberian pinjaman atau lebih sering disebut dengan kredit merupakan salah satu kegiatan utama perbankan yang memiliki peranan penting dalam bisnis perbankan. Jenis kredit yang disediakan perbankan untuk memenuhi kebutuhan calon nasabah digolongkan atas kredit komersial, kredit konsumer, kredit multiguna dan kredit tanpa agunan. Kredit komersial adalah kredit yang diberikan untuk kegiatan usaha produktif baik untuk investasi maupun pembiayaan kegiatan operasional suatu usaha. Kredit investasi dan kredit modal kerja merupakan contoh dari kredit komersial. Kredit Usaha Rakyat (KUR) adalah skema kredit/pembiayaan modal kerja dan atau investasi yang khusus diperuntukkan bagi usaha mikro kecil menengah dan koperasi (UMKMK) di bidang usaha produktif yang usahanya layak (feasible) namun mempunyai keterbatasan dalam pemenuhan persyaratan yang ditetapkan perbankan (belum bankable). KUR merupakan program pemberian kredit/pembiayaan dengan maksimal plafond Rp. 500.000.000 dengan pola penjaminan oleh pemerintah dengan besarnya coverage penjaminan maksimal 70% dari plafon kredit. Lembaga penjaminnya adalah PT Jamkrindo dan PT Askrindo (Kementerian Koperasi dan UMKM, 2007). KUR dapat berupa kredit modal kerja (KUR – KMK) maupun kredit investasi (KUR – KI). Penelitian yang akan dilakukan akan lebih membahas mengenai KUR – KMK yaitu kredit berupa modal kerja yang diberikan oleh bank kepada calon nasabah untuk membiayai modal kerja atau kegiatan operasional seperti pembiayaan piutang dan persediaan yang termasuk dalam pasar sasaran bank (Pedoman Kredit BRI, 2010). Menurut Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian Republik Indonesia (2010), KUR diakses melalui bank-bank pelaksana yang telah ditunjuk pemerintah dalam penyaluran dana KUR seperti PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Mandiri (Persero) Tbk, PT Bank Nasional Indonesia (Persero) Tbk, PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk, PT Bank Bukopin Tbk, dan PT Bank Syariah Mandiri.
2
Tabel 1. Penyaluran dana KUR pada bank pelaksana KUR tahun 2010 – 2012 2010 2011 2012 Bank Pelaksana Rp M Debitur Rp M Debitur Rp M Debitur BNI 1.630,6 16.257 3.348,4 49.316 186,4 1.835 BRI 9.879,8 1.349.505 16.796,2 1.717.832 1.318,2 124.409 Mandiri 2.100 37.311 3.396,4 77.079 40,9 244 BTN 710,1 2.636 933,5 5.934 69,2 466 Bukopin 245 3.179 170,3 1.291 2,2 29 BSM 452,2 2.530 660,3 9.924 87,7 1.195 BPD 2.211 26.232 3.697,6 48.538 195,7 2.883 Jumlah 17.228, 1.437.650 29.002,7 1.909.414 1.900,3 131.061 6 Sumber : Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah, 2013. Penyaluran dana KUR dari tahun ke tahun mengalami peningkatan yang cukup sidnifikan. Tahun 2011 penyaluran dana KUR meningkat 68 persen dari tahun 2010 disertai juga dengan peningkatan jumlah debitur sebanyak 33 persen dari 1.437.650 debitur menjadi 1.909.414 debitur. Berdasarkan Tabel 1, BRI adalah bank pelaksana dengan penyaluran dana atau realisasi KUR terbesar dari tahun 2008 sampai dengan 2010 dibandingkan dengan bank pelaksana lain. KUR BRI berperan dalam pengembangan usaha kecil pada sektor pertanian maupun subsektor peternakan. Dengan mengakses KUR di BRI, pelaku usaha tidak hanya dapat menghapus kendala keuangan tetapi juga dapat meningkatkan produksi dan pendapatan, dan dapat mempercepat adopsi teknologi. Oleh karena itu, penting untuk mempelajari aksesibilitas penyaluran KUR pada suatu usaha. Menurut Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian Republik Indonesia (2013), Bank nasional yang menyalurkan KUR sebanyak 7 (tujuh) bank yaitu Bank Nasional Indonesia (BNI), Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank Mandiri, Bank Tabungan Negara (BTN), Bank Bukopin, Bank Syariah Mandiri (BSM) dan Bank Negara Indonesia Syariah (BNI Syariah). Realisasi dan NPL Penyaluran KUR Bank Nasional dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Realisasi dan NPL penyaluran KUR bank nasional (September 2013) Realisasi Penyaluran KUR No
Bank
1 BNI 2 BRI (KUR Ritel) 3 BRI (Mikro) 4 Mandiri 5 BTN 6 Bukopin 7 BSM 8 BNI Syariah Jumlah
Plafon
Outstanding
(Rp Juta)
(Rp juta)
Debitur
Rata – rata (Rp juta)
NPL (%)
12.113.648 16.033.752
4.660.865 6.595.185
184.805 94.170
65,5 169,3
4,1 3,4
63.927.884 12.609.529 4.103.061 1.756.260 3.491.661 142.876 114.178.672
18.810.794 5.831.445 2.132.760 681.319 1.733.069 105.426 40.550.864
8.650.164 250.032 22.934 11.760 46.876 897 9.262.178
7,4 50,4 178,9 149,3 74,5 159,3 12,3
1,9 4,3 9,5 4,2 8,4 4,2 3,4
Sumber : Menko Perekonomian, sebaran penyaluran KUR periode September 2013
3
Informasi dari Tabel 2 menggambarkan besarnya penyaluran KUR oleh Bank pelaksana. Tahun 2013 total penyaluran KUR sebesar Rp. 114,18 triliun dengan total debitur sebanyak 40 juta dan rata – rata NPL sebesar 3,4 persen. Bank BRI adalah penyalur KUR terbesar dengan total plafond mencapai Rp. 79,9 triliun dengan rincian sektor ritel BRI menyalurkan KUR plafond sebesar Rp. 16,03 triliun dan sektor mikro Rp. 63,9 triliun Non Performing Loan (NPL) penyaluran masing-masing 3,4% dan 1,9%. Menduduki peringkat kedua yaitu Bank Mandiri dengan plafon Rp. 12,6 triliun, jumlah debitur 5 juta debitur dan NPL sebesar 4,3 %. BNI Syariah merupakan bank penyalur KUR paling kecil dengan plafon Rp. 142,8 milyar, jumlah debitur 105 juta debitur dan besar NPL 4.2 %. Dari rata – rata NPL nasional sebesar 3,4 %, Bank BTN merupakan bank dengan NPL tertinggi yaitu sebesar 9,5%. BRI Cabang Bogor Pajajaran merupakan perusahaan yang bergerak di bidang perbankan yang memberikan layanan keuangan berupa kredit, tabungan, dan deposito untuk memberikan pelayanan yang memuaskan kepada semua nasabahnya dengan layanan yang bersahabat. Kredit menempati posisi yang strategis di dalam operasional perbankan karena kredit merupakan salah satu kontributor utama pendapatan perbankan. Oleh karenanya, kredit sebagai produk perbankan, bervariasi dan berkembang sesuai dengan kebijakan dan strategi pemasaran perkreditan masing-masing perbankan. Kredit Usaha Rakyat (KUR) merupakan salah satu produk BRI Cabang Bogor Pajajaran, dalam melaksanakan kegiatan pemberian kredit tersebut Bank BRI memiliki ketentuan-ketentuan maupun sistem dan prosedur yang didukung dengan formulir-formulir, dan catatan-catatan yang sesuai dengan peraturan yang berlaku. Agar prosedur pemberian kredit tersebut dapat berlangsung secara efektif dan efisien, diperlukan adanya suatu sistem akuntansi pemberian kredit yang akan mengatur mekanisme pemberian kredit kepada nasabah. Sistem pemberian kredit ini merupakan keseluruhan prosedur dan teknik yang diperlukan untuk mengumpulkan data dan mengelolanya sehingga menjadi informasi yang diperlukan sebagai alat bantu manajemen perusahaan dalam melaksanakan pekerjaannya. Berdasarkan uraian diatas, maka perlu dilakukan penelitian tentang strategi pemasaran penyaluran Kredit Usaha Rakyat Kredit Modal Kerja (KUR – KMK) BRI Cabang Bogor Pajajaran. Perumusan Masalah BRI Bogor Pajajaran merupakan salah satu bank yang menyalurkan KUR – KMK di Bogor. Tahun 2013, BRI Bogor Pajajaran menyalurkan KUR – KMK sebesar Rp. 6.625 milyar dengan jumlah debitur sebanyak 19 orang. Hal tersebut masih sangat kecil bila dibandingan dengan potensi UMKM di kota Bogor yang mencapai 36 ribu usaha. Persaingan antar bank yang semakin meningkat mengharuskan masing – masing bank memiliki strategi – strategi khusus untuk dapat bersaing dan bertahan di dunia perbankan. Penyaluran KUR – KMK di Bogor khususnya bank BRI tersentra pada tiga cabang besar yaitu BRI Dewi Sartika, BRI Bogor Pajajaran dan BRI Cibinong. Berikut adalah informasi mengenai penyaluran KUR – KMK di tiga bank BRI di Bogor.
4
Tabel 3. Realisasi Penyaluran Kredit KUR – KMK di Bank BRI Cabang Bogor Tahun 2011 – 2013 2011 2012 2013* BRI Cabang RP (000) Debitur RP (000) Debitur RP (000) Debitur Dewi 15.721.656 70 15.731.878 71 15.711.200 68 Sartika Bogor 8.001.649 24 8.381.649 28 6.625.000 19 Pajajaran Cibinong 1.606.742 6 2.140.000 10 3.340.000 14 Sumber : Bank BRI Bogor (2013). *Data sampai November 2013 Informasi Tabel 3 menggambarkan sebaran penyaluran KUR – KMK di BRI Bogor. Penyaluran KUR di BRI cabang Bogor Pajajaran dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Tahun 2012 peningkatan KUR di BRI Cabang Bogor Pajajaran sebesar Rp. 8,3 milyar dari tahun 2011. Potensi penyaluran KUR di Bogor masih sangat besar, hal ini ditunjukan dengan semakin meningkatnya jumlah UMKM di Bogor. Tahun 2012 jumlah UMKM di Bogor sebanyak 36.951 meningkat dari tahun 2011 sebesar 21 persen dan hanya 10 persen yang sudah mengakses perbankan (Dinas Koperasi dan UKM Kota Bogor, 2012). Potensi UMKM kota Bogor yang begitu besar yakni masih ada 90 persen yang belum bankeble serta semakin meningkatnya persaingan antar bank membuat masing – masing bank harus mempunyai strategi dalam memasarkan produk perbankan dalam hal ini KUR – KMK. Berdasarkan uraian tersebut, maka permasalahan yang akan diteliti dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Faktor-faktor internal dan eksternal apa yang berpengaruh terhadap pemberian KUR - KMK pada BRI Cabang Bogor Pajajaran? 2. Alternatif strategi pemasaran apa yang sesuai sebagai pilihan keputusan yang dapat direkomendasikan kepada BRI Cabang Bogor Pajajaran ? Tujuan Penelitian Tujuan dilakukan penelitian adalah: 1. Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap pemberian KUR - KMK pada BRI Cabang Bogor Pajajaran. 2. Merekomendasikan strategi pemasaran yang sesuai sebagai pilihan keputusan yang dapat direkomendasikan kepada BRI Cabang Bogor Pajajaran. Ruang Lingkup Kajian mengenai strategi pemasaran kredit usaha rakyat – kredit modal kerja (KUR – KMK) pada PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran dibatasi pada beberapa hal seperti responden dalam penelitian ini adalah pihak – pihak yang terkait langsung dengan pemasaran KUR – KMK seperti pimpinan cabang, account offier, auditor, supervisor administrasi kredit dan staf administrasi kredit. Aspek – aspek dalam penelitian adalah semua hal yang terkait
5
dengan pemasaran KUR – KMK mulai dari prosedur pemasaran sampai realisasi kredit. TINJAUAN PUSTAKA
Pengertian, Fungsi dan Jenis Perbankan Lembaga keuangan yang masuk dalam sistem perbankan adalah lembaga keuangan yang berdasarkan peraturan perundang-undangan dapat memobilisasi dana masyarakat yaitu menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan bentuk-bentuk lainnya yang merupakan aktiva produktif dan dalam kegiatannya juga memberikan jasa-jasa lalu lintas pembayaran. Sedangkan lembaga keuangan bukan bank adalah lembaga keuangan selain dari bank yang dalam kegiatan usahanya tidak diperkenankan menghimpun dana secara langsung dari masyarakat dalam bentuk simpanan.
Pengertian Bank Bank berasal dari kata Italia banco yang artinya bangku. Bangku inilah yang dipergunakan oleh bankir untuk melayani kegiatan operasionalnya kepada nasabah. Istilah bangku secara resmi dan populer menjadi Bank. Bank termasuk perusahaan industri jasa karena produknya hanya memberikan pelayanan jasa kepada masyarakat. Bank adalah lembaga keuangan berarti bank merupakan badan usaha yang kekayaannya terutama dalam bentuk asset keuangan (financial asset) serta bermotifkan profit dan juga sosial, jadi bukan hanya untuk mencari keuntungan saja. (Malayu 2009) Fungsi Bank Bank mempunyai kegiatan yang salah satunya adalah menyalurkan kredit baik kepada perorangan maupun badan usaha. Pemerintah sangat mendorong, mendukung, dan membantu kepada sektor UKM (Usaha Kecil Menengah atau istilah asing SME “Small Medium Enterprise”), agar UKM menjadi penopang tatanan perekonomian Indonesia. Artinya Pemerintah menginginkan agar perekonomian Indonesia berkembang terutama melalui sektor UKM. Jangan sampai hanya perusahaan korporat yang lebih diperhatikan. Keberadaan bank harus bermanfaat dan harus dapat dirasakan langsung oleh siapa saja baik oleh deposan maupun debitur, pelaku bisnis, dan karyawan. (Supriyono 2011). Jenis – Jenis Bank Berdasarkan UU No. 10 tahun 1998 tentang perbankan, jenis-jenis bank terdiri dari:
6
1. Bank Umum Yaitu bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan/ atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. 2. Bank Perkreditan Rakyat Yaitu bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan/ atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Namun berdasarkan kepemilikannya dapat dibedakan menjadi (Kasmir, 2008) : a. Bank milik Pemerintah Bank yang didirikan oleh pemerintah di mana modal yang tercatat dalam akte pendiriannya adalah milik pemerintah, antara lain Bank BRI, Bank Tabungan Negara. b. Bank milik Pemerintah Daerah Bank yang didirikan oelh pemerintah daerah, antara lain Bank Jabar Banten, Bank DKI (BPD DKI Jakarta). c. Bank milik Swasta Nasional Bank yang didirikan oleh swasta di mana modal yang tercatat dalam akte pendiriannya adalah milik swasta, antara lain Bank Central Asia, Bank Danamon. d. Bank milik Koperasi Kepemilikan saham bank dimiliki oleh badan hukum koperasi, antara lain Bank Umum Koperasi Indonesia (BUKOPIN). e. Bank milik Asing Kepemilikan bank (baik swasta asing maupun pemerintah asing) pada umumnya merupakan cabang dari bank yang ada di luar negeri, antara lain Deutsch Bank, City Bank. Perkreditan Bank Kredit berasal dari kata Italia, credere yang artinya kepercayaan, yaitu kepercayaan dari kreditur bahwa debiturnya akan mengembalikan pinjaman beserta bunganya sesuai dengan perjanjian kedua belah pihak. Tegasnya, kreditur percaya bahwa kredit itu tidak akan macet. Prinsip penyaluran kredit adalah prinsip kepercayaan dan kehati-hatian. Indikator kepercayaan ini adalah kepercayaan moral, komersial, finansial, dan agunan. Kepercayaan dibedakan atas kepercayaan murni dan kepercayaan reserve. (Malayu 2009) Tujuan dan Fungsi kredit Pemberian suatu fasilitas kredit mempunyai tujuan tertentu. Tujuan pemberian kredit tersebut tidak akan terlepas dari misi bank tersebut didirikan. Adapun tujuan utama pemberian suatu kredit adalah sebagai berikut (Kasmir 2008) : .
7
1. Mencari keuntungan Yaitu bertujuan untuk memperoleh hasil dari pemberian kredit tersebut. Hasil tersebut terutama dalam bentuk bunga yang diterima oleh bank sebagai balas jasa dan biaya administrasi kredit yang dibebankan kepada nasabah. 2. Membantu usaha nasabah Tujuan lainnya adalah untuk membantu usaha nasabah yang memerlukan dana, baik dana investasi maupun dana untuk modal kerja. dengan dana tersebut, maka pihak debitur akan dapat mengembangkan dan memperluas usahanya. 3. Membantu pemerintah Bagi pemerintah semakin banyak kredit yang disalurkan oleh pihak perbankan, maka semakin baik, mengingat semakin banyak kredit berarti adanya peningkatan pembangunan di berbagai sektor. Kemudian di samping tujuan diatas, suatu fasilitas kredit memiliki fungsi sebagai berikut : 1. Untuk meningkatkan daya guna uang 2. Untuk meningkatkan peredaran dan lalu lintas uang 3. Untuk meningkatkan daya guna barang 4. Meningkatkan peredaran barang 5. Sebagai alat stabilitas ekonomi 6. Untuk meningkatkan kegairahan berusaha 7. Untuk meningkatkan pemerataan pendapatan 8. Untuk meningkatkan hubungan internasional Jenis – Jenis Kredit Kredit digolongkan menjadi beberapa jenis, yaitu sebagai berikut (Kasmir, 2008) : a. Menurut sifat Pada proses pemberian kredit mempunyai sifat penggunaannya, yang bersifat revolving, dan juga non revolving. Adapun sifat kredit sebagai berikut : 1. Kredit berulang (revolving) Setiap penarikan dan penyetoran kreditnya senada dengan realisasi produksi dan penjualan. Selama syarat-syarat kreditnya dipenuhi nasabah dan prospek usahanya baik, maka bila nasabah masih memerlukan kreditnya pada saat jatuh tempo, nasabah yang mengajukan perpanjangan kembali jangka waktunya. 2. Kredit sekali tarik (eenmalig credit) Kredit yang telah disediakan bank ditarik oleh nasabah debitur sekaligus dan pada saat jatuh tempo, kredit harus dilunsai dan tidak dapat diperpanjang lagi waktunya. 3. Kredit dengan plafond menurun Kredit yang telah disediakan bank ditarik oleh nasabah debitur dan pelunasannya didasarkan pada jadwal angsuran yang harus dipenuhi nasabah. 4. Kredit dengan plafond terikat Kredit yang telah disediakan bank ditarik oleh nasabah debitur terikat pada besarnya realisasi penjualan yang telah dihasilkan. b. Menurut keperluan penggunaan, yaitu :
8
Pada proses pemberian kredit dapat dibedakan berdasarkan keperluan penggunaan, yaitu : 1. Kredit Modal Kerja Kredit yang diberikan kepada nasabah (perorangan atau perusahaan) untuk memenuhi kebutuhan modal kerja, berupa bahan baku dan lain-lain. 2. Kredit Investasi Kredit yang diberikan kepada nasabah (perorangan atau pengusaha) untuk membiayai pendirian proyek baru, perluasan atau rehabilitasi dan barangbarang modal lainnya (mesin, alat pengangkutan dan lain-lain). 3. Kredit Konsumtif Kredit yang diberikan kepada nasabah (perorangan) untuk keperluan konsumtif, dimana kredit tersebut akan habis digunakan atau semuanya terpakai unutk memenuhi kebutuhan nasabah, misalnya pemberian rumah (KPR), pemilikan kendaraan bermotor dan lain-lain. Unsur dan Prinsip Kredit Unsur kredit dalam pemberian kredit dalam UU No. 10 tahun 1998 pasal 8 yaitu: “Dalam memberikan kredit atau pembiayaan berdasarkan prinsip syariah, bank umum wajib mempunyai keyakinan berdasarkan analisis yang mendalam atas itikad dari kemampuan serta kesanggupan nasabah debitur untuk melunasi utangnya atau mengembalikan pembiayaan dimaksud sesuai dengan yang diperjanjikan dan ayat 2 menjelaskan bahwa bank umum wajib memiliki dan menerapkan pedoman perkreditan dan pembiayaan berdasarkan prinsip syariah, sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh Bank Indonesia”. Berikut ini adalah unsur-unsur yang terkandung dalam pengertian kredit, menurut (Kasmir, 2008) yaitu terdiri dari : 1. Kepercayaan merupakan suatu keyakinan bagi pemberi kredit bahwa kredit yang diberikan benar-benar diterima kembali di masa yang akan datang sesuai jangka waktu kredit. Kepercayaan diberikan oleh bank sebagai dasar utama yang melandasi mengapa suatu kredit berani dikucurkan. 2. Kesepakatan ini dituangkan dalam suatu perjanjian dimana masing-masing pihak menandatangani hak dan kewajibannya. Kesepakatan ini kemudian dilakukan dalam suatu akad kredit dan ditandatangani kedua belah pihak sebelum kredit dicairkan. 3. Jangka waktu mencakup masa pengembalian kredit yang telah disepakati. Jangka waktu merupakan batas waktu pengembalian angsuran kredit yang sudah disepakati kedua belah pihak. Untuk kondisi tertentu jangka waktu ini dapat diperpanjang sesuai kebutuhan. 4. Risiko Akibat adanya tenggang waktu, maka pengembalian kredit akan memungkinkan suatu resiko tidak tertagihnya atau macet pemberian suatu kredit. Semakin panjang suatu jangka waktu kredit, maka semakin besar resikonya. Resiko ini menjadi tanggungan bank, baik resiko yang disengaja oleh nasabah maupun resiko yang tidak disengaja, misalnya karena bencana alam atau bangkrutnya usaha nasabah tanpa ada unsur kesengajaan lainnya, sehingga nasabah tidak mampu lagi melunasi kredit yang diperolehnya. Dalam menyetujui kredit kepada debitur, analis kredit sebuah bank tidak melakukannya dengan asal, tetapi harus mempertimbangkannya terlebih dahulu.
9
Ada beberapa prinsip penilaian kredit yang sering dilakukan, yaitu dengan menggunakan prinsip 5C (Kasmir 2008) : 1. Character Calon debitur perlu diteliti oleh analisis kredit apakah layak untuk menerima kredit. Karakter pemohon kredit dapat diperoleh dengan cara mengumpulkan informasi dari referensi nasabah dan bank-bank lain tentang perilaku, kejujuran, pergaulan, dan ketaatannya memenuhi syarat transaksi. 2. Capasity Calon debitur perlu dianalisis apakah ia mampu memimpin perusahaan dengan baik dan benar. Jika kemampuan calon debitur baik ia dapat diberikan kredit, sebaliknya jika kemampuannya buruk maka kredit tidak dapat diberikan. 3. Capital Calon debitur harus dianalisis mengenai besar dan struktur modalnya yang terlihat dari neraca lajur perusahaan calon debitur. Jika terlihat baik tingkat rentabilitas, solvabilitas, dan likuiditasnya maka bank dapat memberikan kredit kepada pemohon yang bersangkutan. 4. Condition of Economic Kondisi perekonomian pada umumnya dan bidang usaha pemohon kredit khususnya. Jika baik dan memiliki prospek yang baik maka permohonannya akan disetujui, sebaliknya jika jelek, permohonan kreditnya akan ditolak. 5. Collateral Merupakan syarat utama yang menentukan disetujui atau ditolaknya permohonan kredit nasabah. Menurut ketentuan Bank Indonesia bahwa setiap kredit yang disalurkan suatu bank harus memiliki agunan yang cukup. Oleh karena itu, jika terjadi kredit macet maka agunan inilah yang digunakan untuk membayar kredit tersebut (disita). Jenis Pembebanan Suku Bunga Kredit Pembebanan besarnya suku bunga kredit dibedakan kepada jenis kreditnya. Pembebanan di sini maksudnya metode perhitungan yang akan digunakan sehingga mempengaruhi jumlah bunga yang akan dibayar. Jumlah bunga yang dibayar akan mempengaruhi jumlah angsuran perbulannya. Di mana jumlah angsuran terdiri dari utang/ pokok pinjaman dan bunga. Metode pembebanan bunga yang dimaksud adalah sebagai berikut (Kasmir 2008) : 1. Sliding Rate Pembebanan bunga setiap bulan dihitung dari sisi pinjamannya sehingga jumlah bunga yang dibayar nasabah setiap bulan menurun seiring dengan turunnya pokok pinjaman. Akan tetapi pembayaran pokok pinjaman setiap bulan sama. 2. Flate Rate Pembebanan bunga setiap bulan tetap dari jumlah pinjamannya, demikian pula pokok pinjaman setiap bulan juga dibayar sama sehingga cicilan setiap bulan sama sampai kredit tersebut lunas.
10
3. Floating Rate Jenis ini membebankan bunga dikaitkan dengan bunga yang ada di pasar uang sehingga bunga yang dibayar setiap bulan sangat tergantung dari bunga pasar uang pada bulan tersebut. Jumlah bunga yang dibayarkan dapat lebih tinggi atau lebih rendah dari bulan yang bersangkutan. Pada akhirnya hal ini juga berpengaruh terhadap cicilannya setiap bulan. Pengendalian Kredit Pengendalian kredit adalah usaha-usaha untuk menjaga kredit yang diberikan tetap lancar, produktif, dan tidak macet. Lancar dan produktif artinya kredit itu dapat ditarik kembali bersama bunganya sesuai dengan perjajian yang telah disetujui kedua belah pihak. Hal ini penting karena jika kredit macet berarti kerugian bagi bank bersangkutan. Oleh karena itu, penyaluran kredit harus didasarkan pada prinsip kehati-hatian dan dengan sistem pengendalian yang baik dan benar. Adapun jenis-jenis pengendalian kredit (Malayu 2009) : 1. Preventive Control of Credit adalah pengendalian kredit yang dilakukan dengan pencegahan sebelum kredit tersebut macet. 2. Represif Control of Credit adalah pengendalian kredit yang dilakukan melalui tindakan penagihan/penyelesaian setelah kredit tersebut macet. Tegasnya kredit yang telah macet harus diselesaikan dengan cara menyita agunan kredit bersangkutan untuk membayar pinjaman debitur. Penggolongan Kolektibilitas Kredit Berdasarkan surat keputusan direksi Bank Indonesia No.31/147/KEP/DIR, tanggal 12 November 1998 tentang kualitas produktif dan pembentukan cadangan, ditetapkan 5 Golongan kolektibilitas kredit yaitu : Lancar, Dalam Perhatian khusus, Kurang Lancar, Diragukan dan Macet dengan kriteria sebagai berikut : 1. Lancar (Pass) a. Kredit dengan asuran pokok, dimana tidak terdapat tunggakan angsuran pokok, tunggakan bunga atau cerukan karena penarikan kredit. b. Kredit dengan angsuran untuk KPR, dimana tidak terdapat tunggakan angsuran pokok. Tunggakan tersebut ada, apabila melampaui satu bulan. c. Kredit tanpa angsuran atau kredit rekening koran, dimana kredit belum jatuh tempo, dan tidak terdapat tunggakan bunga. 2. Dalam perhatian khusus (Special Mention) a. Terdapat tunggakan angsuran pokok, dan belum melampaui 3 bulan, baik kredit yang ditetapkan masa angsurannya bulanan. b. Terdapat tunggakan bunga belum melampaui 3 bulan, bagi kredit yang masa angsurannya bulanan. c. Terdapat cerukan karena penarikan, tetapi jangka waktunya belum melampaui 15 hari kerja. d. Terdapat indikasi masalah keuangan yang dihadapi debitur. e. Dokumen pinjaman lemah.
11
3. Kurang lancar (Sub standar) a. Kredit dengan angsuran di luar KPR, terdapat tunggakan pokok yang melampaui satu bulan dan belum melampaui dua bulan bagi kredit masa angsurannya kurang satu bulan. Melampaui tiga bulan dan belum melampaui enam bulan bagi kredit yang masa angsurannya ditetapkan bulanan, dua bulanan, dan tiga bulanan. Terdapat cerukan akibat penarikan yang jangka waktunya telah melampaui 15 hari kerja tetapi belum melampaui 30 hari kerja. b. Kredit dengan angsuran untuk KPR terdapat tunggakan angsuran pokok yang telah melampaui 4 bulan tetapi belum melampaui 6 bulan. c. Kredit tanpa angsuran, terdapat tunggakan bunga yang melampaui empat bulan belum melampaui enam bulan. 4. Diragukan (Doubt Ful) a. Terdapat tunggakan pembayaran angsuran pokok dan/ atau bunga yang telah melampaui 180 hari. b. Terjadi cerukan yang bersifat permanen. c. Terjadi wanprestasi lebih dari 180 hari. d. Terjadi kapitalisasi bunga. 5. Macet (Loss) a. Terdapat tunggakan pembayaran angsuran pokok dan/ atau bunga yang telah melampaui 270 hari. b. Kerugian operasional ditutup dengan pinjaman baru. c. Dari segi hukum dan kondisi pasar, jaminan tidak dapat dicairkan pada nilai yang wajar. Risiko Perkreditan Kredit yang diberikan kepada nasabah debitur perlu diperhatikan dan mempertimbangkan beberapa kemungkinan terjadinya risiko kredit. Adapun risiko kredit yang dimaksud, yaitu (Kasmir, 2008) : 1. Risiko dari sifat usaha Usaha yang dijalankan oleh perusahaan nasabah debitur harus diketahui sedini mungkin dampak terhadap lingkungan, apakah proses produksi bahan baku akan mengakibatkan pencemaran lingkungan yang akibatnya masyarakat tinggal di lokasi usaha tersebut akan menolak keberadaan usaha tersebut. 2. Risiko geografis Risiko ini erat hubungannya dengan bencana alam yang dalam kurun waktu tertentu sering terjadi di lokasi usaha tersebut. Lokasi usaha perusahaan sulit dijangkau dalam waktu singkat dan jauh dari pemantauan yang optimal. 3. Risiko politik Dampak politik sangat besar pengaruhnya terhadap perkembangan perekonomian. Kestabilan politik merupakan faktor yang cukup menentukan dalam keberhasilan kegiatan usaha. 4. Risiko inflasi Di dalam penentuan besarnya suku bunga yang dibebankan kepada nasabah debitur harus diperhitungkan unsur inflasi, sehingga di dalam penetapan suku bunga tersebut akan mempertahankan perolehan pendapatan bagi bank dan
12
daya beli terhadap sumber dana masyarakat dapat terjangkau sejalan dengan kemampuan bank. Pengertian Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) Berdasarkan UU No. 20 Tahun 2008 tentang usaha mikro kecil dan menengah, terdapat pengertian dari : 1. Usaha mikro yaitu usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro. 2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil. 3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan. Adapun kriteria dari UMKM, yaitu sebagai berikut : 1. Peluang Usaha Mikro memiliki aset maksimal Rp 50 juta dan omsetnya maksimal Rp 300 juta/tahun. 2. Peluang Usaha Kecil memiliki aset >Rp 50 juta-Rp 500 juta dengan omset >Rp 300 juta-Rp 2,5 miliar/tahun. 3. Peluang Usaha Menengah memiliki aset > Rp 500 juta-Rp 10 miliar dengan omset >Rp 2,5 miliar -Rp 50 miliar/tahun. Konsep Pemasaran Menurut American Marketing Association (AMA) di dalam Kotler dan Keller (2009), pemasaran adalah suatu fungsi organisasi dan serangkaian proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan memberikan nilai kepada pelanggan serta mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan organisasi dan pemangku kepentingannya. Menurut Drucker di dalam Kotler dan Keller (2009), selalu akan ada keebutuhan akan penjualan. Namun tujuan dari pemasaran adalah membuat penjualan berlimpah. Tujuan pemasaran adalah mengetahui dan memahami pelanggan dengan baik sehingga produk atau jasa bisa sesuai dengan kebutuhannya sehingga terjual sendiri. Idealnya, pemasaran harus menghasilkan seorang pelanggan yang siap untuk membeli. Dengan demikian yang dibutuhkan hanyalah memastikan produk dan jasa tersedia. Inti dari pemasaran (marketing) adalah mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan manusia dan sosial. Hanya melayani kebutuhan yang dinyatakan saja berarti tidak memberi pelanggan apa yang benar-benar dibutuhkannya. Banyak konsumen yang tidak tahu apa yang mereka inginkan dalam suatu produk. Untuk memperoleh keuntungan, perusahaan harus membantu pelanggan mempelajari apa yang mereka inginkan. Konsep pemasaran beranggapan bahwa kunci untuk mencapai tujuan organisasi adalah menjadi lebih efektif daripada pesaing dalam
13
menciptakan, menghantarkan, mengkomunikasikan nilai pelanggan yang lebih baik kepada pasar sasaran yang dipilih. (Kotler dan Keller 2009). Konsep Strategi Pemasaran Menurut David (2009), strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. 1. Lingkungan Eksternal Menurut Robbins dan Coulter (2004), lingkungan eksternal merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar organisasi tertentu yang berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi tersebut. 2. Lingkungan Industri Menurut Porter di dalam David (2009), persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antara perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli. Model lima kekuatan Porter (Gambar 1).
Potensi pengembangan produk substitusi Kekuatan tawar-menawar pemasok
Persaingan antar perusahaan sejenis
Kekuatan tawar-menawar pembeli
Kemungkinan masuknya pesaing baru Gambar 1 Model lima kekuatan Porter (David 2009)
3. Lingkungan Umum Menurut Robbins dan Coulter (2004), lingkungan umum mencakup kondisi umum ekonomi, politik atau hukum, sosial budaya, demografi, teknologi, dan global yang mungkin mempengaruhi organisasi.
14
a. Kondisi Ekonomi Tingkat suku bunga, laju inflasi, perubahan pendapatan yang dapat dibelanjakan, indeks pasar saham, dan tahap siklus bisnis umum merupakan beberapa faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi praktek manajemen dalam organisasi tertentu. b. Kondisi politik atau hukum Organisasi menghabiskan sejumlah besar waktu dan uang untuk memenuhi peraturan pemerintah, tetapi akibat dari peraturan itu jauh melampaui urusan waktu dan uang. Peraturan pemerintah mengurangi keleluasaan kebijakan manajerial karena membatasi pilihan yang tersedia bagi manajer. c. Kondisi sosial budaya Para manajer harus menyesuaikan kegiatan mereka dengan harapan masyarakat yang berubah-ubah di tempat mereka bekerja, karena nilai kebiasaan, dan selera berubah, perusahaan harus pula berubah. d. Kondisi demografi Kondisi demografi meliputi kecenderungan karakteristik fisik populasi seperti jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, lokasi geografis, pendapatan, komposisi keluarga, dan sebagainya. e. Teknologi Menurut David (2009), perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menciptakan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan jaman. 4. Lingkungan Internal Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Segmentation, Targetting dan Positioning Variabel yang sangat penting dalam penerapan strategi : segmentasi pasar (market segmentation) dan pemosisian produk (product positioning). Segmentasi pasar dan pemosisian produk dianggap sebagai kontribusi terpenting pemasaran bagi manajemen strategis. Menurut Lovelock dan Wright (2007), segmentasi pasar menjadi inti hampir semua program pemasaran yang direncanakan dan dilaksanakan secara professional. Konsep segmentasi mengakui bahwa pelanggan atau calon pelanggan dalam pasar tertentu bervariasi (berbeda-beda) menurut beberapa dimensi dan bahwa tidak setiap segmen menjadi sasaran yang diinginkan bagi upaya-upaya pemasaran perusahaan tersebut. Setelah mengevaluasi segmensegmen yang berbeda di pasar, perusahaan seharusnya memusatkan upaya pemasarannya dengan membidik satu atau lebih segmen yang sesuai dengan kemampuan dan sasaran perusahaan. Segmen sasaran sering ditentukan berdasarkan beberapa variabel. Setelah strategi jasa dikenali, perusahaan harus memutuskan bagaimana memposisikan produknya secara efektif. Konsep
15
pemosisian melibatkan penetapan tempat yang berbeda dalam pikiran pelanggan dalam kaitannya dengan produk-produk pesaing. Menurut Trout dalam Lovelock dan Wright (2007), menyaring esensi pemosisian menjadi empat prinsip berikut : (1) suatu perusahaan harus membangun posisi dalam pikiran pelanggan yang dibidiknya, (2) posisi itu harus tunggal, dengan memberikan pesan yang sederhana dan konsisten, (3) posisi itu harus membedakan perusahaan dari pesaing-pesaingnya, (4) suatu perusahaan tidak dapat menyediakan semuanya untuk semua orang, ia harus memfokuskan upayanya. Bauran Pemasaran (Marketing Mix)
1.
2.
3.
4.
Menurut Lovelock dan Wright (2007), ada 8 (delapan) komponen. Elemen Produk (product) Manajer harus memilih fitur-fitur produk inti (baik barang maupun jasa) dan beberapa elemen jasa pelengkap yang mengelilinginya, dengan merujuk manfaat yang diinginkan pelanggan dan seberapa tinggi daya saing produk tersebut. Tempat dan Waktu (place and time) Pengiriman produk ke pelanggan melibatkan keputusan tentang tempat dan waktu pengiriman dan mungkin melibatkan saluran distribusi fisik atau elektronik (atau keduanya), bergantung pada sifat jasa yang diberikan. Perusahaan dapat mengirimkan jasa kepada pelanggan secara langsung atau melalui organisasi perantara, seperti toko ritel yang dimiliki perusahaan lain, yang mendapat komisi berupa persentase harga jual untuk melakukan hal yang terkait dengan penjualan, pelayanan, atau berhubungan dengan pelanggan. Proses (Process) Untuk menciptakan dan menyampaikan elemen produk kepada pelanggan diperlukan desain dan implementasi dari proses yang efektif. Sebuah proses menjelaskan metode dan urutan kerja dari sistem yang beroperasi. Proses yang desainnya buruk akan mengganggu pelanggan karena kelambatan, birokrasi, dan penyampaian jasa yang tidak efektif. Sama halnya, proses yang buruk menyulitkan para staf di garis depan untuk melakukan tugasnya dengan baik, yang berakibat rendahnya produktivitas, dan meningkatkan kemungkinan terjadinya kesalahan. Produktivitas dan Kualitas (productivity and quality) Produktivitas dan kualitas, yang sering juga dipisahkan satu sama lain, harus dilihat sebagai dua sisi mata uang yang sama. Tidak ada yang sanggup mengangani kedua elemen ini secara sendiri-sendiri. Meningkatkan produktivitas sangat penting untuk menjaga agar biaya tetap terkendali, tetapi manajer harus berhati-hati untuk tidak mengurangi tingkat pelayanan yang tidka disukai pelanggan (bahkan juga karyawan). Kualitas jasa yang didefinisikan pelanggan, berperan penting bagi diferensiasi produk dan bagi pembentukan loyalitas pelanggan. Tetapi investasi untu peningkatan kualitas tanpa menyadari keseimbangan antara peningkatan biaya dan peningkatan pendapatan akan membahayakan keuntungan perusahaan.
16
5.
6.
7.
8.
Orang (people) Banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi antara pelanggan dan karyawan perusahaan. Sifat dari interaksi ini sangat mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa. Pelanggan sering menilai kualitas jasa yang mereka terima berdasarkan penilaian terhadap orang-orang yang menyediakan jasa tersebut. Promosi dan Edukasi Tidak ada satu program pemasaran dapat berhasil tanpa adanya program komunikasi efektif yang memberikan promosi dan pendidikan. Komponen ini memainkan tiga peran penting : menyediakan informasi dan saran yang dibutuhkan, membujuk pelanggan sasaran tentang kelebihan suatu produk, dan mendorong pelanggan untuk mengambil tindakan pada suatu waktu. Bukti Fisik Bukti fisik adalah petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Bukti gedung, tanah, kendaraan, perabotan interior, perlengkapan, anggota staf, tandea-tanda, barang cetakan dan petunjuk yang terlihat lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Harga dan Biaya Jasa Lainnya Harga dan biaya jasa lainnya adalah pengeluaran uang, waktu, dan usaha oleh pelanggan untuk membeli dan mengkonsumsi jasa. Matriks SWOT
Menurut David (2009), matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting dengan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (kekuatan – peluang), WO (kelemahan – peluang), ST (kekuatan – ancaman), dan WT (kelemahan – ancaman). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik. Delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT : (1) tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan (2) tuliskan ancaman eksternal perusahaan (3) tuliskan kekuatan kunci internal perusahaan (4) tuliskan kelemahan kunci internal perusahaan (5) cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan (6) cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan (7) cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan (8) cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Informasi mengenai matrik SWOT dalam penelitian yang dilakukan dapat dilihat pada Tabel 4.
17
Tabel 4. Matriks SWOT Internal STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)
Eksternal OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO Atasi kelemahan dengan memanfaaatkan peluang.
STRATEGI WO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
THREATS (T)
STRATEGI ST STRATEGI WT Gunakan kekuatan untuk Minimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. hindari ancaman.
Sumber : David (2009) Model Analytical Hierarchy Process (AHP) Menurut Saaty (1991), untuk memulai pengkajian Proses Hierarki Analitik dapat dilakukan dengan menata elemen suatu persoalan dalam bentuk hierarki. Lalu dibuat pembandingan berpasangan antar elemen dari suatu tingkat sesuai dengan yang diperlukan oleh kriteria yang berada setingkat lebih tinggi. Berbagai pembandingan ini menghasilkan prioritas dan akhirnya, melalui sintesis, menghasilkan prioritas menyeluruh. Kita mengukur konsistensi dan menangani interdependensi. Semua langkah dasar dari proses ini dapat diringkas menjadi suatu ikhtisar semua langkah dalam arti yang luas, proses ini stabil, meskipun beberapa langkah tertentu mungkin memperoleh penekanan istimewa dalam berbagai persoalan khusus. Sebagaimana dicatat di bawah ini, biasanya diperlukan pengulangan. 1. Definisikan persoalan dan rinci pemecahan yang diinginkan. 2. Struktur hierarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh (dari tingkattingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan itu). 3. Buatlah sebuah matriks banding berpasangan untuk kontribusi atau pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh dan berada setingkat di atasnya. Dalam matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan dengan suatu kriteria di tingkat lebih tinggi. Nilai skala banding berpasangan dapat dilihat pada Tabel 5. Dalam membandingkan dua elemen, kebanyakan orang lebih suka memberi pertimbangan yang menunjukkan dominasi sebagai suatu bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai resiprokalnya. Jadi, bila suatu elemen tak berkontribusi terhadap elemen lainnya, elemen yang lainnya ini pasti berkontribusi lebih dari elemen itu. Bilangan ini dimasukkan dalam tempat yang semestinya dalam matriks itu dan nilai kebalikannya dalam tempat yang lain itu. Menurut perjanjian, suatu elemen yang di sebelah kiri diperiksa perihal dominasinya
18
atas suatu elemen di puncak matriks. Tabel 5 menunjukkan nilai skala banding berpasangan dengan kriteria insentisas, definisi dan penjelasan. Tabel 5. Nilai skala banding berpasangan Intensitas Pentingnya
Definisi
1
Kedua elemen sama pentingnya
3
5
7
9
2, 4, 6, 8 Kebalikan
Penjelasan
Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan penting daripada elemen sedikit menyokong satu elemen lainnya. atas elemen yang lainnya. Elemen yang satu sangat penting Pengalaman dan pertimbangan daripada elemen lainnya. dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya. Satu elemen jelas lebih penting Bukti yang menyokong elemen daripada elemen yang lainnya. yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan Satu elemen mutlak lebih Bukti yang menyokong elemen penting daripada elemen yang yang satu atas yang lainnya lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan. Nilai-nilai diantara dua Kompromi diperhatikan di antara pertimbangan yang berdekatan dua pertimbangan Jika untuk aktivitas i mendapatkan satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i.
Saaty (1991). 1. Dapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks di langkah tiga. Jika ada banyak orang yang ikut serta, tugas setiap orang dapat dibuat sederhana dengan mengalokasikan upaya secara tepat, yang akan kita jabarkan di bab belakang. Pertimbangan ganda dapat disintesis dengan memakai rata-rata geometriknya. 2. Setelah mengumpulkan semua data banding berpasang itu dan memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta entri bilangan 1 sepanjang diagonal utama, prioritas dicari dan konsistensi diuji. 3. Laksanakan langkah 3, 4,5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hierarki itu. 4. Gunakan komposisi secara hierarki (sintesis) untuk membobotkan vektorvektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria, dan jumlahkan semua entri prioritas terbobot yang bersangkutan dengan entri prioritas dari tingkat bawah berikutnya, dan seterusnya. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hierarki paling bawah. Jika hasilnya ada beberapa buah, boleh diambil nilai rata-rata aritmetiknya. Menurut Saaty dalam Marimin (2004), vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus :
19
n
n
eVPi (elemen vektor prioritas ke - i) =
aij j1
...........................(1)
n
n
a n
i 1
ij
i 1
Dengan : aij = elemen MPI pada baris ke- i dan kolom ke-j. n = jumlah elemen yang diperbandingkan. 1. Evaluasi konsistensi untuk seluruh hierarki dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama, setiap indeks konsistensi acak juga dibobotkan berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hierarki itu harus 10 persen atau kurang. Jika tidak, mutu informasi itu harus diperbaiki, barangkali dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika membuat perbandingan berpasangan. Jika tindakan ini gagal memperbaiki konsistensi, ada kemungkinan persoalan ini tak terstruktur secara tepat, yaitu elemen-elemen sejenis tidak dikelompokkan dibawah suatu kriteria yang bermakna. Maka kita perlu balik ke langkah 2, meskipun mungkin hanya bagian-bagian persoalan dari hierarki itu yang perlu diperbaiki. 2. Menurut Saaty dalam Marimin (2004), rumus untuk perhitungan indeks konsistensi adalah sebagai berikut : CI (Indeks Konsistensi) dan CR (Rasio Konsistensi) n .............................................................................(2) CI = max n 1 = Indeks Konsistensi Dengan : CI max = Eigen value maksimum n = jumlah elemen yang diperbandingkan Kemudian untuk mengetahui apakah CI memiliki besaran cukup baik atau tidak, maka perlu diketahui rasio yang dianggap baik, yaitu apabila CR 0,1. Rumus CR, yaitu : CI CR = RI RI adalah indeks acak yang dikeluarkan oleh Oak Ridge Laboratory, yang dijelaskan pada Tabel 6 : Tabel 6. Indeks acak n RI
1 0,00
2 0,00
3 0,58
4 0,90
5 1,12
6 1,24
7 1,32
8 1,41
9 1,45
10 1,49
11 1,51
12 1,48
13 1,56
Penelitian Terdahulu yang Relevan Penelitian yang dilakukan oleh Rabiatul Adwiyah (2011), dengan judul analisis strategi pemasaran KUR pada PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk
20
Cabang Bima. Hasil dari penelitian ini dengan menggunakan metode AHP didapat bahwa faktor yang paling berpengaruh adalah resiko munculnya moral hazard eksternal dengan bobot 0.237. Aktor yang paling berperan dalam perumusan strategi pemasaran adalah pimpinan cabang dengan bobot sebesar 0.382. Tujuan yang paling ingin dicapai dalam strategi pemasaran KUR adalah meningkatkan pendapatan profit perusahaan sedangkan alternative strategi terbaik adalah market development dengan bobot 0.351. Menurut Gultom (2010), berdasarkan analisis strategi pemasaran kredit pensiunan di Bank Tabungan Pensiunan Nasional Cabang Bogor, empat alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan dalam penelitian ini, yaitu market penetration strategy, market development strategy, product development strategy, dan konsolidasi internal. Berdasarkan analisis QSPM, maka prioritas strategi yang terbaik untuk diterapkan adalah: 1) strategi konsolidasi internal dengan Total Attractiveness Score (TAS) sebesar 6,3918, yaitu penguatan ke dalam dengan mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki perusahaan, 2) market penetration strategy dengan TAS sebesar 6,2589, yaitu strategi menjaga kepercayaan (citra) dengan memberikan pelayanan yang baik dan didukung promosi yang gencar, 3) market development strategy dengan nilai TAS 6,0368, yaitu melakukan pendekatan intensif dengan nasabah kredit pensiunan BTPN Cabang Bogor dan mitra kerja., 4) product development strategy dengan TAS sebesar 4,8055, yaitu menyediakan produk kredit untuk pensiunan yang beragam untuk memenuhi kebutuhan nasabah. Penelitian yang dilakukan oleh Ahdhiat Artiprasetyo (2009), yang berjudul analisis strategi terhadap penurunan penjualan dan laba pada perusahaan jamu kemasan. Penelitian ini dilakukan dengan bantuan alat analisis faktor matrik IFE dan EFE, analisis SWOT dan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process). Berdasarkan hasil pengolahan menggunakan metode AHP didapatkan bahwa alternatif strategi yang dijadikan prioritas utama dalam mengatasi penurunan penjualan dan laba perusahaan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai oleh CV. Nusantara Buana Surya adalah strategi S-O dengan bobot 0.450, menjadi hal penting bagi CV. Nusantara Buana Surya untuk membentuk suatu divisi untuk melakukan riset terhadap kondisi pasar dan pesaing. Berikut adalah ringkasan mengenai perbedaan penelitian terdahulu dengan penelitian yang akan dilakukan dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Ringkasan Penelitian Terdahulu No Nama Judul Tahun 1 Rabiatul Analisis Strategi 2011 Adwiyah Pemasaran KUR pada PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bima 2 Gultom analisis strategi 2010 pemasaran kredit pensiunan di Bank Tabungan Pensiunan Nasional Cabang Bogor
Persamaan Perbedaan Metode dan Lokasi alat analisis penelitian, tahun penelitian, spesifikasi KUR Metode dan Lokasi alat analisis penelitian, tahun penelitian, objek penelitian
21
Lanjutan 3 Ahdhiat analisis strategi Artiprasetyo terhadap penurunan penjualan dan laba pada perusahaan jamu kemasan
2009
Metode dan Lokasi alat analisis penelitian, tahun penelitian, objek penelitian
METODE Kerangka Pemikiran Penelitian PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran merupakan salah satu Bank yang memberikan pelayanan pemberian kredit kepada nasabahnya. Strategi pemasaran memiliki peranan penting dalam menentukan keberhasilan produk perbankan yang ditawarkan. Dalam penelitian ini, Terlebih dahulu perlu diketahui faktor-faktor yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan untuk menyusun strategi pemasaran. Langkah awal dari penelitian ini adalah mengetahui visi, misi dan tujuan perusahaan saat ini. Hal ini dimaksudkan agar strategi pemasaran yang akan diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang membantu rencana dan keputusan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Langkah selanjutnya adalah melihat kebijakan bidang pemasaran yang dilakukan oleh PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran dengan mewawancarai pihak manajemen yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran yang diterapkan oleh PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Setelah itu, melakukan analisis lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi perusahaan tersebut. Kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat dlihat pada Gambar 2. PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran Kebijakan Bidang Pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran Bogor Matriks IFE
Matriks EFE Matriks SWOT
Alternatif Strategi Pemasaran
Rekomendasi Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian
AHP
22
Analisis lingkungan ini terbagi dalam analisis lingkungan eksternal perusahaan dan analisis lingkungan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi faktor – faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis ini disajikan dalam bentuk matriks EFE. Analisis lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk mengindentifikasi faktor – faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan. Analisis ini disajikan dalam matriks IFE. Kemudian dengan mencocokkan hasil dari IFE dan EFE, dihasilkan alternatif strategi yang layak menggunakan analisis SWOT. Hasil dari wawancara dan analisis SWOT akan digunakan untuk membuat hirarki dan menentukan aktor, faktor, tujuan, dan alternatif strategi yang berkaitan dengan strategi pemasaran di PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Hirarki yang sudah dibuat akan digunakan sebagai dasar dalam pembuatan kuesioner. Pembobotan dengan metode AHP dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang diberikan kepada pihak-pihak yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran di PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Setelah itu, dari proses analisis akan dihasilkan prioritas strategi pemasaran bagi PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran dan nantinya dapat digunakan sebagai bahan rekomendasi bagi PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran di masa yang akan datang. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran yang beralamat di Jalan Raya Pajajaran Kota Bogor. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan, yaitu dari Mei 2013 sampai Juli 2013. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Data primer adalah data yang diperoleh melalui pengamatan langsung, wawancara, dan penyebaran kuesioner. Metode pengumpulan data primer diperoleh dari hasil observasi atau pengamatan langsung di lokasi perusahaan melalui wawancara dan kuesioner dengan pihak perusahaan yang mengetahui dan memahami kondisi perusahaan dengan baik serta berperan langsung perumusan strategi pemasaran (kuisioner dapat dilihat pada lampiran 1). Dalam wawancara dibahas mengenai hal-hal yang terkait dengan tujuan penelitian. Kuesioner dilakukan untuk memberikan pertimbangan dalam menentukan bobot dengan menggunakan SWOT. Data sekunder adalah data primer yang telah diolah lebih lanjut, baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain yang diperoleh dari berbagai sumber studi literatur data sekunder diperoleh melalui bahan pustaka, buku-buku, literatur-literatur lainnya yang terkait dalam penelitian ini dan data dari pihak perusahaan. Metode Pengumpulan Data Dalam pelaksanaan penelitian ini, teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut :
23
1. Studi Pendahuluan, yaitu dengan melakukan pengamatan dan wawancara langsung dengan pihak PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran sebelum memulai penelitian dan menyusun skripsi penulis meminta izin terlebih dahulu kepada atasan dan bagian yang terkait. 2. Teknik Observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung terhadap kegiatan pemasaran atau kegiatan yang berhubungan dengan strategi pemasaran agar tujuan dari perusahaan bisa tercapai. 3. Teknik Wawancara, yaitu melakukan wawancara dengan pihak PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi oleh PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran. 4. Studi Kepustakaan, yaitu membaca buku-buku yang terkait dengan judul penelitian dan literatur lainnya yang menunjang dalam pelaksanaan penelitian. 5. Pengisian kuesioner, yaitu membagikan daftar pertanyaan terhadap permasalahan PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran. Metode Pengumpulan Sample Metode pengambilan sampel dilakukan dengan purposive sampling, yaitu metode penetapan sampel dengan berdasarkan pada kriteria-kriteria tertentu. Pemberian kuesioner diberikan kepada 5 (lima) responden terdiri dari Pimpinan Cabang, Resident Audit, Supervisor Administrasi Kredit, Administrasi Kredit, Account Officer. Pemberian kuesioner dipilih secara sengaja dengan pertimbangan responden mengetahui pelaksanaan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Metode Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data dengan metode analisis kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep manajemen strategis yang ada. Data yang diperoleh dalam penelitian diolah dan dianalisis sehingga dapat memberikan suatu sistem kerja yang jelas. Metode yang dipakai dalam pengolahan data adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan metode AHP. Dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan maka bisa diketahui strategi apa yang lebih baik digunakan oleh perusahaan pada saat sekarang ini. Lalu memformulasikan strategi yang ada kedalam metode AHP. 1. Tahapan Input Tahap input merupakan tahap pertama dalam perumusan strategi. Tahap input meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Alat input mengharuskan ahli strategi untuk menghitung secara subjektif dalam tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input menyangkut kepentingan relatif dari faktor-faktor eksternal dan internal yang menghasilkan dan mengevaluasi strategi secara lebih efektif. EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input. Perangkat masukan membantu perencanaan strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Tahap input melalui proses analisis faktor-faktor internal dan
24
eksternal yang mempengaruhi Bank. Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis ini akan disajikan dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Analisis eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh bank. Secara ringkas disajikan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). Adapun tahap-tahap dalam penyusunan matriks EFE dan IFE adalah: 2. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Bank Tahap pengidentifikasian faktor internal dan eksternal dilakukan dengan mendaftarkan seluruh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh bank serta peluang dan ancaman yang dihadapi bank. Dalam penyajian matriks, faktor yang bersifat positif (kekuatan dan peluang) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan dan ancaman). 3. Pemberian Bobot Faktor Pada analisis internal dan eksternal, penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen atau ahli strategi. Bobot menunjukan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Tabel 8 menunjukkan informasi mengenai skala pairwise comparison saaty. Tabel 9 menginformasikan mengenai penilaian bobot faktor internal perusahaan. Penilaian bobot faktor eksternal perusahaan ditunjukkan oleh Tabel 10. Tabel 8. Skala pairwise comparison saaty Nilai 1 3
Definisi Sama penting Sedikit lebih penting
5
Jelas lebih penting
7
Sangat jelas penting lebih Mutlak lebih penting
9
2,4,6,8
Nilai-nilai diantara dan pertimbangan yang berdekatan
Penjelasan Dua variable menyumbang sama besar pada sifat itu Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu variabel atas yang lainya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu variabel diatas yang lainnya Satu variabel dengan kuat disokong dan dominanya terlihat dalm praktek Bukti yang menyokong variabel satu atas variabel lainnya memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan
Tabel 9. Penilaian bobot faktor internal perusahaan Faktor strategis internal A B C … TOTAL Sumber : David (2009)
A
B
C
…
TOTAL
25
Tabel 10. Penilaian bobot faktor eksternal perusahaan Faktor strategis eksternal
A
B
C
…
TOTAL
A B C … TOTAL Sumber : David (2009)
4. Pemberian Rating (Peringkat) Menurut (David 2009) rating (peringkat) menggambarkan seberapa besar efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Penilaian rating untuk lingkungan eksternal diberikan dalam skala dengan pembagian sebagai berikut: untuk peluang rating 4 = respon sangat superior, rating 3 = respon di atas rata-rata, rating 2 = respon rata-rata dan rating 1 = respon di bawah rata-rata, sedangkan untuk ancamannya adalah rating 4 = respon di bawah rata-rata, rating 3 = respon rata-rata, rating 2 = respon di atas rata-rata dan rating 1 = respon sangat superior. Penilaian rating untuk lingkungan internal diberikan dalam skala dengan pembagian sebagai berikut untuk kekuatan rating 1 = sangat lemah, rating 2 = lemah, rating 3 = kuat dan rating 4 = sangat kuat, sedangkan untuk kelemahan adalah rating 1 = sangat kuat, rating 2 = kuat, rating 3 = lemah, rating 4 = sangat lemah. Perkalian Bobot dan peringkat langkah selanjutnya adalah menentukan nilai tertimbang tiap faktor yang diperoleh dari perkalian bobot dengan rating (peringkat) setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi (David 2009). Matriks IFE dan EFE terdiri dari kolom bobot, rating, dan total nilai yang merupakan hasil kali dari bobot dan rating. Untuk kolom bobot dan rating diisi sesuai dengan nilainya yang merupakan hasil dari pengelompokan faktorfaktor internal dan eksternal berdasarkan tingkat kepentingannya. Menurut Umar (2008), menyatakan bahwa matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan terdiri dari aspek sumberdaya manusia, pemasaran, produksi dan operasi, keuntungan dan akuntansi dan sistem informasi. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, sosial budaya, teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal perusahaan berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Berikut adalah matriks EFE yang ditunjukkan oleh Tabel 11 dan matriks IFE pada Tabel 12.
26
Tabel 11. Matriks EFE Faktor- faktor eksternal Peluang 1 2 3 Ancaman 1 2 3
Bobot
Rating
Skor
Bobot
Rating
Skor
Sumber : David (2009)
Tabel 12. Matriks IFE Faktor -Faktor Internal Kekuatan 1 2 3 Kelemahan 1 2 3 Sumber : David (2009)
5. Tahap Pencocokan Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai upaya memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal (David 2009). Tahap pencocokan merupakan tahap untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal berdasarkan informasi yang didapatkan pada tahap input. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini untuk tahap pencocokan adalah matriks IE (Internal-Eksternal) dan matriks Strength-WeaknessOpportunity-Threat (SWOT). 6. Analisis Matriks IE (Internal-External Matrix) Tahap ini merupakan tahap pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan matriks EFE dan IFE ke dalam matriks IE. Hal ini bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan matriks EFE ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. IE matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE matrix, skornya ada tiga yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi.
27
IE matriks memiliki tiga implikasi utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu: a Growth and Build (tumbuh dan bina) berada dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang cocok adalah intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk, dan strategi terintegrasi seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. b Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V, dan VII Strategi umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. c Harvest or Divest (panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi umum yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi. Rincian mengenai model matriks IE ditunjukkan pada Gambar 3. Skor Total IFE Kuat 3,0 – 4,0 3,0
4,0 Skor Total EFE
Sedang 2,0 – 2,99 2,0
Lemah 1,0 – 1,99 2,0
Tinggi 3,0 – 4,0
I
II
III
Sedang 3,0 – 4,0
IV
V
VI
Rendah 3,0 – 4,0
VII
VIII
IX
Gambar 3. Model matriks IE (David 2009) 7. Analisis SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat) Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis restoran Dapur Geulis adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi kawasan wisata dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Keempat strategi yang dimaksud adalahsebaai berikut: a. Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan (eksternal). Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. b. Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
28
c. Strategi ST (Strength-Threat) Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. d. Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Delapan tahap dalam penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah sebagai berikut: 1) Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2) Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3) Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4) Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5) Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi SO. 6) Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi WO. 7) Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi ST. 8) Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi WT. Tabel 13 menggambarkan mengenai matriks SWOT menurut David FR, dimana faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan sementara faktor eksternal menggambrkan peluang dan ancaman bagi pihak perusahaan. Tabel 13. Matriks SWOT Faktor internal
Strength (S) Daftar Kekuatan Internal Perusahaan
Weaknesses (W) Daftar Kelemahan Internal Perusahaan
Opportunitis (O) Daftar peluang yang ada
Strategi SO Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Threats (T) Daftar ancaman ekternal yang ada
Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari anc
Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancam
Faktor eksternal
Sumber : David (2009)
8. AHP (Analytichal Hierarchy Process) Proses Hirarki Analitik atau Analytic Hierarchy Process (AHP) pertama kali dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika dari Universitas Pittsburg, Amerika Serikat pada tahun 1970-an. Proses Hirarki Analitik adalah suatu model yang luwes yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masingmasing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya (Saaty 1991).
29
a. Prinsip Dasar AHP Dalam memecahkan persoalan dengan analisa berpikir logis pada AHP ada tiga prinsip AHP yang perlu diperhatikan: 1) Menyusun Hirarki Setelah didefinisikan suatu persoalan pengetahuan yang lebih terperinci dilakukan penyusunan realitas yang kompleks ke dalam bagian yang menjadi elemen bagian pokoknya dan kemudian bagian ini ke dalam bagian-bagiannya lagi dan seterusnya secara hirarkis. Menurut Marimin dan Magfiroh (2010) penyusunan hierarki dilakukan dengan cara mengidentifikasi pengetahuan atau informasi yang sedang diamati. Penyusunan tersebut dimulai dari permasalahan kompleks yang diuraikan menjadi elemen pokoknya, elemen pokok ini diuraikan lagi ke dalam bagian-bagian lain dan seterusnya secara hirerarki seperti yang terdapat pada Gambar 4.
Tingkat 1 fokus
G
Tingkat 2 faktor
F1
F2
F3
Fn
Tingkat 3 pelaku
A1
A2
A3
An
Tingkat 4 tujuan
O1
O2
O3
O4
Tingkat 5 skenario
S1
S2
S3
S4
Gambar 4. Model struktur hyrarki 2) Menentukan Prioritas Membuat penilaian tentang kepentingan relatif diantara dua elemen pada suatu tingkatan tertentu dalam kaitannya dengan tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen-elemen yang disajikan dalam bentuk matriks Pairwise Comparison. 3) Konsistensi Logis. Menurut Marimin dan Magfiroh (2010) Semua elemen dikelompokan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis. Penilaian memerlukan konsistensi tinggi sangat diperlukan dalam persoalan pengambilan keputusan. Pendekatan AHP menggunakan skala Saaty mulai dari nilai bobot 1 sampai dengan 9.
30
b. Langkah-langkah Metode AHP Adapun langkah-langkah dalam metode AHP menurut Saaty adalah sebagai berikut: 1) Definisikan persoalan dan rinci yang diinginkan. 2) Penyusunan sruktur hierarki dari sudut pandang menyeluruh (dari tingkattingkat puncak sampai tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan itu). Membuat struktur hierarki, yang diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan dengan sub-subtujuan, kriteria dan kemungkinan alternatif pada tingkatan kriteria yang paling bawah. 3) Buatlah sebuah matriks banding berpasangan unuk kontribusi atau pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat diatasya. Dalam matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan dengan suatu krteria ditingkat yang lebih tinggi. Perbandingan berdasarkan “judgment” dari pengambil keputusan dengan dari pengambil keputusan dengan judgment menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya 4) Dapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks dilangkah 3. Jika ada banyak orang yang ikut serta, tugas setiap orang dapat dibuat sederhana dengan mengalokasikan upaya secara tepat. 5) Setelah mengumpulkan semua data perbandingan berpasangan itu dan memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta entri bilangan 1 sepanjang diagonal utama prioritas dicari dan konsistensi diuji. a) Matriks pendapat individu formulasinya Dalam hal ini A1, A2, ....An adalah set elemen pada satu tingkat dalam hierarki. Kuantifikasi pendapat dari hasil perbandingan berpasangan membentuk matriks n x n. Nilai aij merupakan nilai matriks pendapat hasil perbandingan yang mencerminkan nilai kepentingan Ai terhadap Aj yang dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Matriks pendapat individu A1
A2
A3
…
An
A1 a11 A2 a21 A3 a31 … … An an1 Sumber : Saaty (1991)
a12 a22 a32 … an2
a13 a23 a33 … an3
… … … … …
a1n a2n a3n
X
ann
b) Matrik pendapat gabungan Merupakan matrik baru yang elemen-elemennya (gij) berasal dari rata-rata geometrik elemen matrik pendapatan individu yang nilai ratio konsistensinya (CR) memenuhi syarat. Matrik ini selanjutnya digunakan untuk mengukur tingkat konsistensi serta veckor prioritas dari elemen-elemen hierarki yang mewakili semua responden yang dapat dilihat pada Tabel 15.
31
Tabel 15. Matriks pendapat gabungan X G1 G1 g11 G2 a21 G3 g31 … … Gn gn1 Sumber : Saaty (1991)
G2 g12 g22 g32 … gn2
G3 g13 g23 ag33 … gn3
… … … … … …
Gn g1n g2n g3n gnn
Rumus matematika yang digunakan untuk memperoleh rata-rata geometric adalah : ................................................................................(3) dimana: m= jumlah responden aij = matrik individu 1. Mengulangi langkah 3, 4 dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki. 2. Gunakan komposisi secara hierarki (sintesis) untuk membobotkan vektorvektor prioritas iu dengan bobot criteria-kiteria dan jumlahkn semua entri prioritas terbobot yang bersangkutan dengan entri prioritas dari tingkat berikutya dan seterusya. Ada dua tahap pengolahan dalam mensistensis: a. Pengolahan horisontal, yaitu : 1) Perkalian baris .....................................................................(4) Zi = vector eigen n = jumlah responden i,j = 1,2,3,....n 2) Perhitungan Vektor Prioritas (Vektor Eigen) adalah : ....................................................................(5) eVP =elemen vektor prioritas ke-I 3) Perhitungan akar ciri (eigen value) maksimum VA = (aij) x VP ..............................................................................(6) dengan VA = (vai) ......................................................(7) dengan VB = (vbi) ..................................(8)VBi = 1, 2, 3, n VB =nilai Eigen VA = Vektor antara lmax = nilai Eigen maksimum 4) Perhitungan rasio inkonsistensi. 5) Nilai pengukuran konsistensi diperlukan untuk menghitung konsistensi jawaban responden. Pengukuran ini dimaksudkan untuk mengetahui konsistensi jawaban yang berpengaruh kepada kesahihan hasil. Rumusnya sebagai berikut :
32
.........................................................................(9) b. Untuk mengetahui apakah CI dengan besaran tertentu cukup baik atau tidak, perlu diketahui rasio yang dianggap baik, yaitu apabila CR < 0.1. Rumus CR adalah ..................................(10) c. Nilai RI merupakan nilai random indeks yang dikeluarkan oleh oarkridge laboratory . Pengolahan vertikal, digunakan untuk menyusun prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat hierarki keputusan tertentu terhadap sasaran utama. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Random Indek (RI) matriks berorde 2 s.d. 10 Order n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Indeks acak(RI) 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1,45 1,49
Sumber : Saaty (1991)
d. Evaluasi konsistensi untuk seluruh hierarki dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Rasio inkonsistensi diperoleh setelah matriks diolah secara horizontal dengan software komputer Expert Choice 2000. Jika rasio inkonsistensi mempunyai nilai yang lebih besar daripada 10%, maka mutu informasi harus ditinjau kembali dan diperbaiki antara lain dengan memperbaiki cara penggunaan pertanyaan ketika melakukan pengisian ulang kuisioner dan dengan mengarahkan responden yang mengisi kuesioner. Menurut Marimin dan Magfiroh (2010), keuntungan yang diperoleh bila kita memecahkan masalah dan mengambil keputusan dengan menggunakan AHP antara lain: 1. Kesatuan: AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk keanekaragam persoalan tak terstruktur. 2. Kompleksitas: AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks 3. Saling ketergantungan: AHP dapat menangani saling ketengantungan elemenelemen dalam suatu sistem dan tak memaksakan pemikiran linear. 4. Penyusunan hirarki : AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokan unsur yang serupa dalam setiap tingkat.
33
5.
Pengukuran : AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal dan mewujudkan metode penetapan prioritas. 6. Konsistensi : AHP melacak konsistensi logis dan pertimbanganpertimbangan yang digunakan dalam menggunakan berbagai prioritas. 7. Sintesis : AHP menuntun kesuatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan sistem alternatif. 8. Tawar-menawar : AHP mempertimbangkan prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan mereka. 9. Penilai dan konsensus : AHP tidak memaksakan konsensus tetapi mensintesakan suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian. 10. Pengulangan proses : AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan serta pengertian mereka melalui pengulangan Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut: 1. Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa persepsi seorang ahli sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang ahli selain itu juga model menjadi tidak berarti jika ahli tersebut memberikan penilaian yang keliru. 2. Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara statistik sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk .
HASIL DAN PEMBAHASAN Sejarah Umum Perusahaan Bank Rakyat Indonesia pada awalnya merupakan lembaga semacam perbankan yang bernama De Poerwokertosche Hulp-en Spaarbank der Inlandshe Hoofden (Bank Bantuan dan Simpanan Milik Pribumi Purwokerto) yang dirintis atas prakarsa Patih Banyumas R. Wirjaatmaja. Pada tanggal 16 Desember 1895, lembaga tersebut berubah menjadi Hulp En Spaarbank der Indiandsche Bestuurs Ambternaren (Bank Bantuan dan Simpanan Milik Pegawai Pangreh Praja Berkebangsaan Pribumi). Tanggal tersebut kemudian dijadikan sebagai hari kelahiran Bank Rakyat Indonesia (BRI). Selain itu, Hulp En Spaarbank der Indiandsche Bestuurs Ambternaren juga dikenal sebagai Bank Priyayi. Pada tahun 1897, pemerintah di Purwokerto mengalami reorganisasi setelah Asisten Residen Banyumas, E. Sieburg digantikan oleh W.D.P. de Wolf Van Westterode. Sejalan dengan adanya reorganisasi tersebut, Bank Priyayi berganti nama menjadi Poerwokertosche Hulp Spaar en Landbow Credit Bank (Bank Bantuan, Simpanan dan Kredit Usaha Tani Purwokerto) dan diproyeksikan menjadi pusat dari bank-bank koperasi di pedesaan. Dalam masa perkembangannya, pada tahun 1898 Poerwokertosche Hulp Spaar en Landbow Credit Bank lebih dikenal dikalangan masyarakat sebagai Volks Bank (Bank Rakyat), karena anggota dan jangkauan operasinya tidak terbatas hanya pada kaum priyayi saja, tapi meliputi masyarakat pada umumnya. Kemudian De Wolf mulai membentuk lembaga-lembaga perkreditan di pedesaan. Melihat perhatian De Wolf yang besar terhadap lembaga perkreditan rakyat, pada
34
tahun 1990 pemerintah Hindia Belanda menunjuk De Wolf untuk secara khusus menangani masalah dan pembentukan lembaga-lembaga perkreditan baru. Untuk mengembangkan bank-bank tersebut, pemerintah Hindia Belanda membentuk lembaga-lembaga yang disebut Volkscredietwezen (Urusan Perkreditan Rakyat) yang terdiri atas Afdeetingbank (Badan kredit Kabupaten) dan Dorpscediet Instelling (Bank Kredit Desa). Berdasarkan Surat Keputusan Raja Belanda No. 118 tanggal 10 Juli 1912 Staatsblad 1912 No. 1912, pemerintah mendirikan Centrale Kas Voor het Volksredietwezen yang bertujuan menyediakan dana usaha dan memberikan bantuan dalam pengelolaan kepada badan-badan kredit rakyat tersebut. Namun, perkembangan Centrale Kas tidak berlangsung lama. Pada tanggal 19 Februari 1934, pemerintah mendirikan Algemeene Volksredietank (AVB) yang bertujuan mempersatukan bank-bank setempat untuk menghindari kesulitan financial yang mengakibatkan kerugian. Periode setelah kemerdekaan Republik Indonesia, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 1 tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa Bank BRI adalah sebagai Bank Pemerintah pertama di Republik Indonesia. Dalam masa perang mempertahankan kemerdekaan pada tahun 1948, kegiatan Bank BRI sempat terhenti untuk sementara waktu dan baru mulai aktif kembali setelah perjanjian Renville pada tahun 1949 dengan berubah nama menjadi Bank BRI. Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan undang-undang Perbankan No. 7 tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status Bank BRI berubah menjadi Perseroan terbatas. Sampai sekarang PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) yang didirikan sejak tahun 1895 tetap konsisten memfokuskan pada pelayanan kepada masyarakat kecil, diantaranya dengan memberikan fasilitas kredit kepada golongan pengusaha kecil. Hal ini antara lain tercermin pada perkembangan KUK (Kredit Usaha Kecil) pada tahun 1994 sebesar Rp 6.419,8 milyar yang meningkat menjadi Rp 8.231,1 milyar pada tahun 1995 dan pada tahun 1999 sampai dengan bulan September sebesar Rp 20.466 milyar. Bank BRI kantor cabang bogor pajajaran diresmikan pada tanggal 12 Nopember 2013 oleh Direktur Utama BRI yakni Sofyan Basyir dan sampai dengan saat ini BRI kantor cabang bogor pajajaran mempunyai unit kerja yakni 7 Kantor Cabang Pembantu, 2 Kantor Kas Bayar, dan 2 Payment Point. Visi dari Bank Rakyat Indonesia adalah menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah. Misinya adalah melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan kepada usaha mikro, kecil, dan menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat, memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang professional dengan melaksanakan praktik good corporate governance. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Analisis Lingkungan Perusahaan 1. Analisis Lingkungan Internal Bank Rakyat Indonesia dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya dengan melakukan analisis internal. Informasi mengenai kekuatan dan kelemahan dapat menentukan apa yang dilakukan. Dengan sumber
35
daya yang dimiliki, Bank Rakyat Indonesia dapat memiliki kapasitas berwujud kompetensi inti yang nantinya menjadi daya saing dan merupakan keunggulan kompetitif bagi BRI Bogor Pajajaran. a. Segmentation, Targeting, dan Positioning (STP) STP yang jelas dan jitu merupakan salah satu faktor keberhasilan dari strategi pemasaran yang dijalankan oleh perusahaan. STP dijadikan sebagai landasan bagi perusahaan agar lebih fokus dalam merencanakan, memilih, dan menjalankan kegiatan pemasarannya sehingga dapat menjadi lebih efektif dan optimal. 1) Segmentation Terdapatnya heterogenitas dalam suatu pasar mengharuskan perusahaan untuk mengklasifikasikannya dalam suatu segmen tertentu. Hal ini karena terbatasnya sumberdaya perusahaan untuk dapat melayani semua segmen yang ada dalam pasar. Segmentasi pasar perusahaan adalah Pengusaha Kecil dan Menengah yang tinggal pada wilayah sub urban di Kota Bogor di sekitar Kantor Cabang dan Kantor Cabang Pembantu BRI Bogor Pajajaran. 2) Targeting Setelah perusahaan menentukan segmentasinya, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan pasar sasaran. Perusahaan memiliki target Pengusaha Kecil dan Menengah yang sudah memiliki usaha dan membutuhkan dana untuk mengembangkan usahanya. 3) Positioning BRI Bogor Pajajaran memposisikan produknya sebagai produk yang memperkenalkan sebuah sistem perbankan alternatif bagi Pengusaha Kecil dan Menengah. b. Analisis Bauran Pemasaran 1) Produk Kredit Usaha Rakyat (KUR) ini dapat diberikan untuk keperluan modal kerja dan investasi. BRI Bogor Pajajaran merupakan salah satu produk pinjaman berupa modal usaha yang diberikan oleh Bank Rakyat Indonesia kepada para pengusaha kecil dan menengah untuk mengembangkan usahanya menjadi lebih besar lagi, baik usaha perorangan maupun kelompok. Kredit modal kerja Bank BRI difokuskan hanya untuk pembiayaan dan penambahan aktiva lancar, yaitu berupa piutang usaha dan persediaan. Jenis usaha yang biasa dibiayai oleh kredit ini antara lain usahausaha yang tidak bertentangan dengan norma agama maupun usaha yang dilarang oleh pemerintah. Produk yang ditawarkan BRI Bogor Pajajaran berupa Kredit Modal Kerja (KMK). KMK merupakan fasilitas kredit modal usaha yang diberikan oleh Bank Rakyat Indonesia yang diberikan tanpa agunan, khusus untuk para pengusaha kecil dan menengah untuk mengembangkan usahanya menjadi lebih besar lagi, baik usaha perorangan maupun kelompok yang memiliki usaha kecil dan menengah dan sudah berjalan minimal selama 1 tahun. Kredit hanya diberikan kepada pengusaha perorangan maupun kelompok yang memenuhi syarat usaha perorangan maupun kelompok. 2) Harga Harga yang ditetapkan di BRI Bogor Pajajaran yaitu berupa tingkat suku bunga pinjaman, yaitu sebesar tiga belas persen per tahun dan bebas provisi.
36
3)
4)
5)
6)
7)
Kredit diberikan tanpa adanya agunan atau jaminan dari pihak debitur. Dan mendapatkan jaminan langsung dari Asuransi Kredit Indonesia (ASKRINDO). Promosi Promosi yang dilakukan BRI Bogor Pajajaran dilakukan melalui berbagai media. BRI Bogor Pajajaran melakukan promosi melalui radio lokal, media cetak, brosur, dan langsung mendatangi calon nasabah. Pemilihan radio dan koran lokal sebagai pilihan promosi karena sasaran yang diincar adalah masyarakat di sekitar lingkungan BRI Bogor Pajajaran, yaitu di daerah Kota Bogor. Selain itu pemilihan radio dan koran lokal juga dilakukan untuk menyesuaikan dengan anggaran yang ada. Pendistribusian brosur selain dilakukan ke seluruh kantor BRI Bogor Pajajaran juga dibagikan saat melakukan kegiatan penawaran produk. Brosur memiliki keunggulan berupa kemudahan dalam menjangkau konsumen, karena brosur ini langsung dibagikan kepada konsumen. Brosur diberikan ke tempat-tempat dimana calon debitur sering berkumpul dan lingkungan yang memiliki banyak usaha mikro. Promosi ini dilakukan secara langsung oleh pihak BRI Bogor Pajajaran dengan mendatangi rumah atau tempat-tempat berkumpulnya calon debitur. Dengan melakukan personal selling, calon debitur bisa dijelaskan secara detail tentang produk yang ditawarkan. Pertemuan langsung antara pihak bank dengan calon debitur memungkinkan pihak bank untuk menggugah hati calon debitur dengan segera, dan pada waktu itu juga diharapkan calon debitur dapat mengambil keputusan untuk menjadi debitur. Place (Distribusi) BRI Bogor Pajajaran melakukan penempatan bangunan kantornya di sekitar lingkungan yang terdapat banyak pengusaha menengah kecil. Di Jalan Pajajaran Kota Bogor terdapat banyak pengusaha menengah kecil. Distribusi adalah kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari podusen kepada konsumen. Karyawan BRI Bogor Pajajaran mendatangi para debitur yang ingin melakukan peminjaman untuk mempermudah dan sebagai layanan khusus kepada debiturnya. Orang BRI Bogor Pajajaran melakukan pelatihan training produk terbaru kepada karyawannya mengenai produk yang akan ditawarkan kepada calon debiturnya. Pelatihan yang dilakukan diharapkan akan membantu dalam penyampaian produk kepada calon debiturnya secara lebih baik. Selain itu juga ada morning briefing tentang kegiatan yang akan dilakukan. Bukti Fisik Gedung, brosur tentang KUR Kredit Modal Kerja dan karyawan merupakan bukti fisik dari BRI Bogor Pajajaran. Gedung yang nyaman dan rapi menjadi nilai tambah di mata calon debiturnya. Proses Pihak BRI Bogor Pajajaran mengadakan pertemuan dengan calon debiturnya dengan mendatangi rumah dan tempat usahanya dalam rangka melihat karakter dan prospek usaha dari calon debiturnya. Setelah disetujui melakukan peminjaman, pihak bank akan mengawasi dan membantu
37
perkembangan usaha debiturnya dengan melakukan pertemuan antara debitur dengan pihak bank. Pertemuan ini bertujuan untuk memperlancar proses pembayaran yang dilakukan oleh debitur. 8) Produktivitas dan Kualitas Kualitas sangat penting pada Jasa ketimbang pada produk, jika produk kualitas rendah masih bisa laku di pasar, tidak demikian halnya dengan Jasa. Adapun kualitas jasa yang disajikan menurut tingkat kepentingannya adalah: a) Tangible Karyawan yang berpakaian secara seragam mempengaruhi penilaian pelanggan terhadap perusahaan. Dengan menggunakan pakaian seragam dapat memberikan impresi positif dari pelanggannya. b) Reliability Kemampuan melaksanakan layanan yang menjanjikan secara meyakinkan dan akurat, yaitu dengan cara memberikan layanan yang sesuai dengan janji yang telah ditetapkan dan menyediakan layanan pada waktu yang dijanjikan dan melakukan pekerjaan secara professional tanpa membuat pelanggan kecewa dengan cara kerja atau hasil kerja dari BRI Bogor Pajajaran. c) Responsiveness Kesediaan membantu nasabah dan memberikan jasa dengan cepat. Mengusahakan nasabah tetap terinformasi misalnya kapan layanan akan dilakukan, mempersiapkan layanan yang dibutuhkan serta kesigapan untuk menanggapi permintaan pelanggan tanpa mengulur waktu. Hal ini strategi yang tepat untuk mempertahankan nasabah tetap KUR Kredit Modal Kerja serta menambah calon nasabah. d) Assurance Jaminan berupa pengetahuan, kesopanan karyawan, dan kemampuan mereka menyampaikan produk KUR Kredit Modal Kerja. Karyawan memiliki pengetahuan untuk menjawab pertanyaan nasabah sehingga memperlihatkan kompetensi perusahaan yang baik. e) Empati Perusahaan memberikan perhatian yang mendalam dan khusus kepada nasabah dengan memahami kebutuhan nasabah dan memperhatikan nasabahnya. Nasabah yang sudah sering melakukan pinjaman diprioritaskan dalam pelayanannya. 2. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada di luar organisasi, dimana unsur-unsur ini tidak dapat dikendalikan dan mempengaruhi di dalam pengambilan keputusan yang akan dibuat. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategik. Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategik.
38
a. Lingkungan umum Lingkungan umum meliputi faktor-faktor di luar perusahaan yang dapat memberikan informasi tentang peluang dan ancaman yang terdapat pada BRI Bogor Pajajaran : 1) Sosial Saat ini masyarakat mulai tertarik kepada sistem perkreditan perbankan. Masyarakat bisa mendapatkan pinjaman dengan mudah dan cepat untuk memenuhi kebutuhannya merupakan sebuah keuntungan bagi masyarakat. 2) Ekonomi Kondisi perekonomian negara mempengaruhi penetapan kebijakan suatu perusahaan. Kondisi ekonomi yang kurang stabil mempengaruhi kebijakan perusahaan, pengaruh yang ditimbulkan oleh situasi ekonomi dapat merugikan atau menguntungkan perkembangan perusahaan. 3) Lingkungan Industri Lingkungan industri disebut juga lingkungan mikro. Perusahaan menghadapi lingkungan industri yang memiliki pengaruh terhadap kegiatan pemasaran. Lingkungan industri yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan adalah : a) Ancaman Masuk pendatang Baru Kompetitor BRI Bogor Pajajaran dalam memasarkan KUR Kredit Modal Kerja semakin banyak. Hal itu tercermin dari semakin banyaknya pula bank nasional penyalur KUR yang memperluas cabangnya dengan membuka kantor – kantor cabang pembantu. Namun demikian, adanya kompetitor lainnya tidak berpengaruh besar bagi perusahaan. Hal itu dikarenakan perusahaan optimis dengan memberikan jaminan pelayanan yang cepat dan prosedur yang mudah. b) Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri Dari sekian banyak kompetitor pemasar Kredit Usaha Rakyat Kredit Modal Kerja, Bank BNI dan Bank Mandiri merupakan pesaing terbesar. Hal itu dikarenakan jumlah kantor cabang pembantu bank masing – masing tersebut bertambah. Akan tetapi, dengan keunggulan perusahaan dalam segi kualitas pelayanan yang cepat dan mudah, serta dengan teknik jemput bola yang langsung mendatangi nasabah, akan mempengaruhi keputusan para calon nasabah perusahaan untuk lebih memilih BRI Bogor Pajajaran. c) Ancaman dari Produk Pengganti Ancaman dari produk pengganti, seperti Kredit dengan jaminan BPKB kendaraan bermotor, dan lain-lain yang ditawarkan oleh kompetitor; tidak berpengaruh langsung. Hal ini dikarenakan produk KUR unik dan spesifik, khusus untuk pengusaha dan tanpa agunan sehingga mempunyai kelebihan tersendiri dari produk lainnya. d) Kekuatan tawar-menawar Pembeli Pembeli yang dalam hal ini adalah nasabah, menjadi objek dalam pemasaran produk KUR Kredit Modal Kerja. Oleh karena itu, perusahaan perlu menjalin hubungan baik dengan nasabah. Menjaga hubungan baik tersebut dengan memberikan pelayanan yang maksimal dan melakukan penawaran yang intensif.
39
e) Kekuatan Tawar menawar pemasok Pemasok bagi perusahaan adalah investor atau nasabah yang menabung dan mendepositokan uangnya di BRI Bogor Pajajaran. Menjalin hubungan baik dengan nasabah diperlukan dengan cara menjaga kepercayaan nasabah dan memberikan pelayanan semaksimal mungkin. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman Berdasarkan hasil analisis terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan dalam memasarkan produk KUR Kredit Modal Kerja, diperoleh beberapa kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi. 1. Identifikasi Kekuatan Kekuatan menggambarkan sesuatu yang dimiliki perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, diperoleh beberapa kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dalam memasarkan KUR Kredit Modal Kerja, yaitu : a. Persyaratan mudah tanpa agunan Kemudahan dalam mendapatkan kredit merupakan suatu faktor penting dalam mendapatkan nasabah. Persyaratan mudah dan pemberian pinjaman tanpa agunan menjadi kelebihan yang tidak dimiliki oleh produk pesaing. Nasabah bisa meminjam dengan persyaratan dalam mendapatkan kredit yang tidak membebani mereka. b. SDM yang berpengalaman BRI Bogor Pajajaran berusaha untuk dapat memberikan pelayanan yang maksimal demi kepuasan nasabahnya. Hal itu terkait dengan kualitas SDM yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan mengadakan pelatihan kepada karyawannya secara rutin, sesuai dengan bidangnya agar kualitas SDM tetap terjaga dan lebih baik dari waktu ke waktu. c. Lokasi yang strategis Lokasi yang strategis dibutuhkan agar bisa mengembangkan strategi dengan baik. Lokasi BRI Bogor Pajajaran berada di pusat kota daerah yang banyak terdapat UMKM sehingga bisa memudahkan dalam proses pemasaran produk KUR Kredit Modal Kerja dan efisiensi biaya. d. Kecepatan pemberian keputusan kredit Perusahaan memberikan pelayanan dengan cepat dalam memberikan keputusan kredit. Keputusan pemberian kredit dapat berlangsung kurang dari 24 jam. Perusahaan memprioritaskan pemberian KUR Kredit Modal Kerja sehingga bisa dengan cepat memberikan keputusan kredit. e. Menggunakan Teknik Jemput Bola yang Memudahkan dan Mempercepat Nasabah Mendapatkan Pelayanan. Nasabah dan calon nasabah tidak perlu mendatangi kantor BRI Bogor Pajajaran untuk melakukan pinjaman. Perusahaan akan mendatangi nasabah dan calon nasabah untuk memudahkan dan mempercepat nasabah atau calon nasabah mendapatkan pelayanan. Dalam proses pembayaran pinjaman, pihak perusahaan akan mendatangi nasabah sehingga tidak perlu repot mendatangi kantor. Ini merupakan nilai tambah tersendiri bagi calon nasabah atau nasabah BRI Bogor Pajajaran.
40
2. Identifikasi Kelemahan Kelemahan mencerminkan hal yang tidak dimiliki perusahaan, tetapi perusahaan lain memilikinya. Kelemahan juga dapat berupa kendala internal perusahaan dalam memasarkan produk. Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa kelemahan yang terdapat pada BRI Bogor Pajajaran, diantaranya: a. Jumlah pinjaman yang relatif kecil BRI Bogor Pajajaran menetapkan jumlah pinjaman KUR Kredit Modal Kerja maksimal hanya sebesar lima ratus juta rupiah. Calon nasabah yang ingin melakukan pinjaman lebih besar dari lima ratus juta rupiah tidak bisa mendapatkannya melalui KUR Kredit Modal Kerja. b. Kriteria Jenis Usaha BRI Bogor Pajajaran menetapkan kriteria jenis usaha yang produktif saja. Calon nasabah yang ingin melakukan pinjaman dengan kondisi usaha kurang produktif tidak bisa mendapatkan KUR Kredit Modal Kerja di BRI Bogor Pajajaran. c. Lama Berusaha BRI Bogor Pajajaran menetapkan kriteria Laba Berusaha bagi calon nasabah dengan minimal lama berusaha 1 tahun. d. Jangka waktu pinjaman yang terlalu cepat Nasabah yang melakukan peminjaman hanya diberi waktu tiga piluh enam bulan untuk melunasi pinjamannya. Waktu yang sempit untuk melunasi pinjaman menjadi faktor penting yang menentukan nasabah melakukan peminjaman di BRI Bogor Pajajaran. Nasabah akan bisa mengatur pendapatan dan pengeluarannya lebih baik jika diberikan jangka waktu lebih lama dalam melakukan pembayaran. e. Batas Area Wilayah BRI Bogor Pajajaran membatasi area wilayah pemberian kredit bagi nasabah yang tinggal di sekitar kotamadya Bogor saja dilingkungan Kantor Cabang dan Kantor Cabang Pembantu BRI Bogor Pajajaran, tidak kepada areal lainnya misalnya ke daerah Kabupaten Bogor lainnya. 3. Identifikasi Peluang Peluang menggambarkan faktor yang berasal dari lingkungan eksternal yang memungkinkan perusahaan untuk berkembang, sehingga menghasilkan keuntungan yang lebih besar. Dari hasil analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh BRI Bogor Pajajaran, diantaranya sebagai berikut: a. Program Pemerintah terhadap UMKM KUR Kredit Modal Kerja merupakan program dari Pemerintah yang tujuannya adalah untuk mensejahterakan para usahawan dalam menjalankan kegiatan usahanya. Oleh karena itu Program pemberian KUR ini merupakan peluang untuk mensejahterakan rakyat. b. Perkembangan KUR yang meningkat Perkembangan KUR Kredit Modal Kerja yang baik di Bogor menjadi sebuah peluang yang besar dalam memasarkan produk KUR Kredit Modal Kerja.
41
c. Kebutuhan masyarakat akan kredit meningkat Berdasarkan analisis di lapangan untuk masyarakat Kota Bogor, kebutuhan akan kredit meningkat 2,64 % dari tahun sebelumnya. Meningkatknya kebutuhan akan kredit menunjukkan peluang bagi BRI Bogor Pajajaran dalam memasarkan produk KUR Kredit Modal Kerja. d. Image BRI sudah melekat di hati masyarakat Indonesia Masyarakat di Indonesia khususnya daerah Kota Bogor tidak asing lagi dengan nama BRI yang sudah terkenal dan terpercaya, hal ini menjadi peluang untuk terus meningkatkan penjualan produk KUR Kredit Modal Kerja. e. Perkembangan UMKM yang pesat Perkembangan UMKM di Kota Bogor mengalami perkembangan dengan pesat sekali, dari perkembangan ini tentu saja menjadi faktor peluang bagi perusahaan dalam menyalurkan produk KUR Kredit Modal Kerja. 4. Identifikasi Ancaman Ancaman adalah faktor yang berasal dari luar perusahaan yang harus dihadapi untuk mengurangi dampak yang merugikan perusahaan dalam kegiatan pemasaran produk KUR Kredit Modal Kerja. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka didapatkan beberapa ancaman yang dihadapi BRI Bogor Pajajaran, yaitu: a. Resiko Gagal Bayar (NPL) Resiko Gagal Bayar bisa jadi disebabkan oleh nilai tukar mata uang rupiah terhadap dolar mengalami kenaikan sehingga banyak usahawan yang gulung tikar karena tidak mampu bertahan dengan kondisi ekonomi seperti itu. Resiko Gagal bayar ini merupakan ancaman yang perlu dipertimbangkan dalam memberikan KUR Kredit Modal Kerja. b. Pemalsuan Dokumen Kredit Pemasulsuan dokumen kredit kadang-kadang sering dilakukan oleh nasabah yang berniat jahat kepada pihak Bank oleh karena itu pihak BRI Bogor Pajajaran dalam hal pengecekan data nasabah harus teliti dan terbukti kebenarannya. c. Pesaing yang memberikan kredit sejenis Bank BNI merupakan kompetitor utama dalam memasarkan KUR Kredit Modal Kerja. Selain itu Bank Penyalur KUR lain seperti Bank Mandiri dan bank-bank lain yang melayani produk yang serupa dengan KUR Kredit Modal Kerja menjadi ancaman bagi perusahaan. d. Kondisi ekonomi yang tidak stabil Pertumbuhan ekonomi perbankan nasional yang cenderung tidak stabil, mempengaruhi kepercayaan masyarakat untuk menabung ataupun melakukan pinjaman kepada bank. Hal itu pula mempengaruhi pertumbuhan BRI Bogor Pajajaran dan berpengaruh pada perusahaan dalam memasarkan produknya. Pada masa krisis moneter pada tahun 1997, tingkat kepercayaan masyarakat yang menurun, mengakibatkan banyak tabungan yang ditarik dan berkurangnya dari masyarakat yang melakukan transaksi pinjaman. e. Persaingan dengan Bank Asing yang memberikan kemudahan pemberian Kredit Sekarang banyak sekali bermunculan Bank-Bank Asing yang dengan sangat mudah memberikan kredit kepada masyarakat. Hal ini merupakan ancaman
42
no satu, untuk itu pihak BRI Bogor Pajajaran harus bisa menciptakan inovasi-inovasi baru. Perumusan Strategi Pemasaran 1. Tahap Input (Tahap Masukan) a. Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Analisis lingkungan internal perusahaan menghasilkan lima kekuatan dan lima kelemahan. Matriks IFE disusun berdasarkan identifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, dimana key succes factor dari lingkungan internal yang dirangkum dalam sebuah matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Bobot (weight) dan peringkat (rating) atas faktor-faktor strategis internal diperoleh berdasarkan kuesioner yang diberikan kepada Pimpinan Cabang, Resident Audit, Supervisor Administrasi Kredit, Account Officer, Administrasi Kredit. Kemudian dari hasil pembobotan dan peringkat tersebut dilakukan perhitungan untuk menentukan rataratanya. Adapun hasil perhitungan dari matriks IFE ditunjukkan oleh Tabel 17. Tabel 17. Matriks evaluasi faktor internal (IFE) Faktor-Faktor Internal Kekuatan Persyaratan mudah tanpa agunan SDM yang berpengalaman Lokasi yang strategis Kecepatan pemberian keputusan kredit Menggunakan teknik jemput bola yang memudahkan dan mempercepat nasabah mendapat pelayanan Kelemahan Jumlah pinjaman relatif kecil Kriteria Jenis Usaha Lama Berusaha Jangka waktu pinjaman terlalu cepat Batasan area wilayah TOTAL
Bobot
Rating
Total
0,135 0,159 0,127 0,135
3,400 4,000 3,200 3,400
0,459 0,635 0,406 0,459
0,143
3,600
0,514
0,063 0,056 0,056 0,071 0,056 1,000
1,600 1,400 1,400 1,800 1,400
0,102 0,078 0,078 0,129 0,078 2,937
Berdasarkan hasil analisis dari Tabel 17 dapat dilihat bahwa PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran memiliki kekuatan utama yaitu SDM yang berpengalaman dengan skor (nilai) 0.635. Jumlah AO di BRI Bogor Pajajaran sebanyak delapan orang sudah bekerja lebih dari lima tahun. Kekuatan utama ini harus tetap di pertahankan demi demi mengembangan perusahaan. Adapun faktor yang menjadi kelemahan utama pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran adalah Jangka waktu pinjaman terlalu cepat dengan skor 0.129. Kelemahan utama ini harus dijadikan pertimbangan merubah kembali kebijakan yang telah ditetapkan. Nilai (skor) total dari faktor-faktor
43
internal adalah sebesar 2.934, nilai tersebut memiliki arti bahwa posisi PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran secara internal adalah sedang. Perusahaan mampu memanfaatkan kekuatanya demi mengatasi kelemahan yang dimiliki dengan baik. Dengan posisi tersebut PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran terus meningkatkan kinerjanya untuk mengatasi kelemahan - kelemahan utama yang menjadi kendala dalam meningkatkan usahanya. b. Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal terdapat lima peluang dan lima ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks EFE disusun berdasarkan identifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, dimana setelah key succes factor berupa peluang dan ancaman tersebut diperoleh maka dirangkum dalam sebuah matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Dari hasil pembobotan dan peringkat (rating) tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menentukan nilai rata-ratanya. Hasil perhitungan dari matriks EFE disajikan dalam Tabel 18. Tabel 18. Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) Faktor-Faktor Eksternal Peluang Program pemerintah terhadap UMKM Perkembangan KUR yang meningkat Kebutuhan masyarakat akan kredit meningkat Image BRI sudah melekat di hati masyarakat Indonesia Perkembangan UMKM yang pesat. Ancaman Resiko Gagal Bayar (NPL) Pemalsuan Dokumen Kredit Pesaing yang memberikan kredit sejenis Kondisi ekonomi yang belum stabil Persaingan dengan Bank Asing yang memberikan kemudahan pemberian kredit tanpa agunan. TOTAL
Bobot
Rating
Total
0,102 0,116
3,000 3,400
0,307 0,395
0,119
3,500
0,418
0,137 0,123
4,000 3,600
0,546 0,442
0,096 0,068 0,082 0,089
2,800 2,000 2,400 2,600
0,268 0,137 0,197 0,231
0,068 1,000
2,000
0,137 3,076
Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 18, dapat dilihat bahwa peluang yang cukup besar pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran adalah Image BRI sudah melekat di hati masyarakat Indonesia dengan skor 0.546. Hal ini bisa dijadikan peluang untuk mengembangkan langkah lain dalam pemasaran. Adapun yang menjadi ancaman utama adalah Resiko Gagal Bayar (NPL) dengan skor 0.268. Ancaman utama ini harus bisa di atasi dengan memperhatikan kemampuan bayar nasabah. Skor (nilai) total atas faktor-faktor strategis eksternal adalah sebesar 3.076. Nilai tersebut menunjukkan bahwa PT Bank Rakyat Indonesia Kantor
44
Cabang Bogor Pajajaran berada dalam posisi kuat dalam usahanya menjalankan strategi yang mengindari ancaman ekternal. 2. Tahap Pencocokan Pada tahap pencocokan, alat analisis yang digunakan adalah matriks IE dan matriks SWOT. Pemilihan kedua alat analisis ini didasarkan pada tujuan penelitian yaitu untuk menganalisis faktor internal dan eksternal serta mengetahui posisi bersaing. a. Matriks IE Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total skor IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total skor EFE yang diberi bobot pada sumbu Y. Matriks IE bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan. Berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun dalam matriks Internal-Eksternal. Nilai total skor faktor-faktor strategis internal PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran adalah sebesar 2,937, sedangkan nilai total skor atas faktor-faktor strategis eksternal adalah sebesar 3,076. Hal ini dapat diartikan bahwa faktor strategis eksternal memiliki pengaruh yang lebih besar dibandingkan dengan faktor strategis internal. Hasil dari analisis IE dapat dilihat pada Gambar 5.
4,0
Skor Total EFE
Skor Total IFE Kuat Sedang 3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 3,0 2,0
Lemah 1,0 – 1,99 2,0
Tinggi 3,0 – 4,0
I
II
III
Sedang 3,0 – 4,0
IV
V
VI
Rendah 3,0 – 4,0
VII
VIII
IX
Gambar 5. Matrix IE PT Bank Rakyat Indonesia kantor cabang Bogor Pajajaran Berdasarkan Matriks IE pada Gambar 5 dapat dilihat bahwa PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran berada pada sel II. Hal ini menunjukkan bahwa strategi yang paling baik dikendalikan oleh PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran adalah strategi Grow and Built (tumbuh dan membangun). Strategi-strategi yang umumnya digunakan adalah strategi intensif seperti market penetration, market development dan product development. Strategi penetrasi pasar berkaitan erat dengan usaha pemasaran yang gencar, yang dapat dicapai dengan cara menambah usaha promosi, iklan dan
45
publisitas. Sedangkan pengembangan produk berhubungan dengan perbaikan dan modifikasi produk atau jasa. Hasil dari analisi SWOT dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 19. Analisis matriks SWOT strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia kantor cabang Bogor Pajajaran IFAS
EFAS
Opportunities (O) 1. Program pemerintah terhadap UMKM 2. Perkembangan KUR yang meningkat 3. Kebutuhan masyarakat akan kredit meningkat 4. Image BRI sudah melekat di hati masyarakat Indonesia 5. Perkembangan UMKM yang pesat.
Strengths (S) 1. Persyaratan mudah tanpa agunan 2. SDM yang berpengalaman 3. Lokasi yang strategis 4. Kecepatan pemberian keputusan kredit 5. Menggunakan teknik jemput bola yang memudahkan dan mempercepat nasabah mendapat pelayanan (SO) 1. Melakukan strategi
pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa direct selling untuk menambah jumlah nasabah. (S5,O3) 2. Mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana kredit. (S1,O5)
Threats (T) (ST) 1. Resiko Gagal Bayar (NPL) 1. Memperketat persyaratan 2. Pemalsuan Dokumen kredit agar terhindar dari resiko Kredit gagal bayar. (S1,T1) 3. Pesaing yang memberikan 2. Memberikan pelayanan khusus kredit sejenis kepada nasabah. (S2,T3) 4. Kondisi ekonomi yang belum stabil 5. Persaingan dengan Bank Asing yang memberikan kemudahan pemberian kredit tanpa agunan.
Weakness (W) 1. Jumlah pinjaman relatif kecil 2. Kriteria Jenis Usaha 3. Lama Berusaha 4. Jangka waktu pinjaman terlalu cepat 5. Batasan area wilayah
(WO) 1. Memaksimalkan jaringan kerja yang luas untuk dapat meningkatkan portofolio jumlah pinjaman dan simpanan dengan cara melakukan kemitraan. (W5,O4)
(WT) 1. Memaksimalkan kebutuhan nasabah. (W1,T3).
Proses Hirarki Analitik (AHP) Penentuan prioritas strategi pemasaran berdasarkan alternatif-alternatif startegi yang ada digunakan metode Proses Hirarki Analitik (AHP) dengan menggunakan program Expert Choice 11. Tingkat pertama adalah fokus atau goal adalah masalah yag harus diselesaikan sesuai dengan kesepakatan bersama, tingkat kedua adalah faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran, tingkat ketiga adalah aktor penting dalam menentukan strategi pemasaran, tingkat keempat adalah tujuan yang ingin dicapai dan tingkat kelima adalah alternatif-alternatif
46
strategi yang dipilih oleh manajemen perusahaan berdasarkan kuisioner dengan tujuan mampu mencapai target yang diharapkan. Struktur hirarki strategi pemasaran di PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran dapat dilihat pada Gambar 6.
Strategi Pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Kantor KETE Cabang Bogor Pajajaran
GOAL
Faktor
SDM
Aktor
PC
Tujuan
MLN
Alternatif
PB
KKB
A1
TN
SPV ADK
RA
AO
MCK
A2
A3
PD
ADK
MBU
MPP
A4
SN
A5
A6
Gambar 6. Struktur hierarki strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia kantor cabang Bogor Pajajaran Keterangan : 1. Faktor SDM KKB PB TN PD SN 2. Aktor a. PC b. RA c. SPV ADK d. AO e. ADK
: Sumber Daya Manusia : Kondisi Keuangan Bank : Persaingan Bank : Teknologi : Produk yang dihasilkan : Sikap Nasabah : Pimpinan Cabang : Resident Audit : Supervisor Administrasi Kredit : Account Officer : Administrasi Kredit
47
3. Tujuan a. MLN : Mempertahankan Loyalitas Nasabah b. MCK : Meningkatkan Citra dan Keuntungan c. MPP : Meningkatkan Pangsa Pasar d. MBU : Menjamin Berlangsungnya Usaha 4. Alternatif a. A1 : Melakukan strategi pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa personal selling untuk menambah jumlah nasabah. b. A2 : Mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana c. A3 : Memberikan pelayanan khusus kepada nasabah. d. A4 : Memaksimalkan jaringan kerja yang luas untuk dapat meningkatkan portofolio jumlah pinjaman dan simpanan dengan cara melakukan kemitraan. e. A5 : Memaksimalkan kebutuhan nasabah. f. A6 : Memperketat persyaratan kredit agar tehindar dari resiko gagal bayar. Hasil Pengolahan AHP Secara Horizontal Pengolahan horizontal digunakan untuk menyusun prioritas relatif setiap faktor yang berada satu tingkatan di atasnya. Pengolahan horizontal belum memperlihatkan keseluruhan kaitan setiap elemen dalam hirarki. Penjelasan dari setiap elemen dengan penilaian secara horizontal dalam penyusunan strategi pemasaran di PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran dijelaskan sebagai berikut : 1. Fokus (Tingkat Satu) Fokus pada hirarki ini adalah strategi pemasaran di PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran yaitu Menjadi Market Leader Pemasaran Kredit Usaha Rakyat (KUR) Kredit Modal Kerja (KMK) yang dapat dilihat pada Tabel 20. Tabel 20. Hasil pengolahan horizontal elemen faktor terhadap fokus GOAL BOBOT PRIORITAS 0,396 1
No
ELEMEN FAKTOR
1
SDM
2
KKB
0,191
2
3
PB
0,161
3
4
TN
0,079
5
5
PD
0,076
6
6
SN
0,097
4
2. Faktor (Tingkat Dua) Tabel 20 membandingkan antara masing-masing elemen faktor terhadap fokus. Pada Tabel 20 dapat dilihat bahwa SDM merupakan elemen faktor paling
48
penting dengan bobot 0.396, hal ini menjelaskan bahwa SDM sangat mempengaruhi strategi pemasaran Kredit Usaha Rakyat (KUR) Kredit Modal Kerja (KMK). Kemudian disusul oleh elemen faktor KKB (0.191), elemen faktor berikutnya adalah PB (0.161), TN (0.079), PD (0,076), SN (0,097). 3. Aktor (Tingkat Tiga) Informasi Tabel 21 dapat dilihat bahwa aktor yang paling berpengaruh terhadap Sumber Daya Manusia adalah Pimpinan Cabang (0.481), diikuti oleh bagian Resident Audit (0.196) dan Supervisor Administrasi Kredit (0.123). Elemen aktor yang berpengaruh Kondisi Keuangan Bank dipegang peranannya oleh Pimpinan Cabang (0.448), kemudian bagian Resident Audit (0.222) dan bagian Supervisor Administrasi Kredit (0.120). Elemen aktor berikutnya yang berpengaruh terhadap persaingan bank masih dipegang peranannya oleh Pimpinan Cabang (0,454), kemudian bagian Resident Audit (0.210) dan bagian Supervisor Administrasi Kredit (0.132). Elemen aktor yang berpengaruh terhadap teknologi peranannya masih dipegang oleh Pimpinan Cabang (0.439), kemudian Resident Audit (0.207) dan bagian Supervisor Administrasi Kredit (0.134), elemen aktor yang berpengaruh terhadap produk yang dihasilkan dipegang Pimpinan Cabang (0,460), kemudian bagian resisdent audit (0.204) dan bagian Administrasi Kredit (0.119). Tabel 21. Hasil pengolahan horizontal elemen aktor terhadap faktor Aktor PC RA SPV ADK AO ADK Bobot Inconsistency
1.
SDM 0,481 0,196 0,123 0,098 0,101 0,396 0,08
KKB 0,448 0,222 0,120 0,095 0,115 0,191 0,08
Faktor PB TN 0,454 0,439 0,210 0,207 0,132 0,134 0,093 0,104 0,11 0,115 0,161 0,079 0,08 0,08
PD 0,460 0,204 0,118 0,099 0,119 0,076 0,07
SN SKOR Ordered 0,445 0,462 1 0,226 0,208 2 0,132 0,125 3 0,091 0,096 5 0,106 0,108 4 0,097 0,08
Tujuan Tabel 22 akan menunjukan antara masing masing elemen tujuan terhadap aktor. Elemen tujuan pertama yang paling berpengaruh terhadap pimpinan cabang adalah mempertahankan loyalitas nasabah (0.386), kemudian diikuti oleh meningkatkan citra dan keuntungan (0.319), kemudian diikuti oleh meningkatkan pangsa pasar (0.150), dan yang terakhir menjamin berlangsungnya usaha (0,145). Elemen tujuan kedua yang berpengaruh terhadap Resident Audit adalah mempertahankan loyalitas nasabah (0,561), meningkatkan citra dan keuntungan (0,211), menjamin berlangsunya usaha (0,124) dan yang terakhir meningkatkan pangsa pasar (0,104). Elemen tujuan ketiga yang berpengaruh terhadap Spv ADK adalah mempertahankan loyalitas nasabah (0,534), meningkatkan citra dan keuntungan (0,237), menjamin berlangsunya usaha (0,122) dan yang terakhir meningkatkan pangsa pasar (0,107).
49
Elemen tujuan keempat yang berpengaruh terhadap Account Officer adalah mempertahankan loyalitas nasabah (0,522), meningkatkan citra dan keuntungan (0,225), meningkatkan pangsa pasar (0,127) dan yang terakhir menjamin berlangsunya usaha (0,126). Elemen tujuan keempat yang berpengaruh terhadap Administrasi Kredit adalah mempertahankan loyalitas nasabah (0,530), meningkatkan citra dan keuntungan (0,218), meningkatkan pangsa pasar dan menjamin berlangsunya usaha (0,126). Tabel 22. Hasil pengolahan horizontal elemen tujuan terhadap aktor
TUJUAN MLN MCK MPP MBU Bobot Inconsistency 2.
PC 0,386 0,319 0,150 0,145 0,462 0,070
RA 0,561 0,211 0,104 0,124 0,208 0,080
AKTOR SPV ADK 0,534 0,237 0,107 0,122 0,125 0,080
SKOR Ordered AO 0,522 0,225 0,127 0,126 0,096 0,080
ADK 0,530 0,218 0,126 0,126 0,108 0,050
0,362 0,221 0,104 0,108
1 2 4 3
Strategi Tabel 23 akan membandingkan antara masing-masing elemen strategi alternatif terhadap tujuan. Elemen strategi alternatif pertama yang berpengaruh terhadap mempertahankan loyalitas nasabah adalah melakukan strategi pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa personal selling (0,396), dengan meningkatkan promosi berupa personal selling tentunya akan meningkatkan jumlah nasabah dan loyalitas nasabah. Strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana (0,188), karena dengan mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana, nasabah pasti tertarik untuk meminjam dana KUR Kredit Modal Kerja DI BRI Kantor Cabang Bogor Pajajaran, Strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah memberikan pelayanan khusus kepada nasabah (0,132), Strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah memaksimalkan jaringan kerja yang luas untuk dapat meningkatkan portofolio jumlah pinjaman dan simpanan dengan cara melakukan kemitraan (0,128), memperketat persyaratan kredit agar tehindar dari resiko gagal bayar (0,08), dan yang terakhir memaksimalkan kebutuhan nasabah (0,076). Elemen strategi alternatif kedua yang berpengaruh terhadap meningkatkan citra dan keuntungan adalah melakukan strategi pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa personal selling (0,414), strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana (0,187), strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah memberikan pelayanan khusus kepada nasabah (0,139), strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah memaksimalkan jaringan kerja yang luas untuk dapat meningkatkan portofolio jumlah pinjaman dan simpanan dengan cara melakukan kemitraan (0,128), memaksimalkan
50
kebutuhan nasabah (0,075), dan yang terakhir memperketat persyaratan kredit agar tehindar dari resiko gagal bayar (0,058). Elemen strategi alternatif ketiga yang berpengaruh terhadap meningkatkan pangsa pasar adalah melakukan strategi pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa personal selling (0,408), strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana (0,182), strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah memberikan pelayanan khusus kepada nasabah (0,13), strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah memaksimalkan jaringan kerja yang luas untuk dapat meningkatkan portofolio jumlah pinjaman dan simpanan dengan cara melakukan kemitraan (0,115), memaksimalkan kebutuhan nasabah (0,091), dan yang terakhir memperketat persyaratan kredit agar tehindar dari resiko gagal bayar (0,074). Elemen strategi alternatif keempat yang berpengaruh terhadap menjamin berlangsungnya usaha adalah melakukan strategi pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa personal selling (0,395), strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana (0,187), strategi alternatif berikutnya yang berpengaruh adalah memaksimalkan jaringan kerja yang luas untuk dapat meningkatkan portofolio jumlah pinjaman dan simpanan dengan cara melakukan kemitraan memaksimalkan jaringan kerja yang luas untuk dapat meningkatkan portofolio jumlah pinjaman dan simpanan dengan cara melakukan kemitraan (0,134), memberikan pelayanan khusus kepada nasabah (0,117), memperketat persyaratan kredit agar tehindar dari resiko gagal bayar (0,094), dan yang terakhir memaksimalkan kebutuhan nasabah (0,073). Berdasarkan Tabel 4.7, strategi yang paling tepat diterapkan perusahaan berdasarkan analisis AHP melakukan strategi pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa personal selling dengan skor 0,320 atau sebesar nilai 31,99 % berpengaruh terhadap Pemasaran Kredit Usaha Rakyat (KUR) Kredit Modal Kerja (KMK). Tabel 23. Hasil pengolahan horizontal elemen strategi terhadap tujuan Alternatif A1 A2 A3 A4 A5 A6 Bobot Inconsistency
MLN 0,396 0,188 0,132 0,128 0,076 0,08 0,362 0,06
Tujuan MCK MPP 0,414 0,408 0,187 0,182 0,139 0,13 0,128 0,115 0,075 0,091 0,058 0,074 0,221 0,104 0,08 0,08
MBU 0,395 0,187 0,117 0,134 0,073 0,094 0,108 0,07
SKOR Ordered 0,320 1 0,148 2 0,105 3 0,101 4 0,061 5 0,060 6
51
Hasil Pengolahan AHP Secara Vertikal Pengolahan vertikal digunakan untuk menyususn dan melihat prioritas menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap sasaran utama hirarki. Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat gabungan diolah secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan inkonsistensi yaitu sebesar < 10 persen. Hirarki hasil pengolahan secara vertical yang dapat dilihat pada Gambar 7.
Strategi Pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran
GOAL
Faktor
KKB (0,191)
SDM (0,396)
Aktor
Tujuan
Alternatif Gambar 7.
PC (0,462)
PB (0,161)
RA (0,208)
A1 (0,320)
SPV ADK (0,125)
MCK (0,221)
MLN (0,362)
A2 (0,148)
TN (0,079)
A3 (0,105)
AO (0,096)
MPP (0,104)
A4 (0,101)
SN (0,097)
PD (0,076)
ADK (0,108)
MBU (0,108)
A5 (0,061)
A46 (0,060)
Hierarki hasil pengolahan secara vertikal strategi pemasaran Kredit Usaha Rakyat (KUR) Kredit Modal Kerja (KMK)
52
Implikasi Manajerial Pada tahapan ini akan disajikan elemen-elemen penting yang terlibat secara langsung dan memberikan kontribusi besar terhadap keberlangsungan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran di Bogor. Elemen-elemen terkait (Gambar 8). SN
PD
ADK
TN
AO
PB
SPV ADK
KKB
RA
SDM
FAKTOR
TUJUAN
PC STRATEGI PEMASARAN PT BANK RAKYAT INDONESIA KANTOR CABANG BOGOR PAJAJARAN
AKTOR
ALTERN ATIF
MLN
A1 A2
MCK
A3 A4
MPP A5 MBU
Gambar 8. Model implikasi manajerial strategi pemasaran Bank BRI
A6
53
Gambar 8 menjelaskan bahwa faktor yang memiliki pengaruh besar terhadap strategi pemasaran Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor adalah Sumber Daya Manusia dan Kondisi Keuangan Bank. Dengan semakin banyaknya kompetitor baru seperti Bank Mandiri dan Bank Swasta lainnya, maka masyarakat akan lebih selektif dalam memilih produk. Dan keadaan ini kekuatan perusahaan dituntut, dimana Sumber Daya Manusia menjadi pertimbangan khusus. PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor harus terus mempertimbangkan Sumber Daya Manusia yang masuk menjadi karyawan karena Sumber Daya Manusia yang baik akan tetap dicari oleh nasabah. Faktor berikutnya yang memberikan kontribusi besar terhadap strategi pemasaran Kredit Usdaha Rakyat adalah Kondisi Keuangan Bank. Kondisi Keuangan Bank akan menjadi ukuran bagi konsumen mengingat kuatnya peta persaingan di pasar. Nasabah cenderung membandingkan setiap produk sejenis dan peran Kondisi Keuangan Bank menjadi sangat penting pada tingkatan ini, dimana konsumen akan memilih produk yang mudah dan cepat didapatkannya. Berbeda dengan nasabah tetap, nasabah tetap adalah tipe nasabah yang percaya terhadap image perusahaan. Sedangkan pada tingkat aktor, elemen yang paling berpengaruh dan berperan penting dalam menjalankan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor adalah pimpinan cabang. Sangat jelas bahwa pimpinan cabang adalah aktor yang sangat memahami bagaimana kondisi internal dan eksternal perusahaan terkait sumber daya yang dimiliki, baik para pegawai (SDM), keuangan, produksi, kondisi pasar dan kompetitor. Dengan kemampuan mamahami seluk beluk persaingan secara mendalam, jelas peranan pimpinan cabang berada pada prioritas teratas. Aktor kedua adalah resident audit, sesuai dengan tupoksi bahwa peranan residnet audit memang sangat vital di bidang pengauditan, karena resident audit adalah orang yang bertanggung jawab terhadap bagaimana kebenaran yang dijalankan oleh para karyawannya terhadap pekerjaan. Bagian resident audit juga aktor yang cukup mengetahui bagaimana kondisi produk di pasar / lapangan dan berinteraksi secara langsung dengan para nasabah. Pada tingkatan tujuan, elemen yang paling berperan penting adalah mempertahankan loyalitas nasabah. Semakin loyal nasabah terhadap perusahaan maka perusahaan akan tetap bertahan ditengah semakin maraknya persaingan kredit dari bank-bank kompetitor lainnya Elemen tujuan berikutnya adalah menciptakan citra dan keuntungan, dengan selalu memberikan kredit usaha rakyat dengan prosedur yang mudah dan cepat cair, sehingga rasa percaya nasabah akan selalu meningkat dan tidak ragu mengajukan kredit usaha rakyat ke PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor. Pada tingkat akhir yaitu strategi, diperoleh enam alternatif strategi yang dinilai memberikan pengaruh positif bagi strategi pemasaran Kredit Usaha Rakyat PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor. Strategi pertama adalah perluas pasar dengan cara strategi peliputan pasar, dimana BRI memutuskan untuk melakukan strategi pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa personal selling, hal ini sudah dan masih terus dilakukan perusahaan hingga saat ini, melalui menciptakan inovasi-inovasi terhadap produk perbankan. Strategi
54
kedua adalah adalah mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana, melalui strategi ini akan menarik minat para konsumen untuk mengambil kredit pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor. Strategi ketiga adalah memberikan pelayanan khusus kepada nasabah. Strategi keempat adalah memaksimalkan jaringan kerja yang luas untuk dapat meningkatkan portofolio jumlah pinjaman dan simpanan dengan cara melakukan kemitraan. Strategi kelima adalah memaksimalkan kebutuhan nasabah. Strategi yang terakhir adalah memperketat persyaratan kredit agar tehindar dari resiko gagal bayar.
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan 1. Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan terhadap lingkungan internal dan eksternal, maka diperoleh beberapa kesimpulan yaitu: a. Faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan perusahaan adalah Persyaratan mudah tanpa agunan, SDM yang berpengalaman, Lokasi yang strategis, Kecepatan pemberian keputusan kredit, Menggunakan teknik jemput bola yang memudahkan dan mempercepat nasabah mendapat pelayanan. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi kelemahan perusahaan adalah: Jumlah pinjaman terlalu kecil, Kriteria Jenis Usaha, Lama Berusaha, Jangka waktu pinjaman terlalu cepat, Batasan area wilayah b. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang perusahaan adalah Program pemerintah terhadap UMKM, Perkembangan KUR yang meningkat, Kebutuhan masyarakat akan kredit meningkat, Image BRI sudah melekat di hati masyarakat Indonesia, Perkembangan UMKM yang melesat pesat. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi ancaman perusahaan adalah: Resiko Gagal Bayar (NPL), Pemalsuan Dokumen Kredit, Pesaing yang memberikan kredit sejenis, Kondisi ekonomi yang belum stabil, Persaingan dengan Bank Asing yang memberikan kemudahan pemberian kredit tanpa agunan. 2. Tiga strategi utama pemasaran yang tepat direkomendasikan bagi perusahaan PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor adalah: a. Melakukan strategi pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa personal selling untuk menambah jumlah nasabah. b. Mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana c. Memberikan pelayanan khusus kepada nasabah. Saran Berikut adalah saran yang dapat dipertimbangkan oleh perusahaan untuk memperkuat strategi pemasarannya: 1. Terus melakukan promosi dan komunikasi dengan berbagai pihak terkait untuk mendapatkan nasabah baru, karena strategi ini dinilai cukup efektif. 2. Mempermudah proses dan memberikan kepastian jangka waktu proses kredit serta memberikan pelayanan khusus yang terbaik kepada setiap nasabah.
55
3. Tetap mempertahankan citra perusahaan yang baik di mata konsumen. 4. Perusahaan sebaiknya melakukan kajian lebih lanjut terhadap alternatif strategi yang telah diusulkan sebelumnya misalnya dengan meningkatkan dan mengevaluasi fasilitas pendukung.
DAFTAR PUSTAKA Adwiyah, Rabiatul. 2011. Analisis Strategi Pemasaran KUR pada PT Bank Negara Indonesia 9Persero), Tbk Cabang Bima. Skripsi. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor Artiprasetyo A. 2009. Analisis Strategi Terhadap Penurunan Penjualan dan Laba Pada Perusahaan Jamu Kemasan. Skripsi. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Bank
Indonesia. 1998. Surat Keputusan Direksi No.31/147/KEP/DIR. Jakarta (ID): Bank Indonesia.
Bank
Indonesia
David FR. 2009. Manajemen Strategis Konsep Edisi 12. Jakarta (ID): Penerbit Salemba Empat Gultom Ledyana. 2010. Analisis Strategi Pemasaran Kredit Pensiunan (Studi Kasus pada Bank Tabungan Pensiunan Nasional cabang Bogor). Skripsi. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Hasibuan SP Malayu, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): PT Bumi Aksara. Kasmir. 2008. Bank dan Lembaga Keuangan Lainnya, Edisi Revisi 2008. Jakarta (ID): PT Rajagrafindo Persada. Kementrian Perekonomian. 2013. Peran Menko Perekonomian dalam mendorong percepatan pengembangan sektor riil. Jakarta (ID): www.menkoperekonomian.co.id (diakses tanggal 3 April 2013). Kotler P, Keller K. 2009. Manajemen Pemasaran. Edisi Kedua Belas Jilid 1. Jakarta (ID): PT Indeks Kelompok Gramedia. Lovelock CH, Wright L. 2007. Manajemen Pemasaran Jasa. Jakarta (ID): PT Indeks Kelompok Gramedia. Marimin, Maghfiroh N. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok. Bogor (ID): Penerbit IPB Press. Marimin, Maghfiroh N. 2004. Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta (ID): PT Grasindo. Maryanto Supriyono. 2011. Buku Pintar Perbankan. Yogyakarta (ID): CV. Andi Offset. Robbins S, Coulter M. 2004. Manajemen Jilid 1 dan Jilid 2. Jakarta (ID): PT Indeks Kelompok Gramedia. Saaty Thomas. 1991. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. Jakarta (ID): PT Pustaka Binaman Presindo
56
Lampiran 1 Kuesioner penelitian IFE dan EFE KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL PEMASARAN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN KREDIT USAHA RAKYAT (KUR) KREDIT MODAL KERJA (KMK) PADA PT BANK RAKYAT INDONESIA KANTOR CABANG BOGOR PAJAJARAN
Nama
IDENTITAS RESPONDEN :
Pekerjaan/Jabatan : Diharapkan Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. Peneliti MAS NENDHY HERDIANTO PUTRA H24114050
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013
57
Lampiran 2 Penentuan bobot PENENTUAN BOBOT Daftar isian untuk bobot dari matriks IFE 1. Tentukan bobot atau tingkat kepentingan dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan ) 2. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala pairwise comparison saaty. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: Nilai 1
Definisi Sama penting
3
Sedikit lebih penting
5
Jelas lebih penting
7
Sangat jelas penting lebih Mutlak lebih penting
9
2,4,6,8
Penjelasan Dua variable menyumbang sama besar pada sifat itu Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu variabel atas yang lainya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu variabel diatas yang lainnya
Nilai-nilai diantara dan pertimbangan yang berdekatan
FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
Persyaratan mudah tanpa agunan SDM yang berpengalaman Lokasi yang strategis Kecepatan pemberian keputusan kredit Menggunakan teknik jemput bola yang memudahkan dan mempercepat nasabah mendapat pelayanan Jumlah pinjaman relatif kecil Kriteria Jenis Usaha Lama Berusaha Jangka waktu pinjaman terlalu cepat Batasan area wilayah
Satu variabel dengan kuat disokong dan dominanya terlihat dalm praktek Bukti yang menyokong variabel satu atas variabel lainnya memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan
A (A) (B) (C) (D) (E)
(F) (G) (H) (I) (J)
B
C
D
E
F
G
H
I
J
58
Lanjutan Lampiran 2 Daftar isian untuk bobot dari matriks EFE 1. Tentukan bobot atau tingkat kepentingan dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan). 2. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala pairwise comparison saaty. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL
Program pemerintah terhadap UMKM Perkembangan KUR yang meningkat Kebutuhan masyarakat akan kredit meningkat Image BRI sudah melekat di hati masyarakat Indonesia Perkembangan UMKM yang pesat. Resiko Gagal Bayar (NPL) Pemalsuan dokumen kredit Pesaing yang memberikan kredit sejenis Kondisi ekonomi yang belum stabil Persaingan dengan Bank Asing yang memberikan kemudahan pemberian kredit tanpa agunan.
A (A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H) (I) (J)
B
C
D
E
F
G
H
I
J
59
Lanjutan Lampiran 2
PENENTUAN RATING Daftar isian untuk Rating dari Matriks EFE dan IFE 1. Tentukan rating dari masing – masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan) berikut ini dengan memberikan tanda (√ ) pada pilihan bapak/ibu. 2. Pilihan rating pada isian berikut terdiri dari : Kekuatan: Rating 4 : jika faktor tersebut sangat kuat. Rating 3 : jika faktor tersebut kuat. Kelemahan : Rating 2: jika faktor tersebut kuat. Rating 1 : jika faktor tersebut sangat kuat. Faktor-Faktor Internal
4
3
2
Kekuatan Persyaratan mudah tanpa agunan SDM yang berpengalaman Lokasi yang strategis Kecepatan pemberian keputusan kredit Menggunakan teknik jemput bola yang memudahkan dan mempercepat nasabah mendapat pelayanan Kelemahan
Jumlah pinjaman relatif kecil Kriteria Jenis Usaha Lama Berusaha Jangka waktu pinjaman terlalu cepat Batasan area wilayah
Keterangan: Khusus untuk aspek kekuatan rating yang digunakan adalah 3 dan 4 Khusus untuk aspek kelemahan rating yang digunakan adalah 1 dan 2
1
60
Lanjutan Lampiran 2 Daftar isian untuk Rating dari Matriks EFE 1. Tentukan rating dari faktor eksernal (peluang dan ancaman) berikut ini dengan memberikan tanda (√ ) pada pilihan bapak/ibu. 2. Pilihan rating pada isian berikut terdiri dari :
Rating 1
: sangat lemah, respon usaha dalam meraih peluang tersebut kurang. Rating 2 : rendah, respon usaha dalam meraih peluang tersebut rata-rata. Rating 3 : tinggi, respon usaha dalam meraih peluang tersebut di atas ratarata Rating 4 : sangat tinggi, respon usaha dalam meraih peluang tersebut superior.
Faktor-Faktor Eksternal
4
3
2
1
Peluang Program pemerintah terhadap UMKM Perkembangan KUR yang meningkat Kebutuhan masyarakat akan kredit meningkat Image BRI sudah melekat di hati masyarakat Indonesia Perkembangan UMKM yang pesat. Ancaman
Resiko Gagal Bayar (NPL) Pemalsuan Dokumen Kredit Pesaing yang memberikan kredit sejenis Kondisi ekonomi yang belum stabil Persaingan dengan Bank Asing yang memberikan kemudahan pemberian kredit tanpa agunan. Keterangan: untuk aspek peluang dan ancaman rating yang digunakan adalah 1, 2, 3, dan 4
61
Lampiran 3 Kuesioner AHP ( Analysis Hierarky Process)
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN KREDIT USAHA RAKYAT (KUR) KREDIT MODAL KERJA (KMK) PADA PT BANK RAKYAT INDONESIA KANTOR CABANG BOGOR PAJAJARAN Kepada Responden yang terhormat, Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan partisipasi Bapak/ibu/saudara untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini dibuat untuk mendukung tugas akhir pengolahan data dalam rangka pemecahan masalah. Pengisian kuesioner ini bertujuan untuk menentukan sejauh mana tingkat faktor, aktor, tujuan dan komponen lain dalam memperoleh alternative strategi pemasaran bagi perusahaan. Landasan utama pengisian kuesioner ini adalah sebuah hierarki (struktur AHP) dengan komponen-komponen lengkap yang disusun sesuai dengan literature. Hasil observasi dan pendapat pihak terkait perusahaan. Saya sangat mengharapkan partisipasi Bapak/Ibu agar dapat mengisi kuesioner ini secara benar dan obyektif. Karena hasil dari kuesioner ini akan dipergunakan untuk tujuan ilmiah. Terima kasi atas bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini.
Bogor, Juli 2013
Mas Nendhy Herdianto Putra H24114050
62
Lanjutan Lampiran 3 Struktur Hirarki Pemilihan Strategi Pemasaran Menjadi Market Leader Pemasaran Kredit Usaha Rakyat (KUR) Kredit Modal Kerja (KMK) KETE
GOAL
Faktor
KKB
SDM
Aktor
Tujuan
Alternatif
Keterangan : 1. Faktor SDM KKB PB TN PD SN 2. Aktor a. PC b. RA c. SPV ADK d. AO e. ADK 3. Tujuan a. MLN b. MCK c. MPP d. MBU
PC
A1
A1
SPV ADK
RA
AO
MCK
MLN
A2
PD
TN
PB
A3
A2
A3
: Sumber Daya Manusia : Kondisi Keuangan Bank : Persaingan Bank : Teknologi : Produk yang dihasilkan : Sikap Nasabah : Pimpinan Cabang : Resident Audit : Supervisor Administrasi Kredit : Account Officer : Administrasi Kredit : Mempertahankan Loyalitas Nasabah : Meningkatkan Citra dan Keuntungan : Meningkatkan Pangsa Pasar : Menjamin Berlangsungnya Usaha
ADK
MBU
MPP
A4
SN
A5
A6
A4
63
Lanjutan Lampiran 3 4. Alternatif a. A1
b. A2 c. A3 d. A4
e. A5 f. A6
: Melakukan strategi pengembangan pasar dengan meningkatkan promosi berupa personal selling untuk menambah jumlah nasabah. : Mempermudah dan mempercepat proses pencairan dana : Memberikan pelayanan khusus kepada nasabah. : Memaksimalkan jaringan kerja yang luas untuk dapat meningkatkan portofolio jumlah pinjaman dan simpanan dengan cara melakukan kemitraan. : Memaksimalkan kebutuhan nasabah. : Memperketat persyaratan kredit agar tehindar dari resiko gagal bayar.
64
Lanjutan Lampiran 3 DATA RESPONDEN 1. Nama
: …………………………………………………………
2. Jenis Kelamin
: …………………………………………………………
3. Usia
: ………………………………………………………….
4. Pendidikan Terakhir : a. Diploma b. Sarjana S1 c. S2 atau Lebih 5. Jabatan
: …………………………………………………………
6. Tugas dan Wewenang : a. ………………………………………… b. ………………………………………… c. ………………………………………… 7. Tanggal Pengisian : …………………………………………………………. 8. Tanda Tangan
65
Lanjutan Lampiran 3 PETUNJUK PENGISIAN 5.1. Untuk menghindari inkonsistensi, dimohon agar Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini pada satu waktu 5.2. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis dengan menjawab semua pertanyaan tertulis. Jawaban dapat merupakan pendapat pribadi ataupun hasil berdiskusi dengan orang lain 5.3. Pada pengisian kuesioner ini, Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan antara dua elemen yaitu elemen A (kolom kiri) dengan elemen B (kolom kanan ). Nilai perbandingan antara dua elemen tersebut ditandai dengan tanda “√” ( checklist ) 5.4. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1 sampai 9. Berikut ini Definisi dari skala banding yang digunakan. Nilai 1
Definisi Sama penting
3
Sedikit lebih penting
5
Jelas lebih penting
7
Sangat jelas penting lebih Mutlak lebih penting
9
2,4,6,8
Nilai-nilai diantara dan pertimbangan yang berdekatan
Penjelasan Dua variable menyumbang sama besar pada sifat itu Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu variabel atas yang lainya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu variabel diatas yang lainnya Satu variabel dengan kuat disokong dan dominanya terlihat dalm praktek Bukti yang menyokong variabel satu atas variabel lainnya memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan
66
Lanjutan Lampiran 3 CONTOH Instruksi : Bandingkanlah besarnya peran antar faktor – faktor di bawah ini berkaitan dengan fokus Analisis Strategi Pemasaran Kredit Usaha Rakyat (KUR) Kredit Modal Kerja (KMK) pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran
Kolom kiri
Lebih penting
9
8
Faktor X Faktor Y Faktor Z
7
6
Lebih penting
5 V
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
V V
Kolom kanan
Faktor Y Faktor Z Faktor Z
Pengertiannya: Faktor X jelas lebih penting daripada faktor Y atau sebaliknya factor Y jelas kurang penting daripada faktor X Faktor X mutlak kurang penting daripada faktor Z atau sebaliknya faktor Z mutlak lebih penting daripada faktor X Ragu-ragu (diperlukan kompromi ) untuk mengatakan bahwa faktor Z jelas lebih penting daripada faktor Y
67
Lanjutan Lampiran 3 BAGIAN I Dalam kaitannya dengan fokus hierarki yaitu Analisis Strategi Pemasaran Kredit Usaha Rakyat (KUR) Kredit Modal Kerja (KMK) pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran, faktor-faktor yang teridentifikasi adalah: a. Sumber Daya Manusia b. Kondisi Keuangan Bank c. Persaingan Bank d. Teknologi e. Produk yang dihasilkan f. Sikap Nasabah Instruksi 1 Bandingkanlah besarnya peran masing-masing faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus penyusunan “Analisis Strategi Pemasaran Kredit Usaha Rakyat (KUR) Kredit Modal Kerja (KMK) pada PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran” Lebih penting
Lebih penting
Kolom kiri
Kolom kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
SDM SDM
Kondisi keungan Persaingan
SDM
Teknologi
SDM
Produk yang dihasilkan Sikap Nasabah Persaingan
SDM Kondisi keuangan Kondisi keuangan Kondisi keuangan Kondisi keuangan Persaingan Persaingan Persaingan Teknologi Teknologi Produk yang dihasilkan
Teknologi Produk yang dihasilkan Sikap Nasabah Teknologi Produk yang dihasilkan Sikap Nasabah Produk yang dihasilkan Sikap Nasabah Sikap Nasabah
68
Lanjutan Lampiran 3 BAGIAN II Dalam kaitannya dengan faktor-faktor bagian I, aktor-aktor utama yang paling berperan dalam penyusunan strategi pemasaran pada PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran adalah: 1. Pimpinan Cabang 2. Resident Audit 3. Supervisor Administrasi Kredit 4. Account Officer 5. Administrasi Kredit Instruksi 2.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Sumber Daya Manusia” dalam penyusunan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran.
Kolom kiri
Lebih penting 9
Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Resident Audit Resident Audit Resident Audit Supervisor Administrasi Kerdit Supervisor Administrasi Kerdit Account Officer
8
7
6
Lebih penting 5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 Resident Audit Spv. ADK Account Officer Administrasi Kredit Supervisor Administrasi Kredit Account Officer Administrasi Kredit Account Officer
Administrasi Kredit Administrasi Kredit
69
Lanjutan Lampiran 3 Instruksi 2.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Kondisi Keungan Bank” dalam penyusunan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Kolom kiri
Lebih penting 9
Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Resident Audit Resident Audit Resident Audit Supervisor Administrasi Kerdit Supervisor Administrasi Kerdit Account Officer
8
7
6
Lebih penting 5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 Resident Audit Spv. ADK Account Officer Administrasi Kredit Supervisor Administrasi Kredit Account Officer Administrasi Kredit Account Officer
Administrasi Kredit Administrasi Kredit
70
Lanjutan Lampiran 3 Instruksi 2.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Persaingan Bank” dalam penyusunan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran.
Kolom kiri
Lebih penting 9
Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Resident Audit Resident Audit Resident Audit Supervisor Administrasi Kerdit Supervisor Administrasi Kerdit Account Officer
8
7
6
Lebih penting 5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 Resident Audit Spv. ADK Account Officer Administrasi Kredit Supervisor Administrasi Kredit Account Officer Administrasi Kredit Account Officer
Administrasi Kredit Administrasi Kredit
71
Lanjutan Lampiran 3 Instruksi 2.4 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Teknologi” dalam penyusunan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran.
Kolom kiri
Lebih penting 9
Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Resident Audit Resident Audit Resident Audit Supervisor Administrasi Kerdit Supervisor Administrasi Kerdit Account Officer
8
7
6
Lebih penting 5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 Resident Audit Spv. ADK Account Officer Administrasi Kredit Supervisor Administrasi Kredit Account Officer Administrasi Kredit Account Officer
Administrasi Kredit Administrasi Kredit
72
Lanjutan Lampiran 3 Instruksi 2.5 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Produk yang dihasilkan” dalam penyusunan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Kolom kiri
Lebih penting 9
Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Resident Audit Resident Audit Resident Audit Supervisor Administrasi Kerdit Supervisor Administrasi Kerdit Account Officer
8
7
6
Lebih penting 5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 Resident Audit Spv. ADK Account Officer Administrasi Kredit Supervisor Administrasi Kredit Account Officer Administrasi Kredit Account Officer
Administrasi Kredit Administrasi Kredit
73
Lanjutan Lampiran 3 Instruksi 2.6 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Sikap Konsumen” dalam penyusunan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran.
Kolom kiri
Lebih penting 9
Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Pimpinan Cabang Resident Audit Resident Audit Resident Audit Supervisor Administrasi Kerdit Supervisor Administrasi Kerdit Account Officer
8
7
6
Lebih penting 5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 Resident Audit Spv. ADK Account Officer Administrasi Kredit Supervisor Administrasi Kredit Account Officer Administrasi Kredit Account Officer
Administrasi Kredit Administrasi Kredit
74
Lanjutan Lampiran 3 Bagian III Dalam kaitanya dengan aktor-aktor yang berpengaruh/ bertanggung jawab dalam penyususnan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran, tujuan yang ingin dicapai adalah: 1. Mempertahankan loyalitas nasabah 2. Meningkatkan citra dan keuntungan 3. Meningkatkan Pangsa pasar 4. Menjamin berlangsungnya usaha Intruksi 3.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Pimpinan cabang” dalam penyususnan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Lebih penting
Lebih penting
Kolom kiri
Kolom kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Mempertahan kan loyalitas nasabah
Meningkatkan citra dan keuntungan
Mempertahan kan loyalitas nasabah
Meningkatkan Pangsa pasar
Mempertahan kan loyalitas nasabah Meningkatkan citra dan keuntungan Meningkatkan citra dan keuntungan Meningkatkan Pangsa pasar
Menjamin berlangsungnya usaha Meningkatkan Pangsa pasar Menjamin berlangsungnya usaha Menjamin berlangsungnya usaha
75
Lanjutan Lampiran 3 Intruksi 3.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Supervisor ADK” dalam penyususnan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Lebih penting
Lebih penting
Kolom kiri
Kolom kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9 Meningkatkan citra dan keuntungan Meningkatkan Pangsa pasar Menjamin berlangsungnya usaha Meningkatkan Pangsa pasar Menjamin berlangsungnya usaha Menjamin berlangsungnya usaha
Mempertahan kan loyalitas nasabah
Meningkatkan citra dan keuntungan Meningkatkan Pangsa pasar
Intruksi 3.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Account Officer” dalam penyususnan strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Lebih penting
Lebih penting
Kolom kiri 9
Mempertahan kan loyalitas Nasabah
Meningkatkan citra dan keuntungan Meningkatkan Pangsa pasar
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 Meningkatkan citra dan keuntungan Meningkatkan Pangsa pasar Menjamin berlangsungnya usaha Meningkatkan Pangsa pasar Menjamin berlangsungnya usaha Menjamin berlangsungnya usaha
76
Lanjutan Lampiran 3 Bagian IV Dalam kaitannya dengan tujuan yang ingin dicapai, maka skenario pemasaran yang dapat dilakukan adalah: 1. A1 2. A2 3. A3 4. A4 5. A5 6. A6 Intruksi 4.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan antara scenario strategi berikut ini dengan tujuan “Meningkatkan Loyalitas Nasabah” dalam strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Lebih penting
Lebih penting
Kolom kiri 9 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A4 A4 A5
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Kolom kanan
9 A2 A3 A4 A5 A6 A3 A4 A5 A6 A4 A5 A6 A5 A6 A6
77
Lanjutan Lampiran 3 Intruksi 4.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan antara skenario strategi berikut ini dengan tujuan "Meningkatkan Citra dan Keuntungan” dalam strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Lebih penting
Lebih penting Kolom kanan
Kolom kiri 9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A4 A4 A5
A2 A3 A4 A5 A6 A3 A4 A5 A6 A4 A5 A6 A5 A6 A6
Intruksi 4.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan antara scenario strategi berikut ini dengan tujuan "Meningkatkan Pangsa Pasar” dalam strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran.
Lebih penting
Lebih penting Kolom kanan
Kolom kiri 9 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A4 A4 A5
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9 A2 A3 A4 A5 A6 A3 A4 A5 A6 A4 A5 A6 A5 A6 A6
78
Lanjutan Lampiran 3 Intruksi 4.4 Bandingkanlah tingkat kepentingan antara skenario strategi berikut ini dengan tujuan "Menjamin Berlangsungnya Usaha” dalam strategi pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Cabang Bogor Pajajaran. Lebih penting
Lebih penting Kolom kanan
Kolom kiri 9 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2 A3 A3 A3 A4 A4 A5
8
7
6
5
4
3
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9 A2 A3 A4 A5 A6 A3 A4 A5 A6 A4 A5 A6 A5 A6 A6
79
Lampiran 4 Hasil pengolahan AHP secara horizontal menggunakan software Expert Choise 2000
Pengaruh Elemen Faktor Terhadap Goal
No 1 2 3 4 5 6
ELEMEN FAKTOR SDM KKB PB TN PD SN
Goal BOBOT PRIORITAS 1 0,396 0,191 2 0,161 3 0,079 5 0,076 6 0,097 4
80
Lanjutan Lampiran 4
Pengaruh Elemen Faktor Terhadap Aktor
Aktor
SDM PC 0,481 RA 0,196 SPV ADK 0,123 AO 0,098 ADK 0,101 Bobot 0,396 Inconsistency 0,08
KKB 0,448 0,222 0,12 0,095 0,115 0,191 0,08
Faktor PB TN 0,454 0,439 0,21 0,207 0,132 0,134 0,093 0,104 0,11 0,115 0,161 0,079 0,08 0,08
PD 0,46 0,204 0,118 0,099 0,119 0,076 0,07
SN SKOR Ordered 0,445 0,462 1 0,226 0,208 2 0,132 0,125 3 0,091 0,096 5 0,106 0,108 4 0,097 0,08
81
Lanjutan Lampiran 4
Pengaruh Elemen Aktor Terhadap Tujuan
TUJUAN MLN MCK MPP MBU Bobot Inconsistency
PC 0,386 0,319 0,15 0,145 0,462 0,070
RA 0,561 0,211 0,104 0,124 0,208 0,080
AKTOR SPV ADK 0,534 0,237 0,107 0,122 0,125 0,080
SKOR Ordered AO 0,522 0,225 0,127 0,126 0,096 0,080
ADK 0,530 0,218 0,126 0,126 0,108 0,050
0,362 0,221 0,104 0,108
1 2 4 3
82
Lanjutan Lampiran 4
Pengaruh Elemen Tujuan Terhadap Alternatif
Alternatif A1 A2 A3 A4 A5 A6 Bobot Inconsistency
MLN 0,396 0,188 0,132 0,128 0,076 0,08 0,362 0,06
Tujuan MCK MPP 0,414 0,408 0,187 0,182 0,139 0,13 0,128 0,115 0,075 0,091 0,058 0,074 0,221 0,104 0,08 0,08
MBU SKOR Ordered 0,395 0,320 1 0,187 0,148 2 0,117 0,105 3 0,134 0,101 4 0,073 0,061 5 0,094 0,060 6 0,108 0,07
83
Lanjutan Lampiran 4
Struktur Hierarki Strategi Pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran
Strategi Pemasaran PT Bank Rakyat Indonesia Kantor Cabang Bogor Pajajaran
GOAL
Faktor
Aktor
Tujuan
Alternatif
KKB (0,191)
SDM (0,396)
PC (0,462)
PB (0,161)
RA (0,208)
A1 (0,320)
SPV ADK (0,125)
MCK (0,221)
MLN (0,362)
A2 (0,148)
TN (0,079)
A3 (0,105)
PD (0,076)
AO (0,096)
MPP (0,104)
A4 (0,101)
SN (0,097)
ADK (0,108)
MBU (0,108)
A5 (0,061)
A46 (0,060)
