INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN PENGARUH MANAJEMEN RANTAI PASOKAN TERHADAP KINERJA DI PTPN VIII GUNUNG MAS BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh IRMAWATI H24103063 Menyetujui,
Mei 2007
Heti Mulyati S.TP.,MT Pembimbing Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 26 April 2007
Tanggal lulus :
PENGARUH MANAJEMEN RANTAI PASOKAN TERHADAP KINERJA DI PTPN VIII GUNUNG MAS BOGOR
Oleh IRMAWATI H24103063
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
PENGARUH MANAJEMEN RANTAI PASOKAN TERHADAP KINERJA DI PTPN VIII GUNUNG MAS BOGOR
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh IRMAWATI H24103063
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
ABSTRAK Irmawati. H24103063. Pengaruh Manajemen Rantai Pasokan terhadap Kinerja Di PTPN VIII Gunung Mas Bogor. Di bawah bimbingan Heti Mulyati. Perkebunan adalah salah satu sub sektor agribisnis yang memiliki nilai strategis yang tinggi. Nilai strategis perkebunan ini dapat dilihat dari beberapa indikator, yaitu perkembangan perkebunan baik dalam luas areal maupun volume produksi, sumbangan terhadap PDB dan ekspor non migas negara Indonesia, penyerapan tenaga kerja, menumbuhkan kegiatan ekonomi rakyat, serta ketahanan pangan dan kelestarian lingkungan. PTPN VIII Gunung Mas merupakan produsen teh hitam Crushing Tearing Curling (CTC). PTPN VIII Gunung Mas menyadari nilai strategis ini berpeluang menciptakan keunggulan bersaing perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dicapai apabila perusahaan memiliki kinerja yang baik. Kinerja perusahaan yang baik dapat dicapai apabila perusahaan menerapkan sistem manjemen yang tepat, efektif dan efisien termasuk diantaranya manajemen rantai pasokan (MRP). Oleh karena itu, penelitian untuk melihat pengaruh MRP terhadap kinerja perusahaan perlu dilakukan di PTPN VIII Gunung Mas Bogor. Penelitian ini bertujuan : (1) mengkaji model rantai pasokan PTPN VIII Gunung Mas Bogor, (2) mengkaji pengaruh MRP terhadap kinerja perusahaan PTPN VIII Gunung Mas Bogor (3) memberikan solusi penerapan MRP di PTPN VIII Gunung Mas Bogor. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung di lapangan, wawancara dengan pihak terkait dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari internet, arsip dan dokumen perusahaan, serta literatur terkait. Pemilihan contoh dilakukan secara sengaja (purposive) dengan jumlah contoh 100 responden. Analisis data menggunakan model persamaan struktural atau Structural Equation Modeling (SEM) dengan menggunakan software LISREL 8.72 (Linear Structural Relations). Karakteristik responden di PTPN VIII Gunung Mas mayoritas adalah lakilaki 69%, berusia antara 41-50 tahun 46%, lulusan SMA 46% dan telah bekerja lebih dari 15 tahun 40%. Model rantai pasokan di PTPN VIII Gunung Mas terdiri dari pemasok teh, pabrik pengolahan, distributor perusahaan, perusahaan jasa distributor independen, serta pelanggan dalam dan luar negeri. Strategi manajemen pemasok berpengaruh positif dan tidak nyata terhadap strategi MRP (30 %). Strategi hubungan pelanggan berpengaruh positif dan nyata terhadap strategi MRP perusahaan (90%). Strategi MRP berpengaruh positif dan nyata terhadap kinerja perusahaan (84%). Variabel respon cepat terhadap permintaan darurat memberikan pengaruh terbesar pada strategi manajemen pemasok (2.10). Variabel strategi perusahaan terhadap pengaduan pelanggan mempunyai kontribusi terbesar dalam membentuk strategi hubungan pelanggan (1.47). Variabel perencanaan pemasaran yang melibatkan semua anggota rantai pasokan memberikan pengaruh terbesar pada strategi MRP perusahaan (1.46). Variabel kepuasan pelanggan memberikan pengaruh terbesar terhadap kinerja perusahaan (1.65).
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 09 Agustus 1985. Penulis merupakan anak ketiga dari lima bersaudara pasangan Bapak Ace Abdul Gani dan Ibu Ismawati. Penulis mengawali pendidikan dasar di SD Negeri Cemplang 03 dari tahun 1991-1997, kemudian melanjutkan ke SLTP Negeri 1 Cibungbulang tahun 19972000. Sejak tahun 2000-2003 penulis menyelesaikan pendidikan sekolah menengah di SMU Negeri 1 Leuwiliang dan pada tahun 2003 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor dengan memilih Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Dalam masa studi penulis aktif di organisasi diantaranya staf SES-C periode 2006/2007 dan berbagai kegiatan kepanitiaan. Pada tahun 2007 penulis melakukan penelitian sebagai salah satu syarat untuk
memperoleh
Fakultas
Ekonomi
gelar dan
Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Manajemen,
Institut
Pertanian Bogor. Penulis
menyusun skripsi yang berjudul “Pengaruh Manajemen Rantai Pasokan Terhadap Kinerja Di PTPN VIII Gunung Mas” di bawah bimbingan Heti Mulyati S.TP., MT.
KATA PENGANTAR Bismillahirrahmannirrahiim Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian di PTPN VIII Gunung Mas Bogor dan menyusun skripsi berjudul ”Pengaruh Manajemen Rantai Pasokan terhadap Kinerja Perusahaan PTPN VIII Gunung Mas, Bogor. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Pada kesempatan kali ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada orang-orang dan lembaga yang secara langsung maupun tidak langsung telah memberikan bantuan kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi ini, yaitu : 1. Heti Mulyati S.TP., MT selaku dosen pembimbing yang dengan sabar Memberikan waktu, bimbingan, arahan, ilmu dan pengetahuannya untuk membimbing penulis. 2. Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc dan Eko Rudy Cahyadi, S.Hut, MM selaku dosen penguji skripsi. 3. Kedua orang tuaku yang luar biasa, ummi Ismawati dan Abi Ace Abdul Gani. Kalian adalah teladanku, semangatku, dan harapanku. Terima kasih untuk semua kerja keras dan kesabarannya. 4. Ir. Dedi Kusramdani selaku Sinder pabrik PTPN VIII Gunung Mas, ibu Henny, mas Wawan, mba’ Yanti dan staf-staf lainnya yang selalu memberikan pengarahan kepada penulis selama penelitian berlangsung. 5. Kakak-kakakku dan adik-adikku, Teh wati, A Helmi, A Aep, Ruslan, dan Ridwan, serta keponakanku Rega. Terima kasih atas segala do’a dan dukungannya. 6. Embah, Abu, Mamang, Bibi, Om dan tante. Terima kasih atas segala dukungannya baik materil maupun moril. 7. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen FEM IPB atas segala bantuan yang diberikan selama penulis menjadi mahasiswa.
8. Teman-teman seperjuanganku (Evi, Lely, Neni, dan Nisa). Terima kasih atas segala semangat, dukungan, doa, serta tawa canda yang mewarnai perjuangan kita. 9. Teman-teman terbaikku Ai, Trisna, Indras, Melly, Yeni, Nia, Dewi, Ayu, Riri, Ipeh dan mba Khamda atas segala perhatian, persahabatan, dan nasihat-nasihatnya. 10. Teman-teman Manajemen 40 atas segala kebersamaan dan persaudaraan kita. 11. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas segala dukungannya. Dalam skripsi ini, penulis menyadari masih banyak terdapat kekurangan. Oleh karena itu kritik dan saran dari pembaca sangat diharapkan oleh penulis untuk menyempurnakan skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkannya. Amin.
Bogor, Mei 2007
Penulis
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK ..............................................................................................i RIWAYAT HIDUP ................................................................................. ii KATA PENGANTAR.............................................................................iii DAFTAR TABEL .................................................................................. vii DAFTAR GAMBAR..............................................................................viii DAFTAR LAMPIRAN ...........................................................................ix I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ................................................................................ 1 1.2. Rumusan Masalah ............................................................................ 4 1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................ 5 1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................ 5 1.5. Batasan Masalah ............................................................................... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Rantai Pasokan ............................................................. 6 2.1.1. Definisi Manajemen Rantai Pasokan ...................................... 6 2.1.2. Identifikasi Anggota Rantai Pasokan ..................................... 10 2.1.3. Strategi Manajemen Rantai Pasokan...................................... 11 2.1.4. Perencanaan Manajemen Rantai Pasokan.............................. 15 2.1.5. Mengelola Manajemen Rantai Pasokan ................................. 17 2.2. Kinerja ............................................................................................. 18 2.3. Structural Equation Modeling (SEM) ............................................. 19 2.3.1. Definisi Structural Equation Modeling.................................. 19 2.3.2. Bentuk dari Structural Equation Modeling............................ 20 2.3.3. Ukuran Kesesuaian Model ..................................................... 22 2.4. Penelitian Terdahulu ....................................................................... 24 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ....................................................... 27 3.2. Tahapan Penelitian .......................................................................... 28 3.3. Pengumpulan Data ........................................................................... 29 3.4. Variabel Penelitian ........................................................................... 30 3.5. Metode Penarikan Contoh ..................................................... 33 3.6. Perumusan Hipotesa......................................................................... 34 3.7. Pengolahan dan Analisa Data .......................................................... 34 3.7.1. Uji Validitas dan Reliabilitas .................................................. 34 3.7.2. Structural Equation Modeling ................................................ 36 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan........................................................... 39 4.1.1. Sejarah, Visi dan Misi .............................................................. 39 4.1.2. Struktur Organisasi .................................................................. 40
4.2. Identifikasi Rantai Pasokan............................................................... 42 4.2.1. Pemasok Teh ........................................................................... 43 4.2.2. Pabrik Pengolahan.................................................................... 45 4.2.3. Distribusi .................................................................................. 57 4.2.4. Pelanggan ................................................................................. 57 4.2.5. Sumber Daya Manusia ............................................................. 59 4.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas................................................... 60 4.4. Karakteristik Responden ................................................................... 62 4.5. Hasil Estimasi Awal MRP terhadap Kinerja Perusahaan ................. 66 4.5.1. Pengaruh Strategi Manajemen Pemasok dan Hubungan Pelanggan terhadap Strategi MRP ........................................... 69 4.5.2. Pengaruh Strategi MRP terhadap Kinerja Perusahaaan ........... 76 4.6. Solusi dengan Pendekatan MRP ....................................................... 83 KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................... 86 1. Kesimpulan .............................................................................................. 86 2. Saran......................................................................................................... 87 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 88 LAMPIRAN.................................................................................................. 90
DAFTAR TABEL No
Halaman
1. Penelitian terdahulu.................................................................................. 24 2. Kebutuhan, jenis, metode, dan sumber data............................................. 30 3. Variabel-variabel penelitian dan indikator dalam kuesioner ................... 32 4. Diagram proses pengolahan teh hitam CTC ............................................ 489 5. Proses pengolahan teh hitam CTC .......................................................... 49 6. Kriteria penilaian mutu teh hitam CTC.................................................... 56 7. Jumlah karyawan PTPN VII Gunung Mas ............................................... 59 8. Nilai Alpha dari variabel indikator .......................................................... 61 9. Tabulasi silang data responden .................................................................. 65
DAFTAR GAMBAR No
Halaman
1. Model Manajemen Rantai Pasokan............................................................ 9 2. Rantai Pasokan ......................................................................................... 10 3. Rantai Pasokan .......................................................................................... 11 4. Aliran Produk dari Pemasok ke Pelanggan Akhir .................................... 14 5. Strategi Drop Ship..................................................................................... 14 6. Ukuran Kinerja.......................................................................................... 18 7. Model SEM dalam Bentuk Diagram Lintas ............................................. 20 8. Kerangka Pemikiran ................................................................................. 27 9. Tahapan Penelitian .................................................................................... 28 10. Diagram Lintas Kerangka Hubungan MRP terhadap Kinerja Perusahaan ............................................................................................... 38 11. Struktur Organisasi PTPN VIII Gunung Mas .......................................... 40 12. Model Rantai Pasokan PTPN VIII Gunung Mas ..................................... 43 13. Presentase Responden berdasarkan Jenis Kelamin .................................. 63 14. Presentase Responden berdasarkan Usia ................................................. 63 15. Presentase Responden berdasarkan Pendidikan....................................... 64 16. Presentase Responden berdasarkan Masa Kerja ...................................... 64 17. Estimasi Awal MRP terhadap Kinerja Perusahaan.................................. 66 18. Hasil Estimasi dengan Variabel Indikator Pembanding........................... 68 19. Hasil Estimasi Uji t-value ....................................................................... 69 20. Estimasi Pengaruh Strategi Manajemen Pemasok dan Hubungan Pelanggan terhadap Strategi MRP ........................................................... 69 21. Estimasi Strategi MRP terhadap Kinerja Perusahaan .............................. 76
DAFTAR LAMPIRAN No
Halaman
1. Kuisioner Identifikasi Rantai Pasokan ...................................................... 90 2. Kuesioner Pengaruh MRP terhadap Kinerja Perusahaan........................... 96 3. Hasil Pengukuran Validitas....................................................................... 103 4. Hasil perhitungan Variance Extracted dan Construct Reliability Model Struktural................................................................................................... 105 5. Syntax Model Pengaruh MRP terhadap Kinerja Perusahaan .................... 106
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Krisis ekonomi di Indonesia pada tahun 1998 disebabkan oleh kurang kuatnya proses industrialisasi. Pada saat krisis moneter terjadi penurunan nilai rupiah terhadap mata uang asing pada titik yang sangat rendah. Sementara itu, keperluan bahan baku industri di Indonesia diimpor dari luar negeri dan harus dibayar dengan mata uang asing yang berdampak pada semakin
menurunnya
perekonomian
Indonesia.
Salah
satu
sektor
perekonomian yang tetap bertahan pada saat terjadi krisis moneter adalah sektor agribisnis. Agribisnis adalah semua operasi yang meliputi pengolahan dan distribusi hasil pertanian, produksi dan operasi pada bidang pertanian, penyimpanan, proses dan distribusi hasil komoditi pertanian (David dan Goldberg dalam Ricketts dan Rawlins, 2001). Agribisnis terdiri dari empat sub sektor, yaitu sub sektor agribisnis hulu (upstream agribusiness), sub sektor usaha tani atau pertanian primer (on-farm agribusiness), sub sektor agribisnis hilir (down stream agribusiness), dan sub sektor jasa. Sub sektor agribisnis hulu (upstream agribusiness) meliputi pembibitan/pembenihan, agro-otomotif (mesin dan peralatan pertanian), agro-kimia (pupuk, pestisida, obat/vaksin ternak). Sub sektor usaha tani/pertanian primer (on-farm agribusiness) mencakup usaha tanaman pangan, hortikultura, perkebunan, perikanan, peternakan dan kehutanan. Sub sektor agribisnis hilir (down stream agribusiness)
meliputi industri-industri
pengolahan
pertanian
termasuk food service industri dan perdagangannya. Sub sektor jasa yaitu kegiatan yang menyediakan jasa bagi agribisnis seperti perkreditan, asuransi, transportasi, penelitian dan pengembangan, pendidikan, penyuluhan, konsultasi, infrastruktur dan kebijakan pemerintah (David dan Goldberg dalam Hidayat, 2006). Agribisnis mencakup usaha tanaman pangan, hortikultura, perkebunan, perikanan, peternakan, dan kehutanan. Perkebunan adalah sub sektor
agribisnis yang sangat berperan penting dalam perekonomian Indonesia. Undang-undang No. 18 Tahun 2004 menjelaskan bahwa perkebunan adalah segala kegiatan yang mengusahakan tanaman tertentu pada tanah dan atau media tumbuh lainnya dalam ekosistem yang sesuai, mengolah dan memasarkan barang dan jasa hasil tanaman tersebut dengan bantuan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK), permodalan serta manajemen untuk mewujudkan kesejahteraan bagi pelaku usaha perkebunan dan masyarakat. Sub sektor perkebunan di Indonesia terus berkembang, baik dalam luas areal maupun jumlah produksi. Evaluasi pembangunan perkebunan selama periode 1998-2004 menunjukkan pada tahun 1998 jumlah luas areal perkebunan di Indonesia sekitar 15.264 ribu hektar sedangkan pada tahun 2004 telah mencapai 17.714 ribu hektar, meningkat sebesar 16,05 persen dalam jangka waktu enam tahun atau rata-rata meningkat 2,675 persen per tahun. Jumlah produksi perkebunan pada tahun 1998 adalah sebesar 15.064 ribu ton dan mencapai 22.034 ribu ton pada tahun 2004, meningkat 46,27 persen dalam jangka enam tahun atau rata-rata meningkat 7,72 persen per tahun (BPS, 2005). Hal tersebut mengindikasikan bahwa sub sektor perkebunan memiliki nilai strategis yang tinggi. Selain perkembangan sub sektor perkebunan, indikator lain yang dapat dilihat adalah sumbangan sub sektor perkebunan terhadap Produk Domestik Bruto (PDB), sumbangan terhadap sektor ekspor non migas, dan penyerapan tenaga kerja. Sumbangan sub sektor perkebunan terhadap PDB Indonesia pada tahun 2004 telah mencapai 4,41 triliun rupiah atau sekitar 16,2 persen dari total Produk Domestik Bruto sektor pertanian yang berjumlah 255,6 triliun rupiah. Pada tahun 2004 sub sektor perkebunan memberikan kontribusi sebesar 5.580 juta dollar atau sekitar 9,975 persen dari total ekspor non migas yang berjumlah 55.939,3 juta dollar (BPS, 2005). Peranan sub sektor perkebunan dalam penyerapan tenaga kerja nasional juga cukup besar. Pada tahun 2004 sekitar 18,6 juta tenaga kerja nasional diserap oleh sub sektor ini. Selain itu, pembangunan perkebunan berdampak terhadap kehidupan sosial ekonomi dan masyarakat, yang pada akhirnya mampu menumbuhkan pusat-pusat kegiatan ekonomi dan pemerintahan.
Pembangunan perkebunan juga ikut berperan dalam peningkatan ketahanan pangan nasional dan pelestarian fungsi lingkungan hidup seperti penyedia oksigen, pemanfaatan lahan marginal dan alang-alang. Peranan dan kontribusi sub sektor perkebunan yang sangat besar tersebut merupakan nilai strategis dan tantangan bagi Indonesia. Nilai strategis yang dimaksud adalah sub sektor perkebunan merupakan aset yang sangat penting dalam membangun perekonomian Indonesia. Tantangan yang dihadapi adalah optimalisasi nilai strategis sub sektor perkebunan terhadap perekonomian Indonesia. Tantangan tersebut harus dijawab dengan melakukan pengelolaan manajemen yang efektif dan efisien, sehingga memiliki keunggulan bersaing. Hal tersebut dapat dicapai melalui optimalisasi pengelolaan manajemen pada bidang produksi dan operasi, pemasaran, sumber daya manusia, bidang keuangan dan sistem informasi. Salah satu unsur untuk mencapai keunggulan bersaing bagi sebuah perusahaan adalah memiliki kinerja perusahaan yang baik. Kinerja perusahaan dapat dilihat dari beberapa indikator, yaitu pangsa pasar, tingkat keuntungan perusahaan, daya saing, kualitas produk, dan kepuasan pelanggan. Kemampuan manajemen menggunakan sumber-sumber secara maksimal dan menciptakan sistem kerja yang optimal akan menentukan kinerja perusahaan. Pada umumnya perusahaan perkebunan merupakan perusahaan yang memiliki unit pengolahan sendiri sehingga produk yang dipasarkan sudah dalam bentuk barang hasil olahan, yaitu barang setengah jadi atau barang jadi. Keunggulan bersaing dalam sub sektor perkebunan dapat dicapai bila rantai kegiatan dari kebun hingga pelanggan akhir terkelola dengan baik. Perubahan pandangan dari product driven menjadi consumer/market driven juga semakin mendorong sebuah perusahaan untuk lebih peka terhadap kebutuhan pelanggannya. Perusahaan harus dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya secara tepat waktu. Salah satu solusi yang dapat diterapkan perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen dengan tepat waktu adalah melalui Manajemen Rantai Pasokan (MRP).
MRP adalah integrasi perencanaan, koordinasi, dan pengendalian proses bisnis dan kegiatan dalam rantai pasokan untuk memberikan nilai tambah pada konsumen dengan biaya rendah dan memuaskan kebutuhan stakeholder lain (Lambert dan Cooper, 2000). Tujuan utama dari MRP adalah penyerahan pengiriman produk tepat waktu untuk memuaskan pelanggan, mengurangi biaya, meningkatkan hasil dari seluruh rantai pasokan, mengurangi waktu, serta memusatkan kegiatan perencanaan dan distribusi. MRP yang efektif dan efisien akan meningkatkan kinerja pada setiap elemen MRP. Peningkatan kinerja pada setiap elemen MRP akan meningkatkan kinerja perusahaan yang akan mendukung tercapainya keunggulan bersaing perusahaan. PTPN VIII Gunung Mas adalah salah satu perusahaan perkebunan yang menghasilkan komoditas teh dan cukup berkembang di Indonesia. Selain untuk memenuhi pasar nasional, PTPN VIII Gunung Mas juga memasarkan hasil produknya di luar negeri. Nilai strategis komoditas teh mendorong PTPN VIII Gunung mas untuk meningkatkan kinerja perusahaan sehingga dapat mencapai keunggulan bersaing. Pengaturan aliran rantai pasokan dari hulu sampai hilir yang efektif dan efisien akan mendorong peningkatan kinerja di setiap elemen rantai
pasokan, yang pada akhirnya akan
meningkatkan kinerja perusahaan dan tercapainya keunggulan bersaing perusahaan. Oleh karena itu, penelitian mengenai MRP di PTPN VIII Gunung Mas perlu dilakukan untuk melihat penerapan MRP di PTPN VIII Gunung Mas dan mengkaji pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan. Dengan demikian, perusahaan diharapkan dapat meraih dan mempertahankan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
1.2. Rumusan Masalah Manajemen rantai pasokan sangat berperan dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Atas dasar tersebut rumusan masalah yang berkaitan dengan penelitian ini adalah : 1. Bagaimana model rantai pasokan di PTPN VIII Gunung Mas ?
2. Bagaimana pengaruh MRP terhadap kinerja PTPN VIII Gunung Mas ? 3. Bentuk solusi yang dapat diterapkan dengan pendekatan MRP di PTPN VIII Gunung Mas ?
1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian adalah sebagai berikut: 1. Mengkaji model rantai pasokan PTPN VIII Gunung Mas. 2. Mengkaji pengaruh MRP terhadap kinerja PTPN VIII Gunung Mas. 3. Memberikan solusi dengan pendekatan MRP di PTPN VIII Gunung Mas.
1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini antara lain: 1. Perusahaan Mengetahui solusi dalam menerapkan MRP sehingga
dicapai
peningkatan kinerja perusahaan dalam hal pangsa pasar, tingkat keuntungan, daya saing, kualitas produk, dan kepuasan pelanggan. 2. Penelitian Penulis Peneliti mengetahui model rantai pasokan dan menemukan solusi dalam menerapkan MRP di PTPN VIII Gunung Mas . 3. Ilmu Pengetahuan Diketahu bahwa strategi manajemen rantai pasokan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Hasil penelitian ini juga dapat dijadikan acuan untuk penelitian selanjutnya. 1.5. Batasan Masalah Penelitian ini dilakukan hanya di bagian produksi PTPN VIII Gunung Mas meliputi pemasok teh, pabrik pengolahan, dan distributor.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Rantai Pasokan 2.1.1. Definisi Manajemen Rantai Pasokan Raturi dan Evans (2005) menyatakan rantai pasokan adalah sebuah jaringan yang menggambarkan aliran bahan baku dari pemasok yang diubah menjadi produk untuk
disampaikan ke pusat distributor dan
akhirnya sampai ke konsumen akhir. Manajemen rantai pasokan adalah sebuah pendekatan yang terintegrasi untuk mendapatkan, memproduksi dan mengirimkan produk dan jasa ke konsumen, yang meliputi manajemen bahan baku, aliran informasi, dan aliran uang. Menurut Pujawan (2005), rantai pasokan adalah jaringan perusahaan-perusahaan yang secara bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan akhir. Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya termasuk pemasok, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta perusahaan pendukung seperti perusahaan jasa logistik. Sedangkan MRP adalah metode, alat, atau pendekatan untuk pengelolaan rantai pasokan. MRP mencakup pengembangan produk (product development), bagian pembelian (procurement), perencanaan dan pengendalian (planning and control), operasi atau produksi, dan pengiriman atau distribusi. Heizer dan Render dalam Siagian (2005) mendefinisikan manajemen rantai pasokan merupakan pengelolaan kegiatan-kegiatan dalam memperoleh bahan mentah menjadi barang dalam proses atau barang setengah jadi dan barang jadi kemudian mengirimkan produk tersebut ke pelanggan melalui sistem distribusi. Kegiatan ini mencakup fungsi-fungsi tradisional ditambah kegiatan penting lainnya
yang
berhubungan antara pemasok dan distributor. Chopra dan Meindl (2004) menyatakan bahwa rantai pasokan melibatkan seluruh bagian, baik secara langsung atau tidak langsung, untuk memenuhi permintaan konsumen. Rantai pasokan tidak hanya
berkaitan dengan manufaktur dan pemasok, tetapi juga melibatkan transportasi, gudang, retailer, dan pelanggan. Tujuan dari rantai pasokan adalah memaksimalkan keseluruhan nilai. Keseluruhan nilai rantai pasokan merupakan perbedaan diantara nilai dari produk akhir terhadap pelanggan dan upaya rantai pasokan dalam memenuhi permintaan pelanggan. Ma’arif dan Tanjung (2006) menyatakan MRP adalah perluasan dari manajemen logistik. Kegiatan manajemen logistik mencakup perusahaan, pemasok dan pelanggan. Sedangkan manajemen rantai pasokan cakupan kegiatannya lebih luas, yaitu antara pemasok, perusahaan, pelanggan, grosir, dan pengecer yang diintegrasikan agar lebih efisien. Menurut Russell dan Taylor (2003), manajemen rantai pasokan mengatur aliran barang dan jasa serta informasi yang diteruskan ke pesanan untuk mencapai tingkat keselarasan atau sinkronisasi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Masing-masing segmen dari rantai pasokan diatur secara terpisah (berdiri sendiri) yang lebih fokus pada tujuannya masing-masing. Rantai pasokan mencakup semua aktivitas yang berhubungan dengan aliran dan transformasi barang dan jasa dari bahan baku menjadi barang jadi kepada pelanggan. Tujuan dari rantai pasokan adalah untuk mencapai kepuasan pelanggan. Rantai pasokan mencakup empat proses yang penting, yaitu memperoleh pesanan pelanggan, memperoleh bahan baku dan komponen pendukung dari pemasok, memproduksi pesanan, dan memenuhi pesanan pelanggan. Ballou (2004) menyatakan rantai pasokan mencakup semua aktivitas (transportasi, pengendalian persediaan, dan sebagainya) yang membutuhkan waktu di sepanjang jaringan untuk mengubah bahan baku menjadi barang jadi serta informasi yang diteruskan ke pelanggan akhir dan memiliki nilai tambah bagi pelanggan. Rantai pasokan adalah cara untuk menghasilkan nilai sehingga mencapai keunggulan bersaing, yaitu nilai untuk pelanggan dan pemasok di dalam perusahaan, dan nilai untuk stakehodler
perusahaan. Mentzer
et al.
dalam
Ballou (2004)
menambahkan manajemen rantai pasokan sebagai sebuah sistem strategi yang menggabungkan fungsi dan taktik bisnis yang biasa digunakan dalam dunia bisnis perusahaan untuk memperbaiki kinerja rantai pasokan perusahaan dalam jangka panjang. Simichi-Levi et al. (2000) menyatakan manajemen rantai pasokan sebagai sebuah pendekatan
yang diterapkan untuk menyatukan
pemasok, pengusaha, gudang, dan tempat penyimpanan lainnya (distributor, retailer, dan pengacer) secara efisien, sehingga produk dapat dihasilkan dan didistribusikan dengan jumlah yang tepat, lokasi yang tepat, dan waktu yang tepat untuk menurunkan biaya dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Definisi tersebut didasarkan atas beberapa hal: a. Manajemen rantai pasokan perlu mempertimbangkan bahwa semua kegiatan mulai dari pemasok, manufaktur, gudang, distributor, retail, sampai ke pengecer berdampak pada biaya produk yang diproduksi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. b. Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah agar total biaya dari semua bagian, mulai dari transportasi dan distribusi persediaan bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi menjadi lebih efektif dan efisien sehingga mengurangi biaya. c. Manajemen rantai pasokan berputar pada intergrasi yang efisien dari pemasok, manufaktur, gudang, distributor, retail, dan pengecer yang mencakup semua aktivitas perusahaan, mulai dari tingkat strategis sampai tingkat taktik operasional. Siagian (2005) menyatakan terdapat dua hal penting dalam manajemen rantai pasokan. Pertama, manajemen rantai pasokan adalah kolaborasi usaha bersama antar setiap bagian atau proses dalam siklus produk. Kedua, manajemen rantai pasokan harus mencakup seluruh kegiatan siklus produk. Ruang lingkup manajemen rantai pasokan meliputi : a. Rantai pasokan mencakup seluruh kegiatan arus dan transformasi barang mulai dari bahan mentah, sampai penyaluran ke tangan
pelanggan termasuk aliran informasinya. Bahan baku dan aliran informasi adalah rangkaian dari rantai pasokan. b. Rantai pasokan sebagai suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi. Menurut Mentzer et al.(2001), model manajemen rantai pasokan ditunjukkan pada Gambar 1. Rantai Pasokan Lingkungan Global Koordinasi Internal Perusahaan (Perubahan Fungsional, Pemberi Dana Pihak Ketiga, Manajemen Hubungan, Struktur Rantai Pasokan)
Aliran Rantai Pasokan
Produk Pemasaran ............................................................... Penjualan
............................................................
Pelayanan
Penelitian dan Pengembangan
............................................................ Koordinasi Peramalan Antar Fungsional................................................................. (Kepercayaan, Produksi Kesepakatan, ................................................................. Risiko, Pembelian Ketergantungan, ................................................................. Perilaku) Logistik .................................................................
Sistem Informasi ............................................................ Keuangan ............................................................. Pelayanan Pelanggan Pemasok dari Pemasok
Pemasok
Pelanggan dari Pelanggan
Perusahaan
Kepuasan Informasi
Sumber Dana
Pelanggan/ Nilai/ Keuntungan/ Keunggulan Bersaing
Permintaan
Ramalan
Pelanggan
Gambar 1. Model Manajemen Rantai Pasokan (Mentzer et al. dalam Ballou,2004)
2.1.2. Identifikasi Anggota Rantai Pasokan Menurut Heizer dan Render (2001) rantai pasokan mencakup seluruh interaksi antara
pemasok, manufaktur, distributor, dan
pelanggan. Interaksi ini juga berkaitan dengan transportasi, informasi penjadwalan, transfer kredit dan tunai, serta transfer bahan baku antara pihak-pihak yang terlibat. Siagian (2005) menyatakan manajemen rantai pasokan berkaitan langsung dengan siklus lengkap bahan baku dari pemasok ke produksi, gudang, dan distribusi kemudian sampai ke pelanggan. Sementara peusahaan meningkatkan kemampuan bersaing mereka melalui penyesuaian produk, kualitas yang tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan mencapai pasar diberikan penekanan tambahan terhadap rantai pasokan. Rantai pasokan dapat dilihat pada Gambar 2 dan Gambar 3.
-
Pemasok
Persediaan
Informasi penjadwalan Arus kas Arus pesanan
Perusahaan
-
Distribusi
Arus kredit Arus bahan baku
Gambar 2. Rantai Pasokan (Siagian, 2005)
Pelanggan
Informasi penjadwalan Arus kas
Pemasok
Pelanggan
Arus pesanan Arus kreatif Arus bahan baku
Persediaan Pemasok
Pemasok
Pelanggan Perusahaan manufaktur
Pemasok
Persediaan Distributor
Pelanggan
Gambar 3. Rantai Pasokan (Heizer dan Render, 2001) 2.1.3. Strategi Manajemen Rantai Pasokan Strategi manajemen rantai pasokan diperlukan untuk membantu pencapaian tujuan
perusahaan
yang diinginkan dalam strategi
perusahaan. Strategi rantai pasokan mencakup hal yang lebih luas dan keluar dari batas internal perusahaan. Didalamnya akan tercakup keputusan strategis tentang jaringan pasokan (supply network) yang mencakup keputusan tentang pemasok mana yang akan dipilih, pemasok mana yang akan diajak menjadi mitra jangka panjang, dimana saja lokasi gudang dan pusat distribusi akan didirikan, apakah akan melaksanakan sendiri kegiatan logistik (warehousing, transportasi, dll). Pujawan (2005) mendefinisikan strategi rantai pasokan adalah kumpulan kegiatan dan aksi strategis di sepanjang rantai pasokan yang menciptakan rekonsiliasi antara apa yang dibutuhkan pelanggan akhir dengan kemampuan sumber daya yang ada pada rantai pasokan tersebut. Tujuan strategis rantai pasokan adalah menghasilkan produk yang murah, berkualitas, tepat waktu dan bervariasi.
Siagian (2005) menyatakan strategi adalah rencana aksi organisasi untuk mencapai misi, dimana misi adalah latar belakang keberadaan organisasi menjadi batasan dan fokus untuk organisasi dan konsep yang akan menjadi landasan organisasi bergerak. Unsur-unsur pembuatan strategi manajemen rantai pasokan menurut Sisilian dan Satir dalam Siagian (2005) terdiri dari: 1) Faktor Primer yaitu, keunggulan bersaing dan fleksibilitas permintaan. 2) Faktor Sekunder , yaitu kapabilitas proses, batas waktu proses, dan risiko strategi. 1.
Faktor Primer
a. Keunggulan Bersaing Secara umum keunggulan bersaing menurut Porter (1980) dapat diperoleh melalui diferensiasi (produk yang unik atau lebih dari produk yang sudah ada), kepeloporan biaya (meminimalkan biaya tanpa mengurangi nilai dan kualitas produk), dan respon yang cepat yang ditandai dengan sifat fleksibel, reliabel, cepat tanggap terhadap perubahan-perubahan. b. Fleksibilitas Permintaan Fleksibilitas menutur Slack (1990) dipengaruhi beberapa faktor, yaitu produk itu sendiri, campuran produk, volume, dan tipe pengantaran. Pengukuran dari fleksibilitas permintaan dapat dilihat dari ketepatan pengantaran, peramalan permintaan yang tepat dan lain sebagainya. 2.
Faktor Sekunder
a. Proses Faktor kapabilitas sangat berkaitan dengan sejauh mana perusahaan dapat menjalankan aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan dan sangat bergantung pada tipe kegiatan. b. Kematangan Proses Faktor kematangan proses sangat berkaitan dengan tingkat kinerja proses, bagaimana proses ini dapat tanggap penawaran pasar.
dan memenuhi
c. Risiko Strategi Risiko yang dimaksud disini adalah adanya penyebaran risiko, yaitu risiko yang diterima perusahaan akibat adanya kebocoran informasi tentang produk dan layanannya, baik itu yang diterima atau diberikan pemasok, sehingga pesaing dapat mengetahui strategi-strategi perusahaan. Dalam prosesnya strategi manajemen rantai pasokan memiliki 3 (tiga) tujuan, yaitu: 1.
Menurunkan biaya, strategi manajemen rantai pasok yang dijalankan harus dapat meminimalkan biaya logistik yang terjadi.
2.
Menurunkan modal, strategi ditujukan untuk meminimalisasikan tingkat investasi di dalam strategi logistik.
3.
Meningkatkan pelayanan, strategi rantai pasokan harus secara proaktif dijalankan salah satunya adalah pelayanan harus selalu diperbaiki. Menurut Siagian (2005) terdapat beberapa strategi manajemen
rantai pasokan ynag dapat digunakan, yaitu sebagai berikut: a.
Postponement, yaitu strategi untuk menunda modifikasi atau penyesuaian terhadap produk selama mungkin. Dalam menerapkan strategi ini melibatkan perusahaan secara mendasar terhadap proses manufaktur suatu perusahaan dan operasi internal. Dengan bantuan dan rancangan pemasok, suatu perusahaan manufaktur dapat mempertahankan karakteristik generik dari produknya selama mungkin. Postponement dapat dilakukan berkaitan dengan teknologi dan karakteristik proses, karakteristik produk, dan karakteristik pasar.
b.
Drop Ship, yaitu strategi yang sering digunakan distributor. Pada awalnya tahapan produk dari pemasok untuk sampai ke tangan pelanggan cukup panjang (Gambar 4). Tetapi melalui strategi drop ship, pemasok langsung mengirimkan ke pelanggan pemakai dan bukan kepada penjual, agar menghemat waktu dan biaya pengangkutan ulang seperti (Gambar 5). Hal lain yang dapat
menghemat biaya mencakup penggunaan kemasan khusus, label khusus, dan lokasi tertentu dari label atau kode barang (barcode).
Pemasok
Manufaktur
Distributor
Retailer
Pelanggan
Gambar 4. Aliran produk dari pemasok ke pelanggan akhir (Siagian, 2005)
Pemasok
Manajemen rantai pasokan
Pelanggan
Gambar 5. Strategi Drop Ship (Siagian, 2005) c.
Pembentukan lini kredit bagi bank.
d.
Penurunan float bank ketika uangnya sedang dalam transit.
e.
Pengkoordinasian produksi dan jadwal pengiriman dengan pemasok dan distributor.
f.
Pemanfaatan yang optimal atas ruangan di gudang penyimpanan. Kunci
manajemen
rantai
pasokan
yang
efektif
adalah
penyeimbangan arus produksi dengan permintaan pelanggan yang selalu berubah-ubah. Strategi manajemen rantai pasokan yang dijalankan dapat dilihat kinerjanya melalui cash flow, savings, dan return on invesment (ROI). Menurut Heizer dan Render (2001), sebuah perusahaan harus memutuskan strategi rantai pasokan untuk pembelian item-item dari luar. Strategi pertama adalah negosiasi dengan banyak pemasok dan memainkan satu pemasok dengan yang lainnya. Strategi yang kedua adalah mengembangkan hubungan jangka panjang bekerjasama dengan sedikit pemasok yang akan bekerjasama dengan pembeli untuk memuaskan pelanggan akhir. Strategi yang ketiga adalah integrasi vertikal, dimana perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakan integrasi vertikal ke belakang dengan membeli pemasoknya. Strategi
yang keempat adalah kombinasi beberapa pemasok dan integarsi vertikal, yang dikenal dengan sebutan “Keiretsu”. Pada metode keiretsu, pemasok menjadi bagian koalisi perusahaan. Terakhir, strategi kelima adalah mengembangkan perusahaan-perusahaan maya yang menggunakan pemasok dengan dasar ‘pada saat dibutuhkan’. Ballou (2004) menambahkan pendekatan yang inovatif dalam strategi rantai pasokan dapat memberikan keunggulan kompetitif pada perusahaan. 2.1.4. Perencanaan Manajemen Rantai Pasokan Siagian (2005) menyatakan perencanaan manajemen rantai pasokan terdiri dari enam (6) topik, yaitu: a) Tingkatan perencanaan, b) Luasnya daerah perencanaan, c) Tujuan pelayanan pelanggan, d) Strategi fasilitas lokal, e) Keputusan persediaan, dan f) Strategi transportasi. a.
Tingkatan Perencanaan Perencanaan
manajemen
rantai
pasokan
bertujuan
untuk
menjawab pertanyaan tentang what (apa), when (kapan), how (bagaimana), dan hal tersebut berlangsung pada tiga tingkatan, yaitu strategis, taktikal, dan operasional. Perbedaan utama antara tiga tingkatan tersebut ditentukan oleh waktu untuk perencanaaan. Perencanaan strategis digolongkan sebagai perencanaan jangka panjang logistik dengan waktu lebih dari satu tahun. Perencanaan ini berhubungan dengan kebijakan-kebijakan perusahaan dalam menjalankan
perusahaan.
Perencanaan
taktis
merupakan
perencanaan logistik jangka menengah dengan waktu kurang dari satu tahun. Perencanaan operasional berorientasi pada kegiatan operasional logistik sehari-hari dengan jangka waktu harian atau jam. Setiap tingkatan memiliki persfektif yang berbeda. Perencanaan strategis bersifat umum, sedangkan perencanaan operasional bersifat pasti. b.
Luasnya Daerah Perencanaan Kegiatan logistik menyangkut empat keputusan penting meliputi :
1)
Tingkatan layanan kepada pelanggan
2)
Lokasi fasilitas logistik, yaitu menentukan strategi logistik dapat berjalan lancar dan menjamin akan mendapatkan stock
3)
Keputusan persediaan, berkaitan dengan persediaan yang dimiliki dan kecukupan Stock barang
4)
Keputusan transportasi, yaitu memilih model transportasi yang akan digunakan.
c.
Tujuan Pelayanan Pelanggan Pada tingkat pelayanan jasa yang rendah pemusatan persediaan dapat dilakukan di beberapa tempat, akibatnya biaya menjadi lebih mahal. Tetapi, pada usaha dengan pelayanan jasa yang tinggi maka akan terjadi sebaliknya.
d.
Strategi Fasilitas lokasi Perencanaan logistik terhadap fasilitas lokasi, sangat bergantung pada posisi geografis dari tempat penyimpanan dan tempat sumber daya. Menetapkan jumlah, lokasi, besarnya fasilitas, dan menentukan pasar yang dituju adalah cara penentuan produk yang tepat
untuk
dipasarkan.
Menentukan
biaya
rendah
atau
mendapatkan keuntungan yang maksimal adalah tujuan dari perencanaan strategi fasilitas lokasi. e.
Keputusan Persediaan Keputusan
persediaan
menunjukan
tata
cara
bagaimana
persediaan diatur. Kebijakan yang diambil perusahaan biasanya mempengaruhi keputusan fasilitas lokasi, untuk itu kebijakan ini digolongkan sebagai strategi logistik. f.
Strategi Transportasi Keputusan transportasi yang digunakan sangat bergantung pada mode, seperti ukuran pengiriman, rute pengiriman, dan penjadwalan. Selain itu, problem jaringan logistik dapat dilihat dari jaringan
kerjanya. Jaringan tersebut menggambarkan pergerakan barang mulai dari toko pengecer – gudang – pabrik – pemasok atau vendor.
Jaringan kerja yang akan dibuat sangat bergantung pada hal-hal berikut: 1) Kapan direncanakan, 2) Pola permintaannya, 3) Pelayanan
pelanggan,
mencakup
kemampuan
pengadaan
persediaan, kecepatan pengiriman barang, dan kecepatan serta ketepatan memenuhi permintaan, 4) Karakteristik produk, meliputi berat, volume, harga dan risiko, 5) Biaya logistik, dan 6) Kebijakan harga terhadap barang. Menurut Heizer dan Render (2001), apabila sebuah perusahaan memutuskan untuk membeli bahan baku daripada membuatnya, maka dia harus mengelola
rantai pasokan pembelian. Mengelola rantai
pasokan pembelian mempertimbangkan berbagai faktor, seperti biaya persediaan
dan
transportasi,
ketersediaan
pasokan,
kinerja
pengiriman, dan mutu pemasok. 2.1.5. Mengelola Manajemen rantai Pasokan Menurut Ma’arif dan Tanjung (2006), mengelola manajemen rantai
pasokan
berarti
merencanakan,
mengorganisasikan,
mengarahkan, dan mengontrol arus barang dari pemasok ke pelanggan. Dimulai dari bahan baku, operasi internal untuk kemudian dilanjutkan pada distribusi barang jadi. Terdapat beberapa pilihan dalam mengelola manajemen rantai pasokan, yaitu: a. Penundaan atau penangguhan, b. Saluran perakitan, c. Mengurangi dan menghentikan pengiriman, d. Pemesanan seluruhnya, e. Pembelian yang tidak menggunakan faktur, f. Pemesanan elektronik dan pemesanan dana, g. Pembelian yang tidak menyebabkan persediaan, h. Standardisasi, i. Membangun line of credit untuk pemasok,
j. Koordinasi jadwal produksi dan pengiriman dengan pemasok dan distributornya k. Saling berbagi dalam penelitian pasar, dan l. Mengoptimalkan ruang-ruang kosong di dalam gudang. 2.2. Kinerja Kinerja dapat diartikan sebagai tingkat pencapaian hasil atau tujuan perusahaan, tingkat pencapaian pelaksanaan tugas secara aktual dan pencapaian misi perusahaan. Kinerja juga dapat diartikan sebagai prestasi yang dicapai perusahaan dalam periode waktu tertentu yang mencerminkan tingkat kesehatan perusahaan tersebut (Sugiyarso dan Winarni, 2005). Penilaian kinerja perusahaan merupakan suatu kegiatan yang sangat penting karena berdasarkan hasil penelitian tersebut ukuran keberhasilan perusahaan selama satu periode tertentu dapat diketahui. Dengan demikian,
hasil
penilaian tersebut dapat pergunakan sebagai pedoman bagi usaha perbaikan maupun peningkatan kinerja selanjutnya. Ukuran kinerja perusahaan menurut Suta (2005) dapat dilihat pada Gambar 6.
Pengukuran Kinerja Perusahaan
Kinerja Keuangan
Kinerja Operasional : - Pangsa pasar - Kualitas produk - Efektivitas pemasaran
Ukuran berbasis akuntansi : - Pertumbuhan penjualan - Profitabilitas - Imbal hasil aset (ROA) - Imbal hasil ekuitas (ROE) - Imbal per saham (EPS)
Gambar 6. Ukuran Kinerja (Suta, 2005)
Basis Pasar : - Total imbal hasil saham (pertumbuhan harga saham) - Likuiditas saham - Distribusi saham - Kapitalisasi pasar
2.3. Stuctural Equation Modeling (SEM) 2.3.1. Definisi Structural Equation Modeling Model persamaan struktural atau SEM adalah sekumpulan teknikteknik statistikal yang memungkinkan pengujian sebuah rangkaian hubungan yang relatif rumit secara simultan (Ferdinand, 2002). Hubungan yang rumit itu dapat dibangun antar satu atau beberapa variabel dependen dengan satu atau beberapa variabel independen. Masing-masing variabel dependen dan independen dapat berbentuk faktor (atau konstruk, yang dibangun dari beberapa variabel indikator). Variabel-variabel itu dapat berbentuk sebuah variabel tunggal yang diobservasi atau diukur langsung dalam sebuah proses penelitian. Menurut Hair et al.,(2006) SEM merupakan bagian dari ilmu statistik yang dapat menerangkan hubungan antara banyak variabel. SEM merupakan model yang memiliki berbagai nama, diantaranya adalah analisis struktur kovarian (covariance structure analysis), analisis variabel laten (latent variabel analysis), analisis faktor konfirmasi (confirmatory factor analysis), dan sering juga disebut sebagai analisis Lisrel (software statistik yang banyak digunakan untuk analisis SEM). SEM dihasilkan dari sebuah evolusi dari multiequation modeling yang dikembangkan dengan prinsip ekonometrik dan digabungkan dengan prinsip-prinsip pengukuran dalam psikologi dan sosiologi. SEM tidak untuk menghasilkan kausalitas, tetapi untuk membenarkan adanya kausalitas teoritis berdasarkan uji empiris. Jika pada statistik biasa yang penting adalah signifikansi atau yang dicari adalah penolakan terhadap H0, tetapi pada SEM yang diusahakan adalah menerima H0 yang berarti tidak ada perbedaan antara kedua data (baik teori maupun empiris).
2.3.2. Bentuk dari Structural Equation Modeling Bentuk model persamaan struktural dapat dilihat pada Gambar 7 berikut.
ε1 ε2 ε3 Y1 Y2 Y3
δ1 δ2 δ3 δ4 δ5
X1 λX1 X2
λX1
X3 λX2 X X4 λ 2
λY1
ξ1
λY1
γ11
λY1
η1
ζ1
η3
φ21 ξ2
X X5 λ 2
ζ3
β31
β32
η2
γ23 λY2
λY2
λY3 Y6
ε6
λY3 Y7
ε7
ζ2
Y4 Y5
ε4 ε5 Gambar 7. Model SEM dalam Bentuk Diagram Lintas (Tim Dosen Statistika IPB, 2007) Dimana : ξ = “ ksi” merupakan vektor variabel laten eksogen η = “eta” merupakan vektor variabel laten endogen X = variabel indikator bagi variabel eksogen Y = variabel indikator bagi variabel endogen γ = “ gamma” merupakan matriks koefisien variabel eksogen (ξ) β = “beta” merupakan matriks koefisien variabel endogen (η) φ = “phi” merupakan koragam antar variabel laten ζ = “zeta” merupakan vektor kesalahan struktural ε = “ epsilon” merupakan vektor sisaan pengukuran terhadap y δ = “delta” merupakan vektor sisaan pengukuran terhadap x λ = “lamda” merupakan loading factor terhadap laten eksogen (λX) dan laten endogen (λY)
Model persamaan struktural terdiri dari dua komponen model yaitu model variabel laten atau model struktural dan model pengukuran. Model struktural digambarkan relasi antar variabel laten yang mencerminkan kerangka analisis pokok. Variabel laten adalah variabel yang tidak dapat diukur secara langsung dan informasinya diperoleh dari indikator-indikator penyusunnya. Model pengukuran menjelaskan keterkaitan variabel laten dengan indikator-indikatornya. Secara umum model persamaan struktural dapat dirumuskan sebagai berikut: η = Bη + Гξ + ζ....................................................................................(1) dimana: η = vektor variabel laten endogen berukuran m x 1 B = matriks koefisien variabel endogen (η) berukuran m Г = matriks koefisien dari variabel laten eksogen (ξ) berukuran mxn ξ = vektor variabel laten eksogen berukuran n x 1 ζ = vektor sisaan acak hubungan antara η dengan ξ berukuran mx1 dengan m = banyaknya variabel laten endogen, yaitu variabel laten tidak bebas atau dependen. n = banyaknya variabel laten eksogen, yaitu variabel laten bebas atau independen. Model pengukuran dirumuskan sebagai berikut: y = Λyη + ε..........................................................................................(2) x = Λxξ + δ..........................................................................................(3) dimana: y = variabel indikator bagi variabel endogen yang dapat diamati berukuran p x 1 x = variabel indikator bagi variabel eksogen yang dapat diamati berukuran q x 1 Λy =
matriks koefisien regresi y terhadap η berukuran p x m
Λx =
matriks koefisien regresi x terhadap ξ berukuran q x n
ε = vektor sisaan pengukuran terhadap y berukuran p x 1
δ
= vektor sisaan pengukuran terhadap x berukuran q x 1
dengan p = banyaknya indikator bagi variabel laten endogen, q = banyaknya indikator bagi variabel laten eksogen, yaitu variabel laten bebas atau independen. Asumsi-asumsi persamaan model struktural adalah sebagai berikut: ε tidak berkorelasi dengan η δ tidak berkorelasi dengan ξ ς tidak berkorelasi dengan ξ ε, δ dan ς saling bebas Pada model pengukuran ini dapat dilihat berapa kontribusi dan bagaimana signifikansi dari masing-masing variabel indikator terhadap variabel laten. Tahap-tahap yang dilakukan dalam menyusun model persamaan struktural adalah: mengembangkan model berdasarkan teori, membangun diagram lintas (path analysis), konversi diagram lintas ke persamaan, mengidentifikasi model, penetapan kriteria kesesuaian model, dan interpretasi dan modifikasi model. 2.3.3. Ukuran Kesesuaian Model Langkah pertama yang dilakukan dalam menafsirkan model adalah apakah model tersebut layak atau tidak. Menurut Hair et al., (2006) dalam analisis SEM tidak ada alat uji statistik tunggal untuk menguji hipotesis mengenai model, sehingga digunakan beberapa fit index untuk mengukur kebenaran-kebenaran model. Ukuran yang dapat dijadikan patokan kesesuaian model dalam SEM adalah sebagai berikut: a. Ukuran kebaikan suai Khi-Kuadrat (Chi-Square) Ukuran ini pada dasarnya merupakan pengujian seberapa dekat matrik hasil dugaan dengan matriks data asal dengan menggunakan uji Chi-Square. Semakin kecil nilai ukuran ini maka model yang digunakan semakin baik. Ukuran kebaikan Chi-Square ini sensitif terhadap ukuran contoh sehingga harus didampingi dengan ukuran kebaikan model yang lain.
b. P-value P-value diharapkan untuk lebih besar dari 0.05 atau 0.1 yaitu uji tidak signifikan. Bila hasil menunjukkan tidak signifikan, yang berarti matrik input dan matrik estimasi tidak berbeda, maka model yang diajukan layak. Nilai p berkisar antara 0 sampai 1 dan model persamaan struktural akan semakin baik jika nilai p mendekati 1. c. Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) Ukuran ini merupakan ukuran ketidakcocokan model dengan data. Semakin kecil nilai ini berarti model semakin baik. Patokan antara 0.05-0.08 sering dijadikan acuan bagi model ideal. d. Goodness-of-Fit Index (GFI) Ukuran GFI pada dasarnya merupakan ukuran seberapa besar model mampu menerangkan keragaman data. Semakin besar nilai ini berarti model semakin baik. Batas minimal 0.9 sering dijadikan patokan suatu model dikatakan layak. e. Adjusted Goodness-of-Fit Index (AGFI) Ukuran
ini
merupakan
modifikasi
dari
GFI
dengan
mengakomodasi derajat bebas model dengan model lain yang dibandingkan. Nilai AGFI paling tidak sebesar 0.8 sering dijadikan patokan suatu model dikatakan layak. 2.4. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang telah dilakukan berkaitan dengan manajemen rantai pasokan dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Penelitian Terdahulu No
Nama Penulis
Judul
Hasil Penelitian
1.
Ana Oktiya, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, 2006
Analisis Rantai Pasokan Terhadap Produktivitas Di UKM Keramik Klampok Banjaranegara
Penulis menyatakan bahwa sistem manajemen rantai pasokan berpengaruh nyata terhadap produktivitas UKM Kramik Klampok Banjarnegara. Model rantai pasokan di UKM Keramik Klampok Banjarnegara terdiri dari beberapa anggota yaitu pemasok, UKM/produksi, pengepul barang ekspor, retailer dan pelanggan. Produktivitas didasarkan pada beberapa indikator, yaitu keahlian tenaga kerja, teknologi, perencanaan dan pengawasan produksi, bentuk kerjasama yang dilakukan oleh perusahaan, kebijakan pendidikan dan pelatihan oleh pemerintah daerah, serta kualitas produk. Data diolah dengan menggunakan regresi stepwise dan regresi logistik. Hasilnya diperoleh bahwa dari beberapa elemen MRP yang berpengaruh secara signifikan terhadap produktivitas adalah kerjasama.
2.
Oryza Sativa Ritonga, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, 2005.
Analisis Pemasaran komoditas Kentang dengan Pendekatan SCM Di Kota Semarang, Provinsi Jawa Tengah.
Penulis melakukan penelitian dengan mengidentifikasi model rantai pasokan kentang di kota Semarang, untuk kemudian memberikan solusi rancangan MRP yang paling efektif.Metode yang digunakan adalah metode analisa deskriptif, analisa pola rantai pasokan, dan analisa rantai nilai dengan pendekatan marjin pemasaran. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa rantai pasokan yang paling efektif adalah kentang dari petani dikumpulkan di pengepul, kemudian dibawa ke pasar grosir bandungan, untuk kemudian di bawa ke pasar tradisional dan akhirnya sampai ke konsumen akhir. Pola rantai pasokan ini yang
3.
Joel D. Winser, Journal of Business Logistics, University of Nevada, Las Vegas, 2003.
A Structural Equation Model of Supply Chain Management Strategies and Firm Performance
4.
Setiadi Djohar, Hendri Tanjung, dan Eko Ruddy Cahyadi, Manajemen Agribisnis, Magister Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor, 2003.
Building a Competitive Advantage on CPO through Supply Chain Management (Studi Kasus di PT. Eka Dura Indonesia, Astra Agro Lestari, Riau)
paling efektif dilihat dari total marjin yang menurun sehingga petani mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi. Peneliti melakukan penelitian untuk melihat pengaruh manajemen rantai pasokan (MRP) terhadap kinerja perusahaan. Responden yang yang dipilih adalah perusahaan manufaktur dan jasa yang berada di Eropa dan USA. Jumlah contoh diambil secara acak dan berjumlah 350 responden. Pengolahan data menggunakan metode analisis structural equation modeling (SEM) dengan software LISREL. Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi manajemen pemasok dan strategi hubungan pelanggan secara positif dan nyata berpengaruh terhadap strategi MRP. Strategi MRP berpengaruh secara positif dan nyata terhadap kinerja perusahaan. Para peneliti menyatakan bahwa manajemen rantai pasokan berpengaruh nyata terhadap keunggulan bersaing perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dilihat dalam dua hal, yaitu keunggulan produktivitas dan keunggulan nilai. Keunggulan produktivitas dapat dicapai dengan tingginya jumlah produksi dengan biaya produksi yang rendah. Keunggulan nilai dapat dicapai melalui diferensiasi produk dan kualitas produk. Keunggulan nilai sangat dipengaruhi oleh ketepatan panen dan penjadwalan pasokan. Produktivitas didomonasi oleh remendemen dan tingginya biaya per palm product. Penelitian menggunakan model simulasi dan menggunakan alat bantu software stella 4.0.2.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Peran dan kontribusi sub sektor perkebunan sangat besar dalam perekonomian Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari beberapa indikator, yaitu sub sektor perkebunan yang terus berkembang di Indonesia baik secara luas areal maupun volume produksi, sumbangan terhadap PDB dan nilai ekspor, penyerapan tenaga kerja, serta terhadap ketahanan pangan dan lingkungan. Hal ini merupakan nilai strategis yang harus dikelola dengan baik sehingga akan terus berkembang dan memberikan kontribusi positif terhadap perekonomian Indonesia. Nilai strategis sub sektor perkebunan akan optimal bila dilakukan pengelolaan manajemen yang efektif dan efisien. Salah satu bentuk pengelolaan manajemen yang dapat diterapkan adalah MRP. MRP dapat mengatur aliran barang dari pemasok ke pelanggan dengan baik yang akan meningkatkan kinerja perusahan sehingga tercapai keunggulan bersaing perusahaan. PTPN VIII Gunung Mas adalah salah satu perusahaan perkebunan di Indonesia yang menghasilkan komoditas teh. PTPN VIII Gunung Mas selama ini menunjukkan perkembangan yang terus meningkat dan sangat berkontribusi terhadap perkebunan teh Indonesia. Oleh karena itu, PTPN VIII Gunung Mas harus terus meningkatkan keunggulan bersaingnya. Keunggulan bersaing dapat dicapai apabila perusahaan memiliki kinerja yang baik. Kinerja perusahaan akan baik apabila ditunjang oleh pengelolaan perusahaan yang baik pula. Pengelolaan perusahaan mencakup kegiatan dalam rantai pasokan.
Hal pertama yang dilakukan adalah melakukan
identifikasi struktur rantai pasokan dengan memperhatikan dua hal utama yaitu, strategi hubungan dengan pemasok dan strategi hubungan dengan pelanggan. Strategi manajemen pemasok dan pelanggan akan mempengaruhi strategi manajemen rantai pasokan. MRP perusahaan yang efektif dan efisien akan meningkatkan kinerja perusahaan sehingga secara tidak langsung dapat
meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan. Kerangka pemikiran penelitian digambarkan pada Gambar 8. Peran dan kontibusi sub sektor perkebunan terhadap perekonomian Indonesia : - Perkembangan hasil produksi dan luas areal - Sumbangan terhadap PDB - Sumbangan terhadap ekspor non migas - Penyerapan tenaga kerja - Ketahanan pangan dan lingkungan
Nilai Strategis
Sistem Manajemen
Identifikasi struktur rantai pasokan PTPN VIII Gunung Mas
Strategi manajemen pemasok
Strategi hubungan dengan pelanggan
Strategi Manajemen Rantai Pasokan PTPN VIII Gunung Mas
Peningkatan Kinerja Perusahaan
Tidak
Ya Keunggulan Bersaing
Gambar 8. Kerangka Pemikiran
3.2. Tahapan Penelitian Tahapan penelitian disajikan pada gambar 9 berikut ini : Pra Penelitian Identifikasi Minat Penelitian Gagasan-gagasan
Studi Pustaka dan Diskusi
Penentuan Topik Penelitian
Pemilihan Objek Penelitian
1. 2. 3.
1. 2. 3.
Perumusan Masalah : Bagaimana model rantai pasokan di PTPN VIII Gunung Mas? Bagaimana hubungan MRP terhadap kinerja perusahaan PTPN VIII Gunung Mas? Bentuk solusi yang dapat diterapkan dengan pendekatan MRP pada PTPN VIII Gunung Mas?
Tujuan Penelitian : Mengkaji model rantai pasokan di PTPN VIII Gunung Mas. Mengkaji hubungan MRP terhadap kinerja perusahaan PTPN VIII Gunung Mas. Memberikan solusi dengan pendekatan MRP pada PTPN VIII Gunung Mas. Rancangan Pengumpulan Data: Identifikasi Kebutuhan Data, Metode Pengumpulan Data, dan Pemilihan Teknik Analisis Studi Pendahuluan Penyusunan Desain Riset, Hipotesis dan Kuesioner
Pengumpulan dan Pengolahan Data
Pengumpulan Data Lapangan : Observasi dan Wawancara Pengisian Kuesioner
-
Pengolahan Data Tabulasi data dan informasi Identifikasi model rantai pasokan Pengolahan data dan informasi
- Analisis rantai pasokan Analisis Data
Uji Reliabilitas Uji Validitas
Analisis deskriptif
- Analisis MRP terhadap kinerja perusahaan
Structural Equation
Modeling (SEM) Kesimpulan dan Saran
Gambar 9. Tahapan Penelitian
3.3. Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian berupa data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung di PTPN VIII Gunung Mas dengan cara observasi atau pengamatan, wawancara, dan pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, internet, BPS, jurnal, dan dokumen-dokumen perusahaan. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah: 1. Observasi, yaitu pengamatan langsung obyek penelitian dengan tujuan untuk memahami kondisi rantai pasokan yang sebenarnya. 2. Wawancara yang dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan yang terkait dengan topik penelitian. 3. Kuesioner berisi daftar pernyataan yang ditujukan kepada pihak-pihak terkait dengan topik penelitian. Kuesioner dibagi menjadi dua jenis, yaitu kuesioner untuk mengetahui model rantai pasokan perusahaan dan kuesioner untuk mengetahui pengaruh manajemen rantai pasokan terhadap kinerja perusahaan. Penelitian dimulai dengan melakukan identifikasi struktur rantai pasokan perusahaan, dengan melihat dua strategi utama yaitu strategi manajemen pemasok dan strategi hubungan pelanggan. Kuesioner untuk mengidentifikasi struktur rantai pasokan PTPN VIII Gunung Mas dapat dilihat pada Lampiran 1. Penelitian dilanjutkan dengan melihat kedua faktor tersebut
dalam
mempengaruhi
strategi
manajemen
rantai
pasokan
perusahaan. Tahap terakhir adalah melihat pengaruh dari strategi manajemen rantai pasokan perusahaan terhadap kinerja perusahaan. Kuesioner untuk melihat pengaruh MRP terhadap kinerja perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 2. Kebutuhan , jenis, metode dan sumber data dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Kebutuhan, jenis, metode dan sumber data Kebutuhan data Perkembangan sub sektor perkebunan di indonesia 1. Gambaran umum perusahaan 2. Kondisi dan operasional perusahaan, terdiri dari : a. Jumlah pekerja b. Sistem manajemen bahan baku c. Proses produksi dan hasilnya d. Pangsa pasar Identifikasi rantai pasokan PTPN VIII Gunung Mas, terdiri dari: a. Pemasok b. Produksi c. Distribusi d. Konsumen Kuesioner hubungan MRP dengan kinerja, terdiri dari: a. Strategi manajemen pemasok b. Strategi hubungan pelanggan c. Strategi MRP d. Kinerja perusahaan
Jenis data
Metode
Sumber data
Sekunder
Studi literatur
Internet, BPS
Primer, Sekunder
Wawancara, studi pustaka
Manajemen perusahaan, dokumen perusahaan
Primer
Observasi, wawancara, dan kuesioner
PTPN VIII Gunung Mas
Primer
Kuesioner
Manajemen perusahaan, staf dan pekerja.
3.4. Variabel Penelitian Variabel yang diamati untuk mengukur strategi manajemen pemasok yang digunakan mengacu pada Winser (2003). Pada penelitian ini penulis membatasi variabel endogen dan variabel eksogen yang digunakan sebagai berikut: a. Variabel endogen disini adalah variabel Strategi Manajemen Rantai Pasokan (η1) dan kinerja perusahaan (η2). 1. Strategi manajemen rantai pasokan (η1) terdiri dari indikator-indikator : Y1 = Meningkatkan integrasi antar aktivitas rantai pasokan Y2 = Mengurangi waktu rantai pasokan Y3 = Menciptakan tingkat kepercayaan yang tinggi dalam rantai pasokan Y4 = Menetapkan frekuensi kontak yang tinggi antar anggota rantai pasokan Y5 = Menciptakan sistem informasi dan komunikasi yang tepat
Y6 = Melibatkan semua anggota rantai pasokan dalam perencanaan pemasaran 2. Kinerja Perusahaan (η2) terdiri dari indikator-indikator sebagai berikut : Y7 = Pangsa pasar Y8 = Tingkat keuntungan Y9 = Daya saing Y10 = Kualitas produk Y11 = Kepuasan pelanggan b. Variabel eksogen disini adalah elemen-elemen rantai pasokan (ξ) yang terdiri dari : 1. Strategi manajemen pemasok ( ξ1 ) dengan variabel indikator : X1 = Kualitas, kuantitas dan harga bahan baku X2 = Ketepatan pengiriman X3 = Respon cepat terhadap permintaan darurat X4 = Fleksibel terhadap perubahan permintaan 2. Strategi hubungan pelanggan ( ξ2 ), dengan variabel indikator : X5 = mampu memenuhi kebutuhan pelanggan Perusahaan tepat waktu X6 = Perusahaan fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pelanggan X7 = Menetapkan faktor kunci kepuasan pelanggan X8 = Menetapkan prosedur tertentu terhadap pengaduan pelanggan Variabel eksogen dan variabel endogen dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Variabel-variabel penelitian dan indicator dalam kuesioner Variabel Laten
Variabel indikator
Keterangan
Nomor di kuesioner
Strategi 1. Kualitas, kuantitas, dan harga bahan baku Manajemen 2. Ketepatan pengiriman Pemasok 3. Respon cepat terhadap permintaan darurat ( ξ1 ) (Variabel 4. Fleksibel terhadap perubahan permintaan Laten Bebas)
XI X2
1, 2, 3, 4, 5
X3
6, 7, 8, 9 10, 11, 12
X4
13, 14, 15, 16
strategi 1. Perusahaan mampu memenuhi kebutuhan hubungan pelanggan tepat waktu dengan 2. Perusahaan fleksibel terhadap perubahan pelanggan kebutuhan pelanggan ( ξ2 ) 3. Menetapkan faktor kunci kepuasan pelanggan (Variabel Laten 4. Menetapkan prosedur tertentu terhadap Bebas) pengaduan pelanggan
X5
1, 2, 3, 4, 5, 6
X6
7, 8, 9, 10
1. Meningkatkan integrasi antar aktivitas strategi rantai pasokan manajemen rantai 2. Mengurangi waktu rantai pasokan pasokan ( 3. Menciptakan tingkat kepercayaan yang η1) tinggi antar anggota rantai pasokan (Variabel 4. Menetapkan frekuensi kontak yang tinggi Laten antar anggota rantai pasokan Terikat) 5. Menciptakan sistem informasi dan komunikasi yang tepat
Y1
1, 2, 3
Y2
4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
6. Melibatkan semua anggota rantai pasokan dalam perencanaan pemasaran
Y6
1. Pangsa pasar kinerja perusahaan 2. Tingkat keuntungan ( η2 ) 3. Daya saing (Variabel 4. Kualitas produk Laten Terikat) 5. Kepuasan pelanggan
11, 12
X7
13, 14, 15, 16
X8
Y3 Y4 Y5
Y7 Y8 Y9 Y10 Y11
11, 12 13, 14, 15 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 23, 24, 25, 26, 27 28, 29, 30 1, 2, 3, 4, 5 6, 7 8, 9 10, 11 12, 13, 14
3.5. Metode Penarikan Contoh Contoh merupakan bagian dari populasi yang dianggap mewakili populasi. Ukuran contoh memegang peranan penting dalam estimasi dan interpretasi hasil dalam SEM. Hair et al. dalam Ferdinand (2002) menyarankan ukuran contoh minimum adalah sebanyak lima observasi untuk setiap estimated parameter. Ukuran contoh yang sesuai adalah antara 100-200. Pemilihan contoh dilakukan secara sengaja (purposive). Responden yang diambil adalah karyawan tetap yang bekerja di bagian produksi atau pengolahan, teknik, dan afdeling yang berjumlah 545 orang. Pemilihan responden ini dikarenakan pihak-pihak tersebut yang mengetahui sistem rantai pasokan di PTPN VIII Gunung Mas. Menurut Umar (2003), penentuan jumlah contoh yang diambil untuk penelitian ini dapat dihitung dengan menggunakan rumus Slovin : n = N / (1+ N e2)………………….....................................................(4) Dimana : n = Jumlah responden N = Jumlah populasi e = Tingkat kesalahan yang diinginkan Berdasarkan data yang diperoleh dari bagian TUK PTPN VIII Gunung Mas, jumlah karyawan tetap bagian pengolahan, teknik dan afdeling adalah 545, maka contoh yang diambil dalam penelitian adalah 100 dengan perhitungan sebagai berikut : n = N / (1+ N e2) = 545 / (1 + 545 (0,09)2) = 100,65 = 100 Penelitian didukung oleh 100 responden yang meliputi karyawan bagian pengolahan (39 orang), bagian teknik (21 orang), dan bagian afdeling (40 orang). Bagian pengolahan dan tekink terdiri dari semua karyawan tetap yang ada pada bagian tersebut, dikarenakan para responden inilah yang lebih mengetahui proses rantai pasokan perusahaan. Bagian afdeling merupakan responden terbesar disesuaikan dengan jumlah
karyawan tetapnya yang paling banyak diantara tiga bagian perusahaan yang digunakan pada penelitian ini. 3.6. Perumusan Hipotesa Hipotesa yang disusun dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : H1 : Logistik inbound (ke perusahaan) berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan H2 : Logistik outbond (dari perusahaan) berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan H3 : Strategi manajemen pemasok berpengaruh positif terhadap strategi MRP H4 : Strategi hubungan pelanggan berpengaruh positif terhadap strategi MRP H5 : Strategi MRP berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan Uji hipotesis dalam SEM langsung dapat dilihat dari fit indeks model hasil estimasi. Hipotesis yang diuji adalah : H0: Σ = Σ(θ)
lawan
H1: Σ ≠ Σ(θ)
dengan Σ adalah matriks input, sedangkan Σ(θ) adalah matriks hasil dugaan. Hipotesis H0 menyatakan bahwa matriks dugaan dari model SEM mampu mereprentasikan data dengan baik, sedangkan H1 sebaliknya. 3.7. Pengolahan dan analisis data 3.7.1. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner dibuat untuk memperoleh data primer mengenai topik penelitian, yaitu untuk mengetahui bagaimana tanggapan responden mengenai kinerja perusahaan dan MRP. Dalam pembuatan kuesioner perlu dilakukan uji validitas dan reliabilitas. Validitas menyangkut tingkat akurasi yang dicapai oleh sebuah indikator dalam menilai sesuatu atau akuratnya pengukuran atas apa yang seharusnya di ukur. Sedangkan reliabilitas adalah ukuran mengenai konsistensi internal dari indikator-indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajat sampai dimana masing-masing indikator itu mengindikasikan sebuah konstruk/faktor laten yang umum. Maksudnya adalah
bagaimana hal yang spesifik dapat menjelaskan sesuatu hal yang umum (Ferdinand, 2002). Uji validitas dapat dilakukan melalui beberapa tahap pengujian validitas alat ukur, yaitu : mengidentifikasi secara operasional konsep yang akan diukur, melakukan uji coba pengukuran pada sejumlah responden, mempersiapkan tabel tabulasi jawaban, dan menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor total menggunakan rumus teknik korelasi product moment, yaitu : r hitung =
n
[n∑ X
2
(∑ XY ) − (∑ X )(∑ Y ) −
.................................(5)
(∑ X )] [n∑ Y − (∑ Y ) ] 2
2
2
Keterangan : r hitung = Nilai koefisien Pearson n
= Jumlah responden
X
= Skor pertanyaan
Y
= Skor total
Uji reliabilitas digunakan dengan menggunakan rumus alpha
cronbach, yaitu : r total =
( )
2 rn
.............................................................................(6)
1+ rn Keterangan : r total = angka reliabilitas keseluruhan pertanyaan rn
= angka korelasi Pengujian validitas dan reliabilitas menggunakan Microsoft
Excel dan SPSS versi 11.5.
Pengujian validitas dan reliabilitas juga dapat langsung dilakukan dari SEM. Kevalidan peubah indikator dalam mengukur variabel laten dinilai dengan menguji apakah semua loading-nya nyata, yaitu memiliki nilai t lebih dari t-hitung (1,96 pada tingkat signifikasi 5 persen). Konsistensi variabel indikator dalam mengukur variabel laten dapat dilihat dari nilai construct reliability dan variance
extracted. Nilai construct reliability lebih besar dari 0,7 dan variance extracted lebih besar dari 0,5 menunjukan kekonsistenan variabel
indikator. Rumus construct reliability adalah sebagai berikut : Construct Reliability =
(∑ Standardized Loading)²
.....(7)
(∑ Standardized Loading)² + (∑ Measurement Error)
Rumus variance extracted adalah sebagai berikut : Variance Extracted =
( ∑ Standardized Loading²)
.....(8)
(∑ Standardized Loading²) + (∑ Measurement Error)
3.7.2. Structural Equation Modeling Metode SEM digunakan untuk menganalisis hubungan sebab akibat (kausal) yang rumit, dimana di dalammya terdapat variabel laten dan variabel indikator. SEM menggambarkan keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan, yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung. Analisa data dengan menggunakan metode SEM ini untuk menjelaskan pengaruh penerapan manajemen rantai pasokan terhadap kinerja perusahaan yang tercermin dari pangsa pasar, tingkat keuntungan, daya saing, kualitas produk, dan kepuasan pelanggan. Analisa data menggunakan metode SEM dan diproses dengan menggunakan
software
LISREL
8.72
(Linear
Structural
Relationship). Diagram lintas kerangka hubungan MRP terhadap
kinerja perusahaan disajikan pada Gambar 10. Langkah-langkah SEM dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Pengembangan model berbasis konsep dan teori Pada tahap ini dilakukan telaah teori yang mendalam tentang pengaruh MRP terhadap kinerja perusahaan. Pada tahap ini juga ditentukan variabel laten dan variabel indikator berdasarkan teori
2. Mengkonstruksi Diagram Path Pada tahap ini variabel laten dan variabel indikator dibentuk dalam diagram path dengan tujuan untuk lebih memahami bentuk hubungan antar variabel. 3. Konversi Diagram path ke model struktural Setelah diagtam path dibentuk, langkah selanjutnya adalah mengkonversi diagram tersebut ke model struktural. Pada tahap ini mulai digambarkan lebih jelas model struktural dan model pengukuran. 4. Memilih Matriks Input Pada tahap ini matriks input dipilih dan dimasukkan ke kedalam perhitungan. 5. Estimasi awal model dan evaluasi Goodnes of Fit Pada tahap ini matriks input diolah dan hasil estimasi dilihat nilai goodness of fit-nya.
6. Estimasi dengan indikator pembanding Setelah dilakukan estimasi awal dan diketahui bahwa nilai goodness of fit model sesuai dan model diterima, langkah
selanjutnya adalah mengestimasi model dengan menggunakan indikator pembanding. Hal ini dilakukan untuk mengantisipasi adanya kontribusi variabel yang tidak terdeteksi pada estimasi sebelumnya. 7. Interpretasi Model Langkah terakhir adalah menginterpretasikan hasil estimasi, yaitu melihat pengaruh variabel indikator terhadap variabel laten, dan variabel laten yang satu terhadap variabel laten yang lain.
Kualitas, kuantitas dan harga bahan baku (x1) Ketepatan pengiriman (x2)
Respon cepat terhadap permintaan darurat, (x3)
Strategi manajemen pemasok
ξ1
Strategi MRP
η1
Fleksibel terhadap perubahan permintaan (x4)
Meningkatkan integrasi antar aktivitas rantai pasokan (Y1)
Kinerja Perusahaan
η2 Pangsa pasar (Y7)
Mengurangi waktu rantai pasokan (Y2) Tingkat Keuntungan (Y8) Menciptakan tingkat kepercayaan yang tinggi dalam rantai pasokan (Y3)
Perusahaan mampu memenuhi kebutuhan pelanggan tepat waktu (x5) Perusahaan fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pelanggan (x6) Menetapkan faktor kunci kepuasan pelanggan (x7) Menetapkan prosedur tertentu terhadap pengaduan pelanggan (x8)
Menetapkan frekuensi kontak yang tinggi antar anggota rantai pasokan (Y4) Strategi hubungan pelanggan
ξ2
Menciptakan sistem informasi dan komunikasi yang tepat (Y5)
Daya Saing (Y9)
Kualitas Produk (Y10)
Kepuasan Pelanggan (Y11)
Melibatkan semua anggota rantai pasokan dalam perencaraan pemasaran (Y6)
Gambar 10. Diagram Lintas Kerangka Hubungan Manajemen Rantai Pasokan terhadap terhadap Kinerja Perusahaan
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum PTPN VIII Gunung Mas 4.1.1. Sejarah, Visi dan Misi PTPN VIII Gunung Mas didirikan pada tahun 1910 oleh sebuah maskapai Perancis dengan nama Goenoeng Mas Prancoise Nederlandise de Culture etde Commerce. Pada tahun 1954, pengelolaannya dialihkan kepada perusahaan Belanda, yaitu “NV. Tiedemen K Van Kerchem (TVK)” dengan kantor pusat di Bandung. Pada tahun 1958, Pemerintah Republik Indonesia mengambil alih dan dimasukkan dalam PPN Baru Kesatuan Jabar II. Pada tahun 1963, perkebunan Gunung Mas dimasukkan dalam PPN Antan VII sebagai bentuk reorganisasi. Status PPN XII berubah nama menjadi PT Perkebunan XII (Persero) mulai tanggal 1 Agustus 1971. Selanjutnya pada 11 Maret 1996, PT Perkebunan XII berubah nama menjadi PT Perkebunan Nusantara VIII (penggabungan dari PTP XI, PTP XII dan PTP XIII). PTPN VIII Gunung Mas merupakan salah satu unit usaha PTPN VIII yang berlokasi di Kecamatan Cisarua, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Lokasi Perkebunan Gunung Mas terdiri dari tiga daerah penanaman (Afdeling), yaitu : Gunung Mas I (Afdeling I), Gunung Mas II (Afdeling II), dan Cikopo Selatan (Afdeling III). Kantor induk dan pabrik pengolahan berada di Gunung Mas I, sedangkan kantor pusat berada di jalan Sindangsirna no 4 Bandung. Bidang usaha PTPN VIII Gunung Mas adalah membudidayakan dan mengolah komoditi hasil perkebunan berupa teh dan kina. Pabrik pengolahan teh terdiri dari unit pengolahan teh hitam Crushing Tearing Curling (CTC) dan unit pengepakan Teh Celup. Selain itu PTPN VIII Gunung Mas juga mengelola Wisata Agro.
Visi PTPN VIII Gunung Mas yaitu menciptakan BUMN perkebunan yang tangguh dalam bidang agribisnis dan agroindustri yang memuaskan stakeholder (customer, pemegang saham, dan karyawan) serta berwawasan akan lingkungan. Misi perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Sebagai Badan Usaha Milik Negara mempunyai Misi : a. Menghasilkan devisa maupun Rupiah bagi Negara dengan cara seefisien-efisiennya. b. Memenuhi fungsi sosial, yang diantaranya berupa pemeliharaan/ penambahan lapangan pekerjaan bagi warga negara Indonesia. c. Memelihara kekayaan alam berupa pemeliharaan dan peningkatan kesuburan tanah, sumber dan tata air serta tanamannya. 2. Agent Of Development (Wahana Pembangunan) 3. Pengabdian kepada masyarakat (pembinaan ekonomi lemah dan koperasi) Dalam hal ini perusahaan telah melaksanakan peningkatan kesejahteraan tidak hanya terbatas bagi karyawan saja akan tetapi juga masyarakat di sekitarnya, antara lain pengolahan Wisata Agro, bantuan kepada ekonomi lemah dan koperasi. 4.1.2. Struktur Organisasi PTPN VIII Gunung Mas dipimpin oleh seorang Administratur yang bertanggung jawab kepada Dewan Direksi PTPN VIII. Sistem yang digunakan adalah organisasi garis yang membagi kekuasaan di setiap tingkat. Wewenang didelegasikan menjadi suatu tanggung jawab bagi pelaksana untuk menentukan kebijakan yang tepat sesuai dengan tugas yang dibebankan. Pelaksanaan tugas Administratur sehari-hari dibantu oleh Sinder yang memimpin setiap bagian di perusahaan. Struktur organisasi PTPN VIII Gunung Mas untuk lebih jelas dapat dilihat pada Gambar 11.
Administratur
Sinder Kepala
Sinder TUK
Sinder Afdeling
Asisten Sinder TUK
1
3
8
10
2
4
9
11
12
16
18
17
Sinder Pabrik
19
21
25
20
27
32
26
23
36
38
41
37 28
22
33 34
47
50
46
48
51
49
40
14
52 53
30 7
45
39
24 29
6
Sinder Wisata Agro
Asisten Sinder Pabrik
13
5
Sinder Teknik
42
15
43
54
31 Sumber : Bagian TUK PTPN VIII Gunung Mas, 2006
Keterangan Gambar :
35
44
55 56
Gambar 11. Struktur Organisasi PTPN VIII Gunung Mas
1. Mandor besar (mabes) Panen. 2. Mandor Panen. 3. Mabes Rawat. 4. Mandor Pestisida 5. Mandor Penyiangan. 6. Mandor Pangkas. 7. Pelaksana. 8. JTU Kepala. 9. JTU Timbang. 10. Petugas Kesehatan. 11. JTU Kesehatan. 12. Petugas Umum. 13. JTU Sekretaris. 14. JTU Personalia. 15. Satpam. 16. Petugas Tanaman. 17. JTU Tanaman. 18. Petugas Kas. 19. Petugas Gudang. 20. Pelayan Gudang. 21. Petugas Tarin. 22. JTU TUP. 23. JTU Tarin. 24. Operator. 25. Mabes Tea Bag. 26. Mandor Tea bag. 27. Mabes Basah. 28. Mandor Meber.
29. Mandor Layuan. 30. Mandor Giling. 31. Mandor Pengeringan. 32. Mabes Kering. 33. Mandor Sortasi. 34. Mandor Ngepak. 35. Pelaksana 36. JTU Kepala. 37. Pembantu JTU. 38. Mabes Bengkel Umum. 39. Mandor Bengkel Umum. 40. Mandor Listrik. 41. Mabes Bangunan. 42. Mandor Bangunan. 43. Mandor Jalan. 44. Pelaksana. 45. JTU Kepala. 46. Pembantu JTU. 47. JTU Kepala. 48. Pembantu JTU. 49. Retribusi. 50. Koordinator Wisata Agro. 51. Pengawas Wisma Bungalow. 52. Pengawas tea corner. 53. Pengawas PD. 54. Pengawas Operasional. 55. Pengawas cleaning service. 56. Pelaksana.
4.2. Identifikasi Rantai Pasokan Pada umumnya elemen-elemen rantai pasokan tersebut terdiri dari pemasok teh, pabrik pengolahan, distributor perusahaan, perusahaan jasa distributor independen, dan pelanggan. Model rantai pasokan di PTPN VIII Gunung Mas digambarkan pada Gambar 12.
Arus informasi penjadwalan Pemasok Teh Pelanggan lokal Gunung Mas I Pabrik Pengolahan Teh
Gunung Mas II
Distributor Perusahaan
Cikopo Selatan
-
Arus bahan baku Arus Informasi
Perusahaan Jasa Distributor Independen
Pelanggan luar negeri
Gambar 12. Model Rantai Pasokan PTPN VIII Gunung Mas, Bogor
Pemasok bahan baku berupa pucuk teh berasal dari kebun teh yang terdiri dari tiga daerah penanaman yaitu Gunung Mas I, Gunung Mas II, dan Cikopo Selatan yang dikirim setiap hari. Pucuk teh tersebut masuk ke proses pengolahan untuk menghasilkan produk jadi, yaitu teh hitam. Teh hitam bubuk yang siap di jual disalurkan oleh distributor perusahaan sendiri untuk kemudian disalurkan ke dua saluran elemen rantai pasokan. Pertama, produk jadi disalurkan dari distributor perusahaan ke pelanggan lokal. Saluran elemen rantai pasokan yang kedua yaitu dari distributor perusahaan ke perusahaan jasa distributor independen untuk kemudian disalurkan ke pelanggan luar negeri. Masing-masing elemen tersebut dijelaskan pada sub bab berikut : 4.2.1. Pemasok Teh Pemasok yang digunakan PTPN VIII Gunung Mas adalah hanya pemasok bahan baku utama, yaitu pucuk teh. Pucuk teh yang digunakan oleh PTPN VIII Gunung Mas berasal dari kebun yang dikelola sendiri oleh perusahaan yaitu Gunung Mas I, Gunung Mas II, dan Cikopo Selatan. Setiap daerah penanaman terdiri dari dua blok, yaitu blok A dan Blok B. Pembagian blok ini
dimaksudkan
untuk memudahkan
pembagian daerah kerja para pemetik dan memudahkan pengawasan oleh mandor terhadap para pemetik pucuk teh. Setiap daerah penanaman dibawahi oleh satu sinder afdeling dan enam mandor kebun yang terdiri dari dua mandor besar. Setelah pucuk teh dipetik, para pemetik pucuk teh berkumpul di suatu tempat (jalan kendaraan di sekitar kebun) untuk mengumpulkan dan menimbang pucuk teh yang dipetiknya. Pengumpulan dan penimbangan pucuk teh biasanya dilakukan dua kali sehari, yaitu pada pukul 11.00 dan 14.00 WIB. Pucuk teh yang telah ditimbang tersebut langsung dibawa ke tempat pelaporan penimbangan oleh kendaraan truk yang dimiliki perusahaan yang sejumlah empat buah truk. Kemudian pucuk teh tersebut langsung dibawa ke pabrik pengolahan bagian pembeberan dan pelayuan pucuk. Jumlah pucuk teh yang diperoleh setiap harinya bervariasi. Jumlah pucuk teh yang diperoleh dalam kondisi yang paling banyak bisa mencapai 20 ton per hari dan paling sedikit hanya mencapai 10 ton per hari. Jumlah pucuk teh yang diperoleh rata-rata sekitar 15 ton per hari. Perusahaan selama ini menetapkan sistem target dalam mendapatkan pucuk teh yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan. Sistem target pucuk teh diperoleh berdasarkan sistem peramalan, yang dilihat dari dua hal yaitu luas areal kebun yang akan dipetik dan hasil petikan sebelumnya. Perusahaan selama ini selalu dapat memenuhi kebutuhan pelanggan yang dapat dilihat dari kemampuan perusahaan untuk memenuhi Surat Perintah Angkut (SPA) dari kantor pusat baik untuk pelanggan lokal atau untuk pelanggan luar negeri. Kendala yang dihadapi perusahaan selama ini adalah jumlah pucuk teh yang tidak sama jumlahnya setiap harinya dan mutu yang dihasilkan. Jumlah pucuk teh yang dihasilkan tergantung pada jumlah pemetik dan keahlian pemetik. Jumlah pemetik pucuk teh tidak sama setiap harinya, karena beberapa orang pemetik teh sakit sehingga mengurangi jumlah pemetik pucuk teh. Kendala ini diatasi dengan
melakukan pemberitahuan dan koordinasi yang baik dengan bagian afdeling, yaitu dengan mengoptimalkan jumlah pemetik yang
dibutuhkan sesuai dengan luas kebun yang akan dipetik dan target produksi yang ingin dicapai. Selain itu, permasalahan tersebut diatasi dengan
mempekerjakan
pemetik
lepas,
yaitu
pemetik
yang
dipekerjakan secara tidak tetap dan jumlahnya tergantung kebutuhan. Kendala kedua yang sering dihadapi di bagian pemasok teh yaitu mutu pucuk teh yang dipetik. Terdapat beberapa hal yang mempengaruhi mutu pucuk teh yang dipetik, yaitu cuaca, hama, dan keahlian pemetik. Untuk mengatasi kendala cuaca dan hama, perusahaan melakukan pemeliharaan kebun dan penyemprotan hama yang dilakukan secara rutin dan diawasi oleh satu mandor besar. Kendala keahlian pemetik diatasi dengan memberikan arahan kepada para pemetik mengenai cara pemetikan pucuk teh yang baik, yaitu dengan hanya memetik pucuk teh. 4.2.2. Pabrik Pengolahan Aspek-aspek yang dibahas terkait dengan pengolahan adalah persediaan dan proses pengolahan yang akan diuraikan sebagai berikut. 1. Persediaan Persediaan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam produksi dan rantai pasokan. Persediaan merupakan bahan atau barang yang disimpan untuk tujuan tertentu, antara lain untuk proses produksi, jika berupa bahan mentah akan diproses lebih lanjut, jika berupa komponen (spare part) maka akan dijual kembali menjadi barang dagang (Siagian, 2005). Persediaan menjadi salah satu faktor penting dalam produksi, karena merupakan asset yang sangat berpengaruh terhadap proses produksi perusahaan. Persediaan di sepanjang rantai pasokan memiliki implikasi yang besar terhadap kinerja finansial suatu perusahaan. Banyak kendala yang dihadapi dalam mengatur persediaan, seperti permintaan yang bervariasi,
perputaran yang tidak stabil, hubungan dengan pemasok yang terganggu, sehingga berakibat pada gangguan penjadwalan, mutu produk, dan gangguan pada pemenuhan persediaan. Oleh karena itu, pengelolaan persediaan dalam suatu perusahaan harus optimal dan benar. Pengelolaan persediaan di PTPN VIII Gunung Mas mencakup pengelolaan persediaan bahan baku dan produk jadi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Pengelolaan pucuk teh sebagai bahan baku dalam kegiatan pengolahan di PTPN VIII Gunung Mas dilakukan secara Just In Time, yaitu jumlah bahan baku yang digunakan sesuai dengan kebutuhan pengolahan sehingga tidak ada jumlah persediaan dalam stok yang besar. Pucuk teh diperoleh dari pemasok teh dan dikirim ke pabrik setiap hari. Pucuk teh langsung diolah menjadi produk jadi, sehingga tidak ada persediaan pucuk teh. Kegiatan pengolahan berlangsung selama enam hari dalam seminggu yang dimulai dari hari Selasa sampai Minggu sesuai dengan jumlah pucuk teh yang tersedia untuk diolah. Produk yang dihasilkan adalah berupa produk jadi, yang terbagi menjadi produk komoditas dan produk langsung pakai. Produk komoditas adalah produk jadi (teh hitam) yang dijual kepada pelanggan industri untuk diproduksi dan dipasarkan dengan menggunakan merek mereka. Salah satu perusahaan yang menjadi pelanggan adalah Unilever yang memproduksi teh dengan merek Sariwangi. Pelanggan industri pada dasarnya tidak mengolah kembali produk yang mereka peroleh dari PTPN VIII Gunung Mas, tapi menambahkan sesuatu sesuai variasi dari produk yang ingin mereka hasilkan (seperti: teh madu dan teh melati). Produk langsung pakai adalah produk jadi (teh hitam) yang dikemas sendiri oleh PTPN VIII Gunung Mas sehingga dapat langsung dikonsumsi oleh konsumen akhir. Salah satu contoh produk, sehingga tidak ada biaya simpan. Produk jadi tersebut pakai yang dihasilkan adalah teh kemasan dengan merek Teh Walini.
Produk jadi disimpan dalam gudang sendiri yang merupakan bagian dari pabrik pengolahan biasanya maksimal berada dua minggu di gudang perusahaan. Perusahaan juga tidak mengeluarkan biaya persediaan lain, yaitu biaya pesan, biaya penyiapan, dan biaya kehabisan bahan. Hal ini dikarenakan pucuk teh diambil setiap hari sebagai kegiatan rutin perusahaan tanpa perlu ada sistem pemesanan. Pucuk teh yang diperoleh langsung dibawa dan diolah ke bagian pabrik pengolahan sesuai jumlah pucuk teh yang ada, sehingga perusahaan tidak mengeluarkan biaya penyiapan dan kehabisan bahan. Perusahaan tidak mengalami kendala yang berarti dalam mengelola persediaan, terutama produk jadi. Tempat penyimpanan produk jadi di pabrik pengolahan dapat menampung jumlah produk yang dihasilkan sebelum diantarkan ke pelanggan atau ke perusahaan jasa distributor independen di daerah Tanjung Priok, yaitu PT. Varuna Tirta Prakarsa. Penggunaan jasa distributor independen ini tidak berpengaruh terhadap biaya PTPN VIII Gunung Mas karena biayanya dikelola oleh perusahaan pusat yaitu PTPN VIII, Bandung. 2. Proses Pengolahan Penentuan kebijakan produksi di PTPN VIII Gunung Mas dilakukan dengan menetapkan target produksi. Produksi yang dihasilkan berbeda setiap harinya tergantung pada jumlah pucuk teh yang ada. Pengolahan pucuk teh untuk menjadi produk jadi yang berupa teh hitam dimulai dari penerimaan pucuk segar, pembeberan dan pelayuan, analisa petik dan pucuk, penggilingan dan fermentasi, pengeringan, sortasi dan pengepakan. Proses produksi teh hitam Crushing Tearing Curling (CTC) ditunjukkan pada Tabel 4.
Tabel 4. Diagram proses Pengolahan Teh Hitam CTC Simbol Diagram
Waktu (jam)
Deskripsi Proses Penerimaan pucuk segar
1-2
10-24
Pembeberan dan pelayuan
1
Analisa petik dan analisa pucuk
2-3
Penggilingan dan fermentasi
13’-18’
Pengeringan
1-2
Sortasi
Pengepakan
2
17,33 - 34,18
Keterangan :
7
5
7
= Operasi = Transportasi = Inspeksi = Menunggu = Penyimpanan
1
1
TOTAL
Urutan proses pengolahan teh hitam CTC di PTPN VIII Gunung Mas dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Proses pengolahan teh hitam CTC No 1. 2.
Proses Pengolahan Penerimaan pucuk teh a. Pembeberan b. Pelayuan
Kegiatan Menerima pucuk teh dari pemasok teh a. Membeberkan pucuk teh b. Melayukan pucuk teh
3.
Analisis petik Mengamati pucuk teh dan pucuk yang akan diolah
4.
Penggilingan dan fermentasi
5.
Pengeringan
6.
Sortasi
7.
Pengepakan
a. Pemisahan pucuk teh dari material lain seperti ulat dan krikil b. Proses penggilingan pertama dengan ukuran 1 cm c. Menghancurkan lebih halus d. Proses fermentasi e. Uji hasil a. Mengeringkan teh yang telah digiling b. Uji hasil
Mesin yang digunakan -
Withering Through (WT) -
Tujuan Mengetahui kualitas dan kuantitas pucuk teh yang akan diolah a. Memecahkan gumpalan pucuk teh b. Mengurangi kadar air pucuk teh Mengetahui pucuk teh
kelayakan
a. Grean Leaf a. Menghancurkan sel-sel daun Shifter (GLS) b. Barbora leaf b. Memberi kesempatan terjadinya reaksi Conditioner enzimatis (BLC) c. Proses Crushing Tearing c. Crushing Curling (CTC) Tearing Curling (CTC) d. Fermenting Unit (FU)
a. Fluid Bed Dryer (FBD) b. Head Exchanger (HE) Memisahkan teh yang a. Midle Tone telah digiling (MT) yang berdasarkan ukuran terdiri dari Mini Crusher dan Vibro Black b. Chotta Sifter Conveyor (CSC) c. Suction Winower (SW) d. Vibrek Mengemas produk Conveyor yang telah dihasilkan Tea Bulker (CTB)
Menghentikan oksidasi enzimatis agar teh dapat disimpan lebih lama Memisahkan bubuk teh yang dihasilkan berdasarkan ukuran partikel, berat jenis, dan kandungan serat/tulang
Melindungi produk dari kerusakan, memudahkan transportasi, penyimpanan dan pemasaran.
Proses pengolahan teh hitam tersebut diuraikan berikut : a. Penerimaan Pucuk Segar Tujuannya adalah untuk mengetahui kuantitas dan kualitas pucuk yang akan diolah, serta menjamin dan memastikan bahwa pucuk teh bisa dilayukan sehingga siap untuk digiling. Penerimaan pucuk teh ini membutuhkan waktu selama 1 - 2 jam dalam sehari. b. Pembeberan dan Pelayuan Pembeberan bertujuan untuk memecahkan gumpalan pucuk teh untuk memudahkan sirkulasi udara. Lama waktu yang dibutuhkan 10-24 jam. Pembeberan dilakukan dengan cara menurunkan pucuk dari Monorail (alat pengangkut container) dan dibeberkan pada Mesin Withering Trough (WT). Sebelum pucuk disimpan pada mesin WT, udara segar telah dialirkan terlebih dahulu. Isi setiap mesin WT 20–30 kg/m² dengan ketinggian beberan 30–40 cm. Pelayuan bertujuan untuk mengurangi kadar air pucuk segar sehingga didapatkan kadar air 68 – 74 persen dan memudahkan dalam proses penggilingan serta fermentasi. Untuk mendapatkan kelayuan yang seragam dan sempurna dilakukan pembalikan satu sampai dua kali atau sesuai kebutuhan. Pembalikan bertujuan untuk meratakan pelayuan antara pucuk bagian bawah dengan bagian atas. Lama pelayuan antara 10 – 24 jam (tergantung keadaan pucuk dan cuaca). Sebelum pucuk teh digiling, dilakukan pengujian kadar air pucuk layu dengan cara mengambil contoh pucuk yang telah dibalik sebanyak (1) satu kg yang diambil dari masing-masing bagian Withering Trough lalu diaduk rata dan diambil sebanyak 10 gram.
Pengujian dilakukan dengan menggunakan alat ukur Sartorius yang dilakukan oleh Mandor pelayuan atau petugas uji mutu dan hasil pengujian dicatat dalam buku pelayuan. Pucuk teh siap digiling apabila kadar air berkisar antara 68 – 74 persen dan kerataan layuan 90 persen. Kerataan kelayuan
pucuk pada Withering Trough diketahui dengan melakukan analisa kerataan layuan dengan cara mengambil pucuk layu secara acak sebanyak 1 (satu) kg lalu diaduk dan diambil contoh 500 gram. Pucuk layu dengan pucuk kurang layu dipisah lalu masing-masing ditimbang dan dihitung persentasenya. Hasil analisa dicatat pada buku pelayuan. Pucuk dengan kadar air dan tingkat kelayuan yang sesuai siap untuk digiling. c. Analisa Petik dan Analisa Pucuk Analisa Petik dan Pucuk bertujuan untuk mengetahui berapa analisa pucuk yang memenuhi syarat. Analisa Petik dilakukan dengan cara mengambil pucuk yang telah dibeberkan pada Withering Trough masing-masing bagian satu titik lalu aduk rata kemudian
ditimbang +/- 100 gram dan berlangsung selama 1 (satu) jam. d. Penggilingan dan Fermentasi. Penggilingan dan fermentasi bertujuan untuk menghancurkan pucuk teh layu menjadi partikel kecil, sehingga mempunyai cita rasa yang diinginkan dalam kondisi yang terkendali, sesuai standar dan bebas kontaminasi. Penggilingan pucuk layu dilakukan sesuai dengan nomor girik urutan turun giling. Pucuk layu masuk ke mesin Green Leaf Shifter (GLS)
dipisahkan dari material yang tidak
diinginkan seperti ulat dan kerikil. Kemudian masuk ke Mesin Barbora
Leaf
Conditioner
(BLC)
yang
tujuannya
untuk
memudahkan dalam proses selanjutnya, dimana pada proses ini pucuk layu dipecah-pecah dengan ukuran kasar (1 cm). Kemudian masuk ke Mesin Triplek Crushing Tearing Curling (CTC) melalui conveyor yang telah dahulu diratakan dengan speader. Pada mesin
CTC bubuk basah digiling melalui tiga tahap, yaitu CTC I , CTC II, CTC III yang dibedakan berdasarkan ukuran gigi dan celah antar pasangan Roll-nya. Butiran teh kemudian masuk ke Mesin Fermenting Unit (FU) yang diratakan oleh speader. Pada proses fermentasi ini bubuk halus
basah hasil penggilingan dihamparkan diatas meja FU yang bergerak perlahan hingga mencapai ruang pengeringan. Tujuan proses ini yaitu untuk mendapatkan bubuk teh basah yang berwarna coklat tua dan harum baunya akibat aktivitas Enzim Polifenol Aoksidase. Pada proses penggilingan dilakukan uji mutu, yang disebut Green Dhool Testing terhadap bubuk teh yang keluar dari mesin
CTC menuju ke FU. Pengujian ini dilakukan pada tiap seri yang dilaksanakan tergantung pada kondisi kematangan bubuk dan kebutuhan dalam penentuan waktu atau jadwal Oksidasi Enzimatis. e. Pengeringan Pengeringan bertujuan untuk menghentikan proses oksidasi enzimatis dan mengeringkan teh agar dapat tahan disimpan lama. Pengeringan dilakukan dengan Mesin Fluid Bed Dryer (FBD) dengan sumber panas pada Mesin Heat Exchanger (HE). Pengeringan dilakukan selama 13 – 18 menit. Kadar air bubuk yang keluar dari FBD antara 2,5 – 3,5 persen. Sebelum proses pengeringan mesin harus dipanaskan dahulu 10 – 20 menit dengan udara panas. Kematangan bubuk teh yang keluar dari mesin FBD diperiksa secara inderawi (dilihat, diraba, dicium) dan non inderawi (pengujian dengan alat). Pengujian mutu inner quality dilakukan untuk penilaian penampakkan air seduhan (aroma, rasa dan warna air). Pengujian dilakukan dengan cara menimbang 5,6 gram bubuk teh lalu dimasukkan kedalam cangkir seduhan, dituangkan air mendidih (96 %) dan ditutup selama lima sampai enam menit, kemudian air seduhan tersebut dituangkan ke dalam mangkok seduhan. Penilaian aroma dilakukan dengan cara menghirup udara seduhan teh dengan membuka sedikit tutupnya. Penilaian rasa dilakukan dengan cara mencicipi air seduhan yang ada dalam mangkok. Penilaian warna air dilakukan dengan cara mengamati air seduhan dalam mangkok. Pengukuran kadar air bubuk teh dilakukan dengan alat Sartorius yang caranya hampir sama dengan pengukuran kadar air
pucuk layu dan data tersebut dicatat dalam buku pengeringan. Kadar air bubuk teh 2,5 – 3,5 persen. Pengujian lainnya adalah berat jenis bubuk, pengukuran dilakukan dengan alat Tea Densimeter. Bubuk teh ditimbang 2,5 gram lalu dimasukkan kedalam gelas ukur Tea Densimeter dan alat diset sejumlah 20 kali ketukan kemudian
ditekan tombol On. Kemudian permukaan bubuk diratakan dan dilihat volumenya, selanjutnya dibandingkan dengan Standar Mutu Densitas Teh Hitam CTC (SMDTH CTC). f. S o r t a s i Sortasi bertujuan untuk memisahkan jenis teh yang dihasilkan berdasarkan ukuran partikel, berat jenis dan kandungan serat/tulang, sehingga diperoleh partikel bubuk teh yang seragam sesuai dengan standar yang diinginkan pelanggan atau pasar. Lama waktu yang dibutuhkan antara 1 – 2 jam. Ruangan sortasi bersuhu 20 C – 25º C dan pada kelembaban 50 - 60 persen agar tidak terjadi penurunan mutu bubuk teh kering karena sifatnya yang Hidrocopis mudah menyerap air. Proses sortasi teh hitam CTC dibagi menjadi dua jalur, yaitu jalur A (Halus) dan jalur B (kasar). Tujuannya untuk memproses ulang teh yang tidak memenuhi syarat mutu pada jalur A dan diulang pada jalur B. Bubuk teh dari pengeringan masuk ke Mesin Midle Tone untuk memisahkan teh kasar dan halus. Bagian yang kasar
masuk ke Mesin Mini Crusher (B) dan bagian halus masuk ke Mesin Vibro Blank (A). Vibro Blank berfungsi untuk memisahkan daun dan
serat, bagian yang berwarna hitam dari daun, sedangkan coklat dari batang. Bagian yang lolos masuk ke Mesin Vibro Mesh yang berfungsi untuk memisahkan daun dan serta jenisnya. Setelah itu masing-masing jenis teh dimasukkan ke Mesin Chotta Sifter Conveyor untuk meratakan ukuran. Untuk memisahkan
teh berdasarkan berat jenis dan debu teh dimasukkan ke Mesin Suction Winower. Pada suction winower terdapat empat keluaran
bubuk teh, pintu satu dan dua berukuran berat, sedangkan pintu tiga
dan empat berukuran ringan. Untuk memastikan teh bersih dari serat setelah keluar dari suction winower teh masuk ke Mesin Vibrek, lalu ditimbang kemudian disimpan di Peti Miring sampai mencukupi untuk pengepakan. g. Pengepakan. Pengepakan
bertujuan
untuk
melindungi
produk
dari
kerusakan, memudahkan transportasi, penyimpanan, kemasan dalam jumlah jenis tertentu dan pemasaran. Pengepakan merupakan akhir proses pekerjaan di pabrik sebelum barang tersebut dikirim ke pembeli. Teh akan dikemas apabila telah mencukupi untuk dibuat satu Chop (ekspor) dan satu KB (lokal). Jenis teh yang akan dikemas dikeluarkan dari peti miring melalui conveyor ke Tea Bulker. Tea Bulker berfungsi sebagai tempat penyimpanan sementara
sebelum pengepakan. Jika persediaan teh dalam Tea Bulker mencukupi, maka dilakukan pengepakan dengan mengeluarkan bubuk teh melalui corong pengeluaran. Bubuk teh dikemas dalam Paper Sack yang beratnya 0,7 Kg dilapisi dengan fail untuk
mencegah kenaikan kadar air dalam teh kering. Bubuk teh di kemas sambil ditimbang kemudian dipadatkan menggunakan tea bag packer selama 15 detik. Kemudian dipadatkan (press) menggunakan bag shaver, sehingga ketebalannya menjadi sekitar 20 cm. Waktu
yang dibutuhkan pada proses pengemasan sekitar 2 (dua) jam tiap kali produksi. Mutu produk dijaga oleh badan pengawas mutu di setiap urutan proses pengolahan. Produksi yang dilakukan PTPN VIII Gunung Mas tidak menggunakan bahan baku penolong. Kendala yang dihadapi oleh PTPN VIII Gunung Mas dalam melakukan proses produksi adalah cuaca dan alat atau mesin produksi. Cuaca mempengaruhi
lamanya
proses
pelayuan
sehingga
akan
mempengaruhi lamanya proses pengolahan. Usaha yang dilakukan adalah dengan memaksimalkan fungsi mesin Withering Trough agar kualitas pucuk yang dilayukan sesuai dengan yang diharapkan.
Kendala kedua yaitu alat atau mesin yang kondisinya tidak selalu baik. Usaha yang dilakukan untuk mengatasi kendala ini adalah dengan melakukan perawatan mesin secara teratur yang dikelola oleh bagian teknik. Selain itu, dilakukan pengarahan kepada para pegawai pengolahan tentang cara menggunakan mesin yang baik dan benar, sehingga diharapkan dapat mencegah terjadinya kerusakan mesin. Produk yang dihasilkan terbagi ke dalam tiga tingkat mutu, yaitu mutu I, mutu II, dan mutu III. Ketiga jenis mutu tersebut terbagi lagi dalam beberapa kelas, yaitu : a. Mutu I : Brokken Pecco 1 (BP1), Pecco Fanning 1(PF1), Pecco Dust (PD), Dust 1 (D1), Fanning (FANN)
b. Mutu II : Dust 2 (D2), Fanning GS (FNGS) c. Mutu III : Broken Mix 2 (BM2), PLUFF Kriteria ketiga jenis mutu tersebut dapat dilihat lebih jelas pada Tabel 6.
Tabel 6. Kriteria Penilaian Mutu Teh Hitam CTC Karakteristik
Kriteria penilian mutu Teh Hitam CTC A
B
MUTU I 1. Apearance Warna kerataan
Well mode Blackish
Fair mode Failry blackish Fairly even
Kebersihan
Clean
Fairly even
Bentuk dan ukuran
Grainy, granular, curly, few tips
2. Liqour Warna air
C
D Bad Reddish Regged mixed Somefibres, fibrows
Fairly grainy, fourly curly
Unsatisfactory Browniss grayish Uneven few powder Few fibres, few embedded Open, smaller bold
Fairly good Fairly bright
Unsatisfactory Light
Bad Darkin cup/dull
Fairly strength
Lack in strength, bitter soft No flavoury, slight dry
Flat, tainted
Aroma
Good Bright, red and colourly Strength, pungent, brisk Flavoury
3. Ampas Warna Kerataan
Good Bright copery Even
Fairly good Fairly bright Fairly even
Unsatisfactory Bitt dull, greenish uneven
Bad Dull/dark Mixed, tainted
1. Apearance Warna Kerataan
Good Fairly black Even
Fair mode Brownish Uneven
Unsatisfactory Grayish Few powdery
Kebersihan
Few fibres stalk
Some fibres stalk
Fibrous
Bentuk dan ukuran
Open flaket
Smaller, bold, long stalk Unsatisfactory Light
Kekuatan
Fairly grainy curly Good Bright red and colourly Strength pungen
Bad Reddish Regged too powdery mixed To much fibres, much stall Too smaller, too bad crispy Bad Dark in cup/dull
Aroma
Flavoury
Fair strength, less brisk Has flavoury
Bitter, harsh, greenis No flavoury, slight dry
Glat, gone off, tainted, oil dish Gone off, tainted dry bakey
3. Ampas Warna Kerataan
Good Bright copery Even
Fairly good Fairly bright Fairly even
Unsatisfactory Bitt dull, greenish Uneven
Bad Dull/dark Mixed tainted
Kekuatan
Has flavoury
Irreguller, crispy
Oldish, gone off, tainted
MUTU II dan III
2. Liqour Warna air
Fairly good Bright red
Sumber : Bagian Produksi PTPN VIII Gunung Mas, 2007 4.2.3. Distribusi
Proses distribusi di PTPN VIII Gunung Mas dilakukan oleh distributor perusahaan sendiri dan perusahaan jasa distributor independen. Distribusi produk yang dilakukan oleh PTPN VIII Gunung Mas berdasarkan pada surat perintah angkut (SPA) dari bagian pemasaran kantor pusat, yaitu PTPN VIII, Bandung. Terdapat dua saluran distribusi yang dilakukan PTPN VIII Gunung Mas. Pertama, PTPN VIII Gunung mas menggunakan distributor perusahaan sendiri dan langsung mengantarkannya ke pelanggan sesuai dengan SPA. Biasanya untuk saluran distribusi pertama ini pelanggan yang dituju adalah pelanggan lokal. Kedua, PTPN VIII Gunung Mas menggunakan distirbutor perusahaan sendiri dan mengantarkannya ke perusahaan jasa distributor independen yaitu PT. Varuna Tirta Prakarsa di Tanjung Priok. Biasanya saluran distribusi kedua ini ditujukan untuk pelanggan luar negeri atau ekspor. PTPN VIII Gunung Mas selama ini tidak pernah mengalami kendala dalam sistem distribusi, sehingga produk bisa sampai ke pelanggan tepat waktu. 4.2.4. Pelanggan PTPN VIII Gunung Mas adalah salah satu unit perkebunan yang dikelola oleh PTPN VIII, Bandung. Pemasaran produk selama ini dilakukan oleh kantor pusat. Sistem pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan terbagi dalam dua bentuk pemasaran, yaitu sistem kontrak dan lelang (auction). Sistem pemasaran pertama dilakukan dengan cara pembeli yang berminat untuk membeli produk perusahaan datang langsung ke bagian pemasaran kantor pusat di Bandung. Pembeli akan melakukan negosiasi dengan bagian pemasaran mengenai berapa jumlah produk yang diinginkan dan harga yang disepakati bersama. Kesepakatan yang disetujui kedua belah pihak didokumentasikan dalam bentuk kontrak kerja. Pembeli akan mendapatkan jasa layanan antar barang sampai ke tempat perusahaan pembeli tersebut berada. Sistem pemasaran yang kedua adalah melakukan pelelangan terhadap produk yang dihasilkan,
yang dilakukan di Kantor Pemasaran Bersama PT. Perkebunan Nusantara di jalan Cut Mutiah No. 11 Jakarta, Indonesia. Produk teh dilelang
setiap
hari
Rabu
pukul
10.00
WIB.
Perusahaan
menawarkan produk kepada pelanggan baik lokal maupun luar negeri yang telah memenuhi persyaratan administrasi. Harga teh yang dilelang tergantung pada jumlah pasokan dan serapan pasar dunia. Biasanya pembeli yang mengajukan penawaran harga tertinggi berhasil mendapatkan hak beli produk. Perusahaan yang terpilih menjadi pelanggan akan membuat kontrak pembelian dengan perusahaan dan memperoleh layanan jasa antar barang. Produk yang dibeli perusahaan lokal diantarkan langsung oleh distributor perusahaan. Sedangkan produk yang dibeli pelanggan luar negeri diantarkan dengan menggunakan jasa perusahaan distributor independen yaitu PT. Varuna Tirta Prakarsa. Pemasaran produk pakai (Teh Walini) dilakukan melalui promosi berupa iklan televisi, brosur, dan langsung ke pelanggan. Pelanggan yang berkunjung ke perusahaan dapat membeli produk pakai tersebut di tempat-tempat yang telah ditunjuk oleh perusahaan, yang masih berada di lingkungan perusahaan sendiri seperti kantin dan kantor wisata agro. Jenis pelanggan yang banyak dilayani perusahaan adalah pelanggan industri. Pelanggan yang dilayani oleh perusahaan adalah pelanggan luar negeri (90%) dan pelanggan lokal (10%). Negara yang menjadi tujuan ekspor yaitu Inggris, Pakistan, Belanda, Amerika Serikat, Irak dan India. Pelanggan industri baik lokal maupun luar negeri yang saat ini masih aktif menjadi pembeli antara lain Unilever, Lipton Ice, Van Rees, Les Raymen, Pada Kersa, Jakarta Tea Trader, Sinar Maluku, dan Yousuf Akbani.
4.2.5. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia adalah faktor penggerak dalam sistem rantai pasokan mulai dari pemasok, produksi atau pengolahan, dan distribusi. Oleh karena itu, dibutuhkan tenaga kerja yang berkualitas dengan memiliki keahlian, keterampilan dan disiplin kerja yang tinggi disetiap unit kerja perusahaan. Tenaga kerja yang berkualitas akan berdampak pada produktivitas kerja yang pada akhirnya mempengaruhi kinerja perusahaan. Tenaga kerja yang ada di PTPN VIII Gunung Mas pada umumnya berasal dari sekitar perkebunan, yang memiliki kriteria kerja dari pekerja kasar sampai pekerja untuk proses produksi, kecuali beberapa orang staf yang direkrut dari kantor pusat PTPN VIII di Bandung. Karyawan yang dimiliki PTPN VIII Gunung Mas terdiri dari karyawan tetap (633 orang) dan karyawan borongan (520 orang). Jumlah karyawan PTPN VIII Gunung Mas dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Jumlah karyawan PTPN VIII Gunung Mas bulan Desember tahun 2006. Bagian
Karyawan Tetap
Karyawan Borongan
(orang)
(orang)
29 Kantor Induk 50 Wisata Agro 39 Pengolahan 21 Teknik 180 Gunung Mas I 140 Gunung Mas II 165 Cikopo Selatan I 9 Staf/Pimpinan Jumlah 633 Sumber : Bagian TUK PTPN VIII Gunung Mas, 2006
27 38 36 35 120 107 157 520
Sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan terdiri dari berbagai jenjang pendidikan sesuai dengan tugas yang akan dilaksanakan. Perusahaan selama ini tidak mengalami kendala dalam SDM. Para karyawan memiliki loyalitas yang tinggi karena perusahaan
memperhatikan
kebutuhan
para
karyawannya.
Kompensasi yang diberikan perusahaan kepada para pegawainya antara lain gaji pokok, perumahan, air bersih, pengobatan, pakaian
kerja, tunjangan cuti, insentif prestasi, bonus dan tunjangan hari raya. 4.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen yang valid dan reliabel akan menghasilkan penelitian yang valid dan reliabel. Instrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang diukur.
Uji validitas
dilakukan kepada 30 karyawan PTPN VIII Gunung Mas yang terdiri dari karyawan pengolahan (pabrik), karyawan teknik, dan karyawan afdeling. Uji validitas dilakukan dengan menghitung korelasi antara skor masingmasing setiap variabel indikator dengan skor totalnya menggunakan rumus korelasi product moment dan diolah menggunakan software Excel. Angka korelasi yang diperoleh kemudian
dibandingkan dengan
angka kritik tabel korelasi nilai r product moment. Untuk jumlah responden 30 orang dan tingkat signifikansi 5 %, maka diperoleh angka kritik sebesar 0,361. Bila angka korelasi berada di atas angka kritik tabel, maka penyataan tersebut dinyatakan valid. Sebaliknya, jika angka korelasi pernyataan berada di bawah 0,361, maka pernyataan dinyatakan tidak valid. Berdasarkan hasil perhitungan, dari total 76 pernyataan yang diajukan kepada responden diperoleh semua pernyataan valid. Rincian pernyataan yang diajukan
terdiri dari 16 pernyataan tentang strategi manajemen
pemasok dan diperoleh semua pernyataan tersebut valid. Pernyataan untuk variabel strategi hubungan pelanggan terdiri dari 16 pernyataan dan diperoleh bahwa semua pernyataan valid. Variabel laten strategi MRP terdiri dari 30 pernyataan dan semua pernyataan tersebut valid. Variabel laten kinerja perusahaan terdiri dari 14 pernyataan dan diperoleh hasil semua pernyataan tersebut valid. Nilai hasil uji validitas dapat dilihat di Lampiran 3. Jika alat ukur telah valid, selanjutnya dilakukan pengukuran reliabilitas alat ukur tersebut. Reliabilitas didefinisikan sebagai derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan yang ditunjukkan oleh instrumen pengukuran (Singarimbun dan Effendi dalam Rhamadani, 2005).
Perhitungan reliabilitas kuesioner ini menggunakan alpha cronbach yang diolah menggunakan software SPSS versi 11.5. Nilai reliabilitas dari setiap variabel indikator dalam kuesioner dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Nilai alpha dari variabel indiktor No
Variabel Laten
1.
2.
3.
4.
Variabel Indikator
Nilai Alpha
Strategi Manajemen
XI
0,4347
Nilai Alpha Standar 0,4756
Pemasok (ξ1)
X2
0,5778
0,5933
X3
0,4654
0,4629
X4
0,5880
0,5781
Strategi Hubungan
X5
0,7614
0,7569
Pelanggan (ξ2)
X6
0,4322
0,4004
X7
0,7098
0,7428
X8
0,5891
0,6032
Strategi Manajemen
Y1
0,6868
0,6867
Rantai Pasokan (η1)
Y2
0,7277
0,7279
Y3
0,6970
0,7018
Y4
0,9928
0,9952
Y5
0,7283
0,7305
Y6
0,4205
0,4227
Y7
0,6695
0,6782
Y8
0,3750
0,3845
Y9
0,6454
0,6459
Y10
0,6655
0,7163
Y11
0,6917
0,6935
Kinerja Perusahaan (η2)
Pengujian validitas dan reliabilitas juga dilakukan dengan aturan dalam SEM. Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah variabel indikator mampu mengukur variabel laten dan kekonsistenan variabel indikator dalam mengukur variabel laten. Berdasarkan perhitungan diperoleh semua variabel indikator memiliki nilai t-value diatas 1.96
(tingkat signifikansi 5 %) yang berarti bahwa semua variabel indikator valid. Setelah model diuji dengan kecocokan model dan uji validitas, langkah selanjutnya adalah melakukan uji reliabilitas. Pengujian ini untuk mengetahui apakah variabel indikator yang digunakan dapat mengukur variabel laten secara konsisten. Nilai yang makin tinggi menunjukkan bahwa semakin tinggi pula tingkat kekonsistenannya. Pengujian reliabilitas model dihitung dengan menggunakan rumus construct reliability dan variance extracted. Pada Lampiran 4 dapat dilihat bahwa
seluruh nilai construct reliability dari keempat variabel laten adalah sebagai berikut, strategi manajemen pemasok 94 persen, strategi hubungan pelanggan 88 persen, Strategi MRP 92 persen, dan kinerja perusahaan 90 persen. Nilai construct reliability dari seluruh variabel laten telah memiliki nilai yang baik yaitu diatas 70 persen. Sedangkan nilai variance extracted dari keempat variabel laten adalah strategi manajemen pemasok 80 persen, strategi hubungan pelanggan 66 persen, strategi MRP 66 persen, dan kinerja perusahaan 67 persen. Nilai variance extracted dari seluruh variabel laten telah memiliki nilai yang baik yaitu diatas 50 persen. 4.4.
Karakteristik Responden Seratus orang responden yang diambil sebagai contoh terdiri dari 69 orang responden berjenis kelamin laki-laki dan 31 orang responden berjenis kelamin perempuan. Berdasarkan usia, responden terbanyak yaitu karyawan berusia 41 – 50 tahun (46%), usia 31 – 40 tahun (35%), usia 21 – 30 tahun (11%), dan ≥ 50 tahun (8%). Berdasarkan identitas usia tersebut, karyawan yang bekerja di perusahaan ini cenderung mendekati usia pensiun. Hal ini dapat dikarenakan karyawan bekerja diperusahaan ini dalam jangka waktu yang cukup lama (berhubungan dengan masa kerja karyawan tersebut). Persentase berdasarkan jenis kelamin dan usia dapat dilihat pada Gambar 13 dan Gambar 14.
Perempuan 31% Laki-laki 69%
Gambar 13. Persentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
50 tahun 8%
41-50 tahun 46%
21-30 Tahun 11%
31-40 Tahun 35%
Gambar 14. Persentase Responden Berdasarkan Usia
Tingkat pendidikan responden apabila dikategorikan berdasarkan pendidikan formal terakhir, terlihat bahwa jumlah responden terbanyak yaitu berpendidikan SMA sejumlah 46 %, SD sejumlah 38 %, SMP sejumlah 11 %, D3 sejumlah 3 %, dan S1 sejumlah 2 %. Pada perusahaan ini, tingkat pendidikan berpengaruh pada saat melamar untuk masuk ke perusahaan kemudian disesuaikan dengan jabatan yang dibutuhkan dan golongan yang ditetapkan. Kemudian apabila karyawan telah memiliki prestasi kerja yang baik, maka jabatan yang diberikan kepadanya juga akan meningkat sesuai masa kerjanya. Untuk lebih jelasnya, data responden berdasarkan tingkat pendidikan disajikan pada Gambar 15.
S0/D3 3%
S1 2%
SD 38 %
SMA 46% SMP 11%
Gambar 15. Persentase Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Masa kerja responden dikelompokkan menjadi lima, yaitu di bawah 1 tahun, 1 – 5 tahun, 5 – 10 tahun, 10 – 15 tahun, dan di atas 15 tahun. Terdapat 3 % yang bekerja di bawah 1 tahun, 11% dengan masa kerja 1 – 5 tahun, 18% dengan masa kerja 5 – 10 tahun, 28% dengan masa kerja 10 – 15 tahun, dan 40% dengan masa kerja di atas 15 tahun, lengkapnya disajikan pada Gambar 16. Responden cukup loyal terhadap perusahaan, hal ini dapat dilihat dari persentase terbesar masa kerja ≥ 15 tahun. Hal ini dikarenakan cukup terbukanya peningkatan jenjang karir bagi setiap karyawan dan perusahaan memberikan kompensasi yang memuaskan bagi karyawan sehingga karyawan berusaha untuk bekerja dengan baik.
< 1 Tahun 3% > 15 tahun 40%
1-5 Tahun 11% 5-10 Tahun 18%
10-15 Tahun 28%
Gambar 16. Persentase Responden Berdasarkan Masa Kerja
Data karakteristik seluruh responden dapat dilihat pada Tabel 9 dibawah ini.
Tabel 9. Tabulasi Silang Data Responden Jenis Kelamin
Usia
Lakilaki
Perempuan
Total
31-40 Thn
41-50 Thn
>50 Thn
Total
<1 Thn
1-5 Thn
5-10 Thn
10-15 Thn
> 15 Thn
Total
SD
13
25
38
2
28
8
38
1
2
3
9
23
38
SMP
8
3
11
9
2
11
3
3
4
1
11
SMA
43
3
46
8
22
16
46
1
6
11
12
16
46
S0/D3
3
0
3
2
1
3
1
S1
2
0
2
1
1
2
Total
69
31
100
11
35
Pendidikan
21-30 Thn
Masa Kerja
46
8
100
3
11
2
3
1
1
2
18
28
40
100
4.5. Hasil Estimasi Awal Pengaruh MRP terhadap Kinerja Perusahaan Model persamaan struktural (Structural Equation Modeling) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas, yaitu strategi manajemen pemasok ( ξ1 ) dan strategi hubungan dengan pelanggan ( ξ2 ) dengan variabel laten tak bebas (terikat), yaitu strategi manajemen rantai pasokan ( η1 ) dan kinerja perusahaan ( η2 ). Pengambilan nilai median tersebut bertujuan untuk mencari satu angka yang dapat mewakili setiap variabel indikator yang ada. Hasil estimasi awal pengaruh MRP terhadap kinerja perusahaan dapat dilihat pada Gambar 17.
Gambar 17. Estimasi Awal MRP terhadap kinerja Perusahaan Model pada Gambar 17 menunjukkan model estimasi awal pengaruh MRP terhadap kinerja perusahaan. Dalam SEM untuk menyatakan sebuah model layak dalam mereprentasikan data tidak hanya berdasarkan satu ukuran kebaikan model. Nilai chi-square sebesar 265.86, df (degrees of freedom) sebesar 148, p-value sebesar 0.000000, dan RMSEA sebesar 0.090. Nilai hasil estimasi tersebut kurang memenuhi syarat yang telah ditentukan. Selain nilai-nilai tersebut, dari hasil estimasi dapat di lihat dari
nilai GFI = 0.91 dan AGFI = 0.89 yang dapat dilihat di Lampiran 5. Nilai GFI = 0.91 tersebut sudah lebih besar dari 0.90 yang artinya model tersebut telah mampu menerangkan keragaman data dengan baik. Nilai AGFI = 0.89 juga telah memenuhi batas minimum yaitu diatas 0.80. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa H0: Σ = Σ(θ) diterima, yaitu model telah baik dalam mereprentasikan data dan layak untuk digunakan. Selain itu, dari hasil estimasi juga diperoleh loading factor (λ). λ merupakan koefisien yang menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Nilai λ yang paling besar berarti menunjukkan bahwa variabel indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten. Dengan kata lain, semakin besar nilai λ, maka semakin besar kontribusi (pengaruh) suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Berdasarkan nilai yang dimiliki setiap variabel indikator, dapat dinyatakan bahwa ketepatan pengiriman (x2) dan respon cepat terhadap permintaan
darurat
(x3)
merupakan
variabel-variabel
yang
paling
berpengaruh terhadap strategi manajemen pemasok dengan nilai λ yang sama, yaitu sebesar 0.50. Selain itu, adanya prosedur tertentu terhadap pengaduan pelanggan (x8) merupakan variabel indikator yang memiliki pengaruh terbesar dengan λ = 0.65 terhadap strategi hubungan pelanggan. Keterlibatan semua anggota rantai pasokan dalam perencanaan pemasaran (Y6) merupakan variabel indikator yang memiliki pengaruh paling besar terhadap strategi manajemen rantai pasokan, yaitu dengan nilai λ = 0.70. Sedangkan untuk kinerja perusahaan, variabel indikator yang memiliki pengaruh terbesar yaitu kepuasan pelanggan dengan nilai λ = 0.75. Setelah diperoleh hasil estimasi awal MRP terhadap kinerja perusahaan, maka dilakukan penentuan
variabel indikator pembanding.
Penentuan indikator dapat dilakukan pada salah satu dari setiap variabel indikator dikarenakan hasilnya akan selalu memiliki proporsi nilai yang sama. Dalam proses analisa, terdapat variabel yang dijadikan sebagai patokan (pembanding) dengan cara memberikan nilai 1.00 untuk nilai λ-nya, yaitu kualitas, kuantitas, dan harga bahan baku (x1), perusahaan
mampu memenuhi kebutuhan pelanggan tepat waktu (x5), meningkatkan integrasi antar aktivitas rantai pasokan (Y1), dan pangsa pasar (Y7). Penggunaan indikator pertama sebagai pembanding dari setiap variabel laten dimaksudkan untuk memudahkan pembandingan dan kajian hasil. Indikator pembanding bertujuan untuk mengantisipasi kontribusi atau pengaruh variabel yang tidak terdeteksi dalam model penelitian ini. Nilai λ variabel lainnya selanjutnya dibandingkan dengan nilai λ dari variabel pembanding untuk melihat nilai kontribusi variabel tersebut dalam membentuk variabel laten. Hasil analisa estimasi dengan menggunakan indikator pembanding dapat dilihat pada Gambar 18 di bawah ini dan informasi nilai-nilai kebaikan model lainnya dapat dilihat pada Lampiran 6.
Gambar 18. Hasill Estimasi dengan Indikator Pembanding Hasil analisa t-value (Gambar 19) memperlihatkan bahwa semua variabel indikator telah memiliki t-value lebih besar dari 1.96 (tingkat signifikansi 5 %), yang berarti bahwa semua variabel indikator tersebut valid. Hasil analisa t-value dapat dilihat pada Gambar 19 di bawah ini.
Gambar 19. Hasil Estimasi t-value Model MRP terhadap Kinerja Perusahaan Hasil analisa estimasi dengan menggunakan indikator pembanding ini selanjutnya akan digunakan sebagai model kajian penelitian. Kajian penelitian akan diuraikan berdasarkan hubungan antar variabel laten (model stuktural) dan antara variabel laten dengan variabel indikatornya (model pengukuran). 4.5.1. Pengaruh Strategi Manajemen Pemasok dan Strategi Hubungan Pelanggan dengan Strategi MRP
Gambar 20. Estimasi Strategi Manajemen Pemasok dan Hubungan Pelanggan terhadap Strategi MRP Model tersebut menunjukkan bahwa strategi manajemen rantai pasokan dipengaruhi oleh strategi hubungan dengan pelanggan dengan γ = 0.90 dan strategi manajemen pemasok dengan γ = 0.30. Hasil analisa t-value juga memperlihatkan besarnya besarnya koefisien konstruk (γ atau gamma) yang menunjukkan nyata atau tidaknya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten terikat. Semakin besar t-value, maka variabel laten bebas tersebut semakin nyata berpengaruh terhadap variabel laten terikat. Strategi hubungan pelanggan mempunyai nilai koefisien konstruk (γ) diatas 1.96 (tingkat signifikansi 5%) yaitu sebesar 3.98. Strategi manajemen pemasok memiliki nilai t-value kurang dari 1.96 yaitu 0.94. Strategi hubungan pelanggan memiliki nilai koefisien konstruk (γ) yang paling besar yaitu 0.90 dan t-value 3.98. Hal ini berarti bahwa strategi hubungan pelanggan secara signifikan nyata berpengaruh terhadap strategi MRP perusahaan. Sebuah perusahaan dikatakan telah berhasil apabila produk yang dihasilkannya dibeli oleh banyak konsumen. Oleh karena itu, setiap perusahaan berusaha menarik sebanyak-banyaknya konsumen dengan menerapkan strategi hubungan pelanggan yang tepat. PTPN VIII Gunung Mas mengutamakan strategi hubungan pelanggan dalam strategi MRP. Terpenuhinya kebutuhan konsumen tepat waktu, perusahaan yang fleksibel terhadap perubahan permintaan pelanggan, menetapkan faktor kunci kepuasan pelanggan, dan adanya prosedur tertentu terhadap pengaduan pelanggan adalah strategi utama perusahaan dalam hubungan dengan pelanggan. Strategi manajemen pemasok memiliki nilai γ=0.30 dan t-value 0.94, berarti bahwa strategi manajemen pemasok berpengaruh tetapi tidak nyata terhadap strategi MRP perusahaan. Hal ini dikarenakan pemasok di PTPN VIII Gunung Mas merupakan bagian yang terintegrasi dengan manajemen perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan lebih menekankan pada strategi hubungan pelanggan
dalam merumuskan strategi MRP perusahaan sehingga perusahaan dapat meraih pasar yang lebih besar dan memuaskan pelanggannya. 1. Strategi Manajemen Pemasok (ξ1) Variabel yang memiliki loading factor tertinggi dengan nilai λ = 2.10 yaitu respon cepat terhadap permintaan darurat (x3), ketepatan pengiriman (x2) dengan λ = 2.09, fleksibel terhadap perubahan permintaan (x4) dengan λ = 1.72 dan kualitas, kuantitas, dan harga bahan baku (x1) dengan λ = 1.00. Keempat variabel indikator tersebut berpengaruh nyata terhadap strategi MRP perusahaan karena mempunyai t-value diatas 1,96 (tingkat signifikansi 5 %). Berdasarkan analisa data, variabel respon cepat terhadap permintaan darurat (x3) mempunyai nilai λ yang paling tinggi yaitu 2.10. Artinya respon cepat terhadap pemintaan darurat mempunyai pengaruh yang tinggi terhadap strategi manajemen pemasok. Hal ini dikarenakan perusahaan dalam memenuhi pesanan pelanggannya adalah berdasarkan surat perintah antar (SPA) dari kantor pusat. Apabila terjadi permintaan darurat dari pusat, respon yang cepat dari pemasok teh sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam memenuhi pesanan pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan harus selalu berkoordinasi dengan baik dengan pemasok untuk memenuhi pesanan pelanggan. Respon cepat terhadap permintaan darurat sangat berpengaruh terhadap strategi manajemen pemasok perusahaan, dimana respon yang cepat akan mengurangi waktu yang dibutuhkan disepanjang rantai pasokan. Permintaan darurat menyebabkan pemasok teh harus menyediakan pucuk teh dengan cepat. Salah satu cara yang dilakukan pemasok teh untuk memenuhi permintaan yang darurat dari pabrik pengolahan adalah dengan mempekerjakan pemetik lepas. Pucuk teh yang telah tersedia langsung diolah dan dikemas,
serta dapat langsung diantarkan ke pelanggan sehingga dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan di sepanjang rantai pasokan. Variabel ketepatan pengiriman bahan baku (x2) memiliki λ = 2.09. Ketepatan pengiriman pucuk teh ini memberikan pengaruh terbesar kedua terhadap strategi manajemen pemasok. Ketepatan pengiriman pucuk teh akan mempengaruhi kegiatan pengolahan dan pada akhirnya akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam memenuhi pesanan pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan selama ini menetapkan jadwal yang tetap untuk pengiriman pucuk teh ke pabrik pengolahan agar kegiatan produksi tidak mengalami hambatan. Pengiriman pucuk teh ke pabrik pengolahan selama ini tepat waktu. Pucuk teh yang telah dipetik oleh para pemetik dikumpulkan untuk kemudian ditimbang. Pucuk teh yang telah ditimbang siap dikirim ke pabrik dengan menggunakan empat buah truk perusahaan. Pengiriman bahan baku ke pabrik dilakukan dua kali dalam sehari, yaitu setiap pukul 11.00 WIB dan 14.00 WIB. Variabel fleksibel terhadap perubahan permintaan (x4) memiliki λ = 1.72. Variabel indikator ini memiliki urutan ketiga dalam mempengaruhi strategi manajemen pemasok. Perusahaan selama ini telah memiliki jadwal pemetikan pucuk teh yang tetap dan menetapkan sistem target dalam memperoleh pucuk teh untuk diolah yang berbeda setiap periodenya (setiap bulan). Perusahaan selama ini meramalkan permintaan berdasarkan jumlah permintaan periode sebelumnya dan potensi permintaan yang akan datang. Hal ini juga akan mempengaruhi perubahan target perusahaan dalam menghasilkan pucuk teh untuk diproduksi. Fleksibilitas perubahan permintaan pucuk teh cukup mempengaruhi strategi manajemen pemasok, dimana hal ini dilakukan sebagai tindakan persiapan apabila terjadi perubahan dan lonjakan permintaan dari pelanggan. Variabel kualitas, kuantitas dan harga bahan baku (x1) memiliki λ = 1.00. Kualitas pucuk teh yang akan diolah harus sesuai dengan standar, yaitu merupakan pucuk teh yang tepat tidak terlalu
muda atau tua. PTPN VIII Gunung Mas selama ini sangat memperhatikan kualitas dari pucuk teh yang akan diolah, dimana pucuk teh yang diolah akan mempengaruhi kualitas produk yang dihasilkan. Kualitas pucuk teh yang dipetik diawasi oleh mandor tiap daerah penanaman. Kuantitas adalah jumlah pucuk teh yang dihasilkan untuk proses pengolahan. Kuantitas pucuk teh sangat mempengaruhi kelancaran proses pengolahan dan jumlah hasil produksi. Harga pucuk teh merupakan salah satu aspek yang dihitung dalam biaya produksi. Biaya ini meliputi biya pengelolaan dan perawatan tanaman, serta biaya mempekerjakan para pemetik teh. Harga pucuk teh mempengaruhi biaya produksi perusahaan secara keseluruhan.
2. Strategi Hubungan dengan Pelanggan (ξ2) Variabel yang memiliki nilai loading factor tertinggi pada strategi hubungan dengan pelanggan yaitu menetapkan prosedur tertentu terhadap pengaduan pelanggan (x8) dengan λ=1.47, menetapkan faktor kunci kepuasan pelanggan (x7) dengan λ=1.21, perusahaan fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pelanggan (x6) dengan λ=1.02, dan
perusahaan mampu memenuhi kebutuhan
pelanggan tepat waktu (x5) dengan λ=1.00. Keempat variabel indikator tersebut berpengaruh nyata terhadap strategi manjemen rantai pasokan perusahaan karena mempunyai t-value diatas 1,96 (tingkat signifikansi 5 %). Variabel menetapkan prosedur tertentu terhadap pengaduan pelanggan (x8) memberikan pengaruh paling besar terhadap strategi hubungan pelanggan dengan λ = 1.47. Pelayanan pengaduan pelanggan merupakan salah satu dimensi pelayanan pelanggan yaitu Response to and Remedy of Problems (Minor dan Mowen dalam
Sumarwan, 2002). Maksudnya adalah sikap dan cara perusahaan dalam melayani keluhan dan masalah pelanggan. Pelayanan
pengaduan pelanggan selama ini dilakukan dengan sistem bottom up. Pengaduan pelanggan pertama diterima oleh bagian
pemasaran kantor pusat PTPN VIII. Kemudian akan diteruskan ke Adminstratur PTPN VIII Gunung Mas. Pengaduan selanjutnya disampaikan ke bagian-bagian yang sesuai dengan hal yang diadukan pelanggan. Pengaduan pelanggan mengenai kualitas produk akan ditangani oleh pabrik pengolahan sehingga dapat memperbaiki dan meningkatkan kualitas produknya. Pengaduan pelanggan mengenai pelayanan akan ditangani oleh distributor perusahaan untuk pelanggan lokal. Pengaduan dari pelanggan luar negeri akan ditangani secara bersama oleh distributor perusahaan dan perusahaan jasa distributor independen yang digunakan perusahaan pusat. Pengaduan pelanggan seharusnya langsung ditangani oleh bagian yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Pengaduan pertama diterima dan ditangani oleh distributor perusahaan dan perusahaan jasa distributor independen untuk kemudian disampaikan langsung ke perusahaan (pabrik pengolahan). Pabrik pengolahan kemudian akan berkoordinasi dengan pemasok teh dan distributor untuk mengatasi pengaduan pelanggan tersebut. Bentuk pelayanan pengaduan pelanggan ini diharapkan akan lebih efektif karena informasi bentuk pengaduan pelanggan langsung sampai ke bagaian perusahaan yang sesuai, sehingga pengaduan tersebut dapat diselesaikan dengan tepat dan memuaskan pelanggan. Variabel
menetapkan
faktor
kunci
terhadap
kepuasan
pelanggan (x7) memiliki nilai λ = 1.21. Variabel ini menempati urutan kedua dalam mempengaruhi strategi hubungan pelanggan. Faktor-faktor kepuasan pelanggan menurut Hannah dan Kerp dalam Musanto (2004) terbagi menjadi 3 (tiga), yaitu faktor yang berhubungan dengan produk, faktor yang berhubungan dengan pelayanan, dan faktor pembelian. Faktor produk terdiri dari kualitas produk, Nilai dan harga produk, bentuk produk dan kehandalan.
Faktor pelayanan terdiri dari jaminan serta respon dan cara penyelesaian masalah. Sedangkan faktor pembelian terdiri dari pengalaman karyawan serta kemudahan dan kenyamanan. PTPN VIII Gunung Mas selama ini selalu dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya dengan memuaskan. Hal ini dikarenakan
dalam
strategi hubungan dengan pelanggannya, perusahaan terlebih dahulu menetapkan faktor-faktor kunci apa yang akan mempengaruhi kepuasan pelanggan. Kualitas produk, harga yang bersaing, kehandalan dan ketepatan pengiriman, jaminan produk, pelayanan pengaduan
pelanggan,
mengantarkan
pesanan
profesionalisme pelanggan,
distributor
serta
dalam
kemudahan
dan
kenyamanan dalam pemesanan dan penerimaan pesanan adalah kunci perusahaan selalu dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya dengan memuaskan. Variabel
fleksibilitas
perusahaan
terhadap
perubahan
kebutuhan pelanggan (x6) memiliki nilai λ = 1.02. Variabel ini memiliki urutan ketiga dalam mempengaruhi strategi hubungan dengan pelanggan. Perusahaan selama ini memproduksi produk dengan menggunakan sistem target. Target produksi didasarkan peramalan
permintaan
produk yang
diperoleh
dari
jumlah
permintaan sebelumnya dan potensi permintaan yang akan datang. Sistem target yang digunakan perusahaan dalam memproduksi produknya menyebabkan perusahaan selalu dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dan fleksibel apabila terjadi perubahan permintaan dari pelanggan. Hal ini dikarenakan perusahaan selalu memiliki persediaan produk yang cukup untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Variabel kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tepat waktu (x5) memiliki nilai λ = 1.00. Variabel indikator ini adalah variabel yang memberikan pengaruh paling kecil terhadap strategi hubungan dengan pelanggan. Hal ini dikarenakan perusahaan selama ini telah memiliki sistem yang tepat
sehingga dapat memenuhi kebutuhan pelanggan tepat waktu. Dalam memenuhi kebutuhan pelanggannya, perusahaan menggunakan distributor
perusahaan
sendiri
untuk
pelanggan
lokal
dan
menggunakan perusahaan jasa distributor independen untuk memenuhi kebutuhan pelanggan luar negeri 4.5.2.
Pengaruh Strategi MRP terhadap kinerja Perusahaan Pengaruh strategi MRP terhadap kinerja perusahaan dapat dilihat pada Gambar 21.
Gambar 21. Estimasi Strategi MRP terhadap Kinerja Perusahaan Gambar 21 memperlihatkan strategi manajemen rantai pasokan mempengaruhi kinerja perusahaan dengan nilai β = 0.84 yang berarti strategi manajemen rantai pasokan secara signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan. Hasil analisa t-value juga memperlihatkan besarnya besarnya koefisien konstruk (β atau beta) yang menunjukkan nyata atau tidaknya pengaruh variabel laten terikat yang satu terhadap variabel laten terikat yang lain. Semakin besar t-value, maka makin besar pengaruhnya. Strategi manajemen rantai pasokan memiliki nilai t-value 5.61. Strategi MRP yang tepat
akan meningkatkan kinerja di setiap elemen rantai pasokan sehingga berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Kinerja setiap elemen rantai pasokan yang optimal membuat perusahaan dapat menyediakan dan menyalurkan produknya sesuai dengan harapan, keinginan, dan kebutuhan pelanggan. Terpenuhinya kebutuhan pelanggan sesuai dengan yang dibutuhkan dan diinginkan akan meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga meningkatkan keunggulan bersaing . Variabel indikator Strategi MRP dan kinerja perusahaan akan dijelaskan sebagai berikut : a. Strategi MRP (η1) Variabel indikator yang memiliki nilai loading factor tertinggi terhadap strategi MRP yaitu
melibatkan semua anggota rantai
pasokan dalam perencanaan pemasaran (Y6) dengan nilai λ = 1.46, menetapkan frekuensi kontak yang tinggi antar anggota rantai pasokan (Y4) dengan λ = 1.25, mengurangi waktu rantai pasokan (Y2) dengan λ=1.24, menciptakan tingkat kepercayaan yang tinggi dalam rantai pasokan (Y3) dengan λ=1.20, meningkatkan integrasi antar aktivitas rantai pasokan (Y1) dengan λ = 1.00, dan menciptakan sistem informasi dan komunikasi yang tepat (Y5) dengan λ=0.68. Variabel melibatkan semua anggota rantai pasokan dalam perencanaan
pemasaran
(Y6)
mempengaruhi
strategi
MRP
perusahaan dengan nilai λ = 1.46. Perencanaan pemasaran yang melibatkan semua anggota rantai pasokan akan menyebabkan setiap anggota perusahaan mengetahui dengan jelas apa tugas yang harus dilakukan oleh masing-masing. Tugas yang jelas bagi setiap anggota rantai pasokan akan mengakibatkan mereka menjalankan tugas dengan baik sehingga kinerja yang dicapai perusahaan lebih baik. Selama ini perencanaan pemasaran dilakukan oleh kantor pusat. PTPN VIII Gunung Mas tidak dilibatkan secara langsung dalam perencanaan pemasaran. PTPN VIII Gunung Mas hanya menjalankan program pemasaran yang telah ditetapkan oleh kantor
pusat. Koordinasi dilakukan oleh bagian pemasaran kantor pusat ke pabrik pengolahan PTPN VIII Gunung Mas. Pabrik pengolahan kemudian melakukan koordinasi dengan pemasok teh dan distributor perusahaan. Perencanaan pemasaran yang melibatkan setiap anggota rantai pasokan perusahaan akan menyebabkan setiap anggota mengetahui siapa pasar yang menjadi sasaran perusahaan, berapa luas pangsa pasar dari pasar sasaran perusahaan, serta peramalan permintaan baik dalam hal jumlah permintaan
dan waktu yang butuhkan untuk menangani
permintaan tersebut. Perencanaan pemasaran yang melibatkan setiap anggota rantai pasokan
akan membuat pemasok teh
mengetahui berapa jumlah dan kapan pucuk teh harus disediakan untuk memenuhi kebutuhan produksi. Pabrik mengetahui berapa jumlah produk yang harus diproduksi untuk memenuhi pesanan pelanggan dengan tepat waktu, dan distributor perusahaan mengetahui berapa, kapan, dan kemana produk tersebut harus diantarkan. Oleh karena itu, perencanaan pemasaran yang melibatkan setiap anggota rantai pasokan sangat penting untuk strategi manajemen rantai pasokan perusahaan. Variabel menetapkan frekuensi kontak yang tinggi antar anggota rantai pasokan (Y4) menempati urutan ke dua dalam mempengaruhi strategi MRP perusahaan. Variabel indikator ini memiliki nilai λ = 1.25. Frekuensi kontak antara PTPN VIII Gunung Mas dengan kantor pusat dilakukan dua kali dalam seminggu yaitu hari Senin dan Kamis. Frekuensi kontak ini bersifat fleksibel, yaitu apabila terjadi hal mendesak pertemuan dapat dilakukan diluar jadwal yang telah ditetapkan. Frekuensi kontak antar anggota rantai pasokan di PTPN VIII Gunung Mas yaitu pemasok teh, pabrik pengolahan, dan distributor perusahaan dilakukan setiap hari. Frekuensi kontak antara distributor perusahaan dengan perusahaan jasa distributor independen dilakukan sesuai kebutuhan pengiriman produk. Kontak dengan
perusahaan jasa distributor independen lebih sering dilakukan dengan pemasaran kantor pusat. Sedangkan kontak pelanggan dilakukan dengan kantor pemasaran pusat baik secara langsung ke kantor pusat maupun ke kantor pemasaran bersama di Jakarta. Frekuensi kontak antar anggota rantai pasokan seharusnya lebih ditingkatkan sehingga informasi, komunikasi, dan koordinasi akan lebih baik. Frekuensi kontak yang tinggi mulai dari pemasok teh, pabrik pengolahan, distributor perusahaan, perusahaan jasa distributor independen, dan pelanggan akan membuat rantai pasokan perusahaan berjalan dengan lebih efektif dan efisien. Variabel mengurangi waktu rantai pasokan (Y2) menempati urutan ke tiga dalam pengaruhnya terhadap strategi MRP perusahaan dengan λ=1.24. Koordinasi yang tepat antar setiap anggota rantai pasokan akan mengurangi waktu yang dibutuhkan setiap anggota rantai pasokan. SPA dari kantor pusat yang diterima PTPN VIII Gunung Mas langsung disampaikan ke pabrik pengolahan. Pabrik pengolahaan kemudian berkoordinasi dengan pemasok teh untuk menyediakan bahan baku bagi proses pengolahan. Produk yang telah siap kemudian diantarkan distributor perusahaan baik ke pelanggan lokal maupun ke perusahaan jasa distributor independen. Koordinasi yang tepat antar setiap anggota rantai pasokan membuat setiap anggota rantai pasokan dapat menjalankan tugasnya dengan efektif, yang pada akhirnya mengurangi waktu rantai pasokan. Variabel menciptakan tingkat kepercayaan yang tinggi dalam rantai pasokan
(Y3) menempati urutan ke empat dalam
mempengaruhi strategi MRP perusahaan dengan λ = 1.20. Kepercayaan maksudnya yaitu kepercayaan bahwa setiap anggota rantai pasokan mampu menjalankan tugasnya masing-masing dengan baik dan tepat waktu. Manajemen rantai pasokan sebuah perusahaan akan berjalan dengan optimal apabila setiap anggota dalam rantai pasokan tersebut memiliki kepercayaan yang tinggi
terhadap kemampuan satu sama lain. Pabrik pengolahan harus memiliki kepercayaan bahwa pemasok teh dapat menyediakan pucuk teh tepat waktu untuk diproduksi. Distributor perusahaan harus percaya bahwa pabrik pengolahan akan menyelesaikan produksi secara tepat waktu sehingga distributor perusahaan dapat mengantarkan pesanan pelanggan tepat waktu, baik untuk pelanggan lokal maupun ke perusahaan jasa distributor independen untuk kemudian disampaikan ke pelanggan luar negeri. Variabel meningkatkan integrasi antar aktivitas rantai pasokan (Y1) dengan λ = 1.00 memiliki urutan ke lima dalam mempengaruhi strategi MRP perusahaan. Aktivitas dari setiap anggota rantai pasokan mulai dari pemasok teh, pabrik pengolahan, distributor perusahaan, perusahaan jasa distributor independen, dan pelanggan perlu diintegrasikan lebih baik lagi. Integrasi yang dimaksud yaitu setiap anggota rantai pasokan harus merupakan satu kesatuan. Artinya setiap anggota rantai pasokan harus mengetahui tugasnya masing-masing dan bekerjasama dengan baik sehingga rantai pasokan perusahaan berjalan dengan efektif dan efisien. Integrasi antar setiap anggota rantai pasokan harus didukung dengan sistem informasi dan komunikasi yang baik dan tepat. Variabel menciptakan sistem informasi dan komunikasi yang tepat (Y5) memiliki pengaruh yang paling kecil terhadap strategi MRP perusahaan dengan λ = 0.68. Informasi disampaikan ke setiap bagian baik melalui surat atau kontak langsung. Sistem informasi dan komunikasi di PTPN VIII Gunung Mas selama ini berjalan secara vertikal dan horizontal. Sistem vertikal berlangsung dari atasan ke bawahan dan sebaliknya, sedangkan sistem horizontal terjadi dalam satu bagian atau jabatan. Sistem informasi dan komunikasi perusahaan sebaiknya lebih ditingkatkan. Setiap anggota rantai pasokan sebaiknya memiliki sistem pengelolaan informasi dan komunikasi sendiri. Informasi dari satu anggota
rantai pasokan langsung dapat disampaikan ke anggota rantai pasokan lain, sehingga setiap anggota mengetahui dengan cepat dan jelas setiap informasi mengenai pengelolaan rantai pasokan perusahaan. Informasi dan komunikasi dapat dilakukan melalui langsung atau melalui media seperti surat, telepon, dan media online seperti website perusahaan.
b. Kinerja Perusahaan (η2) Hasil estimasi pengaruh MRP terhadap kinerja perusahaan memperlihatkan bahwa strategi manajemen pemasok berpengaruh positif dan tidak nyata terhadap strategi MRP, strategi hubungan pelanggan berpengaruh positif dan nyata terhadap strategi MRP, dan strategi MRP berpengaruh positif dan nyata terhadap kinerja perusahaan. Manajemen rantai pasokan yang efektif dan efisien sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dalam hal kepuasan pelanggan (Y11). Hal ini dapat dilihat dari λ yang paling tinggi yang dimiliki kepuasan pelanggan yaitu sebesar 1.65. Manajemen rantai pasokan yang efektif dan efisien menyebabkan pengelolaan rantai pasokan mulai dari pemasok sampai ke pelanggan berjalan dengan baik. Pemasok teh yang menyediakan pucuk teh dengan tepat waktu, berkualitas, dan dalam jumlah yang sesuai akan menyebabkan proses pengolahan berlangsung tepat waktu dan menghasilkan produk berkualitas. Pesanan pelanggan yang sampai tepat waktu, produk berkualitas, dan pelayanan yang baik akan membuat pelanggan merasa puas. Kepuasan pelanggan akan menciptakan loyalitas pelanggan yang berarti keuntungan perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen rantai pasokan yang efektif dan efisien mempengaruhi kinerja perusahaan dalam hal kualitas produk (Y10) dengan λ = 1.42. PTPN VIII Gunung Mas sangat memperhatikan kualitas produk yang dihasilkan. Penggunaan pucuk teh yang berkualitas dan pengolahan yang tepat akan menghasilkan produk
berkualitas. Pengawasan kualitas dilakukan di setiap proses pengolahan mulai dari penerimaan pucuk teh, pembeberan dan pelayuan, penggilingan dan fermentasi, pengeringan, sortasi dan pengepakan. Selain itu, pengawasan kualitas produk juga dilakukan oleh kantor pusat. Produk setiap hasil produksi dibawa ke kantor pusat setiap hari Senin dan Kamis. Hal ini dimaksudkan agar kualitas produk yang dihasilkan sesuai dengan standar kualitas perusahaan dan standar internasional. Oleh karena itu, manajemen rantai pasokan perusahaan yang efektif dan efisien akan mempengaruhi kinerja perusahaan dalam hal kualitas produk yang dihasilkan. Manajemen rantai pasokan yang efektif dan efisien mempengaruhi kinerja perusahaan dalam hal pangsa pasar (Y7) dengan λ = 1.00. PTPN VIII Gunung Mas adalah salah satu unit pengelolaan perkebunan teh yang berada di bawah PTPN VIII, yang selama ini adalah merupakan perusahaan perkebunan yang memiliki pangsa pasar paling besar di Indonesia dan sangat berpengaruh di pangsa pasar internasional. Pelanggan perusahaan selama ini meliputi lokal (10 %) dan luar negeri (90 %). Manajemen rantai pasokan yang efektif dan efisien mempengaruhi kinerja perusahaan dalam hal daya saing (Y9) dengan λ = 0.85. Keunggulan bersaing menurut Porter dalam Siagian (2005) meliputi diferensiasi produk, kepeloporan biaya, dan respon yang cepat. PTPN VIII Gunung Mas bagian dari PTPN VIII yang merupakan produsen teh hitam terbesar di Indonesia. Hal ini dilihat dari jumlah perkebunannya yang luas dan volume produksi yang tinggi. Jumlah produksi yang tinggi menyebabkan perusahaan sangat mampu bersaing di industrinya dengan menyediakan produk yang berkualitas, harga yang bersaing, serta ketepatan pengiriman dan kenyamanan pelayanan bagi para pelanggannya.
Manajemen rantai pasokan yang efektif dan efisien mempengaruhi kinerja perusahaan dalam hal tingkat keuntungan (Y8) dengan λ = 0.84. Harga produk teh sangat tergantung dari jumlah pasokan dan serapan pasar. Kinerja perusahaan yang baik akan menghasilkan produk yang lebih banyak dan biaya produksi yang lebih murah. Akan tetapi, produk yang banyak akan menyebabkan penawaran semakin banyak, yang apabila tidak diikuti peningkatan serapan pasar (permintaan) akan menyebabkan harga turun sehingga keuntungan perusahaan akan tetap. 4.6. Solusi dengan Pendekatan MRP Menurut Mentzer (2004) penerapan MRP perlu memperhatikan beberapa hal, antara lain: lingkungan MRP secara global, keluaran yang dihasilkan MRP, pemasaran, penjualan, penelitian dan pengembangan, peramalan, produksi, pembelian, logistik, sistem informasi, keuangan, pelayanan pelanggan, koordinasi antar fungsi, koordinasi antar perusahaan, dan penilaian kinerja MRP. Beberapa solusi yang dapat diberikan untuk penerapan MRP di PTPN VIII Gunung Mas berdasarkan nilai loading factor tertinggi dari setiap variabel laten antara lain: a. Meningkatkan koordinasi antar anggota rantai pasokan untuk mengatasi permintaan darurat Perusahaan perlu meningkatkan koordinasi antar anggota rantai pasokan untuk mengatasi adanya permintaan produk darurat dari pusat untuk memenuhi pesanan pelanggan. Sistem informasi dan komunikasi sangat penting agar koordinasi anggota rantai pasokan berjalan baik. Koordinasi dilakukan dengan mengkoordinasikan tugas di setiap anggota rantai pasokan mulai dari pemasok teh, pabrik pengolahan, dan distributor perusahaan sehingga pesanan pelanggan dapai dipenuhi tepat waktu dan memuaskan. Setiap anggota rantai pasokan harus dapat merespon dengan cepat apabila ada permintaan produk secara darurat. Salah satu cara yang bisa dilakukan untuk mengatasi permintaan darurat
adalah mengerjakan lebih banyak pekerja lepas terutama untuk di pemasok teh dan pabrik pengolahan. Koordinasi yang baik antar anggota rantai pasokan akan mempercepat proses pemenuhan permintaan darurat. b. Respon cepat terhadap pengaduan pelanggan Perusahaan harus terus memperbaiki sistem pelayanan pengaduan pelanggan. Waktu yang digunakan untuk mengatasi pengaduan pelanggan sebaiknya dipercepat sehingga akan mengurangi kekecewaan pelanggan. Integrasi setiap anggota rantai pasokan harus ditingkatkan sehingga pengaduan pelanggan dapat lebih cepat diatasi. Oleh karena itu, sebaiknya perusahaan membentuk divisi tersendiri untuk mengatasi pengaduan pelanggan, sehingga prosedur bottom up yang selama ini digunakan untuk mengatasi pengaduan pelanggan akan lebih efektif. c. Melibatkan setiap anggota rantai pasokan dalam perencanaan pemasaran Selama ini pemasaran produk perusahaan dilakukan hanya oleh kantor pusat dan PTPN VIII Gunung Mas hanya tinggal menjalankan SPA produk untuk diantarkan ke pelanggan. Sebaiknya pemasaran kantor pusat membentuk bagian pemasaran tersendiri di unit perusahaan perkebunan. Pemasaran di unit perusahaan perkebunan bekerjasama dengan pemasaran pusat untuk membuat suatu perencanaan pemasaran dengan memperhatikan luas pangsa pasar yang telah dikuasai, siapa saja target pasar selanjutnya, membuat peramalan permintaan berdasarkan luas pangsa pasar yang telah dikuasai dan target pasar selanjutnya, dan potensi produksi dari setiap perusahaan unit perkebunan. Dari hal-hal tersebut dapat dirancang jadwal pemenuhan pesanan pelanggan berdasarkan perencanaan pemasaran tersebut. Bagian pemasaran di setiap unit perusahaan perkebunan selanjutnya melibatkan semua anggota rantai pasokan mulai dari pemasok teh, pabrik pengolahan, distributor perusahaan, perusahaan jasa distributor independen, dan pelanggan. Dengan melibatkan setiap anggota rantai pasokan, setiap anggota mengetahui dengan jelas tugas mereka dan waktu yang digunakan untuk menjalankan tugas mereka.
d. Meningkatkan kepuasan pelanggan Keberlangsungan suatu perusahaan tergantung pada loyalitas pelanggan
terhadap
perusahaan.
Loyalitas
pelanggan
terbentuk
dikarenakan pelanggan merasa puas terhadap produk dan pelayanan perusahaan. Perusahaan harus mempertahankan dan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggannya, antara lain dengan meningkatkan kualitas produk teh yang dihasilkan, menambah variasi produk, harga produk teh yang semakin bersaing, diantarkan kepada pelanggan tepat waktu, meningkatkan kenyamanan pelanggan baik dalam proses pemesanan
dan meningkatkan keramahan dalam pelayanan. Kualitas
produk dapat ditingkatkan melalui peningkatan kualitas pucuk teh dan proses pengolahan seperti menggunakan mesin yang terbaru. Produk yang semakin bervariasi akan membuat pelanggan semakin tertarik, seperti menghasilkan teh hijau dan teh organik. Proses pemesanan pelanggan semakin ditingkatkan kenyamanan dan kemudahannya, misalnya mengembangkan proses pemesanan melalui internet. Pelayanan kepada pelanggan dapat ditingkatkan
melalui penambahan alat
transportasi dan proses pengaduan pelanggan yang ditangani lebih cepat. Pelanggan yang merasa diperhatikan segala kebutuhannya akan merasa puas dan pada akhirnya meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap perusahaan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut : 1. Model
rantai pasokan perusahaan yang terdiri dari pemasok teh,
pabrik pengolahan, distributor perusahaan, perusahaan jasa distributor independen, dan pelanggan yang telah berjalan dengan baik. Perusahaan selama ini mampu memenuhi pesanan pelanggan dengan tepat waktu dan kualitas produk yang terjamin. 2. Strategi
hubungan
pelanggan
secara
signifikan
dan
nyata
mempengaruhi strategi MRP sebesar 90 persen. Variabel strategi perusahaan
dalam
menangani
pengaduan
pelanggan
paling
mempengaruhi strategi MRP perusahaan dengan loading factor 1.47 atau sebesar 147 persen. 3. Strategi manajemen pemasok berpengaruh positif dan tidak nyata terhadap strategi MRP dengan besar pengaruh 30 persen. Variabel respon cepat terhadap permintaan darurat paling mempengaruhi strategi MRP dengan loading factor sebesar 2.10 atau 210 persen. 4. Strategi MRP mempengaruhi kinerja perusahaan secara signifikan dan nyata
sebesar
84
persen.
Strategi
MRP
perusahaan
sangat
mempengaruhi variabel kepuasan pelanggan dengan loading factor 1.65 atau 165 persen. Variabel melibatkan setiap anggota rantai pasokan dalam perencanaan pemasaran sangat mempengaruhi strategi MRP perusahaan dengan loading factor 1.46 atau 146 persen. 5. Solusi yang dapat diterapkan melalui pendekatan MRP antara lain : a.
Meningkatkan
kemampuan
perusahaan
dalam
mengangani
permintaan darurat dari pelanggan b. Memaksimalkan prosedur terhadap pengaduan pelanggan
c. Melibatkan semua anggota rantai pasokan dalam perencanaan pemasaran d. Berfokus pada kemampuan perusahaan untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan 2. Saran Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan, maka dapat diajukan beberapa saran sebagai berikut : 1. Frekuensi kontak antar setiap anggota rantai pasokan sebaiknya ditingkatkan agar sistem komunikasi dan informasi berjalan lancar, sehingga akan meningkatkan kinerja rantai pasokan. 2. PTPN VIII Gunung Mas sebaiknya lebih meningkatkan strategi menghadapi permintaan darurat dari pelanggan sehingga perusahaan dapat memenuhi pesanan pelanggan dengan memuaskan dan akan tercipta loyalitas pelanggan. 3. Perusahaan sebaiknya melibatkan semua anggota rantai pasokan dalam perencanaan pemasaran. Akan tetapi, pemasaran sebaiknya tetap dipusatkan di perusahaan pusat karena akan membuat perusahaan lebih bersaing dan memiliki pangsa pasar yang lebih luas. 4. Perusahaan sebaiknya sangat memperhatikan pelayanan kepada pelanggan, meliputi pelayanan pra pembelian (komunikasi dan informasi produk seperti harga dan variasi produk), pembelian (pelayanan antar produk), dan pasca pembelian (penanganan pengaduan pelanggan dengan baik dan cepat). 5. Perlu dilakukan penelitian selanjutnya mengenai pengaruh MRP terhadap kinerja perusahaan dengan menggunakan metode model dinamis, yaitu metode simulasi.
DAFTAR PUSTAKA Ary suta, I Putu Gede. 2005. Kinerja Pasar Perusahaan Publik di Indonesia. Yayasan Sad Satria Bakti, Jakarta. Badan Pusat Statistik. 1997. Statistika Usaha Perkebunan 1997. Jakarta. Badan Pusat Statistik. 2004. Statistik Indonesia 2004. Jakarta. Badan
Pusat Statistik. 2005. Sensus Pertanian RumahTangga Usaha Perkebunan. Jakarta.
2005:
Analisis
Ballou, R. H. 2004. Business Logistic: Supply Chain Management. Fifth Edition. Pearson Prentice Hall, New Jersey. Chopra, Sunil dan Peter Meindl. 2004. Supply Chain Management Strategy, Planning, and operation. Prentice Hall, New Jersey. Djohar, Setadi et al. 2003. Building a Competitive Advantage on CPO through Supply Chain Management, Jurnal Manajemen dan Agribisnis, vol 1: pp. 20-32 Ferdinand, Augusty. 2002. Structural Equation Modeling dalam Penelitian Manajemen. Fakultas Ekonomi UNDIP, Semarang. Hair J.F, R. Anderson, R. Tatham and W. Blanck. 2006. Multivariate Data Analysis. Prentice-Hall International, New Jersey. Heizer, J dan B. Render. 2001. Prinsip-prinsip Manajemen Operasi. Salemba Empat, Jakarta. Hidayat, A. Ekonomi Kerakyatan dengan Berbasis Agribisnis. http://www.fppm.prg/pojok/eko kerakyatan.html. [18 September 2006] Ma’arif, M.S. dan H. Tanjung. 2006. Manajemen Operasi. Grasindo, Jakarta. Musanto, Trisno. 2004. Faktor-Faktor Kepuasan Pelanggan dan Loyalitas Pelanggan Studi Kasus pada CV. Sarana Media Advertising Surabaya, Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 6, No. 2: pp. 123 – 136. [ 18 April 2007] Oktiya, A. 2006. Analisis Rantai Pasokan Terhadap Produktivitas Di UKM Keramik Klampok Banjarnegara. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Pujawan, I Nyoman. 2005. Supply Chain Management. Penerbit Guna Jaya. Surabaya. Raturi A.S. dan J.S. Evans. 2005. Principal of Supply Chain Management. Thomson South-Western. Unated States of America. Ritonga, Oryza S. 2005. Analisis Pemasaran Komoditas Kentang dengan Pendekatan Supply Chain Management (SCM) Di Kota Semarang provinsi jawa Tengah. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian, Bogor. Russell, R.S. dan B. W. Taylor. 2003. Operation Management. Prentice Hall, New Jersey. Siagian, Y.M. 2005. Aplikasi Supply Chain Management dalam Dunia Usaha. Grasindo, Jakarta. Simichi-Levi et al. 2000. Designing and Managing The Supply Chain (Concepts, Strategis, and Case Studies). International Edition. Mc. Graw-Hill, Singapore. Suguyarso, G dan F. Winarni. 2005.Manajemen Keuangan (Pemahaman Laporan Keuangan, Pengelolaan Aktiva, Kewajiban dan Modal, serta Pengukuran Kinerja Perusahaan). Media Pressindo, Yogyakarta. Sumarwan, Ujang. 2002. Perilaku Konsumen Teori dan Terapan dalam Pemasaran. Ghalia Indonesia, Bogor. Tim Dosen Statistika IPB. 2007. Structural Equation Modeling dengan LISREL. Departemen Statistika, Fakultas MIPA, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Winser, Joel D. 2003. A Structural Equation of SCM Strategies and Firm Performance. Council of Logistics Management. http://findarticles.com/p/articles.mi_qa7305/is200301/ai_ng194268 [ 20 september 2006]
Lampiran 1. Kuesioner Identifikasi Rantai Pasokan
KUESIONER IDENTIFIKASI RANTAI PASOKAN ANALISIS PENGARUH RANTAI PASOKAN TERHADAP KINERJA DI PTPN VIII GUNUNG MAS, BOGOR.
Disusun Oleh : IRMAWATI H24103063
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
Bapak/ibu/sdr yang terhormat Pada saat ini saya sedang melakukan penelitian yang berjudul Analisis Pengaruh Rantai Pasokan terhadap Kinerja Perusahaan. Penelitian ini dilakukan dalam rangka tugas akhir di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB, Bogor. Saya mohon kerja sama dari Bapak/Ibu/Sdr mengisi kuesioner ini untuk membantu proses pengambilan data penelitian yang sedang dilakukan. Kuesioner ini adalah kuesioner tahap pertama yang disusun untuk mengidentifikasi sistem rantai pasokan di PT. Perkebunan Nusantara VIII Gunung Mas, Bogor. Manajemen rantai pasokan adalah pengelolaan kegiatan-kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah menjadi barang setengah jadi dan barang jadi kemudian mengirimkan produk tersebut ke pelanggan melalui sistem distribusi. Saya sangat mengharapkan bapak/ibu dapat memberikan informasi yang akurat dan jujur sehingga informasi yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan. Saya menjamin kerahasiaan identitas bapak/ibu/sdr dan jawaban yang diberikan. Atas perhatian dan kerjasama yang baik dari bapak/ibu, saya ucapkan terima kasih. Bogor,
Februari 2007
Irmawati / H24103063 (Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor)
IDENTITAS RESPONDEN NAMA
:
JABATAN
:
ALAMAT KANTOR
:
TELP/FAX
:
A. Gambaran Umum Perusahaan 1. Berapa luas areal pemasok teh di PTPN VIII Gunung Mas, Bogor?.....................Ha 2. Jenis produk apa yang saudara hasilkan ? a. Produk jadi (produk yang dapat langsung digunakan pelanggan akhir) b. Produk setengah jadi (produk yang perlu diolah kembali) c. Produk jadi dan produk setengah jadi 3. Jenis teh apa yang saudara hasilkan ? a. Teh hitam b. Teh hijau c. Lainnya, sebutkan.............................................................................. B. Pemasok (pemasok teh) 1. Bagaimana saudara memperoleh informasi tentang bahan baku pucuk teh dari pemasok teh? a. Mencari informasi sendiri b. Melalui mandor kebun c. Lainnya, sebutkan............................................................................. 2. Berapa kali dalam sebulan pemasok teh menyediakan bahan baku pucuk teh ke gudang atau pabrik?..........................kali 3. Berapa jumlah pengiriman bahan baku pucuk teh dalam satu kali pengiriman?.......................................kali
4. 5. 6. 7.
8.
Berapa rata-rata jumlah bahan baku pucuk teh yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan?..................................kg/kwintal/ton Bagaimana sistem pemesanan bahan baku teh dari pabrik ke pemasok teh? ....................................................................................................................... Bagaimana sistem pengangkutan bahan baku teh dari kebun ke pabrik? ....................................................................................................................... Permasalahan yang sering dihadapi dalam penyediaan bahan baku : a. Ketersediaan bahan baku pucuk teh yang tidak konsisten b. Mutu bahan baku pucuk teh tidak sesuai yang diharapkan c. Kurangnya pegawai pemetik pucuk teh d. Kurangnya informasi e. Keterbatasan sarana fisik f. Lainnya, sebutkan.............................................................................. Apa usaha saudara untuk mengatasi permasalahan dalam penyediaan bahan baku tersebut?.....................................................................................
C. Persediaan 1. Berapa rata-rata jumlah persediaan bahan baku pucuk teh per bulan? No Jenis persediaan pucuk teh Jumlah persediaan 2.
3.
Apakah jumlah persediaan sesuai dengan kebutuhan untuk memenuhi pesanan pelanggan? a. Ya b. Tidak, jika tidak bagaimana cara memperolehnya...................................................... Apa bentuk persediaan yang selama ini dilakukan perusahaan? a. Stok Produk (persediaan dalam jumlah besar) b. Just In Time (persediaan sesuai dengan jumlah permintaan pelanggan) c. Lainnya...............................................................................................
4. Berapa biaya persediaan yang dikeluarkan tiap bulan? No Biaya-biaya persediaan Jenis biaya 1. Biaya simpan 2. Biaya pesan 3. Biaya penyiapan 4. Biaya kehabisan bahan 5.
6. 7.
8. 9.
Besarnya biaya
Bagaimana proses penerimaan bahan baku? a. Bahan baku diterima di pabrik b. Bahan baku diambil dari tempat pemasok (kebun) c. Lainnya,sebutkan............................................................................... Lamanya daya tahan penyimpanan?.................................hari/minggu/bulan Faktor-faktor yang mempengaruhi penyimpanan bahan baku (jawaban boleh lebih dari satu) : a. Gudang b. Pemasok (kebun) c. Suhu udara d. Lainnya, sebutkan.............................................................................. Bagaimana mekanisme penyaluran persediaan bahan baku? ........................................................................................................................ Persoalan-persoalan yang dihadapi dalam manajemen persediaan bahan baku: a. Permintaan dari pelanggan yang terlalu bervariasi b. Perputaran waktu yang tidak stabil c. Hubungan dengan pemasok yang terganggu d. Mutu produk e. Lainnya,sebutkan...............................................................................
10. Apa usaha yang saudara lakukan untuk mengatasi masalah tersebut (pertanyaan no.9) ........................................................................................................................ D. Produksi 1.
Berapa jumlah rata-rata produksi teh per bulan? Jenis produk
Jumlah produksi
2.
Berapa jumlah rata-rata permintaan teh per bulan? Jenis produk Jumlah permintaan
3.
Bagaimana proses penentuan kebijakan produksi? a. Ditentukan oleh manajemen perusahaan berdasarkan permintaan b. Kesepakatan antara manajemen perusahaan dan para pekerja c. Lainnya, sebutkan.............................................................................. Bagaimana urutan proses produksi dan lama waktu produksi rata-rata yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk? Jenis produk Urutan proses Waktu produksi
4.
5. 6.
7. 8.
9.
10.
11. 12.
13.
Dalam proses produksi apakah perusahaan saudara menggunakan bahan baku penolong (selain pucuk teh)?...............................................................................................(sebutkan) Faktor-faktor yang mempengaruhi keterlambatan waktu produksi? a. Keterlambatan bahan baku b. Penggunaan alat atau mesin produksi c. Keterlambatan pekerja d. Lainnya, sebutkan............................................................................................. Apa usaha yang dilakukan untuk mengatasi keterlambatan dalam produksi?....................................................................................................... Dari segi mutu apakah produk yang dihasilkan sudah memenuhi keinginan pelanggan? a. Ya b. Tidak,dari segi.................................................................................... Usaha yang dilakukan untuk mengatasinya............................................................. Pengawasan mutu terhadap proses produksi teh: a. Mengontrol secara langsung b. Ada bagian pengawas mutu yang mengontrolnya c. Lainnya, sebutkan.............................................................................. Dari pertama berproduksi, apakah proses yang dilakukan sekarang sudah mengalami perkembangan? a. Belum. Mengapa?.............................................................................. b. Sudah Jika sudah, dalam segi apa perkembangan tersebut?............................................................. Bagaimana informasi perkembangan tersebut sampai pada saudara? a. Melalui pelatihan-pelatihan b. Melalui penyuluhan-penyuluhan c. Lainnya, sebutkan............................................................................................. Selama ini informasi pengolahan teh diperoleh dari: a. Bagian penelitian dan pengembangan perusahaaan b. Pemerintah (Dinas Perkebunan)
c. Pihak lainnya................................................................................................ 14. Perusahaan mana yang menjadi saingan dalam memproduksi teh?...................................... E. Distributor 1. Bagaimana bentuk distribusi produk yang selama ini digunakan? a. Menggunakan distributor dari perusahaan b. Pelanggan langsung mengambil produk ke perusahaan c. Menggunakan perusahaan jasa distributor independen d. Lainnya, sebutkan.............................................................................. 2. Jika menggunakan distributor independen, jenis distributor yang digunakan? a. Distributor besar (grosir) b. Agen c. Retailer/ pedagang eceran d. Lainnya, sebutkan.............................................................................. 3. Berapa jumlah produk teh yang didistribusikan setiap kali pengiriman? Jenis distributor Jenis teh Jumlah (satuan) Frekuensi pengiriman (kali) 4.
5.
6.
Jika menggunakan distributor independen untuk menyalurkan produk, bentuk kerjasama apa yang dilakukan antara perusahaan dengan distributor? a. Sistem kontrak (sudah ada perjanjian) b. Dipesan tanpa ada perjanjian secara langsung Jenis teh yang paling banyak dipesan oleh pelanggan? a. Teh hijau b. Teh hitam c. Lainnya.............................................................................................. Permasalahan yang dihadapi dalam kegiatan distribusi a. Keterlambatan dalam pendistribusian b. Kerusakan pada produk yang diddistribusikan c. Lainnya...............................................................................................
F. Pelanggan 1. Jenis teh yang paling banyak dipesan oleh pelanggan ? a. Teh hijau b. Teh hitam c. Lainnya.............................................................................................. 2. Daerah yang menjadi tujuan pasar (pelanggan): a. Jawa Barat.........................................................................(sebutkan) b. Luar Jawa Barat................................................................(sebutkan) c. Luar Negeri.......................................................................(sebutkan) 3. Jenis pelanggan apa yang di layani? a. Pelanggan akhir (pengguna langsung), sebutkan.............................. b. Pelanggan Industri (perusahaan), sebutkan....................................... c. Lainnya............................................................................................... 4. Daerah mana yang memiliki pangsa pasar terbesar? a. Jawa Barat...............................................................(sebutkan,......%) b. Luar Jawa Barat......................................................(sebutkan,......%) c. Luar Negeri..............................................................(sebutkan,.....%) 5. Jenis pelayanan apa yang diberikan kepada pelanggan? a. Jasa antar barang b. Jasa kredit c. Pelayanan purna jual d. Lainnya............................................................................................... 6.
Cara memasarkan produk teh kepada pelanggan? a. Perusahaan menawarkan kepada pelanggan b. Pelanggan mencari kepada perusahaan
7. 8.
9.
c. Pameran-pameran produk perkebunan d. Lainnya............................................................................................... Apakah perusahaan saudara sering melakukan pameran? a. Tidak b. Ya. (lanjutkan ke no.7) Dimana saja? a. Dalam negeri b. Luar negeri c. Dalam negeri(.........%) dan luar negeri(.........%) Permasalahan apa yang sering dihadapi dalam menghadapi pelanggan? a. Permintaan teh dari pelanggan yang tidak dapat terpenuhi b. Mutu teh tidak sesuai dengan keinginan pelanggan c. Pelayanan yang kurang memuaskan d. Lainnya...............................................................................................
G. Sumber Daya Manusia 1. Berapa jumlah tenaga kerja yang dimiliki? Divisi/bagian
2.
3.
4. 5. 6.
7.
Jumlah pekerja
Berasal dari mana saja tenaga kerja yang sekarang? a. Jawa Barat. Daerah............................................................(sebutkan) b. Luar Jawa Barat. Daerah...................................................(sebutkan) c. Jawa Barat (................%) dan luar Jawa Barat (.........%) Sistem perekrutan karyawan yang dilakukan: a. Melalui pengumuman b. Iklan di media massa c. Secara lisan melalui orang lain d. Lainnya............................................................................................... Gaji yang diberikan kepada pekerja : Rp......................../hari/minggu/bulan Fasilitas apa saja yang diberikan kepada pekerja selain gaji?................................................................................................................ Permasalahan apa yang sering dihadapi dalam tenaga kerja? a. Sulitnya memperoleh tenaga kerja b. Keterampilan atau keahlian tenaga kerja belum memadai c. Disiplin kerja kurang d. Lainnya............................................................................................... Usaha apa yang dilakukan untuk mengatasi permasalahan tersebut?.......................................................................................................
Lampiran 2. Kuesioner untuk menilai pengaruh rantai pasokan terhadap kinerja perusahaan
KUESIONER ANALISIS PENGARUH RANTAI PASOKAN TERHADAP KINERJA DI PTPN VIII GUNUNG MAS, BOGOR.
Disusun Oleh : IRMAWATI H24103063
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007
Bapak/ibu/sdr yang terhormat Pada saat ini saya sedang melakukan penelitian yang berjudul Analisis Pengaruh Rantai Pasokan terhadap Kinerja Perusahaan. Penelitian ini dilakukan dalam rangka tugas akhir di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB, Bogor. Saya mohon kerja sama dari Bapak/Ibu/Sdr mengisi kuesioner ini untuk membantu proses pengambilan data penelitian yang sedang dilakukan. Manajemen rantai pasokan adalah pengelolaan kegiatan-kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah menjadi barang setengah jadi dan barang jadi kemudian mengirimkan produk tersebut ke pelanggan melalui sistem distribusi. Saya sangat mengharapkan bapak/ibu dapat memberikan informasi yang akurat dan jujur sehingga informasi yang disajikan dapat dipertanggungjawabkan. Saya menjamin kerahasiaan identitas bapak/ibu/sdr dan jawaban yang diberikan. Atas perhatian dan kerjasama yang baik dari bapak/ibu, saya ucapkan terima kasih. Bogor,
Februari 2007
Irmawati / H24103063 (Mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor) IDENTITAS RESPONDEN Nama : Jabatan : Divisi/bagian : Usia : 20-30tahun
31-40 tahun
41-50 tahun
> 50 tahun Jenis kelamin
:
Laki-laki
Tingkat Pendidikan
:
SMA
S0/D3
S1
S2
S3
Lainnya, sebutkan.......
< 1 tahun
1-5 tahun
5-10 tahun
10-15 tahun
Lainnya, sebutkan...........
Masa Kerja
:
Perempuan
Kuesioner ini terdiri dari empat bagian yaitu bagian A, B, C, dan D. Berikan tanda silang (X) pada pilihan yang tepat menurut bapak/ibu/sdr. Jawaban disesuaikan dengan kondisi perusahaan saat ini. Penilaian hubungan didasarkan atas pernyataan yang tersedia di dalam tabel, apakah bapak/ibu/saudara merasa : SS : Sangat setuju TS : Tidak Setuju S : Setuju STS : Sangat Tidak Setuju
A. STRATEGI MANAJEMEN PEMASOK No 1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8. 9.
10. 11.
12. 13. 14. 15.
16.
Pertanyaan Perusahaan selama ini memperoleh bahan baku (pucuk teh) dengan kualitas baik dari kebun Perusahaan selama ini memperoleh bahan baku (daun teh) dalam jumlah yang cukup dari kebun Harga bahan baku (pucuk teh) bersaing (harganya sama atau lebih murah dengan perusahaan pesaing) Jumlah bahan baku pucuk teh mempengaruhi kemampuan perusahaan memenuhi pesanan pelanggan secara tepat waktu Kualitas bahan baku pucuk teh mempengaruhi kepuasan pelanggan Alat transportasi berperan penting terhadap ketepatan pengiriman pucuk teh dari kebun ke pabrik Alat transportasi yang dimiliki perusahaan telah cukup memadai Ketepatan pengiriman pucuk teh dari kebun ke pabrik mempengaruhi persediaan Ketepatan pengiriman bahan baku dari pemasok teh mempengaruhi ketepatan perusahaan dalam memenuhi pesanan pelanggan Pemasok (pemasok teh) merespon dengan cepat permintaan darurat dari pabrik Perusahaan telah memiliki sistem informasi dan komunikasi yang tepat terhadap permintaan darurat dan perubahan permintaan dari pabrik Sistem informasi dan komunikasi yang tepat akan mengurangi waktu yang dibutuhkan di sepanjang rantai pasokan Pemasok (pemasok teh) fleksibel terhadap perubahan permintaan dari pabrik Selama ini perusahaan telah memiliki jadwal panen yang tetap Fleksibilitas terhadap permintaan bahan baku mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara tepat waktu Integrasi antar aktivitas rantai pasokan perlu ditingkatkan untuk menjamin ketepatan pengiriman bahan baku dari kebun ke pabrik
SS
S
TS
STS
B. STRATEGI HUBUNGAN PELANGGAN No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
12. 13.
14. 15. 16.
Pernyataan Selama ini perusahaan selalu dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan tepat waktu Perusahaan memiliki sistem dan divisi tersendiri dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan Perusahaan mempunyai data tertulis tentang permintaan pelanggan Perusahaan mempunyai data tertulis jadwal pemenuhan kebutuhan pelanggan Perusahaan sangat memperhatikan pemenuhan kebutuhan pelanggan dengan tepat waktu Pemenuhan kebutuhan pelanggan secara tepat waktu sangat dipengaruhi oleh tingkat integrasi antar anggota rantai pasokan Perusahaan selama ini fleksibel terhadap perubahan permintaan dari pelanggan Perusahaan memiliki strategi yang sudah tepat dalam memenuhi kebutuhan pelanggan Fleksibilitas terhadap perubahan permintaan pelanggan mempengaruhi kepuasan pelanggan Selama ini perusahaaan sudah menetapkan faktor-faktor kepuasan pelanggan Kualitas produk, pelayanan, kenyamanan, dan pemenuhan permintaan tepat waktu adalah faktor kunci kepuasan pelanggan yang telah ditetapkan dan dipenuhi perusahaan Perusahaaan harus memiliki manajemen tersendiri untuk mengatasi pengaduan dari pelanggan Pengaduan pelanggan ditangani oleh manajemen tingkat bawah, kemudian manajemen menengah, kemudian manajemen tingkat atas Menurut saya, selama ini perusahaan dapat menyelesaikan pengaduan dari pelanggan dengan baik Menurut saya, perlu diciptakan sistem informasi dan komunikasi yang tepat untuk mengatasi pengaduan pelanggan Pengaduan pelanggan yang terselesaikan dengan baik mempengaruhi kepuasan pelanggan
SS
S
TS
STS
C. STRATEGI MRP No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
15. 16.
17.
pernyataan Kegiatan yang terintegrasi antara setiap setiap aktivitas rantai pasokan akan meningkatkan kinerja perusahaan Selama ini manjemen rantai pasokan perusahaan sudah terintegrasi dengan baik Diperlukan cara atau metode baru yang lebih tepat untuk mengintegrasikan aktivitas manjemen rantai pasokan Selama ini waktu yang dibutuhkan dalam manajemen rantai pasokan relatif lama Selama ini waktu yang dibutuhkan dalam manajemen rantai pasokan sudah tepat Diperlukan pengurangan waktu manajemen rantai pasokan dalam perusahaan Waktu yang dibutuhkan perusahaan dalam manajemen rantai pasokan mempengaruhi kualitas produk Waktu yang dibutuhkan perusahaan dalam manajemen rantai pasokan mempengaruhi kepuasan pelanggan Kepercayaan yang tinggi antar setiap aktivitas manajemen rantai pasokan akan meningkatkan kinerja perusahaan Waktu yang singkat dalam manajemen rantai pasokan mempengaruhi kualitas produk Selama ini kepercayaan antar setiap aktivitas manjemen rantai pasokan baik Tingkat kepercayaan antar setiap aktivitas rantai pasokan perlu ditingkatkan Kepercayaan yang tinggi antar setiap aktivitas manajemen rantai pasokan akan meningkatkan kinerja perusahaan Tingkat kepercayaan yang tinggi dalam manjemen rantai pasokan mempengaruhi pangsa pasar dan tingkat keuntungan perusahaan Tingkat kepercayaan yang tinggi dalam manjemen rantai pasokan mempengaruhi daya saing perusahaan Frekuensi kontak antar setiap aktivitas manajemen rantai pasokan berpengaruh terhadap kinerja manajemen rantai pasokan perusahaan Frekuensi kontak antar setiap aktivitas manajemen rantai pasokan perusahaan sudah baik
18.
Perlu ditingkatkan frekuensi kontak antar setiap aktivitas manajemen rantai pasokan
19.
Frekuensi kontak yang tinggi antar anggota manajemen rantai pasokan mempengaruhi pangsa pasar perusahaan
SS
S
TS
STS
No 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.
27. 28. 29.
30.
Pertanyaan Frekuensi kontak yang tinggi antar anggota manajemen rantai pasokan mempengaruhi tingkat keuntungan perusahaan Frekuensi kontak yang tinggi antar anggota manajemen rantai pasokan mempengaruhi daya saing perusahaan Frekuensi kontak yang tinggi antar anggota manajemen rantai pasokan mempengaruhi kepuasan pelanggan Sistem komunikasi dan informasi berpengaruh terhadap kinerja manajemen rantai pasokan Sistem komunikasi dan informasi dalam manajemen rantai pasokan perusahaan sudah baik dan tepat Sistem komunikasi dan informasi dalam manjemen rantai pasokan perusahaan perlu diperbaiki dan ditingkatkan Sistem informasi dan komunikasi yang tepat dalam manjemen rantai pasokan berpengaruh terhadap pangsa pasar perusahaan Frekuensi kontak yang tinggi antar anggota manajemen rantai pasokan mempengaruhi kepuasan pelanggan Perencanaan pemasaran produk dalam perusahaan hanya dilakukan oleh bagian pemasaran Perencanaan pemasaran dengan melibatkan semua aktivitas manajemen rantai pasokan akan meningkatkan kinerja pemasaran perusahaan Perencanaan pemasaran dengan melibatkan semua aktivitas manajemen rantai pasokan berpengaruh terhadap pangsa pasar dan tingkat keuntungan perusahaan
SS
S
TS
STS
SS
S
TS
STS
D. KINERJA PERUSAHAAN No 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Pernyataan Ketepatan ketersediaan produk akan mempengaruhi pangsa pasar perusahaan Ketersediaan produk dengan tepat dipengaruhi oleh manajemen rantai pasokan perusahaan Sistem manjemen rantai pasokan perusahaan berpengaruh terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan Pangsa pasar yang besar menunjukkan kinerja perusahaan yang tinggi Aktivitas manjemen rantai pasokan berpengaruh terhadap penjualan perusahaan Sistem manjemen rantai pasokan perusahaan berpengaruh terhadap tingkat keuntungan perusahaan
No 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Pertanyaan Tingkat keuntungan perusahaan yang tinggi menunjukkan kinerja perusahaan yang baik Sistem manajemen rantai pasokan berpengaruh terhadap daya saing perusahaan Kinerja perusahaan yang baik akan meningkatkan daya saing perusahaann Sistem manjemen rantai pasokan berpengaruh terhadap kualitas produk yang dihasilkan Kinerja perusahaan yang baik akan menghasilkan produk dengan kualitas yang baik Sistem manjemen rantai pasokan berpengaruh terhadap pemenuhan kebutuhan pelanggan Sistem manajemen rantai pasokan berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan Kinerja perusahaan yang baik akan meningkatkan kepuasan pelanggan
SS
S
TS
STS
Lampiran 3. Hasil Pengukuran Validitas Variabel
Nilai r
Nilai r
Validitas
Variabel
Nilai r
Tabel
Nilai r
Validitas
Tabel
A1
0.501
0.361
VALID
C7
0.481
0.361
VALID
A2
0.506
0.361
VALID
C8
0.621
0.361
VALID
A3
0.729
0.361
VALID
C9
0.746
0.361
VALID
A4
0.499
0.361
VALID
C10
0.713
0.361
VALID
A5
0.566
0.361
VALID
C11
0.556
0.361
VALID
A6
0.733
0.361
VALID
C12
0.724
0.361
VALID
A7
0.586
0.361
VALID
C13
0.650
0.361
VALID
A8
0.708
0.361
VALID
C14
0.738
0.361
VALID
A9
0.652
0.361
VALID
C15
0.705
0.361
VALID
A10
0.772
0.361
VALID
C16
0.635
0.361
VALID
A11
0.731
0.361
VALID
C17
0.506
0.361
VALID
A12
0.570
0.361
VALID
C18
0.402
0.361
VALID
A13
0.772
0.361
VALID
C19
0.817
0.361
VALID
A14
0.689
0.361
VALID
C20
0.695
0.361
VALID
A15
0.692
0.361
VALID
C21
0.719
0.361
VALID
A16
0.501
0.361
VALID
C22
0.776
0.361
VALID
B1
0.585
0.361
VALID
C23
0.763
0.361
VALID
B2
0.764
0.361
VALID
C24
0.522
0.361
VALID
B3
0.747
0.361
VALID
C25
0.586
0.361
VALID
B4
0.766
0.361
VALID
C26
0.841
0.361
VALID
B5
0.480
0.361
VALID
C27
0.756
0.361
VALID
Lampiran 3. (lanjutan) Variabel
Nilai r
B6
0.678
B7
Nilai r
Validitas
Variabel
Nilai r
0.361
VALID
C28
0.657
0.361
VALID
0.515
0.361
VALID
C29
0.732
0.361
VALID
B8
0.506
0.361
VALID
C30
0.654
0.361
VALID
B9
0.837
0.361
VALID
D1
0.805
0.361
VALID
B10
0.931
0.361
VALID
D2
0.650
0.361
VALID
B11
0.845
0.361
VALID
D3
0.586
0.361
VALID
B12
0.698
0.361
VALID
D4
0.711
0.361
VALID
B13
0.676
0.361
VALID
D5
0.548
0.361
VALID
B14
0.704
0.361
VALID
D6
0.843
0.361
VALID
B15
0.513
0.361
VALID
D7
0.723
0.361
VALID
B16
0.493
0.361
VALID
D8
0.852
0.361
VALID
C1
0.822
0.361
VALID
D9
0.866
0.361
VALID
C2
0.663
0.361
VALID
D10
0.935
0.361
VALID
C3
0.861
0.361
VALID
D11
0.817
0.361
VALID
C4
0.558
0.361
VALID
D12
0.696
0.361
VALID
C5
0.619
0.361
VALID
D13
0.824
0.361
VALID
C6
0.576
0.361
VALID
D14
0.840
0.361
VALID
Tabel
Nilai r
Validitas
Tabel
Lampiran 4. Hasil Perhitungan Variance Extracted dan Construct Reliability Model Estimasi LISREL 8.72 dengan Indikator Pembanding Variabel Laten
Construct Reliability
Variance Extracted
Pemasok
0,94
0,80
Pelanggan
0,88
0,66
MRP
0,92
0,66
Kinerja Perusahaan
0,90
0,67
Perhitungan Variance Extracted dan Construct Reliability pada model estimasi LISREL 8.72 dengan indikator pembanding dilakukan dengan perhitungan seperti dibawah ini sebagai contoh. Variance Extracted dan Construct Reliability Kinerja Perusahaan ( ∑ Standarized Loading)² = (1 + 0,84 + 0,85 + 1,42 + 1,65)² = (5,76)² = 33,20 ∑ ( Standarized Loading ²) = (1)² + (0,84)² + (0,85)² + (1,42)² + (1,65)² = 7,20 ∑ Measurement error Construct Reliability =
= 0,80 + 0,86 + 0,85 + 0,59 + 0,44 = 3,54 33,20
= 0,90
33,20 + 3,54 Variance Extracted =
7,20 7,20 + 3,54
= 0,67
Lampiran 5. Syntax Model Pengaruh ManajemenRantai pasokan Terhadap Kinerja Perusahaan DATE: 3/21/2007 TIME: 18:58 L I S R E L
8.72
BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2005 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file D:\Irma\data.LPJ: PENGARUH RANTAI PASOKAN TERHADAP KINERJA DI PTPN VIII GUNUNG MAS DA NI=19 NO=100 MA=KM LA y1 y2 y3 y4 y5 y6 y7 y8 y9 y10 y11 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 KM FI='D:\Irma\data.cor' SY MO NX=8 NY=11 NK=2 NE=2 BE=FU GA=FI PS=SY TE=SY TD=SY LE MRP PERFORMANCE LK PEMASOK PELANGGAN FR LY(2,1) LY(3,1) LY(4,1) LY(5,1) LY(6,1) LY(8,2) LY(9,2) FR LY(10,2) LY(11,2) LX(2,1) LX(3,1) LX(4,1) LX(6,2) LX(7,2) FR LX(8,2) BE(2,1) GA(1,1) GA(1,2) VA 1 LY(1,1) LY(7,2) LX(1,1) LX(5,2) PD OU ME=UL IT=1000 AD=OFF ANALISIS PENGARUH RANTAI PASOKAN TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN Number Number Number Number Number Number
of of of of of of
Input Variables 19 Y - Variables 11 X - Variables 8 ETA - Variables 2 KSI - Variables 2 Observations 100
PENGARUH RANTAI PASOKAN TERHADAP KINERJA DI PTPN VIII GUNUNG MAS Correlation Matrix y1 -------1.00 0.32 0.30 0.17 0.16 0.43 0.21 0.13 0.28 0.30 0.35 0.01 0.10 0.09 0.07 0.07 0.19 0.06 0.36
y1 y2 y3 y4 y5 y6 y7 y8 y9 y10 y11 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8
y2 --------
y3 --------
y4 --------
y5 --------
y6 --------
1.00 0.46 0.34 0.22 0.58 0.35 0.13 0.01 0.28 0.43 0.22 0.22 0.12 0.01 0.17 0.20 0.11 0.28
1.00 0.31 0.16 0.44 0.27 0.34 0.10 0.30 0.39 0.03 0.10 0.03 0.09 0.21 0.12 0.27 0.34
1.00 0.37 0.39 0.35 0.37 0.23 0.28 0.30 0.21 0.25 0.09 0.25 0.33 0.33 0.32 0.18
1.00 0.16 0.19 0.20 0.17 0.08 0.16 -0.17 0.13 -0.03 -0.07 0.18 0.13 0.25 0.12
1.00 0.25 0.14 0.03 0.35 0.44 0.29 0.25 0.19 0.16 0.32 0.28 0.24 0.42
Correlation Matrix y7 -------1.00 0.05 0.04 0.15 0.30 0.10 0.11 0.14 0.09 0.18 0.24 0.10 0.34
y7 y8 y9 y10 y11 x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8
y8 --------
y9 --------
y10 --------
y11 --------
x1 --------
1.00 0.26 0.16 0.15 -0.11 -0.02 0.01 0.20 0.22 0.24 0.37 0.12
1.00 0.45 0.39 -0.08 -0.13 0.07 0.16 0.02 0.23 0.32 0.18
1.00 0.60 0.01 0.11 0.11 0.07 0.09 0.27 0.35 0.49
1.00 0.06 0.17 0.26 0.05 0.11 0.25 0.32 0.47
1.00 0.20 0.14 0.06 0.15 0.09 -0.21 -0.16
Correlation Matrix x2 -------1.00 0.19 0.12 0.31 0.03 0.07 0.11
x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8
x3 --------
x4 --------
x5 --------
x6 --------
x7 --------
1.00 0.32 0.24 0.12 0.04 0.14
1.00 0.22 0.10 0.14 -0.04
1.00 0.12 0.44 0.20
1.00 0.15 0.28
1.00 0.39
Correlation Matrix x8 -------1.00
x8
PENGARUH RANTAI PASOKAN TERHADAP KINERJA DI PTPN VIII GUNUNG MAS Parameter Specifications LAMBDA-Y
y1 y2 y3 y4 y5 y6
MRP -------0 1 2 3 4 5
PERFORMA -------0 0 0 0 0 0
y7 y8 y9 y10 y11
0 0 0 0 0
0 6 7 8 9
PEMASOK -------0 10 11 12 0 0 0 0
PELANGGA -------0 0 0 0 0 13 14 15
LAMBDA-X
x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8
BETA
MRP PERFORMA
MRP -------0 16
PERFORMA -------0 0
GAMMA
MRP PERFORMA
PEMASOK -------17 0
PELANGGA -------18 0
PHI
PEMASOK PELANGGA
PEMASOK -------19 20
PELANGGA -------21
PSI MRP -------22
PERFORMA -------23
THETA-EPS y1 -------24
y2 -------25
y3 -------26
y4 -------27
y5 -------28
y8 -------31
y9 -------32
y10 -------33
y11 -------34
x2 -------36
x3 -------37
x4 -------38
x5 -------39
y6 -------29
THETA-EPS y7 -------30
THETA-DELTA x1 -------35
THETA-DELTA x7 -------41
x8 -------42
x6 -------40
PENGARUH RANTAI PASOKAN TERHADAP KINERJA DI PTPN VIII GUNUNG MAS Number of Iterations = 39 LISREL Estimates (Unweighted Least Squares) LAMBDA-Y MRP -------1.00
PERFORMA -------- -
y2
1.24 (0.17) 7.18
- -
y3
1.20 (0.17) 7.18
- -
y4
1.25 (0.18) 6.94
- -
y5
0.68 (0.12) 5.58
- -
y6
1.46 (0.19) 7.69
- -
y7
- -
1.00
y8
- -
0.84 (0.16) 5.35
y9
- -
0.85 (0.16) 5.37
y10
- -
1.42 (0.22) 6.49
y11
- -
1.65 (0.25) 6.72
PEMASOK -------1.00
PELANGGA -------- -
x2
2.09 (0.82) 2.55
- -
x3
2.10 (0.86) 2.45
- -
x4
1.72 (0.74) 2.34
- -
y1
LAMBDA-X
x1
x5
- -
1.00
x6
- -
1.02 (0.18) 5.71
x7
- -
1.21 (0.19) 6.48
x8
- -
1.47 (0.24) 6.17
MRP -------- -
PERFORMA -------- -
0.84 (0.15) 5.61
- -
BETA
MRP PERFORMA
GAMMA
MRP
PEMASOK -------0.30 (0.32) 0.94
PELANGGA -------0.90 (0.23) 3.98
PERFORMA
- -
- -
Covariance Matrix of ETA and KSI
MRP PERFORMA PEMASOK PELANGGA
MRP -------0.23 0.19 0.05 0.19
PERFORMA --------
PEMASOK --------
PELANGGA --------
0.20 0.05 0.16
0.06 0.04
0.19
PHI PEMASOK PELANGGA --------------PEMASOK 0.06 (0.04) 1.39 PELANGGA
0.04 (0.02) 2.27
0.19 (0.05) 3.65
PSI Note: This matrix is diagonal. MRP -------0.05 (0.04) 1.35
PERFORMA -------0.04 (0.03) 1.35
Squared Multiple Correlations for Structural Equations MRP -------0.79
PERFORMA -------0.80
Squared Multiple Correlations for Reduced Form MRP -------0.79
PERFORMA -------0.63
Reduced Form
MRP
PERFORMA
PEMASOK -------0.30 (0.32) 0.94
PELANGGA -------0.90 (0.23) 3.98
0.25 (0.26) 0.94
0.75 (0.20) 3.77
THETA-EPS y1 -------0.77 (0.15) 5.08
y2 -------0.65 (0.16) 4.09
y3 -------0.67 (0.16) 4.26
y4 -------0.64 (0.16) 4.08
y5 -------0.89 (0.15) 6.14
y8 -------0.86 (0.15) 5.72
y9 -------0.85 (0.15) 5.74
y10 -------0.59 (0.17) 3.55
y11 -------0.44 (0.18) 2.51
y6 -------0.51 (0.16) 3.10
THETA-EPS y7 -------0.80 (0.15) 5.28
Squared Multiple Correlations for Y - Variables y1 -------0.23
y2 -------0.35
y3 -------0.33
y4 -------0.36
y5 -------0.11
y6 -------0.49
Squared Multiple Correlations for Y - Variables y7 -------0.20
y8 -------0.14
y9 -------0.15
y10 -------0.41
y11 -------0.56
x2 -------0.75 (0.17) 4.44
x3 -------0.75 (0.17) 4.41
x4 -------0.83 (0.16) 5.21
x5 -------0.81 (0.15) 5.31
THETA-DELTA x1 -------0.94 (0.15) 6.38
x6 -------0.80 (0.15) 5.26
THETA-DELTA x7 -------0.72 (0.16) 4.49
x8 -------0.58 (0.17) 3.42
Squared Multiple Correlations for X - Variables x1 -------0.06
x2 -------0.25
x3 -------0.25
x4 -------0.17
x5 -------0.19
x6 -------0.20
Squared Multiple Correlations for X - Variables x7 -------0.28
x8 -------0.42
Goodness of Fit Statistics W_A_R_N_I_N_G: Chi-square, standard errors, t-values and standardized residuals are calculated under the assumption of multivariate normality. Degrees of Freedom = 148 Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 265.86 (P = 0.00) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 117.86 90 Percent Confidence Interval for NCP = (76.16 ; 167.39) Minimum Fit Function Value = 1.66 Population Discrepancy Function Value (F0) = 1.19 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.77 ; 1.69) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.090 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.072 ; 0.11) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.00028 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 3.53 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (3.11 ; 4.03) ECVI for Saturated Model = 3.84 ECVI for Independence Model = 10.29 Chi-Square for Independence Model with 171 Degrees of Freedom = 981.08 Independence AIC = 1019.08 Model AIC = 349.86 Saturated AIC = 380.00 Independence CAIC = 1087.58 Model CAIC = 501.27 Saturated CAIC = 1064.98 Normed Fit Index (NFI) = 1.00 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 1.21 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.87 Comparative Fit Index (CFI) = 1.00 Incremental Fit Index (IFI) = 1.18 Relative Fit Index (RFI) = 1.00 Root Mean Square Residual (RMR) = 0.093 Standardized RMR = 0.093 Goodness of Fit Index (GFI) = 0.91 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.89 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.71 Time used:
1.094 Seconds
