Profiel toezichthouder zorg

Profiel toezichthouder zorg 2.0.2.0

2

Profiel toezichthouder zorg 2.0.2.0

3

nvtz Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen www.nvtz.nl © 2011 nvtz Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

4

Waarom een profiel toezichthouder zorg 2.0.2.0? In toenemende mate spreken toezichthouders van zorginstellingen uit dat zij willen inspelen op nieuwe ontwikkelingen in de zorg en het toezichthouderschap. Hiervoor zijn drie aanleidingen: Allereerst de steeds grotere verwachtingen die aan de toezichthouder in zorginstellingen worden gesteld door ontwikkelingen in de zorg zelf, door nieuwe inzichten met betrekking tot governance van maatschappelijke instellingen en door de toenemende complexiteit van de besturing van zorginstellingen. Deze hogere verwachtingen van het toezicht in combinatie met een toenemende juridisering leiden tot een toegenomen kwetsbaarheid van de toezichthouder, mogelijke reputatieschade en in het uiterste geval wellicht aansprakelijkheid. Daarnaast het ontwikkelingsstadium van de nvtz, die als vakvereniging en belangenorganisatie van toezichthouders in de zorg nog beter vorm en inhoud wil geven aan haar rol. En tot slot het ontbreken van een samenhangend kader voor de veelheid aan deelfacetten van het toezichthouderschap in de zorg en de instrumentering van die facetten.

Voorwoord

Waarom een specifiek profiel toezicht houden in de zorg? Wie is wat een zorg? Verantwoordelijkheid jegens elkaar is wel het meest kenmerkende voor zorg. Dat geldt ook voor het bestuur en toezicht. Toezicht houden in de zorg betekent toezicht houden op hoe verantwoordelijkheid jegens elkaar gestalte krijgt. Dat geldt niet alleen voor de werkvloer waar concreet zorg wordt gegeven aan de kwetsbare andere. Dat geldt ook voor de bestuurder en toezichthouder. Zorg is antwoord geven op de kwetsbaarheid van de ander. In zorg voor de ander maar ook voor zichzelf, worden relaties gesticht. Relaties waarin ons menselijk bestaan wordt hersteld, voortduurt en wordt ontwikkeld opdat wij daar met elkaar zo goed mogelijk in leven. Ieder heeft daarin een eigen verantwoordelijkheid. Zo ook de toezichthouder. Een profiel met ambitie De nvtz kiest voor een profiel met ambitie dat oog heeft voor de verwachte agenda van de komende jaren. Zij wil haar leden, de zorginstellingen, haar partners1 en de samenleving een eenduidige en verantwoorde visie bieden op het toezicht van zorginstellingen, die het komende decennium houvast biedt voor (zelf)evaluatie, ontplooiing en ontwikkeling. Daarnaast beoogt het primair een duidelijk en handzaam richtsnoer aan te reiken, dat de toezichthouder bijstaat in het plannen en implementeren van zijn veelzijdige taak. De toezichthouder is in de ogen van de nvtz van grote betekenis voor de continuïteit en besturing van de zorginstelling. De kernelementen hierbij zijn de oriëntatie op de bedoeling en de doelstellingen van de zorginstelling, het vertalen van de belangen van en de ontwikkelingen in de samenleving naar de instelling, maar ook het verdedigen en uitdragen van de waarden van de instelling naar de samenleving. Deze betekenisvolle rol moet wel waar gemaakt worden. Nog te vaak klinken geluiden van een te beperkte toegevoegde waarde (“alleen financiën op

5

de agenda”, “niet op de stoel van de bestuurder”, “rituele dans”, “ze stelden tenminste geen lastige vragen”, “hoe konden wij dat weten”, “old boys network”, etc.). Deze kritiek, ook al wordt die soms geuit met de kennis van toen, dienen we wel ter harte te nemen. Tegelijkertijd is de toename van allerlei vormen van extern toezicht een teken aan de wand. Blijkbaar is er in de ogen van stakeholders, overheid en samenleving, onvoldoende vertrouwen in, dan wel zicht op, het intern toezicht. Door toename van dat vertrouwen of dat zicht kan een overdaad aan extern toezicht worden vermeden.

Marian Jager-Wöltgens Voorzitter nvtz

1

zoals bijvoorbeeld koepels zorginstellingen, zusterverenigingen toezicht en de NVZD 6

Inleiding

7

8

Opbouw van dit profiel Om een samenhangend kader te schetsen voor de functie van de toezichthouder is gekozen voor een facetbenadering. De kubus staat hiervoor model. De zes zijden van de kubus geven de zes relevante dimensies van het toezicht weer. In de kubus, achter de zes zijden, die elk een eigen dimensie verbeelden, gaat de integrale werkwijze van de toezichthouder schuil, weergegeven als een bol. Deze zes dimensies zullen achtereenvolgens worden beschreven, maar kunnen alleen in samenhang tot adequaat toezicht leiden. De zes dimensies zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

De verantwoordelijkheid van de toezichthouder, zijn bevoegdheden en taken De functionele componenten van toezicht De competentie van de toezichthouder De rollen van de toezichthouder en het schakelen tussen die rollen De verhouding van de individuele toezichthouder tot de toezichthouder als collectief (raad van toezicht) De context waarbinnen de toezichthouder acteert

Inleiding

Het profiel in relatie tot andere relevante documenten Deze relatie is het best te typeren als het kruispunt van twee ontwikkelingen. De ene ontwikkeling beschrijft het toezicht in formele zin doorwerkend in het toezicht in zijn materiële verwezenlijking. Toezicht in formele zin heeft betrekking op de rol- en verantwoordelijkheidsverdeling, zoals geregeld in de wet, statuten en governancecodes. De vertaling daarvan naar de praktijk is afhankelijk van vele variabelen, deels bepaald door de lokale situatie en specifiek geïnstrumenteerd in handboeken zoals de Toolkit Toezicht Zorg. De tweede ontwikkeling beschrijft een tijdslijn die start in het verleden om de goede ervaringen met toezicht in zorginstellingen te borgen en die doorgetrokken wordt naar de toekomst om de ontplooiing van de raad van toezicht en zijn leden te begeleiden. Op de eerste plaats is het profiel dus een intern document van de nvtz dat haar leden en haarzelf een spiegel wil voorhouden/ houvast wil bieden hoe de rol als toezichthouder in te vullen en concreet vorm te geven. Maar daarnaast is het profiel een communicatiemiddel om intern en extern te laten doorklinken hoe de nvtz en haar leden de rol van toezichthouder in de zorg nu zien en in de naaste toekomst willen ontwikkelen. In dat kader zal aan dit profiel een beschouwing worden toegevoegd, hoe dit profiel kan worden gebruikt, in de meerjarenstrategie van de nvtz (zie addendum).

9

Totstandkoming van dit profiel De nvtz heeft in haar ledenvergadering van november 2010 besloten tot het vormgeven van dit profiel en daarvan een eerste aanzet besproken. Het bestuur heeft vervolgens een ad hoc commissie ‘profiel toezichthouder zorginstellingen’ benoemd met de volgende samenstelling2 : Marian Verkerk, Jannie van den Hul-Omta, Kiki Lombarts, Reinout van Schilfgaarde, Miel Margherita, Marius Buiting en Marjan Konings. Deze ad hoc commissie is in eerste instantie tweemaal bij elkaar gekomen waarna haar bevindingen in eerste concept zijn vastgelegd. Dit concept is bijgesteld en aangevuld door de inbreng in het bijzondere ledenberaad van 28 april 2011; de definitieve tekst is door het bestuur voorgelegd aan de ALV van 9 juni 2011 en aldaar aangenomen. Evaluatie van dit profiel Het oogmerk van dit profiel is om voor langere tijd houvast te bieden bij de ontplooiing van goed toezicht in zorginstellingen. Toch zullen er zonder enige twijfel in de naaste toekomst ontwikkelingen zijn die hun weerslag hebben op dit profiel. Daarom zal elke twee jaar in een update van dit profiel worden voorzien.

2

Zie voor kort CV van alle commissieleden bijlage 1

10

De zes dimensies van het toezicht houden

11

12

Dimensie 1 De verantwoordelijkheid van de toezichthouder, zijn bevoegdheden en taken Toezicht houden vereist distantie en betrokkenheid en ontvankelijkheid voor het brede maatschappelijke belang en het individuele belang van de cliënt. Regelmatig wordt de vraag gesteld aan wie de raad van toezicht verantwoording aflegt. Enerzijds heeft de toezichthouder een gezicht naar de samenleving, anderzijds naar de instelling. De samenleving mag verwachten, mede gelet op het vaak substantiële beslag op gemeenschapsgeld, dat belangen van die samenleving doorvertaling vinden in het beleid van de instelling. De instelling mag verwachten, mede gelet op de grote directe verantwoordelijkheid naar cliënten, dat de belangen van de instelling goed worden behartigd en dat deze belangen doorklinken naar de samenleving. De algemene verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken van de toezichthouder zijn terug te voeren op diverse norm- en kaderstellende documenten, namelijk: • De wet

De zes dimensies van het toezicht houden

• De zorgbrede governance code • De (model)statuten • De (model)reglementen

Ook zijn er norm- en kaderstellende documenten die ingaan op specifieke verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken van de toezichthouder, zoals: • Toezichtkader Inspectie voor de Gezondheidszorg inzake bestuurlijke verantwoordelijkheid voor kwaliteit en vei-

ligheid • Beloningscode Bestuurders in de Zorg, de BBZ • (Model)arbeidsovereenkomst • Advies honorering raden van toezicht Kortheidshalve wordt alleen naar deze documenten verwezen. Hier is het van belang de hoofdlijn te duiden. In Nederland is anders dan in de Angelsaksische wereld gekozen voor het model van gescheiden verantwoordelijkheid van de raad van toezicht en de raad van bestuur. Samen met de raad van bestuur vormt de raad van toezicht de hoogste laag van besturing van de zorginstelling, maar dan wel met een hybride karakter:

13

er is sprake van twee organen, elk met een eigen verantwoordelijkheid in relatie tot het doel van de zorginstelling. Het bestuur is de doelrealiseerder. De raad van toezicht is de doelbewaker. Dat wil zeggen: de bestuurder is te allen tijde eindverantwoordelijk voor de ontwikkeling van de strategie en het beleid van de instelling en voor de bedrijfsvoering; de toezichthouder ziet toe op deze verantwoordelijkheden van de bestuurder en is diens werkgever. Daarmee neemt hij verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de instelling. Die richt zich niet alleen op de continuïteit van de door de instelling geleverde zorg, in financieel-organisatorische zin, maar ook op de bedoeling van de organisatie. Aansluitend bij het zogenaamde Rijnlands denken betekent dit dat in deze waardeoriëntatie ook expliciet aandacht wordt geschonken aan het grotere belang van de samenleving, meer concreet aan de belangen van de relevante stakeholders in die samenleving. In dit samenspel geven raad van toezicht en raad van bestuur antwoord op de kernvragen “waar staat de instelling voor” en “waar gaat de instelling voor”. Raad van toezicht en raad van bestuur spelen dus twee gescheiden rollen bij gezamenlijke bedoeling en doelstellingen. Het is goed dat de toezichthouder bij deze rolverdeling twee kernbegrippen als ‘leitmotiv’ kiest die op het eerste gezicht haaks op elkaar lijken te staan, namelijk distantie en betrokkenheid (meer specifiek uitgewerkt bij dimensie 4).

14

Dimensie 2 De functionele componenten van toezicht De toezichthouder ziet toe op de resultaten en onderliggende processen van zorginstellingen. Hij vindt daarbij houvast bij functionele componenten zoals besturing, transparantie en strategie, maar met name ook bij een waarde component en transformatiecomponent. In de visie van de nvtz zijn er vijf functionele componenten van toezicht, te weten: A. Waardecomponent B. Besturingscomponent C. Transparantiecomponent D. Strategische component E. Transformatiecomponent Voordat wordt ingegaan op de functionele componenten afzonderlijk is het goed de dynamiek van deze componenten bij het toezicht te beschrijven. Zij vormen als het ware de doorlopende agenda van de raad van toezicht, doorgaans in samenspraak met de raad van bestuur. Ook de metafoor “schijf van vijf” is behulpzaam. Deze vijf componenten zullen regelmatig en telkens weer in diverse gestalten aan de orde zijn. Er moet voor gewaakt worden dat één of meerdere componenten onderbelicht blijven dan wel onvoldoende regelmatig aandacht krijgen. Al deze componenten dragen bij aan de performance van de instelling. Voor ondernemingen wordt de performance (ofwel de resultaten van de onderneming) wel ingedeeld in drie resultaatsgebieden, namelijk de drie P’s, People/Planet/Profit. Voor maatschappelijke organisaties zoals zorginstellingen is de vertaling naar drie M’s meer op zijn plaats, namelijk Meerwaarde (voor maatschappij en klant)/Medewerkers/Middelen. Het gaat om het optimaliseren van deze resultaatgebieden. De performance is primair zichtbaar in de resultaten van de primaire werkprocessen van de zorginstelling, maar in afgeleide zin ook op het niveau van management, staf en bestuur. De raad van toezicht wordt geacht tot op de bodem van de resultaten van de werkprocessen toe te zien, dus tot op de bodem te kijken. De functionele componenten dienen daarbij als instrumentering. A. Waardecomponent Continue reflectie op oorsprong en bedoeling van de instelling; het bewaken van missie en eigenheid van de instelling; de daaruit voortvloeiende waardeoriëntatie. Dit overstijgt het belang van de instelling, want het ziet ook toe op relatie tussen instelling en samenleving;

15

B. Besturingscomponent Het inrichten van de topstructuur van de instelling en de daaruit voortvloeiende werkgeversrol; het zicht hebben op de besturingsstructuur van de instelling met name gericht op de continuïteit van de instelling en de kwaliteit en veiligheid van de geleverde zorg; C. Transparantiecomponent Het verkrijgen van een betrouwbaar inzicht in het reilen en zeilen van de instelling door periodieke rapportages, bevraging van bestuurders en relevante gremia zoals cliëntenraden, medische staven en ondernemingsraden en observaties in de praktijk; D. Strategische component Het zicht houden op de ontwikkelingen in zorg en samenleving opdat de strategische oriëntatie van de instelling voortdurend kan worden bijgesteld; E. Transformatiecomponent Het reflecteren op de bestaande oriëntatie en bestuurlijke inrichting van de instelling en het in gang zetten van eventueel benodigde transformatie, omdat de omgeving van de instelling verandert of de paradigma’s in zorg en samenleving; Dat wil zeggen dieper liggende vooronderstellingen, die van grote invloed zijn op de vormgeving van de zorg. Denk bijvoorbeeld aan de verandering van de passieve duldende patiënt naar de participerende zorgvrager.

16

Dimensie 3 De competentie van de toezichthouder Een goede toezichthouder heeft een warm hart voor de zorg en een ontvankelijke, (zelf)reflectieve, onafhankelijke en moedige houding. Het spreekt voor zich dat toezichthouders (zowel als leden van de raad van toezicht individueel, alsmede als contribuant aan het geheel van de raad van toezicht) dienen te beschikken over de juiste competenties om hun taken te kunnen uitvoeren. Met een competentie wordt bedoeld het integraal geheel van kennis, vaardigheden en houding die een persoon nodig heeft om zijn verantwoordelijkheden en taken adequaat en naar behoren te kunnen uitvoeren. Dit profiel wil niet uitgebreid ingaan op de kennis en vaardigheden van de toezichthouder. Enerzijds vloeien die logischerwijs voort uit de eerder besproken functionele componenten, anderzijds kan worden verwezen naar de recent uitgebrachte Toolkit Toezicht Zorg, die met medewerking van de nvtz tot stand is gekomen. Hier willen we ingaan op de houding van de toezichthouder. Enerzijds is die te begrijpen als een predispositie, een aantal eigenschappen die passen bij de persoonlijkheid van de toezichthouder en bij de opgedane levenservaring. Anderzijds is het begrip houding een actief begrip dat in de concrete rollen die de toezichthouder speelt (zie dimensie 4) telkens weer tot uitdrukking moet worden gebracht. Wij willen ons hier beperken tot zes kernaspecten van deze houding, maar natuurlijk zijn ook andere aspecten denkbaar: • Ontvankelijk, met aandacht, open, luisterend, observerend • Doorgrondend, analytisch • Blanco denkend, proactief, eigenwijs, onafhankelijk • Moedig, doortastend, kritisch • Affiniteit met zorg, loyaal, oog voor specifieke waarden, vertrouwensvol • Vermogen tot zelfreflectie

Deze houdingsaspecten sluiten aan bij de (organisatie)cultuur die van zorginstellingen verwacht wordt. Een raad van toezicht die een dergelijke houding ook werkelijk toont draagt zo mede bij aan het bewerkstelligen van de gewenste cultuur in de instelling.

17

De kunst van toezicht houden is deze houdingsaspecten ten volle te gebruiken in elke concrete rol en concrete situatie in samenhang met de benodigde kennis en vaardigheid. Welke houdingsaspecten in een concrete rol of situatie meer of minder de boventoon voeren zal variabel zijn omdat ze een afhankelijkheid vertonen van die betreffende rolvervulling. Er is een wereld van regels en die geeft aan: pas toe! En als je niet aan de regel kunt of wilt voldoen: leg uit! Deze wereld heeft als focus: als je voldoet aan de regels dan doe je het goed, dan loop je geen risico en zul je niet aansprakelijk kunnen worden gehouden. De norm wordt dan risicomijdend gedrag. Dit brengt het gevaar met zich mee dat het gedragen volgens de regels belangrijker is dan het handelen naar verantwoordelijkheid. Goed toezicht vraagt namelijk om keuzes te maken, stelling te nemen en ergens voor te staan: dat kan onveilig voelen en zelfs een keer fout gaan. Het gaat met name om aanspreekbaar te zijn. Op wat je beweegt, op de afwegingen die je hebt gemaakt en de zaken waarop je hebt gelet. Het gaat dus om de ontwikkeling van een gemeenschappelijke taal en hoe het voelt om verantwoordelijkheid te dragen en ook hoe het voelt om zo nu en dan te vallen. Maar vallen is geen falen, als er van wordt geleerd.

18

Dimensie 4 De rollen van de toezichthouder en het schakelen tussen die rollen Naast de wettelijke rollen die een toezichthouder vervult (werkgever, adviseur, controleur, goedkeurder) heeft hij ook diverse zogenaamde ‘softe’ rollen: de verbinder, de inspirator, de brainstormer en het geweten van de organisatie. Bij de vorige dimensie waren de competenties aan de orde. Die competenties zijn benodigd voor het adequaat uitvoeren van de rollen en verantwoordelijkheden van de toezichthouder. Hier willen we ingaan op de rollen die de toezichthouder speelt. Eerst merken we op dat deze rolvervulling twee grondpatronen kent, één van distantie (A ) en één van betrokkenheid (B). A. Distantie Vanuit het brede perspectief van het belang van de samenleving en de adherente doelgroep van de zorginstelling waakt de toezichthouder over de waardeoriëntatie en de doelrealisatie van de zorginstelling. Hij geeft de bestuurder daarbij ruimte en vertrouwen, maar is alert en treedt waar nodig corrigerend op bij incidentele, fundamentele en/of herhaalde afwijkingen. Hij zal niet terug deinzen om in een voorkomend geval gebruik te maken van het formele instrumentarium dat haar ten dienste staat in haar werkgeversrol. B. Betrokkenheid Vanuit het belang van de concrete clientèle en zorg voor al diegenen die aan de operationele werkzaamheden van de zorginstelling bijdragen, stelt de raad van toezicht zich zo goed mogelijk en waar nodig tot in detail op de hoogte van het wel en wee van de zorginstelling en draagt bij aan het denken over de ontwikkeling en toekomstoriëntatie van de instelling. Blijft de doelrealisatie binnen de kaders van het geaccordeerde strategisch beleid, dan stelt hij zich positief kritisch op om samen met de bestuurder te zoeken naar continue verbetering en borging van de zorgverlening. De toezichthouder zal tussen deze grondconfiguraties met wijsheid moeten kunnen schakelen, maar ook met enige virtuositeit voor het bewaren van een goede balans. Dit kan worden weergegeven in de volgende twee modellen:

19

Het Zandlopermodel Met name wanneer besturing in het geding is dient de toezichthouder afstand te bewaren. Zo zit de toezichthouder niet op de stoel van de bestuurder, kan optimaal de werkgeversrol vervullen en geeft daarbij ruimte en vertrouwen aan de bestuurder, maar heeft ook de mogelijkheid om de benodigde formele afstand te bewaren bij evaluatie/ beoordeling en in eventuele conflictsituaties. Er is contact tussen de voorzitter van de raad van toezicht en de raad van bestuur ter voorbereiding van de vergadering over de agenda, benodigde informatie en evaluatie/beoordeling. De voorzitter van de raad van toezicht spreekt namens de raad van toezicht, de raad van bestuur spreekt namens de organisatie. In zijn bijzondere rol moet de voorzitter ervoor zorgen dat hij samen met de andere leden van de raad een collegiaal college vormt, om te voorkomen dat door een te intensief contact met de voorzitter van de raad van bestuur hij in een isolement raakt en de overige leden van de raad van toezicht buiten spel komen te staan. Het “Fuzzy-logic”model3 De raad van toezicht als collectief met het gehele palet aan diverse deskundigheid en ervaring interacteert met de raad van bestuur, met diverse andere gremia in de instelling, met de cliëntenraad, de ondernemingsraad en eventueel andere stakeholders en heeft desgewenst ook observaties en interacties tot in de operationele processen. Daar waar de waardecomponent, de transparantie-, de strategische en de transformatiecomponent aan de orde zijn, zal de toezichthouder in meerdere of mindere mate van deze werkwijze gebruik maken; als klankbord en meedenker maar ook als kritische observator en vertrouwenspersoon. De modelstatuten van de nvtz, gebaseerd op de wet en op de zorgbrede governance code, kennen voor de raad van toezicht de volgende taken: toezicht houden, adviseren, goedkeuren en werkgever zijn. De belangrijkste rollen die hij daarbij speelt zijn die van: • Vorser, informatievergaarder, controleur • Partner, begeleider, adviseur • Goedkeurder en beslisser bij kritische dilemma’s • Werkgever

3

Niet het een óf het ander, dus distantie óf betrokkenheid, maar een meer flexibele benadering met vloeiende overgangen. 20

Daarnaast vervult de toezichthouder drie andere rollen van belang: • Geweten van de organisatie, pleitbezorger voor kernwaarden • Verbinder, samensmeder, weger van (stakeholder) belangen • Brainstormer, inspirator, luis in de pels Het is evident dat nog al eens onverwacht van rol zal moeten worden gewisseld in situaties die dan weer om distantie, dan weer om betrokkenheid vragen.

21

Dimensie 5 De verhouding van de individuele toezichthouder tot de toezichthouder als collectief (raad van toezicht) Een rijk en krachtig collectief optreden van een raad van toezicht wordt mogelijk door de verscheidenheid van de individuele raadsleden in termen van hun achtergronden, ervaringen, expertisegebieden en perspectieven. Ten principale is de raad van toezicht een collegiaal college dat in alle wezenlijke onderdelen van haar werk in gezamenlijkheid acteert. Maar wezenlijk hierbij is dat het gaat om een eenheid in verscheidenheid. Het is van groot belang zorg te dragen voor de diversiteit van de samenstelling van de raad van toezicht. Aspecten hierbij kunnen zijn: • Geslacht en leeftijd • Deskundigheid • Ervaringsachtergrond • Maatschappelijke achtergrond • Culturele achtergrond • Objectief/blik van buiten versus subjectief /blik van binnen • Bestuurder versus inhoudsdeskundig

Juist een menging van diverse individuele perspectieven en ervaring verruimen het inzicht, de toegevoegde waarde en het oordeelsvermogen van de toezichthouder als collectief, de raad van toezicht. Het is zaak dat de individuele toezichthouder zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor het eigen functioneren, bereid is zich kwetsbaar op te stellen en zich te blijven ontwikkelen. Naast deze persoonlijke verantwoordelijkheden en specifieke toegevoegde waarde is ook zijn rol als teamspeler van groot belang. Gebleken is dat de effectiviteit van een raad van toezicht in belangrijke mate afhankelijk is van de juiste groepsdynamiek. Het is dus zaak naast de aandacht voor de individuele competentie ook veel aandacht te besteden aan de groepscompetentie. In deze ligt er een bijzondere taak bij de voorzitter van de raad van toezicht als coach van het team, als evaluator van individueel functioneren , als teambuilder en als bewaker van een evenwichtig samenspel.

22

Dimensie 6 De context waarbinnen de toezichthouder acteert De kwetsbaarheid van de zorgvrager en zorgverlener, het relationele karakter en de complexiteit van de zorg, maken de zorg een specifieke sector en daarmee het toezicht houden in de zorg een bijzondere opdracht. Met deze dimensie had ook begonnen kunnen worden, maar door deze hier te bespreken is als het ware de cirkel gesloten. De centrale vraag die we stellen is : Wat maakt zorginstellingen anders dan andere organisaties waardoor het toezicht houden afwijkt van het toezicht houden op andere organisaties? 1. Zorg wordt verleend aan mensen die zich vanuit hun kwetsbaarheid tot de zorg wenden. Hierdoor spelen in de zorg voortdurend existentiële vragen. Ook kan de asymmetrische relatie tussen zorgvrager en zorgverlener doorslaan naar een ongelijkwaardige relatie, hetgeen nooit de bedoeling kan zijn. 2. De zorgverlener is doorgaans zorg gaan verlenen vanuit een diepere motivatie die wordt gevoed door empathie. Dit maakt ook de zorgverlener kwetsbaar. Enerzijds is deze empathie een bron die aangeboord mag worden (menslievende zorg), anderzijds kan de zorgverlener makkelijk teleurgesteld worden en daarmee gedemotiveerd raken omdat de samenleving, de instelling, financiers, collega’s en soms zelfs cliënten vanuit tegengestelde motieven acteren. 3. De zorg heeft een hoge mate van complexiteit. Door de grote variatie aan de zijde van de zorgvrager, door de vele mogelijkheden binnen het zorgaanbod, door culturele en regionale verschillen, door de veelheid aan beïnvloedende factoren en door de vaak onoverzichtelijke en steeds wijzigende financiële verhoudingen, zijn complexere organisaties dan zorginstellingen moeilijk denkbaar. 4. De zorg heeft ten principale een relationeel karakter, waarbij vertrouwen centraal zou dienen te staan. Door de complexiteit van de zorg en de vaak reële angst voor alles wat mis kan gaan of suboptimaal verloopt is er echter een neiging tot overmatige beheersing, die vaak juist vanuit wantrouwen wordt ingegeven. Dit kan leiden tot grote spanning en vaak contraproductieve interventies en prikkels.

23

5. De keuze van zorgaanbieder kan niet altijd een vrije keuze zijn, denk aan de acute en topspecialistische zorgvraag. In andere situaties is de keuze in theorie wel vrij maar in de praktijk niet (altijd), bijvoorbeeld in geval van verblijf in een verpleeg-/verzorgingshuis van een partner. Dit gebrek aan keuzevrijheid maakt dat er geen sprake is van een echte markt en geeft (ook de toezichthouder) een bijzondere verantwoordelijkheid voor het leveren van verantwoorde zorg. De toezichthouder in de zorg dient zich van deze specifieke kenmerken van de zorg bewust te zijn, omdat deze van grote invloed zijn op de besturing van zorginstellingen, op het zoeken naar balans tussen risicobeheersing en riscoaanvaarding en in het human resource management. Maar bovenal omdat een ogenschijnlijk kleine beslissing in de top van de organisatie grote impact kan hebben in de precaire vertrouwensrelatie tussen zorgverlener en zorgvrager op de werkvloer. Daarnaast kenmerkt de zorg zich door de snelle ontwikkeling in kennis en daaruit voortvloeiende nieuwe (technologische) mogelijkheden voor preventie, diagnostiek, therapie en begeleiding. Telkens weer zal de instelling hierop dienen in te spelen, hetgeen veel vergt van het adaptief vermogen van de organisatie en de mensen binnen de organisatie. Ook heeft de zorg door extramuralisering en het betrekken van zorgvragers en hun omgeving in toenemende mate een open karakter, waardoor ontwikkelingen in de samenleving direct van invloed zijn op de dagelijkse realiteit van de zorgverlening. Globalisering, individualisering en informatisering hebben een aardverschuiving teweeg gebracht in de verhoudingen tussen mensen onderling en van mensen ten opzichte van hun omgeving. Meer dan in het verleden zal ook de zorg in toenemende mate hiervan de invloed ondervinden. Van de toezichthouder in de zorg wordt niet verwacht dat klakkeloos wordt meebewogen, maar wel dat hij of zij de kunst verstaat samen met de bestuurder vorm en inhoud te geven aan de hoognodige transformatie van de zorginstelling om bij de tijd te blijven.

24

Epiloog

25

26

Dit document beoogt uitdrukkelijk niet een spoorboekje te zijn. Uit de soms analytische , soms beschouwende , soms nadrukkelijke tekstdelen komt naar voren dat het toezichthouderschap meer lijkt op een steen met vele facetten. Om het toch overzichtelijk te houden is gekozen voor de figuur van de kubus, omdat ook daarvoor geldt dat er verschillende zichtvlakken zijn. Verantwoordelijkheden , functionele componenten, competenties, rollen individueel versus collectief, algemene en zorgspecifieke context; het zijn allemaal invloedsfactoren voor het functioneren van een toezichthouder. Als titel is ook niet zomaar voor het woord profiel gekozen. Het is meer een contour dan een scherpe tekening. En vanuit die benadering bedoeld als handreiking en als bijdrage aan een bewustwordingsproces, niet als dirigerend pamflet.

Voor de toezichthouder Dit document heeft tot doel relevante invloedsfactoren logisch te ordenen. Juist vanwege de complexiteit van toezichthouderschap in het algemeen en het anders zijn daarvan waar het zorginstellingen betreft, juist omdat het een hybride samenspel met een raad van bestuur betreft, waar distantie en betrokkenheid afwisselend dominant zijn, juist doordat er zulke verschillende rollen te vervullen zijn. Dat wil niet zeggen dat het geschrevene vrijblijvend is. Verantwoord toezichthouderschap vergt -zeker in het zorgdomein- het zich bewust zijn van de essenties die in dit document een plaats hebben gevonden.

Epiloog

Voor de nvtz Het profiel toezichthouder 2.0.2.0 zal het uitgangspunt vormen voor het beleid van de nvtz . Dit zal zich vertalen in een aangepast scholingsaanbod, nieuwe brochures en een nieuwe communicatiestrategie. Ook de samenwerking met relevante partners en stakeholders zal telkens worden teruggevoerd op dit profiel.

27

28

ADDENDUM Profiel als ankerpunt voor nieuw beleid van de nvtz

29

30

Speerpunten van beleid De nvtz wil de komende jaren inzetten op drie speerpunten: 1.Toezichthouders waar de zorginstellingen trots op zijn • verdere professionalisering van de toezichthouder • een zorgvuldige en diverse samenstelling van de raad van toezicht • de raad van toezicht als goed team • de voortdurende evaluatie en verbetering van de raad van toezicht

2.Raad van bestuur en raad van toezicht: een rijke synergie • samen sturen op toegevoegde waarde voor de instelling • samen optimaliseren van de besturing van de instelling • een duurzame relatie in het belang van de lange termijn ontwikkeling van de instelling • de voortdurende evaluatie en verbetering van het samenspel

ADDENDUM Profiel als ankerpunt voor nieuw beleid van de nvtz

3.Raad van toezicht en het collectief van toezichthouders in de nvtz als spelers van belang • een goede balans tussen de belangen van de samenleving en de belangen van de instelling en haar klanten en

medewerkers • een goede balans tussen intern en extern toezicht • het aangaan van partnerships in het belang van klanten en medewerkers • bijdragen aan de beeldvorming van de zorg: van grote toegevoegde waarde, zorg voor de zorgenden en verantwoord omgaan met altijd schaarse middelen Het is helder dat de beschreven zes dimensies bij de ontwikkeling van al deze bovenstaande speerpunten houvast kunnen geven.

31

Beleidsinstrumentarium Zonder in detail te treden wordt hieronder alvast inzicht gegeven in het beleidsinstrumentarium dat de nvtz ten dienste staat om aan deze speerpunten gestalte te geven: A. De maatschappelijke oriëntatie Het collectief van toezichthouders van zorginstellingen is een eminent gezelschap met een wijdvertakt maatschappelijk netwerk. Ondanks dat elke toezichthouder bijna elke vergadering geconfronteerd wordt met de grote zorgen die spelen bij de besturing van onze zorg, klinkt hiervan nauwelijks iets door naar belangrijke spelers in de maatschappij. Juist daar waar de toezichthouder geen direct eigenbelang heeft kan het collectief van toezichthouders een aantal vraagstukken agenderen, zoals bijvoorbeeld de verhouding intern en extern toezicht en de stroomlijning daarvan, ten behoeve van bevordering van de doeltreffendheid en de doelmatigheid van dat besturingsinstrumentarium. Om deze rol te kunnen pakken is het wel zaak helder naar buiten te kunnen communiceren hoe men de eigen rol ziet en wil waarmaken. Dit profiel is daarbij onontbeerlijk. B. De wetenschappelijke oriëntatie Toezicht en governance staan hoog op de bestuurskundige agenda. De nvtz zal een wetenschappelijke adviesraad de opdracht geven dit vakgebied op de voet te volgen en te screenen op de relevantie voor onze leden; ook zal empirisch onderzoek moeten plaatsvinden. Maar bovenal zal het profiel ook een onderzoeksagenda moeten vormen met vragen als waarom verloopt de diversificatie van raden van toezicht zo moeizaam en welke specifieke elementen, zoals bijvoorbeeld complexiteit, maken de besturing van zorginstellingen anders. C. De agenda van de raad van toezicht Nog te zeer is de agenda gedomineerd door financieel beleid op de korte termijn. Uit recent onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat bijna alle raden van toezicht een auditcommissie hebben en slechts een kleine minderheid een kwaliteitscommissie. Ook zijn er aanwijzingen dat waardeoriëntatie en een visie op de besturing van de instelling maar sporadisch aandacht krijgen. De functionele componenten van het profiel willen evenwicht brengen in de agenda. De nvtz zal daarbij inhoud gaan aandragen maar ook uitwisseling tussen leden gaan bevorderen om zo van elkaar te leren.

32

D. De permanente ontwikkeling van de toezichthouder Gelet op het profiel zal de nvtz een veel breder geschakeerd en verdiepender scholingsaanbod gaan aanbieden. Zij zal daarbij samenwerken met gespecialiseerde scholingsbureaus en instituten. Bijzondere aandacht daarbij zal worden gevraagd voor de bijzondere rollen die binnen de raad van toezicht worden gespeeld, met name ook de rol van voorzitter. E. Competentiemanagement Onder onze leden is een schat aan ervaringsdeskundigheid aanwezig, die nog maar sporadisch wordt uitgewisseld of waarvan de nvtz systematisch gebruik maakt. Toezichthouden is een samenspel van kennis, vaardigheid en houding. Hoe detecteren we good practices en hoe bevorderen we het leren van elkaar. Het profiel geeft ons een kader en een vocabulaire om deze uitwisseling mogelijk te maken. Speciaal zal aandacht worden besteed aan de specifieke rol van de voorzitter. F. De evaluatie van de raad van toezicht Onderzoek wijst uit dat de overgrote meerderheid van de raden van toezicht regelmatig interne evaluatie toepassen; externe evaluatie komt nog maar sporadisch voor. De nvtz ziet in de toekomst, mede door externe partijen die om verantwoording vragen, ook plaats voor meer systematische vormen van externe evaluatie. Hiervoor is het van groot belang om, gebaseerd op het profiel, een nieuw, meer objectief, evaluatie instrument vorm te geven. Hiertoe is inmiddels een werkgroep ingesteld door de nvtz. G. De toegevoegde waarde Het zou niet zo mogen zijn dat door ingewijden en door kritische volgers van raden van toezicht wordt opgemerkt dat de toegevoegde waarde van het functioneren van raden van toezicht (te) marginaal is. Een zelfbewuste toezichthouder weet heel goed dat zijn rol vaak van groot belang is. Daarbij past wel een zelfkritische en actieve houding om de toegevoegde waarde van toezicht te bevorderen. Dit speelt bij alle rollen die de raad van toezicht speelt. Het geeft bijvoorbeeld geen pas als bestuurders, interim-bestuurders en executive search bureaus wordt verweten dat de besturing van de instelling verre van optimaal verloopt, terwijl de werkgeversrol van de raad van toezicht maar marginaal wordt ingevuld. De nvtz zal de komende jaren actief bevorderen dat de rollen in het profiel genoemd met verve worden vervuld. Kortom de nvtz staat voor toezichthouders waar de instelling, de instellingsbestuurder en de samenleving trots op zijn.

33

34

Bijlagen

35

36

Samenstelling nvtz ad hoc commissie profiel toezichthouder 2.0.2.0 Mevrouw drs. J. J.Th. (Jannie) van den Hul-Omta Jannie van den Hul - Omta (1948) als Socioloog/Planoloog afgestudeerd in 1972, VU te Amsterdam, is werkzaam als toezichthouder in onderwijs, zorg, en volkshuisvesting. Is voorzitter raad van toezicht Cito, Ipabo Amsterdam, Rivor Tiel, Woonbron Rotterdam. Is voormalig lid Eerste Kamer en oud-voorzitter Besturenraad voor Christelijk Onderwijs. Per 1 januari jl. gestopt als toezichthouder bij Kentalis, 's Heerenloo en St Antoniusziekenhuis te Nieuwegein. Prof. dr. R. (Reinout) van Schilfgaarde Reinout van Schilfgaarde (1946) is emeritus hoogleraar chirurgie. Hij was van 1986 tot 2002 hoofd van de afdeling Chirurgie van UMCG. Daarna was hij raadadviseur bij het ministerie van VWS (2002-07) en voorzitter van de Nederlandse Diabetes Federatie (NDF, 2006-2011). Hij is voorzitter van de Long Alliantie Nederland (LAN) en van het Coördinatieplatform Zorgstandaarden. Hij heeft een aantal toezichthoudende functies vervuld in het hoger onderwijs en de zorg, en vervult er nu nog één in de zorg.

Bijlage 1

Ir E.I.L.D.G. (Miel) Margherita Miel Margherita (1939), in 1959 als genie-officier afgestudeerd aan de Koninklijke Militaire Academie en in 1973 afgestudeerd aan de Technische Universiteit Delft als Chemisch Technoloog. Van 1959 – 1995 voor Defensie gewerkt in vele verschillende (zowel operationele als bestuurlijke) functies, de laatste vier jaar als Directeur Materieel Landmacht in de rang van generaal-majoor. Van 1995 – 2003 lid Raad van Bestuur TNO , met portefeuille fysica , ruimtevaart, defensietechnologie, milieu, geologie , ICT en kwaliteitsmanagement. Na 2003 begeleider EU-zaken van het Israelische bedrijf Rafael (maatschappelijke veiligheid) en nu houder van enkele TNO-commissariaten, waaronder het CBO. Mevrouw prof.dr. M.A.(Marian) Verkerk Marian Verkerk (1957), gewoon hoogleraar Zorgethiek en hoofd Expertisecentrum Ethiek in de Zorg van het UMCG. Studie filosofie Universiteit van Amsterdam en de Rijksuniversiteit Utrecht. In 1985 promoveerde zij op het proefschrift Ethiek en Welzijnsbeleid aan de Rijksuniversiteit Utrecht. Zij staat een praktijkgebonden ethiek voor die van binnenuit en van onderop ontwikkeld wordt: aansluiten bij de ervaringen van mensen in de praktijk. Ethische vraagstukken op het terrein van de palliatieve en chronische zorg, maar ook op het gebied van zorg en technologie. Naast onderzoek, is zij ook geïnteresseerd in de wijzen waarop mensen onderling het ‘morele gesprek’ kunnen

37

voeren. De afgelopen jaren heeft zij zich intensief beziggehouden met het ontwikkelen van methoden (met name dialogische) waarmee reflectie en verantwoording bevorderd kunnen worden. Mevrouw dr. M.J.M.H.(Kiki) Lombarts Kiki Lombarts (1967). Gezondheidswetenschapper (iBMG, Erasmus Universiteit), gepromoveerd op een studie naar de Kwaliteitsvisitatie van medische specialisten (AMC, 2003). De afgelopen 20 jaar in verschillende rollen actief geweest in de intramurale, curatieve gezondheidszorg: als adviseur kwaliteitszorg (Kwaliteitsinstituut CBO, Utrecht), als zelfstandig organisatieadviseur, als wetenschappelijk onderzoeker (AMC/UvA, Amsterdam) en als toezichthouder (Sint Anna Zorggroep, Geldrop). Momenteel werkzaam in het AMC, waar zij een onderzoeksgroep leidt gericht op de kwaliteit van de Medische Vervolgopleidingen.

38

Heroriëntatie en toekomstvisie nvtz 2011- 2015 De afgelopen decennia is het raad van toezicht model in de zorg wijdverbreid geraakt en ontwikkeld. In diezelfde periode is de nvtz ontstaan, gegroeid en geprofessionaliseerd. Dit heeft geresulteerd in het gegeven dat de meerderheid van raden van toezicht van zorginstellingen lid is van de nvtz. De leden van de nvtz worden ondersteund bij hun taakvervulling door actuele informatie in ledenbulletins en op ledencongressen, door een rijk geschakeerd cursusaanbod, door voorlichtende en informatieve brochures/codes en door een helpdesk bij specifieke vragen. Verwacht mag worden dat hiermee de ontwikkeling van de nvtz de komende jaren niet stil zal staan. Was de aandacht de afgelopen jaren vooral gericht op een zorgvuldige planning- en controlcyclus en de daarbij behorende verantwoording, nu worden raden van toezicht in toenemende mate voor meer fundamentele vraagstukken geplaatst Dit heeft vooral te maken met een aantal ontwikkelingen in de zorg, die zorginstellingen voor grote uitdagingen plaatsen. Dit regardeert op de eerste plaats de raden van bestuur, maar ook de raden van toezicht. Deze ontwikkelingen zijn: • toenemende mogelijkheden door voortschrijdend inzicht in wetenschap en technologie; • toenemende vraag door een ouder wordende bevolking, door toenemende chroniciteit en multimorbiditeit en door afnemende tolerantie van afwijkingen van de ideale gezondheidstoestand; • het onder druk staan van de arbeidsmarkt door de demografische ontwikkeling gepaard aan de vraagtoename en het gegeven dat een toenemend aantal zorgverleners niet meer bereid is full time te werken; • toenemende wens tot diversificatie van het zorgaanbod die aansluit bij de specifieke noden en wensen van ieder individu; • de roep om oprechte aandacht en menslievende zorg terwijl de tijd die door professionals “aan het bed “ wordt doorgebracht afneemt door schaalvergroting, regeldruk en bureaucratisering en complexiteit van de moderne zorgorganisatie. De verwachtingen ten aanzien van raden van toezicht lijken steeds hoger gespannen; • toenemende eisen aan transparantie van zorginstellingen; • zwaardere druk op de werkgeversrol door hogere maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van het functioneren van bestuurders en de daarbij passende beloning; • een permanente transitie van de zorg die de zorginstelling noopt hun lange termijn strategie en bestuurlijke inrichting voortdurend bij te stellen; • schaalvergrotingen en schaalverkleiningen die tegelijkertijd plaatsvinden en die gepaard gaan met fusies en opdeling van zorginstellingen; • de algemene verwachtingen van de hedendaagse samenleving waarbij goed en goedbedoeld niet goed genoeg meer zijn voor functionarissen in welke rol dan ook; • ongewisse overheidsfinanciering en –bemoeienis met consequenties voor de lange termijn. Hierdoor krijgt de toezichthouder een hoger risicoprofiel; • het feit dat, uit hoofde van een toenemende behoefte aan risicobeheersing ook de overheid steeds meer, steeds strengere én steeds wisselende eisen stelt aan maatschappelijke organisaties; • een steeds grotere nadruk op de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de geleverde zorg en de resultaten van de interne processen. Alleen toezicht op het gevoerde beleid volstaat niet meer. Alles moet navolgbaar en verifieerbaar zijn.

Bijlage 2

39

Dit alles doet zich voor in een economisch klimaat waarin de wensen van individuen, private organisaties en overheden uitgaan boven de mogelijkheden van mens en samenleving. Wij ervaren dit als schaarste, die ons voortdurend voor keuzes en ethische dilemma’s plaatst. De reactie op deze trends van de afgelopen decennia, lijkt deze opgave onvoldoende te verlichten. Kwaliteit- en kostenbewustzijn hebben zeker hun effecten gehad maar ook de bureaucratie doen toenemen. Dit roept de vraag op of de methoden die gebruikt zijn om de intrinsieke kwaliteit en arbeidsproductiviteit te verhogen voldoende zijn, gelet op de grote opgave waarvoor de zorg gesteld is. Doorgaan op dezelfde weg is simpelweg geen optie! De nvtz neemt het voortouw Het bovenstaande in ogenschouw nemend is het zaak stil te staan bij het profiel van de toezichthouder. Uit een dergelijke heroriëntatie dient een robuust profiel voor de raad van toezicht binnen zorginstellingen voor de komende tien jaar te ontstaan. Dit profiel dient daarna als uitgangspunt voor het beleid van de nvtz voor de komende jaren.

40

41

42