Philadelphia in Het beste uit jezelf

Philadelphia in 2014

Het beste uit jezelf

Philadelphia in 2014

Het beste uit jezelf

Stichting Philadelphia Zorg Jaarverslag 2014 Inhoud 1. Philadelphia in 2014

3

2. Philadelphia a. Onze kernwaarden b. Op weg naar Philadelphia 2.0 c. Het jaar van De Bedoeling d. Beter werken e. Duurzame zorg

4 4 5 6 7 9

3. Cliëntwaarde a. Aandacht met plezier b. Zelfredzaam en samenredzaam c. Cliëntervaringsonderzoek d. Klachtenopvang e. Zeggenschap

10 10 11 12 13 13

4. Medewerkerwaarde a. Zwaar jaar b. Een vitale en lerende organisatie c. Medezeggenschap

15 15 16 17

5. Zorgwaarde a. Regelarme zorg b. Kwaliteitsmanagement

20 20 21

6. Financiële waarde a. Financieel beleid b. Toelichting financiële situatie c. Informatisering en ICT d. Risico’s

24 24 25 32 33

7. Bestuur a. Raad van bestuur b. Raad van Toezicht c. Remuneratie

34 34 35 39

2

1. Philadelphia in 2014 Kiezen voor anders werken 2014 was een zwaar jaar voor Philadelphia. We schakelden over op anders werken, met minder medewerkers. Geen makkelijke keus, maar wel nodig. We vinden dat er méér geld naar cliënten moet gaan. En we stellen ons in op forse bezuinigingen en een nieuwe visie op de zorg van de overheid. Deze ontwikkelingen zetten in 2014 veranderingen in beweging. Kostbare, verdrietige en ook waardevolle. Werken met minder mensen De medewerkers van Philadelphia hebben heel direct de consequenties ervaren van al deze veranderingen. Op locaties en op kantoren. Het werk moet met minder mensen gedaan worden. Dat betekent dat mensen hun baan kwijtraken of anders moeten gaan werken. Voor iedereen die buiten of binnen onze organisatie verder gaat hebben de veranderingen daarmee een persoonlijke prijs. Een nieuwe plek in de samenleving De veranderingen waren ook een uitnodiging om opnieuw te kijken naar de rol van Philadelphia in de samenleving. En naar de rol van de omgeving en het netwerk in het leven van de cliënt. We ontwikkelden nieuwe vormen van ondersteuning zoals DigiContact en de Ontmoetingsplek. En we gingen met ouders, vrijwilligers en medewerkers in gesprek over de bedoeling van ons werk. Zorg, ondersteuning en begeleiding In een jaar waarin afbouwen, opbouwen en ontwikkelen tegelijkertijd gebeurde, ging het werk door. Gaven medewerkers zorg, ondersteuning en begeleiding aan cliënten. Namen medewerkers afscheid van vertrekkende collega’s en leerden ze werken met nieuwe werkprocessen. Opvallend is de indrukwekkende inzet die we hebben gezien. Daar danken we onze medewerkers voor.

Greet Prins voorzitter Raad van Bestuur

Gabriël Zwart lid Raad van Bestuur  

Han van Esch lid Raad van Bestuur  

Op weg naar 2015 De eerste stap naar Philadelphia 2.0. We zijn er nog niet. Maar we zijn wel onderweg. Expeditiejaar 2014 was de voorbereiding op een tijd waarin de zorg aan mensen met een beperking ingrijpend gaat veranderen. Dit jaarverslag vat de belangrijkste veranderingen samen waar we mee te maken hebben gehad. En de bestemming die we voor ogen hebben. In een apart reisjournaal geven we een overzicht van de vele veranderingen en hoe het verschillende expeditieleden in 2014 is vergaan.

3

2. Philadelphia We hebben een christelijke identiteit  De christelijke visie is essentieel voor de identiteit van Philadelphia. We zien het christelijke geloof als een belangrijke bron voor inspiratie. En we houden rekening met de verschillende manieren waarop mensen hun geloof beleven. Natuurlijk zijn ook mensen met andere geloofs- en levens­ overtuigingen welkom. Respect en vertrouwen zijn daarbij leidende principes. Onze inspiratie: de Barmhartige Samaritaan Het perspectief van Philadelphia komt voort uit de Bijbelse notie dat de éne mens niets is zonder de ándere mens. Die gedachte komt terug in onze naam, die ‘naastenliefde’ betekent. Onze inspiratie is het verhaal van de Barmhartige Samaritaan. De vanzelfsprekendheid waarmee hij de ander overeind helpt, met gelijkwaardigheid en respect. De naastenliefde die bloeit door te geven en te ontvangen. We praten met elkaar  Zo veel mogelijk zeggenschap over je eigen leven. Dat is het doel van de begeleiding die Philadelphia geeft. Daarom luisteren we goed naar de wensen en behoeften van de cliënten en praten, denken en beslissen veel mensen met ons mee. Cliënten, familie en medewerkers hebben medezeggenschap op verschillende niveaus in de organisatie. Zo hebben ze direct invloed op de kwaliteit van de zorg. En op de werkomstandigheden. We doen mee in de samenleving  Zo veel mogelijk onderdeel zijn van de samenleving. Daar draait onze begeleiding om. Dat bepaalt ook de manier waarop we ons werk doen. Als Maatschappelijk Verantwoorde Onderneming werken we vanuit de kernbegrippen people, planet en prosperity. Zo vinden we ook aansluiting bij organisaties en bedrijven die zorg en aandacht willen geven aan mensen met een beperking en werken we samen in netwerken en ketens. We werken vanuit waarden  Philadelphia gebruikt vier waarden als kritische prestatie indicator (kpi). We denken en werken vanuit het belang van de cliënten, de medewerkers, de zorg die we geven en de financiën van onze organisatie. De Raad van Bestuur stuurt de organisatie aan op deze waarden en ze komen terug in onze plannen en onze verslaglegging. Ook in dit jaarverslag. Hier staan we voor • Warmte, aandacht en plezier. • M  ensen die hun werk met passie doen. • Een goede sfeer op locaties, ontmoetingsplekken, leer- en werkplekken. • P rofessionaliteit en verantwoordelijkheid. • Betrokkenheid van cliënten, ouders/belangenbehartigers, vrijwilligers en medewerkers. • O  verleg en samenwerking met andere partijen.

a. Onze kernwaarden Aandacht en plezier Bij Philadelphia krijgen cliënten professionele zorg en begeleiding. Maar wij willen ook bekend staan om de aandacht die wij geven én het plezier waarmee we dat doen. Daarin willen wij het verschil maken. Aandacht voor elkaar en van mens tot mens.

4

Aandacht voor zaken die voor onze cliënten belangrijk zijn. Waarbij we ernaar streven plezier te hebben bij de alledaagse dingen die we doen. Daarmee maken we gewone momenten tot bijzondere gebeurtenissen. Dat geeft inspiratie en energie. Aan cliënten én aan onszelf. Professionaliteit Met professionele medewerkers en methoden verhogen we de kwaliteit van ons werk. Al vanaf de kennismaking werken we met diagnostische methodieken waarmee we vaststellen hoe we iemand het beste kunnen helpen. We gebruiken wetenschappelijke en beproefde behandel- en begeleidings­strategieën. Natuurlijk bieden we ook veel ruimte voor scholing, zodat er overal in de organisatie vakkennis is. We zoeken actief de samenwerking met anderen in ons werkveld, collega zorginstellingen, hogescholen en universiteiten. Als lerende organisatie blijven we onszelf ontwikkelen. Verantwoordelijkheid Je ziet vaak dat mensen met een beperking kwetsbaar zijn. Toch moeten ze het zoveel mogelijk zelf doen. Of samen met hun ouders. Juist dan voel je hoe groot onze verantwoordelijkheid is. Om bewust de handen op de rug te houden. Maar om er te zijn als het nodig is. Om samen met ouders of belangenbehartigers het beste voor ze te doen. Om ook eens een arm om hun schouder te leggen. Om hun belang voor ogen te houden. Passie De een noemt het liefde, de ander geloof. Wij noemen het: doen wat nodig is. Je moet het willen en er echt voor gaan. Want het is zwaar werk, fysiek en emotioneel. Maar wat je terugkrijgt is van onschatbare waarde. Zo zijn we er samen met de cliënt trots op als hij een goede dag heeft of voor de eerste keer zonder hulp eet.

b. Op weg naar Philadelphia 2.0 Een nieuwe versie van onszelf 2014 was de start van een grootschalig transitieproces. De cliënt en zijn ondersteuningsvraag blijven centraal staan. Daaromheen zal veel veranderen. Er komen nieuwe manieren van ondersteunen die cliënten zelfstandiger maken. Het netwerk rondom de cliënt zal een belangrijker rol gaan spelen in de ondersteuning en medewerkers maken kennis met nieuwe en slimmere manieren van werken. Ondersteunende processen onder de loep In 2014 rondde Philadelphia het herontwerp af van de ondersteunende processen. Het programma business process redesign (BPR) had vooral impact op medewerkers van stafafdelingen, waar processen werden vereenvoudigd en waar mogelijk geautomatiseerd. Daarnaast werden kantoren samengevoegd en werd het dienstverleningsproces van staf naar lijn verbeterd. Nieuwe invulling van zorg Zorgmedewerkers kregen te maken met de overheveling van de functie extramurale begeleiding van de AWBZ naar de Wmo. Philadelphia ontwikkelde hiervoor nieuwe zorgfuncties en nieuwe zorgproducten zoals DigiContact en de Ontmoetingsplek. In april 2014 rondden we het project Regelarme Zorg af met een congres en werd de voorbereiding begonnen van een brede uitrol.

5

Een lerende organisatie De transitie naar Philadelphia 2.0 betekent voor de medewerkers een groot veranderingstraject. We werden en worden door externe omstandigheden gedwongen om afscheid te nemen van een relatief grote groep medewerkers. In 2014 alleen al waren dat er ca. 1.000. In het met de vakbonden afgesloten Sociaal Plan is daarom extra ingezet op educatie en training, toegespitst op de wensen en mogelijkheden van iedere boventallige medewerker, die aansluit op betere slagingskans op de arbeidsmarkt. Maatwerk dus. Aandacht, dialoog en open lijnen Philadelphia 2.0 betekent ook een andere kijk op communicatie. Gezien de veranderingen en de lastige boodschap rondom bezuinigingen en wijzigingen van de zorg draait communicatie rond de begrippen: aandacht, dialoog, open lijnen en ontmoeting. Het rechtstreekse gesprek tussen mede­ werkers en managers wordt gestimuleerd en het delen van ervaringen. Positieve en negatieve. Samenwerken met mantelzorgers en vrijwilligers Als organisatie moeten we de komende jaren steeds meer rekening houden met het toenemende belang van mantelzorgers en vrijwilligers. Vooral vrijwilligers worden een nog belangrijker doelgroep dan nu. Philadelphia wil vrijwilligers actief en professioneel gaan vinden en binden. De clusters maken hun eigen specifieke vrijwilligersplan, gebaseerd op de eigen behoeftes. Cultuurveranderingstraject In 2014 is Philadelphia een cultuurveranderingstraject ingegaan onder de noemer ‘De Bedoeling’. Het biedt een kader voor de veranderingen waar we voor staan, waarbij meer rekening gehouden wordt met de mogelijkheden, wensen en behoeften van de cliënt zelf, de inzet van zijn sociaal netwerk, en meer ruimte voor de zorg professional. Zorg en zakelijkheid Binnen alle clusters kijken we welke locaties en activiteiten rendabel zijn of kunnen worden vanuit de nieuwe eisen die aan de zorg gesteld worden. Dat betekent dat we investeren in woonlocaties en dagbestedingslocaties met potentie, locaties samenvoegen of uitbreiden waar nodig en nieuwe locaties openen waar de vraag groot is. Het betekent ook dat we locaties moeten sluiten die niet rendabel kunnen worden of die in gemeenten liggen waar we een zwakke positie blijven houden.

c. Het jaar van De Bedoeling Golf van verandering De Bedoeling is de titel van het cultuurveranderingstraject dat in 2014 centraal stond bij Philadelphia. Het begon met een theatervoorstelling met aansluitend groepsgesprekken in het land, vond zijn vertaling in veel aspecten van het dagelijks werk op locatie en eindigde met een open gesprek met elkaar (medewerkers, ouders, verwanten, vrijwilligers en stakeholders). Van zorgen voor naar zorgen dat Centraal begrip in het programma is de transitie die de zorg doormaakt. De manier waarop we met elkaar samenwerken, hoe we de overgang maken van zorgen voor naar zorgen dat en hoe we het sociale netwerk van de cliënt een grotere rol kunnen laten spelen in het leven van de cliënt.

6

De Bedoeling komt naar je toe De Bedoeling had de vorm van een theatertournee. In buurthuizen en verenigingsgebouwen in het hele land werden medewerkers uitgenodigd om een toneelstuk te zien over een cliënt en zijn broer, de begeleiders en hun manager. Hun herkenbare verhaal, over de uitdagingen van alledag en de manier waarop we verandering beleven, fungeerde als een spiegel en nodigde uit tot gesprek. Met elkaar in gesprek Na de voorstelling was er ruimte om vrijuit met elkaar in gesprek te gaan. Over problemen waar je mee zit. Het plezier van menselijk contact. En wat de veranderingen binnen Philadelphia voor je betekenen, zoals de bezuinigingen, de kanteling in de zorg en de participatie­maatschappij. Een belangrijk deel van de trainers die deze gesprekken begeleidde bestond uit medewerkers van Philadelphia. Positief nadenken over hoe het anders kan Medewerkers geven aan dat ze de situaties uit het toneelstuk herkennen en geraakt worden door het verhaal. Dat het een uitnodiging is om op een positieve manier met elkaar na te denken over hoe het beter kan en hoe we in een tijd van verandering trouw kunnen blijven aan de cliënt en onszelf. De Bedoeling krijgt in de loop van het jaar 2015 verdere invulling in verschillende onderdelen van Philadelphia. Digitale inspiratie box Communicatief wordt het traject ondersteund met de site ‘He ik heb een idee’. Medewerkers kunnen daar verhalen en berichten lezen van collega’s die met ‘De Bedoeling’ aan de slag zijn. Ook is er een digitale inspiratie box ontwikkeld, een site waarop managers en medewerkers instrumenten en hulpmiddelen vinden om zelf heel concreet met de veranderingen aan de slag te gaan. Ouders, verwanten en vrijwilligers In de tweede helft van het jaar zocht De Bedoeling op dezelfde manier aansluiting in een bredere kring. In het hele land woonden ouders, verwanten, vrijwilligers en ook cliënten de theater­ voorstelling bij en deden mee aan de groepsgesprekken over wat er in de zorg verandert en wat belangrijk is voor de cliënten, het sociale netwerk en voor Philadelphia.

d. Beter werken Effectief en efficiënt werken Philadelphia richt de zorg en ondersteuning aan cliënten effectiever en efficiënter in. Zodat zo veel mogelijk budget terecht komt bij de ondersteuning van cliënten. Met meer ruimte voor zorgprofessionals en minder administratieve processen. In 2014 werd daarom begonnen met de uitrol van het project BPR dat alle ondersteunende processen onder de loep nam. Groei van processen Philadelphia is in de afgelopen vijftig jaar als organisatie gestaag gegroeid. Bovendien zijn verschillende regels vanuit de overheid een aantal keren ingrijpend veranderd. In die tijd zijn de processen telkens stap voor stap meegegroeid of aangepast om te kunnen blijven werken in de nieuwe situatie. Zo ontstond een bos aan regels, procedures en processen, met extra controles, uitzonderingen en details om maatwerk te leveren aan cliënten en medewerkers.

7

Te veel extra werk Doordat op deze manier verandering op verandering werd gestapeld werd te weinig aandacht besteed aan wat echt belangrijk is en wat je centraal of decentraal moet doen Dit leidde tot processen niet uniform zijn, onnodig complex en vaak dubbel worden uitgevoerd. Daarnaast worden er te veel controles uitgevoerd, is de aansturing niet helder en de terugkoppeling niet effectief. Extra werk dat niet echt nodig is voor de directe zorg aan de cliënt. Vijf principes centraal Door de manier van werken opnieuw te ontwerpen is het mogelijk om betere ondersteuning te geven tegen lagere kosten. Bij het (opnieuw) inrichten van de bedrijfsprocessen staan de vijf volgende principes centraal: 1. Medewerkers in de lijn zijn verantwoordelijk. Ze krijgen daarbij ondersteuning van collega’s uit de staf en de zorgafdeling. 2. Verantwoordelijkheid komt zo dicht mogelijk bij de begeleider die met cliënten werkt. 3. Er komen minder verschillende processen, met zo weinig mogelijk stappen. 4. De waarde voor de cliënt staat voorop. Wanneer variatie geen waarde toevoegt voor de cliënt wordt deze zo veel mogelijk gereduceerd. 5. Controleren op voortgang wordt makkelijker door automatiseren en effectieve prestatie indicatoren. Ontwerpen van processen In het BPR-programma werkten medewerkers mee in de procesteams die de huidige situatie inventariseerden en in de kernteams die de voorstellen uitwerkten voor de nieuwe manier van werken. Ook de Ondernemingsraad werd betrokken bij de uitwerking van nieuwe, beter hanteerbare processen in de zorg en in de ondersteunende diensten. Implementatie en afronding In het eerste kwartaal van 2014 werden de nieuwe processen bij elkaar gebracht en werd geschetst welke IT ondersteuning nodig is, hoe de overgang begeleid en gecommuniceerd wordt en welke ondersteuning de HR afdeling zal gaan geven. Vanaf het tweede kwartaal in 2014 startte de daadwerkelijke implementatie waarbij de ‘quick wins’ zo snel mogelijk werden doorgevoerd. Naar acht ondersteunende deelprocessen Het BPR-programma reduceerde het aantal ondersteunende administratieve deelprocessen tot acht processen die geleverd worden vanuit de stafdiensten op het hoofdkantoor en de regio- en clusterkantoren. Deze deelprocessen zijn: 1. ‘Verkoop naar opbrengst’; het totale proces vanaf de intake van de cliënt tot en met de facturatie voor verleende diensten en de verantwoording van de zorggelden. 2. ‘Medewerker’; het HR-traject van werving, contractering, de ontwikkeling en de training van medewerkers tot en met uit diensttreding. 3. ‘Planning medewerker’; het traject van het plannen en roosteren van medewerkers. 4. ‘Huisvesting’; alles gerelateerd aan de huisvesting van onze cliënten. 5. ‘Inkoop’; de inkoop van goederen en diensten, zowel lokaal als landelijk. 6. ‘Performance Management’; inzicht in en sturing op de bedrijfsprocessen en -resultaten. 7. ‘Kwaliteit’; het managen van de kwaliteit van de zorg. 8. ‘Audit’; de financiële en kwalitatieve verantwoording van de geleverde zorg.

8

Boventalligheid niet te vermijden Bedrijfsprocessen die efficiënter, simpeler en beter zijn zorgen voor een kleinere overhead en meer geld voor zorg aan de cliënt. De ambitie van Philadelphia is om het aandeel van deze overhead op de totale bedrijfslasten structureel te verlagen. Een besparing die gegeven de toekomstige kortingen op de financiering nodig is. Dit heeft in 2014 wel geleid tot boventalligheid van medewerkers in ondersteunende processen. Een ontwikkeling die – hoe spijtig ook – niet te vermijden is.

e. Duurzame zorg Expeditie Duurzame Zorg Philadelphia zet de komende jaren sterk in op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). In 2013 tekenden we het Manifest Duurzame Zorg en sloot Philadelphia zich aan bij MVO Nederland. Vervolgens namen we deel aan de eerste MVO Expeditie Duurzame Zorg. Door in te zetten op MVO geeft Philadelphia haar kernwaarde ‘aandacht’ verder vorm. Duurzame organisatiestrategie In 2014 werd Philadelphia begeleid door de organisatie MVO Netwerk Zorg naar een waarden gedreven en duurzame organisatiestrategie. In een nieuw contract legden we vast dat we maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk vinden en doorgaan op de ingeslagen weg. Door aandacht te vragen voor mensen met een verstandelijke beperking en verantwoord te ondernemen. Philadelphia onderschrijft en past daarmee de zeven principes van MVO toe en heeft kernbegrippen aangepast aan de situatie binnen de zorg. 1. Bestuur van de organisatie· 2. Cliëntenaangelegenheden· 3. Intern sociaal beleid 4. Het milieu en facilitair 5. Rol en Invloed zorgketen 6. Mensenrechten 7. Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap. Zelfverklaring duurzaam ondernemerschap Op basis van de wereldwijde richtlijn ISO 26000 ‘Maatschappelijke Verantwoordelijkheid van Organisaties (MVO)’ gaf Philadelphia in 2014 een zelfverklaring uit waarin het inzicht geeft in de onderbouwing en uitwerking van de gemaakte keuzes ten aanzien van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid.

9

3. Cliëntwaarde Dit waren we van plan • Cliënten ondersteuning geven met aandacht én plezier. • C  liënten stimuleren om hun eigen kracht te versterken. • Cliënten helpen om hun sociale netwerk te vergroten. • C  liënten een eigen plek geven in de samenleving. • Cliënten op een toegankelijke manier informeren. • N  ieuwe manieren ontwikkelen om cliënten beter te ondersteunen. Dit ging goed • De dienst DigiContact is in 2014 breed ingezet en bereikt nu 50% van de cliënten in het cluster Werk & Begeleiding. • Er werden in heel Nederland ontmoetingsplekken opgezet waar cliënten mensen uit de buurt ontmoeten, cursussen kunnen volgen en ondersteuning krijgen. • Philadelphia ontwikkelde nieuwe middelen, zoals de leermodules sociaal netwerk en voeding en de App Leerbaar en Weerbaar. We ontwikkelden nieuw beleid voor de inzet van mantelzorgers en vrijwilligers • E r is een nieuwe website uitgerold, met betere informatie voor cliënten. • Samen met twee collega zorginstellingen hebben we een nieuwe aanpak voor het cliëntervaringsonderzoek ontwikkeld. • Afronding project Regelarm met enerzijds meer aandacht voor cliënten en anderzijds meer vertrouwen in de professionaliteit van medewerkers. De verdere uitrol in heel Philadelphia is opgestart. • O  p veel locaties vele activiteiten op het gebied van aandacht en plezier • Verankering van het Beraad in het zorg- en dienstverleningsproces. Hier hebben we van geleerd • V eel cliënten zijn zelf al goed op de hoogte van de mogelijkheden en risico’s van sociale media. • Cliënten en ouders maken meer gebruik van de mogelijkheid om een klacht in te dienen. Soms vinden cliënten het nog moeilijk om een klacht in te dienen. • Uit de pilot met het nieuwe cliëntervaringsonderzoek is gebleken dat cliënten eerder geneigd zijn tot het benoemen van onuitgesproken wensen of ideeën. Ook in het gesprek over wensen en behoeften en in het Beraad komt dit naar voren.

a. Aandacht met plezier Aandacht met plezier Philadelphia wil bekend staan om de aandacht die we geven aan cliënten én het plezier waarmee we dat doen. Dat maakt volgens ons het verschil. Aandacht voor elkaar en van mens tot mens. Aandacht voor zaken die voor onze cliënten belangrijk zijn. Ook in 2014 zijn er veel van dit soort momenten geweest. Hieronder een paar voorbeelden van aandacht met plezier in de praktijk. Corry werd 95 Corrie de Bloois, bewoner van de locatie ’t Anker te Zwijndrecht, is een van de oudste cliënten van Philadelphia. Op 10 maart vierde ze haar ‘echte’ verjaardag op locatie met andere bewoners en ­medewerkers. Regiodirecteur Peter Kemp kwam de jarige een bos bloemen overhandigen.

10

Corrie was in haar nopjes met alle aandacht. De taart liet ze zich smaken en ze was blij met alle ­borduurkleden die ze cadeau kreeg. Tony woonde 50 jaar bij Philadelphia Op de locatie Kanaalstraat in Heerde vierde Tony Fioole zijn 58ste verjaardag en het feit dat hij al vijftig jaar bij Philadelphia is. Het werd gevierd met een receptie met buffet. Voordat het zover was kreeg Tony nog een rondrit aangeboden. Directeur Geert Bos verraste Tony vervolgens met een speldje als aandenken van het 50 jaar thuis zijn van Tony bij Philadelphia. Tony houdt van schilderen, schrijft verhalen en doet mee aan exposities. Belevingstuin op televisie Op 23 maart besteedde het RTL4-programma LifestyleXperience aandacht aan de belevingstuin in Heerde. Het item liet zien hoe mensen met ernstige meervoudige beperkingen (EMB) een beleving ervaren en volgt Gert-Jan, broer Dick, begeleidster Wilma en Janny Tibben. Janny bedacht het idee van de belevingstuin samen met Lammy Ruiters. De tuin werd aangelegd met hulp van het bedrijfsleven, Stichting Vrienden van Philadelphia, medewerkers en vele vrijwilligers. De leukste dag van het jaar Het vijfde voetbaltoernooi van Philadelphia was opnieuw een succes. Goed weer, veel gezelligheid en vooral sportiviteit. Vijfhonderd teams uit het hele land speelden mee in 28 teams. Marianne Timmer verzorgde de warming up voor dit bijzondere evenement. Dweilorkest De Bladbloazers zorgde voor extra sfeer en Koos Alberts verzorgde een concert. Veel cliënten noemen het de leukste dag van het jaar en kijken alweer vooruit naar het volgende toernooi. Kerst vieren doe je samen Locaties De Wijnkoper en De Fontein in Gorinchem vierden dit jaar samen hun kerstfeest in de Exoduskerk. Het was een druk bezocht feest, met ongeveer 120 cliënten, familieleden, vrijwilligers en gemeenteleden. En iedereen deed mee. Cliënten maakten muziek, medewerkers van de 10-jarige Wijnkoper traden op met een gelegenheidskoor en de catechisatiegroep van de hervormde gemeente hielpen met de dienst. Deuren open In 2014 deden locaties uit heel Nederland mee aan de Week van Zorg en Welzijn en de Open dag van de Zorg. De dagen werden gebruikt om de buurt te laten zien wat Philadelphia voor de buurt kan betekenen en wat de buurt voor Philadelphia kan betekenen. Daarnaast was het een goede mogelijkheid om nieuwe cliënten en vrijwilligers te werven en contacten aan te halen met gemeenten en ondernemers.

b. Zelfredzaam en samenredzaam Zelfredzaam en samenredzaam Je kracht herkennen, erkennen, benutten en ondersteunen is de sleutel tot meedoen in de samenleving. Philadelphia wil cliënten stimuleren om de eigen kracht te versterken, samen met het eigen informele sociale netwerk. De dienstverlening van professionals beweegt daarbij bewust meer naar een rol op de achtergrond. Voor iedereen die er mee te maken krijgt is het een leerproces dat nooit ‘af’ is. Enkele ontwikkelingen uit 2014. Mantelzorgers en Vrijwilligers In 2014 is een werkgroep van medewerkers gevormd, die advies heeft gegeven over de criteria die worden gehanteerd bij de inzet van mantelzorgers en vrijwilligers.

11

Philadelphia streeft er naar om de goede verhouding te bewaren tussen kwaliteit van dienst­ verlening, zorg voor de cliënten en de beschikbare financiële middelen, uitgaande van een zorgvuldige verantwoordelijk­heids­verdeling. De inzet van mantelzorgers en vrijwilligers bespraken wij met de Cliëntenraad en Familieraad, maar ook met stakeholders, zoals de zorgkantoren en de Inspectie voor de Gezond­heidszorg (IGZ). Dit heeft geleid tot nieuw beleid vanuit de vraag wat mogelijk vrijwilligers wel en niet doen. Uitgangspunten daarbij zijn: de vrijwilliger c.q. de mantel­ zorger mag in principe alles, mits de cliënt respectievelijk zijn verwant dat goed vindt én hij bekwaam of bevoegd is voor specifieke handelingen. Ontmoetingsplekken in het hele land Philadelphia heeft in heel Nederland ontmoetingsplekken opgezet. Een plek in de buurt om een praatje te maken en koffie te drinken. Je kunt er cursussen volgen en hulp vragen. Ze zijn bedoeld voor mensen met een beperking, ouderen, langdurig werklozen en buurtgenoten die een steentje willen bijdragen aan de buurt. Veel ontmoetingsplekken worden samen met gemeentes of met andere zorgverleners opgezet. Samenwerken voor diensten en producten Steeds meer gebruikt Philadelphia het principe van co creatie voor het ontwikkelen van diensten en producten, met cliënten, verwanten en medewerkers. Deze groepen zijn betrokken bij het ontwikkelen van prototypes en het testen in de praktijk. Zo ontwikkelden we samen met ouders de dienstverlening voor EMB cliënten en werden cliënten intensief betrokken bij het ontwikkelen van apps zoals de leerbaar-weerbaar app. Social media stimuleren Philadelphia onderzocht in 2014 het gebruik, de positieve punten en de aandachtspunten van social media onder cliënten en medewerkers. Social media ondersteunen cliënten om een volwaardige plaats in de maatschappij in te nemen. Het helpt hen contacten te leggen, zich te ontwikkelen en brengt veel positieve aspecten met zich mee die bijdragen aan de kwaliteit van bestaan. We blijven met elkaar in gesprek over valkuilen en aandachtspunten. Leerbaar & Weerbaar app In 2014 werd de trainingsmethode Leerbaar & Weerbaar rond onderwerpen als relaties, intimiteit, seksualiteit en weerbaarheid uitgebreid met een app. Cliënten kunnen de app alleen gebruiken en met hun begeleider, ouder of vriend. De app biedt daarmee een handig middel om na de training verder te oefenen. De app is op locaties getest met cliënten en begeleiders en wordt inmiddels ingezet.

c. Cliëntervaringsonderzoek Dit vind ik er van In 2014 ontwikkelde Philadelphia een nieuwe manier van ‘cliëntbevraging’, waarin de wensen van de cliënt leidend zijn. Het is geen verplicht afvinklijstje, maar een open gesprek over gevoelens, wensen en ervaringen. Om de zorg optimaal op de cliënt af te stemmen. Gespreksthema’s en themakaarten helpen om de cliënt om onderwerpen te kiezen en het gesprek richting te geven. Echt luisteren Het gesprek kan tijdens de afwas gevoerd worden, al wandelend of juist bewust zittend aan tafel, net wat de cliënt zelf het prettigste vindt. Het open gesprek helpt om echt te luisteren naar de cliënt, zonder het verhaal voor de cliënt in te vullen.

12

Wat wil de cliënt echt? Wil hij fietsen om gewoon te fietsen, om fitter te worden of om andere mensen te kunnen bezoeken? Dat levert een heel ander gesprek op. Samen ontwikkeld Als een thema is besproken, vat de medewerker de kern samen. De cliënt geeft een score en kan kiezen uit top!, goed, matig en slecht. ‘Dit vind ik ervan!’ 2.0 geeft inzicht in hoe cliënten de kwaliteit van hun bestaan ervaren, de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening en hoe dit verder kan worden verbeterd. Siza, Cordaan en Philadelphia hebben deze methode samen (door) ontwikkeld met steun van het zorgkantoor Achmea.

d. Klachtenopvang Open over klachten Philadelphia heeft op grond van de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector en de Wet Bijzondere Opneming in Psychiatrische Ziekenhuizen een regeling Interne Klachtenopvang. Deze regeling is via onze website voor iedereen toegankelijk. Op grond van deze regeling brengt de Commissie Interne Klachtenopvang jaarlijks verslag uit over de afhandeling van het aantal klachten en geeft deze commissie een toelichting op haar werkwijze. Meeste klachten lokaal opgelost In 2014 ontving de commissie negentien klachten. Twaalf klachten werden via bemiddeling door het management opgelost. De gegrond bevonden klachten hadden onder andere te maken met een plaatsingsprocedure, grensoverschrijdend gedrag door een onderaannemer, de afhandeling van een vraag (door de manager) over een vermeende ontoelaatbare situatie op locatie en een medicatiefout. De commissie had geen aanleiding om een ernstige situatie te melden aan de IGZ. Verbeteren meldcultuur Philadelphia zet zich in om de meldcultuur verder te verbeteren en wijst cliënten en ouders actief op de mogelijkheid om zich met een klacht direct tot de Klachtencommissie te richten. De meeste klachten worden niettemin op locatie besproken en opgelost. De communicatie rond de klachtenprocedure is op dit punt aangepast.

e. Zeggenschap Basistraining medezeggenschap Philadelphia wil cliënten en ouders helpen om zo veel mogelijk te halen uit het lidmaatschap van de Cliëntenraad of Familieraad. Daarom ontwikkelden en testten we basistrainingen voor Medezeggenschap voor de verschillende medezeggenschapsraden. De trainingen zijn onlangs gerealiseerd en zullen worden aangeboden aan huidige en nieuwe leden. Van participatieraad naar Familieraad Verschillende cliënten hadden aangegeven dat de naam participatieraad soms verwarring opriep. De term participatie was moeilijk uit te leggen en bovendien soms moeilijk uit te spreken. Omdat de leden van de participatieraad bijna allemaal familieleden zijn stelden de cliënten voor om het voortaan te hebben over de Familieraad. Dit voorstel werd door iedereen overgenomen.

13

Uitleg, inspraak en detailinformatie De Familieraad en de Cliëntenraad behandelden in 2014 dertien adviesaanvragen. In tien gevallen werd de adviesaanvraag positief beoordeeld. Bij de adviesaanvraag over gedwongen verhuizingen werd meer uitleg gevraagd bij de begrippen in de handreiking. Bij de adviesaanvraag rond vrijwilligersbeleid werd het beleid op verzoek van de raden aangepast naar een meer regelarme versie. Het beleid werd ook meer ontwikkeld vanuit het perspectief dat iedere vrijwilliger welkom is én zich welkom voelt bij Philadelphia. Bij de beoordeling van de begroting werd meer informatie gevraagd. Hierna volgde een positief advies. De Cliëntenraad bestond in 2014 uit: Ronald Onderwater (voorzitter) Mark Koning (voorzitter) Zorg & Wonen Surai Buitink Lien van Engelen Pieter Kiestra Irma van de Klok Cees Kloks Bert van Koppen Kathleen Prudon Gerlinda Visch Bjorn Wijbenga

Werk & Begeleiding Henk Bleumink Martin Oppelaar Anton Wakker Intensieve Zorg Anneloes van Kuipers

In het verslagjaar 2014 heeft Ronald Onderwater na acht jaar de voorzittershamer overgedragen aan Mark Koning. De Cliëntenraad vergaderde vijf keer en organiseerde een studiedag. De Familieraad bestond in 2014 uit: Ary Noomen (voorzitter) Steven Duursma (secretaris) Zorg & Wonen Pieter Boelhouwer Hans Brouwers Niek van Exel Dorien Kloosterman René Olthof Eduard Plate Rob Samsom

Werk & Begeleiding Sylvia van Beeten Corné Kwakernaak Intensieve Zorg Jeroen Güsdorff Gerrit Kattenberg Gerard Tibben

De Familieraad heeft vijf keer overleg gevoerd met de Raad van Bestuur.

14

4. Medewerkerwaarde Dit waren we van plan • Philadelphia laten groeien als een lerende organisatie. Voor medewerkers, vrijwilligers en cliënten. • Medewerkers begeleiden in een tijd van grote verandering. • B egeleiding en ondersteuning van medewerkers aanpassen op hun levensfase. • Open met medewerkers in gesprek gaan over hun resultaten en ontwikkelingen. • Inzetten op behoud van vitaliteit van medewerkers. • Goede begeleiding en ondersteuning van boventallige medewerkers • H  et sluiten van een verantwoord sociaal plan met de vakbonden. Dit ging goed • De intensieve begeleiding van medewerkers in de tijd van verandering hielp om klappen in het privé leven op te vangen. • Philadelphia ontwikkelde een vitaliteitsprogramma om oudere werknemers te begeleiden. • H  et nieuwe Resultaten en Ontwikkeling Gesprek hielp medewerkers nadenken over hun functioneren en hun wensen en ideeën over hun loopbaan. Hier hebben we van geleerd • R egelmatig overleg met de Ondernemingsraad en vakbonden heeft geholpen om in de uitvoering van plannen en beleid adequaat bij te sturen.

a. Zwaar jaar Een bijzonder zwaar jaar 2014 was een bijzonder zwaar jaar voor de medewerkers. Eind 2013 werd aangekondigd dat Philadelphia zou gaan reorganiseren, om daarmee de organisatie aan te kunnen passen aan de wijzigende wetgeving en financiering in de zorg. De impact van deze reorganisatie werd voor medewerkers in 2014 echt duidelijk en voelbaar. In de maanden april en mei van 2014 hield de Raad van Bestuur een tour door heel Nederland om met medewerkers in gesprek te gaan over alle veranderingen. Pijn waar mogelijk verzachten De eerste maanden van 2014 zijn besteed om met vakorganisaties tot een sociaal plan te kunnen komen. Onderhandelingsgesprekken hebben ertoe geleid dat Philadelphia met vier betrokken vakorganisaties, namelijk CNV Publieke Zaak, Nu 91, CGMV en RMU, tot overeen­stem­ming heeft kunnen komen. Het sociaal plan bevat tal van maatregelen, spelregels en instrumenten die de pijn van ontslag zoveel als mogelijk verzachten en vooral: perspectief op nieuw werk kunnen bieden. Accent op mobiliteit Een uitgebreid mobiliteitshoofdstuk is opgenomen in het sociaal plan, met de focus op de pijlers outplacement-activiteiten, scholingsmogelijkheden en een EVC-traject (Erkenning Verworven Competenties). Daarnaast biedt Philadelphia financieel advies voor aangezegde medewerkers en de mogelijkheid voor het gehele gezin om terug te vallen op coaching. Dit gebeurde in combinatie met individuele trajecten, maatwerkoplossingen en aanvullende diensten zoals coaching, fitness en informatiedagen.

15

Afscheid van medewerkers In 2014 zijn in totaal 604 medewerkers aangezegd. Van deze groep heeft eind 2014 ongeveer de helft inmiddels de organisatie verlaten. In het sociaal plan is tevens een paragraaf opgenomen over interne herplaatsing. Ondanks het feit dat de interne mogelijkheden bij Philadelphia beperkt zijn, zijn we er in 2014 toch in geslaagd om 81 medewerkers intern te herplaatsen. Als gevolg van de aanzeggingen en natuurlijk verloop zullen 1000 medewerkers de organisatie in 2014 verlaten. Personal coaching In 2014 hebben ongeveer 400 medewerkers gebruik gemaakt van personal coaching. Philadelphia heeft hiervoor een contract afgesloten met Resilians om iedereen die te maken krijgt met veranderingen een extra steun in de rug te geven. Omdat de aard van het werk verandert of omdat sprake is van boventalligheid. Ook voor hulpvragen in de privésfeer kunnen medewerkers een beroep doen op coaches. Philadelphia biedt de gezinsleden van medewerkers eveneens de mogelijkheid om gebruik te maken van het uitgebreide dienstenpakket van Resilians.

b. Een vitale en lerende organisatie Een vitale organisatie Net als cliënten worden ook de medewerkers van Philadelphia ouder, werken ze langer door en verandert hun werk. Dit maakt gezond en gemotiveerd aan het werk blijven een actueel thema. Philadelphia heeft het ondersteuningsaanbod verder uitgebreid om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden met persoonlijke coaching bij werk- of privé­vraagstukken, voordelig sporten via de bedrijfsfitnessregeling, preventief medisch onderzoek en een protocol om gezondheids­ risico’s op de locatie in kaart te brengen en bespreekbaar te maken. Hieronder wordt aangegeven hoeveel medewerkers Philadelphia in dienst had aan het begin en aan het eind van het jaar. Ook is de leeftijdsklasse aangegeven en is weergegeven hoe de man/ vrouw-verhouding is. Resultaten en Ontwikkeling Gesprek (R&O- gesprek) In 2014 gebruikten medewerkers en managers het R&O-gesprek om de resultaten en ontwikkeling van medewerkers te bespreken. Deze nieuwe methodiek ondersteunt het gesprek tussen medewerker en leidinggevende en gebruikt een ‘praatplaat’ om na te denken over het functioneren en de wensen en ideeën over de loopbaan. In de voorbereiding vraagt de medewerker ook feedback over het eigen functioneren aan collega’s. Acht stappen nemen In het gesprek zelf lopen de medewerker en de leidinggevende samen de acht stappen van de praatplaat langs. Tot slot maken leidinggevende en medewerker plannen voor de (nabije of verder liggende) toekomst. Het concept van de praatplaat wordt ook buiten Philadelphia als vernieuwend gezien. Andere organisaties hebben belangstelling voor deze nieuwe vorm getoond en ook in de media is geschreven over het onderwerp. Van Kiem tot Kracht Het Leerhuis van Philadelphia heeft voor de medewerkers die verder gaan bij Philadelphia een breed leeraanbod ontwikkeld en biedt ook mogelijkheden voor maatwerktrajecten. We gebruiken bewust het woord leren in plaats van opleiden, omdat leren een breder begrip is en verder reikt dan opleiden.

16

Leren vindt plaats zowel middels formele trainingen, workshops en e-learning, maar ook door coaching en feedback en door het samen delen van ervaringen in de werksituatie. Het Leerhuis werkt voor medewerkers, cliënten en vrijwilligers. Samen leren en online leren Het Leerhuis van Philadelphia organiseerde in 2014 meer dan 8.000 trainingen. En begeleidde ook bijna duizend stagetrajecten voor leerlingen uit het MBO en HBO. Voor steeds meer trainingen werd e-learning ingezet in combinatie met leren van elkaar. Deze manier van leren werd onder andere ingezet voor de Meldcode Huiselijk geweld en kindermishandeling, het nieuwe systeem voor plannen en roosteren, in het cultuurveranderingsprogramma De Bedoeling, Ook het zelf bijhouden van persoonlijke gegevens in de nieuwe eHRM omgeving wordt ondersteund met e-learning. Groeiende rol voor mantelzorgers en vrijwilligers Philadelphia is blij en trots op de meer dan 4.000 vrijwilligers die dagelijks aanvullende ondersteuning geven. De duizenden trouwe vrijwilligers zijn van onschatbare waarde voor cliënten. Philadelphia heeft ook in 2014 veel geleerd over de drijfveren van de verschillende groepen vrijwilligers en ontwikkelde een nieuw beleid voor de manier waarop mantelzorgers en vrijwilligers cliënten en zorgprofessionals op locatie kunnen ondersteunen en leermodules die via het Leerhuis worden aangeboden.

c. Medezeggenschap Gesprekspartner op niveau De Ondernemingsraad bespreekt op landelijk niveau de ontwikkelingen in de organisatie en het medewerkerbeleid met de Raad van Bestuur. Daarnaast behartigt in elk cluster/regio en op het hoofdkantoor een onderdeelcommissie de belangen van medewerkers en overlegt met de directeur, waardoor de medezeggenschap dicht bij de medewerkers is. Verbinding gewaarborgd Elk lid van de Ondernemingsraad heeft zitting in zijn of haar eigen onderdeelcommissie (OC’s), zodat de (ver)binding tussen alle commissies en de Ondernemingsraad is gewaarborgd. Philadelphia heeft de Ondernemingsraad en onderdeelcommissies een eigen begroting toegekend voor diverse faciliteiten. Ook zorgt Philadelphia voor de ondersteuning van ambtelijk secretarissen en vergaderfaciliteiten. Organisatieveranderingen Per 1 januari 2014 is er na het houden van verkiezingen een nieuwe Ondernemingsraad gestart, met tien nieuwe leden. Zij stonden voor de uitdaging van de vele grote veranderingen in de organisatie, die mede voortvloeien uit de kabinetsplannen. Het jaar stond voor de leden ook in het teken van het BPR programma dat verschillende procesketens vereenvoudigde en helaas ook leidde tot gedwongen ontslagen. Ingrijpende maatregelen, die de nodige invloed gehad hebben op alle medewerkers. Overleg met de bestuurder De organisatieveranderingen rond het BPR programma van de verschillende procesketens -waaraan nog wordt gewerkt- is het hele jaar door het belangrijkste punt van bespreking geweest met de bestuurder. De Ondernemingsraad heeft daarover intensief contact onderhouden. De insteek was om dit op een constructieve manier te doen, maar er waren ook af en toe meningsverschillen.

17

Achterban en organisatiebelang In verband met de organisatieveranderingen heeft de Ondernemingsraad regelmatig achterban raadplegingen gehouden, om de verbinding met de praktijk te houden. De Ondernemingsraad vertegenwoordigt alle medewerkers en wil dat zij hun werk met zo goed mogelijke arbeidsvoorwaarden kunnen blijven doen. Leerhuis versterkt Wat betreft de ontwikkeling van medewerkers is de Ondernemingsraad blij dat het Leerhuis is versterkt, zodat medewerkers zich verder kunnen professionaliseren. Aan de andere kant is de Ondernemingsraad zich terdege van bewust dat ook het organisatiebelang in het oog moet worden gehouden. Beide aspecten zijn meegenomen in de advisering van de diverse adviesaanvragen. Contact met Raad van Bestuur Er zijn dit jaar geen Heidedagen gehouden met de Raad van Bestuur, omdat er veel extra overlegvergaderingen zijn geweest. Er is op 17 december 2014 wel een (kook)workshop met de Raad van Bestuur en de directeuren van het hoofdkantoor gehouden met als doel te blijven werken aan de verbinding tussen de Ondernemingsraad, de Raad van Bestuur en de directeuren en als afsluiting van een pittig jaar. Ondernemingsraad (OR) - Onderdeelcommissies (OC) dagen Op 29 september 2014 heeft de Ondernemingsraad een OR-OC-dag gehouden over de taakverdeling tussen de OR en OC en onderlinge communicatie. Er is dus opnieuw aandacht besteed aan verbindingen tussen de Ondernemingsraad en Onderdeelcommissies en vice versa. De Ondernemingsraad constateert dat de medezeggenschap professioneler wordt, maar is bezorgd over het verloop in de diverse Onderdeelcommissies door de reorganisatie. De Ondernemingsraad bestond in 2014 uit: Zorg & Wonen Jennie van Bruggen-Beltman (Regio Noord) Yolanda Verkaik (Regio Oost) Marlies Endeman (Regio Groot Veluwe) Annelies Scholten (Regio Noordwest) Paul te Stroete, penningmeester (Regio Amsterdam e.o.) Erna van der Graaf-Blokzijl (Regio Midden) Wendy Snel (Regio West) Xander Vrolijk (per 1 april 2015) (Regio Zuid) Cluster Werk & Begeleiding Sabine van Rooij Liesbeth Baekelmans, voorzitter Cluster Intensieve Zorg Erwin Schenzel, vicevoorzitter Anita de Groot-Boeve Geert Atsma, secretaris Afdeling Zorg Carla Pouw-van Galen Hoofdkantoor Lydia Potkamp

18

In het verslagjaar 2014 heeft de Ondernemingsraad 15 keer onderling vergaderd en 11 keer met de bestuurder. De Ondernemingsraad heeft dit jaar twee keer een meerdaagse training gevolgd.

19

5. Zorgwaarde Dit waren we van plan • De cliënt meer centraal stellen in de zorgrelatie. • L eren werken met het nieuwe zorgproces inclusief het Elektronisch Cliënt Dossier • Leren werken met DigiContact • V rijheidsbeperkende maatregelen waar mogelijk uitfaseren • Externe zorgdeskundigen inschakelen als het nodig is Dit ging goed • M  edewerkers gingen verder aan de slag met het in 2013 geïntroduceerde nieuwe zorgproces met als bijzonderheden het Beraad en het Elektronisch Cliënt Dossier • P hiladelphia sloot met succes de pilot regelarme zorg af en bereidt zich voor op een verdere uitrol • M  edewerkers van DigiContact deden hun eerste ervaring op met zorg en begeleiding op afstand. • B ewustwording op breder niveau onder medewerkers van de vele aspecten van vrijheidsbeperking en de mogelijkheden om vrijheidsbeleving bij cliënten te bevorderen. • P hiladelphia werkte met kenniscentrum Vilans samen voor het inzetten van acties en interventies. Hier hebben we van geleerd • H  et aantal meldingen op het gebied van medicatie incidenten nam in 2014 toe. Deels door verbeterde meldcultuur. Het onderwerp krijgt gerichte aandacht. • B ij het veranderen van locaties (bijvoorbeeld omdat cliënten ouder worden) moeten de competenties van medewerkers meegroeien.

a. Regelarme zorg Twee jaar regelarm In 2011 schreef toenmalig Staatssecretaris Veldhuizen-Van Zanten een brief over Regelarme Zorg aan de Tweede Kamer. De staatssecretaris verklaarde dat zorg ontstaat in het contact tussen de cliënt en de professional. Als regels daarbij onnodig hinderen, moeten die worden aangepakt. Deze handschoen heeft Philadelphia de afgelopen twee jaar opgepakt in het experiment Regelarme Zorg. Regelarme lessen voor Philadelphia Tijdens het congres Regelarme Zorg op 4 april 2014 in Doorn presenteerde Philadelphia de resultaten van dit experiment aan 200 belangstellenden. Uit het experiment blijkt dat cliënten meer tijd, aandacht en beschikbaarheid van medewerkers ervaren door Regelarme Zorg. Medewerkers en leidinggevenden voelen op hun beurt meer vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Echte aandacht voor de wens van de cliënt In de regelarme zorg staat echte aandacht voor de wens van de cliënt centraal. De aanpak bestaat uit veel meer dan het werken met minder regels. Tijdens de pilot regelarme zorg is het Beraad ingevoerd, een gestructureerd en open gesprek met cliënten, familie en/of collega’s over de zorg. Dit leidde tot duidelijke en inzicht gevende gesprekken die leidden tot beter begrip en betere zorg.

20

Op basis van deze ervaringen is het Beraad een vast onderdeel geworden van ons nieuwe zorgproces. Investering in medewerkers Om te kunnen werken met minder regels werd er tijd, geld en energie geïnvesteerd in de medewerkers. Veel medewerkers volgden trainingen in de Presentiebenadering en hebben daar intervisiebijeenkomsten over gehad. Er werden onder andere ook nieuwe leermodules voor medicatie- en voedselveiligheid ontwikkeld, nieuwe manieren om kwaliteit te meten, een cliëntgerichte afsprakenkaart die op één A4-tje past. Cultuurverandering Uit de evaluaties met medewerkers, cliënten en verwanten blijkt dat medewerkers én leiding­ gevenden meer vrijheid, verantwoordelijkheid en (zelf)vertrouwen ervaren. Cliënten merken dat medewerkers meer tijd en aandacht hebben, en dat ze zelf meer inspraak hebben op hun eigen leven en de groepsactiviteiten. Verwanten ervaren meer levensgeluk bij de cliënt. Toewerken naar landelijke uitrol Andere winstpunten van het experiment zijn: eenvoudig rapporteren in een modern elektronisch cliëntendossier, een afsprakenkaart die op één A4-tje past, roosteren op de locatie zelf in plaats van via een landelijk planningsbureau en het weghalen van overbodige regels en lijstjes. De vermindering van de bureaucratie en de cultuurverandering die hiermee op gang is gebracht, hebben we deels in 2014 ingevoerd (met de BPR processen) en breiden we de komende jaren op al onze locaties uit. Toekomstbestendige zorg Philadelphia wordt (onder andere door het ministerie van VWS) gezien als koploper in de regelarme zorg omdat de Philadelphia benadering uit logische stappen bestaat die toekomst­ bestendig zijn. Het accent ligt daarbij op ‘de kanteling‘, dus anders aankijken tegen de cliënt, meer rekening houden met de behoefte van de cliënt, meer aandacht voor elkaar en meer ruimte voor de professional. Ook de IGZ hecht grote waarde aan de uitkomsten van het experiment. De opdracht van de Staatssecretaris was: met minder regels meer tijd voor de cliënt. Wij zijn ervan overtuigd dat we deze opdracht overtroffen hebben. Met het experiment Regelarme Zorg bij Philadelphia hebben medewerkers meer Vrijheid en Verantwoordelijkheid gekregen én genomen. Waardoor ze nu met meer Zelfvertrouwen en meer Vertrouwen in elkaar denken en doen. V x V = V2. Dit heeft niet alleen meer tijd voor de cliënt opgeleverd. Maar vooral meer echte aandacht. Meer gezelligheid. Meer kwaliteit van leven. De afgelopen twee jaar hebben we steeds meer geleerd dat de formule om de medewerker in zijn kracht te krijgen eigenlijk heel eenvoudig is: Vrijheid x Verantwoordelijkheid geeft zelfVertrouwen en Vertrouwen in elkaar. V x V = V2.

b. Kwaliteitsmanagement Blijven verbeteren Beter en preciezer onderzoeken of je doet wat je moet doen. En als het nodig is samen een oplossing zoeken als het beter kan. Daarmee begon Philadelphia in 2013 het integraal kwaliteits­ management, dat gericht is op voortdurend leren en verbeteren. Dit pro­gramma werd in 2014 verder uitgevoerd, met een extra accent op drie aandachtspunten.

21

Aandacht voor medicatieveiligheid In 2014 werden er meer medicatie incidenten gemeld. Dit punt heeft nadrukkelijk de aandacht van Philadelphia. De stijging is deels te verklaren omdat in 2014 de meldcultuur aanzienlijk verbeterd werd. Beter melden helpt om van gemelde incidenten te leren, meldingen in de toekomst zoveel als mogelijk te voorkomen en een daling in het aantal incidenten te bewerkstelligen. Training op teamniveau Om beter te leren van medicatie-incidenten en het aantal medicatie-incidenten te verminderen is in de pilot regelarme zorg een scholing medicatieveiligheid op teamniveau ontwikkeld. Deze scholing hanteert de veldnorm, maar besteedt daarnaast expliciet aandacht aan medicatie-incidenten, afspraken en verantwoordelijkheden in het proces van medicatietoediening. Verbetertraject op maat Locatiemanagers die zich hebben ingeschreven nemen met hun team(s) deel aan een verbeter­ traject dat op maat wordt vormgegeven. Met als voornaamste doel: betrokken medewerkers die verantwoordelijkheid durven en kunnen nemen voor het veilig toedienen van medicatie, waardoor het aantal medicatie-incidenten afneemt. In 2014 is een verbetertraject medicatieveiligheid opgezet. Dit verbetertraject maakt gebruik van de teamtraining medicatie toedienen ontwikkeld in het project regelarme zorg. In het najaar van 2014 heeft de intake plaatsgevonden van de eerste 30 locaties die deelnemen aan het verbetertraject. De trainingen zijn gestart in november 2014, met een doorloop in 2015. Verantwoordelijkheid nemen In de scholing wordt iedere betrokkene nadrukkelijk weer in zijn/haar professionele rol gezet en is er een duidelijke link naar bewustwording. Hierbij worden de wettelijke kaders uiteraard gehandhaafd. Met als grootste winst dat de betrokken medewerkers de verantwoordelijkheid durven en kunnen nemen voor het veilig toedienen van medicatie. Leven in vrijheid In 2014 waren ook de vrijheidsbeperkende maatregelen punt van aandacht. Philadelphia deed hiervoor mee aan het project ‘In voor beter, leven in vrijheid’ onder begeleiding van het kenniscentrum voor langdurige zorg Vilans. Daarbij werd naast de afbouw van forse vrijheids­ beperkende maatregelen ook toegewerkt naar een groter bewustzijn van medewerkers over de optimale vrijheidsbeleving van cliënten. Acties en interventies Vanuit Vilans werd er een coach ter beschikking gesteld die samen met de interne projectleider een plan van aanpak heeft gemaakt. Accent in het plan van aanpak lag met name op het inzetten van acties en interventies op het handelen van medewerkers en op de borging van het beleid en de visie binnen de organisatie. Het traject loopt door tot en met mei 2015. De werkconferentie over het onderwerp in november trok 350 deelnemers. Lessen uit extern onderzoek Philadelphia hecht een bijzonder belang aan de uitkomsten van extern onderzoek naar het eigen functioneren. Het gaat hier om incidenten die geleid hebben tot ziekenhuisopnames of betrokkenheid van politie of justitie. Voor incidenten rond seksueel grensoverschrijdend gedrag of het vermoeden van seksueel misbruik is een apart protocol van toepassing. Het onderzoeks­team bestaat uit de volgende personen. Mevrouw C. Snel; geaccrediteerd lead assessor van onder andere cliënt­ veiligheidssystemen. Zij is met name in de gezondheidszorg vanuit verschillende invalshoeken (onder­ zoeker, projectleider, adviseur, interim-manager) actief op het gebied van organisatieverbetering.

22

De heer prof. mr. J.K.M. Gevers, emeritus hoogleraar gezondheidsrecht AMC/UvA en momenteel onder meer lid van het Centraal Tuchtcollege voor de Gezondheidszorg en raadsheer c.q. plaatsvervanger in het Hof Amsterdam. Proactief optreden uitdaging De externe onderzoekscommissie heeft in 2014 28 onderzoeken met de Raad van Bestuur besproken. Uit de onderzoeksrapporten in 2014 blijkt dat medewerkers doorgaans adequaat handelen bij (acute) crisis situaties en de verdere opvolging. Ze tonen daarbij veel inzet en betrokkenheid. Punt van aandacht is dat het lastig blijkt om proactief op te treden en daarmee de kans op incidenten te verkleinen. Het is tevens een stevige uitdaging om de zorg en ondersteuning waar mogelijk te verbeteren. Leerpunten in 2014 Externe onderzoekers noemen de volgende aandachtspunten voor het verbeteren van de zorg: • M  atch competenties medewerkers en veranderende ondersteuningsvraag cliënten. • Reflectie op eigen gedrag / leren van elkaar. • M  eer gebruik maken van aangeboden instrumenten (zoals het signaleringsplan) • Gericht rapporteren. • V olledigheid van informatie bij intake. • Verantwoordelijkheidsverdeling.

23

6. Financiële waarde Dit waren we van plan • Ons inkoopproces aanpakken en performance management inrichten. • E en ingrijpende vernieuwing doorvoeren van alle ICT voorzieningen. Dit ging goed • Cliënten profiteerden van meer zelfstandigheid door de introductie van zorg en begeleiding op afroep. (Digicontact) • Er werden belangrijke verbeteringen gerealiseerd bij het vernieuwen, versimpelen en digitaliseren van ondersteunende processen. • Door het verder digitaliseren van betalingssystemen en lokaal betalen werden kosten bespaard. Hier hebben we van geleerd • V anwege de samenhang van systemen blijft het altijd risicovol om ICT vernieuwingen door te voeren in lopende processen. • H  et uitfaseren en van oude applicaties en systemen vraagt soms meer tijd dan verwacht vanwege onverwachte functionaliteiten. • V eel medewerkers hebben het moeten leren werken met nieuwe systemen als een extra belasting ervaren.

a. Financieel beleid Voorbereiden op forse kortingen Philadelphia gebruikte 2014 om zich voor te bereiden op forse kortingen. Een deel van de kortingen kan ingeschat worden, zoals de gevolgen van de implementatie van de Wet Langdurige Zorg (WLZ), de transitie van cliënten naar de Wmo, de Jeugdwet en de Zorgverzekeringswet (ZvW). Een ander deel is nog onzeker, zoals de resultaten van aanbestedingen voor de zorg aan cliënten in het cluster Werk & Begeleiding. De impact bedraagt in totaal € 40 miljoen. € 16,7 miljoen bezuinigen Twee bezuinigingsoperaties voerde Philadelphia door om zich voor te bereiden op de kortingen. Het cluster Werk & Begeleiding werd gereorganiseerd en voor de cliënten werd een nieuw dienstenaanbod gecreëerd. Philadelphia breed werd de overhead gereorganiseerd en opnieuw ingericht door BPR. Eind 2015 zullen beide besparingen afgerond worden en realiseert Philadelphia structureel € 16,7 miljoen aan bezuinigingen. Positief resultaat van € 9,1 miljoen De omzet van 2014 was met € 350,9 miljoen € 11,6 miljoen minder dan in 2013. Het boekjaar 2014 kon Philadelphia afsluiten met een positief resultaat van € 9,1 miljoen. De reorganisatievoorziening van € 20,5 miljoen die het jaar ervoor werd genomen bleek voldoende waardoor de eerde ingeschatte reservering van € 10,9 miljoen voor 2014 niet nodig is. Financiële situatie verbeterd Als zorgverlener moet Philadelphia voldoen aan eisen die door de bank worden gesteld aan haar financiële situatie. Zo moet Philadelphia een eigen vermogen hebben van meer dan 10% van het balanstotaal.

24

Met een solvabiliteit van 11,4% voldoet Philadelphia aan de afgesproken bankratio’s. Door de versterking van het eigen vermogen is de verwachting dat de solvabiliteit de komende jaren verder zal toenemen. Onder andere door het aflossen van langlopende schulden verbetert Philadelphia daarnaast haar liquiditeit zodat er meer uit eigen vermogen gefinancierd kan worden.

b. Toelichting financiële situatie Waar komt het verschil tussen begroting en realisatie vandaan Het werkelijk resultaat van 2014 viel circa € 4,3 miljoen hoger uit dan de begroting. Dit vraagt om een toelichting. Het onderstaande figuur geeft aan hoe het verschil is ontstaan.

• Wettelijk budget

Viel hoger uit door een toename van opbrengsten uit de zorgzwaartepakketten (ZZP), het volledig pakket thuis (VPT) en een positief resultaat op de overige opbrengsten uit de AWBZ. De opbrengsten uit extramurale zorg vielen in 2014 lager uit. • Niet gebudgetteerde zorgprestaties Vanuit persoonsgebonden budgetten (PGB) zijn er meeropbrengsten geweest. • Totaal overige opbrengsten Hoofdzakelijk meeropbrengsten vanuit subsidies. • Hogere opbrengst kapitaallasten Hangt samen met hogere opbrengst wettelijk budget. • Personeelskosten Deze kosten vielen lager uit dan geraamd, onder andere doordat medewerkers door de reorganisatie eerder zijn vertrokken dan vooraf was aangenomen. • M  ateriële kosten Veroorzaakt door de vrijval van de voorziening die in 2013 genomen was als overbrugging in 2014. De voorziening van 2013 was hoger dan de dotatie die in 2014 genomen werd voor het jaar 2015. • K  osten kapitaallasten Deze vielen fors hoger uit dan begroot, door hogere kosten voor afschrijvingen en bijzondere waardevermindering.

25

In de meerjarenbegroting was voor de jaarrekening van 2014 een dotatie voorzien voor de reorganisatievoorziening van € 10,9 miljoen voor het verder verminderen van de personele formatie. De uitvoering van de reorganisatieplannen kunnen met de reeds getroffen voorziening in 2013 gerealiseerd worden zodat deze (nieuwe) dotatie niet meer nodig blijkt te zijn. Exploitatieresultaat per segment Geconsolideerd is het resultaat over 2014 € 9,1 miljoen. Uitgesplitst naar segmenten ontstaat het volgende beeld: 2014

2013

€

€

Gehandicaptenzorg

10.032

-13.517

Overige onderdelen

-974

-1.367

9.058

-14.884

(bedragen x € 1.000)

Totaal geconsolideerd resultaat

Exploitatieresultaat in de gehandicaptenzorg Het segment Gehandicaptenzorg bevat alle zorgactiviteiten van Stichting Philadelphia Horeca en Recreatie en Stichting Philadelphia Arbeidsintegratie en Uitzendgilde. Het resultaat 2014 werd beïnvloed door de volgende incidentele posten: (bedragen x € 1.000)

€

Resultaat Gehandicaptenzorg 2014

10.032

Mutaties voorzieningen Arbeidsongeschiktheid, jubilea en persoonlijk budget levensfase Terugbouw- en huurverplichtingen

67 460

Afwaardering activa

1.393

Extra dotatie onderhoudsvoorziening

67

Claims

400

Saldo dotatie/vrijval reorganisatievoorziening

-2.237

Voorziening lening u/g

125

Genormaliseerd resultaat Gehandicaptenzorg

10.307

• T erugbouwverplichtingen

Dit zijn kosten voor huurpanden die afgestoten moeten worden, met een terugbouwverplichting of doorlopende huurverplichtingen. • A fwaardering activa Dit zijn kosten voor het afwaarderen van panden waarvan een onafhankelijke externe taxateur heeft vastgesteld dat ze in waarde zijn gedaald. Het genormaliseerd resultaat (dus zonder de incidentele posten) is 5,5 miljoen hoger dan het resultaat dat voor 2014 begroot is. Dit komt vooral doordat er een beter resultaat in de primaire bedrijfsvoering is en door een verandering in de manier waarop de Overheidsbijdrage in de Arbeidsontwikkeling (OVA) wordt doorberekend. Dit leidt tot een positief resultaat voor 2014 van € 1,5 miljoen. De opbrengsten van de definitieve indexering over het boekjaar worden ontvangen we na afloop van het boekjaar. Anders dan in voorgaande jaren verantwoorden we de opbrengsten nu in het boekjaar zélf. Het genormaliseerde resultaat is daarmee € 3,8 miljoen hoger dan het genormaliseerde resultaat van 2013.

26

Onderstaand een overzicht van de vrijval & dotatie van de voorzieningen. (bedragen x € 1.000) Overzicht voorzieningen

Saldo per

Dotatie

Vrijval Onttrekking

01-01-14

Saldo per 31-12-2014

Het verloop is als volgt weer te geven: Voorziening voor arbeidsongeschiktheid Voorziening voor jubilea Voorziening levensfase (PBL) Reorganisatievoorziening Voorziening voor huurderving wonen Voorziening voor groot onderhoud Voorziening claims en geschillen Totaal voorzieningen

1.517

1.721

493

740

2.004

905

8

93

230

589

1311

73

0

0

1.383

22.823

3.841

6.079

10.191

10.394

109

122

0

111

121

1.359

394

0

326

1.427

474

100

0

179

396

28.498

6.259

6.665

11.777

16.314

Exploitatieresultaat overige onderdelen In dit segment zijn onder andere Stichting Philadelphia Horeca en Recreatie en Stichting Philadelphia Arbeidsintegratie en Uitzendgilde opgenomen. Ook zijn Stichting Philadelphia Vegetarisch Centrum en de Stichting tot instandhouding van het landgoed en kasteel Beverweert ten behoeve van de Stichting Philadelphia Vegetarisch Centrum hieronder verantwoord. Het genormaliseerde resultaat 2014 wordt onderstaand weergegeven: (bedragen x € 1.000)

€

Resultaat Overig 2014

-974

Genormaliseerd resultaat Overig

- 974

Het genormaliseerd resultaat Overig komt in grote lijnen overeen met het genormaliseerde resultaat 2013. Opbrengststromen per segment In onderstaande tabel staan de herkomst van opbrengsten per segment en financieringsbron. 2014 (bedragen x € 1.000) Gehandicaptenzorg

2013

€

%

€

%

346.429

98,7

357.839

98,7

Overig

4.460

1,3

4.602

1,3

Totaal

350.888

100

362.441

100

Wettelijk budget

330.140

94,1

337.636

93,2

Overige opbrengsten Totaal opbrengsten

20.748

5,9

24.804

6,8

350.888

100

362.441

100

In het wettelijk budget worden ook de opbrengsten kapitaallasten verantwoord. Onder de overige opbrengsten vallen de commerciële opbrengsten en de overige opbrengsten waaronder de doorberekening van kosten aan cliënten en de opbrengsten uit huren.

27

Wettelijk budget aanvaardbare kosten De ontwikkeling van het wettelijk budget aanvaardbare kosten is: 2014 (bedragen x € 1.000) Wettelijk budget

2013

€

€

330.140

337.636

Mutatie t.o.v. vorig jaar in €

-7.496

295

Mutatie t.o.v. vorig jaar in %

-2,3%

0,1%

Het wettelijk budget neemt af door een marginale stijging van het budget voor Intramurale zorg (lager volume, hoger tarief). Daarnaast daalt het budget voor Extramurale zorg. De tarieven voor de Extramurale zorg zijn in 2014 met 7% gekort, vooruitlopend op de overgang van deze zorg naar de Wmo. Daarnaast is de financiering voor deze cliëntengroep in 2014 verschoven ten gunste van het budget voor Volledig Pakket Thuis, die ten opzichte van 2013 meer dan verdubbeld is. De afname van het budget loonkosten komt voort uit een daling van het aantal toegelaten plaatsen. De nacalculeerbare kapitaalslasten zijn door de invoering van de Normatieve Huisvestings Component in 2014 voor 70% nacalculeerbaar. De overige 30% wordt vergoed op basis van werkelijk geleverde productie. De afname met ruim 20% van de overige opbrengsten binnen het wettelijk budget betreft een daling van het budget voor cliënten welke vallen onder de ZZP Meerzorg. De opbrengsten van de definitieve indexering (OVA) zijn verantwoord in 2014. Ontwikkeling personeelskosten 2014

2013

(bedragen x € 1.000)

€

%

€

%

Personeel in loondienst

209.051

88,7%

216.259

88,4%

9.690

4,1%

9.823

4,0%

waarvan externe dagbesteding/zorgboeren

7.071

3,0%

7.088

2,9%

waarvan uitzendkrachten

2.619

1,1%

2.735

1,1%

Personeel niet in loondienst zorginhoudelijk

Personeel niet in loondienst overhead

8.714

3,7%

8.435

3,4%

Personeel niet in loondienst Landelijke Projecten

8.354

3,5%

10.161

4,2%

235.809

100,0%

244.678

100,0%

Totaal personeelskosten Mutatie t.o.v. vorig jaar in %

-3,8%

Aantal FTE’s in loondienst

4.380

4.621

47,7

46,8

Gemiddelde personeelskosten per FTE

De salariskosten nemen in 2014 af ten opzichte van 2013 door een vermindering van de personele formatie bij zowel de overhead als op de locaties. Het effect van de besparing als gevolg van de reorganisatie is zichtbaar in 2014 door het gebruik van de vrijwillige vertrekregeling van aangezegde medewerkers. Het aantal FTE betreft het gemiddelde aantal uitbetaalde FTE over het gehele kalenderjaar. De kosten voor personeel niet in loondienst voor overhead en Landelijke Projecten betreft onder andere de inzet voor de projecten om de reorganisatie mogelijk te maken, inzet van specifieke deskundigen en invulling van vacatureruimte.

28

Ontwikkeling overige bedrijfskosten (bedragen x € 1.000) Voeding & hotelmatige kosten Algemene kosten Patiënt & bewonersgebonden kosten Energie & onderhoudskosten Huur & Leasing Dotaties & vrijval voorzieningen Overige kosten Totaal overige bedrijfskosten

€ 16.722 20.801 3.211 11.176 26.385 -407 311 78.200

Mutatie t.o.v. vorig jaar in %

2014 % 21,4% 26,6% 4,1% 14,3% 33,7% -0,5% 0,4% 100,0%

€ 17.706 17.379 3.397 13.138 26.467 24.168 274 102.528

2013 % 17,3% 17,0% 3,3% 12,8% 25,8% 23,6% 0,3% 100,0%

-23,7%

De afname van de overige bedrijfskosten wordt in hoofdzaak veroorzaakt door een mutatie in de dotaties & vrijval voorzieningen in 2014 ten opzichte van 2013. Ontwikkeling overhead (bedragen x € 1.000) Zorginhoudelijk Dotaties/vrijval voorzieningen Hoofdkantoor Landelijke Projecten Regionale Overhead Waarvan management cliëntgebonden Totaal overhead Omzet cf jaarrekening

€ 272.121

2014 % 77,6%

€ 256.027

2013 % 70,6%

-407 36.135 11.957 31.082 7.369 79.174

-0,1% 10,3% 3,4% 8,9% 2,1% 22,6%

24.168 34.093 15.501 32.652 7.958 82.246

6,7% 9,4% 4,3% 9,0% 2,2% 22,7%

350.888

100,0%

362.441

100,0%

De uitgaven voor overhead inclusief Landelijke Projecten dalen als gevolg van het opnieuw ontwerpen van de ondersteunende processen. De besparing wordt gerealiseerd door vereenvoudiging van processen, geautomatiseerde ondersteuning in processen en centralisatie van taken en functies. Door de centralisatie van taken treedt er vanaf 2015 een verschuiving op van kosten tussen de regionale- en landelijke overhead. Financiële positie eind 2014 Materiële vaste activa In 2014 is voor € 8,5 miljoen geïnvesteerd in gebouwen, terreinen en installaties. Deze bestaat uit € 1,9 miljoen voor afgeronde nieuwe projecten en € 1,7 miljoen voor instandhoudingsinvesteringen. Op de inventaris inclusief vervoermiddelen is € 1,7 miljoen en € 3,4 miljoen geïnvesteerd voor automatiseringsapparatuur. Daarnaast is er voor € 1,7 miljoen aan onderhanden werk in nieuw- en verbouwprojecten geïnvesteerd. In totaal gaat het om € 10,4 miljoen aan investeringen in activa. Daarnaast is er voor € 1,4 miljoen afgewaardeerd vanwege duurzame waardevermindering voor niet meer in gebruik zijnde panden.

29

Solvabiliteit De solvabiliteit (de mate waarin Philadelphia in staat is op langere termijn aan haar verplichtingen te voldoen) kan in diverse ratio’s uitgedrukt worden. In 2013 is een reorganisatie­voorziening getroffen voor de reorganisatie in 2014 als voorbereiding op de hervorming van de langdurige zorg in 2015. Door een resultaat van € 9,1 miljoen is het eigen vermogen weer versterkt en is de solvabiliteit in 2014 verbeterd. Op basis van de meerjarenraming is de verwachting dat de solvabiliteit de komende jaren weer verder zal toenemen. 2014 (bedragen x € 1.000)

€

€

2013 €

€

Eigen vermogen: Kapitaal

0

Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet collectief gefinancierd vrij vermogen Totaal eigen vermogen

0

51.761

41.675

-11.689

-10.660 40.072

31.015

Voorzieningen

16.314

28.498

Langlopende schulden

72.261

78.146

Schulden uit hoofde van financieringsoverschot

38

1.607

58.091

58.602

Balanstotaal

186.776

197.867

Som van de bedrijfsopbrengsten

350.888

362.442

Eigen vermogen/Balanstotaal

21,46%

15,67%

Eigen vermogen/Bedrijfsopbrengsten

11,40%

8,55%

Kortlopende schulden en overlopende passiva

Solvabiliteit:

Als onderdeel van de financiering moet Philadelphia sinds 2009 te voldoen aan een aantal ratio’s dat met de bank is afgesproken. De afspraak met de bank houdt in dat Philadelphia per 31 december 2014 over een Net Debt/EBITDA, gecorrigeerd voor de dotatie aan de reorganisatie­ voorziening, van minder dan 5,5 en een solvabiliteit (eigen vermogen t.o.v. het balanstotaal) van meer dan 10% dient te beschikken. De Net Debt/EBITDA ratio bedraagt ultimo 2014 circa 1,4 en de solvabiliteit 11,4 %. Philadelphia voldoet daarmee per 31 december 2014 aan de afgesproken bankratio’s. Liquiditeit Het kasstoomoverzicht in de jaarrekening 2014 toont een toename van geldmiddelen van € 1,1 miljoen. Dit wordt veroorzaakt door enerzijds een positieve kasstroom uit operationele activiteiten en anderzijds een negatieve kasstroom vanuit investeringen en een aflossing van langlopende schulden. De liquiditeitspositie geeft aan in welke mate Philadelphia op de korte termijn aan haar verplichtingen kan voldoen. Hierbij is tevens de structuur waarop de financieringen zijn ingericht van belang. In onderstaande tabel zijn financieringsstructuur en liquiditeit gecombineerd:

30

2014 (bedragen x € 1.000)

€

Vaste activa

€

2013 €

143.472

Vlottende activa Kortlopende schulden Aflossingen onder kortlopende schulden

151.419

43.304

46.448

-58.097

-60.208

5.175

Werkkapitaal

€

5.170 -9.618

-8.590

  Financieringsbehoefte

133.854

142.829

40.072

31.015

Voorzieningen

16.314

28.498

Langlopende schulden

72.261

78.146

Totale financiering

128.647

137.659

0,74

0,77

Gefinancierd met: Eigen vermogen

Current ratio (Vlottende activa/kortlopende schulden)

De current ratio is nagenoeg gelijk aan 2013. Van onze financieringsbehoefte was eind 2014 30,0% gefinancierd met eigen vermogen. Eind 2013 was dit nog 21,7%. Financiële instrumenten Philadelphia heeft voor de financiering van onroerend goed langlopende leningen afgesloten. Voor deze leningen zijn vaste renten overeengekomen met de financiers. Voor één lening van € 35 miljoen nominaal met een variabele rente is een renteswap gecontracteerd, zodat de stichting per saldo een vaste rente betaalt. Philadelphia past kostprijshedge-accounting toe. De stichting stelt middels een test periodiek de effectiviteit van de hedge relatie vast. Dit kan gebeuren door het vergelijken van de kritische kenmerken van het hedge instrument met die van de afgedekte positie, of door het vergelijken van de verandering in reële waarde van het hedge-instrument en de afgedekte positie. Het ineffectieve deel van de waardeverandering van de renteswap wordt verantwoord in de resultatenrekening onder de financiële baten en lasten. Het derivaat zelf is op kostprijs gewaardeerd. Op basis van de toets op de effectiviteit van de hedge relatie is vastgesteld dat er geen resultaateffect is voor de jaarrekening 2014. Toekomstige ontwikkelingen Begroting 2015 – 2019 Vanwege de vele externe ontwikkelingen heeft de Raad van Bestuur begin 2015 een meerjaren begroting voor de periode 2015 - 2019 vastgesteld. De Raad van Toezicht heeft die vervolgens goedgekeurd. Financieringsbehoefte Voor 2015 wordt geen behoefte voor een aanvullende financiering voorzien. De investeringen kunnen worden gefinancierd uit een positieve kasstroom en met de bestaande kredietfaciliteit. Voor meer informatie verwijzen we naar het Jaarplan 2015.

31

c. Informatisering en ICT ICT op orde In 2014 rondde de afdeling Informatie en Automatisering (I&A) een meerjarig project af voor het verbeteren van de ICT voorzieningen. Het Informatiebeleidsplan, dat in 2012 werd opgesteld, was bedoeld om te zorgen voor meer continuïteit in voorzieningen en moest een ingrijpende vernieuwing van de systemen mogelijk maken. De continuïteit stond namelijk sterk onder druk. Er was gebrekkig inzicht in de samenhang van de vaak complexe systemen die in de loop van de jaren los van elkaar waren uitgebouwd. Een strategie voor transitie Het doel van het plan was om een gedeeld en betrouwbaar raamwerk te ontwikkelen dat cliënten, medewerkers, verwanten en andere stakeholders voorzieningen op maat biedt met zo veel mogelijk generieke en standaard toepasbare onderdelen. Leidraad van de strategie was primair de zorg aan de cliënt. Daarnaast moest de nieuwe ICT architectuur ondersteunende processen ondersteunen, verbeteringen mogelijk maken en voldoen aan wet- en regelgeving. Drijvende kracht voor zorgvernieuwing Het project ondersteunde de gelijktijdige ontwikkeling van het doorontwikkelde zorg- en dienstverleningsproces op verschillende manieren. Zo werd het elektronisch cliënt dossier doorontwikkeld en werden verschillende processen gedigitaliseerd, vanaf de intake tot aan het meten van wensen en behoeften van cliënten. Ook werd de zorgadministratie vernieuwd en voorbereid op de facturatie binnen de Wet maatschappelijke ondersteuning. Ondersteunende processen gestroomlijnd Tegelijkertijd werden verschillende ondersteunende processen opnieuw opgezet. Zo is een digitale ondersteuning voor human resource management (eHRM) opgezet met een selfservice systeem voor medewerkers en werd het planning- en roostering pakket vervangen, waarmee de planning gebaseerd werd op de zorgvraag en medewerkers zelf konden gaan plannen en roosteren. Ook op financieel gebied werden belangrijke verbeteringen gerealiseerd, zoals een financieel dashboard, begroting door rolling forecast en lokaal betalen. Open platform voor cliënten, verwanten en medewerkers Eind 2014 is de zorgverlening grotendeels gedigitaliseerd en is op alle locaties Wi-Fi voorhanden voor medewerkers en gasten. Medewerkers kunnen op locatie, thuis of onderweg werken, waarbij de privacy van de cliënt gewaarborgd blijft. Tegelijkertijd is ook een uitwijk omgeving technisch beschikbaar gesteld en worden voorbereidingen getroffen om een portal waarmee ook cliënten en verwanten toegang hebben tot zorggegevens te kunnen inrichten. Er zijn nog verschillende onderdelen in ontwikkeling, zoals de infrastructuur voor domotica toepassingen voor cliënten en het uitfaseren van oude applicaties. Begeleiding op afroep Voor cliënten betekent de vernieuwing in ICT een belangrijke aanvulling op de zorg en meer zelfstandigheid. Zo maakt eind 2014 50% van de cliënten van het cluster Werk & Begeleiding gebruik van DigiContact, waarmee ze zorg en begeleiding op afstand kunnen krijgen. Er is ook een digitale afsprakenkaart voor cliënten ontwikkeld en cliënten hebben meegedaan aan pilots met het beeldhorloge, en verschillende apps. Een zeer praktische toepassing is dat cliënten nu tijdens bijvoorbeeld ziekenhuisopname via de iPad contact kunnen onderhouden met hun woongroep.

32

d. Risico’s Verschillende mogelijke risico’s kunnen impact hebben op de bedrijfsvoering van Philadelphia. Hieronder een beknopt overzicht van de belangrijkste factoren waarmee Philadelphia rekening houdt. Veranderingen in de wet- en regelgeving De (langdurige) zorg verandert. Dit gaat gepaard met veranderingen in de wet- en regelgeving op basis waarvan Philadelphia wordt gefinancierd. Tussentijdse wijzigingen van deze regelgeving kunnen een terugloop in inkomsten betekenen en maken mogelijk een nieuwe reorganisatie nodig. Incidenten Een goede kwaliteit van zorg en ondersteuning voor de cliënt is de primaire doelstelling van Philadelphia. Incidenten zijn daarbij niet uit te sluiten. Incidenten kunnen tot gevolg hebben dat extra kosten moeten worden gemaakt in verband met extra inzet van medewerkers of ingegrepen in huisvesting c.q. zorginfrastructuur. Ook kunnen incidenten de reputatie van Philadelphia schaden. Informatievoorziening en sturing In 2014 heeft Philadelphia het werken met performance management geïntrodu­ceerd. Na voorbereiding en training zal 2015 door leidinggevenden daadwerkelijk met het nieuwe sturingsinstrument worden gewerkt. Door mogelijke onervarenheid bestaat de kans dat leidinggevenden niet voldoende sturen op de balans zorg & zakelijkheid waardoor de prestaties en resultaten niet op het afgesproken niveau komen. Financiering Het voornemen tot opschaling van de locaties is afhankelijk van het kunnen afsluiten van een financieringsarrangement. Als de financiering niet of gedeeltelijk niet tot stand mocht komen, kan de gewenste opschaling in gevaar komen. Invoering nieuwe zorg- en dienstverlening In het kader van decentralisatie van de langdurige zorg naar de gemeenten ontwikkelt Philadelphia te nieuwe producten en diensten. Het zijn producten voor nieuwe opdrachtgevers, die tegen aanmerkelijk lagere prijzen moeten worden aangeboden en op een andere manier worden gefinancierd. Wij signaleren het risico dat niet alle gemeenten even ver zijn met het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten in verband met de decentralisatie. De uitrol van een Philadelphia product als MijnNetwerk kan daardoor in gevaar komen. Daarnaast zijn regels rondom administratie en facturering door gemeenten nog niet duidelijk. Die duidelijkheid komt pas in de loop van 2015.

33

7. Bestuur De dagelijkse leiding van Philadelphia is in handen van de Raad van Bestuur. Daarnaast is er een Raad van Toezicht die toezicht houdt op het beleid van de Raad van Bestuur, de financiële continuïteit van Philadelphia, de kwaliteit van de zorg- en dienst­verlening aan cliënten en op de algemene gang van zaken. Organisatieinrichting De verdere inrichting van de organisatie, toedeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijk­ heden staan in de besturingsgids. Portefeuille verdeling Raad van Bestuur De portefeuilleverdeling van de leden van de Raad van Bestuur heeft de instemming van de Raad van Toezicht. Normen voor goed bestuur en toezicht We vinden het belangrijk dat het bestuur van en het toezicht op onze organisatie goed is geregeld. Onze governance structuur en -principes zijn gebaseerd op de wet en de Zorgbrede Governance code. De structuur, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en principes staan in verschillende documenten beschreven: • onze statuten • reglement Raad van Bestuur • reglement Raad van Toezicht • reglement auditcommissie • reglement benoeming- en remuneratiecommissie en de • w  erkwijze commissie zorg

a. Raad van bestuur De Raad van Bestuur heeft drie leden. Op 1 januari 2014 waren dat: Naam en geboortedatum: Functie: Relevante nevenfuncties:

G. Prins (05-01-1954) Voorzitter Raad van Bestuur (v) Voorzitter Dienstenorganisatie Protestantse Kerk Nederland Lid Raad van Beheer Cosun Lid Raad van Commissarissen CSU Lid Raad van Advies CAK Datum aantreden: 01-04-2009 In functie als voorzitter Raad van Bestuur 11-12-2009 Naam en geboortedatum: Functie: Relevante nevenfuncties: Datum aantreden:

G.H. Zwart (12-02-1964) Lid Raad van Bestuur (m) Portefeuille Financiën ICT Bestuurslid VGN 01-10-2010

Naam en geboortedatum: Functie: Relevante nevenfuncties: Datum aantreden:

J.J. van Esch (01-02-1957) Lid Raad van Bestuur (m) Portefeuille Zorg & kwaliteit Geen 1-1-2013 34

b. Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft een raadgevende en adviserende rol voor de Raad van Bestuur en is ook klankbord. De leden houden daarbij rekening met het maatschappelijk belang van Philadelphia, onze cliënten en medewerkers. De Raad van Toezicht bestond op 31 december 2014 uit vijf leden. Per 30 januari 2014 is de heer C. Boot benoemd tot lid van de Raad van Toezicht. Per 26 maart 2014 is op voordracht van de familie- en de Cliëntenraad mevrouw M.J. Verdier tot lid van de Raad van Toezicht benoemd. De nieuwe leden van de Raad van Toezicht hebben bij hun aantreden een inwerkprogramma gevolgd om zo inzicht te verkrijgen in de organisatie. Naam en geboortedatum

Functie/ Functies en relevante nevenfuncties aandachtsgebied

R.C. Robbertsen (m) Voorzitter 06­-10­-1948

Datum aantreden

11­-12­-2009 • Oud Commissaris van de Koningin Provincie Utrecht V  oorzitter Raad van Toezicht Christelijke Hogeschool Ede • • Lid van de Raad van Commissarissen bij de Onderlinge Bossen Verzekering

• Toezichthouder Stichting flora en faunawet examens • Voorzitter Federatie Particulier Grondbezit • Lid Raad van Advies Stichting SOS Kayamandi ZuidAfrika

I.A. van BerckelaerOnnes (v) 02­- 01­-1942

Vicevoorzitter Zorg & Kwaliteit

• Emeritus hoogleraar orthopedagogiek Universiteit

11­-12­-2009

C. Boot (m) 02-11-1960

Lid Financiën

• Financieel Directeur The Greenery BV • Lid Raad van Toezicht Stichting ter Exploitatie van

30-01-2014

Leiden • Hoofd Aut­Ina, training en advies • Voorzitter Raad van Advies Stichting de Boerderij Reek • Voorzitter Trimbos commissie richtlijnen voor diagnostiekautisme voor kinderen en jeugdigen • Voorzitter bestuur Stichting Bouwlust

Naburige Rechten (SENA)

• Lid Raad van Commissarissen Neerlands Glorie Groente & Fruit BV

M.J. Verdier (v) 28-09-1963

Lid voordracht Cliëntenraad

R.A. Steenbergen (m) Lid 27­- 06­-1943 voordracht Onderneminsraad

• Lid Raad van Commissarissen B.J. Hoekstra Beheer BV • Lid Raad van Bestuur Groene Hart Ziekenhuis • Voorzitter Transmuraal Netwerk Midden-Holland • Bestuurslid VNO-NCW RijnGouwe • Voorzitter Stichting de Gele Linde, Boskoop • Bestuurslid Care2Care • Voorzitter Raad van Toezicht Cardea • Bestuurslid Regionaal Platform Arbeidsmarktbeleid • Oud bestuurder van verschillende ziekenhuizen • Vice­voorzitter Raad van Toezicht Isala Klinieken Zwolle • Vice­voorzitter Raad van Toezicht Stichting Avenier

26 ­- 03­-2014

11­-12­-2009

Jeugdzorg en PJI

• Voorzitter Raad van Commissarissen Zuiderzeehaven B.V. Kampen

• Voorzitter Raad van Commissarissen H2O Oldebroek Portefeuilles Binnen de Raad van Toezicht is de portefeuille zorg en kwaliteit belegd. Deze portefeuille wordt bekleed door mevrouw prof. dr. I.A. van Berckelaer-Onnes. Zij is emeritus hoogleraar ortho­ pedagogiek en heeft uit dien hoofde veel kennis over gedragsdeskundige ondersteuning aan de verschillende cliëntdoelgroepen die bij Philadelphia in zorg zijn. Daarnaast heeft zij veel praktijk­ ervaring opgedaan in de zorgverlening aan mensen met een verstandelijke beperking, onder meer als consulent van het Centrum voor Consultatie en Expertise en als directeur van het Ambulatorium van de universiteit Leiden.

35

De heer Steenbergen en mevrouw Verdier brengen als oud-bestuurder (en toezichthouder), respectievelijk bestuurder (en toezichthouder) van een zorginstelling deskundigheid in over bedrijfsvoering in de zorg. De heer Boot brengt als financieel directeur in het bijzonder financiële deskundigheid in. De heer Robbertsen was Commissaris van de Koningin in de provincie Utrecht. Uit dien hoofde brengt hij bestuurlijke ervaring en deskundigheid op het vlak van openbaar bestuur in. Geen van de leden heeft een directe juridische achtergrond. Bij vraagstukken op dat vlak laat de Raad van Toezicht zich door interne en externe juridische adviseurs bijstaan. Rooster van aftreden Leden van de Raad van Toezicht worden voor vier jaren benoemd en zijn éénmaal herbenoembaar voor vier jaren. In december 2013 zijn de heren Robbertsen en Steenbergen en mevrouw van Berckelaer-Onnes herbenoemd. De Raad van Toezicht heeft een rooster van aftreden vastgesteld. 2010

2011

2012

2013

M.J. Verdier

2014

2015

2016

2017

26 mrt.

I.A. van Berckelaer-Onnes

11 dec.

R.A. Steenbergen

11 dec.

R.C. Robbertsen

11 dec.

C. Boot

2018 26 mrt.

11 dec. 11 dec. 1 dec. 30 jan.

herbenoeming

aftredend

eerste benoeming

aftredend en mogelijk herbenoembaar

30 jan.

Commissies Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft uit zijn midden commissies ingesteld. Enerzijds om de bespreking van onderwerpen in de vergaderingen van de Raad van Toezicht voor te bereiden, anderzijds om de Raad van Toezicht te adviseren over de te bespreken onderwerpen. Het betreft de volgende commissies: Auditcommissie Deze commissie heeft onder andere met de Raad van Bestuur overlegd over het te voeren financieel-economisch beleid, de financiële informatievoorziening, het functioneren van de risicobeheersings- en controlesystemen en de prestaties van de organisatie op deze terreinen. De auditcommissie heeft de bespreking van de jaarstukken 2013 en de begroting 2014 door de Raad van Toezicht voorbereid. De kwartaalrapportages zijn in de auditcommissie behandeld. De naleving van aanbevelingen en de opvolging van opmerkingen door de accountant zijn door de commissie gevolgd. De commissie heeft de volgende leden: • C  . Boot, voorzitter • M.J. Verdier, lid • R .A. Steenbergen, plaatsvervangend lid Benoeming- en remuneratiecommissie Deze commissie voerde in 2014 functioneringsgesprekken met de leden van de Raad van Bestuur. De commissie heeft de volgende leden: • R .C. Robbertsen, voorzitter • I.A. van Berckelaer-Onnes, lid • R .A. Steenbergen, lid, plaatsvervangend lid

36

Commissie zorg Deze commissie heeft met de Raad van Bestuur overleg gehad over het toezicht op de kwaliteit van zorg­en dienstverlening. De uitkomsten van de veiligheidsonderzoeken en kwaliteits­ rapportages zijn in de commissie besproken. Er is in de commissie gesproken over het jaarlijkse accounthoudersgesprek met de IGZ en de follow-up die daar door de organisatie aan wordt gegeven. Ook de ontwikkelingen op de zorg- en dienstverlening binnen Philadelphia zijn door de commissie besproken, alsmede de activiteiten van Philadelphia op het gebied van wetenschappelijk onderzoek. In het bijzonder was daarbij aandacht voor de zorg- en diensterlening aan specifieke doelgroepen zoals mensen met EMB en cliënten met zowel een verstandelijke als een auditieve beperking en dienstverlening middels DigiContact De commissie heeft de volgende leden:

• I.A. van Berckelaer-Onnes, voorzitter • R .A. Steenbergen, lid • M  .J. Verdier, plaatsvervangend lid

Voor elk van de commissies is een reglement c.q. werkwijze opgesteld. De reglementen en werkwijze evenals de samenstelling van de commissies staan op de website van Philadelphia. Toezichthoudende activiteiten De Raad van Toezicht heeft in het verslagjaar 2014 toezicht gehouden op het beleid van de Raad van Bestuur, strategische ontwikkelingen, de financiële continuïteit van Philadelphia, de kwaliteit van de zorg­en dienstverlening aan cliënten en op de algemene gang van zaken van Philadelphia. De Raad van Toezicht heeft een raadgevende en adviserende rol voor de Raad van Bestuur en is tevens klankbord voor de Raad van Bestuur. Bij de vervulling van zijn taak richt de Raad van Toezicht zich naar het maatschappelijk belang van de organisatie, haar cliënten en medewerkers. Overleg externe accountant De externe accountant van Philadelphia is PWC Accountants NV. Bij gelegenheid van het vaststellen van de jaarrekening 2013 en het auditplan 2014 heeft de auditcommissie overleg gevoerd met de accountant. De accountant heeft ook overleg gevoerd met de Raad van Toezicht als geheel. Geen tegenstrijdig belang In 2014 hebben zich geen transacties voorgedaan met een tegenstrijdig belang zoals bedoeld in de statuten en de reglementen van de Raad van Bestuur en van de Raad van Toezicht. In het reglement Raad van Bestuur is een procedure hoe dient te worden gehandeld in geval van (potentieel) tegenstrijdig belang. Als daar sprake van is, wordt hier melding van gedaan in het jaardocument. Fraude Dankzij de centraal aanwezige beheersingsmaatregelen is in 2014 een aantal onregelmatigheden met facturen geconstateerd op een locatie die zou worden verzelfstandigd. Philadelphia heeft hier intern onderzoek naar gedaan en werd hierbij ondersteund door een forensisch accountant. Uit het onderzoek bleek dat er sprake was overbesteding van investeringsbudgetten en onjuiste betalingen hebben plaatsgevonden. Philadelphia heeft actie ondernomen waaronder een ontslagzaak tegen de betrokken medewerker. Aangezien de fraude aan het licht is gekomen dankzij de intern aanwezige beheersingsmaatregelen is een wijziging van de procedures niet noodzakelijk.

37

Onafhankelijkheid In het reglement Raad van Toezicht is vastgelegd dat het functioneren van een lid van de Raad van Toezicht dient te worden gekenmerkt door integriteit en een onafhankelijke opstelling. Leden nemen zonder last of ruggespraak zitting in de Raad van Toezicht. Het oplossen van zaken waarbij een belangenverstrengeling aan de orde kan zijn bij leden van de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuur en bij de externe accountant in relatie tot de stichting behoort expliciet tot het takenpakket van de Raad van Toezicht. Evaluatie functioneren Een van de taken van de Raad van Toezicht is het eigen functioneren evalueren. Ook dient de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur het functioneren van de verhouding Raad van Toezicht en Raad van Bestuur te evalueren. In 2014 zijn twee nieuwe leden aangetrokken. Dit is aangegrepen om met de Raad van Bestuur de filosofie ten aanzien van toezicht houden met elkaar te bespreken. Deskundigheidsbevordering De leden dragen er voor zorg dat hun deskundigheid op peil blijft. Hiertoe is een werkwijze voor permanente educatie opgesteld. Ook in 2014 hebben de leden gewerkt aan hun eigen deskundigheidsbevordering door deelname aan seminars en trainingen. Vergaderingen De Raad van Toezicht heeft conform planning zes keer vergaderd. Bij alle vergaderingen waren de leden van de Raad van Bestuur (gedeeltelijk) aanwezig. Afhankelijk van het onderwerp zijn ook (interne) inhoudsdeskundigen uitgenodigd om een toelichting te verzorgen. Voorafgaand aan elke vergadering van de Raad van Toezicht hebben de leden een informeel afstemmingsoverleg. In de Raad van Toezicht vergaderingen zijn de volgende onderwerpen aan de orde geweest: • G  overnance, besturing van de organisatie en procesoptimalisatie middels het programma BPR • De veranderingen in de sector en in het bijzonder de ontwikkelingen ten aanzien van Philadelphia 2.0 en ‘De Bedoeling’ • De reorganisatie van Philadelphia en de afvloeiing van personeel • K  waliteit van de zorg- en dienstverlening • Beleidsmatige ontwikkelingen aan de hand van de vier organisatiewaarden: cliëntwaarde, zorgwaarde, medewerkerswaarde en financiële waarde • Financiële en beleidsmatige kaders voor 2015 • F inanciële ontwikkeling van Philadelphia aan de hand van kwartaalrapportages • Externe (financiële) ontwikkelingen en de impact daarvan op Philadelphia en haar cliënten Informatieverstrekking De Raad van Toezicht ziet erop toe dat de Raad van Bestuur regelmatig rapporteert over de financiële en zorginhoudelijke ontwikkelingen van de organisatie de daaraan verbonden risico’s en mechanismen tot beheersing daarvan. De organisatie kent geen separaat informatieprotocol. Een en ander is vastgelegd in het reglement van de Raad van Bestuur en de besturingsgids. De Raad van Bestuur dient de Raad van Toezicht adequaat te informeren. Daartoe worden de verslagen van de bestuursvergaderingen aan de Raad van Toezicht ter hand gesteld. De Raad van Bestuur geeft daarnaast via het bericht van de Raad van Bestuur schriftelijke een toelichting over lopende zaken. Elke kwartaalrapportage gaat vergezeld met een financieel bericht van de Raad van Bestuur. Informatie wordt ook bij de voorbereiding of tijdens de vergaderingen van de Raad van Toezicht door de Raad van Bestuur verstrekt.

38

Of tussentijds indien daar aanleiding toe is. Tevens ontvangen alle leden van de Raad van Toezicht de wekelijkse Nieuwsbrief van de organisatie. De leden van de Raad van Toezicht hebben in 2014 ook werkbezoeken aan locaties van Philadelphia gebracht. Het ontmoeten, spreken met en luisteren naar cliënten en medewerkers staat daarin centraal. Leden van de Raad van Toezicht spreken dan ook directieleden en het locatiemanagement. Contact met Ondernemingsraad, landelijke Cliëntenraad en Familieraad De heer Steenbergen heeft 2014 een overlegvergadering van de Ondernemingsraad met de Raad van Bestuur bijgewoond. Mevrouw Verdier heeft in 2014 een overlegvergadering van de landelijke Familieraad met de Raad van Bestuur bijgewoond. Mevrouw Van Berckelaer-Onnes en mevrouw Verdier zijn in 2014 aanwezig geweest bij een overlegvergadering van de landelijke Cliëntenraad met de Raad van Bestuur. De leden van de Raad van Toezicht hebben in de vergadering van de Raad van Toezicht terugkoppeling gegeven over hun ontmoetingen met de medezeggenschapsraden. De Raad van Toezicht heeft vastgesteld dat de medezeggenschapsraden daadwerkelijk worden betrokken bij de organisatie. Er is sprake van positieve interactie waarbij over en weer ruimte is voor een kritisch geluid. Er is grote betrokkenheid en enthousiasme van de cliënten. Er wordt aangegeven dat de Raad van Bestuur goed contact heeft met de cliënten. Er wordt in begrijpelijke taal uitleg en informatie verstrekt die cliënten ook kunnen relateren aan hun eigen persoonlijke situatie.

c. Remuneratie Bezoldiging en arbeidsvoorwaarden Raad van Bestuur. De benoeming­en remuneratiecommissie bereidt het beleid van de bezoldiging en arbeids­ voorwaarden voor de leden van de Raad van Bestuur voor. De Raad van Toezicht heeft dit beleid vervolgens vastgesteld. Het salaris van de voorzitter Raad van Bestuur wordt als bovenkant van het salarisgebouw gehanteerd. In de salarisverhouding tussen de voorzitter Raad van Bestuur en de overige leden van de Raad van Bestuur wordt een verschil van minus 10% toegepast. De Raad van Toezicht heeft vastgesteld dat de leden van de Raad van Bestuur onder klasse I van de ‘Regeling bezoldigingsmaxima topfunctionarissen zorg en welzijn’ vallen. Bezoldiging bestuurders 2014 Zie voor de vastgestelde bezoldiging van de leden van de Raad van Bestuur de toelichting op de pagina’s 34 en 35 van de Jaarrekening 2014. Kostenvergoeding Op grond van de arbeidsovereenkomst kunnen leden van de Raad van Bestuur de aanvullende ziektekostenverzekering declareren. De bestuurders is een telefoon en computer van Philadelphia ter beschikking gesteld. Leden van de Raad van Bestuur ontvangen verder geen vaste onkosten­ vergoeding. Zakelijke kostenposten kunnen worden gedeclareerd bij Philadelphia op de net zoals voor werknemers gebruikelijke wijze.

39

Pensioen Leden van de Raad van Bestuur zijn lid van het pensioenfonds Zorg & Welzijn waarin begrepen is een dekking voor het arbeidsongeschiktheidspensioen. De premieverdeling tussen Philadelphia is 50% voor Philadelphia en 50% voor een lid Raad van Bestuur van de totale premie in enig jaar. Deze regeling is exact hetzelfde als voor werknemers geldt onder de CAO gehandicaptenzorg. Mobiliteit Aan de leden van de Raad van Bestuur is een leaseauto ter beschikking gesteld. Vertrekregeling In de arbeidsovereenkomsten van de bestuurders zijn vertrekregelingen opgenomen in geval van (tussentijdse) opzegging door de stichting, met uitzondering van ontslag wegens een dringende reden in de zin van artikel 7:677 en 7:678 van het Burgerlijk Wetboek (BW). Nevenfuncties De Raad van Toezicht heeft ingestemd met de nevenfuncties van de leden van de Raad van Bestuur. Bezoldiging Raad van Toezicht In de benoeming­en remuneratiecommissie is het beleid ten aanzien van de bezoldiging en voor de leden van de Raad van Toezicht voorbereid. De Raad van Toezicht heeft dit beleid vervolgens vastgesteld. In 2014 is de bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht niet gewijzigd Bezoldiging toezichthouders 2014 Zie voor de vastgestelde bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht de toelichting op de pagina’s 36 en 37 van de Jaarrekening 2014.

40

Het beste uit jezelf