Philadelphia in Het beste uit jezelf

Philadelphia in 2013

Het beste uit jezelf

Philadelphia in 2013

Het beste uit jezelf

Inhoud 1. Philadelphia in 2013

4

2. Wij zijn Philadelphia

5

3. Philadelphia a. Philadelphia in verandering b. Phocus c. Philadelphia 2.0 d. Business Process Redesign e. Maatschappelijk verantwoord ondernemen f. Het Huis van Philadelphia g. Communicatie op maat

8 8 9 10 10 11 11 12

4. Cliëntenwaarde van Philadelphia a. Cliëntbureau b. Gezamenlijke vragenlijst c. Doelgroepbenadering d. Gezonde leefstijl e. DigiContact f. Beeldhorloge g. Plek voor ontmoeting h. Het Huis van Philadelphia i. Klachtenopvang j. Cliëntervaringsonderzoek k. Ouders ontwikkelen mee

13 13 14 14 15 15 15 16 16 16 17 17

5. Medewerkerswaarde in 2013 a. Altijd blijven leren b. Communicatieve vaardigheden c. Vrijwilligers d. R&O Gesprek e. Duurzame inzetbaarheid f. Preventiemedewerkers g. Opvang en begeleiding h. Landelijk Coördinatieteam Mobiliteit i. Great Place to Work

18 18 19 19 19 20 20 21 21 21

6. Zorgwaarde a. Zorgproces en Elektronisch Cliënt Dossier b. Expertisecentrum c. Kwaliteitsprogramma d. Werken met inspectie e. Nieuwe manieren van werken f. Regelarme Zorg

22 22 23 23 23 24 24

2

7. Medezeggenschap a. Medezeggenschap door de Ondernemingsraad b. Medezeggenschap door de Cliëntenraad c. Medezeggenschap door de Participatieraad

25 25 27 28

8. Financieel beleid a. Kerngegevens Philadelphia 2013 b. Ontwikkeling omzet en resultaten c. Financiële positie ultimo 2013 d. Risicobeheersing e. Informatisering f. Treasury g. Gebeurtenissen na balansdatum h. Toekomstige ontwikkelingen

30 30 30 34 36 37 37 38 38

9. Het bestuur van Philadelphia (Governance) a. Raad van bestuur b. Raad van Toezicht c. Remuneratie

39 39 40 44

Dit jaarverslag is een bundeling van informatie die Philadelphia online gepubliceerd heeft. Het volledige jaarverslag (inclusief fotomateriaal en verwijzingen) vindt u op onze website.

3

1. Philadelphia in 2013 2013 was het jaar waarop duidelijker werd hoeveel de overheid wil veranderen in de langdurige zorg. De zorg moet aan andere richtlijnen voldoen, wordt opnieuw georganiseerd en krijgt er verschillende nieuwe opdrachtgevers bij. Daarbij zal er minder geld beschikbaar zijn voor de zorg. Met het moment van invoeren in 2015 is er bovendien niet veel tijd meer om cliënten voor te bereiden, medewerkers te ondersteunen en je als zorgverlener te prepareren. We doen ons werk in een ingewikkelde periode. Er is minder geld, minder mogelijk en nog minder ruimte voor onderhandelen. 2013 stond daarmee in het teken van inzetten op veranderen en waar mogelijk bedenken hoe we de consequenties ondervangen voor cliënt, medewerker en organisatie. Philadelphia heeft daarom besloten om in 2013 een voorziening te nemen op de bedrijfsresultaten. Het wordt daarmee op financieel gebied een jaar met een negatief resultaat. Tegelijkertijd is het een periode waarin gewerkt is om de zorg en begeleiding van cliënten te verbeteren. Met een vernieuwd zorgproces, dat beter rekening houdt met wie je bent en wat je wilt. Cliënten deden ervaring op met ondersteuning op afstand en met nieuwe technologie die je zelfstandiger maakt. We zijn ook blij dat cliënten ook in 2013 aangaven dat ze hun zorgverlener positief beoordelen. Voor de medewerkers begon het jaar met Phocus, een belangrijk veranderprogramma voor Philadelphia. In november kwam de aankondiging dat er onder druk van de stelselwijziging en bijkomende bezui­ nigingen de komende jaren 900 banen zullen komen te vervallen en werden de eerste aanzeggings­ gesprekken voorbereid. Een bewogen jaar, waarin door diezelfde medewerkers verder gebouwd werd. Aan een nieuw zorgproces, regelarm werken en verbeterde onder­steunende processen. Het was een jaar waarin we constructief in gesprek zijn gebleven met de Ondernemingsraad, de Participatieraad en de Cliëntenraad. Vooral tijdens de moeilijke gesprekken die we in de loop van de tijd met elkaar moesten voeren. Want Philadelphia begon in 2013 met de voorbereiding op ingrijpende veranderingen, die persoonlijke consequenties zullen hebben voor de cliënten, verwanten en mede­ werkers van Philadelphia. De blik blijft daarbij voor iedereen vooruit. Tijdens dit drukke 2013 groeide het beeld van de zorgverlener die we voor onze cliënten willen zijn. Honderden medewerkers leverden een bijdrage aan de ontwikkeling van Philadelphia 2.0, zoals we het zijn gaan noemen. Een Philadelphia dat met minder mensen en minder geld mensen met een beperking nog steeds de best mogelijke begeleiding en ondersteuning wil geven, zodat ze het beste uit zichzelf kunnen halen. We willen daarom cliënten en verwanten danken voor het vertrouwen en de steun die we krijgen in deze moeilijke periode. Daarnaast vragen we aandacht voor de enorme inzet van de medewerkers van Philadelphia, die in 2013 zowel de zorg en begeleiding als de bedrijfsvoering naar een hoger plan hebben getild. Ook nadat bekend werd dat voor velen de werkplek mogelijk zou komen te vervallen. Hun werk vindt u terug in dit maatschappelijk jaarverslag.

Greet Prins voorzitter Raad van Bestuur

Gabriël Zwart lid Raad van Bestuur

4

Han van Esch lid Raad van Bestuur

2. Wij zijn Philadelphia Philadelphia wil er vanuit een christelijke visie aan bijdragen dat mensen met een verstandelijke beperking gelukkig kunnen zijn en het beste uit zichzelf kunnen halen. Daarom doen we ons werk met verantwoordelijkheidsbesef, passie, aandacht en professionaliteit. We gaan uit van de mogelijkheden van iedere individuele cliënt als het gaat om zorg, wonen, werken, leren, dagbesteding en welzijn.

Philadelphia, het beste uit jezelf Onze visie Bijna achtduizend mensen met een verstandelijke beperking verdienen het dat we ons voor ze inzetten. De ondersteuning die ze nodig hebben, loopt sterk uiteen: van een wekelijks gesprek tot 24-uurs intensieve zorg. Wat ze gemeen hebben is eigenlijk nog belangrijker: het zijn mensen die net als wij allemaal gelukkig willen leven. Zelf keuzes maken en meedoen in de maatschappij is voor hen net zo belangrijk als voor ieder ander. Philadelphia is er voor deze mensen. We ondersteunen ze op een manier waarbij we samen op weg gaan. Door hun ervaringswereld te vergroten, dingen te ontdekken en zelf mee te doen kunnen ze het beste uit zichzelf halen. Dat maakt ons vak een heel bijzonder vak, waarin we professioneel verantwoordelijk én betrokken moeten zijn. De mensen voor wie wij werken het beste uit zichzelf laten halen. Dat zien we dus als onze opdracht. Onze opdracht: het beste uit jezelf halen Het liefst willen wij dat een beperking iemand zo min mogelijk hindert. Zelf keuzes kunnen maken, je eigen brood kunnen verdienen, zelfstandig je leven kunnen leiden. Al dit soort mogelijkheden bepalen in hoge mate het geluk van mensen. Kijken naar mogelijkheden en niet naar beperkingen is dan extra belangrijk. Juist met een beperking is het belangrijk het beste uit jezelf te halen. Eerst zelf proberen en pas hulp vragen als dat nodig is. Wat je zelf kunt doen, doe je zelf. Zo zelfstandig mogelijk leven, waarbij je problemen eventueel samen met familie, vrienden of bekenden oplost. Philadelphia werkt samen met anderen om ‘het beste uit jezelf te halen’. We doen dat met ouders en verwanten, vrijwilligers, welzijnsorganisaties, eerste lijn zorgverleners, werkgevers, gemeenten, en anderen. Samen bundelen we de krachten. Het beste uit jezelf halen maakt ook duidelijk dat onze cliënten voorop staan. Daarom zijn we als organisatie ook altijd aan het leren. Aandacht met plezier Bij Philadelphia bereiken we onze doelstellingen door een unieke combinatie van professionaliteit en aandacht met plezier. Professionele medewerkers die werken met zorgmethoden die zich in de praktijk bewezen hebben, zijn voor ons onmisbaar. Ze verhogen de kwaliteit van ons werk. Elke dag opnieuw. Maar hoe belangrijk professionaliteit ook is, het kan niet zonder compassie. Kies je voor werken in de zorg, dan kies je er voor anderen van dienst te zijn. Dat doen wij het beste door ons in te zetten met aandacht en plezier. Dat inspireert en geeft energie, aan onze cliënten en aan onszelf. Aandacht en plezier zijn nodig om het beste uit jezelf te halen. We worden er samen sterker van, als medewerker en als cliënt. Daarom zijn het begrippen die goed bij Philadelphia passen.

5

Onze kernwaarden Verantwoordelijkheidsbesef, passie, aandacht en professionaliteit zijn onze vier kernwaarden. Aandacht Momenten die het woord beperking laten verdwijnen. We koesteren ze en we genieten ervan. Want niets bepaalt de kwaliteit van zorg en ondersteuning meer, dan warmte en aandacht van mens tot mens. Verantwoordelijkheid Je ziet vaak dat mensen met een beperking kwetsbaar zijn. Toch moeten ze het zoveel mogelijk zelf doen. Of samen met hun ouders. Juist dan voel je hoe groot onze verantwoordelijkheid is. Om bewust de handen op de rug te houden, om er te zijn als het nodig is, om samen met ouders of belangenbehartigers het beste voor ze te doen, om ook eens een arm om hun schouder te leggen, om als organisatie de juiste beslissingen te nemen en verstandig met geld om te gaan. Om hun belang voor ogen te houden. Dat beloven we elkaar. Passie Wat passie is, kan een begeleider wellicht het beste vertellen: “De een noemt het liefde, de ander geloof. Ik noem het... doen wat nodig is. Je moet het willen, denk ik. Je moet er echt voor gaan. Want het is zwaar werk, zowel fysiek als emotioneel. Wat je ervoor terugkrijgt, is van onschat­ bare waarde. Robert had een goede dag vandaag, dat zie ik meestal ’s ochtends al. Dan lacht hij met zijn ogen, dat vind ik altijd prachtig om te zien. En Josje, die heeft voor het eerst zonder hulp gegeten. Daar was ze toch trots op! En ik ook trouwens. Vaak voel ik ’s avonds onder de douche pas dat ik moe ben.” Professionaliteit Het beste voor onze cliënten. Dat vraagt het beste van onszelf. Aandacht, verantwoordelijkheid en passie. En ook specialistische vakkennis en een professionele benadering. Philadelphia stelt op dat gebied hoge normen en wil die nog verder verhogen. Door steeds kritisch naar onszelf te blijven kijken. Door onze medewerkers te steunen als ze een opleiding willen volgen. Door ons ervoor open te stellen om van cliënten en hun belangenbehartigers te leren. Door actief de samenwerking te zoeken met anderen in ons werkveld, collega zorginstellingen, kenniscentra, hoge scholen en universiteiten Als lerende organisatie willen we op deze manier het voortouw nemen bij de verbetering en professionalisering van ons vak. Onze doelen voor de toekomst Aandacht en plezier “Philadelphia wil een warme, professionele en toonaangevende dienstverlener zijn voor mensen met een verstandelijke beperking.” Wij willen ons de komende jaren ontwikkelen tot een toonaangevende zorgaanbieder in Nederland. Een zorgorganisatie waar cliënten professionele zorg en ondersteuning krijgen. En een zorgaanbieder die bekend staat om zijn warmte én plezier. Philadelphia wil het verschil maken. Aandacht met plezier is daarin een sleutelbegrip. Aandacht voor elkaar en van mens tot mens. Aandacht voor de cliënt, ouder/belangenbehartiger en medewerkers. Tussen de hiervoor genoemde kernwaarden is geen sprake van een hiërarchie. Maar aandacht is het onderscheidend element. Aandacht is relevant voor onze cliënten, eigen aan de organisatie en onderscheidt ons van andere zorgaanbieders.

6

Philadelphia staat voor • Warmte, aandacht en plezier. • M  ensen die hun werk met passie doen. • Een goede sfeer op de locaties, steunpunten, leer- en werkplekken. • P rofessionaliteit en verantwoordelijkheid. • Betrokkenheid van ouders/belangenbehartigers, cliënten en medewerkers. • O  verleg en samenwerking met andere partijen. Onze christelijke identiteit is inspiratiebron Philadelphia werkt vanuit een christelijke visie, een essentieel element in de identiteit van Philadelphia. Onze christelijke identiteit is een belangrijke inspiratiebron. Daarbij houden we rekening met verschillen in de vorm die het Christelijk geloof kent en hebben we aandacht voor andere geloofs- en levensovertuigingen. Iedereen is in principe welkom, waarbij respect en vertrouwen hier als leidende principes gelden. We doen aan Maatschappelijke Verantwoord Ondernemen (MVO) MVO betekent aandacht voor de omgeving (planet, people, profit) waarin wij ons werk doen. Het is voor Philadelphia om twee redenen van belang. Ten eerste willen we zelf als organisatie maatschappelijk verantwoord opereren. Ten tweede: andere organisaties die MVO actief oppakken kunnen dat doen door deze maatschappelijke verantwoordelijkheid toe te spitsen op de zorg/aandacht voor verstandelijk beperkten. Door in te zetten op MVO kunnen we het begrip aandacht ook vormgeven. Medezeggenschap is essentieel Voor ons is het belangrijk dat cliënten, ouders/belangenbehartigers en medewerkers zich betrokken weten. Via medezeggenschap op verschillende niveaus en goede dialoog moeten zij invloed kunnen uitoefenen op de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening en de werkomstandig­ heden. De medezeggenschap sluit aan bij de organisatievorm van Philadelphia. Wij sturen op waarden De aansturing vanuit de Raad van Bestuur op de organisatie wordt gedreven door specifieke waarden die voor cliënten, belangenbehartigers en medewerkers van belang zijn. Ook de financiële waarde is voor een organisatie uiteraard belangrijk. In totaal gaat het om vier waarden die we als een kritische prestatie indicator (kpi) beschouwen voor ons reilen en zeilen. De waarden komen terug in onze plannen en onze verslaglegging. Ook in dit jaarverslag.

7

3. Philadelphia Dit waren we van plan: • B etere zorg ontwikkelen voor cliënten. • Zo veel mogelijk zorgbudget direct naar de cliënten laten gaan. • O  ndersteunende processen en overhead terug brengen. • Invulling geven aan duurzame zorg en maatschappelijk verantwoord ondernemen. • Strategie ontwikkelen om bij verder gaande bezuinigingen toch zorg te kunnen blijven geven.   Dit ging goed: • Philadelphia voert in 2013 een nieuwe regio indeling in, een nieuw zorgproces en verschillende verbeteringen op het gebied van zorg en begeleiding en kwaliteit. • Honderden medewerkers werken mee aan het verzamelen en verbeteren van nieuwe ideeën om Philadelphia voor te bereiden op de toekomst. • Ondersteunende processen worden bekeken en opnieuw ontworpen voor effectiever en efficiënter werken. • Zeven locaties van Philadelphia doen goede ervaring op met regelarme zorg.   Hier hebben we van geleerd: • D  oor toenemende bezuinigingen en veranderingen in de langdurige zorg is het nodig om snel plannen te ontwikkelen en door te voeren.

a.   Philadelphia in verandering Forse bezuinigingen vanuit het rijk In november moet Philadelphia aankondigen dat door veranderingen in de wet- en regelgeving en door forse bezuinigingen vanuit het rijk in de komende twee jaar 900 banen zullen moeten komen te vervallen. Gedwongen ontslagen worden daarbij helaas niet uitgesloten. Philadelphia gaat het gesprek met de vakbonden aan om het samen eens te worden over een goed sociaal plan. Voor medewerkers die hun baan verliezen wordt een speciaal traject opgestart. Geen echte keuze De Raad van Bestuur geeft aan dat ze niet echt een keuze heeft. Het kabinet bezuinigt één miljard van de acht miljard euro op de verstandelijke gehandicaptenzorg. Daarmee dalen de totale inkomsten voor Philadelphia met circa 40 miljoen. Binnen het cluster Werk & Begeleiding is de problematiek het meest nijpend. Het is niet mogelijk om de dienstverlening in dit cluster kosten­ dekkend aan te bieden zonder te snijden in diensten en mensen. Meer geld naar cliënten Streven van Philadelphia is om zo veel mogelijk zorgbudget direct naar de zorg aan cliënten te laten gaan. Daarom begint Philadelphia op het zelfde moment met investeren in het ontwikkelen van nieuwe vormen van (moderne) dienstverlening, in de professionaliteit van medewerkers en de inzet vrijwilligers en mantelzorgers. Op deze manier blijft het mogelijk om hoogwaardige zorg te kunnen blijven leveren tegen lagere kosten.

8

b. Phocus Nieuwe organisatie indeling Iedere cliënt heeft andere ondersteuning nodig om het beste uit zichzelf te halen. Daarom is Philadelphia 2013 begonnen met een nieuwe organisatie indeling, met clusters voor cliënten die bij Philadelphia wonen, cliënten die bij Philadelphia werken of aan de dagbesteding meedoen en cliënten die intensieve zorg en ondersteuning nodig hebben. De voorbereidingen voor Phocus worden in 2012 getroffen.

• Zorg & Wonen Het grootste cluster van Philadelphia geeft zorg en ondersteuning aan cliënten die bij Philadelphia wonen. 63% van onze cliënten woont bij Philadelphia. Binnen het cluster is vooral aandacht voor het thuis van cliënten. Er wordt de komende jaren waar nodig geïnvesteerd in betere of nieuwe huisvesting. Aandacht voor wat cliënten zelf kunnen, komt nog meer centraal te staan. • Cluster Intensieve Zorg Het meest gespecialiseerde cluster van Philadelphia geeft zorg en ondersteuning aan cliënten die bij Philadelphia wonen en gespecialiseerde hulp nodig hebben. 13% van de cliënten heeft door een ernstige meervoudige beperking, door moeilijk verstaanbaar gedrag of door ouderdom met dementie intensieve zorg nodig. Binnen het cluster Intensieve Zorg gaat Philadelphia meer gebruik maken van gespecialiseerde methoden en technieken om cliënten gepaste zorg en ondersteuning te bieden. • Cluster Werk & Begeleiding Het meest gevarieerde cluster van Philadelphia verzorgt (toegang naar) werk, dagopvang, (gezins) begeleiding en logeermogelijkheden voor cliënten. Zo’n 24% van onze cliënten ontvangt ambulante begeleiding. Kern van de verandering in dit cluster is dat we nog veel meer gaan inzetten op de zelfredzaamheid van de cliënten: de cliënt in zijn kracht. Er komt meer specifieke aandacht voor ‘leren werken’, de begeleiding naar werk en ondersteuning tijdens het werken zelf. Aantal regio’s daalt naar acht Door de clustering vervallen de Ambulante en Intensieve locaties uit de regio’s. Hierdoor is het logischer het aantal regio’s te verminderen van 14 naar 8. Dat betekent dat een aantal regio­ kantoren per 1 januari 2013 sluit en dat medewerkers van regiokantoren elders komen te werken. Doorontwikkeling zorgproces Tegelijk met de nieuwe indeling in clusters voert Philadelphia een nieuwe afdeling Zorg in. Deze afdeling heeft de opdracht het zorgproces door te ontwikkelen. Hierbij komt er meer verantwoordelijkheid bij medewerkers die direct met cliënten werken en meer ruimte voor medewerkers om hun eigen professionaliteit te tonen. Cliënten krijgen meer aandacht en gerichte ondersteuning door een eenduidig proces en een toegankelijker Ondersteuningsplan, met een duidelijke afsprakenkaart en een agenda met activiteiten. Verhuizing hoofdkantoor 2013 is ook het jaar dat het hoofdkantoor van Philadelphia verhuist van Nunspeet naar Amersfoort. Met ca. 250 werkplekken is het kantoor een stuk compacter. Het nieuwe hoofdkantoor levert daardoor een aanzienlijke besparing op in de operationele kosten van Philadelphia. Het nieuwe hoofdkantoor geeft ook onderdak aan de landelijke centra voor de clusters Intensieve Zorg en Werk en Begeleiding.

9

c. Philadelphia 2.0 Een zomer van ideeën In de zomer van 2013 worden de medewerkers uitgenodigd om mee te denken. Met de forse bezuinigingen van het kabinet komt er immers aanzienlijk minder geld voor de zorg. Verder kantelen gemeenten de zorg, waarbij meer nadruk wordt gelegd op participatie, de eigen kracht en de inzet van het sociaal netwerk. Philadelphia krijgt daarmee een heel andere rol. Het zijn grote veranderingen, waarvoor creativiteit en ideeën welkom zijn. Om cliënten te helpen zelf­standiger te worden, werk plezieriger, zorg en begeleiding beter en de organisatie sterker te maken. Meebouwen aan Philadelphia 2.0 Met de actie geven honderden medewerkers hun bijdrage aan wat in de loop van het jaar Philadelphia 2.0 zal gaan heten: een nieuwe versie van Philadelphia die klaar is voor de toekomst. Ook locaties en afdelingen doen mee aan het verzamelen en uitwerken van voorstellen en ideeën. Meer dan 300 ideeën worden door het projectteam gelezen, beoordeeld en gebundeld voor een deskundige jury die vijf ideeën selecteert om in 2014 uit te voeren. Vijf winnende ideeën De vijf geselecteerde ideeën zijn:

• A  an de slag met vrijwilligers

O  pzetten van een vrijwilligersdatabase, wervingsfolders en actief inplannen van vrijwilligers.

• Philadelphia webwinkel

O  nline winkel met producten gemaakt door cliënten en beheerd door cliënten.

• P  hiladate

O  pzetten van een site voor cliënten van Philadelphia om een vriend of vriendin te vinden.

• Leren van de buren

S timuleren van kennisdeling en intervisie tussen regio’s, clusters en medewerkers.

• O  V-app

A  pp waarmee cliënten eenvoudig en duidelijk met het OV kunnen reizen.

Uitwerking in 2014 Op 11 november vindt de prijsuitreiking plaats op het hoofdkantoor in Amersfoort. Daarna is een werkgroep gestart met de uitwerking van een plan van aanpak voor de geselecteerde ideeën. In december worden de eerste stappen gedaan en enkele ideeën zijn al begin 2014 gerealiseerd, zoals ‘Leren van de buren’, in de vorm van het nieuwe personeelsblad “Hé, ik heb een idee!”

d. Business Process Redesign Op weg naar Philadelphia 2.0 Cliënten moeten meer zelfredzaam worden en meedoen in de samenleving. Daar draait de kanteling om. Tegelijkertijd is er door bezuinigingen aanzienlijk minder geld beschikbaar. Deze ontwikkelingen vragen om een nieuw Philadelphia: Philadelphia 2.0. Tegelijk met een actie waarin medewerkers ideeën ontwikkelen wordt er daarom in 2013 gewerkt aan het eenvoudiger maken van ondersteunende processen in het programma Business Process Redesign.

10

e. Medezeggenschap groeit mee Met de nieuwe organisatiestructuur die in 2013 wordt doorgevoerd, krijgt ook de mede­zeggen­ schap een nieuwe opzet. Wat blijft, is de dubbele structuur van cliëntenraden en participatieraden. In de clusters Intensieve Zorg en Werk & Begeleiding wordt een cluster Cliëntenraad en een cluster Participatieraad geïntroduceerd. Zo hebben cliënten, ouders of belangenbehartigers op ieder niveau een gesprekspartner voor onderwerpen die belangrijk voor hen zijn. De nieuwe structuur wordt in de loop van de komende twee jaar geleidelijk ingevoerd. Training door het Leerhuis De geleidelijke invoering geeft de raden de mogelijkheid om een vorm van medezeggenschap te ontwikkelen die past bij de voorkeuren en de mogelijkheden van cliënten en verwanten. Het stelt raden ook in staat om een eigen rooster van aftreden op te stellen en waar nodig nieuwe leden op te leiden. Het Leerhuis verzorgt trainingen voor leden van de cliënten- en participatieraden en ontwikkelt een training voor landelijke cliëntenraden die in themagroepen willen gaan werken. Ondernemingsraad (OR) werkt op drie niveaus De OR van Philadelphia heeft een getrapte opbouw. Medewerkers kunnen zo mee­denken en meepraten op lokaal niveau, in regio’s en clusters en op landelijk niveau. De verschillende niveaus werken onafhankelijk van elkaar, omdat ieder niveau van medezeggenschap zijn eigen kenmerken en belangen heeft. De OR wil op deze manier bevorderen dat mede­werkers meepraten op gebieden die werkelijk hun interesses hebben.

f. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Duurzaam in de zorg 2013 is ook een jaar waarin Philadelphia invulling geeft aan een duurzaam zorgbeleid. Bijvoorbeeld door te letten op het eigen inkoopbeleid en kritisch na te denken over de verschillende keuzes die daarbij gemaakt worden. Zo is het wagenpark van Philadelphia het afgelopen jaar volledig vergroend en wordt ook in toenemende mate groene energie ingekocht. Daarnaast zet Philadelphia in op hergebruik, onder andere door het gebruik van een marktplaats op intranet waar mede­ werkers zoeken naar een nieuwe bestemming van goederen op een andere locatie. Duurzaam inkopen De afdeling inkoop levert op verschillende vlakken zijn bijdrage aan het MVO gehalte van de organisatie. Behalve de vergroening van het wagenpark wordt ingezet op het samenwerken met ‘best in class’ leveranciers, die zelf een voorbeeldrol op het gebied van duurzaamheid hebben, bijvoorbeeld voor cliëntenvervoer. Daarnaast helpt de afdeling verborgen kosten terug te dringen van kabeldiensten en mobiele telefonie en worden er slimme energiemeters op locaties geïntroduceerd. MVO Expeditie Duurzame Zorg Philadelphia doet ook mee aan de MVO Expeditie Duurzame Zorg om samen met collega zorgverleners te zoeken naar een zorgspecifieke invulling van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Verschillende medewerkers doen mee aan workshops rond het thema “People, Planet and Prosperity”. De directie stimuleert locaties om zich in te spannen op het gebied van duurzame zorg. In 2013 worden 10 locaties geselecteerd die in aanmerking komen voor de meest duurzame locatie van Philadelphia. De prijsuitreiking vindt plaats in 2014.

11

g. Communicatie op maat Communicatie op maat Philadelphia werkt voor meer dan 8.000 cliënten. Mensen die soms extra hulp nodig hebben om informatie te begrijpen over de zorg die ze krijgen. Alle medewerkers van Philadelphia hebben daarvoor een of meerdere trainingen in communicatievaardigheden gevolgd. Daarnaast geven gedragsdeskundigen en logopedisten ondersteuning bij het vinden van de juiste vertaling en ontwikkelt Philadelphia zelf ook communicatie op maat voor cliënten. Hallo krijgt een dikke 7 Het blad voor cliënten, verwanten en medewerkers Hallo verschijnt ook in 2013 vier maal. Met in ieder nummer het verhaal van een cliënt van Philadelphia en aandacht voor het eigen leven, vrienden en familieleden. Ook de uitdagingen voor de zorg en ondersteuning worden besproken. In 2013 wordt een lezersonderzoek gedaan door GfK/Intomart, waaruit bleek dat de Hallo met een 7 als rapportcijfer een goede voldoende scoort bij de lezers. Verbeterpunten uit het onderzoek worden in 2014 verwerkt. Op de hoogte van alle ontwikkelingen Voor leden van de cliëntenraden en geïnteresseerde cliënten verzorgt Philadelphia presentatie­ materiaal waarin ook meer complexe onderwerpen worden uitgelegd, zoals zorgfinanciering of organisatieveranderingen. De presentaties worden eerst besproken en beoordeeld door de landelijke cliëntenraad. Daarna worden ze gebruikt bij huiskamergesprekken of voorlichtings­ avonden. Kijken, luisteren of lezen Philadelphia ontwikkelt aangepaste communicatiemiddelen, met duidelijke foto’s of illustraties en tekst die gelezen of voorgelezen kan worden. Zo kunnen zo veel mogelijk cliënten zo zelfstandig mogelijk informatie verzamelen en hun eigen mening vormen. In 2013 ontwikkelt Philadelphia bijvoorbeeld een samenleesboekje over wensen voor de laatste levensfase. Het wordt in 2014 getest op een aantal locaties.

12

4. Cliëntenwaarde van Philadelphia Dit waren we van plan: • Z  org en begeleiding aan cliënten verder verbeteren. • Nieuwe manieren en technieken ontwikkelen om betere zorg en begeleiding aan cliënten te geven. • Beter rekening houden met de individuele wensen van cliënten. • D  irecter bereikbaar zijn als zorgverlener. • Laten zien hoe Philadelphia werkt aan meer veiligheid voor cliënten. Dit ging goed: • P hiladelphia ontwikkelt: “Aandacht met plezier”, een visiedocument dat onze visie op ons werk uitlegt. • In 2013 gaat Philadelphia werken met een gezamenlijke vragenlijst. Alle medewerkers werken daardoor met één meetinstrument om samen met de cliënt te bepalen wat je zelf kunt en waarvoor je begeleiding wilt vragen. • Met het Cliëntbureau kiest Philadelphia één contactpunt en één manier van werken voor intake, doorplaatsing en het periodiek vaststellen van de zorg- en ondersteuningsvraag. • De dienst DigiContact is ontwikkeld en getest, zodat cliënten er in 2014 gebruik van kunnen gaan maken. • Philadelphia ontwikkelt beleid voor doelgroepen als jongeren, jonge gezinnen, dove mensen en ouderen. Voor de EMB doelgroep ontwikkelt Philadelphia beleid samen met verwanten. • Er zijn veel nieuwe projecten gestart die cliënten begeleiden en ondersteunen bij een gezondere leefstijl. • Philadelphia introduceert Het Huis van Philadelphia. Een manier om leef- en woon- en werkruimtes te ontwikkelen samen met cliënten, verwanten, medewerkers en betrokkenen. Hier hebben we van geleerd: • Philadelphia betrekt ouders en belangenbehartigers beter bij het ontwikkelen van diensten en producten. Hierdoor leren we veel over wat zij belangrijk vinden. • Tijdens het ontwikkelen van middelen om cliëntervaring te onderzoeken hebben we meer geleerd over hoe we met cliënten en hun verwanten kunnen praten over wat ze echt belangrijk vinden. • M  et de dienst DigiContact bepalen cliënten die dat kunnen en willen zélf wanneer ze zorg of begeleiding vragen. Dat vraagt om een andere manier van werken en werk verdelen voor medewerkers.

a. Cliëntbureau Gespecialiseerd in intake Op 1 januari 2013 opent Philadelphia het Cliëntbureau. Een landelijk 0800-nummer waarmee je tijdens kantooruren direct in contact komt met een van de ongeveer 45 zorgconsulenten van Philadelphia. De zorgconsulent is een medewerker die gespecialiseerd is in de intake en (door) plaatsing van cliënten. Ze gebruiken daarbij een beproefd instrument om de ondersteunings­ behoefte van cliënten in kaart te brengen.

13

Tot zeven uur ’s avonds Zorgconsulenten kennen de regio waar ze werken en weten daardoor wat de plaatselijke mogelijkheden en wachttijden zijn. Het Cliëntbureau is op weekdagen open tot zeven uur ’s avonds. Cliënten of verwanten kunnen zo makkelijker bellen met vragen. Zorgconsulenten zijn ook aanspreekpunt voor verwijzers of Wmo-gemeenteambtenaren. En als het nodig is kunnen ze daarvoor de juiste contactpersonen inschakelen.

b. Gezamenlijke vragenlijst Ondersteuningsbehoefte in kaart De Supports Intensity Scale (SIS) is een wetenschappelijk onderzocht meetinstrument. Het helpt zorgprofessionals om vast te stellen welke ondersteuning iemand met een verstandelijke beperking nodig heeft. Dit gebeurt in een open gesprek. De schaal is ontwikkeld in de Verenigde Staten en aangepast voor de Nederlandse situatie. Het is de inspiratie voor de gezamenlijke vragenlijst die Philadelphia gebruikt in het doorontwikkelde zorg- en dienstverleningsproces. Hulp bij intake en beraad Alle zorgconsulenten gebruiken de gezamenlijke vragenlijst bij de intake van cliënten. Zo krijgen ze een duidelijk beeld van de intensiteit en het soort ondersteuning die een cliënt nodig heeft. Begeleiders gebruiken de lijst bij gesprekken met de cliënt over hun wensen en behoeften. Zo kunnen ze eventuele veranderingen eerder opmerken. De lijst wordt gebruikt tijdens het beraad, het periodieke interdisciplinair overleg dat de coördinerend begeleider organiseert.

c. Doelgroepbenadering Ondersteuning die bij je past Als zorgverlener wil Philadelphia beter ingaan op de specifieke hulpvraag van groepen cliënten. In 2013 maken we daar een begin mee. We ontwikkelen beleid op maat voor drie groepen die de komende tijd extra aandacht krijgen. Door te werken met deelgroepen doen we ervaring op met doelgroepenbeleid en kunnen we ondersteuning op maat ontwikkelen voor andere groepen.

• Jeugd

O  pgroeiende mensen en jongvolwassenen met een verstandelijke beperking maken vaak grote veranderingen door in hun leven. Ze hebben daarom andere ondersteuning nodig en ook andere benadering. Philadelphia is ook begonnen met het ontwikkelen van een zorgprogramma jongvolwassenen en een gezamenlijke vragenlijst voor kinderen.

• Gezin

O  uders met een verstandelijke beperking hebben gerichte ondersteuning nodig. Philadelphia begint daarom in 2013 met een zorgprogramma Gezinsbegeleiding.

• Auditief verstandelijk beperkten

V  oor verstandelijk beperkten met een auditieve beperking ontwikkelt Philadelphia nieuwe methoden. Dit doet Philadelphia samen met Kentalis, een landelijk werkende organisatie die gespecialiseerd is in diagnostiek, zorg en onderwijs voor doven en slechthorenden.

• O  uderen

V  oor de doelgroep ouderen met een verstandelijke beperking ontwikkelt Philadelphia in 2013 trainingsmateriaal en een werkwijze belevingsgerichte zorg.

14

d. Gezonde leefstijl Meer groente op tafel Cliënten van Philadelphia hebben belang bij een gezonde leefstijl. Onderzoek geeft aan dat mensen met een verstandelijke beperking een groter risico lopen op gezondheidsklachten. Met verschil­ lende nieuwe middelen helpt Philadelphia cliënten om een gezonde leefstijl aan te houden, zoals een praktisch programma dat in 2013 ontwikkeld wordt om meer groente op tafel te krijgen voor het avondeten. Lekker in beweging Daarnaast stimuleert Philadelphia cliënten om meer in beweging te komen. Met suggesties voor begeleiders. Bijvoorbeeld hoe ze cliënten kunnen helpen om lid te worden van een wandelclub of een sportclub. Er wordt ook een speciale beweegtas ontwikkeld met spelmateriaal, praktische hulpmiddelen en gebruiksaanwijzingen. Zo kunnen begeleiders actiemomenten organiseren voor cliënten die meer moeite hebben met bewegen.

e. DigiContact Honderd cliënten leren beeldbellen In 2014 gaat Philadelphia beeldbellen inzetten om zelfstandig wonende cliënten direct ondersteuning te geven. In 2013 doen honderden cliënten en hun begeleiders daar ervaring mee op tijdens een pilot. In verschillende delen van het land worden de eerste testgesprekken gevoerd en kunnen cliënten en begeleiders ervaren hoe de andere manier van begeleiden en ondersteunen werkt. Zelf regie over contactmomenten Cliënten die meedoen aan de pilot, waarderen ondersteuning op afstand. Het stimuleert de eigen regie en verkleint de behoefte aan ‘live’ ondersteuning aan huis. In de praktijk blijkt dat begeleiding op afstand kostenefficiënt en doelmatig is. Philadelphia ziet DigiContact als één van de manieren om de Wmo handen en voeten te geven en richt daarom een landelijke helpdesk in waar cliënten die zelfstandig wonen vanaf 1 april 2014 direct contact op kunnen nemen met een begeleider.

f. Beeldhorloge Digitale geheugensteun voor cliënten Voor veel cliënten is het moeilijk om klok te kijken. Of helpt het om extra structuur te krijgen in de dagindeling. In 2013 doen 150 cliënten en begeleiders van Philadelphia ervaring op met het beeldhorloge. Dit horloge herinnert je op een afgesproken tijd met een tekst of plaatje aan een afspraak of een activiteit. Je kiest zelf of je een tekst of een picto gebruikt of een foto van bijvoorbeeld de medicijnen die je in moet nemen. Zelfstandig en zelfredzaam Tijdens terugkomdagen vertellen cliënten dat ze enthousiast zijn over de manier waarop het horloge je helpt. Je kunt meer zelf doen en bent minder afhankelijk van je begeleider. Onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen bevestigt deze ervaring. Philadelphia gaat in 2014 meer cliënten helpen met het gebruiken van het beeldhorloge. Er wordt ook een speciaal lesprogramma ontwikkeld voor begeleiders.

15

g. Plek voor ontmoeting Nieuwe plekken voor ontmoeting Philadelphia opent in 2013 diverse nieuwe ontmoetingsplekken. Vaak doet ze dat samen met gemeenten, instellingen en andere zorgaanbieders. Het zijn plekken waar je een kop koffie komt drinken, mensen uit de buurt ontmoet en cursussen volgt. De medewerkers van de ontmoetingsplek zelf proberen die ontmoeting als het even kan een handje te helpen. Zo doet ontmoetingsplek Noordmanshof in Katwijk mee aan de Nationale Burendag in september. Voorbereid op de kanteling De ontmoetingsplek is een van de diensten en producten die in 2013 ontwikkeld of aangepast zijn op de kanteling in de zorg. Philadelphia is daarmee een van de eerste VG-zorgverleners die een Wmo-proof aanbod kan presenteren, waarbij cliënten, verwijzers en financiers zo veel mogelijk ondersteund worden bij het maken van de kanteling in de zorg. Philadelphia is daarbij diverse samenwerkingsvormen aangegaan, onder andere met het Leger des Heils.

h. Het Huis van Philadelphia Wat jij wilt vinden wij belangrijk Wonen of werken in een locatie van Philadelphia krijgt toegevoegde waarde wanneer deze is ontwikkeld en ingericht is door vakmensen, goed wordt onderhouden en vooral … als thuis voelt. Daarom vertrekt Philadelphia bij het bouwen of verbouwen van locaties bij de specifieke wensen en behoeften van cliënten en medewerkers. Dat gebeurt met de methode ‘Het Huis van Philadelphia’, waar in 2013 voor het eerst mee gewerkt wordt. De woonkamer halverwege ‘Het Huis van Philadelphia’ begint met een inventarisatie van de behoeften en de beleving van cliënten. Dat gebeurt vanuit vier verdiepingen: de gewenste beleving, het gedrag dat daar bij hoort, de omgang met de omgeving en tenslotte het (technische) ontwerp van het huis. In alle niveaus wordt er uitgegaan van de leefwereld van cliënt. Zo wordt bijvoorbeeld de gemeenschappelijke woonkamer niet aan het eind van een gang geplaatst maar in het midden. Het is zo immers makkelijker bereikbaar voor alle cliënten. Eerste ervaringen De eerste projecten worden nu al met de methode ontwikkeld in Lopik en Haarlem. Door te werken met ‘Het Huis van Philadelphia’ worden belangenbehartigers, cliënten en medewerkers beter betrokken bij de ontwikkeling. Locaties worden er logischer door ingericht, krijgen een betere aansluiting met de buurt en houden veel meer het kleinschalige gevoel dat alle betrokkenen waarderen in locaties van Philadelphia.

i. Klachtenopvang Open zijn over klachten Waar mensen werken, worden fouten gemaakt. Helaas gebeurt dat ook in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. Het belangrijkste wat je als zorgverlener dan kunt doen is luisteren naar de klacht en leren van wat er gebeurd is. Daarom heeft Philadelphia een regeling Interne Klachtenopvang die voor iedereen toegankelijk is. Het jaarlijks verslag is ook openbaar, inclusief de maatregelen die genomen zijn en de manier waarop de adviezen zijn uitgevoerd.

16

j. Cliëntervaringsonderzoek Door de ogen van de cliënt Samen met onderzoeksbureau Motivaction verbetert Philadelphia in 2013 haar cliënt­ ervaringsonderzoek. De meting wordt door de VGN geprezen omdat het eenvoudig is en informatie verzamelt vanuit het gezichtspunt van de cliënt en de verwanten. Het is dan ook opgenomen in het sectorbrede waaier van het Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg, met als opdracht de methodiek verder door te ontwikkelen. Philadelphia ontwikkelt het cliëntervaringsonderzoek verder met twee andere zorgaanbieders. Weinig contact met de buurt Ook in 2013 geeft het cliëntwaarderingsonderzoek aan dat bijna alle cliënten zeer tevreden zijn over het dagelijks leven en de begeleiding die ze krijgen. Verwanten zijn bijzonder positief over meepraten en meebeslissen over de zorg. Het minst tevreden zijn cliënten over hun financiële situatie. Contact met de omgeving is niet voor iedereen vanzelfsprekend. Meer dan de helft heeft weinig contact met de buurt. Zorg en begeleiding verder verbeteren Cliëntervaringsonderzoek helpt om te begrijpen hoe tevreden cliënten zijn over hun leven en hoe ze de ondersteuning ervaren. Op basis van het onderzoek worden er rapporten gemaakt die locaties, regio’s en clusters bespreken met medezeggenschapsraden, management teams en directieleden en die de basis zijn voor verbeterplannen.

k. Ouders ontwikkelen mee Ouders kennen hun kind door en door Mensen met een ernstig meervoudige beperking hebben een mening. Die vertellen ze met hun stemgeluid, hun ogen, hun houding. Je moet iemand wel goed leren kennen om die taal te verstaan. En het aantal onderwerpen dat je kunt bespreken, is beperkt. Als het over de toekomst van de EMB-zorg gaat, spreekt Philadelphia daarom ook met ouders en verwanten. Zij kennen hun kind vaak door en door en kunnen onder woorden brengen wat belangrijk voor ze is. Begeleiders bouwen hun eigen ervaring op In 2013 spreekt Philadelphia met ouders uit het hele land over hoe EMB zorg er in de toekomst uit kan komen te zien. Van deze groepsgesprekken en persoonlijke interviews wordt veel geleerd. Die kennis wordt weer gedeeld met de begeleiders van alle EMB locaties die brainstormsessies organiseren om nieuwe ideeën te verzamelen. Op basis van het onderzoek en de ideeën worden ouders uitgenodigd om in 2014 samen met begeleiders en vrijwilligers de EMB-zorg van de toekomst te ontwikkelen.

17

5. Medewerkerswaarde in 2013 Dit waren we van plan: • P hiladelphia laten groeien als een lerende organisatie. Voor medewerkers, vrijwilligers en cliënten. • (Nieuwe) medewerkers ondersteunen bij het bedenken, uitwerken en navolgen van hun professionele toekomstperspectief. • Bouwen aan een vitale organisatie, waarin medewerkers met plezier werken en zelf een bijdrage leveren in het terugdringen van verzuim. Dit hebben we gerealiseerd: • Het Philadelphia Leerhuis biedt vanaf 1 april 2013 de eerste trainingen en leertrajecten aan, met nieuwe en vernieuwde programma’s. • Introductie van de eerste e-learning module voor Meldcode Huiselijk Geweld & Kindermishandeling. • Management Development programma voor de directeuren van Philadelphia. • N  ieuw functiehuis ingevoerd voor de hele organisatie. • Algemeen stijgend percentage inzetbaarheid, boven de gestelde norm van 94.9%, o.a. door preventieprogramma rond duurzame inzetbaarheid. Hier hebben we van geleerd: • Bij het ontwikkelen en opzetten van het Leerhuis heeft Philadelphia regelmatig aan medewerkers en leidinggevenden gevraagd om mee te kijken en mee te denken. Dit heeft geholpen om op tijd verbeterpunten door te voeren. • H  et overheidsbeleid is gedurende het jaar een aantal maal bijgesteld, met verregaande consequenties voor het HR-beleid van Philadelphia.

a. Altijd blijven leren Van Kiem tot Kracht In 2013 is Philadelphia begonnen met een centraal aanbod van bijscholing en training via het Leerhuis, vanuit het motto ‘Van Kiem tot Kracht’. Een eigen opleidingsinstituut met een breed aanbod voor medewerkers, leidinggevenden, vrijwilligers en cliënten. Het Leerhuis zet vooral in op leren en ontwikkelen op de werkplek. Waar nodig ondersteund met e-learning. Ook het leren en ontwikkelen van de leden van de cliënten en participatieraden verloopt via het Leerhuis. Nieuwe manieren van werken Het Leerhuis traint in 2013 medewerkers in nieuwe manieren van werken, zoals werken met het nieuwe Zorgproces en de gezamenlijke vragenlijst, die helpt bepalen wat een cliënt zelf kan en waar hij ondersteuning bij nodig heeft. Ook worden er trainingen ontwikkeld voor speciale onderwerpen als autisme, rouwverwerking en bedrijfshulpverlening en is er een management development traject opgezet voor leidinggevenden. Tenslotte komen in 2013 ook de eerste e-learning module online. Stages en leer-werkplekken Philadelphia biedt ook de mogelijkheid om kennis te maken met cliënten en collega’s tijdens een stage of een leer-werktraject. Philadelphia heeft in 2013 rond de 650 stagiaires van MBO BBL2 tot en met HBO verpleging en ca. 380 leerlingen die één van de vier interne beroepsopleidingen volgen vanuit het Leerhuis van Philadelphia. Ze krijgen daarbij ondersteuning van de praktijk­ opleiders van Philadelphia.

18

b. Communicatieve vaardigheden Communicatie kun je leren De meest gevolgde training van het Leerhuis is een praktische training in communicatieve vaardig­ heden. Vast onderdeel van de training is leren hoe je overtuiging je gedrag bepaalt en hoe het ene gedrag het andere oproept. Hoe meer je de patronen van communicatie herkent, hoe beter het je lukt om te begrijpen wat er gebeurt en kun je zo je eigen rol invullen. Zo ga je meer ontspannen met elkaar om omdat je weet wat er gebeurt. Enthousiaste reacties De training, die verplicht is voor (coördinerend) begeleiders en locatiemanagers is in 2013 aan bijna 4000 begeleiders gegeven. Per week zijn er gemiddeld 18 tot 20 trainingen verzorgd op verschillende plaatsen in het land. Ook fysiotherapeuten en praktijkopleiders hebben de training gevolgd. Voor de locatiemanagers is een aangepaste training ontwikkeld, met een extra accent op gespreksvoering met cliënten, belangenbehartigers en medewerkers.

c. Vrijwilligers Grote en trouwe kring vrijwilligers Philadelphia is blij met de meer dan 4.000 vrijwilligers die Philadelphia dagelijks aanvullende ondersteuning geven. De duizenden vaste vrijwilligers willen we meer ondersteuning en aandacht geven, zodat ze graag bij ons blijven meedoen. We willen ook leren van de ervaringen van locaties met een grote en trouwe kring vrijwilligers en aandacht vragen voor het toenemend belang van vrijwilligerswerk. Daarnaast wilden we ons vrijwilligersbeleid voorbereiden op de komst van de Participatiewet, de Wmo en de wens van zorgkantoren. Onschatbare waarde voor cliënten Philadelphia heeft ook in 2013 samengewerkt met duizenden trouwe vrijwilligers. Uit gesprekken met vrijwilligers en locatiemanagers is veel geleerd over de achtergronden en drijfveren van de verschillende groepen vrijwilligers. Er is in 2013 voor alle clusters van Philadelphia een nieuw vrijwilligersbeleid opgesteld, dat de basis legt voor het beter werven, begeleiden en ondersteunen van vrijwilligers. Een eigen plek voor vrijwilligers Vrijwilligers zullen in de toekomst nog meer dan nu, aanvullende ondersteuning geven. Ze zijn van onschatbare waarde voor de cliënten van Philadelphia, maar zeker niet bedoeld om zorg­ professionals te vervangen. Door goede samenwerking en duidelijke communicatie kunnen zorgprofessionals en vrijwilligers samen meer bereiken. Daarom zet Philadelphia ook in op de opleiding van vrijwilligers via het Leerhuis, waar de eerste programma’s al worden samengesteld.

d. R&O Gesprek Stilstaan bij je ambities Medewerkers praten sinds 2013 met hun leidinggevende over hun ambities, dingen die bereikt zijn in het werk en hun professionele ontwikkeling. Deze Resultaat & Ontwikkelgesprekken zijn, anders dan het ouderwetse functioneringsgesprek, een uitnodiging om met elkaar in gesprek te gaan. Het is een gesprek waar je je beiden op voorbereidt, met een praatplaat, feedback van collega’s, het functieprofiel en een competentiewoordenboek waarin alle termen en begrippen worden uitgelegd.

19

Een goed gesprek Als gesprekspartner voor een R&O gesprek wordt van je verwacht dat je je goed voorbereidt. Je werkt immers niet een afvinklijstje af. Medewerkers geven aan dat het gesprek ze helpt om samen met hun leidinggevende de rode draad te vinden in hun werk. Leidinggevenden geven aan dat R&O gesprekken minder vrijblijvend zijn. Omdat het gesprek gestructureerd verloopt kunnen beide deelnemers hun bijdrage leveren aan een goed gesprek over de toekomst.

e. Duurzame inzetbaarheid Het begint met bewust worden Philadelphia heeft in 2013 het programma rond duurzame inzetbaarheid uitgerold. Om er voor te zorgen dat zo veel mogelijk medewerkers gezond, fit en met plezier naar hun werk gaan. Het voelt immers beter om zo weinig mogelijk uit te vallen, cliënten zien vaker bekende gezichten en het bespaart de werkgever extra kosten. Het programma begint met een speciale training voor leidinggevenden rond het thema ‘werken is gezond’. Werken aan meer veerkracht Werknemers kunnen gebruik maken van verschillende vormen van ondersteuning om hun veerkracht te vergroten. In 2013 wordt voor het eerst preventief medisch onderzoek aangeboden en er is een plan ontwikkeld voor bedrijfsfitness. Daarnaast is er een landelijk netwerk van preventiemedewerkers ingesteld, met per locatie een aandachtsfunctionaris. Duurzame inzetbaarheid heeft geleid tot een hogere inzetbaarheid van medewerkers en lagere kosten. Regie over je eigen loopbaan Er zijn ook veranderingen doorgevoerd om onderliggende oorzaken te adresseren. Zo zijn de voorwaarden voor zorgverlof verruimd, waardoor medewerkers zich niet meer ziek melden om mantelzorg te geven. Daarnaast kunnen medewerkers ondersteuning inroepen bij psychische nood, blessures of financiële problemen. Medewerkers geven aan dat ze door de aandacht voor duurzame inzetbaarheid meer verantwoordelijk voelen en meer regie hebben over hun eigen loopbaan.

f. Preventiemedewerkers Ambassadeurs voor veiligheid Preventiemedewerkers zijn meestal locatiemanagers, die de risico’s binnen een cluster of regio goed herkennen. Ze werken op locatie samen met een aandachtsfunctionaris die er voor zorgt dat veilig en gezond werken op de agenda blijft. Beiden treden ook op als vraagbaak voor plaatselijk management. Om ze hierbij te helpen is er in een risico inventarisatie en evaluatie opgesteld die begin 2014 wordt opgeleverd. Gezonde en veilige werkplek De aandachtsfunctionaris betekent een belangrijke uitbreiding op de voorzieningen die Philadelphia heeft ingesteld voor een gezonde en veilige werkplek. In 2013 is besloten om een gedragscode in te stellen voor medewerkers, elektronisch communicatieverkeer en informatievoorzieningen, een preventieprogramma tegen intimidatie en pesten, vertrouwenspersonen voor medewerkers, individueel klachtrecht voor medewerkers en een vernieuwde klokkenluidersregeling.

20

g. Opvang en begeleiding Tien jaar opvang bij crisis Als begeleider van mensen met een verstandelijke beperking en moeilijk verstaanbaar gedrag loop je een groter risico op agressie op de werkvloer. Philadelphia heeft daarom een speciaal opleidings­ programma voor de preventie van agressie. Daarnaast is er een opvangteam voor schokkende gebeurtenissen, dat collega’s helpt hun verhaal te vertellen aan collega’s. Het team bestond in 2013 alweer tien jaar en is onlangs bijgeschoold in trauma opvang. Ondersteuning voor het gezin Philadelphia verzorgt ook ondersteuning aan medewerkers die problemen hebben in de werk- of privésfeer. Na een pilot geeft een onafhankelijk bureau persoonlijke ondersteuning aan alle medewerkers die hulp nodig hebben bij het vinden van de balans tussen werk en privé, effectief samenwerken, relatie en opvoeding of financiële problemen. Medewerkers kunnen nu ook buiten kantooruren contact opnemen met een coach. Voor een persoonlijke afspraak, een goed telefoongesprek of een e-coaching traject.

h. Landelijk Coördinatieteam Mobiliteit Veranderingen blijven komen De overheid bezuinigt op de langdurige zorg. Dit zal de komende jaren onverminderd doorgaan. Tegelijkertijd wordt de manier waarop de zorg georganiseerd en gefinancierd is ingrijpend veranderd. Voor veel medewerkers van Philadelphia betekent dit helaas dat ze de op zoek zullen moeten naar een nieuw perspectief. Binnen of buiten Philadelphia. Het Landelijke Coördinatieteam Mobiliteit geeft daarbij ondersteuning. Begeleiden is maatwerk In 2013 heeft het mobiliteitsbureau medewerkers begeleid die te maken krijgen met de gevolgen van Phocus en de doorontwikkeling van het Zorgproces. In de loop van het jaar worden ook medewerkers opgevangen van locaties die moeten sluiten of inkrimpen. Het mobiliteitsbureau wil medewerkers helpen om een nieuw perspectief te bieden en bemiddelt naar opleidingstrajecten of coaching. In 2013 is ook de voorbereiding getroffen op de reorganisatie die in 2014 en 2015 zal plaatsvinden.

i. Great Place to Work Bij 20 beste werkgevers van Nederland Onderzoeksbureau Great Place to Work plaatst Philadelphia in 2013 in de top 20 van Beste Werkgevers in de categorie grote bedrijven. Reden voor de plaatsing is onder andere de gestegen Trust Index in 2012, die aangeeft hoeveel vertrouwen medewerkers in hun werkgever hebben. Philadelphia kan zich met deze resultaten meten met andere grote werkgevers als Novo Nordisk, Microsoft en Fedex. Geloofwaardigheid, respect en eerlijkheid In september 2012 doet Great Place to Work onderzoek onder medewerkers van Stichting Philadelphia Zorg. 4302 medewerkers vullen de vragenlijst in en geven een indruk van hoe het is om bij Philadelphia te werken. Het onderzoek vraagt medewerkers om aan te geven hoe ze over hun werkgever denken in termen van Geloofwaardigheid, Respect en Eerlijkheid. Deze gebieden samen geven een beeld van de vertrouwensrelatie tussen leidinggevende en medewerker.

21

6. Zorgwaarde Dit waren we van plan: • Z  orgvisie en zorgbeleid verder door ontwikkelen. • Invoeren van het Elektronisch Cliënt Dossier. • K  ennis en expertise bundelen en Philadelphia-breed delen. • Kwaliteitsmanagement verbeteren en certificeringen verlengen. • K  lachtenprocedure voor cliënten en medewerkers verbeteren. Dit ging goed: • Philadelphia implementeert een nieuw zorg- en dienstverleningsproces. • P hiladelphia ontwikkelt en implementeert in één jaar een eigen Elektronisch Cliënt Dossier. Medewerkers zijn getraind en bestaande dossiers zijn gedigitaliseerd. • G  oede start met kennis en deskundigheid delen via het Expertisecentrum en het Philadelphia Leerhuis. • P hiladelphia vraagt directer aan cliënten en verwanten wat ze vinden van de zorg en begeleiding die ze bij Philadelphia krijgen. • E en externe onderzoekscommissie onderzoekt ernstige incidenten. Hier hebben we van geleerd: • Leren werken met het Elektronisch Cliënt Dossier is uitdagend. Vooral de beginfase levert de nodige leerervaringen op.

a. Zorgproces en Elektronisch Cliënt Dossier In een kwartier op de hoogte In 2013 heeft Philadelphia een Elektronisch Cliënt Dossier (ECD) ontwikkeld én ingevoerd. Bovendien zijn medewerkers in heel Nederland getraind in het werken met het nieuwe systeem. Voor begeleiders betekent het dat ze sneller weten hoe het met een cliënt gaat. Via het startscherm van het ECD kunnen ze meteen zien wat welke collega over welke cliënt heeft opgeschreven en zijn ze in een kwartier volledig op de hoogte. Rapporteren op bijzonderheden Het ECD nodigt begeleiders uit om vooral veranderingen of bijzonderheden te melden. Voor veel locaties betekent dit dat er bijvoorbeeld per groep maar drie korte meldingen gedaan worden, in plaats van een lange omschrijving van een ‘gewone dag’ in verschillende losse documenten en mappen. Dit scheelt begeleiders tijd bij het rapporteren en bij het lezen van de rapportage. Tijd die zo beschikbaar komt om meer persoonlijke aandacht te geven aan de cliënt. Verslag doen in de woonkamer Een ander belangrijk verschil van werken met het ECD is dat begeleiders niet meer de kamer uit moeten lopen om in een kantoortje aan de andere kant van de gang vanachter de PC hun verslag in te voeren. De bijzonderheden van de dag kunnen nu met een laptop op schoot in de woonkamer worden ingevoerd, terwijl je zichtbaar en bereikbaar bent voor de cliënt. Cliënten zijn er enthousiast over dat begeleiders op deze manier beter benaderbaar zijn.

22

b. Expertisecentrum Landelijke dekking in deskundigheid Paramedici en gedragsdeskundigen van Philadelphia zijn in 2013 gaan samenwerken via het Expertisecentrum. Dit biedt vanuit één punt aan alle regio’s en clusters deskundigheid in de zorg. Locaties kunnen zo snel gespecialiseerde ondersteuning of advies aanvragen uit een netwerk van landelijk werkende vak deskundigen. Daarnaast is er nu ook een landelijk werkende consultatie­ dienst die altijd bereikbaar is voor crisisgevallen. Blijven leren van elkaar Het Expertisecentrum zorgt er voor dat zorgprofessionals binnen Philadelphia zo veel mogelijk samenwerken met dezelfde methoden en benaderingswijzen en werkt daarbij ook samen met het Leerhuis voor het ontwikkelen van passend les- en trainingsmateriaal dat gebruikt kan worden voor de intern verzorgde trainingen die Philadelphiatrainers in heel Nederland verzorgen. Samenwerken met anderen Philadelphia heeft een wetenschapsagenda ontwikkeld en ondersteunt verschillende weten­ schappelijke studies voor het verder verbeteren van de zorg en het onderzoeken van bestaande initiatieven zoals het beeldhorloge en de dieethulp Memaatje. Daarnaast werkt Philadelphia samen met instituten als Vilans, de VGN, hogescholen en universiteiten en ondersteunen we medewerkers bij promotieonderzoek naar bijvoorbeeld een gezonde leefstijl voor cliënten.

c. Kwaliteitsprogramma Controleren én verbeteren Beter en preciezer onderzoeken of je doet wat je moet doen. En als het nodig is samen een oplossing zoeken als het beter kan. Dat is de insteek waarmee Philadelphia in 2013 een begin heeft gemaakt met integraal kwaliteitsmanagement. Zo is er een team interne auditors ingesteld dat aangekondigd en onaangekondigd op locatie o.a. de veiligheid controleert en daarna meteen helpt om te leren van de resultaten. Goedgekeurd en gewaardeerd Onafhankelijke auditors hebben met 127 medewerkers op verschillende locaties en kantoren gesproken en vastgesteld dat Philadelphia voldoet aan de regels van de HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector). Ook het keurmerk Blik op Werk wordt in 2013 opnieuw verleend. Philadelphia krijgt daarbij veel waardering omdat het zeer vooruitstrevend is bij het betrekken van cliënten bij het zorgproces. Cliënten en verwanten aan het woord In 2013 wordt het cliënt en verwantenonderzoek van Philadelphia erkend door branchevereniging VGN. Het ervaringsonderzoek wordt in de loop van het jaar doorontwikkeld om beter in te spelen op individuele vragen van cliënten. Een opvolger van het ervaringsonderzoek wordt momenteel ontwikkeld in samenwerking met Siza, Cordaan en Achmea.

d. Werken met inspectie Reactie op inspectiebezoek Philadelphia krijgt in de eerste helft van 2013 op tien locaties onaangekondigd bezoek van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Bij negen van deze locaties worden zes norm­over­­ schrijdin­gen geconstateerd. Als reactie hierop heeft Philadelphia de bevindingen van de IGZ gepubliceerd met per locatie een overzicht van de verbeterpunten en de ondernomen acties.

23

Philadelphia wil daarmee laten zien zo transparant mogelijk te willen zijn en verantwoording af te willen leggen. Daarnaast is Philadelphia met de IGZ in gesprek gegaan over de manier waarop onaangekondigde inspectie onderzoeken worden uitgevoerd en de conclusies die hieraan verbonden worden. Aandacht voor klachtenbehandeling In 2013 wordt ook de klachtenbehandeling verbeterd. Met de start van een meldloket waarmee locatiemanagers, hoofden zorg en kwaliteit en regio- of clusterdirecteuren op de hoogte worden gesteld van afwijkingen en meldingen en dossiers meteen in kunnen zien. Daarnaast heeft Philadelphia dit najaar een onderzoeksraad ingesteld die analyses maakt en op grond daarvan de organisatie adviseert tot het nemen van verbetermaatregelen.

e. Nieuwe manieren van werken Beleid blijven ontwikkelen Ook in 2013 heeft Philadelphia haar zorgbeleid verder ontwikkeld. Om samen de kaders en de richting te bepalen voor professionele zorg en ondersteuning. Zo wordt er een nieuw protocol BOPZ ontwikkeld, vooruitlopend op de nieuwe wet Zorg en Dwang, om zorgprofessionals te helpen bij het zoeken naar alternatieven voor onvrijwillige zorg. Daarnaast wordt er beleid ontwikkeld rond onderwerpen als Wilsonbekwaamheid en het Waardig Levenseinde en verschijnt de visienota De Visie op ons Werk. E-learning over huiselijk geweld Een voorbeeld van de manier waarop beleid helpt om de praktijk richting te geven is de invoering van de Meldcode Huiselijk Geweld en Kindermishandeling. Sinds 1 juli 2013 zijn beroepskrachten verplicht om de meldcode te gebruiken bij vermoedens van huiselijk geweld en kindermishandeling. Philadelphia ontwikkelde daarom aangepaste protocollen en drie e-learning modules om er voor te zorgen dat 5000 coördinerend begeleiders op tijd kunnen werken met de nieuwe code.

f. Regelarme Zorg Gelukkiger met minder regels 2013 is het tweede jaar dat Philadelphia mee doet aan het ‘Experiment Regelarme Instellingen’, een initiatief van het Ministerie van VWS om ervaring op te doen met minder bureaucratie en regeldruk in de langdurige zorg. Uit het experiment blijkt dat cliënten meer tijd, aandacht en beschikbaarheid van medewerkers ervaren. Op hun beurt voelen medewerkers en leidinggevenden meer vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Positieve ervaringen Medewerkers en cliënten geven aan dat regelarm werken leidt tot een ‘huiselijker’ woon- en werkklimaat, waarin medewerkers zich meer bewust zijn van hun houding en attitude naar de cliënt. Daarbij wordt er minder over cliënten gesproken en meer mét cliënten. De kwaliteit van het contact tussen medewerkers en cliënten is daarmee toegenomen. Cliënten doen bovendien meer zelf en helpen elkaar meer dan voorheen. Opmaat voor brede verandering Het experiment regelarme zorg heeft in veel opzichten mee de weg bereid voor de brede organisatie­ verandering die Philadelphia in 2013 is begonnen. Bij het toewerken naar Philadelphia 2.0 worden veel ‘regelarme lessen’ gebruikt om processen slimmer in te richten, te werken met minder administratiedruk en meer verantwoordelijkheid te leggen bij medewerkers die direct met cliënten samenwerken. Het experiment zal in 2014 worden afgerond met een rapport en een congres.

24

7. Medezeggenschap a. Medezeggenschap door de Ondernemingsraad De Ondernemingsraad (OR) bespreekt op landelijk niveau de ontwikkelingen in de organisatie en het medewerker beleid met de Raad van Bestuur. Daarnaast behartigt in elk cluster/regio en hoofdkantoor een onderdeelcommissie (OC) de belangen van medewerkers en overlegt met de directeur, waardoor de medezeggenschap dichter bij de medewerkers is gekomen. Elk lid van de OR heeft zitting in zijn of haar eigen OC, zodat de (ver)binding tussen alle commissies en de OR gewaarborgd is. Philadelphia heeft de OR en OC’s een eigen begroting toegekend voor diverse faciliteiten. Ook zorgt Philadelphia voor de ondersteuning van ambtelijk secretarissen en vergaderfaciliteiten. Organisatieveranderingen en aanpassing medezeggenschapstructuur Per 1 januari 2013 is de organisatieverandering ‘Phocus’ doorgevoerd en het nieuwe zorgproces per 1 april 2013. Door deze wijzigingen zijn medewerkers boventallig geworden; daarvan heeft een aantal de organisatie verlaten en een aantal van hen kon worden herplaatst. Door wijzingen in de organisatiestructuur heeft de OR in overleg met de bestuurder de medezeggenschapstructuur aangepast. Het aantal zetels is gelijk gebleven. Overleg met de bestuurder Phocus was en het Zorgproces, waaraan nog wordt gewerkt, is regelmatig punt van bespreking met de Raad van Bestuur. De OR wordt door de bestuurder betrokken als vertegenwoordiger van alle medewerkers. De OR wil dat medewerkers hun werk met zo goed mogelijke arbeidsvoor­waarden kunnen blijven doen, om kwalitatief goede zorg en begeleiding te kunnen leveren. Doordat de organisatie anticipeert op de kabinetsplannen (verschuiving AWBZ gelden naar de Wmo en de bezuinigingen) is er relatief minder aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers, hoewel er enthousiasme is voor het Leerhuis. De OR vindt professionalisering van medewerkers van groot belang. Ondernemingsraad (OR) - Onderdeelcommissies (OC) dagen In 2013 heeft de OR een OR-OC dag georganiseerd over de nieuwe mede­zeggen­schapstructuur en verbinding tussen de OR en OC’s. De OR ziet dat in de diverse OC’s de medezeggenschap in de organisatie op een hoger plan komt. Heidedagen met de bestuurder 28 januari 2013: Phocus, regeerakkoord (bruggen slaan); 7 oktober 2013: Business Proces Redesign (stroomlijnen processen van de ondersteunende diensten); 16 december 2013: Meerjarenbeleid en BPR. De OR ervaart deze heidedagen als zinvolle bijeenkomsten, doordat dieper op onderwerpen kan worden ingegaan.

25

Samenstelling OR per 1 januari 2014 in een nieuwe organisatiestructuur Zorg & Wonen Regio Noord Zorg & Wonen Regio Oost Zorg & Wonen Regio Groot Veluwe Zorg & Wonen Regio Noordwest Zorg & Wonen Regio Amsterdam e.o. Zorg & Wonen Regio Midden Zorg & Wonen Regio West Zorg & Wonen Regio Zuid Cluster Werk & Begeleiding Cluster Werk & Begeleiding Cluster Intensieve Zorg Cluster Intensieve Zorg Cluster Intensieve Zorg Afdeling Zorg Hoofdkantoor

Jennie van Bruggen-Beltman Yolanda Verkaik Marlies Endeman Annelies Scholten Paul te Stroete, penningmeester Erna van der Graaf-Blokzijl Wendy Snel Joost van der Linden Martijn Wiersema Liesbeth Baekelmans, voorzitter Erwin Schenzel, vicevoorzitter Anita de Groot-Boeve Geert Atsma, secretaris Carla Pouw-van Galen Lydia Stenekes

De OR wordt ondersteund door Marlies Siblesz, ambtelijk secretaris mede­zeggen­schap. In juli 2013 heeft Ben Weerd en eind 2013 hebben Judith van Aalst, Tjal van den Berg, Dieuwertje Deutekom, Corrie van der Leeden, Jaap Scholten, Eva van der Teems, Thomas Wilms en Erna Zandvoort-de Keizer afscheid genomen van de OR. In het verslagjaar 2013 heeft de OR 13 keer onderling vergaderd en 9 keer met de bestuurder. Onderwerpen in 2013 Strategisch beleid • Eindverslag Phocus Coördinatieteam P&O • D  oorontwikkeling en Implementatie zorgproces, ECD en Werkwijze Begeleidingsgroep • Zorgvisie • B usiness Proces Redesign (Advies) • Externe commissie voor onderzoek incidenten • Jaarplan en Begroting 2013 • Stand van zaken ICT/toekomst • N  ieuwe medezeggenschapstructuur, door invoering Phocus • Aangepast OR Reglement • B egroting 2014 en Financiële situatie Philadelphia • Jaarverslag en Jaarrekening 2012 Philadelphia • M  eerjarenbeleid en Plan van aanpak 2013 • Werkwijze sluitingen locaties Werk & Begeleiding • V akbonden/Sociaal plan • Terugkoppeling gesprek bestuurder over conclusies Inspectie m.b.t. inspectiebezoeken • T oekomst Werk & Begeleiding (Advies) • Voortgang Sociaal plan • Stand van zaken financiële situatie t/m oktober • Algemene gang van zaken met bezoek leden Raad van Toezicht

26

HRM • Verslag mobiliteitsbureau m.b.t. boventallige medewerkers • Implementatie functiehuis • Strategisch HRM beleid • E valuatie Uitkomsten pilot R&O gesprekken • Implementatie R&O gesprekken (Instemming) • Stand van zaken actuele verzuimcijfers • Evaluatie Duurzame inzetbaarheid, inclusief kosten providersboog • A  rbeidsvoorwaardenregelingen • Handhaven Vakantieregeling • N  ieuwe reiskostenregelingen (woon-werkverkeer en dienstreizen) • Grip op planning • U  itbreiding Eigen Risico Dragerschap (ERD) voor Flexwerkers • Invoering Bedrijfsfitness • L eeraanbod Philadelphia Leerhuis

b. Medezeggenschap door de Cliëntenraad De cliëntenraad is volop betrokken bij de planvorming binnen Philadelphia. De raad is een actieve en waardevolle gesprekspartner. Landelijk Cliëntenraad samenstelling per 1 januari 2013: Ronald Onderwater, onafhankelijk voorzitter Bjorn Wijbenga, Zorg & Wonen regio Noord Anton Wakker, Werk & Begeleiding Henk Bleumink, Werk & Begeleiding Charl Wiltink, Werk & Begeleiding Lien van Engelen, Zorg & Wonen regio Zuid Pieter Kiestra, Zorg & Wonen regio West Irma van de Klok, Zorg & Wonen regio Noordwest Suraj Buitink, Zorg & Wonen regio Amsterdam Netty van Barneveld, Werk & Begeleiding Mark Koning, Zorg & Wonen regio Midden Sebastiaan Verschoor, Zorg & Wonen regio West Martin Oppelaar, Werk & Begeleiding Michel Kiekens, Zorg & Wonen regio Amsterdam Jan Boudewijn, coach/adviseur Per juni 2013: Gerlinda Visch, Zorg & Wonen regio Groot Veluwe Afgetreden: Sebastiaan Verschoor Charl Wiltink Netty van Barneveld Michel Kiekens Vacatures per eind december 2013 Eén afgevaardigde Werk & Begeleiding Eén afgevaardigde Intensieve Zorg

27

Besproken in 2013: Februari Verslag onderzoek medezeggenschap 2012 Jaarplan 2013 April Onderzoek Pijn bij Downsyndroom Bezoek Inspectie voor de Gezondheidszorg Juni Maatregelen i.v.m. financiële situatie Verbeterplannen n.a.v. inspectiebezoeken November Lid Raad van Toezicht op voordracht van LPR en LCR Meerjarenbeleid Adviezen in 2013: Februari Nieuwe structuur medezeggenschap April Visie op ons werk Het Huis van Philadelphia Juni Een waardig levenseinde November Vrijwilligersbeleid Cliëntwaarderingsonderzoek

c. Medezeggenschap door de Participatieraad De Participatieraad is volop betrokken bij de planvorming binnen Philadelphia. De raad is een actieve en waardevolle gesprekspartner. Landelijke Participatieraad samenstelling per 1 januari 2013: dhr. M. (Maarten) de Bloois, onafhankelijk voorzitter dhr. A. (Ary) Noomen, secretaris, Zorg & Wonen regio Noordwest dhr. R.J. (Rob) Samsom, Zorg & Wonen regio Midden dhr. R. (René) Olthof, Zorg & Wonen regio Midden dhr. J. (Jan) van Beelen, Zorg & Wonen regio West dhr. S. (Steven) Duursma, Zorg & Wonen regio West dhr. E.F. (Eduard) Plate, Zorg & Wonen regio Groot Veluwe mw. M. (Mariëlle) Visser, Zorg & Wonen regio Amsterdam mw. D. Kloosterman-van Kampendijk, Zorg & Wonen regio Amsterdam dhr. G.J. (Gerrit) Kattenberg, Intensieve Zorg dhr. G.W. (Gerhard) Tibben, Intensieve Zorg dhr. J. (Jeroen) Güsdorff, Intensieve Zorg mw. H.C.J. (Ineke) Bolt-van Dijk, Intensieve Zorg mw. S. (Sylvia) van de Beeten, Werk & Begeleiding Per december 2013: dhr. H. Brouwers, Zorg & Wonen regio Oost Afgetreden: Per april: dhr. H. Beelen Per mei: mw. H.C.J. Bolt-van Dijk Per december: dhr. M. de Bloois en mw. M. Visser Dhr. M. de Bloois ontving op 16 december 2013 een Koninklijke onderscheiding uit handen van de burgemeester van Heerde, mw. W.R.J.M. Pijnenburg-Adriaenssen, Vacatures per eind december 2013: Zorg & Wonen regio Zuid Zorg & Wonen regio Noord

28

Besproken in 2013: Februari DigiContact Project Regelarm April Visie op ons werk Pijn bij Downsyndroom Trainingen nieuw zorgproces Acties in het kader van Aandacht met plezier Mei Financiële vertaling regeringsplannen en consequenties voor de zorg Juli Financiële resultaten en aanpak 2013 Koers voor meerjarenbeleid Demonstratie ECD September Cliëntwaarderingsonderzoek Kwaliteit van zorg en dienstverlening November Meerjarenbeleidsplan Nieuw lid Raad van Toezicht namens LPR en LCR December Consequenties meerjarenbeleid Adviezen in 2013: Februari Structuur medezeggenschap Het huis van Philadelphia April Jaarverslag/jaarrekening 2012 Protocol Een waardige laatste levensfase Protocol Reanimatie September Beleid reductie kosten cliëntenvervoer November Een toekomstgericht vrijwilligersbeleid December Jaarplan en begroting 2014 Samen Wonen Cluster Werk & Begeleiding

29

8. Financieel beleid a. Kerngegevens Philadelphia 2013 2013 Segmenten Cliënten per 31 december

2012

Gehandi­ capten­zorg

Overig

Gehandi­ capten­zorg

Overig

Philadelphia

 

Totaal

Totaal

 

 

 

 

 

Philadelphia

(ZZP) Cliënten met dagbesteding

2,002

 

2,002

1,804

 

1,804

(ZZP) Cliënten zonder dagbesteding

2,168

 

2,168

2,374

 

2,374

68

 

68

40

 

40

3,237

 

3,237

3,209

 

3,209

721

 

721

815

 

815

VPT-cliënten Extramurale cliënten PGB-cliënten Cliënten met overige financieringen Af: cliënten met meerdere financieringsvormen Totaal cliënten Capaciteit per 31-12-2010

926

 

926

650

 

650

-1,048

 

-1,048

-956

 

-956

8,074

 

8,074

7,936

 

7,936

 

 

 

 

 

 

4,445

 

4,445

4,445

 

4,445

 

 

 

 

 

 

Aantal (ZZP) dagen met zorg en verblijf incl. dagbesteding

703,416

 

703,416

686,622

 

686,622

Aantal (ZZP) dagen met zorg en verblijf excl. dagbesteding

823,287

 

823,287

828,218

 

828,218

Aantal dagen zorg op basis van volledig pakktet thuis (VPT)

31,286

 

31,286

7,421

 

7,421

Dagdelen extramurale dagactiviteiten

243,785

 

243,785

234,869

 

234,869

Uren extramurale productie

775,302

 

775,302

810,484

 

810,484

 

 

 

 

 

 

Personen in loondienst

7,538

57

7,595

8,023

73

8,096

FTE’s

3,918

22

3,940

4,625

34

4,659

 

 

 

 

 

 

Totale bedrijfsopbrengsten

357,839

4,602

362,441

356,769

5,683

362,452

Waarvan AWBZ-Budget

337,636

0

337,636

337,342

0

337,342

20,203

4,602

24,805

19,427

5,683

25,110

Beschikbare plaatsen AWBZ-verblijf Productie

Personeel per 31 december

Bedrijfsopbrengsten (bedrag * € 1.000)

Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

b. Ontwikkeling omzet en resultaten Algemeen Het financieel beleid van 2013 was in eerste instantie gericht op het binnen de daarvoor gestelde financiële kaders uitvoeren van de met het project Phocus ingezette veranderingen. Later in het jaar was het financieel beleid vooral gericht op het realiseren van de vooraf gestelde financiële doelen. Separaat is in 2013 het toekomstplan Philadelphia 2.0 opgesteld waarin een meerjaren­ raming is opgenomen met de verwachte gevolgen van de grote veranderingen in de langdurige zorg. Resultaat ontwikkeling Het boekjaar 2013 sluit af met een negatief resultaat van € 14,9 miljoen. Het boekjaar 2012 eindigde met een positief resultaat van € 7,1 miljoen. Het negatieve resultaat van 2013 is voornamelijk ontstaan door de vorming van een reorganisatievoorziening Philadelphia 2.0 ad € 20,5 mln. De omzet van 2013 was met € 362,4 mln. gelijk aan die van 2012.

30

In 2013 was sprake van een paar incidentele meevallers zoals budgetmutaties uit voorgaande jaren ad € 1,5 miljoen en terugontvangen energiebelasting ad € 2 miljoen. De hogere opbrengsten zijn vooral besteed aan het toekomstbestendig maken van de organisatie. In 2013 is een verkoopovereenkomst voor het Landgoed en Kasteel Beverweert gesloten. De levering zal uiterlijk op 1 december 2014 plaatsvinden. Door de verkoop van het Kasteel en Landgoed Beverweert is de boekwaarde met € 0,5 miljoen verlaagd. Exploitatieresultaat per segment Geconsolideerd is het resultaat over 2013 - € 14,9 miljoen. Uitgesplitst naar de onderscheiden segmenten ontstaat het volgende beeld: (bedragen x € 1.000)

Gehandicaptenzorg Overig Totaal geconsolideerd resultaat

2013

2012

€

€

-13.517

9.540

-1.367

-2.400

- 14.884

7.140

Gehandicaptenzorg Binnen dit segment worden de resultaten verantwoord van Stichting Philadelphia Zorg, voor zover dat betrekking heeft op dit segment. Het resultaat 2013 is beïnvloed door een aantal incidentele posten, waardoor het genormaliseerde resultaat als volgt kan worden bepaald: Bedragen x € 1.000 Resultaat Gehandicaptenzorg 2013

-13.517

Budgetmutaties voorgaande jaren

-1.510

Belastingmutaties voorgaande jaren

-1.956

Afwaardering activa

1.676

Extra dotatie onderhoudsvoorziening

1.020

Claims

294

Dotatie reorganisatievoorziening

20.454

Genormaliseerd resultaat Gehandicaptenzorg

6.461

Het genormaliseerd resultaat komt in grote lijnen overeen met het voor 2013 begrote resultaat. Het is ongeveer € 7,6 miljoen lager dan het genormaliseerde resultaat van 2012. Dit is voor­ namelijk veroorzaakt door de kosten van de voorbereidingen op de grote veranderingen in de gehandicaptenzorg gaan plaatsvinden. Overig Grote onderdelen in dit segment zijn Stichting Philadelphia Horeca en Recreatie en Stichting Philadelphia Uitzendgilde. Ook zijn Stichting Philadelphia Vegetarisch Centrum en de Stichting tot instandhouding van het landgoed en kasteel Beverweert ten behoeve van de Stichting Philadelphia Vegetarisch Centrum hieronder verantwoord.

31

Ook voor dit segment wordt het resultaat 2013 aanzienlijk beïnvloed door incidentele posten. Het genormaliseerde resultaat 2013 kan als volgt worden bepaald: Bedragen x € 1.000 Resultaat Overig 2013

-1.367

Afwaardering Landgoed Beverweert

500

Genormaliseerd resultaat Overig

- 867

Het genormaliseerd resultaat van dit segment komt in grote lijnen overeen met het genormaliseerde resultaat 2012. Opbrengststromen per segment In onderstaande tabel staan de herkomst van opbrengsten per segment en financieringsbron. (Bedragen x €1.000)

2013

2012

€

%

€

%

357.839

98,7%

356.769

98,4%

Overig

4.602

1,3%

5.684

1,6%

Totaal

362.441

100,0%

362.453

100,0%

Gehandicaptenzorg

Wettelijk budget

337.637

93,2%

337.342

93,1%

Overige opbrengsten

24.804

6,8%

25.111

6,9%

Totaal opbrengsten

362.441

100,0%

362.453

100,0%

Onder de overige opbrengsten vallen o.a. de PGB-opbrengsten, subsidies, de doorberekening van kosten aan cliënten en de opbrengsten uit huren. Wettelijk budget aanvaardbare kosten De ontwikkeling van het wettelijk budget aanvaardbare kosten is: (bedragen x € 1.000)

Wettelijk budget

2013

2012

€

€

337.637

337.342

Toename t.o.v. vorig jaar in €

295

26.326

Afname t.o.v. vorig jaar in %

0,1%

8,5%

Het gelijk blijven van het wettelijk budget is een combinatie van indexatie van basistarieven en een daling van het budget voor de intramurale zorg als gevolg van lagere tariefafspraken met zorg­kantoren, een lagere productie en het afschaffen van de zorgintensieveringsgelden. Ook is een verdere afname van het budget Extramurale zorg te zien. Door invoering van de Normatieve Huisvestings Component zijn de nacalculeerbare kapitaalslasten voor 80% nacalculeerbaar en neemt het budget als gevolg hiervan af. Afname van de overige mutaties komt voort uit een daling van het budget van cliënten met ZZP meerzorg.

32

Ontwikkeling personeelskosten (bedragen x € 1.000)

2013 €

Personeel in loondienst

2012

%

€

% 90,5%

245.579

89,6%

228.304

Personeel niet in loondienst

28.420

10,4%

23.987

9,5%

Totaal personeelskosten

273.999

100,0%

252.291

100,0%

Mutatie t.o.v. vorig jaar in %

8,4%

8,4%

Aantal FTE’s in loondienst

4.621

4.659

Gemiddelde personeelskosten per FTE

53,14

49,00

De salariskosten zijn in 2013 gestegen ten opzichte van 2012 ten gevolge van wijzigingen in de CAO. De totale salariskosten zijn voor circa € 18,3 miljoen eenmalig beïnvloed door de dotatie aan de reorganisatievoorziening. Tevens zijn de kosten lonen en salarissen voor circa € 3,3 miljoen beïnvloed door een dotatie aan de voorziening levensfase (PBL). De gehandicaptenzorg heeft al lange tijd te maken met veel veranderingen. Philadelphia probeert zich hier zo goed mogelijk op voor te bereiden. Deze voorbereiding wordt vaak in projectvormen georganiseerd. Voor een zo goed mogelijk resultaat kiest Philadelphia er vaak voor om bij deze projecten externe deskundigen aan te trekken. Om de kosten van het toenemend aantal projecten beter te beheersen is in 2013 de projectadministratie verbeterd. Dit heeft er toe geleid dat van de totale projectkosten ad € 15,5 mln. (2012 € 14,9 mln.) een groter deel ten laste van personeel niet in loondienst is gekomen en minder ten laste van de Algemene kosten. Deze verschuiving verklaart in hoofdzaak de stijging met € 4,4 miljoen van de kosten voor personeel niet in loondienst in 2013 ten opzichte van 2012. Ontwikkeling overige bedrijfskosten (bedragen x € 1.000)

2013 €

%

Voeding en hotelmatige kosten

17.706

Algemene kosten

17.777 3.397

Patiënt- en bewonersgebonden kosten

2012 €

%

21,3%

18.053

22,4%

21,4%

23.450

29,1%

4,0%

3.244

4,0%

Energie-en onderhoudskosten

12.990

15,6%

9.180

11,4%

Huur en leasing

28.721

34,5%

24.986

31,0%

2.386

2,9%

1.408

1,7%

274

0,3%

347

0,4%

83.251

100,0%

80.668

100,0%

Dotaties en vrijval voorzieningen Overige kosten Totaal overige bedrijfskosten Mutatie t.o.v. vorig jaar in %

3,2%

6,7%

De toename van de kosten van onderhoud en energiekosten is te verklaren door de vrijval van de voorziening onderhoud in 2012 en een stijging van de energiekosten met € 1,6 miljoen. Zoals hierboven al is toegelicht is de afname van de algemene kosten voornamelijk veroorzaakt door de verbeterde projectadministratie waarbij een groter deel van de projectkosten als personeel niet in loondienst is aangemerkt.

33

Financiële baten en lasten Oorzaak van de daling van deze lasten met € 0,3 miljoen is de reguliere aflossing van leningen en een lagere debiteurenopslag vanwege de verbeterde solvabiliteit.

c. Financiële positie ultimo 2013 Materiële vaste activa In 2013 is voor € 11,7 miljoen geïnvesteerd in materiële vaste activa. Op inventaris inclusief vervoermiddelen € 2,8 miljoen en € 2,8 miljoen op automatiseringsapparatuur. Daarnaast waren er voor € 4,9 miljoen investeringen in nieuwbouwprojecten. De resterende € 1,0 miljoen is geïnvesteerd in de instandhouding en verbouwing van bestaande panden. Solvabiliteit Philadelphia is in verband met de vele veranderingen in de langdurige zorg in 2013 een reorganisatie gestart. De hiervoor gevormde voorziening heeft er toe geleid dat de solvabiliteit in 2013 verslechterd. Door de reorganisatie is Philadelphia beter voorbereid op de toekomst. Op basis van de meerjarenraming is de verwachting dat de solvabiliteit na verloop van tijd weer zal toenemen. (bedragen x € 1.000)

2013 €

€

2012 €

€

Eigen vermogen: Kapitaal

0

0

Collectief gefinancierd gebonden vermogen

41.468

55.260

Niet collectief gefinancierd vrij vermogen

-12.794

-9.361

Totaal eigen vermogen

28.674

45.899

Voorzieningen

28.403

9.717

Langlopende schulden

78.146

83.316

Schulden uit hoofde van financieringsoverschot

1.607

1.447

Kortlopende schulden en overlopende passiva

58.479

58.418

Balanstotaal

195.309

198.797

Som van de bedrijfsopbrengsten

371.104

362.453

14,68%

23,09%

7,73%

12,66%

Solvabiliteit: Eigen vermogen/Balanstotaal Eigen vermogen/Bedrijfsopbrengsten

Als onderdeel van de financiering dient Philadelphia sinds 2009 te voldoen aan een aantal met de bank afgesproken ratio’s. Door de vorming van de reorganisatievoorziening voldeed Philadelphia in 2013 niet meer aan deze ratio’s. Nadat het meerjarenplan en de daarbij behorende meerjaren­raming met de bank is besproken zijn nieuwe afspraken met de bank gemaakt en heeft de bank afstand gedaan van het recht om betaling te eisen. De nieuwe afspraken houden in dat Philadelphia per 31 december 2013 over een Net Debt/EBITDA, gecorrigeerd voor de dotatie aan de reorganisatie­ voorziening, van minder dan 3,0 en een solvabiliteit (eigen vermogen t.o.v. het balanstotaal) van meer dan 14,0% dient te beschikken. De Net Debt/EBITDA ratio bedraagt ultimo 2013 circa 1,8 en de solvabiliteit 15,7 %. Philadelphia voldoet daarmee per 31 december 2013 weer aan de bankratio’s.

34

Liquiditeit Het kasstroomoverzicht in de jaarrekening 2013 toont een toename van geldmiddelen van € 6,2 miljoen. Doordat de investeringen in vaste activa en de aflossingen op langlopende leningen in grote lijnen overeen komt met de afschrijvingen op vaste activa, is deze toename feitelijk toe te rekenen aan het in 2013 behaalde, met de mutatie in de voorzieningen geschoonde, exploitatieresultaat. De liquiditeitspositie geeft aan in welke mate Philadelphia op de korte termijn aan haar verplichtingen kan voldoen. Hierbij is tevens de structuur waarop de financieringen zijn ingericht van belang. In onderstaande tabel zijn financieringsstructuur en liquiditeit gecombineerd: (bedragen x € 1.000)

2013 €

Vaste activa

€

2012 €

151.419

Vlottende activa Kortlopende schulden Aflossingen onder kortlopende schulden Werkkapitaal

155.877

46.448

42.921

-60.208

-58.418

5.170

€

5.207 -8.590

-10.290

 

 

142.829

145.587

Eigen vermogen

28.674

45.899

Voorzieningen

28.403

9.717

Langlopende schulden

78.146

83.316

 

 

135.223

138.932

0,77

0,73

Financieringsbehoefte Gefinancierd met:

Totale financiering Current ratio (Vlottende activa/kortlopende schulden)

De verbeterde current ratio komt door de beperkte investeringen in vaste activa van de afgelopen jaren. Van onze financieringsbehoefte was eind 2013 20,1% gefinancierd met eigen vermogen. Eind 2012 was dit nog 31,5%. Financiële instrumenten Stichting Philadelphia Zorg heeft ten behoeve van de financiering van het onroerend goed langlopende leningen aangetrokken. Ten behoeve van de langlopende leningen zijn vaste renten overeengekomen met de financiers. Voor één lening van € 35 miljoen nominaal is een renteswap gecontracteerd, zodat de stichting per saldo een vaste rente betaalt. Stichting Philadelphia Zorg past kostprijshedge-accounting toe. De stichting stelt middels een test periodiek de effectiviteit van de hedge relatie vast. Dit kan gebeuren door het vergelijken van de kritische kenmerken van het hedge instrument met die van de afgedekte positie, of door het vergelijken van de verandering in reële waarde van het hedge-instrument en de afgedekte positie. Het ineffectieve deel van de waardeverandering van de renteswap wordt verantwoord in de resultatenrekening onder de financiële baten en lasten. Het derivaat zelf is op kostprijs gewaardeerd.

35

d. Risicobeheersing De economische crisis en de stijgende uitgaven voor de zorg noodzaken de overheid tot bezuinigingen, stelselwijzigingen en aanpassingen in de regelgeving. Ook banken en andere voor Philadelphia belangrijke stakeholders nemen maatregelen die van grote invloed zijn op de bedrijfsvoering van Philadelphia. De hiermee verbonden risico’s zijn door Philadelphia in kaart gebracht en worden permanent gemonitord. Zonder uitputtend te zijn, worden door Philadelphia de volgende risico’s gesignaleerd: Omzet daling Door alle overheidsmaatregelen verwacht Philadelphia de komende jaar meer dan € 40 miljoen omzet te verliezen. De overheidsmaatregelen hebben gevolgen voor alle gehandicaptenzorg instellingen, maar hebben ook een aantal specifiek voor Philadelphia geldende risico’s. Philadelphia is een grote landelijk werkende organisatie. Lokaal zijn we echter vaak klein. Doordat een belangrijk deel van de door Philadelphia geleverde zorg wordt overgeheveld naar de gemeenten wordt het risico groter dat we in de toekomst niet meer gecontracteerd worden. Extramuralisering Nieuwe cliënten met een indicatie voor zorgzwaartepakket VG 1 t/m 3 krijgen geen indicatie meer voor verblijf. Dit betekent dat ze hun eigen huis moeten gaan huren. Deze cliënten kunnen wel bij Philadelphia wonen. In plaats van een AWBZ vergoeding voor huisvesting zal Philadelphia in dat geval huur doorberekenen aan de cliënt. De huur zal in veel gevallen echter lager zijn dan de huidige AWBZ vergoeding. Risico op mis match tussen zorgvraag en -aanbod Het risico van het afstemmen van zorgvraag en -aanbod komt in toenemende mate bij de zorginstelling te liggen. Het cluster Intensieve Zorg kent bijvoorbeeld met name een aanbod van plaatsen voor Ernstig Meervoudig Beperkte cliënten, terwijl er vraag is naar plaatsen voor cliënten met een gedragsproblematiek. De zorg voor deze doelgroepen is onderling niet uitwisselbaar. Dit speelt met name op het gebied van de huisvesting. Beslissingen over huisvestingsinvesteringen hebben doorgaans een lange horizon van 30 jaar of langer. Philadelphia probeert het investerings­ risico zo klein mogelijk te houden door de alternatieve aanwendbaarheid van onroerend goed zo groot mogelijk te houden. Kwaliteit van zorg met risico voor imago schade Een goede kwaliteit van zorg voor de cliënt is de primaire doelstelling van Philadelphia. Als grote, landelijke organisatie met kleinschalige locaties is het borgen van de kwaliteit van zorg niet eenvoudig. De inspectie voert vele onaangekondigde bezoeken uit en komt met een streng, en soms weinig genuanceerd, oordeel. Philadelphia is vanzelfsprekend bezig met de implementatie van verbeterplannen. Door de grote hoeveelheid van locaties lopen we echter altijd een risico en blijven we kwetsbaar. Onder meer door de invoering van het landelijke zorgproces en het ECD wordt een uniforme en professionele werkwijze bevorderd waardoor de kans op incidenten wordt verkleind en daarmee het risico van imagoschade wordt beperkt.

36

Personeel en Organisatie met het risico van reorganisatiekosten De te verwachten omzetdaling in de komende jaren als gevolg van de eerder genoemde ontwikkelingen, zal een daling van het aantal medewerkers tot gevolg moeten hebben. Bij een resultaat dat onder druk staat zullen dus nog aanzienlijke reorganisatiekosten gemaakt moeten worden. P&O verwacht dat in de komende jaren 900 fte boventallig zal worden. Om de afvloeiing van deze medewerkers zo soepel mogelijk te kunnen verzorgen is veel inspanning verricht om een door de vakbonden gedragen sociaal plan op te stellen. Daarnaast probeert Philadelphia via de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland een sectorplan Zorg te realiseren. In deze jaarrekening is voor de afvloeiingskosten van de eerste 550 medewerkers een voorziening getroffen.

e. Informatisering De informatisering van de bedrijfsprocessen hebben niet alleen meer betrekking op de ondersteunende processen. Het primaire zorgproces - denk aan het elektronisch cliëntdossier en DigiContact - wordt eveneens afhankelijk van ICT systemen en de ICT organisatie. De eisen ten aanzien van beveiliging en beschikbaarheid van de systemen worden hoger. Philadelphia heeft haar systeembeheer uitbesteed aan professionele partijen en houdt op deze manier de aansluiting met de ontwikkelingen op dit gebied. Dit jaar is ook een Security Officer ingehuurd bij ICT met beveiliging en beschikbaarheid als aandachtsgebieden.

f. Treasury In de care sector worden de normen voor het hebben van eigen vermogen als buffer voor financiële tegenvallers hoger en liggen nu tussen de 15 - 20% van de omzet. Philadelphia voldoet nog niet aan deze norm. De financierbaarheid van investeringen is moeilijker geworden dan een paar jaar geleden. Banken zijn minder bereid en in staat geld te lenen, stellen hogere eisen en voor de borging bij het Waarborgfonds Zorg is de drempel ook hoger geworden. Om de ambities van de clusters te kunnen waarmaken zijn we afhankelijk van externe financiering. Om externe financiering te kunnen realiseren is versterking van het eigen vermogen nodig. Dit staat op gespannen voet met een aantal van de eerder genoemde maatregelen om op lange termijn succes­vol te zijn en de reorganisaties die daarmee gemoeid zijn. Daarnaast neemt ook het debiteuren­risico toe, omdat meer cliënten zelf hun huur betalen en zorgkantoren en ook gemeenten niet meer op voorschot maar op gerealiseerde productie gaan bekostigen. Philadelphia zal zich meer dan vroeger moeten toespitsen op werkkapitaal beheer om een goede liquiditeits­positie te blijven waarborgen. Alle bovengenoemde veranderingen hebben in 2012 geleid tot het project Phocus, waarbij de organisatie in drie clusters is verdeeld. Door deze organisatiewijziging heeft de organisatie meer financiële transparantie gekregen. Het is nu inzichtelijk waar de positieve en negatieve resultaten gerealiseerd worden en dit biedt de organisatie de mogelijkheid zich snel aan de vernieuwde situatie aan te passen. Met het project Philadelphia 2.0 nemen we een volgende stap en het toekomstbestendig maken van Philadelphia. Met dit project willen we onze bedrijfsvoering niet alleen efficiënter maken. Het project moet ook leiden tot een belangrijke cultuurverandering. Dit moet zorgen voor meer zelf- en samenredzame cliënten, meer verantwoordelijkheid voor medewerkers dicht bij de cliënt en een grotere rol voor mantelzorgers en vrijwilligers. Om ook op korte termijn adequaat te kunnen reageren op ontwikkelingen is dit voorjaar een early warning rapportage ingevoerd en is de doorlooptijd van de financiële rapportage gehalveerd. De early warning is op de 3e werkdag van de nieuwe maand beschikbaar en geeft inzicht in de resultaatontwikkeling tot het einde van het jaar. Een samenvatting van de cijfers van de vorige maand is beschikbaar op de 7e werkdag en de volledige rapportage op de 9e werkdag.

37

g. Gebeurtenissen na balansdatum Er zijn geen gebeurtenissen na balansdatum die nadere informatie geven over de situatie per balansdatum.

h. Toekomstige ontwikkelingen Begroting 2014 -2015 Vanwege de vele externe ontwikkeling heeft de Raad van Bestuur eind 2013 een meerjaren begroting voor 2014 en 2015 vastgesteld. De Raad van Toezicht heeft die vervolgens goedgekeurd. Zonder de voor de reorganisatie benodigde middelen laat de begroting een positief resultaat zien. Door onzekerheden over het toekomstige overheidsbeleid is in de begroting 2014 opnieuw rekening gehouden met een aantal projecten die Philadelphia moet voorbereiden op deze onzekere toekomst. Financieringsbehoefte Voor 2014 voorzien we geen aanvullende financiering; investeringen financieren we vanuit de bestaande kredietfaciliteit. Voor de overige toekomstige ontwikkelingen wordt verwezen naar het jaarplan 2014.

38

9. Het bestuur van Philadelphia (Governance) De dagelijkse leiding van Philadelphia is in handen van de Raad van Bestuur. Daarnaast is er een Raad van Toezicht die toezicht houdt op het beleid van de Raad van Bestuur, de financiële continuïteit van Philadelphia, de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening aan cliënten en op de algemene gang van zaken. Normen voor goed bestuur en toezicht We vinden het belangrijk dat het bestuur van en het toezicht op onze organisatie goed is geregeld. Onze governancestructuur en -principes zijn gebaseerd op de wet en de Zorgbrede Governance code. De structuur, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en principes staan in verschillende documenten beschreven:

• o nze statuten • reglement Raad van Bestuur • reglement Raad van Toezicht • reglement Auditcommissie • reglement Benoeming- en remuneratiecommissie en de • werkwijze Commissie zorg De portefeuilleverdeling van de leden van de Raad van Bestuur heeft de instemming van de Raad van Toezicht. De verdere inrichting van de organisatie, toedeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden staan in de besturingsgids.

a. Raad van bestuur De Raad van Bestuur heeft drie leden. Op 1 januari 2013 waren dat: Naam en Functie geboortedatum

Relevante nevenfuncties

Datum aantreden

G. Prins 05-01-1954 (v)

 oorzitter bestuur Vrijwilligers Palliatieve V Terminale Zorg Lid bestuur Dienstenorganisatie Protestantse Kerk Nederland Lid Raad van Beheer Cosun Lid Raad van Bestuur Nictiz Lid Raad van Commissarissen CSU

01-04-2009

Voorzitter Raad van Bestuur

In functie als voorzitter Raad van Bestuur 11-12-2009

G.H. Zwart 12-02-1964 (m)

Lid Raad van Bestuur Portefeuille Financiën ICT

Lid commissie AFEA VGN

01-10-2010

J.J. van Esch 01-02-1957 (m)

Lid Raad van Bestuur Portefeuille Zorg en kwaliteit

Begeleidingscommissie CCE

1-1-2013

39

b. Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft een raadgevende en adviserende rol voor de Raad van Bestuur en is ook klankbord. De leden houden daarbij rekening met het maatschappelijk belang van Philadelphia, onze cliënten en medewerkers. De Raad van Toezicht bestond in 2013 uit vijf leden. De heren Kaaks en Florijn hebben te kennen gegeven niet voor herbenoeming in aanmerking te komen. Hierdoor ontstonden formeel per december 2013 twee vacatures. In het laatste kwartaal is de werving- en selectie van nieuwe toezichthouders ter hand genomen door de benoemingen remuneratiecommissie. In 2014 heeft dit geresulteerd in de benoeming van de heer Boot en mevrouw Verdier als toezichthouder van Philadelphia. Naam en geboortedatum

Functie/ Functies en relevante nevenfuncties aandachtsgebied

R.C. Robbertsen (m) 06-10-1948

Voorzitter

11-12-2009 Commissaris van de Koning Provincie Utrecht tot 6-6-2013 voorzitter Raad van Toezicht Christelijke Hogeschool Ede lid van de Raad van Commissarissen bij de Onderlinge Bossen Verzekering lid van het Comité van Toezicht Flora en Fauna-Examens voorzitter Federatie Particulier Grondbezit vanaf 7-6-2013 lid Raad van Advies Stichting SOS Kayamandi Zuid-Afrika

I.A. van BerckelaerOnnes (v) 02-01-1942

vice-voorziter/ zorg & kwaliteit

11-12-2009 Emeritus hoogleraar orthopedagogiek Universiteit Leiden lid Evaluatiecommissie Passend Onderwijs OCW hoofd Aut-Ina, training en advies voorzitter Raad van Advies Stichting de Boerderij Reek voorzitter Trimbos commissie richtlijnen voor diagnostiek autisme voor kinderen en jeugdigen

A.J.Th. Kaaks (m) 09-05-1966

lid/financiën

CFO Maxeda DIY Group lid Algemeen bestuur CDA voorzitter curatorium EMFC opleiding, Nyenrode Universiteit lid programmaraad permanente educatie Controllers Instituut

R. Florijn (m) 10-05-1957

lid/voordracht cliënten

11-12-2009 Voorzitter Raad van Bestuur Diakonessen Ziekenhuis Utrecht voorzitter Raad van Toezicht Stichting Zorggroep Reinalda voorzitter Raad van Toezicht Stichting Activite lid Raad van Toezicht Stichting Lindenhout bestuurslid NUZO (Het Netwerk Utrecht Zorg voor Ouderen) lid Raad van Advies voor de accreditatie bedrijfswetenschappen en economie Radboud Universiteit partner Vita Valley lid Raad van Advies studierichting Klinische Informatica faculteit Technische Natuurkunde TU Eindhoven lid Raad van Advies NBA opleidingen lid Raad van Commissarissen M&I Partners Voorzitter CZO-oncologie

R.A. Steenbergen (m) lid/voordracht 27-06-1943 medewerkers

Gepensioneerd vice-voorzitter Raad van Toezicht Isala Klinieken Zwolle vice-voorzitter Raad van Toezicht Stichting Avenier Jeugdzorg en PJI voorzitter Raad van Commissarissen Zuiderzeehaven B.V. Kampen Voorzitter Raad van Commissarissen H2O Oldebroek

40

Datum aantreden

11-12-2009

11-12-2009

Portefeuilles Binnen de Raad van Toezicht is de portefeuille zorg en kwaliteit belegd. Deze portefeuille wordt beheerd door mevrouw prof. dr. I.A. van Berckelaer-Onnes. Zij is emeritus hoogleraar ortho­ pedagogiek en heeft uit dien hoofde veel kennis over gedragsdeskundige ondersteuning aan de verschillende cliëntdoelgroepen die bij Philadelphia in zorg zijn. Daarnaast heeft zij veel praktijk­ ervaring opgedaan in de zorgverlening aan mensen met een verstandelijke beperking, onder meer als consulent van het Centrum voor Consultatie en Expertise en als directeur van het Ambulatorium van de universiteit Leiden. De heren Steenbergen en Florijn brengen als oud-bestuurder en toezichthouder, respectievelijk bestuurder van een zorginstelling deskundigheid in over bedrijfsvoering van zorginstellingen. De heer Kaaks brengt als CFO van een onderneming in het bijzonder financiële deskundigheid in. De heer Robbertsen was Commissaris van de Koning in de provincie Utrecht. Uit dien hoofde brengt hij bestuurlijke ervaring en deskundigheid op het vlak van openbaar bestuur in. Geen van de leden heeft een juridische achtergrond. Bij vraagstukken op dat vlak laat de Raad van Toezicht zich door interne en externe juridische adviseurs bijstaan. Rooster van aftreden Leden van de Raad van Toezicht worden voor vier jaren benoemd en zijn éénmaal herbenoembaar voor vier jaren. De Raad van Toezicht heeft een rooster van aftreden vastgesteld dat op de website van Philadelphia staat. Commissies Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft uit zijn midden commissies ingesteld. Enerzijds om de bespreking van onderwerpen in de vergaderingen van de Raad van Toezicht voor te bereiden, anderzijds om de Raad van Toezicht te adviseren over de te bespreken onderwerpen. Het betreft de volgende commissies: Auditcommissie Deze commissie heeft onder andere met de Raad van Bestuur overlegd over het te voeren financieel-economisch beleid, de financiële informatievoorziening, het functioneren van de risicobeheersings- en controlesystemen en de prestaties van de organisatie op deze terreinen. De Auditcommissie heeft de bespreking van de jaarstukken 2012 en de begroting 2013 door de Raad van Toezicht voorbereid. De kwartaalrapportages zijn in de auditcommissie behandeld. De naleving van aanbevelingen en de opvolging van opmerkingen door de accountant zijn door de commissie gevolgd. Ook is het functioneren van de externe accountant geëvalueerd. De Auditcommissie en de Raad van Bestuur hebben thematisch met elkaar gesproken over de ontwikkelingen op het vlak van informatisering en automatisering en de financiële impact van alle veranderingen op Philadelphia. De commissie heeft de volgende leden: • A.J.Th Kaaks, voorzitter • R. Florijn, lid • R.A. Steenbergen, plaatsvervangend lid

41

Benoeming- en remuneratiecommissie Deze commissie voerde in 2013 functioneringsgesprekken met de leden van de Raad van Bestuur. De commissie heeft de voorbereidende werkzaamheden uitgevoerd voor de werving van een nieuw bestuurslid van de Raad van Toezicht. Ook heeft de benoeming- en remuneratiecommissie de werkzaamheden voor de werving- en selectie van nieuwe toezichthouders ter hand genomen. De commissie heeft de volgende leden: • R.C. Robbertsen, voorzitter • I.A. van Berckelaer-Onnes, lid • R.A. Steenbergen, lid, plaatsvervangend lid Commissie zorg Deze commissie heeft met de Raad van Bestuur overleg gehad over het toezicht op de kwaliteit van zorg- en dienstverlening. De uitkomsten van de veiligheidsonderzoeken en kwaliteits­rappor­ tages zijn in de commissie besproken. Er is in de commissie gesproken over het jaarlijkse account­ houdersgesprek met de inspectie en de follow-up die daar door de organisatie aan wordt gegeven. Met de commissie is de ontwikkeling van het Elektronisch Cliënt Dossier (ECD) uitgebreid besproken. De commissie heeft de volgende leden: • I.A. van Berckelaer-Onnes, voorzitter • R. Steenbergen, lid • J.Th. Kaaks, plaatsvervangend lid Voor elk van de commissies is een reglement c.q. werkwijze opgesteld. De reglementen en werkwijze evenals de samenstelling van de commissies staan op de website van Philadelphia. Toezichthoudende activiteiten De Raad van Toezicht heeft in het verslagjaar 2013 toezicht gehouden op het beleid van de Raad van Bestuur, strategische ontwikkelingen, de financiële continuïteit van Philadelphia, de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening aan cliënten en op de algemene gang van zaken van Philadelphia. De Raad van Toezicht heeft een raadgevende en adviserende rol voor de Raad van Bestuur en is tevens klankbord voor de Raad van Bestuur. Bij de vervulling van zijn taak richt de Raad van Toezicht zich naar het maatschappelijk belang van de organisatie, haar cliënten en medewerkers. Overleg externe accountant De externe accountant van Philadelphia is PWC Accountants NV. Bij gelegenheid van het vaststellen van de jaarrekening 2012 en het auditplan 2013 heeft Auditcommissie overleg gevoerd met de accountant. De accountant heeft ook overleg gevoerd met de Raad van Toezicht als geheel. Dienstverlening In het jaar 2013 heeft PWC Advisory NV Philadelphia geadviseerd op fiscaal gebied en workshops gegeven over internal audits en de inrichting van auditdossiers. Dit laatste past in het verlengde van onze wens de kosten van externe controle terug te dringen. Geen tegenstrijdig belang In 2013 hebben zich geen transacties voorgedaan met een tegenstrijdig belang zoals bedoeld in de statuten en de reglementen van de Raad van Bestuur en van de Raad van Toezicht. In het reglement Raad van Bestuur is een procedure hoe dient te worden gehandeld in geval van (potentieel) tegenstrijdig belang. Als daar sprake van is, wordt hier melding van gedaan in het jaardocument.

42

Onafhankelijkheid In het reglement Raad van Toezicht is vastgelegd dat het functioneren van een lid van de Raad van Toezicht dient te worden gekenmerkt door integriteit en een onafhankelijke opstelling. Ledennemen zonder last of ruggespraak zitting in de Raad van Toezicht. Het oplossen van zaken waarbij een belangenverstrengeling aan de orde kan zijn bij leden van de Raad van Toezicht, de Raad van Bestuur en bij de externe accountant in relatie tot de stichting behoort expliciet tot het takenpakket van de Raad van Toezicht. Evaluatie functioneren Een van de taken van de Raad van Toezicht is het eigen functioneren evalueren. Ook dient de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur het functioneren van de verhouding Raad van Toezicht en Raad van Bestuur te evalueren. In 2013 gebeurden deze evaluaties door Bureau Berenschot, die in dit kader alle leden van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur heeft geïnterviewd. Deze input is gebruikt om de evaluatie vorm te geven. De uitkomsten zijn besproken en de aanbevelingen waar mogelijk uitgevoerd. Deskundigheidsbevordering De leden van de Raad van Toezicht zijn lid van de NVTZ. De leden dragen er voor zorg dat hun deskundigheid op peil blijft. Hiertoe is een werkwijze voor permanente educatie opgesteld. Vergaderingen De Raad van Toezicht heeft zeven keer vergaderd. De heren Kaaks en Florijn hebben vijf van de zeven vergaderingen bijgewoond. De heer Robbertsen en Steenbergen hebben zes van de zeven vergaderingen bijgewoond. Mevrouw Van Berckelaer-Onnes was alle vergaderingen aanwezig. Vergaderingen en informatie De Raad van Toezicht heeft conform de planning zesmaal regulier vergaderd. Bij alle vergaderingen waren de leden van de Raad van Bestuur (gedeeltelijk) aanwezig. Afhankelijk van het onderwerp zijn ook (interne) inhoudsdeskundigen uitgenodigd om een toelichting te verzorgen. In de Raad van Toezicht vergaderingen zijn de volgende onderwerpen aan de orde geweest:

• S trategie, meerjaren-ontwikkeling van de organisatie, in het bijzonder het meerjarenbeleidsplan en de strategische positionering van Philadelphia. • (Ervaren) kwaliteit van zorg- en dienstverlening, doorontwikkeling zorg- en dienstverleningsproces en implementatie van het ECD • G  overnance, besturing van de organisatie en procesoptimalisatie middels het programma Business Process Redesign (BPR) • B eleidsmatige ontwikkelingen aan de hand van de vier organisatiewaarden: cliëntwaarde, zorgwaarde, medewerkerswaarde en financiële waarde • F inanciële en beleidsmatige kaders voor 2014 • F inanciële ontwikkeling van Philadelphia aan de hand van kwartaalrapportages • E xterne (financiële) ontwikkelingen en de impact daarvan op Philadelphia en haar cliënten

Informatieverstrekking De organisatie kent geen separaat informatieprotocol. Een en ander is vastgelegd in het reglement van de Raad van Bestuur en de besturingsgids. De Raad van Bestuur dient de Raad van Toezicht adequaat te informeren. Daartoe worden de verslagen van de bestuursvergaderingen aan de Raad van Toezicht ter hand gesteld. De Raad van Bestuur geeft daarnaast via het bericht van de Raad van Bestuur schriftelijke een toelichting over lopende zaken. Elke kwartaalrapportage gaat vergezeld met een financieel bericht van de Raad van Bestuur. Informatie wordt ook bij de voorbereiding of tijdens de vergaderingen van de Raad van Toezicht door de Raad van Bestuur verstrekt.

43

Of tussentijds indien daar aanleiding toe is. Tevens ontvangen alle leden van de Raad van Toezicht de wekelijkse Nieuwsbrief van de organisatie. De leden van de Raad van Toezicht hebben in 2012 diverse werkbezoeken aan locaties van Philadelphia gebracht. Het ontmoeten, spreken met en luisteren naar cliënten en medewerkers staat daarin centraal. De Raad van Toezicht ziet erop toe dat de Raad van Bestuur regelmatig rapporteert over de financiële en zorginhoudelijke ontwikkelingen van de organisatie de daaraan verbonden risico’s en mechanismen tot beheersing daarvan. Informatie OR De heer Kaaks heeft in 2013 een overlegvergadering van de OR met de Raad van Bestuur bijgewoond. Informatie landelijke Cliëntenraad en Participatieraad De heren Robbertsen en Florijn hebben in 2013 een overlegvergadering van de landelijke Participatieraad met de Raad van Bestuur bijgewoond. Mevrouw Van Berckelaer-Onnes en de heer Florijn zijn in 2013 aanwezig geweest bij een overlegvergadering van de landelijke Cliëntenraad met de Raad van Bestuur. Terugkoppeling De leden van de Raad van Toezicht hebben in de vergadering van de Raad van Toezicht terugkoppeling gegeven over hun ontmoetingen met de medezeggenschapsraden. De Raad van Toezicht heeft vastgesteld dat de medezeggenschapsraden daadwerkelijk worden betrokken bij de organisatie. Er is sprake van positieve interactie waarbij over en weer ruimte is voor een kritisch geluid. Er is grote betrokkenheid en enthousiasme van de cliënten. Er wordt aangegeven dat de Raad van Bestuur goed contact heeft met de cliënten. Er wordt in begrijpelijke taal uitleg en informatie verstrekt die cliënten ook kunnen relateren aan hun eigen persoonlijke situatie.

c. Remuneratie Bezoldiging en arbeidsvoorwaarden Raad van Bestuur De benoeming- en remuneratiecommissie bereidt het beleid van de bezoldiging en arbeids­ voorwaarden voor de leden van de Raad van Bestuur voor. De Raad van Toezicht heeft dit beleid vervolgens vastgesteld. Het salaris van de voorzitter Raad van Bestuur wordt als bovenkant van het salarisgebouw gehanteerd. In de salarisverhouding tussen de voorzitter Raad van Bestuur en de overige leden van de Raad van Bestuur wordt een verschil van minus 10% toegepast. Bezoldiging en arbeidsvoorwaarden Raad van Bestuur 2013 Bezoldiging Zie voor de vastgestelde bezoldiging van de leden van de Raad van Bestuur de toelichting op de pagina’s 40 en 41 van de Jaarrekening 2013. Kostenvergoeding Op grond van de arbeidsovereenkomst kunnen leden van de Raad van Bestuur de aanvullende ziektekostenverzekering declareren en de kosten voor mobiele telefoon gebruik. Leden van de Raad van Bestuur ontvangen verder geen vaste kostenvergoeding. Zakelijke kostenposten kunnen worden gedeclareerd bij Philadelphia op de net zoals voor werknemers gebruikelijke wijze.

44

Pensioen Leden van de Raad van Bestuur zijn lid van het pensioenfonds Zorg & Welzijn waarin begrepen is een dekking voor het arbeidsongeschiktheidspensioen. De premieverdeling tussen Philadelphia is 50% voor Philadelphia en 50% voor een lid Raad van Bestuur van de totale premie in enig jaar. Deze regeling is exact hetzelfde als voor werknemers geldt onder de CAO gehandicaptenzorg. Mobiliteit Aan de leden van de Raad van Bestuur is een leaseauto ter beschikking gesteld. In 2013 liepen de leaseovereenkomsten van de voorzitter van de Raad van Bestuur G. Prins en Lid van de Raad van Bestuur G.H. Zwart af. Binnen de bestaande afspraken is een nieuwe leaseauto beschikbaar gesteld. Vertrekregeling In de arbeidsovereenkomsten van de bestuurders zijn vertrekregelingen opgenomen in geval van (tussentijdse) opzegging door de stichting, met uitzondering van ontslag wegens een dringende reden in de zin van artikel 7:677 en 7:678 van het Burgerlijk Wetboek (BW). Nevenfuncties De Raad van Toezicht heeft ingestemd met de nevenfuncties van de leden van de Raad van Bestuur. Bezoldiging en arbeidsvoorwaarden Raad van Toezicht In de benoeming- en remuneratiecommissie is het beleid ten aanzien van de bezoldiging en voor de leden van de Raad van Toezicht voorbereid. De Raad van Toezicht heeft dit beleid vervolgens vastgesteld. De adviesregeling honorering raden van toezicht van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen is als uitgangspunt genomen. Bezoldiging toezichthouders 2013 Zie voor de vastgestelde bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht de toelichting op de pagina’s 40 en 41 van de Jaarrekening 2013.

45

Het beste uit jezelf