Het beste uit jezelf

dwijde Gebaseerd op de werel tschappelijke richtlijn ISO 26000 ’Maa n Verantwoordelijkheid va Organisaties (MVO)’

Duurzaamheidsrapport ’Het beste uit jezelf ’ Stichting Philadelphia Zorg

Het beste uit jezelf

Doel van het rapport Dit rapport geeft inzicht in de onderbouwing en uitwerking van de gemaakte keuzes door Stichting Philadelphia Zorg ten aanzien van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Als richtinggevend kader voor de rapportage is het ISO 26000 raamwerk gebruikt, met de vier hoofdgebieden: 1. Onderschrijven en toepassen van de zeven principes van MVO 2. Identificeren en betrekken van belanghebbenden (stakeholders) 3. De zeven MVO-kernthema’s 4. Integratie van MVO binnen de organisatie

In het kader van: MVO Expeditie Duurzame Zorg I van MVO Nederland, Utrecht

In samenwerking met: Constantis, adviseurs duurzame strategie BV, Driebergen

Datum: 1 december 2014

Duurzaamheidsrapport ’Het beste uit jezelf’

1

Inhoud Introductie Philadelphia ................................................................................................................................................................. 5 Hoofdstuk 1 De zeven principes van MVO . ...................................................................................................................... 9 Hoofdstuk 2 Identificeren en betrekken van stakeholders . ............................................................................... 11 Hoofdstuk 3 De zeven MVO kernthema’s . ....................................................................................................................... 15

3.1 Kernthema Bestuur van de organisatie . .......................................................................................................................... 15

3.2 Kernthema Patiëntenaangelegenheden ........................................................................................................................... 19

3.3 Kernthema Mensenrechten .................................................................................................................................................... 24

3.4 Kernthema Intern sociaal beleid .... ..................................................................................................................................... 24

3.5 Kernthema Milieu en facilitair .. ........ ..................................................................................................................................... 29

3.5 Kernthema Rol en invloed zorgketen . .............................................................................................................................. 36

3.7 Kernthema Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap ............................................................. 37

Hoofdstuk 4. Integratie van MVO binnen de organisatie . .................................................................................. 39

4.1 Ketenverantwoordelijkheid en invloedssfeer . ............................................................................................................... 39

4.2 Gepaste zorgvuldigheid (due diligence) . .......................................................................................................................... 39

4.3 Integreren van maatschappelijke verantwoordelijkheid in besturingsprocessen, systemen en procedures .......................................................................................................................................................... 39

4.4 Het monitoren van activiteiten en beoordelen van prestaties . .......................................................................... 40

4.5 MVO communicatie en rapportage ................................................................................................................................... 43


3

Introductie Philadelphia Inleiding & scope Stichting Philadelphia Zorg (hierna vermeld als ‘Philadelphia’) is een landelijke zorg aanbieder voor cliënten met een verstandelijke beperking. Soms hebben cliënten daarnaast ook nog een lichamelijke- of gedragsbeperking. Philadelphia heeft 852 locaties, door heel het land. In het centrum van het land ligt de grootste concentratie. Hiervan worden 617 locaties beheerd ten behoeve van zorghuisvesting en 235 locaties zijn dagbestedingslocaties. Philadelphia heeft haar hoofdkantoor in Amersfoort. De scope van dit rapport is gericht op alle locaties, inclusief het hoofdkantoor. Philadelphia heeft een omzet van ruim 362 miljoen euro en biedt werkgelegenheid aan ongeveer 7.600 medewerkers.

Visie en missie Philadelphia wil er vanuit een christelijke visie aan bijdragen dat mensen met een verstandelijke beperking gelukkig kunnen. Kernwaarden zijn: verantwoordelijkheidsbesef, passie, aandacht en professionaliteit. Philadelphia heeft oog voor de situatie en de mogelijkheden van iedere individuele cliënt en houdt daar rekening mee als het gaat om zorg, wonen, werken, leren, dagbesteding en welzijn. De visie van Philadelphia is dat een beperking iemand zo min mogelijk beperkt. Zelf keuzes kunnen maken, het eigen brood verdienen, een zelfstandig leven leiden. Dat zijn thema’s die volgens Philadelphia het geluk van een mens in hoge mate bepalen. Voortvloeiend uit deze visie is de missie van Philadelphia ‘Het beste uit jezelf’ halen; en dit geldt zowel voor de cliënten als de medewerkers. Dat de begeleiders daarom meer naar de mogelijkheden van een cliënt kijken dan naar de beperkingen is een logisch uitvloeisel van de missie van de organisatie. Philadelphia werkt met drie werkgebieden, ook wel clusters genoemd: • Cluster Zorg & Wonen: voor cliënten die bij Philadelphia wonen. • Cluster Intensieve Zorg: voor cliënten die bij Philadelphia wonen en intensieve zorg en begeleiding nodig hebben. • C luster Werk & Begeleiding: voor cliënten die begeleiding nodig hebben bij werk, zelfstandig wonen of hun gezin. Ook biedt Philadelphia cliënten verschillende vormen van dagbesteding. Cliënten krijgen ondersteuning vanuit een van deze drie clusters. De medewerkers van Philadelphia zijn aan één specifiek cluster verbonden. Daardoor ontwikkelen zij op maat de benodigde kennis, specialistische ondersteuning en cliëntgroep gerelateerde vaardigheden.

Greet Prins, Voorzitter Raad van Bestuur

’Onze grootste uitdaging is om onszelf misbaar te maken’.


5

Veranderende macro-omgeving Er zijn een aantal belangrijke externe veranderingen, waaronder de veranderingen in wet- en regelgevingdie een impact zullen hebben op Philadelphia. Er is een regeerakkoord, een sociaal akkoord en een zorg akkoord tot stand gekomen. Wanneer men kijkt naar de ontwikkelingen die er de komende jaren aankomen dan is duidelijk dat er per cliënt veel minder geld beschikbaar is voor zorg en ondersteuning. Daar wordt nu de rem op gezet en dat merkt Philadelphia. En vooral de cliënt. De belangrijkste ontwikkelingen in de macro-omgeving van Philadelphia zijn: 1. Nieuwe Kern-AWBZ In de nieuwe kern-AWBZ (conceptwet LIZ, Langdurige Intensieve Zorg) is en blijft de zorg in een instelling een verzekerd recht. Een aanspraak op de AWBZ komt in beeld als mensen echt niet langer met steun van hun omgeving thuis kunnen wonen. 2. Overgang naar de Wmo De overheveling van de extramurale zorg en lagere ZZP’s van AWBZ naar de Wmo zal de komende jaren zijn beslag krijgen: • De overheveling zal gepaard gaan met 25% korting op de tarieven voor begeleiding, persoonlijke verzorging, dagbesteding en logeren. Op de uitvoeringskosten zal 15% worden bezuinigd. • Dagbesteding voor de huidige ZZP VG 1 t/m 3 klasse gaat uit de AWBZ en wordt een voorziening die door de gemeente zal worden vormgegeven. • Nieuwe cliënten met een ZZP VG 1 of 2 vallen per 2013 niet meer onder de AWBZ. Zij moeten hun zorg via de gemeenten(Wmo) regelen. • Vanaf 2015 bestaat er geen AWBZ-zorg meer voor mensen die niet in een AWBZ-instelling wonen. Ook zij moeten een beroep doen op gemeenten voor zorg en ondersteuning. • Voor verpleging kan men terecht bij de Zorgverzekeringswet. Persoonlijke verzorging gaat gedeeltelijk naar de Wmo en gedeeltelijk naar de Zorgverzekeringswet. • Elke gemeente heeft beleidsvrijheid en maakt zijn eigen keuze: type zorg, ondersteuning en dienstverlening en welke zorgaanbieders gecontracteerd worden, wordt per gemeente verschillend. 3. Sociaal akkoord Uitgangspunt van de participatiewet wordt om alle verschillende regelingen (Wajong, WSW en WWB) voor mensen die kunnen werken, maar zijn aangewezen op ondersteuning op te nemen in één regeling, die gemeenten uitvoeren. De Wajong wordt per 1 januari 2015 alleen nog toegankelijk voor mensen die vanwege hun beperking nooit zullen kunnen werken. Wie beschikt over enig arbeidsvermogen (minimaal 20% van het minimumloon kunnen verdienen) valt straks onder de werking van de Participatiewet. Gemeenten krijgen nog maar één budget voor iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De huidige regelingen voor WSW, Wajong en WWB komen hierin samen. Samengevat In de volgende figuren zijn de maatregelen van de overheid in een tijdsbalk uiteengezet.

Overheids beleid

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Normatieve Huisvestings Component Extramuralisatie nieuwe VG1-2 Extramuralisatie (helft) nieuwe VG3 Overgang naar Wmo Centrale uitvoer VG3-8

6


2014

2015

2016

2017

Integrale tariefskorting zorg: 1,25% Natura en 5% op PGB

Start WLZ opvolger AWBZ – verblijfszorg. VPT/MPT -1%

Korting op WLZ 1%

Korting op WLZ 6,25%

Extra tariefskortingen door Zorgkantoren - extramuraal

Start Wmo voor ambulant, DB thuiswonenden en logeren, PV -> -25% gem.

Fase 2 ’zachte landingen’ gemeenten-minder budget Wmo 35% en Jeugdwet 30%

Laatste fase ’zachte landingen’ gemeentenminder budget – Wmo tot 50%, Jeugdwet tot 40%

Participatiewet instroom nieuw bijstand, SW/ deelWajong m.u.v. Wajongvolledig arbeidsongeschikt)Invoering quotumregeling – huidig Wajong blijft bij UWV

Nadere invulling sociale wijkteams gemeenten

31-12 einde AWBZ / WSW / Wajong regeling bestaand / Wmo bestaand / versnipperde regelingen jeugd

Vervolg quotumregeling participatiewet – afbouw SW; opbouw beschut werk

PGB – wettelijk regime voor alle fin.vormen mogelijk

Afronding herbeoordeling Participatiewet – géén gevolgen (arbeidsmatige) dagbesteding Daling subsidie zittend WSW bestand met 16% Tot 2040SW naar 0 pl. / beschut wek max 30.000

Trekkingsrechten PGB – nota´s via SVB Alle Jeugdzorg naar gemeente k -/- 20% gem. Ook beschermd wonen (GGZ-C) naar gemeenten Huishoudelijke hulp Wmo stopt (60% maatwerk blijft)

Op weg naar Philadelphia 2.0 Philadelphia is zich aan het voorbereiden op haar veranderende rol als zorginstelling in de zorgketen. Forse bezuinigingen opgelegd door het kabinet, de kanteling van de zorg door en naar de gemeenten, waarbij meer nadruk wordt gelegd op participatie, de eigen kracht van cliënten en de inzet van hun sociaal netwerk. Het zijn grote veranderingen waardoor Philadelphia een heel andere rol krijgt. De ontwikkelingen vragen ook om een ander Philadelphia; Philadelphia 2.0. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Philadelphia heeft in 2013 het Manifest Duurzame Zorg ondertekend en zich in 2013 aangesloten bij het Netwerk Zorg van MVO Nederland. Vervolgens heeft Philadelphia besloten deel te nemen aan de eerste MVO Expeditie Duurzame Zorg die loopt van december 2013 tot en met december 2014. MVO is voor Philadelphia om twee redenen van belang. Ten eerste wil Philadelphia zelf als organisatie maat schappelijk verantwoord opereren. Ten tweede wil Philadelphia bij haar partners in de keten aandacht en zorg vragen voor verstandelijk beperkten. Door in te zetten op MVO kan Philadelphia het begrip ‘aandacht’ verder vormgeven. Aandacht voor de omgeving (planet, people, profit) waarin wij ons werk doen.

Siem van den Broek, Secretaris Raad van Bestuur

Wij moeten ons als Philadelphia steeds blijven afvragen op welke terreinen wij iets toevoegen aan de kwaliteit van leven van de cliënten. Als wij onze toegevoegde waarde op bepaalde terreinen niet kunnen bewijzen, dan moeten wij een andere zorgaanbieder inschakelen.


7

Hoofdstuk 1

De zeven principes van MVO Wereldwijd zijn er zeven principes afgesproken voor MVO. Deze normen en waarden vormen een ‘paraplu voor goed bestuur’ voor elke organisatie. Uiteraard is er wereldwijd sprake van maatschappelijke, politieke, economische en culturele diversiteit. Elke organisatie dient deze zeven MVO-principes te respecteren en toe te passen, waarbij het vrij staat om eigen principes toe te voegen. 1.1 Rekenschap afleggen Het ministerie van VWS heeft de Regeling Verslaggeving WTZi vastgesteld. Op basis van deze regeling legt Philadelphia haar jaarverantwoording af. Daarnaast legt Philadelphia rekenschap af over haar prestaties door middel van een openbaar jaarverslag. Dat jaarverslag is een bundeling van informatie die Philadelphia online publiceert. In het jaarverslag rapporteert Philadelphia ten aanzien van ‘de organisatie’, de ‘cliëntwaarde’, de ‘mede werkerswaarde’ en de ‘zorgwaarde’: • Wat de organisatie van plan was. • Wat er goed ging. • Waar de organisatie van heeft geleerd. Philadelphia rapporteert daarnaast over prestatie-indicatoren zoals die zijn opgenomen in het Kwaliteits kader Gehandicaptenzorg die tot stand zijn gekomen in samenwerking met de Vereniging Gehandicapten zorg Nederland (VGN). 1.2 Transparant zijn Philadelphia is transparant in al haar activiteiten en besluiten. De website en het jaarverslag geven inzicht in bestuur en organisatie, beleid, inspanningen en prestaties. Ten behoeve van het opstellen van het jaarverslag worden de Cliëntenraad, Participatieraad en de Ondernemingsraad gevraagd hun bevindingen van het afgelopen jaar te delen en worden deze in het jaarverslag opgenomen. 1.3 Ethisch gedrag vertonen Philadelphia geeft een eigen klank en kleur aan haar cultuur door het hanteren van de vier kernwaarden: aandacht, verantwoordelijkheid, passie en professionaliteit. De cliënten van Philadelphia zijn mensen die net als ieder ander gelukkig willen leven. Zij willen zelf keuzes maken en meedoen in de maatschappij is voor hen net zo belangrijk als voor ieder ander. Philadelphia is er voor deze mensen. De organisatiestructuur is - als doorvertaling van de kernwaarden - gebaseerd op de volgende waarden: 1. cliëntwaarde; waarbij de cliënt - in zijn sociale netwerk - leidend is en de organisatie en de medewerkers dienend; 2. medewerkerswaarde; waarbij de kwaliteit van de dienstverlening is geborgd en medezeggenschap vanzelfsprekend is; 3. zorgwaarde; het primaire proces - de zorg voor de cliënten - is optimaal en geborgd; 4. financiële waarde; de zorg en bedrijfsvoering zijn in balans, de organisatie is ‘in control’. 1.4 Respect voor de belangen van stakeholders Voor het maken van de juiste (strategische) keuzes en het snel kunnen inspelen op veranderingen in de complexe zorgketen vindt Philadelphia een continue externe focus noodzakelijk. Philadelphia heeft haar belanghebbenden (stakeholders) in kaart gebracht en betrekt hen zoveel mogelijk (zie hoofdstuk 2 voor een overzicht van de stakeholders).


9

1.5 Respect voor de rechtsorde (wet- en regelgeving) Philadelphia opereert als zorginstelling binnen alle voor haar relevante wetgeving, waaronder: • de Kwaliteitswet zorginstellingen • het Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg • Wet klachtrecht cliënten zorgsector • Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen • Wet Toelating Zorginstelingen • Zorgbrede Governancecode De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) houdt mede toezicht op de naleving van deze wetgeving. 1.6 Respect voor internationale gedragsnormen Philadelphia is onderdeel van de zorgketen in Nederland. De internationale gedragsnormen met betrekking tot de activiteiten van Philadelphia, zijn verweven in de Nederlandse wet- en regelgeving waar de organisatie aan moet voldoen. Dit betreft o.a. de internationale gedragsnorm over de behandeling van werknemers zoals vastgelegd in de International Labour Organization (ILO) Conventies voor de Rechten van Werknemers. 1.7 Respect voor mensenrechten Bij de maatschappelijke rol die Philadelphia vervult staat de mens centraal. Het spreekt vanzelf dat de mensenrechten worden gerespecteerd. Philadelphia stimuleert haar cliënten en medewerkers om het beste uit zichzelf te halen. Iedereen maakt fouten. Ook Philadelphia. Als cliënten ontevreden zijn over de zorg van Philadelphia kunnen zij een klacht indienen. De klachtenregeling van Philadelphia is laagdrempelig ingericht en wordt beschreven in de paragraaf 3.3 ‘Mensenrechten’.

10


Hoofdstuk 2

Identificeren en betrekken van stakeholders Philadelphia onderkent het belang van overleg met stakeholders. Raadpleging van stakeholders maakt een vast onderdeel uit van de beleidscyclus. In dit hoofdstuk wordt inzicht gegeven in ‘wie’ de stakeholders van Philadelphia zijn. Het betrekken van stakeholders vormt een rode draad in dit gehele rapport. Met betrekking tot de stakeholders van Philadelphia onderscheiden we vier groepen: • Stakeholders die input leveren ten behoeve van het primaire proces (Input relaties). • Stakeholders die output ontvangen als gevolg van het primaire proces (Output relaties). • Voorwaarden scheppende stakeholders (Enabling relaties). • Stakeholders die het functioneren van de organisatie (direct en indirect) mogelijk maken (Normatieve en overige relaties). Onderstaande figuur geeft een overzicht van de belangrijkste stakeholders van Philadelphia.

Stakeholderoverzicht Philadelphia Zorg Politieke, Sociale en Economische omgeving

Enabling relaties Ministerie VWS

Zorgverzekeraars

Toezicht houdende organen

Bewoners uit de regio Brancheorganisaties Actiz, VGN

Werkgevers& Werknemers verenigingen

Kennisinstituten

Gemeenten en Provincies

Waardeketen Input relaties

Output relaties Samenwerkingspartners

Kennisinstituten

Vrijwilligers

Gemeenten

Cliënten

Cliënten RvB, RvT Leidinggevenden Medewerkers

Ouders & Verwanten Medewerkers

Zorgverzekeraars

Stichting Philadelphia Zorg

Familieraad

Werkgevers

Toeleveranciers

Inspecties, o.a. Inspectie voor de Gezondheidszorg

Ouders & Verwanten

Kennisinstituten

Familieraad

1e lijnszorg

Collega zorginstellingen

Kennisinstituten Branche organisaties Zorg


Publieke opinie Media

Normatieve en overige relaties

11

Toelichting stakeholders Stakeholders die input leveren ten behoeve van de organisatie (Functionele input relaties). Deze stakeholders leveren directe (fysieke) input voor het primaire proces van de organisatie. • Cliënten: Als toonaangevende zorgaanbieder wil Philadelphia haar cliënten professionele zorg en onder steuning bieden. De cliënt vormt het bestaansrecht van Philadelphia. • Ouders en verwanten: Voor Philadelphia is het van groot belang dat de ouders en verwanten van de cliënt tevreden zijn over de geboden zorg en dienstverlening. • Medewerkers: De medewerkers van Philadelphia (zowel vast als flexibel) zijn van doorslaggevend belang voor de kwaliteit van het zorgproces. • De vrijwilligers in het netwerk van de cliënt bieden aanvullende ondersteuning. • Gemeenten krijgen een belangrijke rol met betrekking tot de jeugdzorg, werk en inkomen (o.a. dag besteding), zorg aan langdurige zieken en ouderen. Daarmee worden zij een cruciale stakeholder voor Philadelphia. • Werkgevers: Philadelphia nodigt werkgevers uit om leer- en opleidingsplaatsen voor cliënten beschikbaar te stellen. • Kennisinstituten: Philadelphia benut de kennis van universiteiten, hogescholen en andere kennisorganisaties om binnen diverse vastgestelde domeinen onderzoek te laten verrichten. • Zorgverzekeraars en zorgkantoren: Een goede relatie met de zorgverzekeraars en- kantoren is cruciaal voor Philadelphia. • Toeleveranciers: Leveranciers van vervoer, inventaris, medische apparatuur, gebruiksartikelen, medicijnen, etc. maken de zorg voor de cliënt fysiek mogelijk. Philadelphia hecht daarom aan goede relaties met haar toeleveranciers. • Participatieraad: De Participatieraad levert waardevolle input ten aanzien van het beleid van Philadelphia.* • Cliëntenraad: De Cliëntenraad levert waardevolle input ten aanzien van het beleid van Philadelphia. • Ondernemingsraad: De Ondernemingsraad bespreekt op landelijk niveau de ontwikkelingen in de organisatie en het medewerker beleid met de Raad van Bestuur. Daarnaast behartigt in elk cluster/regio en hoofdkantoor een Onderdeelcommissie de belangen van medewerkers. Hierdoor is de medezeggen schap dichter bij de medewerkers gekomen en is de (ver)binding tussen alle commissies en de Onder nemingsraad gewaarborgd. * Op verzoek van de Cliëntenraad gaat de Participatieraad binnenkort Familieraad heten. De cliënten vinden dat veel beter te begrijpen. Hun verzoek is daarom overgenomen.

Stakeholders die output ontvangen als gevolg van het primaire proces (Functionele output relaties) • Cliënten: De cliënten van Philadelphia zijn in directe zin de ontvanger van de functionele output van de zorg en dienstverlening van Philadelphia. • De Cliënten- en Participatieraad als officieel inspraakorgaan is direct (cliënten) en indirect (ouders en verwanten) ontvanger van de geleverde zorg. • Voor de ouders en verwanten van de cliënten is een goede kwaliteit van de aan hen geleverde zorg van groot belang. • Samenwerkingspartners: Philadelphia werkt nauw samen met partners (soms toeleveranciers zoals de afvalverwerker) die zich inzetten voor cliënten, bijvoorbeeld door ze in dienst te nemen. • Kennisinstituten: Philadelphia benut en biedt tientallen universiteiten, hogescholen en andere kennis organisaties de mogelijkheid om (wetenschappelijk) onderzoek binnen diverse vastgestelde domeinen. • Eerstelijns zorg: Uitstekende relaties en samenwerking van Philadelphia met de eerste lijnszorg, verpleegen verzorgingshuizen en organisaties voor thuiszorg zijn een cruciale voorwaarde voor de kwaliteit van de transmurale zorgpaden voor de cliënt.

12


Voorwaarden scheppende stakeholders (Enabling relaties). • Zorgverzekeraars en -kantoren: Een goede relatie met de zorgverzekeraars en -kantoren (die naast input leverende- ook voorwaardenscheppende stakeholders zijn) is cruciaal voor Philadelphia. • Brancheorganisaties: Philadelphia is lid van brancheorganisatie VGN. • Kennisinstituten stellen Philadelphia in staat om beleidsinitiatieven wetenschappelijk te laten toetsen. • Ministerie van VWS: Het ministerie van VWS is verantwoordelijk voor de wet- en regelgeving op het gebied van de volksgezondheid, welzijn en sport. • Werkgevers- en Werknemersorganisaties behartigen de belangen van deze doelgroepen. • Bestuurders Gemeenten en Provincie: De bestuurders van gemeenten en provincies waar Philadelphia actief is hebben een direct belang bij het goed functioneren van de organisatie. • Toezichthoudende organen (zoals IGZ) scheppen vanuit hun wettelijke opdracht mede de voorwaarden waaronder Philadelphia moet opereren. • Bewoners uit de regio’s en uit de lokale omgeving waar locaties van Philadelphia zijn gevestigd, worden betrokken bij het netwerk rondom de cliënten en maken daarmee het zelfstandig wonen van cliënten mogelijk. Diverse stakeholdergroepen die een relatie met de organisatie hebben (Normatieve en overige relaties). Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat het niet alleen om het nemen van verantwoordelijkheid, maar ook over het afleggen van rekenschap over het doen en laten van de organisatie. Het idee hierachter is dat organisaties een mandaat van hun omgeving krijgen om te kunnen blijven opereren (‘license to operate’). Voor Philadelphia spelen onderstaande stakeholders hierbij een belangrijke rol. • Toezichthoudende organen (o.a. IGZ, Arbeidsinspectie, Inspectie voor de Leefomgeving, Voedsel en Waren autoriteit) hebben een toezichthoudende taak met betrekking tot het functioneren van Philadelphia. • De kennisinstituten waar Philadelphia mee samenwerkt doen (wetenschappelijk) onderzoek en fungeren als klankbord en bieden nieuwe (wetenschappelijke) kennis en inzichten. • De media spelen een belangrijke rol met betrekking tot de positionering en profilering (identiteit en imago) van Philadelphia . • Brancheorganisatie VGN vertegenwoordigt de zorginstellingen bij o.a. de politiek. VGN biedt het ‘Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg’ als leidraad voor het beleid. • Collega zorginstellingen: Philadelphia vergelijkt zichzelf en wordt door derden vergeleken met collegainstellingen. • De publieke opinie is een belangrijke factor met betrekking tot de ‘license to operate’ van Philadelphia. Dit is met name zichtbaar als er incidenten zijn met betrekking tot cliënten.

14


Hoofdstuk 3

De zeven MVO kernthema’s Introductie De integrale MVO-benadering volgens de ISO 26000 richtlijn omvat zeven kernthema’s, welke relevant zijn voor elke organisatie. De zeven kernthema’s zijn voor Philadelphia toegesneden op de zorgsector: 1. Bestuur van de organisatie 2. Cliëntenaangelegenheden (oorspronkelijk: Consumentenaangelegenheden) 3. Intern sociaal beleid (oorspronkelijk: Arbeidspraktijk) 4. Het milieu en facilitair (oorspronkelijk: Het milieu) 5. Rol en Invloed zorgketen (oorspronkelijk: Eerlijk zaken doen) 6. Mensenrechten 7. Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap. De duurzame strategische speerpunten worden nader uitgewerkt in de zeven MVO kernthema’s. 3.1 Kernthema Bestuur van de organisatie Organizational governance is de wijze waarop een organisatie haar beslissingen neemt en haar beleid implementeert. Deze systemen zijn per organisatie verschillend en hangen af van de omvang en het type organisatie. En hangen af van de omgeving, de economische-, politieke-, culturele- en sociale context waarbinnen de organisatie opereert. In de zorgsector is de financieringsproblematiek structureel een belangrijk thema. Daarom onderscheiden we bij zorginstellingen twee typen governance: organisatorische governance en financiële governance. Organisatorische governance Philadelphia vindt het belangrijk dat het bestuur van en toezicht op de organisatie goed is geregeld. De governance-structuur is gebaseerd op de Zorgbrede Governancecode. Deze gezamenlijke code van de brancheorganisaties in de zorg, verenigd in de Brancheorganisaties Zorg (BoZ) werd per 1 januari 2006 van kracht en is herzien per 1 januari 2010. Naleving van de code geldt als lidmaatschapsverplichting en betekent dat de aangesloten organisaties de codebepalingen toepassen en als zij dit niet doen, aangeven waarom niet (‘pas toe of leg uit’). De structuur, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en principes staan in diverse documenten beschreven: • De statuten • Reglement Auditcommissie • Reglement Raad van Bestuur • Reglement Benoeming- en remuneratiecommissie • Reglement Raad van Toezicht • Werkwijze Commissie zorg Raad van Bestuur De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van Philadelphia en voor het ontwikkelen en uitvoeren van beleid. De Raad van Bestuur heeft drie leden. Naast de voorzitter is een bestuurslid verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg. Een ander bestuurslid heeft de verantwoorde lijkheid voor het financiële beleid en de ict. De secretaris Raad van Bestuur staat de Raad van Bestuur bij. Raad van Toezicht Philadelphia wordt bestuurd volgens het Raad van Toezicht (RvT) model. De taak en bevoegdheden van de raad zijn geborgd in de statuten en het reglement Raad van Toezicht van de organisatie. De Raad van Toezicht houdt toezicht op de Raad van Bestuur, geeft haar advies en vervult de werkgeversrol. De Raad van Toezicht bestaat uit vijf leden. Aan de hand van een rooster van aftreden vindt herbenoeming plaats met een maximum van twee zittingstermijnen van vier jaar. De werkzaamheden van de Raad van Toezicht vinden plaats in het belang van Philadelphia conform de in de Zorgbrede Governance code vastgelegde normen en gedragsregels.


15

De filosofie op het toezicht De Raad van Bestuur bestuurt Philadelphia; de Raad van Toezicht ziet erop toe dat de Raad van Bestuur dit doet conform de vastgestelde missie, identiteit en doelstellingen van Philadelphia. De Raad van Toezicht houdt gepaste afstand. Het toezicht beperkt zich tot strategisch essentiële onderwerpen, hoofdlijnen van beleid en vastgestelde prestatie-indicatoren. De Raad van Toezicht toont een sterke betrokkenheid bij de organisatie en erkent het belang van betrokkenheid van de cliënten, ouders/verwanten en medewerkers middels de daartoe ingestelde gremia. De Raad van Toezicht spreekt één á twee keer per jaar met de Cliëntenraad en de Ondernemingsraad. Daarnaast bezoekt zij drie á vier keer per jaar locaties door het hele land en spreekt zij met cliënten, begeleiders en leidinggevenden.

Roel Robbertsen, Voorzitter Raad van Toezicht

Wij proberen het credo ‘de Raad van Bestuur bestuurt, de Raad van Toezicht houdt toezicht’ vorm en inhoud te geven. Het belangrijkste is dat wij een Raad van Toezicht willen zijn die betrokken is en hart voor de zaak heeft.

De Raad van Toezicht kiest een pro-actieve instelling, bepaalt zijn eigen agenda en prioriteiten en stemt deze af met de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht levert door zijn niveau, kennis, ervaring, contacten en optreden daadwerkelijk toegevoegde waarde voor Philadelphia. Philadelphia richt het toezicht op de organisatie modern in; passend bij de dynamiek van de omgeving van de organisatie. De Raad van Toezicht kijkt naar de kennis en competentie van een bestuurder op een bepaald gebied. Is die competentie voldoende dan biedt de Raad van Toezicht ruimte, dan beperkt de Raad van Toezicht zich tot ‘toezien’. De Raad van Toezicht heeft uit zijn midden drie commissies samengesteld: • A uditcommissie Deze commissie voert met de Raad van Bestuur overleg over het te voeren financieel-economisch beleid, de financiële informatievoorziening, het functioneren van de risicobeheersings- en controlesystemen en de prestaties van de organisatie op deze terreinen. • Benoeming- en remuneratiecommissie Deze commissie voert functioneringsgesprekken met de leden van de Raad van Bestuur. Daarnaast bereidt deze commissie de werving van nieuwe bestuursleden voor. • Commissie zorg Deze commissie overlegt met de Raad van Bestuur over het toezicht op de kwaliteit van zorgen dienst verlening. De commissie zorg heeft een adviserende bevoegdheid jegens de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur omtrent hun taak inzake monitoring op de kwaliteit van de zorgen dienstverlening aan de cliënten.

16


Vaststelling beleid en beleidsplannen De beleidscyclus van Philadelphia start met het opstellen van een Strategisch koers en meerjaren beleidsplan. Het plan betreft de periode 2012-2015 en heeft als thema ‘Phocus op de cliënten, Phocus in Philadelphia’. Op basis van het meerjarenbeleidsplan worden jaarlijks de plannen opgesteld. Adviesorganen Philadelphia kent drie adviesraden die hun medezeggenschap op het beleid vorm en inhoud geven. Medezeggenschap door de Ondernemingsraad De Ondernemingsraad bespreekt op landelijk niveau de ontwikkelingen in de organisatie en het mede werkersbeleid met de Raad van Bestuur. Daarnaast bestaan er onderdeelcommissies (OC’s) voor ieder cluster/regio en één voor het hoofdkantoor waarmee de belangen van medewerkers worden gediend. De OC’s overleggen met de directeuren van het betreffende onderdeel van de organisatie, waardoor mede zeggenschap diep(er) in de organisatie is verankerd. Ieder lid van de OR heeft zitting in de OC van het eigen onderdeel van de organisatie, zodat de (ver)binding tussen alle commissies en de OR is gewaarborgd. Onderwerpen die met de OR worden besproken zijn o.a.: zorgvisie, Business Proces Redesign, meerjaren beleid, jaarplannen en begroting, sluiting van locaties en voortgang van het Sociaal Plan. Medezeggenschap door de Cliëntenraad De cliëntenraad is volop betrokken bij de planvorming binnen Philadelphia. De raad is een actieve en waardevolle gesprekspartner voor de Raad van Bestuur. De onderwerpen die met de cliëntenraad worden besproken zijn te vinden op de website. Medezeggenschap door de Participatieraad De participatieraad is samengesteld uit ouders, familie en verwanten. Ook deze raad is nauw betrokken bij de planvorming binnen Philadelphia en is een belangrijke gesprekspartner voor de Raad van Bestuur. De onderwerpen die met de participatieraad worden besproken zijn te vinden op de website. Maatschappelijke Adviesraad Een groep onafhankelijke en betrokken deskundigen met diverse achtergronden denkt en praat mee over het beleid van Philadelphia. De leden van de Maatschappelijke Adviesraad zijn de ‘voelsprieten’ van Philadelphia in de samenleving en werken met Philadelphia samen als klankbord, spiegel, netwerker en ambassadeur. De Maatschappelijke Adviesraad geeft gevraagd en ongevraagd advies en brengt regelmatig zelf onderwerpen in die voor Philadelphia van belang kunnen zijn. Financiële governance Philadelphia onderkent dat de ieder jaar oplopende kosten voor langdurige zorg niet langer houdbaar is. Kwaliteit van leven voorop stellen in een complexe steeds duurder wordende zorgketen - waarbij cliënt én medewerker het beste uit zichzelf probeert te halen - vraagt om innovatieve- en efficiënt ingerichte zorgprocessen. Financiële duurzaamheid (wij kunnen de zorg-euro maar één keer uitgeven) staat bij Philadelphia hoog op de agenda. Philadelphia realiseerde zich in 2003 dat de door het kabinet doorgevoerde bezuinigingen op de langdurige zorg en de overgang van de bekostiging van ZZP 1 en 2 van de AWBZ naar de Wmo, betekent dat de ‘oude’ diensten niet meer met het nog beschikbare budget kunnen worden geleverd. Dat is de reden voor de introductie van nieuwe business modellen, zoals MijnNetwerk (waaronder DigiContact) waarmee Philadelphia de zorg op een nieuwe manier inricht.


17

3.2 Kernthema Cliënten-aangelegenheden Levenslang en levensbreed Kenmerkend voor de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking is dat deze vorm van langdurige zorg ‘levenslang en levensbreed’ is. Cliënten van Philadelphia zijn meestal vanaf hun geboorte verstandelijk beperkt. Daarom heeft Philadelphia veel aandacht voor goede diagnostiek en vroegtijdige interventie. Bij cliënten met een lichte verstandelijke beperking (met een IQ tussen 70-80) geldt dat deze groep ook vaak een psychiatrische/gedragsproblematiek kent. De beperking wordt vaak pas op de basisschool onderkent. Deze cliënt wil (en kan) vaak deelnemen aan de samenleving, maar heeft daar wel ondersteuning bij nodig. De ondersteuning van cliënten is qua leeftijd als volgt te schetsen: • Jonge cliënten: ontwikkeling, opvoeding en scholing; • Volwassen cliënten: (ondersteuning) bij wonen, aanbieden van (alternatieve) dagbesteding of indien mogelijk (begeleid) werken; • Oudere cliënten: (begeleid) wonen en (alternatieve) dagbesteding.

Han van Esch, Lid Raad van Bestuur

Philadelphia wil cliënten de ondersteuning bieden die ze nodig hebben, in aansluiting op hun natuurlijk omgeving. Dat is onze uitdaging.

Voorheen was Philadelphia veel meer naar binnen gericht. De zorg speelde zich af in de driehoek: cliënt - verzorger - ouder/verwanten. Deze driehoek is veel te beperkt. Philadelphia 2.0 is een netwerkorganisatie, waarbij niet alleen de cliënt de klant is maar het hele systeem er omheen. Vrijwilligers, werkgevers, omwonenden, gemeentelijke instanties, woningcorporaties en andere maatschappelijke organisaties zijn allemaal onderdeel van dat systeem. Voor Philadelphia is duurzame zorg de zorg zelf plus vele ‘materiële’ aspecten daar omheen. Met betrekking tot de verstandelijk gehandicaptenzorg wordt door beleidsmakers nog vaak vanuit de ouderenzorg geredeneerd. Deze twee vormen van zorg zijn heel verschillend. Ouderen kunnen soms met weinig en tijdelijke hulp van een mantelzorger lang(er) zelfstandig wonen. Verstandelijk gehandicaptenzorg is levenslang en levensbreed. Philadelphia beoogt de talenten van haar cliënten optimaal te ontplooien en hen waar mogelijk zoveel mogelijk in de samenleving te laten participeren. Dit vraagt ook veel van de medewerkers. De dialoog met de cliënt is cruciaal en de begeleiding wordt ingezet vanuit de vraag van de cliënt. Om dit te realiseren ligt de verantwoordelijkheid voor het zorgproces zo laag mogelijk in de organisatie. De verantwoordelijkheid ligt bij de locatiemanager die integraal verantwoordelijk is voor die locatie. Het motto ‘Het beste uit jezelf’ geldt daarom voor zowel de cliënt als de medewerker van Philadelphia. Het intern sociaal beleid komt in paragraaf 3.4 uitgebreid aan de orde. Regelarme zorg In 2011 heeft Philadelphia - met zeven pilotlocaties in regio Oost - deelgenomen aan het landelijke experiment over ‘regelarme zorg’ van het ministerie van VWS. De opdracht was om na te denken over minder regels in de zorg dat zou moeten leiden tot meer ‘handen aan het bed’. Bij aanvang van het project heeft Philadelphia eerst de ‘why-vraag’ gesteld: hoe komen we aan al die regels. De veronderstelling was dat die regels vooral werden opgelegd door de overheid en toezichthoudende organen. Na een kort intern onderzoek was de conclusie dat er inderdaad veel - vooral kader stellende regels bestaan opgelegd door diverse instanties. Maar al snel werd duidelijk dat er in het primaire proces van de organisatie, op de werkvloer zelf ook allerlei regels werden bedacht die afleiden van de bedoeling van de organisatie.


19

Gerrit Leene, Directeur Regelarme Zorg

De zorg is een georganiseerde vorm van dienstverlening geworden waarbij regels, regelgeving en systemen zijn geëxplodeerd. En in die explosie is de medewerker in de zorgrelatie de cliënt kwijtgeraakt. Terug naar de bedoeling Bij het nadenken over regelarme zorg is het verleidelijk om te beginnen met proberen andere afspraken te maken met zorgkantoren en de inspectie; naar buiten te kijken dus. Philadelphia heeft besloten dat niet te doen maar eerst de hand in eigen boezem te steken en zichzelf de vraag te stellen: waarom zijn er in onze organisatie zoveel regeltjes? Men is met de medewerkers van de pilotlocaties - de teams - aan de slag gegaan. Medewerkers hebben zichzelf en elkaar vanuit de visie van zorgverlening de indringende vraag gesteld: ‘Staat bij ons de cliënt werkelijk wel centraal’? Tijdens keukentafelgesprekken en gesprekken tijdens wandelingen met cliënten is hen gevraagd aan te geven wat zij belangrijk vinden in hun leven. Daar kwamen levensvragen naar boven als gezondheid, wonen, dagbesteding, vrije tijd etc. De winst is dat begeleiders echt in gesprek moesten met de cliënt, hem of haar daadwerkelijk centraal moeten stellen. Cliënten op de pilot-locaties merken dat de begeleiders hun ondersteuningsvraag centraal stelt. Cliënten geven aan ‘vroeger had men tijd voor mijn halve verhaal en nu voor mijn hele verhaal’. Met de resultaten van regelarme zorg is ook naar andere, ondersteunende afdelingen gekeken. Er bleken veel ‘pleister-functies’ te zijn. Functies met name op het hoofdkantoor die waren ontstaan in de behoefte aan risicobeheersing. In het Business Proces Redesign (BPR) traject zijn veel pleisterfuncties geschrapt. Inmiddels worden nieuwe protocollen of processen alleen ontwikkeld als de regio daar om vraagt. De regio directeur plus de leidinggevende van de locatie dienen de vraag goed te motiveren. De ontwikkelafdeling (het Leerhuis) ontwikkelt niets meer op eigen initiatief. Medewerkers stellen zichzelf regelmatig de vraag “Heb ik de cliënt nu wel echt in zijn kracht gezet’? En heeft dat ook een grens? Regelarm betekent niet dat je als begeleider ‘maar wat doet’. Afwijken van het kader stellende protocol mag, maar moet je wel kunnen uitleggen. Wanneer een leidinggevende toestaat dat een medewerker - mits goed gemotiveerd - afwijkt van een regel, dan sterkt dat het zelfvertrouwen van die medewerker. Daarmee krijgt de organisatie ook meer vertrouwen in de eigen medewerkers en ontstaat er empowerment (is ‘optimale samenwerkingskracht’).

Henk Stoel, Marketeer

Je kunt de cliënt die je op de trap tegenkomt persoonlijk vragen hoe het met hem of haar gaat in plaats van dat in het ECD op te zoeken. Mijn Netwerk De wereld verandert. Met (veel) minder budget beschikbaar, dient een andere vorm van zorg te worden aangeboden. Philadelphia introduceert daarom stapsgewijs een nieuw zorgconcept voor cliënten met een verstandelijke beperking. Cliënten worden op een andere, toekomstgerichte manier ondersteund. Deze nieuwe ondersteuning heet ‘Mijn Netwerk’. Het netwerk wordt samen met de individuele cliënt bepaald. Cliënten krijgen ondersteuning op meerdere plaatsen, door meer verschillende mensen. Begeleiding is dag en nacht bereikbaar. Het nieuwe concept bestaat uit diverse componenten.

20


DigiContact DigiContact is een live online spraak- en beeldverbinding tussen de cliënt thuis en een begeleider van het cliëntbureau op het hoofdkantoor in Amersfoort. Vierentwintig uur per dag, zeven dagen in de week. DigiContact werkt via de computer, tablet en de smartphone. Via DigiContact krijgt een cliënt direct advies als hij ergens mee zit. Op afgesproken tijden nemen begeleiders ook contact op met cliënten. Ontmoetingsplek Philadelphia heeft verspreid over de regio’s waarin zij actief is ontmoetingsplekken ingericht. Ontmoetingsplekken zijn voor iedereen. Er zijn vrijwilligers aanwezig en meestal ook een begeleider. Bezoekers van de locaties – cliënten, vrijwilligers, begeleiders helpen elkaar daar waar nodig. Sociaal netwerk Philadelphia brengt samen met de cliënt zijn sociaal netwerk in kaart. Welke mensen kunnen de cliënt zo nu en dan ondersteunen. Dit kan familie zijn, of vrienden of mensen uit de buurt. Hiervoor is door coöperatie WeHelpen een website ontwikkeld www.wehelpen.nl. Dankzij de inzet van leden en ambassadeurs wordt de coöperatie gratis aangeboden aan iedere inwoner van Nederland. Philadelphia is lid van deze coöperatie. Werk of dagbesteding Een goede dag invulling is voor cliënten heel belangrijk. Begeleiders helpen cliënten bij het vinden van passend werk of een goede dagbesteding. Als het nodig is helpt Philadelphia met het volgen van een opleiding en het zoeken van een baan. Job coaches ondersteunen cliënten die een baan hebben zo lang dat nodig is. Begeleiding Naast de hierboven genoemde vormen van begeleiding, blijft individuele begeleiding thuis ook mogelijk. Die is waarschijnlijk minder nodig dan voorheen omdat cliënten gebruik kunnen maken van DigiContact en de ontmoetingsplek bij hen in de buurt. Het zal duidelijk zijn dat de rol van begeleider verandert. De begeleider wordt eigenlijk meer een coach die ‘met de handen op de rug’ begeleidt. Cursussen Cliënten kunnen bij Philadelphia cursussen volgen om hun zelfstandigheid te vergroten. Voorbeelden zijn cursussen computervaardigheden of koken. Met al deze vormen van ondersteuning en begeleiding geeft Philadelphia vorm en inhoud aan haar inzet om cliënten het beste uit zichzelf te laten halen.

Gerrit Leene, Directeur Regelarme Zorg

We moeten oppassen dat gemeenten niet weer dezelfde learning curve met betrekking tot de protocollering van de zorg gaan doorlopen.

Communicatie met cliënten Philadelphia heeft veel aandacht voor duidelijke communicatie met haar cliënten. Informatie ten behoeve van cliënten wordt volledig op de doelgroep afgestemd en kenmerkt zich door: • het gebruik van duidelijke taal, geen moeilijke woorden; • korte zinnen; • het gebruik van pictogrammen. Dit geldt voor alle gedrukte communicatie maar ook voor het deel van de website dat is gericht op de cliënt. Van dit duurzaamheidsverslag wordt een aparte cliëntenversie gemaakt.


21

Ronald Onderwater, cliënt en vertegenwoordiger landelijke Cliëntenraad Eerlijke en transparante communicatie Philadelphia investeert veel in open, eerlijke en transparante communicatie. De Raad van Bestuur en met name haar voorzitter is heel zichtbaar. Ze kan zich goed in de cliënt verplaatsen en houdt indien nodig de vinger aan de pols op individueel cliënt niveau. Medezeggenschap De medezeggenschap binnen Philadelphia is goed geregeld. De cliëntenraad heeft ‘adviesrecht’, ‘zwaar wegend adviesrecht’ en ‘recht op informatie’. De raad is van mening dat er goed naar hen wordt geluisterd en dat de Raad van Bestuur suggesties voor verbetering serieus opvolgt. De medezeggenschap is ‘getrapt’ vormgegeven: • Huiskameroverleg (binnen het cluster Zorg & Wonen): tijdens dit overleg wordt het wel en wee van alledag, zoals voeding, was en uitjes besproken. • Lokaal overleg: per locatie worden actieplannen besproken en over de aanname van personeel. • Regionaal overleg (met 8 regioraden): per regio worden locatie-overstijgende onderwerpen besproken. Bij dit overleg is de regiomanager aanwezig. • Landelijke cliëntenraad: deze raad bespreekt onderwerpen die uit de onderliggende raden naar boven komen en brengt daarnaast eigen onderwerpen in. Zo werd tijdens een studieweekend van de landelijke cliëntenraad aangegeven dat begeleiders (hoe goed bedoeld ook) over de hoofden van cliënten heen praatten in plaats van met de cliënt. Vervolgens hebben alle medewerkers een communicatietraining gehad om de communicatie met de cliënt nog verder te verbeteren. Het beste uit jezelf Philadelphia stimuleert cliënten om zoveel mogelijk te participeren in de maatschappij, indien mogelijk door middel van (betaald) werk. Ronald Onderwater geeft zijn eigen ontwikkeling als voorbeeld. Door eigen motivatie en gestimuleerd door zijn begeleider heeft hij nu betaald schoon maakwerk via de Sociale Werkplaats. Omdat hij niet alle schoonmaaktechnieken beheerste heeft hij zichzelf voor een opleiding aangemeld. In eerste instantie vond hij de stap van de sociale werkplaats naar de betaalde baan in de schoonmaak eng en het werk best moeilijk. Nu is hij blij dat hij die stap heeft gezet.

‘Ik word er blij van als mensen zien dat ik mijn werk goed doe. Het werk dat ik nu doe heeft mijn leven uiteindelijk verrijkt. Ik ben een gelukkig mens’

22 Duurzaamheidsrapport ’Het beste uit jezelf’

Duurzaamheidsrapport ’Het beste uit jezelf’ 22

3.3 Kernthema Mensenrechten Philadelphia is een landelijke zorginstelling. Haar missie is om mensen met een verstandelijke beperking te begeleiden en ervoor te zorgen dat haar cliënten mede dankzij haar inspanningen gelukkig kunnen zijn. En het beste uit zichzelf kunnen halen. Philadelphia gaat uit van de mogelijkheden van iedere individuele cliënt als het gaat om zorg, wonen, werken, leren, dagbesteding en welzijn. De aard van de werkzaamheden sluit in feite uit dat het schenden van mensenrechten aan de orde kan zijn. De VN verklaring van de Mensenrechten is opgenomen in de Nederlandse wet- en regelgeving waar Philadelphia aan voldoet. Daarnaast heeft de organisatie een aantal processen ingericht waarmee issues worden geadresseerd die betrekking hebben op de fundamentele rechten van de mens. Klachtenprocedure Philadelphia kent een klachtenprocedure op grond van de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ) en de Wet Bijzondere Opnemingen in Psychiatrische Ziekenhuizen (Wet BoPZ). De behandeling van klachten is in de eerste plaats gericht op een oplossing van de klacht - al dan niet via bemiddeling via een klachtfunctionaris - en genoegdoening van de klager. Daarnaast is klachtenbehandeling gericht op het bewaken en verbeteren van de kwaliteit van de verleende zorg. De huidige klachtencommissie bestaat uit een rechter, een advocaat, een organisatiedeskundige, een huis arts en een ontwikkelingspsycholoog/pedagoog. Zij zijn geen van allen werkzaam bij Philadelphia. Interne klachtenfunctionaris In haar streven klachten zo snel mogelijk en zo dicht mogelijk bij de cliënt/ouder/belangenbehartiger op te lossen, heeft Philadelphia twee interne klachtenfunctionarissen aangesteld. De inzet van deze functionaris heeft tot doel om de klacht serieus te behandelen. Indien er een klacht wordt gemeld gaat deze in eerste instantie naar de interne klachtenfunctionaris. De functionaris neemt nog dezelfde dag contact op met de klager. De interne klachtenfunctionaris kan namens de cliënt contact opnemen met de locatiemanager om de klacht te bespreken of cliënten helpen om een klachtenbrief op te stellen.

Jan Boudewijn, Interne klachtenfunctionaris, mediator en auditor

De zorg bij Philadelphia is altijd ‘dichtbij’ en ‘op maat’ geweest.

Vertrouwenspersoon Voor situaties waarin vertrouwelijk overleg noodzakelijk en/of gewenst is zonder tussenkomst van Philadelphia en haar medewerkers of leidinggevenden, is het mogelijk een beroep te doen op de vertrouwenspersoon van Philadelphia. De vertrouwenspersoon is een zelfstandige, geheel onafhankelijke functionaris, die benoemd is door de Raad van Bestuur. De vertrouwenspersoon is niet in dienst van Philadelphia. 3.4 Kernthema Intern sociaal beleid Philadelphia is een zorgorganisatie waar intensieve contacten tussen cliënten, belangenbehartigers en medewerkers een belangrijke rol spelen. Datzelfde geldt voor contacten tussen medewerkers onderling en met externe relaties. Het succes van Philadelphia als organisatie wordt voor een groot deel bepaald door een goed samenspel van goed werkgeverschap en de professionaliteit, inzet, betrokkenheid en loyaliteit van de individuele medewerkers. Philadelphia vindt het belangrijk dat haar medewerkers de vier kernwaarden van de organisatie (professionaliteit, verantwoordelijkheid, passie en aandacht) onderling naar elkaar en in de contacten met de externe relaties uitdragen.

24


Philadelphia wil zich blijvend positioneren als aantrekkelijke werkgever, die haar medewerkers weet te boeien en te binden. Dat doet de organisatie door het aanbieden van goede arbeidsvoorwaarden, het creëren van gezonde arbeidsverhoudingen en door aandacht te hebben voor de professionele en persoon lijke ontwikkeling van haar medewerkers. Ontwikkelingen Philadelphia wordt op de korte termijn - als gevolg van de overheidsmaatregelen - gedwongen tot het laten afvloeien van personeel. Op de langer termijn zal de arbeidsmarkt als gevolg van vergrijzing krapper worden. Dit is een lastig dilemma. Maar vanuit het oogpunt van continuïteit van de organisatie is inkrimping op korte termijn niet uit te sluiten. Speerpunten strategisch HR-beleid Philadelphia als lerende organisatie Philadelphia geeft op diverse manieren vorm aan kennismanagement (zoals masterclasses gegeven door ervaren medewerkers en intervisiebijeenkomsten). Daarnaast werkt de organisatie aan de opzet van het Philadelphia Leerhuis. Dit is een virtuele omgeving en verzamelplaats voor alles wat in en rond de organisatie met leren, werken en ontwikkelen te maken heeft. Het gezicht van het Leerhuis is een ‘leerportaal’. Het leerportaal biedt een overzicht van het leeraanbod en is gebaseerd op het principe van zelfservice. Philadelphia als magneet voor talent Philadelphia staat voor de uitdaging om haar goede medewerkers te behouden en nieuwe getalenteerde medewerkers aan te trekken op een steeds krapper wordende arbeidsmarkt. Philadelphia zet daarom in op opvallende en consistente arbeidsmarktcommunicatie. Een uniforme visuele presentatie van advertenties waarin een cliënt met zijn zorgvragen centraal staat. Potentiële medewerkers vindt Philadelphia in zeer uiteenlopende doelgroepen: schoolverlaters, zij-instromers, parttimers, kostwinners, oproepkrachten en vrijwilligers. Daarnaast zet de organisatie de eigen medewerkers in als ambassadeurs bij het aantrekken van nieuwe krachten. Philadelphia als vitale organisatie Een veilige en gezonde werkplek is een voorwaarde voor toonaangevende zorg. Philadelphia wil daarom de risico’s voor medewerkers op het gebeid van veiligheid, gezondheid en psychosociale arbeidsbelasting optimaal beheersen. Het in 2011 vastgestelde beleidsplan ‘Werken is gezond’ heeft twee doelen: • Creëren van zo goed mogelijke arbeidsomstandigheden (inzetbaarheid, veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerkers). • Voorkomen van uitval en uitstroom van medewerkers door ziekte en arbeidsongeschiktheid. Daarnaast voert Philadelphia een levensfasegericht HR-beleid dat inspeelt op de behoefte van mede werkers in de verschillende fasen van hun leven. Philadelphia als Great Place to Work Medewerkers zijn blij met hun werk als zij vertrouwen hebben in hun organisatie en trots op wat zij doen. Zij moeten op de juiste plek zitten en voldoende mogelijkheden hebben om zich te ontwikkelen. Vanuit deze visie werkt Philadelphia met resultaat- en ontwikkelgesprekken (R&O) in de HR-cyclus. In de volgende paragraven komen de R&O-gesprekken uitgebreid aan de orde. Philadelphia werkt aan een toekomstbestendig functiehuis, waarbij ruimte ontstaat voor de doorstroom van huidige medewerkers en instroom van nieuwe collega’s. In het ‘Competentiewoordenboek’ van Philadelphia staan de functies duidelijk beschreven in termen van herkenbare competenties en competentieniveaus.


25

Uitdagingen De transitie naar Philadelphia 2.0 betekent voor de medewerkers een veranderingstraject. Er is een splitsing in ‘blijvers’ en ‘vertrekkers’. Philadelphia wordt door genoemde externe omstandigheden gedwongen om afscheid te nemen van een grote groep medewerkers. Philadelphia faciliteert de boventallige medewerker om verantwoordelijkheid te nemen over het eigen arbeidsperspectief. Permanente educatie, training en scholing die aansluit op betere slagingskans op de arbeidsmarkt (en vraag) staan daarbij centraal. Ook de medewerkers die werkzaam blijven bij Philadelphia zullen een transitie doorgaan. Hun rollen gaan veranderen. In onze opleidingen en trainingen moeten we medewerkers competenties en vaardigheden aanleren om de cliënt zelf (al dan niet ondersteund in zijn systeem) regie te laten nemen en te houden over zijn leven. Medewerkers moet worden geleerd te sturen op participatie van de cliënt in plaats van zaken uit handen te nemen (‘begeleiden met de handen op de rug’). De leerlijnen in het Philadelphia Leerhuis zullen hier op worden ingericht met zoveel mogelijke erkende opleidingen. Leerbaankompas Het zijn turbulente tijden waarin van medewerkers wordt gevraagd zichzelf te transformeren in een organisatie die in transitie is. Dat vraagt veel mentale veerkracht van medewerkers. In het HR beleid is gekozen voor een insteek waarbij medewerkers zelf de regie nemen over hun loopbaan. Onder de leus ‘het beste uit jezelf’ worden medewerkers gestimuleerd om zelf te werken aan hun loopbaan. Medewerkers hebben jaarlijks een Resultaat & Ontwikkelgesprek (R&O) met hun leidinggevende. Het doel van het gesprek is om met de leidinggevende in beeld te brengen wat nodig is voor de functie van de mede werker en zijn ontwikkeling. Hiervoor heeft Philadelphia voor de medewerker de Praatplaat Loopbaan kompas ontwikkeld, waarin de volgende onderwerpen aan de orde komen: Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4

Wat is jouw focus? Beschrijving van de ambitie, droom. Wat is de focus van Philadelphia? Aansluiting bij de speerpunten van de organisatie. Wat presteer je? Wat gaat goed en wat heeft verbetering nodig. Hoe functioneer je t.a.v. competenties? Vergelijking van de prestaties van de medewerker met de gevraagde competenties. Stap 5 Kennis, vaardigheden, opleiding? Aandachtspunten voor aanvullende opleiding. Stap 6 Wat beïnvloedt je prestatie? Privé omstandigheden van de medewerker. Stap 7 Presteren & Potentieel Inschatting (door de leidinggevende) van de prestaties en potentieel van de medewerker. Stap 8 Focus Loopbaan Vervolgstappen van de medewerker m.b.t. zijn loopbaan. Met behulp van het Loopbaankompas en het leerbeleid worden medewerkers voorbereid op de uitdagingen van hun toekomst. Leidinggevenden en modern leiderschap Leidinggevende spelen een cruciale rol bij het realiseren van de speerpunten van het HR-beleid. Zij zijn het die de medewerkers aansturen en beïnvloeden. Voor Philadelphia heeft modern leiderschap de volgende kenmerken: • Integriteit en openheid; • Beïnvloedend (voorbeeld)gedrag; • Goed kunnen communiceren en inspireren; • Het geven van duidelijkheid over gewenste resultaten; • Duidelijk, ondersteunend en assertief optreden naar medewerkers die niet (meer) goed zijn in hun werk; • Innoverend vermogen om ‘buiten de kaders’ te kunnen denken.


27

Intern sociaal beleid in de praktijk Voor de medewerkers van Philadelphia is de kanteling van de organisatie die momenteel gaande is een moeilijke periode. Terwijl er minder budget beschikbaar is moeten de medewerkers met veel minder mensen dezelfde goede kwaliteit proberen te leveren. Daarom worden de processen bij de ondersteunende afdelingen zoals HR en administratie zoveel mogelijk gedigitaliseerd. Dat betekent dus dat de organisatie aan de ene kant moet worden afgebouwd en veel collega’s moeten uitkijken naar werk buiten Philadelphia. Tegelijkertijd dient de organisatie te worden opgebouwd om met minder mensen en nieuwe systemen (o.a. gedigitaliseerde systemen zoals DigiContact) de hulpvraag van de cliënt in te vullen, zodanig dat de cliënt het beste uit zichzelf kan halen.

Erwin Schenzel, Locatiemanager cluster Intensieve Zorg, Vicevoorzitter OR

Het lastige is dat er nu achter elkaar veel nieuwe digitale systemen en werkwijzen worden ingevoerd. Je bent bezig met het ene systeem vertrouwd te raken en het volgende dient zich al weer aan. Dat is wel een aandachtspunt.

Persoonlijke ontwikkeling van de medewerker De jaarlijkse Resultaat & Ontwikkelgesprekken (R&O) vormen een goede leidraad voor de mede werkers om zicht te krijgen op waar hij of zij staat en hoe de leidinggevende naar de medewerker kijkt. De ‘Praatplaat Loopbaankompas’ is een effectief instrument met concrete vragen op basis waarvan medewerkers aan de slag kunnen gaan met de planning van de volgende stappen in hun loopbaan. Binnen, maar wellicht ook buiten de organisatie.

Liesbeth Baekelmans, Coördinerend Gezinsbegeleider cluster Werk & Begeleiding, Voorzitter OR

Het toneelstuk ‘De bedoeling’ heb ik als heel positief ervaren. Ik vond het fijn om de bevestiging te krijgen van dat we allemaal geconfronteerd worden met ingrijpende veranderingen, dat het heel herkenbaar is en dat jouw collega hetzelfde ervaart. En dat in het toneelstuk ook aan de orde kwam: en hoe gaan we nu verder? Dat heeft mij een bepaalde vitaliteit gegeven.

Medezeggenschap Bij beleidsbeslissingen staat de Raad van Bestuur wel eens voor het blok en moet er vanwege externe omstandigheden snel worden gereageerd en wordt er van iedereen snel handelen gevraagd. Voor de OR betekent dit bijvoorbeeld versneld advies uitbrengen. En dat kan soms best lastig zijn omdat de OR dan onder tijdsdruk staat om snel een advies uit te brengen. Waarbij de kans bestaat dat de OR (te) snel een positief advies geeft en zaken over het hoofd ziet.

28


Uitdagingen Philadelphia realiseert zich dat de medewerker - vooral die in de directe cliëntenondersteuning - de kritische succesfactor is van de organisatie. ‘Het beste uit jezelf’ is dus niet alleen gericht op de cliënten maar nadrukkelijk ook op de medewerkers. Daarmee is HR-beleid een cruciaal onderdeel van het ondernemings beleid. Strategische HR richt zich op de vraag: Hoe kunnen medewerkers sturing geven aan hun werk; • op zo’n manier dat Philadelphia onderscheidende cliëntwaarde weet te genereren; • f inancieel gezond blijft; • en haar lerend en innovatief vermogen verder ontwikkelt? Philadelphia onderkent diverse uitdagingen waarop het strategische HR-beleid mede een antwoord dient te formuleren: • Veranderende zorgvraag: Een mondiger cliënt die verwacht dat de begeleider naast hem staat en meedenkt. • Toenemende concurrentie van concurrerende zorgaanbieders. • Veranderingen in de financiering; terugdringen van persoonsgebonden budgetten en de overgang van AWBZ-bekostiging naar de WMO. • Dreigende krapte op de arbeidsmarkt als gevolg van de uitstroom van veel oudere medewerkers (’babyboomers’) die de pensioengerechtigde leeftijd zullen bereiken. • Toenemende flexibele arbeidsrelaties: Philadelphia moet inspelen op de trend dat steeds meer mede werkers op tijdelijke en flexibele basis werken. • Werknemersorganisaties vragen de komende jaren sociaal beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid, aandacht voor leerling-werknemers en professionalisering, scholing en ontwikkeling van medewerkers. • De komende jaren zal Philadelphia te maken hebben met vier werkende generaties binnen de organisatie. Het is een uitdaging om deze uiteenlopende generaties constructief te laten samenwerken. Kortom, de wereld van de langdurige zorg verandert ingrijpend onder invloed van de overheid en de markt. Philadelphia moet zich aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid om haar cliënten zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn. Een differentiatiestrategie die ruimte geeft aan doelgroep gerichte specifieke zorg, verschillen in marktbenadering en inzet op ontwikkeling en professionaliteit van medewerkers is noodzakelijk. 3.5 Kernthema Milieu en facilitair Inleiding De milieudimensie van duurzame ontwikkeling heeft betrekking op de effecten van de activiteiten van een organisatie op levende en niet-levende natuurlijke systemen, waaronder land, lucht, water en ecosystemen. De milieu-indicatoren die in het kader van deze rapportage aan de orde komen zijn: • vastgoed; • inkoop; • vervoer; • verbruik van gas, water en elektra en afval. Vastgoed De omvang van Philadelphia omvat 852 huisvestingslocaties – veelal geconcentreerd in het midden van het land - plus het hoofdkantoor. Hiervan worden er 617 beheerd voor zorghuisvesting. Het merendeel van deze locaties (76%) wordt gehuurd van 140 woonstichtingen. De overige 235 locaties zijn dagbestedingslocaties, appartementen voor cliënten en kantoorruimten.


29

Veranderende omgeving Philadelphia is één van de grotere spelers in de Nederlandse gehandicaptenzorg. De gehandicaptenzorg wordt gekenmerkt door een aantal externe veranderingen. Het kabinet hevelt de functies extramurale dagbesteding en begeleiding over van de AWBZ1 naar de Wmo2 . De gemeente is de bestuurslaag die het dichtst bij de cliënt staat en het kabinet vindt dat de gemeenten daarom verantwoordelijk moeten zijn voor de functies extramurale dagbesteding en begeleiding. Tevens zullen veranderingen waaronder een korting op de Wmo, de invoering van de normatieve huisvestingscomponent (NHC), stabilisatie van het aantal cliënten, de vergrijzing van de populatie gehandicapten en nieuwe toetreders op de markt voor zorg en wonen een grote impact op Philadelphia hebben. Bovenstaande veranderingen zullen naar verwachting leiden tot een toenemende concurrentie onder aanbieders van gehandicaptenzorg. Normatief Huisvestingscomponent De vergoeding voor de kapitaallasten van de op grond van de Wet toelating zorginstellingen (WTZi) gefinancierde vaste activa wordt niet langer gebaseerd op een risicoloos systeem van nacalculatie van de werkelijke lasten. Vanaf 2012 vindt bekostiging plaats volgens de zogeheten normatieve huisvestingscompo nent (NHC), een nieuw systeem met een landelijk tarief per gerealiseerde zorgeenheid. Met de invoering van de NHC komt het risico met betrekking tot vastgoed bij zorginstellingen te liggen. De NHC wordt gefaseerd ingevoerd in de periode 2012-2018. Als gevolg van de invoering van de NHC moet Philadelphia de ‘total cost of ownership’ van vastgoed met de exploitatie kunnen terugverdienen. Onder ‘total cost of ownership’ wordt verstaan: de kapitaals-lasten van het vastgoed, gas, water, elektra, belastingen en huur. Scheiden van wonen en zorg Naast het invoeren van de NHC gaat de overheid vanaf 2014 in de AWBZ3 het scheiden van wonen en zorg invoeren. Dit betekent dat cliënten zelf hun woonlasten (huur) moeten betalen. Deze overgang zal gefaseerd worden ingevoerd. Voor cliënten geldt dat zij moeten terugvallen op algemene sociale vangnetten zoals huurtoeslag. In toenemende mate zal kwalitatief goede huisvesting het verschil maken in de keuze van cliënten voor Philadelphia als zorgaanbieder of de concurrent. De kleinschaligheid die het huisvestingsportfolio van Philadelphia kenmerkt heeft twee voordelen: 1. Kleine locaties kunnen gemakkelijker voor andere bestemmingen worden aangepast. 2. Bij kleinschalige voorzieningen kan besluitvorming gefaseerd worden uitgevoerd. Uitgangspunten huisvesting Ten aanzien van huisvesting hanteert Philadelphia een aantal uitgangspunten, waarvan de belangrijkste zijn: 1. De hoofdregel is dat Philadelphia huurt tenzij huur niet mogelijk is en het belang van de cliënt Philadelphia ertoe dwingt om eigenaar van de locatie te worden. 2. Philadelphia levert alleen huisvesting aan personen die zorg van haar afnemen. 3. Philadelphia streeft ernaar dat de directe huurrelatie tussen eigenaar van de locatie en de cliënt wordt hersteld. 4. Philadelphia toetst de huurprijs van een woning/kamer en de maximale huurwaarde zoals die acceptabel is in het kader van de uitkering(en) van de cliënt, de aftoppingsgrenzen de door de NHC bepaalde vergoeding. 5. Bij zowel huur als eigendom zal maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaamheid als leidraad worden genomen. Huisvestingsstrategie Het is de ambitie van Philadelphia om middels een gedegen strategie een toekomstbestendige huisvestings portfolio te ontwikkelen. De portfolio wordt onderverdeeld conform de clusterindeling volgens welke Philadelphia sinds kort werkt; Werk & Begeleiding, Intensieve Zorg en Zorg & Wonen.

1 2 3

Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ)

30


Cluster Werk & Begeleiding Het cluster Werk & Begeleiding richt zich op het verlenen van ambulante zorg aan cliënten en hun dag invulling. De huisvesting bestaat uit steunpunten en kleinschalige kantoorlocaties voor de begeleiding en DigiContact door de begeleiders. Het huisvestingsportfolio voor dit cluster moet flexibel en kostenefficiënt zijn. Er zal steeds meer worden samengewerkt met verschillende aanbieders van zorg (b.v. ouderenzorg) of andere gemeentelijke diensten (zoals GGD, bureau jeugdzorg, schuldsanering, etc). Omdat cliënten in de ambulante zorgverlening regelmatig problemen hebben met het vinden van huisvesting omdat woningstichtingen niet zijn ingericht op klanten die extra aandacht kunnen vragen, treedt Philadelphia soms op als (hoofd)huurder namens haar cliënten. Strategische uitgangspunten voor dit cluster zijn: • Geen huisvesting in eigendom maar aansluiting zoeken bij andere locaties (o.a. van de gemeenten); • Zoveel mogelijk werken met flexibele huurcontracten; • Terug aanbieden van losse huurcontracten aan woningbouwcoöperaties met het gelijktijdige aanbod dat Philadelphia voor deze huurders de zorg zal verlenen. Intensieve zorg De locaties waar Philadelphia intensieve zorg verleent zijn vaak de relatief grote locaties. Deze locaties zijn over het algemeen kapitaalsintensief. Een aantal van deze locaties genereren door onvoldoende schaal een negatief financieel resultaat. Door het ontberen van onvoldoende schaal, inrichting en faciliteiten van sommige locaties is de kwaliteit van de intensieve zorg niet op orde. Voor de huisvestingsstrategie van het cluster intensieve zorg geldt dat: • De intensieve zorg zich op enkele specifieke locaties zal concentreren; • Deze locaties de juiste (grotere) schaalgrootte zullen hebben, met zorg voor rond de 50 cliënten; • Locaties zullen worden ingericht op basis van maatwerk met een lange exploitatiehorizon; • Bestaande (grotere) locaties die niet de juiste faciliteiten hebben, verbeteren; • Alternatieve financiering voor nieuwe locaties verwerven, bijvoorbeeld in samenwerking met private investeerders.

Gabriël Zwart, Lid Raad van Bestuur

Bepalend voor de intimiteit, kleinschaligheid van de locatie is de relatie tussen de cliënten onderling en tussen de cliënt en de begeleider, en niet de omvang van de bakstenen.

Zorg & Wonen De locaties waar Zorg & Wonen wordt verleend zijn over het algemeen kleinschalige locaties, gelegen in woonkernen. Philadelphia heeft van oudsher een sterke positie op het gebied van kleinschalige locaties. Met de introductie van de Normatieve Huisvestingscomponent is kleinschalig wonen minder lucratief voor Philadelphia. Door de scheiding van wonen en zorg zullen cliënten meer gaan kijken naar de prijs/kwaliteit verhouding van hun woning. Bij veel locaties is sprake van achterstallig onderhoud en ontbrekende voor zieningen. De cliëntpopulatie van Phialdelphia vergrijst waarmee de ouderdomsproblematiek zal toenemen. De belangrijkste speerpunten met betrekking tot de huisvesting voor Zorgwonen zijn de volgende: • De verbetering van de onderhoudssituatie; • De ontwikkeling van een ‘Philadelphia’-beleving waardoor de marktpositie van Philadelphia verbetert; • Flexibele inrichting van de locaties die een alternatieve aanwendbaarheid binnen de exploitatietermijn (van 30 jaar) mogelijk maakt; • De wensen van de cliënt worden in een vroegtijdig stadium van de ontwikkeling van (nieuwe) locaties ingebracht; een meer vraag-gestuurde benadering.

32


Hoofdkantoor (duurzaamheidmaatregelen) Philadelphia heeft de afgelopen jaren veel bespaard op kantoorruimte voor alle niet-primaire processen. Zo zijn er diverse regiokantoren gesloten en is een nieuw hoofdkantoor betrokken dat 20% minder vierkante meters telt ten opzichte van het oude hoofdkantoor. De locatie van het hoofdkantoor is bewust naast het openbaar vervoer (trein en bus) gekozen. De parkeer garage onder het pand biedt oplaadpunten voor elektrische auto’s. Op het hoofdkantoor is het ‘nieuwe werken’ geïntroduceerd. Er zijn geen vaste werkkamers en werkplekken meer; ook niet voor de Raad van Bestuur. Bijkomend voordeel van het nieuwe werken is dat medewerkers van diverse afdelingen elkaar frequenter ontmoeten en kennisnemen van wat er op ieders afdeling speelt. De toiletgroepen op het hoofdkantoor zijn uitgerust met lichtsensoren en spaarknoppen voor het door spoelen van de toiletten. Duurzame maatregelen In het kader van het duurzaamheidstraject dat Philadelphia Zorg heeft ingezet, is het plan opgevat om een interne wedstrijd rondom de milieuprestaties tussen twaalf (van de ruim 600) locaties van Philadelphia Zorg te organiseren. De door Philadelphia te selecteren locaties zijn evenredig verdeeld over de drie clusters: • Werk & Begeleiding • Zorg & Wonen • Intensieve Zorg Doel van de wedstrijd is enerzijds om het algemene bewustzijn van medewerkers rondom milieu issues te vergroten, het groepsgevoel binnen Philadelphia rondom MVO in het algemeen te versterken en elkaar te inspireren. Anderzijds is de wedstrijd bedoeld om de milieuprestaties van de diverse locaties tussen de drie clusters te kunnen benchmarken en van elkaar te kunnen leren. Korte termijn doelstellingen • De ambitie is om een pilot met één van de kleine locaties te doen met Energiesprong 31. • Er is een pilot gestart met DigiContact; de ondersteuning van cliënten op afstand met behulp van een beeldtelefoon. Bij positieve resultaten wordt DigiContact verder uitgerold. Langetermijndoelstellingen • Het beleid van Philadelphia is m.b.t. vastgoed om zoveel mogelijk van eigendom naar huur te gaan. • De concentratie van de intensieve zorg in grotere locaties met behoud van de eigenheid en intimiteit (‘menselijke maat’) van die locatie. Inkoop In het kader van het Business Proces Redesign (BPR) is Philadelphia bezig een nieuw inkoopbeleid op te stellen, dat in het vierde kwartaal van 2014 zal worden vastgesteld. De kern van het nieuwe inkoopbeleid is dat centraal (vanuit de afdeling Inkoop van het hoofdkantoor) de inkoopkaders worden vastgesteld. Het inkoopbeleid bestaat uit drie onderdelen: 1. Inkoopagenda: Bepaalt waar behoefte aan is. 2. Inkoopproces: Bepaalt hoe een inkooptraject verloopt. 3. Leveranciersmanagement: Zorgt ervoor dat leveranciers zich aan de afspraken houden. Philadelphia onderscheidt lokale- en centrale inkoop. Als de regio’s binnen de afgesproken kaders blijven hebben zij regionaal veel autonomie. • Lokale inkoop : dit betreft boodschappen, voedsel, verbruiksartikelen, maar ook bijvoorbeeld witgoed. • Centrale inkoop: hier gaat het om de inkoop van nutsvoorzieningen, zorghulpmiddelen (tilliften en hoog/ laag bedden) en vervoer.


33

Philadelphia werkt met in totaal ongeveer 5.000 crediteuren. Daarvan zijn er rond de 350 belangrijk en tien kritisch. De kritische leveranciers zijn die van o.a. energie, telecommunicatie, zorghulpmiddelen en vervoer. Indien de inkoopvolumes bij leveranciers groot zijn, kan er worden besloten om voor die leverancier een raamcontract af te sluiten, ondanks dat de inkoop geheel lokaal gebeurt. Met een raamcontract kunnen lokale leveranciers facturen per week of per maand sturen aan het hoofdkantoor. Dat werkt sneller en goed koper; dus efficiënter. Het nieuwe inkoopproces vereist een andere houding bij de inkopers van het hoofdkantoor die als account managers, proactief de regio’s faciliteren en ondersteunen bij hun inkoopproces. Maar ook van de medewerkers in de regio vraagt het nieuwe inkoopbeleid een actievere rol bij de aankoop van bijvoorbeeld een nieuwe wasmachine. Het advies is dan om een machine aan te schaffen van een A-merk met een groot serviceapparaat waarmee Philadelphia een raamwerkcontract heeft afgesloten. Lokale managers moeten leren kijken naar bijvoorbeeld het Total Cost of Ownership (TCO) van een apparaat (de gemiddelde prijs per was-uur) in plaats van de in aanschaf goedkoopste wasmachine te bestellen van een B-merk. Door de mogelijkheid te bieden bij de lokale leverancier te bestellen en dus de lokale economie te steunen, kunnen de locaties partnerschappen op meerdere gebieden met leveranciers afsluiten. Meer hierover in paragraaf 3.7 ‘Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de Gemeenschap’. De ambitie van Philadelphia om ‘regelarm’ te werken, strekt zich ook uit tot de kaders en regelgeving met betrekking tot de ondersteunende diensten zoals inkoop. Uiteraard bestaat er een inkoopbeleidsplan waarin alle voorwaarden staan beschreven met betrekking tot Europese aanbestedingen, tenders en dergelijke. Voor de medewerkers in de regio komt er één A-4tje met relevante informatie over het inkoop proces en de aandachtspunten waar zij op moeten letten. Vervoer Philadelphia maakt voor wat betreft het vervoer van cliënten zowel gebruik van externe vervoerders als van haar eigen wagenpark. Externe vervoerder Connexxion Een belangrijke externe leverancier voor cliëntenvervoer is Connexxion. Dit bedrijf is ISO 14000 gecertificeerd en heeft als eerste personenvervoerder in Nederland het NEVI Manifest Maatschappelijk Verantwoord Inkopen en Ondernemen (MVIO) ondertekend. Connexxion streeft naar een klimaat-neutrale bedrijfsvoering en de beheersing van milieurisico’s van de bedrijfsactiviteiten. Het bedrijf richt zich op het terugdringen van de emissiewaarden van hun voertuigen en hun dienstverlening. Door voertuigbewegingen te minimaliseren en te rijden op duurzame brandstoffen (Compressed Natural Gas en Gas To Liquid) realiseert Connexxion een reductie in CO2-uitstoot. Eigen wagenpark In 2013 exploiteerde Philadelphia een eigen wagenpark van ongeveer 120 bussen met evenzovele afspraken over leveranciers, onderhoud, administratie en tankpassen. Om het beleid met betrekking tot het eigen wagenpark te stroomlijnen is Philadelphia een samenwerking aangegaan met mobiliteitspartner Broekhuis. Dit heeft ertoe geleid dat het wagenpark sterk is opgeschoond en tot ongeveer 90 (schonere) bussen is teruggebracht. In 2014 is de regiefunctie (onderhoud, beheer en ritadministratie) ondergebracht bij Beelen. Philadelphia biedt haar chauffeurs (soms vrijwilligers) cursussen ‘Het Nieuwe Rijden’ (beheerst rijden en gebruik van cruise control). Bussen rijden op duurzame brandstoffen (CNG, GTL), stille banden en chauffeurs zetten de motor uit als de bus stilstaat. Leaseauto’s Philadelphia zet in op de vergroening van haar wagenpark van leaseauto’s. De directieraad rijdt elektrisch. Met betrekking tot de leaseauto’s voor de managementlagen onder de directieraad zijn er drie niveaus leaseauto’s, allen met eco boost motoren (laag brandstofverbruik en lage CO2-uitstoot).


35

Over het gehele wagenpark van Philadelphia gemeten is in 2013 een daling van 29 gram CO2 uitstoot per kilometer gerealiseerd. Verbruik van gas, water en elektra en afvalstromen Philadelphia gaat een pilot starten met 20 locaties om op gas, water en elektra te besparen. Door met ‘slimme meters’ realtime het verbruik te meten, besparen de locaties op gas en elektra. Men kan zien waar het verbruik afwijkt van de norm om vervolgens besparende maatregelen te treffen. Er is geïnvesteerd in waterbesparende systemen, perlators (mondstukje van een kraan die extra lucht toevoegt aan het water). Met de inzet van perlators besparen locaties 70% water bij de wastafel en keukenkranen en 50% bij de douchekop. Philadelphia werkt samen met afvalverwerker Beelen. Als organisatie heeft Philadelphia in toenemende mate te maken met de verwerking van papier, glas, karton, chemisch afval, etensresten en incontinentie materiaal. En voor elk soort afval geldt een ander voorschrift. In Beelen heeft Philadelphia een partij gevonden die incontinentiemateriaal op innovatieve wijze kan recyclen. Als dat neutraal kan worden afgevoerd, scheelt dat enorm. Beelen recycelt afval al bijna honderd procent. Beelen gaat Philadelphia helpen om de komende jaren verder te besparen op de kosten van afvalverwerking. Beelen voert standaard een afvalscan op locatie uit om dat proces efficiënt en effectief te stroomlijnen. Op het gebied van ‘social return’ hebben Philadelphia en Beelen elkaar ook gevonden. Meer hierover in paragraaf 3.7. 3.6 Kernthema Rol en invloed zorgketen (beeld van beeldhorloge in actie) De organisatie geeft vorm en inhoud aan deze ambitie door onder ander haar activiteiten op het gebeid van regelarme zorg, kennisontwikkeling en e-health. Regelarme zorg Met haar deelname aan het landelijke experiment over ‘regelarme zorg’ werkt Philadelphia samen met het ministerie van VWS, Actiz, collega-zorginstellingen en andere stakeholders aan de aanpak van bureaucratie in de langdurige zorg. Ook de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) is betrokken bij het project. Directeur Regelarme zorg Gerrit Leene deelt de ervaringen rondom dit thema met zowel collega-zorg instellingen als andere relevante stakeholders. Zo is Philadelphia in gesprek met Friesland Zorgverzekeringen om (overbodige) regelgeving af te schaffen en een ‘cliënt volgend systeem van financiering’ op te zetten. Kenniscentrum Stichting Philadelphia Zorg werkt hard aan haar ambitie om kennis op het gebied van zorg en onder steuning bij mensen met een verstandelijk beperking te bundelen, delen en uit te dragen. Het interne kenniscentrum van Philadelphia presenteert in haar notitie ‘Wetenschapsagenda 2014-2018’ zeven domeinen waarin zij haar wetenschappelijk onderzoek onderverdeeld: • De ondersteuning van ouderen met een verstandelijke beperking; • Het vergroten van zelfstandigheid bij cliënten met een lichte verstandelijke beperking; • Versterking van de weerbaarheid van mensen met een verstandelijke beperking; • Het creëren van een communicatieve omgeving voor mensen met een auditieve, communicatieve beperking in combinatie met een verstandelijke beperking; • Bevordering van de gezondheid bij mensen met een verstandelijke beperking; • Ondersteuning van mensen met een verstandelijke beperking in combinatie met gedragsstoornissen; • Vrijetijdsbesteding van mensen met een ernstige meervoudige beperking. Voor een overzicht van alle circa dertig wetenschappelijk afgeronde, huidige en toekomstige onderzoeken verwijzen wij naar bijlage 1. Onderzoeksresultaten worden verspreid via het ‘Kennisplein Gehandicaptensector’ en worden aangeboden als publicatie in uitgaven zoals Markant en het Nederlandse Tijdschrift voor de zorg aan mensen met een verstandelijke beperking (NTZ).

36


E-health In haar streven cliënten zoveel mogelijk te ondersteunen in hun zelfredzaamheid, investeert Philadelphia in e-health toepassingen. Voorbeelden zijn onder andere DigiContact zoals beschreven in paragraaf 3.2 en een beeldhorloge waarin een agenda zit met activiteiten waarop de drager middels trillen of piepen wordt geattendeerd. Voor deze vorm van zorgverlening zoekt Philadelphia de samenwerking met strategische partners zoals Siemens. Philadelphia is tevens actief in diverse gemeentelijke ‘proeftuinen’ rondom de overgang naar de Wmo. Met al deze inspanningen geeft de organisatie inhoud aan haar transitie van de bestaande organisatie naar Philadelphia 2.0. 3.7 Kernthema Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap Organisaties hebben een relatie met de gemeenschappen waarin zij actief zijn. Deze relatie behoort te zijn gebaseerd op de betrokkenheid bij de gemeenschap om zo te kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van die gemeenschap. Betrokkenheid bij de gemeenschap – individueel of via een vereniging – helpt om de burgerlijke samenleving te versterken. Organisaties die zich op een respectvolle manier bezighouden met de gemeenschap en haar instellingen, weerspiegelen en versterken de democratische en burgerwaarden. Opgericht in 1956 als landelijke Oudervereniging Philadelphia ontwikkelt Stichting Philadelphia Zorg een concept op basis van kleinschalige, toegankelijke voorzieningen voor mensen met een verstandelijke beperking. Op inmiddels zo’n 600 kleinschalige locaties in het land, begeleiden ruim 7.600 medewerkers ruim 8.000 cliënten. Philadelphia is door haar honderden kleinschalige locaties aanwezig in tientallen gemeenten en honderden wijken. Via de door haar gesteunde stichting ‘Stichting Vrienden van Philadelphia’ ontplooit de organisatie activiteiten in tientallen gemeenten en draagt zodoende bij aan de sociale cohesie binnen deze gemeenten en wijken door het gehele land. Daarnaast probeert Philadelphia door gerichte initiatieven bij te dragen aan een circulaire economie. Vrienden van Philadelphia Stichting Vrienden van Philadelphia steunt sinds 1988 het werk van Stichting Philadelphia Zorg. Het doel van de stichting Vrienden van Philadelphia is om door middel van het werven van donateurs, giften, nalaten schappen en fondsen mogelijkheden voor meer aandacht en plezier te creëren voor de cliënten. De stichting ontplooit initiatieven voor nieuwe activiteiten, denken mee in de ontwikkeling daarvan en ondersteunen ouders/verwanten en medewerkers bij de fondsenwerving voor projecten op locatie. Voorbeelden van projecten van de stichting zijn de aanschaf van aangepast sport- en spelmateriaal, aangepaste fietsen, speeltoestellen, maar ook de inrichting van ontmoetingsplekken waar cliënten en buurtbewoners elkaar kunnen ontmoeten.

Roel Robbertsen, Voorzitter Raad van Toezicht

Het is de hoogste tijd om overbodige regels en bureaucratie zoveel mogelijk weg te halen. Philadelphia wil werken vanuit de behoeften van de cliënt. Want cliënten, dat zijn mensen en geen lijstjes.


37

Project Handen uit de mouwen Bedrijven laten hun maatschappelijke betrokkenheid zien door in het kader van teambuilding de handen uit de mouwen te steken voor een woon of dagbestedingslocatie van Philadelphia. Werkzaamheden kunnen zijn: muren sausen, tuinen winter/zomer klaar maken, een high tea voorbereiden voor cliënten.

Project Da Costa Amsterdam De gepensioneerde vakbondsman die helpt een belastingformulier in te vullen. De leraar die je helpt een brief te schrijven. De buurman die graag een potje schaak speelt. Samengebracht door Philadelphia, de woningbouwcorporatie, een welzijnsinstelling of de buurtschool. En ook de gemeente is vanuit de Wmo betrokken.

Project Belevingstuin in Heerde Een belevingsgerichte tuin is een tuin waarin de nadruk ligt op het aanbieden van verschillende soorten prikkels. Men vindt er allerlei natuur-gerelateerde elementen waarbij zicht, tastzin, geluid geur en smaak aandacht krijgen. Circulaire economie Voorwaarde voor het afsluiten van een contract voor afvalverwerking door toeleverancier Beelen, is dat het bedrijf ervoor gaat zorgen dat cliënten van Philadelphia bij hen zelf of bij partners een werk- of stageplek kunnen krijgen om zich te oriënteren op de arbeidsmarkt. Op deze manier verkent Philadelphia met o.a. afvalverwerker Beelen hoe regionaal ‘circulair’ kan worden gewerkt.

38


Hoofdstuk 4

Integratie van MVO binnen de organisatie Introductie Dit hoofdstuk geeft inzicht in Philadelphia haar maatschappelijke verantwoordelijkheid integreert in het beleid en in haar dagelijkse werkzaamheden, systemen en processen. Hierbij komt tevens de verant woordelijkheid van Philadelphia binnen de zorgketen en de communicatie naar stakeholders aan de orde. 4.1 Ketenverantwoordelijkheid en invloedssfeer Philadelphia werkt in de zorgketen op zowel landelijk als lokaal niveau nauw samen met diverse partners. Daarnaast zijn er initiatieven met partijen buiten de zorgketen die de kwaliteit van zorg en leven van mensen met een verstandelijke beperking helpen bevorderen. Een voorbeeld van invloed uitoefenen door samenwerking in de zorgketen op landelijke niveau is: • Participatie in wetenschappelijk onderzoek in samenwerking met universiteiten en hogescholen, bijvoor beeld een promotieonderzoek door een promovenda van de Universiteit van Amsterdam naar de attitude van teams/medewerkers in relatie tot agressief gedrag van de cliënt (voor meer voorbeelden zie Bijlage 1). Een voorbeeld van invloed uitoefenen door samenwerking in de zorgketen op lokaal niveau is: • De Stichting Vrienden van Philadelphia die door heel Nederland op lokaal niveau initiatieven ontplooit waar cliënten maar ook buurtbewoners en maatschappelijke organisaties in participeren (zie paragraaf 3.7 ‘Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap’). Een voorbeeld van invloed uitoefenen door samenwerking met partijen buiten de zorgketen is: • Philadelphia benadert haar toeleveranciers om afspraken te maken over ‘social return’, waarbij samen met hen de mogelijkheden worden onderzocht hoe cliënten betaalde werkzaamheden bij en voor hen kunnen verrichten. 4.2 Gepaste zorgvuldigheid (due diligence) Philadelphia is geslaagd in haar werk als de cliënten, ouders/belangenbehartigers, verwanten en mede werkers niet alleen tevreden zijn over de zorgen dienstverlening maar ook - ieder op zijn eigen manier ambassadeur voor Philadelphia wil zijn. Philadelphia is een waarden-gedreven organisatie en onderscheid de volgende kernwaarden: • Zorgwaarde: Philadelphia streeft ernaar dat onafhankelijke auditors de (zorg)kwaliteit op de werkplek en per doelgroep tenminste een voldoende geven. • Cliëntwaarde: cliënten en ouders en verwanten dienen tevreden te zijn over de zorg en dienstverlening en 70% van hen geeft Philadelphia in 2015 een rapportcijfer van 8 of hoger. • Medewerkerswaarde: Per ultimo 2015 scoort de medewerkerstevredenheid een 7 of hoger. • Financiële waarde: Philadelphia stuurt op een marktconform solvabiliteitspercentage. Het monitoren van bovenstaande waarden geschiedt o.a. door middel van interne audits. In paragraaf 4.4 ‘Het monitoren van activiteiten en beoordelen van prestaties’ gaan we hier nader op in. 4.3 Integreren van maatschappelijke verantwoordelijkheid in besturingsprocessen, systemen en procedures Philadelphia heeft de ambitie om MVO structureel te verankeren in alle bedrijfsprocessen. Omdat zij een maatschappelijke organisatie is, zijn veel besluiten en processen hier al op ingericht. Bij veel activiteiten wordt een afweging gemaakt tussen verschillende stakeholderbelangen. De belangen van de cliënten staan uiteraard voorop. MVO is maatwerk, het is een leer- en groeiproces en geen eindbestemming.


39

De belangrijkste duurzame, strategische speerpunten van Philadelphia voor de komende 2 jaar zijn: • De cliënten - vanuit een visie op meer zelfredzaamheid - in hun kracht zetten en hen van daaruit op basis van hun capaciteiten en inzetbaarheid zoveel mogelijk aan het werk krijgen. • Ervoor zorgen dat in alle drie de clusters voldoende innovaties naar boven komen (b.v. op het gebied van e-health) zodat het primaire proces efficiënter (en dus goedkoper) kan worden ingericht. • De omvorming/transformatie van de organisatie zodat zij de cliënten met (veel) minder geld kwalitatieve zorg en ondersteuning kan bieden. Dit betekent de (personele) afbouw van de organisatie aan de ene kant en het inspelen op de nieuwe visie en werkelijkheid in de zorgsector aan de andere kant. De uitdaging hierbij is om de beschikbare budgeten zoveel mogelijk direct in te zetten ten behoeve van de cliënt, de ondersteunende processen te versimpelen en de overhead waar mogelijk te reduceren. • De medewerkers op de locaties uitnodigen om milieubewust(er) te werken. De milieuwedstrijd zoals die is uitgezet tussen twaalf locaties verspreid over de drie clusters is een goede eerste stap.

Greet Prins, Voorzitter Raad van Bestuur

Het gaat mij erom dat iemand mee kan draaien in de maatschappij met zijn/haar eigen toegevoegde waarde. Dat iemand zich ‘gezien’ en ‘gekend’ voelt en met de individuele capaciteiten waarde kan toevoegen aan de samenleving. Want ieder mens heeft toegevoegde waarde.

Concrete duurzame maatregelen In 2013 en 2014 geeft Philadelphia met onderstaande initiatieven concreet inhoud aan haar duurzaamheid sbeleid: • Deelname aan het landelijk experiment over ‘regelarme zorg’ van het ministerie van VWS waarmee onnodige bureaucratie kan worden teruggedrongen; • Inkoopbeleid: de vergroening van het wagenpark van Philadelphia is ingezet; • Introductie van wederkerigheid bij het afsluiten van raamcontracten met toeleveranciers, waarbij cliënten aan (betaald) werk worden geholpen (circulair denken); • In toenemende mate koopt Philadelphia groene stroom in; • Hergebruik van goederen: met behulp van een marktplaats op intranet zoeken medewerkers naar een nieuwe bestemming van goederen op een andere Philadelphia-locatie. • Philadelphia organiseert een milieuwedstrijd tussen twaalf locaties die strijden om de laagste CO2footprint per bewoner van die locatie. 4.4 Het monitoren van activiteiten en beoordelen van prestaties Cliënttevredenheid In de jaren 2011-2012 heeft Philadelphia twee cliëntwaarderingsonderzoeken uitgevoerd. Eén intern onderzoek uitgevoerd onder cliënten van Philadelphia (3.430) en hun belangenbehartigers (966) en een tweede onderzoek door extern onderzoeksbureau Motivaction onder 262 cliënten om de objectiviteit van het interne onderzoek te garanderen. Samenvatting van de belangrijkste resultaten van de interne cliëntwaarderingstoets gehouden in 2011-2012: • De cliënten zijn tevreden over hun eigen welzijn, dagelijks leven en gezondheid. Wel zouden ze graag over meer geld beschikken. • Cliënten zijn tevreden met hun vrienden en het contact met hun familie en ze voelen zich veilig in huis en in de buurt. • Cliënten zijn tevreden over de aandacht van en samenwerking tussen begeleiders. Ze zijn iets minder positief over het nakomen van beloftes door begeleiders en de hulp die zij krijgen bij het leren van nieuwe dingen.

40


Samenvatting van de belangrijkste resultaten van de externe cliëntwaarderingstoets gehouden in 2011-2012: • Cliënten zijn over het algemeen tevreden over hun dagelijks leven en welzijn. Minder tevreden zijn cliënten over het eten en het geld dat zij tot hun beschikking hebben. • Het contact met de omgeving is niet voor iedereen vanzelfsprekend. Eén op de vijf cliënten is hier niet uitgesproken positief over. • Cliënten zijn over het algemeen tevreden over de begeleiding. De belangrijkste verbeterpunten liggen in het nakomen van beloftes en hulp bij het leren van nieuwe dingen. Uit de vergelijking tussen de twee metingen komt naar voren dat cliënten in de externe meting iets minder positief zijn over het nakomen van beloftes, het leren van nieuwe dingen en over de communicatie met de medewerker. De cliënten durven over deze onderwerpen in de externe meting iets eerlijker te zijn. De resultaten van de metingen zijn in 2012 geaccordeerd door de Raad van Bestuur en in de landelijke- en regionale raden besproken. De verbeterpunten zijn door de Raad van Bestuur opgepakt door bijvoorbeeld een communicatietraining te organiseren voor alle medewerkers (zie ook het interview met de cliënt/ vertegenwoordiger landelijke Cliëntenraad in paragraaf 3.2. Medewerkerstevredenheid Philadelphia heeft in 2012 een medewerker tevredenheidsonderzoek laten doen door Great Place to Work. Great Place to Work maakt gebruik van de ‘Trust Index’, een wereldwijde standaard op het gebied van medewerkerraadpleging. De Trust index geeft aan in welke mate medewerkers vertrouwen hebben in de werkgever. Philadelphia behaalde een Trust indexscore van 73% en dat is een stijging van 7% in één jaar tijd. Prestatie-indicatoren, keurmerken, initiatieven Intern lijkt het HKZ-systeem in toenemende mate te leiden tot bureaucratisering en procedureel denken. Dit druist direct in tegen de ambitie van Philadelphia om zoveel mogelijk ‘regelarm’ te werken. Een andere manier van kwaliteitsborging - passend bij de nieuwe organisatie - heeft de voorkeur. Eigen inspecties Philadelphia voert met een team van interne auditors, twee keer per jaar aangekondigde en onaange kondigde kwaliteitsaudits uit. Het team bestaat uit drie auditoren voor het zorgproces, drie auditors voor financiële zaken en een coördinator. De interne auditors voeren twee keer per jaar een aangekondigde auditronde uit rondom vastgestelde thema’s. Alle locaties worden eens in de drie jaar bezocht. Een auditor en een medewerker uit de praktijk voeren de audits uit. De vragen die bij de audits worden gebruikt zijn afgestemd op de lijst die de inspectie gebruikt bij onaangekondigde inspecties. De interne audits worden uitgevoerd op verzoek van de Raad van Bestuur, de Regio- of Clusterdirecteur of een Locatie- of Gebiedsmanager. De aanleiding voor het houden van een audit kunnen zijn: • Klachten en/of geluiden van onvrede; • Aanvraag voor een nulmeting met betrekking tot de kwaliteit; • Incidenten en calamiteiten. De uitkomsten van de audits worden gerapporteerd in een intern rapportage systeem en er wordt een tijdsperiode afgesproken waarbinnen de verbetering moet plaatsvinden. De auditoren volgen de stand van zaken en de resultaten met betrekking tot de uitkomsten van de audits. De klachtenregeling van Philadelphia is beschreven in de paragraaf 3.3 ‘Mensenrechten’.

42


4.5 MVO communicatie en rapportage In 2013 heeft Philadelphia het Manifest Duurzame Zorg ondertekend en zich in 2013 aangesloten bij het Netwerk Zorg van MVO Nederland. Vervolgens heeft Philadelphia besloten deel te nemen aan de eerste MVO Expeditie Duurzame Zorg die loopt van december 2013 tot en met december 2014. In februari 2014 is een eerste workshop verzorgd voor een groep vertegenwoordigers (circa 20 personen) uit de gehele organisatie. Gedurende het jaar 2014 hebben ruim 50 personen vanuit diverse beleids disciplines deelgenomen aan de zeven themasessies die onderdeel uitmaken van het gemeenschappelijke deel van de MVO Expeditie Duurzame Zorg. Dit rapport is een inventarisatie van wat Philadelphia al aan MVO doet. Het is tot stand gekomen op basis van de bevindingen tijdens de themasessies, de analyse van interne beleidsdocumenten en het houden van interviews met medewerkers van Philadelphia. Philadelphia wil met deze rapportage meer duidelijkheid geven aan haar invulling voor MVO, zowel voor haar eigen personeel als in de communicatie met alle belanghebbenden. De rapportage zal worden gepubliceerd op de website van Philadelphia en op het Publicatieplatform ISO 26000 van het NEN. Van deze MVO-rapportage zal een speciale cliëntenversie worden gemaakt.


43

1410HKE_009

www.philadelphia.nl

Het beste uit jezelf

Recommend Documents