Jaarplan 2013 Stichting Philadelphia Zorg
Het beste uit jezelf
Voorwoord Philadelphia wil er vanuit een christelijke visie aan bijdragen dat mensen met een verstandelijke beperking gelukkig kunnen zijn en het beste uit zichzelf kunnen halen. Daarom doen we ons werk met verantwoordelijkheidsbesef, passie, aandacht en professionaliteit. We hebben oog voor de situatie en de mogelijkheden van iedere individuele cliënt en houden daar rekening mee als het gaat om zorg, wonen, werken, leren, dagbesteding en welzijn. Philadelphia, het beste uit jezelf Philadelphia wil zich in de komende jaren ontwikkelen tot een toonaangevende zorgaanbieder in Nederland. Een zorgorganisatie waar cliënten professionele zorg en ondersteuning ontvangen. Maar ook een zorgaanbieder die bekend staat om zijn warmte én plezier. Dat willen we toevoegen aan onze zorg- en dienstverlening en in het dagelijkse werk en werkomgeving van onze medewerkers. Philadelphia wil het verschil maken. We willen deze ontwikkeling doormaken in een steeds guurder wordend economisch klimaat. Het regeerakkoord laat zien dat er fors wordt bezuinigd op de gehandicaptenzorg. Vanuit de overheid kijkt men op een andere manier naar zorg dan in het verleden. Welzijn, het stimuleren van zelfredzaamheid en inzetten op een minimale zorgvraag zijn meer leidend geworden. Met Phocus hebben we ons daar op voorbereid. We kunnen echter niet stilzitten en zullen moeten blijven veranderen. Snellere en stevigere slagen om de organisatie ‘lean and mean’ te maken zijn nodig. Meer dan we een jaar geleden nog hadden voorzien. Processen moet simpeler, effectiever en efficiënter. We moeten verder werken aan het ontwikkelen van innovatieve zorgconcepten en diensten. Juist vanuit de nieuwe focus van de landelijke en gemeentelijke overheden. Zorg is straks voor een zeer groot deel van onze cliënten niet meer vanzelfsprekend maar zal met name op lokaal niveau worden besproken en soms zelfs moeten worden ‘bevochten’. Met de nieuwe organisatiestructuur zijn de eerste stappen gezet. Om ons meerjarenbeleid in deze nieuwe context te realiseren, bouwen we in 2013 aan onze nieuwe structuur, investeren we in kwaliteit van zorg en welzijn en zetten we in op innovatie.
1
Terugblik 2012 Aan de hand van de doelen die wij ons voor 2012 hebben gesteld, blikken we in deze paragraaf kort terug op het afgelopen jaar.
Meerjarenperspectief In 2012 is het meerjarenbeleidsplan ‘Phocus op de cliënten, Phocus in Philadelphia’ tot stand gekomen. Kern is dat Philadelphia tot taak heeft zorg en begeleiding aan mensen met een verstandelijke beperking te verlenen. Philadelphia is nu onvoldoende ingericht op specifieke cliënt groepen en vragen om hier goed invulling aan te kunnen geven. Er is sprake van een generieke toepassing op het vlak van zorginhoud, P&O, marketing, cultuur, vestiging, organisatie en aan sturing. Door deze benaderingswijze kan er niet gericht worden ingespeeld op de veranderingen en uitdagingen. Philadelphia kan duidelijke focus aanbrengen door te differentiëren per cliëntgroep. De organisatiestructuur wordt hierop aangepast.
Cliëntwaarde Tevredenheidsmeting We hebben in 2012 de tevredenheid van onze zorg- en dienstverlening gemeten. In 2012 gaven cliënten, ouders en belangenbehartigers ons ten aanzien van de ervaren kwaliteit van de zorg- en dienstverlening een 8. Ten aanzien van de ervaren kwaliteit van bestaan gaven cliënten ons een 8,3. Het in 2012 intern hiervoor ontwikkelde instrument wordt door de branchevereniging in 2013 opgenomen in de ‘waaier’ van instrumenten om tevredenheid te meten. Medezeggenschap We hebben zoals afgesproken met de participatie- en cliëntenraden een onderzoek gedaan naar de werking van de structuur en het cultuurmatige aspect van medezeggenschap. De resultaten van dit onderzoek nemen wij mee in het opnieuw inrichten van de medezeggenschap als gevolg van Phocus. De cliënten- en participatieraden zijn volop betrokken bij de planvorming rondom Phocus en de doorontwikkeling van het zorgproces. Beide raden zijn een actieve en waardevolle gesprekspartner. Afhandeling klachten Ons doel om de afhandeling van klachten beter te borgen, is gerealiseerd. Het verwerken van signalen van onvrede in Besmile en de opvolging daarop gaat steeds beter. Alle adviezen van de klachtencommissie zijn in de Raad van Bestuur vergadering aan de orde geweest om te bezien of bijstelling van beleid noodzakelijk is. Het beter communiceren en verbeteren van bejegening is de rode draad. Dit punt is ook opgepakt in de communicatietrainingen voor begeleiders die in 2012 zijn gestart. Met ingang van 2013 wordt de route van klachtenafhandeling ook verbeterd: de zorgcoach en het hoofd zorg en kwaliteit worden daartoe als sleutelpersonen aangewezen.
2
Zorgwaarde Implementatie zorgproces In 2012 hebben wij het traject doorontwikkeling zorgproces in samenspraak met cliënten, ouders/ belangenbehartigers en medewerkers afgerond. Dit heeft er in geresulteerd dat wij het zorgproces opnieuw hebben gedefinieerd. Het zorgproces wordt daarbij in lijn met het Phocus traject naar de verschillende doelgroepen gedifferentieerd. Het idee om het ondersteuningsplan en werkplan te integreren en te versimpelen, is geslaagd. In het vernieuwde zorgproces werken we met een ondersteuningsplan met pictogrammen en een heldere afsprakenkaart die voor de cliënt, ouder/ belangenbehartiger en medewerker praktisch werkbaar en hanteerbaar zijn. Een implementatieplan voor het zorgproces is gereed. Vanaf 1 januari 2013 tot 1 april 2013 starten we met trainen en opleiden om per 1 april 2013 te starten met de implementatie van het nieuwe zorgproces. Professionalisering kwaliteit van zorg- en dienstverlening We hebben in 2012 hard gewerkt om ons kwaliteitsmanagementsysteem te verbeteren. Onze interne auditoren zijn hierin verder geschoold. We zijn ook in samenwerking met de Vrije Universiteit gestart met de pilot Beelden van Kwaliteit. Beelden van Kwaliteit is een nieuwe manier om de kwaliteit in de verstandelijke gehandicaptenzorg te meten. De pilot is gericht op het verbeteren van de zorg- en dienstverlening. In 2012 hebben we op alle locaties een audit uitgevoerd op het vlak van veiligheid. Alle locaties zijn getoetst op brandveiligheid, voedselveiligheid, medicatieveiligheid en veiligheid ten aanzien van de toepassing van vrijheidsbeperkende maatregelen. Het uitvoeren van de audit heeft de alertheid en de aandacht voor deze thema’s vergroot. Professionalisering zorginhoudelijke kennis Het gestelde doel om algemene behandelmethodieken vast te stellen, hebben wij gerealiseerd. In overleg met de gedragsdeskundigen, hoofden zorg en kwaliteit en regiodirecteuren zijn een vijftal methodieken vastgesteld waar elke gedragsdeskundige zich in moet bekwamen. De vakgroepen voor gedragsdeskundigen zijn in 2012 ook van start gegaan. Met de inrichting van een nieuwe afdeling Zorg is de basis gelegd om aan deze punten verder vorm en inhoud gegeven. Kennisontwikkeling en uitwisseling worden stevig verankerd in deze nieuwe afdeling. Beleid waardig levenseinde Het beleid op dit thema is in samenspraak met cliënten, ouders en belangenbehartigers geformuleerd. Het beleid inclusief implementatieplan zal worden voorgelegd aan de participatieen cliëntenraad. Daarna wordt in 2013 een start gemaakt met de implementatie. Net zoals we dat met het thema Relaties, intimiteit en seksualiteit hebben gedaan in 2010 en 2011.
3
Medewerkerwaarde Professionalisering medewerkers Voor 2012 hebben wij ons tot doel gesteld het Philadelphia Leerhuis operationeel te hebben. Dit is gelukt. Er is voor alle medewerkers een brochure gemaakt wat het Leerhuis aan opleidingen en trainingen te bieden heeft. We zijn gestart om alle begeleiders te trainen in communicatieve vaardigheden en bejegening. Deze trainingen lopen ook door in 2013. We zijn dit jaar ook gestart met management development van locatiemanagers en regiodirecteuren. Voor de locatiemanagers is in samenwerking met Nyenrode een programma ontwikkeld. Leiderschap en ondernemerschap stonden daarin centraal. Voor de directie zijn inhoudelijke dagen georganiseerd. We zijn in november gestart met een leiderschapsprogramma gerelateerd aan de vier kern waarden van Philadelphia. Dit programma loopt in 2013 door. Voor de hoofden zorg en kwaliteit moet nog een programma worden ontwikkeld. Implementatie sociaal beleid Voor 2012 is het doel gesteld verder in te zetten op preventie van risico’s en waar nodig het optimaal ondersteunen van curatie of het herstel van medewerkers om daarmee het verzuim te verlagen. Lang lopende dossiers zijn in 2012 opgeschoond. Er is veel energie gestoken in het werken met het nieuwe verzuimbeleid. Het aantal langdurige ziektegevallen is fors gedaald. We kunnen vaststellen dat door gerichte aandacht op ziekteverzuim het verzuimpercentage is gedaald naar 5,1 procent. Het doel was 6 procent. Vanwege de aanstaande organisatieveranderingen zien we helaas wel het percentage aan het eind van dit jaar weer stijgen. Om de preventie en vitaliteit nog verder op te kunnen pakken, is een speciaal fonds ingericht. De leus “werken is gezond” is steeds meer een integraal onderdeel geworden van ons sociaal beleid in uitvoering. Medewerkerstevredenheid In het derde kwartaal is de tevredenheid onder medewerkers gemeten. De verbeterpunten die uit de meting van 2011 naar voren kwamen, zijn opgepakt. Dit heeft zijn vruchten afgeworpen. De gestelde doelen op dit punt zijn gehaald. In 2011 scoorden we een rapportcijfer van een 6,6. In 2012 is het rapportcijfer een 7,3. We hadden als doel een 6,8 gesteld. In 2011 nam 44 procent van de medewerkers deel aan het onderzoek. In 2012 was de respons 53 procent. We hadden 50 procent als doel gesteld. Medezeggenschap In 2012 hebben we veel aandacht gehad voor het overleg met medewerkers in de regio’s, op het hoofdkantoor (onderdeelcommissie) en landelijk (ondernemingsraad). In het kader van Phocus en doorontwikkeling zorgproces is er veel en uitvoerig overlegd. Er zijn ook speciale heidedagen geweest. Het overleg is open en er is ruimte voor kritiek. De opmerkingen en aanvullingen op de plannen vanuit de ondernemingsraad zijn zeer waardevol en diverse malen opgevolgd. Betrokkenheid De landelijke introductiedagen voor nieuwe medewerkers vonden ook in 2012 plaats. In 2012 hebben we de Raad van Bestuur on tour georganiseerd in alle regio’s. Ruim 1.000 medewerkers kregen tijdens deze bijeenkomsten uitleg over Phocus en de doorontwikkeling van het zorgproces. Er was gelegenheid tot het stellen van vragen. Bij de planvorming zijn diverse bijeenkomsten georganiseerd waarbij medewerkers uit alle streken en lagen van de organisatie de gelegenheid kregen om actief mee te denken en te bouwen aan een nieuw Philadelphia. De opkomst bij deze bijeenkomsten was hoog.
4
Financiële waarde Financiële uitgangspunten 2012 We kunnen vaststellen dat we het begrote resultaat voor 2012 zullen realiseren. De financiële ratio’s verbeteren zich ten opzichte van 2011. Alertheid op de bedrijfsvoering is daarvoor blijvend noodzakelijk. In achterblijvende regio’s zijn in 2012 met behulp van regiocontrollers en regiodirectie concrete actieplannen gemaakt en is de follow-up strak gemonitord. Dit heeft zijn vruchten afge worpen. Het goed vasthouden, blijft - zeker voor de komende jaren - een belangrijk aandachtspunt. De balans tussen zorg én zakelijkheid blijft daarin een belangrijk adagium. Het werken met de Accezz methodiek is hierbij erg behulpzaam gebleken. Uitgangspunt daarbij is dat de roostering en inzet van medewerkers afgestemd dient te zijn op de geïndiceerde zorgvraag. In 2013 gaan we hier mee door. Zorgintensiveringsmiddelen De zorgintensiveringsmiddelen heeft Philadelphia voor 1/3 deel ingezet om medewerkers te trainen en te scholen. Voor het overige deel zijn in 2012 plannen ingediend bij de zorgkantoren die allen zijn geaccordeerd. Met de zorgkantoren is afgesproken dat eventuele overschotten ook in 2013 mogen worden ingezet. ICT In 2012 hebben we ingezet op het stabiliseren van de ICT omgeving. Bij BIT in Ede is per 1 april 2012 de serverroom en uitwijkfaciliteit van Philadelphia ingericht en volledig operationeel. In 2012 zijn ook de eerste stappen gezet om het applicatielandschap en Datawarehouse op orde te brengen. We zijn er nog niet, maar we maken voortgang op dit dossier. Huisvesting In 2012 zijn alle eigendomslocaties geschouwd op veiligheid. In aansluiting op de audit veiligheid is er ook een taskforce ingericht die bij geconstateerde gebreken meteen de locatiemanagers bijstond met het oplossen daarvan. Voor de kwaliteit van huisvesting is gekozen voor een nieuw proces dat we ‘concepting’ noemen. Cliënten, ouders/belangenbehartigers en medewerkers worden met deze methode beter bevraagd op hun wensen ten aanzien van de huisvesting. We nemen mensen zo actief mee in het ontwerp van hun huisvesting.
Onderscheidende waarde In 2012 hebben we de regio’s opgeroepen hun best practices beter te delen. Via artikelen op het intranet zijn regelmatig goede ideeën uit locaties en regio’s met de hele organisatie gedeeld.
5
Doelen in perspectief Meerjarenperspectief Onze doelen en plannen voor 2013 zijn gestoeld op het meerjarenbeleidsplan ‘Phocus op de cliënten, Phocus in Philadelphia’. Kwartiermakers hebben businessplannen ontwikkeld met daarin een management agenda voor de clusters Intensief, Werk & Begeleiding en Zorg & Wonen. Voor de afdeling Zorg is ook een plan opgesteld. Deze plannen worden in 2013 ter hand genomen. Veranderingen In het meerjarenbeleidsplan is aangegeven dat Philadelphia zich moet voorbereiden op de toe komstige veranderingen in wet- en regelgeving. We dienen een antwoord te hebben op deze wijzigingen in het belang van de cliënten en de organisatie. Na het vallen van het kabinet in het voorjaar van 2012 is er door VVD, CDA, D66, GroenLinks en ChristenUnie eind april het Lente akkoord gesloten wat onder andere een forse impact heeft op de gehandicaptenzorg. • De ondergrens van de bandbreedte van de ZZP-tarieven is met ingang van 2013 verdwenen, waardoor er nu sprake is van maximumtarieven. Hierdoor kunnen de opgelegde kortingen van de zorgkantoren stijgen en de te ontvangen tarieven dalen. • De tarieven voor de GGZ en GHZ zijn verlaagd. De tarieven zijn teruggezet op het basisniveau van vóór de ingezette intensiveringsmiddelen (ZIG middelen), zoals in het Begrotingsakkoord 2013 is uitgewerkt. • Het beleid en de tarieven behorend bij het vervoer van en naar de dagactiviteit zijn aangepast. De NZa heeft het ministerie geadviseerd om nieuwe prestaties en tarieven in te voeren en de nacalculatie op vervoer af te schaffen. Daarbij is rekening gehouden met GHZ-cliënten in een rolstoel. Dit heeft ertoe geleid dat de geadviseerde tarieven met circa 56 procent neerwaarts zijn bijgesteld. • De kostenstijging in de AWBZ wordt in 2013 beperkt tot de geraamde demografische groei van het zorggebruik. Naast de maatregelen uit het lenteakkoord die onze organisatie al in 2013 raken, zijn er in het nieuwe regeerakkoord ook plannen die in 2014 en verder invloed hebben op de (financiële) bedrijfs voering van Philadelphia. Zo is opgenomen dat de AWBZ wordt omgevormd tot een nieuwe landelijke voorziening waarin de intramurale gehandicaptenzorg (vanaf ZZP 5) landelijk wordt georganiseerd met een budgetgrens middels de contracteerruimte. Dit houdt in dat zorgverlening aan cliënten met een ZZP 1 t/m 4 wordt ge-extramuraliseerd. Op basis van de thans beschikbare informatie gaan ZZP 1 en 2 in 2014 over naar de Wmo, ZZP 3 in 2015 en ZZP 4 in 2016. Daarnaast wordt melding gemaakt van het feit dat gemeenten geheel verantwoordelijk worden voor de activiteiten op het gebied van ondersteuning, begeleiding en verzorging, en dagbesteding. De aanspraken worden beperkt, dienstverlening wordt versoberd en meer gericht op waar ze het hardste nodig is en gaat vallen onder de wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Dit betreft bijna het gehele extramurale cliënten bestand van Philadelphia (met uitzondering van de behandelindicaties). De gemeenten krijgen de volledige vrije hand in de aanwending van budgetten. Er zal geen sprake zijn van duidelijke ‘oormerking’ van het geld. De rechten uit de AWBZ zullen wijzigen in een aanspraak op een voorziening. Tot slot wordt het wetsvoorstel ‘Werken naar Vermogen’ omgebouwd naar een Participatiewet die in 2014 van kracht moet worden. Een deel van de huidige Wajong, die op veel cliënten van Philadelphia van toepassing is, wordt samen met deWet op de Sociale Werkvoorzieningen geïntegreerd.
6
Inschatting mogelijke impact op Philadelphia a. Vanaf 2013 ontvangen nieuwe cliënten ZZP 1 & 2 geen verblijfsindicatie meer. Vanaf 2015 geldt dit ook voor nieuwe cliënten ZZP 3 en vanaf 2016 ontvangen ook nieuwe cliënten ZZP 4 geen verblijfsindicatie meer. Vooralsnog zijn bestaande cliënten uitgezonderd, maar de verwachting is dat op termijn toch geleidelijk een overheveling naar het gemeentelijk domein wordt doorgevoerd. Dit kan maximaal 15 jaar in beslag nemen. Aantal cliënten totaal binnen Philadelphia 2.950 met een bijbehorende omzet van € 120 miljoen. ZZP 1 en 2: 750 cliënten. De bijbehorende omzet bedraagt € 25 miljoen. ZZP 3: 1400 cliënten. De bijbehorende omzet bedraagt € 57 miljoen. ZZP 4: 800 cliënten. De bijbehorende omzet bedraagt € 38 miljoen. Een bezuiniging van bijvoorbeeld 10 procent op de te overhevelen (zorg)middelen kunnen deze bezuinigingen oplopen tot € 12 miljoen. b. Voor de cliënten met een ZZP 5-8 wordt een romp AWBZ in het leven geroepen die voor wat betreft de indicatiestelling en bekostiging onder landelijke sturing komt. Er wordt landelijk € 500 mln. op bezuinigd. De zorgkantoren houden op te bestaan. Deze centralisering is van toepassing op circa 1.600 cliënten binnen Philadelphia met een bijbehorende omzet van € 115 mln. Een korting van bijvoorbeeld 10 procent resulteert in € 11,5 mln. minder budget. c. Cliënten die extramurale begeleiding (individueel, groep/dagbesteding, logeren) en/of persoonlijke verzorging hebben, gaan met ingang van 2015 over naar de Wmo. In totaal gaat het binnen Philadelphia om circa 3.500 cliënten. De bijbehorende omzet bedraagt circa € 45 miljoen. Op het budget wat overgeheveld wordt naar de Wmo vindt op voorhand een bezuiniging plaats van 25 procent. Tevens worden de (hogere) uitvoeringskosten bij gemeente en zorginstellingen hier ook op in mindering gebracht. Naar verwachting zijn de uiteindelijke bezuinigingen over een aantal jaren 50 procent. d. De tarieven voor persoonlijke verzorging gaan voor nieuwe cliënten vanaf 2014 al omhoog. De zorg gaat pas na een half jaar in en de eigen inzet gaat van 60 naar 90 minuten per week. Op voorhand betekent dit dat Philadelphia € 8 miljoen. inlevert. Daar bovenop komt nog de gemeentelijke overhead, beleidsvrijheid van invulling. e. De budgetten voor vervoer naar de dagbesteding worden met ingang van 2013 al gehalveerd. Voor Philadelphia betekent dit dat de bekostiging terugvalt van € 5 miljoen naar € 2,5 miljoen. Dit is van toepassing voor circa. 2.500 cliënten. f. De extramurale functie verpleging gaat met ingang van 2015 over naar de Zorgverzekeringswet. Naar verwachting vindt hier een korting van 5 procent op plaats. De bijbehorende omzet verpleging bedraagt € 0,4 miljoen.
7
g. Huishoudelijke verzorging (enkelvoudig) die nu al via de Wmo verloopt, wordt voor 75 procent wegbezuinigd. Voor de resterende 25 procent is een maatwerkvoorziening beschikbaar. Het gaat dan vooral om degenen die het echt nodig hebben en het niet zelf kunnen betalen. Binnen Philadelphia is een kleine groep van enkele tientallen Wmo cliënten die gebruikmaakt van huishoudelijke verzorging. Verwacht mag worden dat zij voor het grootste gedeelte in aanmerking komen voor maatwerk, gezien hun privésituatie. De omvang van de te bieden huishoudelijke verzorging gaat waarschijnlijk wel omlaag. h. PGB tarieven voor verblijfszorg gaan met circa 25 procent naar beneden voor nieuwe cliënten die hier een beroep op doen. Huidige cliënten met budgetgarantie zijn (vooralsnog) uitgezonderd. Binnen Philadelphia zijn ruim 250 cliënten met hun PGB verblijfsindicatie afhankelijk van deze financiering. In hoever zij hun budgetgarantie houden en op welke termijn is nog niet bekend. Het kabinet is in november aangetreden. Bovenstaande ontwikkelingen zijn gebaseerd op het regeerakkoord. Komende maanden gaat de Staatsecretaris aan de slag met het uitwerken met de plannen. Bij het maken van de begroting zijn deze plannen en de detailuitwerking nog ongewis. Om de ontwikkeling te illustreren hebben we ook hele concrete casuïstiek uitgewerkt:
Casus 1 Nellie (35) is een vrolijke dame. Gezien haar beperkingen moet zij in een beschermde omgeving wonen. Bij de dagelijkse zaken heeft ze hulp en ondersteuning nodig, bijvoorbeeld bij haar persoonlijke verzorging en om de dag in te delen. Nellie heeft een indicatie voor ZZP 3, haar herindicatiedatum ligt in 2015. Dat betekent dat ze dan verplicht wordt om haar begeleiding en dagbesteding via de gemeente, vanuit de WMO af te nemen. Via extramurale afspraken. Nellie weet nog niet of ze de huur en alle bijkomende kosten zelf kan betalen. Ook is het nog niet bekend of ze haar plekje in de Arbeidsmatige dagbesteding - combinatie van groen en creatief kan blijven behouden. Misschien dat de gemeente hier iets anders voor gaat regelen, in het wijkcentrum. Maar Nellie wil dat helemaal niet, omdat de faciliteiten binnen en buiten daar veel beperkter zijn dan ze nu heeft. De budgetten waarbinnen de gemeente dit moet regelen, worden ook voor de ZZP-zorg gekort. Dat kan zomaar oplopen tot 10 à 20 procent. Wat betekent dat in de praktijk? Omdat Nellie in een dorp op het platteland woont, reist ze elke dag zo’n 50 kilometer heen en weer om bij het dagcentrum in de stad te kunnen komen. Het dagcentrum heeft al aangegeven dat door de bezuinigingen op het vervoer er kritisch gekeken moet worden naar de inzet van het busvervoer. Nellie kan niet zelfstandig reizen, er is zelfs geen goede openbaar vervoer verbinding met de stad.
8
Casus 2 Ans (47) woont al vanaf haar 12e jaar in een instelling. Haar gezondheid is de laatste jaren minder geworden, haar zorgzwaarte is geïndiceerd op ZZP 4. Ans kan niet of nauwelijks lezen en schrijven. Ze heeft veel structuur nodig in haar leven. Dagritme, leefregels en afspraken zijn cruciaal voor Ans. Zonder deze kan ze niet. Over het feit dat de noodzakelijke zorg en begeleiding straks (vanaf 2016 al) voor haar op extramurale basis moet worden georganiseerd kan niet met haar gecommuniceerd worden. Eenvoudigweg, omdat ze dat niet begrijpt. Ans heeft een heel klein netwerk. Familie heeft ze nauwelijks en die komen zelden of nooit op bezoek. Voor Ans is het beste dat ze halve dagen naar de dagbesteding gaat, maar vanwege de korting op de vervoerskosten kan dat niet meer. Het is te duur dat de taxi voor haar alleen rijdt. Op de woonlocatie is overdag geen personeel, omdat iedereen naar het werk of de dagbesteding is.
Casus 3 Xandra (27) heeft een PGB en gaat over een jaar in een kleinschalig ouderinitiatief wonen, ze heeft een ZZP 2. Xandra kan tot op zekere hoogte zelfstandig functioneren. Ze vindt het lastig om contact te maken met anderen. Xandra heeft van haar begeleiders veel stimulatie nodig om dingen zelf te doen. Maar zodra het vertrouwen er is, kan ze goed uit de voeten. Op basis van de eerste berekeningen over de bezuinigingen op de PGB-budgetten dreigt er plots een groot tekort in de exploitatie. Bovendien zijn er problemen met de woningcorporatie die het huis voor Xandra laat bouwen. De afgesproken huur binnen de grenzen van ieders inkomen in het initiatief zijn voor de corporatie niet langer te handhaven. Dit omdat er in het regeer akkoord ook maatregelen zijn op het gebied van huisvesting die woningbouwverenigingen in de problemen brengen. Xandra werkt bij het SW bedrijf in haar eigen stad. Ze zit op de assemblage-afdeling. Maar het SW bedrijf moet ook bezuinigen en is bezig met een grote reorganisatie. Dat wordt gedaan in samenwerking met naburige SW-bedrijven. Daardoor dreigt sluiting van de huidige locatie en zal Xandra 40 kilometer verderop naar het SW-bedrijf moeten, omdat daar nog een assemblage-afdeling blijft. Veel collega’s van Xandra moeten weg. Ze worden ontslagen of via speciale projecten bij bedrijven geplaatst. Voor Xandra is dat te moeilijk, wel weet ze al dat de huidige werkbegeleider in plaats van één, binnenkort twee afdelingen moet aansturen. Verder spaart Xandra om straks haar eigen appartement leuk te kunnen inrichten. Echter de eigen bijdrage voor zorg gaat omhoog, waardoor Xandra alleen maar genoeg geld overhoudt volgens de zak- en kleedgeldregeling. Sparen voor de toekomst of voor een vakantie is dan niet meer mogelijk.
9
Casus 4 Berrie (32) is een licht verstandelijk beperkte man. Hij woont op zichzelf - extramuraal. Hij krijgt 3 uur per week begeleiding van zijn coach vanuit Philadelphia. Die helpt hem om structuur in zijn leven te houden, zijn sociale contacten, neemt de post met hem door en is via digicontact op de afgesproken tijdstippen bereikbaar voor onverwachte of spannende zaken. In de weekenden maakt Berrie gebruik van de ontmoetingsplek als hij zin heeft in een praatje of een bakje koffie met één van de buurtbewoners. De coach heeft Berrie verteld dat de begeleiding vanaf 2015 onder verantwoordelijkheid van de gemeente komt te vallen en dat er dan minder geld beschikbaar is. Het budget dat nu wordt ingezet, gaat als je de bezuinigingen en de kosten die de gemeente maakt doorrekent, ongeveer met de helft naar beneden. Berrie maakt zich hier grote zorgen over. Dankzij de individuele coaching, digicontact en de ontmoetingsplek heeft hij zijn leven zodanig ingericht dat hij zelfstandig kan blijven. Hoe dat moet, als dat wordt gehalveerd bezorgt hem regelmatig slapeloze nachten. Waar Berrie ook van wakker ligt, is dat hij meer premie voor de zorg moet betalen. Berrie heeft medicatie en zijn eigen bijdrage stijgt. Bovendien worden de fiscale maatregelen die de meer- kosten nu nog een beetje drukken afgeschaft. En dat terwijl Berrie nu maandelijks nog maar net kan rond komen en vaak al afhankelijk is van een beetje extra financiële steun van zijn ouders.
Concluderend moeten we vaststellen dat 50 procent (!) van ons werk wordt geraakt. Cliënten hebben straks geen recht meer op dagbesteding. Vergoeding van vervoerskosten staan in 2013 al onder druk. De vraag is of de gemeenten bereid zijn het wonen (via huurtoeslagen) en de dienstverlening (zowel extra ruimten zoals de gezamenlijke woonkamers) en de medewerkers te financieren. 20 - 25 procent van omzet komt onder druk te staan. Dat betekent dat we onszelf en de organisatie moeten voorbereiden op bezuinigingen maar ook hard aan de slag gaan met nieuwe en innova tievere manieren van zorg- en dienstverlening.
10
Doelen en activiteiten 2013 Algemeen Koers Gezien de voorgaande ontwikkelingen moeten we de lijnen zoals geschetst in het meerjarenbeleid krachtig aanzetten. De bezuinigingen in de AWBZ en de nieuwe rol van de gemeenten - die niet uitgaan van een verstandelijk beperkte persoon die zorg nodig heeft, maar een burger die in het kader van welzijn en zelfredzaamheid wat ‘support’ nodig heeft - krijgen de komende periode hun invulling. Veel cliënten van Philadelphia worden geraakt door de veranderingen. Van medewerkers wordt meer ondernemerschap verwacht en een attitude van ‘zorgen met de handen op de rug’. In plaats van overnemen moeten ze zelfredzaamheid van cliënten ondersteunen. Vanwege de aan staande bezuinigingen (in welke vorm dan ook) zal de koers zijn: • juist nu doorgaan met verbeteren én borgen van kwaliteit van zorg door implementatie van het nieuwe zorgproces, via intensieve training on the job en de inzet van zorgcoaches op de teams • doorgaan met opleidingen om de medewerkers zo taakvolwassen, autonoom en ondernemend mogelijk te laten werken • inzetten op diverse mogelijkheden van ICT, zodat de basis en ervaringen er zijn voor inzet van domotica, ICT-communicatie in de komende jaren • strakke en scherpe planning zodat de organisatie daaraan gewend raakt • inzetten op stevige verlaging van de overhead door het versimpelen van processen, het kappen van overbodige regels en meer (ondersteunende) automatisering • innovatieprojecten zoals: digicontact, inzet internet, ontmoetingsplekken • doorzetten van de pilot regelarm en de uitkomsten integreren in het zorgproces • vernieuwde aanpak van vrijwilligersbeleid Op deze wijze bereiden wij ons voor op het op andere manieren verlenen van zorg en ondersteu ning aan onze cliënten in de komende jaren. We gaan in 2013 werken aan een paradigmashift bij cliënten, ouders/belangenbehartigers medewerkers en overige stakeholders. We gaan een nieuwe tijd in, dat zal voor velen moeilijk te begrijpen en te hanteren zijn. Daar moet veel management aandacht op worden ingezet. Speciale aandacht daarbij is nodig voor het veranderen van de verwachtingen van cliënten, ouders/belangenbehartigers én medewerkers. Extra communicatie is daartoe noodzakelijk. Nieuwe structuur Met ingang van 2013 wordt de organisatie aangestuurd vanuit de drie clusters Intensief, Werk & Begeleiding en Zorg & Wonen. Het hoofdkantoor wordt samen met de clusterkantoren Intensieve Zorg en Werk & Begeleiding gevestigd in Amersfoort. In de nieuwe organisatiestructuur is er de eerste maanden van 2013 specifiek aandacht voor het opnieuw bouwen van regionale teams en clusters evenals het werken met de zorgcoaches en zorgconsulenten. De eerste maanden van 2013 zal dat veel management aandacht vragen.
11
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen MVO is voor Philadelphia van belang om twee redenen. Ten eerste wil Philadelphia zelf als organi satie maatschappelijk verantwoord opereren. Ten tweede: andere organisaties die MVO actief oppakken, kunnen dat doen door deze maatschappelijke verantwoordelijkheid toe te spitsen op de zorg/aandacht voor en inzet van verstandelijk beperkten. Door in te zetten op MVO kunnen we het begrip aandacht ook vormgeven. Aandacht voor de omgeving (people, planet, profit) waarin wij ons werk doen. Bij de inkoop van producten, goederen en diensten bij onze toeleveranciers blijven wij hen vragen om cliënten met een beperking werk(ervarings)plekken aan te bieden. Daarmee kunnen we vormgeven aan de aanstaande wettelijke verplichting om een verplicht percentage van arbeidsgehandicapten op te nemen. Ten aanzien van medewerkers blijven we inzetten op het versterken van vitaliteit en diversiteit. We stimuleren een gezonde leefstijl in een cultuur die open, informeel, prettig én plezierig is. Uitgangspunt bij de uitvoering van onze activiteiten is dat deze geen langdurige en onherstelbare negatieve invloed hebben op de natuur lijke bronnen die de aarde ons heeft gegeven. We bereiken dit door constante verbetering van energie-efficiënte en grondstoffen gebruik. Hierin spelen de volgende zaken een hoofdrol: • vermindering en recycling van afval • vermindering van het gebruik van energie • vermindering van gebruik grondstoffen (water, vuilniszakken, papier, verpakkingsmateriaal, etc.) Bij nieuwe locaties en inrichting daarvan willen we meer gebruikmaken van producten en diensten uit de zogeheten circulaire economie. Ons streven is het gebruik van energie en grondstoffen jaarlijks met 2 procent te laten dalen. Medezeggenschap Werkend vanuit ‘de Driehoek’ wil Philadelphia dat cliënten, ouders/belangenbehartigers en medewerkers zich betrokken weten. Middels medezeggenschap en goede dialoog moeten zij invloed kunnen uitoefenen op de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening en de werkomstandigheden. In 2013 wordt de medezeggenschapsstructuur herzien zodat deze aansluit bij de organisatie- vorm van Philadelphia. We zullen in 2013 de onderlinge communicatie tussen de raden zowel horizontaal als verticaal verbeteren. Het belang en de winst van heldere medezeggenschap krijgt in 2013 extra aandacht. Via het leerhuis willen leden van de diverse raden scholing aanbieden. Aandacht en plezier: strategische positionering Philadelphia wil zich in de komende jaren ontwikkelen tot een toonaangevende zorgaanbieder in Nederland. Een zorgorganisatie waar cliënten professionele zorg en ondersteuning wordt gegeven. Maar ook in het dagelijkse werk en in de werkomgeving van onze medewerkers. Philadelphia wil een zorgaanbieder zijn die bekend staat om aandacht, warmte én plezier. Dat willen we toevoegen aan onze zorg- en dienstverlening. Philadelphia wil daarmee het verschil maken. Aandacht en plezier zijn daarin sleutelbegrippen. Aandacht voor elkaar en van mens tot mens. Aandacht voor de cliënt, ouder/belangenbehartiger en medewerker. Plezier in de dagelijkse zorg- en dienst verlening en plezier in ons werk. Aandacht en plezier zijn begrippen die eigen moeten zijn aan Philadelphia. Met aandacht en plezier maken we ons onderscheidend ten opzichte van de concurrentie. Aandacht en plezier zijn noodzakelijk om daadwerkelijk het ‘beste uit jezelf’ te halen, als cliënt én als medewerker. We maken medewerkers ervan bewust dat het geven van aandacht juist gebeurt tijdens de dagelijkse handelingen en gebeurtenissen. We verhogen de ‘awareness’ dat Accezz geen belem- mering is in het geven van aandacht geven tijdens een handeling. Juist ook als begeleiders in de toekomst minder tijd hebben, moeten we werken aan ‘quality time’. Het gaat juist om het werken aan deze attitude in 2013.
12
Cliëntwaarde Aandacht en plezier op locaties Aan alle locatie is gevraagd concrete acties om aandacht, warmte en plezier in 2013 vorm te geven, op te nemen in een kalender (Het Plan van Aandacht). Het zijn niet noodzakelijkerwijs ‘grootse’ doelen maar concrete activiteiten die het hele jaar door kunnen worden georganiseerd. Activiteiten waarmee we aandacht geven en plezier brengen. Voor 2013 hebben we de volgende dagen geselecteerd die we landelijk faciliteren: 16 maart 2013, de landelijke open dag van de zorg, 12 mei 2013 de dag van de verpleging, op 1 juni 2013 het jaarlijkse voetbaltournooi, 24 oktober 2013 de dag van de cliënt, donderdag 7 november 2013 Velddag. Op de jaarkalender is ook als voorbeeld een aantal dagen ingevuld waarop men wat extra’s kan doen. Denk aan de seizoens wisselingen of landelijke, regionale en lokale evenementen waar men activiteiten omheen organiseert. Op de kalender zijn ook dagen aangegeven waar we landelijk aandacht aan besteden. De uitvoering geschiedt regionaal en lokaal. We maken hiermee een eerste stap ten aanzien van de strategische positionering. In de komende jaren gaan we dit op centraal niveau verder uitwerken. Tevredenheid Cliënten dienen tevreden te zijn over onze zorg en dienstverlening. We meten daarom in 2013 de tevredenheid over de ervaren kwaliteit van dienstverlening. Gezien de marktomstandigheden en alle aanstaande veranderingen is de verwachting dat het tevredenheidscijfer onder cliënten en ouders/belangenbehartigers een ‘teruggang’ zal laten zien. In 2013 streven we ernaar het cijfer uit 2012 vast te houden of zo mogelijk te verbeteren.
Zorgwaarde In 2013 hebben we de volgende speerpunten: Zorgvisie Vanuit de kernwaarden van Philadelphia aandacht, passie, verantwoordelijkheid en professionaliteit; en vanuit de grondhouding “het beste uit jezelf” is in samenspraak met cliënten, ouders/belangenbehartigers en medewerkers een visie op zorg geformuleerd. Deze visie wordt in januari 2013 besproken met de regiodirecteuren en hoofden zorg en kwaliteit en gaat daarna als gespreksonderwerp naar de landelijke en regionale medezeggenschapsraden. Als concept wordt hij vast geïncorporeerd in het nieuwe zorgproces en dus meegenomen bij de implementatie. Implementatie zorgproces Het vernieuwde zorgproces inclusief de methode van de Support Intensity Scale (SIS) en digitaal rapporteren wordt in 2013 geïmplementeerd. We zullen bezien of de uitkomsten vanuit de pilot regelarme zorg hierin kunnen worden betrokken. Er wordt in 2013 een cliëntbureau ingericht. In het cliëntbureau zijn zorgconsulenten werkzaam die de intake verzorgen en tot taak hebben de cliënt te ondersteunen bij het verwoorden en verhelderen van de ondersteuningsvraag. Het vastleggen van de vraag en de hieruit voortvloeiende doelen in het ondersteuningsplan. Het cliëntbureau heeft ook een actieve rol ten aanzien van werving van cliënten. Het cliëntbureau gaat acquisitie- en netwerkactiviteiten ter hand nemen, gericht op continue instroom van nieuwe cliënten.
13
Professionalisering zorginhoudelijke kennis In 2013 wordt met de inrichting van de afdeling Zorg ook een Kenniscentrum ingericht. Dit kenniscentrum is onder andere actief op het gebied van onderzoek en samenwerking, kennisdeling en communicatie. Het Kenniscentrum zal proactief kennis verzamelen en beschikbaar maken en zal onderzoek binnen Philadelphia coördineren en de contacten met partners onderhouden. Er wordt een zorginnovatieplatform ingericht dat innovatieve voorstellen en ideeën zal coördineren, beoordelen en het uitwerkingsproces begeleiden. Er wordt in 2013 gestart met een landelijk expertisecentrum. Het expertisecentrum heeft tot doel de kwaliteit van de zorg voor de cliënt te bevorderen. Vanuit dit centrum worden diensten geleverd op het gebied van diagnostiek, advies, preventie, behandeling, training, complexe begeleiding en op het gebied van kwaliteit en veiligheid. De gedragsdeskundigen, paramedici en overige deskundigen vallen onder dit centrum. Gedragsdeskundigen zijn actief in landelijke vakgroepen ten behoeve van het ontwikkelen van specifieke expertise. Kwaliteitsmanagement Onder de afdeling Zorg komt in 2013 ook de regie over kwaliteitsmanagement. De afdeling coördineert en ondersteunt kwaliteitsmanagement over de clusters en regio’s. In 2013 starten we met de functie van zorgcoach. De zorgcoach toetst de kwaliteit van zorg en ondersteuning op locaties, mede op basis van observatie van het team, toetsing van cliëntendossiers en het afnemen van tevredenheidsonderzoek. Daarnaast coacht de zorgcoach op basis van een verbeterplan opgesteld in afstemming met de locatiemanager en hoofd zorg en kwaliteit medewerkers ‘on the job’. Ook coacht hij of zij bij het verbeteren van de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening binnen Philadelphia. De incidenten uit vorige jaren leren ons de kwaliteit voortdurend te blijven verbeteren. In 2013 gaat een interne onderzoeksraad van start om incidenten te onderzoeken en uit de bevin dingen lessen te kunnen trekken. We betrekken de uitkomsten uit de pilot Beelden van Kwaliteit en de pilot Regelarm in de manier waarop we ons kwaliteitsmanagement willen vormgeven. Implementatie van beleid waardig levenseinde Het in 2012 ontwikkelde beleidskader hoe te handelen als een cliënt in de laatste fase van zijn of haar leven verkeert, wordt in 2013 geïmplementeerd. Daarna dient het onderdeel te worden in het reguliere zorgproces.
Medewerkerwaarde In 2013 starten we met het gedifferentieerd uitvoeren van het strategisch HR-beleidsplan, gericht op de behoeften van de onderscheiden clusters, alsmede op de volgende speerpunten: Philadelphia als lerende organisatie In 2013 hebben we wederom permanente aandacht voor verdere professionalisering van onze medewerkers. Landelijk gaan we volgend jaar medewerkers trainen in het vernieuwde zorgproces en zetten we de training communicatieve vaardigheden voort. Regio’s nemen via het Leerhuis diverse trainingen en leergangen af. In 2013 wordt het management development programma verder uitgerold. Voor de hoofden zorg en kwaliteit wordt in 2013 een programma ontwikkeld. Philadelphia als magneet voor talent. In samenspraak met communicatie is een nieuwe arbeidsmarktcommunicatie strategie ontwikkeld. In 2013 gaan we deze inzetten. Philadelphia wil daarin een sterke en uniforme boodschap voor de arbeidsmarkt uitzenden. We zetten in op meer zichtbaarheid en waardering door ons te profileren via de nieuwe media, zoals Facebook.
14
Philadelphia als vitale organisatie In 2013 verfijnen en implementeren we het ingezette verzuimbeleid. We willen inzetten op het creëren van gezonde arbeidsomstandigheden en medewerkers stimuleren tot gezondheidsbevordering (preventie en gezonde levensstijl). Het doel is om het ziekteverzuimpercentage gelijk of lager te laten zijn aan 5,1 procent.
Financiële waarde Solvabiliteit Financieel blijven we in 2013 sturen op een marktconform solvabiliteitspercentage (± 15 procent). De marktconformiteit wordt mede bepaald door partijen zoals het ministerie van VWS, NZa, financiers en Wfz evenals de onderlinge verhoudingen tussen zorgaanbieders. Eigen vermogen Philadelphia moet ook in 2013 werken aan de verdere opbouw van eigen vermogen. Philadelphia moet over een voldoende groot eigen vermogen beschikken ten behoeve van continuïteit en voldoende financiële armslag voor het realiseren van innovatie en het opvangen van risico’s. Resultaat Per organisatieonderdeel en per locatie wordt blijvend gestuurd op een positief netto resultaat. Ook in 2013 zetten we het Accezz-instrument daartoe in. Voor 2013 is een positief resultaat van ruim € 7 miljoen. begroot. ICT In 2012 lag de focus op het op orde brengen van de stabiliteit van de IT-omgeving. Het applicatielandschap is nu divers en gefragmenteerd. In 2013 stellen wij ons ten doel de ICT architectuur op dit punt op orde te brengen. Generieke ICT voorzieningen worden in 2013 gerealiseerd. Bedrijfsvoeringsprocessen en ICT In 2013 nemen wij - met inachtneming van onze architectuur - concrete projecten ter onder steuning van het zorgproces, een CRM systeem voor het cliëntbureau, het Leerhuis, de financiële en zorgadministratie, verbetering managementinformatie, roostering en planning, internet en social media en enige innovatieprojecten zoals narrowcasting en digicontact ter hand. Huisvesting In het huisvestingsbeleidplan is onze strategie en beleid ten aanzien van huisvesting uiteengezet. Door de maatregelen op het gebied van volkshuisvesting kunnen woningbouwcorporaties, onze traditionele partner met betrekking tot huisvesting, steeds moeilijker projecten met onrendabele top in ontwikkeling nemen. We zien dat corporaties een terugtrekkende beweging maken. We zetten in 2013 verder in op het aangaan van partnerships om voldoende financiële middelen aan te trekken om investeringen te kunnen doen in onze locaties. De prioriteit op het gebied van huisvesting ligt in 2013 bij het Cluster Intensieve zorg en het Cluster Zorg & Wonen. Er is een inschatting gemaakt welke locaties moeten worden aangepakt. Concreet gaat over beide clusters om 30 locaties waar 350 cliënten verblijven. De ambitie is in een periode van twee jaar die locaties te verbeteren onder de conditie dat de daarvoor benodigde financiering te realiseren is. In 2013 zal op het vlak van huisvesting in samenwerking met ICT de toepassing van domotica een speer punt zijn.
15
Onderscheidende waarde: marketing en communicatie In 2013 zetten we in op zichtbaar zijn en willen we onze stem laten horen. De uitkomsten uit het eerder gehouden imago-onderzoek gebruiken we om verder te bouwen aan strategische positionering van aandacht en plezier en aan de doelstelling om een toonaangevende, warme en professionele dienstverlener te zijn. We zetten volgend jaar extra in op een adequate internetomgeving, dat kan dienen als informatie-, communicatie-, maar ook interactie-kanaal, zodat dit kanaal straks door diverse doelgroepen kan worden gebruikt: cliënten, ouders/belangenbehartigers, verwijzers en stakeholders. Nieuw ontwikkelde concepten zoals digicontact en ontmoetingsplekken worden in 2013 geïmplementeerd. We kijken of we in 2013 ook samenwerkingen en allianties met andere zorgaanbieders en dienstverleners kunnen aangaan om de positie van Philadelphia in het belang van de cliënten te kunnen verstevigen. In het kader van de kanteling van de AWBZ naar de Wmo zetten we in 2013 extra in op de profilering van Philadelphia bij gemeenten. Ook in het licht van de aankomende aanbestedingen.
16
www.philadelphia.nl
