Jaarplan Stichting Philadelphia Zorg. Het beste uit jezelf

Jaarplan 2016 Stichting Philadelphia Zorg

Het beste uit jezelf

Voorwoord Philadelphia wil er vanuit een christelijke visie aan bijdragen dat mensen met een verstandelijke beperking gelukkig kunnen zijn en het beste uit zichzelf kunnen halen. Daarom doen we ons werk met verantwoordelijkheidsbesef, passie, aandacht en professionaliteit. We hebben oog voor de situatie en de mogelijkheden van iedere individuele cliënt en houden daar rekening mee als het gaat om zorg, wonen, werken, leren, dagbesteding en welzijn. Philadelphia, het beste uit jezelf! Wij zijn onderweg naar Philadelphia 2.0. In 2014 hebben we daarvoor heel veel werk verzet. In het jaarplan 2015 schreven we ‘…Philadelphia 2.0; we zijn er nog niet, maar we zijn onderweg…’ We gingen aan de slag om met elkaar verder te borgen en bouwen aan het nieuwe Philadelphia. Afgelopen jaar hebben we onze ambities en routekaart voor de komende jaren verder bepaald. Aan de hand van de strategische koers 2016 - 2020 - Philadelphia 2.0 de volgende stappen - gaan we onze reis nu verder voort zetten. De strategische koers 2016 - 2020 vormt de basis voor onze doelen en activiteiten voor het komende jaar en de jaren daaropvolgend. De financiële vertaling van onze activiteiten zijn opgenomen in meerjarenraming en worden per jaar meegenomen in de jaarbegroting. Na het borgen en bouwen in 2015 zal het komend jaar in het teken staan van (voorbereiding van) vervolgstappen op weg naar Philadelphia 2.0. We gaan samen verbouwen en innoveren aan Philadelphia. Het motto voor 2016 is:

Samen bouwen Samen innoveren Samen doen!

In dit document vindt u op diverse plaatsen hyperlinks. Door daar op te klikken wordt u verwezen naar websites en filmpjes voor meer kleuring en achtergrond. De links zijn paars gekleurd. Om ze te kunnen gebruiken moet u wel over een verbinding met internet beschikken.

1

Terugblik 2015 Aan de hand van de doelen en activiteiten die wij ons voor 2015 ons hebben voorgenomen, blikken we in deze paragraaf terug op het afgelopen jaar.

Meerjarenperspectief Koers In 2014 zijn we op expeditie gegaan naar een nieuw Philadelphia. Wij zijn onderweg naar een organisatie waarbij we staan voor de zorg en diensten die we leveren én ook letten op de zakelijke kant daarvan. Een Philadelphia waar we regelarm werken en waar ruimte is voor initiatiefrijk handelen. Dit alles gericht op de ontwikkeling van de eigen kracht van onze cliënten en de inzet van het sociale netwerk van de cliënt. De Raad van Bestuur heeft in het tweede kwartaal van 2015 het traject opgestart om de koers voor de jaren 2016 -2020 verder te bepalen. De komende jaren gaan we werken aan de hand van de thema’s Fris vakmanschap, Humanized Technology en Ondernemerschap. We verbinden deze thema’s met Muziek. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) Philadelphia heeft in 2015 ook gewerkt aan duurzame toekomstige zorg. Als leidraad hanteren we de ISO 26000 norm. In 2014 gaven we hier een zelfverklaring over af en verantwoording via het NEN publicatieplatform. De organisatie voldoet daarmee aan de algemene eisen van de ISO norm en geeft een onderbouwing van de zelfverklaring. Deze onderbouwing geeft inzicht in de gemaakte keuzes ten aanzien van MVO. Over het jaar 2015 doen we dat weer. Ook hier maken we stapjes voorwaarts. We publiceren ook een referentiematrix die transparant maakt welke doorontwikkeling we hebben gemaakt. Via het platform ‘Hé ik heb een idee’ en social media deelden we leuke, simpele, innovatieve, en handige tips om te werken aan de principes van planet (gevolgen voor het leefmilieu), people (de mensen binnen en buiten Philadelphia) en prosperity (welbevinden ofwel maatschappelijke waarde en winst). Voor de leden van de familieraden organiseerden we een dag over duurzame én daarmee toekomstbestendige zorg. Binnen de afdeling inkoop hebben we onderzocht hoe we onze inkoopportefeuille kunnen verduur­ zamen en sluiten we ons aan bij Green Deals. Ons HR beleid is gericht op duurzame inzetbaarheid van medewerkers, zo zetten we daar Resilians in (psychologische ondersteuning voor de medewerker en zijn familie) en Proud Woman (een coachingstraject voor vrouwen in de overgang). We zijn actief in contact met onze stake­holders en zoeken op allerlei manieren verbinding met de samenleving. Zo is het idee van een winkel met producten van cliënten voortvloeiend uit de in 2014 gehouden ‘Hé ik heb een idee’ wedstrijd nu echt concreet. We nemen er al een voorschotje mee op het thema ondernemerschap. We zijn trots op onze onlangs geïntrodu­ceerde Philadelphia webshop! In het kader van de Participatiewet nemen we in 2015 ook mensen met een beperking in dienst. Er start in 2015 een cliënt met een verstandelijke beperking op de afdeling communicatie en een assistent met een verstandelijke beperking voor wetenschappelijk onderzoek. En bij Miele in Vianen en bij de serviceorganisatie in Amersfoort starten we ‘Leer-Werk-trajecten’ op het vlak van facilitaire zaken.

2

Cliëntwaarde Aandacht en plezier op locaties Aandacht en plezier was in 2015 een belangrijke leidraad in de propositie van Philadelphia. Ook in 2015 hebben allerlei activiteiten op cluster, regionaal maar vooral lokaal niveau plaatsgevonden. In de regio’s en clusters waren (studie)dagen voor cliënten, verwanten en vrijwilligers. Landelijk organiseerden we weer het voetbaltoernooi voor cliënten en voor de Open Dag van de Zorg stonden 1000 cliënten op straat voor een speciale Philadelphia actie. Samen met de Stichting Vrienden werden diverse activiteiten georganiseerd die plezierig waren. Omdat beelden meer zeggen dan woorden, illustreren we dat in dit document met foto’s, waar cliënten laten zien hoe zij het beste uit zichzelf halen. Tevredenheidsmeting In 2015 is in samenwerking met collega zorgaanbieders Cordaan en Siza het instrument ‘Dit vind ik ervan! 2.0’ ontwikkeld. Met ‘Dit vind ik ervan! 2.0’ onderzoeken we wat voor de cliënt belangrijk is in het licht van de kwaliteit van zijn of haar bestaan en in hoeverre de zorg- en dienstverlening hierop aansluit. Voor meer uitleg verwijzen we naar het volgende filmpje. Op de website www.platformditvindikervan.nl is nadere informatie te vinden. In 2015 is binnen Philadelphia een groep medewerkers is getraind als train-de-trainer om het principe van ‘Dit vind ik ervan!’ 2.0 over te dragen aan collega’s. Zij beschikken over werkvormen zoals een e-learning module, filmpjes, dialoogoefeningen en gesprekslijsten, zodat na de training direct gestart kan worden met de implementatie op locatie. De ingevulde gespreks­lijsten worden in het ECD geplaatst. In diverse regio’s zijn medewerkers al druk bezig met het voeren van een dialoog om zo de cliënt te helpen ontdekken wat hij/zij nu werkelijk van de zorg- en dienstverlening vindt en wat zijn/haar behoeften hierin zijn. De eerste ervaringen zijn positief. In februari 2015 kwam het verslag over de kwaliteitsmeting over 2014 beschikbaar. De gemiddelde score voor de vragen over de ervaren kwaliteit van bestaan door cliënten is 8,6. We hadden ons een 8 als doel gesteld. Uitgesplitst naar de verschillende clusters waren de cijfers als volgt. • Zorg & Wonen: 8,6 • Intensief: 8,0 • Werk & Begeleiding: 8,4

3

Zorgwaarde Zorg- en dienstverlening Afgelopen jaar hebben 55 locaties een traject doorlopen van regelarm werken. Dat is vijf locaties meer dan we ons hadden voorgenomen. De afgelopen twee jaar hebben we steeds meer geleerd dat de formule om de medewerker in zijn kracht te krijgen eigenlijk heel eenvoudig is: Vrijheid x Verantwoordelijkheid geeft zelfvertrouwen en Vertrouwen in elkaar. V x V = V2. Hieronder worden deze woorden toegelicht. Het begint met vrijheid ... Medewerkers die vrijheid krijgen én nemen, durven de tijd te nemen voor en echte aandacht te geven aan de cliënt. Dit doen ze door echt aanwezig te zijn, door voorgeschreven ‘to do-lijstjes’ en (administratieve) taken ter discussie te stellen en door op verstandige wijze met protocollen om te gaan. ... dan volgt verantwoordelijkheid ... Medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen én nemen, zijn zich bewuster van de keuzes die ze maken. Kunnen deze keuzes vervolgens ook beter toelichten of verantwoorden. Niet op basis van lijstjes, regels of protocollen, maar op basis van gezond én professioneel verstand. Deze mede­ werkers weten namelijk waarom ze een keuze hebben gemaakt en durven hierover altijd in gesprek te gaan met een ander, zoals een collega, leidinggevende, cliënt, verwant en, ja, zelfs met de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Medewerkers die verantwoordelijkheid voelen, ervaren de wettelijke kaders niet als last, maar worden daardoor juist gesterkt. ... en het leidt tot vertrouwen Medewerkers die vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen en nemen, staan met meer (zelf) vertrouwen in hun vak. Zij durven weer dat te doen wat hun professionele kennis, hun gevoel en hun ervaring hen ingeeft. En staan open voor het gesprek over hun eigen handelen. Het gesprek met zichzelf
en het reflectief gesprek (het Beraad) met anderen. Dit zelfvertrouwen gaat hand in hand met het vertrouwen dat de medewerker krijgt van zijn collega’s, zijn leidinggevende en externe instanties als het zorgkantoor en de IGZ. Immers, de medewerker die vol zelfvertrouwen en vanuit zijn eigen kracht denkt en handelt, krijgt veel vaker het vertrouwen van anderen bij het werkelijk voorop stellen van het cliëntbelang en de afwegingen die hij daarbij zelf maakt.

4

In het kader van borgen en bouwen hebben we ons zorg- en dienstverleningsproces verder verbeterd. In samenspraak met cliënten en (coördinerend) begeleiders is de voor Philadelphia zo belangrijke afsprakenkaart voor de clusters Zorg & Wonen en Intensieve Zorg verbeterd door deze te versimpelen en weer te geven in de ‘taal van de cliënt’. Voor het cluster Werk & Begeleiding wordt het Elektronisch Cliënten Dossier (ECD) aangepast naar de nieuwe dienstverlening van Mijn Netwerk. Met input van medewerkers is gekeken hoe de processen en ‘workflows’ in het ECD beter kunnen worden gemaakt. Eind 2015 is voor de groep verwanten van cliënten met Ernstige Meervoudige Beperkingen (EMB) via portaltechniek inzage in voor hen relevante onderdelen van het dossier mogelijk gemaakt. In 2015 hebben we veel aandacht besteed aan het gebruik van de Support Intensity Scale (SIS). Ons voornemen om bij 1500 cliënten de SIS af te nemen is niet gehaald. De teller staat op 1200. Door planningsomvang van deze operatie kunnen we pas halverwege februari 2015 een start maken. Hiervan hebben we geleerd, zodat we in 2015 ruim op tijd zijn begonnen zijn met de planning van de eerste helft 2016. Philadelphia heeft heel veel vrijwilligers. Ze zijn van onschatbare waarde. In 2015 hebben we ingezet om ze meer een meer onderdeel te maken van onze reguliere zorg- en dienstverlening. Daartoe kwam nieuw beleid tot stand dat we in uitvoering hebben genomen. Professionalisering zorginhoudelijke kennis Met de wetenschapsagenda als uitgangspunt is het Kenniscentrum de schakel tussen wetenschap en praktijk. We namen ons voor om twee inzichten te implementeren in 2015. Dit hebben we onder andere gedaan op de thema’s sociale inclusie en gezondheid. Op het vlak van sociale inclusie is de training sociaal netwerk en Leerbaar en Weerbaar beschikbaar. Er is een game ontwikkeld voor de tablet die voor iedereen is te downloaden in de appstore. Op het vlak van gezondheid wordt een speciaal ontwikkelde cursus gezonde voeding aangeboden. We delen onze kennis niet alleen intern maar maken deze ook beschikbaar voor andere organisaties. Zo hebben de promovendi die onderzoek doen naar Digicontact (in samenwerking met Disability Studies van de VU) en Belevingsgerichte zorg voor ouderen (in samenwerking met Tilburg University) hun onderzoek gepresenteerd op het landelijk congres Focus op Kennis en Onderzoek. Philadelphia heeft zich aangesloten bij het consortium ‘Sterker op Eigen benen’ een samen­ werkings­verband tussen verschillende zorgaanbieders en het Radboudumc te Nijmegen, gericht op het bevorderen van de gezondheid en gezondheidszorg voor mensen met verstandelijke beperkingen. In 2015 is het plan van aanpak tot verbetering van het Expertisecentrum van de afdeling Zorg in uitvoering gekomen. Dit plan was gericht op het verbeteren van de behandelzorg aan cliënten, zowel ‘face-to-face’ als mediërend via de begeleiders. Behandelaren droegen daar aan bij door medewerkers van de verschillende regio’s en clusters inhoudelijk in hun dagelijkse zorg en begeleiding aan cliënten te ondersteunen. Dit deden zij door diagnostiek, behandeling en advisering vanuit de medische, paramedische, gedragswetenschappelijke en vaktherapeutische discipline.

5

Naast deze diensten ter ondersteuning in het directe contact met cliënten, worden in samenwerking met het Leerhuis trainingen aan medewerkers en teams gegeven. Zo zijn er in 2015 nieuwe e-learning modules ontwikkeld en studiedagen verzorgd. Ook zetten wij onze expertise in om vernieuwende ideeën over zorg en ondersteuning en beleid voor cliënten en begeleiders te ontwikkelen. Dat gebeurt via verschillende vakgroepen samen met onder meer de beleidsmede­ werkers van de afdeling zorg. Een aantal groepen cliënten binnen Philadelphia heeft specifieke ondersteuningsbehoeften. Voor hen starten we met de ontwikkeling van zorgprogramma’s: onze zorg en dienstverlening wordt op hun specifieke wensen en behoeften toegesneden. Cliënten en verwanten weten daardoor waar ze op kunnen rekenen. Voor medewerkers biedt een zorg­programma een kader dat hen helpt invulling te geven aan de zorg aan deze cliënten. Op dit moment werken we aan de volgende zorgprogramma’s: • • • • •

Mensen met ernstige meervoudige beperkingen Mensen met moeilijk verstaanbaar gedrag Jeugd en Gezin Ouderen Mensen met licht verstandelijke beperkingen

Het HKZ certificaat wordt in 2015 verlengd. Evenals het certificaat ‘Blik op Werk’. De externe auditoren geven het volgende aan: ‘…In de afgelopen jaren heeft binnen Philadelphia op strategisch niveau een diepgaande herijking plaats gevonden. De effecten en de winst die daarmee behaald zijn voor cliënten en medewerkers (betrokkenheid, draagvlak en minder een ‘eilandjescultuur’) was ook nu weer aantoonbaar tijdens de audit en dat is een hele prestatie voor de grote landelijk opererende organisatie die Philadelphia is…’

6

In 2015 leren we ook uit de lessen vanuit onderzoeken door de externe onderzoekscommissie. Philadelphia hecht een bijzonder belang aan de uitkomsten van extern onderzoek naar het eigen functioneren. Het gaat hier om incidenten die geleid hebben tot ziekenhuisopnames of betrokken­ heid van politie of justitie. Voor incidenten rond seksueel grensoverschrijdend gedrag of het vermoeden van seksueel misbruik is een apart protocol van toepassing. Alle onderzoeken worden besproken met de Raad van Bestuur. In het directieberaad worden de rode draden uit alle onder­ zoeken doorgenomen om van te leren en te verbeteren. Naast externe audits voeren we ook interne audits uit. Per 1 januari 2015 is de afdeling internal audit van start gegaan. Internal audit is ontstaan uit de samenvoeging van het audit team van de afdeling Zorg en het audit team van de afdeling financiën en control. Deze afdeling voert integrale audits uit. waarbij wordt gekeken naar zowel de zorg als de zakelijkheid. Het audit team bezoekt in een cyclus van drie jaar tijd alle locaties van Philadelphia. In 2015 worden 176 locaties bezocht. Tijdens deze bezoeken proberen de auditoren antwoord te krijgen op de vraag of er binnen de locatie evenwicht is tussen goede zorg en gezonde bedrijfsvoering. De eerste auditronde die in januari is gestart, bestond uit een onderzoek naar het gebruik van ECD, Het Beraad, zelfstandig­ heid van het team en het werken aan het ‘beste uit jezelf’. Verder voert Internal audit diverse reguliere audits uit op het vlak van de financiële beheersing maar ook audits op het vlak van veiligheid. Het Landelijk Serviceteam Zorg (LSZ) gaat in 2015 ook van start. Een leidinggevende kan dit team inschakelen bij structurele vraagstukken rondom kwaliteit van zorg- en dienstverlening op een locatie. Het LSZ gaat samen met alle betrokkenen aan de slag om de situatie te analyseren en te komen tot een ontwikkelplan. Het LSZ is door 35 locatiemanagers ten behoeve van 80 locaties ingeschakeld om teams te helpen. Het gaat dan bijvoorbeeld om een ‘niet-pluis gevoel’ of incidenten of klachten van verwanten. Het LSZ gaat op zoek naar de oorzaak en kijkt hoe er een verbeterslag kan worden gemaakt.

7

Medewerkerwaarde Lerende organisatie In 2015 hebben we hard gewerkt aan onze doelstelling om een lerende organisatie te zijn. HR activi­teiten waren erop gericht medewerkers te ondersteunen en te prikkelen om aan hun persoon­lijk leiderschap en hun professionele ontwikkeling te werken via het Philadelphia Leerhuis. Naast de reguliere opleidingsactiviteiten zullen voor het einde van het jaar de reeds ontwikkelde Philadelphia e-learningmodulen voor de zorg aangevuld met online-trainingen op het gebied van algemene vaardigheden beschikbaar komen in het Learning Management Systeem (LMS). Door het hele jaar heen organiseren we kennisdagen, -bijeenkomsten en congressen om kennis te delen en te leren. Zo was er een congres over het thema oud. En samen met één van onze samenwerkingspartner Kentalis organiseerden we een kennisdag over mensen met een verstandelijke en auditieve beperking. De Bedoeling en ‘regelarm’ werken als beweging. De beweging heeft locaties op teamniveau in dialoog gebracht over de paradigmaverschuiving van Zorgen voor naar Zorgen dat. Deze bewust­ wording merken we binnen teams: medewerkers ervaren en vertellen dat cliënten meer kunnen en ervaren het sociaal netwerk van de cliënt steeds meer als partner in de ondersteuning. Hoe dit verder versterkt kan worden, wordt nog zichtbaarder als medewerkers in staat zijn om zichzelf los te maken van de eigen regelorganisatie; in het daadwerkelijk pakken van je vak. Regelarm is een cultuurbeweging die ‘De Bedoeling’ naar individueel niveau trekt. We veranderen daarmee geen 6.000 medewerkers, maar stap voor stap 6.000 keer een medewerker. In de voorbije maanden is in samenwerking met velen een visie op leiderschap ontwikkeld die nauw aansluit bij de nieuwe strategische koers. Deze visie van ‘Dienend Leiderschap’ legt de focus op ‘fris vakmanschap’, ‘ondernemerschap’ en ‘verbinding’. Aan de procesketen medewerker is hard gewerkt in 2015. Stap voor stap komen meer functionali­ teiten beschikbaar in de e-HRM omgeving die medewerkers faciliteren om HR zaken zelf te regelen. Het gaat onder meer om het digitaal aanvragen en verwerken van verlof, declaratie van studie­ kosten, verzoek tot uitbetalen van PBL-uren. Het digitale personeelsdossier wordt ook volledig geïntegreerd in e-HRM.

8

Op het vlak van de procesketen medewerker wordt in 2015 een speciaal borgteam aangesteld om met name het roosteren en plannen beter in te slijten. Dat betekent dat op basis van een jaar­ urensystematiek de planning daadwerkelijk rond de ondersteuningsbehoeften van de cliënten wordt opgesteld én het werken aan het cultuurelement dat iedereen zijn of haar rol pakt in het proces. Gaandeweg lukt ons dat steeds beter en komt dankzij een ieders inspanningen rust terug in deze belangrijke procesketen. Wel blijft daarbij voortdurend aandacht nodig voor het ‘plannen rond de wensen/behoeften van de cliënt’ en voor het feit dat medewerkers écht zelf moeten roosteren. Philadelphia als vitale organisatie In 2015 werken we aan Philadelphia als vitale organisatie. Er is daarbij aandacht voor de persoonlijke (veer)kracht en flexibiliteit van de medewerkers. Per 1 oktober 2015 stoppen de werkzaamheden van het landelijke coördinatiecentrum mobiliteit (LCM). Op deze datum vertrekt namelijk de laatste groep van boventallige medewerkers. Tussen de aanzeggingen in 2014 en oktober verlaten 1000 boventallige medewerkers gedwongen de organisatie. Medewerkers die Philadelphia moesten verlaten kunnen aanspraak maken op de voorzieningen die staan beschreven in het Sociaal Plan 2014 -2015. Met het Sociaal Plan worden boventallige medewerkers zo goed mogelijke begeleid ‘van werk naar perspectief’. Maatwerk staat centraal, vanuit de individuele behoefte van de medewerker. Philadelphia stelt hen in de gelegenheid een persoonlijk mobiliteitsplan op te stellen; daarbij worden zij professioneel ondersteund. Over de voortgang werd in 2015 regelmatig gesproken met de vakbonden. Ondanks de zware tijd gaven zij aan tevreden te zijn over de sociale maatregelen die Philadelphia heeft genomen. Nu de grote klus voor het LCM klaar is wordt een workshop voorbereid om het gehele proces van aanzeggen tot en met opzeggen te borgen in de staande organisatie. Daarmee draagt het LCM haar taken over aan de HR Advies collega’s binnen de regio’s/clusters. ‘Werken is Gezond’ blijft ook in 2015 het adagium. Met het sociaal beleid willen we de fysieke en mentale veerkracht van medewerkers versterken, onder andere door vergroting van de professionaliteit en inzetbaarheid van onze medewerkers. Het draagt bij aan een gezonde en succesvolle organisatie. Via evaluatie van de afspraken bekijkt de ondernemingsraad periodiek of wijzigingen en vernieuwingen nodig zijn. Gedurende het jaar wisselt de organisatie van arbodienstverlener. Per 1 juli wordt Falke & Verbaan onze nieuwe arbo-dienstverlener. We doen in 2015 een pilot onder de naam Proud woman. Omdat het merendeel van onze mede­ werkers vrouw is, besteden we extra aandacht aan verzuim als gevolg van overgangsklachten. Veel medewerkers vervullen ook een rol als mantelzorger. De uitkomsten zijn positief. We nemen Proud woman op in onze providerboog. Om een goede balans te houden tussen werk en privé werkt Philadelphia in 2015 aan het zijn van een mantelzorgvriendelijke organisatie. De regio’s Noordwest en Midden van het cluster Zorg & Wonen ontvangen de erkenning ‘Mantelzorgvriendelijke organisatie’. Meer regio’s en organisatie-onderdelen zullen gaan volgen. Begin september 2015 vond een her-inspectie plaats door de Inspectie Sociale Zaken en Werk­gele­ gen­heid (SZW) op punten rondom psychosociale arbeidsbelasting (onder andere agressie en toe­ passing van arbeidstijden) waarop door Inspectie SZW in 2013 waarschuwingen zijn gegeven en die verbeterd moesten worden. De overtredingen van 2013 zijn opgeheven en de inspecteur gaf aan dat Philadelphia een zeer goede indruk heeft achtergelaten met betrekking tot bovengenoemde punten. Ten aanzien van verzuim was het na te streven verzuimpercentage 4,5% voor de gehele organisatie. Begin van het jaar maken we - in lijn met een landelijke trend in de gezondheidszorg en andere sectoren - een slechte start. Het verzuim stijgt enorm.

9

Het verzuimpercentage is in het derde kwartaal 2015 gedaald ten opzichte van het eerste en tweede kwartaal 2014 en zelfs lager dan in het derde kwartaal 2014. Bij het schrijven van dit plan is nog niet bekend of we het gestelde doel van 4,5% zullen behalen. Medewerkerstevredenheid Op dit punt kunnen we op dit moment nog geen totaal uitslag rapporteren. Er is in 2015 gewerkt aan een nieuwe vorm van medewerkersonderzoek. In plaats van een onderzoek op één vast moment wordt het nu meer een continue proces van meten en terugkoppeling. In de nieuwe opzet zijn er verschillende stappen waarbij de mogelijkheid tot regelruimte of speelruimte bestaat. Daarmee wordt ervoor gezorgd dat het onderzoek zo goed mogelijk aansluit bij de wensen en behoeften van de collega’s in de regio, cluster of service-organisatie. Er is bijvoorbeeld regelruimte in de inhoud van de vragenlijst en in het moment waarop het onderzoek wordt uitgevoerd. Maar zoals met ieder speelveld is er ook een lijn of een kader. Zo is er naast de mogelijkheid voor keuzemodules ook een standaard gedeelte met vragen. Het is de bedoeling dat iedere medewerker één keer per jaar de kans krijgt om het onderzoek in te vullen. De regio West van het cluster Zorg & Wonen heeft de primeur en is in november 2015 gestart.

Financiële waarde Resultaat Ons financieel gestelde doel hebben wij in 2015 gerealiseerd. Het rendementspercentage van 2% is behaald. Het resultaat over 2015 zal om en nabij uitkomen op het begrote resultaat van € 7,4 mln. Bedrijfsvoeringsprocessen (BPR) en ICT De eerste maanden is veel tijd en aandacht geweest voor het verder borgen en bouwen aan de bedrijfsvoeringsprocessen die we met elkaar hebben ingericht. Elke maand vinden BPR stuurgroep vergaderingen plaats waarin de voortgang van de ketens wordt besproken. Het werken in ketens en verder eigen maken van processen vraagt nog veel tijd en aandacht. De procesketen ‘Van Verkoop naar Opbrengst en de keten ‘huisvesting’ zijn in 2015 ter hand genomen. Er zijn plannen tot stand gekomen die stap voor stap in uitvoering zijn genomen. In de procesketen van ‘Van Verkoop naar Opbrengst’ is onder meer gewerkt aan de strategische capaciteitsplanning van Philadelphia en verbetering van ons CRM systeem. De zorgadministratie wordt landelijk (centraal) gevestigd en werkt via uniforme processen Op het vak van huisvesting is gewerkt aan het vormgeven van formats voor betere sturing op prestaties, kosten en opbrengsten.

10

Financiering en huisvesting De prioriteit voor huisvesting lag in 2015 op de clusters Zorg & Wonen en Intensieve Zorg. Momenteel zijn veertien projecten (waarvan zeven intern aangeduid als ‘rode’ locaties, wat betekent onder de maat presterend qua kwaliteit van zorg als gevolg van de huisvesting dan wel financieel niet gezond) in uitvoering, 32 projecten zijn in ontwikkeling en 26 in oriëntatie. Er is een huisvestingsinvesterings-plan waarin per cluster en per regio een prioritering in de aanpak van locaties is gemaakt. Met de financier hebben we eind van dit jaar afspraken gemaakt om te komen tot een revolverend investeringskrediet ter waarde van € 85 mln. De offerte is binnen. We komen nu in de fase om een financieringsarrangement af te sluiten.

Onderscheidende waarde Communicatie Philadelphia 2.0 In 2015 blijft het in de communicatie ook draaien om de begrippen: aandacht, dialoog, open lijnen en ontmoeting. Het contact tussen en met cliënten, verwanten, medewerkers en directie/Raad van Bestuur blijft daarbij van belang en zullen we het hele jaar door faciliteren. Dat doen we via social media en door het organiseren van ontmoetingen. Zo zijn er de ‘Hé ik heb een idee’ haardvuur­gesprekken waar medewerkers en vrijwilligers met elkaar over allerlei thema’s in gesprek kunnen gaan. Op Youtube is er een speciaal Philadelphia Zorg webkanaal. Ter ondersteuning van de Bedoeling werken we de digitale inspiratiebox bij. Inmiddels is deze ook in app-vorm beschikbaar op alle tablets van Philadelphia. Er zijn landelijke management- en regionale medewerkersdagen door het hele jaar heen. We monitoren ook hoe Philadelphia wordt gewaardeerd. Dat doen we online door te volgen wat er over Philadelphia wordt gezegd en geschreven. Offline zullen we een start maken met een onder­ zoek naar ons imago en hoe de verschillende communicatiebladen en -vormen worden gewaardeerd. De uitkomsten daarvan zullen in de loop van volgend jaar bekend worden.

11

Het Paarse Krokodil Team In maart ging ‘de Paarse Krokodil’ aan de slag. Medewerkers kunnen een vraag neerleggen bij het Paarse Krokodil team waarom regels of procedures gelden. Doel is om of de regels te schrappen of de argumentatie achter de regels nog een keer goed en helder uit te leggen. Er zijn meer dan 250 vragen binnengekomen. De Paarse Krokodil draagt gaandeweg bij aan de oplossing van een aantal vragen. Zo wordt het proces rondom bekwaamheidsverklaring ten aanzien van voorbehouden handelingen simpeler en effectiever gemaakt. Nodeloze tussenstappen worden eruit gehaald. Samen met de werkgroep geneesmiddelen en de ‘regelarme’ medicatietrainers is het protocol Geneesmiddelen aangepast. De digitale werkplek van medewerkers wordt verbeterd. Een mede­ werker hoeft straks nog maar één in te loggen om vervolgens alle programma’s te kunnen starten waar hij toegang toe mag hebben. Naar aanleiding van de Paarse Krokodil hebben we ook een onderzoek gedaan naar de ervaren kwaliteit van dienstverlening door de service-organisatie. Innoveren De Philadelphia Innovatie Kraamkamer is in 2015 van start gegaan. De focus ligt op het komen tot concrete concepten waarmee Philadelphia haar klanten in de toekomst beter van dienst kan zijn en/of efficiënter haar werk kan doen en haar positie in de markt kan verstevigen. Daarvoor verbinden we vooral innovatieve ideeën die er al bestaan binnen afdelingen en clusters. Tegelijkertijd gaan we de uitdaging aan om tot nieuwe combinaties of zelfs geheel nieuwe concepten te komen. In dit kader is ook te vermelden dat Philadelphia participeert in het Fieldlab Gehandicaptenzorg. Het traject van het meerjarenbeleid en de innovatiekraamkamer worden ook inhoudelijk en in proces aan elkaar gekoppeld. Onderstaande figuur geeft de stappen aan die we met elkaar hebben gemaakt.

Wat de INNOVATIE KRAAMKAMER al voortbracht

INNOVATIESPOREN Fieldlab Gehandicaptenzorg

MAART/APRIL 2015

Brainstorms, concepten bouwen

Platform Domotica

CONTINU

Ondersteunen innovatie (jaar)plannen in regio’s/ clusters /familieraden /OR

MEI/JUNI 2015

Doe IT

Cliënten, families en medewerkersbijeenkomsten

Innovatie Kraamkamer

JULI 2015

Inspiratiedagen, brainstorms vanuit strategie, 24 uur met...

INNOVATIEPROCES Continu nieuwe diensten ontwikkelen

SEPTEMBER 2015

Eye-opener Applied Gaming + vervolg verdieping van concepten

Richten op mensen met beperkingen Langs 4 wegen

ONZE MISSIE

FUNNEL start 500 ideeën tussenstap 50 ideeën

STRATEGIE MET 4 PIJLERS

tussenstap 25 ideeën

• Humanised Technology • Muziek • Fris Vakmanschap • Ondernemerschap

In deze fase zijn we nu.

tussenstap 10 concepten eindresultaat 7-8 projecten

NOVEMBER/DECEMBER 2015

Plannen van de 10 innovatieprojecten in de tijd en prioriteit (middelen, mensen)

INPUT 1 KEER PER 2 MAANDEN

Doorgaan met eye-opener inspiratiesessies over onderwerpen van buiten

1E HELFT VAN 2016

LEGENDA

Stimuleren en vormgeven van klantgerichte vernieuwing obv meerjarenstrategie platforms/pijlers

35-50 directe en indirecte ambassadeurs

STATUS CONCEPTEN conceptbeschrijving projectbeschrijving aan de slag

Cliënten, ouders, verwanten, medewerkers, directieleden (cliëntenraden, familieraden, OR/OC)

12

Onder de naam DOE-IT hebben in 2015 allerlei sessies en bijeenkomsten plaats­gevonden om ideeën uit te wisselen over hoe digitale middelen de ondersteuning aan de cliënt en het werk kunnen verbeteren. We merken dat de schroom voor IT bij steeds meer medewerkers weg gaat. ICT is nu een onderdeel van het vak. Handige app’s en toepassingen worden beschik­baar gesteld en gedeeld in de Doe-IT Store. Het gaat om app’s op het vlak van gezondheid en life-style, sociaal netwerk, reizen etc. Profilering Philadelphia startte op 17 april 2015 een landelijke campagne rond Mijn Netwerk. De campagne is vooral gericht op gemeenten waar wij Wmo-taken uitvoeren. In de campagne worden diverse onderdelen van Mijn Netwerk uitgelicht, zoals onze ontmoetingplekken, MijnCursussen en met name ook Digicontact. In de campagne staat de cliënt Gerben Veenstra centraal. Het nieuwe ‘gezicht’ van Philadelphia verscheen het afgelopen jaar via uiteenlopende kanalen bij verschillende stakeholders. Gerben komt ook op verschillende websites voorbij met de vraag ‘Beslist u over mijn toekomst?’ Alle uitingen verwijzen vervolgens naar de actiesite www.deToekomstvanGerben.nl. Op deze site vertelt Gerben hoogstpersoonlijk zijn verhaal in een filmpje. Er werd ook een Linkedin-actie gestart, waarbij Gerben ambtenaren en wethouders persoonlijk uitnodigt om lid te worden van zijn netwerk. Daarnaast heeft Philadelphia zich extern gepresenteerd op diverse landelijke congressen, zoals het landelijk EMB congres, het congres ‘Focus op Kennis en Onderzoek’, de slotconferentie ‘In voor Beter, Leven in Vrijheid’ en het ‘LVB festival’ in Amsterdam.

13

Doelen en activiteiten 2016 Algemeen Koers Komende jaren willen wij vanuit eigen kracht verder bouwen aan een Philadelphia waar de standaard is dat we regelarm werken. We werken aan medewerkers die staan voor hun professie en in verbinding zijn met de cliënt en de samenleving. We gaan eraan werken dat onze mede­ werkers in staat zullen zijn op een professionele wijze tegemoet te komen aan de meer intensieve en moeilijker wordende zorgvragen van de cliënten. De vele talenten die beschikbaar zijn, zetten we in om onze cliënten te helpen en te ondersteunen. Daarin gaan we de in gang gezette beweging van ‘zorgen voor, naar ‘zorgen dat’ door ontwikkelen naar ‘ontwikkelen van’. Onze waarden en het DNA van de organisatie het beste uit jezelf te halen met aandacht en plezier blijven daarin leidend. De koers richt zich nog steviger op de ontwikkeling van de eigen kracht van onze cliënten en de inzet van het sociale netwerk van de cliënt. We maken daarbij gebruik van alle technologische ontwikke­lingen die de cliënt (verder) helpen de eigen kracht en eigen regie (naar vermogen) vorm te geven. Philadelphia wil hierin voorop lopen en de komende jaren hierin de trend mee bepalen. Het ingezette beleid naar Philadelphia 2.0 wordt doorontwikkeld. De focus die we met elkaar hebben gevonden houden we vast en verscherpen we daar waar nodig. Op onderdelen gaan we versnellen. Dat zullen we doen aan de hand van een drietal speerpunten. We zetten in op Fris Vakmanschap, Ondernemerschap en Humanized Technology. Muziek wordt daarbij ingezet, mede als onderscheidend element en voor algemene profilering van Philadelphia.  Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Philadelphia zet de komende jaren verder in op duurzaamheid en MVO. Als leidraad hanteren we de ISO 26000 norm. Als organisatie willen we onze CO2 footprint verlagen. In 2016 zullen we onze CO2 footprint goed in kaart brengen. Dit dient als nulmeting en vertrek­punt om te kunnen sturen op terugdringing van onze CO2 uitstoot. Onze sociale footprint proberen we juist te vergroten door onder de noemer ondernemerschap nieuwe verbindingen aan te gaan met de samenleving. Dat doen we door in 2016 een ambassadeurs­programma uit te werken.

Onze clusters Zorg & Wonen Gezien de verdergaande bezuinigingen in de Wlz in 2016 en 2017 en een terug tredende overheid moeten vrijwilligers meer en beter worden geboeid en gebonden aan dit cluster. De inzet van vrij­ willigers in de reguliere zorg- en dienstverlening zal worden uitgebreid. Er zijn speciale aandachts­ functionarissen in de regio’ die zich met het binden en boeien van vrijwilligers bezig­houden. Voor cliënten zal meer worden ingezet op eigen redzaamheid en samen redzaamheid. Begeleiding is niet meer automatisch 24/7 beschikbaar. Er wordt ingezet op ICT en domotica op de momenten dat het netwerk en de professional niet aanwezig is. We starten in 2016 met een pilot slimme nachtzorg (Humanized Technology) die voortkomt uit de Philadelphia Innovatie Kraamkamer. De rode en oranje locaties in dit cluster worden verder aangepakt. Het gevoel van kleinschaligheid en individuali­teit in combinatie met aandacht en plezier blijven behoren tot de basiskenmerken van dit cluster.

14

We gaan met muziek aan de slag. En moeten werk maken van het profileren en zichtbaar maken van al onze locaties. ‘Regelarm werken’ rollen we in dit cluster verder uit. Intensieve Zorg In dit cluster zetten we in op verdere doorontwikkeling van de professionaliteit (opleiding, screening medewerkers maar ook methodieken en bijzonder gedragskundige begeleiding). Het zorgprogramma EMB krijgt verder handen en voeten. Ter optimalisering van de dienstverlening aan cliënten met moeilijk verstaanbaar gedrag wordt het reeds ingezette co-creatie traject met ouders, verwanten en medewerkers verder uitgewerkt. Ook de zorgprogramma’s voor cliënten met moeilijk verstaan­baar gedrag, ouderen en LB worden opgepakt. Ook in dit cluster vragen de rode en oranje locaties veel aandacht. Met name het cluster Intensieve Zorg zal in het komende jaar diverse locaties samen­voegen en nieuwe, grotere en meer kwalitatieve locaties betrekken. De inzet van domotica en humanized technology zal hierin een plaats krijgen. Alles gericht op goede, betere zorg en ondersteuning ondanks de vele bezuini­ gingen. Het cluster timmert middels het Fieldlab Gehandi­capten­zorg op dat vlak flink aan de weg. De locaties hebben een kalender waaruit activiteiten worden georganiseerd vanuit én met aandacht en plezier. Elke locatie neemt in 2016 deel aan relevante maatschappelijke netwerken in de omgeving van de locatie. En we halen de wijk binnen voor onze cliënten met een intensieve zorgvraag. Ook dit cluster gaat verder aan de slag met ‘regelarm werken’. Werk & Begeleiding In 2015 zijn we voor het eerst gaan werken volgens de nieuwe wet en regelgeving. Het cluster gaat in 2016 verder aan de slag met gemeenten. Nieuwe aanbestedingen staan op stapel met nieuwe diensten, voor nieuwe opdrachtgevers (gemeenten), voor aanmerkelijk lagere prijzen en met een andere financieringswijze. We werken aan de verdere uitbouw van het nieuwe productenaanbod Mijn Netwerk waaronder Digicontact en ontmoetingsplekken. Inmiddels hebben we 90 ontmoe­ tingsplekken en 1.000 cliënten via Digicontact. Op ontmoetingsplekken is een kalender waaruit activiteiten maar ook cursussen worden georganiseerd vanuit én met aandacht en plezier. In het nieuwe jaar zal het cluster van start gaan in een nieuwe juridische entiteit. Het component welzijn en stimulering van participatie van burgers zal in dit cluster meer en meer centraal komen te staan. We zetten in op het verder ontwikkelen en verbreden van de dienst Digicontact. We sturen op samenwerking met andere zorgaanbieders en/of een technisch organisatie die uitzicht biedt op een beter perspectief voor onze cliënten en medewerkers.

Cliëntwaarde Aandacht en plezier op locaties In 2016 blijven we ook weer werken aan aandacht en plezier op locaties én in al onze dienst­ verlening. We werken aan een prettige (werk)sfeer op de locaties en in onze dienstverlening. Dit doen we door het stimuleren en uitwisselen van lokale ideeën, lokale en regionale cliënt- en medewerkersdagen en bijeenkomsten. Het gaat om activiteiten die gaan over aandacht, warmte en plezier. Voor cliënten, verwanten, medewerkers en vrijwilligers. Landelijk zullen we dit onder­ steunen door middel van communicatie en evenementen zoals bijvoorbeeld de Week van de Zorg, de Open dag van de Zorg, het traditionele Voetbaltoernooi en andere activiteiten. Dit doen we ook samen met de Stichting Vrienden van Philadelphia. Aandacht en plezier is een indicator in het dashboard van de locatie- en gebiedsmanagers waar zij kwalitatief op moeten rapporteren. Via ‘Hé ik heb een idee’ online én offline platforms gaan we de uitwisseling van goede voorbeelden verder stimuleren.

15

Cliëntwaardering We willen dat cliënten en hun verwanten onze zorg- en dienstverlening positief ervaren. We meten daarom ook in 2016 wat voor de cliënt belangrijk is in het licht van de kwaliteit van zijn of haar bestaan en in hoeverre de zorg- en dienstverlening hierop aansluit. De meting zal geschieden op basis van de aanpak ‘Dit vind ik ervan!’ 2.0., waarbij de dialoog centraal staat. Deze aanpak sluit nauw aan bij het proces van het vaststellen van de ondersteuningsvraag van de cliënt aan de hand van de SIS en het gesprek over wensen en behoeften, het vastleggen van de afspraken in de afspraken­kaart, uitvoering en evaluatie c.q. ervaring. Voor 2016 is het streven dat 70% van de cliënten en verwanten Philadelphia met een goed of een top! waarderen (het instrument kent de indeling: top!, goed, matig en slecht). In 2016 wordt ‘Dit vind ik ervan!’ 2.0 bij ouders en verwanten geïntroduceerd.

Zorgwaarde Zorg- en dienstverlening Het regelarm werken krijgt in 2016 zijn vervolg. In 2015 zijn 55 locaties aan de slag gegaan op op basis van een eenduidige werkwijze en methodiek. In 2016 maken we de volgende stappen op ruim 100 locaties met als einddoel dat de hele organisatie eind 2017 merkbaar denkt en werkt vanuit de principes van regelarm waardoor zij het ‘beste uit jezelf’ halen (medewerker en cliënt) en weerbaar genoeg zijn om de toekomst vol zelfvertrouwen tegemoet te treden. Met elkaar bouwen we in 2016 verder aan een cultuur waarin we met aandacht en plezier ons inzetten voor de cliënt. We bouwen met regelarm door aan de beweging van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ naar ‘ontwikkelen van’. Gebaseerd op initiatiefrijk handelen. In 2016 zullen de onderscheiden zorgprogramma’s voor specifieke doelgroepen worden geïmplementeerd. Daarmee wordt een substantiële professionalisering-/kwaliteitsslag gemaakt. Philadelphia moet zich nog meer richten op de bedoeling van de organisatie, de cliënt in zijn kracht brengen, zijn netwerk versterken, meer samenwerken met dit netwerk en ondersteuning op maat bieden. Dat willen we ook.

16

We zijn ervan overtuigd dat mantelzorgers en vrijwilligers - net als wij - bijdragen aan de kwaliteit van bestaan van de cliënt. In 2016 zullen mantelzorgers en vrijwilligers meer onderdeel maken van de reguliere zorg- en dienstverlening. Elke locatie maakt een concreet plan om (meer) vrijwilligers daadwerkelijk in te bedden in het zorg- en dienstverleningsproces. Eind 2016 willen we een toename van het aantal vrijwilligers met 10%. In het kader van ondernemerschap zullen wij komend jaar werk gaan maken om tot (marketing) concepten te komen ten aanzien van nieuwe doelgroepen. Aangezien Philadelphia in haar statuten zich nu exclusief beperkt tot mensen tot een verstandelijke beperking zullen we onze doelgroep­ omschrijving herzien. We willen ons meer richten op mensen met een lichte verstandelijke beperking en een forensische achtergrond, maar ook op dementerende ouderen zonder een verstandelijke beperking. Wij zijn ervan overtuigd dat wij met onze belevingsgerichte zorg uitstekend in staat zijn om laatst­genoemde doelgroep te bedienen omdat zij - al hebben zij een andere geschiedenis - een vergelijk­baar type zorg en ondersteuning nodig hebben als cliënten met een verstandelijke beperking. We zullen in 2016 toetsen of onze visie op zorg door verbreding van de doelgroep aan een herziening toe is. ECD 2.0 In 2016 zullen we bezien welke nieuwe generatie ECD gewenst is om beter aan te sluiten aan de groeiende vragen van cliënten, verwanten en medewerkers. Op basis van de resultaten van dit onderzoek zal worden gestart met het ter hand nemen van uitvoering en implementatie. Kwaliteitsmanagement Het huidige kwaliteitssysteem van Philadelphia is te omvangrijk en belast medewerkers teveel zonder dat ze hier zelf profijt van ervaren ten behoeve van de cliënt. We willen daar verandering in aanbrengen door te zoeken naar een invulling die past bij onze uitgangspunten, zoals die naar voren komen in ‘De Bedoeling’, regelarm en ‘dienend leiderschap’. We willen ons primair richten op de uitkomsten van de zorg en ondersteuning die we bieden, zowel vanuit het perspectief van de cliënt als van de professional. De uitkomsten vanuit cliëntperspectief worden gemeten met ‘Dit vind ik ervan!’ 2.0. Voor de vaststelling van de kwaliteit vanuit het oogpunt van de professional werken we samen met collega-aanbieders Arduin en Radar en Tilburg University aan een methodiek van intercollegiale toetsing. Dit moet in 2016 gestalte krijgen. Met verschillende stakeholders zoals de zorgkantoren en IGZ zullen we hierover in gesprek gaan. We zijn in dit kader ook gestart met het formuleren van een visie op kwaliteit, gericht op kwaliteits­ meting, spiegelen, zelfreflectie, leren en verbeteren. Het streven is in de eerste helft van 2016 deze visie vast te stellen. Professionalisering zorginhoudelijke kennis Op basis van de wetenschapsagenda is het Kenniscentrum in 2016 de schakel op het gebied van wetenschappelijk onderzoek. Het Kenniscentrum zal proactief kennis verzamelen, wegen en beschikbaar maken en zal onderzoek binnen Philadelphia coördineren. We zullen één tot twee nieuwe inzichten in 2016 implementeren. Bijzondere aandacht zal er zijn voor muziek en integratie daarvan in onze zorg- en dienstverlening. Vanuit het Consortium ‘Sterker op Eigen Benen’ is een onderzoeksvoorstel ingestuurd voor financiering vanuit het Nationaal Programma Gehandicapten­zorg Gewoon Bijzonder. Het onderzoeksvoorstel richt zich primair op de gezondheidsvragen bij mensen met een verstandelijke beperking (zowel zelfstandig wonend als in zorginstellingen) en wat er gedaan moet worden om in de keten (huisarts, AVG, medisch specialisten) deze vragen adequaat te beantwoorden. Als lid van het consortium zal Philadelphia actief in dit onderzoek participeren.

17

Het in 2015 opgezette traject zorgprogrammering zullen we in 2016 gaan uitrollen. In het kader van ondernemerschap gaan we onze methodieken in de vorm van edutainment via ons Youtube kanaal beschikbaar maken. Met ondersteuning van het kenniscentrum Vilans willen we werken aan het terugdringen van oneigenlijk gebruik van psychofarmaca. Daarnaast willen we extra aandacht besteden aan moreel beraad rond ethische dilemma’s binnen de zorg.

Medewerkerwaarde Lerende organisatie We gaan in 2016 een basis leggen om ‘zachte’ en ‘harde’ infrastructuur te ontwikkelen voor mede­ werkers gericht op hun fris vakmanschap. We werken daartoe een programma uit gericht op het ontwikkelen van talenten, gedragingen en kennis zodat we de professionaliteit van onze medewerkers verder versterken. Komend jaar maken we een start met talentontwikkeling. We willen een nieuwe opzet van functie­ profielen die simpel, regelarm en vooral gericht zijn op het helder krijgen van de toegevoegde waarde van de medewerker in plaats van het definiëren en omschrijven van taken. In 2016 zullen we een educatieplan opstellen om het professionele niveau van onze medewerkers te gaan verhogen. Daarbij is speciaal aandacht voor serious gaming waarbij we middels elektronische spelvormen en simulaties medewerkers op een doelgerichte manier willen laten leren. Het Leerhuis zal aansluiting zoeken bij het lopende DOE-IT programma voor app-ontwikkeling op het gebied van leren. We ontwikkelen in 2016 een instrument om de talenten van medewerkers (en cliënten en vrijwilli­gers) in kaart te brengen en te kunnen matchen. In het licht van de strategische koers en de waarden van Philadelphia heeft de organisatie gekozen voor ‘dienend leiderschap’. In het kader van fris vakmanschap en ondernemerschap gaan we aan de slag met een modulair leiderschap/MD-traject Het wordt een leerwerkplaats voor leidinggevenden, een co-creatie van HRM en regelarm. De medewerkersprocessen zoals roosteren en plannen en e-HRM krijgen wederom volop aandacht in 2016. Philadelphia als vitale organisatie HR-activiteiten zijn in 2016 erop gericht om medewerkers te ondersteunen en te prikkelen om hun persoonlijk leiderschap te versterken. In 2016 zal een start worden gemaakt met een Loopbaanhuis: een (deels virtueel) platform waar alle medewerkers en leidinggevenden terecht kunnen met vragen, adviezen etc. over hun loopbaan. Het platform wordt makkelijk en snel toegankelijk voor mede­ werkers. Philadelphia wil de verantwoordelijkheid voor de aanpak van het verzuim daar neerleggen waar de meeste invloed ligt. Leidinggevenden zijn integraal verantwoordelijk voor de aansturing van hun medewerkers en daarmee dus ook voor het sturen op verzuim gedrag. Ons streven in 2016 is om nu toch echt een verzuimpercentage van maximaal 4,5% voor de gehele organisatie. We stellen in vergelijking met de verzuimpercentages vorige jaren onze ambitie hoog. We zetten volop in om het verzuim te laten dalen. Naast het reduceren van het verzuimpercentage zullen we in 2016 ook de meldingsfrequentie van ziekte gaan monitoren. De meldingsfrequentie is als prestatie-indicator opge­nomen in het dashboard van alle leiding­gevenden. Per cluster en regio wordt hierin gedifferentieerd.

18

Tevredenheid Medewerkers zijn blij met hun werk als ze zij vertrouwen hebben in de organisatie waarvoor zij werken en trots zijn op wat ze doen. Als zij voldoende aandacht kunnen geven aan hun omgeving (cliënten en collega’s) en die aandacht zelf ook krijgen. En als zij plezier beleven aan de mensen met wie en voor wie zij werken: enthousiast, bevlogen en met verantwoordelijkheidsbesef. In 2016 wordt volgens de nieuwe methodiek een continue medewerker raadpleging uitgevoerd. Ons streven is in 2016 minimaal een 7 te scoren. In 2020 willen we uiteindelijk minimaal een 8 scoren.

Financiële waarde Resultaat Voor Philadelphia als geheel rekenen we in 2016 op een rendementsprecentage van twee tot twee­ ënhalf procent. Hetgeen betekent dat we koersen op een resultaat van € 8,4 mln (exclusief Vpb). Per organisatieonderdeel en per locatie wordt in 2015 blijvend gestuurd op een op positief netto resultaat. Binnen de clusters van Philadelphia zijn er locaties en activiteiten die daar nog niet aan voldoen. Het gaat dan om rode en oranje locaties, deze krijgen in 2016 meer aandacht en per locatie wordt een verbeterplan opgesteld gericht op toekomstige resultaatverbetering ultimo 2016 en voor Intensieve Zorg eind 2017. Oranje en rode locaties worden in 2016 net zoals in 2015 aan­ gepakt door wijziging van het zorg­aanbod, inzet van personeel of aanpassingen in de bestaande huisvesting. Ook zijn er locaties die door middel van volledige herhuisvesting zullen worden verbeterd. Bedrijfsvoeringsprocessen en ICT In het kader van humanized technology zal vanaf 2016 worden ingezet op een betere integratie van zorg- en ICT beleid. Ook zal ICT een stevige bijdrage moeten gaan leveren aan een soepel lopende backoffice. In de processen zullen we bezien hoe we nog een verdere automatiseringsslag kunnen maken onder andere op het financiële domein en het inkoopproces. De afdeling I&A zal een plan van aanpak op stellen om onze ICT infrastructuur verder te verbeteren om invulling te geven aan het thema humanized technology. Vanwege de verdere bezuinigingen in de Wlz passen we elke jaar vijf nieuwe humanized technology toepassingen toe gericht op kwaliteitsverbetering en efficiency die een besparingseffect hebben 1% FTE.

19

Er wordt in 2016 een voorstel uitgewerkt wat de mogelijkheden zijn om beschikbare data slim te koppelen en in te zetten ter verbetering van onze kwaliteit van dienstverlening, processen en efficiency. Overhead In de steeds veranderende wereld is behendigheid en wendbaarheid (agility) van essentieel belang. Er moet meer en sneller geacteerd woren, meer integraal. Enerzijds hebben we optimale specialistische kennis nodig, anderzijds vergen de nieuwe uitdagingen integraliteit, helicopterview, samen­werken en adequate resultaatgerichtheid. Terwijl het budget voor overhead zou moeten dalen. Vanuit die overwegingen is een nader onderzoek naar de beste structuur van de serviceorganisatie noodzakelijk. Daarom maken we in de eerste helft van 2016 een aanalyse en een plan van aanpak om ons op dit vlak beter te organiseren. Huisvesting De prioriteit op het gebied van huisvesting ligt in 2016 bij het Cluster Intensieve zorg en het Cluster Zorg & Wonen. Er is een inschatting gemaakt welke locaties moeten worden aangepakt. Concreet gaat over beide clusters om 30 locaties waar 350 cliënten verblijven. In 2015 hebben we de eerste stappen gezet. Veertien projecten (waarvan zeven rode locaties) zijn in uitvoering. Vijf daarvan worden in 2015 afgerond. Voor 2016 hebben we een planning gemaakt voor het in uitvoering nemen van een aantal projecten. Om cliënten en verwanten maximaal te betrekken wordt hierbij gebruik gemaakt van de vastgestelde methode ‘Het huis van Philadelphia’. Het huis­vestingbeleid zal in het licht van alle ontwikkelingen - waaronder urbanisatie - tegen het licht worden gehouden. De BPR procesketen huisvesting gaan we implementeren in 2016.

Onderscheidende waarde Communicatie In 2016 blijft het in de communicatie draaien om de begrippen: aandacht, dialoog, open lijnen en ontmoeting. Het contact tussen en met cliënten, verwanten, medewerkers en directie/Raad van Bestuur blijft daarbij van belang en zullen we het hele jaar door faciliteren. We gaan hier nieuwe vormen voor uit proberen, zoals pop-up meetings en eye-opener sessies. We gaan fysiek en virtueel het land in om de strategische koers uit te dragen. We zetten volgend jaar in op de realisatie van een adequate portalfunctie. Dat kan dienen als informatie-, communicatie-, maar ook interactiekanaal, zodat dit kanaal straks door diverse doel­ groepen kan worden gebruikt: cliënten, verwanten, verwijzers en stakeholders. Op basis van de onderzoeksresultaten van het imago-onderzoek zullen we een plan van aanpak maken hoe we met onze medewerkers, cliënten, verwanten en stakeholders nog beter in contact kunnen zijn en blijven. Wij zijn als Philadelphia geslaagd in ons werk als onze cliënten, ouders en verwanten, medewerkers niet alleen tevreden zijn, maar ook - ieder op zijn eigen wijze - ambassadeur voor Philadelphia zijn. In 2016 zullen we dit offline en online onderzoeken en monitoren. Het streven is dat de meerderheid van Philadelphia positief waardeert. Voor 2016 stellen we ons ten doel dat 70% van onze stakeholders Philadelphia een positieve waardering geeft. In 2020 moet dit percentage oplopen naar 80% van al onze stakeholders.

20

Innoveren In 2016 zetten we de Philadelphia Innovatie Kraamkamer door. We zoeken daartoe andere partijen op en geven ruimte tot experimenteren buiten de staande organisatie. Per twee maanden organiseren we in de regio’s en clusters eye-opener inspiratiesessies om ideeën op te halen, die weer volgens een vaste methodiek tot concepten uit te ontwikkelen om vervolgens in projectvorm de haalbaar­ heid te toetsen. Het project DOE-IT om samen met de (zorg)medewerkers verder op zoek te gaan naar mogelijkheden en kansen van toepassing van IT op de werkvloer wordt gecontinueerd. Inmiddels is er ook een humanized technology community, samengesteld uit allerlei disciplines, van start gegaan die de mogelijkheden van techniek verbindt aan de behoeften van de cliënt en het fris vakmanschap van de medewerkers. Profileren In 2016 willen we zichtbaar zijn en onze stem laten horen. We kijken of we in 2016 ook samen­ werkingen en allianties met andere zorgaanbieders, dienstverleners en andere partners kunnen aangaan om de positie van Philadelphia in het belang van de cliënten te kunnen waarborgen. We ervaren een toenemende regeldruk vanuit de overheid, gemeenten, zorgverzekeraars en zorg­ kantoren. In 2016 zullen we volop inzetten om een tegengeluid te laten horen maar ook vooral via de principes van regelarm aan beleidsmakers laten zien dat het ook écht anders kan. Meer eigen regie voor de cliënt door minder regelgeving! Dat doen we niet alleen. Ook in 2016 werken we met het kenniscentrum Vilans en andere organisaties aan ‘Keep it Simple and Straightforward (KISS)’. Naast het leveren van goede cliëntgerichte zorg en het hebben van aantrekkelijke huisvesting is meer nodig om Philadelphia tot het rijtje van alternatieven te laten behoren in het keuzeproces (‘evoked set’) van cliënten en verwanten. Veel zorgaanbieders bieden goede diensten in een mooie omgeving. In 2016 maken we een start om ons nadrukkelijk én onderscheidend te profileren met muziek. We maken hierbij een koppeling naar ons 55-jarig bestaan in 2016.

21

De Paarse Krokodil en verbetering service-organisatie Met ‘De Paarse Krokodil’ gaan we nog even voort. In 2016 starten we met de verdere inrichting van een centrale servicedesk gericht op drie speerpunten: • toegankelijkheid: het moet duidelijk zijn voor medewerkers waar en wanneer zij terecht kunnen voor meldingen over de dienstverlening. • duidelijke serviceverlening: stel de vragende collega centraal met een duidelijke serviceverlening waarbij de verwachtingen voor alle partijen helder zijn. Het moet duidelijk zijn voor de mede­ werker welke diensten aangeboden wordt en welke service daarop verleend wordt. • een klantvriendelijke benadering: De service organisatie beschouwt het afhandelen van meldingen van hun klanten als een primaire functie.

CONCE

Projecten 2016

1

WERKWIJZE

In de strategische koers zijn de volgende strategische thema’s benoemd: ‘Fris vakmanschap’, ‘Ondernemerschap’, ‘Humanized Technology’, met ‘Muziek’ als onderscheidend kenmerk. Daar is ‘ECD’ 2.0 aan toegevoegd.

Programmaorganisatie en personen in stuurgroepoverleg CONCEPT 1

WERKWIJZE Deze thema’s vormen het programma Philadelphia 2.0 - de volgende stappen. Er is een stuurgroep onder leiding van de Raad van Bestuur ingesteld waarbij per strategische thema een stafdirecteur STUURGROEP in samenwerking met een lijndirecteur eigenaar zijn van één van de thema’s.

Programmaorganisatie en personen in stuurgroepoverleg STUURGROEP PROJECT-

BUREAU

PROJECTBUREAU

Fris Vakmanschap Fris Vakmanschap

Ondernemerschap Ondernemerschap

Humanized Technology Humanized Technology

Muziek Muziek

ECD 2.0 ECD 2.0

Ailina Heitmeijer Op 30Eloy november 2015 heeft de stuurgroep een kick-off gehad. De verschillende van Agnes Verhulst thema-eigenaren Anja van Deijk Bas Bodzinga Raamsdonk Aleid zullen op basis van deAukina koers een integraal programma uitwerkenAfien en nader concretiseren met Spreen Peter Kemp de Bruin Callenbach Lidy Evenhuis projecten. We komen eind januari tot een totaalplan. Per jaar stellen we het programma bij en Ailina Heitmeijer Eloy van Agnes Verhulst Anja van Deijk Bas Bodzinga vullen het verder in volgens de Strategische Koers 2016 - 2020. Binnen de stuurgroep wordt Raamsdonk Aleid Afien Spreen Peter Kemp Aukina de Bruin Callenbach Lidy Evenhuis middels een vertegenwoordiger een link gemaakt met regelarm werken en de innovatieprocessen.

Projecten binnen het programma worden in voorstellen uitgewerkt en behoeven alvorens in uitvoering te komen goedkeuring van de Raad van Bestuur. De stuurgroep bewaakt de integraliteit van het programma Philadelphia 2.0, de voortgang van het programma en is het platform om daar waar nodig bij te sturen.

22

CONCEPT – V 1.0

Projecten

Doelstellingen

1

Fris Vakmanschap

2

Ondernemerschap

3

•  Inrichting passende ICT infrastructuur voor Humanized gebruik van HT Technology DOELSTELLINGEN EN• DELIVERABLES Daadwerkelijke inzet2016 en toepassing HT in

2

•  Educatie: vergroten HBO werk- en denkniveau •  Permanente assessments van medewerkers •  Opzet van talentontwikkeling •  Regelarm werken, dienend leiderschap •  Werken aan en met zorgprogrammering

•  Educatieplan met serious gaming •  Vormen van permanente assessments: match tussen vraag en competenties •  Nieuwe opzet functieprofielen: simpel, regelarm, i.p.v. taken gericht op toegevoegde waarde •  Instrument voor maken en matchen talentprofiel •  Regelarm/cultuurprogramma voor locaties, staven, afdelingen en leidinggevenden •  Uitrol en implementatie zorgprogrammering

•  •  •  • 

•  Roadmap en actieplan met vormen/tips voor profilering van locaties en verbinding met samenleving •  Opzet voor ambassadeursprogramma •  Voorstellen nieuwe (marketing)concepten voor verschillende doelgroepen •  Edutainment opzet voor methodieken

Profilering en verbinding van locaties Ambassadeurschap Philadelphia Vermarkting van Philadelphia methodieken Nieuwe businessconcepten ontwikkelen

zorg -en dienstverlening •  Toepassing big data in ondersteunende processen ter verbetering van zorg- en dienstverlening, klantfocus en backofficeprocessen

5 Programma-thema’s

•  Elk jaar vijf nieuwe HT toepassingen gericht CONCEPT – V 1.0 op kwaliteitsverbetering en efficiency gericht op besparing van 1% FTE •  Voorstel om big data in te kunnen zetten gericht op kwaliteitsverbetering en efficiency •  Plan van aanpak voor aanpassing ICT infrastructuur •  Samenwerking van DOE-IT en Innovatie 1

Projecten

Doelstellingen 4

Muziek

5

ECD 2.0

•  Muziek als verbindend element en algemene profilering van Philadelphia

•  Doorontwikkeling en modernisering van een simpel en gebruiksvriendelijk ECD

•  Inventarisatie van muziektoepassingen •  Uitwerken van muziek in methodieken naar doelgroepen •  Muziek in relatie tot ‘De Bedoeling’ en 55 jaar Philadelphia •  Voorstel met daarin de gewenste functionaliteiten van een nieuwe generatie ECD

2

23

Risico’s Zonder uitputtend te zijn geven wij hier een inschatting van mogelijke risico’s die impact kunnen hebben op onze plannen. Wijziging wet- en regelgeving De sector is volop in transitie. Dit gaat gepaard met wijziging(en) van de wet- en regelgeving op basis waarvan Philadelphia wordt gefinancierd. Tussentijdse wijzigingen van deze regelgeving kunnen een terugloop in inkomsten betekenen. Incidenten Een goede kwaliteit van zorg voor de cliënt is de primaire doelstelling van Philadelphia. Incidenten zijn daarbij niet uit te sluiten. Incidenten kunnen tot gevolg hebben dat extra kosten moeten worden gemaakt in verband met extra inzet van medewerkers of ingegrepen in huisvesting c.q. zorginfrastructuur. Ook kunnen incidenten de reputatie van Philadelphia schaden. Informatievoorziening en sturing In 2015 hebben we het werken met performance management geïntroduceerd. In de meerjaren­ begroting zijn ‘knoppen’ gedefinieerd om de resultaatontwikkeling te beïnvloeden. De kans bestaat dat leidinggevenden onvoldoende sturen op de balans zorg en zakelijkheid waardoor de prestaties en resultaten niet op het afgesproken niveau komen. De uitvoering zal strak worden gemonitord. Invoering nieuwe zorg- en dienstverlening In het kader van decentralisatie krijgen we te maken met nieuwe diensten, voor nieuwe opdracht­ gevers (gemeenten) tegen aanmerkelijk lagere prijzen en met een andere financieringswijze. De resultaten kunnen hierdoor onder druk komen. Er komen nieuwe aanbestedingen aan. Dit kan eventueel weer boventalligheid en daarmee afvloeiing van personeel tot gevolg kunnen hebben. Invoering processen Werk en Begeleiding Het gelijktijdig realiseren van de doelstellingen van dit cluster in relatie tot het implementeren van een nieuwe administratieve organisatie en processen is een forse opgave. Mogelijk heeft dit tot het gevolg dat de (financiële) resultaten niet volledig woren gerealiseerd. Er moet daarom komend jaar strak worden gestuurd op goede en adequate implementatie. Huisvesting Op het vlak van huisvesting zullen projecten ter hand worden genomen. In de uitvoering zijn we afhankelijk van vele partijen en stakeholders. Denk daarbij aan vergunningprocedures, bezwaar­ procedures maar ook betrokkenheid van cliënten en verwanten die mogelijk moeten verhuizen. De invloed en betrokkenheid van stakeholders kan tot gevolg hebben dat projecten niet in het gewenste tempo tot stand komen waardoor de resultaten negatief worden beïnvloed. In de uitvoering zullen we dit strak monitoren en volgen. In de sturing van leidinggevenden zal hier alertheid voor nodig zijn. De kosten voor verhuurdersonderhoud worden in 2016 deels overgeheveld van decentraal naar centraal. De verlaging van verhuurderskosten welke hierdoor bij de clusterbegrotingen ontstaat, is reeds verwerkt. In de begroting van de afdeling huisvesting zijn deze kosten nog niet meegenomen. Potentieel betreft het een risico van € 800.000. Door het realiseren van inkoop voordelen en besparingen op contracten vanwege schaalvoordelen verwacht de afdeling huisvesting dit risico in 2017 te elimineren. Dit effect zal in 2016 niet geheel haalbaar zijn.

24

Niet gefinancierde zorg Het risico voor niet-gefinancierde zorg is niet meegenomen in de begroting. Marketing schat voor 2016 dit risico op € 1,2 miljoen. In de afgelopen jaren is dit risico nihil gebleken. ORT-claim terugwerkende kracht Op dit moment is nog onduidelijk of de beschikbare jurisprudentie voldoende is om in de jaar­ rekening 2015 een voorziening te mogen of moeten treffen voor (mogelijke) ORT claims. Dit aangezien de huidige uitspraak één specifiek geval betreft, waarbij het nog onzeker is of deze voor alle medewerkers in de zorg stand zal houden. Mocht in de toekomst de ORT-claim wel slagen dan kan dit mogelijk een forse impact hebben op het eigen vermogen van Philadelphia. Het is de bedoeling om breed branche verband te bezien welke juridische maatregelen kunnen worden genomen.

25

1512HKE_002

www.philadelphia.nl