Jaarplan 2014 Stichting Philadelphia Zorg
Het beste uit jezelf
Voorwoord Philadelphia wil er vanuit een christelijke visie aan bijdragen dat mensen met een verstandelijke beperking gelukkig kunnen zijn en het beste uit zichzelf kunnen halen. Daarom doen we ons werk met verantwoordelijkheidsbesef, passie, aandacht en professionaliteit. We hebben oog voor de situatie en de mogelijkheden van iedere individuele cliënt en houden daar rekening mee als het gaat om zorg, wonen, werken, leren, dagbesteding en welzijn. Philadelphia, het beste uit jezelf De ontwikkeling die Philadelphia moet doormaken, vindt plaats in een guur economisch klimaat. Vanuit de overheid kijkt men op een andere manier naar zorg dan in het verleden. Welzijn, het stimuleren van zelf- en samenredzaamheid en inzetten op een minimale zorgvraag worden leidend. Het beeld voor de toekomst is een overheid die zich terugtrekt, vooral voorwaarden schept en van burgers verwacht dat ze zelf initiatieven nemen. In de gehandicaptenzorg wordt door de overheid € 1 miljard bezuinigd uit een budget van € 8 miljard. Er is daarmee fors minder geld beschikbaar om zorg te bieden aan mensen met een verstandelijke beperking. Voor Philadelphia is de impact van de bezuiniging een reductie van het budget van ruim € 40 miljoen de komende jaren. We staan al met al voor de uitdaging om opnieuw na te denken over onze dienstverlening. En hoe we dat bedrijfsmatig verantwoord kunnen doen. Het vinden van de balans tussen zorg en zakelijkheid is daarin cruciaal. We moeten onszelf opnieuw uitvinden en vanuit onze huidige missie en visie een nieuwe rol in een veranderende samenleving gaan invullen. Het gaat daarbij om ingrijpende veranderingen die we de komende jaren aangaan. Zodat we op tijd klaar zijn voor een zorglandschap waarin alles anders is. Het begin van deze veranderingen is in 2012 en 2013 al ingezet. Met Phocus, de indeling in clusters, de doorontwikkeling van het zorgproces, de pilot regelarme zorg en het kritisch kijken naar onze bedrijfsprocessen. In 2014 gaan we aan de slag met Philadelphia 2.0. Philadelphia 2.0 betekent meer innovaties, betere ICT en domotica cliënten in de toekomst helpen nog zelfredzamer te laten worden. We gaan op zoek naar nieuwe vormen van dienstverlening waarbij we ons primair richten op de ontwikkeling van de eigen kracht van de cliënt. Waar ontwik keling moeilijk is, bieden we diensten aan tegen zo laag mogelijke kosten. Zelf- en samenredzaam heid van de cliënt worden daarbij leidende principes. Zorg is in de toekomst niet meer alleen het speelveld van de professional. Vrijwilligers en mantelzorgers krijgen een steeds belangrijker rol. De weg naar Philadelphia 2.0 betekent een tijd van verandering voor alle betrokkenen. Een heftige tijd, waarin we gaan bouwen aan een nieuw Philadelphia. Maar waarbij het onvermijdelijk is om tegelijkertijd ook zaken af te bouwen om ruimte te scheppen om bij dat nieuwe Philadelphia te komen. Dat betekent dat we afscheid moeten nemen van bepaalde manieren van werken, van locaties, activiteiten en vormen van dienstverlening die verlieslatend zijn.
1
Terugblik 2013 Aan de hand van de doelen die wij ons voor 2013 hebben gesteld blikken we in deze paragraaf kort terug op het afgelopen jaar.
Meerjarenperspectief Koers In 2011 is het meerjarenbeleidsplan vastgesteld. Met het inzichtelijker worden van de impact van de regeringsbeleid en de prestaties van de clusters transparanter zijn, heeft er in 2013 een toetsing van het meerjarenbeleid en strategische koers plaatsgevonden. Nieuwe structuur Per 1 januari 2013 hebben wij onze nieuwe organisatiestructuur geïmplementeerd. Philadelphia kent nu drie clusters, te weten: cluster Werk & Begeleiding, cluster Zorg & Wonen en cluster Intensieve Zorg. Door de clustering vervallen de Ambulante en Intensieve locaties uit de regio’s. Het aantal regio’s is van 14 verminderd naar 8. Dat betekent dat een aantal regiokantoren per 1 januari 2013 zijn gesloten en dat medewerkers van regiokantoren elders zijn gaan werken. Het hoofdkantoor van Philadelphia is in augustus 2013 definitief verhuisd naar Amersfoort. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen In 2013 hebben we verder inhoud en vorm gegeven aan MVO. Philadelphia heeft zich aangesloten bij de ‘Expeditie Duurzame Zorg’. De Expeditie is een initiatief van MVO Nederland, een netwerk van brancheorganisaties, bedrijven, instellingen en overheden dat is opgezet door het Ministerie van Economische Zaken om maatschappelijk verantwoord ondernemen te bevorderen. We worden één van de eerste tien Nederlandse zorginstellingen die worden ondersteund om koploper te worden in de duurzame zorg. De principes van MVO hebben we ook vertaald in ons sociaal beleid. Wij vinden een verantwoord sociaal beleid belangrijk. Het draagt bij aan een gezonde en succesvolle organisatie. Het versterkt de fysieke en mentale veerkracht onder andere door vergroting van de professionaliteit en inzetbaarheid van onze medewerkers. In 2013 hebben we hierover middels een brochure gecommuniceerd naar alle medewerkers. Gezien de toekom stige ontwikkelingen die voor de medewerkers gepaard gaan met onzekere tijden blijven we hier op inzetten. Via inkoop hebben we in 2013 ook gestuurd op de inkoop en inzet van duurzame producten en diensten. Medezeggenschap In 2013 hebben we verder gewerkt aan het versterken van de medezeggenschap. In 2013 is vanwege Phocus de medezeggenschapsstructuur voor cliënten, ouders/verwanten en medewerkers herzien. Nieuwe instellingsbesluiten en reglementen zijn tot stand gekomen. Het invullen van de mede zeggenschap heeft veel tijd, moeite en aandacht gekost. We zien dat de medezeggenschap door cliënten in huiskameroverleggen steeds meer vorm en inhoud krijgt. Het is een lastige klus om ouders en verwanten te interesseren om lid te worden van een medezeggenschapsraad (met name lokaal). We hebben in 2013 studiedagen en heidagen met de verschillende gremia georganiseerd. Ook de raden zelf hebben aan hun eigen ontwikkeling gewerkt. Via het leerhuis is een training beschikbaar gekomen voor leden van cliënten- en participatieraden. Samen met het LSR is een training ontwikkeld die leden van de raden en hun gesprekspartners concrete handvatten biedt voor effectieve medezeggenschap.
2
Aandacht en plezier: strategische positionering In 2013 hebben we gewerkt aan deze strategische positionering. In de locaties zijn met de organisatie van eigen activiteiten voorzichtig eerste stappen gezet om de begrippen aandacht met plezier vorm te geven. Landelijk hebben we dagen georganiseerd om aandacht en plezier te ondersteunen.
Cliëntwaarde Aandacht en plezier op locaties Zoals gezegd zijn hier in 2013 eerste stappen in gezet. In 2013 hebben alle locaties gewerkt met een Plan van Aandacht. Aan de hand van een kalender hebben locaties diverse activiteiten georganiseerd. Grote sportevenementen waren aanleiding om het thema bewegen en gezond leven onder de aandacht te brengen. De Christelijke feestdagen gaven aanleiding om geloof en beleving daarvan te bespreken. De verandering van de seizoenen waren aanleiding om leuke activiteiten te organiseren. De kalender is gebruik om aandacht met plezier te bespreken met cliënten, ouders/verwanten en medewerkers. Op intranet zijn ter inspiratie van andere locaties voorbeelden terug te vinden. Deze voorbeelden worden gebruikt om van te leren en te delen in de organisatie. Tevredenheidsmeting Philadelphia ontwikkelde een vragenlijst op maat voor cliënten zodat zo veel mogelijk cliënten deze vragenlijst zelfstandig kunnen invullen. Naast de cliëntenvragenlijst vraagt Philadelphia ouders, familieleden en belangenbehartigers ook een vragenlijst in te vullen. Dit om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de belevingswereld van de cliënt. De ingevulde vragenlijsten zijn input voor de jaarlijkse evaluatie van het ondersteuningsplan en gebruiken we om de zorg en ondersteuning aan cliënten verbeteren. De vragenlijsten geven inzicht in de ervaren kwaliteit van bestaan en de ervaren kwaliteit van ondersteuning. De vragenlijst is gekoppeld aan de jaarlijkse evaluatie van het ondersteuningsplan en een verplicht item van de ondersteuningsplancyclus. In 2013 hebben we gewerkt aan de verdere doorontwikkeling van het meetinstrument.
Zorgwaarde Zorgvisie Onze visie op ons werk en het centrale begrip aandacht met plezier zijn gebaseerd op de koers en de keuzes die cliënten, ouders, medewerkers, directie en Raad van Bestuur met elkaar hebben bepaald in 2011. Deze zijn vertaald en neergelegd in ‘Onze visie op ons werk’. Deze visie wordt geïncorporeerd in het zorgproces. Bij de implementatie van het zorgproces (zie ook hierna) is nadrukkelijk aandacht besteed aan de visie op zorgverlening. Implementatie zorgproces Vanaf begin 2013 is de nieuwe werkwijze gefaseerd ingevoerd. De essentie van het vernieuwde ondersteuningsproces is dat de verantwoordelijkheden directer bij het team en de cliënt worden gelegd. ‘De begeleider in zijn kracht’ is één van de uitgangspunten. Dit betekent dat de regie in de ondersteuning bij het team komt te liggen in plaats van bij een derde die niet bij de dagelijkse zorg en begeleiding betrokken is.
3
Bij de doorontwikkeling van het zorgproces is vooraf een aantal uitgangspunten geformuleerd: • Vereenvoudiging van het ondersteuningsplan en het ondersteuningsproces voor cliënt, belangen behartiger en begeleider. • Meer werken vanuit de behoefte en de wensen van de cliënt door meer doelgroepspecifiek te werken. • Efficiëntere inzet van de kennis en kunde van de medewerkers door betrokkenheid van begeleiders en het team bij het bepalen en het realiseren van de doelen voor de cliënt. • Verdere professionalisering van het Cliëntbureau (voorheen Zorgloket). Het gaat hierbij om een verbeterde intake, een goede plaatsing van cliënten en een vereenvoudigde werkwijze. Er is eenvoudiger en cliëntgerichter ondersteuningsplan tot stand gekomen dat de essentie van de overeengekomen afspraken tussen cliënt en begeleiders weergeeft. Zo staat in de ‘Afsprakenkaart’ op laagdrempelige wijze aangegeven hoe er wordt gewerkt aan de afgesproken doelen en wie daarin welke rol heeft. Vereenvoudiging staat ook centraal in het aangepaste cliëntdossier. Dit dossier bestaat uit drie lagen: • Een basislaag met cliëntinformatie • Een midden laag met werkdocumenten • Een toplaag met de ‘Afsprakenkaart’ en de ‘Cliëntagenda’. De afsprakenkaart is primair bedoeld voor afstemming met de cliënt. Voor verantwoording aan derden wordt ook andere informatie uit het cliëntdossier gebruikt. Op de locaties wordt het ‘Beraad’ ingevoerd. Hierin worden de behoefte en de ontwikkeling van de cliënt besproken én het handelen en functioneren van het team in relatie tot die cliënt. De huidige veertien zorgloketten zijn tot acht cliëntbureaus omgevormd. Deze zijn gevestigd in de regiokantoren van het cluster Zorg & Wonen. Daarnaast is er een landelijk frontoffice ingericht. Deze frontoffice zorgt voor het eerste oriënterende contact met de ouders/belangenbehartigers en cliënt. Ook nieuw is de functie van Zorgconsulent. Deze personen verzorgen op het Cliëntbureau de daadwerkelijke intake. Zorgconsulenten blijven als een casemanager tot drie maanden na plaatsing verantwoordelijk voor de cliënt. Voor het cluster Werk & Begeleiding wordt een verkort intakeproces ontwikkeld. Met het nieuwe zorgproces wordt in 2013 ook de implementatie van een Elektronisch Cliëntdossier (ECD) uitgerold. Op 15 juni is de uitrol gestart. Eind 2013 zijn alle locaties over op het ECD. De gebruikers zijn vol lof over het nieuwe systeem. Het werkt sneller, is toegankelijker en eenvoudiger. Het ECD geeft begeleiders meer tijd om aandacht te geven aan de cliënt. Professionalisering zorginhoudelijke kennis Gedragsdeskundigen en therapeuten vallen nu onder het landelijke Expertisecentrum. Hierdoor kunnen zij makkelijker kennis delen. Bovendien zullen behandelaars zich meer specialiseren in een specifieke cliëntgroep of onderwerp, zoals EMB, diagnostiek, RIS of ouderenzorg. Vanuit Phocus is vastgesteld dat interne en externe kennis beter gestroomlijnd en moet worden gedeeld. Het Kennis centrum heeft er in 2013 aan bijgedragen dat (schaarse of versnipperde) expertise werd gebundeld zodat professionals beter met elkaar werden verbonden om verbeterslagen te maken in de kennis die er is. Het Kenniscentrum ontwikkelt en organiseert tools en bijeenkomsten om kennis (landelijk) meer te delen. Deze visie is neergelegd in de notitie ‘Brug tussen wetenschap en praktijk’. Er is een kennisbank opgezet om informatie te beheren en te distribueren. We hebben op dit vlak ook samengewerkt met Vilans.
4
Kwaliteitsmanagement Twee keer per jaar wordt er in iedere regio/cluster een interne audit uitgevoerd. Het doel van een audit is het onderzoeken van het eigen kwaliteitsmanagementsysteem, om vast te stellen of er conform de afspraken wordt gewerkt en of de afspraken effectief zijn geïmplementeerd. Met de interne audits wil Philadelphia methodisch werken aan kwaliteitsverbetering in de organisatie bewerkstelligen. In 2013 gaan ook de zorgcoaches aan de slag. Zij hebben tot taak de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening te optimaliseren, door middel van het adviseren, trainen en/of coachen van begeleiders en/of teams. Ze hebben afgelopen jaar ook een rol gehad bij het trainen van het nieuwe zorgproces. Coaching on the job stond daarin centraal. We hebben in 2013 een onderzoeksraad ingesteld. Het doel van de raad is het systematisch en integraal lering trekken uit incidenten zodat deze in de toekomst voorkomen worden. In 2013 hebben we een onderzoekscommissie ingesteld bestaande uit externe om ingeval van een ernstig incident een audit uit te voeren. Ook de uitkomsten van deze audits worden gebruikt om van te leren. In 2013 heeft TÜV Nederland een HKZ audit gedaan. Deze audit is positief verlopen. Het toegekende HKZ certificaat is verlengd. Beleid waardig levenseinde Het ontwikkelde beleid is besproken met de medezeggenschapsraden en vertaald naar een implementatieplan. Het beleid waardig levenseinde krijgt een plek in het zorgproces. Ons uitgangs punt is, dat wij altijd in gesprek zullen gaan met de cliënt, ouders en verwanten over de wensen, de kwaliteit van leven en wensen ten aanzien van een waardig levenseinde. Voorwaarde hierbij is, dat de cliënt goed worden geïnformeerd. Wensen, eigenheden van de cliënt en medische aspecten zullen expliciet mee gewogen moeten worden in een individueel beschrijven van de wensen. Er is een toolkit ontwikkeld met allerlei praktische middelen om het gesprek aan te gaan en om wensen goed vast te leggen. Nieuwe protocollen zijn tot stand gekomen.
Medewerkerwaarde Philadelphia als lerende organisatie Clusters, regio’s en hoofdkantoor ondersteunen door het aanbieden van trainingen en leertrajecten. Dat is in een notendop het doel van het Philadelphia Leerhuis. Het Philadelphia Leerhuis biedt met ingang van 1 april 2013 de eerste zestien trainingen en leertrajecten aan. Dit zijn enerzijds nieuw ontwikkelde trainingen en anderzijds bestaande trainingen in een nieuw jasje. In de loop van dertien is het leeraanbod steeds verder uitgebouwd. Inmiddels is ook de eerste e-learning module beschik baar. Via de e-learning Meldcode Huiselijk geweld & Kindermishandling leren begeleider wat te doen als er vermoedens van geweld of mishandeling zijn. In 2013 hebben we het MD programma voor de directie afgerond. Met de hoofden zorg en kwaliteit is een intensief traject geweest. Philadelphia als magneet voor talent Op het vlak van de arbeidsmarktcommunicatie zijn de nieuw ontwikkelde middelen in productie genomen. Zo is de facebookpagina ‘werken en leren bij Philadelphia’ actief geworden. Er wordt gewerkt met nieuwe eenduidige advertenties. In 2013 hebben we ook een volledig nieuw functiehuis geïmplementeerd. Na de invoering van de drie clusters is de differentiatie in functies ook doorgevoerd.
5
Philadelphia als vitale organisatie Ons actieve beleid op verzuim blijkt vruchten af te werpen. In 2013 hebben we strak gestuurd op verzuim. Het verzuim komt in 2013 onder de gestelde norm van 5,1%. We blijven leidinggevenden consequent trainen in hoe om te gaan met verzuim van medewerkers. Van medewerkers blijven we een actieve bijdrage vragen in het terugdringen van verzuim. De leus ‘werken is gezond’ hebben we in 2013 verder handen en voeten gegeven. Aan de preventieve kant faciliteren we de mede werkers om te werken aan hun gezondheid. Zowel fysiek (bijvoorbeeld door middel van bedrijfs fitness) als mentaal (door middel van persoonlijke coaching via Resilians).
Financiële waarde Solvabiliteit In 2013 hebben we onze solvabilteit weer verder verstevigd. Zowel op solvabiliteit, de current ratio als de netto marge scoort Philadelphia gemiddeld ten opzichte van vergelijkbare zorgaanbieders. Eigen vermogen Philadelphia heeft in 2013 ook gewerkt aan de verdere opbouw van eigen vermogen. Philadelphia moet over een voldoende groot eigen vermogen beschikken ten behoeve van continuïteit en voldoende financiële armslag voor het realiseren van innovatie en het opvangen van risico’s. Met alle aanstaande veranderingen is het belang hiervan alleen maar toegenomen. Resultaat In 2013 bleef de financiële realisatie achter op de begroting. Dankzij strakke sturing en de uitvoer van diverse acties en ingrepen is het jaarresultaat ultimo 2013 zoals was begroot. De Accezz methodiek is inmiddels opgenomen in de bedrijfsvoering. We hebben interne medewerkers opgeleid zodat zij de methodiek zelf kunnen toepassen. Bedrijfsvoeringsprocessen De totstandkoming van de managementinformatie is in 2103 aanzienlijk verkort van 22 naar acht dagen. Tevens is gedurende 2013 gestart met het afgeven van ‘early warnings’, waarmee binnen twee dagen na het eind van de maand meer inzicht wordt verkregen in het verwachte resultaat. In 2013 hebben medewerkers uit de regio’s, clusters en van het hoofdkantoor die direct betrokken zijn bij diverse bedrijfsprocessen in het licht van de vier organisatiewaarden (cliëntwaarde, zorg waarde, medewerkerwaarde en financiële waarde) in kaart gebracht hoe deze bedrijfsprocessen nu werken, waar knelpunten zitten en wat deze processen hen aan tijd kosten. Bedrijfsprocessen moeten simpel, efficiënt en effectief zijn ingericht. De kosten voor overhead moeten daar bij zo laag als mogelijk zijn. Op basis van de in 2013 gehouden inventarisatie zullen wij onze bedrijfs processen met het Business Proces Redesign (BPR) prorgramma gaan herzien. ICT Op ICT vlak hebben we in 2013 flinke stappen voorwaarts gezet. De afdeling I&A heeft de auto matiseringskant ten opzicht van 2012 verder gestabiliseerd en gezorgd voor de nodige continuïteit. De ICT beleidsvorming is neergezet, de organisatiestructuur gewijzigd en taken en verantwoorde lijkheden zijn transparanter geworden. Het huidige en toekomstige applicatielandschap is in kaart gebracht en er zijn stappen gezet naar de formalisatie van beheersprocessen, standaardisatie en eenvoud. We werken aan het verder professionaliseren van de informatisering en het vereenvou digen van het huidige applicatielandschap. In 2013 hebben wij een geheel nieuw Elektronisch Cliëntendossier geïmplementeerd. Ook is afgelopen jaar ‘de nieuwe werkplek’ geïntroduceerd.
6
De software omgeving voor ‘kantoorwerkzaamheden’ is up to date en up to standard gebacht. Door de aanleg van Wi-Fi punten is het op dit moment voor medewerkers, cliënten en bezoekers van Philadelphia mogelijk om op een locatie van Philadelphia mobiel te werken of op internet te kunnen. Draadloos internet maakt het makkelijker om te werken met laptops, tablets en smart phones en nieuwe software, zoals het ECD en social media. Ook de Philadelphia werkomgeving (Citrix) is via Wi-Fi beschikbaar. Kortom; een betere aansluiting voor de wensen van vandaag de dag. En voorbereid op toekomstige ontwikkelingen. Met de pilot SiMPEL test Philadelphia in 2013 hoe je met smartphones en tablets de administratieve lasten voor medewerkers omlaag kunt brengen. De pilot is succesvol. Medewerkers zijn erg tevreden over het gebruiksgemak. Huisvesting Op dit vlak hebben we de eerste stappen gezet om verder te gaan werken aan onze huisvesting. De woningcorporatie trekt als traditionele samenwerkingspartner steeds meer terug. Meer en meer particuliere bedrijven worden actief op het gebied van de ontwikkeling van zorgvastgoed. In een aantal projecten werken we samen met andere partijen. Zo gaan we in Woerden en Alphen aan den Rijn met Green Development B.V. samenwerken. In Waddinxveen gaan we samen met een woningcorporatie en betrokkenheid van ouders onderzoeken of we een project in een andere samenwerkingsvorm kunnen realiseren. Met financiers en de huisbankier zijn we in 2013 verder in gesprek over nieuwe vormen van structurele financieringsvormen.
Onderscheidende waarde In 2013 zijn we zoals aangegeven in het jaarplan gestart met het ontwikkelen van een nieuwe website. Deze is nog niet gereed, maar zal begin 2014 beschikbaar komen. Digi-contact en ontmoe tingsplekken zullen wij vanaf 2014 als dienst gaan aanbieden vanuit het cluster Werk & Begeleiding. We hebben in 2013 fors ingezet op contacten met gemeenten. Voor de aankomende aanbestedin gen is een zogenaamde ‘tenderdesk’ ingericht.
7
Doelen en activiteiten 2014 Algemeen Koers De gekozen strategie en koers van differentiatie zullen we continueren. Dit vindt plaats in een steeds guurder wordend economisch klimaat. Er wordt fors bezuinigd op de gehandicaptenzorg. Vanuit de overheid kijkt men op een andere manier naar zorg dan in het verleden. Welzijn, het stimuleren van zelf- en samenredzaamheid en inzetten op een minimale zorgvraag worden leidend. Het beeld voor de toekomst is een overheid die zich terugtrekt, vooral voorwaarden schept en van burgers verwacht dat ze zelf initiatieven nemen. We moeten de koers herijken aan de nieuwe tijden en werkelijkheid. De uitdaging die Philadelphia heeft, is om welzijns-, zorg- en ondersteunings diensten aan te bieden tegen lagere kosten die toegevoegde waarde hebben. Dat betekent binnen de uitgezette koers een doorontwikkeling van het huidige Philadelphia naar een nieuw Philadelphia: Philadelphia 2.0. Philadelphia 2.0 staat voor vernieuwend, innovatief, toonaangevend, efficiënt en effectief. Een gedegen balans tussen zorg en zakelijkheid. Het beste uit jezelf wordt waargemaakt voor de cliënt, ouder/belangenbehartiger en medewerker. Voorheen werd op basis van indicaties ingezet op individuele en collectieve ondersteuning. Sturing op de ontwikkeling van competenties en zelf redzaamheid komt daarin onvoldoende uit de verf. Met Philadelphia 2.0 gaan we naar nieuwe vormen van dienstverlening waarbij we ons primair richten op de ontwikkeling van de eigen kracht van de cliënt. Daar waar ontwikkeling niet mogelijk is, bieden wij in samenhang met de sociale context en systeem van de cliënt diensten aan tegen zo laag mogelijke kosten. We zetten daarbij in op zelf- en samenredzaamheid. Innovaties middels ICT en domotica ondersteunen dit proces evenals nieuwe vormen van vrijwilligersinzet. Philadelphia 2.0 betekent een transitie voor de mede werkers. Enerzijds voor medewerkers die boventallig worden en van hun huidige baan begeleid moet worden naar een nieuw perspectief. Anderzijds voor medewerkers die verbonden blijven aan Philadelphia. Medewerkers moet worden geleerd te sturen op participatie in plaats van zaken uit handen te nemen (van zorgen voor naar zorgen dat). Aandacht en plezier blijft de onderscheidende propositie voor Philadelphia 2.0. locaties. Philadelphia 2.0 locaties hebben in de basis gemiddeld genomen een positieve financiële bijdrage. Ze zijn nu en in de toekomst zelfstandig exploitabel. De transitie naar Philadelphia 2.0 betekent voor de medewerkers een veranderingstraject. We zien een splitsing in ‘blijvers’ en ‘vertrekkers’. Philadelphia wordt door externe omstandigheden helaas gedwongen om afscheid te gaan nemen van een grote groep medewerkers. Juridische structuur Met alle veranderingen en wijzigingen in de sector doet de vraag zich voor of de huidige juridische structuur nog passend is. De forse bezuinigingen zullen gepaard gaan met toenemende financiële risico’s. Het verder doorzetten van de trend van Scheiden Wonen en Zorg dwingt om anders te kijken naar het vastgoed dat nu allemaal tot stichting behoort (in eigendom of in huur). Philadelphia komt meer en meer in een richting waarin er sprake zal van een zorgrelatie én een huurdersrelatie. Dit geeft een hele andere dynamiek. Andere spelregels worden van toepassing. Ook fiscale regimes wijzigen. Vrijstellingen die voor de sector van toepassing zijn, wijzigen of worden afgeschaft. De kans dat slecht presterende locaties of activiteiten een te grote negatieve weerslag hebben op de resultaten van Philadelphia is niet uit te sluiten. De continuïteit van de organisatie als geheel kan daarmee in gevaar komen. Na voorbereidende werkzaamheden in 2013 zullen we in 2014 een nieuwe juridische structuur gaan implementeren.
8
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Zorg en duurzaamheid zijn begrippen die bij elkaar horen. Gezondheid gaat over goed leven en duurzaamheid gaat over een leefbare omgeving voor ons en toekomstige generaties. Duurzame winst kan worden geboekt op sociaal, ecologisch en economisch vlak, zowel voor Philadelphia als in de gehele zorgketen. (Anders) denken over en in duurzaamheid is een goed vliegwiel om innovatie vorm te geven en ondersteunt het transitieproces waar Philadelphia voor staat. Philadelphia gaat in 2014 deelname aan de ‘Expeditie Duurzame Zorg’ continueren. Samen met anderen willen wij hier een koploperspositie in nemen. De expeditie ondersteunt het transitieproces van zorginstellin gen en de keten naar een nieuwe en duurzame kwaliteit van zorg en leven. Dit wordt ondersteund door een - internationaal gedragen - integrale aanpak voor maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties (ISO 26000). Ideeën 2.0 Deze zomer hebben we medewerkers gevraagd om met ideeën te komen voor de toekomst van Philadelphia. De afgelopen maanden hebben meer dan driehonderd medewerkers een voorstel ingestuurd. Er zijn vijf ideeën uitgekozen die we in 2014 in pilot zullen brengen.
Cliëntwaarde Aandacht met plezier op locaties Aandacht met plezier blijft in 2014 de onderscheidende propositie van Philadelphia. In 2014 zullen we het platform ‘Hé ik heb een Idee’ inrichten. De essentie van de aanpak is het creëren van een wisselwerking die de eigen medewerkers enthousiasmeert en in beweging brengt en die vervolgens de opgedane ervaringen ontsluit en deze met elkaar (en met de buitenwacht) laat delen. Hiertoe wordt een speciaal platform ontwikkeld, die bestaat uit een ‘krant’ van en voor medewerkers en een breed scala aan social media. Het doel is om medewerkers en cliënten het belang van het hebben van plezier te laten begrijpen, dit plezier te laten ervaren en het vervolgens ook uit te dragen, en die tevens nastreeft een bijdrage te leveren aan Philadelphia 2.0 zoals het verhogen van de zorg professionaliteit, het verbeteren van de tevredenheid van cliënten en hun ouders/belangenbeharti gers, het stimuleren van eigen en zelfredzaamheid van cliënten en het betrekken van vrijwilligers. Tevredenheid Cliënten dienen tevreden te zijn over onze zorg en dienstverlening. We meten daarom in 2014 de tevredenheid over de ervaren kwaliteit van dienstverlening. Gezien de marktomstandigheden en alle aanstaande veranderingen is de verwachting dat het tevredenheidscijfer onder cliënten en ouders/verwanten een ‘teruggang’ zal laten zien. In 2014 streven we ernaar het cijfer uit 2013 vast te houden of zo mogelijk te verbeteren.
Zorgwaarde In 2014 hebben we de volgende speerpunten: Zorgproces Het vernieuwde zorgproces hebben we in 2013 geïmplementeerd. In 2014 gaan we het zorgproces verder borgen. Het ECD gaan we stap voor stap verder optimaliseren.
9
Professionalisering zorginhoudelijke kennis Het inmiddels binnen afdeling Zorg ingerichte Kenniscentrum en Expertisecentrum bouwen we verder uit. Het Kenniscentrum is de schakel op het gebied van onderzoek en samenwerking, kennis deling en communicatie. Het Kenniscentrum zal proactief kennis verzamelen, wegen en beschikbaar maken en zal onderzoek binnen Philadelphia coördineren en de contacten met partners onder houden. Het expertisecentrum binnen de afdeling Zorg moet de kwaliteit van de zorg voor de cliënt verder bevorderen. Vanuit dit centrum worden diensten geleverd op het gebied van diagnostiek, advies, preventie, behandeling, training, complexe begeleiding en op het gebied van kwaliteit en veiligheid. Philadelphia wil op het vlak van kennis en expertise toonaangevend worden in 2014. Kwaliteitsmanagement In 2014 gaan we verder vormgeven aan het zijn van een lerende organisatie. Kwaliteitsmanagement moet verder worden geprofessionaliseerd. Het kwaliteitsmanagement rondom de directe zorg verlening wordt beter verankerd in de lijn. Dat betekent dat we het zelf leren op de locatie zullen stimuleren middels reflectie/intervisie in teams (onder andere middels het ‘Beraad’ zoals opgenomen in het doorontwikkelde zorgproces) en het houden van interne audits. Middels het Expertise- en Kenniscentrum zullen best practices worden gedeeld (onder andere door de kennisbank). De lijn wordt gefaciliteerd bij het opstellen en uitvoeren van verbeterplannen (coördinatie door de afdeling Zorg). Op organisatieniveau zullen we werken aan het beter stellen van kwaliteitskaders en het inzichtelijk maken van geleverde kwaliteit. De auditkant van kwaliteitsmanagement wordt meegenomen in het BPR traject.
Medewerkerwaarde Lerende organisatie De transitie naar Philadelphia 2.0 betekent voor de medewerkers een enorm veranderingstraject. We zien een splitsing in ‘blijvers’ en ‘vertrekkers’. Philadelphia wordt door genoemde externe omstandigheden gedwongen om afscheid te gaan nemen van een grote groep medewerkers. In 2014 zetten we daarom in op permanente educatie en training/scholing die aansluit op betere slagingskans op de arbeidsmarkt (en vraag). De mede werker die de organisatie moet verlaten, wordt zo in 2104 gefaciliteerd om verantwoordelijkheid te nemen over zijn/haar eigen arbeidsperspectief. Medewerkers die werkzaam blijven bij Philadelphia zullen zelf een transitie doorgaan. Hun rollen zullen veranderen. In onze opleidingen en trainingen zullen we medewerkers competenties en vaardigheden aanleren om de cliënt zelf (al dan niet ondersteund in zijn systeem) regie te laten nemen en te houden over zijn leven. Medewerkers moet worden geleerd te sturen op participatie in plaats van zaken uit handen te nemen. De leerlijnen in het Philadelphia Leerhuis zullen in 2014 hier op worden ingericht met zoveel als mogelijk erkende opleidingen. Philadelphia als vitale organisatie 2014 zal een moeilijk jaar worden. Daarom zullen we in 2014 extra inzetten op vitaliteitsbevordering van onze medewerkers. Zowel fysiek als mentaal.
10
Tevredenheid Vorig jaar geleden hebben wij een medewerkersonderzoek gedaan. De medewerkers gaven een 7,3. Het jaar daarvoor een 6,6. We zullen bezien of we in 2014 (afhankelijk van de eisen van de zorgkantoren) of na invoering van alle veranderingen een meting zullen doen.
Financiële waarde Bedrijfsvoeringsprocessen en ICT Wij willen zorg en ondersteuning aan cliënten zo effectief en efficiënt mogelijk bieden, zodat zo veel mogelijk budget terecht komt bij cliënten. Met meer ruimte voor zorgprofessionals, meer verantwoordelijkheden laag in de organisatie en minder én simpeler administratieve processen. In 2014 zullen we starten met de implementatie van het programma Business Process Redesign (BPR). Het streven is in 2014 zoveel als mogelijk de nieuwe processen in te richten. Aan de hand van acht kernprocessen: 1) processen rondom verkoop naar opbrengst, 2) processen rondom de medewerker, 3) processen rondom de planning van medewerkers, 4) processen rondom huisvesting, 5) processen rondom inkoop, 6) processen rondom performance management, 7) processen rondom kwaliteit en 8) processen rondom audit zullen we processen gaan versimpelen en efficiënter gaan maken.
Onderscheidende waarde Vrijwilligers De overheid gaat meer nadruk leggen en inzetten op de informele zorg. Zo gaan gemeenten de komende jaren het netwerk en de sociale draagkracht van burgers (dus ook cliënten) nadrukkelijk meenemen bij het beoordelen van een vraag om ondersteuning. Vanuit deze gedachte streeft Philadelphia ernaar om de zorg steeds meer in coproductie te leveren. In deze coproductie werken cliënten, mantelzorgers, vrijwilligers en zorgprofessionals nauw samen. Voor Philadelphia betekent dit onder andere dat mantelzorgers en vrijwilligers meer onderdeel moeten worden van onze werk wijze. Het nieuw ontwikkelde vrijwilligersbeleid zullen we per cluster specifiek maken en in 2014 stap voor stap gaan invoeren. We zullen met de zorgkantoren overleg voeren over de inzet van vrijwilligers. Communicatie Philadelphia 2.0 In 2014 zullen we hier extra op inzetten. Gezien de veranderingen en de lastige boodschap rondom medewerkers draait het in de communicatie om de begrippen: aandacht, dialoog, open lijnen en ontmoeting. Het rechtstreeks contact tussen en met cliënten, ouders/belangenbehartigers, mede werkers en Raad van Bestuur blijft daarbij van belang. In de komende onzekere tijden dienen we in de externe communicatie wel te blijven werken aan een positieve labeling en profilering van Philadelphia, hoe lastig ook gezien de moeilijke tijden die voor ons liggen. De verwachting is dat de negatieve beeldvorming de komende jaren een groter risico vormt. Soms wellicht niet te vermijden. We streven er in de communicatie naar een goede positieve basis neer te leggen én goede contacten met cliënten en ouders/belangenbehartigers.
11
1312HKE_003
www.philadelphia.nl
