Persoonlijk Memorabel Duurzaam

Performance Customer Interactions 2012 Benchmark Service Providers Nederland

Katja van Wel

31-05-2012 Versie 1.0

Persoonlijk Memorabel Duurzaam

Performance Customer Interaction 2012 31 mei 2012 Versie 1.0

Inhoudsopgave Voorwoord ..............................................................................................................1 Samenvatting .........................................................................................................2 Over het onderzoek…………………………………………………………………….5 Doel ...................................................................................................................5 Aanpak ..............................................................................................................5 Onderzoeksresultaten ..........................................................................................10 Strategie en doelen van sourcing .........................................................................10 Budget .............................................................................................................16 Prijsmodellen en KPI’s ....................................................................................20 Performance .........................................................................................................25 Dashboard uitbesteed versus inhuis ...............................................................26 Dashboard SNT ..............................................................................................32 Dashboard Unamic/HCN.................................................................................35 Dashboard Cendris .........................................................................................38 Dashboard Teleperformance ..........................................................................41 Vergelijking externe service providers ............................................................44 Bijlage 1. Definities ...............................................................................................47 Over TOTE-M .......................................................................................................49 Over de auteur .....................................................................................................50

copyright © 2012 TOTE-M


Pagina 1 van 50

Voorwoord

In 2012 is voor de vierde maal het onderzoek Performance Customer Interactions uitgevoerd. Dit onafhankelijke onderzoek heeft tot doel transparantie in sourcing-markt te creëren door een benchmark te geven tussen interne en externe dienstverlening rond klantinteracties èn tussen externe service providers onderling. Dit onderzoek vormt daarmee een prikkel tot verdere professionalisering van klantinteracties en uitbesteding, uiteindelijk leidend tot een betere klantcontactafhandeling wat resulteert in een hogere opdrachtgevertevredenheid en tevredenheid bij de eindklanten. Onze dank gaat uit naar onze aanbevelingspartners: Klantenservice Federatie, CCMA, Beeckestijn Business School, PIM en Platform Klantgericht Ondernemen voor het aanbevelen van dit onderzoek aan hun leden en relaties. Daarnaast danken wij Customer Talk, onze partner die zorg heeft gedragen voor het Customer Service Congres op 31 mei 2012. Op dit congres zijn de resultaten van dit onderzoek gepresenteerd door TOTE-M, tevens sponsor van dit congres. Wij streven ernaar dit onderzoek jaarlijks te verbeteren. Graag vernemen wij uw suggesties om dit onderzoek verder te ontwikkelen. Neem daarvoor s.v.p. contact op met TOTE-M via [email protected]. Hartelijke groeten en veel leesplezier, TOTE-M Drs. Kees Kerkvliet Managing Partner


Katja van Wel Senior Consultant


Samenvatting Verschillende respondenten met verantwoordelijkheid over klantcontact uit 67 bedrijven hebben het onderzoek dit jaar ingevuld en zo hun beoordeling gegeven over de service providers die het klantcontact afhandelen. TOTE-M is er trots op dat zoveel veel gerenommeerde bedrijven hun mening geven waardoor een relevant inzicht verkregen wordt in de contactcenterbranche.

Uit de onderzoeksresultaten valt dit jaar op dat vooral inhuis contactcenters zich hebben verbeterd ten opzichte van vorig jaar. Inhuis wordt op de verbeterpunten van vorig jaar -klantgerichtheid (eindklant/consument) en het behalen doelstellingen- het beste beoordeeld. Aangezien uit het onderzoek van vorig jaar bleek dat de correlatie tussen NPS en klantgerichtheid heel hoog is, vertaalt dit zich dan ook in een hoge opdrachtgevertevredenheid van 7,9 en een positieve NPS. Deze is gestegen van +7% vorig jaar naar + 15% dit jaar. Een zelfde beweging is te zien bij de enige facilitaire partij die dit jaar en positieve NPS heeft, deze partij is SNT. Deze service provider wordt ook goed beoordeeld op klantgerichtheid door haar opdrachtgevers. De externe service providers zijn dit jaar over het geheel qua performance gedaald in de beoordelingen. Naast klantgerichtheid bleek vorig jaar dat ook het behalen van de langetermijndoelstellingen een hoge correlatie heeft met een positieve NPS. Aangezien uitbestedingpartijen volgens opdrachtgevers op beiden punten niet heel hoog scoren, krijgen de externe service providers dan


Pagina 2 van 50


ook een opdrachtgevertevredenheid van 6,6 waar die vorig jaar nog een 6,9 was. Ditzelfde is terug te zien in de NPS, deze is van -12% naar -20% gedaald. Overall blijken externe service providers vooral goed te zijn in het bieden van dienstverlening voor een goed prijs, een interessant dienstverleningsaanbod en daarnaast blijken zij sterk te zijn in partnershipmanagement. Klantgerichtheid wordt door opdrachtgevers genoemd als een voornaam punt dat ontbreekt in de uitbestedingmarkt. De voornaamste doelen die bedrijven stellen in hun sourcing-strategie zijn flexibiliteit, kostenreductie en verbetering van kwaliteit. In praktijk blijkt dat deze doelen in bijna 70% van de gevallen naar verwachting behaald worden. Op dit vlak zijn er dus weinig teleurstellingen maar ook weinig verrassingen in positieve zin. De directie van bedrijven is in 91% van de gevallen besluitvormer over eventuele uitbesteding van klantcontact. In het besluitvormingsproces is een mooie mix te zien van directie, marketing/sales-afdelingen en operationele afdelingen die hierbij betrokken zijn. Het komt nog maar zelden voor dat een afdeling zelfstandig hierover besluit. Dit alles is een indicatie dat over klantcontactafhandeling vaak op strategisch niveau visie- en besluitvorming plaats vindt. De prijsmodellen die gehanteerd worden zijn zowel inhuis als uitbesteed nog altijd vooral gericht op volume-afhandeling. Het zijn de 'ouderwetse' prijsmodellen zoals verrekening per call, per agent, per seat, per uur of grofmaziger zoals per maand of per jaar. Deze verrekenvormen geven geen focus op kwaliteit van afhandeling dus die moet verkregen worden door bijvoorbeeld bonus/malus-verrekeningen (25% bij uitbestedingafspraken) of door aansturing met gebruik van KPI's. De top 3 van Key Performance Indicators bestaat uit Service Level (bereikbaarheid), afhandeltijd (AHT) en klanttevredenheid en in feite geeft alleen deze laatste aandacht aan de kwaliteit van het klantcontact. Er is een lichte stijging te zien in het gebruik van andere kwaliteits-KPI's zoals First Contact Resolution en Net Promoter Score (NPS) maar deze beweging gaat vrij traag. Bij Inhuis valt met name op dat er meer gebruik gemaakt worden van sales-gerelateerde stuuritems zoals conversie, cross- & upsell, retentie/churn en marge per klant. Er blijkt bij veel opdrachtgevers weinig aanleiding te zijn om uit te breiden bij de huidige of een nieuwe sourcing-partner. Ruim 62% overweegt niet om uit te breiden en als voornaamste reden wordt hier gegeven dat het qua volume niet nodig is. Tevredenheid wordt niet vaak als reden gegeven om al dan niet uit te breiden maar wel blijkt uit de cijfers dat de respondenten die aangegeven niet te zullen uitbreiden, volgens de NPS 55% een passive en 32% een detractor is.


Pagina 3 van 50


Dit jaar hebben 4 externe service providers voldoende beoordelingen ontvangen om specifiek genoemd te worden: SNT, Unamic/HCN, Cendris en Teleperformance. Op het Customer Service Congres op 31 mei 2012 zijn de onderzoeksresultaten gepresenteerd en zijn de awards voor PCI 2012 uitgereikt:  SNT: Hoogste opdrachtgevertevredenheid en hoogste NPS  Cendris: Grootste stijging NPS  SNT: Meest transparante beoordeling In het verleden lag de professionaliteit van inhuis contactcenters vaak achter op dat van externe partijen die dit als hun core business hebben. Uit de resultaten van dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat inhuis tegenwoordig minstens net zo professioneel is en een serieuze concurrent is voor de externe partijen. Om de concurrentie aan te kunnen gaan is het voor ieder contactcenter, inhuis of extern, van belang dat het sterk is in de punten die belangrijk zijn voor opdrachtgevers zoals klantgerichtheid. Daarnaast moeten zij zich onderscheiden door goede en bij voorkeur excellente performance te leveren op één of meer specialisaties.


Pagina 4 van 50


Over het onderzoek Doel Het doel van dit jaarlijkse onafhankelijke benchmark-onderzoek is het verhogen van de professionaliteit van het afhandelen van klantinteracties in Nederland en daarmee het verbeteren van de klantbeleving. Het onderzoek richt zich met name op de performance van de facilitaire contactcenters. De prestaties van de inhuis afhandeling van klantinteracties dienen als benchmark voor de externe partijen. Verhoging van professionaliteit kan bereikt worden door:  Het vergroten van de transparantie in de prestaties van contactcenters (inhuis en uitbesteed) door het bieden van een jaarlijkse benchmark  Het verkrijgen van dieper inzicht in:  De markt: strategieën, spelers, diensten en omvang  Het besluitvormingsproces rondom klantinteracties en uitbesteding  De ontwikkeling van partnerships tussen service providers en opdrachtgevers, zowel intern als extern.

Aanpak Vragenlijst Dit onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een online vragenlijst van minimaal 26 vragen. Het exacte aantal vragen is afhankelijk van de rol van de respondent en de mogelijkheid om meerdere partijen te beoordelen. Onderzochte klantprocessen Klanten en organisaties maken gebruik van verschillende kanalen zoals face-toface, telefoon, email, web selfservice, chat en social media voor de verschillende klantprocessen. In dit onderzoek is de volgende onderverdeling in klantprocessen gemaakt:  Klantenservice/helpdesk  Inbound campagnes  Outbound campagnes  Overige processen waaronder fulfilment, onderzoek en debiteurenbeheer

Populatie Dit onderzoek betreft de Nederlandse markt, oftewel klantinteracties die plaatsvinden binnen Nederland bij nationale en internationale bedrijven. De onderzoekspopulatie is samengesteld uit respondenten van voorgaande jaren, respondenten aangedragen door de facilitaire contactcenters en relaties van TOTE-M. Het onderzoek is verspreid onder een gesloten groep van persoonlijk aangeschreven respondenten. Daarnaast kon aan het onderzoek


Pagina 5 van 50


Pagina 6 van 50

deelgenomen worden door middel van een openbare link, die gepubliceerd is via de aanbevelingspartners. De anonimiteit van de respondenten is gegarandeerd.

Respondenten 100 90 80 70 60

67

63

50 40 30

33

20 10

17

0 2009

2010

2011

2012

Figuur 1. Aantal bedrijven dat een beoordeling heeft gegeven Dit jaar hebben 95 respondenten vanuit 67 verschillende bedrijven hun beoordeling gegeven in dit onderzoek. De respondenten zijn ingedeeld op basis van hun rol als opdrachtgever. Zij zijn beslisser c.q. eindverantwoordelijk of een belangrijke beïnvloeder in het beoordelen van de afhandeling van klantcontact, inhuis en/of uitbesteed. In tegenstelling tot veel andere onderzoeken waarbij managers van contactcenters informatie geven over hun eigen bedrijfsonderdeel of consumenten hunmening delen, geven opdrachtgevers hier een beoordeling over de uitvoering van klantcontact door interne en externe service providers. Vormen van sourcing 90% 80%

85%

70% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Inhuis

Uitbesteed

Figuur 2. Betrokkenheid van respondenten bij sourcing-vormen Bijna alle respondenten (85%) zijn vanuit hun rol betrokken bij de inhuisafhandeling van klantcontacten en 70% is betrokken bij uitbesteed klantcontact.



Pagina 7 van 50

In 55% van de gevallen is de respondent betrokken bij beide vormen van sourcing. Deelnemende organisaties De respondenten maken onderdeel uit van de volgende organisaties: Respondenten ABN AMRO

IKEA

REAAL

AEGON

ING

Reader's Digest

Agrovision

KPN

Robeco

APG

Kverneland Group

ROC Midden Nederland

Avéro Achmea

Landal GreenParks

RVS Verzekeringen

Axent

LeasePlan Nederland

Saltro

Bol.com

Louwman & Parqui - Toyota/Lexus

Samsung Electronics

Brabant Water

Loyalty Management Netherlands

Sanoma Media Netherlands

Carglass

Meeùs

SNS Bank

CCV

Menzis

Stichting Thuiszorg Rotterdam

Cisco

Nijestee

Tele2

Consumentenbond

NS

T-Mobile

DAS

NS hispeed

Transavia

De Nederlandsche Bank

Nuon

Triodos Bank

DELA

Online (T-Mobile)

T-Systems

Deli XL

ONVZ Zorgverzekeraar

Univé

Delta Lloyd/OHRA

Oxfam Novib

Van Lanschot Bankiers

DPD

PGGM

WestlandUtrecht Bank

E.ON

Philips

WWAV

Electrabel

Phone House

Ziggo

Gemeente Amsterdam

PostNL

Zorg en Zekerheid

Greenwheels

Postcodeloterij

CAK

Rabobank

Tabel 1. 67 organisaties die een beoordeling hebben gegeven

Beoordeelde facilitaire partijen Een beoordeling van een externe service provider is pas representatief als voldoende respondenten hun mening geven. In dit onderzoek worden daarom alleen de resultaten van externe service providers met minimaal vier beoordelingen afzonderlijk weergegeven. In Error! Reference source not found.Figuur 3 staan de facilitaire contactcenters vermeld die beoordeeld zijn in dit onderzoek, onderverdeeld in 4 of meer beoordelingen en minder dan 4 beoordelingen. Vier beoordelingen is relatief laag voor een onderzoek, maar hierbij dient opgemerkt te worden dat de allergrootste service providers maximaal enkele tientallen opdrachtgevers hebben waarvan 2 tot 3 verantwoordelijk zijn voor het overgrote deel van de omzet.



Figuur 3. Service providers met ≥ 4 beoordelingen

Figuur 4. Beoordeelde externe service providers < 4 beoordelingen Dit jaar zijn er minder partijen die minimaal 4 beoordelingen hebben ontvangen dan vorig jaar. In het hoofdstuk Performance is de performance van Unamic/HCN, Teleperformance, Cendris en SNT specifiek uitgewerkt. De andere externe service providers (zie Figuur 4) hebben onvoldoende


Pagina 8 van 50


beoordelingen (< 4) gekregen om een goed beeld te vormen van de individuele performance. Hier kunnen verschillende oorzaken aan ten grondslag liggen. Wellicht vinden externe service providers het lastig om aan al hun opdrachtgevers te vragen hoe de performance ervaren wordt. Ook kan meespelen dat potentiële respondenten het invullen van dit onderzoek teveel tijd vinden kosten. Sommige service providers hebben aangegeven dat zij vanwege organisatieveranderingen pas volgend jaar actief willen meedoen met het werven van respondenten. Transparantie We nodigen alle externe service providers uit om zich verder in te spannen bij het volgende onderzoek al hun opdrachtgevers enthousiast te maken om deel te nemen aan dit onderzoek zodat een compleet beeld verkregen kan worden van de performance op het gebied van klantinteracties. De transparantie is daarmee zeer gediend.


Pagina 9 van 50


Pagina 10 van 50

Onderzoeksresultaten De resultaten van dit onderzoek zijn opgedeeld in algemene resultaten welke beschreven zijn in dit hoofdstuk en in specifieke performanceresultaten van contactcenters. Deze zijn terug te vinden in het volgende hoofdstuk 'Performance'.

Strategie en doelen van sourcing

Sourcing

3%

Procurement

22%

Finance

25%

Marketing & Sales

48%

Operations & Service

PCI2012

52%

Directie

91%

Anders

3% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 5. Afdelingen die beslissen over (eventuele) uitbesteding, PCI2012 Bij deze vraag is de optie Directie en Procurement dit jaar voor het eerst geboden naast de andere antwoorden in het onderzoek, dus er is geen vergelijking met voorgaande jaren mogelijk voor deze antwoorden. In Figuur 6 is de vergelijking tussen PCI2011 en PCI2010 te zien.



6%

Sourcing

Finance

Pagina 11 van 50

5% 9% 29% 64%

Marketing & Sales

PCI2011

79%

Operations & Service

Anders

PCI2010 76%

65% 42% 9% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 6. Afdelingen die beslissen over (eventuele) uitbesteding, 2011 en 2010 De sterke opmars die Marketing, Sales en Finance vorig jaar maakten bij het meebeslissen over uitbesteding is dit jaar gestagneerd. Dit betekent echter niet dat besluitvorming nu minder vaak op hoog niveau plaatsvindt in organisaties. In ruim 9 van de 10 gevallen is Directie hier namelijk ook bij betrokken is (zie Figuur 5) en uit de onderzoeksdata blijkt verder dat in slechts 4% van de gevallende de afdeling Marketing alleen dit besluit neemt. Dit jaar is een mooi evenwicht te zien tussen de afdelingen. Directie heeft een prominente rol en zowel strategische (Marketing/Sales) als tactische afdelingen (Operations/Services) zijn in veel gevallen betrokken bij deze besluitvorming. Dit kan verschillende oorzaken hebben. Het lijkt erop dat bij veel organisaties het besef er is dat klantcontacten essentieel zijn voor de bedrijfsvoering en dat besluitvorming over de invulling hiervan op hoog niveau nodig is. Een andere uitleg hier is dat bedrijven vanuit strategische niveau op zoek zijn naar kostenbesparingen, wat in het verlengde ligt van het onderzoeksresultaat dat Reductie van operationele kosten op nummer 2 staat als belangrijkste sourcing-doel. Het een hoeft het ander in dit geval niet uit te sluiten, in de praktijk staat het doel van kostenreductie vaak naast het besef van de waarde van klantcontacten voor de organisatie.

Uiteindelijke besluitvorming sourcing: Directie



Anders

Pagina 12 van 50

1%

Sourcing Procurement Finance

PCI2012

Operations en Service

11%

Marketing en Sales

10%

Directie

78% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figuur 7. Organisatieniveau uiteindelijke besluitvorming sourcing Uit Figuur 5 komt naar voren dat Directie in 91% van de gevallen betrokken is bij de besluitvorming. In Figuur 7 is te zien dat de uiteindelijke besluitvorming wel vaak maar lang nog niet altijd bij Directie ligt.



Pagina 13 van 50

Belangrijkste doel sourcing: Flexibiliteit

Reductie time to market Reductie mgtkosten (incl. HR)

1% 3% 2% 6% 6%

Reductie operationele risico’s

14% 7%

Omzettoename

4% 10%

Realiseren klantrelatie-/klantcontactstrategie

10% 11% 11%

Toegang tot kennis/vaardigheden Focus op kerncompetenties

PCI2012 PCI2011 16% 16% 16% 16%

Kwaliteitsverbetering Reductie operationele kosten

19% 21%

Flexibiliteit 0,5%

Anders

11% 0%

5%

10%

15%

20%

Figuur 8. Doelen sourcing-strategie overall 2012 versus 2011 Flexibiliteit blijkt voor de meeste organisaties het doel van sourcing te zijn. Reductie operationele kosten en Kwaliteitsverbetering worden daarnaast vaak als doel genoemd. Er zit nagenoeg geen verschil in de doelen in de sourcingstrategie bij bedrijven die klantcontact geheel of voornamelijk inhuis afhandelen en bedrijven die geheel of voornamelijk uitbesteden. Flexibiliteit en Reductie van operationele kosten komen ook naar voren in een 1 outsourcing-onderzoek (Raassens, 2011 ), waarin reductie van loonkosten en beschikbaarheid van extra capaciteit genoemd worden als belangrijkste voordelen van outsourcing. Vorig jaar gaven respondenten al aan dat flexibiliteit in op- en afschalen vaak een belangrijke factor is geweest in de keuze om klantcontact uit te besteden. Flexibiliteit bleek toen ook een belangrijk verbeterpunt te zijn voor inhuis contactcenters.

1

Raassens, N. (2011) The Performance Implications of Outsourcing. Tilburg University.


25%


Pagina 14 van 50

Doelen sourcing-strategie merendeels gehaald 100% 10% 90% Beneden verwachting80%

22%

28%

15%

16%

70% 60% 65%

50% Naar verwachting40%

54%

77% 84%

75%

30% 20% 10% Boven verwachting 0%

18% 1. Flexibiliteit

20% 13% 2. Reductie op. kosten

3% 3. Kwaliteitsverbetering

4. Focus op kerncompetenties

Figuur 9. Top 5 behalen doelen sourcing-strategie De top 5 doelen uit die organisaties nastreven in hun sourcing-strategie blijken voornamelijk volgens of boven verwachting gerealiseerd te zijn. Flexibiliteit en Kwaliteitsverbetering worden echter nog altijd in circa 25% van de gevallen niet gehaald. De partij waaraan de klantcontacten worden toevertrouwd, wordt in deze gevallen dus niet ervaren als een service provider die de verwachtte flexibiliteit of kwaliteit toevoegt. Maar ook blijken Flexibiliteit en daarnaast Focus op kerncompetenties in circa 20% van de gevallen boven verwachting te worden gerealiseerd. Het doel Toegang tot kennis en vaardigheden wordt in de meeste gevallen naar verwachting behaald. Anderzijds blijkt dat Flexibiliteit naast Focus op kerncompetenties ook vaker boven verwachting behaald te worden (respectievelijk 18% en 20%). Als opdrachtgever is het zinvol om goed inzicht te krijgen in de flexibiliteit die een partij kan bieden en afspraken hierover vast te leggen zodat de verwachtingen duidelijk zijn.


5. Toegang tot kennis/ vaardigheden


Pagina 15 van 50

Langdurig partnership nog altijd belangrijkste reden keuze externe partner 3%

Culturele fit (klik)

8% 4%

Aanbeveling door anderen

4% 4% 5% 4%

Implementatiemanagement Verplichte winkelnering

8% 7% 9% 9% 10%

Track record (behalen KPI's) Dienstverleningsaanbod Klantgerichtheid (eindklant/consument)

Uitbesteed 2012 Uitbesteed 2011

12%

Prijs

4% 19%

Professionaliteit

26% 23% 24%

Reeds langdurend partnership 3%

Anders

14% 0%

5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Figuur 10. Criteria keuze uitbestedingpartner Reeds langdurend partnership en Professionaliteit zijn net als vorig jaar de belangrijkste redenen voor de meeste organisaties om opnieuw voor de huidige uitbestedingpartner te kiezen. 2

Onderzoek van de Universiteit van Amsterdam (Symbiosis, 2011) laat zien dat uitbesteding 'tijd nodig heeft' om succesvol te worden. Bij een eerste uitbesteding is slechts 18% van de trajecten succesvol en bij een tweede uitbesteding is dit 65%. Dit onderzoek heeft zich geconcentreerd op IT-outsourcing maar blijkt veel parallellen te vertonen met outsourcing van klantcontact. De keuze van opdrachtgevers om vanwege langdurig partnership te kiezen voor de huidige partij, is dus een goede basis om er een succes van te kunnen maken. Een interessante bevinding in het hierboven genoemde onderzoek is dat het sturen op de relatie tussen de partijen effectiever is dan het sturen op afspraken: "Geven en nemen levert meer op dan het effectueren van boeteclausules". Waar vorig jaar Prijs zelden een rol speelde in de keuze van de externe service provider, is dit jaar te zien dat dit vaker als reden aangegeven wordt. Bij de keuze voor inhuis partijen zijn de voornaamste redenen Professionaliteit en Klantgerichtheid (eindklant/consument).

Uitbesteders missen kwaliteit in de uitbestedingmarkt

2

Symbiosis-onderzoek van de Universiteit van Amsterdam, de Hogeschool van Amsterdam, de Vrije Universiteit en ICT-adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates



Pagina 16 van 50

Op de vraag wat beter kan in de huidige uitbestedingmarkt, geven respondenten aan dat het vooral nog aan kwaliteit ontbreekt (29%) en aan partners die de klantrelatie (eindklant/consument) voorop stellen in plaats van bijvoorbeeld focus op 'calls per uur' (19%).

Budget Grootste deel budget uitbesteding voor Klantenservice 40% 35% 30% 25%

17%

2% 7%

20% 15%

4%

2% 3%

2% 3%

Meer dan €2.000.000 €500.000 tot €2.000.000

10% 14%

14%

17%

15%

Minder dan €500.000

5% 0%

Figuur 11. Budget op jaarbasis per klantproces (uitbesteed) Bedrijven die klantcontact extern beleggen, besteden de budgetten van meer dan € 2 miljoen aan Klantenservice. De meeste respondenten beschikken voor hun uitbesteed klantcontact over budgetten lager dan € 500.000 op jaarbasis.



Pagina 17 van 50

Inhuis

35,0% 30,0% 12,1% 25,0%

3,5%

20,0% 15,0%

12,8%

2,1% 2,8%

5,7% Meer dan €2.000.000

10,0% 5,0%

0,7% 2,8%

18,4%

17,7%

€500.000 tot €2.000.000 Minder dan €500.000

12,8% 8,5%

0,0%

Figuur 12. Budget op jaarbasis per klantproces (inhuis) De meeste bedrijven die het klantcontact intern afhandelen, hebben voor Klantenservice een budget van meer dan € 500.000 beschikbaar. Verder valt op dat bij organisaties de budgetten lager dan € 500.000 vaker besteed worden aan Outbound campagnes en andere klantprocessen zoals fulfilment, onderzoek of debiteurenbeheer. Wijziging budgetten 40% 35% 30%

9%

25% 4% 20%

13%

2%

5% 15%

12% 13%

10% 5%

11% 14%

0%

9% 4%

Hoger budget dan vorig jaar 6%

Budget gelijk aan vorig jaar Lager budget dan vorig jaar

Figuur 13. Wijziging budget uitbesteed ten opzichte van vorig jaar



Pagina 18 van 50

Bij uitbesteed klantcontact is in 49% van de gevallen het budget ongewijzigd gebleven ten opzichte van vorig jaar en er is weinig verschil tussen de verschillende contactsoorten op dit vlak. Met name voor Klantenservice/helpdesk is het budget gewijzigd, het is lager dan vorig jaar.

40% 35% 30%

6%

25% 3% 20%

18%

2%

5%

15% 13%

10% 5%

16% 13% Hoger budget dan vorig jaar

10% 5%

0%

4%

5%

Budget gelijk aan vorig jaar Lager budget dan vorig jaar

Figuur 14. Wijziging budget inhuis ten opzichte van vorig jaar Bij inhuis klantcontactafhandeling is het beeld ongeveer gelijk aan het uitbesteed klantcontact. Hier is iets vaker het budget gelijk gebleven (60%). Daarnaast is ook hier te zien dat het budget voor Klantenservice/helpdesk het meest gewijzigd is, waarbij het vaker lager dan vorig jaar is (10%).



Pagina 19 van 50

Vooral Klantenservice wordt uitbesteed

1% Anders 6% 10% Inbound campagnes 16%

Inhuis

9%

Uitbesteed

Outbound campagnes 20% 14% Klantenservice/helpdesk 26% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Figuur 15. Type klantcontactproces Aan de respondenten is gevraagd voor welke klantcontactprocessen zij hun huidige sourcing-partners inzetten. Hieruit blijkt dat Klantenservice het meest uitbesteed wordt. De 2 soorten campagnes (in- en outbound) gezamenlijk worden net zo vaak uitbesteed als Klantenservice.



Pagina 20 van 50

Prijsmodellen en KPI’s Prijsmodellen

Bij het uitbesteden van klantcontact wordt ook dit jaar nog voornamelijk gebruik gemaakt van een verrekening per agent, per uur, per seat of per call (zie Figuur 16). Inhuis contactcenters maken ook in ruim 1/3 van de gevallen gebruik van dit prijsmodel, maar de verrekening op basis van budget per tijdseenheid (maand, jaar) is hier het meest gehanteerde prijsmodel (zie Figuur 17). Dit laat zien dat de verrekenmethodieken die over de gehele linie het meest gebruikt worden, vooral gericht zijn op afhandeling van volume. Om de kwaliteit van deze klantcontacten zeker te stellen, zal dus op een andere wijze focus gelegd moeten worden op de inhoudelijke afhandeling. Dit kan onder andere door een bonus/malus-regeling toe te passen en/of door middel van Key Performance Indicators te sturen op kwaliteit. Bij 25% van de prijsmodellen wordt een bonus/malus-regeling gehanteerd voor de verrekening van uitbesteed klantcontact, terwijl dit bij inhuis slechts in 4% van de gevallen gebruikt wordt. 4% Prijs per klant 2% 9% Prijs per sale 11% 14%

Prijs per geleverd product/unit/box

PCI 2012 Uitbesteed 57%

Prijs per agent/ uur/seat/call 16%

Budget per eenheid (jaar, maand)

12%

Combinatie van factoren

27% 0%

10%

20%

Figuur 16. Prijsmodellen uitbesteed

3

PCI 2011 Uitbesteed

48%

30%

40%

50%

60%

3

Vorig jaar is de optie 'Combinatie van factoren' veel gekozen door respondenten maar in deze vorm

is onvoldoende bekend welke combinatie het meest gekozen is. Om die reden is dit jaar deze optie niet meegenomen als antwoord.



Pagina 21 van 50

Prijs per klant

Prijs per sale

4%

7%

Prijs per geleverd product/unit/box

PCI 2012 Inhuis 33%

Prijs per agent/ uur/seat/call

PCI 2011 Inhuis

27% 56%

Budget per eenheid (jaar, maand)

20%

Combinatie van factoren

53% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Figuur 17. Prijsmodellen inhuis Vorig jaar is in dit rapport aandacht besteed aan de veelgehoorde wens van zowel opdrachtgevers als service providers om over te gaan naar contractmodellen die meer gericht zijn op omzetbehoud en -toename. Zo gaf 24% van de respondenten in het vorige onderzoek aan dat zij verwachtten binnen 2 jaar een Prijs per klant te gaan hanteren, dit jaar is dit aantal verder gestegen naar 31%. 40%

30%

31%

24%

20%

10%

14%

0% PCI2010

PCI2011

PCI2012

Figuur 18. Verwachting 'Prijs per klant' toepassen < 2 jaar (bij uitbesteding) Met een Prijs per klant wordt bedoeld dat de uitvoerder een vast bedrag per klant betaald krijgt over een vastgestelde periode, ongeacht of die klant contact opneemt of niet. In deze vorm is het voor de uitvoerder interessant om zo min mogelijk klantcontact te hebben zodat er meer over blijft van dit bedrag. De uitvoerder wordt op deze manier beloond om mee te denken in het voorkomen van contacten en op zoek te gaan naar het verbeteren van processen en het inrichten van selfservice-functionaliteiten.



30%

20%

10% 4%

3%

2%

0% PCI2010

PCI2011

PCI2012

Figuur 19. Gebruik Prijs per klant (bij uitbesteding) In de praktijk maken partijen bij uitbesteding slechts in 4% van de gevallen gebruik van Prijs per klant. Het gebruik hiervan is sinds 2010 nagenoeg gelijk gebleven. De aantallen van werkelijk gebruik zijn een stuk lager dan wat gewenst en verwacht is. Het blijkt in praktijk nog niet eenvoudig voor opdrachtgevers en opdrachtnemers om een sterk partnership op te bouwen. Deze vorm van samenwerking vereist een heldere structuur qua aansturing, verantwoordelijkheid en vooral betrouwbare metingen op omzet zodat deze aan de juiste partij toegewezen kan worden. Ook is een continue afstemming over bijvoorbeeld de marketingkalander nodig, openheid van zaken vanuit de opdrachtgever en wederzijds vertrouwen. De keuze om over te stappen naar deze verrekenmethode en dus nieuwe werkwijze wordt in praktijk vaak uitgesteld.

Key Performance Indicators Service level en Klanttevredenheid overall meest gebruikt Uitbesteed Er zijn geen grote veranderingen waar te nemen in het gebruik van KPI's bij uitbesteding. Ook dit jaar bestaat de top 3 uit Service Level (SL), Klanttevredenheid (KTV) en Average Handling Time (AHT). Er is een lichte toename te zien in het gebruik van NPS (Net Promoter Score) waar dit vorig jaar nog gedaald was. Wat hier vooral opvalt, is dat er in feite zeer weinig veranderd is in de wijze van aansturing bij uitbesteding. De grootste wijzigingen zijn te zien bij Conversie (licht afgenomen) en NPS en FCR (First Contact Resolution), deze zijn beiden licht toegenomen.


Pagina 22 van 50


Pagina 23 van 50

Naast de Klanttevredenheid die als enige in de top 3 input geeft over de kwaliteit van klantcontact, laten Service Level en Average Handling Time zien dat er nog altijd een sterke voorkeur is voor eenvoudig te meten KPI's zoals SL en AHT ondanks dat dit meer hygiënefactoren zijn in plaats van meet-items voor kwaliteit. In de grafieken voor uitbesteed en inhuis (Figuur 20 en Figuur 21) is te zien dat de Customer Effort Score (CES) niet gebruikt wordt, waar vorig jaar nog enkele respondenten aangaven deze wel te gebruiken. Dit meet-items geeft inzicht in hoeveel moeite de klant heeft moeten doen om zijn antwoord te krijgen en is een mooie indicatie van een goede keteninrichting.

6% 2% 0% Customer Effort Score (CES) 4% 1% Self Service ratio (call avoidance) 1% Medewerkertevredenheid 2% 3% Marge per klant 2% 1% Netto contante waarde (per … 2% 3% 3% Retentie/Churn 2% 4% Aantal doorverbindingen 6% 5% Cross- en upsell ratios 4% 7% Net Promoter Score (NPS) 4% Anders

PCI 2012 Uitbesteed PCI 2011 Uitbesteed

Conversie

10%

First Contact Resolution (FCR)

10%

13% 8% 13% 14%

Average Handling Time (AHT)

17% 18% 18% 17%

Klanttevredenheid (KTV) Service Level (availability) 0%

5%

10%

15%

20%

Figuur 20. Meest gebruikte KPI’s uitbesteding, 2012 versus 2011 Inhuis Bij inhuis afhandeling is de top 3 gelijk aan uitbesteed en ook hier zijn geen grote veranderingen te zien ten opzichte van 2011. Het gebruik van deze top 3 is iets afgenomen ten gunste van sales-gerelateerde KPI's. De toename in het gebruik van sales-gerelateerde KPI's Conversie,Cross & Upsell ratio en Retentie/churn valt bij inhuis op dit jaar. De verrekening van inhuis klantcontact mag dan nog niet erg sales-gericht zijn, de toegenomen aandacht hiervoor komt wel naar voren uit deze meet-items. De focus lijkt intern verlegd te zijn naar klantwinning maar vooral ook klantbehoud wat herkenbaar is als beweging in de markt in de afgelopen paar



Pagina 24 van 50

jaar: niet meer grenzeloos nieuwe klanten werven terwijl bestaande klanten massaal via de achterdeur verdwijnen.

1% 1%

Anders Customer Effort Score (CES)

3% 2% Self Service ratio (call avoidance) 3% Marge per klant 2% 0% 3% Netto contante waarde (per klant/product) 2% 4% Aantal doorverbindingen

6%

4% 1%

Cross- en upsell ratios

6%

Retentie/Churn

PCI 2012 Inhuis

3%

PCI 2011 Inhuis

7%

Medewerkertevredenheid

10% 9%

Conversie

3%

First Contact Resolution (FCR)

9%

Net Promoter Score (NPS)

9%

12% 7% 13%

Average Handling Time (AHT)

16% 15% 14% 16%

Klanttevredenheid (KTV) Service Level (availability)

19% 0%

5%

10%

15%

20%

Figuur 21. Meest gebruikte KPI’s inhuis, 2011 versus 2010 Respondenten geven aan dat de top 3 van belangrijkste KPI's om op te sturen (gewenst) bestaat uit Service Level, Klanttevredenheid en First Contact Resolution (FCR). Deze laatste is dus een KPI die minder in gebruik is dan gewenst is en een goed stuurmechanisme is om kwaliteit van klantcontact te waarborgen. Ervaringen in de praktijk leren dat het goed meten van FCR lastig is als organisatie omdat er vaak over ketens heen gemeten moet worden. Veel bedrijven hebben nog geen optimale keteninrichting dus laat staan een goede meetwijze over ketens heen. Dit houdt dan ook vaak de wens tegen om op FCR te gaan meten en sturen. Overall is er een lichte beweging te zien naar meer sturing op kwaliteit, maar deze beweging zet zich nog niet zo hard door als wenselijk zou zijn.



Performance Beoordeling performance Respondenten zijn gevraagd om 3 stellingen te kiezen uit onderstaande opsomming die het meest van toepassing zijn op de performance van hun huidige sourcing-partner: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Sourcing-partner X is goed in het managen van het partnership. Sourcing-partner X is goed in het managen van implementatietrajecten. Sourcing-partner X levert haar dienstverlening voor een goede prijs. Sourcing-partner X heeft een goed dienstverleningsaanbod. Sourcing-partner X is klantgericht (gericht op de eindklant/consument). Sourcing-partner X haalt haar dagelijkse doelstellingen (bijvoorbeeld KPI’s). Sourcing-partner X haalt haar langetermijndoelstellingen. Sourcing-partner X lost problemen tijdig en in één keer goed op. Sourcing-partner X is proactief in haar dagelijkse operatie, zoals het geven van status-updates en escalaties. 10. Sourcing-partner X is proactief in het initiëren van langetermijninitiatieven, zoals structurele procesverbeteringen, innovaties, ontwikkeling van nieuwe diensten of de uitrol van best practice-ervaringen. 11. Anders, namelijk: Tevens is gevraagd naar een beoordeling op de volgende zaken voor de betreffende partij:  Algemene tevredenheid  Aanbeveling (resulteert in de Net Promoter Score, oftewel NPS)  Overweging om uit te breiden  Voornaamste verbeterpunten Het totaal aantal beoordelingen over inhuis contactcenters is qua performance vergeleken met het totaal aan uitbestede contactcenters in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk. Daarna volgen de beoordelingen voor de externe service providers met voldoende beoordelingen waarbij de huidige performance is afgezet tegen de performance vorig jaar. Tenslotte volgt een paragraaf waarin het totaaloverzicht staat van de vergelijking tussen de externe service providers onderling.


Pagina 25 van 50


Pagina 26 van 50

Dashboard uitbesteed versus inhuis 1% 1%

Anders

8% 5% 6%

Proactief in langetermijninitiatieven Proactief in dagelijkse operatie

11%

6% 4% 5% Behaalt langetermijndoelstellingen 3%

Lost problemen tijdig en in 1x goed…

16%

Behaalt dagelijkse doelstellingen…

Inhuis

11% 11% 8% 14% 6% 17% 8% 11% 8% 13%

Goed dienstverleningsaanbod Dienstverlening voor goede prijs Goed… Goed partnershipmanagement 0%

5%

10%

15%

20%

Figuur 22. Beoordeling performance per stelling 8,0 7,9 7,5

7,0 6,9

6,9

6,5

6,9

6,8

6,6

6,0

5,5 Totaal 2012 vs 2011

Uitbesteed 2012 vs 2011

Figuur 23. Algemene tevredenheid


Uitbesteed

27%

Klantgericht (eindklant/consument)

Inhuis 2012 vs 2011

25%

30%


NPS overall

Pagina 27 van 50

NPS Uitbesteed

NPS Inhuis:

2012:

-12%

2012:

-20%

2012:

+15%

2011:

-9%

2011:

-12%

2011:

+7%

100%

8%

13%

23%

24%

31%

80%

60%

64%

62%

43%

Promoters 43%

Passives 54%

40%

20%

33%

25%

28%

33%

34%

40%

Detractors

27% 15%

0% 2012

2011

2012

2011

2012

2011

Figuur 24. NPS

100% 90% 80% 70%

62%

62%

62% Nee

60% 50%

Ja, bij nieuwe sourcing partner(s)

40% 5%

4%

8%

33%

34%

31%

Totaal 2012

Uitbesteed 2012

Inhuis 2012

30% 20% 10% 0%

Figuur 25. Opdrachtgever overweegt uitbreiding


Ja, bij huidige sourcing partner


Pagina 28 van 50

Ja, bij nieuwe partner want nodig

3%

Ja, bij nieuwe partner want gedw. winkelnering

1% 2%

Ja, bij nieuwe partner

Ja, bij huidige partner want nodig

21%

Ja, bij huidige partner want tevreden

11%

Ja, bij huidige partner

1%

Nee, want niet nodig

36%

Nee, want ontevreden

10%

Nee, want geen budget Nee, want gedw. winkelnering

4% 3%

Nee, want tevreden

1%

Nee

8% 0%

10%

20%

30%

40%

Figuur 26. Uitbreiden klantcontactafhandeling

Dienstverleningsaanbod Partnershipmanagement

2% 2% 2% 8% 7%

Implementatiemanagement

5% 5%

Klantgerichtheid (eindklant/consument)

8% 8% 8%

Behalen langetermijndoelstellingen

10% 8%

Prijs

Inhuis 2012

14% 12%

Behalen dagelijkse doelstellingen

17%

Proactief dagelijkse operatie

14% 18% 20%

Proactief lange termijn Anders, namelijk:

2% 2% 0%

5%

Figuur 27. Verbeterpunten uitbesteed & inhuis


Uitbesteed 2012

15% 13%

Tijdig/in 1x goed oplossen probleem

10%

15%

20%

25%


Performance uitbesteed en inhuis Tevredenheid Inhuis scoort qua algemene tevredenheid van opdrachtgevers een stuk beter dan uitbesteed. Zij krijgen gemiddeld een 7,9 ten opzichte van een 6,6 voor externe sourcing-partners. 4 Uit recent onderzoek blijkt dat consumenten contactcenters zelfs nog scherper beoordelen dan de opdrachtgevers: klantenservice krijgt gemiddeld (zowel inhuis als uitbesteed) een 6. Inhuis contactcenters worden door opdrachtgevers het beste beoordeeld op Klantgerichtheid (op de eindklant, de consument) en op het Behalen van dagelijks doelstellingen (KPI's). De externe service providers scoren vooral goed op Dienstverlening voor een goede prijs, Dienstverleningsaanbod en Partnershipmanagement. Eerder in dit rapport is al opgemerkt dat opdrachtgevers met name deze Klantgerichtheid missen in de uitbestedingmarkt. Dit alles voedt de gedachte dat interne contactcenters er beter in zijn zich in te leven in de wensen van de eindklant (de consument) omdat dit de klanten van hun eigen organisatie zijn. Angst dat de eindklant uit het oog verloren wordt, is dan ook een veelgehoorde reden om niet uit te besteden. Kennelijk is dit ook de ervaring in de praktijk want dit komt ook naar voren in een onderzoek rondom 5 outsourcing waarin gemeld wordt dat gebrek aan controle als voornaamste nadeel ervaren wordt bij uitbesteding. Externe service providers hebben echter wel bewezen dat dit niet waar hoeft te zijn. Een bekend voorbeeld is de samenwerking tussen Bol.com en Unamic/HCN waarvoor zij in de afgelopen 5 jaar tweemaal de NCCA Partnership-award gewonnen hebben en Bol.com in de overall top 5 is geëindigd van de Customer Performance Award voor beste dienstverlener (RUG). De winnaar wordt bepaald door consumenten waarmee aangetoond wordt dat externe service providers wel degelijk in staat zijn de wensen van de eindklant goed in te vullen. Opdrachtgevers vinden over het algemeen dat externe service providers een goede dienstverlening bieden voor een goede prijs. Terugkijkend naar de vraag in hoeverre de gestelde sourcing-doelen behaald zijn, komt naar voren dat in 75% van de gevallen het doel om kwaliteitsverbetering te behalen ook gerealiseerd is.

4 5

Klantenserviceonderzoek Trinicom onder 500 consumenten, april 2012 Néomie Raassens van de Universiteit van Tilburg, 2011


Pagina 29 van 50


NPS De NPS voor externe service providers is gedaald van -12% vorig jaar naar -20% dit jaar. Inhuis laat een tegengestelde beweging zien, hier stijgt de NPS van +7% vorig jaar naar +15% dit jaar. Overall daalt de NPS licht van -9% in 2011 naar 12% dit jaar. Ook ditmaal wordt net als vorig jaar hier de kanttekening gemaakt dat opdrachtgevers genegen zijn om een milder oordeel te vellen over het interne contactcenter dan over een externe partij, aangezien het de eigen organisatie betreft. Desondanks is het verschil tussen inhuis en uitbesteed opmerkelijk hoog, -20% versus +15%. Enkele externe service providers laten een mooie stijging in NPS zien, maar over het algemeen is de NPS sterk gedaald binnen deze groep. Aangezien opdrachtgevers vanuit hun sourcing-strategie vooral op zoek gaan naar Flexibiliteit en Operationele kostenreductie, zijn dit de zaken waar de facilitaire partijen tenminste goed in moeten zijn om in aanmerking te komen. Ook moeten zij minimaal kunnen concurreren met inhuis contactcenters op het gebied van Klantgerichtheid aangezien inhuis hier goed in blijkt te zijn en dit een hoge correlatie heeft met de Net Promoter Score. Daarnaast moeten facilitaire contactcenters op zoek gaan naar hun eigen onderscheidend vermogen op het gebied van innovatie en specialisatie bijvoorbeeld in online selfservice, social media, cross channel-opties. Dit wordt gesterkt door de beweging die opdrachtgevers laten zien dat in bijna driekwart van de gevallen calls afnemen ten gunste van online klantcontacten zoals selfservice of webcare. In de markt is te zien dat een aantal facilitaire partijen zich meer te gaan richten op retentie en klantbehoud (mede doordat grootschalig outbound bellen steeds verder ingeperkt wordt) zoals Annie Connect en KSi Shared Services. SNT heeft onlangs gemeld dat het meer nadruk gaat leggen op online klantcontact. Uitbreiden Er zit nagenoeg geen verschil tussen inhuis of uitbesteed in de intentie om klantcontactafhandeling uit te breiden bij de huidige of een andere partij. In ca. 60% van de gevallen geven opdrachtgevers aan geen uitbreiding te voorzien. Omdat vorig jaar de correlatie tussen de bereidheid tot uitbreiden en NPS laag was, is dit jaar in het onderzoek navraag gedaan wat de redenen zijn om al dan niet uit te breiden en of dit dan bij de huidige partner is of dat er een nieuwe partner gekozen wordt. Slechts 6% heeft de intentie om uit te breiden bij een nieuwe sourcing-partner en 33% bij de huidige partner. Als reden voor uitbreiding bij een nieuwe partner wordt niet vermeld dat men ontevreden is over de huidige partner(s), maar verplichte winkelnering en noodzaak worden als reden gemeld. Ontevredenheid over de huidige partner of geen beschikking hebben over


Pagina 30 van 50


budget blijken niet de voornaamste redenen te zijn om niet uit te breiden (respectievelijk 10% en 4%). De voornaamste reden is dat het niet nodig is (36%): er is geen behoefte aan uitbreiding en er wordt geen volumestijging voorzien. Overigens valt hierbij op dat van de respondenten die aangeven niet te gaan uitbreiden, 55% een 'passive' is volgens de NPS en 32% een 'detractor'. Opdrachtgevers geven weliswaar aan dat het niet gaat om ontevredenheid, maar uit deze NPS-score komt wel naar voren dat zij meestal geen aanbeveler zijn en een derde deel is zelfs een afrader. Verbeterpunten Inhuis partners laten zien zich te verbeteren aan de hand van de terugkoppeling die zij krijgen van de opdrachtgever. Waar vorig jaar Klantgerichtheid en het Behalen van doelstellingen de voornaamste verbeterpunten waren, blijken dit de punten te zijn waarop inhuis dit jaar het beste scoort. De verbeterpunten liggen dit jaar op het vlak van een Proactieve houding op korte en lange termijn. Dit geldt zowel voor inhuis als externe partijen. Voor externe partijen waren het Behalen van doelstellingen en Proactiviteit vorig jaar de voornaamste verbeterpunten, dit jaar zijn dit nog altijd de punten waar deze partijen in de performance niet in uitblinken. Correlatie Performance met NPS Uit het onderzoek in 2011 is gebleken dat zowel Behalen van langetermijndoelstellingen als Klantgerichtheid de hoogste correlatie hebben met de NPS. Uitbestedingpartners worden dit jaar op beide stellingen niet goed beoordeeld: 11% is goed in Klantgerichtheid en slechts 3% in het Behalen van de doelstellingen. Inhuis partijen doen het weliswaar met 5% niet heel veel beter op het Behalen van de doelstellingen, maar op Klantgerichtheid scoren zij het hoogst (27%). Dit onderbouwt grotendeels het verschil in NPS tussen inhuis (+15% en uitbesteed van -20%). Opvallend is dat inhuis niet goed scoort op de stelling met de hoogste correlatie (Behalen langetermijndoelstellingen) maar desondanks toch een goede NPS laat zien. Ditzelfde is ook terug te zien bij SNT, deze partij scoort goed op Klantgerichtheid maar niet goed op Behalen van langetermijndoelstellingen en hebben een positieve NPS. Kennelijk maakt de klantgerichte houding veel goed.


Pagina 31 van 50


Pagina 32 van 50

Dashboard SNT Anders Proactief in langetermijninitiatieven

2%

Lost problemen tijdig en in 1x goed op

2%

Behaalt langetermijndoelstellingen

4%

Proactief in dagelijkse operatie

9%

Goed dienstverleningsaanbod

11%

Goed implementatietrajectmanagement

11%

Behaalt dagelijkse doelstellingen (bv KPI’s)

13%


16%

Dienstverlening voor goede prijs

16%

Goed partnershipmanagement

16% 0%

2%

Figuur 28. Beoordeling performance per stelling

NPS 2012:

+7%

2011:

-7%

100% 13% 36%

80%

Promoters

60% 21% 80%

Detractors

40%

43%

20%

0%

Passives

7% SNT 2012 SNT 2011

Figuur 29. NPS (afgerond)


4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%


Pagina 33 van 50

100% 90% 80% 70%

53% Nee

60% 50%

Ja, bij nieuwe sourcing partner(s)

40%


30% 20%

47%

10% 0% SNT


Performance SNT Transparantie Vorig jaar was SNT de facilitaire partij met het grootste aantal beoordelingen, namelijk 13. En ook dit jaar blijkt dat veel opdrachtgevers van SNT bereid zijn hun beoordeling te geven over deze partij, in totaal zijn er weer beoordelingen van 13 bedrijven ontvangen. Hiermee is SNT net als vorig jaar de meest transparante partij en heeft hiervoor de PCI-award ontvangen. Klanttevredenheid (opdrachtgever) De sterk stijgende lijn in performance die vorig jaar is ingezet, heeft zich dit jaar doorgezet want SNT krijgt dit jaar gemiddeld een 7,5 voor klanttevredenheid, een mooie verbetering ten opzichte van de 6,7 vorig jaar. SNT blijkt ook dit jaar goed te zijn in Klantgerichtheid (eindklant) en daarnaast scoort zij hoog op Dienstverlening voor een goede prijs en Goed partnershipmanagement. Een Proactieve houding op de lange termijn blijft ook dit jaar een punt waar SNT het minst goed op scoort, naast Problemen in 1x oplossen en Behalen van



langetermijndoelstellingen. NPS De verbeterde performance is terug te zien in een gestegen NPS van -7% in 2011 naar +7% in 2012. De indrukwekkende verbetering van -71% in 2010 naar -7% in 2011 heeft zich daadwerkelijk doorgezet en wordt beloond met een positieve NPS dit jaar. SNT is dit jaar de enige externe service provider die een positieve NPS laat zien. Hiermee heeft SNT dan ook de PCI2012-award gewonnen voor beste performance en hoogste NPS. Uitbreiden Bij de vraag of de opdrachtgever van plan is uit te breiden, komt mooi naar voren dat klanten van SNT niet overwegen naar een andere partij over te stappen. Zij voorzien uitbreiding bij SNT of geen uitbreiding waarbij als voornaamste reden genoemd wordt dat dit niet nodig is (qua volume). Verbeterpunten Verder blijkt dit jaar een Proactieve houding voor SNT een belangrijk verbeterpunt, met name in het initiëren van langetermijninitiatieven zoals structurele procesverbeteringen, innovaties, ontwikkeling van nieuwe diensten of de uitrol van best practice-ervaringen. Daarnaast is Problemen in 1x en goed oplossen ook een aandachtspunt dat genoemd wordt door opdrachtgevers.


Pagina 34 van 50


Pagina 35 van 50

Dashboard Unamic/HCN Anders Proactief in langetermijninitiatieven Lost problemen tijdig en in 1x goed op Behaalt langetermijndoelstellingen 6%

Goed implementatietrajectmanagement Behaalt dagelijkse doelstellingen (bv KPI’s)

12%


12%


13%


19%


19%


19% 0%

2%

4%


NPS 2012:

-14%

2011:

+20%

100%

80%

60%

40%

86% Promoters

40%

40%

Passives Detractors

20% 14%

20%

0%



6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%


Pagina 36 van 50

100% 90% 80% 70% 71% 60%

Nee Ja, bij nieuwe sourcing partner(s)

50%


40% 30% 20% 10%

14% 14%

0% Unamic/HCN


Performance Unamic/HCN Transparantie Unamic/HCN heeft dit jaar 6 beoordelingen ontvangen, de variatie per jaar is voor deze partij niet heel groot, vorig jaar 7 stuks en het jaar ervoor 5. Klanttevredenheid (opdrachtgever) Helaas is er een daling te zien in de tevredenheid van opdrachtgevers over deze partij dit jaar. Waar Unamic/HCN vorig jaar een 7,8 scoorden, krijgt deze partij dit jaar een 6,7. De top 3 waar Unamic/HCN het sterkste in is, is Dienstverlening voor een goed prijs, een Goed dienstverleningsaanbod en een Proactieve houding in de dagelijkse operatie. NPS In het onderzoek van 2010 bleek Unamic/HCN geen detractors en promoters te hebben, wat vorig jaar goed werd gemaakt doordat er meer promoters dan detractors bleken te zijn. Dit jaar lijkt de situatie langzaam aan weer terug te keren naar de status van 2 jaar geleden, aangezien er geen promoters zijn. Doordat er wel een klein aantal detractors zijn, komt de NPS dit jaar negatief uit op -14%. Voor deze partij is het dus zaak zich te richten op de opdrachtgevers die zich in de 'passive-zone' bevinden met als doel hen zodanig tevreden te maken dat zij de intentie hebben om Unamic/HCN te zullen aanbevelen (NPS meet de promotie-intentie).



Uitbreiden Ondanks dat er geen opdrachtgevers zijn met de intentie om Unamic/HCN aan te bevelen, is er toch de bereidheid om de business bij deze partij uit te breiden omdat dit nodig is (qua volume) en zij toch voldoende tevreden zijn over de performance van deze partij. Het overgrote deel is echter niet van plan uit te breiden, waarbij ook hier weer vermeld dient te worden dat de voornaamste reden hiervoor is dat het niet nodig is omdat er geen volumestijgingen voorzien worden. Verbeterpunten Belangrijkste verbeterpunten voor Unamic/HCN zijn Klantgerichtheid (gericht op de eindklant/consument) en net als vorig jaar een Proactieve houding in het initiëren van langetermijninitiatieven. Zoals eerder gemeld is de correlatie tussen Klantgerichtheid en een positieve aanbeveling hoog, wat ook hier weer tot uiting komt: Unamic/HCN heeft dit als verbeterpunt en blijkt geen aanbevelers te hebben.


Pagina 37 van 50


Pagina 38 van 50

Dashboard Cendris Anders

2%


2%

Behaalt langetermijndoelstellingen

2%


4%


7%

Proactief in langetermijninitiatieven

9%


9%


13%

Goed implementatietrajectmanagement

13%


17%


22% 0%

5%


NPS 2012:

-16%

2011:

-36%

11%

9%

100%

80% 45% 60%

Promoters

63%

Passives 40%

Detractors 45%

20% 26% 0% Cendris 2012

Cendris 2011



10%

15%

20%

25%


Pagina 39 van 50

100% 90% 80% 70%

63% Nee

60%

Ja, bij nieuwe sourcing partner(s) 50%


40% 30% 20%

37%

10% 0% Cendris


Performance Cendris Transparantie Cendris heeft beoordelingen vanuit 11 verschillende organisaties ontvangen. In 2011 waren dit er 10 en het jaar ervoor 7 stuks. Opdrachtgevers van Cendris laten dus een grote bereidheid zien om hun mening te delen door middel van dit onderzoek. Klanttevredenheid (opdrachtgever) Cendris laat een lichte stijging zien in de algemene tevredenheid van opdrachtgevers met een 6,8 ten opzichte van een 6,6 vorig jaar. Opdrachtgevers vinden dat Cendris met name sterk is in het aanbieden van een Goed dienstverleningsaanbod en daarnaast in Partnershipmanagement. Ook geven respondenten in het onderzoek specifiek over Cendris aan dat dit een partij is die goed is in het snel opschalen van capaciteit (flexibiliteit) en met goede initiatieven komt. Het Behalen van langetermijndoelstellingen en Problemen in 1x goed en tijdig oplossen worden voor deze partij het laagste gescoord door opdrachtgevers. NPS De NPS van Cendris is verbeterd ten opzichte van vorig jaar (-36%) maar is nog wel negatief, te weten -16%. Hiermee wint Cendris de PCI-award voor grootste stijging in NPS Uitbreiden Ondanks de negatieve NPS is bijna 40% van de opdrachtgevers toch bereid uit te breiden bij Cendris en overweegt geen één respondent om uit te breiden bij



een andere partij. De lange termijnrelatie of tevredenheid spelen bij slechts enkelen een rol in deze keuze, de meerderheid meldt dat het nodig is vanwege een volumestijging. Verbeterpunten Opdrachtgevers noemen een Proactieve houding in de dagelijkse operatie en het Initiëren van langetermijninitiatieven als voornaamste verbeterpunten voor Cendris.


Pagina 40 van 50


Pagina 41 van 50

Dashboard Teleperformance

Anders Behaalt langetermijndoelstellingen Goed implementatietrajectmanagement Proactief in dagelijkse operatie

7%


7%


7%


7%

Proactief in langetermijninitiatieven

14%


14%


22%


22% 0%

5%


NPS 2012:

-50%

2011:

-17%

100% 17% 80%

50%

60%

50% Promoters

40%

Passives 20%

50% 33%

0%



Detractors

10%

15%

20%

25%


Pagina 42 van 50

100% 90% 80% 70%

67%

60%

Nee Ja, bij nieuwe sourcing partner(s)

50%


40% 30% 20%

33%

10% 0% Teleperformance


Performance Teleperformance Transparantie Dit jaar heeft Teleperformance 6 beoordelingen, een mooie stijging in vergelijking met het vereiste minimum van 4 dat vorig jaar binnen is gekomen. Klanttevredenheid (opdrachtgever) De tevredenheid van opdrachtgevers over Teleperformance zakt van een 6,2 vorig jaar naar een 5,8 dit jaar. Het bieden van Dienstverlening voor een goede prijs en Goed partnershipmanagement zijn de sterke punten van Teleperformance. NPS De NPS laat hier duidelijk zien hoe snel deze kan dalen als klanten geen intentie tot promoten meer hebben. Van -17% vorig jaar zakt deze score naar -50% dit jaar omdat er geen aanbevelers zijn. Er zijn nu alleen opdrachtgevers die neutraal zijn op dit vlak en net zo veel opdrachtgevers die de partij zouden afraden. Uitbreiden Ook hier laten opdrachtgevers zien dat zij in de meeste gevallen een uitbreiding van business niet voorzien. Deels vanwege ontevredenheid, maar deels überhaupt niet, ook niet bij andere partijen omdat er geen volumestijgingen voorzien worden. Ondanks de zeer lage NPS-score is toch ook nog 33% bereid om bij Teleperformance uit te breiden omdat zij tevreden zijn of omdat zij uitbreiding nodig hebben.



Verbeterpunten Behalen dagelijkse doelstellingen en Problemen tijdig en in 1x goed oplossen zijn volgens opdrachtgevers de verbeterpunten voor Teleperformance. Dit laatste punt was 2 jaar geleden ook een belangrijk verbeterpunt. Het werd vorig jaar niet specifiek als verbeterpunt genoemd maar Teleperformance bleek hier toen niet goed op te scoren in de performance.


Pagina 43 van 50


Pagina 44 van 50

Vergelijking externe service providers 9,0 8,0 7,0

7,8

7,5 6,7

6,0

6,8

6,7

6,6 5,8

5,0

6,2

4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 SNT 2012 vs 2011

Unamic/HCN 2012 vs 2011

Cendris 2012 vs 2011

Teleperformance 2012 vs 2011

Figuur 40. Tevredenheid over externe service providers, 2012 versus 2011 100% 90% 80% 70%

53% 71%

60%

63%

67%

50%

Nee

40% Ja, bij nieuwe sourcing partner(s)

30% 20%

47%

10%

14%

37%

33%

14%

0%





Pagina 45 van 50

Teleperformance -50% Cendris

-16%

Unamic/HCN -14% 7%

Totaal

SNT

-12%

Uitbesteed -20% 15% Inhuis -60%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

Figuur 42. Overzicht Net Promoter Scores

Performance externe service providers SNT blijkt dit jaar van de externe service providers de beste beoordeling te krijgen op zowel klanttevredenheid met een 7,5 als op NPS met een positieve score van 7%. De beoordelingen van Unamic/HCN en Cendris liggen zeer dicht tegen elkaar aan met een 6,8 en een 6,7 op klanttevredenheid en een NPS van respectievelijk -14% en -16%. Beiden worden door veel opdrachtgevers redelijk tot goed beoordeeld op Goed dienstverleningsaanbod, Dienstverlening voor een goed prijs en Goed partnershipmanagement. Verder hebben ze ieder hun eigen verbeterpunten zoals eerder toegelicht is. Van deze vier sluit Teleperformance de hekken met een 5,8 op tevredenheid en een sterk negatieve NPS van -50%. Helaas blijkt ook dit jaar slechts 1 van deze grote service providers een positieve NPS te hebben. Overall scoort de externe markt -20% terwijl inhuis een aanzienlijk betere NPS heeft van +15%. In verhouding met inhuis zijn opdrachtgevers zijn niet heel tevreden over de uitbestedingpartijen. In de afgelopen 3 jaar is de plek op het podium voor beste performance steeds over gegaan naar een andere partij: 2010: Teleperformance 2011: Unamic/HCN 2012: SNT SNT heeft na de slechte score van 2 jaar geleden de handschoen opgepakt en



heeft zich hard gemaakt om de resultaten te verbeteren wat vorig jaar al zichtbaar werd en dit jaar resultaat in de beste beoordeling. Zij laten zien dat met focus en inzet een zeer negatieve beoordeling in een termijn van 1 tot 2 jaar omgezet kan worden in een goede tot zeer goede beoordeling. Uitbreiden De bereidheid om uit te breiden bij de huidige service provider is ondanks de matige beoordelingen nog relatief hoog. Opdrachtgevers geven aan dat het simpelweg nodig is vanwege toename in volume en het lijkt erop dat opdrachtgevers niet het gevoel hebben dat overstappen naar een andere partij heel veel gaat uitmaken. Ook zal hierbij meespelen dat overstappen veel tijd en energie vergt van de opdrachtgever en de nodige kwaliteitsrisico’s met zich mee brengt. Daarbij dient verder ook opgemerkt te worden dat een deel van de opdrachtgevers van de service providers tevreden is en om die reden wil uitbreiden bij de huidige partij. Het beeld ontstaat - en wordt ook bevestigd in de markt- dat service providers per vestiging enorme verschillen in performance laten zien. Dit betekent dus dat zij de formule voor goede performance wel degelijk in huis hebben, maar nog niet in staat zijn dit overal te realiseren. Naast het feit dat er per locatie andere aansturing is (ander management), is het de ervaring dat dit ook samenhangt met de contractvorm en werkafspraken die gemaakt zijn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het zou te makkelijk zijn om de service providers alleen de 'schuld' te geven van dit duale beeld. Wel is het de verantwoordelijkheid en zou het ook de kwaliteit van service providers moeten zijn om samenwerkingsvormen die niet goed werken, om te zetten in productieve werkvormen of te besluiten te stoppen met een samenwerking als dit niet kan voldoen aan de benodigde eisen voor een succesvolle samenwerking. Verbeterpunten Net als vorig jaar wordt van externe service providers nog altijd een meer proactieve houding verwacht, zowel in de dagelijkse operatie als op de lange termijn. Service providers lijken echter hun handen redelijk vol te hebben aan het op de rit krijgen en houden van de normale dienstverlening. Daardoor blijft er onvoldoende tijd over om na te denken wat de mogelijkheden zijn om bijvoorbeeld structurele procesverbeteringen of innovatieve dienstverlening te ontwikkelen.


Pagina 46 van 50


Bijlage 1. Definities Klantcontacten/klantinteracties Contacten of interacties tussen een organisatie en haar klanten door middel van diverse contactkanalen waaronder persoonlijk face-to-face contact, telefoon, e-mail, selfservice en andere digitale contactkanalen zoals chat en social media. In dit onderzoek ligt de nadruk op de inkomende (inbound) en uitgaande (outbound) persoonlijke, telefonische contacten die door contactcenters afgehandeld worden. Sourcing Het intern of extern inkopen en inzetten van resources (intern of uitbesteed, in diverse vormen) zodanig dat dit de strategie en de doelen van het bedrijf optimaal ondersteunt. Externe service provider/facilitaire partij/leverancier Een (onafhankelijke) externe organisatie die het afhandelen van klantinteractie als dienstverlening aanbiedt aan andere organisaties (opdrachtgevers). In dit rapport wordt de term ‘externe service provider’, facilitaire partij of externe partij gebruikt. Inhuis service provider Een intern contactcenter dat het afhandelen van klantinteractie op eigen locatie als dienstverlening aanbiedt aan afdelingen binnen de eigen organisatie. In dit rapport zal dit voortaan aangeduid worden met de term ‘inhuis’ of ‘interne service provider’. Outsourcing/uitbesteding Klantinteracties waarvan de afhandeling uitbesteed is aan een externe service provider op locatie van deze service provider (off site) of op eigen locatie van de opdrachtgever (on site). In dit rapport wordt de term ‘uitbesteed’ ook gebruikt om de volgende vormen van uitbesteding aan te duiden:  Co-sourcing Klantinteracties die uitgevoerd worden door een combinatie van inhuis en externe service provider, zowel on site als off site.  Managed Insourcing Klantinteracties die aan een externe service provider uitbesteed zijn, afgehandeld worden op een locatie van de eigen organisatie (on site) en gemanaged worden door de externe service provider. In dit rapport zal steeds de term ‘uitbesteding’ gehanteerd worden.

Net Promoter Score De NPS wordt gemeten aan de hand van de antwoorden op de vraag ‘Hoe


Pagina 47 van 50


aannemelijk is het dat u bedrijf X aanbeveelt in uw netwerk?’. De respondenten worden afhankelijk van het antwoord ingedeeld in drie categorieën, te weten ‘Promoters’, ‘Passives’ en ‘Detractors’.  Promoters worden gezien als personen/partijen die waarde toevoegen en winstgevendheid en groei positief beïnvloeden doordat zij herhaalaankopen doen of meer volume afnemen.  Detractors zijn personen/partijen die winstgevendheid en groei negatief beïnvloeden omdat zij klagen, minder afnemen, het bedrijf als klant verlaten en negatieve uitingen doen. De Net Promoter Score wordt als volgt berekend: % promoters - % detractors. Service Level Het percentage calls dat binnen de gestelde tijd beantwoord wordt. Een veel gehanteerd service level is 80% van de calls binnen 20 seconden beantwoorden. Procurement De afdeling binnen bedrijven die verantwoordelijk is voor het inkoopbeleid. Ook wel Inkoop genoemd.


Pagina 48 van 50


Over TOTE-M TOTE-M is een onafhankelijk managementadviesbureau op het gebied van customer management, opgericht in 1994. TOTE-M maakt organisaties succesvoller door de interactie met hun klanten meetbaar te verbeteren. Onze missie is het creëren, faciliteren en borgen van waardevolle ontmoetingen. Deze zijn persoonlijk, memorabel en duurzaam: TOTE-M bewijst al ruim zeventien jaar de trusted advisor te zijn voor zeer vooraanstaande bedrijven binnen de financiële dienstverlening, telecom, vliegbranche, technologie- en automobielindustrie, retail, energie en overheidsorganisaties. TOTE-M opereert zowel nationaal als internationaal met klanten en partners in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk, Verenigd Koninkrijk, Turkije en China. Onze dienstverlening bestrijkt de volgende gebieden:


Pagina 49 van 50


Over de auteur Katja van Wel Katja is senior consultant en sinds 2006 werkzaam bij TOTE-M. Daarvoor was zij accountmanager voor corporate accounts, business consultant voor internationale trajecten en projectmanager bij SNT en werkte zij ruim zes jaar bij KPN Telecom als projectmanager in de customer care. Katja heeft een Bachelor in Translations, Arabisch & Frans, specialisatie Economie. Zij is auteur van verscheidene artikelen en het TOTE-M benchmarkonderzoek Performance Customer Interactions 2011. Katja is specialist in Customer Journey-trajecten, klantcontactstrategiën, intelligent routing-vraagstukken, de functionele inrichting van routingplatforms en IVR-toepassingen en heeft ruime ervaring met grote RFP-trajecten op diverse vlakken aan zowel leverancier- als opdrachtgeverzijde. Katja is gecertificeerd CEM consultant in de methodologie van Smith+co en G-CEM en COPC Registered Coördinator 5.0, de internationale kwaliteitsmethodiek voor contactcenters. Zie ook Katja’s LinkedIn profiel: http://linkd.in/gt9oMq


Pagina 50 van 50

Persoonlijk Memorabel Duurzaam

Recommend Documents