PERENCANAAN STRATEGIS PADA BADAN LAYANAN UMUM DAERAH Moch Yudi Arifin Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Brawijaya, Malang e-mail:
[email protected]
Abstract: Strategic Planning in the Public Service Board. This study aims to describe and analyze (1) the strategic planning process in BLUD of Nganjuk hospital (2) factors inhibiting and supporting the strategic planning at BLUD of Nganjuk Hospital. This study used a qualitative approach to the data sources derived from informants and documents. Analysis of the data used is an interactive model of data analysis, by analyzing the strategic planning process step BLUD Nganjuk Hospital. The results of this study are: 1) strategic planning process Nganjuk hospitals through stages: Preparation of strategic planning, drafting of a strategic plan by the drafting team, and Determination of the Strategic Plan. Factors supporting the strategic planning process is a process that involves stakeholders, institutional as BLUD, support from external parties, while inhibiting factor is the competence of human resources in the field of planning, certainty of funding, and lack of technical policies governing BLUD. Keywords: strategic planning, public service board, hospital Abstraksi: Perencanaan Strategis pada Badan Layanan Umum Daerah. Penelitian ini bertujuan untuk mendiskripsikan dan menganalisis (1) Proses penyusunan rencana strategis pada BLUD RSUD Nganjuk (2) Faktor penghambat dan pendukung dalam perencanaan strategis BLUD RSUD Nganjuk. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan sumber data berasal dari informan dan dokumen. Analisis data yang digunakan adalah analisis data model interaktif, dengan menganalisis tahapan proses penyusunan rencana strategis BLUD RSUD Nganjuk. Hasil penelitian ini adalah: 1) Proses penyusunan rencana strategis RSUD Nganjuk melalui tahapan yaitu: Persiapan penyusunan rencana strategis, Penyusunan rancangan rencana strategis oleh tim perumus, dan Penetapan Rencana Strategis. Faktor pendukung dalam proses perencanaan strategis adalah proses yang melibatkan pihak-pihak terkait, kelembagaan sebagai BLUD, dukungan dari pihak ekstern, sedangkan faktor penghambat adalah kompetensi SDM di bidang perencanaan, kepastian pendanaan, dan kurangnya kebijakan teknis yang mengatur tentang BLUD. Kata kunci: perencanaan strategis, Badan Layanan Umum, rumah sakit
masyarakat
PENDAHULUAN Pelayananan publik merupakan salah
juga
menilai
kualitas
peyelenggaraan pemerintahan berdasarkan
satu produk penyelenggaraan pemerintahan
kualitas
yang
diselenggarakan karena masyarakat secara
langsung
masyarakat. masyarakat
dapat
Sehingga memiliki
diterima dalam
oleh
hal
kepentingan
ini
pelayanan
publik
yang
langsung merasakannya. Sebagaimana
yang
diungkapkan
dalam
tinggi terhadap kualitas pelayanan publik
Permenpan No 13 th 2009, pada organisasi
yang dihasilkan oleh pemerintah daerah.
publik
Kecenderungan
adalah hal yang utama yang menjadi tujuan
yang
terjadi
adalah
atas
peningkatan
pelaksanaan
kualitas
reformasi
pelayanan
administrasi
publik di Indonesia.
Sehingga,
kinerja
pelayanan.
Dalam
rangka
mendorong
pelayanan publik menjadi kajian yang sangat
peningkatan kualitas layanan yang diberikan
strategis karena yang menjadi pertaruhan
tersebut, kepada Badan Layanan Umum
adalah kepercayaan masyarakat terhadap
diberikan keleluasaan berupa pengecualian
pemerintah.
kalau
terhadap aturan-aturan teknis sebagaimana
pelayanan publik harus menjadi prioritas
berlaku pada instansi pemerintah pada
dalam
penyelenggaraan
umumnya. Dengan demikian diharapkan
dimana
peningkatan
Sudah
sewajarnya
pemerintahan, pelayanan
satuan kerja pemberi pelayanan dapat secara
publik menjadi suatu keharusan dalam
lebih leluasa untuk berimprovisasi dan
penyelenggaraan pemerintahan daerah untuk
berinovasi untuk mengelola organisasi dalam
memenuhi harapan masyarakat.
rangka meningkatkan pelayanan. Disamping
Sejalan
dengan
kualitas
hal
tersebut,
pada
tuntutan
untuk
peningkatan
kinerja
Undang-Undang no 1 Tahun 2004 tentang
pelayanan, Badan Layanan Umum juga
Perbendaharaan Negara diamanatkan tentang
memiliki tuntutan untuk memiliki kinerja
penerapan pola pengelolaan keuangan bagi
keuangan yang baik. Kinerja keuangan yang
satuan
dengan
baik dalam hal ini dicerminkan dengan
sebutan Badan Layanan Umum. Selanjutnya
peningkatan pendapatan dan efisiensi dalam
pola pengelolaan Badan Layanan Umum
hal pengeluaran. dengan kata lain penerapan
tersebut diatur dalam Peraturan Pemerintah,
BLU
sedangkan
bagi satuan kerja perangkat
meningkatkan kinerja pelayanan dengan
daerah secara lebih teknis diatur dalam
memberikan fleksibilitas-fleksibilitas dalam
Peraturan Penteri Dalam negeri No 61 th
pengelolaan
2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan
manajemen profesional.
kerja
peberi
pelayanan
Keuangan Badan Layanan Umum Daerah. Kebijakan
dengan
utama
penerapan
untuk
praktek
Mahmudi (2010, h.41) mengungkapkan, penerapan manajemen profesional di sektor
Layanan
publik membawa konsekuensi khususnya
Umum merupakan salah satu bentuk upaya
dalam hal indepedensi pengelolaan suatu
sungguh-sungguh
organisasi sektor publik. Diperlukan adanya
Keuangan
yang
pemerintah
dalam
peningkatan
kualitas
terkait
tujuan
Pola
Pengelolaan
Pemerintah
memiliki
Badan
dilakukan
rangka
oleh
mendorong
pelayanan
publik
keleluasaan-keleluasaan
dalam
pola
pengelolaan/manajemen
organisasi
yang
(Marsono, 2009, h.2). hal ini sebagaimana
diberikan kepada para manajer. Dengan
diamanatkan oleh Undang-undang bahwa
adanya keleluasaan yang diberikan kepada
tujuan utama pembentukan Badan Layanan
para manajer sektor publik, diharapkan
umum adalah untuk meningkatkan kualitas
manajer
dapat
menerapkan
pola-pola
pengelolaan yang sesuai dengan karakteristik
diajdikan
organisasinya
menyusun perencanan jangka pendek.
dalam
rangka
mencapai
kinerja yang optimal. Dengan kata lain poin
pedoman
Perubahan
organisasi
pola
untuk
pengelelolaan
dari
utama dalam kebijakaan pengelolaan BLU
satuan kerja pemerintah biasa menjadi satuan
adalah dorongan peningkatan kinerja dengan
kerja yang menerapkan Badan Layanan
pemberian
umum
fleksibiltas-fleksibilitas
dalam
akan
berimplikais
terhadap
pengelolaannya. Sehingga BLU diberikan
perencanaan strategis yang dibuat. Allison
keleluasaan
(2005)
untuk
berimprovisasi
berinovasi
dalam
rangka
dan
mencapai
tujuan peningkatan kinerja tersebut. Penilaian
kinerja
mengungkapkan
Pengelolaan
organisasi sektor publik dan sektor nirlaba yang berbeda akhirnya memiliki implikasi-
terhadap
BLU
implikasi
penting
dalam
perencanaan
sebagaimana diamanatkan oleh PP No 23 th
strategis yang dibuat. Hal ini dikarenakan
2005 tentang PPK BLU, dilakukan dengan
sifat kekuatan internal dan eksternal yang
menilai kinerja BLU dalam empat perspektif
mempengaruhi organisasi. Dalam konteks
dengan mengacu pada rencana strategis
Badan layanan Umum perubahan yang
BLU. Dengan kata lain penilaian kinerja
mendasar
BLU dilakukan dengan mengacu kepada
pengelolaan
rencana strategis yang telah dibuat. Sehingga
sebuah badan layanan umum menjadi lebih
upaya peningkatan kinerja BLU seharusnya
mandiri secara keuangan dan tuntutan akan
sudah tercermin dalam rencana strategis
peningkatan kinerja.
yang
dimiliki.
Komitmen
adalah
fleksibilitas
keuangan
yang
dalam
mendorong
dalam
RSUD Nganjuk sebagai Badan Layanan
meningkatkan kualitas layanan publik dan
Umum juga mengalami hal yang serupa,
kinerja tercermin dalam rencana strategis
dimana
yang dibuat, dimana dalam rencana strategis
Layanan Umum, dituntut untuk memiliki
sangat terkait dengan upaya memaksimalkan
ingkat kemandirian keuangan yang tinggi
sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai
sehingga harus mengurangi ketergantungan
peningkatan kinerja (Gani, 2012, h.14).
dengan pemerintah daerah khususnya dalam
dengan
status
sebagai
Badan
Perencanaan strategis menurut Bryson
hal pendanaan. Permasalahan yang timbul
(2005, h.4) didefinisikan sebagai proses
sebagai konsekwensi atas hal ini adalah tidak
perumusan
terlaksananya
dan
pembuatan
keputusan
beberapa
kegiatan
yang
penting sebagai panduan bagi organisasi
direncanakan dalam renstra dikarenakan
untuk menjalankan kegiatannya. Artinya
ketersediaan dana.
output dari perencanaan strategis akan
Tabel 1. Pelaksanaan Kegiatan Dalam Renstra Program/ Kegiatan Operasionalisasi Instalasi Hemodialisa Operasionalisasi Rawa Inap VIP Rehab Instalasi Pengolah Limbah Penambahan Ruang Operasi
dalam kondisi terkini dimana lingkungan
Direncanakan
Realisasi
2010
2012
2010
2011
digunakan oleh organisasi publik dan nirlaba
2011
2012
utuk menjadi lebih efektif (Bryson, 2005,
Belum terlaksana Belum 2012 Renovasi Ruang ICU terlaksana Sumber: Renstra RSUD Nganjuk th 2009-2013 (data diolah, 2013) 2011
Oleh karena itu dalam penyusunan
yang terus berubah dan cenderung dinamis, pendekatan perencanaan strategis juga dapat
h.5).
secara lebih mendalam dibandingkan dengan
karena
awal
munculnya
pendekatan ini adalah dari sektor swasta tentunya perlu ada beberapa penyesuaianpenyesuaian yang harus dilakukan dalam penerapannya pada sektor publik dan nirlaba.
rencana strategis, Badan layanan umum harus mempertimbangkan aspek keuangan
Oleh
Bryson
(2005,
h.4)
mendefinisikan
perencanaan strategis sebagai upaya yang dilakukan untuk membuat keputusan dan
satuan kerja lain non-BLU. Cleverly (2000,
tindakan penting yang membentuk menjadi
sebagaimana dikutip oleh Riyadi, 2004, h.
pedoman bagaimana menjadi organisasi, apa
290) mengungkapkan bahwa suatu rencana
yang harus dilakukan, dan kenapa harus
strategis yang tidak feasible secara keuangan
melakukannya. Pada perencanaan strategis
menjadi
pula
diperlukan pengumpulan informasi secara
menjadi
luas, eksplorasi terhadap berbagai macam
tidak
alternatif, dan menekankan pada implikasi
merefleksikan keputusan strategis yang telah
yang mungkin terjadi dimasa yang akan
diambil manajemen.
datang atas keputusan yang yang diambil.
tidak
sebaliknya kurang
valid,
rencana memiliki
demikian
keuangan nilai
jika
Berdasarkan fenomena tersebut diatas
Sedangkan prinsip umum perencanaan
terkait penerapan kebijakan pengelolaan
strategis sebagaimana diungkapkan Riyadi
BLU, baik dalam konteks upaya peningkatan
dan
kinerja pelayanan maupun perubahan pola
meliputi :
pengelolaan,
1. Harus
akan
berimplikasi
pada
Brantakusumah
bersifat
(2004,
h.291-292)
antisipatif
terhadap
perencanaan strategis yang dibuat.
berbagai permasalahan yang ada di masa
TINJAUAN PUSTAKA
depan dengan memperhatikan kondisi
Perencanaan Strategis
masa
Konsep perencanaan strategis awalnya banyak dikembangkan pada sektor swasta, namun dalam perkembangannya kini, namun
sekarang
untuk
mengatasinya
(orientasi masa depan); 2. Harus berorientasi pada pencapaian hasil (results oriented) dengan visi, misi tujuan,
sasaran dan strategi sebagai rel yang harus dijalankan secara konsisten; 3. Harus
menggambarkan
1. Masalah Manusia, yaitu berkaitan dengan manajemen perhatian dan komitmen.
apa
yang
Permasalahan ini muncul karena tidak
diinginkan untuk dicapai dimasa depan
smeua
oleh suatu organisasi ke arah peningkatan
memahami dan menerima tahap-tahap
produktivitas
strategis yang harus ditempuh organisasi.
dan
kinerja
(vision
reflection); 4. Harus
individu
dalam
organisasi
2. Masalah proses, yaitu manajemen ide
memperhitungkan
kemampuan
strategis
menjadi
“good
currency”,
internal dan kondisi eksternal (take into
pendeskripsian ide strategis berkaitan
account
dengan bagaimana lingkaran hidup ide
the internal
capability and
external capacity);
tersebut, dan bagaimana ide tersebut
5. Harus ada komitmen dan konsensus untuk melaksanakannya sebagai keputusan
hasil
secara proses
bersama
konsisten pengambilan
(commitmen
and
consensus to implementation);
dikelola. 3. Masalah struktural, bagaimana
sifat
perencanaan strategis yang kolektif dan
4. Masalah
dalam upaya pencapaian hasil secara
yang
optimal (priority to actions)
lembaga
prosesnya
mempertimbangkan
memperlakukan
bukan invidual.
6. Harus mencerminkan prioritas tindakan
7. Dalam
berkaitan dengan
harus
input-input
kelembagaan,
permasalahan
muncul mencakup transformasi dalam
proses
perencanaan
strategis itu sendiri.
dari
Selain keempat hal tersebut terdapat
stakeholders atau client groups (get inputs
faktor penting yang juga dapat menjadi
from stakeholders and clients groups)
masalah
8. Harus memperhitungkan aspek keuangan untuk melaksanakannya 9. Harus
dapat
diukur
tersendiri
dalam
perencanaan
strategis yaitu aspek keuangan. Sebagaimana diungkapkan oleh Cleverly (2000, dikutip
hasilnya
(measureable)
oleh Riyadi, 2004, h.290) “A strategic plan is not valid if it is not financially feasible,
Dalam proses perencanaan strategis
and a financial plan is of little value if it
terdapat tantangan yang dihadapi organisasi
does not refflect the strategic decissions
sebagaimana diungkapkan Bryson (2005, h.
reached by managementand the board”.
227-244), bila tantangan ini dapat diatasi
Artinya bahwa perencanaan strategis yang
maka mungkin perencanaan strategis yang
dibuat akan menjadi tidak valid apabila tidak
dilakukan dapat berhasil. Tantangan tersebut,
feasible secara keuangan.
meliputi:
3. memperjelas
Proses Perencanaan Strategis Bryson (2005, h.55) mengungkapkan
misi
dan
nilai-nilai
organisasi, dikaitkan dengan mandat yang
harus
telah teridentifikasi dengan jelas. Pada
perencanaan
level ini organsasi harus dianggap sebagai
strategis, dimana dari delapan langkah ini
alat untuk mencapi suatu kondisi tertentu,
harus mengarah pada tindakan, hasil dan
bukan sebagai tujuan. Titik sukses dari
evaluasi, artinya tindakan, hasil dan hasil
langkah ini adalah identifikasi terhadap
evaluasi harus muncul dari tiap-tiap langkah
stakeholder kunci, karena setiap misi yang
ini. Delapan langkah tersebut meliputi:
dirumuskan
1. Memprakarsai suatu proses perencanaan
memenuhi kepuasan stakeholder kunci.
terdapat
delapan
langkah
dalam
proses
ditempuh
yang
strategis, bertujuan untuk membangun
adalah
dalam
rangka
4. Menilai lingkungan eksternal (peluang
pembuat
dan acaman), mengeksplorasi lingkungan
keputusan tentang keseluruhan proses
diluar organisasi untuk mengidentifikasi
perencanaan
akan
peluang dan ancaman yang dihadapi
dilakukan. Kesepakatan dan kesepahaman
organisasi. Lingkungan diluar organisasi
ini menyangkut dukungan dari para aktor-
meliputi politik, ekonomi, sosial dan
aktor yang nanti akan terlibat dalam
teknologi, yang dalam hal ini organisasi
keseluruhan proses yang akan mendukung
tidak dapat mempengaruhi lingkungan
keberhasilan
eksternal tersebut.
kesepahaman
dengan
para
strategis
prencanaan
yang
strategis
itu
5. Menilai lingkungan internal (kekuatan
sendiri. 2. Mengidentifikasi
mandat
organisasi,
dan
kelemahan),
untuk
mengetahui
memperjelas
kekuatan dan kelamahan yang dimiliki
sebenarnya apa yang menjadi tugas pokok
organisasi. Dalam hal ini organisasi dapat
dari suatu organisasi tersebut. Hal ini
melakukan dengan memantau sumberdaya
berkaitan dengan identifikasi mengenai
yang dimiliki (inputs), strategi yang
apa yang harus dilakukan oleh organisasi
sedang dilaksanakan (proses), dan kinerja
dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh
organisasi (outputs). Informasi mengenai
organisasi
kinerja juga diperlukan disini untuk
adalah
upaya
kegiatannya.
untuk
dalam Pada
menjalankan organisasi
sektor
publik/nirlaba hal ini terkait dengan peraturan-peraturan
yang
mengatur
penyelenggaraan organisasi itu sendiri.
menilai
kelemahan-kelemahan
yang
dimiliki. 6. Mengidentifikasi isu-isu strategis yang dihadapi organisasi 7. Perumusan
strategi
dalam
rangka
mengatasi isu-isu, diartikan sebagai pola
tujuan, kebijakan, program, kegiatan,
rencana strategis yang melibatkan seluruh
rencana penggunaan sumber daya, terkait
perwakilan komponen yang ada dalam
apa yang perlu dilakukan untuk mengatasi
struktur organisasi RSUD Nganjuk, yang
isu-isu.
dalam
8. Menetapkan visi bagi organisasi yang efektif
di
masa
depan,
merupakan
hal
ini
mewakili
kepentingan
stakeholder internal. Hal ini merupakan bentuk upaya yang dilakukan oleh pimpinan
deskripsi mengenai bagaimana seharusnya
lembaga
organisasi
perencanaan strategis. Upaya ini bertujuan
sehingga
mengimplementasikan
berhasil strategi
dan
mencapai seluruh potensinya.
untuk
untuk
memprakarsasi
menegosiasikan
komitmen
bersama
upaya
keterlibatan
dalam
dan
perencanaan
strategis (Bryson; 2005). Namun demikian
METODE PENELITIAN
keterlibatan masih dari stakeholder internal, Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan analisis data menggunakan model
interaktif
yaitu,
reduksi
data,
penyajian data dan penarikan kesimpulan. Sumber data dari informan dan dokumen. Pengumpulan data dilakukan dengan teknik wawancara dengan pihak-pihak yang terlibat dalam penyusunan Rencana Strategis RSUD Nganjuk dan dokumentasi. Penelitian ini difokuskan pada proses penyusunan rencana strategis yang ada di RSUD Nganjuk dan juga
faktor-faktor
penghambat
dan
pendukung dalam penyusunan renstra RSUD Nganjuk.
meskipun sebenarnya disadari perlu adanya keterlibatan dari stakeholder eksternal. Dalam menjalankan tugasnya tim yang dibentuk
melakukan
pihak-pihak
terkait
koordinasi dengan
dengan
penyusunan
rencana strategis termasuk keikutsertaan dalam
forum
Musyawarah
Pembangunan
Perencanaan
(Musrenbang)
RPJMD
sekaligus melakukan kajian terhadap hasilhasil RPJMD dan peraturan-peraturan yang mengatur tentang Rumah sakit dan juga Badan Layanan Umum. Keikutsertaan dalam pelaksanaan Musrenbang RPJMD di tingkat pemerintah daerah dapat diinterpretasikan
PEMBAHASAN
sebagai
Proses Penyusunan Rencana Strategis
sebagaimana
RSUD Nganjuk Persiapan Penyusunan
(2005,h.110) yaitu memperjelas mandat dan
Rencana Strategis
misi organisasi. Dalam konteks penyusunan
Dalam rangka persiapan penyusunan rencana strategis RSUD Nganjuk, direktur RSUD Nganjuk membentuk tim perumus
langkah
perencanaan
diungkapkan
strategis
oleh
Bryson
rencana strategis RSUD Nganjuk, mandat Pembangunan
jangka
menengah
sebagaimana tertuang dalam Perda Kab nganjuk No 9 th 2013 tentang Rencana
Pembangunan Jangka menengah Daerah Kab
terhadap output dilakukan dengan menilai
Nganjuk, dimana dalam RPJMD tersebut
hasil kinerja RSUD Nganjuk pada periode
RSUD Nganjuk ikut sreta dalam pencapaian
sebelumnya. selain penilaian terhadap
sasaran pembangunan daerah khususnya
lingkungan
dalam urusan kesehatan yaitu meningkatnya
(2005) juga diperlukan penilaian terhadap
derajat kesehtan masyarakat.
lingkungan
Penyusunan
Rancangan
Rencana
Dalam penyusunan rancangan rencana
menurut
eksternal
Bryson
yang
meliputi
analisis terhadap paling tidak tiga hal pokok
Strategis
internal
yaitu
:
pelanggan/klien;
1)
Kebijakan;
3)
pesaing
2) dan
strategis RSUD Nganjuk secara garis besar
kollaborator yang aktual dan potensial.
melalui beberapa tahapan sebagai berikut:
Pada kasus RSUD Nganjuk, kebijakan
1. Pengolahan data dan informasi berupa
yang
berpengaruh
sebenarnya
kondisi sumber daya, evaluais terhadap
dinamis,
pelaksanaan
memerlukan kajian khusus,
program/
kegiatan
sehingga
sebenarnya misalnya
sebelumnya, dan hasil penilaian kinerja.
terkait
Hal ini dapat diinterpretasikan sebagai
pelayanan
salah satu tahapan dalam perencanaan
diterapkannya Sistem Jaminan Kesehatan
strategis menurut Bryson (2005), yaitu
Nasional. Hal ini sebenarnya disadari
penilaian
akan
lingkungan
internal
dan
perubahan
relatif
kebijakan
kesehatan
berdampak
pola dengan
pada
perilaku
eksternal. Penilaian lingkungan internal
pelanggan/klien dan pesaing/kolaborator
yang bertujuan untuk mengidentifikasi
yang
ada.
Namun
demikian
dalam
kekuatan dan kelemahan dengan menilai
penyusunan
renstra
hal
belum
tiga kategori utama, yaitu : 1) input; 2)
mendapatkan perhatian yang cukup dari
proses; dan 3) output. Di RSUD Nganjuk
tim perumus dikarenakan keterbatasan
penilaian terhadap lingkungan internal
data dan informasi.
ini
yang
2. Perumusan visi dan misi. RSUD Nganjuk
meliputi 2 hal yaitu sumber daya manusia
telah memiliki visi dan misi yang
dan sarana prasarana terkait ketersediaan
disahkan oleh pemilik Rumah Sakit dalam
dan kualitasnya.
Kemudian penilaian
hal ini Bupati Nganjuk pada tahun 2011.
terhadap proses dilakukan dnegan melihat
Namun demikian pada saat penyusunan
program
Rencana
meliputi
kondisi
dan
sumberdaya
kegiatan
yang
telah
Strategis
tahun
2004-2008,
direncanakan pada periode sebelumnya
berdasarkan hasil dari pengolahan data
terkait pelaksanaan. Sedangkan penilaian
dan informasi,dilakukan perumusan ulang visi dan misi yang dimiliki mengingat
perubahan kondisi yang telah berubah.
rangkaian
Visi dan misi RSUD Nganjuk tidak hanya
kegiatan. Program yang dirumuskan oleh
sekedar melaksanakan mandat RSUD
RSUD Nganjuk dalam rencana strategis
Nganjuk sebagai satuan kerja milik
adalah
Pemerintah Daerah, tetapi juga diarahkan
Peningkatan Pelayanan Kesehatan BLUD
untuk memenuhi tuntutan peningkatan
dan
kinerja dan kemandirian sebagai Badan
sosial. Program yang dirumuskan dalam
Layanan Umum. Hal ini sebagaimana
renstra RSUD Nganjuk mengacu pada
diungkapkan oleh Bryson (2005, h.135),
Rencana Pembangunan Jangka Menengah
bahwa misi harus dikembangkan dari
Daerah (RPJMD) dan juga mengacu pada
dalam organisasi bukan hanya sekedar
Permendagri No 61 th 2007 tentang
melaksanakan tugas / mandat yang sudah
pedoman teknis Pengelolaan Keuangan
menjadi
Badan Layanan Umum Daerah.
kewajiban
Sedangkan
suatu
mandat
organisasi.
memang
sudah
program
2
dan
program
Program
rangkaian
yaitu
pembinaan
Program
lingkungan
4. Perencanaan keuangan. Dalam rangka
melekat pada suatu organisasi ketika
penyusunan
melaksanakan kegiatannya.
Nganjuk juga dilakukan analisis terhadap
3. Perumusan
strategi,
strategis
RSUD
dan
aspek keuangan khususnya untuk sumber
kegiatan. Menurut Bryson (2005, h. 185)
pendanaan intern yang bersumber dari
strategi merupakan pola tujuan, kebijakan,
pendapatan operasional. Meskipun dalam
program, tindakan, keputusan, dan alokasi
prakteknya pendapatan RSUD Nganjuk
sumberdaya. Strategi yang dirumuskan
sangat tergantung kinerja pelayanan yang
dapat berupa upaya untuk mengantisipasi
notabene memiliki tingkat ketidakpastian
isu
yang
strategis
program,
rencana
atau
upaya
yang
tinggi,
dikembangkan untuk menjalankan misi.
forecasting/proyeksi
Di
paling
RSUD
Nganjuk
strategi
yang
tidak
namun
demikian
tetap
diperlukan
sebagai
acuan
untuk
dirumuskan adalah diprioritaskan untuk
menentukan pelaksanaan program atau
mencapai visi dan misi yang telah
kegiatan
ditetapkan
untuk
(Tjokroamidjojo,1989,h.77). Berdasarkan
pilihan terbaik
hasil penelitian perencanaan keuangan
peningkatan
RSUD Nganjuk terdiri dari 2 hal pokok
sumberdaya baik manusia maupun sarana
yaitu: a) pembagian pola pendanaan
prasarana
kualitas
dimana program pembinaan lingkungan
layanan. Manifestasi dari strategi yang
sosial didanai dari sumber pendanaan
dirumuskan
internal
sebelumnya
menuju rumah masyarakat,
sakit melalui
dan
yaitu
peningkatan
RSUD
Nganjuk,
berupa
dimasa
yang
(pendapatan
akan
datang
operasional)
sedangkan program lainnya didanai dari
pedoman teknis pengelolaan Keuangan
sumber pendanaan dari luar (APBN dan
BLUD,
APBD).
digunakan
Hal
ini
sebagaimana
yang
Rencana
strategis
sebagai dasar
kinerja
bahwa salah satu prinsip perencanaan
kinerja dapat dilakukan dengan melihat
keuangan strategis adalah bagaimana
empat
setiap program dapat membiayai dirinya
keuangan,
sendiri; b) pergeseran pendanaan dimana
pembelajaran
dan
meskipun suatu kegiatan direncanakan
perspektif
pelanggan.
didanai dari sumber dana internal, apabila
seharusnya sasaran
pada tahun tertentu dapatkan alokasi
dalam
anggaran
dilakukan
perspektif tersebut. Secara umum sasaran
pergeseran sumber pendanaan, hal ini
strategis yang dirumuskan pada Rencana
sesuai salah satu prinsip perencanaan
strategis RSUD Nganjuk telah diupayakan
keuangan
sebagaimana
untuk memenuhi kriteria komprehensif
diungkapkan Allison (2005, h.188) bahwa
dan berimbang. Namun demikian bila
sebisa
suatu
ditinjau dari keempat perspektif tersebut
capaian
diatas terdapat beberapa rekomendasi
luar
strategis
mungkin
program
akan
dapat
pelaksanaan mensubsidi
program yang lain. 5. Perumusan indikator
dimana
pengukuran
diungkapkan oleh Allison (2005, h. 187)
dari
BLUD,
BLUD
perspektif proses
renstra
pengukuran
yaitu
perspektif
bisnis
internal,
pertumbuhan,
dan
Sehingga
yang dirumuskan
mencerminkan
empat
sasaran dan yang dapat digunakan untuk
sasaran kinerja.
strategis
lebih
meningkatkan
kualitas
sasaran
hasil
strategis yang dirumuskan. Secara lebih
RSUD
rinci rumusan sasaran strategis RSUD
Nganjuk diarahkan untuk mencapai visi
Nganjuk dan rekomendasinya bila ditinjau
dan
dari
penelitian
Berdasarkan
beserta
sasaran
misi
yang
strategis
telah
ditetapkan.
perspektif
pelanggan,
perspektif
Sedangkan indikator kinerja dirumuskan
keuangan, perspektif proses internal, dan
mengacu pada standar pelayanan minimal
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
RSUD Nganjuk. Menurut Mulyadi (2001)
sebagaimana
sasaran
berikut ini:
yang
penjabaran
ditetapkan
dari
strategi
sebagai harus
mencerminkan sasaran yang berimbang komprehensif
dan
koheren
sebagai
penjabaran misi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Sedangkan
berdasarkan
Permendagri No 61 th 2007 tentang
disajikan
pada
gambar
Gambar 1. Sasaran strategis dalam 4 perspektif
Nganjuk oleh karena dalam penyusunan renstra RSUD Nganjuk, telah dilakukan sinkronisasi dan mengacu pada RPJMD Kab Nganjuk yang telah ditetapkan. Faktor
Pendukung
dan
Penghambat
dalam Perencanaan strategis Berdasarkan hasil penelitian, tendapat faktor-faktor
yang
mendukung
dan
menghambat perencanaan strategis RSUD Nganjuk, Adapun faktor-faktor pendukung Penetapan Rencana Strategis Rencana
strategis
adalah:
RSUD
1)
Proses
penyusunan
yang
Nganjuk
melibatkan perwakilan seluruh komponen
ditetapkan Direktur dan disahkan oleh Bupati
yang ada di RSUD Nganjuk membantu
Nganjuk, setelah dilakukan verifikasi dan
dalam pengumpulan data dan informasi dan
sinkronisasi terhadap RPJMD oleh Bappeda.
internalisasi rencana strategis yang disusun.
Proses pengesahan renstra oleh Bupati
2) Status RSUD Nganjuk sebagai badan
diperlukan sebagai salah satu faktor yang
layanan Umum dirasakan mendukung dalam
menentukan
perencanaan
penyusunan
rencana
strategis sebagaimana diungkapkan Allison
kewenangan
sepenuhnya
(2005) yaitu adanya komitmen bersama
kelola diserahkan kepada RSUD Nganjuk.
secara
Sehingga dalam penentuan strategi yang
keberhasilan
sistematis
yang
melibatkan
strategis
karena
mengenai
tata
stakeholder utama. Dalam hal ini RSUD
dimanifestasikan
Nganjuk sebagai SKPD di lingkungan
kegiatan RSUD Nganjuk menjadi lebih
Pemkab Nganjuk juga perlu mendapatkan
leluasa
dukungan dalam pelaksanaan renstra dari
sepenuhnya
Pemerintah Daerah, yang diwujudkan dalam
berinovasi.
pengesahan renstra oleh Kepala Daerah.
stakeholder eksternal terutama dukungan
dalam
karena
diberikan
untuk 3)
program
kewenangan
berimprovisasi
Adanya
dan
dukungan
dan dari
Untuk kasus RSUD Nganjuk rencana
keuangan berupa alokasi APBD dan APBN.
strategis yang telah disusun belum mendapat
Sehingga selain bertumpu pada pendapatan
pengesahan dari Bupati Nganjuk sampai
operasional sendiri RSUD Nganjuk dapat
dengan perencanaan tahunan dalam periode
merencanakan
renstra dilaksanakan. Namun demikian hal
bersifat
ini tidak menjadi kendala bagi RSUD
pendanaan tersebut.
program
pengembangan
kegiatan dengan
yang sumber
Sedangkan faktor-faktor menghambat perencanaan strategis di RSUD Nganjuk yaitu: 1) Kualitas Sumberdaya Manusia yang
untuk perencanaan kegiatan-kegiatan yang besar. KESIMPULAN
ada dalam hal ini pejabat-pejabat struktural yang ada khususnya yang terlibat dalam penyusunan
rencana
strategis
belum
memiliki kualifikasi dan kompetensi yang cukup untuk melakukan proses perencanaan. Selain kualifikasi dan kompetensi dalam hal perencanaan
terkait
juga
masalah
pemahaman individu tentang status BLUD. 2) Kurangnya kebijakan-kebijakan teknis yang mengatur tentang Badan Layanan Umum
dirasakan
menjadi
penghambat
penerapan Badan Layanan Umum dalam rangka menerapkan praktek bisnis yang sehat sebagaimana diamanatkan oleh Undangundang, termasuk aturan tentang pedoman teknis penyusunan rencana strategis bagi Badan
Layanan
spesifik.
Umum
Berdasarkan
Daerah secara hasil
penelitian
sistematika dan proses penyusunan rencana strategis lebih banyak mengacu pada hasil pelatihan-pelatihan teknis yang diadakan oleh asosiasi Rumah sakit. 3) Kepastian pendanaan, Alokasi anggaran dari APBD yang didapatkan RSUD Nganjuk diputuskan pada saat perencanaan tahunan dirasakan menjadi penghambat dalam perencanaan strategis karena belum dapat dijadikan acuan pasti sebagai sumber pendanaan. Selain itu sumber pendanaan internal dalam hal ini pendapatan
operasional
memiliki
ketidakpastian yang relatif tinggi terutama
1. Proses penyusunan rencana strategis pada Badan Layanan Umum daerah RSUD Nganjuksecara formal telah mengikuti peraturan berlaku,
perundang-undangan yaitu
meliputi:
yang
Persiapan
penyusunan renstra, penyusunan racangan renstra dan penetapan renstra. Namun demikian ada beberapa tahap proser yang kurang optimal diantaranya belum adanya keterlibatan stakeholder eksternal, analisis terhadap
lingkungan
eksternal,
dan
perumusan sasaran strategis yang belum memenuhi kriteria komprehensif, koheren dan berimbang. 2. Faktor pendukung dalam penyusunan rencana strategis RSUD Nganjuk adalah Proses
penyusunan
renstra
yang
melibatkan perwakilan seluruh komponen yang ada, Status RSUD Nganjuk sebagai badan layanan Umum, Adanya dukungan dari
stakeholder
eksternal
terutama
dukungan keuangan berupa alokasi APBD dan APBN. Sedangkan faktor penghambat adalah
Kualitas Sumberdaya Manusia
yang kurang memadai khususnya yang terlibat
dalam
penyusunan
rencana
strategis, kurangnya kebijakan-kebijakan teknis yang mengatur tentang Badan Layanan Umum khususnya yang spesifik tentang
pedoman
teknis
penyusunan
rencana strategis, dan Kepastian alokasi
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
pendanaan dari luar yang baru diperoleh
Umum
pada saat perencanaan tahunan.
Jakarta Gani,
DAFTAR PUSTAKA
Menuju
Abdul
Otonomi
Yuli
Penyelenggaraan Allison, Michael, dan Jude Kaye (2005) Strategic
Planning
For
Nonprofit
Organization. Faisal Basri (Pengantar) (2005). Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Nirlaba. Jakarta, Yayasan Obor
Andi
(2012)
Pelayanan
Publik
Sebagai
Upaya
Berkualitas
Memberikan Pelayanan Prima Kepada Masyarakat. Jurnal Ilmiah Administrasi Publik Universitas Brawijaya 13 (1) Juni, h.12-21. Kaissi, Amer A. (2008) Strategic Planning
Bryson, John M. (2005) Strategic Planning for Public and Non Profit Organization: a Guide to strengthening and Sustaining Organizational Achievement. Revised Edition. San Fransisco,
Jossey-Bass
Publishers.
Miftahuhudin,
(Penterjemah)
(2005).
strategis
bagi
M
Perencanaan
organisasi
sosial.
Yogyakarta, Pustaka Pelajar.
Pelayanan Jakarta,
Minimal Direktorat
Rumah
Sakit,
Jenderal
Bina
Pelayanan Medik Rumah Sakit.
Rumah Sakit dengan Pola Pengelolaan Badan
Layanan
and
Hospital
Financial
Permormance. Journal of Healthcare Management, 53 (3) Mei/Juni, h.197209. Kementerian Negara
Pendayagunaan (2004)
Penerangan
Aparatur
Keputusan
(Kepmenpan)
Kep/25/M.PAN/2/2004
Menteri Nomor :
tentang Indek
Mahmudi (2003) New Public Management (NPM): Pendekatan Baru Manajemen Sektor Publik. Sinergi: Kajian Bisnis dan Manajemen, 6 (1), h.69-76.
Direktorat Jenderal Pelayanan Medik (2005)
Keuangan
Process
Kepuasan Minimal (IKM). Jakarta
Departemen Kesehatan RI (2008) Standard
Umum
(BLU), Jakarta, Departemen Rumah Sakit. Direktur
Yang
Kampus.
Mahmudi (2010) Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta, STIM YKPN. Mulyadi dan Johny Setiyawan (2001) Sistem Perencanaan
dan
Pengendalian
Manajemen. Jakarta, Salemba Empat. PK-BLU
(2010)
Otonomi
Keuangan PTP-PKBLU : Kebijakan, Kendala,
Dan
Pengembangannya.
Makalah disampaikan dalam Seminar Nasional Perguruan Tinggi Pemerintah
Mulyadi (2005) Sistem Manajemen Strategik Berbasis
Balanced
Scorecard.
Yogyakarta, UPP AMP YKPN. Peraturan
Menteri
Dalam
Negeri
(Permendagri) Nomor 61 Tahun 2007
tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan
Badan
Layanan
Umum
Daerah. Jakarta, Kementerian Dalam Negeri
Tjokroamidjojo,
Bintoro
Perencanaan Pembangunan.
Nomor 8 Tahun 2008 tentang Tahapan, Tata Cara Penyusunan, Pengendalian
Haji Masagung.
tentang
Perbendaharaan
Undang-undang Nomor 25 Tahun 2005 tentang
Pembangunan
Pembangunan
Daerah.
Jakarta,
Kementerian Dalam Negeri
Sistem
Perencanaan
Nasional
Undang-undang Nomor 44 Tahun 2009
Negara (Permenpan) Nomor 13 tahun
tentang
2009 tentang Pedoman Peningkatan
Kementerian Kesehatan
Pelayanan
Partisipasi
Publik
Masyarakat.
dengan Jakarta,
Kemeterian Pendayagunaan Aparatur Negara Poister, Theodore H. (2010) The Future of strategic planning in the public sector: Strategic
Performance.
Managemnet
Public
and
Administration
Review, 70 (1) Desember, h.S246-S254, Riyadi, dan Deddy Supriyadi Bratakusumah Perencanaan
Pembangunan
Daerah : Strategi Menggali Potensi Dalam Mewujudkan Otonomi Daerah. Jakarta, Gramedia Pustaka Utama. Theakou, Elena dan Thanos Kriemadis (2007) Strategic Planning Models in Public
and
Organization.
Non Sport
(SPPN).
Jakarta, BAPPENAS
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur
Kualitas
Negara.
Jakarta, Kementerian Keuangan RI
dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana
(2007)
Jakarta,
Undang-undang Nomor 1 Tahun 2004
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia
Linking
(1994)
Profit
Sport
Managemnet
International Journal, 3 (2) h.27-37.
Rumah
Sakit.
Jakarta,
