Pengelolaan SDM Berkelanjutan: Manpower Planning dan Current Issue: Fenomena Generasi Y Kementerian Keuangan Oleh Kepala Biro Sumber Daya Manusia Rapat Koordinasi Perencanaan dan Pengelolaan Sistem Informasi SDM Aparatur
Batam, 30 November 2013 1
VISI, MISI, DAN NILAI NILAI KEMENTERIAN KEUANGAN
Vision
Mission
Values
Menjadi Pengelola Keuangan dan Kekayaan Negara yang Dipercaya, Akuntabel dan Terbaik di Regional untuk mewujudkan Indonesia yang Sejahtera, Demokratis, dan Berkeadilan. • Misi Fiskal adalah Mengembangkan Kebijakan Fiskal yang Sehat, Berkelanjutan, Hati-hati (Prudent), dan Bertanggungjawab. • Misi Kekayaan Negara adalah Mewujudkan pengelolaan kekayaan negara yang optimal sesuai dengan asas fungsional, kepastian hukum, transparan, efisien, dan bertanggungjawab. • Misi Pasar Modal dan Lembaga Keuangan adalah Mewujudkan industri pasar modal dan lembaga keuangan non bank sebagai penggerak dan penguat perekonomian nasional yang tangguh dan berdaya saing global. • Misi Penguatan Kelembagaan adalah : o Membangun dan Mengembangkan Organisasi Berlandaskan Administrasi Publik Sesuai dengan Tuntutan Masyarakat. o Membangun dan Mengembangkan SDM yang Amanah, Profesional, Berintegritas Tinggi dan bertanggung jawab. o Membangun dan Mengembangkan Teknologi Informasi Keuangan yang Modern dan Terintegrasi serta Sarana dan Prasarana Strategis Lainnya
INTEGRITAS - INTEGRITY PROFESIONALISME - PROFESSIONALISM SINERGI – SYNERGY PELAYANAN – SERVICE KESEMPURNAAN - EXCELLENCE 2
ORGANISASI KEMENTERIAN KEUANGAN Jml. Unit Eselon I : 11 Jml. Unit Eselon II : 211 Jml. Unit Eselon III: 1.654 Jml. Unit Eselon IV: 9.017 Jml. Pegawai : 59.776 orang, tersebar di seluruh wilayah Indonesia
INSPEKTORAT JENDERAL
PUSINTEK
Tingkat Daerah
DITJEN BEA DAN CUKAI
DITJEN PAJAK
KANWIL DJP
KPP
PUSHAKA
PPAJP
DITJEN ANGGARAN Tingkat Pusat
MENTERI KEUANGAN WAKIL MENTERI I WAKIL MENTERI II SEKRETARIAT JENDERAL 5 STAF AHLI
UPT
KANWIL/ KPU DJBC
KPPBC
DITJEN KEKAYAAN NEGARA
DITJEN PERBENDAHARAAN
UPT
PLPSE
PIP
DITJEN PENGELOLAAN UTANG
DITJEN PERIMBANGAN KEUANGAN
SETKOM WASJAK
SET PP
LPDP
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
BADAN KEBIJAKAN FISKAL
KANWIL KANWIL DJPb DJKN
KPPN KPKNL
PUS KIBC
BDK
PERJALANAN REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN KEUANGAN Visi Dan Misi Kementerian Keuangan Reformasi Pengelolaan Keuangan Negara
• UU No. 17 Th. 2003 Tentang Keuangan Negara • UU No. 1 Th. 2004 Tentang Perbendaharaan Negara • UU No. 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
Terwujudnya Tata Kelola Pemerintahan Yang Baik, Peningkatan Kinerja, Peningkatan Pelayanan & Peningkatan Kepercayaan Publik 4
PERJALANAN REFORMASI BIROKRASI KEMENTERIAN KEUANGAN (2) 9 Program KemenPAN RB (8 Area Perubahan + Monev)
Kepercayaan Publik
Pelayanan Publik
Peningkatan Kinerja
1
Pola Pikir dan Budaya Kerja (Manajemen Perubahan)
2
Penataan Peraturan Perundang-undangan
3
Penataan dan Penguatan Organisasi
Good Governance
Indikator Kinerja Utama Penata an Organisasi
Penyempur Peningk naan aProses tan Disiplin Bisnis & Manaje-
Remunerasi
men SDM
Reformasi Pengelolaan Keuangan Negara
Terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas KKN • IPK • OPINI BPK (WTP) Terwujudnya peningkatan kualitas pelayanan publik kepada masyarakat •Integritas pelayanan publik •Peringkat kemudahan berusaha
4 Penataan Tatalaksana 5
Penataan Sistem SDM Aparatur
Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
6 Penguatan Pengawasan 7
Penguatan Akuntabilitas Kinerja
8
Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik
• Indeks Efektivitas Pemerintahan • Instansi Pemerintah yang akuntabel
Diolah dari RPJMN 2010-2014
9 Monitoring dan Evaluasi 5
Kelebihan/kekurangan suplai kandidat suksesor dalam Unit Eselon I utama
Kebutuhan akan proses seleksi pemimpin yang lebih holistik dan transparan
Kebutuhan
Calon yang dibutuhkan vs. calon yang memenuhi syarat1 (level Es. 4)
E A
Melibatkan dan menghubung-kan pegawai
Menciptakan budaya talent
Menumbuhkembangkan pemimpin
Minimnya keterkaitan antara kinerja individu dengan penghargaan Peluang karier Kemenkeu mempromosikan para pegawai berdasarkan pencapaian mereka, N= 24,137
Merencanakan kebutuhan pegawai
G
D
C
B Memperoleh dan mempertahankan orang yang tepat
Mengevaluasi dan menghargai kinerja
F
Netral
Memperkuat kapabilitas SDM
25 50 Tidak setuju
25
Potensi untuk memperkuat peran SDM sebagai mitra strategis bagi Kemenkeu
Setuju
▪
Hanya 50% responden yang setuju
▪
Gabungan peran operasional vs strategis SDM sentral Potensi pemberdayaan Ditjen dengan alokasi SDM yang lebih besar
1 Berdasarkan permintaan awal yang diperoleh dalam MiniLab dari Ditjen-Ditjen dan unit-unit Es. 1
Memenuhi syarat
71 324
DJA
DJP DJBC
878
DJPB
840
1,677 6,763 1,214 1,435
709 753
DJKN
116 415
SEKJEN
Kebutuhan yang mendesak akan prohire eksternal untuk pengisian posisi fungsional yang strategis1 1864
Total pro-hire yang dibutuhkan
1,106
Auditor pajak yang dibutuhkan
263
Pakar hukum yang dibutuhkan
80
IT programmers
…
…
Dari A Perencanaan pegawai kurang aligned dengan strategi organisasi dan berfokus pada prakiraan kebutuhan rekrutmen
E Melibatkan dan menghubungkan pegawai
G
D
A
Menciptakan budaya talent
Menumbuhkembangkan pemimpin
C Mengevaluasi dan menghargai kinerja
F
B Menggeneralisasi upaya
Merencanakan kebutuhan pegawai
rekrutmen untuk memenuhi gap pegawai
B Memperoleh dan mempertahankan orang yang tepat
C Sistem penilaian kinerja berorientasi proses dengan penilaian kinerja minimum
D Dianggap tidak transparan dengan minimnya kaitan pada strategi
Menjadi Perencanaan strategis pegawai terstandardisasi [yang mengoptimalkan pemenuhan akan kebutuhan pegawai pada tiap jenjang] Terobosan upaya rekrutmen untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan Kemenkeu Sistem penilaian kinerja berorientasi outcome dengan kaitan yang jelas atas kinerja perorangan dengan rewards dan konsekuensi Pengembangan kepemimpinan dan proses seleksi yang strategis, top-team-led dan transparan
Memperkuat kapabilitas SDM
F Fokus pada kegiatan operasional dan administratif
Berperan sebagai ‘mitra strategis’ dengan berfokus pada kegiatan strategis yang memiliki nilai tambah
Pandangan strategis dari Pimpinan (top management views, top down approach) yang mendeskripsikan kebutuhan SDM organisasi dari sisi kebutuhan strategis untuk penyediaan dukungan SDM dalam rangka mendukung pencapaian sasaran strategis organisasi;
Usulan pengadaan SDM dari unit kerja operasional (bottom-up approach) berupa usulan workforce planning dari unit kerja berdasarkan analisis strategi level unit, organisasi/jabatan dan beban kerja untuk mendukung operasional unit kerja;
PROSES PERENCANAAN SDM
• Analisis Statistik SDM • Analisis Beban Kerja • Analisis Markov dan Succession Plan*
Top Down • Top Leaders View • Analisis Lingkungan Strategis
Kalibrasi dan Formasi
Bottom Up
Unit Eselon I dan Biro SDM*
• Penyusunan Proyeksi Kebutuhan Pegawai • Analisis Gap (Demand vs Supply) • Usul Formasi
Menteri Keuangan, Sekretaris Jenderal dan Eselon I
Biro SDM, Sekretaris Jenderal, dan Menteri Keuangan
Proses Rekrutmen • Perencanaan dan pelaksanaan rekrutmen • Alokasi pegawai • Induction program
Panitia Rekrutmen Kemenkeu (Setjen dan unit Eselon I)
TAHAPAN REKRUTMEN
Proses penyaringan terhadap pelamar melalui beberapa tahap sebagai berikut :
1. Pengumuman
6. Tes Kompetensi Bidang : Tes Kesehatan dan Kebugaran
2. Pemeriksaan Administratif
5. Tes Kompetensi Bidang : Wawancara
3. Tes Kompetensi Dasar
4. Tes Kompetensi Bidang : Psikotes Lanjutan
7. Pengumuman pelamar yang lulus/diterima
10
Current Issue: Fenomena Generasi Y Kementerian Keuangan
KOMPOSISI PEGAWAI KEMENTERIAN KEUANGAN SIAPA MEREKA? Gen Y/Millenials at work (1)
Boomers
Gen X
Gen Y
Born
1944 - 1960
1961 - 1980
1981 - 2000
Outlook
Optimistic
Skeptical
Hopeful
Work Ethic
Driven
Balanced
Determine
View of Authority
Love/hate
Unimpressed
Polite
Leadership by
Consensus
Competence
Pulling together
Relationships
Personal gratification
Reluctant to commit
Inclusive
Sumber: PPM dalam Seminar SDM Kemenkeu 2013
KOMPOSISI PEGAWAI KEMENTERIAN KEUANGAN SIAPA MEREKA? Gen Y/Millenials at work (2)
Sumber: Irvandi, HR Expo, Kraft Indonesia
KOMPOSISI PEGAWAI KEMENTERIAN KEUANGAN MENGAPA GEN Y PENTING UNTUK DIPELAJARI? Formasi Pegawai Tahun 2013
Gen Y (1980-2000)
Baby Boomers 16.97% Gen Y 45.29% Gen X 37.74%
Gen X (1965-1979)
* Belum termasuk rekrutmen umum 2013
Proyeksi Formasi Pegawai Tahun 2017
Baby Boomers (1945-1964)
Gen X 24,83%
Baby Boomers 1,99%
Gen Y 73,19%
Antisipasi Generasi Y Kementerian Keuangan
BEBERAPA PENELITIAN KEUANGAN PENELITIAN BIRO KEMENTERIAN SDM TERKAIT GEN Y TERKAIT GEN Y
•
•
•
Kemenkeu telah mulai memetakan, dan mencoba menggambarkan persepsi generasi Y terhadap Kemenkeu, attracting points maupun Employee Value Proposition (EVP) yang diharapkan Kemenkeu juga mulai menggali kondisi faktual di lapangan kerja terkait bagaimana pada level pejabat teknis interaksi antar-generasi terjadi Dalam beberapa penelitian Kementerian Keuangan melaksanakan assessment atas perilaku, kedisiplinan, cara berinteraksi generasi Y pada umumnya
Penelitian Kepuasan Unit Kerja Atas Kinerja Pegawai Pelaksana Kementerian Keuangan Lulusan Program Diploma III Keuangan STAN Tahun 2010
Penelitian Persepsi Calon Pelamar Kerja (Talent) Terhadap Tempat Kerja Ideal Tahun 2011
Survey Kepuasan Pegawai Kemenkeu (tahun 2012)
Penelitian Kepuasan Unit Kerja atas Kinerja Rekrutmen Sarjana: Studi Kasus pada Atasan Langsung Pegawai Lulusan Sarjana Penerimaan Tahun 2008 dan 2010 (pada tahun 2013)
Penelitian Persepsi Talent Terhadap Tempat Kerja Ideal
PENELITIAN PERSEPSI TALENT TERHADAP TEMPAT KERJA IDEAL
Top 15 Tempat Kerja Ideal/Terpopuler
1150 Responden dari Top 20 University + 5 Universitas di Indonesia Bagian Timur (Program Affirmative Action) Sumber: Data Tim Survei Biro SDM, 2011
CITRA KEMENTERIAN KEUANGAN DI MATA TALENT (GEN Y)*
n = 1150
Income
Peluang Karir
Prestige
• Image Kemenkeu dari sisi Income dan Peluang Karir dinyatakan Baik oleh lebih dari 80% responden; • Sementara dari sisi Prestige, penilaian responden terhadap Kementerian Keuangan mengalami penurunan.
CITRA KEMENTERIAN KEUANGAN DI MATA TALENT (GEN Y) n = 1150
Jaminan Kerja
Lingkungan Kerja
Fasilitas
• Image Kemenkeu atas jaminan kesehatan dan tempat kerja yang nyaman dinilai cukup baik, dimungkinkan dipengaruhi oleh image instansi pemerintah yang masih melekat di masyarakat luas.
TINGKAT KEPUASAN GEN Y TINGKAT KEPUASAN GEN Y (Survei Kepuasan Tahun 2012) (Survei Kepuasan Pegawai Pegawai Tahun 2012) Aspek Pekerjaan
Aspek Pengembangan Kompetensi
Aspek Imbalan
4.10% 5.38%
6.81% 2.89%
5.20% 9.20%
14.63% 40.43%
21.28%
27.88%
23.86%
30.97%
35.46% 33.34%
Aspek Mutasi Rotasi
38.55%
Aspek Supervisi 2.94%
1.72%
1.27%
Aspek Rekan Kerja
7.63% 5.75%
16.70%
8.24%
9.65% 18.70%
Kurang Puas
32.14% 33.73%
27.79%
46.05%
35.10%
Tidak Puas
52.60%
Cukup Puas Puas Sangat Puas
Penelitian tahun 2012 atas 38.896 pegawai Kementerian Keuangan secara online, sebanyak 12.274 responden (31,5%) adalah Gen Y Sumber: Data Tim Survei Biro SDM, 2012
KEPUASAN UNIT KERJA ATAS KINERJA KEPUASANLULUSAN UNIT KERJA DI KEMENKEU ATAS KINERJA PROGRAM DIPLOMA STAN LULUSAN PROGRAM DIPLOMA STAN
Tingkat Kepuasan Atasan atas Kinerja Diploma III STAN
0.16%
0.71% 3.41% Tidak Puas
27.54%
Sebanyak 23,80% (144) Responden dari total jumlah responden 479, memiliki keluhan terhadap lulusan STAN, adapun 5 keluhan terbanyak adalah sbb:
14.06%
Kurang Puas Sedikit Kurang Puas Sedikit Cukup Puas Cukup Puas
54.12%
Puas
Jumlah responden 479 orang, yang merupakan atasan langsung lulusan D III STAN Sumber: Data Tim Survei Biro SDM, 2010
• Perilaku kurang baik, kurang etika, dan sopan santun • Kurang kreatif, inovatif dan inisiatif terhadap pekerjaan • Kurang integritas dan semangat kerja, takut ditempatkan di daerah • Kurang dapat bekerjasama, menghormati & menghargai orang lain • Arogan, terlalu merasa pintar dan ekslusif sebagai alumni STAN
KEPUASAN UNIT KERJA ATAS KINERJA REKRUTMEN SARJANA KEPUASAN UNIT KERJA ATASTAHUN KINERJA REKRUTMEN PENERIMAAN 2008 DAN 2010 SARJANA PENERIMAAN TAHUN 2008 DAN 2010
Tingkat Kepuasan Atasan atas Kinerja Rekrutmen Sarjana
Sebanyak 29,10% (129) Responden dari total Jumlah Responden 444, memiliki keluhan terhadap rekrutmen Sarjana, adapun 5 keluhan terbanyak adalah sbb:
0.20% 5.16%
31.59% 63.04%
Tidak Puas Kurang Puas Cukup Puas Puas
Jumlah Responden 444 orang, yang merupakan atasan langsung rekrutmen sarjana Sumber: Data Tim Survei Biro SDM, 2013
• Kurang tertanamnya budaya kerja (integritas, disiplin, ikhlas) dalam diri, serta kurang tanggap dan kurang fokus pada pekerjaan • Perilaku dan etika yang kurang baik, serta kurang peduli terhadap lingkungan sekitar • Kurangnya rasa percaya diri dalam hal pekerjaan, sehingga kurang dapat berkomunikasi dengan baik dan kurang inisiatif • Kurang siap dalam menyesuaikan diri dengan budaya dunia kerja • Perlu ditingkatkan kemampuan teknis pekerjaan
How we can attract Gen Y to our organisation?
Listen
FGD dengan Gen Y, Survey/penelitian
Connect & Engage
Induction program, sosialisasi, coaching/dialog kinerja
Sumber: PPM dalam Seminar SDM Kemenkeu 2013
Attract
Recruit
Retain
new employee value proposition, campaign di kampus dan internet* sesuai media Gen Y
evaluasi metode rekrutmen, & tools; competency and value-based
talent pool, performance management, career path, development
KEY POINT
“Sesungguhnya bukan mereka (Gen Y) yang berada di zaman kita (Gen X dan Baby Boomers), tapi kitalah yang sebenarnya hidup di zaman mereka.” (Ary Ginanjar) Dikutip dari Keynote Speech Bapak Deputi SDA Kemenpan dan RB pada Seminar SDM kemenkeu tahun 2013
TERIMA KASIH
• Pertumbuhan ekonomi rata-rata 5.8% dalam 5 tahun terakhir perlu diimbangi dengan peningkatan kinerja aparatur Kementerian Keuangan untuk menjaga stabilitas dan kesinambungan fiskal • Pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi menunjukkan adanya kesempatan bagi Kementerian Keuangan untuk peningkatan tax ratio yang pada gilirannya meningkatkan penerimaan pajak • Konsekuensi dari peningkatan pendapatan negara adalah ukuran APBN yang semakin besar yang meningkat dua kali lipat sejak tahun 2007 • Peningkatan besaran APBN akan diikuti dengan bertambahnya beban kerja di dalam proses pengelolaan fiskal, sehingga menimbulkan dampak pada kebutuhan SDM • Tingginya tuntutan masyarakat atas pelayanan publik yang semakin baik
• Target penerimaan pajak yang semakin meningkat (tax ratio) • Rasio jumlah pegawai terhadap jumlah WP yang semakin menurun, mengakibatkan bertambah beratnya beban kerja dari para pegawai DJP yang lambat laun akan menurunkan kualitas kerja dan produktifitas organisasi. • Tidak semua aktivitas intensifikasi dan ekstensifikasi pajak dapat digantikan oleh teknologi informasi • Berdasarkan standar internasional , rasio jumlah pegawai DJP terhadap jumlah angkatan kerja masih jauh di bawah negara-negara non OECD, apalagi dibandingkan dengan negara OECD. Rasio jumlah pegawai pajak terhadap jumlah angkatan kerja di Indonesia adalah 1:3.560, di negara non OECD adalah 1:2.395, negara OECD rata-rata 1:814
Peningkatan Target Penerimaan Pajak (triliun rupiah) 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Peningkatan Jumlah Wajib Pajak (juta orang) 30 25 20 15 10 5 0 2007
2008
2009
2010
2011
2012
• Penambahan bandara internasional • Audit Coverage Ratio (ACR) Nilai ACR sangat rendah (1,24%) dibandingkan dengan kondisi seharusnya yaitu ACR yang diharapkan berada pada rasio 10% • Berkembangnya model pelayanan 24/7 di beberapa pelabuhan dan bandara • Peningkatan kegiatan ekspor dan impor • Peningkatan gangguan keamanan dan antisipasi kejahatan lintas negara (KLN) • Perkembangan organisasi DJBC misal: pembukaan KPPBC baru dan revitalisasi dan peningkatan PSO dan BPIB • Ekstensifikasi objek Barang Kena Cukai (BKC) • Ekstensifikasi atas komoditi yang dikenakan bea keluar
