Organizační kultura. Marcel Horák

Organizační kultura

Marcel Horák

Obsah ÚVOD .......................................................................................................................................................... 3 1. KULTURA .............................................................................................................................................. 4 1.1 DEFINICE ORGANIZAČNÍ KULTURY ..................................................................................................... 5 1.2 ÚROVNĚ PODNIKOVÉ KULTURY PODLE TRUNEČKA............................................................................. 6 1.3 ÚROVNĚ PODNIKOVÉ KULTURY PODLE LUKÁŠOVÉ ............................................................................. 8 1.4 PRVKY ORGANIZAČNÍ KULTURY ......................................................................................................... 9 1.5 PROCES SOCIALIZACE ......................................................................................................................... 9 1.6 FUNKCE ORGANIZAČNÍ KULTURY ..................................................................................................... 10 1.7 INDIKÁTORY ORGANIZAČNÍ KULTURY .............................................................................................. 11 2. SÍLA PODNIKOVÉ KULTURY ........................................................................................................ 12 2.1 CO JE TO SÍLA PODNIKOVÉ KULTURY A JEJÍ KRITERIA ....................................................................... 12 2.2 SILNÁ PODNIKOVÁ KULTURA - SHRNUTÍ ........................................................................................... 13 3. PODNIKOVÁ KULTURA A PRAXE ................................................................................................ 14 3.1 ZMĚNY PODNIKOVÉ KULTURY .......................................................................................................... 15 ZÁVĚR ...................................................................................................................................................... 15 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ ........................................................................... 16 MONOGRAFIE ......................................................................................................................................... 16 ELEKTRONICKÉ ZDROJE .......................................................................................................................... 17

ÚVOD

Firemní kultura je jakási firemní filozofie. Pojem firemní kultura je také možné definovat jako „duch firmy“. Firemní kulturu je možné chápat jako významný stimulační faktor, který přispívá k rozvoji zaměstnanců, efektivnímu řízení a komunikaci uvnitř firmy, ale rovněž tak k prezentaci firmy navenek. V této souvislosti hovoříme také o image firmy. Firemní kultura je nesmírně důležitým a podstatným prvkem v chodu prosperující společnosti. Důraz na to, aby veškerá činnost pracovníků byla vykonávána pro ně odpovídajícím a vhodným způsobem a rovněž, aby organizace působila vstřícně a příjemně na společnost, je základním paradigmatem firemní kultury. Budování organizační kultury ve firmě je dlouhodobým a trvalým procesem. Organizační kultura se ovšem netýká jen firem, ale i úřadů, škol, soudů a dalších institucí. Organizační kultura je přítomna na všech pracovištích bez ohledu na jejich poslání či účel, pro jaký byla zřízena. Hlavní slovo při tvorbě organizační kultury mají většinou představy managementu, ale neméně důležitou roli musí hrát i představy a zejména potřeby zaměstnanců. Zaměstnavatelé spolu se zaměstnanci jsou nositeli prvků organizační kultury, na jejíž tvorbě se podílejí. Vše pak tvoří celek, který je více či méně silný a působí na své okolí a před okolím se prezentuje. Každá organizační kultura je svázána s činností různých organizací a každá organizace má svá specifika. Bez toho, že ji poznáme a přijmeme, nebudeme akceptováni jako platný člen tohoto společenství. Pojem firemní kultura je v poslední době čím dál více frekventovaný a používaný, jeho obsah je tu však od doby, kdy první firma, či organizace vznikly. Stejně tak, jak je dlouhá historie, je široký obsah tohoto pojmu. Zahrnuje všechny principy, hodnoty, pravidla fungování organizace, prostředí, v němž působí a samozřejmě interpersonální vztahy, oficiální i neformální.1 Pojmy organizační klima a kultura označují velice složitě teoreticky i empiricky propojené koncepty. Klima se skládá z individuálního vnímání různých aspektů pracovního prostředí

1

NOVA ARMADA [online]. 2011 [cit. 2011-10-21]. Organizační kultura v AČR. Dostupné z WWW: .

3

a způsobů, kterými jej prostředí ovlivňuje. Individuální vnímání pracovního prostředí je sdílené a formuje organizační kulturu.2

1. KULTURA

Nejprve je třeba definovat pojem kultura v obecném smyslu. Pojem kultura v obecném slova smyslu označuje specifický způsob organizace a rozvoje lidské životní činnosti, zpředmětněný ve výsledcích fyzické a duševní práce, v soustavách společenských norem a institucí, v duchovních hodnotách, v systému vztahů lidí k přírodě, k sobě navzájem i v poměru člověka k sobě samotnému.3 Člověk se sice do určité kultury rodí, ale to neznamená, že se jako kulturní narodí. Kultuře se člověk učí v průběhu celého svého života. Hlavním socializačním a akulturačním činitelem je pro něj rodina, v níž si osvojuje určité zvyky, názory a normy chování předávané z rodičů na děti, z generace na generaci. K akulturaci však dochází také v rámci dalších sociálních celků, jichž je jedinec členem, včetně organizace, v níž je zaměstnán. Každý člověk patří v průběhu života k více sociálním celkům a díky tomu se setkává s různými kulturními vzorci, které ho více či méně determinují.4 Kulturní rozdíly jsou ve světě běžné a dokonce snad i žádoucí neboť zabezpečují různorodost a pestrost života na zemi. I světoběžníci se někdy dostanou do situace, že zažijí tzv. kulturní šok. My tím, že jsme byli dlouhá léta nuceni žít pouze na území naší republiky a jen málokteří z nás měli možnost vycestovat, nejsme stále ještě dostatečně obeznámeni s některými odlišnostmi, které se vyskytují v rámci světa. Možná, pokud budeme delší dobu spolupracovat s cizinci, seznámíme se s jejich vnímáním světa a jejich základními postoji, názory a zvyky a

2

C.V.O.K. [online]. 2011 [cit. 2011-10-21]. Organizační kultura a klima. Dostupné z WWW: . 3 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ I. a kol. Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80247-0648-2. 4 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ I. a kol. Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80247-0648-2.

4

jejich chování nás již n nebude tolik překvapovat. Z některých z nás, kteří se s nimi dostanou do kontaktu v pozdějším věku, se možná stanou patrioti a budou zarputile hájit svou kulturu. Každá kultura se skládá z několika úrovní. Je to velmi složitý fenomén. Není jednoduché ji poznat, natož pak se s ní ztotožnit. Proto existují kulturní rozdíly. Někdy a někde větší, jindy a jinde menší. Soužití dvou jedinců různých kultur není lehké a vyžaduje oboustrannou toleranci, jinak může docházek k nepochopení i k názorovým střetům. Místo toho, abychom zvyšovali tlak s cílem překonat odpor, chytří vůdci umí odhalit jeho zdroj a soustředí se na normy a vztahy, protože agresivní chování často vyvolává opačné účinky, než to, čeho chceme dosáhnout. Produkuje nestabilitu místo toho, aby nás rychleji dovedlo k cíli.5

1.1 Definice organizační kultury

V teorii se s pojmem kultura organizace většinou nesetkáme, převážně se užívá označení firemní, nebo podniková kultura. Podle mého názoru obě označení znamenají totéž. I když můžeme v chápání podnikové kultury různých autorů najít rozdíly, jejich definice jsou velice podobné. Pro ilustraci uvádím několik definic firemní a podnikové kultury: Pfeifer a Umlaufová definují kulturu firmy jako souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných.6 Firemní kultura také představuje soustavu sdíleného přesvědčení, postojů, domněnek, norem a hodnot existujících v organizaci. Podílí se na formování způsobu jednání a vzájemného působení lidí a výrazně ovlivňuje způsoby vykonávání práce, zejména v podmínkách, kde neexistují přímé instrukce.7 Podniková kultura je odrazem lidských dispozic, myšlení a chování lidí v podniku. Působí na lidské vědomí i podvědomí, je výsledkem činností z minulosti a často se stává, že omezuje činnosti budoucí. Vyznačuje se extrémní setrvačností a změnit ji je velmi obtížné a dlouhodobé. Můžeme ji označit za kvalitativní veličinu, kterou nelze přesně vyjádřit, či 5

SENGE, P. M. The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization. First Edition. New York: Random House, 2010. 178 s. ISBN 978-140-706-000-2. 6 PFEIFFER, L. UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura. Praha: Grada, 1993. 144 s. ISBN 80-7169-018-X. 7 ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada, 1999. 963 s. ISBN 978-80-716-961-4-8.

5

kvantifikovat. Podniková kultura je součástí kultur vyššího řádu například regionální nebo národní kultury a přitom je sama strukturovaná. Její změnu nelze nařídit, nebo se o ní dohodnout, proto ji považujeme za sdílenou. Podniková kultura je v podstatě rámec základních představ vytvořený určitou skupinou lidí. Noví členové organizace by měli tyto představy akceptovat, přizpůsobit se jim a jednat podle nich, protože jsou chápány jako všeobecně platné.8 V literatuře můžeme nalézt celou řadu dalších definic firemní resp. podnikové kultury. Můžeme říci, že za firemní či podnikovou kulturu se považují společné normy, hodnoty, představy a přístupy, které zaměstnanci určité firmy sdílejí. Součástí firemní nebo podnikové kultury jsou i určité rituály, symboly, loga a firemní oblečení, které posilují vědomí příslušnosti ke konkrétnímu celku, v tomto případě podniku nebo organizace.

1.2 Úrovně podnikové kultury podle Trunečka

Podle současného kulturologického pojetí firmy můžeme podnikovou kulturu rozdělit na tři hierarchicky uspořádané roviny - symboly, pravidla jednání a základní životní představy.

1. SYMBOLY - vědomé, viditelné, ovlivnitelné. 2. PRAVIDLA JEDNÁNÍ - částečně vědomé a částečně ovlivnitelné. 3. ZÁKLADNÍ ŽIVOTNÍ PŘEDSTAVY - nevědomé, neviditelné, spontánní.

Symboly jsou na první pohled nejviditelnější součástí podnikové kultury. Představují základní koncepci firemní kultury a vymezují základní události, které se vztahují ke vzniku a existenci podniku. Symboly jsou základními stavebními prvky, které vytvářejí pevnou soudržnost kolektivu podniku a představují důležité orientační body pro jednotlivce, který se díky nim může zařadit do kolektivu a zorientovat se v jeho struktuře, zvyklostech a obecných hodnotách. Symboly jsou viditelné a vědomě ovlivnitelné skutečnosti, které vyjadřují a přesně

8

TRUNEČEK, J. Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí: učební texty pro předmět management změny. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1999. 184 s. ISBN 978-80-707-908-3-0.

6

vystihují podnikové cíle a reprezentují podnikovou kulturu. Jako například logo, podnikové barvy, jednotné oblečení, vzájemné oslovování, udělování vyznamenání, oslavy výročí založení firmy nebo jiná výročí, příběhy a vyprávění o podnikových událostech, vytvoření pracovních podmínek na pracovišti, celková estetická úroveň uplatňovaná v podniku atd.

Pravidla jednání určují normy, jak psané tak nepsané, na kterých funguje organizace a provoz podniku. Vyjadřují a definují mimo jiné hierarchické postavení členů organizace a tím blížeji specifikují její vnitřní strukturu. Míra přesně stanovených pravidel jednání se v jednotlivých podnicích liší a podle stupně centrálnosti řízení a rozhodování můžeme rozlišovat různé způsoby a koncepty vedení podniku, od více autoritativních po ty, co jsou zaměřeny na prohloubenou týmovou práci. Pravidla jednání jsou částečně vědomá a do jisté míry ovlivnitelná. Pro vnějšího pozorovatele jenom částečně rozpoznatelná. Jde o určité sociální normy a standardy jednání, zásady, pravidla, vyjádření podnikové ideologie apod. Mohou vznikat částečně spontánně jako neformální sociální normy nebo jsou podnikem zcela záměrně, cílevědomě a více méně přesně určovány a uplatňovány, jako jsou charakteristiky pracovních pozic a rolí, v nichž jednotliví pracovníci vystupují. I v případě přesného vymezení a definování zůstává poměrně značný prostor pro neformální vztahy a neformální organizaci, která se tvoří částečně nezávisle na písemném vymezení. Do této roviny dále patří například způsob tvorby strategie a cílů, informovanost zaměstnanců o dění v podniku, vymezení odpovědností a pravomocí, uplatňovaný styl řízení, způsob a tvorba motivačních faktorů, internacionalita atd.

Základní životní představy patří do roviny podnikové kultury, která je nejméně předvídatelná a ovlivnitelná. Liší se od jednotlivce k jednotlivci a závisí na jejich psychických a sociálních předpokladech. Vedení firmy může do této roviny podnikové kultury zasahovat rozvážným výběrem kandidátů, a to tak, že bude vybírat své členy z těch skupin, které co nejlépe odpovídají profesionálnímu a sociálnímu profilu firmy. Základní životní představy vznikají spontánně a jsou více méně nevědomé. Tato rovina je vždy pro vnějšího pozorovatele neviditelná. Představy jsou vždy individuálně odlišné. Jsou závislé na věku, dosavadních zkušenostech životních i pracovních, na odborném zaměření i na dosaženém stupni vzdělání,

7

na rodinné výchově, na vrozených vlastnostech osobnosti (vlohy, temperament), rodinném zázemí apod.9

1.3 Úrovně podnikové kultury podle Lukášové

Každá organizační kultura má svou strukturu. Pokud se zaměstnanci s kulturou ve své organizaci ztotožní, jejich chování a vystupování se stává konformní. Míru konformity udává síla organizační kultury. Struktura organizační kultury se podle Lukášové člení na:

1. Artefakty – nejpovrchovější, pro pozorovatele nejviditelnější rovina, poměrně snadno ovlivnitelná.

2. Hodnoty, pravidla a normy chování – rovina částečně vědomá, pro vnějšího pozorovatele částečně zřetelná, částečně ovlivnitelná.

3. Základní předpoklady – nejhlubší rovina, zahrnující nevědomé a pro členy organizace zcela samozřejmé názory a myšlenky. Figurují zcela automaticky a jsou velmi stabilní a odolné změně. Pro příslušníky kultury jsou natolik samozřejmé, že dokonce považují za nemístné a nevhodné o nich diskutovat.

Silná organizační kultura ovlivňuje nejen chování a jednání svých členů, ale i jejich názory a myšlenky. Tyto postoje jsou natolik pevné, že je lze jen těžko změnit. Organizační kulturu automaticky nevstřebáme naším vstupem do firmy, ale jsme jí učeni v socializačním procesu.10

9

TRUNEČEK, J. Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí: učební texty pro předmět management změny. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1999. 184 s. ISBN 978-80-707-908-3-0. 10 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ I. a kol. Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2.

8

1.4 Prvky organizační kultury

Za prvky organizační kultury jsou považovány: základní předpoklady, názory, hodnoty, normy, postoje a dále vnější manifestace kultury. Dále lze prvky organizační kultury dělit na materiální a nemateriální povahy.11 Artefakty nás při příchodu do firmy zaujmou jako první, působí na nás a na jejich základě si vytváříme svůj názor o dané společnosti. Jinak má na své klienty působit banka, jinak např. škola. Úkolem historek o zakladatelích a významných událostech z historie firmy je povzbudit členy organizace k následování svých hrdinů. Utužují také pocit sounáležitosti s touto organizací. Prvky organizační kultury jsou i deklarované a vyznávané (respektované) hodnoty, normy, kulturní atmosféra (klima) pracoviště, postoje, názory, mínění, přesvědčení, představy, způsob myšlení o pracovišti. Dále pak i zvyky, rituály, ceremoniály, vzorce a pravidla, verbální i nonverbální úroveň chování, praktiky. Do organizační kultury patří i tradice, mýty, historky a legendy. Je třeba diferencovat deklarovanou a skutečnou organizační kulturu.12

1.5 Proces socializace

Nastoupí-li nový pracovník do organizace, stává se subjektem socializačních procesů. Během nich se „učí“, jaké názory, hodnoty, normy a vzorce chování jsou v organizaci uznávané a očekávané, jaké jsou akceptované a co je nepřijatelné. Organizace se přitom liší v míře, v jaké se pokoušejí tento proces cíleně řídit.13

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ I. a kol. Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. 12 KOHOUTEK, R. ABZ slovník cizích slov [online]. 2005 - 2006 [cit. 2011-11-24]. Pojem nemateriální prvky organizační kultury. Dostupné z WWW: . 13 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, 2010. 240 s. ISBN 978-80-2472951-0. 11

9

Cílem výběru a cílené adaptace pracovníků ze strany organizace by však neměla být naprostá identita individuálních a organizačních hodnot a přístupů. Extrémně vysoká úroveň souladu vede ke konformitě a neschopnosti myslet a jednat tvořivě.14 Pokud se však nový pracovník neztotožní alespoň navenek s organizační kulturou firmy, není ostatními členy přijat a následkem toho vzniká nespokojenost všech zúčastněných. V konečném důsledku, když je organizační kultura silná, je vypuzen z firmy. Členové, jejichž jednání striktně determinuje organizační kultura dané společnosti, neakceptují jedince s jinými názory a postoji, či lišícího se jiným způsobem jednání nebo vystupování. I kdyby tento jedinec byl vynikajícím pracovníkem, přesto se nestane součástí tohoto kolektivu.

1.6 Funkce organizační kultury

Organizační kultura plní ve společnosti různé funkce, potřebné k jejímu snadnějšímu fungování a eliminuje možné problémy. Redukuje konflikty uvnitř organizace, zabezpečuje kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu, redukuje nejistotu pracovníků a ovlivňuje jejich pracovní spokojenost a emociální pohodu, je zdrojem motivace, silná a obsahově relevantní organizační kultura je konkurenční výhodou15 Atmosféra, která panuje v dané společnosti, dýchá i na každého návštěvníka, klienta či zákazníka. O to více se dotýká samotných zaměstnanců. Určitý stupeň organizační kultury je nezbytný předpoklad fungování každé společnosti. Firmy se odlišují mírou konformity svých zaměstnanců. Pro organizace je samozřejmě výhodné, pokud jsou její členové vnitřně ztotožněni s jejími cíli. Prosazování byť i nepopulárních rozhodnutí, potřebných k dosažení těchto cílů, je pak mnohem jednodušší. Např. Japonci si v době, kdy je nedostatek práce ve firmě, dobrovolně sníží mzdy tak, aby nikdo nemusel být propuštěn. Další velmi důležitou funkcí organizační kultury je posilovat soudržnost lidí tvořící organizaci,

posilovat

adaptaci

a

spokojenost

14

zaměstnanců

na

pracovišti,

LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, 2010. 240 s. ISBN 978-80-2472951-0. 15 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ I. a kol. Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2.

10

dosahování skupinových i individuálních cílů, integrace jednotlivců i skupin a udržování organizační struktury při životě.16

1.7 Indikátory organizační kultury

Organizační kultura se projevuje navenek. Některé její ukazatele jsou viditelné i pro vnějšího pozorovatele, jiné rozpoznáme až po hlubší analýze. Jako indikátory organizační kultury lze označit: dominantní rysy organizace (charakteristické rysy prostředí a atmosféry panující v organizaci) způsob vedení v organizaci (co se ve firmě rozumí vedením, co je považováno za vůdcovské schopnosti) způsob řízení zaměstnanců (co je charakteristické pro manažerský styl, jaké metody řízení jsou užívány) soudržnost organizace (co zajišťuje soudržnost organizace) prioritní strategické faktory (co se v organizaci zdůrazňuje, na co je organizace zaměřena) kritéria úspěchu (jak je v organizaci definována úspěšnost)17 Silná organizační kultura zabezpečuje stabilitu firmy, zároveň však spoutává své členy. Ve společnosti se slabou organizační kulturou mají zaměstnanci více svobodné vůle ve svých činech a svém jednání, firma však podléhá vlivům okolí, což ji činí sice flexibilnější, ale někdy ji to může i ohrozit. Silná organizační kultura ovlivňuje i organizační strukturu společnosti. Manažeři mohou delegovat nejen rozhodovací pravomoci, ale i odpovědnost na zaměstnance. Tím se přesouvá operativní rozhodování na pracovníky, kteří jsou každodenním problémům nejblíže a manažeři získávají prostor pro strategická rozhodování. Organizační struktura je pak založena 16

KOHOUTEK, R. ABZ slovník cizích slov [online]. 2005 - 2006 [cit. 2011-11-24]. Pojem funkce organizační struktury. Dostupné z WWW: . 17 LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, 2010. 240 s. ISBN 978-80-2472951-0.

11

na procesním přístupu. Hierarchických úrovní je co nejméně a řízení se mění na koordinaci dílčích pracovních činností. Tím jsou efektivně naplňovány nejen individuální zájmy jednotlivců, ale i zájmy společnosti jako celku.

2. SÍLA PODNIKOVÉ KULTURY

2.1 Co je to síla podnikové kultury a její kriteria

Silou podnikové kultury rozumíme, nakolik jsou dané předpoklady, hodnoty a normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny.16 Pokud je toto sdílení na vysoké úrovni, dá se hovořit o silné podnikové kultuře, která výrazným způsobem ovlivňuje fungování organizace. Na jejím obsahu však závisí, zda vliv bude pozitivní či negativní. Je-li podniková kultura slabá, znamená to, že členové organizace sdílejí společně předpoklady, hodnoty a normy chování jen v malé míře. Jejich chování je pak podstatně ovlivněno jejich individuálními charakteristikami, tedy jejich osobními předpoklady, hodnotami a normami chování. Aby bylo možné hovořit o silné podnikové kultuře, je nezbytné, aby splňovala následující kritéria: Jasnost, zřetelnost. Jednotlivé oblasti podnikové kultury musí jasně, přehledně a srozumitelně dávat všem spolupracovníkům najevo, jaké jednání je požadováno, které aktivity jsou nutné, žádoucí, které jsou ještě akceptovatelné a které jsou zcela vyloučené a nepřijatelné. Rozšířenost. Celý komplex podnikové kultury musí být v rámci sociálního systému maximálně rozšířen v extenzivním slova smyslu. Je nezbytné, aby všichni spolupracovníci byli s jejími jednotlivými prvky nejen dostatečně seznámeni, ale aby se setkávali s jejich existencí a vlivem v každé situaci, v každém okamžiku a na každém místě.

16

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ I. a kol. Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2.

12

Zakotvenost. Vyjadřuje míru identifikace a internalizace jednotlivých podnikových hodnot, vzorců a norem jednání. Teprve tehdy, když se podniková kultura stane nedílnou součástí každodenního jednání všech nebo alespoň většiny spolupracovníků, lze říci, že je silná.18 Síla a slabost podnikové kultury úzce souvisí i s její vnitřní diferenciací na tzv. dílčí subkultury. Tato diferenciace vzniká obvykle mezi: různými úrovněmi řídící hierarchie – dělníci, administrativní pracovníci, atd. jednotlivými funkčními oblastmi - marketing, informatika, výzkum, vývoj, apod. V podnikové praxi může vznikat dilema: čím diferenciovanější je podniková kultura, tím snadněji a častěji vytváří dílčí subkultury, které brání existenci jednotné podnikové kultury. Důležité ale je, aby rozhodující podnikové cíle a priority, cesty a způsoby jejich dosažení byly akceptovány všemi pracovníky. Je nutné cílevědomě posilovat společné momenty, které spolupracovníky různých profesí a různé úrovně v řídící hierarchii sjednocují.19

2.2 Silná podniková kultura - shrnutí

Zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na podnik a činí ho pro spolupracovníky přehledný a poměrně snadno pochopitelný. Vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci. Umožňuje rychlé rozhodování. Urychluje plynulou implementaci. Snižuje nároky na kontrolu spolupracovníků. Zvyšuje motivaci a týmový duch. Zajišťuje stabilitu sociálního systému.

18

BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-726-116-90. 19 BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-726-116-90.

13

Tyto zde uvedené pozitivní průvodní jevy silné podnikové kultury dávají vzniknout tezi, že podniky za těchto okolností pracují efektivněji a s vyšší rentabilitou. Na druhé straně existují jistá negativa, způsobená právě silnou podnikovou kulturou. Jsou to zejména: Tendence k uzavřenosti podnikového systému. Trvání na tradicích a nedostatek flexibility. Blokace nových strategií. Vynucování konformity za každou cenu. Složitá adaptace nových spolupracovníků20

3. PODNIKOVÁ KULTURA A PRAXE

V praxi mohou existovat dva extrémní přístupy k podnikové kultuře. První extrém představuje situaci, kdy je podniková kultura pevně dána formou psaných pravidel a norem. Řízení této oficiální, institucionalizované kultury je jednoduché, k její změně dochází vydáním nového nařízení. V takovéto organizaci však nemusí dojít k ukotvení oficiální podnikové kultury a ke vzniku opoziční kultury. Nevýhodou tohoto přístupu je, že v situacích, které nepostihují předpisy, bude chování zaměstnanců závislé na opoziční kultuře, nad kterou nemá management firmy kontrolu. Druhý extrém znamená neexistenci psaných pravidel, podniková kultura je většinou zaměstnanců akceptována. Řízení tohoto typu kultury představuje pro management velkou výzvu, k vytváření podnikové kultury využívají svoji přesvědčivost, dobrou argumentaci, ale především jdou svým vlastním chováním příkladem. Odměnu pro management představuje loajalita a identifikace zaměstnanců s organizací. Nevýhodu tohoto přístupu můžeme spatřovat ve větší setrvačnosti, která se projevuje při snaze o změnu podnikové kultury. V praxi se nejspíše s jedním ani s druhým extrémem nesetkáme. Mnohem pravděpodobnější je, že v organizaci funguje kultura definována jak psanými, tak i nepsanými pravidly. 20

BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-726-116-90.

14

3.1 Změny podnikové kultury

V praxi se setkáváme se třemi rozdílnými pohledy na to, do jaké míry a jak lze měnit podnikovou kulturu: Kulturní inženýři - podle jejich názoru je možné podnikovou kulturu cílevědomě měnit a přetvářet. Tento myšlenkový směr by se dal označit takovými pojmy jako: revoluční, mechanistický, technokratický atd. Kulturalisté - podnikovou kulturu podle jejich názorů nelze libovolně měnit – kultura má své zákonitosti, svou historii. Kulturalisté jsou zastánci evolučního přístupu. Korekce stávajícího kursu - jde o kompromis mezi kulturními inženýry a kulturalisty. Podle tohoto myšlenkového proudu není možné podnikovou kulturu změnit ze dne na den. Nelze jednoduše vykonstruovat ideální podnikovou kulturu a tu pak systematicky vytvářet. Tento proud však připouští, že určité prvky podnikové kultury přehodnotit a měnit lze.

ZÁVĚR

Firemní kultura zasahuje až do dřeně firemních procesů a úzce souvisí s rozhodovacími procesy a řízením. Firemní kultura se může stát brzdou nebo naopak katalyzátorem změn ve firmě. Styl firemního řízení s firemní kulturou jako takovou úzce souvisí. Direktivní styl jde často ruku v ruce se spíše formální firemní kulturou. Tím, že méně zahrnuje do rozhodování nižší úrovně zaměstnanců, může zajistit rychlejší implementaci nějaké změny, ale to je pouze technická stránka věci. Jak ale víme, vše, na čem se podílejí lidé, nemá jen stránku technickou, ale i psychologickou. Pokud se volí direktivní styl s vědomím neprůchodnosti ve firmě, může to být proto, že se s odchodem části zaměstnanců v důsledku změn přímo počítá. Liberální styl, často vlastní firmám se spíše horizontální strukturou a méně výraznou hierarchií, má oproti direktivnímu výhodu v tom, že může implementaci změn zajistit podporou většího počtu lidí. Postupuje se sice vpřed pomaleji, ale změny jsou šířeji 15

akceptovány, tudíž mají větší šanci, že se uchytí nejen formálně. Žádný manažer by neměl přirozený odpor zaměstnanců vůči jakékoli změně podcenit. Silná neformální firemní kultura, která vytváří silnou identitu firmy, může být celkově velkým přínosem, ale i oříškem v době změn. Nadstandardní kolegiální vazby mezi zaměstnanci, které stmelovaly tým a povzbuzovaly ho k velkému pracovnímu nasazení v době klidu, se v době změn mohou stát překážkou. Firemní kultura je nezbytnou součástí každé firmy, je výrazem celku a uspořádanosti nejen prvků, ale i činností a je podmínkou úspěšného fungování. Je tedy nutné vytvářet firemní kulturu v podobě, která umožní a usnadní dosahování cílů organizace. Spontánně vzniklá kultura bude uchovávat a šířit veškeré nejasnosti, nevyrovnanosti, konflikty a nežádoucí chování, které se na vytváření dané firemní kultury v počátku podílely. Změna již zavedené firemní kultury je pak dlouhodobý proces a stojí mnoho úsilí.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ

Monografie ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada, 1999. 963 s. ISBN 97880-716-961-4-8. BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Praha: Management Press, 2007. 798 s. ISBN 978-80-726-116-90. LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, 2010. 240 s. ISBN 978-80-247-2951-0. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ I. a kol. Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. PFEIFFER, L. UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura. Praha: Grada, 1993. 144 s. ISBN 80-7169-018-X.

16

SENGE, P. M. The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization. First Edition. New York: Random House, 2010. 178 s. ISBN 978-140706-000-2. TRUNEČEK, J. Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí: učební texty pro předmět management změny. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1999. 184 s. ISBN 978-80-707-908-3-0.

Elektronické zdroje

C.V.O.K. [online]. 2011 [cit. 2011-10-21]. Organizační kultura a klima. Dostupné z WWW: . KOHOUTEK, R. ABZ slovník cizích slov [online]. 2005 - 2006 [cit. 2011-11-24]. Pojem nemateriální prvky organizační kultury. Dostupné z WWW: . KOHOUTEK, R. ABZ slovník cizích slov [online]. 2005 - 2006 [cit. 2011-11-24]. Pojem funkce organizační struktury. Dostupné z WWW: . NOVA ARMADA [online]. 2011 [cit. 2011-10-21]. Organizační kultura v AČR. Dostupné z WWW: .

17