Podniková kultura. Martin Študenc PODNIKOVÁ KULTURA

2009 PODNIKOVÁ KULTURA

Podniková kultura

Martin Študenc

Kultura podnikové organizace PhDr. Martin Študenc, MBA ([email protected]

Martin Študenc, lektor VzdČlání – 1992 – MBA, USBSP, Praha – 1978 - sociologie, FFUK Bratislava

Certifikace

Myers-Briggs Type Indicators Situational Leadership Change Management Predictive Index

Praxe – 2009/dosud – VŠEM, interní lektor (Rozvoj lidských zdrojĤ, Podniková kultura) – 1993/2009 – Human Resources Manager, Philip Morris Int. – 1992/1993 – konzultant, Coopers & Lybrand

Charles Darwin „Zdá se mi, že pĜispČt i málem, jak jen þlovČk mĤže, ke zvyšování všeobecného stavu vČdomostí je zrovna tak úctyhodný smysl života jako jakýkoli jiný.“

- DarwinĤv pĤvod druhĤ – biografie

Bertolt Brecht

„VČdomost - to je komodita, mĤj drahý pane. A tomu, kdo jí kupuje, musí být ku prospČchu.“ - Život GalileĤv

Obsah pĜednášky 1. Gurus 2. Podniková organizace 3. Kultura podnikové organizace • základní východiska • definice kultury • prvky a úrovnČ 4. Typy kultury • bohové managementu • silná a slabá kultura 5. ZmČna kultury • Ĝízení zmČny • základní principy 6. Národní a organizaþní kultura • mezinárodní spoleþnosti • specifika v þeských podmínkách 7. Použitá literatura

Gurus

* profesor na MIT School of Management * jako první použil termín „corporate culture“ * mČl zásadní vliv na teorie týkající se rozvoje organizací „organization development“, vþetnČ problematiky kariérního rozvoje (kariérová kotva – Career Anchor)

Edgar H. Schein

„Spoleþnost…nemá žádné právo pĜežít. PĜežívají jenom hodnoty a filosofické pĜístupy. Lidé si je berou s sebou.“

Gurus

* jeden z nejvČtších myslitelĤ v oblasti Ĝízení spoleþností * zavedl termíny jako „profit centre (centrum zisku) nebo „knowledge worker“ * první zaþal mluvit o tom, že budoucnost bude naprosto odlišná než stejná jako dnes * „management by objectives“ (Ĝízení podle cílĤ) a „decentralizace“

Peter Drucker

“Existuje jenom jedna jediná správná definice úþelu organizace – vytvoĜit zákazníka.” „Lidi nejsou náklady, ale zdroje.“

Gurus

* skvČlý pozorovatel souþasného dČní na úrovni celé spoleþnosti * inteligence má nejvyšší potenciál ze všech pozitiv kapitalismu a zamČstnatelnost je nejhodnotnČjší vČcí, kterou mĤže organizace svým þlenĤm poskytnout * definoval nejdéle platící typologii kultury – Zeus, Apollón, Athéna, Dionýsos * ½ x 2 x 3 = polovina lidí, dvakrát lepší efektivita, tĜikrát lepší mzda

Charles Handy

„NejúspČšnČjší organizace na trhu jsou ty, které poskytují svČtu kolem nejenom rĤst nebo peníze, ale také svoji výjimeþnost, úctu k ostatním nebo schopnost uþinit lidi spokojenými. NČkdo tomu Ĝíká „duše organizace“.

Gurus

* Profesor na Harvard Business School * jeden z nejlepších svČtových ĜeþníkĤ na téma zmČna a vĤdcovství (leadership) * autor koncepce úspČšné zmČny a transformace na základČ 8 krokĤ * v roce 2001 zvítČzil v anketČ „Leadership guru“ v USA

John P. Kotter

„V nejbližší dobČ se urþitČ nezmČní rychlost probíhajících zmČn. A v dalším období se tato rychlost ještČ zvýší“.


Podniková organizace

Organizace vymezení

• organizace ( spoleþnost, korporace, podnik atd.) • relativnČ autonomní subsystém sociálního systému jako celku, resp. spoleþnosti jako celku • primárnČ tvoĜený lidmi

Organizace definice

„Organizace je cílevČdomČ koordinovaná sociální entita, s relativnČ identifikovatelnými hranicemi, které fungují na relativnČ plynulém základu se zámČrem dosáhnout spoleþný cíl þi urþitého souboru spoleþných cílĤ“

- S. P. Robbins

Organizace definice - rozbor

(1)cílevČdomČ koordinovaná * ukazuje na potĜebu Ĝízení

(2) sociální entita * spoleþenství interagujících lidí, kdy interakþní vzorce, které se v organizaci vyskytují jsou utváĜeny zámČrnČ. Tyto vzorce je potĜeba citlivČ vyvažovat a harmonizovat tak, aby se minimalizovaly disproporce, které by mohly být pĜekážkou naplĖování sledovaných cílĤ.


(3) relativnČ identifikovatelné hranice * mohou se mČnit a nemusí být vždy zcela zĜetelné, ale definovatelné hranice vždy musí existovat, aby bylo možné odlišit, kdo je a kdo není þlenem organizace; * tato skuteþnost vede k vytvoĜení implicitních þi explicitních smluv mezi þleny a organizací;


* v ĜadČ organizací se jedná o smlouvy implicitní, tj. kdy je práce smČĖována za peníze, resp. kdy je lidská práce zaplacena * v sociálních a dobrovolných organizacích bývá dĤvodem þlenství spoleþenská prestiž, potĜeba interakce, satisfakce atd. * ale každá organizace má své hranice, které rozlišují, kdo je a kdo není souþástí organizace

Podnikové organizace definice – Peter Drucker

Podnikové organizace – jakož i instituce veĜejných služeb – jsou orgány spoleþnosti. Jejich existence není samoúþelná; existují proto, aby plnily nČjaké konkrétní spoleþenské poslání a uspokojovaly nČjakou konkrétní potĜebu spoleþnosti, okolní komunity nebo jednotlivcĤ.

Podnikové organizace úþel – Peter Drucker

Co by mČly dČlat a jaké jsou jejich úkoly 1. POSLÁNÍ 2. VÝSLEDKY ZAMċSTNANCģ 3. SOCIÁLNÍ POVINNOSTI


Co by mČly dČlat a jaké jsou jejich úkoly 1. POSLÁNÍ každá existující instituce má konkrétní úþel a posláníu podnikové organizace to znamená ekonomickou výkonnost Ve všech ostatních institucích – nemocnice, církevní organizace, univerzity nebo armáda – jsou ekonomické podmínky omezením


Co by mČly dČlat a jaké jsou jejich úkoly 1. VÝSLEDKY ZAMċSTNANCģ produktivita práce a efektivnost zamČstnancĤ Podniková organizace (þi jakákoli jiná instituce) má pouze jeden opravdový zdroj:lidi.


Co by mČly dČlat a jaké jsou jejich úkoly 1. SOCIÁLNÍ POVINNOSTI sociální dĤsledky þinnosti podniku a jeho sociální povinnosti


Kultura podnikové organizace základní východiska

Kultura podnikové organizace základní východiska – Edgar Schein

„Organizaþní kultura je klíþem k dokonalé organizaci… a základním úkolem vedení je vytvoĜit a Ĝídit tuto kulturu.“

Kultura podnikové organizace základní východisko

ZpĤsob, jak manažeĜi a zamČstnanci vykonávají svou práci, se Ĝídí a podléhá organizaþní kultuĜe.

ManažeĜi a zamČstnanci nevykonávají své povinnosti ve vakuu, které nemá žádné hodnoty.


Termín „kultura“ se zaþal aktivnČ používat pĜi úvahách o organizaþním rozvoji až v 70 letech minulého století.

Zpoþátku se termín „kultura“ používal k popisu aktivit vedoucích pracovníkĤ.

V 80 letech minulého století se poté zaþaly objevovat termíny jako symboly, slogany, hrdinové, rituály, obĜady, atd.


Klíþovou roli kultury je odlišit jednu organizaci od jiných podobných organizací a souþasnČ poskytnout þlenĤm organizace identitu. Kultury nemusí být logické nebo konzistentní, a ve skuteþnosti ani nejsou. VnČjšímu pozorovateli se dokonce mĤžou zdát náhodné a chaotické. Kultury mají také své podskupiny s rĤznými kulturami.


Každá organizace má svojí vlastní jedineþnou kulturu (i když se jí nepokusila vČdomČ vytvoĜit)

Kultura každé organizace byla spíše vytvoĜena nevČdomČ na základČ hodnot: • vrcholového vedení • zakladatele organizace • klíþových lidí, kteĜí ji budují a/nebo Ĝídí


Každá kultura kterékoliv organizace se skládá z celé Ĝady jednotlivých prvkĤ, jako jsou napĜíklad: Normy Standardy Pravidla chování Organizaþní struktura Komunikaþní kanály


TĜi základní atributy kultury

(1) kultura je nevyhnutná jak pro organizaþní zmČny tak také pro maximalizaci hodnoty lidského kapitálu (2) Ĝízení kultury by se mČlo stát klíþovou manažerskou kompetencí (3) kritickou výzvu pro každé vedení organizace je definovat nejefektivnČjší kulturu pro danou organizaci a v pĜípadČ nutnosti tuto organizaþní kulturu efektivnČ zmČnit


Po urþitém þase se vrcholoví vedoucí pracovníci snaží zmČnit kulturu tak, aby vyhovovala jejich osobním preferencím nebo podmínkám na trhu.

SOCIALIZAýNÍ PROCES

ZMċNA ORGANIZAýNÍ KULTURY

Chování lidí v dané organizaci není nevyhnutnČ jejich „vlastní“, ale je do velké míry ovlivnČno socializaþním procesem té specifické kultury, do které patĜí.

Kultura podnikové organizace základní východiska – Edgar Schein

„To, co se dČje v organizaci se dá relativnČ jednoduše pozorovat; napĜ.: vedení selhalo, krátkozraký marketing, arogance založena na minulém úspČchu, atd.; ale pĜi úsilí pochopit proþ se to stalo, pĜichází ke slovu koncept kultury jako takové.“

Kultura podnikové organizace Definice kultury

Kultura podnikové organizace definice

TERMÍN

termín pochází z antropologie

odkazuje na souhrn charakteristik,které rozlišují jednu skupinu/organizaci od druhé

zahrnuje hodnoty, pĜesvČdþení, chování, technologii, kolektivní identitu, ale také poslání (v pĜípadČ organizace)


ÚplnČ ze zaþátku se definice kultury soustĜećovaly na rozlišování mezi silnou a slabou kulturou


„Kultura je to, jak to tady všechno dČláme“ (definice kultury, která vychází ze „zdravého“ rozumu)

Jenomže to je pĜíliš zjednodušené uvažování, které postrádá existenci základních konceptĤ a procesĤ. Je lepší uvažovat o kultuĜe z pohledu sdílených pĜedpokladĤ, pĜesvČdþení, hodnot a norem, aktivit, artefaktĤ a spoleþné mluvy.

Kultura podnikové organizace #1 definice

Jedineþná konfigurace norem, hodnot, pĜesvČdþení, zpĤsobĤ chování a tak dále, jež charakterizují zpĤsob, který jednotlivci a skupiny kombinují, aby dokonþili dané záležitosti. - Eldrige, Crombie

Kultura podnikové organizace #2 definice

Základní pĜedpoklady a pĜesvČdþení, které sdílí þlenové organizace, které fungují nevČdomČ a které jsou v organizaci brány jako samozĜejmé - Edgar Schein

Kultura podnikové organizace #3 - 6 definice

Kultura organizace znamená tradiþní zpĤsob myšlení a dČlání vČcí, který je sdílen ve vČtší nebo menší míĜe všemi þleny organizace a který se noví þlenové musí nauþit a do urþité míry akceptovat, aby mohli ve firmČ vĤbec existovat. - Jacques

Kultura organizace znamená vzory pĜesvČdþení a oþekávání, které jsou sdíleny všemi þleny organizace. Tato pĜesvČdþení a oþekávání vytváĜí normy a do znaþné míry formuje chování jednotlivcĤ a skupin v organizaci. - Schwartz a Davis

Kultura organizace znamená vnímání výjimeþnosti organizace, tj. že organizace má nČkteré výjimeþné kvality, které ji odlišují od ostatních organizací. - Gold

Kultura podnikové organizace #7- 9 definice

Kultura organizace znamená sdílené pĜesvČdþení vrcholového vedení o zpĤsobu Ĝízení jejich samotných vþetnČ všech zamČstnancĤ a také o tom, jak správnČ podnikat. - Lorsch

Kultura organizace pĜedstavuje vzájemnČ propojený soubor hodnot a zpĤsobĤ chování,které jsou v dané organizaci spoleþnČ sdílené a které mají dlouhodobou tendenci setrvávat. – Kotter a Hesketh

Kultura organizace znamená to, jakým zpĤsobem se tady vČci dČlají. – Drennan


KULTURA DEFINUJE zpĤsoby chování všech þlenĤ organizace (za daných okolností)

LEGITIMIZUJE urþité formy þinnosti a další formy þinnosti staví mimo zákon

Veškeré þinnosti v rámci organizace jsou posuzovány samotnými þleny organizace samotnými ve spojení s oþekávanými zpĤsoby chování


PĜevážná þást definic kultury bere v úvahu kognitivní aspekty, tj. pĜedpoklady, pĜesvČdþení, hodnoty.

Další definice tento koncept dále rozšiĜují o chování a artefakty, pĜiþemž smČĜují k rozlišování mezi pozorovatelnou a neviditelnou kulturou. - Kotter a Heskett , kultura/klima.

Další teoretici uvažují o nČkolika úrovních kultury. – Edgar Schein

Kultura podnikové organizace definice - shrnutí

ORGANIZAýNÍ KULTURA

(1)složitá (2) je možné ji dešifrovat pomocí obĜadĤ, rituálĤ,metafor a dalších artefaktĤ (3)vyvíjí se (4)vytváĜí se na základČ vzájemných interakcí þlenĤ organizace (5)není jednotná (6)je þasto paradoxní a nejasná

Kultura podnikové organizace Prvky a úrovnČ kultury

Kultura podnikové organizace základní složky a úrovnČ – Edgar Schein

• Organizaþní kulturu si lze pĜedstavit jako hierarchicky uspoĜádaný systém tĜí vzájemnČ propojených úrovní: 1. systém artefaktĤ a projevĤ chování 2. „pĜijaté“ hodnoty 3. základní pĜedpoklady


pozorovatelné organizaþní struktury a procesy (tČžko se interpretují)

strategie, cíle, filozofie (pĜijatá obhajoba)

pĜesvČdþení, vnímání, myšlenky a pocity – nevČdomé, ale samozĜejmé (pĜímý zdroj hodnot a þinností)


Kultura podnikové organizace základní prvky a úrovnČ – Edgar Schein

„Fakt je šifra skuteþnosti“ - Kožík

1. Systém artefaktĤ a projevĤ chování • •

jednoznaþnČ viditelná a cílevČdomČ konstruovaná složka organizaþní kultury vnČjší projevy spoleþenského styku, architektura a vybavení pracovišĢ, podnikové symboly (logo), oslavy, obĜady a rituály, mýty, podnikový žargon, oblékání


2. PĜijaté hodnoty a normy • • •

strategie, cíle, filozofie hodnotové preference urþité chování nebo výstupu nepsaná þi psaná pravidla spoleþenského styku, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmČ, vztahu k organizaci, partnerĤm, zákazníkĤm, akcionáĜĤm


3. Základní pĜedstavy • •

•

základ kultury a její nejdĤležitČjší prvek celkový pohled na svČt a pĜístup k životu, práci, lidem i sobČ samým i k životu jednotlivých spolupracovníkĤ tyto pĜedstavy existují nevČdomČ, a proto se tČžko interpretují

Plánování kariéry pozorovatelné projevy chování – model ledovce

MĤžeme je relativnČ snadno pozorovat, ale nerozumíme

NemĤžeme je pĜímo pozorovat

51

Symboly Mýty Jazyk Oblékání Rituály

Hodnoty PĜesvČdþení PĜedpoklady

Kultura podnikové organizace artefakty

Kultura je utváĜena a navenek i dovnitĜ se projevuje pĜedevším prostĜednictvím symbolĤ

Kultura podnikové organizace artefakty – verbální symboly

Pomáhají sjednocovat pohled na podnikové dČní a jsou také dĤležitým prostĜedkem adaptace a uþení

ěeþ pĜirozený prostĜedek lidské komunikace, je považována za rozhodující nástroj zprostĜedkování norem a hodnot podnikové kultury.

Kultura podnikové organizace artefakty - verbální symboly

Historky, pĜíbČhy pĜikrášlené zprávy o podnikových událostech minulosti, forma propojení minulosti podniku s aktuální situací a s implicitním imperativem do budoucnosti – slouží pro pĜenos kultury místnČ i þasovČ; mají velkou pĜesvČdþující sílu; obsahují implicitnČ morální imperativ – pomáhají v orientaci pĜi tradiþním Ĝešení nových situací; dávají najevo jaké jednání se od nových pracovníkĤ oþekává.

Kultura podnikové organizace artefakty - verbální symboly

Mýty prostĜedek objasnČní hodnot a norem dané kultury; lidové teorie, obsah velmi subjektivní; specifický zpĤsob uvažování odrážející dané normy a hodnoty, který má bezprostĜední souvislost s jednáním spolupracovníkĤ - selekce (z možných variant jednání) - manifestace (zvýrazĖuje zvolenou variantu) - návod k jednání (neformální pĜedpis) - zdĤvodnČní (jednoduché vysvČtlení)


• vyprávČní o dČní v organizaci • vytváĜí historii organizace • posiluje jedineþnost organizace • má vliv na vytváĜení image


• posiluje identifikaci s organizací • upevĖuje vztahy mezi spolupracovníky • rozvíjí neformální vazby • rozšiĜuje povČdomí o dČní v organizaci

Mýty a jejich dopad na jednání

Kultura podnikové organizace artefakty – neverbální symboly

Posilují v pracovnících pocit Ĝádu, jistoty a sounáležitosti,napomáhají reprodukci organizaþních hodnot a norem Rituál urþitý typ zvykĤ a obyþejĤ, který má na urþitém místČ a v urþitém þase zcela konkrétní význam • rituály bývají znaþnČ formalizovány, institucionalizovány a v urþitém þase stále opakovány • potvrzují a upevĖují dosud platné mocenské struktury • stabilizace existujících podnikových hodnot a norem

Kultura podnikové organizace artefakty – neverbální symboly

Ceremoniál podobná charakteristika jako rituálĤ, ale slouží k uvolnČní emocí, ménČ formalizované (oslavy výroþí založení podniku, dČtská odpoledne, oslavy vánoþních svátkĤ, apod.).

Jednotné obleþení

Jednotné obleþení •

posiluje image

•

omezuje zviditelĖování sociálních rozdílĤ

•

strategie oblékání vytváĜí dojem

•

co oblékat, co neoblékat má vliv na sociální atmosféru

• • •

vytváĜení spoleþného stylu zásadní doplĖky pro pracovní místo

Vyznamenání a další ocenČní

• • •

pĜispívají k posilování “organizaþní identity“ identifikaci pracovníka s organizací pĤsobí na image

Vyznamenání a ocenČní

Oslavy

Kultura podnikové organizace artefakty – statusové symboly

specifická skupina symbolĤ pomáhající uspokojovat zejména potĜeby související s uznáním, mocí a prestiží

Kultura podnikové organizace artefakty – materiální symboly

Symbolické artefakty materiální povahy pĜispívají zejména k utváĜení podnikové identity a image, pomáhají navenek odlišit jednu organizaci od druhé

* musí vytváĜet logický systém (myšlenka a významu) * musí být konzistentní se všemi ostatními symboly * musí být využívány trvale a pĜi každé pĜíležitosti

Kultura podnikové organizace struktura Jedinými vČcmi, které se v organizaci rozvíjejí samy od sebe, jsou nepoĜádek, neshody a špatná výkonnost.

Systém Ĝídících vztahĤ a požadovaných aktivit zamČĜených na dosahování spoleþných cílĤ Tyto vztahy a aktivity jsou formalizovány ve þtyĜech oblastech: • popisy pracovních pozic • vztahy mezi tČmito pozicemi (organigram) • rozdČlení autority • komunikaþní kanály

Kultura podnikové organizace struktura

Vzhledem k tomu, že (struktura) je založena na vztazích, podléhá neustálé zmČnČ (i když vypadá stabilní).

Existují tĜi základní typy organizaþní struktury: 1.funkcionální/hierarchická 2.produktová/divizní 3.maticová

Kultura podnikové organizace struktura – funkcionální/hierarchická

Generální Ĝeditel

Engineering

Marketing

Finance

Lidské zdroje

Výroba

Kultura podnikové organizace struktura – funkcionální/hierarchická Generální Ĝeditel

Technický manažer

Manažer pro Marketing

Finanþní manažer

Manažer pro lidské zdroje

Manažer pro výrobu

Výhody 1.jednoznaþné organizaþní odpovČdnosti (dČlba práce) 2. možnosti profesionálního rĤstu v dané profesionální oblasti 3. jasná reportovací linie

Nevýhody 1.efekt „sila“ – každé oddČlení „chrání“své území 2. problémy se Ĝeší neefektivnČ a pomalu 3. komplikované komunikaþní kanály

Kultura podnikové organizace struktura – produktová/divizní


Divize 1 Doprava

Divize 2 Energie

Kolejová vozidla

Technologická zaĜízení

Elektrické motory

Parní turbíny (Indie)

Divize 3 PĜesné díly

Kultura podnikové organizace struktura – produktová/divizní Generální Ĝeditel

Divize 1 Doprava

Kolejová vozidla

Elektrické motory

Divize 2 Energie

Divize 3 PĜesné díly

Technologická zaĜízení

Parní turbíny (Indie)

Výhody 1.jednoznaþnČ specializovaná oddČlení podle produktĤ, zákazníkĤ, geografické lokace 2. jednoduché monitorování výkonĤ a výsledkĤ 3. jasná manažerská odpovČdnost za každou divizi

Nevýhody 1.opakování aktivit v jednotlivých oddČleních 2.nezdravá konkurence (limitované zdroje) 3.fragmentace cílĤ a trhĤ

Kultura podnikové organizace struktura - maticová


Marketing

Finance

Výroba

Vedoucí projektĤ

ZamČstnanec

ZamČstnanec

ZamČstnanec

Vedoucí projektu

ZamČstnanec

ZamČstnanec

ZamČstnanec

Vedoucí projektu

ZamČstnanec

ZamČstnanec

ZamČstnanec

Vedoucí projektu

Kultura podnikové organizace struktura – maticová


Marketing

Finance

Výroba

Vedoucí projektĤ

ZamČstnanec

ZamČstnanec

ZamČstnanec

Vedoucí projektu

ZamČstnanec

ZamČstnanec

ZamČstnanec

Vedoucí projektu

ZamČstnanec

ZamČstnanec

ZamČstnanec

Vedoucí projektu

Výhody 1.minimalizace nákladĤ, protože klíþoví lidé jsou „spoleþní“ 2.minimálnČ konfliktĤ 3.rozložení þasu, nákladĤ a výkonu

Nevýhody 1.složité vedení þlenĤ týmu (rĤzná oddČlení) 2.práce navíc k bČžné práci 3.ad hoc projekty – „a co dál?“

Kultura podnikové organizace hodnoty

Hodnotami se zpravidla nazývají pĜedmČty, myšlenky (ideje), þiny, zámČry a nČkdy dokonce jenom pĜedstavy, které nabývají z hlediska urþitého lidského zájmu nebo potĜeby žádaný, oþekávaný þi chtČný význam.

SvČt vnímáme prostĜednictvím hodnot.

Kultura podnikové organizace hodnoty

Hodnoty jsou presentovány urþitým obsahem postoje vyjádĜeného ve vČdomČ þlenČném pozitivním nebo negativním soudu. Sdílí-li urþitá osoba urþitou hodnotu, znamená to, že upĜednostĖuje (z osobních i sociálních dĤvodĤ) urþitý zpĤsob jednání nebo cílový stav existence.

Hodnoty pĜedstavují jednu ze základních složek kultury, nejsou nemČnné

Kultura podnikové organizace hodnoty a postoje

Vztah k hodnotám tvoĜí obsah postojĤ, a tak pojem postoje mĤže být vymezen jako hodnotící vztah. Hodnota je chápána jako subjektivnČ pojaté dobro: hodnotné je to, co je pro subjekt dobré, z þeho se mĤže tČšit, co mu pĜináší nČjaké uspokojení. Hodnoty jsou tedy subjektivnČ žádoucí þi pozitivnČ významné vlastnosti objektĤ (vČcí, þinností, bytostí atd.)

Kultura podnikové organizace hodnoty a postoje

DĤležitým aspektem vztahu þlovČka ke svČtu je hodnocení, tj. subjektivní prožívání významu objektĤ. Hodnotou subjektu je to, co pro nČj má osobní význam – a ten mĤže být vČtší þi menší, pozitivní a negativní, popĜ. ambivalentní. Vztah k hodnotám tvoĜí obsah postojĤ, a tak pojem postoje mĤže být vymezen jako hodnotící vztah (hodnotová orientace). postoj vĤþi nČþemu naprosto negativní vztah

kontinuum

naprosto pozitivní vztah

Kultura podnikové organizace hodnotová orientace

Hodnotovou orientaci je možno chápat jako tendenci zdĤrazĖovat urþité hodnoty a vČnovat se pĜedevším tČm životním aktivitám, které jsou s nimi v souladu.

Kultura podnikové organizace hodnoty a normy

Normy jsou preskripce urþitých hodnot jako obecnČ závazných povinností vykazujících urþité spoleþenské dobro. Normy pĜedstavují chování, které je akceptováno všemi þleny organizace.

Kultura podnikové organizace zvyky

Zvyky jsou nauþené akty chování a jsou produktem uþení, tj. zkušenosti a vyjadĜují zákonitČ se utváĜející (vzorové) odpovČdi jedince na urþité podnČtové situace.

Kultura podnikové organizace pĜesvČdþení

PodobnČ, jako hodnoty, dávají i pĜesvČdþení silný rámec našemu chování. Hodnoty rámcují naše chování z hlediska dĤležitosti, pĜesvČdþení jej rámcují z hlediska možnosti, respektive vhodnosti. Chování, které je mimo náš rámec, prostČ dČlat nebudeme.

Kultura podnikové organizace oþekávání

Oþekávání, též anticipace je jedna z lidských emocí, duševní stav, který se objevuje, když se þlovČk ocitne pĜed neznámou situací, v novém prostĜedí apod. Anticipace je spojena s urþitými fyziologickými zmČnami, jejichž smyslem je pĜipravit þlovČka na zjišĢovací aktivity, orientaci v neznámém.

Kultura podnikové organizace socializace

Proces kulturního pĜenosu na nové þleny organizace, který jim umožní stát se „skuteþným“ þlenem dané organizace. (1) vstupní školení (2) mentorování (3) pĜíbČhy/vnitĜní tisk (4) zásady profesionálního chování (5) systém odmČĖování (6) školící programy (7) sankce (8) Ĝízení a hodnocení výkonu

Kultura podnikové organizace shrnutí

(1)kultura je pĜenosná (2)tento pĜenos znamená socializaci (3)pozorovatelné artefakty indikují hodnoty a pĜedpoklady (4)vztah mezi pozorovatelným a nepozorovatelným se rovná vztahu mezi kauzálním a obecným (5) kultura je významový systém tj. nČkteré artefakty mĤžou pĜedstavovat jinou hodnotu v jiné organizaci


Typy kultury Charles Handy

Kultura podnikové organizace typy kultury

NejznámČjší a nejdéle platící typologie kultury

Kultura podnikové organizace typy kultury

Kultura

Symbol

BĤh

Moc

Zeus

Role

Apollón

Úkol

Athéna

Jednotlivec

Dionýsos

Kultura podnikové organizace typy kultury – MOC (Zeus)

ZEUS 9 nejvyšší vládce nad bohy i lidmi se sídlem na hoĜe Olympu 9vládce hromĤ (když se zlobil) nebo zlatého deštČ (když svádČl) 9 obávaný, ale také respektovaný a obþas i milovaný

PĜedstavitel patriarchální tradice, iracionální i když benevolentní moci, charisma a výbušnosti


MOC 9 tento typ kultury se objevuje v malých podnikatelských organizacích 9 rychlost rozhodování je naprosto dokonalá (i když tato rychlost nemĤže nahradit kvalitu – ta závisí od Dia samotného)

rychlost rozhodování empatie pĜíslušnost

dĤvČra


MOC 9 kvalita závisí od Dia samotného a od vnitĜní sféry moci 9 Zeus, který je neschopný, stárnoucí nebo bez zájmu, bude rychle kontaminovat a pomalu niþit celou síĢ

výbČr

nástupnictví


smČr moci a vlivu


Grafické vyjádĜení: pavouþí síĢ Organizaþní struktura: funkcionální nebo produktová/divize Komunikace: „osobní“ intervence Hodnota: osobnost Rozhodování: na základČ moci Organizace: pravidla stanovena centrálním manažmentem ProstĜedí: rychlá reakce, dĤvČra, pĜíslušnost Hrozby: osobnost zakladatele/nástupnictví (rodinné podniky, malé prĤkopnické organizace)

Kultura podnikové organizace typy kultury – ROLE (Apollón)

APPOLÓN 9 bĤh sluneþního svČtla a slunce, syn DiĤv 9ochránce života, poĜádku a pravidel 9 jeho pĜíchod znamená radost a dobrou náladu

PĜedstavitel poĜádku, jistoty a bezpeþí


ROLE 9 tento typ kultury je ideální v nemČnném svČtČ 9 zítĜek bude stejný jako dnešní den

stabilita

pĜedvídatelnost pĜíslušnost dĤvČra


ROLE 9 symbolem je Ĝecký chrám – síla a krása je pĜímo odvozena ze sloupĤ 9 tato kultura pĜedpokládá, že þlovČk uvažuje racionálnČ a všechno lze logicky zdĤvodnit, resp. analyzovat

popisy práce (role)

postupy

pravidla

organizaþní tok aktivit


management

typická kariéra

útvary a divize


Grafické vyjádĜení: Ĝecký chrám Organizaþní struktura: hierarchická Komunikace: prostĜednictvím autority Hodnota: podĜízenost pravidlĤm Rozhodování: na základČ postupĤ a smČrnic Organizace: poĜádek, pĜehlednost, jistota ProstĜedí: pomalá reakce – zmČna není žádoucí Hrozby: „nevíme, proþ to dČláme, ale je to tak napsané (velké organizace s dlouhou historií, pojišĢovny, státní organizace)

Kultura podnikové organizace typy kultury – ÚKOL (Athéna)

ATHÉNA 9 bohynČ moudrosti a války, dcera Diova 9 ochránkynČ stateþných mužĤ 9 nejmocnČjší bohynČ Ĝeckého panteonu

PĜedstavitelka mládí, energie a kreativity


ÚKOL 9 tento typ kultury má úplnČ odlišný pohled na manažment, který je vnímán jako instituce na neustálé a úspČšné Ĝešení problémĤ 9 výkon se posuzuje podle poþtu úspČšnČ vyĜešených problémĤ

1. Definice problému 2. Alokace zdrojĤ 3. Podpora projektu 4. ýekání na Ĝešení pĜíslušnost dĤvČra


ÚKOL 9 symbolem je síĢ – zdroje se nachází v rĤzných þástech organizace a soustĜećují se na Ĝešení uzlĤ (problémĤ) 9 síla této kultury spoþívá v síĢových propojeních – není to hierarchie (Apollón) ani centrum (Zeus) specializace talent

profesionalita kreativita


týmová organizace


Grafické vyjádĜení: síĢ Organizaþní struktura: maticová Komunikace: mít tu správnou osobu se správnými znalostmi v pravý þas na správném místČ (vyĜešit problém) Hodnota: dovednosti, znalosti Rozhodování: nejdĤležitČjší je splnit úkol Organizace: kombinace rĤzných dovedností a znalostí ProstĜedí: rychlá reakce, orientace na zákazníka Hrozby: všechno nebo nic (projektové organizace, poradenské firmy, reklamní agentury)

Kultura podnikové organizace typy kultury – JEDNOTLIVEC (Dionýsos)

DIONÝSOS 9 bĤh vína a zpČvu, syn DiĤv 9 ochránce ovocných stromĤ a keĜĤ 9 zbavuje lidi starostí a pĜináší radost ze života

Jediný pĜedstavitel existencionální filosofie mezi bohy


JEDNOTLIVEC 9 svČt nemá vyšší cíl, všechno kolem nás je dílem náhody 9 za tento svČt a za náš vlastní život neodpovídá nikdo jiný kromČ nás samotných

Smysl organizace pomáhat jednotlivcĤm dosahovat jejich vlastních cílĤ pĜíslušnost dĤvČra


JEDNOTLIVEC 9 symbolem je volné seskupení jednotlivcĤ – tito jednotlivci nejsou na sobČ vzájemnČ závislí (doktoĜi, architekti, umČlci) 9 tuto kulturu preferují profesionálové – zachovají si vlastní identitu a svobodu, a souþasnČ jsou souþástí nČjaké organizace žádný šéf žádné sankce souhlas jediný nástroj Ĝízení


dobrovolná koordinace


Does that mean that any organization has only four options to choose from for its style of management? No. I'm afraid the wor isn't that simple. In fact every organization, just like every individual, is different from every other one, but what they are is a different mix of the same four basic cultures. The trouble is that some get stuck in one of them instead of mixing all four.

Grafické vyjádĜení: volné seskupení v kruhu Organizaþní struktura: Komunikace: jedinČ v pĜípadČ nutnosti Hodnota: jedineþná dovednost nebo znalost Rozhodování: konsensus…nebo žádné rozhodnutí Organizace: facilitace jedineþných individualit ProstĜedí: nepĜedvídatelná reakce Hrozby: pĜíliš volné nebo pĜíliš velké seskupení (volné seskupení profesionálĤ – profesoĜi, atomoví vČdci)

Kultura podnikové organizace typy kultury – závČr

„Znamená to, že každá organizace má jenom þtyĜi možnosti, ze kterých si mĤže vybrat svĤj styl Ĝízení?“ „Organizace se od sebe liší, tak jak jednotlivci. A v koneþném dĤsledku jsou vlastnČ prolínáním všech þtyĜech typĤ kultur.“ „Problém nastane tehdy, když zaþne pĜevládat jenom jeden typ.“

Kultura podnikové organizace typy kultury – silná a slabá kultura

Kultura podnikové organizace mĤže být slabá nebo silná (obČ mají své výhody a nevýhody)

Kultura podnikové organizace typy kultury – silná a slabá kultura

SILNÁ KULTURA ýlenové organizace sdílejí podobná pĜesvČdþení a projevují podobné chování

SLABÁ KULTURA Vliv organizace na chování jednotlivých þlenĤ je spíše slabá než silná

(nízká tolerance vĤþi chování mimo pĜijaté vzory)

organizaþní kultura se vztahuje k obecným projevĤm chování v rámci dané skupiny lidí, kteĜí tvoĜí organizaci

Kultura podnikové organizace typy kultury – silná kultura

3 KRITÉRIA


opírá se o rozsáhlý konzistentní soubor hodnot, standardĤ a symbolĤ, které vytváĜejí vnitĜní, logicky uspoĜádaný a bezrozporný celek (snadná sdČlitelnost)


pokrývá celou organizaci


organizaþních hodnot a norem v jednání naprosté vČtšiny pracovníkĤ

Kultura podnikové organizace typy kultury – silná a slabá kultura - subkultury

•

Síla a slabost podnikové kultury úzce souvisí i s její vnitĜní diferenciací na dílþí subkultury

•

Subkultury relativnČ samostatné, odlišné sociální normy nebo hierarchie hodnotových preferencí; vznikají mezi rĤznými úrovnČmi Ĝídící hierarchie nebo funkþními oblastmi

Kultura podnikové organizace typy kultury – silná a slabá kultura - subkultury

þím diferencovanČjší je organizaþní struktura, tím snadnČji a þastČji se vytváĜejí dílþí subkultury, které zabraĖují existenci jednotné podnikové kultury


PěEDNOSTI

• jasný názor na organizaci • pĜímá a jednoznaþná komunikace • rychlá Ĝešení a rozhodnutí • rychlé implementace inovací • nižší nárok na kontrolu spolupracovníkĤ • vysoká motivace a týmový duch • nízká fluktuace • identita s organizací • vysoká míra loajality • stabilita sociálního systému

NEDOSTATKY

• tendence k uzavĜenosti organizace • trvání na tradicích • nedostatek flexibility • blokace nových strategií • vynucování konformity za každou cenu • složitá adaptace nových spolupracovníkĤ

Kultura podnikové organizace typy kultury – slabá kultura

PěEDNOSTI

• podporuje individuální myšlení a zapojení • organizace roste na díky inovacím • flexibilita • otevĜenost vĤþi vnČjšímu prostĜedí • dynamika • nezávislost • dílþí subkultury

NEDOSTATKY

• pĜílišná individualizace mĤže vést ke konfliktĤm mezi þleny vzájemnČ a managementem • chybí smysluplná komunikace • individualizace kultury

Kultura podnikové organizace typy kultury – „papírový drak“

Kultura podnikové organizace typy kultury – „papírový drak“

Moc

Úkol

Jednotlivec

KULTURA souþasná: žádoucí:

Role

Kultura podnikové organizace typy kultury – „papírový drak“ (standard I)


Kultura podnikové organizace typy kultury – #2 „papírový drak“(standard II)


Kultura podnikové organizace typy kultury – #3 „papírový drak“(symetrie)



ZmČna kultury základní prinipy

“Jediná jistota je zmČna” - Herakleitos, 2500 A.D.

ZmČna kultury definice

„NČco, co ovlivĖuje normální rytmus života”

ZmČna kultury Ĝízení zmČny

ěízení zmČny znamená klást jednoznaþný dĤraz „lidskou stránku“ projektĤ …

…Ĝízení zmČny není jednorázová událost – je to proces, který pomáhá jednotlivcĤm pochopit, internalizovat a podporovat zmČnu

ZmČna kultury Ĝízení zmČny – „lidská stránka“

TOP 10 BARIÉR (*)

TOP 10 FAKTORģ ÚSPċCHU (*)

Konkurence schopné zdroje

48%

Podpora vrcholového vedení

82%

Funkþní hranice

44%

Jednat s lidmi férovČ

82%

ěídící schopnosti

43%

Zapojit zamČstnance

75%

StĜední þlánek Ĝízení

38%

Kvalitní komunikace

70%

Dlouhé období zavádČní nových technologií

35%

Poskytnout dostateþné školení

68%

Komunikace

35%

Používat mČĜítka úspČchu

65%

Negativní reakce zamČstnancĤ

33%

Budování nových týmĤ

62%

Lidské zdroje (lidi/školení)

33%

SoustĜedit se zmČnu dovedností a kulturní zmČnu

62%

Únava ze zavádČní nových vČcí

32%

OdmČnit úspČch

60%

Nereálný þasový harmonogram

31%

Používat vnitĜní pĜíklady úspČchu

60%

(*) % z 500 spoleþností Zdroj: IBM: Major Barriers & Success factors, Survey with 500 multinational companies

ZmČna kultury Ĝízení zmČny – zjištČní

ZjištČní #1:

7 z 10 zmČnových iniciativ je neúspČšných Zdroj: John P. Kotter: Why Transformation Efforts Fail?

ZjištČní #2:

Jenom 49% zamČstnancĤ si myslí, že zmČna je Ĝízena efektivnČ Zdroj: OPP Ltd.: “Changing Times” Change Enablement Survey ZjištČní #3:

Problémem þíslo 1 je negativní reakce zamČstnancĤ a neefektivní Ĝízení lidské stránky zmČny Zdroj: Prosci’s Benchmarking Study

“Ze všeho nejdĜíve, poznej sám sebe” - Sokrates

ZmČna kultury poznej sám sebe – motivaþní potĜeby podle McClelland

AFILIACE

MOC A VLIV

- aktivnČ vyhledávám spoleþnost ostatních - poskytuji emocionální podporu - mám velice dobré vztahy a síĢ kontaktĤ

- chci být nezávislý a dĤležitý - obdivuji formální statut - jsem ochoten pĜijmout vysoké riziko

VÝKON

JISTOTA

- preferuji samostatnou práci - kladu vysoké nároky na vlastní práci - upĜednostĖuji kalkulované riziko

- chci se cítit bezpeþnČ - vyhýbám se riziku - mám rád detail a logiku

ZmČna kultury kĜivka zmČny KONEýNÁ ZÓNA

NEUTRAL NEUTRÁLNÍ ZÓNA

NOVÝ ZAýÁTEK

ŠOK

PěESVċDýENÍ

ÚZKOST NADŠENÍ ODMÍTNUTÍ ENERGIE STRACH

AKCEPTACE

FRUSTRACE ZKOUMÁNÍ ZMATEK KREATIVITA

STRES DISORIENTACE

ZmČna kultury kĜivka zmČny

jednotlivé etapy nejsou oddČleny; nČkdy se projevují souþasnČ

proces zmČny je dynamický s rĤznými vstupními úrovnČmi

I když jednu fázi pĜekonáte, mĤže se opČtovnČ objevit

rĤzní lidé se v tom samém þase nachází v rĤzných fázích

“SkvČlé spoleþnosti nevČĜí ve výjimeþnost – jenom v neustálé zlepšování a konstantní zmČnu” -Tom Peters

139

ZmČna kultury základní principy Zapojení celé organizace

Zavedení a udržení zmČny

VytvoĜení prostĜedí zmČny

Zvýšit naléhavost

Komunikovat

Nevzdát se

Vybudovat Ĝídící tým

Umožnit aktivní zapojení

Zachovat principy

Mít správnou vizi

Mít krátkodobé výhry

140

ZmČna kultury základní principy

ZVÝŠIT NALÉHAVOST Lidé zaþnou Ĝíkat:“Ty zmČny jsou asi nevyhnutné a dĤležité!” PĜístup

MČĜení intervence

•

•

•

VytvoĜit pĜíklad, který jasnČ ukazuje rozdíl mezi souþasným stavem a žádaným stavem Vyjasnit role lídrĤ a vedení pĜi zavádČní zmČnových iniciativ

• •

Jednotliví zamČstnanci se zaþínají ptát a uvažovat o potĜebČ zmČny HodnČ se diskutuje o riziku pĜi zmČnČ status quo Skupiny zaþínají uvažovat o tom, kde je zdroj problémĤ


VYBUDOVAT ěÍDÍCÍ TÝM Skupina, která má dostatek pravomocí k tomu, aby Ĝídila zmČnu

PĜístup


• • •

ěídící tým pracuje dobĜe, když: • Poskytují otevĜenou a pĜímou diskusi • DČlají tČžká rozhodnutí rychle • Rozumí a vČĜí dĤležitosti zmČny • Jsou jim jasná jejich role a pravomoci

Správní lidé na správných místech Jasná definice cílĤ VytvoĜení klimatu dĤvČry a pĜesvČdþení


MÍT SPRÁVNOU VIZI ěídící tým vytvoĜí odpovídající vizi a strategii

PĜístup


• VysvČtlete, proþ je dĤležité mít odpovídající vizi • VytvoĜte vizi • Definujte role týmu, který bude tvoĜit vizi

Efektivní vize: • • • • • •

ZamČĜČná na budoucnost Motivující Žádoucí Dosažitelná ZamČĜená Jednoduše komunikovatelná


KOMUNIKACE Lidé zaþínají zmČnu pĜijímat a je to vidČt na jejich chování

PĜístup


• •

•

•

Komunikujte vizi Zapojte do dialogu všechny dĤležité vnitĜní zákazníky DĤležití vnitĜní zákazníci se aktivnČ zapojí do implementace zmČny

• •

Vedoucí pracovníci jsou schopni vyjádĜit zmČnu svými vlastními slovy Vedoucí pracovníci jsou schopni Ĝíct, co znamená zmČna pro jejich skupinu O vizi se pravidelnČ diskutuje na všech setkáních


UMOŽNIT AKTIVNÍ ZAPOJENÍ VČtšina lidí má pocit, že se mĤže zmČny aktivnČ zapojit

PĜístup


•

•

•

Prolomte pĜekážky, které brání lidem realizovat zmČnu Podporujte rizika a inovace

• • •

Úþast na aktivitách týkajících se zmČny se stává bČžnou praxí Vysoká úþast na školeních o zmČnČ Jsou k dispozici volné zdroje Identifikují se problémy a zpĤsoby jejího odstranČní


MÍT KRÁTKODOBÉ VÝHRY Lidé se snaží naplnit vizi a neochota ke zmČnČ se zaþíná vytrácet

PĜístup


•

•

•

Existuje jasná definice toho, co znamenají úspČšné a viditelné výsledky Tyto výhry se dosahují a jsou efektivnČ komunikovány v celé organizaci

• •

Je dosažena shoda mezi krátkodobými úspČchy a dlouhodobými výsledky OdpĤrci zaþínají zmČnu podporovat Jsou dosahovány kritické výsledky


NEVZDÁT SE Lidé svými skutky dosahují vize

PĜístup


• • •

• • • •

UjistČte se, že zmČna probíhá na všech úrovních Podporujte lidi, kteĜí vedou zmČnu Poukazujte na to, co funguje a postavte na tom dĤvČru ke zmČnČ

Vedoucí pracovníci aktivnČ sledují progres Definují se nov projekty Systémy se pĜizpĤsobují zmČnČ ýas a úsilí smČĜují k podpoĜe všech zamČstnancĤ na jejich cestČ ke zmČnČ


ZACHOVAT PRINCIPY Nové zpĤsoby chování pĜetrvávají navzdory tradici , zmČnám ve vedení atd.

PĜístup


• •

•

•

Rychle dosahujte zĜetelné a mČĜitelné výsledky Poukazujte na to, jak funguje zmČna a proþ pĜestávají fungovat „staré“ principy ZajistČte podporu chování, které odpovídá požadované zmČnČ

• •

Staré zvyky a pĜesvČdþení slouží jako pĜíklad toho, jak se vČci zmČnily Lidé chápou, co musí dČlat, aby byli úspČšní PĜijímaná rozhodnutí odpovídají zmČnČ


Kultura podnikové organizace národní a organizaþní kultura

Národní kultura je nositelem základních kulturních vzorcĤ, které mohou výraznČ ovlivĖovat charakter i konkrétní podobu organizaþní kultury. Národní a organizaþní kultura pĜedstavují vlivy, které se neustále ovlivĖují a vzájemnČ si konkurují

Organizace si vytváĜí své vlastní hodnotové systémy, normy a vzory ovlivĖující mínČní, postoje a jednání lidí.


1.

Organizaþní kultury jsou v rozhodující míĜe reflexí národní kultury

2.

RĤzné organizaþní kultury se mohou rozvíjet ve shodném kontextu národní kultury

3.

V rámci národních kulturních vzorcĤ vznikají rĤznorodé organizaþní kultury s pĜesnČ stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a organizaþní rovinou

4.

Organizaþní kultura je samostatná, nezávislá, má svĤj vlastní obsah a formu, význam a sílu a neodráží pouze širší kulturní prostĜedí


ZprostĜedkující þinitele mezi národními a organizaþními kulturami jsou sociální instituce (samy jsou však obČma kulturními vlivy neustále spoluutváĜeny)

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti

Klíþový problém volba, uplatnČní a efektivní využití Ĝídicích nástrojĤ, technik a metod v kulturním a sociálním prostĜedí, které je þasto znaþnČ odlišné o místa jejich vzniku a pĤvodního využití

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti

TĜi rozdílné strategie formování kultury podnikové organizace - (R.Marr).

1. polycentrická kultura 2. globální kultura 3. geocentrická kultura

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti – polycentrická kultura

Jednotlivé zahraniþní poboþky mezinárodní firmy mají své specifické podnikové kultury (nutné zabezpeþit jednotnou podnikatelskou filozofii (vizi, integritu v zásadních otázkách)

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti – polycentrická kultura

Výhody •

citlivé využití komunikaþních nástrojĤ, jejich lepší pochopení

•

Ĝada regionálních subkultur - lepší zachycení místních zmČn a reakce na nČ. spojení rĤzných subkultur - variantnost dalších perspektiv, stimulace kreativity

•

•

heterogenní týmy - široká základna zkušeností, vČtší kapacita pro Ĝešení problémĤ.

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti – globální kultura

mateĜská firma prosazuje svoji kulturu ve všech zahraniþních poboþkách (poboþky jsou integrální souþástí jediné a spoleþné pĤvodní kultury mateĜské firmy)


PĜedpoklady - silná organizaþní kultura mateĜské firmy - možnosti prosazení závisí na tom, zda mezinárodní spoleþnost buduje poboþku v zahraniþí od poþátku nebo pĜebírá již existující firmu - pĜedpokládá se pĜevzetí všech norem, zásad a pravidel podnikového Ĝízení, ovČĜených v podnikové centrále - nižší citlivost a reakce na zmČny


Výhody •

rychlá a spolehlivá komunikaþní síĢ

•

standardizované hodnotové systémy a normy jednání (shodné, identifikovatelné jednání)

•

jednotné symboly – shodná mezinárodní identifikace

•

Nižší náklady na koordinaci, schvalování a pĜizpĤsobování vnitropodnikových dČjĤ

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti – geocentrická kultura

všechny zahraniþní poboþky firmy jsou nositeli jednotné kultury, která vznikla jako produkt mezinárodní spolupráce

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti – geocentrická kultura

o vzniká jako pĤvodní produkt mezinárodního kulturního prostĜedí všech spolupracovníkĤ firmy o hodnotové systémy jsou spoleþné pro všechny nebo pro vČtšinu þlenĤ o nároþnost strategie o stále þastČji využívána

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti – shrnutí

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti – zahraniþní mise varianty pĜístupu model Black a Gregersen

Loajalita vĤþi místní poboþce Nízká

Vysoká

Nízká Nezávislý agent

Lokálpatriot

Loajalita vĤþi mateĜské (vysílající firmČ)

Vysoká

Manažer odmítající misi

Integrátor

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti – zahraniþní mise varianty pĜístupu model Black a Gregersen

Nezávislý agent manažer, který se necítí zavázán ani mateĜské firmČ, ani poboþce, ve které pĤsobí (napĜ. „nájemní experti“)

Lokálpatriot manažer, který upĜednostĖuje zájmy místní zahraniþní poboþky pĜed zájmy vysílající mateĜské firmy

Manažer odmítající misi manažer, který se cítí silnČ svázán s mateĜskou firmou

Integrátor manažer schopný spojovat zájmy a cíle zahraniþní poboþky i mateĜské firmy

Kultura podnikové organizace mezinárodní spoleþnosti – strategie výbČru expatriotĤ

- pozornost pĜi výbČru kandidátĤ - zamezit konfliktu rolí - jasná specifikace a vymezení okruhu úkolĤ - formulace a zajištČní repatriaþního programu - poskytnutí autonomie a pravomoci rozhodovat

Kultura podnikové organizace specifika v þeských podmínkách

- postavení manažera (v ýR chápáno jako sociální a materiální výsada)

- souþasný vrcholový management (spjatý s bývalým režimem; odmítání seniority v obsazování v Ĝídících funkcí)

- pĜevážnČ nČkolikastupĖové hierarchické Ĝízení (neefektivní, nefunkþní; nutnost zmČny Ĝízení)


- nezbytná nová filozofie Ĝízení (síla a vliv managementu odvozována ze síly a schopnosti celého zamČstnaneckého kolektivu organizace)

- nadĜízený (kolega a spolupracovník)


- technokratické pojetí managementu (mocenská pĜevaha nad Ĝízenými pracovníky; nadhled k formulaci a následné komunikaci optimálních Ĝešení)

- humanistické pojetí managementu (úspČch manažera nezávisí ani tak na schopnosti aplikovat správné teorie a poznatky, jako najít všem srozumitelnou a spoleþnou Ĝeþ)


Poskytne-li manažer srozumitelnou interpretaci aktuálního dČní a situace celé organizace, vytváĜí orientaþní mapu žádoucího-nežádoucího jednání lidí, reálných možností i omezení (prakticky vymezuje konkrétní pravomoci a odpovČdnost, získává pro formulaci pĜesvČdþivých argumentĤ a posilování své autority)


ZamČstnanci - zkažení „minulým režimem“ - chybí jim podnikatelské myšlení, odpovČdnost za svČĜený majetek, respektování soukromého vlastnictví - zájem o úzký okruh svých osobních potĜeb - nerozumí významu transformaþních zmČn, (odmítají spolupracovat na jejich prosazování)


ManažeĜi - musí Ĝízeným pracovníkĤm nekompromisnČ vnucovat nový styl práce a myšlení - nedbat pĜi prosazování „progresivních“ zmČn na odpor lidí - k objasnČní pĜíþin urþitého rozhodnutí – odvolání se na bČžné postupy napĜ. v USA - neflexibilní


PĜijetí urþitého naĜízení þi rozhodnutí není ani tak podmínČno jeho vČcnou správností, jako schopností manažera formulovat je zpĤsobem, který odpovídá oþekávání pracovníkĤ, který je jim kulturnČ srozumitelný (manažer v roli „uþitele“ i „spolužáka“)


Kultura podnikové organizace použitá literatura

1. Milan Nakoneþný: Psychologie osobnosti, Praha 1998 2. John Arnold a kol.: Psychologie práce, Brno 2007 3. Vladimír JuĜík: Místo a postavení sociologie kultury, Ostrava 1969 4. Edgar Schein: Organizational Culture and Leadership, San Francisco 2004 5. Charles Handy: Gods of Management, Sparkford 2009 6. Peter F. Drucker: To nejdĤležitČjší z Druckera v jednom svazku, Praha 2002 7. John P. Kotter: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review 2005 8. Fons Trompenaars: Riding the Waves of Culture, New York 1998

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz

Podniková kultura. Martin Študenc PODNIKOVÁ KULTURA

Recommend Documents