Organizační kultura Podniková kultura/Firemní kultura Motto
"Kultura je známkou vyspělosti národa. Firemní kultura je známkou vyspělosti firmy.“
Definice organizační kultury „Obecně sdílené a relativně stabilní názory, postoje a hodnoty, které existují v organizaci,“ přičemž „kultura determinuje procesy rozhodování a řešení problémů v organizaci, ovlivňuje cíle, nástroje a způsoby jednání, je zdrojem motivace a demotivace, spokojenosti a nespokojenosti“ (Williams, Dobson a Walters, 1989) „Jak se věci u nás dělají… to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování“ (Drennan, 1992)
„Obvyklé a tradiční způsoby myšlení a provádění činností, které jsou sdíleny ve větší či menší míře všemi členy organizace a které se noví členové musí učit a které musí alespoň částečně akceptovat, aby byli přijati do pracovního kolektivu firmy.“ (Miller, 1993)
Soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizaci a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy.
Funkce organizační kultury Vnější funkce: • Způsob adaptace firmy na vnější podmínky • Specifická, originální tvář, image firmy (firemní identita), která je často nejdůležitější při zákazníkově rozhodování
Vnitřní funkce: • Způsob integrace uvnitř firmy (noví zaměstnanci, nové metody, nové technologické postupy) • Průbojnost strategie (shodná orientace strategie a firemní kultury posiluje strategické záměry)
Prvky organizační kultury 1. Artefakty – materiální i nemateriální vnější projevy – Vzhled budovy, vybavenost kanceláří, propagační materiály organizace, symboly, styl oblékání, jazyk, slovník a metafory, oslovování, historky a mýty vyprávěné v organizaci, firemní hrdinové, rituály, zvyky, ceremoniály
2. Postoje – pozitivní/negativní pocity ve vztahu k nějaké osobě, věci, události 3. Hodnoty – ovlivňují hodnocení ve smyslu „dobrý/špatný“ a vyjadřují obecné preference, které se promítají do rozhodování – péče o lidi a ohledy na ně, péče o zákazníky, soutěživost, podnikavost, stejná příležitost, spravedlnost při zacházení se zaměstnanci, dokonalost, růst, inovace, řízení rozmanitosti, orientace na trh/zákazníka, priority mezi potřebami lidí a potřebami organizace, výkonové orientace, produktivita, kvalita, sociální odpovědnost a týmová práce
4. Normy - nepsaná pravidla, zásady chování v určitých situacích, které skupina jako celek akceptuje, zajišťují předvídatelné prostředí – rychlost práce, kvalita práce, jakým jazykem se v podniku komunikuje
5.
Základní předpoklady - fungují automaticky a nevědomě. Jedná se o zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné.
Struktura organizační kultury
Schein, 1992
Hofstede, 1991
Subkultury organizační kultury • Kultura skupiny lidí se společnou profesí v organizaci, které vykazují specifické charakteristiky • Např. kultura účetních, kultura vrcholových manažerů, kultura pracovníků ve výrobě • Ve většině středních a velkých podniků Střet kultur
Střet kultur 1. Na úrovni subkultur v rámci organizace 2. Na úrovni organizačních kultur v rámci domácích forem spolupráce firem 3. Na úrovni organizačních i národních kultur v rámci mezinárodních fúzí, akvizicí a jiných spoluprácí • • •
Obvykle soustředění na strategický potenciál, finanční podmínky, nikoliv na kulturní aspekty kulturní šok Polarizace názorů během 1. roku fúze či akvizice, teprve po 3 letech elementy integrace a asimilace Příčiny selhání – – – –
Nedostatečné vědomí existence rozdílů Nedostatečné pochopení Nedostatečná ochota Nedostatečná míra schopností a dovedností
Síla organizační kultury „Sílou organizační kultury se rozumí, nakolik jsou dané předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny.“ (Lukášová, R., Nový, I.; 2004) Přednosti silné kultury • Jasný a přehledný pohled na podnik • Přímá a jednoznačná komunikace • Rychlé nalezení řešení a rozhodnutí • Rychlá implementace inovací • Málo formálních předpisů, nižší nároky na kontrolu • Vysoká jistota a důvěra spolupracovníků • Vysoká motivace • Nízká fluktuace • Značná identifikace s podnikem a loajalita
Nedostatky silné kultury •Tendence k uzavřenosti podnikového systému • Trvání na tradicích, malá flexibilita • Blokace nových strategií • Vynucování konformity za každou cenu • Složitá adaptace nových spolupracovníků
Zdroje organizační kultury • vliv prostředí (vliv sociokulturních faktorů, zejména pak vliv národní kultury, vliv podnikatelského prostředí, konkurenčního prostředí, požadavků a síly zákazníků, vliv profesionální kultury,….)
• vliv zakladatele nebo dominantního vůdce, vlastníků, manažerů • vliv velikosti a délky existence podniku • vliv využívaných technologií
Styly vedení v Evropě
(Shluková analýza dle Brodbeck, 2000)
Vliv velikosti a délky existence firmy
(Lukášová dle Schein, 1985)
Typologie organizačních kultur Formulované ve vztahu: – k organizační struktuře (Harrison a Handy, Trompenaars)
– k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí (Deal a Kennedy, Miles a Snow, Quinn) – k fázi vývoje organizace (Miller) – k tendencím v chování organizace (Hall, Bridges, Goffee a Jones)
Typologie ve vztahu k organizační struktuře R. Harrison a Ch. Handy (1972,1976)
I. Kultura moci • •
• • •
Určité osoby panují a ostatní jsou jim podřízeny Organizační struktura: pavučina – Rozhodují osoby v centru, které vědí všechno a mohou všechno – Kontrola pomocí klíčových osob či předvoláním jedince do centra – Rozhodování výslednicí vlivů a politického manévrování – Členové jsou hodnoceni podle výsledků; nástroje, jimiž byly dosaženy, nejsou důležité – Autorita je často stavěna na strachu Silná a poměrně pružná kultura, schopná reagovat na nebezpečí Problémem je velikost organizace, pavučina se může protrhnout – budování jiných organizací (sítí) Takto fungují i velké zločinecké organizace, společnosti zabývající se obchody a financemi, malé firmy, rodinné podniky
II. Kultura rolí • • •
Firma je složena ze spojených článků řetězu Důraz na pravidla, postupy, normy, plány, logiku a racionalitu Organizační struktura: klasická hierarchická struktura
– Řetězec: správní rada – ředitel – střední manažeři – nižší vedoucí – řadoví pracovníci – U osoby v každé pozici je očekávána určitá role: způsob chování • • •
Pomalost rozpoznávání změn a reagování na ně Kultura rolí úspěšná tam, kde existuje stabilní prostředí, předvídatelný a či kontrolovatelný trh, dlouhý životní cyklus výrobku Státní organizace, velké komerční organizace
III. Kultura výkonu (úkolů) • Soustředění na úkoly, které mají být splněny, než na dodržování formálních předpisů • Organizační struktura: decentralizovaná maticová struktura • Pravomoc je více spojena s odborností nežli s pozicí. – Úkolem managementu je soustřeďovat se na jednotlivé projekty, vybírat vhodné lidi, sestavovat týmy, přidělovat zdroje – Důležitým motivačním faktorem je radost a uspokojení z výsledků práce • Vhodná tam, kde je důležitá pružnost a přizpůsobivost tržnímu prostředí. Důležitá je rychlost reakce. • Malé firmy, typická např. pro reklamní agentury
IV. Kultura podpory (osob) • Ve středu všeho dění jednotlivec • Vzniká tak, že se několik jedinců rozhodne, že v jejich zájmu je se spojit a sílet náklady na provoz, vybavení, administrativu atd. • Organizační struktura: podnikatelské sdružení • Schéma – shluk, v němž žádný jedinec nemá dominantní postavení – Jednotliví členové jsou samostatní, pravomoci v organizaci jsou sdíleny. – Základem moci – pokud je třeba její uplatnění - je odbornost – Uspokojení skrze vzájemné vztahy, kooperaci, pocit sounáležitosti
• Firmy právníků, architektů, lékařů. Lidé se cítí být v prvé řadě členy organizace
Typologie ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí T. E. Deal a A. A. Kennedy (1982) Kultura drsných hochů • Individualita a špičkové výkony jednotlivců • Heslo „Jsi jen tak dobrý, jak dobrý je tvůj poslední úspěch“ • Atmosféra soutěživosti, napětí, potřeby krytí vlastních zad • Př. oblast kosmetiky, reklamy, zábavný průmysl Kultura tvrdé práce • Podpora týmové práce, nekonfliktní a přátelské vztahy • Intenzivní verbální komunikace • Úspěch je spojován spíše s kvantitou než s kvalitou • Př. firmy zaměřující se na „podomní prodej“ (Avon, Oriflame) nebo na masového konzumenta (McDonald`s) Kultura sázky na budoucnost • Vysoká potřeba kontroly (chybná rozhodnutí se projeví až za dlouhý časový úsek) • Nechuť k nevyzkoušeným postupům • Několikanásobná kontrola a prověřování • Rozhodnutí pod dlouhodobým tlakem • Př. letecký průmysl, naftařské společnosti, farmaceutický či jaderný výzkum Procesní kultura • Důležité je, jak se věci dělají, samotný cíl či důvod jsou vedlejší • Přesný a správný postup podle pravidel, technická dokonalost • Př. státní správa, banky, pojišťovny • Za úspěch je považován postup na vyšší příčku v mocenské hierarchii • Důraz je kladen na porady a schůze, které bývají zdlouhavé a zaměřené na otázky procedur a procesů
Typologie ve vztahu k chování organizace W. Hall (1995) • •
Dimenze asertivity: důrazné, rozhodné, silné, rychlé, průbojné chování firmy Dimenze citlivosti: emocionalita; např. přátelskost vůči zaměstnancům, loajálnost, upřednostňování kvalitativních přístupů, orientace spíše na lidi
Severní styl Málo citlivý, málo asertivní, důkladný, spolehlivý Při spolupráci důkladně znát technické detaily Jižní styl Velmi asertivní, velmi citlivý, dynamický, podnikatelský Nepředvídatelné chování Východní styl Málo asertivní, vysoce citlivý Důraz na budování týmu a harmonii vztahů, loajalitu Orientace na lidi Západní styl Vysoce asertivní, málo citlivý Důraz na postup krok za krokem, bez časových ztrát Rozhodování jasné a nezávislé Orientace na úkoly
Vztah k organizační kultuře 1. Jednoznačné dodržování • Jednoznačná věrnost a přesvědčenost, chování zcela koresponduje s normami organizační kultury. 2. Nucené dodržování • Pracovníci se chovají ve shodě s direktivami kultury, mají však výhrady. Typický projev – vtipy na úkor organizace zastánců její kultury. Pomáhají tlumit konflikt. 3. Utajené nedodržování • Jedinec vyslovuje souhlas s normami, skrytě je však neakceptuje a nedodržuje. Když to není nebezpečné, demonstrují svůj opoziční postoj. 4. Otevřené nedodržování • Jedinec otevřeně neuznává hodnoty a normy. Chovají se tak, pokud vědí, že je nestihnou žádné sankce.
Učící se organizace • • • •
Metoda rozvoje organizace Chceme-li mít efektivní, systematicky se rozvíjející organizaci, musí být všichni pracovníci schopni se učit. Vtažení lidí do děje, plánování rozvoje organizace, vzdělávání, motivace. Stálé vzdělávání by mělo být integrováno do každodenní činnosti. „V dnešní době je jedinou možnou konkurenční výhodou, kterou firma může získat, schopnost učit se rychleji, než konkurence.“ (P.Senge)
10 měřítek učící se organizace (Evropská iniciativa celoživotního vzdělávání) 1. Může být podnik, odborná asociace, univerzita, škola, město, národ nebo jakákoli velká či malá skupina lidí, která pociťuje potřebu a touhu zlepšovat svou činnost prostřednictvím vzdělávání. 2. Investuje do své budoucnosti zapojením všech lidí do celoživotního vzdělávání 3. Vytváří a podporuje příležitosti pro to, aby všichni její členové mohli využít svého potenciálu 4. Sdílí svou vizi budoucnosti se zaměstnanci a podporuje je ve vyjádření kritických připomínek, změn a v přispívání k jejímu rozkvětu 5. Propojuje práci se vzděláváním a inspiruje všechny své členy, aby hledali kvalitu, dokonalost a průběžně se zlepšovali. 6. Mobilizuje veškerý lidský potenciál tím, že klade důraz na „učení se“, a tomu přizpůsobuje metody výuky v rámci vzdělávací a školící činnosti. 7. Dává šanci VŠEM svým zaměstnancům, aby si rozšiřovali obzory v souladu s vlastním preferovaným stylem učení 8. Využívá moderních technologií otevřeného a distančního vzdělávání, čímž vytváří širší a rozmanitější vzdělávací možnosti 9. Aktivně reaguje na širší potřeby okolí a společnosti, ve které působí, a k tomu samému vybízí všechny své zaměstnance 10. Vstřebává nové poznatky a aktualizuje staré poznatky s cílem být stále v obraze, zachovat si sílu, vynalézavost a být zdrojem inovace
Toyota •
•
•
•
Toyota – v současnosti nejziskovější automobilka a největší a nejvýznamnější výrobce na světě, tržní kapitál vyšší než hodnota firem General Motors, Ford a Chrysler dohromady Zavedení systému „štíhlé“ výroby v 50. letech 20. stol. Správné vyladění 4 prvků může zásadně zvýšit výkonnost organizace, optimalizovat podnikatelské procesy, zvýšit jakost výrobků či služeb, snížit náklady a transformovat organizaci do podoby „štíhlé“ a učící se organizace 14 zásad tvořící základ kultury
Toyota Production System Dlouhodobá filosofie 1. Řídící rozhodování na bázi dlouhodobé filosofie, i na úkor krátkodobých finančních cílů. Správný proces způsobuje správný výsledek 1. Vytvoření kontinuálního běhu procesu, abychom učinili problémy „viditelnými“. 2. Používání "pull"-systému (systém „tahu“) k předcházení nadprodukce. 3. Vyrovnání pracovního zatížení (heidžunka). (Pracuj jako želva, ne jako zajíc.) 4. Vybudování kultury okamžitého zastavování výroby k řešení problémů, aby bylo možné začít řešit kvalitu od samého počátku výskytu. 5. Standardizace úkolů je základ pro soustavné zlepšování a kvalifikace zaměstnance. 6. Použití vizuální kontroly, aby byly odkryty problémy. 7. Použití výhradně spolehlivých ověřených technologií, které slouží zaměstnancům a výrobním procesům. Přidaná hodnota organizace přes osobní rozvoj zaměstnanců a partnerů 1. Výchova předáků, kteří dobře rozumí své práci, žijí filosofií a pomáhají ji učit ostatní. 2. Rozvíjení výjimečných lidí a týmů, kteří se řídí filosofií společnosti. 3. Dbaní na rozšiřování sítě partnerů a dodavatelů skrze nové výzvy a pomoc v jejich zlepšování. Soustavné řešení původu problémů vede k celopodnikovému učení 1. Jdi a sám se přesvědč, abys dobře pochopil situaci 2. Rozhodnutí dělej pomalu v souladu s pravidly, důkladně zvažuj všechny možnosti; svá rozhodnutí pak implementuj rychle 3. Dosažení celopodnikové schopnosti učení se skrze neúnavnou reflexi a soustavné zlepšování
Aktivita Jaká je organizační kultura TUL? Jaké jsou její prvky? Artefakty – materiální i nemateriální vnější projevy – Vzhled budovy, vybavenost učeben, propagační materiály, symboly, styl oblékání, jazyk, slovník a metafory, oslovování, historky a mýty, univerzitní hrdinové, rituály, zvyky, ceremoniály 2. Postoje, hodnoty - vyjadřují obecné preference – péče o lidi a ohledy na ně, péče o studenty, soutěživost, podnikavost, stejná příležitost, spravedlnost při zacházení se studenty, dokonalost, růst, inovace, řízení rozmanitosti, orientace na praxi, výkonové orientace, produktivita, kvalita, sociální odpovědnost a týmová práce 4. Normy - nepsaná pravidla, zásady chování v určitých situacích, které skupina jako celek akceptuje – rychlost práce, kvalita práce, jakým jazykem se komunikuje 5. Základní předpoklady - zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné. 1.
