PODNIKOVÁ KULTURA RODINNÉ FIRMY

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

PODNIKOVÁ KULTURA RODINNÉ FIRMY CORPORATE CULTURE OF THE FAMILY COMPANY Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: doc. PhDr. Božena Šmajsová Buchtová, CSc.

Brno, červen 2010

Autor: Lucie Krejčí, B.A.

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2007/2008

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

SLEPÁNKOVÁ Lucie

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

PODNIKOVÁ KULTURA RODINNÉ FIRMY Corporate culture of the family company

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Podniková kultura vybraného rodinného podniku a její vliv na ekonomickou úspěšnost. Cíl práce: Analýza podnikové kultury vybraného rodinného podniku a stanovení kritérií úspěšnosti. Zpracování návrhu změn stávající podnikové kultury. Postup práce a použité metody: Studium odborné literatury a zpracování rešerší. Zpracování teoretických východisek: 1. Obecné pojednání o firemní kultuře v rodinném podniku; 2. Projevy firemní kultury v identitě rodinného podniku; 3. Překážky rozvoje firemní kultury, identifikace kritických bodů; 4. Formování a kultivace firemní kultury rodinného podniku; 5. Firemní kultura jako motivační nástroj a nástroj recruitingu. Analýza podnikové kultury vybraného rodinného podniku. Návrh doporučení pro změny ve firemní kultuře s cílem posílení konkurenceschopnosti rodinného podniku.

Rozsah grafických prací:

Předpoklad cca 10 tabulek a grafů

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: • LUKÁŠOVÁ, R. - NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2. • LUKEŠ, M.- NOVÝ, I. Psychologie podnikání. Praha: Management Press. 261 s. ISBN 80-7261-125-9. • PFEIFER, L. - ULMANOVÁ, M. Firemní kultura - síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, a. s., 1993. 114 s. ISBN 80-7169-018-X. • BROOKS, I. Firemní kultura - jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-72267639. Vedoucí diplomové práce:

doc. PhDr. Božena Šmajsová Buchtová, CSc.

Datum zadání diplomové práce:

7. 3. 2008

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 7. 3. 2008

………………………………………… děkan

J m én o a p ří j m en í au t o ra: Náz ev d i p l o m o v é p ráce: Náz ev p rác e v an gl i čt i n ě: Kat ed ra: Ved o u cí d i p l o m o v é p ráce: R o k o b h aj o b y:

Lucie Krejčí Podniková kultura rodinné firmy Corporate culture of the family company podnikového hospodářství doc. PhDr. Božena Šmajsová Buchtová, CSc. 2010

Anotace Předmětem diplomové práce na téma „Podniková kultura rodinné firmy“ je analýza podnikové kultury vybraných rodinných podniků, stanovení kritérií úspěšnosti a zpracování návrhu změn stávající podnikové kultury. Jedná se o práci, která je rozdělena do dvou částí. V teoretické části diplomové práce jsem se zaměřila na pojem „firemní kultura“, typy podnikových kultur, historii rodinného podnikání a podnikovou kulturou v nejznámějším českém podniku „Baťa“. V praktické části diplomové práce byla provedena analýza podnikové kultury, výsledky empirického šetření a zhodnocení podnikové kultury ve vybraných rodinných podnicích. V závěru práce jsou navrženy doporučení pro změny ve firemní kultuře s cílem posílit konkurenceschopnost rodinných podniků.

Annotation This diploma thesis called "Corporate culture of the family company" deals with analysis of selected family companies, formulation of success criterions and proposals of current corporate culture changes. This thesis is divided into two parts. Corporate culture as the construction is analyzed in the theoretical part. Types of corporate cultures, history of family business and corporate culture in the Bata Company are elaborated. The analysis of corporate culture is implemented in the application part of the thesis. There are results of empirical investigation and assessment of corporate culture in the selected family companies. Recommendations for changes in corporate culture as the instrument of improvement of the competitive advantage are mentioned in the final part of the thesis.

Klíčová slova Firemní kultura, rodinný podnik, složky podnikové kultury, typologie organizační kultury, proces změny organizační kultury

Keywords Corporate culture, family company, components of the corporate culture, typology of the organizational culture, organizational culture change process

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Podniková kultura rodinné firmy vypracovala samostatně pod vedením doc. PhDr. Boženy Šmajsové Buchtové, CSc. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. PhDr. Boženě Šmajsové Buchtové, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji podniku Zakázkové krejčovství „Anna“ a realitní kanceláři "Gambit reality" za poskytnuté informace, konzultace a ochotu při zpracování práce.

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1

TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................................................. 9 1.1 OBECNÉ POJEDNÁNÍ O FIREMNÍ KULTUŘE ................................................................................................. 9 1.2 ÚROVNĚ PODNIKOVÉ KULTURY .............................................................................................................. 10 1.3 HISTORIE RODINNÉHO PODNIKÁNÍ .......................................................................................................... 13 1.3.1 Kultura, identita a image v rodinné firmě ..................................................................................... 17 1.4 PŘEDNOSTI A MEZE RODINNÉHO PODNIKÁNÍ .......................................................................................... 21 1.5 PODNIKOVÁ KULTURA V RODINNÉM PODNIKU BAŤA ............................................................................. 23 1.6 ZDROJE PODNIKOVÉ KULTURY ............................................................................................................... 24 1.6.1 Možnosti usměrňování podnikové kultury ..................................................................................... 25 1.6.2 Změna podnikové kultury .............................................................................................................. 26 1.7 TYPY PODNIKOVÝCH KULTUR VE VZTAHU K EFEKTIVNOSTI PODNIKU .................................................... 27 1.8 VÝZNAM A FUNKCE PODNIKOVÉ KULTURY ............................................................................................ 30 1.9 TYPOLOGIE ORGANIZAČNÍ KULTURY ...................................................................................................... 32 1.10 PROSTŘEDKY PODNIKOVÉ KULTURY ...................................................................................................... 38 1.11 PODNIKOVÉ KLIMA................................................................................................................................. 43 1.12 OBSAH A SÍLA PODNIKOVÉ KULTURY ..................................................................................................... 45 1.13 ETICKÝ KODEX JAKO SOUČÁST PODNIKOVÉ KULTURY ........................................................................... 46 1.14 PROCES ZMĚNY ORGANIZAČNÍ KULTURY ............................................................................................... 49 1.15 ZÁVĚR TEORETICKÉ ČÁSTI ..................................................................................................................... 50

2

PRAKTICKÁ ČÁST................................................................................................................................... 52 2.1 CHARAKTERISTIKA PODNIKŮ ................................................................................................................. 52 2.2 ANALÝZA VYBRANÝCH RODINNÝCH PODNIKŮ ....................................................................................... 55 2.2.1 Analýza vnitřního prostředí rodinných podniků ............................................................................ 55 2.2.2 Finanční analýza ........................................................................................................................... 58 2.3 VÝSLEDKY DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ ................................................................................................... 69 2.4 NÁVRH DOPORUČENÍ PRO ZMĚNY VE FIREMNÍ KULTUŘE ........................................................................ 95

ZÁVĚR................................................................................................................................................................. 96 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 98 SEZNAM GRAFŮ............................................................................................................................................. 101 SEZNAM OBRÁZKŮ....................................................................................................................................... 102 SEZNAM TABULEK ....................................................................................................................................... 103 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................................................... 104

ÚVOD Každý podnik, firma nebo organizace je chápána jako celek ve smyslu určitého druhu kulturního systému. Podnik rozvíjí vlastní originální a nezaměnitelné představy, hodnoty a vzory jednání, které se projevují ve shodném či alespoň obdobném jednání jednotlivců uvnitř podniku i vůči jeho vnějšímu okolí. Součástí kulturního systému je také ale i utváření jednotného podnikového designu, pořádání podnikových oslav, ceremoniálů, vyznamenávání nejlepších pracovníků apod. V této souvislosti můžeme tedy mluvit o podnikové, organizační nebo také firemní kultuře.

Kvalitní podniková kultura zvyšuje nejen pracovní spokojenost, posiluje pracovní ochotu zaměstnanců, umožňuje růst iniciativy, loajality a identifikace pracovníků s firmou, ale také utváří vnější prezentaci konkrétného podniku v tržním prostředí. Podniková kultura, i přes svoji neuchopitelnost a nemožnost přesné definice, je velmi důležitým nástrojem managementu a velkou mírou napomáhá k plnění cílů a strategií podniku. Posilování podnikové kultury by mělo být prioritou každého podniku.

Podniková kultura je oblastí, která se nejvíce dotýká činnosti a chování zaměstnanců. Již v průběhu mého studia mě zaujala personální problematika, a proto jsem se rozhodla zaměřit téma své diplomové práce právě do této oblasti. V diplomové práci bych chtěla zejména poukázat na důležitost podnikové kultury, stanovit zda jsou její složky zaměstnanci vnímány a zda jsou zaměstnanci ztotožněni s podnikovými cíli a hodnotami.

Cílem diplomové práce je analýza podnikové kultury vybraného rodinného podniku, stanovení kritérií úspěšnosti a zpracování návrhu změn stávající podnikové kultury.

Podniková kultura se promítá především do dvou oblastí, má tudíž dvě základní funkce. Funkci vnější, která určuje způsob adaptace firmy na okolní podmínky, a také utváří podobu firmy a její image. Funkce vnitřní umožňuje integraci nových věcí uvnitř firmy, a také průbojnost strategie firmy. Každý cíl či strategie je ovšem úspěšná především podle toho, jak se s ní ztotožní samotní zaměstnanci. V diplomové práci se pokusím zjistit, zda podniková kultura dané firmy plní obě základní funkce, tzn. jak se prezentuje ve svém okolí a jak její složky vnímají zaměstnanci.

7

V teoretické části diplomové práce jsou vysvětleny na základě poznatků z odborné literatury, základní pojmy týkající se podnikové kultury, její význam a funkce, co všechno jí utváří a ovlivňuje. V praktické část jsou získané poznatky aplikovány na vybrané rodinné podniky. Nejprve jsou představeny rodinné podniky, dále je provedena analýza současného stavu složek podnikové kultury těchto podniků, jako jsou hodnoty, cíle, symboly, a způsob komunikace.

Pro nalezení všech potřebných informací k objektivní analýze podnikové kultury v těchto podnicích jsem si vybrala tři základní techniky zjišťování. První metodou, která umožní seznámit se s projevy podnikové kultury materiální povahy, se základními nepsanými pravidly chodu firmy, s podnikovým klimatem či preferovaným stylem řízení, je pozorování. Dále jsem se zabývala studiem materiálů, jejichž prostřednictvím jsem získala informace např. o historii podniku, o podnikových cílech, vizích, vizuálních projevech podnikové kultury či o vztazích k zaměstnancům a k veřejnosti. Nejdůležitějším zdrojem informací však bylo dotazníkové šetření, které proběhlo mezi zaměstnanci podniku. Prostřednictvím dotazníku jsem zjistila, zda zaměstnanci znají hodnoty podniku a zda se s nimi ztotožňují, jakým způsobem svoji společnost vnímají a jak jsou se zaměstnáním spokojeni.

V diplomové práci jsem využila informace z konzultací v rodinných podnicích. Analýza podniků umožnila ověření dosud získaných informací a potvrzení nebo naopak vyvrácení odlišných předpokladů, týkajících se pravidel pro vznik a utváření podnikové kultury v rodinných podnicích.

8

1 TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Obecné pojednání o firemní kultuře Pojem podniková kultura není jediný, se kterým je možné se v české literatuře setkat. Při pojednávání o kulturních aspektech se můžeme setkat dle Lukášové a Nového (2004) se třemi označeními: podniková kultura (Bedrnová a Nový, 1994, Nový a kol., 1996), firemní kultura (Pfeifer a Umlaufová, 1993) a organizační kultura (Bělohlávek, 1996, Vláčil a kol., 1997). Obsah těchto pojmů je ovšem totožný. V anglicky psané literatuře se setkáváme s pojmem organizational culture (organizační kultura), méně často je používán pojem corporate culture (podniková, firemní kultura). V německy psané literatuře se můžeme setkat s pojmy Organisationskultur, Unternehmenskultur nebo Firmenkultur.

Podniková kultura je pojem, o jehož definici, přesné a úplné vymezení se pokusilo již mnoho autorů. Uvedení všech publikovaných definicí by však přesahovalo rámec této práce, proto je zde uveden pouze krátký přehled.

Lukášová, Nový, a kol. (2004, s. 22) zobecňují současné pojetí a definují organizační kulturu následovně: „Organizační kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy“.

Podle Armstronga (1999, s. 357) představuje firemní kultura soustavu sdíleného přesvědčení, postojů, domněnek, norem a hodnot existujících v organizaci. Tato soustava sice nebyla nikde výslovně zformulována, ale v podmínkách neexistence přímých instrukcí formuje způsob jednání a vzájemného působení lidí a výrazně ovlivňuje způsoby vykonávání práce.

Pfeifer, Umlaufová (1993, s. 19) definují kulturu firmy jako souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných.

Podle Šiguta (2004, s. 10) se firemní kultura prvotně ustavuje jako určitá kultura práce, sociálně ustavený způsob kolektivního vykonávání výrobních činností, vyplývajících z vysoké intenzity kontaktů pracovníků ve vymezeném prostoru podniku, založený na 9

dlouhodobé, většinou mnohogenerační akumulaci jejich zkušeností a umožňující jistou seberegulaci pracovních skupin.

Bedrnová a Nový (1998) uvádějí, že je možné, i přes vzájemně odlišná pojetí podnikové kultury různých autorů, vysledovat některé společné charakteristiky: 1. Podniková kultura jako celek nemá žádnou vlastní individuální objektivní formu své existence, která by stála mimo subjektivní rovinu interpersonálních vztahů konkrétních spolupracovníků. 2. Podniková kultura označuje společné hodnoty a normy. V žádném případě nejde o prostý souhrn či průměr individuálních hodnotových preferencí, postojů či norem jednání, ale o skupinový fenomén, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu. 3. Podniková kultura vzniká, rozvíjí se, popř. se mění či zaniká v určitém, zcela konkrétním čase a místě. Má tedy zcela jednoznačně historicky přechodný charakter, v závislosti na formách a intenzitě interakcí uvnitř organizace a mezi organizací a vnějším prostředím. 4. Podniková kultura je výsledkem především procesu učení, jehož základ spočívá ve vzájemném působení vnějšího okolí a vnitřní koordinace. 5. Podniková kultura je dále zprostředkovávána v adaptačním procesu. 6. Podniková kultura umožňuje snadnou orientaci ve vnitropodnikovém dění a sjednocuje a zprostředkovává význam jednotlivých skutečností a událostí v podniku.

Mezi teoretiky, ale i odborníky z praxe existuje všeobecný konsensus o vlivu kultury na průběh podnikových jevů. Armstrong (dle Šigut, 2004) podtrhává její přínos při realizaci poslání a strategie organizace. Vliv podnikové kultury vidí i ve zlepšování efektivnosti organizace a při řízení změn, což je možné z hlediska budoucnosti podniku považovat za klíčové.

1.2 Úrovně podnikové kultury Podle koncepce E. H. Sheina (dle Nový, 1993) je možné sledovat tři úrovně podnikové kultury (viz obr. 1). Základní rovina podnikové kultury spočívá v celkovém pohledu na svět a v přístupu k životu, práci, lidem i sobě samým i k životu jednotlivých spolupracovníků. Působí zcela samozřejmě, nevědomě, automaticky, obvykle bez 10

promýšlení a zvažování případných důsledků pro sebe sama i podnik. Patří sem zejména vztah k okolnímu světu, podnikové představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání, představy o povaze mezilidských vztahů, o pravdě a o tom, co je pravdivé a správné a co nikoli. Na střední úrovni jsou to nepsaná či psaná pravidla společenského styku, obecně uznávané hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmě, vztahu k podnikovým partnerům, zákazníkům atd. Třetí, tedy nejvyšší úroveň, tvoří jednoznačně viditelnou a cílevědomou konstruovanou složku podnikové kultury, která je však pochopitelná vnějšímu pozorovateli pouze jen ve spojitosti se znalostí předchozích dvou nižších úrovní. Jedná se především o vnější projevy společenského styku, jako je architektura a vybavenost pracovišť, podnikové symboly (logo), oslavy, obřady a rituály, mýty, oblečení apod.

Obr. 1 Podniková kultura a její úrovně VĚDOMÉ, OVLIVŇOVATELNÉ

SYSTÉM SYMBOLŮ Řeč, formy společenského obřady, rituály, oblečení, logo

Viditelné, ale nutné vysvětlení významu symbolů, jejich interpretace

styku,

SOCIÁLNÍ NORMY A STANDARDY JEDNÁNÍ

VĚDOMÉ A DO ZNAČNÉ MÍRY OVLIVŇOVANÉ Pro vnějšího pozorovatele jen částečně zřetelné

Zásady, pravidla, standardy, podniková ideologie, linie jednání

ZÁKLADNÍ PŘEDSTAVY, VÝCHODISKA

NEVĚDOMÉ, SPONTÁNNÍ

Pro vnějšího provozovatele neviditelné

Vztah k ostatnímu světu, představy o povaze člověka, příčinách jeho jednání a povaze mezilidských vztahů, co je zdrojem a kdo je nositelem pravdy

Pramen: NOVÝ, I. Podniková kultura a identita, 1993, s. 15

Úrovně podnikové kultury zcela jinak pojímá Plamínek (2002). V jeho pojetí se spíše než o definování prvků podnikové kultury a jejich vzájemných vztahů jedná o přehled výzev, které by měla firma zvládnout k získání podpory lidí v organizaci (viz obr. 2).

11

Postupuje se od prvního kroku „definice“, tj. formulace firemních myšlenek a stanovení rolí, přes stadia , kdy jsou formulované myšlenky šířeny mezi zaměstnance, získávána podpora zaměstnanců, je zajišťováno, aby jejich schopnosti odpovídaly nárokům na jejich funkci. Na dvou nejvyšších patrech, tj. „synergetizace“ a „integrace“, mají už lidé odpovídající schopnosti, mezi sebou navzájem kvalitní vztahy a prostor k osobnímu rozvoji.

Obr. 2 Pyramida podnikové kultury

Pramen: PLAMÍNEK, J. Vedení týmů, lidí a firem. Praktický atlas managementu, 2002, s. 69.

V rámci organizační teorie je koncept organizační kultury chápán jako nový pohled aplikovaný za účelem pochopení organizací. Lukášová, Nový, a kol. (2004, s. 20) uvádějí dva základní způsoby, jak bývá organizační kultura tradičně vymezována. Tyto způsoby jsou označovány jako přístup interpretativní a přístup objektivistický.


Interpretativní přístup, který má své kořeny především v kulturní antropologii, chápe kulturu jako „něco, čím organizace je“. Za prvky kultury jsou považovány veškeré rysy organizace, přičemž organizace je chápána jako systém sdílených významů, zprostředkovaných v symbolech. Klíčový význam zde nemá objektivní realita, ale interpretovaný význam. Je sdíleným systémem idejí, hodnot, názorů, postojů a norem.




V rámci objektivistického přístupu je kultura chápána jako něco „co organizace má“. Je považována za objektivní entitu, za určitý aspekt či subsystém organizace, 12

za jednu z organizačních proměnných, která ovlivňuje fungování a výkonnost organizace a může být cílevědomě utvářena a měněna.

Podle Lukášové, Nového (2004) je možné na prvky organizační kultury, jak již bylo naznačeno, nahlížet z více úhlů pohledu, a to jako na základní strukturální a funkční elementy organizační kultury, jejichž prostřednictvím lze popsat a vysvětlit daný jev; jako na indikátory obsahu organizační kultury, využitelné v pozorování, empirickém výzkumu a diagnostice obsahu organizační kultury; jako na nástroj předávání a utváření organizační kultury.

Konkrétní prvky organizační kultury nejsou autory vymezovány a kategorizovány zcela jednotně. Nejčastěji jsou za prvky kultury považovány základní předpoklady, hodnoty, normy, postoje a dále vnější manifestace kultury, které bývají označovány jako artefakty materiální a nemateriální (behaviorální) povahy. Mezi artefakty materiální povahy je možné zařadit architekturu budov a jejich interiérů, technické a technologické vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační brožury, úpravu firemních dokumentů apod. Působivost artefaktů materiální povahy je na své okolí značná (zákazníci, partneři, zaměstnanci). Je to zjevná a nejsnáze ovlivnitelná úroveň firemní kultury a ze strany managementu jí bývá věnována často mimořádná pozornost. Artefakty nemateriální povahy tvoří jazyk, slovní hříčky, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály, logo a další.

1.3 Historie rodinného podnikání Za rodinnou firmu je podle Lukeše a Nového & kol. (2005) považována společnost, ve které rozhodující podíl vlastní členové jedné nebo několika rodin, a kteří tuto společnost řídí. Rodinné tradice, převládající postoje a hodnoty, které členové rodiny vyznávají, vytvářejí ducha společnosti a pomáhají upevnit identifikaci s firmou. V některých firmách (spíše menších) panuje někdy i taková atmosféra, že se někteří dlouhodobí zaměstnanci cítí jako členové rodiny, přestože z ní nepocházejí.

Rodinná firma je bezesporu nejstarší formou podniku v celé historii novodobé civilizace. Pravděpodobně nejstarší rodinný podnik, který se stále nachází v rukou téže rodiny, je starý už téměř jeden a půl tisíce let, je jím japonská společnost Kongo-Gumi. Její počátky spadají do roku 593 a dnešní firmu řídí Masakazu Kongo, člen čtyřicáté generace této více 13

než 1400 let staré rodinné firmy. V České republice má rodinné podnikání poměrně krátkou tradici. Rozvoj soukromého podnikání obecně a potažmo i podnikání rodinného nastal až po tzv. sametové revoluci, která znamenala pád tehdejšího totalitního režimu, důsledně potlačujícího aktivity tohoto typu. Již ale v éře první republiky bylo rodinné podnikání bohatě rozvinuto zejména v oblasti malých živností, které se dědily z otce na syna (v té době byl tento postup v předávání rodinných řemesel zcela běžný).

Definice rodinných firem může být různorodá. Moores (2003) uvádí rozdělení podle velikosti, vlastnictví nebo struktury řízení. Rodinný podnik je podnikem, kde je vlastnictví v držení alespoň jednoho člena rodiny. Řízení rodinného podniku bývá zcela v kompetenci jednoho či více rodinných příslušníků. Podnik může tvořit i více generací. Současní majitelé mohou být již případně potomci zakladatele rodinné firmy. Hesková (2006) uvádí, že vlastníkem rodinného podniku může být jedna nebo i více rodin.

Další charakteristikou rodinného podniku podle Koubové (2005) je, že podnikatel považuje podnik za rodinný. Například mohl díky restituci získat zpět podnik, který náležel jeho rodině a on navázal své podnikání, na činnost svých předků.

Podle Šindelky (2007) je pro rodinné podnikání typické, že majitel podniku předpokládá předání rodinné firmy některému blízkému příbuzném. Většinou tímto příbuzným bývají přímo děti majitele. To však v praxi představuje značné problémy, které vznikají mezi sourozenci, kteří mají zájem o převzetí firmy. Na druhé straně Hesková (2006) uvádí, že existují firmy bez dalších možných nástupců v podnikání.

Rodinné podniky podnikají většinou na základě živnostenského oprávnění nebo jsou založeny jako obchodní společnosti (např. akciová společnost, společnost s ručením omezeným). Kromě majitele pracuje současně v podniku ještě další člen rodiny, případně celá rodina To samozřejmě nevylučuje zaměstnat osoby, které nejsou v příbuzenském vztahu, jak zmiňuje Hesková (2006). Podle Brychty (2005) bývá v rodinné firmě vedení v rukou rodiny a ostatní činnosti jsou prováděny vlastními zaměstnanci. V české legislativě nelze nalézt samostatnou definici rodinného podniku či podnikatele. Díky společnosti Massachusetts Mutual Life Company, která provedla výzkum amerických rodinných podniků, můžeme definovat podle Heskové (2006) rodinný podnik pomocí několika kritérií. 14

Podle Heskové (2006, s. 20) byl pro výzkum rodinný podnik definovaný jako podnik, který splňuje alespoň jedno z následujících kritérií: - majitel považuje svůj podnik za rodinný, - majitel má v budoucnu záměr předat podnik blízkému příbuznému, - v rodinné firmě mimo majitele pracuje jako zaměstnanec minimálně jeden člen rodiny.

Rodinné podnikání není jen udržování rodinné tradice, ale i optimalizování příjmů a snižování daňové zátěže celé rodiny. Pro rodinný podnik platí v České republice stejné podmínky jako pro jakýkoliv jiný podnik. Ať je podnik rodinný nebo ne musí se řídit právními normami a zákony, které s podnikáním souvisejí. Základním kamenem pro rodinné právo je podle Heskové (2006) Ústava České republiky a samozřejmě zákon o rodině. Mezi charakteristické rysy můžeme zařadit i osobní přístup členů rodiny představuje podnikatelské schopnosti a především stanovené cíle, které jsou možnou budoucností pro další generace. „Rodinné podniky jsou ve světě podle Heskové (2006, s. 20) některými odborníky označovány jako „subjekty pro budoucí generace.“ Společná spolupráce všech členů rodiny může znamenat pro podnik, jak výhodu, tak i negativní dopad vzájemných vztahů, resp. konfliktů.

Výhody a nevýhody rodinných podniků Rodinné podniky představují řadu výhod, ale i nevýhod, které ovlivňují jejich podnikatelskou činnost. Úspěch firmy je odvislý nejen od dosaženého zisku, ale i od vzdělání, schopností a vzájemných vztahů rodinných příslušníků, na kterých závisí výše dosaženého zisku či výše případné ztráty.

Rodinné firmy jsou často charakterizovány jako podniky, které se orientují na prosperitu firmy v dlouhém období. S tím úzce souvisí výhoda rodinných firem – nepřetržitost a vyšší pružnost řízení. Tradice rodinných firem stanovuje některé hodnoty jako pevně dané. Pokud je podnik rodinnou záležitostí a stává se na něm rodina závislá, tak se management tohoto podniku ohlíží především na kvalitu svých služeb či produktů a s tím spojenou kvalitu svých dodavatelů. Daleko více je ceněno i dobré jméno společnosti. Mezi další znaky dobře zavedených rodinných firem je jejich odbornost, velkou výhodou rodinných firem bývá i určitá lidskost firmy, což je jistě pro většinu zákazníků atraktivní.

15

Mezi kladné stránky rodinného podnikání bezpochyby patří snaha všech členů rodinné firmy budovat rodinnou tradici v oboru jejich podnikání. Podnikání pro ně představuje daleko větší motivaci, která sahá až za hranice motivace pracovního kolektivu. Je dána vědomím, že rodinná firma je jejich majetkem a zároveň budoucností a pouhá myšlenka na jejich ztrátu udrží rodinu pohromadě. Pomůže jí tak překlenout těžké období. Další výhoda spočívá v možnostech členů rodiny uplatnit své schopnosti a dovednosti. Často se můžeme setkat s rodinnými pracovníky, kteří se pro úspěch věnují práci nepřetržitě, mnohokrát ve vysoce nepříznivých podmínkách.

Zápornou stránkou rodinného podnikání bývá existence dvou majetků rodiny, soukromého a podnikatelského, protože bývá často propojován. Často dochází k prolínání práce a rodinného života, kde členové rodiny řeší své pracovní záležitosti i doma. Někteří rodinní příslušníci se nedokáží přenést přes hierarchii rodiny, a proto je organizační struktura podle nich kopírována, což má vliv i na způsob řízení firmy. Mezi negativní stránky rodinného podnikání patří i otázka zaměstnanců, kdy je obsazeno některé pracovní místo členem rodiny. Bohužel tento rodinný pracovník nemusí mít potřebnou kvalifikaci a firma tak přichází o přínosy, které by mu mohl přinést vhodnější zaměstnanec. Práce s těmito lidmi však nepřináší žádné pracovní výkony ani u ostatních lidí. Úkoly nekompetentních členů rodiny pak přebírají ostatní zaměstnanci, kteří mají pocit, že pracují za někoho jiného, což navozuje v podniku nepříznivé klima. Tato protekce může být i natolik silná, že dlouhodobí zaměstnanci odcházejí z firmy, a tak firma ztrácí důležitou, a hlavně kvalifikovanou pracovní sílu. Práce v rodinném podniku se občas stává dosti problémovou, neboť nejen podnikatel, ale i ostatní rodinní příslušníci, dávají svým chováním příklad ostatním zaměstnancům. Pokud rodinní příslušníci nedávají firmě to, co mají, vyplácí firma na jejich platech zbytečné peníze a dochází k zaměstnanců.

16

demotivovanosti ostatních

Tabulka č. 1: Výhody a nevýhody rodinného podnikání

Výhody

Nevýhody


Dlouhodobá orientace


Omezený přístup ke kapitálovému trhu


Malý tlak ze strany finančního trhu


Zmatečná organizace


Malé riziko pohlcení jinou firmou


Neuspořádaná organizační struktura


Rodinná kultura jako osobní hrdost


Nedostatečně jasné úkoly




Stabilita





Silná identifikace s firmou Nepřetržitost řízení


Protekce


uvažováním



Odolnost v těžkých časech


Dominace rodinných vztahů nad logickým

Tolerance neschopných rodinných členů




Ochota oželet zisky



Nízká úroveň byrokracie

Nespravedlivý systém odměňování Potíže s atraktivitou u profesionálních manažerů




Flexibilita


Potomci


Znalost podnikání


Časté vtažení rodinných členů do podniku


Finanční výhody


Předpoklad velkého úspěchu




Syndrom zhýčkaného dítěte




Sourozenecký boj




Nebezpečí rychlých rozhodnutí




Vtažení rodinných hádek do podnikání


Finanční napětí


Rodina „vysává“ podnik




Nerovnováha mezi přínosem a mzdou


Otázky kolem předání

Pramen: LUKEŠ, M.; NOVÝ, I.: Psychologie podnikání, 2005, s. 230, upraveno autorkou

1.3.1

Kultura, identita a image v rodinné firmě

„Jak to u nás ve firmě vypadá a jak to tam chodí“, tak by se velmi jednoduše dal charakterizovat velmi rozsáhlý a složitý obsah pojmu kultura podniku, organizace nebo firmy. Podle Lukeše, Nového & kol. (2005) se většina autorů shoduje na tom, že jde o specifický vzorec názorů, sociálních hodnot, norem a naučených způsobů zvládání sociálních a pracovních situací, založených na dlouhodobých zkušenostech. Každá firma má vždy svoji určitou kulturu, přestože si to neuvědomuje nebo to tak nenazývá. Důležité je uvědomit si, že kultura není něčím dodatečným, co je možné a vhodné řešit, až se firma rozroste, nýbrž že jde o skutečnost, která od samého počátku existence firmy spolurozhoduje o úspěšnosti jejího podnikání a s penězi souvisí jen do jisté míry.

Každý podnikatel vstupuje do svého podnikání s určitými, více či méně konkrétními představami o tom, jak bude jeho budoucí firma vypadat a fungovat. Formuluje svoji 17

podnikatelskou strategii, a to mnohdy jen ve zcela jednoduchých pojmech (např. jak budou výrobky či služby vypadat, komu budou určeny, na co si musíme dát pozor, co by se nikdy nemělo stát, jak budou řešeny společné problémy, kdo a jak bude o čem rozhodovat a další). Všechny odpovědi na tyto otázky by měly být vzájemně konzistentní a měly by se následně odrazit v kritériích při rozhodování o společnících, zaměstnancích, organizaci práce a pravidlech, která ji upravují, vnitřní a vnější komunikaci, prezentaci firmy ve vztahu k potenciálním či již reálným zákazníkům a konkurentům. Tím firma získává jednotnou tvář, jasná a srozumitelná pravidla a stává se srozumitelnou pro všechny, kteří se na jejím fungování spolupodílejí. Cesty k utváření firemní kultury mohou být velmi různé, avšak jejími iniciátory a současně i realizátory mohou být zaměstnanci nebo majitelé firmy (její řídící pracovníci).

Podle Blacka (1994) pojem identita vyjadřuje jedinečnost, originalitu a neopakovatelnost. Přestože identita firmy je obvykle spojována výlučně s jejím vizuální podobou, obsah tohoto pojmu je podle Lukeše, Nového & kol. (2005) poněkud širší a velmi silně koresponduje s předchozím pojmem firemní kultura. Podle Bedrnové, Nového a kol. (2002) je firemní kultura primárně zaměřena dovnitř firmy a jejím smyslem je ovlivňovat vlastní zaměstnance, i když sekundárně lze logicky předpokládat, že i vnější okolí bude vnímat specifické rysy této kultury. Naproti tomu identita je primárně určena vnějšímu prostředí, se snahou se odlišit a zaujmout vlastní specifičností, být snadno identifikován apod., přičemž sekundární efekt lze předpokládat ve vztahu k vlastním zaměstnancům. Identita firmy je utvářena třemi nástroji: 1. firemním designem, který se týká toho, jak firma a její jednotlivé složky či produkty vypadají. Jednotný vizuální styl, firemní logo, barvy, vizitky, oblečení, služební vozy a vše ostatní, co je vidět, je nedílnou součástí identity firmy, 2. firemní komunikací, která znamená dát o sobě nejen vědět, ale s dlouhodobou perspektivou utvářet vztahy s vnějším prostředím, zejména s veřejností, 3. chováním firmy ve vnějším ekonomickém a sociálním prostředí, kam můžeme zahrnout spolehlivost, korektnost a rychlost vyřizování zakázek a reklamací, chování zaměstnanců vůči zákazníkům a další.

Firemní identita představuje základní pilíř existence firmy. Je to osobnost firmy, která se zobrazuje v očích veřejnosti jako image dané společnosti. Firemní identita zastřešuje všechno, co se týká firmy - od její filozofie, kultury, přes komunikaci až po design. 18

K dosažení jednotné tváře firmy musí všechny její činy, kroky, jednání vycházet z její identity. A právě tato jednotná tvář tvoří přidanou hodnotu, která odlišuje firmu od konkurence a stává se základem jejího úspěchu a dalšího růstu.

Výzkum veřejného mínění odhalil, že zákazníci trvale preferují firmy, které mají známé jméno. Dnešní zákazníci jsou náročnější. Při nákupu nehodnotí jen výrobek nebo službu, ale firmu jako takovou. A proto se identita firmy stává jedním z rozhodujících faktorů podnikatelského úspěchu a akceptace zákazníků

Všechny komponenty firemní identity více či méně ústí do image firmy. Získat a udržet si příznivý image je náročné. Předpokládá to rozsáhlé a časté výzkumy vnějšího prostředí firmy, strategické plánování, ale především vynikající organizaci a řízení uvnitř firmy. Významnými faktory budování pozitivního image firmy jsou: příznivé reference firmy, pozitivní informace o firmě publikované v masmédiích, veřejné uznání firmy, používání výrobků firmy významnými institucemi apod.

Podle Lukeše, Nového & kol. (2005) je o etice nezbytné hovořit nejen ve vztahu k vnějšímu okolí, ale i k vlastním zaměstnancům. Zde se jedná o dodržování právních, bezpečnostních a hygienických předpisů, spravedlivé odměňování, celkové dodržování slibů, závazků a mnohé další „drobnosti“, z nichž se skládá mozaika etické.

Image firmy patří podle Lukeše, Nového & kol. (2005) mezi další pojmy, které mají velmi blízko k pověsti firmy a podnikatele. Zatímco identita je ze značné části vybudována na objektivních a materiálních atributech, image vyjadřuje výsostně subjektivní kategorii. Jde o subjektivní vnímání firmy lidmi, ať již těmi, kteří stojí vně této firmy, nebo vlastními zaměstnanci. Na tvorbě image se naprosto rozhodující částí podílí vlastní chování podnikatele a jeho zaměstnanců. Zde je právě rozhodující zkušenost a osobní doporučení jednotlivých klientů i vlastních zaměstnanců, pověst v bezprostředním okolí. Významnou úlohu také sehrává prezentace firmy při různých příležitostech, které jsou spojené s obvyklými formami podpory prodeje a reklamy. Právě převážně lokálně zaměřené firmy mohou s velkým efektem podporovat společenské akce regionu jako např. plesy, oslavy výročí založení obce, odborné konference, vzdělávací soutěže, vinobraní či dožínky, místní sportovní soutěže dětí i dospělých apod. I zde však platí zásada přiměřenosti a

19

profesionality, protože nezvládnutí takových akcí může naopak image firmy silně a dlouhodobě poškodit.

Firemní identita a firemní image tvoří určitý celek, přičemž firemní image ideově vychází z firemní identity. Při porovnávání rozdílů ve vztahu firemní identity a firemního image se dochází k závěru, že identita představuje to, jak se firma prezentuje prostřednictvím komunikace, personálu, výrobků, služeb a image představuje to, jak tuto prezentaci vnímají jednotlivé složky marketingového makro a mikroprostředí.

PODNIKOVÝ DESIGN Vystihuje, jak se organizace představuje vnitřní i vnější veřejnosti vizuálně. Dává organizaci jedinečnou, smysly vnímatelnou tvář. Působí emotivně. Bedrnová a Nový (2002) uvádějí, že podnikový design je vizuální prezentací organizace na veřejnosti a pokrývá velkou řadu různých položek, např.: •

jméno podniku,

•

logo (písmo, typografie a možnost grafického přetvoření jména),

•

emblém nebo symbol,

•

barevné ladění interiérů podniku,

•

uniformy, odznaky, ochranné oblečení a pomocné vybavení,

•

design firemních produktů,

•

architektonický styl továren, kanceláří, dopravních prostředků a ostatních zařízení,

•

informační značení (označení a ukazatele uvnitř a vně organizace) – orientační systém,

•

firemní tiskoviny (dopisní papíry, hlavičkové papíry, formuláře, inzeráty, reklamní a informační materiály, vizitky, výroční zprávy),

•

výlohy a výstavní stánky,

•

filmy, videa, audiovizuální materiál,

•

ustálený slogan, popř. znělka

Ne každá organizace využije všechny zmíněné položky podnikového designu pro svou prezentaci. Běžně jsou jeho základními prvky logo (značka) nebo symbol, jméno, úprava dopisů, barva nebo škála barev podniku. Myslím si, že všechny použité prvky podnikového designu by měly korespondovat s věcnými podnikovými cíli a strategiemi.

20

Image podniku a její identita jsou v přímé souvislosti s řízením podniku na trhu a s jeho marketingovou prací vůbec.

1.4 Přednosti a meze rodinného podnikání Jako každé podnikání, má i rodinné podnikání své přednosti a meze, které jsou odlišné od klasického „nerodinného“ podnikání. Rodina, která vlastní podnik, musí každý den zvažovat rizika a přednosti s tímto podnikáním spojené. Rozhodování o strategiích a cílech podniku je tak na rozdíl o ostatních společností ovlivňováno nejen zaměstnanci, ale hlavně rodinnými příslušníky. V rodinném podniku bývá často investován pro rodinu nemalý kapitál, který většinou představuje veškeré úspory. Proto lze říci, že rodinné podnikání představuje větší riziko. Daleko více se zde proto setkáváme s pracovitostí, odhodláním k většímu výkonu a vytrvalostí. Motivace rodinných příslušníků je posunuta daleko za hranice motivace pracovního kolektivu. Často se setkáváme s pracovníky rodinných firem, kteří jsou v rámci rodiny pracovat v podstatě nepřetržitě, a to i v dosti nepříznivých pracovních podmínkách. Za těchto okolností by většina z nás ani nepracovala a pokud ano, tak odměna za takovou práci by musela mnohokrát převýšit odměnu v rodinné firmě. Motivem je rodina samotná, její soudržnost v těžkých chvílích. Proto mnoho rodinných podniků přečká velmi těžké časy. Myšlenka ztráty rodinného majetku drží rodinu pohromadě, což se projeví tím, že se snaží podnik udržet i přes nepříznivé výsledky s vidinou budoucího zlepšení.

S rodinným podnikáním je třeba spojovat i rodinné a pracovní vztahy. Ty se navzájem prolínají. Rodinné vazby ovlivňují rozhodování v podniku a naopak vztahy pracovní se často promítají v rodinném životě. Aby dokázala rodina čelit takovému tlaku, je nutné stanovit hranice, kam až mohou rodinné a pracovní vztahy zajít. Nedodržováním těchto hranic může dojít nejen k zániku podniku, ale i k rozpadu rodiny. Bohužel v dnešním světě přibývá rodin, které se rozpadají právě kvůli neshodám na pracovišti. „Nošení práce domů“ může mít za následek postupný rozpad rodiny a následný rozpad samotného podniku. Faktor rodiny se tak stává předností na straně jedné a mezí na straně druhé. Většina majitelů rodinných firem se proto snaží zanechat své pracovní problémy na pracovišti a domů přijít s čistou hlavou.

Rodinné vztahy v podniku mohou být tedy jak předností, tak i mezí. Díky nim je u rodinných firem patrná daleko větší pružnost řízení a hladší komunikace. Dlouholetí 21

zaměstnanci se mohou cítit díky těmto vztahům jako příslušníci rodiny, i když jimi nejsou. Mnohdy se z nich stávají rodinní přátelé. Tito zaměstnanci pomáhají řešit nejenom pracovní, ale kolikrát i rodinné problémy. Zaměstnanci, kteří jsou v podnicích takto zaangažováni jsou častokrát mnohem loajálnější, než by byli v jiném podniku. Nezřídka ale nastanou i situace, kdy se rodinné vztahy stanou pro podnik spíše omezením. Je to zejména v případech rodinných problémů. Pokud nefunguje rodina doma a její členové se nedokáží od svých rodinných problémů na pracovišti oprostit, nastává situace, která může vést až k rozpadu společnosti. Vnášení rodinných problémů do podniku může vést k tomu, že se členové rodiny budou snažit zaměstnance zatáhnout do svých rodinných problémů a zaměstnanci jsou tak vystaveni daleko většímu stresu. Názorová různorodost členů rodiny se projeví v nárůstu konfliktů na pracovišti, a tím ke snížení výkonnosti podniku. I přes veškerá úskalí, která rodinné podnikání provázejí, se daří rodinným podnikům v podnikání. Tabulka č. 2: Rodinné podniky ve světě (v procentech) Podíl na celkovém počtu registrovaných firem 70

Podíl na tvorbě HDP -

Podíl na tvorbě zaměstnanosti -

Velká Británie

75

-

-

Španělsko

80

-

-

Švýcarsko

85

-

Švédsko

90

-

-

Itálie

95

-

-

USA

95

90

60

Německo

-

-

75

Austrálie

-

-

50

EU

-

90

-

Země Portugalsko

Zdroj: International Family Enterprise Research Academy, 2008, upraveno autorkou

Rodinné podnikání má ve světě svoji tradici. Hanzelková (2007) uvádí jako příklad Finsko, kde působí zhruba 200 000 rodinných firem vytvářející polovinu pracovních míst a téměř polovinu národního produktu. Šindelka (2005) uvádí, že okolo 8 000 rodin sdružuje Evropská asociace rodinného podnikání. Důležitý krok v rodinném podnikání proběhl podle Koubové (2005) v roce 1990, kdy vznikla jeho mezinárodní organizace s členy více než 50 zemí světa.

22

1.5 Podniková kultura v rodinném podniku Baťa Tomáš Baťa vycházel z životní a podnikatelské filozofie: Podnikání musí být založeno na morálních principech. Slouží člověku, jeho rozvoji a zdokonalování. Uskutečňováním této filozofie vytvářel nový typ člověka, podnikatele, spolupodnikatele, spolupracovníka. Velice často se setkáváme s názorem, že Baťa nemá dnešnímu podnikateli již co říci, že je to historie, že metody a prostředky které používal, patří do začátku minulého století. Je to politováníhodný přístup. Prozrazuje, že jeho zastánci ne dost dobře chápou podstatu podnikání. Poučení z historie je nutno zasadit do konkrétního času a prostoru. Teprve potom se nám podaří oddělit to, co je časové, co platí jenom v určitých historických podmínkách, od relativně trvalého. I v podnikání jsou zásady a principy, které jsou nadčasové. Úspěch podnikání je založen na osobnosti podnikatele. Osobnosti, která má znalosti, dovednost, vizi, životní sílu, vůli a odvahu tuto vizi uskutečňovat. I v moderní době je to vynikající jednotlivec, který je duší, inspirátorem a iniciátorem dění v podniku. Ten kolem sebe pochopitelně soustřeďuje další vynikající pracovníky, ale jejich nápady a další podněty integruje on. Dnešní terminologií řečeno je vedoucím týmu. Jenom v tomto smyslu má týmová práce opodstatnění. Tomáš Baťa to celým svým životem dokazuje. Dokazuje to i jeho snaha soustředit kolem sebe vynikající spolupracovníky. Životní zkušenost ho poučila, že nové hodnoty vytvářejí jenom kvalitní lidé. Bez dobrých spolupracovníků není nic platná ani nejmodernější technika. To je základní pravda platná trvale a zejména v současné době. Vždyť teprve nedávno byla tato pravda obecněji přijata. Baťa předstihl dobu o několik desítek let. „ Budovat člověka,” vytvářet spolupodnikatele, vzbuzovat zájem u pracovníků o dosahování žádaných výsledků, to byl úhelný kámen jeho podnikatelské filozofie. Jak je toho konkrétně dosahováno, to závisí na okolnostech, na času a místě, na úrovni spolupracovníků. Vedoucí pracovník se ale vždy musí snažit, aby o růst podniku měli zájmem všichni pracovníci, aby byli na podnik svůj hrdí. Vždy šlo o to přimět a získat lidi, aby měli zájem pracovat podle požadavků a zájmů podniku a tím i svých. Proto nejdříve budoval lidi. Rozšiřoval jejich znalosti a dovednosti, jejich zájem dosahovat žádaný výsledek, jejich vztah k podniku a ostatním spolupracovníkům. Současně lidé cítili zájem o své osudy, měli ze své práce bezprostřední užitek. Spolupracovník musí být citově spojen s podnikem. V Baťových závodech jak uvádí Zelený (2005) byla postupně vybudována, řečeno dnešní terminologií, silná podniková kultura. Tato kultura byla tak silná, že přežívala ještě velmi dlouho po zániku firmy a u „starých baťovců” je živá dodnes. Podnikovou kulturu nelze nařídit, je ji potřeba dlouhodobě vytvářet. V podniku Tomáše Bati vznikala v samých začátcích podnikání 23

metodou pokusu a omylu. Postupně se utvářela, vyhraňovala. Lidé si na poměry v podniku zvykali, akceptovali je a přenášeli dále. Velká část věděla, že to dělají pro sebe, a že to jinak nejde, nebude to jinak trpěno. Podnik prožil i krizové situace. Ti, kteří se s podnikovou kulturou neztotožnili, museli odejít. Systém rostl. To proto, že šéf byl silnou homogenní osobností. Byl celoživotně zaměřen na „vybudování lidí”, vybudování velkého podniku, který přináší lidem důstojný život.

V továrně firmy Baťa bylo přísně dodržováno dokonalé a disciplinované využití pracovní doby, udržování pracovního pořádku v průběhu i po skončení pracovní doby (jedna z hlavních povinností všech zaměstnanců). V celém podniku byl přísný zákaz kouření a používání alkoholu (zjištěné případy byly tvrdě stíhány a řešeny okamžitým propouštěním). Snahou Tomáše Baťi nebylo pouze zajištění vyšších výdělků, ale také zajištění vhodných sociálních a zdravotních podmínek pro ně a jejich rodiny. S rozvojem firmy Baťa vzrůstala i sociální péče o zaměstnance (Baťova škola práce, výstavba rodinných domků, výstavba Baťovy nemocnice, pekárny, jídelen, restaurací atd.). Baťa vyvíjel také hodně aktivit v oblasti hodnocení zaměstnanců a jejich systematickému vzdělávání v nejrůznějších podnikových školách a kurzech. Baťovy stavby (podnikové a městské stavby, sociální a bytová výstavba) byly realizovány funkcionalistickým stylem, který dodnes charakterizuje celé město.

1.6 Zdroje podnikové kultury Obsah a sílu podnikové kultury ovlivňuje podle Lukášové, Nového, a kol. (2004, s. 33) celá řada faktorů. Nejčastěji uváděnými faktory jsou národní kultura, podnikatelské a tržní prostředí, profese, zakladatel/vůdce, velikost a délka trvání organizace, technologie.

Vliv národní kultury determinuje v souvislosti s řízením především tendence organizací při utváření a volbě organizačních struktur, míru akceptace jednotlivých manažerských funkcí, styl řízení vedoucích pracovníků a způsob rozhodování v organizaci, představy pracovníků o roli manažera v podniku, motivační vzorce příslušníků jednotlivých kultur.

Vliv podnikatelského prostředí má klíčovou roli při utváření podnikové kultury. Pokud pracovníci firem nepřijmou hodnoty a chování konzistentní s prostředím, úspěšnost a existence podniku je ohrožena.

24

Vliv profese je zřejmý zejména v organizacích, které jsou profesně homogenní a zabývají se příslušným předmětem činnosti.

Zakladatelé organizací mají jasnou vizi a silně vyhraněné základní předpoklady a hodnoty. Ty výrazně determinují obsah kultury zejména v počátečním období existence organizace. I v organizacích, které existují již delší dobu, může být ovšem kultura výrazně formována základními předpoklady, hodnotami a normami chování silného vůdce. Silní vůdcové bývají rovněž výrazným symbolem organizace vůči vnějšímu prostředí a ovlivňují tak nejen kulturu podniku, ale i image podniku.

Velikost a délky trvání existence organizace je spojena s určitými typickými evolučními fázemi a krizemi, které souvisejí se zráním organizace a jejím růstem. Schrán (1985) tak uvádí nejjednodušší členění na: •

Počáteční fázi

•

Střední věk organizace

•

Fáze organizační zralosti

Vliv technologií ovlivňuje jak pracovní procesy a interní chod organizace, tak chování podniku navenek.

Kultura podniku má navenek řadu zdrojů uplatňujících se v jejich kombinaci, a to v průběhu řešení problémů externí adaptace a interní integrace. Řešení problémů externí adaptace přitom v podstatě znamená formulování a implementaci strategií nebo realizace změn, které si prostředí vynutilo. Řešení problémů interní integrace pak představuje utváření organizačních struktur a vnitropodnikové řízení vůbec. Jednotlivé vlivy, které se při řízení uplatňují, přitom mohou mít protichůdné tendence. Kultura tak vzniká jako výsledek těchto procesů.

1.6.1

Možnosti usměrňování podnikové kultury

Podniková kultura nefunguje v podniku sama o sobě, je ale vázána na dva významné subsystémy a to jsou podniková strategie a podniková struktura. Keřkovský, Vykypěl (2002) uvádějí, že za klíčový prvek pro podnikání považuje většina autorů podnikovou strategii. Vývoj a realizace strategických rozhodnutí je však záležitostí lidí, kteří jsou

25

nositeli kultury podniku, zvláště v podmínkách, které jsou stále proměnlivější a vyžadují pružné strategie a chování organizací.

1) Vliv kultury na strategii Kultura ovlivňuje jak tvorbu strategie tak její implementaci. U tvorby strategie podniková kultura ovlivňuje tyto části: identifikaci problému, sběr a zpracování informací, tvorbu alternativních řešení a výběr řešení. Z výše uvedeného je patrné, že kultura tak působí na celý proces tvorby strategie. Klíčovou roli u toho hrají základní předpoklady a hodnoty, které tvůrci strategie sdílí a způsob příjímání a zpracování informací, který při řešení problémů uplatňuje. Pokud je obsah kultury v souladu s obsahem strategie, tak nepředstavuje kultura pro strategii žádné riziko. Jestliže však kultura a strategie v souladu nejsou, vzniká riziko vůči realizaci strategických záměrů.

2) Vliv strategie na kulturu Soulad mezi obsahem strategie a obsahem kultury je podmínkou dlouhodobé úspěšnosti podniku. Ideálem ovšem není úplná identita, neboť určitá míra konfliktu vytváří prostor pro tvorbu nových strategií. Obr. 3 Vztah mezi kulturou, strategií a organizačním uspořádáním

Strategie

Podniková kultura

Organizační uspořádání

Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2002, s. 92

1.6.2

Změna podnikové kultury

Adaptace na vnější prostředí je jednou z nezbytných podmínek úspěchu podniku na trhu a zároveň je to také velká konkurenční výhoda. Podle Keřkovského, Vykypěla (2008) pokud podnik dokáže šikovně využít právě probíhající změny, může využít tzv. delfíního efektu1 a zvýšit tak svůj zisk a podíl na trhu.

1

delfíní efekt: podnik dosáhne vyššího zisku zařazením nové technologie do výrobního programu

26

Plamínek (2000) uvádí, že existuje několik základních znaků vitality podniku, které je nutné respektovat vždy, když chceme do daného systému zasahovat a tyto znaky seřadil do hierarchicky uspořádané pyramidy:

Obr. 4 Vitální znaky podniku

Pramen: PLAMÍNEK, J. Synergický management, 2000, s. 23

Čtyři znaky spolu s dostatečnými zdroji jsou seskupeny vzestupně od užitečnosti až po dynamiku. Kvalita výše položených pater závisí na kvalitě pater níže položených. Pokud systém funguje, tak je možné dosáhnou rovnováhy. Pokud nefungují obě vrchní patra pyramidy, tak lze rovnováhy dosáhnout pouze krátkodobě. Dostatečné zdroje – vstupy, které umožňují produkci. Užitečnost- produkty, které podnik produkuje, musí mít nějaký smysl a užitek. Efektivita – jedná se o schopnost účelně využívat zdroje. Stabilita - pokud příznivě působí užitečnost a efektivita na podnik, tak se dostává do rovnovážného stavu. S měnícími podmínkami je však nutno nalézt nový rovnovážný stav. Dynamika - nejde o to jen na změny reagovat, ale stávat se i jejich strůjci.

Z výše uvedeného je zřejmé, že pokud chce podnik změnit orientaci své podnikové kultury, tak je nutné respektovat uvedené faktory stability.

1.7 Typy podnikových kultur ve

vztahu k efektivnosti

podniku Podle Lukášové, Nového, a kol. (2004, s. 59-63) jsou v různých typech kultur efektivní různé postupy, metody, způsoby organizace a styly vedení. Má-li tedy podnik takovou 27

kulturu, jejíž obsah je kontextuálně a strategicky vhodný, pak manažerské praktiky, které jsou ve firmě užívány by měly být konzistentní s obsahem podnikové kultury a žádoucí kulturní rysy by se měly promítat do celého systému řízení. Pokud má tedy podnik kulturu, která je ve vztahu ke strategii a výkonnosti podniku příznivá, měli by ji manažeři podporovat příslušnými metodami řízení. Pokud tak neučiní, nebo naopak užívají praktiky, které nejsou v souladu s obsahem kultury organizace, efektivitu podniku tím poškozují.

Prvním typem je model D. R. Denisona. Na efektivnost organizace Denison nahlíží jako na funkci názorů a hodnot sdílených členy organizace, manažerských postupů, užívaných v podniku, a podnikatelského prostředí, které oba tyto faktory ovlivňuje. V modelu D. R. Denisona jsou čtyři důležité faktory, které determinují efektivnost podniku. Označil je jako angažovanost, konzistenci, adaptabilitu a misi. Tabulka č. 3: Model D. R. Denisona Flexibilita Adaptabilita Externí zaměření Angažovanost Interní zaměření Pramen: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol., 2004, s. 60

Stabilita Mise Konzistence

Adaptabilita je chápána jako schopnost podniku přizpůsobovat se vnějšímu prostředí. Mise je stanovením jasného smyslu existence a směru, kterým se podnik ubírá. Angažovanost představuje míru iniciativnosti a participace členů organizace. Konzistence představuje skutečnost, že určité názory, hodnoty a normy chování jsou v podniku sdíleny. Adaptabilita a mise jsou orientovány externě, tedy jako vztah podniku a vnějšího prostředí. Angažovanost spolu s konzistencí se týkají interní dynamiky. Angažovanost a adaptabilita akceptují flexibilitu a potenciál pro změny, naopak konzistence a mise jsou orientovány směrem ke stabilitě.

Dalším modelem, který vysvětluje souvislost mezi efektivností a podnikovou kulturou je model soupeřících hodnot, vytvořený B. Quinnem a J. Rohrbaughem.

28

Obr. 5 Model soupeřících hodnot Flexibilita Otevřené

Lidské vztahy Nástroje soudržnost, morálka

Nástroje flexibilita, pohotovost

Cíle rozvoj lidských zdrojů

Cíle růst, získávání zdrojů Externí zaměření

Interní zaměření Nástroje management informací, komunikace Cíle stabilita, kontrola

Nástroje plánování, stanovování cílů Cíle produktivita, účinnost Racionální cíle

Interní procesy Kontrola

Pramen: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol., 2004, s. 56 Na obr. 5 je zobrazen Model soupeřících hodnot, ve kterém jsou uvedeny dvě základní dimenze, které tvoří osy modelu podnikové efektivnosti:


flexibilita versus kontrola,




interní zaměření versus externí zaměření.

Kombinací těchto dvou dimenzí vznikly 4 kvadranty představující čtyři základní skupiny kritérií organizační efektivnosti. Autoři je označili jako lidské vztahy, otevřené systémy, interní procesy a racionální cíle. První dimenze modelu vyjadřuje, že zatímco některé podniky jsou efektivní, pokud kladou důraz na změnu, jsou pružné a dynamické, jiné podniky jsou efektivní, pokud zdůrazňují a zabezpečují stabilitu, pořádek a kontrolu. Druhá dimenze vyjadřuje kritéria efektivnosti zdůrazňující interní orientaci, integraci a jednotnost od kritérií podporujících externí orientaci, diferenciaci a soupeření. Jednotlivé kvadranty, jsou pak charakteristické specifickými cíli, ke kterým podnik směřuje, a nástroji, jimiž jich chce dosáhnout. Ty pak představují obsah třetí, nástrojově – cílové dimenze.

29

V jednotlivých typech kultur jsou pak efektivní odlišné typy vůdců a odlišné styly vedení. Přiměřenost typu vůdce je pak faktorem, ovlivňujícím jak efektivnost podniku, tak utváření obsahu jeho kultury.

Obr. 6 Typy podnikové kultury ve vztahu k efektivnosti Klanová kultura

Flexibilita

Adhocratická kultura Typ vůdce

Typ vůdce facilitátor, rádce, rodič

inovátor, podnikatel, vizionář

Kritéria efektivnosti

Kritéria efektivnosti

soudržnost, morálka, rozvoj lidských zdrojů

prvenství, kreativita, růst

Teorie řízení

Teorie řízení

participace, podporuje oddanost

inovace, posilující nové zdroje

Externí zaměření a diferenciace

Interní zaměření a integrace Typ vůdce

Typ vůdce

koordinátor, monitor, organizátor

konkurent, výkonný typ člověka

Kritéria efektivnosti

Kritéria efektivnosti

účinnost, včasnost, hladké fungování

podíl na trhu, dosahování cílů, vítězství nad konkurencí

Teorie řízení

Teorie řízení

kontrola prodeje, účinnost

soupeření podporuje produktivitu

Hierarchická kultura

Kontrola a stabilita

Tržní kultura

Pramen: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol., 2004, s. 63

1.8 Význam a funkce podnikové kultury Podniková kultura sjednocuje a zprostředkovává význam jednotlivých skutečností a událostí v podniku. Členové organizace získávají poměrně snadno a rychle obraz o úkolech a událostech v podniku na základě společného a jednotného chápání, což umožňuje růst iniciativy, loajality a identifikace pracovníků s firmou. Vytváří rámec pro veškeré rozhodovací procesy řídících pracovníků i řadových zaměstnanců, kterým současně určitým způsobem zjednodušuje a zprůhledňuje dění v podniku a orientaci v něm. Nepsaný systém firemních hodnot, norem a zvyklostí zakotvených v jejich tradici, v očekávaných způsobech chování i v zaběhnutých formách vzájemných vztahů mezi lidmi, často

30

ovlivňuje, jak uvádí Nový (1993), chování a výkon zaměstnanců více než formální pracovní řády a pokyny.

Kultura je klíčovou složkou v realizaci poslání a strategie organizace, ve zlepšování efektivnosti organizace a při řízení změny. Její význam vyplývá z toho, že kultura je hluboce zakořeněna v zastávaném přesvědčení. Odráží to, co bylo uděláno v minulosti, je složena z reakcí, které byly akceptovány, protože měly v minulosti úspěch. Kultura může působit ve prospěch organizace tím, že vytváří prostředí, které přispívá ke zlepšení výkonu a napomáhá řízení změny. Podle Armstronga (1999) se vliv kultury může týkat:


přenášení smyslu identity a jednoty cíle na členy organizace,




usnadňování vytváření atmosféry oddanosti a vzájemnosti,




formování chování tím, že poskytuje orientaci k tomu, co se očekává.

Vliv podnikové kultury se promítá především do dvou oblastí a proto má podle Pfeifera a Umlaufové (1993) dvě základní funkce: VNĚJŠÍ, která určuje


způsob adaptace firmy na okolní podmínky, tzn. jak rychle a pružně dokáže zareagovat na změnu podmínek ve svém okolí,




charakter firmy a její image, tj. způsob, jakým se firma prezentuje navenek, a jakým je také zvenku vnímána zákazníky, dodavateli i veřejností.

VNITŘNÍ, která umožňuje


způsob integrace uvnitř firmy, tj. způsob, kterým se někdo nebo něco – nový zaměstnanec, nové řídící metody, technologické postupy apod. – do firmy začlení, ujme se nebo naopak,




průbojnost strategie; každá strategie by měla být v souladu s podstatou kultury podniku, neboť jedině tak dává strategickým záměrům potřebnou průbojnost.

Shoda mezi autory panuje také v tom, jak jsou vymezovány funkce organizační kultury ve vztahu k organizaci a k jednotlivci. Novým pracovníkem je kultura podniku předávána v adaptačním procesu. Nastoupí-li nový pracovník do organizace, stává se subjektem socializačních procesů. Během nich se „učí“, jaké názory, hodnoty, normy a vzorce chování jsou v organizaci uznávané a očekávané, jaké jsou akceptovatelné, a co je nepřijatelné. Také procesy podnikového vzdělávání mají za úkol stále více integrovat

31

spolupracovníky do pokud možno jednotné kultury podniku. Lukášová a Nový (2004) ve větší či menší míře poukazují na to, že:


organizační kultura redukuje konflikty uvnitř organizace,




zabezpečuje kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu,




redukuje nejistotu pracovníků a ovlivňuje jejich pracovní spokojenost a emocionální pohodu,




je zdrojem motivace,




silná a obsahově relevantní organizační kultura je konkurenční výhodou.

K tomu, aby podniková kultura náležitě plnila tyto funkce, je nutné využívat několika faktorů jako např.: jasná formulace záměrů, podpora chápání cílů, vhodná volba prostředků k dosažení cílů, užívání společného jazyka.

1.9 Typologie organizační kultury Jedním z nástrojů, který vědci v oblasti sociální věd užívají k tomu, aby rozčlenili, utřídili a zpřehlednili složitý obsah sociální reality, je konstrukce typologií. Význam dosud zkonstruovaných typologií je podle Lukášové a Nového (2004) dvojí: 1. teoretický – typologie mapují typické obsahy organizační kultury a prohlubují tak vědecké poznání v dané oblasti, 2. praktický – manažerům v praxi umožňují porovnávat obsah kultury jejich organizace s typickými případy, které v realitě existují.

Pokusíme-li se utřídit nejznámější typologie, které byly v literatuře publikovány, můžeme rozlišit dle Lukášové a Nového (2004) tři základní skupiny typologií organizační kultury: 1. typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře (např. typologie R. Harrisona a Ch. Handyho), 2. typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí (např. typologie T. E. Deala a A. A. Kennedyho), 3. typologie formulované ve vztahu k tendencím v chování organizace (např. teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese).

32

Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho Podle Brookse (2003) „strukturální“ pohled na kulturu spoléhá na to, jak jsou strukturovány role v organizaci. Příkladem je práce Charlese Handyho (1989), ve které jsou čtyři typy kultury založené na strukturálních rysech uspořádání:


Mocenská kultura, která se vyskytuje v malých podnicích, spočívá na centrální moci, neformální komunikaci a důvěře. Schopnosti, pružnost a dynamičnost centrální mocenské síly, často vlastníka, jsou nejdůležitější.




Funkční kultura je charakterizována vysokou úrovní byrokracie a formálnosti. Tyto kultury jsou uzpůsobeny stabilnímu prostředí, proto je pro ně těžké vypořádat se se změnou.




Úkolová kultura se často vyskytuje v organizacích maticového typu, kde moc spočívá v průsečíku zodpovědnosti. Zaměstnanci se snaží udržovat společnou a hromadnou zodpovědnost a pracují poměrně samostatně. Pracovní rozhodnutí lze provádět rychle, z čehož vyplývá pružnost organizace.




Osobní kultura, kde je hlavním rysem jednotlivec. Existuje pouze tehdy, jestliže se jednotlivci dají dohromady (např. skupina profesionálů), protože vidí nějaký následný oboustranný užitek. Neexistuje formální řízení ani žádný jednotlivý nebo prvořadý cíl.

Ve skutečnosti však Handy (1993) plně nerozlišuje strukturu a kulturu. Naznačuje, že hlavní strukturální změna bude vést ke kulturní změně a tvrdí, že řízení kultury kterékoli jiné organizační proměnné může celkem pravděpodobně přinést pozitivní výsledky.

Typologie T. E Deala a A. A. Kennedyho Typologie, kterou zpracovali T. E. Deal a A. A. Kennedy (1982), je považována odbornou literaturou za jednu z nejvýstižnějších. Ve své práci rozlišují, jak uvádí Bedrnová a Nový (2002, s. 501 ), čtyři typy organizačních kultur podle ochoty nést riziko a rychlosti zpětné vazby o výsledcích činnosti:


„Všechno nebo nic“ Podnik je světem individualistů a hvězd s velkými idejemi, s temperamentním a mladistvím jednáním. Komunikace je nekonvenční a úspěch určuje vše, tj. autoritu, moc, příjmy, popularitu i oblíbenost.

33




„Chléb a hry“ Silná orientace na svět, který je plný možností, vysokou hodnotou je přátelství. Vzájemná spolupráce, týmová práce a úspěch jsou na nejdůležitějším místě. Časté jsou oslavy, vyznamenání a ceny.




„Analytický projekt“ Podnik se zaměřuje na komplexní analýzu a dlouhodobé prognózy ve snaze předcházet chybným rozhodnutím. Hlavní rituál je zasedání, růst kariéry se uskutečňuje po krocích a oblečení je korektní stejně jako stejně jako používané verbální výrazy.




„Proces“ Všechny aktivity se soustřeďují na proces, cíl sám o sobě hraje podřadnou roli. Nejdůležitější je mocenská hierarchie, oblečení a výše příjmu.

Obr. 7 Typologie podnikové kultury (T. E. Deal, A. A. Kennedy)

velké „analyticko-projektová

kultura

kultura“

„všechno nebo nic“

RIZIKO

„procesní“ kultura

kultura

malé

„chléb a hry“

pomalá

DYNAMIKA

rychlá

Pramen: BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení, 2002, s. 482

Teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese Tato typologie je značně specifická. Základem této typologie jsou dvě hlavní dimenze: sociabilita (míra přátelství mezi členy organizace) a solidarita (soudržnost, která není založena na citech, ale vychází z rozumu). Kombinací těchto dvou dimenzí vznikají čtyři typy kultur (viz obr. 8).

34

Obr. 8 Model „krychle 2S“ Goffeeho a Jonese

Pramen: LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura, 2004, s. 94 Síťovitá organizační kultura je kulturou, která je charakteristická vysokou mírou stability a poměrně nízkou úrovní solidarity. Je založena především na vztazích, na vzájemném přátelství, laskavosti a vstřícnosti.

Pozitivní síťovitá organizační kultura se vyznačuje vysokou mírou zdravé sociability a relativně nízkou mírou solidarity. Lidé v této kultuře si navzájem důvěřují, projevují zájem jeden o druhého a pomáhají si. Velmi rychle se stávají přáteli. Informace jsou snadno a rychle dostupné všem členům organizace. Díky volné výměně informací se lidé v organizaci neustále učí a získávají nové poznatky. Kariéra je v tomto typu organizační kultury závislá na „známostech“, na tom, jakou si lidé v organizaci vytvoří síť přátel. Zdá se logické, že se tento typ organizační kultury objevuje v organizacích s malým počtem členů, může se však vyskytovat i ve velkých organizacích. Pozitivní síťovitá kultura produkuje silný pocit sounáležitosti a identifikace s organizací či produktem organizace. Negativní síťovitá organizační kultura se projevuje tichou akceptací nízkého výkonu. Lidé neradi kritizují nebo projevují nesouhlas právě kvůli přátelským vazbám, které mezi sebou mají. Silné citové vazby však automaticky neznamenají vyšší kooperaci. Členové organizace se více soustředí na proces než na konečné výsledky a jsou v prvé řadě loajální k sobě navzájem, teprve potom k poslání organizace a k cílům, kterých mají dosáhnout. Produktivita celé organizace se tak snižuje. V negativní síťovité kultuře jsou informace sdíleny selektivně v rámci skupin, které se v organizaci vytvořily. 35

Námezdní organizační kultura je opakem síťovité kultury. Je charakteristická nízkou mírou sociability a vysokou mírou solidarity. Práce je pro členy této organizační kultury smysluplná sama o sobě, nemusí být zábavná nebo zajímavá, důležité je, že je finančně ohodnocena. Organizace s vysokou mírou solidarity se lépe koordinují, lidé v nich jsou soustředěni na plnění cílů a dosahování výsledků, jsou efektivnější a adresnější v řešení problémů. Nízká míra sociability způsobuje vyšší toleranci konfliktů, riskování či nesouhlasu s ostatními. Důraz je kladen na zásluhy, nikoliv na známosti. Vztahy jsou mezi lidmi v této organizaci spíše účelové, vznikají, pokud si mají lidé co nabídnout (informace, radu, náhled na situaci).

Pozitivní námezdní kultura může vytvářet intenzivní prostředí, kdy práce přináší vzrušení a je zaměřena na jasně dané cíle. Lidé jsou v takové kultuře soutěživí, soustředění na dosažení úspěchu. Jsou pružní v adaptaci na změnu. Tato organizační kultura je vhodná v prostředí, kde jsou výsledky organizace hodnoceny čísly, jednoduše a rychle.

Negativní námezdní kultura je charakterizována nedočkavostí a nelítostností svých členů. Lidé nehledají nepřítele pouze ve vnějším světě, ale i mezi sebou. Členové organizace, kteří podávají špatný výkon, jsou v tichosti eliminováni. Soustředění na dosahování cílů je natolik velké, že způsobuje tunelové vidění situací. Lidé nejsou schopni zaměřit se na dlouhodobé cíle a vidět důležité souvislosti.

Ve fragmentální organizační kultuře k sobě nejsou lidé vzájemně ani nijak přátelští, ani nijak zvláště nepodporují cíle organizace. Jsou to individualisté, pracují pro sebe, ne však pro peníze, ale pro svou pověst a kariéru. Výhodou tohoto typu kultury je, že díky nízké míře sociability nemají pracovníci strach kritizovat ostatní, nevýhodou pak je nízká míra loajality k organizaci. Lidé v organizaci s tímto typem kultury se neprojevují nepřátelsky, ale ani příliš nepodporují organizaci a cíle, kterých chce dosáhnout. Členové organizace jsou posuzováni dle dosažených výsledků a kvality jejich práce. Vztahy nemají na hodnocení či kariérní postup žádný vliv.

Pozitivní fragmentální kultura sebou přináší plodné prostředí pro diskuze a zrod nových myšlenek. Jelikož v takové organizaci nepřevažují přátelské vztahy, lidé se nebojí diskutovat a přinášet kritické připomínky. Tato kultura jim také přináší největší míru svobody a flexibility ze všech uvedených typů organizační kultury. 36

Negativní fragmentální kultura se projevuje nízkou loajalitou členů organizace. Podle Goffeeho a Jonese (1998) je tento typ organizační kultury nejvíce nebezpečný, jelikož lidé přestanou sledovat cíle společnosti a sledují pouze své vlastní. Fungování organizace a naplňování jejích cílů přestane být v jejich zájmu, a tudíž s ostatními členy organizace nespolupracují, nesdílejí informace a snižují efektivnost organizace.

Pospolitá organizační kultura je kultura s vysokou mírou sociability a solidarity, které se nacházejí v rovnováze. Zdravá míra sociability a solidarity může vést k tomu, že organizace je téměř neporazitelná a lidé v ní mohou nalézt vysokou míru osobního naplnění. Pospolitá organizační kultura se objevuje zpravidla v malých organizacích. Ústřední postavou je zde zakladatel organizace, který je zdrojem morální autority v organizaci, motivuje členy organizace a dává jejich práci smysl. Často kolem sebe soustřeďuje své přátele a rodinné příslušníky. Tento typ organizační kultury není výjimkou ani ve středních a velkých organizacích.

Pozitivní pospolitá kultura podle Goffee a Jones (1998) v sobě kombinuje pozitivní prvky námezdní a síťovité organizační kultury. Jde o přátelské prostředí, ve kterém je podporována soudržnost a zároveň je pozornost soustředěna na procesy a výsledky. Lidé se přirozeně zajímají jeden o druhého a oceňují navzájem své úspěchy. O produktech, které nabízejí, jsou často přesvědčeni, že nejsou jen nejlepší, ale ty jediné opravdu kvalitní, výjimečné.

Vysoká míra sociability a vysoká míra solidarity mají vzájemně protichůdné tendence. Ve vysoce sociabilním prostředí má své nezastupitelné místo diskuze, podpora a ohled na aktuální situaci všech členů organizace. Naopak prostředí vysoce solidární vyžaduje rychlé a jasné řešení a stejné výsledky od všech nezávisle na jejich aktuálním prožívání. Aby byly obě síly v rovnováze a podporovaly pozitivní stránky pospolité kultury, musí mít organizace vůdce, který je schopen tyto stavy vyvažovat a využívat je k rozvoji organizace a jejích členů.

Negativní pospolitá kultura je charakterizována vysokou mírou sociability i solidarity, která se negativně projevuje ve vztahu ke klientům i v soukromém životě členů organizace. Lidé v této kultuře mohou podléhat dojmu naprosté výjimečnosti organizace či jejích produktů, že naprosto popřou právo klientů vybrat si podle svého uvážení a mít vlastní 37

názor na dané produkty či služby. Mají tendence vychovávat své klienty a poučovat je o tom, že by měli změnit své chování. Negativně se tento typ organizační kultury promítá také do rodinného života členů organizace, kteří jsou pohlceni životem v organizaci a nevěnují dostatek pozornosti své rodině a blízkým.

Typologie organizační kultury mapují složitý obsah sociální reality organizací a umožňují pochopit podstatné charakteristiky, vytvářející rozdíly mezi organizacemi. Pro manažery má znalost typologií organizační kultury význam především poznávací; zvyšuje jejich vnímavost ke kulturním projevům, s nimiž se ve své organizaci setkávají, umožňuje jim porovnávat obsahy kultury své organizace s typickými případy, které v realitě existují, a cíleněji přemýšlet nad tím, jakou kulturu jejich organizace v současnosti má, a jakou by měla mít, aby byla úspěšná.

Na druhé straně má ale poznávání kultury, jak uvádí Lukášová a Nový (2004), prostřednictvím typologií svá omezení: 1. každá typologie je zjednodušením, organizace nelze přiřadit k určitému typu, neboť ve většině z nich jsou patrné rysy více kultur, 2. kultura organizace může být slabá a difusní, pak je v podstatě nemožné obsah na základě typologií identifikovat, 3. postižení organizační kultury vyžaduje volbu adekvátních indikátorů a objektivitu při pozorování a interpretaci pozorovaných jevů.

1.10 Prostředky podnikové kultury Rozhodujícím prostředkem podnikové kultury jsou symboly. Symbol je znak mající komplexní komunikativní (významový) obsah snadný k pochopení. Symbol představuje základní element i nejjednodušší komunikace, která bez jeho obsahového a významového pochopení všemi účastníky není možná. Symbol je výtvor organizace. Podle Bedrnové a Nového (2004) jsou pro podnikovou kulturu důležité:


verbální symboly (slovní hříčky, historky),




symbolická jednání (obyčeje, rituály, ceremoniály),




symbolické artefakty materiální povahy (logo, barvy, architektura).

38

Verbální symboly Symboly patří k prvkům organizační kultury a lze je dělit na symboly materiální a nemateriální povahy.

Podle Tureckiové (2004, s. 135) jsou symboly konkrétním vyjádřením nějaké abstraktní skutečnosti a nositeli významu, který je časově a prostorově omezen na skupinu lidí, jež ho vytvořili, používají ho a kteří symbol na základě dohodnutého významu interpretují.

Rafaeli a Worline (1999) charakterizují symboly jako viditelné, fyzické projevy, které jsou členové organizace schopni vnímat a používat v předem definovaném významu. Uvádějí čtyři funkce symbolů v organizační kultuře, které působí při jejím vytváření či změně. První funkcí je vyjádření základních sdílených hodnot a předpokladů. Organizační kultura je konstruována jako síť sdílených významů, hodnot a zkušeností. Symboly jsou hmatatelným vyjádřením takto prožívané reality. Druhou funkcí symbolů je ovlivňování chování na základě norem a internalizovaných hodnot. Tato funkce navazuje na předchozí a představuje spojnici mezi pocity, interpretací a jednáním členů organizace. Třetí funkcí symbolů je podpora komunikace mezi členy organizace o všem, co se týká organizačního života. Čtvrtou funkcí je integrace. Symboly zachycují systém, jenž obsahuje emocionální, kognitivní a behaviorální složku, a vytváří tak komunikační kód, který je sdílen členy organizace, a tím je i sjednocuje.

Důležitým symbolem nemateriální povahy je jazyk, kterým si členové organizace předávají normy a hodnoty v organizaci zastávané, a to jednak v podobě příběhů z minulosti, jednak také v míře formálnosti komunikace mezi jednotlivými jejími členy. Tureckiová (2004) uvádí, že mluvená podoba jazyka organizace může zahrnovat slangová vyjádření a specifická slovní spojení, která označují určitou činnost nebo postoj pro členy organizace příznačný (např. pojmenování pro specifický druh zboží, typ jednání, klienta). Znalost tohoto jazyka a vzájemné oceňování jeho používání dává příslušníkům dané kultury pocit větší sounáležitosti k organizaci.

Podle Lukášové, Nového a kol. (2004) jsou v organizaci při různých příležitostech vyprávěny historky a příběhy spojené s historií organizace, s důležitými milníky v jejím vývoji. Tyto historky a mýty jsou důležitými prvky organizační kultury a díky nim je možné identifikovat hodnoty a normy, které členové organizace zastávají a lze od nich 39

odvodit také systém odměn a sankcí za dodržování či nedodržování těchto hodnot a norem. Historky se od mýtů odlišují racionálním základem příběhu. Mýty jako smyšlené příběhy slouží k legitimizování či ospravedlnění určitého jednání, jejich funkcí je poskytovat vysvětlení pro jev či skutek, který nelze úplně jednoduše vysvětlit, případně ospravedlnit, ale lidé vysvětlení požadují.

Mezi symboly materiální povahy bývá řazeno vybavení prostor, ve kterých organizace sídlí či je využívá ke své činnosti, dále specifické barvy nebo logo, případně používané technologie (Lukášová, Nový a kol., 2004, Tureckiová, 2004). Tyto symboly slouží jako sjednocující prvek, který dává členům organizace pocit jedinečnosti a který na určité úrovni reprezentuje organizaci vnějšímu okolí.

Obr. 9 Mýty a jejich dopady na jednání Pracovník si nahlas stěžuje Mýtus A Kurážný člověk

Mýtus B Vedoucí jedná vždy

Jednání A Diskuse a řešení

Jednání B Napomenutí a kritika

Pramen: BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení, 2002, s. 487

Symbolická jednání Vedle verbálních symbolů mají mimořádně velký význam pro utváření, upevňování a zejména časoprostorový přenos podnikové kultury symbolická jednání. Jak uvádí Bedrnová a Nový (2004) jde především o:


rituály – určitý typ zvyků a obyčejů, který má na určitém místě a v určitém čase zcela konkrétní význam (např. vyznamenávání nejlepších pracovníků, odchod vedoucího pracovníka do důchodu, hlasování čí schvalování důležitých dokumentů), potvrzují a upevňují dosud platné, stávající a mocenské struktury a vedou ke stabilizaci existujících podnikových norem a hodnot,




ceremoniály – na rozdíl od rituály slouží navíc k uvolnění emocí a mají tudíž méně formalizovanou podobu (např. oslavy výročí založení podniku, vánoc či nového roku). 40

Symbolické artefakty materiální povahy Podle Bedrnové a Nového (2004) jsou ze všech symbolů nejvíce viditelné i nejsnáze pochopitelné ty, které mají nemateriální podobu. Jde o architekturu staveb, vybavení interiérů, logo, firemní barvy, propagační předměty ale i typické firemní dokumenty (např. katalog výrobků a služeb, časopisy pro zákazníka).

Pokud mají ale plnit úlohu symbolů, tak je nezbytné, aby vytvářely logický systém, který je schopen být nositelem myšlenky a významu. K tomu, aby tyto symboly přinesly požadovaný efekt, musí být nejen konzistentní se všemi ostatními symboly podnikové kultury, ale musí být využívány trvale a při každé příležitosti.

Velmi důležitými symboly, které formují a interpretují podnikovou kulturu firmy jsou statusové symboly. Tyto symboly můžeme zařadit někam mezi symbolická jednání a symbolické artefakty materiální povahy. Vyjadřují sociální postavení pracovníka. Za symbol tohoto druhu můžeme považovat tradiční označování některých pracovních funkcí (např. ekonomický rada, inspektor, disponent), materiálních požitků (např. vizitky, velikost a vybavení kanceláře, služební automobil, mobilní telefon), tituly (např. nejlepší pracovník firmy). Těmto symbolům bývá v různých firmách přikládán rozdílný význam. Přesto lze v obecné rovině vymezit pozitivní přínos zejména v tom, že tyto symboly potvrzují vyzdvižení

jedince

z

masy,

uspokojují

jeho

motivy

seberealizace,

přispívají

k sebeuvědomění a podporují identitu s firmou.

Postoje Postoje mají klíčový vliv na to, jak jednotlivec působí uvnitř organizace, především proto, že tyto postoje se odrážejí v kladném i záporném chování. Mohou být výsledkem společného působení několika faktorů. Postoj může mít emoční prvek, odrážející pocity a nálady týkající se jednotlivce nebo nějaké události, poznávací součást, která je založená spíše na přesvědčení, názorech a znalostech, a aspekt chování založený na vzorci chování daného jednotlivce. Formování postoje je částečně odrazem formování osobnosti. Podle Brookse (2003) se postoje formují, když spolu reaguje směs vnějších událostí a osobnost jednotlivce. Někdy je silnou formující silou přímá zkušenost. Manažeři v organizacích se zajímají o postoje k práci v jejich organizaci, neboť mohou mít zásadní vliv na dosažení vysoké produktivity.

41

Hodnoty Hodnoty jsou uznávané, chtěné a zavazující statky nebo ideje, působící na chování člověka. Bedrnová a Nový (2004) rozlišují dvě kategorie hodnot:


instrumentální hodnoty – plat, materiální podmínky, realizace nápadů,




morální hodnoty – projeví se v pocitu hrdosti nebo ponížení.

Pokud jsou cílové hodnoty přeneseny do organizace, mohou zahrnovat podle Brookse (2003, s. 29) dosažení skvělých výkonů nebo vysoké kvality, snahu o inovaci nebo snad úsilí o vybudování etické organizace. Jestliže se organizace pokusí vštípit takové cílové hodnoty svým pracovníkům, bude muset propagovat nebo vytvořit instrumentální hodnoty, které k takovýmto cílům povedou.

Hodnoty vyjadřují preference, promítají se do rozhodování jednotlivce i společenství. Čím více jsou hodnoty zakořeněny, tím je jejich vliv na chování významnější. Bohužel, často se stává, že existují rozdíly mezi hodnotami navenek deklarovanými a skutečně zastávanými.

Hodnoty jsou představy o tom, co je špatné a co správné, co normální a co nenormální, co se má dělat a co nikoliv. Představují nejhlubší úroveň podnikové kultury. Jejich prostřednictvím může vedení velmi ovlivňovat chování pracovníků, ale i jejich pracovní morálku, jejich sounáležitost s firmou. Vybrání důležitých a vhodných podnikových hodnot a jejich sladění s hodnotami jednotlivců je klíčovým a důležitým momentem budování vhodné a žádoucí podnikové kultury. Hodnoty jsou předávány členům organizace písemně, například v podobě etického kodexu, ústně v podobě historek a mýtů a prostřednictvím chování některých členů organizace. Některé organizace seznamují s deklarovanými hodnotami také vnější prostředí, aby zdůraznily důležité aspekty svého působení, například přístup ke klientům, serióznost a důvěryhodnost.

Představy a hodnoty jsou obrazy předmětů či jevů, které v daný okamžik nepůsobí na naše smysly. Obraz si pracovník vytváří o své působnosti ve firmě, vytváří si představy, proč firma existuje, za co a jak bude hodnocen, co a proč se od něj očekává. Pracovník své představy nemusí ovlivňovat, nemusí si je ani uvědomovat, a přesto se podle nich chová. Úkolem managementu je tedy stále zjišťovat, co je předmětem představ pracovníků, aby na ně a jejich pracovní úsilí mohli působit. Je nutné si uvědomit, že představy mají tři 42

prameny – informace, dojmy a zkušenosti. Pracovníci si mají vytvářet takové představy, které posílí jejich víru ve firmu a vrcholový management. To pozitivně ovlivňuje jejich pracovní výkon z hlediska kvantitativního i kvalitativního.

Hrdinové Hrdinové firmy jsou dle Bedrnové a Nového (2004) ztělesněním všeho, co má být uznáváno. Obvykle jde o lidi ve vedoucím postavení, protože jsou hlavními tvůrci podnikové kultury. Hrdina tvoří především konkrétní vzor chování, kde jsou vyzdvihovány ty stránky, které jsou v daném společenství nejvíce ceněny. Hrdinové zároveň poskytují motivaci dalším členům tím, že mohou být s hrdiny porovnáváni či ztotožňováni.

V podnikové kultuře jsou důležití tzv. nositelé myšlenek kultury firmy. Jsou jimi prakticky všichni členové firmy, ale největší podíl má vrcholový management, ředitel, zakladatel či majitel firmy. Jsou hlavními tvůrci firemní kultury, oni ji mohou posilovat v myslích zaměstnanců.

Dávají

impuls

k její

změně.

Vytvářejí

ostatní

prvky

kultury

a zprostředkovávají jejich přesun do života organizace, do všech aktivit. Zaměstnanci je považují za vzor a oni by se svým chováním a jednáním měli stát přirozenými vůdci.

1.11 Podnikové klima Podnikové klima úzce souvisí s podnikovou kulturou. Představuje prostředí, v němž jsou lidé motivováni pracovat ochotně a efektivně. Týká se atmosféry, morálky, pocitu sounáležitosti, partnerství a vědomí hodnoty podniku. French a kol. (1985, dle Armstrong, 1999) definuje podnikové klima jako: „relativně trvalý rejstřík vnímání členů organizace, týkající se charakteristik a kvality organizační struktury.“

Znaky zdravého podnikového klimatu


integrace osobních a podnikových cílů,




organizační struktura odpovídající požadavkům sociálně-technického systému,




demokraticky fungující organizace se skutečnými možnostmi podílet se na rozhodování,




spravedlivé zacházení s rovnými podmínkami pro všechny pracovníky,




vzájemná důvěra, uznání a podpora na všech stupních podniku,




otevřená diskuze o problémech, snaha o odstranění možných konfrontací,




manažerské chování a řídící styl odpovídající konkrétním pracovním situacím, 43




uznání psychologické úmluvy mezi jednotlivci a podnikem,




respektování lidských potřeb a očekávání, chápání individuálních rozdílů a vlastností,




rovný systém v odměňování založený na pozitivní motivaci,




zájem o kvalitu pracovních podmínek a smysluplnost pracovní náplně,




příležitost pro osobní rozvoj a kariérní postup,




identifikace s firmou, loajalita a pocit, že jsem platným a ceněným členem podniku.

Tři pilíře modelu angažovanosti Pilíře představují rozhodující faktory ovlivňující angažovanost a motivaci zaměstnanců, čímž zvyšují výkon podniku, zlepšují jeho výsledky, a také pracovní prostředí.

Obr. 10 Tři pilíře modelu angažovanosti Pocit sounáležitosti s podnikem

Důvěra v management

Pocit radosti z práce

Pramen: SMITH A., LANGSTON, A. Managing Staff in Early Years Settings, 1999 Jak uvádí Smith a Langston (1999) angažovanost zaměstnanců zvyšují následující aspekty:


cíle zaměstnanců musí být jasné, měřitelné a realistické, musí je chápat a být schopni provádět, musí existovat jasný dlouhodobý cíl: kdo jsme a co chceme,




důraz na týmovou práci a plné zapojení každého zaměstnance, management musí plnit své vlastní cíle,




management musí být připraven školit a vést své podřízené, nikdo nesmí zůstat bez pomoci a kontroly,




jasná, pravidelná a logická komunikace na všech úrovních a mezi všemi články je nutností,




zaměstnanci musí být finančně zainteresováni na úspěchu.

44

1.12 Obsah a síla podnikové kultury Obsah podnikové kultury definuje Lukášová a Nový (2004, s. 32) následovně: „Obsah podnikové kultury představují základní předpoklady, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci, navenek manifestované prostřednictvím chování a artefaktů.“

Výkonnost podniku je funkcí angažovanosti a participace členů podniku, znakem je pak chování zaměstnanců a to zejména: •

aktivní chování, iniciativní, angažované ve prospěch cílů organizace,

•

autonomní chování, tj. samostatné,

•

loajální chování vůči organizaci.

D. R. Denison prokázal, že k výkonnosti přispívá jak angažovanost neformální, tak angažovanost formalizovaná a plánovaná. Podle D. R. Denisona mohou organizace dosáhnout angažovanosti pokud: •

umožňují pracovníkům soustavný rozvoj znalostí a dovedností, a to prostřednictvím formálních i neformálních nástrojů,

•

zmocňují pracovníky, budují atmosféru spolupráce a týmového ducha,

•

vytvářejí a komunikují mise a vize zaměřené do budoucnosti podniku, a to tak, aby pracovníci znali smysl a směr organizace.

Silná kultura Silnou organizační kulturou rozumí Bakerová (2002) přesvědčení, hodnoty a normy, které jsou v organizaci důsledně zastávány a jsou viditelně přítomny v životě organizace. Podobně Lukášová a Nový a kol. (2004) charakterizují silnou organizační kulturu jako takovou, kde jsou dané předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování sdíleny ve vysoké míře a výrazným způsobem ovlivňují fungování organizace.

Tureckiová (2004) uvádí, že silnou organizační kulturu můžeme rozpoznat podle tří vlastností, kterými disponuje a které korespondují s předchozími definicemi. V prvé řadě je to srozumitelnost nepsaných pravidel jednání členů organizace, kdy je jasně stanoveno, jakým způsobem se lidé v organizaci mohou chovat a jaké jednání je naopak nepřípustné. Druhou charakteristikou je všudypřítomnost sdílených hodnot, přesvědčení a norem chování. Tyto hodnoty, přesvědčení a normy ovlivňují chování a prožívání členů organizace nejen při neobvyklých či problémových situacích, se kterými se organizace 45

potýká, ale v každodenním běžném fungování organizace. Třetím určujícím znakem je zakotvenost firemní kultury, tedy do jaké míry přijali jednotliví členové obsah firemní kultury do svého vlastního hodnotového systému a jakým způsobem se to projevuje v jejich každodenním životě. Tabulka č. 4: Specifika silné kultury

SILNÁ PODNIKOVÁ KULTURA Přednosti:

Nedostatky:




Jasný a přehledný pohled na podnik.







Přímá a jednoznačná komunikace.




Rychlé nalezení řešení a rozhodnutí.




Rychlá implementace inovací.




Málo formálních kontrolních postupů, nižší




Blokace nových strategií.

nároky na kontrolu.




Vynucování konformity za každou cenu.




Vysoká jistota a důvěra zaměstnanců.




Složitá adaptace nových zaměstnanců.




Vysoká motivace.




Nízká fluktuace.




Značná identifikace s podnikem a loajalita.

Tendence k uzavřenosti podnikového systému.




Trvání

na

tradicích

a

nedostatek

flexibility.

Pramen: BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., 2002, s. 495

Slabá kultura Vliv slabé podnikové kultury je málo zřetelný. Podniková kultura nemá takovou schopnost ovlivňovat charakter i průběh všech podstatných podnikových jevů. Často se projevuje v konfliktní zájmové rozdílnosti zaměstnanců nebo v jejich rozčlenění do konkurujících si subkultur. Důležité zde však je podle Bedrnové a Nového (2004), aby rozhodující podnikové cíle a priority, cesty a způsoby jejich dosažení byly akceptovány všemi pracovníky.

1.13 Etický kodex jako součást podnikové kultury Transformační proces naší ekonomiky nastolil nové podmínky a kritéria pro úspěšnost a prosperitu podniků. Stále více firem si uvědomuje, že realizace jejich podnikatelských záměrů jsou podstatnou měrou limitovány ekonomickými možnostmi, a také limity morálního charakteru. Renomované firmy z vyspělých tržních ekonomik si záhy

46

uvědomily, že etika je důležitým výchozím předpokladem dlouhodobě úspěšného podnikání. Přináší prospěch podniku i celé společnosti.

Otázka etiky podnikání dnes prostupuje všechny podnikové procesy. V současné době představuje etické chování podniků nezanedbatelnou výhodu. Nejčastějším projevem je formulace a prezentace vlastních etických kodexů jak zaměstnancům, tak široké veřejnosti nebo alespoň nejbližšímu okolí podniku. Etické kodexy obsahují pravidla chování a definic morálních principů, ke kterým se podnik hlásí. Cílem kodexů je řešení etických dilemat, omezení náhodného rozhodování a usměrňování etického chování a jednání vedoucích pracovníků a řadových zaměstnanců. Etické kodexy vycházejí z podnikových hodnot a vyjadřují svou mravní zodpovědnost.

Obsah etického kodexu Hlavní oblasti, které by měl etický kodex obsahovat, jsou dle Dědiny a Cejthamra (2005) zejména:

Vztahy se zákazníky


Čestnost vůči zákazníkům je prvním bodem, ovládá všechny aspekty ve vztahu k zákazníkovi a je předpokladem trvalého a úspěšného vztahu,




Odpovědnost za výrobek, za jakost, bezpečnost, dodržování předpisů a norem,




Účetní zprávy jsou pravdivé, včasné a přesné.

Vztahy k dodavatelům


Podnik bude rozvíjet vztahy založené na vzájemné důvěře,




Podnik se zavazuje platit dodavatelům podle sjednaných podmínek,




Nebude zneužívat svého postavení na trhu,




Zaměstnanci ani management nesmějí přijímat od dodavatelů peníze ani protislužby,




Malé dary a pohoštění mohou být přijaty za předpokladu, že nezavazují přijímajícího.

Vztahy k vládě a místním orgánům


Podnik se snaží být dobrým občanem, příslušníkem komunity. Bere v úvahu zájmy širšího společenského okolí včetně zájmů národních a regionálních, 47




Podnik podporuje komunitu, v níž pracuje, provádí charitativní činnost.

Vztahy k životnímu prostředí


Podnik má zájem na zachování životního prostředí v nejširším smyslu, respektuje ekologické normy,




Informuje okolní komunitu o svém environmentálním programu.

Placení daní a poplatků


Podnik se nepokusí vědomě o daňový únik,




Vedlejší příjmy zaměstnanců budou evidovány a přiznány ke zdanění,




Podnik řádně přispívá pravidelnými odvody např. na státní důchodové pojištění, do státního rozpočtu.

Vztahy s konkurencí


Podnik si počíná v konkurenčním boji čestně,




Nepoškozuje reputaci konkurentů přímo ani náznaky,




Podnik se nepokouší nečestným způsobem získat informace o podnikání konkurenta.

Mezinárodní obchod


Podnik respektuje tradice a kulturu zemí, v nichž podniká, zavazuje se respektovat zákon, přispívat k ekonomickému blahobytu a rozvoji hostitelské země, respektuje základní lidská práva.

Vztahy k vlastníkům


Pravdivost údajů v účetních výkazech,




Vztahy managementu k zaměstnancům,




Respektování práv osobnosti,




Vyloučení jakékoliv diskriminace,




Spravedlivé odměňování,




Právo na informace.

48

1.14 Proces změny organizační kultury Změnou podnikové kultury rozumíme přechod od výchozího stavu k cílovému (viz. obr. 11), tzn. transformace nevyhovující vžité podnikové kultury ve strategicky potřebnou kulturu, která je v souladu s podmínkami prostředí. Jedná se o stav, jak uvádí Pfeifer a Umlaufová (1993), kdy zaměstnanci rozvíjené a sdílené představy, přístupy a hodnoty jsou shodné s těmi, o němž má být usilováno ve jménu budoucí prosperity podniku. Obr. 11 Cyklus podnikové kultury (W. G. Dyer)

1.

Dosavadní vzory jednání a interpretace skutečnosti vedou podnik do krize.

2.

Znejistění. Symboly a rituály ztrácejí na věrohodnosti, jsou kritizovány.

6.

Nová kultura se rozvíjí, vznikají nové reprezentace, nové symboly, rituály.

3.

Vytvoří se stínová kultura nebo nové vedení zkouší vybudovat nové vzory a modely; nový systém podnikové kultury.

5.

Podaří-li se novou orientací, novými hodnotami zvládnout krizi, je akceptována. Je-li vítězství připsáno ve prospěch nových hodnot, je nová podniková kultura přijata.

4.

Stará a nová kultura jsou v konfliktu. Mocenský boj, protože nová kultura vždy vede k přerozdělení moci, zdrojů, výhod atd.

Pramen: BEDRNOVÁ E., NOVÝ I. a kol. Psychologie a sociologie řízení, 1998, s. 478.

Pfeifer a Umlaufová (1993) uvádí logicky nutné kroky, které je nutno provést ještě před zahájením procesu změny:


analýza a zhmotnění stávající podnikové kultury,




formulace strategicky potřebné podnikové kultury,




konfrontace stávající kultury s kulturou strategicky potřebnou a odhad možných rizik,




určení podstaty žádoucího posunu a rozsahu změny.

49

Změna podnikové kultury je vždy dlouhodobým procesem, který vyžaduje značné úsilí managementu. Jsou to právě manažeři, kteří mají nejvyšší šance ovlivnit postoje, představy a hodnoty těch, kteří jsou v nejtěsnějším kontaktu se zákazníky, a proto je zapotřebí jim zajistit i adekvátní vzdělání. Změny kultury jdou pochopitelně ruku v ruce se změnami řízení, informačních systémů, odměňování atd. Samotný proces změny podnikové kultury může být vyjádřen různými schematickými modely a metodikami. Společné jim je to, že začínají s poznáním kultury, dále vytváří vizi její změny a provádí zásahy do firemní kultury. Změnu je možné provést podle Šiguta (2004) přístupem shora dolů a zdola nahoru, nicméně oba zmíněné přístupy mají své příznivce i kritiky.

1.15 Závěr teoretické části Rodinné podnikání má v České republice dlouholetou tradici. Mezi známé podniky patří Baťa, Budweiser, Škoda a jiné. Tradice rodinného podnikání, která byla přerušena komunistickým režimem, byla opět obnovena po sametové revoluci. Mnoho rodinných podniků, které se snažily navázat na přerušenou tradici, však muselo začít téměř od začátku. V České republice můžeme najít i mnoho rodinných podniků, které vznikly až po roce 1989. Mnoho rodin využilo pro své podnikání majetek, který získaly v restituci. S nedostatkem vstupního kapitálu se vypořádaly tím, že použily vlastní úspory. Od tohoto období se začalo utvářet podnikatelské prostředí související s růstem malých a středních podniků. Často se jedná o tradiční živnostníky, rodinné restaurace, malé obchody, pekárny apod. Rodinné podniky bývají budovány s perspektivou dlouhodobé existence za hranice několika generací. Cílem rodinných podniků nebývá co nejrychleji zbohatnout, ale spíše vybudovat podnik, který přetrvá a zajistí obživu i dalším generacím.

Ve světě je rodinnému podnikání věnována mimořádná pozornost, protože je považováno za základ ekonomiky. Pro rodinné podnikání platí v České republice stejné podmínky jako pro jiné podniky. V České republice neexistuje žádná právní úprava, která by se specificky zabývala rodinnými podniky, proto je velice obtížné určit postavení rodinných podniků v ekonomice. Sdružení podnikatelů ČR udává, že minimálně 140 tisíc českých živností registrovaných jako fyzické osoby lze charakterizovat jako rodinné podniky. Obdobně lze označit také asi pětinu společností s ručením omezeným. Ve světě je v rukou rodinných firem 80 % veškerého podnikání.

50

Rodinný podnik má mnoho předností a mezí, musí se však potýkat s mnoha problémy. Mezi přednosti rodinného podnikání patří zejména velké podnikatelské nasazení, orientace na dlouhé období, velký důraz je kladen na hodnoty, kvalitu produktů nebo služeb. Rodinné podnikání může být také založeno na dobrých mezilidských vztazích, díky kterým je v podniku často větší pružnost řízení a snadnější komunikace než v podnicích, které rysy rodinného podniku nemají. V rodinných firmách se často objevují problémy, které souvisejí se zaměstnáváním rodinných příslušníků. Proto je nutné, aby nebyly rodinní příslušníci zvýhodňováni oproti ostatním zaměstnancům. Nevýhodou rodinných podniků je častější výskyt střetu zájmu mezi rodinnými příslušníky. Může se jednat například o nejasnosti týkající se převzetí podniku. Hledání a výběr nástupce by měl být dlouhodobou záležitostí. Hledání by mělo být především přímo v podniku nebo mezi ostatními členy rodiny. Mezi záporné stránky rodinných podniků patří také zaměňování a překrývání rolí členů rodiny, a to jak v práci, tak doma, dále nejasná organizační struktura a rozdělení kompetencí.

Podniková kultura je obrazem vedení podniku a je chápána jako důležitý cíl vedoucích pracovníků. Firemní kultura není jen o jedinci, nebo jen o firmě. Mezilidské vztahy, prostředí, realizace člověka a rozvoj lidské osobnosti, výkonnost a spokojenost zaměstnanců, image a značka firmy, to vše je firemní kultura. Firemní kultura je složitá oblast, která se nedá shrnout do jedné definice. Je spojována s chováním a postojem managementu, výkonem organizace, chováním firmy i zaměstnanců. Ať už firma pokládá za nejdůležitější jakékoli stanovisko, pochopení pojmu firemní kultury, je klíčem k pochopení organizace a všeho, co k ní patří.

Cílem diplomové práce je analýza podnikové kultury vybraného rodinného podniku, stanovení kritérií úspěšnosti a zpracování návrhu změn stávající podnikové kultury. Pro splnění tohoto cíle jsem v praktické části provedla analýzu vybraného rodinného podniku. Na základě uvedených teoretických východisek a získaných poznatků jsem si stanovila následující výzkumné otázky:

Jak vnímají zaměstnanci firmy hodnoty, které jsou stanoveny v podniku?

Podporuje firemní kultura efektivnost rodinného podniku?

51

2 PRAKTICKÁ ČÁST 2.1 Charakteristika podniků Charakteristika podniku „Zakázkové krejčovství Anna“ Název podniku:

„Zakázkové krejčovství Anna“, Anna Slepánková

Právní forma:

101 - Fyzická osoba podnikající dle živnostenského zákona nezapsaná v obchodním rejstříku

Institucionální sektor:

14200 Ostatní osoby samostatně výdělečně činné

Klasifikace podle OKEČ:

182200 Výroba jiných svrchních oděvů

Sídlo:

Školní 324, 798 48 Protivanov

IČ:

65839731

Provozovna:

17. listopadu 150/7, 680 01, Boskovice

Předmět podnikání:

výroba, obchod a služby

Obor činnosti:

výroba textilií, textilních výrobků, oděvů a oděvních doplňků

Rodinný podnik byl založen 1.10.1998 paní Annou Slepánkovou. Majitelka se vyučila krejčovou stejně jako její rodiče a prarodiče a celý život pracovala v oboru. Protože ji práce velmi bavila a zajímala tak se rozhodla osamostatnit se a zkusit podnikat. Podnětem byl i fakt, že paní Slepánková pracovala ve firmě, která ukončila svoji činnost. První sídlo firmy bylo v místě bydliště, kde byly pro podnikání využity prostory rodinného domu na kancelář a dílnu. Paní Anna Slepánková začala podnikat na základě živnostenského oprávnění a to v oboru činnosti výroba textilií, textilních výrobků, oděvů a oděvních doplňků. Jako další předmět podnikání bylo šití, ale tato živnost byla 30.6.2008 ukončena. První rok podnikání majitelka provozovala veškerý chod firmy sama bez jakékoli rodinné pomoci. Zastávala jak post majitele, tak i pozici jediného zaměstnance jako švadleny. Postupem času bylo zjištěno, že stávající prostory jsou nevyhovující a malé, a že ani paní Slepánková práci sama nezvládá. V tu dobu zrovna končila studium dcera, která se rozhodla, že vstoupí do firmy a začne zajišťovat administrativní část podnikání. V roce 1999 byla otevřena provozovna v Boskovicích, kam se přesunula jak administrativní část, tak veškerá výroba.

Nové prostory umožnily i další rozšíření firmy, což znamenalo

přijmutí 3 osob (krejčových) a jedna účetní. V době vzniku rodinný podnik nabízel svým zákazníkům šití oděvů na zakázku. Mezi první produkty patřilo ošacení na různé

52

společenské akce a modely pro běžné denní nošení. K největšímu rozšíření produktů došlo po přestěhování do větších prostor do Boskovic. Tam vznikla velká dílna, kde došlo k modernizaci strojů a veškerého vybavení zajištující kvalitně odvedenou práci. Tím pádem bylo možné přijmout větší zakázky sériové výroby a nesoustředit se pouze na zakázkovou výrobu. V té době vstoupil částečně do podniku manžel, který začal zajišťovat činnosti týkající se dovozu materiálů a rozvozu produktů ke konečnému zákazníkovi (týkající se především sériové výroby). Součástí prostor byla i prodejna, na které probíhalo zkoušení a konzultace s jednotlivými zákazníky. Samozřejmostí byl individuální přístup ke každému zákazníkovi, možnost výběru z katalogů a objednání materiálu. Firma se může pyšnit zpracováním produktů pro známé osobnosti. Úzká spolupráce proběhla s návrhářkou paní Ivetou Řádkovou, nejednou byl i zákazníkem rodák z Boskovic a známý moderátor Libor Baselides, zákaznicí byla i paní Helena Růžičková a v neposlední řadě můžeme zmínit Westernové městečko Boskovice, kam byla dodána kompletní kolekce kankánových šatů.

Pro paní Slepánkovou znamenalo vybudování firmy osamostatnění, ale na druhé straně i zabezpečení rodiny. Po příchodu dcery a manžela do firmy se stalo podnikání jejich jediným příjmem spojeným s motivací pracovat na úspěchu v podnikání.

Rodinná firma paní Slepánkové věnuje své výrobky jako sponzorské dary na různé společenské akce (plesy) a tím si také zajišťuje reklamu. V oboru, v němž rodinná firma působí, je silná konkurence (obzvláště zahraničních značek, např. Asie). Pro získávání nových zákazníků firma využila několikrát reklamu v regionálním tisku. Jako nespolehlivější udává majitelka firmy reklamu po městě prostřednictvím tabulí. Nejlepší reklamou je však podle paní Slepánkové dobrá pověst podniku. Za celou dobu existence podniku se objevilo v okolí několik stejný firem se stejný záměrem, avšak tyto podniky byly neúspěšné. Paní Slepánková se setkala dokonce se zákazníky, kteří přišli s prosbou opravy výrobku, který byl vyroben u konkurence, avšak ne podle přání zákazníka.

53

Charakteristika podniku „Realitní kancelář GAMBIT reality“ Název podniku:

„Realitní kancelář GAMBIT reality“, Bc. Lenka Šínová, DiS.

Právní forma:

101 - Fyzická osoba podnikající dle živnostenského zákona nezapsaná v obchodním rejstříku

Institucionální sektor:

14200 Ostatní osoby samostatně výdělečně činné

Klasifikace podle OKEČ:

683100: Zprostředkovatelské činnosti realitních agentur 683200: Správa nemovitostí na základě smlouvy

Sídlo:

790 01 Jeseník, Dukelská 1242/20

IČ:

73345148

Provozovna:

Lipovská 416, 790 01 Jeseník

Pobočka:

Lidická 51, 787 01 Šumperk

Předmět podnikání:

výroba, obchod a služby

Obor činnosti:

realitní činnost, správa a údržba nemovitostí

Rodinný podnik byl založen 30.6.2004 paní Lenkou Šínovou. Když po ukončení studia majitelka hledala zaměstnání, tak zjistila, že je velmi obtížné v Moravskoslezském kraji sehnat dobrou práci, která by ji bavila a zajímala, a proto se rozhodla začít podnikat v oblasti realitních služeb. Na počátku bylo sídlo společnosti v místě bydliště, protože paní majitelka nevěděla, jak bude podnikání úspěšné. V té době ještě nebyla v kraji velká konkurence, a tak podnik měl stále více zakázek. Z tohoto důvodu se paní Šínová rozhodla zhruba po 1,5 roce úspěšného podnikání zakoupit v centru města Jeseník vlastní nemovitost, kde bylo zřízeno sídlo a provozovna firmy. Zpočátku si všechny činnosti spojené s chodem podniku zajišťovala majitelka sama. Avšak po přestěhování do větších prostor přibylo více práce a tím došlo k rozšíření podniku. Došlo k rozšíření zaměstnanců, účetnictví začala zajišťovat maminka paní majitelky a v té době ukončil studium bratr, který vstoupil také do podniku a začal zajišťovat poradenství v oblasti právních vztahů k nemovitostem a v oblasti katastru nemovitostí. Mezi další zaměstnance patří např. správce budovy (správu budovy zajišťuje tatínek), dále úklid budovy, který zajišťuje tetička. Díky úspěchu na trhu a rostoucím zakázkám byla v roce 2007 otevřena pobočka v Šumperku, kterou vede sestřenice paní majitelky.

Pro paní Šínovou znamenalo vybudování firmy osamostatnění, ale také velkou zodpovědnost, protože do podnikání zapojila celou rodinu, takže případný neúspěch by

54

měl dopad na všechny. Podnikání se stalo jejich jediným příjmem, který je dodnes spojený s motivací pracovat na úspěchu v podnikání.

V současnosti je na trhu s realitními službami velká konkurence. Podnik se snaží svoje jméno zviditelnit především reklamou po městě, v tisku, ale jak říká majitelka, nejlepší reklamou je dobrá pověst podniku, kterou si sdělují zákazníci. Největším cílem podniku je spokojenost zákazníků s nabízenými službami. Podnik garantuje diskrétnost, odbornost, cenovou dostupnost a kvalitu nabízených služeb.

2.2 Analýza vybraných rodinných podniků 2.2.1

Analýza vnitřního prostředí rodinných podniků

Vnitřní analýza nám poskytne informace o silných a slabých stránkách rodinných podniků. Aby bylo možné identifikovat silné a slabé stránky podniku, podrobím analýze jeho vnitřní faktory: marketingové politiky, výrobu a řízení, pracovní zdroje a finanční faktory. Finanční oblastí podniků se budu zabývat v samostatné kapitole. Provedenou finanční analýzu podniků jsem využila k hledání odpovědí na stanovenou výzkumnou otázku. Zakázkové krejčovství Anna

Marketingové a distribuční faktory Podnik Zakázkové krejčovství Anna se věnuje oblasti marketingu pouze okrajově. Výrobky a služby podniku představují nízký podíl na trhu. Své výrobky podnik dodává zákazníkům, kteří předem specifikují svoje požadavky. Z tohoto důvodu nemusejí být marketingové funkce obzvlášť silné. Podle mého názoru podnik spoléhá na loajalitu zákazníků ke značce. V podniku není samostatné marketingové oddělení. Marketingové aktivity zabezpečují v rámci své hlavní činnosti zaměstnanci a externí spolupracovníci. Nástroje, které podnik používá k ovlivnění svých zákazníků jsou webové stránky, cenová politika a služby. Vedle internetových stránek využívá podnik prodejnu, kde seznamuje zákazníky se svými výrobky a službami. Marketingovou strategii podnik opírá o budování vztahů se zákazníky a rychlost reakce na jeho požadavky, osobní přístup, kvalitu, specifičnost svých výrobků. V oblasti cenové strategie je patrný vliv zákazníků na tvorbu ceny. Zde je jasně viditelná silná vyjednávací pozice ze strany zákazníků. Podnik je nucen velice často využívat cenové politiky při získávání zákazníka. Jedná se především o slevy 55

pro stálé zákazníky a množstevní slevy. Oblast marketingu je jednou ze záloh, které má podnik možnost využít v období současné ekonomické recese na podporu svých obchodních aktivit.

Výroba a zařízení Výroba v podniku „Zakázkové krejčovství Anna“ se uskutečňuje ve dvou dílnách. Dílny řídí jeden vedoucí, kterému podléhají všichni krejčí. Řízení se opírá o jednoduchou strukturu. Podnik má minimální zásoby, systém řízení zásob se opírá spíše o metodu JIT. Materiál je téměř z celé části nakupován přímo na zákazníky. Výroba umožňuje pružně reagovat na požadavky zákazníků. V posledních letech podnik investoval do nových strojů, takže jsou výrobní systémy spolehlivé. Vedoucí díly rozděluje práci na jednotlivých zakázkách jednotlivým pracovníkům. V případě, že výrobní kapacita z hlediska uspokojování tržní poptávky nestačí, tak podnik některé dílčí práce zadává externě.

Pracovní zdroje Důležitým faktorem, který přispívá k úspěchu podniku „Zakázkové krejčovství Anna“ je faktor pracovních zdrojů. Podnik má v současnosti 13 zaměstnanců. Na částečné úvazky, tj. na dohodu o pracovní činnosti a smlouvu o odborném výcviku zaměstnává v tuto chvíli další 2 pracovníky – studenty připravující se na budoucí povolání na učilišti a střední škole. Za úspěchy podniku stojí především dlouholeté zkušenosti a odbornost zaměstnanců. Podnik má kvalifikované krejčí, kteří jsou schopni realizovat velice specifické požadavky na výrobek. V podniku je nízká fluktuace zaměstnanců. V případě odchodu zaměstnanců se jednalo většinou o ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnance, ať již z důvodu změny zaměstnání, nebo z důvodu odchodu do důchodu. Podnik se snaží udržet své zaměstnance především z důvodu nedostatku kvalitních krejčích v daném regionu.

Oblast dalšího vzdělávání zaměstnanců není v podniku řešena koncepčně. Neexistuje žádný kvalifikační plán, který by specifikoval pro jednotlivé zaměstnance obsahový a časový harmonogram doplňování si vědomostí a praktických dovedností. Jednotliví zaměstnanci si podle potřeby sami vybírají školení, semináře a kurzy. Vedení podniku vychází vstříc i zájemcům o další studium. Podnik nemá vyčleněny prostředky na tuto oblast a nesleduje příslušné náklady, ale pokud pracovníci projeví zájem o doplnění vědomostí, vždy vychází vstříc jejich požadavkům. Neustálé vzdělávání zaměstnanců je 56

v dnešní době neustálých změn v legislativě a předpisech důležité, a proto je dobré, že se mu podnik nebrání a podporuje ho.

Realitní kancelář GAMBIT reality

Marketingové a distribuční faktory Realitní kancelář Gambit reality se oproti podniku Zakázkové krejčovství Anna velmi věnuje oblasti marketingu, neboť v současnosti je na trhu s realitními službami velká konkurence. Podnik se snaží zviditelnit především reklamními billboardy po městě a okolí, v tisku, na internetových stránkách. V podniku není samostatné marketingové oddělení, ale na marketingové činnosti se podílejí zaměstnanci a externí spolupracovníci. Mimo internetové stránky využívá podnik také kanceláře, kde mohou zákazníci jednat osobně. Marketingovou strategii podnik opírá o spokojenost s nabízenými službami, garantuje diskrétnost, odbornost, cenovou dostupnost a kvalitu nabízených služeb.

Služby a zařízení Služby v podniku „Gambit reality“ jsou uskutečňovány v kancelářích. Podnik vlastní budovu, kde jsou kancelářské prostory pro jednotlivé zaměstnance. V přízemí budovy je kancelář pro jednání s klienty. Vybavení kanceláří je zařízeno moderně a sladěno do firemních barev (zelená a bílá). Každý zaměstnanec má k dispozici vlastní pracovní stůl s počítačem. V každé kanceláři se nachází funkční skříně a police, ve kterých jsou uskladněny potřebné podnikové dokumenty. V kanceláři pro veřejnost je možné nalézt konferenční stolek spolu se sedací soupravou pro návštěvníky.

Pracovní zdroje Dalším faktorem, který přispívá k úspěchu podniku „Gambit reality“ je faktor pracovních zdrojů. V současnosti pracuje v podniku 15 zaměstnanců. Na živnostenský list pracuje pro podnik dalších 5 zaměstnanců. Za úspěch podniku stojí především dlouholeté zkušenosti a odbornost zaměstnanců. V podniku je nízká fluktuace zaměstnanců. V podniku je řešena oblast dalšího vzdělávání. Podnik umožňuje zaměstnancům docházet na kurzy cizích jazyků, na které částečně přispívá. Několik zaměstnanců si dodělává další studium (vyšší nebo vysokou školu) a vedení podniku vychází vstříc zájemcům od další studium. Neustálé vzdělávání zaměstnanců je v dnešní době neustálých změn v legislativě a předpisech důležité, a proto je dobré, že se mu podnik nebrání a podporuje ho. 57

2.2.2

Finanční analýza

Mezi vnitřní faktory, které ukazují na silné a slabé stránky podniku patří i finanční faktory. V této kapitole jsem se zaměřila na finanční analýzu rodinných podniků. Firemní kultura je často vnímána jako hodnotová nebo vztahová dimenze. Základní parametry firemní kultury se ale promítají do pracovního jednání většiny zaměstnanců. A právě prostřednictvím zaměstnanců dosahuje podnik svých podnikatelských cílů. Proto existuje bezprostřední vztah mezi firemní kulturou podniku a jeho ekonomickou prosperitou. Pomocí tradičních finanční ukazatelů a pomocí analýzy firemních dat jsem hledala odpověď na stanovenou výzkumnou otázku, která je následující: „Podporuje firemní kultura efektivnost rodinného podniku?“

Jako hlavní ukazatele ekonomické analýzy jsem si vybrala tržby za prodej vlastních výrobků a služeb a hospodářský výsledek za účetní období. Ukazatele jsem vyjádřila pomocí sloupcových grafů, kde hodnoty ukazují výsledky za období 2005 až 2009. Tyto hodnoty tedy znázorňují skutečné hodnoty uvedené ve finančních výkazech podniku. Finanční výkazy jsou uvedeny v příloze diplomové práce.

Zakázkové krejčovství Anna Z grafu č. 1 vyplývá, že v roce 2005 představovaly tržby za prodej vlastních výrobků a služeb necelých 14 mil. Kč. Nárůst tržeb nastal v roce 2008 a pokračoval také v roce 2009. K mírnému poklesu došlo v roce 2007, kdy se začala projevovat finanční krize. Tyto důsledky lze také pozorovat na grafu hospodářského výsledku. Zde podnik vykazuje stejné tendence jako u tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb. Graf č. 1: Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb v Kč Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb v tis. Kč 25000

Tržba [Kč]

20000 15000

10000 5000 0 2005

2006

2007

2008

2009

Rok

Pramen: Výkaz zisků a ztrát podniku „Zakázkové krejčovství Anna“, vlastní výpočet, 2010

58

Tabulka č. 5: Vývoj výsledku hospodaření za účetní období 2005 – 2009 Název položky

rok 2005 v tis. 832

rok 2006 v tis. 2261

rok 2007 v tis. 1326

rok 2008 v tis. 2069

rok 2009 v tis. 929

Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy

0 51 2

0 62 69

0 172 110

0 171 38

37 294 142

Ostatní finanční náklady

145

156

163

209

407

-194

-149

-225

-342

-522

Daň z příjmů za běžnou činnost

0

333

505

276

343

- splatná

0

333

505

276

343

638

1779

596

1451

43

6

38

5

4

0

Provozní výsledek hospodaření

Finanční výsledek hospodaření

Výsledek hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady

6

83

5

63

0

Mimořádný výsledek hospodaření

0

-45

0

-59

0

Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

638

1734

596

1392

72

Výsledek hospodaření před zdaněním

638

2067

1101

1668

388

Pramen: Účetní závěrka podniku 2005 - 2009, upraveno autorem

Vývoj hospodářského výsledku za období 2005- 2009 zanesený do grafu 2 znázorňuje, že podnik po celé sledované období dosahoval kladného výsledku hospodaření. Mimořádně úspěšným rokem, ve srovnání s předchozím vývojem, byl rok 2006. Na vývoji provozního výsledku se odráží vývoj v oblasti osobních nákladů. Ve sledovaném období dochází k postupnému růstu osobních nákladů, za kterým stojí především růst nákladů mzdových a s nimi souvisejících nákladů na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. Graf č. 2: Hospodářský výsledek za účetní období Hospodářský výsledek za účetní období v tis. Kč 2000

Tržba [Kč]

1600 1200

800 400 0 2005

2006

2007

2008

2009

Rok

Pramen: Výkaz zisků a ztrát podniku „Zakázkové krejčovství Anna“, vlastní výpočet, 2010

59

Realitní kancelář GAMBIT reality Z grafu č. 3 je vidět, že nárůst tržeb nastal v roce 2008 a pokračoval v roce 2009. Nejnižší tržby za sledované období byly v roce 2005 (necelých 15 mil). Kč. K mírnému poklesu došlo v roce 2007, kdy se začala projevovat finanční krize. Tyto důsledky lze také pozorovat na grafu hospodářského výsledku. Zde podnik vykazuje stejné tendence jako u tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb. Graf č. 3: Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb v Kč Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb v tis. Kč 25000

Tržba [Kč]

20000 15000

10000 5000 0 2005

2006

2007

2008

2009

Rok

Pramen: Výkaz zisků a ztrát podniku „Realitní kancelář GAMBIT reality“, vlastní výpočet, 2010

Tabulka č. 6: Vývoj výsledku hospodaření za účetní období 2005 – 2009 Název položky

Provozní výsledek hospodaření

rok 2005 v tis.

rok 2006 v tis.

rok 2007 v tis.

rok 2009 v tis.

779

1596

1891

1269

0

0

0

0

37

60

71

178

169

295

75

32

143

163

215

408

-266

-352

-522

505

276

343

Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy

4

68

Ostatní finanční náklady

159

162

-215

-165

0

326

Finanční výsledek hospodaření

rok 2008 v tis.

Daň z příjmů za běžnou činnost - splatná

910

0

326

505

276

343

564

1105

1120

641

44

Mimořádné výnosy

6

32

6

7

0

Mimořádné náklady

6

78

6

72

0

Mimořádný výsledek hospodaření

0

-46

0

-65

0

Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

564

1059

1120

576

44

Výsledek hospodaření před zdaněním

564

1385

1625

852

388

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

Pramen: Účetní závěrka podniku 2005 - 2009, upraveno autorem

Vývoj hospodářského výsledku za období 2005- 2009 zanesený do grafu 4 znázorňuje, že podnik po celé sledované období dosahoval kladného výsledku hospodaření. Mimořádně 60

úspěšným rokem, ve srovnání s předchozím vývojem, byl rok 2007. Na vývoji provozního výsledku se odráží vývoj v oblasti osobních nákladů. Ve sledovaném období dochází k postupnému růstu osobních nákladů, za kterým stojí především růst nákladů mzdových a s nimi souvisejících nákladů na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. Graf č. 4: Hospodářský výsledek za účetní období Hospodářský výsledek za účetní období v tis. Kč 2000

Tržba [Kč]

1600 1200

800 400 0 2005

2006

2007

2008

2009

Rok

Pramen: Výkaz zisků a ztrát podniku „Realitní kancelář GAMBIT reality“, vlastní výpočet, 2010

Poměrové ukazatele Vývoj výkonnosti podniku souvisí s jeho finančním zdravím a s vývojem jeho konkurenceschopnosti. Pro zjištění finanční úspěšnosti podniku jsem využila poměrové ukazatele. Jako orientační měřítko jsem použila doporučené hodnoty z literatury a charakteristické hodnoty odvětví, se kterými srovnávám některé vybrané ukazatele. 1. Ukazatele rentability podniku Zakázkové krejčovství Anna Tabulka č. 7: Ukazatele rentability a podnikové výkonnosti podniku v% 2005 2006 2007 2008 2009 ROE – Zakázkové krejčovství Anna -17,53 -92,71 -42,13 27,32 20,75 14,23 14,27 15,37 17,82 16,38 ROE - odvětví OKEČ 17 ROA - Zakázkové krejčovství Anna 12,83 39,12 15,32 14,69 3,83 7,11 6,92 6,89 8,23 7,11 ROA - odvětví OKEČ 17 Pramen: MPO: Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [on-line]. [cit.2010-0525].Dostupné na: < http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/>, účetní závěrky Zakázkové krejčovství Anna 2005 – 2009, výpočet autora a pomocí benchmarkingového diagnostického systému

Tabulka č. 7 ukazuje pohled na vývoj vybraných ukazatelů rentability. Pokud srovnáme vývoj ukazatele ROE (návratnost vlastního kapitálu) Zakázkového krejčovství Anna s charakteristickými hodnotami pro odvětví, tak je zřejmé, že v rámci odvětví rentabilita vlastního kapitálu roste, zatímco u podniku Zakázkové krejčovství Anna dosahuje dobrých výsledků až od roku 2008. Hodnota ukazatele ROE dosáhla záporných hodnot v důsledku 61

záporného vlastního kapitálu. Pokud srovnáme ROA podniku Zakázkové krejčovství Anna s charakteristickými hodnotami odvětví za období 2005 – 2009, je dosažená hodnota výborná, vyšší než v odvětví. V tomto období je patrný pozitivní vliv podnikatelského prostředí na výkonnost podniku. Vývoj ukazatele ROA (rentabilita aktiv) byl ve sledovaném období příznivý s výjimkou roku 2009, kdy se na výši ukazatele odrazil výrazně nižší výsledek hospodaření v souvislosti podstatným růstem nákladů, a hodnota tohoto ukazatele byla pod charakteristickou hodnotou odvětví. V ostatních letech sice hodnota produkční síly (ROA) kolísá přesto však převyšuje hodnoty dosahované v rámci odvětví. Podle tohoto ukazatele můžeme podnik Zakázkové krejčovství Anna zařadit mezi podniky výkonné. Graf č. 5: Vývoj ROE za období 2005 – 2009 Vývoj ROE v období 2005 - 2009 40 20

ROE v %

0 2005

2006

2007

2008

2009

-20 -40 -60 ROE – Zakázkové krejčovství Anna -80

ROE - odvětví OKEČ 17

-100 Rok

Pramen: MPO: Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [on-line]. [cit.2010-0525].Dostupné na: < http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/>, účetní závěrky Zakázkové krejčovství Anna 2005 – 2009, sestaveno autorem

Graf č. 6: Vývoj ROA za období 2005 – 2009 Vývoj ROA v období 2005 - 2009 40 ROA - Zakázkové krejčovství Anna 35

ROA - odvětví OKEČ 17

ROA v %

30 25 20 15 10 5 0 2005

2006

2007

2008

2009

Rok

Pramen: MPO: Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [on-line]. [cit.2010-0525].Dostupné na: < http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/>, účetní závěrky Zakázkové krejčovství Anna 2005 – 2009, sestaveno autorem

62

Realitní kancelář GAMBIT reality Tabulka č. 8: Ukazatele rentability a podnikové výkonnosti podniku v% 2005 2006 2007 2008 2009 ROE – Realitní kancelář GAMBIT reality -18,23 -97,75 -53,22 24,51 21,33 15,12 15,33 16,42 18,23 15,20 ROE - odvětví OKEČ ROA - Realitní kancelář GAMBIT reality 11,25 35,52 14,29 13,69 2,63 6,12 5,62 6,01 7,69 6,83 ROA - odvětví OKEČ Pramen: MPO: Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [on-line]. [cit.2010-0525]. Dostupné na: < http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/>, účetní závěrky Realitní kancelář GAMBIT reality 2005 – 2009, výpočet autora a pomocí benchmarkingového diagnostického systému

Tabulka č. 8 zobrazuje vývoj vybraných ukazatelů rentability. Pokud srovnáme vývoj ukazatele ROA (návratnost vlastního kapitálu) Realitní kanceláře GAMBIT reality s charakteristickými hodnotami pro odvětví, tak je vidět, že v rámci odvětví rentabilita vlastního kapitálu roste, zatímco v podniku Realitní kancelář GAMBIT reality dosahuje rentabilita dobrý výsledků až od roku 2008. Hodnota dosáhla záporných hodnot v důsledku záporného vlastního kapitálu. Pokud srovnáme ROA podniku Realitní kancelář GAMBIT reality s charakteristickými hodnotami odvětví za období 2005 – 2009, je dosažená hodnota výborná, vyšší než odvětví. V tomto období je patrný pozitivní vliv podnikatelského prostředí na výkonnost podniku. Vývoj ukazatele ROA (rentabilita aktiv) byl ve sledovaném období příznivý s výjimkou roku 2009, kdy se na výši ukazatele odrazil výrazně nižší výsledek hospodaření v souvislosti podstatným růstem nákladů, a hodnota tohoto ukazatele byla pod charakteristickou hodnotou odvětví. V ostatních letech sice hodnota produkční síly (ROA) kolísá přesto však převyšuje hodnoty dosahované v rámci odvětví. Podle tohoto ukazatele můžeme podnik Realitní kancelář GAMBIT reality zařadit mezi podniky výkonné.

63

Graf č. 7: Vývoj ROE za období 2005 – 2009 Vývoj ROE v období 2005 - 2009 40 20

ROE v %

0 -20

2005

2006

2007

2008

2009

-40 -60 -80

ROE –Realitní kancelář GAMBIT reality ROE - odvětví OKEČ

-100 -120

Rok

Pramen: MPO: Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [on-line]. [cit.2010-0525]. Dostupné na: < http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/>, účetní závěrky Realitní kancelář GAMBIT reality 2005 – 2009, sestaveno autorem

Graf č. 8: Vývoj ROA za období 2005 – 2009 Vývoj ROA v období 2005 - 2009

ROA v %

40 35

ROA - Realitní kancelář GAMBIT reality

30

ROA - odvětví OKEČ

25 20 15 10 5 0 2005

2006

2007

2008

2009

Rok

Pramen: MPO: Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [on-line]. [cit.2010-0525]. Dostupné na: < http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/>, účetní závěrky Realitní kancelář GAMBIT reality 2005 – 2009, sestaveno autorem

2. Ukazatele likvidity Pro analýzu platební schopnosti podniků, schopnosti podniků dostát svým závazkům, jsem vybrala následující ukazatele, které jsem opět porovnala s charakteristickými hodnotami odvětví. Vývoj těchto ukazatelů je uveden v následujících tabulkách.

64

Zakázkové krejčovství Anna Tabulka č. 9 Vývoj ukazatelů likvidity 2005 – 2009 2005 2006 2007 2008 2009 L1 - Zakázkové krejčovství Anna 0,05 0,02 0,10 0,17 0,09 0,28 0,28 0,27 0,22 0,18 L1 - odvětví OKEČ 17 L2 - Zakázkové krejčovství Anna 0,60 1,15 1,05 1,68 0,96 1,16 1,23 1,21 1,26 1,19 L2 - odvětví OKEČ 17 L3 - Zakázkové krejčovství Anna 0,66 1,34 1,17 1,71 1,29 1,44 1,40 1,43 1,35 1,40 L3 - odvětví OKEČ 17 Pramen: MPO: Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [on-line]. [cit.2010-0525]. Dostupné na: < http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/>, účetní závěrky Zakázkové krejčovství Anna 2005 – 2009, sestaveno autorem

Okamžitá likvidita (L1 - též likvidita 1. stupně) •

měří schopnost podniku hradit své právě splatné závazky.

•

likvidita je zajištěna při hodnotě ukazatele alespoň 0,2, resp. by její hodnota měla být alespoň kladná.

Vývoj tohoto ukazatele v období 2005 – 2009 ukazuje na slabší okamžitou likviditu, přestože se hodnota tohoto ukazatele postupně zlepšuje. Z toho plyne, že podnik není vždy připraven dostát svým právě splatným závazkům. V roce 2008 dochází k výraznému zlepšení tohoto ukazatele, který v tomto roce nabývá hodnoty 0,17. Za tímto zlepšením stojí podstatný růst peněžních prostředků na bankovním účtu a snížení krátkodobých závazků, především závazků z obchodních vztahů. V porovnání s vývojem v odvětví je okamžitá likvidita L1 podniku Zakázkové krejčovství Anna slabší a je nižší než charakteristické hodnoty odvětví ve sledovaném období.

Pohotová likvidita (L2 – též likvidita 2. stupně) •

Hodnota tohoto ukazatele by pro zachování likvidity podniku neměla klesnout pod 1.

Vývoj pohotové likvidity ve sledovaném období ukazuje, že pohotová likvidita podniku byla narušena v roce 2005 a 2009, kdy klesla pod hodnotu 1. V ostatních letech byla zachována, i když ve srovnání s odvětvím byla až na rok 2008, slabší. V roce 2008 byla pohotová likvidita dobrá a dosáhla hodnoty 1,68 (charakteristická hodnota odvětví v tomto roce byla nižší, a to 1,26 ).

65

Běžná likvidita (L 3 - též likvidita 3. stupně) •

je měřítkem budoucí solventnosti společnosti

•

za přiměřenou výši tohoto ukazatele se považuje rozmezí od 1,5 do 2,5.

Přiměřené hodnoty ukazatel dosáhl pouze v roce 2007 a 2008, v ostatních letech se pohybuje lehce pod touto hranicí. Ve srovnání s vývojem v rámci odvětví je běžná likvidita podniku slabší. Pokud srovnáme ukazatele běžné a pohotové likvidity, hodnoty pohotové likvidity nejsou významně nižší, což znamená, že zásoby nemají nadměrnou váhu v rozvaze podniku.

Realitní kancelář GAMBIT reality Tabulka č. 10: Vývoj ukazatelů likvidity 2005 – 2009 2005 2006 2007 2008 2009 L1 - Realitní kancelář GAMBIT reality 0,07 0,04 0,12 0,19 0,11 0,30 0,29 0,23 0,17 0,30 L1 - odvětví OKEČ L2 - Realitní kancelář GAMBIT reality 0,71 1,17 1,12 1,71 1,93 1,17 1,29 1,24 1,27 1,21 L2 - odvětví OKEČ L3 - Realitní kancelář GAMBIT reality 0,56 1,29 1,14 1,62 1,22 1,37 1,39 1,39 1,47 1,39 L3 - odvětví OKEČ Pramen: MPO: Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [on-line]. [cit.2010-0525]. Dostupné na: < http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/ebita/>, účetní závěrky Realitní kancelář GAMBIT reality 2005 – 2009, sestaveno autorem Okamžitá likvidita

(L1 - též likvidita 1. stupně)

Vývoj okamžité likvidity ve sledovaném období 2005 – 2009 ukazuje na slabší likviditu, přestože se hodnota ukazatele postupně zlepšuje. Z toho plyne, že podnik není vždy připraven dostát svým právě splatným závazkům. K výraznému zlepšení dochází v roce 2008, kdy ukazatel nabývá hodnoty 0,19. Toto zlepšení bylo způsobeno růstem peněžních prostředků na bankovních účtech a snížením závazků z obchodních vztahů. V porovnání s odvětvím je okamžitá likvidita podniku realitní kancelář GAMBIT reality nižší než charakteristické hodnoty odvětví ve sledovaném období.

Pohotová likvidita (L2 – též likvidita 2. stupně) Vývoj pohotové likvidity ve sledovaném období ukazuje, že pohotová likvidita byla narušena pouze v roce 2005, kdy klesla pod hodnotu 1. V ostatních letech byla zachována, přestože ve srovnání s odvětvím byla slabší. V letech 2008 a 2009 byla pohotová likvidita dobrá, dokonce dosáhla vyšší hodnoty než byla charakteristická hodnota odvětví.

66

Běžná likvidita (L 3 - též likvidita 3. stupně) V porovnání s charakteristickými hodnotami odvětví je běžná likvidita slabší až na rok 2008, kdy dosáhla hodnoty 1,62, tedy přiměřená výše. V ostatních letech se pohybuje běžná likvidita lehce pod hranicí hodnot odvětví.

3. Ukazatele zadluženosti Vývoj ukazatelů zadluženosti je znázorněn v tabulkách č. 11 a 12. Tyto ukazatele měří rozsah, v jakém podniky používají k financování dluhy (zadluženost podniku). Zadluženost není pouze negativním jevem, její růst může přispět k celkové rentabilitě a tím i vyšší hodnotě podniku, avšak současně zvyšuje riziko finanční nestability. Naopak čím vyšší je podíl vlastního kapitálu, tím vyšší je finanční stabilita společnosti. Zakázkové krejčovství Anna Tabulka č. 11: Vývoj ukazatelů zadluženosti (2005 – 2009) 2005 2006 2007 2008 2009 1,6 1,3 1,1 0,5 1,0 Míra celkové zadluženosti 13,2 32,8 7,3 10,1 2,3 Úrokové krytí Pramen: účetní závěrka podniku Zakázkové krejčovství Anna 2005 – 2009, výpočet autora

Ukazatel míry celkové zadluženosti (ukazatel věřitelského rizika) měří podíl věřitelů na celkovém kapitálu, z něhož je financován majetek firmy. Čím vyšší je jeho hodnota, tím vyšší je riziko věřitelů.

Míra celkového zadlužení = cizí zdroje/aktiva míra celkové zadluženosti < 0,3

nízká zadluženost

0,3 < míra celkové zadluženosti < 0,5

průměrná zadluženost

0,5 < míra celkové zadluženosti < 0,7

vysoká zadluženost

míra celkové zadluženosti > 0,7

riziková zadluženost

Míra celkové zadluženosti je v průběhu sledovaného období vysoká. Celková zadluženost v roce 2007, po snížení na hodnotu 0,5 v roce 2008, opět mírně vzrostla, což souvisí se zvýšením hodnoty úvěru. Je to špatný signál pro věřitele, kteří preferují snižování ukazatele zadluženosti. Pro společnost to znamená možné problémy se splácením dluhů a úroků, obtížný přístup k dodatečným zdrojům bez toho, aby nejprve zvýšila vlastní kapitál. Celkově je trend spíše klesající. V roce 2008 došlo ke snížení míry celkové zadluženosti.

67

Pro zjištění toho, zda je podnik schopen pokrýt úroky svým hospodářským výsledkem (kolikrát jsou úroky kryty výší provozního zisku), jsem použila ukazatel úrokového krytí. Čím je vyšší úrokové krytí, tím lepší je finanční situace podniku.

Úrokové krytí = EBIT/nákladové úroky úrokové krytí < 0

nedostatečné úrokové krytí

úrokové krytí > 0 a úrokové krytí < 3

průměrné úrokové krytí

úrokové krytí > 3

vysoké úrokové krytí

Vývoj sledovaného ukazatele ukazuje na schopnost podniku pokrývat úroky hospodářským výsledkem. Podnik má vysoké úrokové krytí. Realitní kancelář GAMBIT reality Tabulka č. 12: Vývoj ukazatelů zadluženosti (2005 – 2009) 2005 2006 2007 2008 2009 2,2 1,9 1,71 1,1 1,6 Míra celkové zadluženosti 13,8 33,4 7,9 10,7 2,9 Úrokové krytí Pramen: účetní závěrka podniku Realitní kancelář GAMBIT reality 2005 – 2009, výpočet autora

Míra celkové zadluženosti V průběhu sledovaného období 2005 – 2009 je míra celkové zadluženosti vysoká. Míra celkové zadluženosti v roce 2009 opět vzrostla, přestože v roce 2008 se snížila. Toto zvýšení bylo způsobeno zvýšením hodnoty úvěru. Pro podnik to znamená možné problémy se splácením úvěrů a úroků, obtížný přístup k dodatečným zdrojům bez toho, aniž by nejprve zvýšila vlastní kapitál. Celkově je trend spíše klesající.

Úrokové krytí Podnik má dle tabulky 3 vysoké úrokové krytí. Vývoj ukazatele ukazuje na schopnost podniku pokrývat úroky hospodářským výsledkem.

Zhodnocení analyzovaných podniků z hlediska ekonomických ukazatelů Výše analyzované podniky považuji za podniky zdravé. Analyzované podniky jsou schopné dosahovat vysokých tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb a rozšiřovat rozsah poskytovaných služeb. Proto považuji působení podniků na trhu za úspěšné a vidím pozitivní vyhlídky budoucí existence. Na základě informací od zástupců plní podniky svoje 68

závazky vůči třetím stranám i zaměstnancům. Na základě výše uvedené ekonomické analýzy mohu konstatovat, že dobré ekonomické výsledky analyzovaných podniků by mohly být klíčovým předpokladem pro zvýšení pozitivního ohlasu zaměstnanců na firemní kulturu.

2.3 Výsledky dotazníkového šetření Průzkum byl proveden na základě sestaveného dotazníku, který je přílohou diplomové práce. Dotazník byl mezi zaměstnance rozdán ve 3 dnech, protože nebylo možné zastihnout všechny zaměstnance v jednom dnu (z důvodu dovolené, nemoci, služební cesty). Po vyplnění dotazníku byli zaměstnanci požádání, aby dotazníky odevzdali přímo mě, tím jsem zajistila, aby se dotazníky nedostaly do rukou třetích osob. Po provedeném sběru dat následovalo zpracování a vyhodnocení získaných informací prostřednictvím dotazníků. Po provedení dotazníkového šetření jsem hledala odpověď na stanovenou výzkumnou otázku: „Jak vnímají zaměstnanci firmy hodnoty, které jsou stanoveny v podniku?“

Zakázkové krejčovství Anna

I. Identifikační otázky

Pohlaví zaměstnanců Graf č. 9: Struktura zaměstnanců dle pohlaví Muži

Ženy

23%

77%

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 9 vidíme, že v podniku je převaha žen (77 %) oproti mužům (23 %). V podniku tedy pracuje 10 žen a 3 muži. Důvodem tohoto většinového zastoupení žen je jistě odvětví, ve kterém podnik podniká. 69

Nejvyšší dosažené vzdělání Graf č. 10: Struktura zaměstnanců dle vzdělání Vyučen Vyšší odborné

Střední s maturitou Vysokoškolské 8%

8%

23%

61%

Pramen: sestaveno autorem

Nejčastějším dosaženým vzděláním je podle grafu č. 10 „vyučen“ (61 %). Nejméně je zastoupeno vyšší odborné a vysokoškolské vzdělání (8 %). Vzdělání střední s maturitou má v podniku 23 %, tj. 3 zaměstnanci.

Délka pracovního poměru Graf č. 11: Struktura zaměstnanců dle délky zaměstnání v podniku Méně než jeden rok Tři až pět let

Jeden až tři roky Více než pět let 8% 8%

15%

69%

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 11 je vidět, že v podniku je nízká fluktuace zaměstnanců, většina zaměstnanců (69 %) je v podniku více než 5 let. Pouze jeden zaměstnanec je v podniku méně než jeden rok a jeden zaměstnanec jeden až tři roky. Zbývající 2 zaměstnanci (15 %) jsou v podniku tři až pět let.

70

II. Postojové otázky

Otázka č. 1: Práci ve firmě považujete Tabulka č. 13: Hodnocení práce v podniku dle pohlaví Hodnocení práce

absolutní četnost

za velmi zajímavou, při které je možné realizovat Vaše zájmy a schopnosti za velmi zajímavou, při které můžete být uznán jako dobrý odborník pouze za zajímavou za nezajímavou Celkem

muži relativní četnost (%)

absolutní četnost

ženy relativní četnost (%)

celkem absolutní relativní četnost četnost (%)

2

67

1

10

3

24

1

33

4

40

5

38

0 0 3

0 0 100

5 0 10

50 0 100

5 0 13

38 0 100

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 12: Hodnocení práce ve firmě

24% za velmi zajímavou, při které je možné realizovat Vaše zájmy a schopnosti

38%

za velmi zajímavou, při které můžete být uznán jako dobrý odborník pouze za zajímavou

38%

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 12 je vidět, že 24 % zaměstnanců považuje svoji práci za velmi zajímavou, při které mohou realizovat svoje zájmy a schopnosti. Celých 50 % žen dle tabulky č. 13 považuje svoji práci pouze za zajímavou a 40 % žen uvedlo, že považuje svoji práci za zajímavou a důležitou, při které mohou být uznány jako dobré odbornice. Nikdo ze zaměstnanců neuvedl poslední možnost z nabízených odpovědí, tj. že hodnotí svou práci za nezajímavou.

Otázka č. 2: Myslíte si, že jste k firmě dostatečně loajální

Tato otázka byla položena záměrně a cílem bylo zjistit upřímnost zaměstnanců na názor, zda si myslí, že jsou dostatečně loajální k podniku jako takovém. Pojem loajalita je v tomto 71

smyslu chápána jako oddanost, věrnost, ale také může znamenat upřímnost a poctivost k podniku. V dotazníku všichni zaměstnanci uvedli odpověď – ano. Z toho vyplývá, že 100 % zaměstnanců je přesvědčeno o tom, že je k podniku dostatečně loajální. Výsledky tedy ukazují na značnou loajalitu zaměstnanců k podniku. Na druhou stranu může stoprocentní výsledek odpovědí vypovídat o tom, že zaměstnanci firmy se snaží formulovat žádoucí neboli pozitivní odpovědi.

Otázka č. 3: Pracovním povinnostem se věnujete Tabulka č. 14: Zjištění doby věnované pracovním povinnostem dle pohlaví muži Pracovní povinnosti

absolutní četnost

pouze v pracovní době v pracovní době, někdy i přesčas v pracovní době, pravidelně přesčas Celkem

ženy

relativní četnost (%)

absolutní četnost

0

0

1

relativní četnost (%) 10

2

67

4

40

absolutní četnost

celkem relativní četnost (%) 1 8 6

46

1

33

5

50

6

46

3

100

10

100

13

100

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 13: Zjištění doby věnované pracovním povinnostem

8%

pouze v pracovní době 46%

v pracovní době, někdy i přesčas 46%

v pracovní době, pravidelně přesčas

Pramen: sestaveno autorem

V otázce č. 3 jsem zjišťovala, jaký čas věnují zaměstnanci svým pracovním povinnostem. Z tabulky č. 14 můžeme vidět, že ženy se svým pracovním povinnostem věnují pravidelně a někdy i přesčas (50 %). Dva muži se svým povinnostem věnují někdy i přesčas a jeden muž pravidelně přesčas.

72

Otázka č. 4: Se svojí pracovní náplní jste Tabulka č. 15: Zjištění spokojenosti s náplní práce dle pohlaví muži Pracovní náplň

absolutní četnost

velmi spokojen/a spokojen/a nespokojen/a velmi nespokojen/a Celkem

2 1 0 0 3

ženy

relativní četnost (%) 67 33 0 0 100

absolutní četnost 5 5 0 0 10

relativní četnost (%) 50 50 0 0 100

celkem relativní četnost (%) 7 54 6 46 0 0 0 0 13 100

absolutní četnost

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 14: Zjištění spokojenosti s náplní práce

46%

velmi spokojen/a 54%

spokojen/a

Pramen: sestaveno autorem

Z celkového hodnocení, které znázorňuje graf č. 14, je zřejmé, že více jak polovina (54 %) zaměstnanců je s pracovní náplní spokojena. Tabulka č. 15 vyjadřuje názory týkající se spokojenosti s náplní práce mužů a žen zvlášť. Většina mužů (67 %) je s náplní velmi spokojena. Zbytek (33 %) uvedlo, že je spokojen. Ženy dvakrát po 50 % uvedly, že jsou s náplní práce spokojeny a některé i dokonce velmi. Pozitivním zjištěním je, že v podniku nikdo z mužů ani žen není nespokojen, případně velmi nespokojen

73

Otázka č. 5: Vztahy mezi spolupracovníky byste hodnotil/a Tabulka č. 16: Hodnocení vztahů mezi spolupracovníky dle pohlaví Vztahy mezi spolupracovníky spíše jen pracovní (tj. formální) spíše přátelské (tj. neformální), ale mimo pracovní dobu se s nikým nestýkám spíše přátelské, stýkám se se spolupracovníky i ve svém volném čase Celkem

muži ženy absolutní relativní absolutní relativní četnost četnost (%) četnost četnost (%) 1 33 2 20

celkem absolutní relativní četnost četnost (%) 3 23

2

67

4

40

6

46

0

0

4

40

4

31

3

100

10

100

13

100

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 15: Hodnocení vztahů mezi spolupracovníky

23% spíše jen pracovní (tj. formální)

31%

spíše přátelské (tj. neformální), ale mimo pracovní dobu se s nikým nestýkám spíše přátelské, stýkám se se spolupracovníky i ve svém volném čase

46%

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 15 je vidět, že necelá polovina zaměstnanců (46 %) má se svými spolupracovníky spíše přátelské vztahy. Je tedy na první pohled zřejmé, že se v podniku vyskytují převážně neformální vztahy. Tabulka č. 16 vyjadřuje, že 67 % mužů má vztahy mezi spolupracovníky spíše přátelské, ale mimo pracovní dobu se s nikým nestýkají. Celých 40 % žen se dokonce stýká i mimo pracovní dobu a dalších 40 % si myslí, že se ve firmě objevují spíše přátelské vztahy, ale se spolupracovníky se nestýkají.

Otázka č. 6: Co říkáte o zaměstnání v této firmě Tabulka č. 17: Zjištění názoru na zaměstnání dle pohlaví Názor na zaměstnání jsem hrdý, rád řeknu, kde pracuji raději se o svém zaměstnání nikde nezmiňuji je mi jedno, kde pracuji Celkem

muži absolutní relativní četnost četnost (%) 3 100

ženy absolutní relativní četnost četnost (%) 6 60

celkem absolutní relativní četnost četnost (%) 9 69

0

0

3

30

3

23

0 3

0 100

1 10

10 100

1 13

8 100

Pramen: sestaveno autorem 74

Graf č. 16: Zjištění názoru na zaměstnání

25%

jsem hrdý, rád řeknu, kde pracuji raději se o svém zaměstnání nikde nezmiňuji

75%

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 16 je vidět, že více než polovina (69 %) zaměstnanců je hrdá a ráda řekne, kde pracuje. Všichni muži uvedli, že jsou hrdí a rádi řeknou, kde pracují. Tento výsledek vyznívá ve prospěch podniku, zaměstnanci si svého zaměstnání považují. Opak si však myslí jedna žena, která uvedla, že jí je jedno, kde pracuje a celých 30% žen uvedlo, že se raději o svém zaměstnání nikde nezmiňuje.

Otázka č. 7: Chtěli byste něco změnit ve Vaší firmě Tabulka č. 18: Zjištění návrhů změn dle pohlaví muži Změny ve firmě

absolutní četnost

ano ne Celkem

ženy

relativní četnost (%) 0 3 3

absolutní četnost

0 100 100

2 8 10

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 17: Zjištění návrhu změn

15%

ano

ne

85%

Pramen: sestaveno autorem 75

relativní četnost (%) 20 80 100

celkem relativní četnost (%) 2 15 11 85 13 100

absolutní četnost

V otázce č. 7 měli zaměstnanci možnost sdělit vlastní názor na téma, co by chtěli v podniku změnit, v případě odpovědi ano. Z grafu č. 17 je zřejmé, že většina zaměstnanců (85 %) nechce nic měnit. Zbývající 2 ženy by chtěli změnu v podniku, jako např. komunikace mezi vedením a zaměstnanci, případně mezi spolupracovníky.

Otázka č. 8: Jaký typ komunikace mezi zaměstnanci se ve Vaší firmě používá nejčastěji Tabulka č. 19: Typ komunikace mezi zaměstnanci dle pohlaví muži Typy komunikace

absolutní četnost

písemná ústní v elektronické podobě Celkem

ženy

relativní četnost (%) 0 3 0 3

absolutní četnost

0 100 0 100

0 8 2 10

relativní četnost (%) 0 80 20 100

celkem relativní četnost (%) 0 0 11 85 2 15 13 100

absolutní četnost

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 18: Typy komunikace mezi zaměstnanci

15%

ústní v elektronické podobě

85%

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 18 vyplývá, že se v podniku upřednostňuje především (85 %) ústní typ komunikace. Zbývajících 15 % zabírá typ komunikace v elektronické podobě. Je možné tedy konstatovat, že v podniku převažuje osobní jednání mezi zaměstnanci a vedením podniku. Všichni muži uvedli, že komunikují pouze ústně, u žen převažuje také ústní komunikace a pouze 2 ženy používají elektronickou komunikaci.

76

Otázka č. 9: Kde vidíte největší problémy v komunikaci ve Vaší firmě Tabulka č. 20: Problémy v komunikaci dle pohlaví muži Problémy v komunikaci

absolutní četnost

s vedením podniku mezi spolupracovníky nevidím problémy Celkem

ženy

relativní četnost (%) 0 1 2 3

absolutní četnost

0 33 67 100

relativní četnost (%)

0 2 8 10

celkem relativní četnost (%) 0 0 3 23 10 77 13 100

absolutní četnost

0 20 80 100

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 19: Problémy v komunikaci

23%

mezi spolupracovníky nevidím problémy

77%

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 19 znázorňuje, že celých 77 % zaměstnanců nevidí žádné problémy v komunikaci. Z tabulky č. 20 je vidět, že pouze jeden muž a dvě ženy vidí problém v komunikaci mezi zaměstnanci. Nikdo neuvedl problémy v komunikaci s vedením podniku.

Otázka č. 10: Odkud většinou získáváte informace o novinkách či změnách v podniku Tabulka č. 21: Získávání informací o podniku dle pohlaví muži Získávání informací od majitele podniku od vedoucího od spolupracovníků prostřednictvím schůzek mezi vedením a zaměstnanci podniku Celkem

absolutní četnost 3 0 0

relativní četnost (%) 100 0 0

0 3

100

Pramen: sestaveno autorem

77

ženy absolutní relativní četnost četnost (%) 4 40 4 40 0

celkem absolutní relativní četnost četnost (%) 7 54 4 31 0 0

2

20

2

15

10

100

13

100

Graf č. 20: Získávání informací o firmě

15%

od majitele podniku

od vedoucího 54% prostřednictvím schůzek mezi vedením a zaměstnanci podniku

31%

Pramen: sestaveno autorem

Jak je vidět v grafu č. 20, tak nejvíce informací získávají zaměstnanci od majitele podniku. Všichni muži uvedli, že informace získávají přímo od vedení podniku. Ženy uvedli, že informace získávají jak od majitele podniku, tak od vedoucího a 2 ženy (20 %) uvedly, že informace získávají prostřednictvím schůzek mezi vedením a zaměstnanci podniku. Nikdo neuvedl, že informace získávají od svých spolupracovníků. Myslím si, že všichni zaměstnanci by se měli nové a důležité informace dozvídat od vyšších pracovníků (ať už od samotného majitele nebo vedoucího), neboť pak může docházek k různým nedorozuměním, nejasnostem a nepřesné informovanosti zaměstnanců.

Otázka č. 11: Vyberte, co Vám nevyhovuje ve Vašem pracovním prostředí Tabulka č. 22: Hodnocení pracovního prostředí dle pohlaví muži Pracovní prostředí

absolutní četnost

Vybavení pracoviště Klimatizace Čistota Umístění pracoviště Pracovní prostředí mě vyhovuje Celkem

ženy

relativní četnost (%)

absolutní četnost

relativní četnost (%)

absolutní četnost

celkem relativní četnost (%) 0 0 0 0 0 0 3 23

0 0 0 1

0 0 0 33

0 0 0 2

0 0 0 20

2

67

8

80

10

77

3

100

10

100

13

100

Pramen: sestaveno autorem

78

Graf č. 21: Zjištění spokojenosti v pracovním prostředí

23%

Umístění pracoviště Pracovní prostředí mě vyhovuje

77%

Pramen: sestaveno autorem

V této otázce měli zaměstnanci uvést, které z pěti nabízených možností jim v pracovním prostředí nevyhovují. Z grafu č. 21 je zřejmé, že více než polovině zaměstnancům (77 %) pracovní prostředí vyhovuje a jsou spokojeni. V tabulce č. 10 je vidět, že jednomu muži (33 %) a dvou ženám (20 %) nevyhovuje umístění pracoviště.

Otázka č. 12: Pracovní kolektiv považujete Tabulka č. 23: Hodnocení pracovního kolektivu dle pohlaví muži Pracovní kolektiv

absolutní četnost

výborný a přátelský uspokojivý nezajímá mě s kým pracuji Celkem

2 1 0 3

ženy

relativní četnost (%) 67 33 0 100

absolutní četnost 7 3 0 10

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 22: Hodnocení pracovního kolektivu

31%

výborný a přátelský uspokojivý

69%

Pramen: sestaveno autorem 79

relativní četnost (%) 70 30 0 100

celkem relativní četnost (%) 9 69 4 31 0 0 13 100

absolutní četnost

Graf č. 22 znázorňuje názory na hodnocení pracovního kolektivu. Celých 69 % zaměstnanců uvedlo, že kolektiv je výborný a přátelský. V tabulce č. 23 je vidět, že jeden muž a tři ženy označili kolektiv za uspokojivý. Zaměstnanci tedy hodnotí svůj pracovní kolektiv ve větším počtu za uspokojivý. Toto zjištění je pozitivní.

Otázka č. 13: Atmosféru v podniku můžete hodnotit Tabulka č. 24: Hodnocení atmosféry v podniku dle pohlaví muži Atmosféra v podniku

absolutní četnost

příjemná a motivující k práci nepříjemná až dusná je mě jedno, jaká panuje v podniku atmosféra Celkem

ženy

relativní četnost (%)

absolutní četnost

relativní četnost (%)

3

100

9

0

0

0

0

3

100

absolutní četnost

celkem relativní četnost (%)

90

12

92

0

0

0

0

1

10

1

8

10

100

13

100

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 23: Hodnocení atmosféry v podniku

8%

příjemná a motivující k práci je mě jedno, jaká panuje v podniku atmosféra

92%

Pramen: sestaveno autorem

Atmosféru v podniku hodnotí 92 % zaměstnanců jako příjemnou a motivující k práci. Pouze jedna žena uvedla, že je jí jedno, jaká atmosféra v podniku panuje. Z tabulky č. 24 je zřejmé, že většina zaměstnanců hodnotí atmosféru v podniku pozitivně, a to tak, že je dokonce motivuje v jejich práci.

Zhodnocení dotazníkového šetření v podniku Zakázkové krejčovství Anna Odpovědi na jednotlivé otázky z dotazníku byly již vyhodnoceny a nyní je potřeba se zaměřit na celkové zhodnocení výsledků, a to z pohledu na podnikovou kulturu vybraného podniku.

80

V podniku pracuje celkem 13 zaměstnanců, z toho 10 žen a 3 muži. Většinu zaměstnanců tvoří tedy ženy. Většina zaměstnanců pracuje v podniku více než 5 let, což je pro podnik výhodou, protože zaměstnanci disponují dlouholetými zkušenostmi. Zaměstnanci mají nejčastěji středoškolské vzdělání nebo jsou vyučeni.

Práci pouze za zajímavou, při které mohou zaměstnanci realizovat své zájmy a schopnosti považuje necelá půlka zaměstnanců. Všichni zaměstnanci uvedli, že jsou k podniku loajální. Pracovním povinnostem se téměř polovina zaměstnanců věnuje v pracovní době a někdy i přesčas. Více než polovina zaměstnanců je se svojí prací velmi spokojena a pozitivním zjištěním je, že nikdo ze zaměstnanců není nespokojen, případně velmi nespokojen s náplní své práce.

Vztahy mezi spolupracovníky jsou převážně na neformální úrovni. Většina zaměstnanců jsou tedy, přátelé, ale mimo pracovní dobu se s nikým nestýkají. V podniku mají zaměstnanci na otázku ohledně hrdosti na své zaměstnání vyhraněný názor, jen jedna žena zvolila možnost odpovědi, že je ji jedno, kde pracuje. Jen 23 % zaměstnanců se raději o svém zaměstnání nikde nezmiňuje. Téměř všichni zaměstnanci uvedli, že jsou se svým zaměstnáním natolik spokojeni, že žádné změny na zlepšení nenavrhují. Zbytek zaměstnanců by chtěla, aby se v jejich zaměstnání změnilo jednání a chování vedoucích pracovníků k podřízeným a komunikace mezi spolupracovníky.

V podniku se nejčastěji využívá ústní komunikace a pár zaměstnanců komunikuje prostřednictvím elektronické komunikace. Většina zaměstnanců nevidí problémy v komunikaci, pouze čtvrtina vidí problémy v komunikaci mezi spolupracovníky. Informace o novinkách či změnách jsou nejčastěji zaměstnancům podniku sdělovány přímo od majitele podniku a od vedoucího. Jen několik zaměstnanců uvedlo, že informace získává prostřednictvím schůzek mezi vedením a zaměstnanci podniku. Tři čtvrtiny zaměstnanců uvedly, že jim pracovní prostředí vyhovuje. Zbytek zaměstnanců není spokojeno s umístěním pracoviště. Pracovní kolektiv hodnotí více než polovina zaměstnanců za výborný a přátelský, zbytek hodnotí pracovní kolektiv za uspokojivý. Téměř všichni zaměstnanci uvedli, že atmosféra v podniku je příjemná a motivující k práci, pouze jedna žena uvedla, že je jí jedno, jaká panuje v podniku atmosféra.

81

Na závěr mohu konstatovat, že v podniku Zakázkové krejčovství Anna je dobře nastavená podniková kultura pouze s menšími výhradami. V podniku se mě jeví jako nejzávaznější problém komunikace. Komunikace mezi zaměstnanci a vedením podniku je dle mého názoru slabší. Sami zaměstnanci uvedli, že problémy v komunikaci nepociťují, ale z celkových výsledků dotazníků vyplynulo, že jde o špatnou komunikaci při sdělování informací od vedení k zaměstnancům. Zlepšení komunikace od vedení podniku k zaměstnancům by mohlo být provedeno dle mého návrhu prostřednictvím realizace podnikové nástěnky. V současné době není žádná nástěnka ani místo, kde by byli zaměstnanci informováni o aktuálním dění. Tuto nástěnku bych navrhovala umístit tam, kde zaměstnanci denně docházejí zapisovat své příchody, odchody z budovy podniku a termíny svých dovolených. Dále bych v rámci zlepšení komunikace navrhovala zavedení pravidelných porad (každý týden) vedení podniku se zaměstnanci. V případě selhání osobní komunikace nemají zaměstnanci prakticky možnost získat potřebné informace. Zavedení pravidelných porad a případná realizace podnikové nástěnky by dle mého názoru zlepšilo komunikaci a informovanost zaměstnanců v podniku. V žádném případě by neměla být opomíjena motivace zaměstnanců. Tato oblast by mohla být zlepšena různými formami odměňování zaměstnanců, jako např. slevové karty, poukazy na aktivity, vánoční dárky nebo přilepšení v době, kdy se podniku daří. Podnik zaměstnává schopné lidi, kteří mohou mít zajímavé nápady a mohou být podniku velmi prospěšní, ale podnik neumí jejich potenciál využívat. Pokud by se tento postoj změnil, podniku by to určitě pomohlo.

Realitní kancelář GAMBIT reality III. Identifikační otázky Pohlaví zaměstnanců Graf č. 24: Struktura zaměstnanců dle pohlaví Muži

Ženy

40%

60%

Pramen: sestaveno autorem 82

Z grafu č. 24 vidíme, že v podniku je převaha žen (60 %) oproti mužům (40 %). V podniku tedy pracuje 9 žen a 6 mužů.

Nejvyšší dosažené vzdělání Graf č. 25: Struktura zaměstnanců dle vzdělání Vyučen

Střední s maturitou

Vyšší odborné

Vysokoškolské

13%

13%

7%

67%

Pramen: sestaveno autorem

Nejčastějším dosaženým vzděláním je podle grafu č. 25 „střední s maturitou“ (67 %). Nejméně je zastoupeno vyšší odborné (7 %). Vzdělání vyučen a vysokoškolské má v podniku 13 %, tj. 6 zaměstnanců.

Délka pracovního poměru Graf č. 26: Struktura zaměstnanců dle délky zaměstnání v podniku Méně než jeden rok Tři až pět let

Jeden až tři roky Více než pět let 7%

33%

47%

13%

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 26 je vidět, že necelá polovina zaměstnanců (47 %) je v podniku více jeden až tři roky. Pouze jeden zaměstnanec (7%) je v podniku méně než jeden rok. Celých 33 % zaměstnanců pracuje v podniku více než pět let. 83

IV. Postojové otázky

Otázka č. 1: Práci ve firmě považujete Tabulka č. 25: Hodnocení práce v podniku dle pohlaví Hodnocení práce

muži absolutní relativní četnost četnost (%)

za velmi zajímavou, při které je možné realizovat Vaše zájmy a schopnosti za velmi zajímavou, při které můžete být uznán jako dobrý odborník pouze za zajímavou za nezajímavou Celkem

ženy absolutní četnost

relativní četnost (%)

celkem absolutní relativní četnost četnost (%)

4

67

3

33

7

46

2

33

2

22

4

27

0 0 6

0 0 100

4 0 9

45 0 100

4 0 15

27 0 100

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 27: Hodnocení práce ve firmě

27%

za velmi zajímavou, při které je možné realizovat Vaše zájmy a schopnosti 46%

za velmi zajímavou, při které můžete být uznán jako dobrý odborník pouze za zajímavou

27%

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 27 je vidět, že 46 % zaměstnanců považuje svoji práci za velmi zajímavou, při které mohou realizovat svoje zájmy a schopnosti. Celých 45 % žen dle tabulky č. 25 považuje svoji práci pouze za zajímavou a 22 % žen uvedlo, že považuje svoji práci za zajímavou a důležitou, při které mohou být uznány jako dobré odbornice. Nikdo ze zaměstnanců neuvedl poslední možnost z nabízených odpovědí, tj. že hodnotí svou práci za nezajímavou.

Otázka č. 2: Myslíte si, že jste k firmě dostatečně loajální

Tato otázka byla položena záměrně a cílem bylo zjistit upřímnost zaměstnanců na názor, zda si myslí, že jsou dostatečně loajální k podniku jako takovém. Pojem loajalita je v tomto smyslu chápána jako oddanost, věrnost, ale také může znamenat upřímnost a poctivost

84

k podniku. V dotazníku všichni zaměstnanci uvedli odpověď – ano. Z toho vyplývá, že 100 % zaměstnanců je přesvědčeno o tom, že je k podniku dostatečně loajální. Výsledky tedy ukazují na značnou loajalitu zaměstnanců k podniku. Na druhou stranu může stoprocentní výsledek odpovědí vypovídat o tom, že zaměstnanci firmy se snaží formulovat žádoucí neboli pozitivní odpovědi.

Otázka č. 3: Pracovním povinnostem se věnujete Tabulka č. 26: Zjištění doby věnované pracovním povinnostem dle pohlaví muži Pracovní povinnosti

absolutní četnost

pouze v pracovní době v pracovní době, někdy i přesčas v pracovní době, pravidelně přesčas Celkem

ženy

relativní četnost (%)

absolutní četnost

absolutní četnost

celkem relativní četnost (%) 1 7

0

0

1

relativní četnost (%) 11

2

33

3

33

5

33

4

67

5

56

9

60

6

100

9

100

15

100

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 28: Zjištění doby věnované pracovním povinnostem

7%

pouze v pracovní době 33%

60%

v pracovní době, někdy i přesčas v pracovní době, pravidelně přesčas

Pramen: sestaveno autorem

V otázce č. 3 jsem zjišťovala, jaký čas věnují zaměstnanci svým pracovním povinnostem. Z tabulky č. 26 můžeme vidět, celých 60 % zaměstnanců se věnuje práci pravidelně i přesčas. Dva muži se svým povinnostem věnují někdy i přesčas a čtyři muži pravidelně přesčas.

85

Otázka č. 4: Se svojí pracovní náplní jste Tabulka č. 27: Zjištění spokojenosti s náplní práce dle pohlaví muži Pracovní náplň

absolutní četnost

velmi spokojen/a spokojen/a nespokojen/a velmi nespokojen/a Celkem

ženy

relativní četnost (%) 67 33 0 0 100

4 2 0 0 6

absolutní četnost 7 2 0 0 9

relativní četnost (%) 78 22 0 0 100

celkem absolutní relativní četnost četnost (%) 11 73 4 27 0 0 0 0 15 100

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 29: Zjištění spokojenosti s náplní práce

27%

velmi spokojen/a spokojen/a

73%

Pramen: sestaveno autorem

Z celkového hodnocení, které znázorňuje graf č. 29, je zřejmé, že tři čtvrtiny zaměstnanců jsou s pracovní náplní spokojeni. Tabulka č. 27 vyjadřuje názory týkající se spokojenosti s náplní práce mužů a žen zvlášť. Většina mužů (67 %) je s náplní velmi spokojena. Zbytek (33 %) uvedlo, že je spokojen. U žen je velmi spokojeno celých 78 % a zbytek žen je spokojen s náplní práce. Pozitivním zjištěním je, že v podniku nikdo z mužů ani žen není nespokojen, případně velmi nespokojen

Otázka č. 5: Vztahy mezi spolupracovníky byste hodnotil/a Tabulka č. 28: Hodnocení vztahů mezi spolupracovníky dle pohlaví Vztahy mezi spolupracovníky spíše jen pracovní (tj. formální) spíše přátelské (tj. neformální), ale mimo pracovní dobu se s nikým nestýkám spíše přátelské, stýkám se se spolupracovníky i ve svém volném čase Celkem

muži absolutní relativní četnost četnost (%) 1 16

ženy absolutní četnost 2

relativní četnost (%) 22

celkem absolutní relativní četnost četnost (%) 3 20

2

34

3

34

5

33

3

50

4

44

7

47

6

100

9

100

15

100

Pramen: sestaveno autorem 86

Graf č. 30: Hodnocení vztahů mezi spolupracovníky

20% spíše jen pracovní (tj. formální)

spíše přátelské (tj. neformální), ale mimo pracovní dobu se s nikým nestýkám

47%

spíše přátelské, stýkám se se spolupracovníky i ve svém volném čase 33%

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 30 je vidět, že necelá polovina zaměstnanců (47 %) má se svými spolupracovníky spíše přátelské vztahy, kdy se stýkají i ve svém volném čase. Je tedy na první pohled zřejmé, že se v podniku vyskytují převážně neformální vztahy. Tabulka č. 28 vyjadřuje, že 50 % mužů má vztahy se spolupracovníky spíše přátelské, kdy se stýkají i ve svém volném čase. Celých 44 % žen se také stýká i mimo pracovní dobu a dalších 34 % si myslí, že se ve firmě objevují spíše přátelské vztahy, ale se spolupracovníky se nestýkají.

Otázka č. 6: Co říkáte o zaměstnání v této firmě Tabulka č. 29: Zjištění názoru na zaměstnání dle pohlaví muži Názor na zaměstnání jsem hrdý, rád řeknu, kde pracuji raději se o svém zaměstnání nikde nezmiňuji je mi jedno, kde pracuji Celkem

absolutní četnost

ženy

6

relativní četnost (%) 100

0 0 6

celkem absolutní relativní četnost četnost (%) 13 87

7

relativní četnost (%) 78

0

2

22

2

13

0 100

0 9

0 100

0 15

0 100

Pramen: sestaveno autorem

87

absolutní četnost

Graf č. 31: Zjištění názoru na zaměstnání

13%

jsem hrdý, rád řeknu, kde pracuji raději se o svém zaměstnání nikde nezmiňuji

87%

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 31 je vidět, že více než tři čtvrtě (87 %) zaměstnanců je hrdá a ráda řekne, kde pracuje. Všichni muži uvedli, že jsou hrdí a rádi řeknou, kde pracují. Tento výsledek vyznívá ve prospěch podniku, zaměstnanci si svého zaměstnání považují. Opak si však myslí dvě ženy, které uvedly, že se raději o svém zaměstnání nikde nezmiňují.

Otázka č. 7: Chtěli byste něco změnit ve Vaší firmě Tabulka č. 30: Zjištění návrhů změn dle pohlaví muži Změny ve firmě

absolutní četnost

ano ne Celkem

ženy

relativní četnost (%) 0 6 6

absolutní četnost

0 100 100

3 6 9

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 32: Zjištění návrhu změn

20%

ano ne

80%

Pramen: sestaveno autorem 88

relativní četnost (%) 33 67 100

celkem relativní četnost (%) 3 20 12 80 15 100

absolutní četnost

V otázce č. 7 měli zaměstnanci možnost sdělit vlastní názor na téma, co by chtěli v podniku změnit, v případě odpovědi ano. Z grafu č. 32 je zřejmé, že většina zaměstnanců (80 %) nechce nic měnit. Zbývající 3 ženy by chtěli změnu v podniku, jako např. chování, jednání a komunikace mezi vedením a zaměstnanci, případně mezi spolupracovníky, softwarové vybavení počítače.

Otázka č. 8: Jaký typ komunikace mezi zaměstnanci se ve Vaší firmě používá nejčastěji Tabulka č. 31: Typ komunikace mezi zaměstnanci dle pohlaví muži Typy komunikace

absolutní četnost

písemná ústní v elektronické podobě Celkem

ženy

relativní četnost (%) 0 3 3 6

absolutní četnost

0 50 50 100

relativní četnost (%) 0 4 5 9

0 45 55 100

celkem relativní četnost (%) 0 0 7 47 8 53 15 100

absolutní četnost

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 33: Typy komunikace mezi zaměstnanci

47% 53%

ústní v elektronické podobě

Pramen: sestaveno autorem

Z grafu č. 33 vyplývá, že se v podniku upřednostňuje komunikace ústní a v elektronické podobě a převládá hlavně komunikace v elektronické podobě. Celých 53 % zaměstnanců uvedlo, že komunikují spíše prostřednictvím elektronické komunikace. Je možné tedy konstatovat, že v podniku převažuje elektronická komunikace před osobním jednání mezi zaměstnanci a vedením podniku.

89

Otázka č. 9: Kde vidíte největší problémy v komunikaci ve Vaší firmě Tabulka č. 32: Problémy v komunikaci dle pohlaví muži Problémy v komunikaci

absolutní četnost

s vedením podniku mezi spolupracovníky nevidím problémy Celkem

ženy

relativní četnost (%) 0 1 5 6

absolutní četnost

0 17 83 100

relativní četnost (%) 0 1 8 9

celkem relativní četnost (%) 0 0 2 13 13 87 15 100

absolutní četnost

0 11 89 100

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 34: Problémy v komunikaci

13%

m ezi spolupracovníky nevidím problémy

87%

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 34 znázorňuje, že celých 87 % zaměstnanců nevidí žádné problémy v komunikaci. Z tabulky č. 32 je vidět, že pouze jeden muž jedna žena vidí problém v komunikaci mezi zaměstnanci. Nikdo neuvedl problémy v komunikaci s vedením podniku. Myslím si, že problém je způsoben tím, že dle předchozí otázky převažuje v podniku elektronická komunikace.

Otázka č. 10: Odkud většinou získáváte informace o novinkách či změnách v podniku Tabulka č. 33: Získávání informací o podniku dle pohlaví muži Získávání informací od majitele podniku od vedoucího od spolupracovníků prostřednictvím schůzek mezi vedením a zaměstnanci podniku Celkem

absolutní četnost 3 0 0

ženy

relativní četnost (%) 50 0 0

absolutní četnost 5 0

relativní četnost (%) 56 0 0

celkem absolutní relativní četnost četnost (%) 8 53 0 0 0 0

3

50

4

44

7

47

6

100

9

100

15

100

Pramen: sestaveno autorem

90

Graf č. 35: Získávání informací o firmě

od majitele podniku 47% 53%

prostřednictvím schůzek mezi vedením a zaměstnanci podniku

Pramen: sestaveno autorem

Jak je vidět v grafu č. 35, tak větší polovina zaměstnanců získává informace od majitele podniku. Prostřednictvím schůzek mezi vedením a zaměstnanci podniku získává informace, podle tabulky č. 33, 4 ženy a 3 muži. Nikdo neuvedl, že informace získávají od svých spolupracovníků. Myslím si, že všichni zaměstnanci by se měli nové a důležité informace dozvídat od vyšších pracovníků (ať už od samotného majitele nebo vedoucího), neboť pak může docházek k různým nedorozuměním, nejasnostem a nepřesné informovanosti zaměstnanců.

Otázka č. 11: Vyberte, co Vám nevyhovuje ve Vašem pracovním prostředí Tabulka č. 34: Hodnocení pracovního prostředí dle pohlaví muži Pracovní prostředí

absolutní četnost

Vybavení pracoviště Klimatizace Čistota Umístění pracoviště Pracovní prostředí mě vyhovuje Celkem

ženy

relativní četnost (%)

absolutní četnost

relativní četnost (%)

absolutní četnost

celkem relativní četnost (%) 0 0 0 1

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 1

0 0 0 11

6

100

8

89

14

94

6

100

9

100

15

100

Pramen: sestaveno autorem

91

0 0 0 6

Graf č. 36: Zjištění spokojenosti v pracovním prostředí 6%

Umístění pracoviště Pracovní prostředí mě vyhovuje

94%

Pramen: sestaveno autorem

V této otázce měli zaměstnanci uvést, které z pěti nabízených možností jim v pracovním prostředí nevyhovují. Z grafu č. 36 je zřejmé, že 94 % zaměstnancům pracovní prostředí vyhovuje a jsou spokojeni. V tabulce č. 34 je vidět, že jedné ženě nevyhovuje umístění pracoviště.

Otázka č. 12: Pracovní kolektiv považujete Tabulka č. 35: Hodnocení pracovního kolektivu dle pohlaví muži Pracovní kolektiv

absolutní četnost

výborný a přátelský uspokojivý nezajímá mě s kým pracuji Celkem

6 0 0 6

relativní četnost (%) 100 0 0 100

ženy absolutní četnost 8 1 0 9

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 37: Hodnocení pracovního kolektivu

7%

výborný a přátelský uspokojivý

93%

Pramen: sestaveno autorem

92

relativní četnost (%) 89 11 0 100

celkem absolutní relativní četnost četnost (%) 14 93 1 7 0 0 15 100

Graf č. 37 znázorňuje názory na hodnocení pracovního kolektivu. Celých 93 % zaměstnanců uvedlo, že kolektiv je výborný a přátelský. V tabulce č. 35 je vidět, že jedna žena označila kolektiv za uspokojivý. Zaměstnanci tedy hodnotí svůj pracovní kolektiv ve větším počtu za výborný a přátelský. Toto zjištění je pozitivní.

Otázka č. 13: Atmosféru v podniku můžete hodnotit Tabulka č. 36: Hodnocení atmosféry v podniku dle pohlaví muži Atmosféra v podniku

absolutní četnost

příjemná a motivující k práci nepříjemná až dusná je mě jedno, jaká panuje v podniku atmosféra Celkem

ženy

relativní četnost (%) 5

absolutní četnost

relativní četnost (%)

84

8

0

0

1

16

6

100

absolutní četnost

celkem relativní četnost (%)

89

13

87

0

0

0

0

1

11

2

13

9

100

15

100

Pramen: sestaveno autorem

Graf č. 38: Hodnocení atmosféry v podniku

13%

příjemná a motivující k práci je mě jedno, jaká panuje v podniku atmosféra

87%

Pramen: sestaveno autorem

Atmosféru v podniku hodnotí 87 % zaměstnanců jako příjemnou a motivující k práci. Pouze jedna muž a jedna žena uvedli, že je jim jedno, jaká atmosféra v podniku panuje. Z tabulky č. 36 je zřejmé, že více než tři čtvrtiny zaměstnanců hodnotí atmosféru v podniku pozitivně, a to tak, že je dokonce motivuje v jejich práci.

Zhodnocení dotazníkového šetření v podniku Realitní kancelář GAMBIT reality Odpovědi na jednotlivé otázky z dotazníku byly již vyhodnoceny a nyní je potřeba se zaměřit na celkové zhodnocení výsledků, a to z pohledu na podnikovou kulturu vybraného podniku. 93

V podniku pracuje celkem 15 zaměstnanců, z toho 9 žen a 6 mužů. Většinu zaměstnanců tvoří tedy ženy. Většina zaměstnanců pracuje v podniku jeden až tři roky, což je pro podnik výhodou, protože zaměstnanci disponují dlouholetými zkušenostmi. Zaměstnanci mají nejčastěji středoškolské vzdělání.

Práci za velmi zajímavou, při které mohou realizovat svoje zájmy a schopnosti, považuje necelá polovina zaměstnanců. Všichni zaměstnanci uvedli, že jsou k podniku loajální. Pracovním povinnostem se více jak polovina zaměstnanců věnuje v pracovní době a pravidelně přesčas. Více než tři čtvrtě zaměstnanců jsou se svojí náplní práce velmi spokojeni. Vztahy mezi spolupracovníky jsou v podniku na neformální úrovni. Téměř polovina zaměstnanců má se svými kolegy přátelské vztahy a stýkají se i ve svém volném čase.

V podniku mají zaměstnanci na otázku ohledně hrdosti na své zaměstnání vyhraněný názor, jen dvě ženy uvedly možnost odpovědi, že se raději o svém zaměstnání nikde nezmiňují. Téměř všichni zaměstnanci uvedli, že jsou se svým zaměstnáním natolik spokojeni, že žádné změny na zlepšení nenavrhují. Zbytek zaměstnanců by chtělo, aby se v jejich zaměstnání změnilo jednání a chování vedoucích pracovníků k podřízeným a komunikace mezi spolupracovníky.

V podniku se nejčastěji využívá ústní a elektronická komunikace. Většina zaměstnanců nevidí

problémy

v komunikaci,

pouze

dva

zaměstnanci

uvedli,

že

vidí

problémy komunikaci mezi spolupracovníky. Informace o novinkách či změnách jsou nejčastěji zaměstnancům podniku sdělovány přímo od majitele podniku a od vedoucího. Polovina zaměstnanců uvedla, že informace získává prostřednictvím schůzek mezi vedením a zaměstnanci podniku. Téměř všichni zaměstnanci uvedly, že jim pracovní prostředí vyhovuje. Jedna žena není spokojena s umístěním pracoviště. Pracovní kolektiv hodnotí témě všichni zaměstnanci za výborný a přátelský, a opět jedna žena hodnotí pracovní kolektiv za uspokojivý. Více než tři čtvrtiny zaměstnanců uvedly, že atmosféra v podniku je příjemná a motivující k práci, pouze jedna žena a jeden muž uvedli, že je jim jedno, jaká panuje v podniku atmosféra.

94

Na základě výše uvedeného dotazníkového šetření mohu konstatovat, že v podniku Realitní kancelář GAMBIT reality je dobře nastavená podniková kultura. V podniku vidím jen menší problémy v komunikaci, které by bylo vhodné zlepšit prostřednictvím schůzek mezi zaměstnanci a vedením podniku. Dále bych navrhovala předávání informací prostřednictvím elektronické komunikace a pravidelných porad, kterých by se měli účastnit všichni zaměstnanci.

2.4 Návrh doporučení pro změny ve firemní kultuře V této kapitole bych nejprve chtěla zdůraznit oblasti podnikové kultury analyzovaných rodinných podniků, ke kterým nemám výhrady. Jedná se především o podnikovou image a design. Z pozorování a studia firemních materiálů mohu konstatovat, že analyzované rodinné podniky se snaží dostatečně prezentovat prostřednictvím svých propagačních materiálů a činností.

Nyní bych se zaměřila na oblasti, ve kterých mají rodinné podniky podle mého názoru nejviditelnější nedostatky, které vyplynuly z celkových výsledků průzkumů ve firmách. V analyzovaných podnicích se mě jeví jako nejzávažnější problém komunikace. Komunikace mezi zaměstnanci a vedením podniků je podle mého názoru nedostatečná. Sami zaměstnanci uvedli v dotazníkovém šetření, že problémy v komunikaci nepociťují, ale z celkových výsledků dotazníků vyplynulo, že jde o špatnou komunikaci při sdělování informací od vedení podniku k zaměstnancům. V předchozí kapitole jsem provedla zhodnocení dotazníkového šetření u analyzovaných podniků a navrhla doporučení pro změny ve firemní kultuře s cílem posílení konkurenceschopnosti rodinných podniků.

95

ZÁVĚR Předložená diplomová práce se zabývá podnikovou kulturou vybraných rodinných firem. V teoretické části diplomové práce jsem se zabývala poznatky, které jsem využila v praktické části k jejich naplnění. V praktické části diplomové práce jsem se snažila naplnit cíl práce a ověřit stanovené výzkumné otázky. Dalším cílem bylo pokusit se navrhnout doporučení pro zlepšení stávající podnikové kultury.

V teoretické části diplomové práce je vysvětlen pojem kultura z různých společenských oborů, dále jsou uvedeny rysy kultury, vysvětleny pojmy podnikové, firemní či organizační kultury. Dále jsou uvedeny úrovně podnikové kultury podle Scheina a typy organizačních kultur podle Handyho. Je zde také popsána podniková identita, kterou tvoří jednotlivé části – podnikové jednání, podniková image a design, podniková komunikace uvnitř firmy i naveden. Dále je zmíněna historie rodinného podnikání a podniková kultura v nejznámějším rodinném podniku – Baťa. Na závěr teoretické části diplomové práce byly stanoveny výzkumné otázky, na které jsem v praktické části diplomové práce hledala odpověď.

V praktické části diplomové práce jsou nejdříve v úvodu představeny vybrané rodinné podniky, jejich cíle, pracovní náplň, organizační kultura, identita firmy – jako jsou prostory, vybavení, jak se firma prezentuje navenek. Stávající podniková kultura byla zjišťovaná v rámci průzkumu s využitím dotazníkového šetření, vlastního pozorování a studiem firemních materiálů. Objektem průzkumu byli zaměstnanci vybraných rodinných podniků. Jako techniky průzkumu jsem zvolila dotazníkové šetření, volné rozhovory a vlastní pozorování.

Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že ve vybraných rodinných podnicích je podniková kultura na dobré úrovni, ale byly nalezeny i drobné nedostatky. Při formulaci těchto nedostatků byly v praktické části diplomové práce uvedeny různá doporučení, jak zlepšit současný stav podnikové kultury. K doporučením patří například zlepšení komunikace mezi vedením a zaměstnanci, zavedení pravidelných porad, realizace podnikové nástěnky.

Podniky jsem zhodnotila také pomocí analýzy vnitřního prostředí (marketingové a distribuční faktory, výroba a zařízení a pracovní zdroje) a finančních ukazatelů. Podniky 96

jsou z hlediska ekonomických ukazatelů zdravé a plní své závazky vůči třetím stranám i zaměstnancům.

Na základě teoretických východisek a získaných poznatků jsem si stanovila následující výzkumné otázky, které jsem se snažila ověřit v praktické části diplomové práce. První výzkumná otázka „Podporuje firemní kultura efektivnost rodinného podniku?“ byla ověřována pomocí finanční analýzy rodinných podniků. Z provedení finanční analýzy mohu konstatovat, že podniky jsou zdravé, schopné dosahovat vysokých tržeb a plní svoje závazky. Druhá výzkumná otázka „Jak vnímají zaměstnanci firmy hodnoty, které jsou stanoveny v podniku?“ byla ověřována pomocí dotazníkového šetření a pozorování v podnicích. Na základě provedeného dotazníkového šetření a pozorování v podnicích mohu konstatovat, že v obou podnicích je dobře nastavená podniková kultura. V obou podnicích jsou menší problémy v komunikaci. Každému podniku jsem navrhla řešení, jak tento problém odstranit.

Přínos této práce spočívá především ve zjištění názorů jednotlivých zaměstnanců s firmou jako celkem. Před provedením samotného průzkumu jsem byla obeznámena, že zvolené podniky tuto problematiku zatím ještě nezkoumaly. Výsledky své práce jsem předložila vedení podniků k nahlédnutí, které bylo překvapeno z celkového postoje zaměstnanců na kvalitu a stav podnikové kultury. Vedení podniků ocenilo moji snahu ve zpracování této problematiky v jejich podniku a uvedli, že se pokusí zaměřit na některé z mých možných a navrhovaných doporučení na zlepšení. Věřím, že podniky budou udržovat správnou podnikovou kulturu a v budoucnu se budou snažit odstranit její současné nedostatky.

97

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Monografie: ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. aj. Psychologie a sociologie řízení. 2. zkrác. vyd. Praha: Management Press, 2002. 459 s. ISBN 80-7261-064-3. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. BLÁHA, J., DYTRT, Z. Manažerská etika. Praha: Management Press, 2003. 155 s. ISBN 80-7261-084-8. BROOKS, I. Firemní kultura – jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-763-9. BRYCHTA, Ivan. Meritum – Podnikání rodinných příslušníků 2005 – 2006. Praha: ASPI, a. s., 2005. ISBN 80-7357-119-6. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. 340s. ISBN 80-247-1300-4. DYTRT, Z. Etika v podnikatelském prostředí. Praha: Grada Publishing, 2006. 196 s. ISBN 80-247-1589-9. FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6. GOFFEE, R. a JONES, G.: The Character of a Corporation. New York : Harper Business, 1998. ISBN 0-887309-02-X. HESKOVÁ, M. a kol.: Kooperace II – forma rozvoje regionálního trhu. Praha: Profess Consulting, 2006. ISBN 978-80-7259-054-4. JANDA, P. Vnitrofiremní komunikace. Praha: Grada Publishing, 2004. s.125. ISBN 80247-0781-0. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-717-9578-X. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2005. s. 367. ISBN 807261-033-3. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura – od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2.

98

LUKEŠ, M., NOVÝ, I. & kol. Psychologie podnikání: osobnost podnikatele a rozvoj podnikatelských dovedností. 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 261 s. ISBN 80-7261125-9. MONDY, R. WAYNE. Human ressource management. 5th ed. USA: Simon and Schuster, 1993. s.742. ISBN 0-205-142-18-4. NOVÝ, I. Interkulturální management, Lidé, kultura a management. 1.vyd. Praha: Grada Publishing 1996. 143 s. ISBN 80-7169-260-3 NOVÝ, I. Podniková kultura a identita. 1.vyd. Praha: VŠE, 1993. 97 s. ISBN 80-7079-159-4. PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura - Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada Publishing, 1993. 130 s. ISBN 80-7169-018-X. PLAMÍNEK, J., Synergický management., 1.vydání , Praha: Argo ,2000, 328 s., ISBN 807203-258-5. RAFAELI, A., WORLINE, M. Symbols in Organizational Culture.1. vyd. London: SAGE Publications, 1999. 613 s. ISBN 0-7619-1602-4. SMITH A., LANGSTON, A. Managing Staff in Early Years Settings. 1. vyd. London: Routledge, 1999. 208 s. ISBN 0-415-17153-9. ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004. 88 s. ISBN 80-7357-046-7. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6. ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa.. 1. vyd. Zlín: Čintámani, 2005. 153 s. ISBN 80-239-4969-1.

Odborné časopisy: BIELIKOVÁ, A. Firemní identita. Moderní řízení, 2004, č. 12, s. 25. Internetové zdroje: KOUBOVÁ, K.: Rodinné firmy zapouštějí v Česku kořeny. Idnes [on-line]. 2005. Dostupný na WWW: ŠINDELKA, V. . Hůla: Ve světe se rodinnému byznysu věnuje velká pozornost. [online]. 2007.Dostupné na WWW: 99

ODEHNALOVÁ, P. Přednosti a meze rodinného podnikání. [online]. 2007. Dostupné na WWW: http://www.gate2biotech.cz/prednosti-a-meze-rodinnehopodnikani/ ODEHNALOVÁ, P. Význam rodinného podnikání pro ČR. [online]. 2007. Dostupné na WWW: BAKER, K.A. Organizational Culture. [online]. 2002.Dostupné http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch11.pdf

na

Jiné zdroje: Účetní závěrky a podnikové dokumenty podniku Zakázkové krejčovství Anna Účetní závěrky a podnikové dokumenty podniku Realitní kancelář Gambit reality

100

WWW:

SEZNAM GRAFŮ GRAF Č. 1: TRŽBY ZA PRODEJ VLASTNÍCH VÝROBKŮ A SLUŽEB V KČ ............................................................... 58 GRAF Č. 2: HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA ÚČETNÍ OBDOBÍ................................................................................ 59 GRAF Č. 3: TRŽBY ZA PRODEJ VLASTNÍCH VÝROBKŮ A SLUŽEB V KČ ............................................................... 60 GRAF Č. 4: HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA ÚČETNÍ OBDOBÍ................................................................................ 61 GRAF Č. 5: VÝVOJ ROE ZA OBDOBÍ 2005 – 2009.............................................................................................. 62 GRAF Č. 6: VÝVOJ ROA ZA OBDOBÍ 2005 – 2009 ............................................................................................. 62 GRAF Č. 7: VÝVOJ ROE ZA OBDOBÍ 2005 – 2009.............................................................................................. 64 GRAF Č. 8: VÝVOJ ROA ZA OBDOBÍ 2005 – 2009 ............................................................................................. 64 GRAF Č. 9: STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ DLE POHLAVÍ...................................................................................... 69 GRAF Č. 10: STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ DLE VZDĚLÁNÍ ................................................................................. 70 GRAF Č. 11: STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ DLE DÉLKY ZAMĚSTNÁNÍ V PODNIKU ............................................... 70 GRAF Č. 12: HODNOCENÍ PRÁCE VE FIRMĚ........................................................................................................ 71 GRAF Č. 13: ZJIŠTĚNÍ DOBY VĚNOVANÉ PRACOVNÍM POVINNOSTEM ................................................................ 72 GRAF Č. 14: ZJIŠTĚNÍ SPOKOJENOSTI S NÁPLNÍ PRÁCE ...................................................................................... 73 GRAF Č. 15: HODNOCENÍ VZTAHŮ MEZI SPOLUPRACOVNÍKY ............................................................................ 74 GRAF Č. 16: ZJIŠTĚNÍ NÁZORU NA ZAMĚSTNÁNÍ ............................................................................................... 75 GRAF Č. 17: ZJIŠTĚNÍ NÁVRHU ZMĚN ................................................................................................................ 75 GRAF Č. 18: TYPY KOMUNIKACE MEZI ZAMĚSTNANCI ...................................................................................... 76 GRAF Č. 19: PROBLÉMY V KOMUNIKACI ........................................................................................................... 77 GRAF Č. 20: ZÍSKÁVÁNÍ INFORMACÍ O FIRMĚ.................................................................................................... 78 GRAF Č. 21: ZJIŠTĚNÍ SPOKOJENOSTI V PRACOVNÍM PROSTŘEDÍ ....................................................................... 79 GRAF Č. 22: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO KOLEKTIVU ......................................................................................... 79 GRAF Č. 23: HODNOCENÍ ATMOSFÉRY V PODNIKU ............................................................................................ 80 GRAF Č. 24: STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ DLE POHLAVÍ.................................................................................... 82 GRAF Č. 25: STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ DLE VZDĚLÁNÍ ................................................................................. 83 GRAF Č. 26: STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ DLE DÉLKY ZAMĚSTNÁNÍ V PODNIKU ............................................... 83 GRAF Č. 27: HODNOCENÍ PRÁCE VE FIRMĚ........................................................................................................ 84 GRAF Č. 28: ZJIŠTĚNÍ DOBY VĚNOVANÉ PRACOVNÍM POVINNOSTEM ................................................................ 85 GRAF Č. 29: ZJIŠTĚNÍ SPOKOJENOSTI S NÁPLNÍ PRÁCE ...................................................................................... 86 GRAF Č. 30: HODNOCENÍ VZTAHŮ MEZI SPOLUPRACOVNÍKY ............................................................................ 87 GRAF Č. 31: ZJIŠTĚNÍ NÁZORU NA ZAMĚSTNÁNÍ ............................................................................................... 88 GRAF Č. 32: ZJIŠTĚNÍ NÁVRHU ZMĚN ................................................................................................................ 88 GRAF Č. 33: TYPY KOMUNIKACE MEZI ZAMĚSTNANCI ...................................................................................... 89 GRAF Č. 34: PROBLÉMY V KOMUNIKACI ........................................................................................................... 90 GRAF Č. 35: ZÍSKÁVÁNÍ INFORMACÍ O FIRMĚ.................................................................................................... 91 GRAF Č. 36: ZJIŠTĚNÍ SPOKOJENOSTI V PRACOVNÍM PROSTŘEDÍ ....................................................................... 92 GRAF Č. 37: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO KOLEKTIVU ......................................................................................... 92 GRAF Č. 38: HODNOCENÍ ATMOSFÉRY V PODNIKU ............................................................................................ 93

101

SEZNAM OBRÁZKŮ OBR. 1 PODNIKOVÁ KULTURA A JEJÍ ÚROVNĚ ................................................................................................... 11 OBR. 2 PYRAMIDA PODNIKOVÉ KULTURY ......................................................................................................... 12 OBR. 3 VZTAH MEZI KULTUROU, STRATEGIÍ A ORGANIZAČNÍM USPOŘÁDÁNÍM ................................................ 26 OBR. 4 VITÁLNÍ ZNAKY PODNIKU ..................................................................................................................... 27 OBR. 5 MODEL SOUPEŘÍCÍCH HODNOT.............................................................................................................. 29 OBR. 6 TYPY PODNIKOVÉ KULTURY VE VZTAHU K EFEKTIVNOSTI .................................................................... 30 OBR. 7 TYPOLOGIE PODNIKOVÉ KULTURY (T. E. DEAL, A. A. KENNEDY) ........................................................ 34 OBR. 8 MODEL „KRYCHLE 2S“ GOFFEEHO A JONESE ....................................................................................... 35 OBR. 9 MÝTY A JEJICH DOPADY NA JEDNÁNÍ .................................................................................................... 40 OBR. 10 TŘI PILÍŘE MODELU ANGAŽOVANOSTI................................................................................................. 44 OBR. 11 CYKLUS PODNIKOVÉ KULTURY (W. G. DYER) .................................................................................... 49

102

SEZNAM TABULEK TABULKA Č. 1: VÝHODY A NEVÝHODY RODINNÉHO PODNIKÁNÍ.............................................................................17 TABULKA Č. 2: RODINNÉ PODNIKY VE SVĚTĚ (V PROCENTECH) ..............................................................................22 TABULKA Č. 3: MODEL D. R. DENISONA ................................................................................................................28 TABULKA Č. 4: SPECIFIKA SILNÉ KULTURY .............................................................................................................46 TABULKA Č. 5: VÝVOJ VÝSLEDKU HOSPODAŘENÍ ZA ÚČETNÍ OBDOBÍ 2005 – 2009 ................................................59 TABULKA Č. 6: VÝVOJ VÝSLEDKU HOSPODAŘENÍ ZA ÚČETNÍ OBDOBÍ 2005 – 2009 ................................................60 TABULKA Č. 7: UKAZATELE RENTABILITY A PODNIKOVÉ VÝKONNOSTI PODNIKU ...................................................61 TABULKA Č. 8: UKAZATELE RENTABILITY A PODNIKOVÉ VÝKONNOSTI PODNIKU ...................................................63 TABULKA Č. 9 VÝVOJ UKAZATELŮ LIKVIDITY 2005 – 2009....................................................................................65 TABULKA Č. 10: VÝVOJ UKAZATELŮ LIKVIDITY 2005 – 2009.................................................................................66 TABULKA Č. 11: VÝVOJ UKAZATELŮ ZADLUŽENOSTI (2005 – 2009) ......................................................................67 TABULKA Č. 12: VÝVOJ UKAZATELŮ ZADLUŽENOSTI (2005 – 2009) ......................................................................68 TABULKA Č. 13: HODNOCENÍ PRÁCE V PODNIKU DLE POHLAVÍ ..............................................................................71 TABULKA Č. 14: ZJIŠTĚNÍ DOBY VĚNOVANÉ PRACOVNÍM POVINNOSTEM DLE POHLAVÍ ..........................................72 TABULKA Č. 15: ZJIŠTĚNÍ SPOKOJENOSTI S NÁPLNÍ PRÁCE DLE POHLAVÍ................................................................73 TABULKA Č. 16: HODNOCENÍ VZTAHŮ MEZI SPOLUPRACOVNÍKY DLE POHLAVÍ ......................................................74 TABULKA Č. 17: ZJIŠTĚNÍ NÁZORU NA ZAMĚSTNÁNÍ DLE POHLAVÍ .........................................................................74 TABULKA Č. 18: ZJIŠTĚNÍ NÁVRHŮ ZMĚN DLE POHLAVÍ .........................................................................................75 TABULKA Č. 19: TYP KOMUNIKACE MEZI ZAMĚSTNANCI DLE POHLAVÍ ..................................................................76 TABULKA Č. 20: PROBLÉMY V KOMUNIKACI DLE POHLAVÍ.....................................................................................77 TABULKA Č. 21: ZÍSKÁVÁNÍ INFORMACÍ O PODNIKU DLE POHLAVÍ .........................................................................77 TABULKA Č. 22: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ DLE POHLAVÍ ....................................................................78 TABULKA Č. 23: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO KOLEKTIVU DLE POHLAVÍ ...................................................................79 TABULKA Č. 24: HODNOCENÍ ATMOSFÉRY V PODNIKU DLE POHLAVÍ .....................................................................80 TABULKA Č. 25: HODNOCENÍ PRÁCE V PODNIKU DLE POHLAVÍ ..............................................................................84 TABULKA Č. 26: ZJIŠTĚNÍ DOBY VĚNOVANÉ PRACOVNÍM POVINNOSTEM DLE POHLAVÍ ..........................................85 TABULKA Č. 27: ZJIŠTĚNÍ SPOKOJENOSTI S NÁPLNÍ PRÁCE DLE POHLAVÍ................................................................86 TABULKA Č. 28: HODNOCENÍ VZTAHŮ MEZI SPOLUPRACOVNÍKY DLE POHLAVÍ ......................................................86 TABULKA Č. 29: ZJIŠTĚNÍ NÁZORU NA ZAMĚSTNÁNÍ DLE POHLAVÍ .........................................................................87 TABULKA Č. 30: ZJIŠTĚNÍ NÁVRHŮ ZMĚN DLE POHLAVÍ .........................................................................................88 TABULKA Č. 31: TYP KOMUNIKACE MEZI ZAMĚSTNANCI DLE POHLAVÍ ..................................................................89 TABULKA Č. 32: PROBLÉMY V KOMUNIKACI DLE POHLAVÍ.....................................................................................90 TABULKA Č. 33: ZÍSKÁVÁNÍ INFORMACÍ O PODNIKU DLE POHLAVÍ .........................................................................90 TABULKA Č. 34: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ DLE POHLAVÍ ....................................................................91 TABULKA Č. 35: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO KOLEKTIVU DLE POHLAVÍ ...................................................................92 TABULKA Č. 36: HODNOCENÍ ATMOSFÉRY V PODNIKU DLE POHLAVÍ .....................................................................93

103

SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA 1 - ROZVAHA PODNIKU ZAKÁZKOVÉ KREJČOVSTVÍ ANNA (2005 – 2009) ............................................. 105 PŘÍLOHA 2 - VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT PODNIKU ZAKÁZKOVÉ KREJČOVSTVÍ ANNA (2005 – 2009) ......................... 108 PŘÍLOHA 3 - ROZVAHA PODNIKU REALITNÍ KANCELÁŘ GAMBIT REALITY (2005 – 2009).................................. 110 PŘÍLOHA 4 - VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT PODNIKU REALITNÍ KANCELÁŘ GAMBIT REALITY (2005 – 2009) .............. 113 PŘÍLOHA 5 – DOTAZNÍK PRO ZAMĚSTNANCE ........................................................................................................ 115

Příloha 1 - Rozvaha podniku Zakázkové krejčovství Anna (2005 – 2009)

ROZVAHA Označ.

AKTIVA CELKEM A.

Pohledávky za upsaný základní kapitál

B.

Dlouhodobý majetek

B. I. B. I. 1.

2005 4297

2006 4150

2007 6 740

2008 13 892

2009 13 745

0

0

0

0

0

66

108

74

2 048

1 683

Dlouhodobý nehmotný majetek

0

6

2

21

0

Zřizovací výdaje

0

0

0

0

0

2.

Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje

0

0

0

0

0

3.

Software

0

6

2

21

0

4.

Ocenitelná práva

0

0

0

0

0

5.

Goodwill

0

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

0

7.

Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

0

8.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehm. majetek

0

0

0

0

0

66

102

72

2 017

1 683

Dlouhodobý hmotný majetek

B. II.

Pozemky

0

0

0

0

205

2.

Stavby

0

0

0

1 446

1 098

3.

Samostatné movité věci a soubory movitých věcí

676

102

74

471

280

4.

Pěstitelské celky trvalých porostů

0

0

0

0

0

5.

Základní stádo a tažná zvířata

0

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý hmotný majetek

0

0

0

0

0

7.

Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek

0

0

0

0

0

8.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hm. majetek

0

0

0

0

0

9.

Oceňovací rozdíl k nabytému majetku

0

0

0

0

0

Dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

B. II. 1.

B. III.

Podíly v ovládaných a řízených osobách

0

0

0

0

0

2.

Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

0

0

0

0

0

3.

Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly

0

0

0

0

0

4.

Půjčky a úvěry-ovládající a řídící osoba, podstatný vliv

0

0

0

0

0

5.

Jiný dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

6.

Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2005

2006

2007

2 008

2009

B. III. 1.

7.

Označ. C.

Oběžná aktiva

4 070

3 809

6 498

10 736

10 865

C. I.

Zásoby

362

553

666

1 995

733

C. I. 1.

Materiál

8

0

0

0

0

2.

Nedokončená výroba a polotovary

329

550

660

1 984

720

3.

Výrobky

0

0

0

0

0

4.

Zvířata

0

0

0

0

0

5.

Zboží

14

3

6

01

12

6.

Poskytnuté zálohy na zásoby

0

0

0

0

0

Dlouhodobé pohledávky

0

0

0

0

0

C. II.

Pohledávky z obchodních vztahů

0

0

0

0

0

2.

Pohledávky - ovládající a řídící osoba

0

0

0

0

0

3.

Pohledávky - podstatný vliv

0

0

0

0

0

4.

Pohledávky za společníky,členy družstva a za účastníky sdružení

0

0

0

0

0

5.

Dlouhodobé poskytnuté zálohy

0

0

0

0

0

6.

Dohadné účty aktivní

0

0

0

0

0

7.

Jiné pohledávky

0

0

0

0

0

C. II. 1.

8.

Odložená daňová pohledávka

0

0

0

0

0

C. III.

Krátkodobé pohledávky

3 236

3 089

5 093

6 932

8 163

C. III. 1.

Pohledávky z obchodních vztahů

2 801

2 749

4 548

5 767

7 767

2.

Pohledávky - ovládající a řídící osoba

0

0

0

0

0

3.

Pohledávky - podstatný vliv

0

0

0

0

0

4.

Pohledávky za společníky,členy družstva a za účastníky sdružení

0

0

0

62

62

5.

Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

0

0

0

0

0

6.

Stát - daňové pohledávky

7.

Krátkodobé poskytnuté zálohy

8.

Dohadné účty aktivní

9.

Jiné pohledávky

0

0

0

177

0

335

240

445

716

824

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C. IV.

Krátkodobý finanční majetek

272

57

539

709

1 669

C. IV.1.

Peníze

324

12

493

547

530

2.

Účty v bankách

-42

35

36

132

1 279

3.

Krátkodobé cenné papíry a podíly

0

0

0

0

0

4.

Pořizovaný krátkodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

D. I.

Časové rozlišení

49

131

66

105

167

D. I. 1.

Náklady příštích období

49

131

66

108

197

2.

Komplexní náklady příštích období

0

0

0

0

3.

Příjmy příštích období

0

0

0

0

2 005

2006

2007

2 008

2 009

PASIVA CELKEM

4 297

4 150

6740

13 892

13 745

A.

Vlastní kapitál

-2 394

- 725

-1137

101

2 422

A. I.

Základní kapitál

100

100

A. I. 1.

Základní kapitál

100

Označ.

100

100

100

100

100

100

100

2.

Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly

0

0

0

0

0

3.

Změny základního kapitálu

0

0

0

0

0

Kapitálové fondy

0

0

0

0

0

Emisní ažio

0

0

0

0

0

Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Rezervní fondy,nedělit. fond a ost. fondy ze zisku

0

0

0

0

0

Zákonný rezervní fond / Nedělitelný fond

0

0

0

0

0

Statutární a ostatní fondy

0

0

0

0

0

-3 131

-2 500

-1859

37

81

0

531

1303

37

81

-3 131

-3 131

-2232

0

0

532

1 677

591

34

2 221

7 577

5 800

8751

13 551

10 261

A. II. A. II. 1. 2. 3. 4. A. III. A. III. 1. 3. A. IV.

Výsledek hospodaření minulých let

A. IV.1.

Nerozdělený zisk minulých let

2.

Neuhrazená ztráta minulých let

0

A. V.

Výsledek hospodaření běžného účetního období

B.

Cizí zdroje

B. I.

Rezervy

0

0

0

0

0

B. I. 1.

Rezervy podle zvláštních právních předpisů

0

0

0

0

0

2.

Rezerva na důchody a podobné závazky

0

0

0

0

0

3.

Rezerva na daň z příjmů

0

0

0

0

0

4.

Ostatní rezervy

0

0

0

0

0

Dlouhodobé závazky

0

0

0

0

0

B. II.

Závazky z obchodních vztahů

0

0

0

0

0

2.

Závazky - ovládající a řdící osoba

0

0

0

0

0

3.

Závazky - podstatný vliv

0

0

0

0

0

4.

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

0

0

0

0

5.

Dlouhodobé přijaté zálohy

0

0

0

0

B. II. 1.

0 0

6.

Vydané dluhopisy

0

0

0

0

0

7. 8.

Dlouhodobé směnky k úhradě

0

0

0

0

0

Dohadné účty pasivní

0

0

0

0

0

9.

Jiné závazky

0

0

0

0

0

10.

Odložený daňový závazek

0

0

0

0

0

2 005

Označ.

2 006

2007

2 008

2 009

B. III.

Krátkodobé závazky

6 677

2 600

5426

8 078

3 874

B. III. 1.

Závazky z obchodních vztahů

3 780

1 574

1603

2 599

1 944

2.

Závazky - ovládající a řdící osoba

0

0

0

0

0

3.

Závazky - podstatný vliv

0

0

0

0

0

4.

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

38

15

0

19

19

5.

Závazky k zaměstnancům

6.

Závazky ze sociálního zabezpečení a zdrav. pojištění

7.

Stát - daňové závazky a dotace

8.

Krátkodobé přijaté zálohy

9.

Vydané dluhopisy

10.

Dohadné účty pasivní

11.

Jiné závazky

102

112

125

123

158

1 050

121

707

416

383

223

370

752

0

231

1 226

388

1029

3 791

774

0

0

0

0

0 33

0

0

0

0

27

16

0

0

2

B. IV.

Bankovní úvěry a výpomoci

800

2 200

1425

4 473

5 387

B. IV.1.

Bankovní úvěry dlouhodobé

0

0

1300

4 338

5 253

2.

Krátkodobé bankovní úvěry

800

2 200

115

125

124

3.

Krátkodobé finanční výpomoci

0

0

0

0

0

Časové rozlišení

112

65

12

120

32

C. I. 1.

Výdaje příštích období

112

65

12

120

32

2.

Výnosy příštích období

0

0

0

0

0

C. I.

Pramen: Rozvaha podniku Zakázkové krejčovství Anna ve zkráceném rozsahu za období 2005 – 2009

Příloha 2 - Výkaz zisků a ztrát podniku Zakázkové krejčovství Anna (2005 – 2009) Výkaz zisků a ztrát podniku Zakázkové krejčovství Anna 2005

2007

2008

2009

126

132

40

36

Náklady vynaložené na prodané zboží

76

103

82

22

28

Obchodní marže

93

23

50

18

8

14273

21484

16536

22809

27678

13762

21278

16414

23397

24865

511

206

122

-588

2813

Tržby za prodej zboží

A. + II.

Výkony

II. 1. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 2. Změna stavu zásob vlastní činnosti 3. Aktivace B. B. 1.

2006

169

I.

Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie 2. Služby

0

0

0

0

0

11463

15338

11359

16091

19326

7397

9215

7643

12244

12334

4066

6123

3716

3847

6992

+

Přidaná hodnota

2 903

6169

5227

6736

8360

C. C. 1.

Osobní náklady

3471

4051

4011

4512

5681

Mzdové náklady

2447

3047

2962

3386

4182

0

0

0

0

0

1024

1004

1049

1118

1369

Sociální náklady

0

0

0

108

130

Daně a poplatky

22

23

48

39

105

Odpisy dlouhodob. nehmotného a hmotného majetku

83

43

49

177

451

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu

0

5

0

0

7

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku

0

5

0

0

7

Tržby z prodeje materiálu

0

0

0

0

0

F.

Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu

0

0

0

0

0

F. 1.

Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

-1030

-723

-426

-353

589

Ostatní provozní výnosy

723

73

0

0

0

H.

Ostatní provozní náklady

248

552

219

292

605

V.

Převod provozních výnosů

0

0

0

8

0

I.

0

0

0

0

0

*

Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření

832

2261

1326

2069

929

VI.

Tržby z prodeje cenných papírů a podílů

0

0

0

0

0

J.

Prodané cenné papíry a podíly

0

0

0

0

0

VII.

Výnosy z dlouhodobého finančního majetku

0

0

0

0

0

VII. 1.

Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

0

0

0

0

0

Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů

0

0

0

0

0

Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku

0

0

0

0

0

Výnosy z krátkodobého finančního majetku

0

0

0

0

0

K.

Náklady z finančního majetku

0

0

0

0

0

IX.

Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů

0

0

0

0

0

L.

Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti Výnosové úroky

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

37

2. 3. 4. D. E. III. III. 1. 2.

Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

2. Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní G. oblasti a komplexních nákladů příštích období IV.

2. 3. VIII.

M. X.

N.

Nákladové úroky

XI.

Ostatní finanční výnosy

51

62

172

171

294

2

69

110

38

O.

Ostatní finanční náklady

142

145

156

163

209

407

XII. P.

Převod finančních výnosů

0

0

0

0

0

Převod finančních nákladů

0

0

0

0

*

0

Finanční výsledek hospodaření

-194

-149

-225

-342

-522

Q. Q. 1.

Daň z příjmů za běžnou činnost

0

333

505

276

343

- splatná

0

333

505

276

343

- odložená

0

0

0

0

0

638

1779

596

1451

43

2. **

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

XIII.

Mimořádné výnosy

6

38

5

4

0

R.

Mimořádné náklady

6

83

5

63

0

S. S. 1.

Daň z příjmů z mimořádné činnosti

0

0

0

0

0

- splatná

0

0

0

0

0

- odložená

0

0

0

0

0

Mimořádný výsledek hospodaření

0

-45

0

-59

0

2. * T.

Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-)

0

0

0

0

0

***

Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

638

1734

596

1392

72

****

Výsledek hospodaření před zdaněním

638

2067

1101

1668

388

Pramen: Výkaz zisků a ztrát podniku Zakázkové krejčovství Anna ve zkráceném rozsahu za období 2005 – 2009

Příloha 3 - Rozvaha podniku Realitní kancelář GAMBIT reality (2005 – 2009)

ROZVAHA Označ.

AKTIVA CELKEM A.

Pohledávky za upsaný základní kapitál

B.

Dlouhodobý majetek

B. I. B. I. 1.

2005 6297

2006 6150

2007 8 740

2008 15 892

2009 15 745

0

0

0

0

0

86

120

86

2 048

3 683

Dlouhodobý nehmotný majetek

0

6

2

31

0

Zřizovací výdaje

0

0

0

0

0

2.

Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje

0

0

0

0

0

3.

Software

0

6

2

31

0

4.

Ocenitelná práva

0

0

0

0

0

5.

Goodwill

0

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

0

7.

Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

0

8.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehm. majetek

0

0

0

0

0

86

114

44

2 017

3 683

Dlouhodobý hmotný majetek

B. II.

Pozemky

0

0

0

0

205

2.

Stavby

0

0

0

1 446

3 098

3.

Samostatné movité věci a soubory movitých věcí

86

114

44

471

480

4.

Pěstitelské celky trvalých porostů

0

0

0

0

0

5.

Základní stádo a tažná zvířata

0

0

0

0

0

6.

Jiný dlouhodobý hmotný majetek

0

0

0

0

0

7.

Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek

0

0

0

0

0

8.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hm. majetek

0

0

0

0

0

9.

Oceňovací rozdíl k nabytému majetku

0

0

0

0

0

Dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

B. II. 1.

B. III.

Podíly v ovládaných a řízených osobách

0

0

0

0

0

2.

Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

0

0

0

0

0

3.

Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly

0

0

0

0

0

4.

Půjčky a úvěry-ovládající a řídící osoba, podstatný vliv

0

0

0

0

0

5.

Jiný dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

6.

Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2005

2006

2 007

2 008

2009

B. III. 1.

7.

Označ. C.

Oběžná aktiva

6 070

5 809

8 498

12 736

12 865

C. I.

Zásoby

562

753

866

3 995

933

C. I. 1.

Materiál

19

0

0

0

0

2.

Nedokončená výroba a polotovary

529

750

860

3 984

720

3.

Výrobky

0

0

0

0

0

4.

Zvířata

0

0

0

0

0

5.

Zboží

24

3

6

11

13

6.

Poskytnuté zálohy na zásoby

0

0

0

0

0

Dlouhodobé pohledávky

0

0

0

0

0

C. II.

Pohledávky z obchodních vztahů

0

0

0

0

0

2.

Pohledávky - ovládající a řídící osoba

0

0

0

0

0

3.

Pohledávky - podstatný vliv

0

0

0

0

0

4.

Pohledávky za společníky,členy družstva a za účastníky sdružení

0

0

0

0

0

5.

Dlouhodobé poskytnuté zálohy

0

0

0

0

0

6.

Dohadné účty aktivní

0

0

0

0

0

7.

Jiné pohledávky

0

0

0

0

0

C. II. 1.

8.

Odložená daňová pohledávka

0

0

0

0

0

C. III.

Krátkodobé pohledávky

4 236

4 089

6 093

7 932

9 163

C. III. 1.

Pohledávky z obchodních vztahů

4 801

4 749

6 548

7 767

7 767

2.

Pohledávky - ovládající a řídící osoba

0

0

0

0

0

3.

Pohledávky - podstatný vliv

0

0

0

0

0

4.

Pohledávky za společníky,členy družstva a za účastníky sdružení

0

0

0

82

82

5.

Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

0

0

0

0

0

6.

Stát - daňové pohledávky

7.

Krátkodobé poskytnuté zálohy

8.

Dohadné účty aktivní

9.

Jiné pohledávky

0

0

0

277

0

535

440

645

916

1024

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C. IV.

Krátkodobý finanční majetek

472

77

739

909

2 869

C. IV.1.

Peníze

524

32

693

747

830

2.

Účty v bankách

-42

55

56

262

2 139

3.

Krátkodobé cenné papíry a podíly

0

0

0

0

0

4.

Pořizovaný krátkodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

D. I.

Časové rozlišení

249

331

266

208

297

D. I. 1.

Náklady příštích období

249

331

266

208

297

2.

Komplexní náklady příštích období

0

0

0

0

3.

Příjmy příštích období

0

0

0

0

2 005

2 006

2007

2 008

2 009

6 297

6 150

8 740

13 892

13 745

-2 394

- 725

-133

301

4 422

100

100

100 100

Označ.

PASIVA CELKEM A.

Vlastní kapitál

A. I.

Základní kapitál

100

100

A. I. 1.

Základní kapitál

100

100

100

100

2.

Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly

0

0

0

0

0

3.

Změny základního kapitálu

0

0

0

0

0

Kapitálové fondy

0

0

0

0

0

Emisní ažio

0

0

0

0

0

Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Rezervní fondy,nedělit. fond a ost. fondy ze zisku

0

0

0

0

0

Zákonný rezervní fond / Nedělitelný fond

0

0

0

0

0

Statutární a ostatní fondy

0

0

0

0

0

-3 131

-2 500

-829

57

81

0

731

1503

57

101

-3 131

-3 131

-2232

0

0

732

2 670

691

54

4 221

9 577

7 800

9 851

15 551

12 261

A. II. A. II. 1. 2. 3. 4. A. III. A. III. 1. 3. A. IV.

Výsledek hospodaření minulých let

A. IV.1.

Nerozdělený zisk minulých let

2.

Neuhrazená ztráta minulých let

0

A. V.

Výsledek hospodaření běžného účetního období

B.

Cizí zdroje

B. I.

Rezervy

0

0

0

0

0

B. I. 1.

Rezervy podle zvláštních právních předpisů

0

0

0

0

0

2.

Rezerva na důchody a podobné závazky

0

0

0

0

0

3.

Rezerva na daň z příjmů

0

0

0

0

0

4.

Ostatní rezervy

0

0

0

0

0

Dlouhodobé závazky

0

0

0

0

0

B. II.

Závazky z obchodních vztahů

0

0

0

0

0

2.

Závazky - ovládající a řdící osoba

0

0

0

0

0

3.

Závazky - podstatný vliv

0

0

0

0

0

4.

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

0

0

0

0

5.

Dlouhodobé přijaté zálohy

0

0

0

0

B. II. 1.

0 0

6.

Vydané dluhopisy

0

0

0

0

0

7. 8.

Dlouhodobé směnky k úhradě

0

0

0

0

0

Dohadné účty pasivní

0

0

0

0

0

9.

Jiné závazky

0

0

0

0

0

10.

Odložený daňový závazek

0

0

0

0

0

2 005

Označ.

2 006

2 008

2007

2 009

B. III.

Krátkodobé závazky

8 677

4 600

7 426

10 078

5 874

B. III. 1.

Závazky z obchodních vztahů

5 780

3 574

3 603

4 599

3 944

2.

Závazky - ovládající a řdící osoba

0

0

0

0

0

3.

Závazky - podstatný vliv

0

0

0

0

0

4.

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

58

35

39

39

5.

Závazky k zaměstnancům

235

243

268

6.

Závazky ze sociálního zabezpečení a zdrav. pojištění

907

616

583

7.

Stát - daňové závazky a dotace

8.

Krátkodobé přijaté zálohy

9.

Vydané dluhopisy

10.

Dohadné účty pasivní

11.

Jiné závazky

203

213

2 060

224

0

423

490

952

0

431

2 326

458

3029

5 791

974

0

0

0

0

0 53

0

0

0

0

47

26

0

0

12 7 387

B. IV.

Bankovní úvěry a výpomoci

1000

4 200

3 425

6 473

B. IV.1.

Bankovní úvěry dlouhodobé

0

0

3300

6 338

7 253

2.

Krátkodobé bankovní úvěry

900

3 200

125

135

134

3.

Krátkodobé finanční výpomoci

0

0

0

0

0

C. I.

Časové rozlišení

110

100

122

240

72

C. I. 1.

Výdaje příštích období

110

100

122

240

72

2.

Výnosy příštích období

0

0

0

0

0

Pramen: Rozvaha podniku Realitní kancelář GAMBIT reality ve zkráceném rozsahu za období 2005 – 2009

Příloha 4 - Výkaz zisků a ztrát podniku Realitní kancelář GAMBIT reality (2005 – 2009) Výkaz zisků a ztrát Realitní kancelář GAMBIT reality 2005 I.

Tržby za prodej zboží

2006

2007

2008

2009

175

132

125

40

36 28

A.

Náklady vynaložené na prodané zboží

82

112

76

22

+

Obchodní marže

93

20

49

18

8

II.

Výkony

14285

21478

16415

22809

27678

13768

21256

16214

23397

24865

517

222

201

-588

2813

II. 1. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 2. Změna stavu zásob vlastní činnosti 3. Aktivace B. B. 1.

Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie 2. Služby

0

0

0

0

0

11475

15894

15282

16091

19326

7403

9620

9128

12244

12334

4072

6274

6154

3847

6992

+

Přidaná hodnota

2903

6504

1182

6736

8360

C. C. 1.

Osobní náklady

3484

4261

4161

4512

5681

Mzdové náklady

2454

3247

3152

3386

4182

0

0

0

0

0

1030

1014

1009

1118

1369

Sociální náklady

0

0

0

108

130

Daně a poplatky

28

26

22

39

105

Odpisy dlouhodob. nehmotného a hmotného majetku

90

49

38

177

451

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu

0

0

0

0

7

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku

0

5

0

0

7

Tržby z prodeje materiálu

0

0

0

0

0

F.

Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu

0

0

0

0

0

F. 1.

Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

-1015

-785

-525

-353

589

2. 3. 4. D. E. III. III. 1. 2.

Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

2. Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní G. oblasti a komplexních nákladů příštích období IV.

Ostatní provozní výnosy

729

79

0

0

0

H.

Ostatní provozní náklady

266

536

207

292

605

V.

Převod provozních výnosů

0

0

0

8

0

I.

0

0

0

0

0

*

Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření

779

1596

-2721

2069

929

VI.

Tržby z prodeje cenných papírů a podílů

0

0

0

0

0

J.

Prodané cenné papíry a podíly

0

0

0

0

0

VII.

Výnosy z dlouhodobého finančního majetku

0

0

0

0

0

VII. 1.

Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

0

0

0

0

0

Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů

0

0

0

0

0

Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku

0

0

0

0

0

Výnosy z krátkodobého finančního majetku

0

0

0

0

0

K.

Náklady z finančního majetku

0

0

0

0

0

IX.

Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů

0

0

0

0

0

L.

Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti Výnosové úroky

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

37

2. 3. VIII.

M. X.

N.

Nákladové úroky

XI.

Ostatní finanční výnosy

60

71

165

171

294

4

68

101

38

O.

Ostatní finanční náklady

142

159

162

152

209

407

XII. P.

Převod finančních výnosů

0

0

0

0

0

Převod finančních nákladů

0

0

0

0

*

0

Finanční výsledek hospodaření

-215

-165

-216

-342

-522

Q. Q. 1.

Daň z příjmů za běžnou činnost

0

326

503

276

343

- splatná

0

326

503

276

343

- odložená

0

0

0

0

0

564

1105

-3440

1451

43

2. **

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

XIII.

Mimořádné výnosy

6

32

4

4

0

R.

Mimořádné náklady

6

78

4

63

0

S. S. 1.

Daň z příjmů z mimořádné činnosti

0

0

0

0

0

- splatná

0

0

0

0

0

- odložená

0

0

0

0

0

Mimořádný výsledek hospodaření

0

-46

0

-59

0

2. * T.

Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-)

0

0

0

0

0

***

Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

564

1059

596

1392

72

****

Výsledek hospodaření před zdaněním

564

1385

1101

1668

388

Pramen: Výkaz zisků a ztrát podniku Realitní kancelář GAMBIT reality ve zkráceném rozsahu za období 2005 – 2009

Příloha 5 – Dotazník pro zaměstnance Dotazník pro zaměstnance rodinného podniku „Zakázkové krejčovství Anna“ Dobrý den, jmenuji se Lucie Krejčí a jsem studentkou 5. ročníku Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity v Brně. Po dohodě s vedením podniku si Vám dovoluji předložit dotazník zaměření na průzkum některých prvků podnikové kultury ve Vašem podniku. Tento dotazník bude použit pouze pro studijní účely v rámci vypracování diplomové práce na téma „Podniková kultura rodinné firmy“, která byla zadaná na Ekonomicko-správní fakultě Masarykovy univerzity. Dotazník je zcela anonymní a výsledky průzkumu budou prezentovány třetím osobám pouze jako souhrn dat ze všech dotazníků. Dotazník obsahuje 13 otázek a je rozdělen na dvě části. U každé otázky můžete vybírat z několika odpovědí. Označte prosím vždy pouze jednu odpověď, u otázky číslo 11 je možnost více odpovědí. I. Identifikační otázky Označte prosím: • Muž • Žena Vaše nejvyšší dosažené vzdělání: • Vyučen • Střední s maturitou • Vyšší odborné • Vysokoškolské Délka pracovního poměru: • Méně než jeden rok • Jeden až tři roky • Tři až pět let • Více než pět let II. Postojové otázky 1. • • • •

Práci v podniku považujete: za velmi zajímavou, při které je možné realizovat Vaše zájmy a schopnosti za velmi zajímavou, při které můžete být uznán jako dobrý odborník pouze za zajímavou za nezajímavou

2. • •

Myslíte si, že jste k firmě dostatečně loajální: ano ne

3. • • •

Pracovním povinnostem se věnujete: pouze v pracovní době v pracovní době, někdy i přesčas v pracovní době, pravidelně přesčas

4. • • • •

Se svojí pracovní náplní jste: velmi spokojen/a spokojen/a nespokojen/a velmi nespokojen/a

5.

Vztahy mezi spolupracovníky byste ohodnotil/a:

• • •

spíše jen pracovní (tj. formální) spíše přátelské (tj. neformální), ale mimo pracovní dobu se s nikým nestýkám spíše přátelské, s kolegy se stýkám i po pracovní době, ve svém volném čase

6. • • •

Co říkáte o zaměstnání v této firmě: jsem hrdý, rád řeknu, kde pracuji raději se o svém zaměstnání nikde nezmiňuji je mi to jedno, kde pracuji

7. Chtěli byste něco změnit ve Vaší firmě: • ano • ne V případě Ano, uveďte, co by to mělo být? ………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… 8. • • •

Jaký typ komunikace mezi zaměstnanci se v podniku používá nejčastěji: písemná ústní v elektronické podobě (e-mail, firemní chat)

9. • • •

Kde vidíte největší problémy v komunikaci ve Vašem podniku: s vedením podniku mezi spolupracovníky nevidím problémy

10. • • • •

Odkud většinou získáváte informace o novinkách a změnách v podniku: od majitele podniku od vedoucího od spolupracovníků prostřednictvím schůzek mezi vedením a zaměstnanci podniku

11. • • • • •

Níže vyberte, co Vám nevyhovuje ve Vašem pracovním prostředí (možnost více odpovědí): vybavení pracoviště klimatizace čistota umístění pracoviště pracovní prostředí mě vyhovuje

12. • • •

Pracovní kolektiv považujete: za výborný a přátelský za uspokojivý je mě jedno, s kým pracuji

13. • • •

Atmosféru v podniku můžete hodnotit: jako příjemnou a motivující k práci jako nepříjemnou až dusnou je mě jedno, jaká panuje v podniku atmosféra

☺ Děkuji Vám za pomoc a čas strávený vyplněním dotazníku.