Management znalostí
Marcel Horák
Obsah ÚVOD .......................................................................................................................................................... 3 1. ZÁKLADNÍ POJMY MANAGEMENTU ZNALOSTÍ...................................................................... 4 1.1 DATA ................................................................................................................................................. 4 1.2 INFORMACE ........................................................................................................................................ 5 1.3 ZNALOSTI ........................................................................................................................................... 5 2. EXPLICITNÍ A TACITNÍ ZNALOSTI, KONVERZE MEZI NIMI................................................ 6 2.1 EXPLICITNÍ ZNALOSTI......................................................................................................................... 6 2.2 TACITNÍ ZNALOSTI ............................................................................................................................. 6 2.3 KONVERZE ......................................................................................................................................... 6 3. PODNIKOVÉ PROCESY, ZNALOSTNÍ AKTIVITA A INTELEKTUÁLNÍ KAPITÁL ............. 8 3.1 INTELEKTUÁLNÍ KAPITÁL A JEHO SLOŽKY .......................................................................................... 8 3.2 LIDSKÝ KAPITÁL ................................................................................................................................ 9 3.3 ORGANIZAČNÍ KAPITÁL .................................................................................................................... 10 3.4 ZÁKAZNICKÝ KAPITÁL ..................................................................................................................... 10 3.4 ŘÍZENÍ SLOŽEK INTELEKTUÁLNÍHO KAPITÁLU .................................................................................. 11 4. PRÁCE SE ZNALOSTMI, NÁSTROJE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ .................................... 12 4.1 PŘÍBĚH ............................................................................................................................................. 13 4.2 KOMUNITY ....................................................................................................................................... 14 4.3 UČŇOVSTVÍ ...................................................................................................................................... 14 5. UCHOVÁVÁNÍ ZNALOSTÍ .............................................................................................................. 15 6. ZNALOSTNÍ STRATEGIE ORGANIZACE.................................................................................... 16 ZÁVĚR ..................................................................................................................................................... 18 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ ........................................................................... 19 MONOGRAFIE ......................................................................................................................................... 19 ELEKTRONICKÉ ZDROJE ......................................................................................................................... 19
ÚVOD Znalosti jsou v současné době základním kapitálem společností a firem, na kterém lze stavět úspěch v neustále rostoucím konkurenčním prostředí a ve společnosti stálých a stále dynamičtějších změn. Znalosti jsou komoditou, kterou je nutné chránit, udržovat ji stále čerstvou a zdravou a v neposlední řadě s ní nakládat na výsost ekonomicky. Znalosti samozřejmě nemohou existovat samy o sobě ale pouze v těsné symbióze s kapitálem lidským. Se znalostmi, které jsou pro každou firmou stěžejní, se musí efektivně pracovat a musí se řídit jejich tok a sdílení příslušnými zaměstnanci. K této činnosti slouží management znalostí. Management znalostí (angl. knowledge management) jako pojem obsahuje řízení organizace, resp. lidské činnosti obecně, na bázi využití znalostí jako nového produktivního ekonomického zdroje. Je to efektivní propojení těch, kteří vědí, s těmi, kteří vědět potřebují, a to přeměnou osobních (převážně skrytých čili tacitních) znalostí na znalosti organizační (převážně explicitní), neboli formální, a to formou komunikace, zapojení a sdílení.1 Management znalostí neboli knowledge management se definuje jako tvorba a údržba znalostí. Hlavním cílem knowledge managementu je identifikovat a uchopit specifickou znalost, know-how, zkušenosti či jiné dovednosti a umožnit jejich transfer a reprezentaci tak, aby byla dostupná k použití širšímu okruhu uživatelů, kteří vytvořenou znalost využijí. Použití znalosti zvyšuje jejich kvalitu, efektivitu a produktivitu práce2. Existují tři základní způsoby produkce nových znalostí: 1. Zdokonalování stávajících znalostí a postupů, neustálé vylepšování, produkování z dobrých na lepší. 2. Zužitkování jako nepřetržité využívání stávajících znalostí v nových oblastech, k vyvíjení nových a odlišných produktů, služeb a postupů, exploatace znalostí v jiném oboru a pro jiné zákaznické segmenty. 3. Inovování, tedy inovace založené na nových znalostech jako dosahování skutečně zásadných a převratných novinek, směrujících novými a jinými směry než doposud. Zásadou je, že všechny tři způsoby je nutno rozvíjet společně. Znalosti musí mířit vysoko, aby přinášely výsledky. Znalosti jsou produktivní pouze tehdy, jestliže jsou aplikovány tak, aby přinášely něco nového a významného. Zajistit produktivitu znalostí vyžaduje, aby 1
Management znalost%C3%AD. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 24. 2. 2010, 14:26, last modified on 21. 6. 2011, 11:29 [cit. 2011-06-22]. Dostupné z WWW:
. 2 Systemonline [online]. 2011 [cit. 2011-06-22]. Management znalostí. Dostupné z WWW: .
3
znalosti byly jasně zaměřeny. Musí být vysoce koncentrované. Úsilí o produktivní využití znalostí musí být cílevědomé a organizované, ať už je vynakládá jednotlivec nebo tým. Nejde o záblesk génia, ale o práci. Manažer v organizaci řídí znalosti jako ekonomický zdroj obdobně jako řídí jiné zdroje, tzn., plánuje je, obstarává je, nebo se podílí na jejich tvorbě, eviduje je, organizuje jejich využívání v procesu výroby nebo v provozu, kontroluje jejich aplikace a využití, hodnotí je a rozhoduje o jejich použití jako živých vitálních znalostí. Manažer znalostí (Chief Knowledge Officer) plánuje strategii využívání znalostí a hodnotí jejich přínos. V případě kvalifikované i obslužné práce rozhoduje, jak by práce měla být organizována. Jaký druh týmu je vhodný pro tento druh práce a její postup. Je to práce v týmech a v organizaci.
1. ZÁKLADNÍ POJMY MANAGEMENTU ZNALOSTÍ Základním požadavkem managementu znalostí je především rozlišovat rozdíl a vztahy mezi pojmy data, informace a znalosti. Na první pohled se zdají tyto pojmy velmi podobné, ale každý má trochu jiný význam a také nástroje pro řízení těchto jednotlivých pojmů jsou odlišné.
1.1 Data Za data považujeme všechno, co můžeme monitorovat smysly. To je všechno, co můžeme obsáhnout zrakem, sluchem, hmatem, chutí a čichem. Data jsou také objektivní fakta o událostech nebo posloupnost znaků. Data bývají dobře strukturovaná a obvykle jsou vázána na nějakou technologii.3 Data je výraz pro údaje používané pro popis nějakého jevu nebo vlastnosti pozorovaného objektu. Data se získávají měřením nebo pozorováním. Data mohou být kvantifikována pomocí nákladů, rychlosti, tj. času potřebného k jejich získání, a kapacity, tj. jejich množství. Můžeme je ale také hodnotit pomocí kvalitativních ukazatelů. V tomto případě se sleduje, zda k datům máme přístup, zda data splňují naše nároky a zda rozumíme zprávě, která je v nich obsažena. Data mají objektivní charakter, existují nezávisle na lidském vědomí. Jejich objektivní charakter znamená to, že data například o bitvě na Bílé hoře 3
Mládková, L. Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004. 212 s. ISBN 80-86419-51-7.
4
existují, ačkoliv ne všichni lidé o nich vědí. Jejich existence není závislá na tom, zda mají lidé tato data ve svém vědomí.
1.2 Informace Informace jsou data, kterým jejich uživatel při interpretaci přiřazuje důležitost a význam.4 Mohou být tedy chápána jako data, která jsou pro uživatele důležitá, mají pro něho význam, a která mají jistý vztah k jeho potřebám a požadavkům. Informace je tedy vázána na lidského činitele a má subjektivní charakter. Informace má hodnotu, která závisí na dvou faktorech, a to na ceně, kterou je nutné zaplatit, aby byla informace získána, a na osobním vztahu, který k informaci uživatel má. Kvalitní informace by měla být přesná, neměla by obsahovat chyby, měla by být jasná a reflektující význam dat, na kterých je založena a měla by být včasná, tedy k dispozici ve vhodném čase. Dále by informace měla být relevantní a přiměřená a srozumitelná.
1.3 Znalosti Znalost je vždy svázána s lidskou činností a emocemi. Vzniká a je využívána v lidských myslích. Znalosti jsou vázány na konkrétního člověka, ale nejenom na něj. Jsou vázány na jeho pocity, emoce, smysly, a na veškerou lidskou psychiku. Znalost bývá velmi křehká a je proto téměř nemožné ji zachytit, skladovat, transportovat nebo jakkoliv vyjadřovat prostřednictvím technologie. Řízení znalostí proto nemůže být orientováno na práci s informačními systémy (jako je to u řízení dat a informací), ale na uvědomělou práci s lidmi (nositeli a vlastníky znalostí). Znalosti bývají používány v procesech výběru, interpretace a rozhodování. Cílem je znalost přetvořit na informaci, která bude zorganizována a analyzována tak, aby byla srozumitelná a použitelná pro řešení problémů nebo rozhodování a učení5.
4
Mládková, L. Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004. 212 s. ISBN 80-86419-51-7. Kip.zcu [online]. 2011 [cit. 2011-06-22]. Management znalostí. Dostupné z WWW: . 5
5
2. EXPLICITNÍ A TACITNÍ ZNALOSTI, KONVERZE MEZI NIMI Znalost může existovat ve dvou základních formách – explicitní a tacitní. Rozdíl je v tom, že explicitní znalost můžeme vyjádřit nějakým formalizovaným způsobem, například slovy zatím co tacitní znalost zůstává skryta a je vázána na podvědomí svého nositele nebo na činnost, při níž je využívána.
2.1 Explicitní znalosti Explicitní znalosti můžeme vyjádřit formálním a systematickým jazykem. Můžeme ji vyslovit, napsat, nakreslit nebo jinak znázornit. Je možno ji také formalizovat například pomocí různých formulí, specifikací, manuálů nebo směrnic. Můžeme ji skladovat nebo přenášet a lze ji vyjádřit pomocí dat. V některé literatuře se explicitní znalost považuje vlastně za informaci.
2.2 Tacitní znalosti Tacitní znalosti vycházejí z explicitní znalosti, která je doplňována zkušenostmi, dovednostmi, intuicí, osobními představami nebo mentálními modely jedince. Je velmi těžké (a téměř nemožné) vyjádřit je pomocí formalizovaného jazyka. Mají velmi osobní charakter a člověk, který je jejich nositelem o nich nemusí ani vědět. Většina tacitních znalostí je skryta v podvědomí lidí, ale jejich význam pro organizace je velký. Jsou to právě tacitní znalosti, jejich speciální charakter a schopnost sdílet je, co předurčuje úspěch či neúspěch našeho jednání6.
2.3 Konverze Vztah mezi explicitní a tacitní znalostí je dynamický a kontinuální. Změna formy znalosti se označuje jako konverze. V rámci učení i práce se neustále mění jedna forma znalosti v druhou 6
Mládková, L. Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004. 212 s. ISBN 80-86419-51-7.
6
a tím vznikají nové znalosti. Vždy, když se učíme něco nového, probíhá proces konverze stejným způsobem. Proces konverze můžeme také nazývat procesem SECI, jehož autorem jsou japonští vědci Nonaka a Takeuchi7. Název modelu je zkratkou slov socializace, externalizace, kombinace a internalizace. K pochopení modelu nám pomůže následující schéma: Podle modelu SECI procházejí znalosti během svého životního cyklu čtyřmi fázemi: Socializace - Z již existujících tacitních znalostí vzniká nová tacitní znalost. Jde o proces sdílení znalostí a klasickým nástrojem socializace je učňovství a předpokladem pro úspěšnou socializaci je vzájemná důvěra, náklonnost a přátelství mezi pracovníky organizace. Externalizace - Z tacitní znalosti vzniká znalost explicitní. Snažíme se tacitní znalost nějakým způsobem formalizovat a vyjádřit, protože s explicitními znalostmi se pracuje mnohem lépe než s tacitními. Lze ji rozšiřovat mezi větší množství lidí. K tomuto převodu slouží různé metafory, analogie a modely. Vhodným nástrojem externalizace je také vyprávění příběhů. Tento krok konverze způsobuje největší problémy, protože je běžné, že při formalizaci tacitní znalosti můžeme její část ztratit, nebo ji úplně zničit. Kombinace - Z již existujících explicitních znalostí vzniká nová explicitní znalost. Jedná se o proces spojování oddělených explicitních znalostí do nové explicitní znalosti, která je širší a komplexnější než znalosti, ze kterých vznikla. Tento krok dělá obvykle organizacím i jednotlivcům nejmenší problémy, protože jsme v ní trénovaní již odmala. Internalizace – Je transformací explicitní znalosti na tacitní. Při internalizaci vznikají mentální modely a různé typy know-how. Internalizaci je možno provádět pomocí praktické činnosti. V praxi probíhají obvykle všechny kroky postupně i najednou a nejde je od sebe úplně oddělovat. Práce s explicitními znalostmi obvykle nedělá firmám problémy. Pracuje se s nimi obdobně jako s informacemi. Většina dnešních organizací zaměřuje spíše na práci s explicitními znalostmi a práce s tacitními znalostmi bývá podceňována. Důvodem je to, že se explicitní znalosti dají vyjadřovat pomocí formalizovaného jazyka, dají se skladovat, přenášet a jinak s nimi manipulovat. Explicitní znalosti jsou sice pro podniky a firmy důležité, ale ani na tacitní znalosti by se nemělo zapomínat. Nositelem tacitních znalostí je člověk a tyto znalosti není vůbec lehké zachovávat v organizaci. Tyto znalosti totiž nepatří organizaci jako takové, ale právě jejím pracovníkům. Pokud zaměstnanec odejde, většinou s ním odcházejí také jeho tacitní znalosti. 7
Hubpages [online]. 2011 [cit. 2011-06-23]. Nonaka and Takeuchi knowledge management cycle. Dostupné z WWW: .
7
3. ZNALOSTNÍ AKTIVITA A INTELEKTUÁLNÍ KAPITÁL
3.1 Intelektuální kapitál a jeho složky Dříve se organizace orientovaly spíše na otázky naturálních zdrojů. V posledních desetiletích však ekonomika postupně mění svoji závislost na naturálních zdrojích na závislost na znalostním a intelektuálním kapitálu. Intelektuální kapitál je jednou ze složek nehmotného kapitálu firmy. Je možné jej definovat jako sumu znalostí, které má organizace k dispozici a jejich praktické využití. Intelektuální kapitál nezahrnuje pouze znalosti, ale patří do něj také schopnost a ochota pracovníků tyto znalosti použít při práci ve prospěch organizace8. Intelektuální kapitál představuje potenciální efekt, který se projevuje teprve po spojení s hmotnými aktivy. Pomáhá zvyšovat konkurenceschopnost firem a přispívá ke zvyšování inovační způsobilosti firmy. Intelektuální kapitál firmy není snadné změřit. Dá se však přibližně stanovit například jako rozdíl mezi tržní a účetní hodnotou v organizaci a u některých firem představuje intelektuální kapitál značnou část tržní hodnoty. Intelektuální kapitál je možno dělit podle různých kritérií na různé složky, jako například9: lidský (soubor produktivních znalostí, dovedností a motivací), strukturní (mechanismy a procesy podporující efektivitu práce a inovaci, informační a komunikační systémy, patenty, vynálezy a obchodní značky), vztahový kapitál (kontakty se zákazníky, dodavateli a dalšími partnery včetně investorů, vlastníků a věřitelů). nebo Pravomoci a zodpovědnost, vnitřní a externí struktura. nebo Lidský kapitál, strukturní kapitál a zákaznický kapitál. nebo Lidský, organizační a zákaznický kapitál. Pro management znalostí je nejdůležitější posledně jmenované dělení.
8
Mládková, L. Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004. 212 s. ISBN 80-86419-51-7. BusinessInfo.cz [online]. 31. 05. 2009 [cit. 2011-06-23]. Využití intelektuálního kapitálu organizace k rozvoji jejích inovačních aktivit. Dostupné z WWW: . 9
8
3.2 Lidský kapitál Lidský kapitál bývá tvořen pracovníky organizace a jejich znalostmi. Nemusí jít vždy nutně o stálé zaměstnance, ale také o pracovníky, kteří jsou najati, aby pro firmu vykonali určitou práci. Do lidského kapitálu patří také schopnosti, dovednosti, přístup k práci nebo motivace pracovníků. Všechny tyto složky jsou potřebné k práci a bez nich by pracovník nemohl vykonávat své úkoly. Jde o potenciál skrytý v hlavách lidí, který nemusí být nijak zachycen, ale pro organizaci je navýsost žádoucí umět tento potenciál sdílet a využívat. Organizace lidský kapitál nikdy nemůže vlastnit. Nevlastní ani tacitní znalosti, ani lidské bytosti, které jsou jejich nositeli. Zaměstnanci jsou v určitém smyslu vlastně investory, kteří investují do firmy svůj čas, energii, inteligenci a veškerou svoji sumu znalostí a dovedností. Lidský kapitál tedy obsahuje všechny znalosti, schopnosti, kompetence, expertizu a kreativitu zaměstnanců. Jedná se o nejnápadnější komponentu intelektuálního kapitálu. Důležitým faktem je, že s každým odcházejícím člověkem odchází i část lidského kapitálu organizace. Pro organizace je velmi důležitý rozvoj tohoto lidského kapitálu. Za ten bývají zodpovědní personalisté a personální oddělení. Personalisté mohou přispět ke snadnějšímu, efektivnějšímu a rychlejšímu vykonávání všech aktivit znalostního managementu. K tomu je potřeba si uvědomit, že se toto řízení zaměřuje především na zařazení správného člověka na správné místo ve správný čas, optimální využívání pracovních sil v podniku, formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů a nakonec personální a sociální rozvoj pracovníků podniku10. Je potřeba vytvářet příležitosti pro rozvoj lidského kapitálu pomocí dalšího učení se, vzdělávání a výcviku. Tím se zvyšují odborné způsobilosti jednotlivců, pracovních kolektivů i celé organizace. Personalisté vykonávají práci s lidským kapitálem prostřednictvím různých personálních nástrojů, jako například analýza pracovního místa, personální plánování, získávání, výběr a přijímání pracovníků, interní mobilita zaměstnanců, hodnocení pracovníků, vzdělávání pracovníků a jejich rozvoj, motivační program.
10
BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada, 2007. 216 s. ISBN 978-80247-1978-8.
9
3.3 Organizační kapitál Organizační kapitál zahrnuje patenty, intelektuální vlastnictví, databáze, informační technologie, kulturu organizace11. Příspěvek této složky je posuzován podle rychlosti šíření znalostí potřebných pro zajištění kvality kritických procesů ve vnitřním prostředí organizace. Je chápán jako systémy a pracovní procesy, které zvyšují konkurenční výhodu firmy. Odpovídá hodnotě, která vyplývá z produktů, systémů nebo služeb, které organizace vybudovala. Mohl by sloužit po určitou dobu bez lidského kapitálu, ale brzy by bez přispění lidského kapitálu ztrácel svoje schopnosti. Organizační kapitál lze dále dělit na tyto tři složky: Procesní kapitál – znalosti týkající se procesů organizace, povědomí o procesech v organizaci, informační technologie, tréninkové programy, knihovny…, Inovační kapitál – firemní know-how, obchodní značky, patenty, kultura organizace…, Kapitál na obnovu a inovace.
3.4 Zákaznický kapitál Zákaznický kapitál je znalost organizace o potřebách zákazníků, jejich preferencích, normativech výrobků, kvalitativních hodnotách atd. Zahrnuje jednak vztahy se zákazníky a také databázi zákazníků12. Pomáhá firmě vytvářet vztah se zákazníky a také napomáhá jeho vývoji k lepšímu. Pro práci se zákaznickým kapitálem slouží systém CRM (Consumer Relationship
management).
Jde
o
databázovou
technologií
podporovaný
proces
shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících firmy. Umožňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků a podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky. Jako CRM v přeneseném smyslu se též označuje softwarové, hardwarové a personální vybavení firmy, které je výkonem těchto funkcí pověřeno. Dalším souvisejícím systémem je např. CVM (Consumer Value Management). Jedná se o analytický systém pro hodnocení zákazníka pro společnost vypočítáním jeho
11
PETŘÍKOVÁ, Růžena. Moderní management znalostí: principy, procesy, příklady dobré praxe. Praha: Professional Publishing, 2010. 323 s. ISBN 978-80-7431-011-9. 12 TRUNEČEK, Jan. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 135 s. ISBN 80-7179-884-3.
10
finančního přínosu (ziskovosti). Tento postup je založen na segmentaci, scoringu a dalších metodách. CVM je extenze nebo spíše zapouzdření analytické části CRM13.
3.5 Řízení složek intelektuálního kapitálu V mnohých firmách je možno se setkat s tím, že jsou jednotlivé složky intelektuálního kapitálu řízeny odděleně. Tento problém bývá způsoben organizačním oddělením odpovědných útvarů. Komunikace je blokována pevnými hranicemi mezi jednotlivými odděleními ve společnosti. A právě komunikace je v řízení velmi důležitá. Je nutné vhodně koordinovat rozvoj a využití intelektuálního kapitálu. V organizaci jsou důležité všechny složky intelektuálního kapitálu. Je tedy třeba, aby firma věnovala pozornost všem třem složkám intelektuálního kapitálu. Všechny mají svoji důležitost a význam. Důležité je vědomí důležitosti snahy o udržení si stávajících zaměstnanců, než neustále získávat nové protože s každým zaměstnancem firma ztrácí tacitní znalosti a také část lidského kapitálu, který je pro ni velmi potřebný a jeho předchozí budování je navíc vždy nákladné. V našem podnikatelském prostředí je si zapotřebí opravdu bytostně uvědomit, že se jedná o problematiku spojenou často s otázkou přežití firem na stále dynamičtějším a nestabilnějším trhu se stupňující se konkurencí. Analýza úspěchů a neúspěchů našich podniků v posledním období stále jasněji ukazuje na význam a působení lidského faktoru a potažmo faktoru jejich znalostí, což dokladuje i řada nově přijatých dokumentů na národní i mezinárodní platformě, které tyto aspekty zmiňují stále častěji a se stále větší naléhavostí14. Vysoká pozornost se tak pomalu přesouvá do oblasti lidského, intelektuálního kapitálu představujícího souhrn hodnot a schopností rozvíjení znalostí. Pojem intelektuální kapitál je na místě zejména tam, kde člověk projevuje kreativitu, originalitu tvůrčího myšlení a je s to nalézat stále nové formy přidávání hodnoty. Z této skutečnosti je však možno odvíjet dále, že ne každý člověk je v tom pravém slova smyslu „intelektuálním kapitálem“ pro svůj podnik. Vyšší hodnototvorná schopnost intelektuálního kapitálu v tom kterém podniku tak není rozložena nijak rovnoměrně. Části pracovníků je vlastní, umí ji maximálně inteligentně využívat a kombinovat s cílem stále vyššího poznání, části pracovníků však osvojena není a řadě z nich ani nikdy nebude.
13
CIO Business world [online]. 2011 [cit. 2011-06-23]. Customer Value Management. Dostupné z WWW: . 14 PETŘÍKOVÁ, CSC. , Doc. Ing. Růžena . IDOC [online]. Září 2001 [cit. 2011-06-23]. Knowledge management v managementu jakosti. Dostupné z WWW: .
11
4. PRÁCE SE ZNALOSTMI, NÁSTROJE MANAGEMENTU ZNALOSTÍ Úkolem znalostního managementu je především shromažďování, třídění, využívání znalostí a přeměna individuálních znalostí na sdílené znalosti. Sdílení a výměna znalostí mezi zaměstnanci jsou jedním z faktorů, které podporují inovační aktivity firmy. Budování vysoce výkonné organizace je v podstatě založeno na schopnosti sdílet a využívat profesionálních znalostí zaměstnanců lépe a rychleji než konkurence. Sdílené a formalizované znalosti jsou klíčem k výkonnosti, aktivitě a úspěchu organizace. Je důležité sdílet nejenom explicitní znalosti (formalizované s možností je formálně vyjadřovat), ale především tacitní znalosti, které se vážou na konkrétní osoby. Když členové organizace spolupracují a sdělují si svoje myšlenky a vzdělávají se, oba druhy znalosti jsou měněny, aktualizovány a přenášeny mezi jednotlivci. V případě, že lidé opouští organizaci, berou si svoje znalosti s sebou. Jedním z klíčových úkolů znalostního managementu je udržet toto hodnotné know-how v podniku. Explicitní znalosti je velmi jednoduché uchovávat a přenášet. Mohou být skladovány v databázích firem. Využívají se informační systémy, které je dokážou nejenom uchovávat, ale také různě třídit, filtrovat, apod. Explicitní znalosti se tedy přenášejí tím, že si je někdo přečte v počítači, podívá se na video, projde si plány a výkresy a dalšími metodami. Uchovávat tacitní znalost není už tak jednoduché. Abychom mohli uchovávat tacitní znalosti, je možné je nejprve převést na znalosti explicitní, tzn., že je vyjádříme pomocí formalizovaného jazyka. Tento převod tacitních znalostí na explicitní se nazývá externalizace. Tento převod není vůbec jednoduchý, protože se často stává, že při převodu alespoň část tacitní znalosti ztrácíme. Externalizace je přínosná z toho důvodu, že explicitní informace lze snáze a rychleji šířit. Tacitní znalosti mohou být sdíleny mezi dvěma lidmi nebo skupinou lidí, třeba i mezi národy. K šíření tacitních myšlenek dochází spíše ústní formou. Často se spoléháme na rady kolegů a spolupracovníků. Nejčastější bariérou sdílení tacitních znalostí je neochota znalostních pracovníků sdílet své znalosti s ostatními spolupracovníky. Lidé jsou stále méně ochotni sdílet své znalosti a kontakty ve prospěch organizace a ostatních spolupracovníků. To, že organizace dnes nenabízí sociální jistotu, je kompenzováno tím, že zaměstnanci zase neposkytují dříve obvyklou a ceněnou loajalitu. Trh pracovních sil a konkurenční prostředí znalostních pracovníků působí proti sdílení znalostí15. Organizace by měla hledat takové motivační prvky pro své znalostní pracovníky, kterými by motivovaly k většímu sdílení
15
VYMĚTAL, Jan. DIAČIKOVÁ, Anna. VÁCHOVÁ, Miriam. Informační a znalostní management v praxi. Praha: LexisNexis CZ – Orac, 2005, 399 s. ISBN 80-86920-01-1.
12
tacitních znalostí. Ke sdílení tacitních znalostí se používají tři základní nástroje, a to vyprávění příběhů, komunity a učňovství.
4.1 Příběh Jedním zřejmě z nejstarších nástrojů používaných ke sdílení a přenášení tacitních znalostí je příběh. Jedná se o vyprávění skutečné nebo smyšlené události. Může mít psanou nebo ústní formu. Pomáhá sdílet tacitní znalosti mezi dvěma lidmi, ale také mezi větším množstvím posluchačů. Příběh umožňuje překonávat bariéry v myslích lidí. Vytváří přirozené a nenásilné podmínky ke sdílení znalostí. Umožňuje nám vykreslit realitu pomocí analogií a symbolů. Je důležité, aby sdílející i posluchač měli něco společného a aby si důvěřovali. Lidé mývají odlišné názory, mentální modely, zkušenosti i předsudky a ty většinou komplikují nebo dokonce brání k přenosu tacitních znalostí. Vyprávění příběhu dokáže tyto rozdílné názory překonat a přirozeně umožní sdílení tacitních znalostí. Pokud se snažíme někoho o něčem přesvědčit, většinou se tomu náš posluchač brání. Má hodně argumentů proti. Intuitivně se brání proti sdílené myšlence. Pomocí vyprávěného příběhu našeho posluchače podvědomě navedeme na náš úhel pohledu, až jej sám začne považovat za svůj. Hlavním úkolem příběhu je překonat obranné mechanismy a nenásilnou formou synchronizovat postoj toho, kdo prezentuje své myšlenky s tím, koho se snaží ovlivnit. Úkolem příběhu je především uvést posluchače do světa vypravěče, navodit atmosféru, vyvolat vlastní vzpomínku. Příběh nemusí být příliš detailní. Měl by dávat posluchači určitou svobodu, aby si mohl na základě vypravěčova příběhu vytvořit svůj vlastní příběh. Příběh může být krátký, protože jde především o navázání kontaktu s posluchačem, přičemž musí splnit tři základní předpoklady: 1. Mít vazbu na posluchače – vytvářet společný základ. Příběh musí obsahovat nějaký společný prvek, který pomáhá posluchačům vcítit se do „kůže“ vypravěče. 2. Obsahovat cizí prvek. Většinou se za cizí prvek považuje překvapení. Tento cizí prvek vychyluje posluchače z jejich vlastních zažitých modelů myšlení, je hrozbou pro posluchačovo chápaní reality a vyvolává emoce, které jsou důležité pro tvorbu jeho vlastního příběhu. 3. Být srozumitelný. Vyjádření myšlenky příběhu musí být jednoduché a jasné16.
16
Mládková, L. Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004. 212 s. ISBN 80-86419-51-
7.
13
4.2 Komunity Komunity jsou malé nebo větší skupiny či sítě lidí, kteří se scházejí za účelem sdílení znalostí a učení se jeden od druhého. Komunity mohou fungovat na základě osobního styku nebo jsou virtuální. Členy sdružuje do komunity nějaký cíl. Tímto cílem může být práce na řešení problému, zájem, touha naučit se něco nového atd. Pro vznik komunity je důležitý pocit sounáležitosti (potřeba sdílet něco s ostatními), angažovanost členů (komunita se chová jako sociální jednotka) a sdílené zdroje17. Mohou existovat formální komunity (vzniklé na pracovišti k řešení nějakého problému), nebo neformální komunity, které vznikají na základě dobrovolnosti neformální komunikace mezi členy. Mohou však pracovat efektivně pouze tehdy, pokud jsou mezi členy dobré vztahy a bezproblémová komunikace. Organizace by měla napomáhat ke vzniku komunit, měla by pracovníky vhodné pro práci v komunitách aktivně vyhledávat, protože přínosy komunit v organizaci jsou značné. Přínosy komunit: Pomáhají pracovníkům plnit jejich úkoly, řeší problémy. Vytváří si vlastní znalostní základny a přirozené prostředí pro sdílení znalostí. Členové komunit mají jednoduší přístup ke znalostem. Komunita nutí své členy k učení a získávání nových znalostí. Komunita může být stabilním prvkem v životě pracovníka. Přispívá k lepší motivovanosti organizace, zlepšuje spolupráci, zvyšuje rychlost a kvalitu rozhodování. Přispívají k lepší motivovanosti organizace, vytvářejí kreativní prostředí.
4.3 Učňovství Učňovství je nástroj sdílení znalostí na základě formalizované společenské smlouvy mezi mistrem a učněm, která je závazná pro oba. Mistr se zavazuje, že po určitou dobu bude předávat učni své znalosti a učeň se naopak zavazuje, že udělá vše pro to, aby tyto mistrem předávané znalosti zachytil a přetransformoval na své vlastní. Mistr předává učni explicitní znalosti a snaží se po několik let v různých situacích a činnostech vytvářet podmínky pro předávání a přebírání znalostí a tyto podmínky definovat také jako pedagogický proces a proces učení. Celý tento systém je realizován na reálném pracovišti, jako jsou dílny, 17
Mládková, L. Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004. 212 s. ISBN 80-86419-51-
7.
14
laboratoře apod. Jedná se většinou o pomalý a dlouhodobý proces, který vyžaduje nejprve předávání explicitní znalosti a terminologie. Až později následuje výuka, kdy by si měl učeň vytvářet a osvojovat tacitní znalosti. V dnešní době se často hovoří o mentoringu, trainingu, counselingu, couchingu atd. Jedná se o moderní metody předávání znalostí a dovedností mezi zkušeným pracovníkem a nováčkem, bez ohledu na věk a pracovní zařazení. Rozdíl je zejména v míře samostatnosti a případně v místě, kde se proces odehrává.
5. UCHOVÁVÁNÍ ZNALOSTÍ Důležitou součástí firemní kultury je snaha o uchovávání znalostí v organizaci, budování paměti organizace a zamezení jejich úniku odchodem klíčových zaměstnanců. Některé organizace mohou být velmi zranitelné v případě fluktuace zaměstnanců disponujících významnými tacitními znalostmi, pokud nejsou schopné tyto znalosti nějakým způsobem uchovat v organizaci. Organizace by se měly snažit udržovat si kontakt se zaměstnanci, kteří od ní odešli dobrovolně. Může je využívat při externí spolupráci a tím si alespoň částečně pracovníkovi znalosti uchová. Dalším způsobem, jak uchovávat znalosti ve firmě je spolupráce s bývalými zaměstnanci alespoň na zkrácený pracovní úvazek. K uchovávání znalostí ve firmě napomáhá také demografické složení pracovníků. Důležité je, aby v pracovním kolektivu byly vyvážené všechny generace (od těch nejmladších až po ty nejstarší). Každá generace má své přednosti, vědomosti, znalosti a zkušenosti18. Tyto generace si mezi sebou mohou vyměňovat své znalosti a průběžně si předávat zkušenosti, čímž mohou společně zvyšovat a uchovávat intelektuální kapitál organizace. Značným rizikem pro uchovávání a řízení znalostí v organizaci je současný trend nedostatečného využívání znalostí seniorů, jejich propouštění do důchodu a jejich přímá i nepřímá diskriminace. Sdílení a uchovávání znalostí je velmi důležitou součástí znalostního managementu v organizaci. Čím více znalostí, tím je firma konkurenceschopnější. Díky velkému množství znalostí může flexibilně reagovat na měnící se prostředí. Díky velkému množství znalostí může vytvářet různé variace plánů, může být připravena na neočekávané události. Protože firma nemůže tacitní znalosti vlastnit, je důležité, aby alespoň umožňovala a pomáhala ve
18
VYMĚTAL, Jan. DIAČIKOVÁ, Anna. VÁCHOVÁ, Miriam. Informační a znalostní management v praxi. Praha: LexisNexis CZ – Orac, 2005, 399 s. ISBN 80-86920-01-1.
15
sdílení a uchovávání znalostí. Pokud odejde pracovník, odchází s ním také jeho tacitní znalosti.
6. ZNALOSTNÍ STRATEGIE ORGANIZACE Znalostní strategie mohou určovat směr a zajišťovat praktickou realizaci jednotlivých stylů znalostního managementu. Znalostní strategie je velmi důležitá a její definice má pro organizaci zásadní význam. Pomáhá totiž jednotlivým pracovníkům provádět správná rozhodnutí týkající se klíčových aspektů znalostního managementu v jejich práci a pracovním prostředí19. Strategie znalostního managementu můžeme rozlišit na dvě základní skupiny: Systémově orientované - Tento typ strategie používají firmy, které se zaměřují na explicitní znalosti. Tyto strategie jsou zaměřeny na tvorbu, ukládání, sdílení a používání explicitních znalostí, které jsou v organizaci dokumentovány. Znalosti jsou běžně kodifikovány pomocí ICT. Důvodem je skutečnost, že u kodifikované znalosti je mnohem vyšší pravděpodobnost, že bude znovu použita. Lidsky orientované - Lidsky orientované strategie jsou zaměřeny na neformulovatelné (tj. tacitní) znalosti. Zdůrazňují sdílení znalostí přes lidskou interakci. Využívají se například dialogy v různých sociálních sítích, jako jsou pracovní týmy nebo skupiny. Podobné dialogy pomáhají sdílet neformulované znalosti pomocí kontaktu člověka s člověkem. Znalost tak může být získána například od zkušených nebo kvalifikovaných lidí. V literatuře se můžeme setkat také s jinými názvy pro tyto strategie, a to např. kodifikační strategie a personalizovaná strategie20. Kodifikační strategie - Pokud firma používá kodifikační strategii, znamená to, že jsou pro ni nejdůležitější a nejrozšířenější explicitní znalosti. Tyto znalosti jsou důsledně sepsány (kodifikovány) a uskladněny v podnikovém informačním systému. Kodifikační strategii můžeme najít především v podnicích, které prodávají standardizované produkty pro běžné použití a v organizacích, které ke své práci potřebují široké databáze obsahující velké množství dat. Tato data pak kombinují podle charakteru a potřeb konkrétního úkolu. Protože tyto organizace řídí především znalosti v explicitní formě, orientují svou strategii
19
BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada, 2007. 216 s. ISBN 978-80247-1978-8. 20 Mládková, L. Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004. 212 s. ISBN 80-86419-517.
16
na budování kvalitních databází. Z těchto databází organizace data opakovaně čerpá a využívá rovněž historických záznamů a statistik. Právě obsáhlá databáze přináší organizaci úspory, protože nemusí data často nákladnými způsoby znovu získávat. Množství cenných znalostí se dá snadno vyjádřit, protože produkt i služby mají standardizovaný charakter. Tato strategie není zaměřena na snahu o zachycení tacitních znalostí, které pro činnost těchto podniků nejsou podstatné21. Pro znalostní management orientovaný na kodifikační strategii je typický zvýšený zájem o explicitní znalosti, které jsou snadněji použitelné a dostupné. Kodifikační strategii zpravidla využívají organizace, v nichž probíhají opakující se procesy a postupy s jen drobnými změnami. Často se jako příklad uvádí zdravotnictví, kdy například lékař žádá telefonicky od svého kolegy pomoc při stanovení diagnózy. Druhý lékař využije například rozhodovací strom a údaje z databáze a na základě popsaných příznaků chorobu určí a doporučí i postup léčby. Personalizovaná strategie - Personalizovaná strategie znalostního managementu se především uplatňuje v podnicích, které nabízejí jedinečné služby a produkty šité zákazníkovi přímo na míru. Tento typ organizací dává přednost tacitním znalostem, které se obtížně získávají, vyjadřují i spravují. Tyto organizace by se měly soustředit na budování kultury a klimatu podporujícího spolupráci a důvěru. Často spolupracují s experty a snaží se vytvářet lidské sítě. V této strategii se znalosti sdílí spíše v osobním kontaktu a důraz je kladen především na lidi (nositele tacitních znalostí). Explicitní znalosti jsou uchovávány ve formě odkazů na tacitní znalost, a tím je pomáhají uchovávat a vyjadřovat. Tyto firmy investují velké množství finančních prostředků do komunikačních technologií jako telefon, e-mail a zařízení pro pořádání videokonferencí, které tak společně s lidmi vytváří hustou znalostní síť uvnitř organizace. Personalizovanou strategii využívají organizace, jejichž činnost je spíše kreativní. Jako příklad lze uvést reklamní agenturu, která se snaží ke každému produktu vytvořit zcela originální kampaň. Využívá přitom spolupráce grafiků, odborníku na marketing, copywriterů, režisérů reklamních spotů apod. Úspěch organizace v praxi závisí na tom, jakou formu znalostní strategie zvolí a tím tedy na tom, jakou formu znalostí bude pro svoji práci využívat. Správná volba je důležitá nejenom z hlediska strategie, ale také z hlediska nákladů a návratnosti. Volba vhodné znalostní strategie musí vycházet především ze strategie a cílů organizace. Dalším důležitým faktorem, jemuž by při hledání znalostí strategie měla být věnována pozornost, je typ organizace a její organizační 21
BROŽOVÁ, H. Rozhodovací modely a znalostní management. [online]. Cit. [2011-06-23]. Dostupné na
www: .
17
struktura. Odlišné organizační struktury poskytují odlišné možnosti řízení znalostí a znalostních informačních toků22. Je mnoho názorů, zda tyto znalostní strategie kombinovat, či nikoliv. Někteří autoři se přiklánějí k názoru, že se obě tyto strategie nedoporučuje kombinovat. Ukázalo se totiž, že kombinace personalizované a kodifikační strategie vede k selhání znalostního managementu. Je doporučováno orientovat se pouze na jednu z těchto strategií, a druhou mít pouze jako doplňkovou. To, který druh strategie si organizace vybere, záleží na každé organizaci. Jiní autoři však zase předpokládají, že je vhodné tyto strategie používat v organizaci rovnoměrně. Doporučují, aby si společnosti našly cestu mezi dvěma extrémy, tzn. mezi extrémní kodifikační orientací a mezi extrémní personalizovanou orientací. Podle těchto autorů organizace získávající a sdílející znalosti pomocí kombinace lidské a systémové orientace mají tendenci být více profitní. Poslední skupina autorů říká, že by firmy měli přizpůsobit zvolenou strategii různým charakteristikám znalostí, které se v organizaci vyskytují.
ZÁVĚR Knowledge management zahrnuje kulturní, organizační a technické otázky. Proces zavádění systémů knowledge managementu do praxe vyžaduje zásadní změnu postoje ke sdílení znalostí a zkušeností. Pouhá informace jako taková nevytváří znalost a neumožňuje její sdílení. K takovému účelu je třeba vytvořit příslušné prostředí a procesy. Jestliže to není možné, je daleko účelnější umožnit přístup k lidem, kteří „znají“, než nahrnout velké množství informací z různých systémů. Technologie pro knowledge management se liší od konvenčních databází a datových skladů – musí být integrovaná a integrující. Přesto však centralizovaný přísun informací dodávaný k desktopům obyčejně nefunguje, jak by měl. Vhodnějším přístupem je princip, kdy se znalost vytváří a sdílí na základě iniciativy jednotlivců. Znalost má značný společenský charakter, který dokáže integrovat společnost či profesionály v daném oboru. Dat a informací je všude okolo více než dost, ale se znalostmi již to tak slavné není. A znalosti jsou skutečně tím, s čím firma či podnik stojí nebo padá. Kdo nepochopí, že znalost je bohatství a silný konkurenční kapitál, ten na trhu přežije jen s velkými těžkostmi.
22
MÁLKOVÁ, L. Management znalostí. Praha: Nakladatelství VŠE, 2005. 165 s. ISBN 80-245-0878-8.
18
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A PRAMENŮ
Monografie BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění. Praha: Grada, 2007. 216 s. ISBN 978-80-247-1978-8. MÁLKOVÁ, L. Management znalostí. Praha: Nakladatelství VŠE, 2005. 165 s. ISBN 80-245-0878-8. Mládková, L. Management znalostí v praxi, Praha: Professional Publishing, 2004. 212 s. ISBN 80-86419-51-7. PETŘÍKOVÁ, Růžena. Moderní management znalostí: principy, procesy, příklady dobré praxe. Praha: Professional Publishing, 2010. 323 s. ISBN 978-80-7431-011-9. TRUNEČEK, Jan. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 135 s. ISBN 80-7179-884-3. VYMĚTAL, Jan. DIAČIKOVÁ, Anna. VÁCHOVÁ, Miriam. Informační a znalostní management v praxi. Praha: LexisNexis CZ – Orac, 2005, 399 s. ISBN 80-86920-01-1.
Elektronické zdroje
Management znalost%C3%AD. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 24. 2. 2010, 14:26, last modified on 21. 6. 2011, 11:29 [cit. 2011-06-22]. Dostupné z WWW: . Systemonline [online]. 2011 [cit. 2011-06-22]. Management znalostí. Dostupné z WWW: . Kip.zcu [online]. 2011 [cit. 2011-06-22]. Management znalostí. Dostupné z WWW: .
19
Hubpages [online]. 2011 [cit. 2011-06-23]. Nonaka and Takeuchi knowledge management cycle. Dostupné z WWW: . BusinessInfo.cz [online]. 31.05.2009 [cit. 2011-06-23]. Využití intelektuálního kapitálu organizace k rozvoji jejích inovačních aktivit. Dostupné z WWW: . CIO Business world [online]. 2011 [cit. 2011-06-23]. Customer Value Management. Dostupné z WWW: . PETŘÍKOVÁ, CSC. , Doc. Ing. Růžena . IDOC [online]. září 2001 [cit. 2011-06-23]. Knowledge management v managementu jakosti. Dostupné z WWW: . BROŽOVÁ, H. Rozhodovací modely a znalostní management. [online]. cit. [2011-0623]. Dostupné na www: .
20
