Ontwikkelen in professionalisering Sociaal Jaarverslag schooljaar CSG De Goudse Waarden

Ontwikkelen in professionalisering Sociaal Jaarverslag schooljaar 2012-2013 CSG De Goudse Waarden

Gouda, november 2013. Dit Sociaal Jaarverslag is een uitgave van CSG De Goudse Waarden. Fotografie: Antoinette Lenselink en eigen materiaal vanuit de sectoren

Procedure:  Commissie Personeel & Organisatie  Sectordeelraden Medezeggenschapsraad  College van Bestuur

De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 2

INHOUD I Visie en doelstellingen ......................................................................................................................................... 5

II Verslagen uit sectoren, afdelingen en units ....................................................................................................... 6 Verslag sectordirectie lyceum-havo .................................................................................................................... 6 Team brugklas locatie Calslaan ........................................................................................................................... 9 Team havo 2 en 3 .............................................................................................................................................. 12 Team vwo 2 en 3 ............................................................................................................................................... 15 Team vwo-bovenbouw...................................................................................................................................... 18 Team havo 4 en 5 .............................................................................................................................................. 20 Verslag sectordirectie vmbo ............................................................................................................................. 23 Unit 1-2 tgl locatie Winterdijk ........................................................................................................................... 25 Unit 3-4 tgl locatie Winterdijk ........................................................................................................................... 29 Unit Zorg en Welzijn .......................................................................................................................................... 34 Unit Techniek .................................................................................................................................................... 38 Unit pro ............................................................................................................................................................. 42 Unit 1-2 k/b ....................................................................................................................................................... 45 Unit Economie ................................................................................................................................................... 49 Unit 1-2 lwoo ..................................................................................................................................................... 51 Facilitaire Dienst ................................................................................................................................................ 54 Centrale Administratie ...................................................................................................................................... 56

III Specifieke items................................................................................................................................................ 58 Ontwikkeling DGW Academie ........................................................................................................................... 58 Opleiden in de school ........................................................................................................................................ 60 Begeleiding nieuwe collega’s ............................................................................................................................ 61 Beeldcoaching (Video Interactie Begeleiding) .................................................................................................. 63 Coaching in het kader van uitwerking van gesprekscyclus ............................................................................... 65 Medezeggenschapsraad .................................................................................................................................... 66 De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 3

De Dijkgraef ....................................................................................................................................................... 67 Arbo................................................................................................................................................................... 68 Personeelsbeleidsplan ...................................................................................................................................... 69 Stuurgroep ICT .................................................................................................................................................. 70

IV Overig ............................................................................................................................................................... 71 Functiemix ......................................................................................................................................................... 71 Formatie ............................................................................................................................................................ 72 Stichting Perspectief ......................................................................................................................................... 72 Van onbevoegd naar bevoegd .......................................................................................................................... 73 Sociaal Medisch Team ....................................................................................................................................... 73 Verzuimbeleid ................................................................................................................................................... 74 Personele mobiliteit .......................................................................................................................................... 75

V Overzichten en grafieken .................................................................................................................................. 76

VI Speerpunten ..................................................................................................................................................... 77

VII Tot slot ............................................................................................................................................................. 79


I VISIE EN DOELSTELLINGEN

In het Sociaal Jaarverslag 2012-2013 is net als vorig jaar gekozen voor een persoonlijke weergave van de vele activiteiten in het kader van ons personeelsbeleid in brede zin. Het geeft dan ook een kleurrijk palet aan rapportages. Hierbij dient te worden opgemerkt dat alle ontwikkelingen in het personeelsbeleid in nauwe samenwerking met de Medezeggenschapsraad wordt vastgesteld. Bij het lezen van de vele boeiende verslagen komt ons gemeenschappelijk handelen naar voren: 

 

Hoe ons personeelsbeleid vorm krijgt vanuit onze drie kernwaarden o Aandacht o Vertrouwen o Verantwoordelijkheid Wat onze visie op leidinggeven is. Hoe wij het verzuimproces inhoud geven.

Wij blijven werken aan groei en ontwikkeling van onze medewerkers met de bevordering van het welzijn van alle medewerkers voor ogen, waardoor men vanuit passie blijft werken. Van de leidinggevenden wordt verwacht dat zij hier coachend en inspirerend leiding aan geven. We willen ons handelen inhoud geven vanuit het Bijbels perspectief en ons hieraan toetsen. Deze diepere dimensie stelt ons telkens de vraag: hoe gaan we met elkaar om? Jos Berg, College van Bestuur


II VERSLAGEN UIT SECTOREN, AFDELINGEN EN UNITS

VERSLAG SECTORDIRECTIE LYCEUM-HAVO WERKOVERLEG Er zijn diverse vormen van structureel werkoverleg:          

SDO: wekelijks directieoverleg over personeelszaken, onderwijsontwikkelingen, pr, organisatie, beheer & financiën, enzovoort; SMO: wekelijks managementoverleg over personeelszaken, onderwijsontwikkelingen, organisatie, enzovoort (directie + afdelingsleiders); ADL: wekelijks onderling overleg afdelingsleiders over onderwijsontwikkelingen, organisatie, enzovoort; Afdeling/team: tweewekelijks overleg tussen mentoren en overige teamleden; Secties: periodiek overleg tussen sectieleden, waarvoor tweewekelijks een moment is ingeroosterd; Onderwijskundig: tweewekelijks overleg tussen directeur Onderwijs en alle afdelingsleiders over onderwijskundige ontwikkelingen; P&O: driemaandelijks overleg tussen directeur P&O en alle afdelingsleiders over personeelszaken; PR: periodiek overleg tussen directeur Onderwijs & PR en sectorcommissie PR; RK: tweewekelijks overleg tussen roostermakers en directeur P&O; MR: maandelijks overleg tussen directie en sectordeelraad MR.

CULTUURBEÏNVLOEDING Op het gebied van cultuurbeïnvloeding is gewerkt aan de volgende zaken: 

  



Het zich meer verantwoord voelen voor de financiële situatie van de sector door middel van gesprekken, beoordeling van aanvragen, geschreven instructies en het starten van een werkwijze met deelbegrotingen per afdeling, sectie en excursies. Personeelszorg is lager in de organisatie komen te liggen. De afdelingsleiders behartigen de meeste personeelszaken zelf: ziekteverzuim, beoordeling, scholing en coaching. Er is een speerpunt gemaakt van het professioneel aanspreken van collega’s bij functioneringsproblemen. Dit wordt ondersteund door trainingen. Mentoren krijgen meer verantwoordelijkheid in de leerlingenzorg. De leerjaarcoördinator wordt meer een tweedelijns functionaris, onder leiding van een aparte afdelingsleider leerlingbegeleiding. In het SMO wordt bewuster gewerkt vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid van het totale management voor het hele reilen en zeilen van de sector. Directie en afdelingsleiders trekken samen op. Binnen het managementteam mogen meningen verschillen, maar er moet – na een evenwichtige dialoog – één geluid de school in gaan.


VERZUIMBELEID De afdelingsleiders monitoren nauwkeurig het ziekteverzuim van hun teamleden. Als een collega ziek is, is er regelmatig contact. Er worden heldere afspraken gemaakt over het tijdstip van werkhervatting. In ernstigere situaties is er overleg over het re-integratietraject met de directeur P&O en de bedrijfsarts. Een enkele keer participeert ook het College van Bestuur (CvB) hierin. Alles is erop gericht om het teamlid zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen. COMMUNICATIE Onder verantwoordelijkheid van de directeur Onderwijs & PR wordt wekelijks een mededelingenbulletin uitgegeven voor het totale personeel. De afdelingsleiders informeren vanuit het SMO hun teams. Ook zijn zij verantwoordelijk voor de informatievoorziening aan de ouders met betrekking tot hun afdeling. Ouders worden snel en adequaat op de hoogte gebracht. Sinds dit jaar wordt afwezigheid van leerlingen in SOM geregistreerd. Hierdoor hebben wij én de ouders de actuele informatie en kan er snel worden gehandeld als dit nodig is. De communicatie vanuit de roosterkamer verloopt erg goed. Er wordt een helder logboek bijgehouden van alle beslissingen en veranderingen in de roosters. Collega’s worden, zowel groepsgewijs als individueel, op snelle wijze op de hoogte gebracht van belangrijke roosterwijzigingen met de achterliggende redenen.

NIEUWE ONTWIKKELINGEN De afdelingsleiders beheren de budgetten van (1) excursies en (2) classbuildingactiviteiten. Organisatoren van genoemde activiteiten vragen eerst toestemming voordat zij een activiteit organiseren. De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 7

Er is een koers uitgezet in de richting van een nieuwe afdelingsstructuur. Deze krijgt een onderwijskundige lading, in tegenstelling tot de ‘oude’ teams, die een organisatorische verbinding hebben. De beoogde nieuwe structuur herbergt zes teams:   

alfa onderbouw, alfa bovenbouw, bèta onderbouw, bèta bovenbouw, gamma onderbouw en gamma bovenbouw.

Het basisidee is goed ontvangen bij het personeel en bij de deelraad MR. Het management wil samen met de docenten op weg naar de nieuwe structuur, waarbij er veel ruimte is voor meedenken en meebeslissen. De afdelingsleiders hebben een nuttige training verzuimbegeleiding gehad vanuit Metaplanning. De gesprekscyclus is in de steigers gezet met behulp van een externe trainer vanuit 5D. De structuur en wijze van handelen zijn uitvoerig aan de orde geweest. In de teams zijn ‘De vijf rollen van de leraar’ behandeld. Ook de coaches van nieuwe collega’s zijn getraind vanuit dit idee. Hierdoor kan er gerichter worden begeleid bij functioneringsproblemen. De nieuwe samenwerking met Bureau Maandag is goed. Tot twee keer toe zijn er goede docenten ingezet. ROL SECTORADMINISTRATIE De sectoradministratie heeft grote stappen gemaakt in de kwaliteit van het functioneren. Zaken die hierin een rol spelen, zijn: betere aansturing, andere samenstelling, ingroeien van nieuw personeel in het vervullen van taken, betere werkafspraken, goede sfeer, goede collegialiteit, rust en stabiliteit. Voorgaande zaken spelen een grote rol bij de invulling van het dienstverlenende en ondersteunende karakter van deze afdeling binnen de school. RESULTATEN VAN BELEID In zijn algemeenheid is er – na een enigszins onrustige periode – sprake van een stabiele organisatie. De roosterkamer, de sectoradministratie en de mediatheek worden bezet door goed functionerende personeelsleden. De kwaliteit van processen en producten is sterk toegenomen. Gebruikmaking van de lesstructuur naar het voorbeeld van 'De vijf rollen van de leraar' (CPS; Martie Slooter) heeft geresulteerd in een nieuw lesbeoordelingsformulier. Op deze wijze is er congruentie aangebracht tussen begeleiding en beoordeling. Helaas was het in december 2012 nodig om het rouwprotocol in werking te stellen naar aanleiding van het overlijden van Glenn Daniels, een leerling in havo 4. Gebleken is dat het protocol nog steeds goed bruikbaar is. Op enkele punten wordt het bijgewerkt.

Klaas Clements, directeur Personeel & Organisatie lyceum-havo


TEAM BRUGKLAS LOCATIE CALSLAAN Sinds twee jaar probeer ik zo goed mogelijk invulling te geven aan het leiden van het brugklasteam op onze sector. Het is een heel goede groep collega’s, die meestal echt vanuit hun innerlijke drijfveer in dit team zitten. Zij vinden het werken met deze leeftijdscategorie gewoon heel erg leuk! Het merendeel van de collega’s uit het team gaat de derde week mee op brugklaskamp. Al jaren verloopt de organisatie vlekkeloos en door het intensieve contact met elkaar is er aan het begin van het schooljaar direct sprake van teambuilding. In het brugklasteam zijn alle leden betrokken bij de organisatie van tal van grote activiteiten, zoals de vijf pr-momenten, verschillende ouderavonden, het brugklasfeest, het brugklaskamp en dergelijke. Hierdoor is de samenwerking intensief en ervaren de verschillende teamleden elkaars kwaliteiten. LEIDERSCHAPSSTIJL

Ik probeer de verschillende talenten van mijn collega’s zo goed mogelijk te benutten en ik hanteer dus zo veel mogelijk een coachende stijl van leidinggeven. In elk gesprek en in elke interventie is het altijd een afweging in welke mate een collega aandacht en/of zorg nodig heeft. De samenwerking met de andere afdelingsleiders en de directie is prima. We zorgen ervoor dat er op de werkvloer één geluid te horen is. Dit terwijl er gelukkig binnen de kamers waar het wekelijks overleg plaatsvindt, ruimte is voor andere meningen en discussies. PERSONEELSBELEID De brugklas van de sector lyceum-havo heeft een eigen locatie aan de Calslaan. Deze locatie wordt dus bevolkt door een redelijk homogene groep van 11- of 12-jarige leerlingen met een bovengemiddelde intelligentie. Dit betekent wat voor het personeelsbeleid. De meer ervaren (eerstegraads) collega’s geven vooral les aan de bovenbouw. De startende collega’s beginnen vaak in de onderbouw. Het is dus zaak dat er niet alleen maar door jonge, weinig ervaren collega’s in de brugklas wordt lesgegeven. Ik stuur daarom aan op een afgewogen groep collega’s die lesgeeft aan deze leerlingen. Tevens vind ik dat het aantal collega’s dat lesgeeft aan de brugklas zo klein mogelijk moet worden gehouden, aangezien ik graag wil dat die groep collega’s zich verantwoordelijk voelt voor deze locatie en haar leerlingen. Bovendien moeten die collega’s pendelen tussen de verschillende locaties, wat ook pleit voor een beperkte groep. Uiteindelijk staat er een enthousiast, goed team met een goede balans tussen man/vrouw, ervaren/minder ervaren, jong/oud, eerstegraads/tweedegraads. GESPREKSCYCLUS De afgelopen jaren heb ik individuele gesprekken met mijn teamleden gevoerd. Ons IPB-traject (integraal personeelsbeleid) is aangepast en dat zal ik dit jaar gebruiken om met ieder teamlid een functionerings- of ontwikkelgesprek te voeren.


Over het algemeen zijn het inspirerende gesprekken met gemotiveerde collega’s. Rode draad is dat collega’s onze school een prettige plek vinden om te werken en om te leren. De collega’s hebben behoefte aan goede secundaire arbeidsvoorwaarden (ICT, goed ingerichte lokalen, goed rooster, enzovoort) en aan duidelijke communicatie. Opvallend is dat iedereen de betrokkenheid van de collega’s en de bereidwilligheid om te helpen heel erg waardeert. Regelmatig hoor ik dat dit op andere scholen niet altijd vanzelfsprekend is. VERZUIMBELEID Het afgelopen jaar is er geen sprake geweest van zorgwekkend ziekteverzuim. Er werken veel jonge collega’s, waardoor relatief veel zwangerschaps- en ouderschapsverlof moet worden verleend. Bij ziekte wordt elke collega door mij gebeld. Bij de derde keer in het schooljaar ga ik het gesprek aan met de collega om de reden van het relatief hoge verzuim te achterhalen. Op onze locatie maken we succesvol gebruik van onze onderwijsassistente. Zij vangt heel wat lessen op die anders zouden zijn uitgevallen.

SCHOLING In mijn relatief jonge team zitten veel (zes) collega’s die bezig zijn met het afronden van een opleiding voor een eerste- of tweedegraads bevoegdheid. Het merendeel van de collega’s in mijn team volgt tevens een cursus van een of twee dagen in het jaar om de vakkennis te verdiepen. Ik sta zeer positief tegenover deze individuele ontwikkeling van collega’s, al moeten de kosten wel tegen de baten opwegen. De collega’s die nooit een scholing volgen, spoor ik aan om ook gebruik te maken van deze professionalisering. BUDGET In het brugklasteam is het budget overzichtelijk. Voor de talentklas en het brugklaskamp wordt een bedrag geïnd bij de ouderbijdrage, dat kostendekkend is. Tevens hebben de brugklasleerlingen twee excursies die uit de ouderbijdrage bekostigd worden. SPEERPUNTEN EN DOELEN In alle teams worden ‘De vijf rollen van de leraar’ besproken. Het afgelopen jaar zijn drie rollen intensief besproken. In de brugklas bezoeken alle collega’s twee keer per jaar een les van een collega. De verschillende rollen worden hierbij besproken. Tevens zijn alle tips en tops verzameld en teruggekoppeld. De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 10

In de brugklas zijn we gestart met de nieuwe atheneum/gymnasiumbrugklassen. We zullen de ontwikkelingen in deze klas goed volgen. De sector maakt wellicht volgend jaar een overstap naar een nieuwe teamstructuur. Het is een speerpunt om alle goede zaken van het brugklasteam een goede plek te geven in de nieuwe structuur. Dit zal een belangrijk onderwerp van gesprek zijn.

Eric Jan Rothfusz, afdelingsleider brugklas


TEAM HAVO 2 EN 3 INLEIDING Het team havo 2 en 3 bestond in het schooljaar 2012-2013 uit ruim twintig leden. Het is een bijzondere mix van collega’s. Ten eerste zijn daar de elf mentoren en de leerjaarcoördinator. Daarnaast zit in dit team ook een aantal collega’s uit het zorgteam: de remedial teacher, de orthopedagoog en de trajectbegeleidster. Verder zijn er ook nog collega’s die redelijk veel lesgeven in de havo 2- en havo 3-klassen, maar geen mentoraat hebben. Vanwege deze mix is het personeelsbeleid in de afdeling zeer divers. Met de mentoren en de leerjaarcoördinator heb ik andere gesprekken gevoerd dan met de zorgspecialisten of de niet-mentoren.

STIJL VAN LEIDINGGEVEN Mijn manier van leidinggeven kenmerkt zich door faciliteren en ondersteunen. Ik probeer zo veel mogelijk de collega aan te zetten om zelf met een oplossing te komen; ik wil hem of haar echter wel faciliteren om daadwerkelijk met de oplossing aan de slag te gaan. Belangrijk in dezen vind ik dat een leidinggevende de zaken niet voor zichzelf doet, maar voor de anderen en voor de organisatie. Hiernaast wil ik de collega’s niet hun eigen verantwoordelijkheid afnemen. Ik spreek dus ook met collega’s om te komen tot verbetering op een aantal punten. Dit ondersteunen en dienen, gecombineerd met het aanspreken op de eigen verantwoordelijkheid, past in mijn ogen goed bij de christelijke identiteit van de school. De samenwerking met de andere afdelingsleiders en de directie is prima. We zorgen ervoor dat er op de werkvloer één geluid te horen is en overleggen hier regelmatig over. Binnenskamers is er gelukkig zeker ruimte voor andere meningen en discussies. GESPREKKEN Ik heb met vrijwel alle collega’s in de afdeling een officieel gesprek gevoerd. Het waren verschillende gesprekken: 

Startgesprekken met nieuwe collega’s in het team en ontwikkelgesprekken met andere collega’s. Hierbij heb ik op verschillende gebieden kennisgemaakt met de collega, lessen bezocht en deze lessen ook nabesproken. Aan de hand van de verkenning hebben we een






bepaald ontwikkeltraject afgesproken (bijvoorbeeld scholing om een bevoegdheid te halen of om inhoudelijk voor het vak te verbeteren). Functioneringsgesprekken. Hierin kwamen verschillende aspecten over het functioneren binnen de school aan de orde, evenals het kijken naar de voorgenomen ontwikkeling. Hierbij werden afspraken gemaakt voor verdere ontwikkeling en de mogelijkheden van scholing besproken. Beoordelingsgesprek. Ik heb dit jaar één beoordelingsgesprek gevoerd waarbij ik de collega daadwerkelijk heb beoordeeld. Deze beoordeling viel prima uit, de collega functioneert uitstekend. In dit gesprek hebben we nieuwe afspraken gemaakt voor verdere ontwikkeling.

Ik heb met een beperkt aantal collega’s geen officieel gesprek gevoerd vanwege specifieke (persoonlijke) omstandigheden van de desbetreffende collega. Uiteraard zijn hier wel veel gesprekken geweest om de collega zo goed mogelijk (binnen de school) te begeleiden. Aandacht en zorg zijn ook op deze gebieden belangrijk. Ik heb gemerkt dat de collega’s deze aandacht en ook de hun geboden ruimte zeer hebben gewaardeerd. Dit heeft er mede voor gezorgd dat het onderwijs zo veel mogelijk door kon gaan. De doelen in de verschillende gesprekken waren telkens verschillend omdat de doelgroep verschilde. Met de mentoren en de leerjaarcoördinator besprak ik, naast de persoonlijke ontwikkeling in de lessen en in de school, ook altijd de verschillende aspecten die te maken hebben met de begeleiding van leerlingen. Met de zorgspecialisten is het gesprek gegaan over de manier waarop zij specifiek als tweedelijns specialisten bezig konden zijn. Met de niet-mentoren ging het gesprek over hun ontwikkeling tot nu toe en de mogelijkheden die er voor hen zijn binnen de school. Hieruit is bijvoorbeeld ook weer een tweetal mentoraten voor het schooljaar 2013-2014 voortgekomen. Een rode draad in alle gesprekken met de lesgevende collega’s was de ontwikkeling in de school met betrekking tot ‘De vijf rollen van de leraar’. In de verschillende teamvergaderingen kwamen drie van deze rollen aan bod (de gastheer, de presentator en de afsluiter). Elke les die ik heb geobserveerd, heb ik met de collega nabesproken aan de hand van het kijkmodel over deze rollen. Opvallend in de gesprekken was de mix van begeleiding van leerlingen en de inhoud van het vak die alle collega’s noemden. Naast lesgeven zijn de mentoren, zeker in havo 2 en 3, erg bezig met de leerlingen, klassen en hun specifieke problematiek. Niet-mentoren hadden hun focus meer op de vakinhoud en hun eigen persoonlijke ontwikkeling op dit vlak. De behoefte die uit heel veel gesprekken kwam, was echter van een andere aard: meer structuur, minder roosteronrust en betere (computer)faciliteiten. Collega’s werkten heel hard in de leerlingbegeleiding en in de lesvoorbereiding, maar liepen wel tegen de grenzen van de organisatie aan. FUNCTIEMIX Ik heb met verschillende collega’s expliciet gesproken over hun functioneren in het licht van een LCfunctie. Deze konden dit jaar maar beperkt worden uitgegeven en dit heb ik ook zo in de gesprekken benoemd. Ik vond het echter belangrijk om met hen te spreken over de mogelijkheden op dit gebied en in hoeverre zij voldoende competenties lieten zien op het LC-gebied, ook met het oog op een eventuele verdeling van LC-functies in het volgende schooljaar. De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 13

VERZUIMBELEID Als het gaat over verzuimbeleid volg ik de lijn die binnen de school uitgezet is: als een collega zich ziek meldt, is er (zo mogelijk) nog dezelfde dag contact met hem of haar. Ik merk uit de reacties dat collega’s dit prettig vinden, zij voelen zich gezien. Als er regelmatig verzuimd wordt, maak ik dit bespreekbaar in een persoonlijk gesprek. Dit jaar was dit in een drietal gevallen noodzakelijk. Collega’s reageren hier ook goed op, ze lopen niet voor de verantwoordelijkheden weg. Met één collega heb ik veel gesprekken gevoerd in het kader van haar langdurige ziekte. De gesprekken gingen eerst over de mogelijkheden tot re-integratie, later over de trajecten die gevoerd moeten worden richting UWV. Ook hierin zit de verantwoordelijkheid van een afdelingsleider: niet alleen onderzoeken of er re-integratie mogelijk is, maar ook een collega zo goed mogelijk begeleiden als blijkt dat de mogelijkheden hiertoe zeer beperkt zijn vanwege de aard van de ziekte. TEAMBUDGETTEN De ontwikkeling in het hanteren van de budgetten is niet zo groot. Ten aanzien van leerlingen is er een budget dat geïnd wordt bij ouders voor de verschillende excursies en projecten. Het budget voor personeel beperkt zich tot het bedrag per collega dat uitgegeven kan worden voor teambuilding. AANDACHTSPUNTEN VOOR HET KOMENDE SCHOOLJAAR In alle teams worden ‘De vijf rollen van de leraar’ besproken. Het afgelopen jaar zijn drie rollen intensief besproken. In het onderwijsjaarverslag staat beschreven dat hiermee verdergegaan zal worden. Dit betekent dat deze rollen ook terugkomen in het personeelsbeleid in team havo 2 en 3. De sector maakt, zoals het er nu naar uitziet, volgend jaar een overstap naar een nieuwe teamstructuur. Het is van belang dat dit een belangrijk onderwerp van gesprek is in de personeelsgesprekken. Met ingang van het schooljaar 2013-2014 is er een nieuw team leerlingbegeleiding. Dit team bestaat uit de verschillende zorgspecialisten en de leerjaarcoördinatoren. In dit team staat de begeleiding (van leerlingen en ook van collega’s) in het kader van de schoolvisie op passend onderwijs als belangrijkste punt op de agenda. De gesprekken met de teamleden zullen gaan over de draai die de school op dit gebied maakt en wat hun rol hierin en hun ontwikkeling hierbij zullen kunnen zijn.

Leo van ’t Spijker Afdelingsleider havo 2 en 3 (2012-2013) Afdelingsleider leerlingbegeleiding (2013-2014)


TEAM VWO 2 EN 3 HET TEAM Het vwo 2 en 3-team bestond, naast mij, uit 23 teamleden, te weten: de leerjaarcoördinator, de coördinator tweetalig vwo en 13 docenten met een mentortaak, aangevuld met docenten zonder mentortaak. Allen geven in meer of mindere mate les in vwo 2 en 3 en vrijwel alle vakken zijn vertegenwoordigd in het team. Hoewel het team enerzijds divers was samengesteld, was het wel een hecht team. De teamleden hebben onderling met regelmaat elkaars lessen geobserveerd in het kader van de vijf rollen, waardoor een professionele interactie ontstond. DOELEN EN SPEERPUNTEN In het schooljaar 2012-2013 wilde ik graag met regelmaat contact met alle teamleden hebben. Mijn achterliggende gedachte, vanuit mijn christelijke visie, is dat het voor het welbevinden en het goed functioneren van de teamleden belangrijk is om hun zowel op persoonlijk als op professioneel vlak aandacht te geven. Wanneer ik veel contact heb (in verbinding blijf) en oprecht geïnteresseerd ben, ben ik beter geïnformeerd en is het eenvoudiger om adequaat te handelen en te faciliteren, bijvoorbeeld:  

preventieve maatregelen nemen ten behoeve van de gezondheid van het teamlid en om lesuitval zo veel mogelijk te voorkomen of te reduceren; de competenties van de collega’s goed in beeld krijgen ten behoeve van hun professionele ontwikkeling en voor de kwaliteit van ons onderwijs

Het regelmatige contact vindt plaats tijdens informele gesprekken op mijn initiatief, maar tevens door een toegankelijke houding mijnerzijds, waardoor ik beschikbaar ben als ze me nodig hebben. Daarnaast wilde ik met elke collega een officieel gesprek voeren, met daaraan voorafgaand een lesbezoek en een 360˚ feedback. Naast dat dit een verplicht onderdeel is, vind ik het zelf ook belangrijk dat zaken rondom het functioneren niet in het informele circuit blijven, maar ook een formele kant kennen en vastgelegd worden.


Nabeschouwend kan ik concluderen dat de officiële gesprekken alle gelukt zijn en het regelmatige contact ook; dit wil ik graag voortzetten in het schooljaar 2013-2014. Het inzetten van competenties van de collega’s ten behoeve van ons onderwijs kan wat mij betreft nog beter en dit zal ik dan ook in het schooljaar 2013-2014 als aandachtspunt meenemen. In het schooljaar 2013-2014 zal ik ook beoordelingsgesprekken gaan voeren. Hiertoe moeten eerst nieuwe documenten worden ontwikkeld en daar zal ik actief aan meewerken. GESPREKSCYCLUS Naar aanleiding van de training gesprekscyclus heb ik in het schooljaar 2012-2013 het volgende systeem voor officiële gesprekken aangehouden: startgesprek, ontwikkelgesprek, voortgangsgesprek en beoordelingsgesprek. Dat jaar had ik voor nieuwe collega’s een startgesprek in de herfst en een ontwikkelgesprek in het voorjaar, dus twee officiële gesprekken, omdat ik alleen een startgesprek wel erg summier vond. In een startgesprek staan de kennismaking en verkenning centraal, waardoor de gemaakte afspraken mager waren.    

De collega’s die in het schooljaar 2011-2012 een startgesprek hebben gehad, kregen een ontwikkelgesprek. De collega’s die in het schooljaar 2011-2012 een ontwikkelgesprek hebben gehad, kregen nu een voortgangsgesprek (functioneringsgesprek). Er waren nog geen collega’s die in het schooljaar 2011-2012 een voortgangsgesprek hebben gehad, dus er heeft geen beoordelingsgesprek plaatsgevonden. Met de collega die aan het einde van het schooljaar met pensioen ging, heb ik gedurende het jaar gesprekken gehad om dat speciale proces te begeleiden.

Aan de ontwikkelen voortgangsgesprekken ging een lesobservatie en een 360˚ feedback van leerlingen, sectiegenoten en teamleden vooraf. Vaste agendapunten zijn welbevinden, taakinvulling, zelfreflectie, competenties, resultaten, loopbaanplanning en scholingsafspraken, en geheel in mijn stijl sluit ik af met wederzijdse feedback.

De teamleden zijn er inmiddels aan gewend dat ik elk jaar een officieel gesprek voer en over het algemeen zijn zij er positief over. De concrete complimenten, competenties en leerpunten die de lesobservatie en vooral een 360˚ feedback opleveren, zijn motiverend en leveren concrete onderwerpen voor scholing op. De rode draad in die gesprekken is te vinden bij het onderdeel taakinvulling. Voor de belangrijkste taken, het lesgeven en het begeleiden van de leerlingen, worden de omstandigheden bij ons op school (rooster, ICT, overvol gebouw) niet als goed ervaren. In het schooljaar 2012-2013 zijn er geen acties rondom de functiemix geweest. VERZUIMBELEID Indien een teamlid ’s ochtends ziek is gemeld, probeer ik die dag telefonisch contact te krijgen. Deze aandacht heeft twee positieve kanten, in de eerste plaats de belangstelling voor het zieke teamlid en daarnaast de controlerende werking. Ik ben altijd alert op gedrag dat kan leiden tot langdurig verzuim of veelvuldig kortdurend verzuim en probeer daar in een zo vroeg mogelijk stadium op te acteren. Indien nodig consulteer ik de bedrijfsarts of het Sociaal Medisch Team (SMT). SAMENWERKING MANAGEMENT De samenwerking met de directie en collega-afdelingsleiders is goed. We hebben wekelijks een De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 16

gepland overleg en discussiëren grondig over vernieuwingen. Daarnaast overleggen we veel tussendoor. Het feit dat een afdelingsleider op een andere locatie zit, moet dan wel een punt van aandacht zijn. We zorgen ervoor dat we naar collega’s, ouders en leerlingen eenzelfde koers varen en informatie gelijktijdig verstrekken. BUDGET Jaarlijks inventariseer en specificeer ik per activiteit de te innen ouderbijdrage op basis van de te verwachten kosten voor de activiteiten in mijn afdeling. Daarnaast heb ik een budget voor een uitje met de teamleden.

Willeke de Groote-la Grand, afdelingsleider vwo 2-3


TEAM VWO-BOVENBOUW Het vwo-bovenbouwteam bestaat uit een groep betrokken collega's die zich met overtuiging inzetten om het onderwijs en de zorg aan de leerlingen binnen de afdeling zo optimaal mogelijk te laten verlopen en de ontwikkelingen binnen de organisatie van de school kritisch volgen. In de afgelopen vijf jaar heb ik mij als afdelingsleider ingezet om van een groep individuele docenten, die aanvankelijk slechts volledig gericht waren op hun eigen vak en sectie, een team te maken dat zich verantwoordelijk weet voor onderwijs, zorg en organisatie binnen de eigen afdeling. Om dit doel te bereiken heb ik talloze gesprekken gevoerd, interventies gedaan en het eigenaarschap van het team tijdens vrijwel elke teambijeenkomst ter sprake gebracht. Op dit moment zie ik collega's die actief deelnemen aan teamvergaderingen, die grote zorg en betrokkenheid tonen naar hun mentorleerlingen, en die zich inzetten bij vakoverstijgende projecten, classbuilding, ouderavonden, het examenfeest en de diploma-uitreiking.

PERSONEELSBELEID Ook gedurende het schooljaar 2012-2013 heb ik alle teamleden persoonlijk gesproken. Deze gesprekken maakten niet in alle gevallen deel uit van de gesprekscyclus, maar waren wel belangrijk. 



Zo heb ik kennismakingsgesprekken gevoerd met alle nieuwe teamleden. Een aantal gesprekken stond in het teken van interventie of zorg. Alle gesprekken zijn, hoewel soms kritisch van toon en inhoud, constructief verlopen. De functioneringsgesprekken leidden in een enkel geval tot een coachingstraject onder leiding van de teamcoach. In een ander geval is een teamlid vanwege dreigende uitval doorverwezen naar de arboarts.

In gesprekken geven de meeste collega's aan dat hun onderwijstaak veel voldoening geeft, maar dat ze alle taken die erbij komen vaak als belastend ervaren. Ook vinden veel collega's dat de uitvoering van extra taken, zoals mentoraat, onvoldoende wordt gewaardeerd. Unaniem is de kritiek op het rooster. Vooral het late moment van publicatie en het ontbreken van open communicatie zijn voor iedereen een bron van ergernis. Desondanks vindt men onze school een prettige plek om te werken, voornamelijk vanwege de goede en collegiale sfeer.


FUNCTIEMIX Met alle mogelijke kandidaten voor een LC-functie is een gesprek gevoerd en een les bezocht. Dit jaar is geen van de leden van het vwo-bovenbouwteam benoemd in een LC- of LD-functie. Betrokken kandidaten is voor publicatie van de benoemingen uitgelegd waarom zij (nog) niet voor een dergelijke benoeming in aanmerking kwamen. VERZUIMBELEID Wanneer een collega zich ziek meldde, heb ik in de meeste gevallen nog dezelfde dag contact opgenomen, anders de dag erna. In het gesprek werd onder andere met de collega bekeken wat het verwachte verloop van het ziekteverzuim zou zijn. Indien nodig werd alvast een begin gemaakt met het zoeken naar vervanging. Bij terugkeer op school heb ik in vrijwel alle gevallen de betrokken collega's gesproken. Collega's geven aan dat zij in geval van ziekte het directe contact met de afdelingsleider als prettig ervaren. In een aantal gevallen heb ik, vanwege frequent verzuim of de aard van de gezondheidsklachten, de arboarts verzocht de collega uit te nodigen voor een gesprek. In vervolg hierop werd naar aanleiding van het advies van de arts, in overleg met de collega, bepaald hoe verder verzuim of uitval kon worden voorkomen. Langdurig zieke collega's werden in het Sociaal Medisch Team besproken en regelmatig door mij op school uitgenodigd voor een gesprek. SCHOLING Een aantal teamleden is bijgeschoold om collega's te kunnen coachen. Een aantal anderen is geschoold in Engelse taal en CLIL-vaardigheden (content and language integrated learning ) vanwege hun inzet in de tweetalige stroming. Daarnaast hebben collega's scholing gevolgd ten behoeve van vakkennis, didactiek en persoonlijke ontwikkeling. BUDGET Dit jaar zijn alle uitgaven voor de vwo-bovenbouw nauwkeurig bijgehouden. Duidelijk werd dat de ouderbijdragen in vwo 4 en vwo 5 kostendekkend zijn. Bij vwo 6 ontstond een klein tekort. SPEERPUNT Alle teams hebben zich het afgelopen jaar beziggehouden met ‘De vijf rollen van de leraar’, zo ook het vwo-bovenbouwteam. Tijdens teambijeenkomsten is gepraat over de docent als gastheer, presentator en afsluiter. Collega's hebben vervolgens elkaars lessen bezocht en de invulling van bovengenoemde rollen met elkaar besproken. In de daaropvolgende teambijeenkomsten zijn de ervaringen gedeeld en heeft men van elkaar geleerd. Voor het komend jaar staan de rollen van pedagoog en didacticus op het programma. Ik wens het gehele team en mijn opvolger Ton van den Heuvel hierbij veel succes en genoegen.

Wim Rog, afdelingsleider vwo bovenbouw tot zomer 2013


TEAM HAVO 4 EN 5 DOELEN VAN HET PERSONEELSBELEID IN HET SCHOOLJAAR 2012-2013 Aan het begin van het schooljaar heeft het volgende doel centraal gestaan bij de korte gesprekken die gevoerd zijn: inzicht krijgen bij de collega wat er nodig is om het werk in brede zin goed te kunnen doen en waar mogelijk anticiperen op mogelijke knel- of pijnpunten die maken dat een collega dreigt minder of niet te functioneren. GESPREKSCYCLUS IN HET SCHOOLJAAR 2012-2013 Van december 2011 tot en met februari 2013 was Ton van den Heuvel afdelingsleider havo 4 en 5 vanwege ziekte van Evelyn Hagenaars. Vanaf maart 2013 heeft Evelyn de afdeling weer overgenomen. Ton heeft in de genoemde periode met ieder teamlid een (kennismakings)gesprek gevoerd. Vanwege de situatie is de reguliere gesprekscyclus niet gevolgd. In het begin van het schooljaar 2012-2013 zijn de gesprekken die deel uitmaken van de gesprekscyclus aangehouden omdat er eerst een training in gesprekstechnieken zou plaatsvinden. Voordat die training gestart werd, was duidelijk dat Evelyn terug in functie zou komen. In het licht daarvan is in overleg met de directie bepaald dat Evelyn de cyclus weer op zou starten. Wel zijn er veel korte gesprekken gevoerd in het kader van het voorgenomen doel van personeelsbeleid in het schooljaar 2012-2013. Naast de kennismakingsgesprekken zijn er ook andere officiële gesprekken gevoerd, zoals een drietal gesprekken met een collega over wiens lessen klachten van leerlingen waren gekomen. Verder zijn er ook beoordelingsrondes van twee nieuwe collega's geweest. Wat betreft de functiemix in de afdeling havo 4 en 5: voor twee collega's veranderde de situatie in het schooljaar 2012-2013: een kreeg een LC-functie en een kreeg een LD-functie. Met beide collega's is naar aanleiding van de toekenning hiervan een gesprek geweest over de invulling van deze functies. Zij hebben hieraan in dat schooljaar een prima invulling gegeven. AANDACHT EN ZORG VOOR DE MEDEWERKERS Er zijn zeer veel informele gesprekken gevoerd met de collega's uit het team havo 4 en 5. In deze gesprekken, die over de meest uiteenlopende onderwerpen gingen, is er aandacht en zorg voor collega's. Er was aandacht voor werkgerelateerde zaken, maar ook voor privézaken. Zaken rondom verlof werden ook in dit soort gesprekken geregeld. De persoonlijke benadering was heel belangrijk in de gesprekken en maakte dat collega's zich gezien en gehoord voelden. Dit hebben zij ook regelmatig teruggegeven. Het welbevinden van collega's is bevorderd doordat er bijna altijd tijd en een luisterend oor voor hen was. Ook het gevoel van daadwerkelijke betrokkenheid van de leidinggevende speelt daarin mee. VERZUIMBELEID Er waren twee langdurig zieken. Verder was er zeer weinig kortdurend verzuim. Als een collega zich ziek meldde, werd er zo mogelijk dezelfde dag gebeld en anders de volgende dag. Collega's hebben dit ervaren als prettig en belangstellend. Het houdt de lijnen tussen de werknemer en de school kort.


Bij langdurig verzuim zijn veel gesprekken gevoerd met de zieke werknemers (ook als onderdeel van de officiële gesprekken, zoals hierboven beschreven). De onderwerpen die aan de orde kwamen, waren uiteraard de gezondheidssituatie van de zieke werknemer, het algehele welbevinden en de mogelijke re-integratie. Bij dreigend kortdurend verzuim zijn preventieve gesprekken gevoerd over het welbevinden en mogelijke oorzaken hiervan. Het voeren van preventieve gesprekken heeft bij enkele collega’s ook daadwerkelijk geleid tot minder ziekteverzuim. LEIDERSCHAPSSTIJL Aangezien er in het schooljaar 2012-2013 twee verschillende leidinggevenden zijn geweest in de afdeling, volgen hieronder de beschrijvingen van de verschillende leiderschapsstijlen. Ton heeft een ondersteunende leiderschapsstijl willen neerzetten. Daarbij zijn stimuleren, bevestigen, aanmoedigen en kwetsbaar op durven stellen enkele kernelementen. Hiermee heeft hij redelijk dicht tegen de stijl van Evelyn aan willen zitten, opdat het gemis van Evelyn in deze fase niet extra benadrukt wordt door een volledig andere leiderschapsstijl. Evelyn hanteert een faciliterende leiderschapsstijl en zij is ervan overtuigd dat als collega's op de juiste wijze worden benaderd, zij veel output kunnen leveren. Onder de juiste wijze wordt hier verstaan: open en tijdige communicatie en een directe en gelijkwaardige benadering. INZET BIJ SCHOLING Verschillende collega's deden verzoeken tot scholing. Deze werden meestal gehonoreerd. De verzoeken zijn allemaal persoonlijk besproken met de betrokken collega. Als het verzoeken tot uitgebreide en duurdere scholingen betrof, is erover gesproken met de sectordirectie. Er is geen sturing geweest richting bepaalde scholingen. CHRISTELIJKE IDENTITEIT In het licht van de brede christelijke identiteit is het onder andere belangrijk dat er respectvol met elkaar wordt omgegaan, dat mensen meerdere kansen krijgen, en dat de talenten die je hebt gekregen ook benut worden. We verwachten van collega's en leerlingen dat er op die manier gehandeld wordt. Dit betekende ook afgelopen schooljaar weer dat we met respect en een open houding gesprekken met elkaar voerden. Dat er vaak gekeken is naar de achtergrond van een collega: wat heeft hem of haar bewogen bij bepaalde acties? Welke invloed heeft dat op het handelen in de klas gehad? Omgekeerd is soms ook met collega's besproken welke kaders er zijn wat betreft handelen richting leerlingen en andere collega's. Ook het recht op meer dan één kans en het benutten van je talenten zijn afgelopen jaar leidraad geweest bij het voeren van gesprekken met collega's. Als het op een bepaald vlak niet helemaal ging zoals de bedoeling was, is besproken welk talent ingezet kon worden om een positieve bijdrage te leveren aan het onderwijs op onze school.


SAMENWERKING OP MANAGEMENTNIVEAU Ton heeft een zeer coöperatieve houding ervaren tussen de afdelingsleiders onderling. Bij het bepalen van de invulling en uitvoering van sommige taken is regelmatig besproken wie van de afdelingsleiders het meest geschikt is voor een taak. Kernelement is dat men elkaars sterke punten weet en deze inzet voor een optimaal resultaat. De samenwerking tussen Evelyn en de collega-afdelingsleiders verliep goed. Er was iedere week een afdelingsleidersoverleg, waarin belangrijke zaken besproken werden. De onderlinge relatie was goed en we hielpen elkaar als dat nodig was. Met sommige afdelingsleiders was er minder overleg, omdat dat gezien de verschillende werkzaamheden niet nodig was. Ook met de directie liep de samenwerking goed. Voor Evelyn was het het eerste jaar met de sectordirectie in deze samenstelling, maar ze was er snel aan gewend. WERKEN MET BUDGETTEN Afgelopen jaar was het eerste jaar dat de teambudgetten wat betreft de excursies en ouderbijdragen bij de afdelingsleiders lagen. Het hanteren van een budget was niet zo ingewikkeld, maar de afhandeling van de betalingen was onoverzichtelijk en ook niet altijd correct. Dat maakte het praktisch gezien lastig. DOELEN EN SPEERPUNTEN VOOR HET SCHOOLJAAR 2013-2014    

In kaart brengen van de stand van zaken rond de gesprekken van de medewerkers uit het team: welk soort gesprek moet gevoerd worden? Het voeren van een officieel gesprek in het kader van de gesprekscyclus met iedere medewerker uit het team. Controleren van de afrekeningen aangaande excursies en activiteiten uit de afdeling en exacter budgetteren voor het schooljaar 2014-2015. Indien gewenst: sturen bij scholing.

Evelyn Hagenaars, afdelingsleider havo 4-5 Ton van den Heuvel, afdelingseider havo 4-5 ad interim


VERSLAG SECTORDIRECTIE VMBO

WERKOVERLEG Binnen de sector is het afgelopen schooljaar veel aandacht geweest voor het ziekteverzuim van personeelsleden. Om de twee weken staat binnen het overleg met de unitleiders dit onderwerp op de agenda. Daarbij wordt er goed gekeken naar de problematieken die er zijn. Soms wordt aan de hand van het intervisie-instrument een casus besproken. Daarnaast wordt er gekeken of er bij het individuele personeelslid een preventieve actie nodig is. Dit kan uitmonden in diverse begeleidingsvormen, zoals het toewijzen van een coach (intern) of begeleiding door een psycholoog via Skils. Ook in het vijfwekelijks overleg met de individuele unitleider wordt stilgestaan bij het personeel. Elk personeelslid wordt kort besproken. Daarbij is ook aandacht voor de techniek van het gesprek voeren. Een voorzichtige conclusie zou mogelijk zijn dat het aantal mensen met psychische klachten aan het toenemen is. CULTUURBEÏNVLOEDING Binnen de sector hebben we het afgelopen jaar aandacht gegeven aan het fenomeen ‘cultuurbeïnvloeding’. We hebben besproken hoe het mogelijk is om hier invloed op uit te oefenen. Het gaat dan vooral over de normen en waarden die we hanteren, naast de opvattingen over wat goed en slecht is. Ook is er aandacht voor het onderwerp hoe we met elkaar omgaan, in de breedste zin van het woord. Het gesprek hierover vindt plaats in de vergadering met de unitleiders en in de persoonlijke gesprekken die gevoerd worden. Daarbij wordt ook gekeken naar de veranderingen die de ingezette acties teweegbrengen. Resultaten kunnen uiteraard lastig worden gemeten. Interventies moeten zichtbaar worden in het gedrag van mensen.


VERZUIMBELEID Afgelopen jaar hebben we kunnen constateren dat de acties die ingezet zijn om het verzuim omlaag te brengen, gelukt zijn. We hebben veel aandacht geschonken aan gesprekken met personen bij wie een hoger verzuim dan gemiddeld werd waargenomen. Dit jaar zijn de cijfers van het verzuim ook beter inzichtelijk geworden en er kunnen nog wel wat zaken verbeterd worden. Dit is ook besproken met het hoofd van de Centrale Administratie. De getallen die er zijn, worden inmiddels ook doorgespeeld naar de unitleiders. In de gesprekken worden deze getallen, daar waar nodig, doorgenomen. COMMUNICATIE Communicatie is belangrijk om het welbevinden van personeel te bewaken en in kaart te brengen. Het is de sleutel om zaken te ontdekken en in gang te zetten. Als het gaat over cultuurbeïnvloeding, gedragsverandering en welbevinden zijn transparantie en communicatie via gesprekken van groot belang. In het overleg met de unitleiders is daar het afgelopen jaar veel aandacht aan besteed. Veel mensen grijpen nog weleens naar het communicatiemiddel e-mail. In gesprekken wordt duidelijk dat dit niet het goede middel is om iets te bereiken. De komende tijd gaan we hier nog meer aandacht aan schenken. ONTWIKKELINGEN Het afgelopen jaar hebben we meer aandacht gegeven aan het preventief begeleiden van personeelsleden. Zo is een aantal mensen preventief naar Skils gegaan. Gezien de resultaten tot nu toe constateren we dat (langdurige) uitval mogelijk bij een aantal personeelsleden is voorkomen. Het afgelopen jaar hebben diverse personeelsleden het tweede gesprek vanuit de gesprekscyclus gehad. Tot nu toe kunnen we stellen dat de ingezette koers prima is. De unitleiders zijn erg positief over dit instrument. We denken dat we hierdoor een kwaliteitsslag kunnen maken. Een breed spectrum van functioneren en welbevinden kan hiermee in kaart worden gebracht en er worden duidelijk doelen en tijdpaden benoemd.

Cor Hoogendoorn, Personeel & Organisatie sector vmbo


UNIT 1-2 TGL LOCATIE WINTERDIJK In de visie en doelstelling van De Goudse Waarden staan de kernwaarden aandacht, vertrouwen en verantwoordelijkheid centraal. Deze kernwaarden staan ook centraal bij het personeelsbeleid. Aandacht en erkenning voor ieder individu, vertrouwen geven en krijgen zodat er sprake is van groei, en verantwoordelijkheid nemen voor het handelen van alledag. Afgelopen jaar hebben we voorzichtig stappen gezet rond teambuilding, gesprekscyclus, visie vmbo, kwaliteit lesgeven en inhoud. Dit jaar worden dezelfde speerpunten verder uitgediept. HET TEAM/ TEAMBUILDING De locatie Winterdijk kenmerkt zich door klassikaal onderwijs, waardoor teambuilding bijzondere aandacht vraagt. Belangrijk bij teambuilding zijn de themabijeenkomsten één keer in de zes weken. Tijdens die bijeenkomsten staan vragen vanuit het personeel, zelfstudie en de communicatie onderling centraal. Elke dinsdagmiddag is er vanaf 15.00 uur overleg binnen de unit. Afwisselend vindt er een leerlingbespreking, intervisie, talentklasvergadering, themabijeenkomst of rapportvergadering plaats. Elke bijeenkomst kent SMART geformuleerde afspraken. Dit jaar hadden we te maken met zes startende collega’s binnen de unit van 21 collega’s, een dynamiek met specifieke aandacht. Kenmerkend daarbij was dat de nieuwe collega’s vaak niet wisten of ze hulp nodig hadden. En als ze wel hulp wilden, wisten ze niet aan te geven welke hulp ze nodig hadden. Echt het op maat afstemmen is hierbij essentieel, maar dit is een zoektocht. Ook werd duidelijk dat je collega’s van een andere locatie als ‘starter’ moet ondersteunen. Te veel collega’s die ‘even komen lesgeven’, leggen veel druk op een team en op zichzelf. Ze horen niet echt bij een team en kunnen niet goed opgevangen en ondersteund worden. Een duidelijk voorbeeld hiervan zijn studenten HCE, die vier tot acht uur werkzaam waren binnen de unit en collega’s die vanaf de Kanaalstraat een paar uren kwamen lesgeven. Tussentijds zijn er drie docenten vroegtijdig opgestapt. Voor een collega hield de vervanging op, een andere collega voelde zich niet thuis op de werkplek en een collega vertrok vanwege disfunctioneren. Eind van het schooljaar is het contract met twee docenten niet verlengd (geen/te weinig uren beschikbaar). Het afgelopen jaar is er gewerkt aan meer gemeenschappelijkheid, zowel binnen het team als in de verbinding onder-/bovenbouw. Activiteiten die breder ondersteund werden, waren: de Drama-DoeDag, het Open Podium, het unituitje, de themabijeenkomsten en de talentklasavond. ZIEKTEVERZUIM Binnen de unit is er geen sprake van zorgwekkend ziekteverzuim. Waar er wel voor langere termijn sprake was van uitval hebben de mentoren het lesuur structureel overgenomen tot er vervanging was. Daarnaast was er sprake van de kaasschaafmethode om de pijn te verspreiden over de verschillende klassen.


Lesuren die uitvielen door kort ziekteverzuim werden waar mogelijk opgevangen door ‘invaluren’ van docenten. Een collega liep bij Skils voor onderhoudsgesprekken en twee collega’s zijn eind van het schooljaar gestart met Skils. Een collega heeft een coachingstraject gevolgd. SCHOLING Interne en externe scholing zijn van wezenlijk belang voor deskundigheidsbevordering binnen het team. Vanuit de gesprekscyclus ontstaan er vragen rond (bij)scholing. Het initiatief kan hierbij bij de unitleiding of een personeelslid liggen. Wat is er afgelopen jaar gedaan op scholingsgebied: Vanuit DGW-academie:      

3 collega’s: mentorentraining; 1 collega: vier trainingen BOF-ondersteuning; 1 collega: training nieuwe docenten en mentorentraining; 2 leerlingbegeleiders: leerlingbegeleiderbijeenkomsten en intervisie; 1 collega: traject Halverwege; 1 collega: VIB-training.

Bevoegdheid:    

1 collega bezig met lerarenopleiding economie; 1 collega bezig met lerarenopleiding biologie; 1 collega bezig met lerarenopleiding Engels; 1 collega: master Duits aan de Hogeschool Utrecht (derde jaar).

‘Losse zaken’:     

1 collega: lezing aanschouwend onderwijs; 1 collega: bijeenkomst autisme; 1 collega: cursus verhalen vertellen (Vertelacademie); 1 collega: studiedag Frans. De Video Interactie Trainer is regelmatig ingezet, met name bij startende docenten en bij de themabijeenkomsten.

Ook worden er naar aanleiding van de themabijeenkomsten verwerkingsopdrachten gegeven. Je kunt dan denken aan observaties bij elkaar met bijvoorbeeld de vraag:   

“Bezoek de komende maand een collega. Welke rollen herken je bij de docent en op welke manier zie je dat?” “0-meting didactiek: welke verschillende didactische werkvormen herken je bij je collega?” “Bloom’s taxonomy: welke soort vragen herken je bij je collega? Wat was het effect op de leerling(en)?”

Als unitleiders hebben we een training van Metaplanning gehad over ziekteverzuim. Daarnaast zijn we als unitleiders met de directie gestart met teamcoaching onder leiding van 5D.


GESPREKSCYCLUS Na de verkennende gesprekken is er het afgelopen jaar echt gestart met de gesprekscyclus. Iedere collega heeft gesproken met de unitleiding en leerdoelen vastgesteld. Eigenlijk het moment om de kernwaarden uit te diepen en te verbinden met eigen verleden, heden en toekomst. Mensen merken de erkenning, de betrokkenheid, de aandacht. Je bent als leidinggevende op de hoogte van wat er speelt bij de betrokkene. Blokkades en dilemma's werden niet gemeden. Wel de eigen invloed en betrokkenheid op het dilemma. Jongere collega’s zijn het gewend en schrijven gemakkelijk al verzamelend zaken op. Ouderen (boven de 55) vonden het lastig en spraken dit ook uit. Samen ordenen hielp. Ook de opmerking: “De bewijzen heb je, nu alleen nog ordenen en benoemen naar elkaar.” Onderwerpen die regelmatig terugkwamen tijdens de gesprekken, waren veelal de zorg om middelen, de zorg voor werkboeken die eruit moeten, de behoefte aan werkruimten/flexplekken en de ICT-mogelijkheden. Vaak zal een regelmatige terugkoppeling van de directie en het CvB naar de unit voldoende zijn om perspectief te geven. Welke plannen zijn er met de locatie, met de theoretische leerweg? Daarnaast zorg voor startende (soms niet-bevoegde) leraren. De combinatie werken/studeren zorgt voor werkdruk. Onderling afstemmen en ruimte maken helpt. Meerdere malen een verzoek gekregen voor ondersteuning 'de vijf rollen van een leraar' en differentiatie in didactiek. Vakinhoudelijk weinig tot niet, dit verbaasde mij. Als leidinggevende probeer ik zo veel mogelijk de momenten van coachend leidinggeven te pakken, maar merk ik dat ik regelmatig een andere rol moet inzetten in verband met het teamniveau. Aansturen en controleren zet ik regelmatig in. Ik kan deze ambivalentie wel bespreekbaar maken met de directie en andere unitleiders van het vmbo. Voor de rest bestaat de samenwerking tussen unitleiders uit materiaal uitwisselen waar mogelijk. Met mijn collega-unitleider van de locatie Winterdijk werk ik erg veel samen. We vullen elkaar mijns inziens goed aan. BUDGET Met een unitbudget werk ik nog niet. De verlaging van het boekengeld is dit jaar een uitdaging! Het budget van kunst en cultuur/CKV vmbo-breed is zo goed als op orde. Afspraken met de directie zijn gemaakt en met de unitleiders en afgevaardigden vanuit de units is de afstemming in volle gang. De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 27

MANAGEMENT Binnen het overleg directie en unitleiders (ODU) wordt er steeds meer gesproken over eigen functioneren als unitleider, de samenwerking met de directie en het systemisch werken met elkaar. Dit wordt ondersteund vanuit de training ‘Teamcoaching’. Taakvolwassenheid in functioneren op elk niveau is daarbij het speerpunt. Om de week is er in het ODU een vaste agenda waar personeel, organisatie en onderwijs aan de orde komen. De andere week gaan we aan de gang met een thema, zoals onderwijsvisie, vakgroepen normen en waarden, portfolio en dergelijke. Tweemaal in de maand is er overleg met de directie, de ene keer over personeel en welbevinden, de andere keer over onderwijs. DOELEN/SPEERPUNTEN 2013-2014  

 



Het accent van individuele coaching meer gaan verschuiven naar teamcoaching. Aandacht naar en voor elkaar. Collega’s meer verantwoordelijk maken voor eigen leren. Vertrouwen dat je potentieel groter is dan je nu beseft. Maar ook dat van de ander. Elkaar aanspreken, om hulp leren vragen en met elkaar leren door gedeelde verantwoordelijkheid. Durven aanspreken en je kwetsbaar durven opstellen. Hierbij kan de gesprekscyclus een essentiële rol spelen. Dan denk ik ook aan andere vormen dan alleen unitleider/docent. Begeleiding startende docenten en nieuwe collega’s op de Winterdijk die van een andere locatie komen, hebben extra aandacht nodig. Doen wij de goede dingen? Graag meer op maat maken in plaats van standaard afspraken afdekken. Expertgedrag van docenten bevorderen; wat missen we en wat hebben we nodig? Belang vakgroepen en bijscholing. Eigentijds onderwijs in combinatie met ‘De vijf rollen van de leraar’.

Ik ben trots op wat we met elkaar gedaan hebben: aandacht, vertrouwen en verantwoordelijkheid op de werkvloer!

Arianne Verhoeff, unitleider 1-2 tgl


UNIT 3-4 TGL LOCATIE WINTERDIJK EEN UNIT IN ONTWIKKELING Het schooljaar 2012-2013 was een druk jaar. Je kon merken dat er druk op het werk stond. Het vorige schooljaar waren er, naar aanleiding van het inspectiebezoek, harde afspraken gemaakt ten aanzien van opbrengstgericht werken, differentiëren binnen klassenverband en een directe kwaliteitsverhoging door het toepassen van ‘De vijf rollen van de leraar’. Niet allemaal nieuwe zaken, maar toch… In de gesprekken binnen de gesprekscyclus, de vakgroepen en tijdens de unitvergaderingen kwam dit onderwerp aan bod. Het opbrengstgericht werken kwam grotendeels voor rekening van de docenten. Hierbij ontstond bij een aantal docenten een spanningsveld tussen verplichting en haalbaarheid. Het schooljaar bood een gevulde jaaragenda, waarbij de verscherpte examennorm druk zette op het onderwijsleerproces. Zowel het derde als het vierde leerjaar telde vijf grote, drukke, volle klassen. Er werden extra tafels en stoelen in de klaslokalen gezet. Een lesgroep van 32 leerlingen was allang niet meer een uitzondering. Aan leerlingen geen gebrek. Het was druk in het gebouw. Werkdruk leidt niet per definitie tot stress. Het was wel een van de zaken die de docenten aanwezen als verklaring voor hun stress. De werkdruk van de unitdocenten nam toe naarmate het aantal nieuwe docenten of startende docenten toenam. Op het moment dat docenten vanwege ziekte thuisbleven, klassen steeds meer tussenuren kregen, ouders klaagden en bij de zittende docenten gezocht werd naar tijdelijke oplossingen, leek de werkdruk exponentieel toe te nemen.

ZIEKTEVERZUIM Enkele jaren liet het ziekteverzuim in de unit een dalende trend zien. Maar sinds september 2012 liep het weer op. Een deel van dit ziekteverzuim was psychisch-medisch van aard. ‘Griepje’ en rugklachten scoorden hierin hoog. Dit kortdurende ziekteverzuim werd, voor zover mogelijk, De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 29

opgevangen door op dat moment lesvrije docenten. Het grootste deel van het ziekteverzuim was echter functioneel psychisch: overspannenheid en burn-out. WISKUNDE In oktober en november waren er ziekteperioden van een docent wiskunde. In december 2012 ontstond bij deze docent langdurig ziekteverzuim (ziektedagen: 23). In februari 2013 werd hiervoor enkele weken tijdelijke vervanging ingezet, die opgevolgd werd door een startende docent wiskunde. Maar ook deze startende docent had te kampen met ernstige ziekte en daarmee gepaard gaande afwezigheid. ECONOMIE In september, oktober en november 2012 waren er ziekteperioden van een docent economie. In februari 2013 ontstond bij deze docent langdurig ziekteverzuim, dat voortduurde tot het einde van het schooljaar. De lessen werden deels opgevangen door een nieuwe startende docent en deels door een docent economie van de Kanaalstraat. BIOLOGIE Vanaf de start van het schooljaar tot aan de kerstvakantie was een docent biologie afwezig vanwege zwangerschapsverlof. Deze uren werden waargenomen door een vervanger. BEWEGINGSONDERWIJS In maart 2013 ontstond langdurig ziekteverzuim binnen het vak bewegingsonderwijs. De lessen werden waargenomen door een docent bewegingsonderwijs van de Kanaalstraat. NEDERLANDS De start van het schooljaar kenmerkte zich bij Nederlands door afwezigheid van een docent. Deze docent (man) was maandelijks één tot enkele dagen afwezig vanwege ziekte. In november 2012, februari 2013 en april 2013 was een andere docent Nederlands afwezig wegens ziekte. Deze lessen werden niet vervangen. ENGELS In oktober, november en december 2012 waren er ziekteperioden van een docent Engels. De lessen werden niet vervangen. Aan het directe ziekteverzuim was bij de docenten, die overspannen thuiszaten, een lange periode voorafgegaan waarin het sociaal en persoonlijk functioneren en/of de prestatie in de klas beetje bij beetje afnamen of vanaf het begin van de werkzaamheden al zwak waren. Persoonlijke begeleiding of coaching door leidinggevende, leerlingbegeleiders, Video Interactie Begeleiders en vakdocenten hielp, maar niet altijd afdoende. In de gesprekken met de docenten gaf ik aan wat ik meende te zien. Samen werd gezocht naar een persoonlijk passende oplossing. De langdurig zieke docenten werden doorgestuurd naar de bedrijfsarts en twee docenten volgden een zorgtraject voor professionele zorg bij Skils. De langdurig zieke docenten werden in het SMT besproken. VERTROUWEN EN VERANTWOORDELIJKHEID Leidinggeven vanuit vertrouwen. Vertrouwen als bewuste beginkeuze en niet als wenselijk eindresultaat. Vertrouwen maakte loslaten van controle noodzakelijk. Ik bood kaders en richting, in de verwachting dat de ander daarbij een bepaald gedrag zou vertonen. De docenten hadden echter in grote mate behoefte aan een traditionele manier van organiseren, waarbij planning en controle een standaardresultaat opleverden en er geen ruimte hoefde te zijn voor enige vorm van innovatie. Er was over het algemeen onvoldoende zelfvertrouwen in het aankunnen van de aangeboden of opgelegde verantwoordelijkheden. Ik trachtte de groei van vertrouwen te faciliteren, maar slaagde De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 30

daar niet in. Ik merkte op dat weerstand vaak een verschijningsvorm van hun betrokkenheid was. Door te luisteren en mee te leven heb ik begrip getoond voor de weerstand, die gedeeltelijk voortkwam uit de onrustige situatie waarin de unit was beland.

OPBRENGSTGERICHT WERKOVERLEG VAKGROEPOVERLEG Kenmerkend voor het opbrengstgericht werken was sturing op basis van data. Omdat het ging om het sturen op de ontwikkeling van de vakgroep, werden ook ‘meetinstrumenten’ gebruikt die minder op harde cijfers gericht zijn. Dit waren lesobservaties en/of gesprekken met leerlingen of docenten. LEERLINGBESPREKING Twaalfmaal, verspreid over het schooljaar, werden structureel zorgleerlingen besproken. Een lid van het Zorgteam was hierbij en gaf hierbij ondersteuning. UNITVERGADERINGEN De unit had de dinsdagmiddag als vast vergadermoment. Achttienmaal kwam de unit bijeen. Hierbij werden, naast algemene organisatorische zaken, ook beleidsmatige zaken en ontwikkelpunten besproken en met elkaar gestalte gegeven. RESONANSGROEP De drie resonansavonden werden goed bezocht en waren effectief. GESPREKSCYCLUS Dit schooljaar is met elke docent een formeel tweede gesprek – planningsgesprek – gehouden, waarbij met docenten over hun ontwikkeling en leerling-resultaten is gesproken. Afspraken voor voortgangsgesprekken zijn gemaakt. SCHOLING/BEGELEIDING Bij de vakgroep wiskunde werd externe expertise ingezet om de vakgroep verder te ontwikkelen en de kwaliteit van het wiskundeonderwijs te verbeteren. De leerlingbegeleiders/teamleiders van de unit volgden beiden de interne intervisiebijeenkomsten voor leerlingbegeleiders. Door middel van collegiale lesbezoeken is bevorderd dat docenten van elkaar leren. Twee docenten, in plaats van een, werden op een parallelklas gezet, zodat betrokken docenten de resultaten met elkaar konden bespreken. De gedeelde verantwoordelijkheid bij Nederlands, Duits, De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 31

Engels, Frans, wiskunde, geschiedenis, biologie, economie, CKV, tekenen en bewegingsonderwijs maakte samenwerking en daarmee kennisdeling noodzakelijk. Daarnaast is individuele scholing gestimuleerd, waarbij de gevolgde scholing ook toegankelijk gemaakt werd voor het team door de docent hierover een presentatie te laten geven tijdens een unitbijeenkomst. Een docent Frans behaalde haar master aan de VU en diverse docenten bezochten in den lande de conferenties behorende bij hun vakgebied. Beginnende docenten, maar ook tijdelijke docenten ontvingen veel begeleiding, waarbij onder andere Video Interactie Begeleiding structureel werd ingezet. TEAM(BUILDING) Een unit waarbij het grootste gedeelte van het onderwijs plaatsvindt in afzonderlijke lokalen moet bewust zoeken naar mogelijkheden tot samenwerken. Enkele schoolprojecten (Open Podium en paasviering) boden hiertoe de mogelijkheid. Hiervan is gebruikgemaakt. Er zijn afspraken gemaakt voor activiteiten die versterking van het teamgevoel bewerkstelligen. Het gemeenschappelijk unituitstapje naar de Reeuwijkse Plassen was een succes. Het zeilen, en daarna een maaltijd, leverde goede contactmomenten.

SPEERPUNTEN Aandacht, vertrouwen en verantwoordelijkheid zijn speerpunten voor het schooljaar 2013-2014. Persoonlijke aandacht voor mijn docenten is net zo belangrijk als de persoonlijke aandacht voor mijn leerlingen. Ik hoop, samen met het docententeam, komend schooljaar aan startende, nieuwe docenten in de begeleiding een betere maatgerichte aanpak te kunnen bieden. We neigen ertoe om meer waarde te hechten aan negatieve ervaringen dan aan positieve. Ik hoop komend schooljaar verder te bouwen aan vertrouwen. Door transparant taken en opdrachten te verdelen en docenten hiervan eigenaar te laten zijn. Op een gegeven moment wordt vertrouwen gewoon, en dat is bijzonder! Veel ontwikkelingen in het voortgezet onderwijs vragen nog meer dan vroeger om samenwerking en daarmee gedeelde verantwoordelijkheden: de dagelijkse lespraktijk, ICT- en nieuwemediatoepassingen, en moderne vakdidactiek.


Vertrouwen is een van de krachtigste vormen van motivatie en inspiratie. Mensen willen worden vertrouwd. Zij reageren op vertrouwen in hen. Zij gedijen als ze weten dat de ander vertrouwen in hen stelt.” Theo Jonkergouw

Wouter Brouwer, unitleider 3-4 tgl


UNIT ZORG EN WELZIJN Het team bestond dit jaar uit: Alie Bijl, Marjolein Duinstee, Adine Faber, Marieke Groenen, Elza Hoekstra, Marianne Oosterling, Leon Neven, Aart Snijders, Johan Tempelman, Joelle Tanis en Anneke Wille. Stagiaire: Annette de Jong voor Engels. Onderwijsassistente: Marlies Bresser. ZIEKTEVERZUIMBELEID Een onderdeel van het personeelsbeleid is de aandacht voor zieken. Zodra een collega zich ziek meldt, bel ik de eerste of de tweede dag om te informeren hoe het gaat. Als ik inschat dat het niet ernstig is, vraag ik wanneer hij/zij weer denkt te beginnen. Afgelopen schooljaar hebben we met veel uitval te maken gehad, omdat de man van een collega ernstig ziek werd en in november kwam te overlijden. Het team leefde erg mee, heeft veel lessen opgevangen en we zijn met elkaar naar de begrafenis geweest. De eerstgenoemde collega is daarna tot de kerst afwezig geweest. We hebben voor haar vervanging kunnen regelen. Daarnaast was de leerling-begeleidster twee maanden afwezig in verband met een operatie. Deze twee zaken trokken wel een wissel op het team. Ook voor de afwezigheid van de leerlingbegeleidster hebben we vervanging geregeld doordat een collega haar leerlingbegeleiderstaken overnam en een docent LO haar verving. Aan beide medewerkers heb ik aandacht geschonken door te bellen en hen te bezoeken. Vanuit de unit hebben we een potje ‘lief en leed’ en vanuit dat potje hebben ze ook bloemen gekregen. Buiten de afwezigheid van deze twee collega’s is er weinig verzuim geweest. Door het overige geringe verzuim heb ik geen bijzondere maatregelen hoeven te nemen. Een collega is vier keer ziek geweest; dit is bij haar beoordeling ter sprake gekomen. Het aantal uitgevallen lessen is 243 geweest over alle klassen, waarvan er 115 zijn opgevangen, dat is circa 47%. Vanaf mei is er een collega met zwangerschapsverlof gegaan en ook daar hebben we vervanging voor kunnen regelen. Na de geboorte ben ik daar samen met twee andere collega’s op bezoek geweest. Vanuit de unit is de aandacht geregeld door een attentie uit onze ‘lief en leed’-pot. De beginnende collega van wiskunde is nog begeleid door een lid van de vakgroep en een andere collega voor haar klassenmanagement. Zij had ook regelmatig contact met het vakgroephoofd. Als startende docent was het zwaar voor haar. Zij vond de overgang van stagiaire naar docent erg groot. De saamhorigheid was groot, ook de bereidheid om in te vallen. Als leidinggevende heb ik wel geprobeerd de extra klussen die erbij komen zo veel mogelijk te verdelen, zodat er geen overbelasting bij een ander ontstaat door de afwezigheid van twee teamleden. Aan het einde van het schooljaar hebben we in de unit afscheid genomen van Marieke Groenen en van Marlies Bresser. En ook een klein beetje van Johan Tempelman omdat die onze Unit ging verlaten. GESPREKSCYCLUS Voor wat betreft de gesprekscyclus heb ik met alle collega’s een gesprek gehad en ze zelf een verslag laten schrijven van de gesprekken. Het schooljaar daarvoor heb ik de gesprekscyclus eerst in kleine


groepjes besproken, omdat er veel onzekerheid over de aanpak was. Het met elkaar erover praten hielp duidelijk, ook samen bedenken wat ze allemaal al aan taken deden en wat ze daarvan in hun portfolio konden doen. Dit jaar heb ik met iedereen een gesprek gehad. De gesprekken waren positief en iedereen had ook een portfolio. Alleen de link leggen onder welke leerlijn iets past, was nog niet voor elkaar. De meesten ervaren het toch als een belasting van iets dat ook nog weer moet. Aan de andere kant zijn ze ook trots als ze wat kunnen laten zien. Het zelf bijhouden is toch nog geen zaak die echt bij hen leeft. Als leidinggevende moet je er regelmatig op terugkomen om het ‘warm’ te houden. In de unit Zorg en Welzijn (ZW) zijn allen LC-docent, alleen de onbevoegde collega heeft nog geen LCfunctie. TEAMOVERLEG Elke week is er een unitoverleg waar praktische zaken aan de orde komen, en af en toe een speciaal onderwerp. Het overleg wordt elke keer door een collega geopend, die ook het verslag maakt. Door de opening is er ook even aandacht voor buitenschoolse zaken. Het is ook een moment van samenzijn en aandacht voor elkaar. De agenda voor de vergadering heeft vaste onderdelen: de te bespreken punten, de mededelingen die iedereen alleen maar hoeft te lezen, de actielijst en de datalijst met de dingen die komen gaan. De zorgcoördinator heeft een aantal vergaderingen bijgewoond voor de leerling-bespreking en voor intervisie. In het eerste overleg hebben we het formulier voor de handelingsplannen doorgenomen. In het team zijn ook de examenresultaten besproken en die van ZW en SDV. De resultaten van ZW, SDV en Maatschappijleer zijn ook met het vakgroephoofd en met Krijn Redert besproken. In het team zijn afgelopen jaar 'De vijf rollen van de leraar' uitvoerig besproken. Naast het lezen heeft iedereen een eigen stukje geschreven over de rollen met daarbij de aandachtspunten voor het schooljaar 2013-2014. Het bezoeken van elkaars lessen is er nog niet van gekomen. Het bespreken van de vijf rollen en de uitwerking hebben het hele schooljaar geduurd. Er is een aanzet gegeven voor de ontwikkeling van verschillende didactische werkvormen. We hebben er een aantal in de unit doorgenomen en er is een verdeling gemaakt wie met welke vorm gaat ‘stoeien’. Dit moet in het nieuwe schooljaar vorm krijgen.


TEAMBUILDING De teambuilding bestond onder andere uit het unit-uitje naar de kaasboerderij in Reeuwijk en daarna een gezamenlijke maaltijd. Wat ik meer ervaren heb als teamvorming is het meeleven met de collega’s, het helpen bij alle vervangingen en elkaar steunen. SCHOLING Voor wat betreft de scholing hebben we dit schooljaar als team het volgende gedaan. Anneke Wille heeft een powerpoint gemaakt over ODD (de gedragsstoornis oppositional defiant disorder). Zelf heb ik een presentatie gegeven over vormen van autisme. Verder hebben we een studiedag gehad met een terugblik op hoe het gaat op de afdeling, wat we gaan verbeteren, de invulling van het portfolio voor de leerlingen en de rekentoets 2F. Onze onderwijsassistente Marlies heeft een presentatie gegeven over onze schoolregels. Zelf heb ik het afgelopen schooljaar de scholing gevolgd over ziekteverzuim van Metaplanning. Verder ook nog de cursus van Carolien Kieboom ‘Talentontwikkeling op De Goudse Waarden’ over het voeren van gesprekken in het kader van de gesprekscyclus. Tot slot heb ik ook nog een deel van de cursus ‘Teamcoaching’ van Maria Asberg gevolgd. LEIDERSCHAPSSTIJL Mijn leiderschapsstijl is coachend en samen met het team zorgen dat de afdeling goed draait, met alle facetten die daarbij horen: leerlingen, onderwijs en collega’s. Er zijn altijd veel zaken die aandacht vragen op de afdeling: verzorging van de afdeling, controle op verzuim, begeleiding (zwakkere) leerlingen, klassenmanagement, enzovoort. Het aanspreken van collega’s hoort erbij, evenals het complimenten geven. SAMENWERKING De samenwerking binnen het ODU-team (overleg directie-unitleiders) heb ik als positief ervaren. De sfeer is open en goed. Er zijn wel zaken die aangekaart zijn, maar nog niet zijn afgerond. Ik denk aan de invulling van het portfolio voor de leerlingen, de samenvoeging van de leerlijnen voor de onderbouw en de bovenbouw, normeringen en het voortgangsdossier. Samenwerking middenmanagement: er is incidenteel overleg geweest over het schoolplan voor de bovenbouwunits. Ook de jaaragenda voor de bovenbouw is gezamenlijk gemaakt. Met Maria van Welie is aan de samenvoeging van de leerlijnen gewerkt voor de onderbouw en de bovenbouw. Daar moet nog verdere actie op komen in het ODU. Samen met Cor Hoogendoorn heb ik met de directie afgelopen jaar regelmatig gesprekken gehad over het wel en wee binnen de unit. Dit betrof zowel onderwijskundige als personeelszaken. Ook met Krijn Redert was er regelmatig contact over de gang van zaken in de unit. De examenresultaten en het functioneren van de vakgroepen is besproken met Krijn Redert en de


vakgroephoofden van ZW, SDV en Maatschappijleer. Aan het einde van het schooljaar was er overleg over de formatie met alle wel en wee dat daarbij hoort. HANTERING BUDGETTEN Afgelopen jaar is een begroting ingediend voor ZW en SDV. De materialen die voor het koken worden aangeschaft, zijn beheerd door het vakgroephoofd. De overige rekeningen werden door mijzelf beheerd of niet goedgekeurd. Het is voor mij lastig om een goed overzicht te houden over de financiën. Dat heeft ook te maken met het feit dat deze materie mij niet ligt. DOELEN EN SPEERPUNTEN VOOR DIT SCHOOLJAAR Ik ben aan mijn laatste jaar begonnen en heb dit dus overlegd met mijn opvolgster Maria van Welie. Op onderwijskundig gebied: verder uitwerken van het WPS-gebeuren (werkplekkenstructuur). Dit jaar in plaats van twee keer drie uur naar drie keer twee uur gegaan en minder werkvelden tegelijk. Afwachten hoe dat uitpakt en daarna bekijken wat we gaan doen tot de vernieuwing van de bovenbouw.   

   

Zo goed mogelijke invulling van het portfolio. Docenten moeten daarbij de leerlingen ondersteunen, anders weten ze het portfolio niet te vullen. Verdergaan met de vijf rollen en de variatie in werkvormen. Inwerken van Maria voor beide units en zorgen voor een goede overdracht, waarbij ik al mijn verzamelde informatie over allerlei onderwerpen uitzoek en actualiseer, zodat ik aan het einde van schooljaar 2014 voor haar een net ‘archief’ achterlaat. Lesbezoeken van collega’s onderling die door Maria meegenomen worden als vast onderdeel van de gesprekscyclus. Zorg voor de teamleden. Terugdringen van het ziekteverzuim. Oplossingsgericht werken verankeren in onze basishouding.

Truus Amelink en Maria van Welie, unitleiders zorg en welzijn


UNIT TECHNIEK

DOELEN PERSONEELSBELEID Personeelsbeleid zijn maatregelen gericht op arbeid die helpen om de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. De doelen die wij stellen, hebben alles te maken met onze kernwaarden aandacht, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Het doel was onder andere het met elkaar hebben over de basisvaardigheden die een docent moet bezitten. Welke kennis hebben we nodig om ons werk goed te kunnen doen? Maar vaak nog belangrijker is welke vaardigheden moeten we bezitten om onze leerlingen op een verantwoorde manier naar de eindstreep te begeleiden? We hebben hiervoor het boek 'De vijf rollen van de leraar' als rode draad gebruikt. Het met elkaar op zoek gaan naar de juiste vorm(en) om een les te starten, de aandacht te behouden, een juiste instructie te geven, oog te houden voor rust en orde, en om met de leerlingen de les te reflecteren komen dan ruimschoots aan de orde. Ook het leeftijdsfasebewuste personeelsbeleid proberen we praktisch vorm te geven. Dit doen we door de ervaren docenten te koppelen aan de startende docenten. Op deze manier kunnen de ‘ouderen’ als nestor en coach van de jongeren heel goed tot hun recht komen. Ook de startende docenten ervaren dit als prettig en het helpt hen om op een juiste manier met de les en met de leerlingen om te gaan. We zijn op dit gebied nog volop bezig met elkaar. GESPREKSCYCLUS We zijn het schooljaar binnen de unit bezig geweest om de gesprekscyclus vorm te geven. Bij een aantal unitleden was er nog geen ‘verkennend gesprek’ gevoerd. Om het een en ander goed in werking te laten treden is het van groot belang dat de procedure, de criteria en de gevolgen bij iedereen helder op het netvlies staan. Ook bij de collega’s die wel al op de hoogte zouden moeten zijn, was het allemaal wat op de achtergrond geraakt. Nadat iedereen weer bekend was met de De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 38

cyclus heb ik met elke collega het planningsgesprek gevoerd, om de doelstellingen en afspraken voor zover mogelijk vast te leggen. Lopende het schooljaar heb ik met alle collega’s het voortgangsgesprek gevoerd. Punten als het welbevinden, de taakinvulling en een stuk zelfreflectie zijn tijdens deze gesprekken uitgebreid aan de orde gekomen. Het is voor de collega’s wennen om op deze manier bewijsstukken te verzamelen, onze docenten moeten hiermee echt op weg worden geholpen. Er is behoorlijk wat ‘schroom’ om te laten zien waar je al ‘goed’ in bent, en inzichtelijk te maken waar nog op ‘gegroeid’ kan worden. AANDACHT EN ZORG We zijn in de gelukkige omstandigheid dat we heel de dag met elkaar werken en optrekken; er is binnen de unit een open sfeer. Dit betaalt zich uit in de aandacht en de zorg die er voor elkaar is. Nadeel is wel dat we niet zoveel contact hebben met de rest van de school. We zijn eigenlijk een schooltje binnen de school. Er wordt met elkaar meegeleefd als er problemen zijn. We hebben dit in het afgelopen jaar ondervonden na het ongeluk van onze collega, en na het overlijden van de vrouw van diezelfde collega. De betreffende collega heeft het als hartverwarmend ervaren, zoals het team om hem heen stond! Welbevinding is belangrijk, een fitte en krachtige uitstraling voor de klas zegt al zoveel! Om vernieuwingen een succes te laten worden hebben we betrokken docenten nodig; dit kan alleen maar binnen een uitdagende werkomgeving. De betrokkenheid van de docenten is bij ons binnen de unit groot. Er wordt niet alleen naar eigen werk gekeken, maar ook naar gemeenschappelijke aandachtspunten, en niemand is dan te beroerd om de handen uit de mouwen te steken. VERZUIMBELEID We hebben binnen onze unit gelukkig weinig ziekteverzuim. Een collega is een tijd uit de roulatie geweest nadat hij een ongeluk kreeg. Dit is nog wat langer gaan duren in verband met de ziekte en het overlijden van zijn vrouw. Voor de rest hebben we buiten wat korte verzuimmomenten geen groot verzuim gehad. Mijn rol is wel duidelijk in dit proces, ik heb voortdurend contact met de betreffende medewerker en probeer als het enigszins mogelijk is de collega weer snel op zijn werk te laten komen. Natuurlijk is het zo dat als iemand ziek is, we de persoon ook uit laten zieken, zodat hij/zij weer fit op het werk verschijnt. Kort op het ziekteverzuim zitten met de juiste info van het personeelslid is belangrijk, en dit is dan ook van toepassing bij ons.


LEIDERSCHAPSSTIJL De leiderschapsstijl die mij het meest aanspreekt, is het dienend leidinggeven. Het grote voorbeeld dat wij als christen hebben, namelijk Jezus zelf, was hier het grote voorbeeld van. Zelf wil ik ook op deze manier tussen ‘mijn’ mensen staan. Concreet wil ik dit vormgeven door goed naar de mensen te luisteren, open met hen te communiceren en inlevingsvermogen te hebben. Ook een veilige sfeer is zeer belangrijk in teamverband. In de praktijk is het wel zo dat ik verschillende leiderschapsstijlen hanteer. Voor de onervaren collega ben ik soms meer een instruerend leider; deze medewerkers zijn nog niet bekwaam in het vak en hebben meer baat bij deze leiderschapsstijl. Bij de ervaren collega’s hanteer ik weer meer de overleggende stijl; dit zorgt voor meedenken van de medewerker, met als resultaat dat de taak goed wordt opgepakt. Welke leidersstijl ik ook hanteer, het belangrijkste is of de collega zich serieus genomen voelt. Dit wil absoluut niet zeggen dat ieder dan maar doet wat goed is in eigen oog. Nee, we komen op deze manier van leidinggeven een laag dieper. Het belangrijkste om goed leiding te geven is mijns inziens het vertonen van voorbeeldgedrag, en dit verkrijg ik door goed leiding te geven aan mezelf! SCHOLING PERSONEEL Als leidinggevende is het belangrijk om zaken die beter moeten/kunnen, in kaart te brengen en te bekijken of de kennis door middel van scholing omhoog kan komen. We hebben het schooljaar op verschillende manieren aan scholing gedaan: een aantal collega’s is op mentortraining geweest en een aantal collega’s nam deel aan diverse andere cursussen die werden aangeboden in het Werklab. We hebben zelf als team ook het een en ander aan scholing gedaan met behulp van het boek van Martie Slooter: 'De vijf rollen van de leraar'. Wat vakkennis betreft zijn we met de praktijkcollega’s op 3D-tekencursus geweest. Dit krijgt nog een vervolg.


IDENTITEIT De identiteit van de school komt elke dag tot uitdrukking in ons handelen, we willen dit doen zoals Jezus Christus het ons leert! We hebben elke dag een opening waarin we onze identiteit naar voren laten komen, dit alles gekoppeld aan het weekthema. Ook nemen onze docenten actief deel aan het verzorgen van de weekopening(en) in de aula. Dit moet vooral zo blijven. SAMENWERKING MIDDENMANAGEMENT/DIRECTIE De samenwerking met mijn collega-unitleiders is goed, ik proef een open sfeer. Wel is het zo dat er verschillend over onderwijs wordt gedacht. We zijn momenteel met elkaar in training bij 5D, waar we het vooral hierover hebben. De samenwerking met de directie is prima, met vragen kan ik altijd terecht. Een luisterend oor en een open houding dragen hieraan bij. BUDGET Het budgetbeheer is op deze manier helder en inzichtelijk. DOELEN SCHOOLJAAR 2013-2014 De doelen voor het komend schooljaar zijn:   

continuering van de gesprekscyclus; verdiepen van ‘vernieuwing vmbo’ (wat op 01-08-2015 van start gaat); leerlingenzorg professionaliseren.

We hebben dit schooljaar een ander team gekregen, er is een aantal mensen vertrokken en we hebben een paar nieuwe collega’s. Dit betekent dat we vooral gaan inzetten op een stuk teambuilding.

Ben Krijgsman, unitleider techniek


UNIT PRO

PERSONEELSBELEID Het praktijkonderwijs (pro) draait het schooljaar 2012-2013 met zeventien docenten en twee stagiairs. Daarnaast is Conny van de Brink één dag als logopediste werkzaam bij het pro. Alexandra Gever is algemeen vervangster van (langdurig) zieken. Gestelde doelen: EENHEID BINNEN HET PRO-TEAM VERHOGEN In het wekelijkse teamoverleg worden de algemene zaken pro-breed besproken voor meer kennis en samenhang. Specifieke zaken in de subteams van onderbouw en bovenbouw. WELBEVINDEN VERHOGEN Docenten groeien hierin door een goede samenwerking en positieve onderlinge sfeer. Teambuildingsactiviteiten in de vorm van twee vertraagde dagen en een teamuitje zijn essentiële bouwstenen. VERHOGEN VAN KENNIS Na de studiedag in oktober onder leiding van Martie Slooter behandelen we 'De vijf rollen van de leraar' uitgebreider. Diverse docenten behandelen een hoofdstuk voor het team. VERHOGEN VAN DE PROFESSIONELE VAARDIGHEDEN Er heeft al een aantal docenten bij elkaar in de les gekeken. Streven is om voor december 2013 twee beoordelingen te hebben gekregen. De eerste drie doelen zijn met succes aangepakt. De laatste is nog niet afgerond. GESPREKSCYCLUS In de periode tussen januari en mei 2013 is het eerste voortgangsgesprek met vijftien docenten gevoerd. In december 2012 is met drie docenten het startende planningsgesprek gedaan. Het tweede voortgangsgesprek staat voor het volgende seizoen op de rol.


De rode draad in deze gesprekken is het aantonen van de professionaliteit door bewijzen achter de ontwikkelingslijnen van het persoonlijk portfolio. In elk gesprek kwamen de persoonlijke ambitie aan de orde en wederzijdse feedback tussen docent en directeur. Enkele opvallende zaken waren:    

Het welbevinden was overwegend goed. Over de taakinvulling zijn de meeste docenten tevreden. Bewijzen verzamelen voor de zelfreflectie vinden de collega’s lastig omdat ze het niet gewend zijn. De leerlingenenquête werd door iedereen uitgevoerd.

De collega’s geven aan dat ze best wel te maken hebben met werkdruk. Ze willen graag bouwen aan de kwaliteit van onderwijs door ontwikkelingen binnen het team te realiseren. Ze hebben daar ook externe input voor nodig, zoals door Dini van Donselaar. Functiemix: binnen het pro-team vind je 1x LD, 7x LC en 7x LB. Er zijn nog wel een paar kandidaten voor een LC-functie. AANDACHT EN ZORG De directeur voert regelmatig individuele gesprekken in verband met fysieke ongemakken (twee docenten) of persoonlijke zaken (een docent). Daarnaast zijn er enkele incidentele gesprekken, maar de meeste docenten hebben het prima naar hun zin. Uitgangspunt binnen pro is aandacht voor de persoon van de docent en zijn/haar welbevinden. Dit staat hoog in het vaandel en is de basis voor goed functioneren. Dagelijks starten we met een briefing waarin de bijzonderheden van die dag besproken worden. Indien nodig wordt er teruggekeken naar zaken van de vorige dag. Zo is iedereen op de hoogte en delen we betrokkenheid en verantwoordelijkheid met elkaar. VERZUIMBELEID Uitgangspunt binnen pro is dat leerlingen bij ziekte niet naar huis gestuurd worden, maar worden opgevangen door een andere docent. Pas als het echt niet anders kan, is er lesuitval. Lesuitval bedroeg gemiddeld 3 lessen per maand, terwijl er gemiddeld 23 lessen per maand vervangen werden door docenten en stagiairs. Er is veel contact, bijna dagelijks, met de afwezige om op die manier de terugkeer zo intensief mogelijk te begeleiden. LEIDERSCHAPSSTIJL Het team moet gekozen beleid uitvoeren. Daarom is het belangrijk dat de teamleden beleid meeontwikkelen en meebeslissen. De directeur en de leerlingbegeleiders zijn daarbij de stuurlui, die zorgen dat het schip op koers blijft. Uiteindelijk is de directeur de eindverantwoordelijke en hakt de laatste knopen door als dat nodig is.


SCHOLING Groei in kennis en vaardigheden is belangrijk voor onze leerlingen, maar ook voor de docenten. In de onderbouw is er gewerkt aan betere huisregels voor de leerlingen in samenwerking met Sjaak Kreeft van de Plusschool. Er is gebouwd aan professionaliteit door ‘De vijf rollen van de leraar’ uitgebreid te bespreken en ook bij elkaar in de groep te bekijken/beoordelen. Daarnaast hebben we onder leiding van Dini van Donselaar gebouwd aan een andere opzet binnen de onderbouw: minder leswisselingen, meer blokuren in vaste groep en eigen docenten. Daarbij zijn externe kennis en inbreng onmisbaar. CHRISTELIJKE IDENTITEIT In het pro werken we met dagopeningen uit de Oase naast de weekopeningen. Ook vieren we het kerst- en paasfeest met elkaar. De leerlingen werken met het vak godsdienst. Verder weten docenten dat zij een voorbeeld zijn voor de leerlingen qua mens, uitstraling en gedrag. MANAGEMENT De drie leerlingbegeleiders en de directeur pro overleggen wekelijks. De directeur pro overlegt eveneens wekelijks met beide sectordirecteuren en andere unitleiders. BUDGET Binnen het pro werken we met een schooljaarbegroting. Sommige vakgroepen hebben een eigen budget, andere niet. Kleine bedragen betalen we vanuit de kleine kas. DOELEN EN SPEERPUNTEN VOOR 2013-2014   

We bouwen verder aan goed functionerende docenten binnen de gekozen onderwijsstijl door lesbezoeken. Binnen de zorgstructuur en Academie willen we het mentoraat steviger neerzetten. Door een positieve omgang van docenten en leerlingen moet er een prettige sfeer ontstaan om in te werken.

Dick de Lange, unitleider (directeur) pro


UNIT 1-2 K/B De kernwaarden van DGW, aandacht, vertrouwen en verantwoordelijkheid, worden vormgegeven in het personeelsbeleid. Binnen de unit betekent dit dat er gewerkt wordt aan samenhang (teambuilding), afhankelijkheid en verantwoordelijkheid nemen voor alles wat er op de unit gebeurt met leerlingen, docenten en organisatie. Doel was om deze aspecten nog meer tot hun recht te laten komen. Ik kan tot de conclusie komen dat we dit jaar weer mooie stappen gemaakt hebben als team. De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de afdeling is toegenomen, daar is ook hard aan gewerkt. Tevens zie ik steeds meer dat docenten het onderling hebben over hun functioneren en dat heeft een positieve uitwerking op de samenhang en de kwaliteit van de lessen.

HET TEAM Elke dag start het team om 8.00 uur met een briefing. Daarin komen de eventuele mutaties en bijzonderheden van de dag aan de orde. Als de lesdag voorbij is, komt het team bij elkaar om de dag te evalueren. Elke docent heeft een bijdrage. Hoe is de dag gegaan? Wat ging er goed en wat doen we morgen beter? Heeft er iemand nog tips? Dit bevordert de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van docenten in het team. Dinsdagmiddag is er overleg van 14.15 uur tot 16.30 uur. Tijdens dit overleg komen de lopende zaken aan de orde. Het is vooral een werkoverleg, waar de volgende onderwerpen aan de orde komen:       

wat speelt er op de afdeling; kerndoelen onderbouw/leerplan; evaluatie van acties; leerlingbegeleiding; zorg; identiteit; gesprekscyclus. De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 45

Zes keer per schooljaar wordt ruimte gemaakt voor leerling-bespreking. Leermeesters brengen leerlingen in die zorg behoeven. Daarbij aanwezig is ook de orthopedagoge en we zoeken met elkaar naar mogelijkheden en oplossingen die de leerling weer op de rails zet. Ook zes keer per jaar is er intervisie. Het team gaat in drie groepen van vijf uit elkaar. Elke groep heeft een gespreksleider die de intervisie leidt. De docent mag een kwestie inbrengen, waar de anderen hun visie op geven. Door intervisie in te zetten ontstaat er een team dat van elkaar weet wat er speelt en waar de kwesties liggen, waardoor er een gedeelde verantwoordelijkheid ontstaat. VERZUIM Het ziekteverzuim is in de unit laag. Dit jaar was er door ziekte (het team bestaat uit veertien docenten en drie stagiairs) een uitval van 375 uur, waarvan er 228 zijn opgevangen door collega’s! 63,5% van de uitgevallen lessen is vervangen door het team. Bij ziekte neemt de docent altijd contact op met de unitleider. Bij langdurige ziekte neemt de unitleider na drie dagen contact op om te horen hoe het is. Bij regelmatig verzuim volgt een gesprek met de unitleider. Deze spreekt zijn zorg uit over het regelmatige verzuim en onderzoekt waar het verzuim mee te maken heeft. Waar nodig schakelt hij de bedrijfsarts in. De unitleider, maar ook het team signaleert het welbevinden van docenten. SCHOLING/GESPREKSCYCLUS   



Drie docenten volgen een docentenopleiding aan de Hogeschool Utrecht. Twee docenten hebben een assessorentraining gevolgd aan de Hogeschool Utrecht. Twee keer per jaar heeft het team een vertraagde dag waarin plaats is voor thema’s die spelen. Eigen ontwikkeling (rol van de leraar) is aan de orde geweest. Ook hebben we met de gehele onderbouw gewerkt aan de leerplannen en overeenstemming daarvan. Binnen de gesprekscyclus is ruimte voor scholing/coaching. Eén docent heeft een traject bij Skils gevolgd, één docent heeft gebruikgemaakt van Video Interactie Begeleiding (VIB).

De ontwikkeling van docenten wordt in kaart gebracht met behulp van ontwikkelingslijnen in hun portfolio. Onder leiding van de unitleider zijn in groepjes van drie portfoliogesprekken gevoerd. Het delen van elkaars portfolio en persoonlijke ontwikkeling werd als heel prettig ervaren. Ook heeft elk teamlid een persoonlijk portfoliogesprek gevoerd met de unitleider. Elke docent heeft een enquête gehouden in een klas over het functioneren van de docent. De uitslag is onderling en daarna apart met de unitleider besproken. De resultaten zijn, met een reflectie, verwerkt in het portfolio van de docent. Naar aanleiding van deze gesprekken kan ik tot de conclusie komen dat docenten zich graag willen ontwikkelen. Er wordt veel steun vanuit het team ervaren.


MANAGEMENT Tweemaal in de maand is er overleg met de directie. Een keer over personeel en welbevinden, en een keer over onderwijszaken. Binnen het ODU (overleg directie en unitleiders) wordt steeds meer gesproken over ons functioneren als unitleider. Om de week is er een vaste agenda waar personeel, organisatie en onderwijs aan de orde komen. De andere week is er een thema van zaken die spelen. Zaken die aan de orde zijn geweest, zijn bijvoorbeeld visie, vakgroepen, normen en waarden, portfolio, en dergelijke. Ook hebben we als ODU een start gemaakt met het volgen van de training ‘Teamcoaching’, onder leiding van 5D. Het is heel prettig en leerzaam om met elkaar ervaringen te delen en tools te krijgen ter verbetering en ontwikkeling. DOELEN 2013-2014 Komend schooljaar gaan we qua organisatie de puntjes op de i zetten. Na een ontwikkeling van nu vier jaar anders werken met elkaar. We willen meer structuur in het portfolio van de leerlingen. Hoe kunnen we de persoonlijke ontwikkeling van leerlingen nog beter in kaart brengen en wat betekent dit voor ons docenten? Daarnaast staat de persoonlijke ontwikkeling van docenten centraal (‘De vijf rollen van de leraar’). Ieder teamlid zal een les van zijn/haar collega gaan observeren aan de hand van de observatielijsten van de vijf rollen. Ook de unitleider observeert bij alle docenten een les. Deze zal worden besproken en de reflectie wordt vastgelegd. Uiteraard zal ook worden besproken wat de docent nog nodig heeft om zich te ontwikkelen (coaching, VIB, e.d.).


TEAM Het team bestaat uit veertien docenten en drie stagiairs. Er is een mooie mix in leeftijd en sekse. Er is veel bereidheid elkaar aan te vullen, op te vangen en te helpen. Het is een sociaal team met mooie mensen die hart hebben voor onderwijs en door het vuur gaan voor onze leerlingen. Ik ben erg trots op het team en wat we bereiken.

Pieter van der Windt, unitleider 1-2 k/b


UNIT ECONOMIE LEIDERSCHAPSSTIJL Leidinggeven betekent voor mij een koers uitzetten, doelen stellen, prioriteiten bepalen en bijsturen, zodat wij onze doelen ook daadwerkelijk halen. Dit gebeurt in een team. Door goed te luisteren en te kijken ontdekken waar de kracht van het team en elk individu afzonderlijk ligt en die kwaliteiten benutten. Ruimte geven om te ontdekken en te groeien. Wat kan ik goed en wat wil ik ontwikkelen? Ik wil de mensen in mijn team helpen succesvol te zijn en hen daarin ondersteunen. Ik wil dat wij werken in een omgeving waar je fouten mag maken, waar het niet gaat om de schuldvraag en waar de nadruk juist ligt op denken in oplossingen. Ik streef naar een sfeer van openheid. Het is fijn als mensen zich kwetsbaar op durven stellen en eerlijk zijn. Dit vraagt om een veilig klimaat en een leidinggevende die dit zelf ook doet. Ik wil oprecht weten wat er speelt, zodat ik daarop kan anticiperen. Dienstbaarheid en bescheidenheid zijn voor mij belangrijke kernwaarden. Dit laat ik zien door oog te hebben voor de ander en gericht te zijn op samenwerking en het welbevinden van de mensen om mij heen. Daarnaast zie ik het als mijn taak om zaken goed te organiseren en te plannen, zodat docenten hun werk goed en met plezier kunnen doen. CHRISTELIJKE IDENTITEIT De christelijke identiteit vormt een belangrijke basis voor mijn werk. Ik ben bewogen en betrokken en realiseer me dat het een voorrecht is om samen met anderen verantwoordelijk te zijn voor het werk dat wij doen. Momenten van bezinning horen daarbij en het besef dat ik onderdeel uitmaak van een groter geheel werkt bevrijdend en relativerend. Ik beoordeel mensen op hun professionaliteit en streef daarin altijd naar een open, eerlijk gesprek, waarin ik blijf zoeken naar dat wat ons verbindt, ook als het functioneren van de ander aanleiding geeft tot moeilijke beslissingen. De mensen in mijn team geven aan dat zij zich gehoord en gewaardeerd voelen. Ik ben benaderbaar en sta open voor kritiek. Ik durf mij kwetsbaar op te stellen en neem mijn verantwoordelijkheid. Mensen ervaren mijn feedback als opbouwend en voelen zich vrij om ook mij van de nodige feedback te voorzien. Dit leidt tot een prettige open sfeer. Ook humor en het relativeren van zaken dragen bij aan een ontspannen manier van werken. ZIEKTEVERZUIM Het ziekteverzuim is laag. Er is regelmatig contact bij langduriger verzuim. In gesprekken wordt gekeken naar maatregelen, die kunnen bijdragen aan optimaal herstel binnen afzienbare tijd. Zo nodig wordt de bedrijfsarts ingeschakeld. Komend schooljaar kan nog beter worden gekeken welke, mogelijk andere, werkzaamheden bij ziekte nog wel uitgevoerd kunnen worden. SAMENWERKING De samenwerking met mijn collega’s ervaar ik als prettig. De sfeer is open en alles kan besproken worden. Er wordt veel gelachen en er is grote bereidheid met elkaar mee te denken en samen te bouwen aan een nog betere school. De scholing die wij dit jaar met elkaar hebben gevolgd, was


leerzaam, inspirerend en uitdagend en heeft geleid tot een constructieve samenwerking op het gebied van het coachen van onze teams. We leren met en van elkaar. MANAGEMENTOVERLEG De overleggen met de directie vormen voor mij een essentiële bijdrage in de uitvoering van mijn taken. Ik kan met hen alles bespreken en overleggen en leer veel over de organisatie en leidinggeven. Het houdt mij scherp, waardoor ik kritisch kan blijven kijken naar de manier waarop ik mijn werk doe. Daarnaast voel ik mij gesteund en gewaardeerd, wat ervoor zorgt dat ik elke dag met veel plezier aan het werk ga. TEAMOVERLEGEN SCHOLING Het team heeft zich het afgelopen schooljaar verdiept in ‘De vijf rollen van de leraar’. Tijdens teamoverleggen is er aandacht besteed aan de verschillende rollen en in de lessen zijn de rollen concreet toegepast. Dit jaar gaan docenten lessen bij elkaar bezoeken, beoordelen en met elkaar bespreken. Dit zal bij iedereen een vast onderdeel van het POP-gesprek zijn. Drie docenten uit het team hebben individueel een training gevolgd, dit waren trainingen op het gebied van oplossingsgericht coachen, coachen op ‘De vijf rollen van de leraar’ en het begeleiden van nieuwe docenten. Een collega is gestart met de docentenopleiding economie tweedegraads. Binnen het team wordt nog weinig gedaan aan deskundigheidsbevordering. BUDGET Afgelopen schooljaar is er een budget gemaakt voor de afdeling Economie. Wat uitgaven betreft zijn wij binnen ons budget gebleven. Ik overleg ik structureel met Cor over de uitgaven omdat er nog geen afspraken zijn gemaakt dat wij ook echt zelf mogen beslissen wat er met ons budget gebeurt. Dit jaar hebben we een eerste stap gemaakt. Dit zal zeker nog verder moeten worden uitgewerkt. SPEERPUNTEN In het schooljaar 2013-2014 wil ik meer aandacht besteden aan, en de nadruk leggen op, de volgende onderwerpen:    

lesbezoeken van collega’s onderling, waarbij de uitkomsten meegenomen worden als gesprekspunt in de POP-gesprekken; nauwkeurig volgen van ziekteverzuim en bij langduriger ziekteverzuim samen met de werknemer kijken naar welke taken wel uitgevoerd kunnen worden; deskundigheidsbevordering, individueel alsook met en in het team; met elkaar zoeken naar oplossingen voor problemen, waarbij we gebruikmaken van elkaars kwaliteiten en leren van de feedback die wij elkaar geven.

Binnen het ODU kunnen we nog effectiever werken door sommige werkzaamheden uit te besteden aan een kleine groep collega’s. Zij verdiepen zich in een onderwerp, komen met een voorstel, nemen opmerkingen mee en hebben beslissingsbevoegdheid, zodat het onderwerp kan worden afgesloten en kan worden uitgevoerd. Maria van Welie, unitleider economie


UNIT 1-2 LWOO Aandacht, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Met deze kernwaarden van onze CSG De Goudse Waarden is ook het personeelsbeleid binnen de unit 1-2 lwoo gevoerd in het onderhavige jaar.

Erkend wordt dat iedereen verschillend is en dat het verschil ertoe doet. Dat de unitleden elkaars kwaliteiten kennen en eerlijk zijn over wat zij goed kunnen of moeilijk vinden. Hiermee onderkennen zij dat niet ieders kwaliteiten op hetzelfde vlak liggen. Zo worden ook de ontwikkelpunten besproken, zowel op het persoonlijke vlak als voor het gehele team. Onderkend wordt het grote belang van de vorming van de units. Collegiale, maar ook persoonlijke aandacht, waarbij het welbevinden wordt bevorderd. Collega’s voelen zich allemaal ‘1-2 lwoo’. Er wordt meegeleefd in blijde gebeurtenissen, maar ook persoonlijke aandacht gegeven bij ziekte of drukte in het werk. Op deze wijze worden aandacht, vertrouwen en verantwoordelijkheid in de praktijk gebracht en is er ook sprake van voorbeeldgedrag. DOELEN Met betrekking tot het personeelsbeleid zijn in het jaarplan 2012-2013 doelen gesteld voor wat betreft communicatie. Het team is in gesprek gegaan met elkaar. Er zijn duo’s gevormd die elkaar kunnen coachen en raadplegen. Er is klein gestart in een veilige omgeving. Er is commitment naar elkaar, zo wil men omgaan met elkaar. Teamleden spreken elkaar aan op gemaakte afspraken. In het wekelijks werkoverleg komt dit onderwerp regelmatig terug. Communicatie, het blijkt nooit ‘af’ te zijn. Gesteld mag worden dat het beoogde resultaat met betrekking tot het elkaar aanvullen en elkaar ondersteunen waar nodig, wordt gehaald. Er wordt verder gewerkt aan een professionele cultuur, waarin kwaliteiten productief en zwakheden irrelevant zijn.

GESPREKSCYCLUS Na verkennende gesprekken zijn er dit jaar vooral planningsgesprekken en voortgangsgesprekken gevoerd. Doelstellingen werden per individu vastgelegd. Besproken werden de punten welbevinden, taakinvulling, zelfreflectie en portfolio. Vormden de eerste twee punten goede gesprekken, aan zelfreflectie en portfolio moet blijvend aandacht worden gegeven. Werken jonge docenten met eigen De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 51

portfolio’s, voor de oudere docenten moet nog ‘gewenning’ ontstaan om de dingen waar je goed in bent, vast te leggen en bewijzen te verzamelen. Medewerkers praten gemakkelijker over de inhoud van hun vak dan over hun taakomschrijving en de bewijsbare vervulling daarvan. VERZUIMBELEID Het kort frequent verzuim was gering. Wanneer het niet anders ging en men zich ziek moest melden, werd dit direct persoonlijk gemeld en werden afspraken gemaakt over het verdere verloop of de terugkeer. Collega’s nemen voor zover mogelijk direct de lessen waar en met de zieke werd meelevend en naar herstel werkend gereageerd. Een collega kreeg te maken met klachten van overbelasting, waarbij zichtbaar werd dat werk en studie een (te) grote wissel op iemand blijken te kunnen trekken. Directe contacten, aandacht en meedenken leidden tot een spoedige terugkeer na een relatief korte periode van afwezigheid. LEIDERSCHAPSSTIJL De gehanteerde leiderschapsstijl kan worden omschreven als participatief leiderschap. De unitleider was een meewerkend ‘voorman’. Gaf zelf les, was leermeester (mentor) en deed volop mee aan alle unitactiviteiten. Medewerkers kregen de ruimte, praatten en dachten mee en de besluitvorming werd gedeeld. Er werd duidelijk gestuurd en het gedrag van de medewerkers werd beïnvloed om de doelen die waren gesteld, te behalen. SCHOLING Binnen de jaartaak van de medewerkers is 10% opgenomen voor scholing. Ruimte die individueel en collectief werd gebruikt. Individueel door het bijhouden van de ontwikkelingen binnen het vakgebied. Groepsgewijs met betrekking tot de door het Werklab georganiseerde bijscholingen op het gebied van mentortrainingen en coaching. Studie werd gemaakt van ‘De vijf rollen van de leraar’ (aan de hand van het boek van Martie Slooter).

IDENTITEIT De christelijke identiteit is niet alleen een vanzelfsprekendheid, maar wordt duidelijk zichtbaar in de omgang met de leerlingen als zijnde zijn/haar ‘eigen’ kinderen. Het zijn van een ‘naaste’, aandacht, meeleven in vreugde en verdriet, het hebben van dagopeningen –mede met gebruikmaking van OASE – het actief meedoen aan de weekopeningen, hetzij voor de combinatie 1-2 lwoo/pro, hetzij in De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 52

de aula schoolbreed, en de christelijke schoolvisie worden van harte onderschreven, beleefd en voorgeleefd.

MANAGEMENTSAMENWERKING Binnen het management van de locatie Kanaalstraat van De Goudse Waarden heerst een collegiale en open sfeer. Unitleiders zoeken elkaar op, werken samen, delen overeenkomsten, bediscussiëren verschillen en volgen gezamenlijke trainingen, waarin ook de directie volledig participeert. Met de directie zijn er open gesprekken, diverse vormen van individueel en collegiaal contact en besluitvorming. Individueel zijn er tweemaandelijkse gesprekken met de directieleden. Met het management wekelijkse overleggen. De budgetplanning en het budgetbeheer vormen hiervan een onderdeel.

PLANNEN 2013-2014 Bij de unit 1-2 lwoo is met ingang van het schooljaar 2013-2014 een nieuwe unitleider gestart. In de eerste drie maanden werden de doelen en speerpunten van het Jaarplan 2012-2013 vmbo basis/1-2 lwoo door hem en de medewerkers voortgezet. In november 2013 zijn de doelen en speerpunten 2013-2014 vastgesteld:     

verdieping communicatie en opbrengstgericht werken; handhaving veiligheid; participatie leergebieden en vakgroepen; onderwijsorganisatie; en leerlingenzorg.

Dik den Hertog, unitleider 1-2 lwoo De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 53

FACILITAIRE DIENST De Facilitaire Dienst bevat de volgende teams:     

Conciërges: 9 personen; Technische dienst: 2 personen; Keuken: 3 personen; Schoonmaak: 3 personen; ICT: 5 personen.

De directeur Beheer geeft leiding aan de afdeling, ondersteund door de hoofdconciërge voor het conciërgeteam en het hoofd ICT voor het ICT-team. CONCIËRGES

Op elke vestiging is de conciërge voor veel zaken het centrale aanspreekpunt. De werkzaamheden van de conciërge omvatten ondersteunende, dienstverlenende taken, lichte onderhoudswerkzaamheden en het toezicht houden op leerlingen. Alle conciërges zijn in het bezit van een EHBO-diploma.

TECHNISCHE DIENST

Sinds kort hebben we een eigen technische dienst, waardoor er minder externe bedrijven ingehuurd hoeven te worden. Deze dienst voert grotere onderhoudswerken uit en lost storingen op. KEUKEN

Elke vestiging heeft een aulakeuken waar zo veel mogelijk gezonde voeding verkocht wordt. De goederen worden afgerekend met het schoolpasje. Het keukenpersoneel krijgt vaak hulp van stageleerlingen.


SCHOONMAAK

De schoonmaakwerkzaamheden worden door een extern bedrijf uitgevoerd. Naast deze werkzaamheden van dit externe bedrijf zijn er nog drie eigen personeelsleden in de schoonmaakdienst. Deze schoonmaaksters hebben een eigen gebied waarvoor men verantwoordelijk is.

ICT

ICT is een middel om onderwijskundige doelen te realiseren en administratieprocessen te ondersteunen. Binnen de ICT-afdeling zijn er diverse verantwoordelijkheden, zoals applicatiebeheer, helpdesk en serverbeheer. Het takenpakket van de medewerkers is zeer divers, maar ook al zijn de taken verschillend, iedereen is dienstverlenend. Omdat iedereen binnen het team een redelijk vaststaand takenpakket heeft, zijn resultaten meetbaar. Verantwoordelijkheden worden gedeeld, wat de samenwerking bevordert. Tijdens het teamoverleg worden resultaten inzichtelijk gemaakt en besproken. Hierdoor voelt men zich steeds meer verantwoordelijk voor de uit te voeren taken. Het ziekteverzuim wordt geregistreerd in het verzuimportaal van Metaplanning. Bij langdurig ziekteverzuim worden er wekelijks gesprekken gevoerd en wordt er eventueel een plan van aanpak besproken. Jaarlijks worden functioneringsgesprekken gehouden waarin er ook aandacht is voor scholing. Omdat de taken verschillend zijn, wordt de scholingsbehoefte individueel bepaald. Van het jaarlijkse teambuildingsuitje wordt massaal gebruikgemaakt. Het is ook een ontmoeting tussen mensen van verschillende vestigingen en verschillende teams. Voor de school wordt kennisoverdracht door ICT steeds belangrijker en daarom is het een doelstelling om in 2014 een aantal inloopmiddagen te organiseren om deze kennis te delen. Jan Evengroen, directeur beheer


CENTRALE ADMINISTRATIE De Centrale Administratie (CA) is onderverdeeld in de volgende subgroepen (‘administraties’):  Financiële Administratie (FA);  Personeel & Organisatie (P&O);  Leerlingen Administratie (LLA). Als we het teamgericht IPB op de CA nader onder de loep nemen, kunnen we een aantal onderwerpen onderscheiden. Deze worden hieronder toegelicht. ZIEKTEVERZUIM De CA bestaat uit acht personeelsleden (zeven vrouw + een hoofd), welke werkzaam zijn in een kantoortuin. Gezien de geringe omvang van de afdeling is er een vrij hoge ‘sociale controle’ en is het ziekteverzuim snel in beeld. Bij zowel lang- als kortdurend ziekteverzuim heeft de leidinggevende minimaal eenmaal per week contact met de zieke. Dit kan zowel telefonisch als per mail, waarbij eerstgenoemde de voorkeur heeft. Tijdens deze contactmomenten, welke worden geregistreerd in het verzuimportaal Metaplanning, worden de vorderingen op het persoonlijke vlak besproken en worden er eveneens afspraken gemaakt omtrent een bezoek aan de bedrijfsarts en de inzetbaarheid/belastbaarheid van het werk, al dan niet op de langere termijn.

OPBRENGSTGERICHT WERKOVERLEG Tweemaal per jaar vindt er een overleg plaats waarbij alle personeelsleden aanwezig zijn. Alle lopende zaken (CA-breed) worden besproken. Specifieke en/of gedetailleerde onderwerpen worden binnen de subgroepen besproken. Deze besprekingen vinden regulier plaats (circa eens per maand, naargelang de noodzaak). Dit draagt bij aan het ‘opbrengstgericht’ werken. Het is immers voor iedereen duidelijk wat van hem of haar verwacht wordt. Door met regelmaat te overleggen en De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 56

afspraken ook in tijd te plannen kan de voortgang van zowel werkzaamheden als ontwikkelingen gemonitord worden. TEAMBUILDING In het kader van teambuilding gaat de CA – minimaal – tweemaal per jaar met elkaar uit eten. Dit kan een diner na werktijd zijn, maar ook een lunch buiten de deur, die gecombineerd wordt met een vergadering. Daarnaast wordt aangesloten bij het schoolbrede teambuildingsevent van het OOP. SCHOLING Er wordt op twee manieren aandacht geschonken aan scholing:  Medewerkers kunnen hun wensen op scholingsgebied kenbaar maken. In samenspraak met de leidinggevende wordt beoordeeld of de gewenste scholing van toegevoegde waarde is/kan zijn voor de werkzaamheden.  Ontwikkelingen binnen het vakgebied kunnen zorgen voor een meer verplichte vorm van scholing. Denk hierbij aan veranderende weten regelgeving op P&O-gebied of het in gebruik nemen van een nieuw administratief systeem (SOM/AFAS). Als CA willen en moeten we op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen op de diverse werkgebieden. Scholing is dan een noodzaak. Ook deze scholing gaat uiteraard in onderling overleg.

GESPREKSCYCLUS Eens per jaar vindt er een officieel gesprek plaats tussen het hoofd van de CA en iedere medewerker. In dit gesprek kunnen beide partijen aandachts- en/of ontwikkelingspunten aangeven. Afspraken worden vastgelegd en vormen het startpunt voor het volgende gesprek. Naast de officiële geplande gesprekken is er te allen tijde ruimte om een gesprek aan te gaan. Zowel vanuit de werknemer als vanuit de leidinggevende. Zowel officieel als informeel. Anders gezegd: er wordt veel waarde gehecht aan een ‘open deur’-mentaliteit. Mark Bergstra, hoofd CA De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 57

III SPECIFIEKE ITEMS ONTWIKKELING DGW ACADEMIE

Het afgelopen schooljaar is op verzoek van Jos Berg hard gewerkt aan het vormgeven van ‘De Goudse Waarden Academie’. De doelen van DGW Academie zijn:     

het aanbieden en volgen van scholing vanuit de geformuleerde visie en speerpunten; het samenbrengen van scholing, verzorgd door interne trainers, en dat effectief inzetten voor de gehele school; de beheersing van de kosten; een balans aanbrengen tussen interne en externe scholing; een duidelijke structuur en samenhang ontwikkelen.

DGW Academie is schoolbreed opgezet en wordt aangestuurd door de portefeuillehouders P&O in het CvB en sectordirecties, namelijk Jos Berg, Cor Hoogendoorn en Klaas Clements. Er zijn twee coördinatoren benoemd: Evert Vink, voor de sector vmbo, en Dirk Roeleveld, voor de sector lyceumhavo. Zij voeren het scholingsplan uit, bewaken het scholingsbudget, monitoren de scholing en zijn een vraagbaak. Zij zijn de rechterhand betreffende scholing voor de sectordirectie en de afdelings- en unitleiders. DGW Academie is heel nadrukkelijk in ontwikkeling. De coördinatoren Evert en Dirk hebben een groeidocument opgesteld, waarin alle aspecten betreffende scholing aan de orde komen. Dit groeidocument is regelmatig onderwerp van gesprek in de commissie P&O. Speciale aandacht krijgt de interne scholing. Dit is scholing die wordt verzorgd door eigen trainers, die hiervoor zijn opgeleid. In het kader van ons personeelsbeleid vinden wij het belangrijk om gebruik te maken van de kwaliteiten van de eigen medewerkers. Enthousiasme en gedrevenheid zijn duidelijk merkbaar bij deze interne scholers.


Voorbeelden van interne scholing:       

training werkbegeleiding en coachen nieuwe collega’s; Halverwege; basistraining coaching; mentorentraining; training dagopening nieuwe docenten; training begin schooljaar over groepsvorming; training ‘De vijf rollen van de leraar’ voor nieuwe docenten.

In de informatiemap Personeel is een aparte map van DGW Academie. We denken een goede basis te hebben gelegd voor de uitbouw van DGW Academie in 2013-2014.

LOCATIES Buiten alle cursusactiviteiten die binnen de school plaatsvinden, zijn er twee externe cursuslocaties.Het ‘Gemaalhuis Oostpolder’ bevindt zich op de Eerste Moordrechtse Tiendeweg en is een prachtige locatie in de directe nabijheid van de ‘Malle Molen’. Deze cursuslocatie biedt plaats aan ongeveer veertien personen. De tweede cursuslocatie is een ruimte op de begane grond van het gebouw ‘De Dijkgraef’ op de Winterdijk 10 in Gouda en biedt plaats aan twintig personen. Dirk Roeleveld, staffunctionaris en coördinator DGW Academie voor lyceum-havo


OPLEIDEN IN DE SCHOOL OPLEIDEN IN DE SCHOOL SECTOR LYCEUM-HAVO In het schooljaar 2012-2013 hebben zeventien studenten op de sector lyceum-havo stage gelopen. Negen van hen waren studenten van de Hogeschool Utrecht en twee van de Hogeschool Rotterdam. Deze elf studenten volgen daar een tweedegraads opleiding. Verder waren er vijf studenten die een opleiding tot eerstegraads docent volgden. Zij zijn afkomstig van de lerarenopleidingen van verschillende universiteiten. In vergelijking met het voorgaande jaar wordt het aantal studenten van andere opleidingen dan de Hogeschool Utrecht (HU) steeds groter. De zeventien studenten hebben allemaal hun stage goed afgesloten. Een aantal van hen is op De Goudse Waarden blijven werken omdat er een vacature voor hun vak bestond. Alle studenten zijn in hun stage begeleid door de Werkplekbegeleider en de Schoolopleider. De Goudse Waarden vindt het belangrijk om de kwaliteit van de begeleiding hoog te houden. Dit jaar zijn weer twee collega’s opgeleid tot Werkplekbegeleider. De Schoolopleider is gecertificeerd en de spin in het web als het gaat om de begeleiding van de studenten. De Schoolopleider is ook assessor voor de HU. Als assessor heeft zij veel kennis over de eisen die aan de studenten worden gesteld en neemt zij regelmatig assessments af. De begeleiding van de studenten van de HU wordt mede vormgegeven door de Instituutsopleider vanuit de HU. Zij heeft op regelmatige basis overleg met de Schoolopleider en leidt de intervisiebijeenkomst met de studenten van de HU. Deze bijeenkomsten vinden op school plaats. De studenten werken tijdens hun stage aan een eigen portfolio, waarin zij bewijzen verzamelen voor de competenties waar ze als nieuwe docent aan moeten voldoen. De studenten werken tijdens hun stage ook aan het ontwikkelen van een beroepsproduct. Daarvoor doen zij onderzoek op school en leveren een product af dat bruikbaar is in de school. Aan het eind van het schooljaar presenteren de studenten hun beroepsproduct aan studenten en directie. De studenten van de eerstegraads opleidingen lopen een jaar stage en moeten daarin ook veel lessen verzorgen. Ook zij werken aan een portfolio. De Schoolopleider heeft contact met de begeleiding van de universiteiten. Marja Hoogendam, Schoolopleider


OPLEIDEN IN DE SCHOOL SECTOR VMBO Opleiden in de school doen we samen: de Instituutsopleider van de Hogeschool Utrecht, de Werkbegeleiders die de studenten ondersteunen en uitdagen op de werkvloer, en de Schoolopleider van De Goudse Waarden. Afgelopen jaar hebben zeven collega’s een cursus gevolgd voor Werkbegeleider. De Werkbegeleiders maken de studenten wegwijs in de school, ze geven feedback, voeren wekelijks begeleidingsgesprekken, schrijven een evaluatie en wonen lessen bij. Voor al deze zaken zijn deze Werkbegeleiders opgeleid en gecertificeerd. Dat is een belangrijke groei in de kwaliteit van de begeleiding! Daarnaast zijn er weer drie collega’s gestart met de opleiding assessor op de Hogeschool Utrecht. Tijdens het schooljaar 2012-2013 waren er net als vorig jaar 22 studenten als stagiair op onze school. Ze waren afkomstig van verschillende hogescholen:      

Driestar Hogeschool (2), Fontys College (1), Christelijke Hogeschool Ede (3), Windesheim (1), Academie voor Lichamelijke Opvoeding (1) en Hogeschool Utrecht (14).

Andere jaren was ook de Hogeschool Rotterdam vertegenwoordigd. Na dit schooljaar is een student Engels van de Hogeschool Utrecht aangenomen als docent op de locatie Winterdijk. Een student van Windesheim zal in het volgende schooljaar actief zijn bij Technicom. Daarmee is weer aangetoond hoe belangrijk opleiden voor onze school is. De studenten geven in een enquête van de hogeschool aan dat ze op onze school net zo behandeld worden als een (nieuw) lid van het docententeam. Dat is een mooi compliment en een stimulans om door te gaan! Evert Vink, Schoolopleider BEGELEIDING NIEUWE COLLEGA’S BEGELEIDING NIEUWE COLLEGA'S LYCEUM-HAVO ln het schooljaar 2012-2013 zijn er 22 nieuwe collega’s op De Goudse Waarden komen werken. Binnen deze groep verving een aantal zwangere of zieke collega. Nieuwe collega’s hebben een begeleider vanuit de vaksectie, die hem of haar op de hoogte stelt van alle zaken die nodig zijn om goed te kunnen functioneren als docent, zoals de methode, leerstof, normering, aanpak en benadering van leerlingen. Ook wijst deze begeleider de nieuwe collega de weg in de school. Waar de sleutels en de kopieerpas kunnen worden opgehaald. De begeleider bespreekt tevens de jaaragenda en de informatieboekjes en ook hoe men cijfers en/of rapportcijfers moet verwerken. Daarnaast heeft een nieuwe collega een persoonlijke coach. Deze persoonlijke coach bezoekt lessen en bespreekt de knelpunten die voorbijkomen in het functioneren op school. Die persoonlijke coach De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 61

is niet betrokken bij de beoordeling. Op de school zijn negen coaches werkzaam. Zij hebben allen een scholing gehad in het begeleiden en coachen van collega’s. De coördinator begeleiding nieuwe collega’s zorgt ervoor dat elke nieuwe collega een persoonlijke coach krijgt. Er zijn dit jaar acht bijeenkomsten voor de nieuwe collega’s georganiseerd. In deze bijeenkomsten komen de lespraktijk en de praktische zaken op school aan de orde. Daarnaast is er aandacht besteed aan intervisie en persoonlijke ontwikkeling van de docenten. In februari is een trainingsbijeenkomst georganiseerd over ‘De vijf rollen van de leraar’. In deze bijeenkomst is de rol van gastheer en presentator behandeld. Uit de evaluatie onder de nieuwe collega’s blijkt dat dezen erg tevreden zijn over de begeleiding van nieuwe collega’s op De Goudse Waarden. Marja Hoogendam, Schoolopleider BEGELEIDING NIEUWE COLLEGA’S VMBO Uit een onderzoek in de regio Utrecht is gebleken dat een groot aantal van de startende docenten binnen vijf jaar weer is vertrokken van de school waar ze gestart zijn (gemiddeld 43%). De Onderwijsinspectie geeft aan dat met name een gebrekkige begeleiding de oorzaak is van het hoge verloop. Op onze school krijgt elke nieuwe collega twee begeleiders. De begeleide docenten overleggen drie keer per jaar met de directie over het verloop van de begeleiding. Ook de unitleiders houden de vinger aan de pols. Tijdens het schooljaar 2012-2013 zijn zestien nieuwe collega’s begeleid. Zes kwamen direct van de opleiding naar onze school of volgen nog een opleiding. Er is dit schooljaar een cursus geweest voor begeleiders. De Hogeschool Utrecht verzorgde deze training. Aan de orde kwamen de volgende onderwerpen: rolopvatting begeleider, basishouding, feedback geven, ruimte in een gesprek, interventieniveaus, aandacht geven en reflectie. Door deze professionalisering proberen we de kwaliteit van de begeleiding op een hoger peil te brengen. Daarnaast is de rol van een team erg belangrijk bij de start van een nieuwe docent. Evert Vink, schoolopleider


BEELDCOACHING (VIDEO INTERACTIE BEGELEIDING) BEELDCOACHING LYCEUM-HAVO Ik heb startende en ervaren docenten begeleid met behulp van filmopnames. De docent komt vaak zelf met ontwikkelpunten en deze punten vormen de rode draad in het begeleidingstraject. Daarnaast worden gezamenlijk nieuwe punten ‘ontdekt’ en meegenomen. Tijdens het traject werkt de docent op een actieve manier aan zijn professionalisering. Knelpunten worden geanalyseerd en alternatieven worden besproken en vervolgens uitgeprobeerd en geëvalueerd. Daarnaast worden uiteraard ook de succesmomenten benoemd en ‘gevierd’. De gecoachte houdt een soort logboek bij, waardoor hij aan het eind van een begeleidingstraject naast de filmfragmenten ook zijn eigen ‘ontwikkelingsverhaal’ heeft.

Een paar voorbeelden van ontwikkelpunten/doelen zijn:    

Hoe creëer ik een juiste balans tussen een goede orde en een prettige sfeer? Hoe reageer ik op (te) mondige leerlingen? Hoe kan ik leerlingen prikkelen om actief mee te doen? Hoe maak ik mij minder afhankelijk van de stemming van de groep?

Afgelopen jaar heb ik tijdens de beeldcoaching extra aandacht besteed aan:  

‘De vijf rollen van de leraar’: de gastheer, de presentator, de didacticus, de pedagoog en de afsluiter; het didactisch coachen: - de modus (hoe voelde jij je tijdens dit lesonderdeel in die klas?); - de kwaliteiten (welke kwaliteiten zie je van jezelf in deze filmopname?); - de strategie (hoe moesten de leerlingen dat leren?); - de inhoud (wat moesten de leerlingen deze les leren?).

De laatste vier punten zet de docent ook in wanneer hij effectief feedback geeft aan zijn leerlingen. Joke Allaart, beeldcoach


BEELDCOACHING VMBO Bij Beeldcoaching gaat het om de dialoog tussen beeldcoach en docent/leerling/klas, waarbij de kern zit in ‘het in beweging zetten’ van het contact. Beeldcoaching werkt met meer dan alleen video. Welke docent zie ik tegenover mij? Het ultieme doel van de Beeldcoach is dat de ander in beweging komt (en regisseur wordt van zijn eigen ontwikkeling) en de Beeldcoach zichzelf inzet als instrument. Op de studiedag in oktober 2012 hield Martie Slooter een uiteenzetting over ‘De vijf rollen van de leraar’. Hoe legt de docent contact met de leerling, de groep of de klas? Welke signalen geeft de docent af en zijn ze duidelijk genoeg te horen en/of te zien? Binnen de beginselen van VIB wordt veel aandacht besteed aan het verloop van de basiscommunicatie (1. initiatief volgen, 2. ontvangende reacties, 3. instemmende reacties, 4. beurtverdeling, 5. leidinggeven) en de microanalyse. Martie Slooter brengt een duidelijke structuur aan binnen het lesgeven aan de hand van de vijf rollen (gastheer, presentator, didacticus, pedagoog, afsluiter). In december 2012 wordt de groep van beeldcoaches (vijf personen) uitgebreid met zeven personen. Op deze wijze is een groep van twaalf coaches bijeengebracht, die door Martie Slooter in vijf middagen getraind wordt over ‘De vijf rollen van de leraar’.

Dit schooljaar begeleidde ik drie collega’s. De twee jonge collega’s waren erg onzeker en moesten groeien in zelfvertrouwen (bij filmfragmenten en lesobservaties waren ‘kracht’ en ‘kwaliteit’ uitgangspunt in het coachingsgesprek). Een van hen was onervaren voor de klas, maar had wel ervaring op individueel niveau. Tijdens het coachen bleken haar kwaliteiten (natuurlijk overwicht, vriendelijk, duidelijk, rustig). De rol van gastheer, presentator en pedagoog was geen probleem, wel extra aandacht voor de rol van didacticus en afsluiter. Wegens privéomstandigheden heeft ze het contract niet verlengd. De ander groeide in haar rol als docent en heeft dit jaar een uitstekende start gemaakt. De derde was een nieuw benoemde ervaren docent, die grote moeite had met het realiseren van de vijf rolpatronen. De kern van zijn probleem was: geen goed contact kunnen maken met de leerling/klas. Hij liet het allemaal gebeuren. Zijn contract is niet verlengd. Op de locatie Winterdijk en Kanaalstraat zijn door de vier beeldcoaches in totaal acht docenten gecoacht. Gert van der Haar, beeldcoach


COACHING IN HET KADER VAN UITWERKING VAN GESPREKSCYCLUS

Unitleiders en afdelingsleiders hebben in de gesprekscyclus regelmatig gesprekken met docenten: een verkennend gesprek, een ontwikkelingsgesprek en een begeleidingsgesprek. Daarnaast is er de mogelijkheid binnen de gesprekscyclus om een coach in te schakelen voor een (kort) coachingstraject. Onder coachen verstaan we: ondersteunen en uitdagen, gericht op de toekomst. Het is een ontwikkelingsproces waarbij niet de coach stuurt, maar de docent die gecoacht wordt. Het gaat om de vraag en de situatie van deze docent. De coaches op De Goudse Waarden zijn goed opgeleid en gecertificeerd. Ze worden ingeschakeld als een unitleider of afdelingsleider en de directie extra gesprekken nodig achten. De aanleiding is zeer divers, evenals de leeftijd en ervaring van de docenten. Een belangrijke groep is: nieuwe of jonge docenten die extra ondersteuning nodig hebben. Marja Hoogendam en Evert Vink


MEDEZEGGENSCHAPSRAAD De MR op De Goudse Waarden is samengesteld uit twee sectordeelraden. 



De sectordeelraad vmbo bestond uit: Anton Bakker, Alie Bijl, Mirjam Volman, Johan Tempelman, Bregje de Ruyter, Elke Zeilstra, Henk van der Ree en Marieke Bottenberg (namens het onderwijzend personeel), Joke van der Berg (namens het onderwijsondersteunend personeel) en Nick Houdijk, Henk Kwakernaak en René de Bakker (namens de ouders). De sectordeelraad lyceum-havo bestond het schooljaar uit: Elbert de Groot en Grytsje Tigchelaar (namens het onderwijsondersteunend personeel), Teun van de Krol, Huibertje de Jong, Ingrid van den Herik en Tonio van Pijpen (namens het onderwijzend personeel), Ton Klein, Evelien Bastiaans en Edith Kuiper (namens de ouders) en Kevin de Jong, Joanne van ’t Zelfde en Femke Hulzinga (namens de leerlingen).

De deelraden hebben elk ongeveer zes avonden per schooljaar vergaderd. Beide deelraden worden vertegenwoordigd in de Gezamenlijke MR (GMR). Daarnaast is er een aantal overleggen geweest tussen GMR en CvB. De rol van de MR is gebaseerd op de Wet medezeggenschapsraad op scholen (WMS). Daarin staat voor welke beslissingen van de directie of het CvB de MR zijn instemming moet verlenen. Voorbeelden hiervan zijn wijzigingen in het schoolplan, het werkreglement, de verlofregeling en nascholing. De MR mag voor andere zaken gebruikmaken van het adviesrecht, bijvoorbeeld op het gebied van het meerjarig financieel beleid, aanstelling of ontslag van de schoolleiding en een wijziging in het lesrooster. In het schooljaar 2012-2013 zijn onder meer de volgende agendapunten besproken: STUKKENCYCLUS Uiteraard is de hele stukkencyclus langsgekomen: onderwijsjaarverslag, sociaal jaarverslag, formatieplan, het financieel jaarverslag en de begroting. Bij deze stukken heeft de MR adviesrecht. Dat komt tot uiting in een lijst met vragen die naar aanleiding van elk stuk wordt gestuurd aan de directie of het CvB. LESSENTABEL Aan het begin van het jaar is er intensief overleg geweest over de nieuwe lessentabel van de onderbouw van het havo-vwo. De MR-deelraad heeft ingestemd met de nieuwe lessentabel en de invoering van de atheneum/gymnasiumklassen tweetalig en Nederlandstalig. Wijzigingen in de opzet van de talentklassen op het lyceum-havo zijn na advies van de MR uitgesteld. VAKANTIEROOSTER De GMR heeft intensief contact gehad met het CvB over het vakantierooster van het schooljaar 2013-2014. Het ging met name om de vijf vakantiedagen die van de zomervakantie zijn afgehaald om ergens anders in het jaar een plek te krijgen. De MR is gekomen met een advies aan het CvB om die vijf dagen te bundelen en aan de meivakantie te plakken. Het CvB heeft dat advies integraal overgenomen. OVERIG De MR-deelraad vmbo is onder meer betrokken geweest bij de totstandkoming van het vak LO II (gymnastiek als examenvak) voor de theoretische leerweg. Het ICT-beleidsplan is regelmatig onderwerp van gesprek geweest tijdens de contacten tussen de deelraad en de sectordirectie vmbo. De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 66

Tevens is het onderwerp ‘gezonde school’ door een van de ouders op de agenda gezet. In het schooljaar 2013-2014 zal dit in alle units aan de orde komen. Ook is met de directie de aanpak besproken van het taal- en rekenonderwijs, met het oog op de taal- en rekentoetsen die bij de examens een rol zullen gaan spelen. TEAMSTRUCTUUR De MR-deelraad op het lyceum wordt door de directie betrokken bij de verandering van de teamstructuur. Volgend schooljaar moet de MR daar zijn definitieve mening over geven. De directie heeft aangegeven ruimte te geven aan het personeel om mee te denken. PASSEND ONDERWIJS De Goudse Waarden heeft een opdracht om samen met de andere scholen in het samenwerkingsverband Midden-Holland & Rijnstreek onderwijs te leveren aan alle kinderen in deze regio. Een ingewikkeld verhaal waar de MR dit schooljaar vat op probeerde te krijgen. De schoolleiding is dit schooljaar bezig geweest met het formuleren van het schoolondersteuningsplan (SOP): een stuk waarin staat wat onze school aan zorg gaat bieden. Dit SOP wordt begin volgend schooljaar ter advies aan de MR aangeboden. De MR zal samen met de andere scholen in het samenwerkingsverband een MR gaan vormen: de ondersteuningsplanraad. De personeelsleden op beide locaties weten de MR regelmatig te vinden met concrete vragen. Hierdoor kunnen we onze directies bevragen en zo bijdragen aan een zorgvuldige omgang met het arbeidsproces op onze school. Daarbij is er een goede samenwerking met de beide directies en het CvB. Samen werken we aan het beste voor onze school, onze leerlingen, de personeelsleden en de ouders. Tonio van Pijpen en Anton Bakker, voorzitters deelraden MR

DE DIJKGRAEF Alle woningen in het appartementencomplex De Dijkgraef aan de Winterdijk zijn op dit moment bewoond. De leeftijdsdoelgroep van 55+, die wij bij de start van het project voor ogen hadden, is beduidend jonger uitgevallen. Dat betekent dat een groot deel van de bewoners overdag niet aanwezig is in het gebouw. Het doel, om aan de bewoners diensten en zorg te gaan verlenen, zal dan ook nader moeten worden bekeken.

DE GEMEENSCHAPSRUIMTE Het eerste ‘feest’ van een bewoner heeft plaatsgevonden in een kale betonnen ruimte. De reactie van de bewoner: “Prima, dan kan er ook niets kapotgaan.”Sinds begin oktober is de ruimte ingericht met mooie stoelen, een bank en tafels. De keukeninventaris zal begin november worden geleverd, evenals de gordijnen. Het is/wordt een vriendelijk ingerichte en warme ruimte, waar groepen van tussen de tien


en dertig mensen goed in terechtkunnen.In de ruimte zit een eenvoudige keuken en aan de ruimte zit een toiletruimte. TERUGBLIK De onderwijsgroep van De Dijkgraef heeft formulieren ontwikkeld waarmee bewoners prestaties of opdrachten kunnen aanvragen. De formulieren zijn beschikbaar gesteld aan de bewoners. Daarnaast is er in het voorjaar een voorlichtingsavond voor de bewoners belegd. Daarbij was ook De Raad B.V. (eigenaar en beheerder) aanwezig. De onderwijsgroep heeft op die avond de bewoners geïnformeerd over de gang van zaken om de ruimte te kunnen huren/gebruiken. Tevens hebben wij onze ‘diensten en prestaties’ warm aanbevolen. Dat laatste heeft een paar prestaties opgeleverd voor de afdeling techniek. De onderwijsgroep heeft zich ook beziggehouden met de inrichting en de aanschaf van de inventaris voor de gemeenschapsruimte. WAT KOMEN GAAT Nu de gemeenschapsruimte bijna geheel is ingericht, is het weer van belang om het project onder de aandacht van de bewoners te brengen. De bewoners zullen worden uitgenodigd om de ruimte te bekijken. Wij zullen daarbij nogmaals onze doelstellingen duidelijk proberen te maken. In november heb ik een aanvraag van een bewoner en een aanvraag van een instelling ontvangen om de ruimte te gebruiken. Daarnaast is het ook de bedoeling om de ruimte in te zetten voor het geven van cursussen en trainingen. In het volgende jaarverslag hoop ik de lezer te informeren op welke wijze onze leerlingen bij het project zijn ingezet. Aart Snijders, projectleider onderwijszaken van De Dijkgraef

ARBO Het afgelopen schooljaar zijn zowel op de sectoren als schoolbreed de arbozaken besproken. In het arbo-overleg wordt het plan van aanpak besproken en waar nodig aangepast. Gevaarlijke situaties worden direct gemeld bij de onderhoudsdienst. Certificaten van diverse keuringsinstanties worden steeds meer gecentraliseerd. De ontruimingsoefeningen vinden jaarlijks minimaal één keer plaats.

De kennis van EHBO’ers en BHV’ers wordt door middel van interne opleidingen up-to-date gehouden en startende BHV’ers krijgen een externe opleiding. Per sector wordt gekeken of er voldoende BHV’ers zijn. Jan Evengroen, directeur beheer De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 68

PERSONEELSBELEIDSPLAN De afgelopen jaren heeft er op het gebied van personeelsbeleid veel ontwikkeling plaatsgevonden. En het ziet ernaar uit dat die ontwikkeling onverminderd doorgaat. Onze school voert een actief personeelsbeleid. Het is dan ook van groot belang dat we alle regelingen op dit gebied op een nieuwe manier samenbrengen. Er is gekozen voor een digitaal personeelsbeleidsplan. De voordelen daarvan zijn:  

Het is voor iedere medewerker gemakkelijk toegankelijk. Wijzigingen kunnen snel worden opgenomen.

Doel van het personeelsbeleidsplan:    

een helder overzicht van alle regelingen op het gebied van personeelsbeleid; borging van het beleid; verdere ontwikkeling van het beleid; toetsing of de dingen lopen zoals we hebben afgesproken.

Er is een stuurgroep ‘Personeelsbeleidsplan DGW’ ingesteld. In het schooljaar 2012-2013 waren de volgende collega’s lid van deze stuurgroep:     

vanuit de CA: Bianca Maaskant, Sophia Sels en Mark Bergstra.; vanuit de sectordirecties: Klaas Clements en Cor Hoogendoorn; vanuit de MR: Ingrid van den Herik en Anton Bakker; vanuit het CvB: Jos Berg; coördinator: Dirk Roeleveld.

Het nieuwe personeelsbeleidsplan is als volgt opgebouwd:    

Visie op IPB Regelingen en beleidsnotities DGW plus: onze secundaire arbeidsvoorwaarden Cao-regelingen, uitleg en toelichting

Aan de hand van het stappenplan dat door de stuurgroep is vastgesteld, behandelt de coördinator de verschillende regelingen. Deze worden dan besproken en vastgesteld in de commissie P&O en vervolgens in de stuurgroep besproken. Als er sprake is van wijziging van beleid, dan gaat het voorgenomen besluit naar de MR. Op deze manier vordert de invulling van het personeelsbeleidsplan in nauwe samenwerking met de MR.

Dirk Roeleveld, staffunctionaris en coördinator Personeelsbeleidsplan


STUURGROEP ICT Begin 2013 is een Stuurgroep ICT gevormd, waarin Jos Berg, Marja van Gurp, Krijn Redert, Jan Evengroen en Mark Bergstra zitting hebben. Het doel van deze stuurgroep is het vormen van een visie voor de digitalisering van het onderwijs en het maken van een plan van aanpak dat gedragen wordt door interne en externe partijen, zoals docenten en ouders. WAT WIL DE ORGANISATIE IN DE TOEKOMST? Waar gaan we op CSG De Goudse Waarden ICT-middelen inzetten en hoe kunnen deze bijdragen aan de kwaliteit van ons onderwijs? We willen vooruit met het onderwijs dat wij bieden. De steeds veranderende samenleving vraagt om een modernere vorm van onderwijs. Dit is niet alleen een vraag vanuit de samenleving, maar ook vanuit de directie, docenten en leerlingen. De stuurgroep is viermaal bij elkaar geweest en er is een visie op papier gezet. We gaan hierbij niet over één nacht ijs. Er moeten keuzes voor langere termijn worden gemaakt die direct impact hebben op het onderwijs in de klas. Er liggen vragen op tafel als:  Gaan we leerlingen een laptop verstrekken of kiezen we voor een tablet? Misschien moeten we wel de kant van BYOD (Bring Your Own Device) op.  En hoe zit het met het aanbod van digitaal lesmateriaal? Kunnen we werken met apps? En zo ja, sluiten deze dan aan op de kwaliteit van het onderwijs dat wij als CSG De Goudse Waarden willen leveren?  Ook belangrijk: hoe gaat de docent straks zijn werk doen? Ook via een tablet? Of heeft de docent meer behoefte aan een laptop?  Hoe en op welk platform gaan we gegevens uitwisselen, bijvoorbeeld Fronter, en is dit compatible met SOM?  En wat te denken van de digitale infrastructuur? Al die leerlingen en docenten met hun tablet/laptop hebben wel een snel en effectief netwerk (wifi) nodig om hun werk te kunnen doen. Dit zijn zomaar een aantal praktische zaken waarover goed nagedacht moet worden. Er bestaat nog niet zoiets als een gouden concept dat voor iedere school toepasselijk is. En dan hebben we het nog niet eens gehad over het wetsvoorstel afschaffing gratis schoolboeken. Of het al dan niet Europees aanbesteden van de aanschaf van leermiddelen. OVERLEG Kortom, genoeg stof om over na te denken en te discussiëren. Hierbij lopen we de deur van de docent uiteraard niet voorbij. Er hebben inmiddels diverse overleggen plaatsgevonden van werkgroepjes met een aantal docenten om de behoefte vanuit de klas te inventariseren. Daarnaast leggen we ons oor ook te luister bij de ouder. Dit alles neemt niet weg dat er vanuit de organisatie natuurlijk ook acute vraagstukken zijn, zoals de vervanging van de huidige IT-inventaris. Hier kunnen we geen langetermijnvisie op loslaten. Bij dit soort situaties moet vaak acuut worden gehandeld, waarbij het nut en de noodzaak van de (vervangings)investering niet uit het oog wordt verloren. Jan Evengroen, directeur beheer Mark Bergstra, hoofd CA De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 70

IV OVERIG FUNCTIEMIX In het schooljaar 2012-2013 heeft conform ons vastgestelde beleid vervanging van vertrokken LC- en LD-functionarissen plaatsgevonden. Hierdoor is de stijging van de mixwaarde ten opzichte van de nulmeting 30 punten gebleven. Laatste officiële peildatum betreft 1 oktober 2011. Per die datum voldeed De Goudse Waarden aan de ministeriële eis, zijnde een groei van de mixwaarde met 30 punten t.o.v. de nulmeting per 01-102008. Per 01-10-2013 is de mixwaarde 30 punten gestegen t.o.v. de nulmeting. Dirk Roeleveld, staffunctionaris

Aantal fte per 01-10-2013

Aantal fte per 01-10-2011

LB

LC

LD

Totaal

LB

LC

LD

Totaal

VMBO

34

47

10

91

28

55

10

93

HALY

28

34

28

90

32

37

28

97

DGW

62

81

38

181

60

92

38

190

Aantal fte per 01-10-2008 (nulmeting) LB

LC

LD

Totaal

VMBO

60

24

9

93

HALY

46

12

22

80

DGW

106

36

31

173


FORMATIE Subsidiëring van de formatie vindt sinds enkele jaren plaats per kalenderjaar, op basis van het aantal leerlingen per 1 oktober daaraan voorafgaande. In het najaar wordt het formatieplan opgesteld voor de periode 1 januari tot en met 31 juli. Vervolgens wordt in het voorjaar, op basis van de leerlingenprognose, de formatie berekend voor het volgende schooljaar. Dit wordt vastgelegd in een voorjaarsnotitie. De budgetten voortvloeiend uit het formatieplan en de voorjaarsnotitie zijn taakstellend. Formatie vanuit extra (incidentele) baten heeft derhalve de goedkeuring van het CvB nodig. Bij bepaling van het formatiebudget wordt voor elke sector eerst een berekening gemaakt alsof het een zelfstandige school betreft met de daarbij behorende ratio’s. Dit wordt afgezet tegen het schoolbreed berekende formatiebudget. Hieruit vloeit een zogenaamde ‘fusiewinst’ voort, die op basis van de totale formatie naar rato wordt doorberekend aan de beide sectoren. Onder de schoolbrede formatie vallen het CvB, de CA, de PR-medewerker en de facilitaire (inclusief ICT) medewerkers. In het schooljaar 2012-2013 is aanvullende formatie toegekend voor de leerlingbegeleiding, de werkplekbegeleiding en beloningsdifferentiatie. Mark Bergstra, hoofd CA STICHTING PERSPECTIEF Stichting Perspectief komt regelmatig bijeen en bespreekt vele praktische zaken die gezamenlijke raakvlakken en verantwoordelijkheid hebben. Dit betreft onder andere aandacht voor vacatures, scholing, PR en communicatie, financiën, projecten, personeelsbeleid, enzovoort. Het bovenstaande betekent een uitwerking van de hieronder genoemde actiepunten:    

het uitbouwen en doorontwikkelen van het leeftijdsbewust personeelsbeleid; de teams verder ontwikkelen en de daarmee samenhangende communicatie; het ontwikkelen van kaders ten behoeve van wettelijke verplichtingen; aandacht voor de identiteit.

Samenwerken op onderdelen en elkaar ondersteunen zijn zeer belangrijk binnen de stichting, waarbij identiteit dan ook de rode draad vormt in onze basishouding en door alle bespreekpunten heen. Het afgelopen jaar was wederom constructief. Veel agendapunten zijn besproken en concreet vertaald in de praktijk van alledag:       

Onderwijstijd (waar mogelijk) PR, communicatie en website Werving en selectie Opleidingen, coaching Academie, managementkweekvijver, identiteitsscholing Thema concretisering goed werkgeverschap Inzet Skils (psychische ondersteuning medewerkers) Functiemix De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 72

   

Risicoregio Rijnstreek (opleiden met Perspectief) Identiteit Arbodienst Halverwege-traject

Jos Berg, College van Bestuur

VAN ONBEVOEGD NAAR BEVOEGD De peildatum voor het meten van het aantal onbevoegden op onze school is 31 juli. Op 31 juli 2012 was het aantal onbevoegden in fte: 28,7596 en op 31 juli 2013: 22,0275. In absolute zin dus een daling. Aangezien het totale aantal fte (docenten) sterker is gedaald, betekent dit procentueel gezien een stijging van het aantal onbevoegden (namelijk van 26,42% naar 27,45%). Het is duidelijk merkbaar dat wij een opleidingsschool zijn. Wij hebben verschillende docenten in dienst die in opleiding zijn. In dit Sociaal Jaarverslag is te lezen dat wij veel succes hebben met het opleiden in onze school. Wij blijven dit zien als een goede investering in bevoegde docenten voor de toekomst. Ook maakt een aantal nieuwe docenten gebruik van het zij-instroomtraject. Dit traject moet binnen twee jaar tot een bevoegdheid leiden. Het volgen van scholing voor een bevoegdheid en het halen van een bevoegdheid blijven voor alle docenten een voorwaarde om bij ons op school te mogen blijven werken. Dirk Roeleveld, staffunctionaris

SOCIAAL MEDISCH TEAM Het participeren van de direct leidinggevenden in het SMT is door alle betrokkenen als uitermate positief ervaren. De achterliggende gedachte voor participatie van de direct leidinggevenden in het SMT was dat verantwoordelijkheden dieper in de organisatie kwamen te liggen, dus bij het middenkader. Dit beleid heeft zich zeer positief ontwikkeld: we kunnen nu spreken van borging. Zichtbaar zijn de leidinggevenden gegroeid in deze rol en valt te constateren dat zorg, aandacht en erkenning ten behoeve van de medewerkers meer gestalte hebben gekregen. Dat voelt goed en zegt tegelijkertijd iets over de veranderende rol van de sectordirectie, die heeft leren loslaten en vertrouwen. De leidinggevenden zijn inmiddels toegerust om het verzuimproces zelfstandig aan te sturen en hun medewerkers hierin te begeleiden. In de praktijk betekent dit dat leidinggevenden op diverse momenten acties ondernemen, zoals beschreven in het verzuimprotocol en vastgelegd in de Wet verbetering poortwachter.Om dit alles vast te houden hebben we met onze arbodienst Metaplanning een aantal gerichte trainingen uitgezet. Onze leidinggevenden waren hier zeer enthousiast over. Jos Berg, College van Bestuur De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 73

VERZUIMBELEID Het ziekteverzuim is het afgelopen jaar stabiel gebleven op 3,96%. Ook dit jaar heeft het verzuim voornamelijk te maken met privégerelateerd langdurig verzuim van enkele medewerkers. De eigen verantwoordelijkheid van de medewerker om werk en privé in balans te houden vraagt dan ook constante aandacht. Het regelmatig houden van SMT-overleg en de eerdergenoemde samenwerking met de arbodienst dragen bij tot een gedegen verzuimbeleid. Om alles goed te kunnen volgen is het ziekteverzuim, zowel beleids- als cijfermatig, een vast bespreekpunt binnen de commissie P&O. Het totaal overziend kunnen we spreken van een succesvol verzuimbeleid. De direct leidinggevenden zijn zeer goed voorbereid en geven met toewijding inhoud aan het begeleiden van het verzuimproces. Het uitspreken van waardering is hier zeker op zijn plaats. Jos Berg, College van Bestuur

Ziekteverzuimpercentage

5,82% 5,48% 4,94%

2007-2008

4,76%

2008-2009

2009-2010

2010-2011

3,96%

3,96%

2011-2012

2012-2013


PERSONELE MOBILITEIT

IN DIENST Bij de start van het schooljaar 2012-2013 zijn 49 medewerkers benoemd, onder wie 7 LIDO’s voor de sector lyceum-havo en 6 voor de sector vmbo en daarnaast nog 7 LIO’s (sector vmbo). In de loop van het schooljaar 2012-2013 zijn er nog 34 benoemingen geweest (een gedeelte regulier en een gedeelte vervanging). Van deze benoemingen waren er 5 LIDO’s (5 sector vmbo en geen voor de sector lyceum-havo). UIT DIENST In de periode 01-08-2012 tot en met 31-07-2013 zijn 79 medewerkers vertrokken. Dit betreft de volgende opsplitsing:        

FPU: 4; WAO/invaliditeitspensioen: 0; op eigen verzoek: 35; einde LIDO/LIO: 25; einde tijdelijk dienstverband: 9; overlijden: 0; pensioen: 2; in overleg: 4.

Er zijn geen disciplinaire maatregelen getroffen.

Sophia Sels, coördinator Personeel & Organisatie


V OVERZICHTEN EN GRAFIEKEN Gegevens van het onderwijsveld zijn te vinden op www.data.duo.nl,bij onderwijsdata. Deze website is eveneens als bron gebruikt voor onderstaande overzichten. Mark Bergstra, hoofd CA KERNCIJFERS PERSONEEL aantal personen

286

310

324

337

336

220,7

233,8

236,3

239,1

242,3

7,0

8,0

9,0

9,0

8,0

172,8

178,4

167,1

172,4

171,9

OOP

40,3

46,0

54,4

53,1

56,0

LIO

0,6

1,4

5,9

4,7

6,4

190,9

193,4

193,3

202,6

43,0

43,0

45,8

39,8

formatie in fte directie OP

fte's in vaste dienst fte's in tijdelijke dienst fte's met wtf 0 - 0,5

13,6

15,3

20,0

23,7

22,0

fte's met wtf 0 ,5 - 0,8

43,9

46,9

54,4

50,0

53,0

fte's met wtf > 0,8

163,2

171,6

161,8

165,4

167,3

managementratio

3,2%

3,4%

3,8%

3,8%

3,3%

18,3%

19,7%

23,0%

22,2%

23,1%

gemiddelde aanstellingsomvang

0,77

0,75

0,73

0,71

0,72

gemiddelde leeftijd

45,5

45,4

45,2

43,9

44,6

OOP-ratio

leeftijd 15 - 25 jaar

3,2%

4,7%

5,6%

7,9%

6,1%

25 - 35 jaar

18,6%

17,5%

18,2%

19,4%

19,8%

35 - 45 jaar

18,6%

19,5%

19,5%

20,2%

19,4%

45 - 55 jaar

34,5%

31,5%

27,9%

24,7%

25,8%

55 - 65 jaar

24,9%

26,6%

28,8%

27,7%

28,9%

0,1%

0,1%

0,0%

0,1%

0,1%

mannen

56,9%

57,7%

55,7%

54,8%

53,2%

vrouwen

43,1%

42,3%

44,3%

45,2%

46,8%

vanaf 65 jaar


VI SPEERPUNTEN

TERUGBLIKKEND OP SPEERPUNTEN 2012-2013 IMPLEMENTATIE NIEUWE OPZET SCHOLING (DE GOUDSE WAARDEN ACADEMIE) Dit schooljaar is gebruikt om DGW Academie op te zetten. Dit is gelukt, zodat we nu per schooljaar 2013-2014 met DGW Academie zijn gestart (zie hoofdstuk III). Rode draad is het versterken van de professionaliteit van onze medewerkers. Voorbeelden van succesvolle trainingen: de trajecten van onbevoegd naar bevoegd, de trainingen in het sturen van het verzuimproces en de trainingen in het kader van ‘De vijf rollen van de leraar’. VERDERE ONTWIKKELING VAN DE GESPREKSCYCLUS (VOOR LEIDINGGEVENDEN EN MEDEWERKERS) Gedurende deze cursus zijn de leidinggevenden getraind om met de gesprekscyclus aan de slag te kunnen. Daarnaast is de training voor medewerkers in voorbereiding. VERDERE IMPLEMENTATIE EN ONTWIKKELING VAN HET LEEFTIJDSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID Deze hebben plaatsgevonden betreffende Halverwege, nestoren en het 30+-programma. Met betrekking tot Halverwege ervaren we heel veel belangstelling vanuit het ministerie en collegascholen. DGW heeft onmiskenbaar een - ook landelijk gezien - onderscheidend personeelsbeleid neergezet. Dit wordt vertaald in een fors subsidiebedrag ten behoeve van de andere scholen in dit traject. Een aantal trainers is opgeleid en dit aantal zal nog worden uitgebreid. Inhoudelijk wordt op hoog niveau geïnvesteerd door de universiteiten van Utrecht en Tilburg. HERIJKEN PERSONEELSBELEIDSPLAN In het kader van het herijken van het personeelsbeleidsplan zijn er forse stappen gezet. Een behoorlijk aantal onderwerpen is aan bod gekomen en heeft een plek gekregen in het nieuwe digitale personeelsbeleidsplan. Zie ook informatiemap Personeel. SOCIAAL JAARVERSLAG LINKEN AAN JAARLIJKSE UPDATE VAN HET PERSONEELSBELEIDSPLAN We staan midden in het continue proces van linken. SPEERPUNTEN VOOR 2013-2014: 

Borging van DGW Academie.



Het verder uitrollen van het Halverwege-traject in onze school.



Het opzetten van de STAR-training. Een training op maat in het kader van werving en selectie ten behoeve van leidinggevenden, aangezien er veel wisselingen in het management zijn geweest.



Training gesprekscyclus voor medewerkers aanbieden. Zowel om hun eigen ontwikkeltraject vorm te geven als ter versterking van hun rol in het gesprek met de leidinggevende.



Een actief scholingsbeleid zodat alle docenten een onderwijsbevoegdheid halen.



Met betrekking tot formatie en financiën: externe factoren dwingen ons om hier nadrukkelijk beleid te ontwikkelen. DGW bevindt zich in een krimpregio. Dit is van invloed op het aantal leerlingen en dus op onze financiële mogelijkheden. Tijdig anticiperen is dan ook van groot De Goudse Waarden Sociaal Jaarverslag 2012-2013 77

belang. Het is zaak om de goede dingen te doen en sterk te monitoren op de in- en uitstroom van de leerlingen. Ons formatieplan en ons financieel beleid zullen behoudend zijn. We zullen ervaren dat niet alles kan. Ook het zorgvuldig omgaan met taakstellende budgetten verdient hoge prioriteit. 

Desondanks blijft door alles heen het welbevinden van onze medewerkers en leerlingen centraal in ons beleid staan.


VII TOT SLOT Het samenstellen van dit Sociaal Jaarverslag heeft ons veel energie gegeven. We zijn onder de indruk van wat er op het gebied van ons personeelsbeleid allemaal gebeurt. Er wordt met hart en ziel inhoud gegeven aan onze drie kernwaarden. Wij ervaren dit jaarverslag als een document van groei. Het resultaat is een levendig en aantrekkelijk verhaal, dat ons allen weer zal inspireren. Wij bedanken iedereen die een bijdrage aan dit verslag heeft geleverd. Jos Berg, College van Bestuur Dirk Roeleveld, staffunctionaris


Ontwikkelen in professionalisering Sociaal Jaarverslag schooljaar CSG De Goudse Waarden

Recommend Documents