Sociaal Jaarverslag versie 1.1. CSG Willem de Zwijger. Schoonhoven

Sociaal Jaarverslag 2013-2014 versie 1.1 CSG Willem de Zwijger Schoonhoven

Naam: Sociaal Jaarverslag 2013-2014 Versie: 1.1 Vastgesteld in schoolleiding op: 5 november 2014 Vastgesteld in bestuursvergadering: 11 november 2014 Vastgesteld in MR: 25 november 2014 Verspreid onder collega’s: n.v.t.

CSG Willem de Zwijger Sociaal Jaarverslag 2013-2014

Pagina 1 van 17

INHOUDSOPGAVE INLEIDING............................................................................................................................................... 3 ACTIEPUNTEN UIT HET SOCIAAL JAARVERSLAG 2012-2013 ........................................................ 3 ONTWIKKELINGEN VAN INVLOED OP FUNCTIONEREN VAN MEDEWERKERS ........................... 4 EN ORGANISATIE .................................................................................................................................. 4 BEKOSTIGING VAN HET VOORTGEZET ONDERWIJS, DE INVLOED DAARVAN OP DE WZ EN DE REORGANISATIE 4 VOORBEREIDING STRUCTUURWIJZIGING VAN DE SCHOOL ......................................................................... 5 CAO VOORTGEZET ONDERWIJS ............................................................................................................. 5 STICHTING PERSPECTIEF ....................................................................................................................... 5 KWALITATIEVE ONTWIKKELING ........................................................................................................ 6 RELATIE VAN PERSONEELSBELEID MET HET SCHOOLPLAN ........................................................................ 6 SCHOLING ............................................................................................................................................. 7 COACHING ............................................................................................................................................ 7 OPLEIDINGSSCHOOL .............................................................................................................................. 8 KWANTITATIEVE ONTWIKKELING – ONTWIKKELING IN CIJFERS ................................................ 8 SAMENSTELLING PERSONEEL ................................................................................................................. 8 JUBILEA .............................................................................................................................................. 11 ZIEKTEVERZUIM, VEILIGHEID EN ARBO-BELEID ..................................................................................... 11 MEDEZEGGENSCHAP ........................................................................................................................ 13 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ................................................................................................... 13 BIJLAGEN............................................................................................................................................. 14


Pagina 2 van 17

INLEIDING Het sociaal jaarverslag heeft tot doel inzicht te bieden in de ontwikkelingen op het gebied van arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid die van belang zijn voor het functioneren van de medewerkers en de organisatie. Daarnaast wordt verslag gedaan van de kwantitatieve en kwalitatieve personeels- en organisatiegegevens van de Willem de Zwijger over het afgelopen schooljaar en over het effect van het personeelsbeleid. Het zijn niet zozeer de getallen die van belang zijn om een beeld te vormen, maar de beweging van de organisatie en het personeel. Met het jaarverslag kan een beeld worden gevormd of het gevoerde beleid effectief is en kan worden bepaald of het noodzakelijk is beleidsaanpassingen door te voeren. De rapportage wordt jaarlijks gedaan en is gebaseerd op afspraken met het bestuur en de MR en in overeenstemming met het schoolplan. Naast een sociaal jaarverslag wordt tevens verantwoording afgelegd door middel van de volgende documenten:  onderwijsjaarverslag;  planning en controlcyclus met een begroting, kwartaalcijfers en een jaarrekening. Uitgangspunt voor de school gedurende dit schoolplan is ‘ruimte voor talent’. Dit wordt zichtbaar in het handelen naar leerlingen en medewerkers. Voor medewerkers betekent dit o.a.:  de implementatie van de functiemix voor docenten;  IPB en de gesprekkencyclus;  taakdifferentiatie binnen functies;  beleidsontwikkeling vormgeven door input van de medewerkers (bottom-up). Voor de ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers is het schoolplan en de daaraan ontleende afdelingsplannen leidend. Deze worden vertaald naar de jaarlijkse begrotingscyclus.

ACTIEPUNTEN UIT HET SOCIAAL JAARVERSLAG 2012-2013 In het sociaal jaarverslag van 2012-2013 is een aantal actiepunten genoemd. Hieronder worden de actiepunten weer gegeven met de daarbij behorende resultaten. Voor het schooljaar 2013-2014 worden de volgende actiepunten geformuleerd: 1. De uitvoering van de eerste ronde POP-gesprekken vanuit de nieuwe gesprekkencyclus. Doordat een digitale instrumentarium voor een 360 graden feedback niet op tijd gereed was en dit instrumentarium een belangrijk hulpmiddel is voor de gesprekkencyclus, is de start voor de gesprekkencyclus vertraagd tot het begin van het schooljaar 2014-2015. Momenteel zijn de eerste gesprekken een feit. 2. Aandacht voor het welzijn van medewerkers in onder meer de gesprekkencyclus, de taakbelasting en de evaluatie van het nieuwe taakbeleid 2013-2014. Verder dient er een werkbelevingsonderzoek in het schooljaar 2013-2014 plaats te vinden. Het nieuwe taakbeleid is met de PMR geëvalueerd. De aandacht is vooral uitgegaan naar de belasting die het gevolg kon zijn van de extra lessen. Geconcludeerd is dat de werkgever hiermee spaarzaam is omgegaan in de wetenschap dat 25 lessen het eigenlijke maximum is. Het werkbelevingsonderzoek is niet uitgevoerd. Op individueel niveau besteden leidinggevenden aandacht aan het welzijn van medewerkers. 3. Het formuleren van levensfasebewust personeelsbeleid in 2013-2014. In overleg met de PMR is besloten om de nieuwe CAO Voortgezet Onderwijs af te wachten omdat aangekondigd werd dat er levensfasebewust personeelsbeleid en bijbehorende arbeidsvoorwaarden geformuleerd zou worden. Nu dat de nieuwe CAO een feit is, wordt overleg gevoerd over specifiek levensfasebewust personeelsbeleid naast de nieuwe CAO.


Pagina 3 van 17

ONTWIKKELINGEN VAN INVLOED OP FUNCTIONEREN VAN MEDEWERKERS EN ORGANISATIE Bekostiging van het voortgezet onderwijs, de invloed daarvan op de WZ en de reorganisatie De gevolgen van de economische crisis blijven merkbaar voor het voortgezet onderwijs. Alhoewel de bekostiging niet noemenswaardig is veranderd, merken scholen dat de kosten stijgen. Meest in het oog springend zijn de loonkosten die als gevolg van de combinatie van de functiemix, de inkorting van salarisschalen voor docenten en de stijgende pensioenpremies zeer snel stijgen. Daarnaast worden zaken als de verhoogde btw niet gecompenseerd door de overheid. Gevolg hiervan is dat in het kalenderjaar 2012 duidelijk is geworden dat de meerjarenbegroting een groot tekort zou kennen. Als reactie hierop is in het schooljaar 2012-2013 de voorbereiding voor een reorganisatie in gang gezet. Kern van het reorganisatieplan is een flexibele inzet van docenten in verschillende vakken, een inkrimping van het personeelsbestand en een bezuiniging op de materiele kosten. Verder is in overleg met de PMR en na raadpleging van de medewerkers een (ver)nieuw(d) taakbeleid tot stand gekomen; meest in het oog springend is de aangebrachte bandbreedte in de hoeveelheid te geven lessen. Hierdoor kunnen docenten tot 2 extra lessen geven. Om het personeelsbestand te kunnen inkrimpen, is ook gestuurd op de hoeveelheid lessen. Dit kon deels door sturing op het aantal klassen en clusters. Daarboven is ook gestuurd op de hoeveelheid lesuren per studiejaar waarbij als uitgangspunt de wettelijke onderwijstijd werd gehanteerd. Hierdoor is op de lessentabel ‘bezuinigd’. Door deze maatregelen kromp de personeelsbehoefte voor docenten. Dit is opgevangen door afscheid te nemen van een aantal docenten met tijdelijke arbeidsovereenkomsten. Door vroegtijdig te communiceren dat de tijdelijke contracten niet verlengd zouden worden, hebben de betreffende docenten tijd genoeg gehad om een andere baan te vinden. Tevens zijn mobiliteitsbevorderende maatregelen van kracht geworden die tot doel hadden om op vrijwillige basis vaste docenten naar ander werk te begeleiden. Deze maatregelen hebben echter geen resultaat opgeleverd. Als gevolg van het afscheid van deze leerkrachten en de uiteindelijke les- en docentenbehoefte zijn op sectieniveau knelpunten ontstaan in de vorm van over- en ondercapaciteit van bevoegde docenten. Omdat er geen sprake kon zijn van een sociaal plan met ontslag van docenten met een vast dienstverband, is in overleg met de PMR afgesproken dat docenten les zouden geven in een ander vak. Hierbij is gekozen voor vakken in de onderbouw waardoor de stap voor docenten minder groot was en de onderwijskwaliteit niet in het geding kwam. Voor het vak Engels is gekozen om te werken met leer- en werkuren; de leeruren werden gegeven door bevoegde docenten, de werkuren door docenten die geen vakbevoegdheid bezaten. Als tegemoetkoming en blijk van waardering hebben alle docenten die een ander vak gaven dan het vak waarvoor ze destijds zijn aangenomen, een nettotoelage van € 500,- ontvangen. Dit reorganisatieproces is voor de zomer van 2013 afgerond waardoor de inrichting van de personeelsinzet voor 2013-2014 binnen het budget zou komen te vallen. Voorafgaand aan het schooljaar heeft dit proces de nodige spanning opgeroepen binnen de organisatie. Met name voor de betrokken docenten die een ander vak moesten geven was de voorbereiding van het schooljaar zwaar. Ten opzichte van het schooljaar 2012-2013 is de docentenformatie met 5 fte verminderd. Er was hierdoor een dringende noodzaak om op het aantal taken en lessen te sturen. Om het budget te realiseren, zijn de volgende maatregelen genomen:  sturing op aantal lessen;  sturing op aantal klassen / groepen;  sturing op aantal taken en uren per taak;  sturing op invulling van de toewijzing van lessen en taken op individueel niveau door eerst lessen en dan taken toe te delen.


Pagina 4 van 17

De gevolgen die merkbaar waren zijn als volgt:  het lesgeven van een vak aan een klas door twee docenten;  het lesgeven van een vak in de onderbouw door een docent die niet vakbevoegd was;  in een aantal gevallen was er sprake van een grotere klassengrootte;  samenvoeging van sommige klassen vanwege een lage klassendeler;  schrappen van een aantal taken of verkleining van de omvang van een taak. Door de maatregelen is binnen de begroting gewerkt. Dit heeft wel geleid tot een grotere (ervaren) werkdruk voor een aantal medewerkers. Weliswaar hebben medewerkers niet meer gewerkt dan hun benoemingsomvang, de beleving ten opzichte van vorige jaren was dat het werk zwaarder werd. Voorbereiding structuurwijziging van de school De schoolleiding heeft met het oog op een krimpend aantal leerlingen en het afscheid van de rector en een afdelingsleider op 1 augustus 2015 het plan opgevat om de structuur van de school én de schoolleiding te wijzigen. Het doel van deze structuurwijziging is te komen tot een organisatie- en managementstructuur die passen bij een kleiner wordende school waarbij er gewerkt wordt met twee sectoren. Deze sectoren hebben voldoende omvang waardoor het mogelijk is dat de sectordirecteuren integrale verantwoordelijk kunnen zijn voor de onderwijsprestaties en inzet van mensen en middelen. Deze structuurwijziging moet op 1 augustus 2015 gerealiseerd worden. In het schooljaar 2013-2014 is begonnen met de voorbereiding van dit proces. Een belangrijk deel hiervan bestond uit het informeren van én het creëren van draagvlak bij de medewerkers en het voorbereiden van de besluitvorming met het bestuur en de MR. Verder is een begin gemaakt met het werken in sectoren door onder meer de lessen- en taaktoedeling voor het schooljaar 2014-2015 en het creëren van nieuwe overlegstructuren op sectorniveau. CAO Voortgezet Onderwijs Tijdens het schooljaar 2013-2014 is onderhandeld over een nieuwe CAO. Belangrijkste onderwerp van de onderhandelingen was levensfasebewust personeelsbeleid waarbij er een versobering plaats moest vinden van het bapo-verlof. Daarnaast was het voor werkgevers van belang dat het entreerecht voor LD-functies zou verdwijnen. Dat de sociale partners nieuwe arbeidsvoorwaarden in het kader van het levensfasebewust personeelsbeleid zouden afspreken, was op schoolniveau reden om deze discussie op organisatieniveau te parkeren. In juni 2014 is de nieuwe CAO VO 2014-2015 bekendgemaakt die per 1 augustus 2014 van kracht geworden is. De late totstandkoming heeft niet voor onoverkomelijke problemen geleid in de bedrijfsvoering voor het schooljaar 2014-2015. Voor het personeel is de belangrijkste wijziging van de nieuwe CAO de versobering van het bapoverlof. Als uitruil voor deze versobering en bezuinigingen is een het persoonlijk budget van 50 uur voor levensfasebewust personeelsbeleid ingesteld. Voor de huidige bapo-ers is een overgangsregeling van kracht geworden. Stichting Perspectief Binnen het Perspectief verband van de acht VO-scholen worden diverse activiteiten ontplooid ten behoeve van gezamenlijk personeelsbeleid en de werving en mobiliteit van medewerkers. Tevens worden zaken samen ingekocht waarbij schaalvoordelen gelden, zoals arbodienstverlening maar ook collectieve ziektekosten- en schadeverzekeringen voor medewerkers. Het afgelopen schooljaar heeft deelname aan Perspectief qua beleidsontwikkeling en –uitvoering geleid tot deelname van een docent van de WZ aan kweekvijvertrajecten om haar leidinggevende competenties verder te ontwikkelen.


Pagina 5 van 17

KWALITATIEVE ONTWIKKELING Relatie van personeelsbeleid met het Schoolplan Conform de opzet van het onderwijsjaarverslag wordt ook in het sociaal jaarverslag de link met het Schoolplan gemaakt. De daarin geformuleerde strategische doelen dienen niet alleen gemeten, maar ook verantwoord te worden. De personele component luidt in het Schoolplan als volgt: Competent personeel Het zesde strategische doel van het Schoolplan is: het personeel de benodigde competenties blijvend laten ontwikkelen Visie op personeel De medewerkers van WZ tonen een grote betrokkenheid bij de organisatie. Daarnaast kunnen we spreken van gezond en goed personeel. Gezonde medewerkers is te zien aan het lage ziekteverzuim. We zien dat in deze tijd waar de middelen beperkt zijn veel gevraagd wordt van de medewerkers. Dat is één van de redenen om te kijken naar de inzet van de medewerkers. Het is daarom goed om te kijken naar een andere invulling van taakbeleid. Lesgevenden dienen te werken aan de competenties 1 die bij hun functie horen, dienen uitgedaagd te worden om taken uit te voeren die bij hun competenties passen waarbij een heldere keuze gemaakt moet worden welke taken wel of niet worden uitgevoerd. Het pas bij deze tijd om bij die taken die uitgevoerd moeten worden, heldere resultaten te beschrijven die daarbij gehaald dienen te worden. Resultaat gericht werken vraagt een ander gedrag van de medewerker, er zal dan aan gedragsverandering gewerkt moeten worden. Binnen de WZ staat investeren in mensen, in elkaar centraal en dat maakt dat iedereen betrokken is bij de verdere ontwikkeling van de WZ tot een blijvende investeerder in zichzelf en in de eigen toekomst. Onder medewerkers wordt ook het OOP verstaan, want zij vervullen een belangrijke bijdrage in de ondersteuning van de processen in onze organisatie. Kritische succesfactoren:  Professionalisering op basis van het ontwikkelen van competenties.  Teamontwikkeling op onderwijskundig gebied  Mobiliteit  Scholing Relatie met het Schoolplan (Leiderschap en Competent Personeel) definitie prestatie-indicator norm Meetinstrument

realisatie

2

Medewerkers uitdagen tot veranderen en tot het nemen van de eigen verantwoordelijk heid en bekwamen in hun competenties.

Ontwikkelen van transformatief leiderschap in de schoolleiding

Competentieprofiel leidinggevenden

Omgevingsonderzoek leidinggevende

Nog niet gerealiseerd; Realisatie 2014-2015

13

Het werven, selecteren, begeleiden en ontwikkelen van medewerkers om hun bijdrage aan

Het percentage afgeronde persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) van zittende medewerkers

100% vanaf 2016

POP’s en bekwaamheidsdossiers

Voorbereiding van beleid en instrumenten gereed in 2013-2014; POP- gesprekken met alle medewerkers in 2014-2015

1

Hier wordt o.a. de competenties van de nieuwe functieomschrijving LB, LC en LD bedoeld.


Pagina 6 van 17

14

15

de organisatie te maximaliseren Het werven, selecteren, begeleiden en ontwikkelen van medewerkers om hun bijdrage aan de organisatie te maximaliseren Teamontwikkeling stimuleren

Het percentage docenten 100% in dat op basis van de 2014 geformuleerde criteria is benoemd in de functiemix

Afdeling P&O

Benoemingen geschieden o.b.v. criteriumgerichte interviews waarbij competentie-profielen als norm dienen

Resultaatgericht werken

75 % in 2016

Foto’s van de afdelingen en het onderwijsjaarverslag

Afgelegde verantwoording door docenten over grote taken

Bespreken in alle POP gesprekken Bespreken in alle POP gesprekken

Gespreksverslagen / POP’s

Vanaf 2014-2015

Gespreksverslagen / POP’s

Vanaf 2014-2015

16

Mobiliteit bespreken

Talenten optimaal inzetten

17

Scholingsbeleid

Talenten optimaal inzetten

Conclusie: de kwalitatieve doelstellingen vanuit het schoolplan zijn in gang gezet en worden volgens plan uitgevoerd. Door de vertraagde invoering van de nieuwe gesprekkencyclus is een hiaat ontstaan in de gesprekken met medewerkers. Hier is na het schooljaar 2014-2015 geen sprake meer van. Scholing De ontwikkeling van medewerkers wordt bevorderd door het volgen van scholing, bezoek van studiedagen, symposia etc. Verder is er sprake van collectieve scholing op onderwerpen die van belang zijn voor het functioneren van de school en het geven van onderwijs. Dit vindt als volgt plaats:  Scholingsdagen voor alle medewerkers: Er zijn gezamenlijke studiedagen voor alle medewerkers en op teamniveau georganiseerd. De thema’s waren Passend Onderwijs, toetsing, ELO en communicatie.  Teamscholing: afdelingsniveau en sectieniveau.  Individuele scholing: vaardigheden, vakkennis, bevoegdheden. In 2013 bedroegen de kosten voor externe scholing van medewerkers € 25.236,-. Dit komt neer op gemiddeld € 205 per medewerker of € 301,- per fte. Naast de bovenstaande scholingskosten is scholing gevolgd met behulp van de lerarenbeurs waarmee bevoegde docenten een tweede of hogere bevoegdheid kunnen behalen. Binnen de WZ maakten in schooljaar 2013-2014 5 docenten hiervan gebruik. Tenslotte heeft de school één docent per 1 augustus 2013 in dienst genomen die met behulp van het zij-instroomtraject de eerstegraads bevoegdheid scheikunde heeft behaald. Coaching Binnen de WZ verzorgen vier coaches de begeleiding van startende en tweedejaars docenten en stagiaires. Dit vindt plaats volgens een protocol waarbij individuele coaching en groepsintervisie worden aangeboden. Daarnaast kunnen de coaches binnen hun afdeling ingezet worden. De coaches hebben een onafhankelijke rol zodat zij geen dubbelrol vervullen bij de beoordeling voor overgang naar een vast dienstverband. De ervaring wijst uit dat dit de openheid van de startende docenten naar coaches toe positief beïnvloedt.


Pagina 7 van 17

Opleidingsschool De WZ biedt als opleidingsschool plaats aan studenten van Archimedes. Tevens kunnen op individuele basis studenten van andere lerarenopleidingen een plaats geboden worden. Begeleiding wordt geboden door een schoolopleider en de individuele docenten. In schooljaar 2013-2014 heeft 1 student Engels stage gelopen. Als extra taak heeft hij op individuele basis leerlingen bijles gegeven.

KWANTITATIEVE ONTWIKKELING – ONTWIKKELING IN CIJFERS Samenstelling personeel Aantal leerlingen Uitgangspunt voor de personeelsbehoefte van de Willem de Zwijger is de hoeveelheid leerlingen en de prognose. Het aantal leerlingen is in 2013-2014 met 17 gedaald. Voor de toekomst geldt dat de omvang zal dalen als gevolg van demografische ontwikkelingen. Deze zijn al binnen de basisscholen merkbaar. Het voedingsgebied van de WZ is gelijk gebleven. De toeloop van leerlingen van basisscholen binnen en aan de randen van ons voedingsgebied varieert wel. De redenen hiervoor zijn diffuus. Jaarlijks bespreekt de afdelingsleider onderbouw dit met de basisscholen en probeert te achterhalen waardoor de instroom per basisschool varieert. De afdelingsleider onderbouw is de belangrijkste relatiebeheerder van de WZ en hij onderhoudt een goede relatie met basisschooldirecteuren en de leerkrachten van groep 8. Daarnaast is er een werkgroep bestaande uit schoolleiding, docenten en OOP om de werving van groep 8 leerlingen te verzorgen.

Schooljaar

20102011

20112012

20122013

Aantal leerlingen 1100 1107 1096 (*) (*) dit is excl. VAVO-leerlingen (**) Bron: Begroting 2014

20132014

20142015

20152016

20162017

20172018

1079

1062

1039

956 (**)

939 (**)

Personeelsomvang De personeelsomvang bedroeg met ingang van 1 oktober 2013 83,9 fte, totaal 123 medewerkers, waarvan 59 mannen en 64 vrouwen. Uit de cijfers en de achterliggende gegevens valt het volgende op te maken:  De daling van het OP met circa 8,7% ten opzichte van 2012 is significant hoger dan de daling van het aantal leerlingen (circa 1,6% ten opzichte van 2012). De extra daling van het OP is gerealiseerd door een lesreductie door te voeren waardoor de personeelsbehoefte OP verminderde. Daarnaast is door het nieuwe taakbeleid meer gestuurd op het voorkomen van zgn. buffers. Verdere efficiëntie in het taakbeleid door vermindering van buffers lijkt niet meer haalbaar te zijn; er is altijd sprake van een zekere verlies aan personeelscapaciteit.  De vermindering van de hoeveelheid personeel is gerealiseerd door natuurlijk verloop en het niet verlengen van tijdelijke dienstverbanden. Er heeft geen ontslag plaatsgevonden van vaste medewerkers.


Pagina 8 van 17

Directie 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Fte % Fte % Fte % Fte % Fte % Fte % Fte % Fte % Fte %

6 8,30% 6 7,80% 2 2,60% 2 2,40% 2 2,18% 2 2,09% 2 2,26% 2 2,2% 2 2,38%

OP (*) 52,2 71,90% 55,97 72,84% 61,02 77,96% 65,28 77,18% 71,04 77,54% 72,46 75,55% 66 74,54% 68,01(***) 74,74% 62,1 74,02%

OOP 14,38 19,81% 14,87 19,35% 15,25 19,48% 17,3 20,45% 18,57 20,28% 21,45 (**) 22,36% 20,54 23,20% 20,98 23,06% 19,8 23,6%

Totaal 72,6 100% 76,84 100% 78,27 100% 84,58 100% 91,62 100% 95,91 100% 88,54 100% 90,99 100% 83,9 100%

(*) Vanaf 2007-2008 zijn de afdelingsleiders formatief tot het OP gerekend. (**) Tot de omvang OOP behoren twee medewerkers die gedurende het gehele schooljaar voor hun volledige omvang gespaarde bapo-verlof opnamen. Hun benoemingsomvang bedraagt 1,2645 fte. (***) Dit is inclusief een docent die op detacheringsbasis op de WZ gewerkt heeft.

De gemiddelde leeftijd van al het personeel vertoont al jaren een stijgende lijn. Oorzaken hiervoor zijn een lage mobiliteit van het vaste personeel en het feit dat door de inkrimping van het personeelsbestand (naar verhouding jonge) medewerkers met een tijdelijk contract als eerste uitstromen. Op basis van het huidige personeelsbestand, het verwachte personeelsverloop en de stijgende pensioendatum is de verwachting dat de gemiddelde leeftijd van het personeel de komende jaren blijft stijgen. Een effect van minder uitstroom en een gelijkblijvende formatie is dat er weinig nieuwe medewerkers zijn ingestroomd. Een deel van de instroom van nieuwe medewerkers vond plaats op basis van vervangingsbehoefte door zwangerschapsverlof, ziekteverlof of ouderschapsverlof. Op sectoraal niveau is een belangrijk aandachtspunt om voldoende gekwalificeerde docenten op te leiden zodat de toekomstige uitstroom van pensioengerechtigden opgevangen kan worden. Door de bezuinigingen, de verhoging van de pensioenleeftijd en de verminderde mobiliteit als gevolg van de crisis is er nog geen grote personeelsvraag merkbaar. De school stelt nog steeds een beperkt aantal stageplaatsen beschikbaar vanuit het verantwoordelijkheidsbesef om toekomstige docenten op te leiden. De school heeft als werkgever het voordeel dat het bekend staat als een streekschool met een goed klimaat voor leerlingen en medewerkers. Dit zorgt voor voldoende kwalitatieve reacties bij openstaande vacatures. Desondanks verloopt werving in de zgn. tekortvakken moeizaam.


Pagina 9 van 17

Functiemix In het schooljaar 2013-2014 is geen ruimte ontstaan voor doorstroom naar hogere docentfuncties. Ondanks het personeelsverloop voldoet de school aan de doelstellingen van 2011. Gezien de discussie tussen sociale partners over de betaalbaarheid van de functiemix en het entreerecht is in overleg met PMR de status quo afgesproken. In het voorjaar van 2014 is tussen het ministerie van OC&W en de sociale partners afgesproken dat de doelstelling van de functiemix op schoolniveau aangepast mag worden op grond van de betaalbaarheid. Hiervoor is een rekenmodel beschikbaar gesteld. Met behulp van dit rekenmodel hebben de directie en de PMR doorgerekend welke doelstelling haalbaar is met inachtneming van de financiële gevolgen. 2010-2011 fte LB LC LD (*) Totaal

28,87 19,64 19,05 67,57

2011-2012

2012-2013

2013-2014

% Fte % fte % fte % 42,74% 15,2 24,6% 18,01 28,13% 14,57 25,1% 29,07% 30,1 48,6% 30,26 47,28% 26,65 45,9% 28,19% 16,6 26,8% 15,74 24,59% 16,78 24,59% 100% 62 100% 64,01 100% 58 100%

Doelstelling 2011 % 30% 44% 26% 100%

(*) De afdelingsleiders worden niet meegerekend voor de berekening van de functiemix.

In de bijlagen zijn meerdere overzichten opgenomen over de personeelsopbouw over de afgelopen 5 jaar. In- en uitstroom Gedurende het schooljaar zijn 5 medewerkers ingestroomd en 4 medewerkers uitgestroomd. Hiervan zijn 4 medewerkers zowel binnen het schooljaar benoemd als ook ontslagen resp. hebben ontslag genomen. Daarnaast zijn er 3 docenten via een intermediair bij de WZ gedetacheerd voor de vervanging van docenten. Reden voor een dergelijke constructie is het feit dat de school eigenrisicodrager is van werkeloosheidsuitkeringen. De betreffende docenten zijn betaald conform de arbeidsvoorwaarden uit de CAO Voortgezet Onderwijs. De ontslagredenen waren als volgt: Reden einde dienstverband Aantal Ontslag eigen verzoek 1 (*) Einde / geen verlenging dienstverband i.v.m. 1 functioneren Ontslag van rechtswege a.g.v. einde tijdelijk dienstverband Geen verlenging dienstverband i.v.m. gebrek formatie Pensionering Einde dienstverband i.v.m. arbeidsongeschiktheid Einde vervanging 2 Totaal 4 (*) dit betreft een gepensioneerde scheikunde docent van de WZ die voor 1 jaar een aantal lessen heeft gegeven. Er hebben gedurende het schooljaar zich geen gedwongen ontslagen van vaste medewerkers voorgedaan als gevolg van terugloop van de formatie.


Pagina 10 van 17

Jubilea In het schooljaar 2013-2014 hebben 7 medewerkers hun jubileum gevierd. Binnen de school wordt hieraan op een passende wijze aandacht aan besteed. De jubilarissen worden op de dag in het zonnetje gezet.

12,5 jaar WZ 25 jaar WZ 25 jaar overheid/onderwijs 40 jaar overheid/onderwijs

Aantal medewerkers 1 2 4

Ziekteverzuim, veiligheid en ARBO-beleid Ziekteverzuim Het ziekteverzuim van de WZ bedraagt in 2013 2,75% en is daarmee lager dan de landelijke verzuimcijfers.

Ziekteverzuimpercentage WZ Ziekteverzuimpercentage sector VO (*) Meldingsfrequentie WZ Meldingsfrequentie sector VO (*)

2008 3,49

2009 4,48

2010 4,18

2011 4,49

2012 3,64

2013 2,75

5,1

5,1

4,9

5,0

5,2

5,0

nb

nb

nb

nb

1,17

0,93

1,7

1,7

1,5

1,8

1,7

1,7

(*) bron: VOION

Het ziekteverzuim van de school is significant lager dan het verzuim van de sector voortgezet onderwijs. We zien de afgelopen twee jaar een sterke daling van het ziekteverzuim. Gevoelsmatig is het verzuim echter niet gedaald. Een verklaring voor deze daling kan zijn dat vanaf 2012 de school overgestapt is naar een andere personeels- en salarisadministratiesysteem (AFAS). De meetmethode kan verschillend zijn ten opzichte van voor 2012. De cijfers van het VO zijn niet volledig betrouwbaar omdat het niet bekend is hoe het verzuim op andere scholen geregistreerd en gemeten wordt en de cijfers niet geheel representatief zijn (81% van het VO). Het ziekteverzuimpercentage is opgebouwd uit twee factoren, t.w. de verzuimfrequentie en de verzuimduur. De WZ kent in verhouding met de sector VO een lage verzuimfrequentie (gemiddeld 0,93 ziekmeldingen per medewerker per jaar. We merken dat collega’s een hoge verzuimdrempel hebben waardoor het aantal ziekmeldingen terugloopt of het ziekteverzuim relatief kort duurt. Tevens zien we dat als er sprake is van ziekte, collega’s snel willen inspringen om lessen te vervangen waardoor leerlingen weinig leerachterstand oplopen. Binnen de WZ is er sprake van twee soorten verzuim: kortdurend verzuim van minder dan 2 weken of (zeer) langdurig verzuim van meer dan drie maanden. We zien dat veel medewerkers snel herstellen of besluiten om maar weer aan het werk te gaan omdat ze zich verantwoordelijk voelen. In 2013 is het langdurig verzuim opgelopen door afwezigheid van meerdere medewerkers. Bij twee personen was de oorzaak deels arbeidsgerelateerd voor de overigen was er sprake van niet beïnvloedbaar verzuim.


Pagina 11 van 17

Ondanks een lager verzuim dan het sectorgemiddelde worden acties ondernomen om verzuim te voorkomen of het te bekorten door:  Begeleiding conform de eisen van de wet Verbetering Poortwachter (WAP);  het laten volgen van een (preventief) traject bij het bureau Skills;  het bellen op de eerste dag van een ziekmelding;  een gesprek tussen leidinggevende en medewerker na de derde ziekmelding in een jaar. Veiligheid & Arbo-beleid Het aantal geregistreerde incidenten geeft geen aanleiding om het beleid te veranderen. Incidenten worden in voldoende mate afgehandeld. Dit gebeurt bij leerlingengedrag door het nemen van gepaste maatregelen. In veel gevallen worden hierbij de ouders betrokken. Bij ongevallen wordt bij lichamelijk letsel gehandeld zorg geboden door de conciërges. Zij zijn in het bezit van een EHBO-diploma. Indien nodig wordt de leerling ter controle naar de huisarts of spoedeisende hulp gebracht. Ook aan de preventieve zijde wordt aandacht besteed. Alle tweede klassen krijgen voorlichting van Stichting Voorkom over alcohol- en drugsgebruik en de gevaren daarvan. Uit enquêtes blijkt dat leerlingen deze lessen als zinvol ervaren. We merken dat het pesten via sociale media tussen leerlingen toeneemt. Dit gebeurt ook buiten school plaats waarbij een gepeste leerling daar hinder van ondervindt binnen school. In de mentorlessen wordt hier in het bijzonder aandacht aan besteed om leerlingen bewust te maken en afspraken te maken over ongewenst gedrag. Over het schooljaar 2013-2014 zijn geen noemenswaardige incidenten voorgekomen waaruit actiepunten zouden moeten voortvloeien. Aard van het incident 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Bedreigingen leerling leerling Bedreigingen leerling/ouder - docent Bedreigingen via mail/internet Constateren gebruik softdrugs Vandalisme Diefstal Bezit of gebruik vuurwerk Wapenbezit Kleine ongevallen tijdens de les Kleine ongevallen gymnastiek Kleine ongevallen tijdens pauzes

20092010 2x

20102011 2x

20112012 1x

20122013 -

20132014 1x

2x

-

1x

2x

-

-

1x

-

-

-

-

2x

-

-

-

2x 1x

1x 2x

1x 1x

1x 2x

-

5x

8x

3x

6x

5x

3x

-

-

-

-

Voor wat betreft de arbeidsomstandigheden en veiligheid worden de in de RI&E geconstateerde aandachtspunten opgevolgd. Dit is vastgelegd in het Plan van Aanpak. Het team van gecertificeerde bedrijfshulpverleners wordt op peil gehouden en jaarlijks gaan zij naar een herhalingscursus. Jaarlijks vindt een ontruimingsoefening plaats waaraan iedereen deelneemt. Achteraf wordt dit geëvalueerd en wordt de ontruimingsprocedure zonodig aangepast.


Pagina 12 van 17

MEDEZEGGENSCHAP Het overleg tussen MR en werkgever vindt plaats door formeel overleg waarbij beleid en bepaalde operationele zaken ter advies of instemming worden aangeboden. Daarnaast vindt er wekelijks informeel overleg plaats tussen het dagelijks bestuur van de PMR en de directie over ontwikkelingen die in een later stadium via het formeel overleg aan de orde komen. Doel van dit informeel overleg is dat de PMR vooraf geïnformeerd wordt en de mogelijkheid krijgt om inbreng te hebben in beleidsontwikkeling.

CONCLUSIES & AANBEVELINGEN Uit het verslag is een aantal zaken en trends waarneembaar die leiden tot de volgende conclusies:  Door een krimpende bekostiging ontstaat de noodzaak om het werk anders en efficiënter te verdelen met een kleinere personeelsomvang. Het nieuwe taakbeleid is onder meer hiervoor ontwikkeld. De gevolgen van deze wijzigende omstandigheden mogen niet leiden tot een afbreukrisico voor werknemers. Uit het dalende ziekteverzuim zou opgemaakt kunnen worden dat de genomen bezuinigingen en de reorganisatie niet ten koste gaan van de gezondheid van medewerkers.  De gemiddelde leeftijd van personeelsleden stijgt mede als gevolg van een stagnerende mobiliteit en een hogere pensioenleeftijd. Er dient de komende jaren rekening gehouden te worden dat de omvang van oudere werknemers hoger wordt als gevolg van een hogere pensioenleeftijd. Er dient aandacht besteed te worden aan de inzetbaarheid van medewerkers gedurende hun loopbaan. Uit het bovenstaande kunnen de volgende aanbevelingen worden geformuleerd:  Continuering en versterking van de personeelsontwikkeling met als doel voortdurende competentieontwikkeling gericht verdieping of verbreding in de functie of ontwikkeling naar een andere functie.  Aandacht voor het welzijn van medewerkers in een tijd van een krimpende bekostiging en formatie.  De noodzaak om maatregelen te (blijven) nemen in het kader van levensfasebewust personeelsbeleid. Voor het schooljaar 2014-2015 worden de volgende actiepunten geformuleerd: 1. De uitvoering van de eerste ronde POP-gesprekken vanuit de nieuwe gesprekkencyclus en een evaluatie van de eerste ronde POP-gesprekken met onder meer aandacht voor het effect op de medewerkers. 2. Aandacht voor het welzijn van medewerkers: a. Als onderwerp in de POP-gesprekken b. Als onderwerp van gesprek tijdens het overleg met de PMR over onder meer de taakbelasting en het taakbeleid. c. Als onderwerp voor een onderzoek naar welzijn en werkbeleving onder het personeel. 3. Het formuleren van levensfasebewust personeelsbeleid in 2014-2015. Deze aanbevelingen worden opgevolgd door de directie in overleg met het bestuur en de PMR.


Pagina 13 van 17

BIJLAGEN


Pagina 14 van 17

FTE

2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 91,8 97 88,6 90,3 83,9

Vrouwen Mannen Totaal

35,9 55,9 91,8

38 59 97

36,4 52,3 88,7

38,0 52,3 90,3

33,7 50,2 83,9

Leeftijd < 15 jaar 15 - 25 jaar 25 - 35 jaar 35 - 45 jaar 45 - 55 jaar 55 - 65 jaar > 65 jaar Totaal

0 5,2 18,9 10,8 29,4 26,9 0,6 91,8

0 6 19,8 12,3 28,4 30,3 0,2 97

0 4,3 18 12,2 29,3 24,9 0 88,7

0 2,07 19,9 14,6 25,6 28,1 0 90,3

0 0,6 16,7 11,2 24,6 30,8 0 83,9

Betrekkingsomvang 0 - 0,5 fte 0,5 - 0,8 fte > 0,8 fte Totaal

8,7 19,6 63,5 91,8

6,9 17,6 69,7 94,2

6,9 21,9 59,9 88,7

13,4 25,9 51,0 90,3

7,4 19,6 56,9 83,9

Gemiddelde leeftijd vrouwen & mannen vrouwen mannen

45,4 38,9 49,5

45,2 40,3 48,3

45,8 41,4 48,8

46,20 42,76 49,88

47,63 43,4 50,47

DIR OP OOP LIO Totaal

2,0 69,8 18,8 1,2 91,8

2,0 72,7 22,3 0,0 97,0

2,0 65,6 21,0 0,0 88,6

2,0 67,3 21,0 0,0 90,3

2,0 62,1 19,8 0,0 83,9

FTE vrouwen DIR OP OOP LIO

0,0 26,8 8,1 1,0

0,0 27,6 10,3 0,0

0,0 25,0 11,4 0,0

0,0 26,7 11,3 0,0

0,0 23,3 10,4 0,0

FTE mannen DIR OP OOP LIO

2,0 43,0 10,7 0,2

1,0 45,0 13,0 0,0

1,0 40,6 10,7 0,0

2,0 40,6 9,7 0,0

2,0 34,7 13,5 0,0

Gemiddeld leeftijd DIR OP OOP LIO

52,0 44,9 47,7 23,8

58,0 44,7 46,0 0,0

59,0 45,1 47,0 0,0

52,2 46,0 46,2 0,0

52,5 46,4 50,2 0,0

Bron: 2007-2012: http://www.data.duo.nl; 2012-2013: Foleta; 2013-2014: http://www.data.duo.nl & Foleta CSG Willem de Zwijger Sociaal Jaarverslag 2013-2014

Pagina 15 van 17

2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 Percentage Vrouwen Mannen Totaal

39% 61% 100%

39% 61% 100%

41% 59% 100%

42% 58% 100%

40% 60% 100%

Leeftijd < 15 jaar 15 - 25 jaar 25 - 35 jaar 35 - 45 jaar 45 - 55 jaar 55 - 65 jaar > 65 jaar Totaal

0% 6% 21% 12% 32% 29% 1% 100%

0% 6% 20% 13% 29% 31% 0% 100%

0% 5% 20% 14% 33% 28% 0% 100%

0% 2% 22% 16% 28% 31% 0% 100%

0% 1% 20% 13% 29% 37% 0% 100%

Betrekkingsomvang 0 - 0,5 fte 0,5 - 0,8 fte > 0,8 fte Totaal

9% 21% 69% 100%

7% 19% 74% 100%

8% 25% 68% 100%

15% 29% 57% 100%

9% 23% 68% 100%

DIR OP OOP LIO Totaal

2% 76% 20% 1% 100%

2% 75% 23% 0% 100%

2% 74% 24% 0% 100%

2% 75% 23% 0% 100%

2,38% 74,02% 23,60% 0,00% 100%

Bron: 2007-2012: http://www.data.duo.nl; 2012-2013: Foleta; 2013-2014: http://www.data.duo.nl & Foleta


Pagina 16 van 17


Pagina 17 van 17

Sociaal Jaarverslag versie 1.1. CSG Willem de Zwijger. Schoonhoven

Recommend Documents