Schoolplan versie 1.3 def. CSG Willem de Zwijger. Schoonhoven

“WZ: ruimte voor talent 2.0 ”

Schoolplan 2012-2016 “WZ: ruimte voor talent 2.0” versie 1.3 def CSG Willem de Zwijger Schoonhoven

Naam: Schoolplan 2012-2016 Versie: 1.3 Vastgesteld in directie op 11 april 2012 Vastgesteld in bestuursvergadering 16 april 2012 Vastgesteld in MR 4 juni 2012 Verspreid onder collega’s juni 2012

Schoolplan WZ 2012-2016, versie 1.3 def

pagina 1 van 21

27-1-2015


Voorwoord................................................................................................................. 3 Inleiding ..................................................................................................................... 4 1.

Leiderschap, beleid en strategie ...................................................................... 7

2.

Onderwijs en zorg leerling-gericht..................................................................11

3.

Competent personeel .......................................................................................14

4.

Middelen ............................................................................................................16

5.

Kwaliteit.............................................................................................................18

6.

Resultaatgebieden............................................................................................20

Bijlage 1: Organogram WZ......................................................................................21


pagina 2 van 21

27-1-2015


Voorwoord Reflectie op de afgelopen jaren laat zien dat CSG Willem de Zwijger vooral onderwijskundig bezig is geweest. Om de onderwijskundige koers de komende jaren te borgen, zal vooral gewerkt gaan worden aan de competenties van de medewerkers. De analyse van de foto’s van de afdelingen laten zien dat de medewerkers en de organisatie de komende jaren de aandacht moeten krijgen. Ten opzicht van het vorige schoolplan vindt er een accent verschuiving plaats van nieuwe onderwijskundige impulsen naar de implementatie van de onderwijskundige impulsen voor de komende jaren. Dit vraagt meer na wat de medewerkers nodig hebben aan competenties om uit te voeren wat in het vorige schoolplan is afgesproken. Tevens zal er gekeken moeten worden of de organisatie zo ingericht is dat hetgeen we willen gerealiseerd wordt. Per 1 januari 2012 is de Vereniging omgezet in een Stichting. In het kader van de nieuwe wet good gouvernance was het noodzakelijk om een nieuwe Stichting op te richten. De Vereniging was niet toereikend genoeg om de rol van toezicht houden te vervullen. In de nieuwe situatie heeft het bestuur de toezichthoudende rol en heeft het bestuur de bestuurlijke taken gedelegeerd aan de rector. De rol van de rector is vastgelegd in het management statuut van 2011. De directie bestaat uit twee directieleden, een rector en een conrector die optreedt als plaatsvervanger van de rector. Daarnaast zijn er vier afdelingen (vwo en vwo+, havo, vmbo-tl en de onderbouw) die geleid worden door de afdelingsleiders. De directie en de afdelingsleiders vormen samen de schoolleiding van de WZ. De afdelingsleiders zijn integraal verantwoordelijk voor hun afdeling: de verantwoordelijkheid gaat over onderwijs, personeel en de financiën van de afdelingen. Vanuit die optiek zijn zij betrokken bij de besluitvorming op directieniveau van de WZ. De schoolleiding wordt bijgestaan door de staffunctionarissen personeel, ICT en financiën. De verschillende posities worden weergegeven in het organigram dat te vinden is in bijlage 1. Er zijn verschillende beleidsdocumenten die de richting van de WZ aangeven en borgen. Het schoolplan voor vier jaren waarin de strategische doelen zijn beschreven, de afdelingsplannen waarin de operationele doelen zijn beschreven, de foto’s van de afdelingen om de processen in de afdelingen te volgen, een onderwijsjaarverslag en een sociaal jaarverslag waarin geëvalueerd wordt of de doelen zijn bereikt en de financiële rapportage (jaarrekening, meerjarenbegroting, begroting en de kwartaalverslagen). Zowel de strategische doelen als de operationele doelen zullen resultaatgericht geformuleerd moeten worden om helder verantwoording af te kunnen leggen aan het bestuur en aan de omgeving. Om goed zicht te krijgen op het realiseren van de doelen zal een goede feedback georganiseerd moeten worden. Dit doet de organisatie door eenmaal in de vier maanden in de schoolleiding door middel van de foto’s van de afdelingen de processen te volgen, door leerling-kringen rondom de afdelingen, door regelmatig in gesprek te gaan met de leerling-raad, door de enquêtes van Venster voor Verantwoording en door gesprekken met de klankbordgroep. Op deze wijze denkt de schoolleiding dat de kwaliteitscyclus stevig wordt neergezet. Waar willen we in 2016 met onze school staan? Hoe ziet ons onderwijs er uit? Hoe gaan we ons onderwijs stevig borgen in ons personeelsbeleid? Hoe meten we het welbevinden van leerlingen en medewerkers van school? Hoe komen we tot een optimale inzet van de beschikbare middelen? Op welke wijze stellen we de ons geleverde kwaliteit vast en hoe leggen we verantwoording af? Over al deze vragen is de afgelopen periode gesproken en gediscussieerd in de schoolleiding. De centrale vraag luidde telkens: waar willen we over vier jaar met de WZ zijn? De uitkomst is het voorliggend meerjaren schoolplan 2012-2016, WZ: ruimte voor talent 2.0. We kiezen opnieuw voor dit motto, omdat we vinden dat we de ruimte die we moeten bieden aan de talenten die ons zijn toevertrouwd, zowel voor leerlingen als voor de medewerkers, nog niet voldoende verankerd is in de organisatie. Maar om te laten zien dat we voor een nieuwe boeiende periode staan, waarin we denken dat er veel zal gebeuren op ICT gebied voor het onderwijs, hebben we ons motto uitgebreid met “ruimte voor talent 2.0”. De bestemming is bepaald en vertaald in negen heldere strategische doelen rekening houdend met 27 kritische succesfactoren die naar onze mening bepalend zijn voor het succes van onze school. Deze bestemming geeft slechts de richting aan en vormt de eerste stap van een gezamenlijke reis die ons de komende vier jaren zal binden. De koers waarlangs de bestemming zal worden bereikt en het tempo waarin liggen volledig in handen van de afdelingen. De schoolleiding en de leden van de teams geven aan welke bijdrage zij willen gaan leveren aan het bereiken van de bestemming, het verwezenlijken van onze gemeenschappelijke doelen. Om bovenstaande ambitie waar te kunnen maken zullen we hierbij de talenten, kennis en kwaliteiten van al onze medewerkers nodig hebben. Namens de schoolleiding, Mees Hakkenberg rector


pagina 3 van 21

27-1-2015


Inleiding In het voorliggend meerjaren schoolplan 2012-2016 worden de ambities van de WZ in strategische doelen beschreven. Het operationeel maken van het strategische beleid zal vorm krijgen in de plannen van de afdelingen, die voor een periode van vier jaar worden vastgesteld en geëvalueerd. Binnen deze deelplannen wordt volgens de SMART-principes omschreven wat de bijdrage is aan het bereiken van de strategische doelen in 2016. De deelplannen hebben raakvlakken op WZ-breed niveau en teamniveau. Het onderwijsjaarverslag en het sociaal jaarverslag van de WZ wordt als instrument gebruikt om zowel intern als extern verantwoording af te leggen over de strategische beleidsontwikkeling. Het proces van strategische beleidsontwikkeling Dit proces wordt gekoppeld aan de volgende begrippen: - identiteit, - missie, - visie; Deze begrippen worden verder uitgewerkt aan de hand van - strategische doelen, - kritische succesfactoren, - deelplannen en onderwijsjaarverslag (verantwoording strategische beleidsontwikkeling). Identiteit, missie, visie Onze missie is als volgt omschreven: vanuit onze christelijke geloofsovertuiging en de levenshouding die daaruit voortvloeit, willen wij leerlingen een veilig schoolklimaat bieden waarin zij zich thuis voelen en waarin zij leren samen te leven en samen te werken. Leerlingen moeten op hun niveau gemotiveerd en resultaatgericht zijn. Deze missie is gebaseerd op onze visie: Ieder kind is een uniek persoon van Gods hand. Dit impliceert een respectvolle houding ten opzichte van medemensen, Gods schepping en een grote sociale bewogenheid. Dat betekent dat wij, om te komen tot kwalitatief goed onderwijs, rekening houden met leerbehoeften en mogelijkheden van leerlingen en inspelen op de veranderende samenleving. De visie van de WZ is gebaseerd op de overtuiging dat investeren in het menselijk kapitaal binnen school de basis vormt om individuele talenten tot volle ontplooiing te kunnen laten komen. (de negen waarden, zie pag. 7) De kennis en vaardigheden die worden aangeboden waarborgen een brede ontwikkeling. Activerend onderwijs, samenhang tussen vakken onderling, de samenleving, een goede leerlingbegeleiding, opvoeding thuis en op school zijn belangrijke voorwaarden voor een evenwichtige ontwikkeling van leerlingen. Op deze wijze willen we komen tot ons motto: WZ: ”ruimte voor talent 2.0”. (WZ leren zie pag. 10) De WZ wil daarom investeren in mensen, onderwijs en cultuur. Investeren in mensen Leerlingen staan centraal in de WZ. Zij ontwikkelen zich zowel cognitief als sociaal-emotioneel. Dat wil zeggen dat zij kennis en vaardigheden verwerven, sociale vaardigheden uitbouwen en versterken en groeien naar een zelfstandige, volwassen persoonlijkheid vol zelfvertrouwen en een daarbij behorende houding naar de naaste. Dit alles is een samenspel tussen medewerkers en leerlingen. Naast het verzorgen van kwalitatief goed en uitdagend onderwijs, maken wij gebruik van het kwadrantmodel om dit proces optimaal te begeleiden: een middel om mogelijke problemen vroegtijdig te onderkennen en de ontwikkeling van de leerling te volgen. Ouders/verzorgers zijn belangrijke partners bij de ontwikkeling van hun kind. Zij worden actief uitgenodigd te participeren in deze ontwikkeling. Dat kan alleen wanneer zij daadwerkelijk in staat worden gesteld het beleid van de WZ te volgen en te beïnvloeden. Dit kan o.a. door deelname aan klankbordgroep of medezeggenschapsraad. Medewerkers worden als docent en als participant van een afdeling gestimuleerd zich zo goed mogelijk te ontwikkelen. De directie en afdelingsleiders hebben hier een faciliterende rol in. Te denken valt aan scholing, leeftijdsfasebewust personeelsbeleid, beloningsbeleid en facilitering in tijd. Teamleden hebben een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de resultaten van hun team. Het team stelt de leerlingen centraal en de resultaten van het team worden dan ook afgelezen aan de resultaten van de leerlingen.


pagina 4 van 21

27-1-2015


De ontwikkeling van de individuele docent krijgt vorm door de POP’s. Het resultaat van de ontwikkeling krijgt vorm door het bekwaamheidsdossier waarin de docent verantwoording aflegt over zijn/haar competenties. Mensen in de school voelen zich fysiek en sociaal veilig, sociaal-emotioneel gezien en erkend als individu. Investeren in onderwijs De leerlingen zijn actief betrokken bij hun eigen leerproces en dragen daarvoor medeverantwoordelijkheid. De leerlingen gebruiken zowel samenwerken als zelfstandig werken en studeren bij het bereiken van resultaten. Docenten ondersteunen de leerlingen in het leren leren en er zijn voldoende faciliteiten die het moderne leren mogelijk maken. Bij het realiseren van ons onderwijsaanbod is het uitgangspunt ons motto; WZ: ruimte voor talent 2.0. We streven naar realisatie van minimaal 10% vakoverstijgend aanbod in 2016, naar uitdagend onderwijs voor onze leerlingen met daarbij 90% vakonderwijs. Investeren in cultuur Het karakter van een kleine zelfstandige school is zichtbaar en wordt actief uitgedragen. Dat betekent veiligheid en betrokkenheid van medewerkers en leerlingen. We streven naar een professioneel klimaat waar openheid en transparantie de kernbegrippen zijn. Dat betekent dat we elkaar aanspreken en aanspreekbaar zijn op de negen waarden die we gezamenlijk hebben vastgesteld. Strategische doelen De strategische doelen hebben een meerjarenperspectief en geven een globale beschrijving van de speerpunten waaraan in de komende jaren wordt gewerkt. De schoolleiding heeft duidelijke keuzes gemaakt in het aantal na te streven strategische doelen. Het zijn die doelen die bepalend zijn voor het succes van de WZ op middellange en lange termijn. Deze doelen ordenen wij volgens de INK-aandachtsgebieden:

1. Leiderschap, beleid en strategie Eerste strategische doel: De christelijke identiteit waarborgen. Tweede strategisch doel Het leiderschap binnen de school blijvend ontwikkelen. Derde strategisch doel Komen tot een uitdagend onderwijsaanbod in de WZ met optimaal gebruik van de ICT-mogelijkheden.

2. Onderwijs en zorg leerling-gericht Vierde strategisch doel De leerlingen door middel van leerling-gericht onderwijs en onderwijs op maat kansen bieden om succesvol de juiste vervolgmogelijkheden in studie, een uitdagend beroep en goede mogelijkheden in de maatschappij te bieden. Vijfde strategisch doel De leerlingen die passende zorg bieden die hen mogelijk maakt succesvol door en/of uit te stromen.

3. Competent personeel Zesde strategisch doel Het personeel de benodigde competenties blijvend laten ontwikkelen.

4. Middelen Zevende strategisch doel De bedrijfsvoering optimaliseren.

5. Kwaliteit Achtste strategisch doel Systematisch werken aan verbetering en borging van kwaliteit op alle niveaus binnen de school.

6. Resultaatgebieden Negende strategisch doel Het rendement, de efficiency en het innoverend vermogen blijvend verbeteren.


pagina 5 van 21

27-1-2015


Kritische succesfactoren Kritische succesfactoren zijn factoren waarvan wij verwachten dat ze bepalend zijn voor ons succes in de komende jaren. Afdelingsplannen Afdelingsplannen kunnen worden opgesteld op de drie beleidsniveaus, te weten: het strategische beleid, het tactisch beleid en het operationeel beleid. In dit meerjaren schoolplan beschrijven we het strategische beleid. Het kenmerkt zich door een meerjarenperspectief van vier jaar. In het door de teams opgestelde afdelingsplan (tactisch beleidsniveau) wordt aangegeven wat de bijdrage zal zijn aan het bereiken van de strategische doelen van het meerjaren schoolplan. Op dit beleidsniveau moeten de doelen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) geformuleerd worden. Op basis van het deelplan krijgt het operationeel beleid op de afdelingen vorm. Op alle drie de beleidsniveau wordt de PDCA-cyclus toegepast. Plan-fase: In deze fase wordt een plan gemaakt dat kan variëren van een eenvoudig actieplan tot een volledig afdelingsplan of meerjaren schoolplan. Do-fase: Deze fase betreft de uitvoering van het plan. Check-fase: In deze fase wordt bepaald of de gestelde doelen uit het plan gerealiseerd zijn. Act-fase: Met behulp van de uitkomsten van de Check-fase wordt in deze fase bepaald of het uitgevoerde beleid aanleiding geeft tot borging of verbetering. Er wordt een plan opgesteld of aangepast, waarmee een nieuwe cyclus wordt gestart.


pagina 6 van 21

27-1-2015


1. Leiderschap, beleid en strategie Het eerste strategische doel is: De Christelijke identiteit waarborgen. Het tweede strategische doel is: Het leiderschap binnen de school blijvend ontwikkelen. Het derde strategische doel is: Komen tot een uitdagend onderwijsaanbod in de WZ met optimaal gebruik van de ICT-mogelijkheden. Visie op identiteit De identiteit van CSG Willem de Zwijger vindt haar grondslag in de Bijbel als Gods Woord. De visie op onderwijs en de manier van werken worden daarom bepaald door de inhoud van dit geopenbaarde, onfeilbare Woord. De Protestants Christelijke identiteit van de scholengemeenschap, vormt de vaste kern die de pedagogische en organisatorische aspecten bepaalt. Deze identiteit is voortgekomen uit de in 1922 opgerichte vereniging tot Stichting en Instandhouding van Scholen voor Christelijk Voorgezet Onderwijs te Schoonhoven. Met het stichten van bovengenoemde Stichting is deze vereniging in 2011 opgeheven. Binnen het Onderwijs en opvoeding in de van de stichting uitgaande scho(o)l(en) geldt voor medewerkers van de Willem de Zwijger een negental kernwaarden als praktische uitwerking van deze identiteit. De kernwaarden geven richting aan het persoonlijk gedrag, het samenwerken en aan de presentatie als organisatie. Ouders/verzorgers van leerlingen wordt bij aanmelding van hun kind gevraagd deze identiteit te onderschrijven of tenminste te respecteren. Het bestuur, de schoolleiding (directie en afdelingsleiders), de docenten en het ondersteunend personeel onderschrijven de identiteit van de school. De schoolleiding ontwikkelt visie en beleid, het bestuur stelt deze vast. Visie en beleid worden getoetst aan de levensbeschouwelijke uitgangspunten zoals verwoord in de negen waarden. Vanuit die levensbeschouwelijke uitgangspunten wordt vanuit de schoolleiding sturing en leiding aan het personeel gegeven. Wij proberen in ons werk de onderstaande 9 waarden te realiseren: 1. Inspiratie 2. Veiligheid 3. Verantwoordelijkheid 4. Ruimte 5. Respect 6. Betrokkenheid 7. Vergevensgezindheid 8. Openheid 9. Transparantie De bovengenoemde 9 waarden zijn als volgt opgesteld. In de 9 waarden staat ‘wij’ en ‘ons’ voor medewerkers van CSG Willem de Zwijger. 1. Wij leven en werken vanuit de waardevolle inspiratiebron de Bijbel en de levenswijze zoals Christus ons heeft voorgeleefd. Dat is het richtsnoer voor ons handelen. 2. Veiligheid is een belangrijke voorwaarde, die wij zelf ook moeten waarborgen. Wij dienen zelf de veiligheid als waarde met ons mee te dragen. We dienen veiligheid in leef- en werkomgeving te creëren en te bevorderen. 3. Wij zijn verantwoordelijk voor ons handelen en voelen ons loyaal ten opzichte van de school. Voor al onze taken en bezigheden nemen we onze verantwoordelijkheid. Ieder kan op zijn/haar verantwoordelijkheid aangesproken worden. 4. Wij creëren voldoende ruimte om met leerlingen, collega’s en ouders in gesprek te gaan over het geloof. Hierbij is openheid, veiligheid en respect erg belangrijk. We trachten open en eerlijk te zijn naar anderen toe. We willen leerlingen ruimte geven om voor hun geloof uit te komen. We dienen de leerlingen te ondersteunen in geloofszaken en ze te beschermen tegen onverschilligheid. 5. Ieder mag er zijn zoals hij/zij is. Elk mens is immers uniek. Op basis van dit gegeven gaan wij met elkaar om. 6. Wij voelen ons betrokken bij elkaar. We tonen interesse in elkaars visie en handelen, maar ook in de persoon zelf. Schoolplan WZ 2012-2016, versie 1.3 def

pagina 7 van 21

27-1-2015


7. Wij zijn vergevingsgezind. We plaatsen elkaar niet in hokjes en we geven elkaar de ruimte om elke keer weer opnieuw te beginnen. We bieden elkaar, maar zeker ook de leerlingen, kansen om onszelf te leren kennen en te ontwikkelen. 8. Wij streven naar een goed pedagogisch klimaat, waarin iedereen zo veel mogelijk tot zijn recht komt. Hierbij bieden we de leerlingen de zorg aan die zij nodig hebben. 9. Wij vinden het belangrijk dat al deze waarden en visies te herkennen zijn in ons handelen. In ons gedrag zijn we duidelijk en rechtvaardig ten opzichte van elkaar en de leerlingen.

De christelijke uitgangspunten, verwoord in de negen waarden, hebben hun weerslag op het dagelijks handelen. Zo komen deze uitgangspunten terug bij het wervings- en selectiebeleid van medewerkers zoals binnen advertenties en in de sollicitatie gesprekken rondom de aanstelling van nieuwe medewerkers. Tijdens de sollicitatiegesprekken wordt nagegaan welke bijdrage de sollicitant kan leveren aan de geloofsopvoeding van de leerlingen en hoe hij zelf vorm geeft aan zijn persoonlijk geloven. Sollicitanten worden voorafgaand aan de sollicitatiegesprekken via informatiemateriaal geïnformeerd over de omschrijving van de identiteit binnen de school met daarbij de 9 geformuleerde waarden. De sollicitanten dienen uiteindelijk voor aanstelling de identiteit van de school te onderschijven (=ondertekenen) Uiteraard geeft de school vorm aan de identiteit door de invulling van de lessen. Onderwerpen die in de lessen aan de orde worden gesteld, zullen tegen de achtergrond van de identiteit worden gemaakt. Dat wil vanzelfsprekend niet zeggen dat binnen de lessen levensbeschouwelijke vorming andere levensbeschouwingen niet aan de orde komen. Het christelijk geloof echter is daarbij wel het uitgangspunt voor het bespreken van die onderwerpen. De school verplicht alle leerlingen, ongeacht achtergrond, dat zij actief deelnemen aan deze lessen. Kritische succesfactor: Identiteit Vanuit de visie dat de school een kwaliteitsschool is, zal intensief gewerkt worden aan verbetering van het primaire proces (onderwijs). Dat betekent dat enerzijds landelijke vernieuwingstrajecten worden geïmplementeerd en anderzijds binnen afdelingen en vakgroepen onderwijsverbetering c.q. vernieuwing worden opgepakt. Onze school begeleidt kinderen zo dat het bewuste wereldburgers worden. Daartoe wordt het binnen- en buitenschools leren en de activiteiten op elkaar afgestemd. Dat betekent een sterke profilering op het terrein van sport, cultuur, internationale uitwisseling, samenleving en milieu en maatschappelijke stage. Medewerkers in onze school zijn ervan overtuigd dat lesgeven meer is dan het overdragen van kennis. De christelijke identiteit speelt door in ons handelen, maar ook in ons spreken. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Identiteit. Zorg dragen voor een open relatie met medewerkers, ouders en leerlingen waarin ieder zich als persoon kan ontwikkelen. Het percentage ingevulde en verwerkte enquêtes. 80% tevreden in 2016 leerlingenenquête en gesprekken met leerling-kringen, ouders en medewerkers.

Visie op leiderschap (beleid en strategie) De afdelingen spelen een belangrijke rol in de ontwikkeling van de school. De afdelingsplannen worden in de afdelingen opgesteld door de medewerkers. Dat is een goede keuze en mede door de foto’s van de afdelingen is goed zicht op de ontwikkelingen in de afdelingen. De faciliteiten in de lokalen van onze mooie gebouw leveren een goede bijdrage aan de onderwijsontwikkelingen. ICT speelt daar een belangrijke rol in. Door de ontwikkelingen buiten de school zoals de economische recessie, minder financiën vanuit de overheid, krimp in de bevolking en meer sturing vanuit de overheid is het van groot belang dat de schoolleiding een gezamenlijk gedragen visie heeft op de aansturing van de organisatie. Vanuit die gezamenlijkheid waarbij de afdelingsleiders goed op de hoogte zijn van de ontwikkelingen in de verschillende teams is er dan ruimte om meer verantwoordelijkheid bij de afdelingsleiders en de afdelingen neer te leggen. Juist door de externe ontwikkelingen zijn er mogelijkheden om vanuit een andere invalshoek hoek te kijken naar de processen in de school en ruimte te creëren voor veranderingen. Schoolplan WZ 2012-2016, versie 1.3 def

pagina 8 van 21

27-1-2015


Kritische succesfactor: Leiderschap De schoolleiding is op weg om van transactioneel leiderschap zich te ontwikkelen naar transformatief leiderschap. Met transformatief leiderschap bedoelen we een stijl van leidinggeven waarbij mensen worden uitgedaagd om zich te ontwikkelen en tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Leren in interactie en in de dialoog. Daarbij is voor de schoolleiding van belang dat de verschillende rollen (beheerder, onderwijskundig leider, begeleider en ondernemer) voor de leidinggevende goed toegepast worden door ieder lid van de schoolleiding.


pagina 9 van 21

27-1-2015


Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: 80% in 2016. Meetinstrument:

Leiderschap. Medewerkers uitdagen tot veranderen en tot het nemen van de eigen verantwoordelijkheid en bekwamen in hun competenties. Ontwikkelen van transformatief leiderschap in de schoolleiding. (welke norm wordt gemeten, nog uitwerken in een document waarin verwoord staat welke competenties je vraagt van de schoolleiding) Omgevingsonderzoek leidinggevende.

Kritische succesfactor: Resultaat Leiderschap Verantwoordelijkheid meer neerleggen in de organisatie, meer autonomie voor de afdeling, gaat samen met heldere afspraken maken over de resultaten die we willen behalen. Belangrijk is dan om meer resultaat gericht te gaan werken. Daarbij zal de de leidinggevende zich bewust moeten zijn van zijn verschillende rollen, de beheerder, de onderwijskundig leider, de begeleider en de ondernemer. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Beleid en strategie. Medewerkers uitdagen tot veranderen en tot het dragen van verantwoordelijkheid. Resultaat verantwoordelijkheid voor de medewerkers binnen WZ 80% in 2016 foto’s van de afdelingen

Kritische succesfactor: Resultaat externe factoren Het is belangrijk om ons af te vragen wat de invloeden zijn van buiten de school. We zien een toenemende druk vanuit de overheid om meer eisen te stellen aan de kwaliteit van het onderwijs. Het gaat niet alleen meer om “hoe” we het organiseren, de overheid gaat als we niet scherp opletten ook bepalen “wat” we doen in het onderwijs terwijl dat laatste juist iets is wat je als school zelf moet bepalen. Daarnaast zien we de druk op de middelen, de toenemende bezuinigingsnaatregelen. De bezuinigingen zijn dusdanig van invloed dat het ten koste kan gaan van de kwaliteit van het onderwijs. Het vraagt dan grote zorgvuldigheid om de middelen goed en efficient in te zetten. Ook zullen we de ontwikkelingen in de regio goed in de gaten moeten houden. Daarbij is van belang om uit te gaan van de eigen kracht en mogelijkheden die nadrukkelijk in de organisatie aanwezig zijn. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Externe factoren. Goed zicht houden op welke ontwikkelingen buiten de school plaats vinden. Inspellen op de externe ontwikkelingen Belangrijke speler op de markt zijn en blijven Gesprekken met externen, bestuur en schoolleiding

Kritische succesfactor: ICT voor goed onderwijs ICT neemt een belangrijke positie in naar de toekomst toe. Zowel het toepassen van het ICT, het gebruik van de hardware in de leeromgeving van de leerlingen als het gebruik van digitaal leermateriaal in de lessituatie noodzaak de organisatie om ICT een belangrijke plaats naar de toekomst toe te waarborgen. Zowel de medewerkers als de leerlingen zullen overal in het gebouw de gebruiksmogelijkheden van de ICT middelen optimaal moeten benutten. Daarbij moet gezocht worden om de hardware op een goede manier in te zetten bij de leermiddelen. Maar ook zal er gekeken moeten worden of de leermiddelen op een optimale manier gebruikt kunnen worden door de leerlingen. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Beleid en strategie. Het bepalen van de lange termijn doelstellingen van ICT en het uitzetten van hoofdlijnen waarlangs deze doelen te bereiken zijn. Het optimaliseren van de leermiddelen in een goede ICT-omgeving zodat optimaal onderwijs gegeven kan worden. Minimaal 10% in 2016 van onze leermiddelen worden via de slimme methode “leren op maat” ingezet. lessenscan door de schoolleiding, leerling-enquêtes


pagina 10 van 21

27-1-2015


2. Onderwijs en zorg leerling-gericht Het vierde strategische doel is: De leerlingen door middel van leerling-gericht onderwijs en onderwijs op maat kansen bieden om succesvol de juiste vervolgmogelijkheden in studie, een uitdagend beroep en goede mogelijkheden in de maatschappij te bieden. Het vijfde strategische doel is: De leerlingen die passende zorg bieden die hen mogelijk maakt succesvol door en/of uit te stromen Visie op onderwijs Onderwijs dat ruimte biedt voor talent 2.0 is de ambitie van de WZ. Zorgen voor uitdagend onderwijs waardoor elke leerling de voor hem of haar meest perspectiefrijke leerroute krijgt aangeboden. Uiteindelijk zal dit moeten leiden tot een situatie waarin leerlingen het optimale uit hun mogelijkheden halen, op hun eigen niveau een opleiding op de WZ afronden en hiermee een goede uitgangspositie voor een mogelijke vervolgopleiding verwerven. Visie op zorg De WZ wil zo goed mogelijk zorg dragen voor de begeleiding van onze leerlingen. Een begeleiding die borg staat voor een ongehinderde doorlopende leerroute. Door de breedte van het pedagogische en didactische aanbod is voor iedereen basiszorg aanwezig. Daarnaast bieden we extra zorg voor leerlingen die speciale aandacht nodig hebben. Een inspanning die in eerste instantie gedaan wordt binnen de samenwerkingsdriehoek: leerling-ouders-school. Waar nodig worden externe deskundigen ingeschakeld. Daarnaast dienen we in te spelen op de landelijke ontwikkeling ten aanzien van het Passend Onderwijs. Het ontwikkelen en toepassen van een zorgprofiel, in samenspraak met het samenwerkingsverband, zal helder moeten maken welke zorg de WZ de leerlingen aan kan bieden. Kritische succesfactor: Onderwijs bieden volgens de missie van de WZ Het gaat hierbij om een aanpak die aansluit bij de manier waarop leerlingen buiten school leren. Het leren gebeurt vanuit de behoefte en mogelijkheden van de leerling, binnen een wettelijk kader. We hebben gemerkt in de afgelopen jaren dat het WZ-leren nog niet helder terug te zien is in de lessen. De lessen worden nog veel gericht op de middelmaat van de leerlingen. De komende jaren dient het een uitdaging te worden onderwijs meer op maat van de leerlingen in te richten. In het dagelijks onderwijsaanbod betekent dit dat gewerkt wordt vanuit de missie van het WZ leren: 1. De WZ stimuleert een actieve rol van de leerling in zijn eigen leerproces De leerling leert actief 2. De WZ biedt leerstof in samenhang aan De leerling herkent samenhang in de leerstof van de verschillende vakken 3. De WZ biedt keuzemogelijkheden aan in de leerstof De leerling leert keuzes te maken in de aangeboden leerstof en neemt hiervoor verantwoordelijkheid 4. De WZ legt in zijn didactiek nadruk op zelfstandigheid en teamwork De leerling leert verantwoordelijk te worden voor zijn eigen leerproces. De leerling leert door samenwerking zijn leerproces vorm te geven 5. De WZ biedt onderwijs aan in doorlopende leerlijnen De leerling herkent in de opbouw van de leerstof samenhang, verbreding en verdieping 6. De WZ sluit met zijn onderwijs aan bij de belevingswereld van de leerling en daagt leerlingen uit het maximale uit zijn leermogelijkheden te halen De leerling leert grenzen kennen en verleggen 7. De WZ biedt leerlingen een veilige leeromgeving aan De leerling leert verantwoordelijkheid nemen voor een veilige leer- en leefomgeving 8. De WZ legt zich toe op vaardigheden- en projectonderwijs Leerlingen leren naast kennen kunnen De leerling leert theoretische kennis toe passen in praktische situaties 9. De WZ biedt leerlingen een moderne en uitdagende leeromgeving aan De leerling leert nieuwe media en diverse vormen van ICT doelmatig toepassen 10. De WZ benadrukt in zijn onderwijs en didactiek het belang van zelfreflectie De leerling leert te reflecteren op zijn eigen leerproces en (maatschappelijke) toekomst.


pagina 11 van 21

27-1-2015


Deze tien uitgangspunten worden geconcretiseerd in samenwerking met de coaches en dienen als uitgangspunt voor de lessenscan die bij lesbezoeken gebruikt gaat worden. Daarnaast worden deze punten meegenomen in de leerling-enquêtes. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Innovatie. Het creëren van onderwijsconcepten vanuit nieuwe ideeën of het combineren van bestaande concepten. Het percentage docenten dat zichtbaar volgens de missie van het WZ leren werkt. Minimaal 75% in 2016. Jaarplanning vakken/leergebieden, verslagen klassenbezoek en ingevulde POP’s, lessenscan door de schoolleiding.

Kritische succesfactor: Onderwijsaanbod per afdeling De laatste jaren is hard gewerkt om in elke afdeling een duidelijk herkenbaar onderwijsaanbod te ontwikkelen. De komende jaren dit onderwijsaanbod geïmplementeerd worden in de afdelingen en waar nodig uitgebouwd worden met concepten die passen in de huidige ontwikkelingen. Belangrijk daarbij is dat het team de visie op onderwijs in de afdeling op zijn wijze vorm en inhoud geeft, waarbij de ruimte gecreëerd wordt voor de afdeling om die visie integraal vorm en inhoud te geven. Met de krimp in de bevolking zal goed gekeken moeten worden naar de marktpositie van de school. Dat kan betekenen dat nieuwe ontwikkelingen in de afdeling nodig zijn. Daarbij moet er een evenwicht zijn tussen onderwijs dat gericht is op kennis en onderwijs dat gericht is op vaardigheden. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Marktpositie. Het behouden van bestaande markten en het verwerven van nieuwe markten. Het aantal leerlingen zal de komende jaren stabiel moeten blijven rond de 1100 leerlingen. 1100 leerlingen in 2016. Leerlingtelling 1 oktober 2016.

Kritische succesfactor: Optimaliseren van de doorgaande leerlijn Het is van groot belang dat de school goed zicht heeft op de mogelijkheden van de leerlingen. Het determinatie proces, het toetsbeleid, de uniforme kijk op de leerlingen biedt kansen om de leerlingen te plaatsen in de juiste leerroute. De sterke punten van de school zoals de rol van de mentor en de leerling-besprekingen zullen we goed moeten bewaken. Magister heeft dat een belangrijke plaats in en zal stevig geïmplementeerd moeten worden in de organisatie. Een belangrijk aandeel in dit proces is de mogelijkheid om “onderwijs op maat” aan te bieden met goede ondersteuning van ICT. De markt van digitale leermiddelen zal door de school goed gevolgd moeten worden en deel te nemen aan experimenten op dit gebied. De vaksectie heeft een belangrijke rol in het optimaliseren van de doorgaande leerlijn. De rol van de vaksectie zal op dit punt stevig neer gezet moeten worden. In de secties zal aan de docenten met een LDfuncties gevraagd worden de doorgaande leerlijn voor hun vakgebied te borgen. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Rendement. Het onderwijsproces zo inrichten dat leerlingen in de juiste leerroute worden geplaatst. Het percentage afgestroomde leerlingen Gemiddeld 3% in de periode 2012-2016. IDU gegevens.

Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Leren op maat. 10% van de lessen in 2016 Lessenscan.

Kritische succesfactor: Passend Onderwijs De wet op Passend Onderwijs zorgt er voor dat elke afdeling na zal moeten denken over de zorg die het de leerlingen aan kan bieden. Schoolbreed dient een zorgprofiel ontwikkeld te worden in overleg met het samenwerkingsverband. De spanning tussen de mogelijkheden van de medewerkers en de zorg die Schoolplan WZ 2012-2016, versie 1.3 def

pagina 12 van 21

27-1-2015


aangeboden moet worden moet in beeld gebracht worden en zal door middel van scholing opgelost moeten worden. De groepsgrootte en de middelen vanuit de overheid vormen in dit proces een bedreiging. Daarom zal gezocht moeten worden naar creatieve wegen om deze bedreigingen om te buigen in kansen waarbij de zorg van de leerling het uitgangspunt is. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Rendement. Het onderwijs zo inrichten dat leerlingen ondanks de leerproblemen het maximale uit hun leervermogen weten te halen. Zorgprofiel Maximaal 1% uitval van leerlingen met leerproblemen. Audit op zorg door zorgcoördinator en schoolleiding.

Kritische succesfactor: Een veilige en betrokken leeromgeving Leerlingen komen het best tot hun recht wanneer de omgeving waarbinnen dagelijks geleerd wordt uitdagend en veilig is. Om dit in de meest optimale vorm te kunnen realiseren is een respectvolle samenwerking en onderling vertrouwen tussen school, ouders en leerlingen onontbeerlijk. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Rendement. Het onderwijs zo inrichten dat leerlingen uitstromen met een diploma op het advies waarmee de leerling is toegelaten op de school. De mate waarin leerlingen zich in de school veilig voelen 90 % voelt zich veilig Leerlingenenquête vanuit Venster voor Verantwoording.

Kritische succesfactor: Een goede ICT-omgeving Leerlingen van deze tijd hebben baat bij een goede ICT-omgeving ter ondersteuning van hun leerproces. Daarbij gaan we uit dat in elke les voldoende ICT (leer)middelen beschikbaar zijn. Een digitaal schoolbord kan daarbij wenselijk zijn. ICT moet op de juiste wijze worden ingezet. ICT dient te worden gezien als een hulpmiddel c.q. instrument ter ondersteuning van het leerproces. Elk vakgebied geeft hiervan een uitwerking in zijn vakwerkplan. Daarbij moet onderzocht worden welke rol ICT kan spelen bij de ontwikkelingen op digitale leermiddelen. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Rendement. Het onderwijs zo inrichten dat docent en leerlingen het maximale uit de ICTomgeving weten te halen. Afspraken in het vakwerkplan maken. zichtbaar ICT gebruik in de les lesbezoeken door de schoolleiding

Kritische succesfactor: Rol van de leerling Leerling-participatie wordt belangrijk gevonden door de school. Daarom zal rond elke afdeling een leerlingkring geformeerd worden die feedback geeft op de processen in de afdeling. Vanuit de gesprekken met de leerling-kring zal ook gekeken worden op welke wijze de leerlingen ingezet kunnen worden bij allerlei activiteiten zoals ondersteuning (website) en pr-activiteiten. De leerlingraad zal met de hulp van de schoolleiding de leerling-kringen ondersteunen. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Rendement. Leerling-participatie ontwikkelen Leerling-kringen rondom de afdelingen. Goed functionerende leerling-kring en leerlingraad in 2016 Evaluatiegesprek met de leerlingraad.


pagina 13 van 21

27-1-2015


3. Competent personeel Het zesde strategische doel is: Het personeel de benodigde competenties blijvend laten ontwikkelen Visie op personeel De medewerkers van WZ tonen een grote betrokkenheid bij de organisatie. Daarnaast kunnen we spreken van gezond en goed personeel. Gezonde medewerkers is te zien aan het lage ziekteverzuim. We zien dat in deze tijd waar de middelen beperkt zijn veel gevraagd wordt van de medewerkers. Dat is één van de redenen om te kijken naar de inzet van de medewerkers. Het is daarom goed om te kijken naar een andere invulling van taakbeleid. Lesgevenden dienen te werken aan de competenties1 die bij hun functie horen, dienen uitgedaagd te worden om taken uit te voeren die bij hun competenties passen waarbij een heldere keuze gemaakt moet worden welke taken wel of niet worden uitgevoerd. Het pas bij deze tijd om bij die taken die uitgevoerd moeten worden, heldere resultaten te beschrijven die daarbij gehaald dienen te worden. Resultaat gericht werken vraagt een ander gedrag van de medewerker, er zal dan aan gedragsverandering gewerkt moeten worden. Binnen de WZ staat investeren in mensen, in elkaar centraal en dat maakt dat iedereen betrokken is bij de verdere ontwikkeling van de WZ tot een blijvende investeerder in zichzelf en in de eigen toekomst. Onder medewerkers wordt ook het OOP verstaan, want zij vervullen een belangrijke bijdrage in de ondersteuning van de processen in onze organisatie. Kritische succesfactor: Professionalisering op basis van het ontwikkelen van competenties De WZ wil goed worden in het monitoren van de eigen kwaliteit. Vanuit onze missie en de wet Beroepen in het Onderwijs worden zaken van de werknemers verwacht die niet vrijblijvend zijn. Te denken valt aan sociale competentie, teamgericht werken en leren en omgaan met aspecten van modern leren zoals leerling-gericht werken en toegepaste ICT. Iedere individuele medewerker wordt uitgedaagd om gericht op de doelen van de organisatie zich professioneel te ontwikkelen, waarbij gelijktijdig de organisatie haar lerend vermogen verder ontwikkelt. Het blijvend ontwikkelen van de benodigde competenties betekent investeren in de toekomst van de school en in de toekomst van de medewerker. Het borgen van de ontwikkelingsgesprekken, persoonlijke ontwikkelingsplannen en beoordeling is een onderdeel van de gesprekkencyclus. Het scholingsbeleid zal in toenemende mate integreren in het integraal personeelsbeleid en onderdeel gaan uitmaken van de persoonlijke ontwikkelingsplannen. Dit alles moet in een personeelsbeleidsplan geconcretiseerd worden. Goed werkgeverschap en levensfasegericht personeelsbeleid zijn hier een wezenlijk onderdeel van. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument: Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Personeel. Het werven, selecteren, begeleiden en ontwikkelen van medewerkers om hun bijdrage aan de organisatie te maximaliseren. Het percentage afgeronde persoonlijke ontwikkelingsplannen van zittende medewerkers. 100% vanaf 2016. POP’s en bekwaamheidsdossiers Personeel. Het werven, selecteren, begeleiden en ontwikkelen van medewerkers om hun bijdrage aan de organisatie te maximaliseren. Het percentage docenten dat op basis van de geformuleerde criteria is benoemd in de functiemix 100% in 2014 Afdeling P&O

Kritische succesfactor: teamontwikkeling op onderwijskundig gebied De vier afdelingen spelen een cruciale rol in de ontwikkeling van de docenten. De afdeling is de plek waar het leren voor docenten vorm gegeven wordt met behulp van de teamcoach. De autonomie van de afdeling is daarin mede bepalend. Daarbij moet niet het belang van de sectie uit het oog verloren worden. Op het moment dat de aandacht te veel gericht is op de afdeling, kan het onderwijskundig proces verstoord raken 1

Hier wordt o.a. de competenties van de nieuwe functieomschrijving LB, LC en LD bedoeld.


pagina 14 van 21

27-1-2015


in het vakgebied. De spanning tussen de afdeling en de sectie dient in beeld gebracht te worden en aan de sectie dient gevraagd te worden om de onderwijskundige ontwikkeling te vertalen naar een goede verticale leerlijn. Vanuit de afdelingen zullen initiatieven moeten komen om samen te leren, deuren naar elkaar te openen en feedback te organiseren op het werk dat we doen. De zelfreflectie op de processen in de afdelingen kunnen mede vorm gegeven worden door de visitaties van Perspectief. In dit proces speelt taakbeleid een belangrijke rol door de teamleden in te zetten voor taken waarin zij competent zijn. Daarom zal de afdeling een sleutelpositie vervullen in het toebedelen van de taken. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Personeel. Teamontwikkeling stimuleren. Resultaatgericht werken 75 % in 2016 Foto’s van de afdelingen en het onderwijsjaarverslag.

Kritische succesfactor: mobiliteit WZ werkt samen met de Perspectief scholen. Daarbij kan Perspectief meer gebruikt worden om de mobiliteit binnen de scholen van Perspectief te bevorderen. Bij goed personeelsbeleid hoort dat de talenten van de medewerkers optimaal wordt ingezet. Indien dat niet binnen WZ kan, zullen de mogelijkheden binnen Perspectief benut moeten worden. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Personeel. Mobiliteit bespreken. Talenten optimaal inzetten Bespreken in alle POP gesprekken. Gespreksverslagen / POP’s

Kritische succesfactor: scholing Scholingsbeleid is een belangrijk instrument in de ontwikkeling van de medewerker. Daarbij dient de scholing in dienst gesteld te worden van de ontwikkelingen in de afdelingen. De ontwikkelingen op het eerste graads gebied moet goed gevolgd worden. Daarbij zullen de medewerkers gestimuleerd worden om een eerste graads bevoegdheid te behalen om zo het tekort aan eerste graads docenten op te vangen. Daarbij wil WZ een opleidingsschool worden. Niet alleen voor nieuwe studenten maar ook voor de eigen medewerkers door hen interne scholing aan te bieden. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Personeel. Scholingsbeleid Talenten optimaal inzetten Bespreken in alle POP gesprekken. Gespreksverslagen / POP’s


pagina 15 van 21

27-1-2015


4. Middelen Het zevende strategische doel is: De bedrijfsvoering optimaliseren. Visie op middelen De beperkte mogelijkheden op financieel gebied door de overheid biedt de organisatie kansen om de middelen op een andere wijze in te zetten. Een voorwaarde voor die inzet is een goede meerjarenplanning te maken over de inzet van de middelen en het resultaat dat beoogd wordt. Verantwoordelijkheden voor de budgetten zullen opnieuw bekeken moeten worden waarbij de doelen en resultaten vooraf worden gedefinieerd. Daarbij zullen de medewerkers resultaat verantwoordelijk gemaakt moeten worden. Daar hoort dan een goed management informatie systeem bij waarin de juiste ken- en stuurgetallen up-to-date worden gepresenteerd. Kritische succesfactor: Decentraal wat kan, centraal wat moet Ondersteunende processen binnen school die zich daar voor lenen zullen zoveel mogelijk op schoolniveau moeten worden uitgevoerd en aangestuurd. De bedrijfsvoering van het onderwijs zal een eigen zelfstandige plaats moeten krijgen binnen de teams. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Procesmanagement. Het efficiënt inzetten van de middelen om daarmee het maximale uit de bedrijfsprocessen te halen.. De mate waarin de organisatiestructuur is afgestemd op centrale en decentrale processen. 75% afstemming in 2016, afdelingsleider verantwoordelijk voor budgetten van teams. Management informatie systeem

Kritische succesfactor: Een managementinformatiesysteem Om de interne informatieverwerking doelmatig uit te voeren, zullen de staffunctionarissen een management informatiesysteem inrichten waarmee op verschillende niveaus de budgethouders worden geïnformeerd met behulp van relevante informatie en ken- en stuurgetallen. De teamleiders zullen geschoold moeten worden om de overzichten goed te interpreteren voor hun teams. Het management-informatie-systeem wordt gebruikt voor het monitoren en eventueel bijstellen van beleid en voor de interne en externe verantwoording. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Procesmanagement. Het efficiënt inzetten van de middelen om daarmee het maximale uit de bedrijfsprocessen te halen. De mate waarin het managementinformatiesysteem is ingevoerd. 75% ingevoerd in 2016. AFAS systeem

Kritische succesfactor: Planmatige inzet van investeringsmiddelen Om tot een optimale realisatie van het meerjaren schoolplan te komen zullen alle investeringen die gepleegd worden een duidelijke relatie moeten vertonen met de strategische doelen van de WZ. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Procesmanagement. Het efficiënt inzetten van de middelen om daarmee het maximale uit de bedrijfsprocessen te halen.. De mate waarin de investeringsmiddelen planmatig worden ingezet. Minimaal 50% in 2014, minimaal 75% in 2016. Financiële rapportage van de financiële afdeling.

Kritische succesfactor: nieuwe onderwijsvormen creëren De huidige organisatievorm van één docent met één klas met een moment in het rooster in één lokaal zal goed bekeken moeten worden. Waar mogelijk zal naar een andere vorm van werken met leerlingen gekeken moeten worden. Daarbij kun je denken aan colleges, leren in samenwerking met Perspectief (video leren). Schoolplan WZ 2012-2016, versie 1.3 def

pagina 16 van 21

27-1-2015


De leermiddelen kunnen hier een cruciale rol in vervullen. Daarbij denken we niet aan de vertaling van het boek en werkboek naar plat digitaal materiaal op de computer. Er zal een slimme methode ontwikkeld moeten worden om zo meer onderwijs op maat te bieden waarbij door middel van ICT-hardware de leerling meer gemotiveerd wordt om te leren. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Middelen. Zo efficiënt mogelijk de middelen inzetten en vormen te ontwikkelen waarbij de leerling meer rendement haalt uit het leren. De mate waarin nieuwe vormen van leren ontwikkeld worden. 10% in 2016. afdelingsfoto’s en onderwijsjaarverslag


pagina 17 van 21

27-1-2015


5. Kwaliteit Het achtste strategische doel is: Systematisch werken aan verbetering en borging van kwaliteit op alle niveaus binnen de school. Visie op kwaliteit Vanuit de wet op het Onderwijstoezicht wordt elke onderwijsinstelling geacht te zorgen voor een systematische opgezette kwaliteitszorg die de kwaliteit van het onderwijs bewaakt en daarvoor verantwoording aflegt. Dit houdt voor de WZ in dat we steeds weer bepalen welke kwaliteit we willen leveren, nagaan of dat ook het geval is en acties ondernemen om deze kwaliteit te bewaken of te verbeteren. Wij doen dit volgens de PDCA cyclus. Dit wil zeggen dat alle activiteitenplannen binnen de school na planning en uit voering onderworpen worden aan een evaluatie, die daarna zo nodig gevolgd wordt door een inhoudelijke bijstelling. Een uitermate belangrijk aspect binnen de gehele kwaliteitszorg is de voortdurende toetsing van activiteitenplannen aan het totale strategische beleidskader van de WZ. Elke keer dient de vraag gesteld te worden in hoeverre een activiteit bijdraagt aan de verwezenlijking van de strategische doelen. Dit alles gebeurt binnen het gekozen INK-model als zelfevaluatie- en ordeningsmodel. Met behulp van dit model beschrijven we ons strategisch beleid dat bestaat uit een verzameling van samenhangende doelstellingen. Kritische succesfactor: Samenwerking in Perspectief Ontwikkelingen binnen Perspectief bieden de mogelijkheden om met andere scholen uit Perspectief een zelfevaluatie op te zetten voor onze eigen school. Daarbij kan de zelfevaluatie de rol overnemen van de inspectie. De eerste ervaringen binnen WZ laten zien dat door de collegiale consultatie goed zicht is op de processen binnen de afdelingen Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Kwaliteit WZ Opzetten van een zelfevaluatie in Perspectief verband Zelfevaluatie door Perspectief. Realisatie in 2016 Rapport zelfevaluatie

Kritische succesfactor: Structureel gebruik van tevredenheidonderzoeken Door Vensters voor Verantwoording vinden regelmatig tevredenheidonderzoeken plaats. We zien dat we met de resultaten van de onderzoeken te weinig doen. We kunnen meer gebruik maken van deze instrumenten om daarmee de PDCA-cyclus meer in te bedden in de organisatie. Om meer resultaat te bereiken dienen er leerlingenpanel en klankbordgroepen rondom te afdelingen ingezet te worden. Dat kan er mede toe bijdragen dat de blik van de medewerkers minder intern gericht zal zijn en nadrukkelijk rekening gehouden worden met wensen en behoeften van leerlingen en hun ouders. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Informatie. Het middels onderzoek verzamelen, combineren en analyseren van gegevens en het afwegen van verschillende facetten om tot conclusies te komen. Het aantal gesprekken met leerlingen en ouders over de tevredenheidonderzoeken. Leerlingenpanel en klankbordgroep in elke afdeling in 2016. Verslagen leerlingenpanel en klankbordgroep van de afdeling

Kritische succesfactor: Project-formats Om de kwaliteit van de processen te waarborgen dienen nieuwe ontwikkelingen ingediend te worden volgens het format van de projecten. In het format van het project wordt helder beschreven welke resultaten behaald moeten worden. Van belang is dat bij elk project een verantwoordelijke voor het project (budgethouder) wordt aangesteld. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm:

Kwaliteit Goede omschrijving van projecten die vanuit verschillende invalshoeken bekeken worden. Project-format met project verantwoordelijke persoon. 100% in 2016


pagina 18 van 21

27-1-2015


Meetinstrument:

Projectplannen

Kritische succesfactor: Data onderzoek en AFAS Met het AFAS systeem dient meer data onderzoek plaats te vinden om de kwaliteit van de processen te borgen. Daarbij zal in de gaten gehouden moeten worden om niet teveel overhead te creëren. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Kwaliteit Onderzoek naar de kwaliteit van de processen Data gegevens. 100% in 2016 AFAS

Kritische succesfactor: Doorgaande lijn en Examenresultaten Vaksecties zijn verantwoordelijk om leerlingen van de brugklas naar het eindexamen een coherent onderwijsaanbod te bieden. Doel is dat leerlingen toewerken naar de gestelde eindtermen die gelden voor de verschillende vakgebieden. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm:

Meetinstrument:

Kwaliteit De mate waarin leerlingen zonder vertraging doorstromen en hun eindexamen behalen Aantal geslaagde in het examenjaar vmbo: boven de 95 % in 2016 havo: boven de 85 % in 2016 Vwo boven de 90 % in 2016 onderwijsinspectie


pagina 19 van 21

27-1-2015


6. Resultaatgebieden. Het negende strategische doel is: Het rendement, de efficiency en het innoverend vermogen blijvend verbeteren. Visie op resultaten De WZ vindt het belangrijk om de opbrengsten te meten. Evalueren van ingezet beleid is iets wat in het kader van goede verantwoording binnen de WZ structureel moet plaatsvinden. Het gebruik van kengetallen en het verzamelen van informatie over de kengetallen worden breed ingevoerd. Resultaten zijn echter niet altijd of moeilijk te kwantificeren. De WZ hecht naast de verzameling van de kengetallen ook veel waarde aan het oordeel van de externe experts zoals de onderwijsinspectie en vormen van visitatie. Periodiek wordt tevens de tevredenheid gemeten van leerlingen, ouders/ verzorgers, medewerkers en basisscholen. Resultaatgebieden WZ Beleid en strategie Management Personeel Innovatie Rendement Procesmanagement Marktpositie Informatie Voortgangscontrole

Het bepalen van de lange termijn organisatiedoelstellingen en het uitzetten van hoofdlijnen waarlangs deze doelen te bereiken. Het leiden en besturen van de organisatie(onderdelen) en het aansturen van de activiteiten. Het werven, selecteren, begeleiden en ontwikkelen van medewerkers om hun bijdrage aan de organisatie te maximaliseren. Het creëren van nieuwe onderwijsconcepten vanuit nieuwe ideeën of het combineren van bestaande concepten. Het onderwijs zo inrichten dat leerlingen het maximale uit hun leervermogen weten te halen. Het minimaliseren van kosten en het maximaliseren van doelgerichtheid in activiteiten binnen bedrijfsprocessen. Het behouden van bestaande markten of het verwerven van nieuwe markten. Het middels onderzoek verzamelen, combineren en analyseren van gegevens en het afwegen van verschillende facetten om tot conclusies te komen. Het controleren van en het rapporteren over activiteiten(plannen), diensten en processen.

Kritische succesfactor: Systematische meting van efficiency en innoverend vermogen Onze resultaten geven we jaarlijks weer in het jaarverslag. In de vorm van kengetallen, Rapportages van tevredenheidonderzoeken en rapportages van kwaliteitsmetingen van de onderwijsinspectie leggen we verantwoording af over het gevoerde beleid en de voortgang in het realiseren van onze strategische doelen. Resultaatgebied: Definitie: Prestatie-indicator: Norm: Meetinstrument:

Informatie. Het middels onderzoek verzamelen, combineren en analyseren van gegevens en het afwegen van verschillende facetten om tot conclusies te komen. Het percentage gepresenteerde WZ-kengetallen en rapportages tevredenheidonderzoeken en kwaliteitsmetingen. Minimaal 50% response in 2014, minimaal 75% in 2015, minimaal 90% in 2016. Jaarverslag.


pagina 20 van 21

27-1-2015


Bijlage 1: Organogram WZ

bestuur

schoolleiding

directie rector en conrector staf personeel, ICT en financiën

afdelingsleider vwo

afdelingsleider havo

afdelingsleider tl

OP


afdelingsleider Onderbouw

OOP

pagina 21 van 21

27-1-2015

Schoolplan versie 1.3 def. CSG Willem de Zwijger. Schoonhoven

Recommend Documents