ONDERZOEK NAAR HET EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEEM BIJ DE VDAB

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009

ONDERZOEK NAAR HET EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEEM BIJ DE VDAB

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie: Management van overheidsorganisaties

BART HUYCK ONDER LEIDING VAN PROF. ALEX VANDERSTRAETEN

I   

 

Vertrouwelijkheidsclausule 

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Bart Huyck

II   

Voorwoord 

In de zoektocht naar een interessant onderwerp binnen het HRM van overheidsorganisaties ben ik terechtgekomen bij het Employee Performance Management. Het is – in de vorm van plannings- en evaluatiegesprekken – immers één van de basisprocessen van HRM in moderne overheidsorganisaties. Al vlug bleek dat, niettegenstaande het nut en de kracht die kan uitgaan van Employee Performance Management, het moeilijk in praktijk te brengen is. Met deze masterproef wil ik vooral ontdekken hoe met dergelijke systemen gewerkt wordt en wat de moeilijkheden zijn van de concrete toepassing van Employee Performance Management binnen overheidsorganisaties. Als casestudy heb ik gekozen om Employee Performance Management binnen de overheidsorganisatie VDAB te onderzoeken. Dit onderzoek heeft tot doel ook een bijdrage te leveren aan een ruimer onderzoek naar de toepassing van EPM in Vlaamse en federale overheidsorganisaties, onder leiding van professor Dr. Alex Vanderstraeten van de Universiteit Gent, in samenwerking met de Hogeschool Gent. Via deze weg wil ik ook iedereen bedanken die op zijn of haar manier een bijdrage heeft geleverd aan de totstandkoming van deze masterproef. In eerste instantie wil ik mijn promotor, professor Dr. Alex Vanderstraeten, bedanken voor de mogelijkheid om deze masterproef te maken, en voor zijn aanwijzingen en ondersteuning bij dit eindwerk. Daarnaast wil ik de heer Rik Ranson van de VDAB bedanken. Hij hielp mij met het verzamelen van de nodige informatie. Bij de VDAB wil ik ook alle verantwoordelijken bedanken die ik geïnterviewd heb, voor hun enthousiaste medewerking, hun visies en de vele koffies. Ik heb tijdens het afnemen van de interviews gemerkt dat de VDAB een organisatie is ‘die er voor gaat’ en die vele gedreven mensen telt. Tot slot bedank ik mijn vriendin Kathleen voor haar immer kritische, maar niettemin mooie blik en het vele naleeswerk.

III   

Inhoudstafel 

Vertrouwelijkheidsclausule ............................................................................................................................................... II Voorwoord........................................................................................................................................................................ III Inhoudstafel ......................................................................................................................................................................IV Gebruikte afkortingen.......................................................................................................................................................VI Lijst Tabellen/figuren ......................................................................................................................................................VII Inleiding.............................................................................................................................................................................. 1 Literatuurstudie................................................................................................................................................................... 3 Hoofdstuk 1: Performance Management ......................................................................................................................... 4 1.1. Performance Management: een dynamisch begrip................................................................................................. 4 1.2. De organisatie en het individu: de twee dimensies van Performance Management............................................... 5 1.3. Verticale en horizontale afstemming...................................................................................................................... 7 1.4. Employee Performance Management .................................................................................................................... 9 Hoofdstuk 2: De EPM-cyclus en haar onderdelen ......................................................................................................... 10 2.1. De EPM-cyclus .................................................................................................................................................... 10 2.2. De onderdelen van de EPM-cyclus ...................................................................................................................... 11 2.2.1. De functiebeschrijving............................................................................................................................... 11 2.2.2. De planningsfase........................................................................................................................................ 11 2.2.3. Het persoonlijk ontwikkelingsplan ............................................................................................................ 14 2.2.4. De opvolgingsfase ..................................................................................................................................... 14 2.2.5. De beoordelingsfase .................................................................................................................................. 16 Hoofdstuk 3: Implementatie van EPM........................................................................................................................... 19 Hoofdstuk 4: Besluit literatuurstudie ............................................................................................................................. 22 Casestudy: onderzoek naar het Employee Performance Management Systeem bij de VDAB…………………….. ....... 23 Hoofdstuk 5: Onderzoeksvragen en -methode............................................................................................................... 24 5.1. Inleiding en probleemstelling............................................................................................................................... 24 5.2. VDAB: missie, kernopdrachten en organisatie .................................................................................................... 24 5.3. Opbouw, vraagstelling en manieren van gegevensverzameling........................................................................... 27 5.4. De gehanteerde onderzoekstechnieken: literatuurstudie, documentenanalyse en interviews............................... 27 5.5. De afname van de interviews en analyse van de gegevens .................................................................................. 28 5.6. Betrouwbaarheid en validiteit .............................................................................................................................. 29 Hoofdstuk 6: De intenties van het EPM......................................................................................................................... 31 6.1. Inleiding ............................................................................................................................................................... 31

IV   

6.2. Documentenanalyse ............................................................................................................................................. 31 6.3. De structuur en lay-out van het EPMS................................................................................................................. 31 6.4. De doelstellingen van het EPMS.......................................................................................................................... 33 6.5. Contextuele factoren ............................................................................................................................................ 34 6.6. Evaluatie van het EPMS door de HR-verantwoordelijken................................................................................... 35 6.6.1. Algemeen................................................................................................................................................... 35 6.6.2. Intenties van het EPMS ............................................................................................................................. 36 6.6.3. Uitdagingen naar de toekomst ................................................................................................................... 38 6.7. Conclusies ............................................................................................................................................................ 40 Hoofdstuk 7: de implementatie van het EPMS .............................................................................................................. 42 7.1. Inleiding ............................................................................................................................................................... 42 7.2. Algemeen ............................................................................................................................................................. 42 7.3. De onderdelen van het systeem............................................................................................................................ 45 7.3.1. De formele functiebeschrijving ................................................................................................................. 45 7.3.2. Het afsprakenoverleg (goal setting) ........................................................................................................... 46 7.3.3. De opvolging van de medewerker ............................................................................................................. 48 7.3.4. Evaluatie van de medewerker .................................................................................................................... 50 7.4. Betrokkenheid ...................................................................................................................................................... 54 7.5. Algemene beoordeling ......................................................................................................................................... 55 7.6. Conclusies ............................................................................................................................................................ 57 7.6.1. Algemeen................................................................................................................................................... 57 7.6.2. Terugkoppeling naar de literatuur.............................................................................................................. 57 7.6.3. Terugkoppeling naar de intenties van het EPM ......................................................................................... 60 Hoofdstuk 8: De toegevoegde waarde van het EPM volgens de HR-verantwoordelijken en de lijnmanagers.............. 61 8.1. Inleiding ............................................................................................................................................................... 61 8.2. Perceptie over de impact van EPM ...................................................................................................................... 61 8.2. Competenties........................................................................................................................................................ 63 8.3. Praktijken ............................................................................................................................................................. 64 8.4. Conclusie.............................................................................................................................................................. 65 Hoofdstuk 9: Algemene conclusies................................................................................................................................ 66 9.1. Literatuurstudie .................................................................................................................................................... 66 9.2. Casestudy EPMS bij de VDAB............................................................................................................................ 66 9.3. Aanbevelingen voor de organisatie ..................................................................................................................... 67 9.4. Beperkingen van het onderzoek en voorstellen voor verder onderzoek............................................................... 68 Bibliografie........................................................................................................................................................................ A Bijlagen.............................................................................................................................................................................. D

V   

  Gebruikte afkortingen 

BSC:

Balanced Scorecard

EPM:

Employee Performance Management

EPMS:

Employee Performance Management System

EVA:

Extern Verzelfstandigd Agentschap

NPM:

New Public Management

PM:

Performance Management

PMS:

Performance Management System

HPWS:

High Performance Work System

HRM:

Human Resources Management

LOS:

Line Of Sight

PLOEG:

Planning, Leidinggeven en Opvolgen, Evaluatie en Gewaardeerd worden

PRP:

Performance-Related Pay

SHRM:

Strategisch Human Resource Management

VDAB:

Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling

VONK:

VDAB Op Nieuwe Koers

 

VI   

Lijst Tabellen/figuren 

Figuur 1: de link tussen HRM en performantie………………………………………………………….… 5 Figuur 2: de PM-cyclus op individueel en organisationeel………………………………………………... 7 Figuur 3: de cascade van doelstellingen……………………………………………………………….…... 8  Figuur 4: de EPM-cyclus…………………………………………………………………………….…….. 10 Figuur 5: voorstelling van het SMART-principe………………………………………………….………. 13 Figuur 6: model voor de relatie HRM en performantie, vanuit een PM-perspectief…………….………... 20 Tabel 1: de gemiddelde scores van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers op de vraag in welke mate het EPM erin slaagt om verschillende organisatieaspecten te realiseren……………………………….……... 61 Tabel 2: de gemiddelde scores van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers op de vraag in welke mate competenties van medewerkers belangrijk zijn in de dienst…………………………………………......... 62 Tabel 3: de gemiddelde scores van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers op de vraag ‘praktijken die kunnen gebruikt worden om uw werkomgeving te omschrijven’………………………………….……… 63        

     

VII   

     

VIII   

Inleiding 

De publieke sector heeft de laatste jaren een aantal grondige hervormingen gekend onder impuls van de New Public Management-beweging. De ‘accountability’ van organisaties is een belangrijk begrip geworden. Overheidsorganisaties moeten kunnen verantwoorden in welke mate zij hun ‘outcome’ bereiken. Systemen en instrumenten van Performance Management werden opgenomen in organisaties om op een efficiënte en effectieve manier de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. Binnen deze hervormingen is ook het HR-beleid van organisaties mee geëvolueerd. In vele organisaties is een verschuiving merkbaar van de klassieke personeelsadministratie naar Human Resources Management. In dit eindwerk staat ‘Employee Performance Management’ centraal. Dit is een onderdeel van HRM en het ruimere Performance Management, het richt zich specifiek op het verhogen van de prestaties van de medewerkers in de organisatie, en het zorgt voor de afstemming van het individu met de strategische organisatiedoelen. Het moeilijke punt van EPM is de concrete implementatie. Het succes ervan is van heel wat factoren afhankelijk, maar in het bijzonder van de wijze waarop lijnmanagers Employee Performance Management Systemen (EPMS) in praktijk brengen. In een eerste deel geven we een overzicht van de wetenschappelijke theorievorming en de belangrijkste concepten met betrekking tot EPM. Het is niet de bedoeling om hier exhaustief te zijn, maar wel om over een aantal ‘lenzen’ te beschikken om het tweede deel van deze masterproef aan te vatten. In het tweede deel gaan we na in welke mate de organisatie VDAB met een EPMS werkt en of dit systeem voldoet aan de vereisten van de wetenschappelijke literatuur. De onderzoeksvragen die hier centraal staan zijn: (1) de vraag naar de intenties van het EPM volgens de HR-verantwoordelijken, (2) de vraag naar de concrete toepassing van het EPMS door de lijnmanagers, (3) de vraag naar de perceptie van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers over de toegevoegde waarde van het EPM. Voor dit onderzoek werden gegevens verzameld via documenten en interviews van twee HR-verantwoordelijken en twintig lijnmanagers. Met dit onderzoek willen we ook een bijdrage leveren aan een ruimer onderzoek naar de toepassing van EPM in Vlaamse en federale overheidsorganisaties, onder leiding van professor Dr. Alex Vanderstraeten van de Universiteit Gent, in samenwerking met de Hogeschool Gent.

1   

Deze masterproef telt negen hoofdstukken. De literatuurstudie omvat de hoofdstukken 1 tot 4 en geeft een overzicht van de belangrijkste uitgangspunten en concepten met betrekking tot EPM. Hoofdstuk 5 geeft het methodologisch kader weer voor het onderzoek naar het EPMS bij de VDAB. Hoofdstuk 6 geeft een antwoord op de eerste onderzoeksvraag, met name de intenties van het EPMS volgens de HRverantwoordelijken. Hoofdstuk 7 beschrijft hoe het EPMS concreet wordt toegepast door de lijnmanagers. Hoofdstuk 8 focust op de perceptie over de toegevoegde waarde van EPM bij de HR-verantwoordelijken en de lijnmanagers. Hoofdstuk 9 bundelt de algemene conclusies.    

2   

 

   

    Literatuurstudie         

   

3   

  Hoofdstuk 1: Performance Management 

1.1. Performance Management: een dynamisch begrip Het begrip “performantie” heeft een belangrijke plaats ingenomen in het management van overheidsorganisaties. Het hangt samen met de New Public Management beweging, die werd ingezet in de jaren ‘80, waarbij overheden meer gaan werken als private bedrijven met als finaal doel efficiënter en kwalitatiever te werken. De bekende 3 E’s, ‘economy’, ‘efficiency’ en ‘effectiveness’ bepalen de mate van performantie van een overheidsorganisatie (OESO, 2002a). Deze transitie zorgde voor een verschuiving van overheden als regelgedreven organisaties naar resultaatgerichte organisaties, waarbij simultaan de traditionele personeelsadministratie werd vervangen door Human Resource Management (HRM). De focus verschoof van administratie naar management (Brown, 2004). Armstrong en Baron omschrijven Performantie Management (PM) als “a natural process of management which contributes to the effective management of individuals and teams in order to achieve high levels of organizational performance. As such, it establishes shared understanding about what is to be achieved and an approach to leading and developing people which will ensure that it is achieved” (Armstrong & Baron, 2004, p. 2). Centrale elementen die vaak terug komen in diverse definities zijn (1) het systematisch karakter van het proces, (2) de focus op het bereiken van gedeelde individuele- en organisatiedoelen (het richting geven) en (3) het belang van ontwikkeling en ondersteuning (Armstrong & Baron, 2004). Het proces biedt zowel richting als ondersteuning en is in essentie een cyclisch, natuurlijk managementproces dat correspondeert met het Plan-Do-Check-Act model van William Deming (Armstrong & Baron, 2004). Het leidt tot een continu verbeterproces voor de organisatie en de medewerkers. Organisaties

met

een

performantiecultuur

leveren

betere

resultaten

en

scoren

beter

op

personeelstevredenheid. Typische kenmerken van een performantiecultuur zijn de focus op verbeteren en excelleren, het erkennen dat het succes van de organisatie afhankelijk is van de inzet en productiviteit van de medewerkers, en het centraal stellen van gemeenschappelijke strategische doelen en een ondersteunende managementcultuur (Graham, 2004). Performance Management Systemen (PMS) zijn nodig om een performantiegeoriënteerde organisatie te realiseren. PM overstijgt het zuivere HRM-gebeuren (het gaat over de strategische inzet van de verschillende middelen waarover de organisatie beschikt), maar HR-systemen nemen hier een belangrijke 4   

plaats in, onder meer wanneer het gaat over het afstemmen van organisatiedoelen op individuele doelstellingen van medewerkers. HR-systemen kunnen we omschrijven als een geïntegreerd samenhangend geheel van diverse HR-praktijken. HR-praktijken zijn dan de concrete HR-toepassingen zoals personeelsselectie, personeelsevaluaties, variabele verloning, … (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006). HR-systemen zijn gericht op het motiveren van medewerkers om betere prestaties te halen en zorgen op die manier voor een toegevoegde waarde. Onderstaand schema van Guest (1997) toont het verband tussen HR en de performantie van de organisatie.

Figuur 1: de link tussen HRM en performantie (Bron: den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004, p. 560) PM sluit aan bij Strategisch Human Resource Management (SHRM). SHRM gaat er van uit dat HRsystemen een belangrijke rol spelen in het efficiënt en effectief realiseren van de organisatiedoelen, waarbij de afstemming tussen de medewerker en de organisatie cruciaal is. HR-systemen die een positief effect hebben op de performantie worden ook wel High Performance Work Systems (HPWS) genoemd. Kenmerken van deze HPWS zijn het selecteren van de juiste werknemers, mogelijkheden voor personeelsontwikkeling, werknemers de nodige autonomie geven om problemen op een creatieve manier aan te pakken, een coöperatieve en participatieve leiderschapsstijl, het gebruik van beloningssystemen die medewerkers motiveren om effectief te werken en de organisatiedoelen te realiseren (Harley, Allen, Sargent, 2007; Boselie, Paauwe, Richardson, 2003). Vooral de mate waarin deze systemen de motivatie en betrokkenheid van het personeel versterken zijn van groot belang in de context van publieke organisaties (OESOa, 2002).

1.2. De organisatie en het individu: de twee dimensies van Performance Management 5   

Op organisatieniveau hebben vele organisaties een PMS ontwikkeld dat bestaat uit volgende basiselementen: (1) een missie, visie en kernwaarden, (2) resultaatgerichte doelstellingen en objectieven, (3) prestatie-indicatoren en (4) strategieën in functie van de te behalen doelstellingen (Graham, 2004). Deze elementen zijn doorgaans terug te vinden in het strategisch plan van de organisatie, dat gericht is op het behalen van de voor de organisatie relevante doelstellingen.

Andere bekende elementen op

organisatieniveau zijn het monitoren van informatie (o.m. via de Balanced Scorecard), toepassingen uit het kwaliteitsmanagement (o.m. EFQM en CAF-model), klantenfeedback en personeelstevredenheidsmetingen (Graham, 2004). Om het PMS op organisatieniveau effectief te laten werken is het nodig dat dit ondersteund wordt door een individueel performantiemanagementsysteem, gericht op de medewerkers van de organisatie. De resultaten van een organisatie worden immers bereikt door middel van de medewerkers die deel uitmaken van de organisatie. Er is een duidelijke wisselwerking tussen individu en organisatie in de zin dat HRMpraktijken op organisatieniveau het gedrag en de houding van werknemers bepalen, die op hun beurt HRoutcomes bepalen zoals inzet en productiviteit, die dan op hun beurt impact hebben op het behalen van de organisatiedoelen (Paauwe, 2009). Het afstemmen van individuele inspanningen en gedrag wordt ook wel ‘het organisatiedilemma’ genoemd (Davenport & Gardiner, 2007). Huczynski & Buchanan (2001) omschrijven het als “the perennial question of how to reconcile the potential inconsistency between individual needs and aspirations on the one hand and the collective purpose of the organization on the other…” (Davenport & Gardiner, 2007, p. 303). Individueel performantiemanagement houdt in dat de doelstellingen van iedere werknemer afgestemd worden op de strategische doelen van de organisatie. Dit gebeurt via een cyclisch proces van bepalen van doelstellingen en verwachtingen, het opvolgen van personeel via evaluatie en feedback, gevolgd door waardering en /of bijsturing (Graham, 2004). Een performantiesysteem op individueel vlak ondersteunt een performantiesysteem op organisatievlak en is nodig om de organisatiedoelen te bereiken en een performantiegeoriënteerde organisatie te realiseren. Onderstaand schema van Graham (2004, p. 7) toont het verband tussen het cyclisch proces van PM op organisationeel en individueel vlak. De mate waarin een organisatie succesvol is zal afhangen van de mate waarin ze er in slaagt beide niveaus optimaal op elkaar af te stemmen.

6   

Figuur 2: de PM-cyclus op individueel en organisationeel vlak (Bron: Graham, 2004, p. 7) De OESO stelt dat bij publieke organisaties de concepten en instrumenten op beide niveaus vaak apart ontwikkeld worden waardoor de samenhang niet optimaal is. “It is a deficit of current public management reforms that measures to strengthen performance at the corporate of unit level are not adequately linked with performance measures at the individual level of HRM” (OESO, 2002b, p. 5). “Experts of human resource management focus on concepts and tools of achievement motivation, of performance assessments, of performance-related pay etc. Reformers in the mood of NPM doctrines usually recommend concepts and instruments of performance measurement and management, i.e. performance indicators, performance budgeting and accounting, performance-related reporting systems etc. The bridge between the two layers is relatively narrow and unstable.” (OESO, 2002a, p.5). Wright en Boswel pleiten er voor om ook op vlak van onderzoek niet enkel te focussen op het macro (organisatie) of micro (individu) niveau, maar beiden, en in het bijzonder de samenhang tussen beide niveaus in de analyse te betrekken (Wright & Boswel, 2002).

1.3. Verticale en horizontale afstemming Het afstemmen van de organisatiedoelen op de concrete doelstellingen van teams en medewerkers wordt ook wel de verticale afstemming genoemd en verloopt via het watervalprincipe dat start bij het topmanagment en verder gaat naar de onderliggende niveaus met bovenaan de missie en strategische

7   

doelen van de organisatie en onderaan de doelstellingen voor de individuele medewerker (Vanderstraeten, 2001). Onderstaande figuur geeft hiervan een visuele voorstelling.

Figuur 3: de cascade van doelstellingen (Bron: The Center for Organizational Excellence: http://www.center4oe.com/images/GO3.jpg) Armstrong benadrukt dat dit niet enkel een top-down proces mag zijn. Individuele medewerkers en teams moeten de mogelijkheid krijgen om binnen het raamwerk van de algemene doelstellingen en waarden van de organisatie hun eigen doelen te stellen, weliswaar consistent met de organisatiedoelen. “Objectives should be agreed, not set, and this agreement should be reached through the open dialogues that should take place between managers and individuals continually” (Armstrong, 2000, p. 8). Dit is een cruciaal, maar vaak ook moeilijk proces. Graham (2004) wijst er op dat het in organisaties vaak stopt bij het formuleren van de missie en strategische doelen, en de vertaalslag naar onderliggende niveaus niet meer gebeurt. Bij de afstemming organisatie-individu is ook de zogenaamde Line of Sight (LOS) belangrijk. Dit refereert naar de mate waarin medewerkers op de hoogte zijn van de organisatiedoelen en weten welke actie vereist is om deze doelstellingen te behalen (Boswell, Bingham & Colvin, 2006). “A key assumption is that employees understand and then act on that knowledge to contribute to the firm’s strategic goals. Having better employees, per se, is not the critical determent to competitive advantage; rather, it is managing those employees so they understand and contribute to the organization’s strategy” (Boswell et al., 2006, p. 501). Medewerkers moeten op de hoogte zijn van “the big picture” om effectief te kunnen presteren. Dit vereist een doorgedreven interne communicatie van de organisatiedoelen en – waarden.

8   

Naast de verticale afstemming is ook de horizontale afstemming van belang. Hiermee bedoelen we de mate waarin de verschillende HR-praktijken consistent zijn met elkaar en op elkaar zijn afgestemd. Meer in detail kan het gaan over de afstemming (1) tussen verschillende HR-elementen die worden toegepast op individuele medewerkers, (2) tussen medewerkers in verschillende posities (bijvoorbeeld de leiderschapsstijl van lijnmanagers naar hun personeel) en (3) tussen HR-elementen en praktijken doorheen de tijd (Davenport & Gardiner, 2007).

1.4. Employee Performance Management Employee Performance Management (EPM) of Individueel Performantie Management (IPM) focust op het individu en de relatie tussen het individu en de organisatie en is doorgaans een onderdeel van een ruimer geheel op vlak van HRM en organisatiestrategie. Julia Graham omschrijft EPM als “aligning the job of each employee with the organizational strategic plan so that the employee’s efforts are focused on behaviors, products/services, and processes that contribute to the success of the organization as a whole. Individual performance management is a systematic approach for assigning work and expectations, supporting and enabling employee efforts, providing assessment and feedback, and following through with appropriate recognition and/or corrective action” (Graham, 2004, p 5). We kunnen EPM best praktisch omschrijven als een steeds wederkerende cyclus in het functioneren van de medewerker, die volgende elementen omvat: (1) de functiebeschrijving, (2) de planningsfase, (3) het persoonlijk ontwikkelingsplan, (4) de opvolgingsfase en (5) de beoordelingsfase. De sterkte van het model zit vooral in het feit dat het om een coherent systeem gaat, waarbinnen verschillende HRpraktijken aan bod komen. Het systematisch karakter vormt de kracht van het model. Het combineert ook een aantal elementen die leiden tot een toegevoegde waarde in de organisatie (Vanderstraeten, 2009). Julia Graham omschrijft het belang van EPM als volgt (Graham, 2004): (1) EPM geeft richting aan medewerkers, het vermijdt dat medewerkers hard werken maar hun inspanningen niet afgestemd zijn op de eigenlijke organisatiedoelen. Het vermijdt dat de inspanningen van mensen nodeloos verspild worden. (2) Het biedt een fair systeem voor medewerkers om te weten wat van hen verwacht wordt op vlak van resultaten. Mensen hebben nood aan duidelijkheid over wat ze moeten doen en waar ze moeten bijsturen. (3) Het systeem maakt duidelijk wat echt belangrijk is voor de organisatie, op vlak van doelen, waarden, competenties en geeft een kader voor waardering en beloning. “PM systems are essential for linking recognition and reward to accomplishment of the organization’s goals. They move the organization away from a seniority-based or best-effort culture to a true performance-based culture” (Graham, 2004, p. 8).

9   

De kwaliteit en effectiviteit van EPM-systemen (EPMS) worden grotendeels bepaald door de mate waarin ze verticaal en horizontaal afgestemd en geïntegreerd worden (Decramer, Christiaens, Vanderstraeten, 2008). Volgens Fletcher en Williams (1996) zijn twee elementen van fundamenteel belang: het moet niet enkel een zaak zijn van HR, maar het moet gedragen en aangestuurd (owned and drived) worden door lijnmanagers en de gedeelde organisatiedoelstellingen en –waarden moeten centraal gesteld worden. Fletcher en Williams (1996) stellen dat EPM naast een hogere performantie in termen van dienstverlening eveneens leidt tot een verbetering van de personeelsmotivatie, personeelstevredenheid en identificatie van medewerkers met de organisatie. In de context van publieke organisaties, waar dienstverlening centraal staat, is dit een belangrijke vaststelling. Gezien de actieve rol van medewerkers in het (interactief) dienstverleningsproces heeft een hogere motivatie van medewerkers een positief effect op het dienstverleningsproces als zodanig. “The way employees feel and act has an impact on the quality of the service delivered: satisfied people deliver good-quality service!” (Van Looy, Gemmel, Van Dierdonck, 2003, p. 183).

Hoofdstuk 2: De EPM­cyclus en haar onderdelen 

2.1. De EPM-cyclus Centraal in EPM staat de EPM-cyclus, zoals in de figuur hieronder voorgesteld:

Functiebeschrijving

Planning

Persoonlijk ontwikkelingsplan

Beoordeling

Opvolging

  Figuur 4: de EPM-cyclus (Bron: Vanderstraeten, 2009, p. 27)

10   

Zoals hierboven al gesteld is het EPM in essentie een cyclisch proces dat start met duidelijke functieomschrijvingen als basis voor het planningsgesprek. In het planningsgesprek worden doelstellingen voor de toekomst geformuleerd en de basis gelegd voor een persoonlijk ontwikkelingsplan. Daarna volgt de fase van opvolging waarbij via coaching en motivering de medewerker ondersteund wordt in het behalen van zijn of haar doelstellingen. De volgende fase in de cyclus is de beoordeling waaraan mogelijks waarderingssystemen gekoppeld worden. De beoordeling van de medewerker vormt de basis voor het planningsgesprek en zodoende wordt de cyclus opnieuw opgestart. Het is een steeds wederkerende cyclus in het functioneren van de medewerker.

2.2. De onderdelen van de EPM-cyclus 2.2.1. De functiebeschrijving  De functiebeschrijving geldt als insteek voor het planningsgesprek. De functiebeschrijving verduidelijkt de belangrijkste resultaats- en verantwoordelijkheidsgebieden voor de medewerker. De resultaatsgebieden beschrijven binnen welk kader de medewerker verwacht wordt om resultaten te halen en waarvoor hij/zij verantwoordelijk zal worden gesteld. De functiebeschrijving omvat doorgaans ook de bijhorende competentieprofielen die een overzicht geven van de competenties die nodig zijn om op een succesvolle manier de doelstellingen te kunnen halen (Vanderstraeten, 2009). 2.2.2. De planningsfase  In de planningsfase staat het formuleren van doelstellingen voor de medewerker centraal. Het is een toekomstgericht gesprek. Het stellen van duidelijke, specifieke doelstellingen is belangrijk voor de motivatie en uiteindelijke evaluatie van de resultaten van medewerker. Mensen zijn meer gemotiveerd en presteren beter als ze duidelijke resultaten kunnen halen, als ze iets kunnen bereiken. Individuele doelstellingen kunnen afgeleid worden uit de missie en organisatiedoelstellingen via de cascademethode van doelstellingenbepaling. Op ieder niveau worden doelstellingen bepaald die corresponderen met de doelstellingen van het hoger liggende niveau (Vanderstraeten, 2009). Door deze afstemming worden de inspanningen van de werknemer gefocust op de hogere organisatiedoelen, wat bijdraagt aan de strategische of verticale afstemming. In de planningsfase kunnen best ook onmiddellijk afspraken gemaakt worden over hoe de resultaten zullen gemeten worden. Hiermee wordt onmiddellijk de link gelegd met de evaluatie van de medewerker. Het actief betrekken van de medewerker bij het bepalen van hoe de resultaten zullen worden gemeten vermindert het gevoel van eenzijdige controle. Bij het meten van doelstellingen maken we best een onderscheid tussen harde en zachte doelstellingen. Harde doelstellingen zijn objectief meetbare doelstellingen die achteraf duidelijk kunnen worden geëvalueerd. Zachte doelstellingen zijn meer 11   

persoonlijke ontwikkelingsdoelstellingen, die nodig zijn om de harde doelstellingen te bereiken. Beide zijn belangrijk en met elkaar verbonden (Vanderstraeten, 2009). Naast de resultaten zelf kan ook het gedrag of de manier waarop de resultaten best bereikt worden aan bod komen. “We are all familiar with employees who may achieve exceptional results but are extremely difficult to work with, unhelpful or exhibit maladaptive behaviors at work. Because such behaviors can be extremely disruptive, behavior is important to consider in most work situations. On the other hand, an employee can be extremely helpful, considerate and interpersonally effective, yet never achieve any important results” (Pulakos, 2004, p. 4). Niet alleen het ‘wat’ maar ook het ‘hoe’ is relevant. Zowel de input (gedrag) als output (resultaat) zijn belangrijk. Naast kwantitatieve doelen kunnen ook kwalitatieve doelen gesteld worden (bijvoorbeeld met betrekking tot de kwaliteit van de dienstverlening). Er is heel veel literatuur over ‘goal setting’ wat duidt op de grote belangstelling voor dit thema. Uit onderzoek blijkt dat een specifieke, moeilijke taak leidt tot een hogere performantie bij de medewerker dan een vage doelstelling, of een “doe-je-best-boodschap”, of het niet stellen van een doelstelling. Hoe uitdagender de doelstelling, hoe hoger de performantie, binnen de grenzen van het eigen kunnen en wat haalbaar is (Latham, Borgogni & Petitta, 2008). Volgens Latham en Locke (2002) zijn er vier mechanismen die de invloed van doelen op performantie bepalen: (1) Doelen geven richting aan medewerkers, ze focussen medewerkers op wat echt belangrijk is voor het behalen van hun doelen en helpen de medewerker te onderscheiden wat relevant is en irrelevant is. (2) Doelen hebben een motiverende werking. Uitdagende doelstellingen leiden tot hogere prestaties dan minder uitdagende doelstellingen. (3) Doelstellingen versterken het uithoudingsvermogen. Het stellen van doelen zorgen er voor dat medewerkers volharden in het halen van de doelstellingen. Wanneer mensen zelf kunnen bepalen hoeveel tijd ze spenderen aan hun taken dan zorgen doelstellingen er voor dat mensen zelf hun werktempo gaan verhogen om deze doelstellingen te halen. (4) Doelstellingen leiden indirect tot het nemen van actie. Mensen gaan spontaan informatie opzoeken of integreren die ze kunnen gebruiken om problemen op te lossen om hun doelstellingen te halen (zonder het bepalen van specifieke doelstellingen zouden ze deze informatie niet integreren). Andere elementen die een rol spelen zijn de mate van toewijding (‘goal commitment’) om de doelstelling te halen. Dit wordt in grote mate bepaald door de perceptie van het belang van de doelstelling (dit kan verhoogd worden door het competitief maken van doelen of door inspirerend en ondersteunend leiderschap) en het zelfvertrouwen dat de medewerker aan de dag legt om de doelstelling te halen (dit kan verhoogd worden door het voorzien van de nodige training, door rolmodellen die succesvol zijn of door ondersteuning door de leidinggevende). Ook het ontvangen van feedback is belangrijk in het halen van doelstellingen (zonder enige feedback is het moeilijk om te weten of en in welke mate de doelstelling bereikt is) en de complexiteit van de te behalen resultaten. Uitdagende en complexere taken genereren een 12   

hogere performantie (weliswaar binnen de grenzen van wat haalbaar is). Te complexe doelstellingen kunnen best opgedeeld worden in subdoelen die wel haalbaar zijn. (Latham & Locke, 2002). Ook de participatie van medewerkers bij het bepalen van de doelen kan een positief effect hebben op het behalen van doelen. Medewerkers die betrokken worden in het bepalen van hun doelstellingen presteren beter dan hun collega’s die een opdracht toegewezen krijgen zonder participatie (Latham et al., 2008). Wanneer de kennis en vaardigheden nog niet aanwezig zijn om een bepaalde doelstelling te halen kan het interessant zijn om leerdoelen te stellen. Leerdoelen zijn gericht op het leerproces om te ontdekken hoe een bepaalde taak effectief kan uitgevoerd worden. Deze doelen dwingen om creatief en reflectief te denken en kunnen als zodanig een positief effect hebben op hoe een bepaald doel te bereiken. “When effective behavioral routines have yet to be developed, a specific high learning goal rather than a performance should be set. This is because a specific high learning goal focuses attention on systematic problem solving, which ultimately leads to high performance (Latham et al., 2008, p. 390). Bij EPMsystemen kan de nadruk op de resultaten of eerder op ontwikkeling liggen. We spreken respectievelijk van resultaatgerichte en ontwikkelingsgerichte systemen. Ieder systeem zal een combinatie van beide in zich hebben en kan gepositioneerd worden op een continuüm met ‘ontwikkeling’ en ‘resultaten’ als de twee polen (Dewettinck, 2007). Consistent met de theorie over ‘goal setting’ kunnen doelstellingen best volgens het SMART-principe geformuleerd worden. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden.

Figuur 5: voorstelling van het SMART-principe (Bron: Corporate Coach: http://www.corporatecoachgroup.co.uk/images/goalSettingDiagram.gif)  

13   

2.2.3. Het persoonlijk ontwikkelingsplan  Een belangrijke vereiste voor het (efficiënt) behalen van de gewenste resultaten is het beschikken over de nodige competenties. In het planningsgesprek kunnen naast werkdoelen ook concrete leerdoelen gesteld worden. Deze vormen dan de basis voor een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) waarin de acties worden opgenomen die een medewerker zal nemen om zijn competenties verder te ontwikkelen. De afspraken die hier gemaakt worden zullen opnieuw bekeken worden bij de evaluatie. Gezien de dynamiek van de EPM-cyclus om systematisch te streven naar betere resultaten is het logisch dat gaandeweg ook gewerkt wordt aan de individuele ontwikkeling en competenties van de medewerker. Op deze manier wordt EPM actief gelinkt aan het competentiemanagement. Het EPM kan er ook voor zorgen dat vooral die competenties ontwikkeld worden die voor de organisatie van strategisch belang zijn, bijvoorbeeld de competentie ‘vernieuwen’. 2.2.4. De opvolgingsfase  Na het vastleggen van doelstellingen gaan we naar de actiefase waarin medewerkers ondersteund en gecoacht worden om op een efficiënte manier hun resultaten te kunnen bereiken. In deze fase is het belangrijk dat lijnmanagers hun medewerkers ondersteunen in het halen van hun resultaten door de nodige middelen te voorzien, regelmatig feedback te geven, aan te sturen, bij te sturen, te motiveren, enzomeer. Bijsturen kan via functioneringsgesprekken of op een informele manier gebeuren. De manier van coachen is ook een stuk afhankelijk van het type medewerker. In deze fase is er nog geen definitieve beoordeling. Het geven van feedback is belangrijk binnen het concept van Performance Management en bijgevolg een belangrijke opdracht voor de lijnmanagers. Onderzoek toont aan dat organisaties waar medewerkers meer feedback krijgen performanter zijn dan organisaties waar dit minder het geval is (Pulakos, 2004). Feedback maakt deel uit van de ontwikkelings- en verbetercyclus, inherent aan EPM. Medewerkers hebben feedback nodig om bij te sturen, zich aan te passen of van strategie te veranderen als iets niet werkt (Locke & Latham, 2002). Het geven van feedback is idealiter een continu proces en niet enkel beperkt tot het jaarlijkse evaluatiegesprek of bij uitzonderlijk goede of slechte resultaten. Dit is op zich geen evidentie. “(…) Providing periodic feedback about day-to-day accomplishments and contributions is also very valuable. Unfortunately, this does not happen to the extent that it should in organizations because many managers are not skilled in providing feedback. In fact, managers frequently avoid providing feedback because they do not know how to deliver it productively in ways that will minimize employee defensiveness” (Pulakos, 2004, p. 7). Pulakos (2004) wijst er verder op dat het een tweerichtingsproces is, waarin zowel managers en medewerkers een verantwoordelijkheid hebben. Managers moeten tijdig constructieve feedback geven en medewerkers moeten regelmatig feedback 14   

vragen en checken of de feedback juist wordt geïnterpreteerd. Evaluatie is ook een stuk afhankelijk van hoe de medewerker feedback percipieert. Dweck en Nicholls maken een onderscheid tussen medewerkers met een ontwikkelingsoriëntatie (gericht op zelfontwikkeling) en medewerkers met een doeloriëntatie (deze medewerkers willen hun kunnen demonstreren door het halen van doelen). De eerste categorie ziet feedback als interessante diagnostische informatie over hoe ze nog kunnen verbeteren, terwijl de tweede groep (negatieve) feedback vooral ziet als een beoordeling van hun capaciteiten (VandeWall, Ghallagalla, Ganesan & Brown, 2000). De lijnmanagers zijn ook verantwoordelijk voor het scheppen van een klimaat waar het vragen van feedback aangemoedigd wordt, door bijvoorbeeld een vertrouwensband te creëren, respect te hebben voor de ideeën van medewerkers en rekening te houden met gevoelens van medewerkers. Deze zaken hebben een positief effect op het vragen van feedback (VandeWalle et al., 2000). De lijnmanager moet ook kunnen motiveren. De sociaal-cognitieve leertheorie van Bandura benadrukt het belang van een coach in het doen inzien dat met het gestelde gedrag van de medewerker de gewenste resultaten zullen bereikt worden (‘outcome expectancies’) en de inschatting over of men in staat is om het gewenste gedrag uit te voeren (‘self-efficacy’). “In the public sector, employees are more likely to be motivated if they see how their work contributes to attaining their agency’s goals, especially if those are perceived as altruistic” (citaat van Wright in Latham et al., 2008, p. 395). Het is belangrijk dat lijnmanagers een context scheppen waarin werknemers resultaten kunnen halen. ‘Theorie X en Y’ van McGregor stelt dat de traditionele managementvisie, theorie X, er van uitgaat dat werknemers vanuit zichzelf weinig ambitie hebben om resultaten te leveren en dat ze extrinsiek moeten aangestuurd worden via controle, financiële beloning en bestraffing om te presteren. De alternatieve theorie, theorie Y, heeft als uitgangspunt dat de oorzaak voor minder presteren niet te wijten is aan de menselijke natuur van de medewerker, maar bepaald wordt door de context waarbinnen mensen werken. “Poor performance by employees is not the result of their human nature but an outcome of an imperfect work system. By nature each individual wants self-direction and self-management, seeks and accepts responsibility, perceives work as a source of satisfaction and needs self-direction and self-management. (…) Theory Y incorporates a strong argument for the application of a commitment-oriented work system” (Boselie et al., 2003, p. 1410). In lijn met deze theorie spreken we van ‘control’- en ‘commitment’werksystemen. ‘Commitment’-werksystemen zijn tegengesteld aan ‘control’-werksystemen en worden gekenmerkt door een hoge mate van autonomie en verantwoordelijkheid voor werknemers, gecombineerd met een ondersteunende en participatieve managementstijl. “(…) Co-operative and participative ways of management ultimately lead to better performance than more ‘traditional’ forms of direct supervision” (Boselie et al., 2003, p. 1410). Beide dimensies zijn belangrijk en het komt er voor de organisatie en managers op aan om een juist evenwicht te vinden. Voor Simons is het volgende voor de organisatie belangrijk: “(…) to link commitment and belief systems to so-called boundary systems (made up of rules 15   

and procedures) and interactive and diagnostic control systems (among other things, by using direct supervision, feedback/evaluation and key performance indicators)” (citaat van Simons in Boselie et al, 2003, p. 1424). Wat betreft EPM zal de onderliggende visie ook bepalen of EPM vooral gezien wordt als een middel voor controle of voor verbetering/ontwikkeling (Davenport & Gardiner, 2007). Relevant hier is ook de theorie van Herzberg die twee factoren identificeert die een invloed hebben op motivatie. De eerste soort factoren, de zogenaamde hygiënefactoren, zorgen er voor dat medewerkers niet ontevreden worden, maar geven op zich geen aanleiding tot hogere niveaus van motivatie. Ze zijn belangrijk in de zin dat ze een negatieve impact kunnen hebben als ze niet vervuld zijn. Het gaat hier over zaken zoals werkomgeving, status, salaris of relaties. De tweede categorie factoren zijn motivatiefactoren die effectief motivatie genereren, zoals bijvoorbeeld waardering krijgen voor geleverde prestaties, verantwoordelijkheid krijgen of competenties kunnen ontwikkelen. Davenport en Gardiner wijzen er op dat in de context van overheidsorganisaties vooral de intrinsieke motivatoren belangrijk zijn, omdat de mogelijkheden op vlak van extrinsieke beloningen, zoals stock options of variabele verloning doorgaans beperkt zijn (Davenport & Gardiner, 2007). Tot slot: het zijn de lijnmanagers die het systeem van EPM in praktijk brengen en de effectiviteit van het Performance Management in de organisatie zal in grote mate afhangen van hun manier van werken. “Managers put performance management into practice, and by doing so will affect employees’ perception as well as their commitment, motivation, and trust. Work on leadership, leader-member exchange, goalsetting and motivation, perceived supervisory and organizational support, and procedural and interactional justice may help further delineate the importance of direct supervisors and front-line managers in implementing HR practices” (den Hartog, Boselie, Paauwe, 2004, p. 563). 2.2.5. De beoordelingsfase  De beoordeling gebeurt vaak via een formeel evaluatiegesprek dat jaarlijks of tweejaarlijks plaats vindt en wordt voorbereid door de leidinggevende en eventueel ook door de werknemer (bijvoorbeeld in het geval van een zelfbeoordeling). Het evaluatiegesprek biedt een waardevol kader om prestaties te beoordelen, feedback en instructies te geven, ontwikkelingsnoden te bepalen. Het biedt ook een moment om de werkrelatie te bespreken (Montague, 2007). Tijdens het evaluatiegesprek worden de manier van werken (de competenties) en de mate waarin de medewerker de doelstellingen heeft behaald, beoordeeld. Door competenties gedragsmatig te gaan beschrijven (via competentieprofielen) is het voor de medewerker duidelijk welk specifiek gedrag voor een bepaalde competentie verwacht wordt en wordt een basis geboden om variaties tussen medewerkers duidelijk te maken (er kan onderscheid gemaakt worden tussen verschillende performantiestandaarden). De verwachtingen en niveaus van competenties kunnen verschillen naargelang de functie. Het spreekt 16   

voor zich dat bijvoorbeeld de competenties op vlak van leidinggeven een stuk hoger zullen liggen voor een departementsverantwoordelijke dan voor een teamverantwoordelijke. Doorgaans wordt een combinatie gemaakt van generieke competenties die voor iedereen van toepassing zijn (de kernwaarden van de organisatie) en taakspecifieke competenties. Er vanuit gaande dat op een continue basis feedback gegeven wordt, is het evaluatiegesprek in principe een samenvatting van het afgelopen jaar en mag het geen verrassingen bevatten (Pulakos, 2004). Tijdens het evaluatiegesprek worden de evaluatiecriteria beoordeeld en verduidelijkt. Het geeft waardevolle informatie over het functioneren en omvat een uitdrukking van de appreciatie over de medewerker. Een positieve waardering werkt motiverend. Het systeem is in eerste instantie bedoeld om het goed functioneren van werknemers te belonen en minder goed functioneren te remediëren, en niet om niet goed functionerende medewerkers te kunnen ontslaan (Vanderstraeten, 2009). Het evaluatiegesprek is het eindpunt van de cyclus. Het biedt een basis om ondermeer nieuwe afspraken te maken, bij te sturen en ontwikkelingsnoden te identificeren. Het biedt ook een objectieve basis voor de waardering van de medewerker, bijvoorbeeld in de vorm van variabele verloning, ontwikkelingskansen, carrièremogelijkheden of andere vormen van waardering. Het koppelen van performantie aan financiële waardering is een veel gebruikte praktijk in de private sector, in de publieke sector zijn de mogelijkheden op dit vlak eerder beperkt (Davenport & Gardiner, 2007, p. 310). Bovendien zijn er heel wat negatieve aspecten aan verbonden, zoals de vermeende perceptie dat het niet objectief of eerlijk is (OESO, 2002). Het goed evalueren van de performantie van medewerkers is geen evidentie. Er worden onbewust gemakkelijk fouten gemaakt (vooroordelen, confrontatie vermijden, neiging tot centrale tendentie, …). Veel organisaties geven dan ook training aan evaluatoren om de kwaliteit van hun evaluaties te verbeteren. Bij een goed evaluatiesysteem is er een goede match tussen wat geëvalueerd wordt en de jobinhoud. “An accurate assessment of performance can only be made when there is a clear link between the job requirements and the content of the evaluation” (London, Mone, Scott, 2004, p. 239). Een uniform, gestandaardiseerd, consistent systeem draagt er toe bij dat het systeem door de medewerkers gezien wordt als een fair systeem, wat een belangrijke voorwaarde is voor een goed evaluatiesysteem (Pulakos, 2004). Naast de competenties worden doorgaans ook de voor de medewerker specifieke resultaten beoordeeld. Dit kan gebeuren aan de hand van indicatoren, zoals bijvoorbeeld het aantal afgewerkte dossiers, het aantal behandelde patiënten of het uitgegeven budget. Latham et al. (2008) wijst er in dit verband op dat het belangrijk is de evaluatie te beperken tot doelstellingen waar de medewerker effectief zelf vat op 17   

heeft. Anders kan dit zeer demotiverend werken. Een te enge focus op kwantitatieve doelstellingen kan negatieve gevolgen hebben voor de kwaliteit. Daarom is het belangrijk om een evenwicht te vinden tussen kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen (Vanderstraeten, 2009). Bovendien is het ook belangrijk om de prestaties van medewerkers situationeel te bekijken. In veel gevallen zullen ook andere variabelen een rol spelen in de uiteindelijke prestaties. In een overheidscontext is het vaak moeilijk om kwantitatieve indicatoren te vinden. De resultaten die gerealiseerd worden zijn vaak onzichtbaar en moeilijk te vatten in betekenisvolle (kwantitatieve) indicatoren. Door een gebrek aan veelzeggende objectieve indicatoren wordt vaak gevraagd aan medewerkers om zelf een evaluatie te maken van hun prestaties en functioneren van de voorbije periode om op die manier inzicht te krijgen in hun belangrijkste verwezenlijkingen (Pulakos, 2004). Naast een zelfevaluatie, die waardevolle informatie toevoegt, kan ook informatie verzameld worden via de techniek van 360 graden feedback, waarbij informatie verzameld wordt van de leidinggevende, rechtstreekse collega’s en klanten. Op die manier worden verschillende perspectieven in de evaluatie ingebracht. Bovendien heeft dit als extra voordeel dat de leidinggevende niet de enige is die een beoordeling maakt. “(…) Experienced practitioners have found that multi-source assessments can be more convincing and tend to be viewed as more credible for communicating development needs. With multiple raters, the manager is taken out of the role of sole judge and evaluator and can assume a greater role as a performance coach and helper” (Pulakos, 2004, p. 18). Evaluatiesystemen die gebruikt worden voor het toekennen van financiële waardering hebben nood aan een score. Een score is niet per se nodig wanneer de focus meer op ontwikkeling ligt. Dan kan de score vervangen worden door aanduiding of een bepaalde competentie verder moet ontwikkeld worden of niet en is het interessanter om een beschrijvende evaluatie te geven. ”Even when performance is rated against behavioral rating standards, the ratings themselves typically do not convey what the employee did or did not do in sufficient detail to be meaningful. Rating narratives, on the other hand, can be extremely rich, customized and useful sources of feedback because they tend to provide specific behavioral examples that can aid employees in understanding why they were evaluated in a particular way“ (Pulakos, 2004, p. 15). Alleen een beschrijvende evaluatie is ook niet optimaal omdat er dan veel variatie insluipt, naargelang de evaluator,

wat

leidt

tot

een

ongestructureerd

systeem.

Een

combinatie

van

duidelijke

performantiestandaarden, begeleid door een beschrijving is volgens Pulakos (2004) de beste manier van werken. Wat betreft de format van het evaluatiesysteem stellen Barnes-Farrell en Lynch (2003) dat er geen ‘one best’ instrument bestaat voor het evalueren van medewerkers. Het kan verschillende vormen aannemen, afhankelijk van de organisatie, maar het is belangrijk dat het systeem (1) duidelijk communiceert wat de

18   

verwachtingen en performantie standaarden zijn en (2) het design van het systeem overeenstemt met de achterliggende doelstellingen (London et al., 2004).

Hoofdstuk 3: Implementatie van EPM Pulakos omschrijft EPM als de achilleshiel van HRM omwille van de moeilijkheid om het in praktijk te brengen. “Performance management systems, which typically include performance appraisal and employee development, are the “Achilles’heel” of human resources management. They suffer flaws in many organizations, with employees and managers regularly bemoaning their ineffectiveness” (Pulakos, 2004, p. 1). Een eerste belangrijk punt bij de implementatie van EPM is de afstemming tussen de missie en strategische doelen van de organisatie en de individuele doelen. Rapporten van de OESO, gebaseerd op de praktijken in verschillende landen, stellen dat deze afstemming vaak problematisch is omdat de concepten en instrumenten voor performantiemanagement op individueel en organisationeel vlak apart ontwikkeld en besproken worden (OESO, 2002b p. 5). Naast de verticale afstemming is ook de horizontale afstemming (de afstemming met andere HR-systemen) belangrijk. In dit opzicht is het bijvoorbeeld belangrijk dat de functiebeschrijvingen en competentieprofielen die gebruikt worden voor evaluaties dezelfde zijn als deze die gebruikt worden voor selecties, interne mobiliteit of verloning. Lijnmanagers spelen een zeer belangrijke rol in het in praktijk brengen van EPM-systemen. Coaching, doelstellingen bepalingen, feedback geven, indicatoren bepalen, evalueren zijn allemaal zaken die opgenomen worden door de lijnmanagers. Daarom zal de waardering en concrete toepassing van de systemen door lijnmanagers cruciaal zijn voor het succes van EPM (den Hartog, et al., 2004). Armstrong en Barron benadrukken eveneens het belang van lijnmanagers en geven een aantal mogelijkheden om lijnmanagers betrokken te maken: een duidelijke boodschap vanuit het topmanagement dat performantie management een integraal onderdeel is van het managementproces, de betrokkenheid van lijnmanagers bij het ontwerp en implementatie van EPM, hun vaardigheden op vlak van EPM opnemen als evaluatiecriterium, het gebruik van 360° feedback, het voorzien van training, coaching en mentorschap op vlak van EPM en ondersteuning door de HR afdeling (Armstrong & Barron, 2005). In tweede instantie is ook de perceptie en de gedragenheid van de medewerkers belangrijk. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat medewerkers feedback waarderen en gebruiken, dat ze evaluaties zien als een middel om te groeien en niet enkel als controle en dat ze meewerken aan het bepalen van goede indicatoren. “(…) The impact of HR practices on employees’ commitment and performance depends on employees’ perception and evaluation of these practices. Perception and attitudes may mediate and moderate the relationship between HRM practices and employee performance-related behavior” (den Hartog et al., 2004, p. 564). Om na te gaan of een EPM systeem effectief werkt is het ook belangrijk om 19   

het te bekijken vanuit het perspectief van werknemers en na te gaan hoe werknemers reageren op de systemen, wat ze motiverend of minder motiverend vinden, ... (Buchner, 2007). Onderstaand schema van den Hartog et al. (2004) toont hoe de relatie tussen EPM HR-praktijken en de performantie van de organisatie gemedieerd wordt door lijnmanagers en de percepties en houding van medewerkers.

Figuur 6: model voor de relatie HRM en performantie, vanuit een PM-perspectief (Bron: den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004, p. 562) Het gedrag van medewerkers ligt aan de basis van hogere performantie, maar ook de context waarbinnen EPM-systemen geïmplementeerd worden speelt een rol. Zaken zoals autonomie en delegatie van verantwoordelijkheid, participatie van medewerkers en coachend leiderschap zijn belangrijke elementen die eveneens aanwezig moeten zijn (Vanderstraeten, 2009, p. 4). Een rapport van de OESO maakt een opsomming van de meest relevante motivatiefactoren die een invloed hebben op performantie binnen de context van overheidsorganisaties: (1) jobinhoud (jobverrijking), vooral met betrekking tot autonomie en de ruimte om beslissingen te nemen, (2) de werkomstandigheden en –omgeving (onder meer een coöperatief klimaat, een vlakke structuur en flexibele werkuren), (3) een leiderschapstijl met oog voor erkenning

van

prestaties,

participatie

en

carrièreontwikkeling

(4)

een

ontwikkelpad

en

carrièremogelijkheden en (5) een eerlijke verloning in verhouding tot de prestaties. (OESO, 2002a) Een factor die speelt bij overheidsorganisaties is de mate van institutionalisme. De theorie van ‘New institutionalism’ stelt dat de impact van HR-systemen met betrekking tot performantie management lager 20   

zijn in een sterk geïnstitutionaliseerde context. Een verklaring hiervoor is dat in dit soort organisaties meer regels en procedures aanwezig zijn waardoor er minder vrijheid en mogelijkheden zijn om een peformantie-cultuur te creëren (Boselie et al., 2003). Een moeilijk aspect binnen EPM zijn de evaluaties en formats voor evaluaties. Typische problemen hier zijn (1) de moeilijkheid om binnen een overheidscontext performantie en resultaten te meten (het gaat vaak over immateriële dienstverlening), (2) de moeilijkheid om objectief en fair te beoordelen (onder meer omwille van loyaliteitsgevoelens van leidinggevenden ten opzichte van hun medewerkers) en (3) de moeilijkheid om lage presteerders te sanctioneren als gevolg van het juridisch-institutioneel kader van overheidsorganisaties (OESO, 2002a). Met betrekking tot waardering zijn de mogelijkheden voor ‘performance-related pay’ (PRP) binnen overheidsorganisaties eerder beperkt. Niettemin zijn er heel wat landen die een dergelijk systeem hebben, weliswaar zonder het verhoopte succes. Uit onderzoek blijkt dat PRP slechts een beperkt effect heeft op motivatie en performantie (OESO, 2002a). Bovendien zijn er heel wat negatieve effecten verbonden aan PRP: onder meer negatieve effecten op het behalen van teamresultaten, de perceptie dat de toekenning niet fair gebeurt of niet transparant is, en tenslotte is het vaak een klein aandeel medewerkers dat financieel beloond wordt ten opzichte van een grote groep ‘teleurgestelden’ (OESO, 2002a). Pulakos (2004) benadrukt het belang van een gebruiksvriendelijk, effectief systeem dat managers en medewerkers kunnen en willen gebruiken. Phukalos geeft een aantal aandachtspunten voor succesvolle implementatie van EPM (Pulakos, 2004): 1. Zorg voor afstemming met andere HR systemen, bijvoorbeeld met het competentiemanagement. 2. Zorg voor gedragenheid binnen de organisatie van het top management, middle management en medewerkers door hen actief te betrekken bij het concept en implementatieproces. 3. Zorg voor een actieve communicatie over de intenties en voordelen van het systeem en geef medewerkers de mogelijkheden om feedback te geven. Dit vermindert mogelijke weerstand en speelt in op mogelijke bezorgdheden. 4. Automatisering kan het EPM proces efficiënter maken, de papierstroom verminderen en zorgen voor een hoge graad van standaardisatie. 5. Maak een piloottest vooraleer over te gaan tot organisatiebrede implementatie. Dit laat toe om reacties te verzamelen en eventueel aanpassingen te doen vooraleer over te gaan tot algemene implementatie. 6. Train managers en medewerkers om het EPM-systeem correct en effectief te gebruiken. Belangrijke thema’s zijn ondermeer de filosofie en het doel van het EPM-systeem, de procedure, de verantwoordelijkheden van managers en medewerkers, en het geven en ontvangen van feedback. 21   

7. Evalueer het systeem op regelmatige basis en maak aanpassingen indien nodig. Het is ook belangrijk om na te gaan of het systeem goed gebruikt wordt, door bijvoorbeeld de kwaliteit van de evaluaties na te gaan. Een ander belangrijk aspect is de evaluatie van de consistentie met andere HR systemen.

Hoofdstuk 4: Besluit literatuurstudie Door het cyclisch en toekomstgericht proces van EPM worden medewerkers gemotiveerd om competenties te ontwikkelen en betere resultaten te halen waardoor de globale performantie van de organisatie toeneemt. EPM zorgt er voor dat het menselijk kapitaal binnen de organisatie ten volle ontwikkeld wordt en optimaal ingezet wordt. EPM speelt een belangrijke rol in de afstemming van het individu en de organisatie, omdat het de inspanningen van individuen systematisch richt op wat belangrijk is voor de organisatie via het proces van doelstellingen bepalen, evalueren en bijsturen van doelstellingen. Alle onderdelen van de EPM-cyclus verdienen de nodige aandacht. Het bepalen van doelstellingen is een krachtig middel om richting te geven, om het ‘wat’ en ‘hoe’ van medewerkers te bepalen. Tijdens de opvolgingsfase staat coaching en feedback centraal. Het evaluatiegesprek plaatst de verwachtingen ten opzichte van de resultaten en biedt een basis voor bijsturing, waardering, ontwikkeling, … en tevens voor verdere planning waardoor we opnieuw in de planningsfase terecht komen. Niettegenstaande het grote belang van EPM voor de organisatie blijkt de implementatie ervan vaak moeilijk te verlopen. Belangrijke aspecten bij de implementatie zijn de mate waarin de systemen in staat zijn om het individu en de organisatie effectief op elkaar af te stemmen, en in welke mate lijnmanagers en werknemers het systeem waarderen en gebruiken.

22   

   

    Casestudy: onderzoek naar het Employee Performance Management  Systeem bij de VDAB       

23   

Hoofdstuk 5: Onderzoeksvragen en ­methode 

5.1. Inleiding en probleemstelling In de literatuurstudie werd een overzicht gegeven van de theorievorming over EPM en de belangrijkste concepten. In de volgende hoofdstukken zullen we de overstap maken van de theorie naar de praktijk. Onder invloed van de New Public Management-beweging hebben veel overheidsorganisaties een EPMS opgenomen. Het wordt gezien als een belangrijk middel om meer resultaatgericht te werken en de competenties van de medewerkers te verhogen. Zoals Pulakos (2004) opmerkte is de implementatie van een dergelijk systeem niet evident. Ze noemt het dan ook de achilleshiel van het HRM. Specifiek voor overheidsorganisaties gelden nog een aantal extra moeilijkheden, zoals het moeilijk meetbaar zijn van resultaten, en de beperkte mogelijkheden op vlak van variabele verloning. In dit tweede deel bespreken we de concrete toepassing van het EPMS binnen de VDAB. Dit onderzoek heeft als doel na te gaan in welke mate de VDAB met een EPMS werkt en of dit systeem voldoet aan de vereisten van de wetenschappelijke literatuur. Om dit te kunnen onderzoeken hebben we drie onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Wat zijn de intenties van het EPM volgens de HR-verantwoordelijken? 2. Hoe wordt het EPMS toegepast door de lijnmanagers? 3. Wat is de perceptie van de HR-verantwoordelijken en de lijnmanagers over de toegevoegde waarde van het EPM?

5.2. VDAB: missie, kernopdrachten en organisatie Vooraleer verder te gaan met het methodologisch kader lijkt het aangewezen om kort een beeld te schetsen van de organisatie waarover het in dit eindwerk gaat. De VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding) is een extern verzelfstandigd agentschap (EVA) die werkt met een beheersovereenkomst tussen de VDAB en de Vlaamse Regering. De beheersovereenkomst wordt afgesloten voor een periode van vijf jaar (momenteel loopt de beheersovereenkomst 2005-2009) en omvat de beleidsdoelstellingen, alsook de wederzijdse verantwoordelijkheden en verwachtingen met betrekking tot de arbeidsbemiddeling en beroepsopleiding. 24   

De VDAB wordt centraal aangestuurd door een gedelegeerd bestuurder en een raad van bestuur die paritair is samengesteld. De VDAB heeft recent een nieuwe missie: “als arbeidsmarktregisseur scheppen wij voor alle Vlaamse burgers de ruimte om maximaal zelf hun beste loopbaan te ontwikkelen. Dat doen we met het oog op een vlottere marktwerking en welvaart voor iedereen. Als dienstverlener helpen we burgers bij het zelf ontwikkelen van hun loopbaan in wisselwerking met de marktvraag. Daarin spelen wij helder samen met andere dienstverleners. Speciale aandacht hebben wij voor burgers uit kansengroepen” (VONK plan, 2009, p.21). Deze nieuwe missie kadert binnen een nieuwe visie van VDAB, VONK (VDAB Op Nieuwe Koers) genaamd, die de doelgroep van de VDAB uitbreidt naar alle burgers in functie van hun loopbaankeuzes, en bedrijven helpt dankzij een competentiegerichte bemiddeling (VONK brochure, p. 2).

De kernopdrachten voor de VDAB zijn de arbeidsmarktregie en dienstverlening naar werknemers en werkgevers. Als sociale taak is het de eerste bekommernis om werkgevers en werknemers met elkaar in contact te brengen. De arbeidsbemiddeling staat hier centraal. Op economisch vlak wil de VDAB een betrouwbare partner zijn voor alles wat met personeelbeleid te maken heeft. Hiervoor biedt het een uitgebreid dienstenpakket aan met onder meer arbeidsbemiddeling, opleiding en loopbaanbegeleiding (website Departement Werk en Economie: www.werk.be). De beheersovereenkomst legt een aantal concrete doelstellingen vast op vlak van arbeidsmarktbeleid. Enkele voorbeelden van deze doelstellingen zijn (VDAB Beheersovereenkomst 2005-2007; Van Wichelen, 2005, p. 100): ‐

een sluitende aanpak voor alle werkzoekenden (dit betekent dat alle werkzoekenden binnen de zes maanden worden opgeroepen en een aangepast verplicht individueel traject krijgen), hier wordt het ambitieuze objectief van 100% gesteld;

‐

een positieve oververtegenwoordiging van vier kansengroepen in de trajectwerking (allochtonen, arbeidsgehandicapten, kortgeschoolden en oudere werkzoekenden);

‐

een betere invulling van vacatures, het objectief op dit punt is een vervullingspercentage van minimum 82%;

‐

een hogere uitstroom naar werk, met als objectief een uitstroom uit de werkloosheid van minimum 63%.

De

doelstellingen

worden

resultaatgericht

geformuleerd,

met

doelstellingsparameters

en

monitoringindicatoren, wat het mogelijk maakt om na afloop van de beheersovereenkomst na te gaan in welke mate de doelstellingen werden bereikt. In het verleden werd de nadruk te eenzijdig op kwantitatieve objectieven gelegd. Nu wil de VDAB meer klantgericht werken en worden ook

25   

kwaliteitsaspecten mee opgenomen, zoals tevredenheidsmetingen over de dienstverlening (Van Wichelen, 2005, p. 100). De beheersovereenkomst bevat ook een luik over de VDAB als werkgever. Hierin wordt gesteld dat de VDAB een voorbeeldrol vervult inzake duurzaam ondernemen, wat zich onder meer vertaalt in het gevoerde HRM-beleid. Belangrijke actuele thema’s op vlak van HRM zijn rechtvaardige verloning, competentiemanagement, talentenontwikkeling, welzijn en werkbaarheid, evenredige participatie en gelijke kansen voor iedereen (Jaarverslag VDAB, 2008, p. 9).

De beleidsaccenten van de laatste jaren op vlak van organisatieontwikkeling zijn (Sociaal Jaarverslag, 2008, p. 6): 1. het maken van een cultuuromslag van een regelcultuur naar een meer ondersteunende en innovatieve instelling; 2. coachend leidinggeven: dit betekent “(…) duidelijke doelen formuleren en klare beslissingen nemen, met ruimte voor ontwikkeling en zelfontplooiing voor alle personeelsleden”; 3. Het implementeren van teamwerking om de dienstverlening naar de klanten te optimaliseren.

De nieuwe VONK-visie vertaalt zich ook in een aangepast HR-beleid. “De opdracht voor dat beleid is heel duidelijk: de grote organisatie moet zo flexibel en wendbaar worden dat ze in staat is de snelle veranderingen te volgen. Dat brengt tal van specifieke uitdagingen met zich mee: het werven in functie van

competenties,

een

aangepast

verloningsbeleid,

adequate

functieprofielen,

uitgebouwde

ontwikkelpaden, …” (VONK plan, 2009, p. 36). Hierbij wordt gestreefd naar het zogenaamde WINorganisatiemodel (VONK plan, 2009, p. 36). WIN staat voor: W: een waardegestuurde organisatie met een duurzaam beleid en geëngageerde medewerkers; I: een innovatieve organisatie, die flexibel is, lerend en ontwikkelingsgericht; N: een (integrale) netwerkorganisatie die actief samenwerkingsverbanden aangaat.

De VDAB wil dit bereiken via (VONK plan, 2009, p. 36): 1. “zelfsturende medewerkers die autonoom kunnen werken en beslissen binnen hun werkgebied, en die in functie hiervan hun eigen loopbaanontwikkeling mee sturen; 2. zelfsturende teams van zelfsturende medewerkers, die samen processen organiseren in functie van de klanten; 3. een zelfsturend management in de vorm van een open, leidinggevend team met aandacht voor de ruime omgeving, dat corporate denkt en handelt, dat met een coachende aanpak de teamwerking en zelfsturing bevordert.” Zelfsturing, een coachende aanpak en teamwerking zijn hier de kernelementen.

26   

De VDAB stelt 5004 personeelsleden tewerk, waarvan 1.653 statutair zijn en 3.361 contractueel (cijfers eind 2008 in: Jaarverslag VDAB, 2008, p. 37). Er zijn drie personeelsstatuten: voor het statutair personeel, voor het contractueel personeel en voor het instructiepersoneel. Naast het instructiepersoneel telt de organisatie 442 personeelsleden op A-niveau, 1.795 op B-niveau, 851 op C-niveau en 745 op Dniveau (Jaarverslag VDAB, 2008, p. 37). De VDAB is een sterk gedecentraliseerde organisatie met regionale klantencentra, verspreid over heel Vlaanderen.

5.3. Opbouw, vraagstelling en manieren van gegevensverzameling Het onderzoek naar EPM binnen de VDAB is opgebouwd rond drie grote onderzoeksvragen: ‐

Onderzoeksvraag 1 gaat over de intenties van het EPM: in dit deel staat de vraag centraal wat de intenties zijn van het EPMS binnen de organisatie, bekeken vanuit het perspectief van de organisatie (HRM). Voor dit deel werden gegevens verzameld via de analyse van de aanwezige documenten met betrekking tot EPM en twee interviews van respectievelijk een HR-expert en beleidsadviseur. Via de techniek van triangulatie werd een synthese gemaakt van de gegevens.

‐

Onderzoeksvraag 2 gaat na in welke mate EPM wordt toegepast in de praktijk, door de direct leidinggevenden en in welke mate dit beantwoordt aan de intenties en de theorie over EPM. Om op deze vraag te beantwoorden werden interviews afgenomen van 20 direct leidinggevenden.

‐

Onderzoeksvraag 3 gaat over hoe de HR-verantwoordelijken en direct leidinggevenden de toegevoegde waarde van het EPMS percipiëren. Voor het beantwoorden van deze vraag wordt gebruik gemaakt van de interviews van de HR-verantwoordelijken en direct leidinggevenden.

5.4. De gehanteerde onderzoekstechnieken: literatuurstudie, documentenanalyse en interviews Voorafgaand aan het onderzoek werd een literatuurstudie uitgevoerd (cfr. infra) met als doel inzicht te verwerven in de theorievorming en de belangrijkste concepten met betrekking tot EPM. Voor het eerste deel (de intenties van het EPMS) werden in eerste instantie alle relevante documenten met betrekking tot het EPMS in de organisatie verzameld en bestudeerd. Daarnaast werden twee interviews afgenomen, respectievelijk van een HR-expert en een beleidsadviseur. De HR-expert werd een tweede maal geïnterviewd, na het doornemen van alle documenten en na de interviews met de lijnmanagers, om een aantal bevindingen te kunnen verifiëren. Voor het interview met de HR-verantwoordelijke werd een gespreksleidraad gebruikt die terug te vinden is in bijlage (bijlage 2).

27   

Voor het tweede en derde deel van het onderzoek werden in totaal 20 lijnmanagers geïnterviewd. Uit de volledige lijst van alle 502 leidinggevenden werden aselect, met behulp van een computerprogramma, 20 leidinggevenden getrokken. Deze groep vormde de primaire onderzoeksgroep. Daarnaast werden aselect 20 reservekandidaten getrokken, als back-up voor wanneer personen uit de primaire groep wegvallen. In totaal werden 18 lijnmanagers van de primaire onderzoeksgroep geïnterviewd en twee uit de reservelijst. Twee personen uit de primaire groep vielen weg omwille van langdurig verlof. Hierna volgen enkele kenmerken van de geïnterviewde populatie: ‐

het gaat om 9 vrouwen en 11 mannen. Dit komt in grote lijnen overeen met de algemene verdeling binnen de VDAB, met name 236 vrouwen (47%) en 266 mannen (53%), zij het dat er in de algemene verdeling een licht overwicht is aan mannelijke leidinggevenden;

‐

de gemiddelde leeftijd van de geïnterviewden is 48 jaar, de jongste is 29 jaar en de oudste 61.

‐

de lijnmanagers zijn verspreid over heel Vlaanderen. De gegevens die verzameld werden zijn de gegevens van de kantoren in Gent, Leuven, Heverlee, Sint-Niklaas, Temse, Brugge, Ieper, Kortrijk, Oostende, Mechelen, Herentals, Turnhout, Hasselt en Brussel;

‐

de leidinggevenden geven gemiddeld aan 10 personeelsleden leiding. 9 leidinggevenden evalueren minder dan 10 personeelsleden en 11 leidinggevenden evalueren meer dan 10 personeelsleden.

5.5. De afname van de interviews en analyse van de gegevens De afgenomen interviews bij de 20 lijnmanagers waren semi-gestructureerde interviews, met een combinatie van open en gesloten vragen. De vragenlijst werd gehanteerd als structuur voor het gesprek, met items en subitems, waarbij er voor de geïnterviewde ruimte was om uit te wijden over de onderwerpen. Indien nodig werd doorgevraagd om zaken te verduidelijken of voorbeelden te geven. De interviews namen gemiddeld anderhalf uur in beslag. De vragenlijst die gebruikt werd maakt deel uit van een ruimer onderzoeksgeheel. De vragenlijst voor de lijnmanagers werd wel aangepast op maat van de VDAB. De reden hiervoor was om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de realiteit van de geïnterviewden en hetzelfde begrippenkader te gebruiken. Op vraag van, en in samenspraak met de VDAB, werden tien vragen met betrekking tot de evaluaties en het gehanteerde systeem toegevoegd aan de originele vragenlijst. U vindt de volledige vragenlijst in bijlage (bijlage 1). De interviews werden telkens ter plaatse, op kantoor, afgenomen. Vooraf werd duidelijk het doel van het onderzoek geschetst en benadrukt dat de resultaten anoniem zullen behandeld worden. Bij de vraagstelling werd telkens zo veel als mogelijk getracht om een neutrale positie in te nemen en werd 28   

regelmatig geverifieerd of de vragen juist werden geïnterpreteerd, werd doorgevraagd op bepaalde onderwerpen en werd regelmatig gevraagd naar voorbeelden om uitspraken te staven. In functie van de analyse van de gegevens werd zo snel mogelijk na het interview een verslag uitgetypt. Van ieder interview werd een uitgebreid verslag gemaakt. Deze verslagen werden niet opgenomen in bijlage, maar kunnen op eenvoudig verzoek worden opgevraagd.

5.6. Betrouwbaarheid en validiteit Bij de interviews werd gestreefd naar een zo groot mogelijke objectiviteit. Aangezien het hier kwalitatief onderzoek betreft moeten we dit opvatten als ‘objectiviteit als streefdoel’, om zo veel mogelijk “het object van de studie te laten spreken en niet te vertekenen” (Maso & Smaling, 1998, p. 66-67). Hierbij moet ook opgemerkt worden dat het streven naar objectiviteit niet per definitie subjectiviteit van de onderzoeker uitsluit, maar daarentegen net “een bereflecteerde, intelligente, positieve aanwending van de eigen subjectiviteit” vereist (Maso & Smaling, 1998, p. 67).

Betrouwbaarheid kunnen we algemeen omschrijven als “de afwezigheid van toevallige of onsystematische vertekeningen van het object van de studie” (Maso & Smaling, 1998n p. 68). Interne betrouwbaarheid is de betrouwbaarheid binnen een onderzoeksproject. Hier gaat het vooral over de consistentie binnen het onderzoek. Wat betreft de kwaliteit van de betrouwbaarheid binnen dit onderzoek werden alle geïnterviewden op dezelfde wijze geïnterviewd, met dezelfde vragenlijst, werden notities genomen tijdens het interview en werd zo snel mogelijk na het interview een verslag uitgetypt. Bij het afnemen van de interviews werd rekening gehouden met de methodologische randvoorwaarden en aanbevelingen voor interviews uit de literatuur.

Externe betrouwbaarheid komt neer op “de herhaalbaarheid van het onderzoek door andere, onafhankelijke onderzoekers in dezelfde situatie, met dezelfde onderzoeksopzet en met dezelfde methoden en technieken” (Maso & Smaling, 1998, p. 70). Gezien de onmogelijkheid voor feitelijke herhaalbaarheid omwille van de uniciteit van gebeurtenissen, betekent dit voor kwalitatief onderzoek het criterium van de intersubjectieve navolgbaarheid (‘trackability’). Dit betekent concreet het verzamelde materiaal zodanig te bewaren en te presenteren dat andere onderzoekers de gang van het onderzoek kunnen nagaan en hun eigen oordeel kunnen vormen (Maso & Smaling, 1998, p. 70). In ons onderzoek werd eerst het basismateriaal verzameld via een uitgebreid verslag van ieder interview. De verder analyse en globale conclusies zijn gebaseerd op de interviewverslagen en verzamelde documenten.

Validiteit kunnen we zien als de afwezigheid van systematische vertekeningen. Interne validiteit refereert naar de deugdelijkheid van de verzamelde gegevens en de analyse die tot de onderzoeksconclusies

29   

hebben geleid. Deze moeten zo veel mogelijk vrij zijn van systematische vertekeningen (Maso & Smaling, 1998, p. 71). Om de interne validiteit in ons onderzoek te verhogen werd gebruik gemaakt van triangulatie van drie verschillende informatiebronnen: interviews, documentenanalyse en literatuurstudie. De gehanteerde vragenlijst is gebaseerd op theoretische uitgangspunten en werd systematisch gebruikt als leidraad voor ieder interview.

Wat betreft de externe validiteit, met name de generaliseerbaarheid van de onderzoeksconclusies, kunnen we gezien de gehanteerde methode niet besluiten dat het onderzoek generaliseerbaar is. Anderzijds gaat het hier over een gevalstudie en is generaliseerbaarheid niet onmiddellijk het doel van dit onderzoek.

30   

  Hoofdstuk 6: De intenties van het EPM 

6.1. Inleiding In dit deel trachten we een antwoord te geven op de eerste onderzoeksvraag en gaan we na wat de intenties zijn van het EPM bij de VDAB. We bekijken dit vrij ruim en gaan na hoe het EPM concreet is opgebouwd, wat de doelstellingen zijn, welke contextuele factoren een invloed hebben en hoe de HRafdeling van de organisatie het EPM evalueert. Voor dit deel werd informatie verzameld via documentenanalyse en interviews met HR-verantwoordelijken.

6.2. Documentenanalyse Vooraleer te starten met de interviews werden alle nuttige documenten met betrekking tot het EPMS verzameld en bestudeerd. Het gaat om volgende documenten: -

interne documenten over het HRM-beleid;

-

VDAB, cursus basisopleiding evaluatoren, 2008-2009;

-

interne richtlijnen met betrekking tot de evaluatiecyclus (intranet);

-

schermuitprints van het intranet-computerprogramma;

-

voorbeelden van functiebeschrijvingen en competentieprofielen;

-

standaardbrieven voor ongunstige evaluaties;

-

Besluit van de Vlaamse Regering van 13 januari 2006 houdende vaststelling van de rechtspositie van het personeel van de diensten van de Vlaamse overheid: Deel IV: de evaluatie van de loopbaan;

-

rechtspositieregeling van het instructiepersoneel van 30/03/94 art. 5, 6 en 7.

6.3. De structuur en lay-out van het EPMS De EPM-cyclus bij de VDAB bestaat uit een planningsgesprek, een opvolgingsperiode en een evaluatiegesprek. Het evaluatiegesprek en planningsgesprek vinden doorgaans op hetzelfde moment plaats (januari tot maart). Alle personeelsleden binnen de VDAB worden jaarlijks geëvalueerd. Als gevolg van de rechtspositieregelingen moeten de gesprekken in het begin van het jaar plaatsvinden. Om redenen van uniformiteit heeft de VDAB er voor gekozen alle VDAB personeelsleden op dezelfde manier te evalueren, weliswaar met inachtneming van de verschillende rechtspositieregelingen (Cursus basisopleiding evaluatoren, 2008, p. 13).

31   

Het planningsgesprek heeft als doel de juiste taakstelling voor het personeelslid te bepalen, de wederzijdse verwachtingen duidelijk te maken, acties af te spreken om de medewerker beter te laten functioneren en het bepalen van opleidingsbehoeften. Het streefdoel is om tot een consensus te komen wat betreft de taakomschrijving, de resultaatsgebieden en het competentieprofiel (Cursus basisopleiding evaluatoren, 2008, pp. 18 en 25). Tijdens de opvolgingsperiode wordt van de leidinggevende verwacht dat hij zijn rol als leidinggevende opneemt en medewerkers observeert, opvolgt, begeleidt en stuurt. Daarnaast wordt ook verwacht om tijdens het jaar elementen die belangrijk zijn voor de evaluatie (de zogenaamde persoonlijke nota’s) in het elektronisch evaluatiedossier op te nemen (zowel positief als negatief). Deze nota’s worden telkens ook aan de belanghebbende ter ondertekening voorgelegd. Tenslotte wordt ook verwacht dat de leidinggevende het nodige doet om de medewerker de geplande opleidingen te laten volgen (Cursus basisopleiding evaluatoren, 2008, p. 34). Bij het evaluatiegesprek wordt vooraf aan de medewerker gevraagd om een zelfevaluatie te maken en zichzelf voor iedere competentie een score te geven (van 1 tot 5). Van de leidinggevende wordt verwacht dat hij ook een score geeft voor alle competenties die moeten beoordeeld worden (de zogenaamde competentiebalans) en een beschrijvend evaluatieverslag maakt over zowel de competenties als de resultaatsgebieden. Omdat de personeelsevaluatie in eerste instantie gezien wordt als een beschrijvende evaluatie wordt gevraagd om bij minstens 5 competenties een motivatie in te vullen en zeker bij competenties die afwijken van 3 (Cursus basisopleiding evaluatoren, 2008, p. 47). Het evaluatieverslag bevat geen samenvattende conclusie over de geëvalueerde, behalve indien de evaluatoren oordelen dat betrokkene een ‘onvoldoende’ verdient (Interne richtlijnen met betrekking tot de evaluatiecyclus, 2009, p. 3). Het evaluatiegesprek gebeurt door middel van een dialoog. Volgende zaken komen aan bod: (1) bespreking van de resultaatsgebieden, (2) bespreking van al de competenties vermeld in het competentieprofiel, (3) bespreking van de persoonlijke doelstellingen en jaarafspraken en (4) bespreking van de gevolgde opleidingen en de invloed hiervan op het functioneren. In de procedure is voorzien dat de medewerker formeel opmerkingen kan geven bij de evaluatie (Cursus basisopleiding evaluatoren, 2008, p. 42). De competentiebalans omvat alle voor de functie relevante competenties met het respectieve competentieniveau voor de medewerker. Per competentie is er een duidelijke definitie en omschrijving van de gedragscriteria. De competenties zijn gebaseerd op het competentiehandboek van de Vlaamse overheid. Iedere medewerker heeft zes vaste waardegebonden competenties (deze zijn voor iedereen binnen de VDAB dezelfde), de rest zijn taakgebonden competenties. Voor iedere medewerker is er een lijst van competenties die verbonden zijn aan de functiebeschrijving, maar er kunnen indien nodig competenties toegevoegd of verwijderd worden (Cursus basisopleiding evaluatoren, 2008, p. 45). 32   

Bij de eindconclusie ‘onvoldoende’ wordt steeds een actieplan opgemaakt. Een actieplan kan ook opgemaakt worden tijdens de opvolgingsperiode als er zich problemen voordoen bij het functioneren. Het wordt doorgaans ook gebruikt bij nieuwe medewerkers. Een actieplan vraagt een intensieve opvolging door de leidinggevende (Cursus basisopleiding evaluatoren, 2008, p. 71). De eerste beoordelaar is doorgaans de directe chef. Daarnaast wordt ook een tweede beoordelaar aangeduid (vaak de leidinggevende van de directe chef). In een aantal gevallen kan ook een adviesverlener aangeduid worden. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een medewerker verschillende leidinggevenden heeft. Eén leidinggevende zal dan het gesprek voeren, maar zal zich vooraf laten adviseren door de andere leidinggevende. Er wordt naar gestreefd om zo weinig mogelijk mensen in het gesprek te betrekken (doorgaans is het enkel de leidinggevende en geëvalueerde), om een ‘jury-effect’ te vermijden. Vooraleer een beoordelaar een evaluatie mag afnemen moet hij of zij eerst de basisopleiding ‘evalueren’ gevolgd hebben. Zonder deze opleiding is de evaluatie ongeldig. Deze tweedaagse opleiding omvat de procedure en de onderdelen van de cyclus, de handleiding voor het computersysteem, een leidraad voor de gesprekken, veel voorkomende beoordelingsfouten, gesprekstechnieken en concrete voorbeelden van situaties. Alle documenten worden geregistreerd in het intranet-computerysteem. Het systeem bevat volgende grote blokken: (1) taakomschrijvingen met resultaatsgebieden, (2) competentiebalans, (3) persoonlijke doelstellingen en jaarafspraken (dit deel bevat de concrete afspraken voor het werkjaar en hier kunnen wijzigingen in de taakomschrijvingen, resultaatsgebieden en competenties opgenomen worden) en (4) jaarafspraken in verband met opleidingen.

6.4. De doelstellingen van het EPMS De doelstellingen van het EPMS worden uitgelegd in de opleiding voor de leidinggevenden. Het wordt gezien als een HRM-instrument met volgende doelstellingen (Cursus basisopleiding evaluatoren, 2008, p. 7): -

informatie-element

bij

functietoewijzing:

voor

nieuwe

personeelsleden

maakt

de

functiebeschrijving, samen met de resultaatsgebieden en competenties duidelijk wat van hen verwacht wordt en waar zij zullen op beoordeeld worden aan het einde van de evaluatieperiode; -

instrument voor begeleiding, sturing en opvolging: het evaluatiegesprek biedt een kader voor dialoog tussen de leidinggevende en de medewerker over de taakuitvoering en biedt mogelijkheden voor begeleiding, sturing en opvolging;

-

informatie-element voor bepaling opleidingsbehoeften: aan het evaluatiegesprek is een opleidingsplan gekoppeld waarin wordt opgenomen welke opleidingen of andere vormen van 33 

 

ontwikkeling zullen

gerealiseerd

worden

in het

komende

jaar.

Het

bepalen

van

de

opleidingsbehoeften is een steeds wederkerend element; -

instrument voor de begeleiding tot beter functioneren: indien er zich problemen stellen met betrekking tot het functioneren die kunnen die opgenomen worden in een actieplan dat dan verder opgevolgd wordt door de medewerker en de leidinggevende.

Deze verschillende doelstellingen maken dat de scope van de evaluaties en afsprakengesprekken vrij ruim is. Het gaat over informeren, opvolgen en bijsturen, opleidingsbehoeften bepalen en begeleiding bij minder goed functioneren. De link met het competentiemanagement is sterk uitgebouwd. Wanneer opleidingsbehoeften bepaald worden, dan moet dit ook in het systeem een weerslag krijgen in acties op vlak van te volgen cursussen of andere leervormen.

6.5. Contextuele factoren Bij de totstandkoming van het EPMS bij de VDAB zijn het Vlaams personeelsstatuut en de rol van de vakbonden twee belangrijke contextuele factoren die invloed uitoefenen. Als extern verzelfstandigd agentschap is de VDAB gebonden aan het personeelsstatuut voor de Vlaamse ambtenaren. De VDAB heeft de vrijheid haar personeelsbeleid autonoom vorm te geven binnen de grenzen van dit personeelsstatuut en de omzendbrieven vanuit de Vlaamse overheid. Samen met de rechtspositieregeling voor het instructiepersoneel zorgt dit statuut voor een aantal normerende elementen die verplicht moeten worden toegepast. In het Vlaams personeelsstatuut wordt onder meer bepaald dat de evaluatie betrekking heeft op één jaar (in onderlig overleg maximum 15 kalendermaanden), dat de personeelsleden worden geëvalueerd door ten minste twee functionele chefs, elementen met betrekking tot de procedure en de mogelijkheden inzake beroep bij een ongunstige evaluatie. Voor statutaire personeelsleden leidt een ongunstige evaluatie in eerste instantie tot loopbaanvertraging en indien twee keer een onvoldoende gegeven wordt, dan kan dit leiden tot ontslag. Een gunstige evaluatie is een voorwaarde voor een overstap naar een hogere salarisschaal. De evaluatie kan ook een rol spelen bij mutatie of bevordering, maar dit gebeurt zelden (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). Voor contractuele personeelsleden is er een ontslagmogelijkheid wanneer één keer onvoldoende wordt gegeven. Voor het instructiepersoneel leidt twee keer na elkaar een onvoldoende tot ontslag. Een andere belangrijke contextuele factor zijn de vakbonden die in het overleg over het personeelsbeleid betrokken zijn en de toepassing van het evaluatiesysteem bekijken vanuit het standpunt van de werknemer. “Zo is er bijvoorbeeld een afspraak met de vakbond dat evaluatiedossiers enkel en alleen kunnen gelezen worden door de evaluator en zijn hiërarchische meerderen. Dit heeft als gevolg dat het niet kan gebruikt worden als informatie-element bij interne selecties. Hier zijn twee visies over: je kan het 34   

beargumenteren vanuit het gegeven van objectiviteit, anderzijds mis je toch ook waardevolle informatie” (interview HR-verantwoordelijke, 13 juli 2009). Daarnaast waakt de vakbond ook over de correct verloop van de procedure. “(…) We hebben een heleboel vrijheden zonder dat er iets op papier staat, maar op een bepaald moment komen we aan de grenzen van onze vrijheden en dan moet ons dossier in orde zijn” (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). De vakbond is ook geen voorstander van prestatiegericht belonen. Onder druk van de vakbonden werd vier jaar geleden de functioneringstoelage afgeschaft. Dit was een extra toelage voor medewerkers die bijzonder gunstig presteerden.

6.6. Evaluatie van het EPMS door de HR-verantwoordelijken 6.6.1. Algemeen  Het EPMS bij de VDAB ging van start in ’96. De reden voor de invoering van een EPMS was omdat het toen een wettelijke verplichting werd om het personeel jaarlijks te evalueren, als gevolg van het nieuwe Vlaamse personeelsstatuut. De VDAB heeft toen een eigen evaluatiesysteem ontwikkeld via een interne werkgroep van provinciale HR-verantwoordelijken. Het systeem staat op zich los van het PLOEGsysteem van de Vlaamse overheid, maar het deelt wel een aantal elementen van PLOEG omdat het moet voldoen aan hetzelfde kader van het personeelsstatuut. Ook de competenties die gebruikt worden, komen uit het competentiewoordenboek van de Vlaamse Gemeenschap. De waardegebonden competenties voor de VDAB-medewerkers zijn dezelfde als die bij de Vlaamse Gemeenschap (interview HRverantwoordelijke, 15 mei 2009). In het evaluatiesysteem van ‘96 stond een beschrijvende evaluatie over de belangrijkste resultaatsgebieden centraal. Er was wel enkele jaren de mogelijkheid een extra premie toe te kennen voor mensen die bijzonder goed presteerden, de zogenaamde functioneringstoelage, maar dit is onder druk van de vakbonden afgeschaft (interview HR-verantwoordelijke, 15 mei, 2009). Het systeem zelf werd gedurende jaren niet of nauwelijks aangepast. In 2005 werd ‘het papieren systeem’ vervangen door een computerversie. De nieuwe elementen die werden toegevoegd waren het scoren van de competenties en een zelfevaluatie voor het personeel. In 2005 werd het enkel op het instructiepersoneel toegepast, als proefproject. Vanaf 2006 werd het uitgebreid naar de volledige organisatie. “In het begin was er wel wat weerstand en had het personeel vooral schrik van het puntensysteem, schrik om negatieve punten te krijgen. Mensen hebben hier een stuk moeten aan wennen, de eerste twee, drie jaar, maar nu is dit voorbij en zijn ze het gewoon” (interview HR-verantwoordelijke, 15 mei 2009). De vier beleidsprioriteiten op vlak van HR zijn (1) de VDAB als aantrekkelijke werkgever, (2) een wendbare klantgerichte organisatie, (3) performante HR-processen en (4) een cultuuur van innovatie en ondersteuning door coachend leiderschap en teamwerking. Wat betreft de situering van het EPMS in het 35   

ruimere HR-gebeuren wordt het EPMS gezien als een HR-proces dat gericht is op continue verbetering en dat een bijdrage levert aan de drie andere strategische componenten. “Bijvoorbeeld bij ‘aantrekkelijke werkgever’ gaat het evaluatiesysteem een rol spelen in functie van talentontwikkeling en ook eventueel waardering, met alle handicaps erbij. Het evaluatiesysteem zal vooral ook een rol spelen in ‘wendbare organisatie’: zijn onze mensen goed gecast? Het evaluatiesysteem wordt verondersteld dit te ondersteunen. Wat betreft de vierde component: (…) als het gaat over teamwerking en zelfsturende teams moet dit uiteraard vertaald worden in het prestatiemanagement van de individuen. (…) Het EPMS is een HR-instrument dat op zichzelf staat, maar het speelt een rol in de andere strategische componenten. Het is één van de basisprocessen (…) naast andere processen, om de strategie te realiseren, (…) en als we nieuwe zaken ontwikkelen leggen we wel onmiddellijk de link met het evaluatiesysteem” (interview HRverantwoordelijke, 24 juli, 2009). Het linken van nieuwe ontwikkelingen aan het EPMS gebeurt concreet via het aanpassen van takenpakketten en competenties. Bijvoorbeeld bij de invoering van coachend leiderschap werd dit een competentie voor de leidinggevenden en werden ook elementen van coachend leiderschap opgenomen in hun takenpakketten. De competenties en takenpakketten zijn een centraal element in de afstemming tussen verschillende HR-toepassingen (recrutering en selectie, staffing, verloning, evaluaties) (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli, 2009). Algemeen genomen is er een resultaatgerichte cultuur in de organisaties. Er zijn heel veel parameters die vertaald worden tot individuele paramaters. Dit verloopt via een trechtersysteem en wordt uitgewerkt in de jaaractieplannen. Hierbij wordt opgemerkt dat de nadruk niet eenzijdig op cijfers mag liggen: “de laatste jaren is er een beweging om naast de cijfers ook meer kwalitatieve parameters op te nemen. In een recent cultuuuronderzoek kwam doelgerichtheid en regelgeven er heel sterk uit, en dat is ook goed, maar daarnaast wil de VDAB ook evolueren naar een innovatieve en ondersteunende cultuur in functie van klantgerichtheid” (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). 6.6.2. Intenties van het EPMS  De doelstellingen van het EPMS zijn opgenomen in de cursus voor de leidinggevenden (cfr. infra). Deze opleiding is verplicht voor alle leidinggevenden. Een HR-verantwoordelijke benadrukt dat het gesprek op zich, tussen medewerker en leidinggevende, over hoe het afgelopen jaar is verlopen, heel waardevol is voor beide partijen. “Het biedt een raamwerk voor een open dialoog, zonder dat het onmiddellijk een bedreigend karakter heeft” (interview HRverantwoordelijke, 13 juli 2009). De grootste verandering ten opzichte van de vroegere ‘papieren versie’ is dat het evalueren nu een stuk ernstiger gebeurt omdat leidinggevenden verplicht zijn om hun medewerkers te scoren op hun competenties (interview HR-verantwoordelijke, 13 juli 2009). Het is

36   

belangrijk in functie van de jaarplanning: “De leidinggevende moet nog eens expliciteren wat hij eigenlijk verwacht van de medewerker voor het volgende jaar. Dat is dan belangrijk voor het verwachtingsmanagement. Het is ook belangrijk om uitgedaagd te worden en op lange termijn dynamiek te brengen. Mensen uitdagen en hun competenties ontwikkelen zit niet in een secce evaluatie” (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli, 2009). Het sluit ook aan bij de behoefte van medewerkers om te weten dat ze goed bezig zijn. Dit is ook een belangrijk gegeven.  Het systeem wordt gezien als een dynamisch en ontwikkelingsgericht systeem op korte en lange termijn. Op korte termijn leidt het systeem tot een dynamiek in de organisatie door medewerkers te prikkelen en uitdagende doelstellingen te stellen, door na te gaan welke competenties verder ontwikkeld moeten worden en ook te kijken wat er kan gebeuren op vlak van waardering. Op dit laatste punt zijn de financiële mogelijkheden erg beperkt, maar het kan ook gaan over niet-materiële zaken zoals het opvolgen van bepaalde projecten. Op lange termijn is het belangrijk voor de organisatie, ook rekening houdend met de vergrijzing en het loopbaanbeleid van mensen, dat medewerkers blijvend flexibel kunnen ingezet worden en hun competenties kunnen afgestemd worden op de veranderende noden van de organisatie (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). Het EPMS sluit aan bij het competentiemanagement. “De belangrijkste pijler volgens mij nu, in het HRMbeleid is competentiebeleid en ons evaluatiesysteem werkt al op competenties, dus in die zin zitten we inhoudelijk goed” (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). Via het evaluatiesysteem kunnen opleidingsnoden gedetecteerd worden en opleidingsmogelijkheden (ook ruimer dan opleidingen, bijvoorbeeld ook stages) gedefinieerd worden. Sinds dit jaar is een nieuw project ‘ontwikkelpaden’ van start gegaan dat voor nieuwe medewerkers een traject uitschrijft met de competenties die moeten ontwikkeld worden en hoe dit concreet kan verlopen (via opleiding, stage, mentors). De evaluatiemomenten van dit pad worden opgenomen in het EPMS (het volgt dezelfde timing). Het EPMS biedt ook mogelijkheden om bij te sturen. Het heeft een preventieve werking in de zin dat het vermijdt dat medewerkers worden ontslagen en het sluit ook aan bij de behoefte van medewerkers om te weten of ze goed bezig zijn (interview HR-verantwoordelijke, 13 juli 2009). Het EPMS kan ook aanleiding geven tot een ontslag wanneer iemand een onvoldoende krijgt, maar dit is tot nu toe maar zelden gebeurd. Dit heeft volgens een HR-verantwoordelijke voor een deel wellicht te maken met het feit dat er een sterk dossier nodig is vooraleer te kunnen overgaan tot ontslag. Alle procedurele elementen moeten volledig in orde zijn om een ontslag op basis van een negatieve evaluatie hard te kunnen maken en dit schrikt leidinggevenden af (interview HR-verantwoordelijke, 13 juli 2009). Er is geen sterke link tussen het evaluatiesysteem enerzijds en interne mobiliteit en bevordering anderzijds. Bij interne selecties wordt niet gekeken naar de inhoud van de evaluaties. De enige 37   

voorwaarde is dat de laatste evaluatie van het personeelslid positief was. Bij bevordering kan het wel dat het evaluatiedossier inhoudelijk een rol speelt, maar dit gebeurt eerder zelden (interview HRverantwoordelijke, 13 juli 2009). De HR-verantwoordelijken benadrukken het belang van de rol van de lijnmanagers. “Het is nog steeds een instrument dat naargelang de leidinggevende zinvol is. Ik denk dat nu de kwaliteit van een evaluatiegesprek meer te maken heeft met de leidinggevende, dan met het systeem” (interview HRverantwoordelijke, 24 juli 2009). Momenteel wordt het evaluatiesysteem niet kwalitatief opgevolgd. Er wordt bijvoorbeeld niet nagegaan wat de kwaliteit is van de evaluatiegesprekken. De opvolging nu is bijna uitsluitend administratief: er wordt enkel bekeken of de evaluaties uitgevoerd werden. De leiderschapscapaciteiten in hun totaliteit worden wel geëvalueerd, maar dit gaat dan over alle zaken die daarmee te maken hebben. De vraag leeft ook of het scoren van de competenties goed zit. “Nu is er een grote neiging om een 3 of 4 te geven, terwijl een 3 al redelijk goed is. Veel mensen schromen zich om een twee te geven, zelfs al zou een twee terecht zijn” (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). Als belangrijke minpunten van het systeem worden de tijdsinvestering en het verplichtend karakter genoemd. Momenteel verplicht het systeem om alle evaluaties in de twee eerste maanden van het jaar te laten plaatsvinden. Deze termijn wordt bepaald door het Vlaams personeelsstatuut. Voor leidinggevenden met 15 of 20 personeelsleden is dit moeilijk haalbaar en heeft dit bijgevolg een negatief effect op de kwaliteit van de evaluaties (interview HR-verantwoordelijke, 13 juli, 2009). “Er zijn heel wat leidinggevenden waarbij het een doorn in het oog is of een zware belasting op de agenda” (interview HRverantwoordelijke, 24 juli 2009). Het verplichtend karakter nodigt niet uit. “Het systeem is ook verplicht, het PLOEG-systeem van de Vlaamse overheid. Naast het gegeven dat we een goede HR-werkgever willen zijn, is het ook een feit dat het verplicht is: iedere ambtenaar moet geëvalueerd worden. Het wordt ook door de leidinggevenden gezien als een verplichting” (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). Wat betreft de gedragenheid bij de lijnmanagers is er de inschatting dat het idee achter EPM wel gedragen wordt, maar minder de manier waarop het moet gebeuren. Er worden vooral vragen gesteld naar de noodzaak dat iedereen jaar na jaar moet worden geëvalueerd, inclusief mensen die al jaren hun job goed doen, en dat telkens alle (soms tot 30) competenties opnieuw moeten beoordeeld worden. Volgens de HRverantwoordelijken zou het raadzaam zijn om na te denken over een systeem dat meer maatwerk biedt en zodoende meer aansluit bij de verwachtingen van de lijnmanagers. 6.6.3. Uitdagingen naar de toekomst  De eerste uitdaging gaat over de gevolgen van het EPMS op het vlak van waardering. “We hopen naar de toekomst toe (…) dat we in het evaluatiegebeuren toch meer naar boven kunnen halen, maar om dat te 38   

kunnen doen - en we zijn ons daar ook van bewust - moeten er consequenties op het vlak van waardering aan vast kunnen hangen. Dat moet niet per sé een hogere verloning zijn, maar dit kan ook gaan over het bieden van loopbaanmogelijkheden, vormingsmogelijkheden, tot zelfs heroriënteringsmogelijkheden als men niet juist zit. Al die zaken moeten daar wel uit kunnen volgen want als je nu ergens klem zit, zijn de evaluatiegesprekken soms loze gesprekken” (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). Een vraag die hier aan verbonden is, is hoe de afstemming tussen individu en team zal gebeuren. Vrij recent werd de teamwerking ingevoerd. “Als een individu enerzijds zwaar verloond of afgestraft wordt op basis van individuele prestaties en daarnaast heb je anderzijds het hele idee van teamontwikkeling, dan heeft dit zijn eigen inconsequenties. ‘Individuele objectieven’ en ‘goed in team werken’ gaan niet altijd overeenkomen. We hebben een teamprestatiesysteem dat vrij jong is en een individueel prestatiesysteem dat al een tijd oud is en de vraag is hoe we die twee nu moeten linken” (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). De introductie van de teamwerking heeft ook consequenties voor de strategische afstemming. Vroeger was er een heel duidelijk top-down benadering, terwijl nu het niveau van het team aan belang wint. Dit heeft gevolgen voor het cascadesysteem. “Er moet een nauwe aansluiting zijn tussen de doelen van het individu en het team, en de doelen van het team moeten nauw aansluiten bij de strategische doelen” (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). Wat betreft de verdere uitbouw van het systeem betreft, wordt er binnenkort overgeschakeld op een nieuw computersysteem. Het voordeel van dit nieuwe systeem zal zijn dat, nog meer dan nu, de link zal kunnen gelegd worden met andere HR-toepassingen. Er is bijvoorbeeld een talentenbank (een databank waarin personeelsleden vrijwillig hun talenten kunnen laten opnemen), maar dit staat momenteel los van het evaluatiesysteem. “Het zal zelfs vanuit het systeem naar boven komen… Tot nu toe zat het in de hoofden van de mensen en hun bewuste pogingen om de processen te laten samenlopen, maar de instrumenten leefden onafhankelijk. Nu is dat dus niet meer zo, de instrumenten gaan ook al samenhangen. We gaan vanzelf meer geïntegreerd werken (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). Het is de bedoeling om het nieuwe systeem zo gebruiksvriendelijk mogelijk te maken voor de leidinggevenden. Er wordt ook nagedacht of het niet mogelijk is om meer te diversifiëren in aanpak. Voor medewerkers die al lang in een functie zitten, is het misschien niet nodig om ieder jaar te evalueren, maar eerder tweejaarlijks (interview HR-verantwoordelijke, 24 juli 2009). Nu ligt de nadruk ook nog sterk op het administratieve. “We gaan de leidinggevende ook meer moeten stimuleren en sensibiliseren over het inhoudelijke aspect. Nu ligt de nadruk te veel op het administratieve. We hebben geen kwalitatieve opvolging van het systeem. Hier zouden we wel een extra insteek moeten doen” (interview HRverantwoordelijke, 24 juli 2009). Het systeem zou ook een rol kunnen spelen in het opvolgen en ontdekken van high-potentials en jobrotatie. Dit sluit ook aan bij het idee van ontwikkelpaden. Medewerkers zouden dan kunnen zien welke 39   

competenties ze moeten ontwikkelen in functie van een volgende job en hoever ze daarin staan. “Naast het competentiedenken zou ook het loopbaandenken er meer moeten inkomen” (interview HRverantwoordelijke, 24 juli 2009). Momenteel wordt de informatie van de evaluaties niet opgenomen in een beheersysteem. “Het zou zeker een meerwaarde zijn om de gegevens op geaggregeerd niveau te kunnen bekijken. Dan kan bijvoorbeeld bekeken worden welke competenties over het algemeen het slechtst scoren en dan kan hier actief rond gewerkt worden. De gegevens worden nu niet samen bekeken waardoor dit niet mogelijk is” (interview HR-verantwoordelijke, 13 juli 2009). Er wordt ook nagedacht of het niet mogelijk zou zijn om bepaalde competenties extern te laten doorlichten. “Momenteel gebeurt de beoordeling door de leidinggevende bij de evaluaties, maar daar kunnen verschillen inzitten. Vooral voor de instructeurs zou het interessant kunnen zijn om hun competenties aanvullend extern te laten doorlichten. Op die manier kan gekeken worden waar globaal de moeilijke punten zitten en kan daar op organisatieniveau naartoe gewerkt worden” (interview HRverantwoordelijke, 13 juli 2009).

6.7. Conclusies Uit de documentenanalyse en gesprekken met de HR-verantwoordelijken blijkt dat de VDAB al jaren werkt met een EPMS. Het huidige systeem is een drietal jaar oud en wordt organisatiebreed gebruikt. Een sterk punt hierbij is dat er een verplichte opleiding is voor alle evaluatoren. Dit is belangrijk voor de communicatie over EPMS en het scherp stellen van de doelstellingen van het EPMS. De EPMSdoelstellingen zijn vrij ruim omschreven, maar er is eerder een focus op ontwikkeling en versterken van competenties dan op resultaatgerichtheid. De ontwikkelingsgerichtheid komt sterker naar voor in de doelstellingen dan de resultaatgerichtheid. Ook de HR-verantwoordelijken leggen sterker de nadruk op ontwikkeling en competenties. Dit is ook niet zo verwonderlijk in de context van de VDAB, gezien opleiding en ontwikkeling tot de hoofddoelstellingen van de organisatie behoren. Het personeelsstatuut en de vakbonden zijn twee contextuele factoren die een sterke invloed hebben op het systeem. Volgens de theorie van het neo-institutionalisme is de impact van EPMS moeilijker te realiseren in organisaties die sterk geïnstitutionaliseerd zijn, net omwille van verschillende externe invloeden waarmee rekening moet gehouden worden (Boselie & Paauwe, 2003). Wat betreft de intenties van het EPMS volgens de HR-verantwoordelijken wordt gewezen op het belang van het systeem in het psychologisch contract tussen de medewerker en de organisatie: het EPMS is belangrijk om de verwachtingen van beide partijen te verduidelijken en het biedt een kader voor een dialoog tussen de medewerker en de leidinggevende. Het systeem wordt op korte termijn gezien als een dynamisch en ontwikkelingsgericht systeem en als een continu verbeterproces voor het individu. Op 40   

lange termijn wordt het gezien als een systeem om op organisatieniveau de strategie van de organisatie en de nodige competenties te laten matchen. Het EPMS speelt ook een rol in het ruimere competentiebeleid omdat verplicht wordt om stil te staan bij de ontwikkelingsnoden. Als belangrijke minpunten van het systeem worden de tijdsinvestering en het verplichtend karakter genoemd. Een belangrijk nadeel is ook dat er geen kwalitatieve opvolging gebeurt. Er wordt niet geëvalueerd of het systeem gebruikt wordt zoals het bedoeld is. Het zou de kwaliteit van het EPMS gevoelig verhogen mochten de evaluaties en planningsgesprekken van de lijnmanagers op regelmatige basis geëvalueerd en opgevolgd worden door het management van de organisatie. Op vlak van verticale afstemming zien we dat de VDAB werkt met een beheersovereenkomst die duidelijke doelstellingen bevat die worden vertaald in service levels, subdoelstellingen en indicatoren tot op het niveau van de teams en de functiebeschrijvingen van individuen. Er zijn monitoringsystemen die de resultaten meten. Hierbij moet ook opgemerkt worden dat de VDAB een traditie heeft van ‘management by objectives’. De laatste jaren is er ook een beweging om naast kwantitatieve ook meer kwalitatieve indicatoren op te nemen. Een andere belangrijke uitdaging op vlak van verticale integratie is de optimale integratie van teamwerking, die recent werd ingevoerd, als bindend niveau tussen het individu en de organisatie. Op vlak van horizontale integratie blijkt de afstemming tussen evaluatie en waardering minder sterk te zijn. Evaluaties spelen niet echt een rol in de uiteindelijke waardering van medewerkers. Dit maakt het systeem een stuk minder krachtig. De functiebeschrijvingen en competentieprofielen spelen een sterk integrerende rol in de afstemming tussen het EPMS en andere HR-systemen. De HR-verantwoordelijken geven aan dat er gestreefd wordt naar afstemming van het EPMS met andere HR-systemen, bijvoorbeeld de ontwikkelpaden, maar hier is nog een weg af te leggen. Ook de HR-verantwoordelijken wijzen op de belangrijke rol die is weggelegd voor de lijnmanagers. In het volgende hoofdstuk gaan we na hoe lijnmanagers het EPMS concreet gebruiken en ervaren.  

41   

  Hoofdstuk 7: de implementatie van het EPMS 

7.1. Inleiding Nadat we de intenties van het EPM door de HR-verantwoordelijken hebben geanalyseerd, willen we nagaan hoe het EPMS in de praktijk wordt toegepast door de lijnmanagers. In de literatuurstudie werd al gewezen op de cruciale rol die lijnmanagers spelen in het EPM-gebeuren. De lijnmanagers zitten als het ware in de frontlinie als het gaat over planningsgesprekken, opvolging en evalueren. Voor de interviews met de lijnmanagers werd een vragenlijst gebruikt die bestaat uit een algemeen deel, de verschillende onderdelen van de EPM-cyclus, en een algemene beoordeling. Voor de bespreking van de resultaten volgen we de structuur van de vragenlijst. Het ging afwisselend over gesloten en open vragen. Bij de open vragen hebben we getracht om de antwoorden zo goed mogelijk te clusteren. De gegevens hebben betrekking op de 20 geïnterviewde lijnmanagers. Wanneer een bepaalde vraag niet beantwoordt werd door alle 20 lijnmanagers, dan wordt dit aangeduid in de tekst.

7.2. Algemeen Alle respondenten maken gebruik van het EPMS sinds de invoering in ’96, zonder uitzondering (uiteraard voor zover ze toen al werkzaam waren als direct leidinggevende). Het is voor de geïnterviewden duidelijk hoe de huidige aanpak verschilt van de vroegere manier van werken. Met de huidige aanpak wordt het geautomatiseerde systeem op computer bedoeld dat in 2006 werd ingevoerd. Het vervangt de vroegere ‘papieren versie’ en zorgt dat het proces veel efficiënter verloopt (en veel minder papier consumeert), en meer tweerichtingsverkeer is (vroeger was het eerder een eenzijdige evaluatie door de leidinggevende). In de ‘papieren versie’ was er de mogelijkheid om een vrij algemene, open, beschrijvende evaluatie te geven van de afspraken, resultaatsgebieden en criteria (competenties). De elektronische versie bouwt hier op verder en voegt een aantal nieuwe elementen toe: (1) de competenties moeten beoordeeld worden op een schaal van 1 tot 5, (2) er worden veel meer competenties beoordeeld, (3) er werd een zelfevaluatie voor de medewerker ingevoerd (voorafgaand aan de evaluatie), (4) er kunnen nota’s worden opgeladen in het systeem, zowel positief als negatief, tijdens het jaar (vroeger kon dit ook, maar er was toen geen systeem voor). Een gevolg van het automatiseren is dat alles veel meer gestructureerd gebeurt, zowel op het vlak van tijdspad, als op het vlak van inhoud en vorm, en dat het centraal kan opgevolgd worden. Alle 42   

verschillende stappen in de cyclus zijn zichtbaar in het systeem. Er kan bijvoorbeeld nagegaan worden of een bepaalde leidinggevende alle evaluatiegesprekken al heeft uitgevoerd of wat de data zijn voor de geplande gesprekken. Het betekent ook dat het, in verhouding met vroeger, een vast kader biedt voor het personeel, terwijl er vroeger meer willekeur was naargelang de leidinggevende. “Als medewerker wist je veel minder waar naartoe. Nu is het veel meer gestructureerd, zowel qua tijd als qua inhoud” (interview 12, 18 juni 2009 ). Dit wil echter niet zeggen dat er geen verschil meer is tussen de mate waarin leidinggevenden dit goed opnemen, maar er is in vergelijking met vroeger wel een duidelijker kader waarbinnen gewerkt wordt. Er zijn wel een aantal opmerkingen bij de techniciteit en gebruiksvriendelijkheid van het softwaresysteem. Het is wat verouderd en niet alles is geïntegreerd. Op de vraag welke visie achter het systeem zit, worden er door de geïnterviewden heel diverse elementen naar voren gebracht. We hebben getracht om de antwoorden uit de open vragen te clusteren. De antwoordcategorieën die het meest aan bod kwamen zijn: -

het ontwikkelen van competenties en competentiemanagement (8/20);

-

de nood aan feedback (7/20);

-

bijsturen en beter functioneren (7/20);

-

het maken van afspraken voor volgenjaar (7/20);

-

een formeel moment voor een open gesprek (5/20);

-

het bieden van een formele grond voor ontslag (4/20);

-

motiveren (3/20);

-

een instrument voor coaching en ondersteuning (3/20).

Andere elementen die minder dan drie keer genoemd werden zijn: omgaan met verandering, meezijn met de privé-sector, de betrokkenheid van het personeel verhogen, informatie-uitwisseling, zelfreflectie, wederzijdse verwachtingen duidelijk stellen, een kader bieden voor een objectieve manier van evalueren, en de functie verduidelijken.

Wat betreft het aantal gesprekken dat jaarlijks wordt gevoerd in het kader van het EPMS is dit voor iedere leidinggevende minimum één formeel moment: het evaluatiegesprek met daaraan gekoppeld het afsprakenoverleg. Dit is ook verplicht. Het voeren van tussentijdse functioneringsgesprekken is niet verplicht,

maar

kan

wel.

Van

de

twintig

lijnmanagers

zijn

er

drie

die

tussentijdse

functioneringsgesprekken voeren. Functioneringsgesprekken worden wel verwacht bij nieuwe medewerkers.

43   

Quasi alle lijnmanagers (19/20) antwoorden dat er ‘een duidelijke systematiek’ zit in het systeem (dit was een gesloten vraag). Ze geven aan dat de evaluatiecyclus jaarlijks terugkomt, dat er een structuur in zit en een duidelijk stappenplan. Acht lijnmanagers zijn van mening dat het niet alleen systematisch werkt, maar dat er ‘ook een duidelijke visie’ achter zit die zich vertaald in een consistent HRM-systeem en de daaruit afgeleide HRM-systemen. Eén lijnmanager verwoordt het als volgt: “het is een heel uitgedokterd pakket met functieprofielen en resultaatsgebieden. Er zit een hele structuur achter. Er is niet over één nacht ijs gegaan. Hiervoor zijn werkgroepen opgericht” (interview 9, 2 juli 2009). Eén geïnterviewde gaat nog een stap verder en stelt dat ‘de organisatie op dit punt een voorbeeld is voor andere organisaties.’

Net iets meer minder dan de helft van de lijnmanagers (8/20) oordeelt dat de afstemming van de verschillende elementen van EPM (formuleren doelstellingen, opvolging, evaluatie, waardering) eerder ‘gematigd’ is. Eén manager oordeelt dat de afstemming ‘heel zwak’ is (1/20). Het belangrijkste argument dat hier gegeven wordt (bij gematigd en heel zwak) is dat de link tussen evaluatie en waardering niet sterk is omdat er weinig gevolg kan gegeven worden aan een evaluatie in financiële termen of in termen van carrièremogelijkheden. “Qua waardering komt er weinig naar buiten, hier zijn geen mogelijkheden voor. Buiten een schouderklopje geven kan je niet veel doen qua waardering” (interview 20, 19 mei 2009). Iets meer dan de helft (11/20) oordeelt dat de verschillende EPM-elementen ‘in sterke mate’ op elkaar zijn afgestemd. Bij deze groep is de mening dat het weliswaar sterk is afgestemd, maar nog niet volledig. Ook hier heeft dit te maken met het element van waardering en er wordt ook op gewezen dat er soms toch inconsistenties zijn tussen bijvoorbeeld de functieprofielen of competenties en de concrete job van medewerkers. De waardering is ook een stuk afhankelijk van de lijnmanager en hoe deze de waardering vertaalt voor de medewerkers, zoals de mogelijkheid om bepaalde projecten op te volgen. “De financiële waardering is minder, maar de andere vormen van waardering zijn wel sterk zoals opleidingen kunnen volgen, of projectleider zijn, enzomeer. Op dat vlak hebben we wel wat te bieden” (interview 14, 20 juni 2009).

Het element waardering komt ook in sterke mate terug in de gesloten vraag naar afstemming tussen het EPMS en andere HRM-systemen zoals bevordering, verloning en personeelsontwikkeling. Elf lijnmanagers vinden dat de afstemming met deze HRM-systemen ‘zeer zwak’ of ‘helemaal niet aanwezig’ is. Zes lijnmanagers zijn eerder ‘gematigd’. Slechts drie lijnmanagers vinden dat er wel ‘een sterke link’ is. Als we kijken naar de argumentatie: op vlak van verloning is er geen direct verband met de evaluatiebeoordeling. Op vlak van bevordering speelt de evaluatie niet altijd en als ze speelt, dan speelt dit eerder een secundaire rol. Ter illustratie geven we hier enkele uitspraken die dit bevestigen: “of je nu je best doet of niet, je verloning blijft hetzelfde en bevordering gaat via examens” (interview 16, 22 juli 2009). “Of je nu goed functioneert of niet: uw loon ligt vast voor de rest van uw loopbaan. Dat is nu eenmaal de overheid” (interview 1, 11 juni 2009). “Er is veel flexibiliteit en mogelijkheden qua mutaties, 44   

maar het blijft nog te vaak gekoppeld aan diploma’s en minder aan competenties” (interview 3, 9 juli 2009). “Wij zijn gebonden aan het systeem van openbare diensten, dus qua verloning kan je weinig doen. Je kan soms wel iets doen als er opportuniteiten zijn en bijvoorbeeld iemand directeur ad interim laten zijn. Het zou beter zijn voor de organisatie moest het meer kunnen. Dan zou je meer uit mensen kunnen halen. Sommige mensen worden nu eenmaal meer gemotiveerd als er boter bij de vis is” (interview 3, 9 juli 2009). De link met opleiding is wel sterk uitgebouwd. Daar is iedereen het over eens. “Ons interne Spoor 21 heeft enorm veel opleidingen. Ik probeer mensen ook altijd te stimuleren opleidingen te volgen” (interview 3, 9 juli 2009).

7.3. De onderdelen van het systeem 7.3.1. De formele functiebeschrijving  Op de open vraag of de lijnmanagers gebruik maken van de functiebeschrijvingen en op welke manier ze deze gebruiken geven alle lijnmanagers aan dat ze gebruik maken van de resultaatsgebieden en compententieprofielen uit de functiebeschrijving omdat deze een vast onderdeel zijn van het EPMS. Dit is de ruime interpretatie. Wanneer we kijken naar het onderdeel takenpakket uit de functiebeschrijving dan moeten we hieruit afleiden dat dit in mindere mate wordt gebruikt. Dit wordt vooral gebruikt voor nieuwe medewerkers en het wordt gezien als een instrument waarop kan worden teruggevallen wanneer er onduidelijkheden of problemen zijn met medewerkers. Er wordt door sommige lijnmanagers ook aangegeven dat de functiebeschrijvingen niet altijd 100% overeenstemmen met wat medewerkers effectief moeten doen. Deze afwijkingen worden dan vermeld onder de rubriek ‘persoonlijke doelstellingen en jaarafspraken.’ Dit is op zich niet problematisch en het is goed dat hier flexibel kan mee omgesprongen worden, maar een lijnmanager merkte wel op dat hierdoor specifieke taken of competenties van een medewerker een stuk minder zichtbaar worden. De functiebeschrijvingen zijn tot stand gekomen via werkgroepen van HR-verantwoordelijken, functiehouders en lijnmanagers, waarbij voor iedere functie getracht werd om tot een consensus te komen. De functiebeschrijvingen werden vrij recent vereenvoudigd en teruggebracht van meer dan 400 naar 150 functieprofielen. De medewerkers werden onrechtstreeks betrokken bij het opstellen van de functiebeschrijvingen via de bovengenoemde werkgroepen. De officiële functiebeschrijving wordt van bovenaf bepaald en ligt vast voor iedere medewerker. Dit staat niet ter discussie. De lijnmanager kan wel in onderling overleg met de medewerker bepaalde accenten leggen of taken toevoegen of wijzigen. Dit gebeurt – afhankelijk van de leidinggevende – doorgaans in onderling overleg. “De functiebeschrijving ligt vast, maar we kunnen bijvoorbeeld wel afspreken met de medewerker van ‘ je zal dit extra in je functiebeschrijving opnemen’. 45   

We nemen dit dan op in de jaarafspraken. Dit worden dan jaarafspraken. Als iets niet van toepassing is, dan zet ik dit ook in de jaarafspraken. Het staat er dan wel in. Leuker zou zijn dat je het kan wegvinken, maar anderzijds is het toch goed dat dit voor iedereen hetzelfde is” (interview 10, 3 juli 2009). De functiebeschrijvingen omvatten volgende elementen: het takenpakket, de resultaatsgebieden, de competenties met bijhorende competentieprofielen en gedragsindicatoren. Het vermeld ook nog wie aan wie rapporteert. De functiebeschrijvingen zijn een centraal en integrerend instrument voor HR en worden gebruikt voor verschillende HR-praktijken: werving en selectie, het evaluatie- en afsprakenoverleg, eventuele functionerings- of opvolgingsgesprekken, verloning, het bepalen van ontwikkelingsnoden en interne mobiliteit. Ze kunnen ook gebruikt worden voor remediering van medewerkers in de zin dat naar de functiebeschrijving zal worden verwezen als iemand de verwachte standaarden of resultaten niet haalt. 7.3.2. Het afsprakenoverleg (goal setting)  De doelstellingen voor de medewerkers worden bepaald in het afsprakenoverleg. Het afsprakenoverleg vindt onmiddellijk na de evaluatie plaats. Voor iedere functie zijn een aantal resultaatsgebieden vastgelegd die voortvloeien uit de functiebeschrijving. Deze resultaatsgebieden worden centraal bepaald en omvatten de taakgebonden doelstellingen voor de medewerker. Deze zitten automatisch in het systeem en kunnen meer geëxpliciteerd worden in het planningsgesprek, of aangevuld worden met andere doelstellingen of individuele doelstellingen, al naargelang de noden. Dit gebeurt ook in meer of mindere mate al naargelang de leidinggevende. “De basisdoelstellingen liggen vast, zoals bijvoorbeeld voor een trajectbegeleider. Ik leg op maat van de medewerker of dienst nog specifieke jaaraspecten vast. Bijvoorbeeld de afgelopen twee jaar was de samenwerking tussen de vacaturewerking en werkwinkel erg belangrijk” (interview 10, 3 juli 2009). De lijnmanagers die met een teamstructuur werken, merken op dat naast het afsprakenoverleg de doelen voor de medewerkers ook aan bod komen tijdens de teamvergaderingen.

De inhoud van het afsprakenoverleg gaat in essentie steeds over de concrete ‘uitvoering van de taken verbonden aan de job’ (20/20). Wat betreft de manier waarop de gewenste resultaten geformuleerd worden zeggen zes lijnmanagers dat de gewenste resultaten ‘zonder bijhorende normen of prestatieindicatoren’ worden geformuleerd, zes lijnmanagers gebruiken gewenste resultaten ‘met bijhorende normen of prestatie-indicatoren’. Acht lijnmanagers hebben een combinatie van beide, dus ‘zowel doelen met als zonder bijhorende normen’. Hierbij moet opgemerkt worden dat het een stuk afhankelijk is van het type functie. Bepaalde functies hebben veel kwantitatieve indicatoren die centraal opgelegd worden. Voor andere functies is dit minder het geval, bijvoorbeeld voor de meer uitvoerende functies zoals die van administratief medewerker. Er 46   

wordt ook aangegeven dat het niet voor alle doelstellingen evident is om kwantitatieve normen te stellen, vooral niet voor de meer kwalitatieve doelstellingen zoals klantentevredenheid. De ‘formulering van individuele doelstellingen’ komt bij alle lijnmanagers aan bod (20/20). Iedereen formuleert individuele doelstellingen. Het gaat hier vaak over verduidelijkingen of aanvullingen bij de taken uit de functiebeschrijving, die doorgaans vrij algemeen zijn. Een leidinggevende verwoordt het als volgt: “apart worden jaarlijks een aantal doelstellingen geformuleerd bovenop de gewone core break doelstellingen: meer kwantitatieve objectieven, bijkomende afspraken of engagementen of projecten waar we in het komende jaar zullen aan werken. Bijvoorbeeld het project om de VDAB te innoveren via het creëren van een innovatiecultuur. Hierin nemen medewerkers een rol op en hun rol wordt hier besproken” (interview 11, 19 mei 2009). Iedere lijnmanager geeft aan dat ‘de competenties’ besproken worden in het planningsgesprek, voor zover dit voortvloeit uit de evaluatie of op vraag van de medewerker zelf (20/20). Doorgaans komen wel een aantal competenties aan bod. Er wordt ook telkens ‘een persoonlijk ontwikkelplan’ opgemaakt indien bepaalde competenties ter verbetering werden geformuleerd. Het persoonlijk ontwikkelplan gaat vaak over de te volgen opleidingen maar het kan ook gaan over werkpunten waar niet onmiddellijk een opleiding aan gekoppeld wordt. Vooral bij nieuwkomers wordt een POP gemaakt en op papier gezet. Het vereiste ‘gedrag van de medewerkers’ zit een stuk vervat in de competenties en wordt besproken bij de competenties, tenzij er echt gedragsmatige problemen zijn zoals bijvoorbeeld alcohol op het werk. Deze worden dan wel apart besproken. Wat betreft de elementen waarmeer rekening wordt gehouden in het planningsgesprek ligt volgens zeven lijnmanagers vooral de focus op ‘de doelstellingen van het team en/of de dienst’ (7/20). Alle andere lijnmanagers zien dit een stuk ruimer. Volgens hen spelen ook zaken als ‘de missie’, ‘de kernwaarden’, ‘kerncompetenties’ en ‘strategische doelstellingen van de VDAB’ een rol bij de bepaling van de doelstellingen voor de medewerkers, zij het dan meer impliciet en het komt niet allemaal expliciet aan bod. De missie en visie zitten ook vervat in de waardegebonden competenties van de medewerkers. “VONK, drie maal drie, missie, visie, kernwaarden zoals diversiteit en kansengroepen zit daar allemaal in en zit allemaal verweven” (interview 17, 30 juni 2009). “De beleidsvisie sijpelt door naar beneden, bijvoorbeeld de doelstelling om meer kansengroepen te bereiken wordt concreet vertaald in het bereiken van die groep in de opleidingen die VDAB organiseert” (interview 3, 9 juli 2009). ‘Het team’ wordt gezien als het meest relevante niveau voor de aansluiting individu-organisatie: hier worden de organisatiedoelstellingen concreet gemaakt. “Bijvoorbeeld een team van IBO-consulenten is verantwoordelijk voor 780 gesprekken per jaar. Dit wordt dan gedeeld door de zes IBO-consulenten” (interview 13, 18 juni 2009). Er wordt ook aangeven dat de ‘hoeveelheid niveaus’ die spelen een stuk afhangt van de functie in kwestie. Bijvoorbeeld voor een logistiek medewerker is de kennis van de missie een stuk minder belangrijk dan voor een communicatieverantwoordelijke. 47   

Behalve één lijnmanager, formuleren de lijnmanagers hun doelstellingen niet systematisch volgens het SMART-principe (19/20). Veertien lijnmanagers geven aan dat ze naast algemene, meer kwalitatieve doelstellingen, ook kwantitatieve doelstellingen opnemen, maar dit gebeurt nier voor alle doelstellingen en niet systematisch. “Doelstellingen die ik geef zijn niet systematisch volgens het SMART-principe gebaseerd. Er zijn al genoeg cijfermatige afspraken. Het zit er natuurlijk altijd wel wat in” (interview 7, 28 juli 2009). Binnen VDAB wordt gewerkt in een teamstructuur. De teamstructuur werd twee jaren geleden ingevoerd en is nog vrij recent. De teams zijn geënt op de klantengroepen en vervangen de vroegere structuur van de VDAB waarin gewerkt werd met een werkgevers- en werknemerslijn. Enkele lijnmanagers geven spontaan aan dat de transitie naar een teamstructuur nog wat zoeken is en dat het een andere manier van leidinggeven vergt, een meer coachende manier van leidinggeven. Het sterke punt is dat er veel communicatie en overleg is. “Er wordt veel opgelegd, maar er is een zekere vrijheid wat betreft de teamdoelstellingen. Het team bepaalt zelf de manier hoe de doelstellingen gehaald worden.” (interview 15, 12 mei 2009). Ieder team ontvangt maandelijks ‘de cijferfoto’: dit zijn de cijfers van de belangrijkste indicatoren voor hun activiteiten. Dit wordt centraal bijgehouden en teruggekoppeld. Via intranet kan opgevolgd worden wat de stand van zaken is in de bereikte resultaten. Hierbij wordt wel opgemerkt dat de cijfers niet altijd overeenstemmen met de teamstructuur, wat het moeilijk maakt om goed te kunnen opvolgen. Op de vraag of de doelstellingen van de medewerkers voldoende zijn afgestemd op de teamdoelstellingen antwoorden drie lijnmanagers dat ze niet in teamverband werken, acht dat de doelstellingen van de medewerkers goed zijn afgestemd op de teamdoelstellingen en negen dat dit nog een stuk in evolutie is. “Teamdoelstellingen is nog wat zoeken. Daardoor staat de afstemming ook nog wat in de kinderschoenen. Belangrijk is dat mensen samenwerken. Dit proberen we te promoten” (interview 17, 30 juni 2009). Naast de teamwerking is ook de projectwerking stevig verankerd in de organisatie van de VDAB. Volgens de lijnmanagers is er globaal genomen een sterke afstemming tussen de doelstellingen van de medewerker en de algemene doelstellingen van de VDAB: zestien lijnmanagers vinden dat dit ‘sterk’ (10/20) tot ‘heel sterk’ (6/20) is afgestemd en vier dat dit ‘matig’ (4/20) is afgestemd. “We zijn er nog niet volledig, omdat we nog maar pas gestart zijn met de teamwerking. Dit doorkruist een stuk. Dit moet nog een stuk groeien, maar over het algemeen liggen de doelstellingen van de medewerkers sterk in lijn met de VDAB” (interview 3, 9 juli 2009). 7.3.3. De opvolging van de medewerker 

48   

De opvolging van de medewerker gebeurt vooral via directe communicatie, individuele coaching en de teamaansturing. Ook tijdens de teamvergaderingen worden er werkafspraken gemaakt. Binnen de organisatie wordt sterk de nadruk gelegd op coachend leidinggeven. De manier van opvolgen is uiteraard een stuk afhankelijk van de leidinggevende. Het is ook een stuk afhankelijk van de situatie: voor personeelsleden waarmee er problemen zijn zal de opvolging uiteraard veel strikter zijn. De nabijheid speelt ook een rol. Sommige direct leidinggevenden zitten fysiek ergens anders dan hun personeel. Dit zal ook de stijl van opvolgen mee bepalen. Het voeren van functioneringsgesprekken is niet echt ingeburgerd, maar het kan wel. Voor zeventien lijnmanagers is er één formeel moment per jaar en gebeurt de opvolging vooral informeel. Drie lijnmanagers voeren wel een formeel functioneringsgesprek in de tussentijd. Er is een systeem voor het maken van persoonlijke nota’s, zowel positief als negatief, maar dit wordt over het algemeen door weinig lijnmanagers gebruikt. Tijdens de coaching kunnen alle onderwerpen aan bod komen. De nadruk ligt vooral op ‘individuele’- en ‘teamdoelstellingen’ en ‘ontwikkeling’, maar ook andere zaken kunnen aan bod komen. “Dit hangt af van de situatie. Coaching vertrekt van het probleem waar het personeelslid mee zit. Dat kan gedrag zijn, maar ook competenties of andere. Alle punten kunnen aan bod komen, afhankelijk van wat er scheelt” (interview 14, 20 juni 2009). De afgesproken prestaties kunnen worden gemonitord met de cijferfoto’s. Als blijkt dat de cijfers niet gehaald zullen worden, dan kan ingegrepen worden. “Als ik zie dat we bepaalde doelstellingen dreigen niet te gaan halen, dan ga ik met hen kijken hoe we dit kunnen halen. Bijvoorbeeld kan het liggen aan de trage vervanging van lege stoelen in een opleiding (de tijd tussen wanneer iemand een opleiding verlaat en het innemen van die plaats door een nieuwe). Dit heeft invloed op de uitstroom en hoeveel mensen ‘geprocessed’ kunnen worden. Dan gaan we kijken hoe we hier kunnen uitgeraken” (interview 6, 20 juni 2009). Niet alle medewerkers en niet alle teams beschikken over cijfers. In principe wordt door de lijnmanagers geen onderscheid gemaakt in de opvolging van de medewerkers (20/20). Het is natuurlijk wel zo dat afhankelijk van de persoonlijkheid of voor nieuwe mensen de aanpak kan verschillen, maar in grote lijnen is dit voor iedereen hetzelfde. “De kern van de zaak is voor iedereen hetzelfde, maar de aanpak is anders. Dit heeft niet met het niveau te maken, maar eerder met de persoon” (interview 10, 3 juli 2009). De manier waarop de individuele doelstellingen in overeenstemming worden gebracht met de doestellingen van de VDAB gebeurt via een cascadesysteem en door de vertaling van de doelstellingen door de lijnmanager naar de medewerkers en het team. We geven hier ter illustratie enkele uitspraken van lijnmanagers: “De beheersovereenkomst en het meerjarenplan geven een strategisch plan. Dit wordt dan vertaald naar dienstdoelstellingen. Dit ga je dan uiteentrekken in verschillende jaren en dan ga je zeggen 49   

welke medewerker hier welke rol in speelt” (interview 12, 15 juni 2009). “In een planningsgesprek worden hierover afspraken gemaakt en het is evident dat hier afspraken gemaakt worden in lijn met de algemene doelstellingen en provinciale accenten” (interview 11, 19 mei 2009). “Iedereen op elk niveau heeft een grote autonomie in het bepalen hoe hij iets gaat doen” (interview 6, 20 juni 2009). “We proberen de doelstellingen te vertalen voor de medewerker en duidelijk te maken aan de medewerker wat onze beleidsdoelstellingen zijn” (interview 17, 30 juni 2009). De doelstellingen worden opgelegd van bovenaf. Twee lijnmanagers gaven wel spontaan aan dat er over het algemeen veel vrijheid is in de manier waarop de doelen worden bereikt. Indien het werkterrein van een lijnmanager vrij uitvoerend en stabiel is, moeten er minder afstemmingsoefeningen worden gemaakt. 17 van de 20 lijnmanagers geven aan dat tijdens de opvolging eerder gemaakte afspraken in het planningsgesprek of opvolgingsgesprekken aan bod komen (17/20), weliswaar niet altijd expliciet of systematisch. 7.3.4. Evaluatie van de medewerker  De wijze waarop de medewerkers geëvalueerd worden verloopt voor alle lijnmanagers in grote lijnen hetzelfde gezien het een vaste procedure is. Eerst wordt aan de medewerker gevraagd om een zelfevaluatie te maken door hun competenties te scoren en te motiveren. De leidinggevende maakt vervolgens zijn beoordeling en bekijkt de scores van de medewerker. De meeste leidinggevenden geven eerst hun eigen scores vooraleer deze van de medewerker te bekijken. Op het evaluatiegesprek worden beide scores naast elkaar gelegd en eventuele verschillen besproken. Daarnaast wordt ook een beschrijvende beoordeling gegeven van de resultaatsgebieden van de medewerker en worden de gemaakte jaarafspraken besproken. Soms worden ook adviesverleners ingeschakeld, deze worden dan vooraf door de lijnmanager gevraagd advies te geven. De lijnmanager verwerkt dan hun advies in zijn evaluatie. Het evaluatiegesprek is de basis voor het planningsgesprek dat bijna altijd onmiddellijk aansluit bij de evaluatie. Op papier heeft iedereen een tweede evaluator, maar deze wordt doorgaans niet actief betrokken, behalve wanneer er problemen zijn. Bij een problematisch dossier of een onvoldoende wordt verwacht de personeelsdienst op de hoogte te brengen. Op vlak van inhoud kan in principe alles aan bod komen: de functiebeschrijving, de uit te voeren taken, de vooropgestelde individuele doelstellingen, de doelstellingen van het team, de afgesproken prestaties, het gedrag van de medewerker, de competenties en ontwikkelingsnoden of –doelstellingen. Op de vraag waar de nadruk op ligt, antwoorden twee lijnmanagers dat dit afhankelijk is van de situatie. Bij de overige lijnmanagers ligt de nadruk vooral op ‘de doelstellingen van het team’ (10/20), ‘individuele doelstellingen’ (7/20), ‘competenties’ (6/20) en ‘ontwikkeling’ (6/20). Zaken als ‘taken’ (4/20),

50   

‘resultaatsgebieden’ (3/20) ‘gedrag’ (3/20), ‘prestaties’ (1/20) en ‘de functiebeschrijving’ (1/20) worden minder vermeld. Bij de evaluaties wordt geen onderscheid tussen de medewerkers gemaakt (20/20). De vorm is voor iedereen hetzelfde. Bij de evaluaties moeten steeds de gemaakte afspraken van het voorgaande jaar beoordeeld worden. Dit gebeurt systematisch omdat dit een verplichte rubriek is in het systeem. “Eigenlijk wordt dit systematisch ieder jaar overlopen. Het vroegere dossier wordt er bijgelegd. Ook de instructeur heeft zijn dossier van het vorige jaar mee” (interview 18, 14 mei 2009). Maar ook hier wordt er op gewezen dat het een stuk afhankelijk is van de leidinggevende hoeveel aandacht er effectief aan geschonken wordt. De gevolgen die aan evaluaties gegeven worden zijn beperkt. Op vlak van ‘verloning’ is er geen gevolg. Wat theoretisch wel kan is een loopbaanvertraging bij een negatieve evaluatie, maar negatieve evaluaties worden niet vaak gegeven. Op vlak van ‘bevordering’ wordt er niet tot heel weinig rekening mee gehouden volgens de geïnterviewde lijnmanagers. Op het vlak van ‘negatieve beoordelingen’ zijn de gevolgen gekend. Deze verschillen voor statutaire en contractuele medewerkers. Drie lijnmanagers hebben ooit al eens een negatieve evaluatie gegeven. Het is eerder zeldzaam dat een negatieve evaluatie wordt gegeven, maar het kan. Eén van de geïnterviewden voegt er aan toe: “ontslaan bij de VDAB is zeer moeilijk (…). Dit vind ik zeer jammer omdat dit geen goed signaal geeft” (interview 13, 18 juni 2009). Er wordt ook gewezen op de wijdverspreide opvatting dat mogelijke procedurefouten een ontslag moeilijk maken. Op vlak van ‘personeelsontwikkeling’ zijn er volgens de lijnmanagers wel heel wat mogelijkheden. Dit wordt actief gestimuleerd en er is een goed uitgebouwd intern opleidingsaanbod. Wanneer iemand een score 2 krijgt voor een bepaalde competentie, dan komt dit terug bij de jaarafspraken. Dit wordt automatisch gegenereerd door het systeem. Op de vraag of het zinvol is om jaarlijks te evalueren zijn de meningen verdeeld (n=19): tien lijnmanagers vinden het ‘zinvol’ (4/19) tot ‘heel zinvol’ (6/19), maar er is eveneens een grote groep die het ‘minder zinvol’ vindt: (6/19) vinden het ‘gematigd zinvol’ en (3/19) ‘niet zinvol’. De reden bij deze laatste groep zit vooral in het feit dat de jaarlijkse evaluaties heel veel tijd vergen, vooral voor teamverantwoordelijken die heel veel medewerkers moeten evalueren, soms tot vijfentwintig. Voor hen is het een hele klus om dit jaarlijks rond te krijgen. Bovendien moeten de gesprekken plaatsvinden in januari en februari, wat net een heel drukke periode is. Los van de tijdsinvestering wordt ook aangehaald dat voor goed presterende medewerkers, die hun job al jaren doen, de frequentie van één jaar vrij kort is en er weinig evolutie merkbaar is. Dit zou bijvoorbeeld tweejaarlijks kunnen, eventueel aangevuld met een jaarlijks functioneringsgesprek. Een andere oplossing die gezien wordt is het ontwikkelen van een soort light-variant die ook meer in de richting van een functioneringsgesprek gaat. Ter illustratie geven we twee 51   

citaten uit respectievelijk de eerste en tweede groep: “We moeten het zeggen zoals het is: alle leidinggevenden zien dit als een karwei. Als je vijfentwintig mensen moet evalueren op twee maanden, dan doe je niet veel anders meer. Daarom zou ik voorstellen om het tweejaarlijks te doen en/of volgens nood” (interview 16, 22 juli). Negen lijnmanagers slagen er in om hun gesprekken binnen de gestelde termijn te voeren (n=19; 9/19). Voor twee lukt het voor het grootste deel (2/19) van de medewerkers en voor één voor ongeveer de helft (1/19). Er is een vrij grote groep voor wie het maar lukt voor een minderheid van hun medewerkers (7/19). Dit zijn vooral de lijnmanagers die veel medewerkers moeten evalueren. “De economie staat niet stil omdat wij onze evaluaties moeten doen” (interview 3, 9 juli 2009). De voorbereiding (n=19) duurt gemiddeld ongeveer een uur (67 minuten), het gesprek zelf een uur en een kwart (77 minuten) en de administratieve afwerking ongeveer een half uur (27 minuten). Iedere competentie moet gescoord worden op 5 punten, hierbij wordt verwezen naar de Gaus-curve waarbij het overgrote deel in het midden zit, in de categorie ‘3’. Elf lijnmanagers beoordelen de score ‘goed’ (10/19) tot ‘heel goed’ (1/19). “Voor mij is die scoring goed. Ik leg dit ook vooraf uit wat ik versta onder een twee, een drie en vier. Ik heb ook niet de indruk dat er veel mensen moeite hebben als je dit vooraf goed uitlegt” (interview 7, 28 juli 2009). Er is ook een vrij grote groep die dit minder goed vindt: 1/19 ‘matig’, 4/19 ‘slecht’ en 3/19 ‘heel slecht’. Drie elementen komen hier naar voor. Volgens deze laatste groep ligt vooral de perceptie van de 5-puntenschaal erg moeilijk. Mensen die een drie krijgen vinden dit “maar een drie”, “een zes op tien”, omdat ze gewend zijn om te denken in termen van punten op 10. In deze zin werkt het systeem demotiverend. Een tweede element is dat de 5-puntenschaal niet veel variatie toelaat. Er zit een heel grote groep in het midden, in score 3. “Met drie heb ik het moeilijk omdat daar zowel de goede als de minder goede inzitten. Ik heb daar te weinig speelruimte. Mensen net boven of onder de streep steek je allemaal in één vat of doos. Bijvoorbeeld een 4 of een 7 zou je beter kunnen motiveren” (interview 3, 9 juli 2009). Een derde element is dat het aantal competenties dat moet gescoord worden te hoog ligt en dat soms ook weinig relevante competenties moeten gescoord worden. Hier rijst de vraag om selectiever te kunnen zijn in de competenties die moeten gescoord worden. “De puntenschaal verliest haar waarde door de hoeveelheid, bulk. Als ik enkel de belangrijkste kan scoren of degene die er uitspringen gaan die meer waarde hebben (en is die schaal goed), maar nu zijn er soms tot 40 competenties waar ik dit moet toepassen” (interview 12, 15 juni 2009). Er worden een aantal voorstellen gedaan ter verbetering. Een vijftal lijnmanagers stelt voor om een ruimere schaal te gebruiken omdat dit meer variatie toelaat, bijvoorbeeld een 7 of 10-puntenschaal. Er zijn twee voorstellen om de score te vervangen door niet-numerieke categorieën, bijvoorbeeld “goed”, “slecht”, “heel goed”. Eén lijnmanager stelt voor om het scoren af te schaffen en enkel een beschrijvende evaluatie te gebruiken. Tenslotte werd ook opgemerkt dat de scores weinig zeggen zonder een motivatie erbij.

52   

Eén lijnmanager geeft een motivatie ‘bij alle scores’. 6/19 lijnmanagers geven ‘enkel een motivatie voor de scores die afwijken van 3’ (dit is verplicht). 8/19 lijnmanagers geven een motivatie voor ‘de scores die afwijken van 3 en ook bij scores 3 die ze belangrijk vinden om te verduidelijken’. 3/19 lijnmanagers geven een motivering ‘wanneer de eigen score van de medewerker afwijkt van hun score’ en één lijnmanager geeft ‘heel zelden een motivatie’. Quasi alle lijnmanagers (17/19) antwoorden dat ze in staat zijn om hun medewerkers objectief te evalueren. Hierbij moet wel opgemerkt dat het hier gaat over de perceptie van de lijnmanagers. Of ze werkelijk objectief kunnen evalueren is een vraag die hier niet getoetst wordt. Eén van de lijnmanagers die vindt dat het niet lukt om objectief te evalueren stelt het als volgt: “Evalueren is altijd een subjectief gebeuren want het gaat altijd over perceptie. Mensen geven verschillende betekenissen aan dezelfde situaties.” (interview 3, 9 juli 2009). De verplichte zelfevaluatie door de medewerker wordt unaniem als bijzonder zinvol beschouwd (12/19 ‘heel zinvol’ en 7/19 ‘zinvol’). Lijnmanagers vinden dit zinvol omdat op deze manier de medewerkers verplicht worden om na te denken over hun functioneren en wat hun sterke en minder sterke punten zijn. Medewerkers worden op die manier ook betrokken, er worden elementen aangereikt ter discussie, en het biedt stof om over te praten. “Ik vind het zinvol omdat ze op deze manier stilstaan bij hun eigen functioneren. Er is een gelijkwaardige relatie en we gaan samen in dialoog hierdoor. Vroeger kon je hebben van ‘zeg het mij nu ne keer’” (interview 1, 11 juni 2009). “Het maakt ook dat mensen niet uit de lucht vallen als ze eerst een kritische zelfevaluatie doen” (interview 12, 15 juni 2009). “Het geeft je ankerpunten.” (interview 7, 28 juli 2009). Bij deze vraag werd er ook op gewezen dat het niet voor iedere medewerker evident is om zichzelf te scoren. “Ze geven een standaardscore en wachten vooral af wat uw score zal zijn” (interview 10, 3 juli 2009). “Nu wordt het door velen als een verplicht nummer beschouwd (het zelf invullen). Dit heeft vooral te maken met de cultuur en geschiedenis, omdat bazen dit vroeger zo zegden. Nu is er wel een nieuwe wind bij leidinggevenden, maar dit is een omschakeling en dat duurt een tijd” (interview 13, 18 juni 2009). Op dit punt werd gesuggereerd dat het interessant zou kunnen zijn om hiervoor een opleiding voor de medewerkers te voorzien.

Alle lijnmanagers geven aan dat ze voor specifieke vragen over de toepassing van de evaluatie voldoende ondersteuning kunnen krijgen vanuit de personeelsdienst.

Op de open vraag of er momenteel gegevens zijn die je niet of onvoldoende in het systeem kwijt kan antwoordden veertien lijnmanagers dat ze er alles in kwijt kunnen (14/19). Zaken die niet onmiddellijk ergens thuishoren kunnen onder de rubriek persoonlijke afspraken worden geplaatst. Volgende elementen werden

genoemd

als

aanvulling:

ontwikkelpaden

(de

evolutie

die

verwacht

wordt),

53   

loopbaanperspectieven, een link met de portfolio, een bottom-up evaluatie en een on-line koppeling met het opleidingscentrum.

Op de gesloten vraag of de aanvulling met loopbaanperspectieven en certificaten interessant zou zijn antwoorden achttien lijnmanagers dat loopbaanperspectieven voor hen kunnen opgenomen worden (18/19). Er werden wel enkele belangrijke bedenkingen bij geformuleerd. Zo wordt vermeld dat het eerder informatief zou moeten zijn en geen te bespreken rubriek, dat het enkel mag opgenomen worden op voorwaarde dat de medewerker er mee akkoord is, en er is ook de vrees dat dit misschien verwachtingen zal scheppen terwijl de mogelijkheden op dit vlak eerder beperkt zijn. Eén lijnmanager vindt het niet nuttig om dit op te nemen omdat loopbaanaspiraties snel kunnen veranderen. Ook voor het toevoegen van certificaten is de meerderheid (17/19) voorstander. De bedenking hierbij is wel dat er al een talentenbank bestaat, die losstaat van het evaluatiesysteem. Er wordt ook op gewezen dat het verder mag gaan, in de richting van EVC’s.

7.4. Betrokkenheid Algemeen genomen wordt gesteld dat de doelstellingen centraal worden opgelegd. De doelstellingen vloeien voort uit de beheersovereenkomst en vinden dan hun weg naar beneneden naar de regionale kantoren, teams en medewerkers. De doelstellingen voor de medewerker liggen vast in de functiebeschrijving en de medewerker heeft hier weinig impact op. Volgens vijftien lijnmanagers worden de medewerkers wel betrokken bij de doelstellingen in de zin dat getoetst wordt of de doelstellingen haalbaar zijn en wanneer het gaat om individuele- of teamdoelstellingen buiten de vastgelegde doelstellingen (15/20). Alle leidinggevenden zijn het er over eens dat de onmiddellijke leidinggevende een belangrijke rol speelt in het bepalen van de doelstellingen van de medewerkers. Voor twaalf leidinggevenden speelt ook de leidinggevende +1 een rol in het bepalen van de doelstellingen van de medewerker (12/20). Dit is dan wel op een eerder onrechtstreekse manier als tussenniveau tussen het topmanagement en de lijnmanager. Ter illustratie volgend citaat: “Wij komen quasi wekelijks samen met de coördinator, waar de teamdoelstellingen worden besproken. Hier kunnen ook opdrachten vanuit Brussel verder gedetailleerd en besproken worden” (interview 8, juni 2009). De betrokkenheid van het topmanagement situeert zich vooral op het uitzetten van de grote lijnen en het bepalen van de indicatoren. De personeelsafdeling heeft een meer ondersteunende rol en is niet zozeer betrokken bij het bepalen van de doelstellingen van de medewerkers. Collega’s van het team spelen een rol in de zin dat er taken kunnen verdeeld worden, maar dat is dan onder leiding van de teamverantwoordelijke.

54   

Er wordt ook opgemerkt dat er algemeen genomen een grote autonomie is in de uitvoering zelf. “Er is een heel grote vrijheid bij de leiding hoe de doelstellingen gehaald worden, maar ze weten wel goed welke doelstellingen ze moeten halen” (interview 19, 15 juni 2009).

Alle lijnmanagers zijn het er over eens dat de verantwoordelijkheid voor het EPMS in eerste instantie bij de lijnmanagers zit. “De lijn ‘is’ verantwoordelijk, de teamchefs ‘zijn’ verantwoordelijk” (interview 7, 28 juli 2009). Volgens elf lijnmanagers is de rol van HR in het proces momenteel vooral administratief, in de zin dat wordt nagegaan of de procedure gevolgd wordt en als contactpunt voor vragen en problemen met het computersysteem (11/20). Negen lijnmanagers zien de rol van HR ruimer en wijzen ook op de ondersteunende rol, bijvoorbeeld bij moeilijke dossiers, en het bieden van een kader (9/20). “Als chef ben je verantwoordelijk voor de evaluaties, maar ik vind dat HR ook een belangrijke verantwoordelijkheid heeft op vlak van communicatie en op vlak van uitleg waarom dingen moeten gebeuren” (interview 1, 11 juni 2009).

Bijna alle lijnmanagers benadrukken het belang van communicatie in het proces van EPM. Communicatie speelt hier op verschillende niveaus. In eerste instantie tussen de medewerker en de leidinggevende en de manier waarop de leidinggevende het systeem ‘vertaalt’ naar het personeelslid. “Evaluaties, daar is heel veel vertrouwen en veiligheid nodig, goede communicatie is een basisvereiste” (interview 13, 18 juni 2009). “Als iemand op gesprek komt en die valt uit de lucht dan is dit niet goed. Op zo’n gesprek worden zaken herhaald maar wordt niets nieuws gezegd” (interview 12, 15 juni 2009). Anderzijds wordt ook gewezen op het belang van interne communicatie op organisatieniveau om mensen te informeren en het belang ervan te doen inzien.

7.5. Algemene beoordeling Voor de algemene beoordeling werd aan de lijnmanagers gevraagd wat de belangrijkste verdienste is van het EPM binnen de organisatie. Omdat deze vraag dicht aansluit bij de laatste vraag ‘wat is de belangrijkste toegevoegde waarde van de huidige manier van werken’ en niet alle geïnterviewden een verschil zagen in deze twee vragen zullen we deze hier samen behandelen. Het ging hier over een open vraag waar vele verschillende antwoorden op werden gegeven. We hebben getracht ze hieronder te clusteren. EPMS heeft volgens de lijnmanagers als belangrijkste verdienste en/of toegevoegde waarde: -

het scheppen van duidelijkheid voor de medewerker over het presteren (vooral het belang om aan mensen te laten weten dat ze goed bezig zijn) en de verwachtingen (5/20), het maken van afspraken en het bepalen van doelen (2/20); 55 

 

-

het ontwikkelen van competenties (6/20) en het stimuleren van de zelfreflectie van de medewerkers (de medewerkers worden verplicht om na te denken over hun functioneren) (1/20);

-

het feit dat er een duidelijk kader is (5/20), de systematiek van het proces (4/20), de uniformisering en structurele inbedding in de organisatie (4/20); objectiviteit (2/20);

-

het geven en ontvangen van feedback (3/20), het verbeteren van de aansturing en bijsturing (4/20), het beoordelen van de prestaties en het functioneren (3/20), mensen beter laten functioneren zonder een negatieve beoordeling (2/20), een instrument voor coaching en begeleiding (2/20), het sanctioneren van mensen die niet voldoende presteren (1/20);

-

medewerkers motiveren en waarderen (onder meer door de mogelijkheid om positieve nota’s te geven) (3/20) en de gedragenheid verhogen (1/20);

-

het is een gesprek over het functioneren (1/20), het verplicht tot nadenken (door de verplichting om te scoren) (1/20) en ‘als het er niet zou zijn zou het niet gebeuren’ (1/20).

Op de vraag waarom de lijnmanagers met het EPMS werken antwoordden zes lijnmanagers dat ze dit doen omdat ze dit zonder meer belangrijk vinden. “Het is de evidentie zelf dat je dit doet wanneer je werkt met mensen, al is het in de primairste vorm” (interview 3, 9 juli 2009). De grootste groep gaf als antwoord “omdat ik verplicht ben, maar …”: dertien lijnmanagers geven aan dat het opgelegd is, maar vinden het niettemin belangrijk dat er een EPMS is. Er zijn bijvoorbeeld wel bedenkingen bij het gehanteerde systeem (zie infra). Eén lijnmanagers gebruikt het alleen maar omdat het verplicht is. Op de open vraag of het systeem aan verandering toe is, werd opgemerkt dat het systeem te tijdsbelastend is (5/20) en administratief te zwaar (5/20). Met ‘administratief te zwaar’ wordt bedoeld dat voor iedere competentie een score moet worden gegeven. Vooral voor lijnmanagers die veel medewerkers moeten evalueren is het niet evident om al de evaluaties in januari en februari rond te hebben. Acht lijnmanagers stellen voor om de frequentie van één jaar te verhogen naar bijvoorbeeld twee jaar of naargelang de nood (bijvoorbeeld bij nieuwe mensen of indien er problemen zijn). Een ander element dat hier voorgesteld wordt, is om het aantal te scoren competenties te beperken tot enkel de belangrijkste. Zes lijnmanagers vermelden de 5-puntenschaal als punt voor verandering. Een belangrijk nadeel van deze schaal is volgens hen dat de perceptie bij de medewerkers eerder negatief is (‘maar een drie’) en/of dat er te weinig variatie mogelijk is. Om meer variatie te hebben wordt een 7- of 10-puntenschaal voorgesteld. Volgende elementen kwamen eveneens aan bod: het systeem zou gebruiksvriendelijker mogen zijn (2/20), er zijn soms interpretatiemoeilijkheden bij de competenties (2/20), de competenties zouden sneller geactualiseerd moeten worden (1/20), het versoepelen van de procedure voor ontslag (1/20), een sterkere koppeling tussen evaluaties en verloning en bevordering (1/20), ‘het is lastig dat er niets gebeurt met de evaluaties’ (1/20), er zou een on-line koppeling tussen de opleidingsnoden en het opleidingscentrum moeten zijn (1/20), het voorstel om de evaluaties niet via het systeem te doen omdat dit meer vrijheid

56   

geeft (1/20), niet alle medewerkers hebben de competenties om met het systeem te werken (1/20) en tenslotte de vraag naar een opleiding zelfevaluatie voor de medewerkers (1/20). Voor twee lijnmanagers zijn er geen veranderingen nodig aan het EPMS. Er werd ook opgemerkt dat de lijnmanager hier zelf ook een belangrijke rol speelt: “het is een goed systeem op voorwaarde dat het goed gebruikt wordt; dan kan het zeer relevant zijn.” (interview 5, 22 mei 2009).

7.6. Conclusies 7.6.1. Algemeen  Uit voorgaande resultaten kunnen we vaststellen dat alle lijnmanagers gebruik maken van het EPMS, weliswaar met verschillende accenten naargelang de leidinggevende. Als belangrijke sterktes van het systeem worden onder meer de systematiek en de zelfevaluatie genoemd. De zelfevaluatie wordt als bijzonder waardevol beschouwd omdat het nuttige inzichten geeft voor de leidinggevende over hoe iemand functioneert en een goed vertrekpunt biedt voor de evaluatie. Er zijn enkele bedenkingen wat betreft de inhoud en vorm van het EPM. Een eerste bemerking is dat evaluaties een eerder beperkte rol spelen op vlak van verloning en loopbaanmogelijkheden. Er wordt ook gewezen op de tijdsdruk, die weegt op de kwaliteit van de evaluaties en er worden vragen gesteld bij de effectiviteit van de 5puntenscore. Over het algemeen is er een vrij grote gedragenheid bij de lijnmanagers wat betreft de noodzaak en het nut EPM, wat een belangrijk gegeven is voor het succes van EPM (Decramer & Vanderstraeten, 2009). 7.6.2. Terugkoppeling naar de literatuur  De automatisering van het EPMS heeft er voor gezorgd dat er een sterke systematiek is. De evaluatie- en planningsgesprekken komen op vaste tijdstippen terug en worden aan elkaar gekoppeld. Het belang van de systematiek van de EPM-cyclus is één van de kernelementen in de definities van EPM (Armstrong & Barron, 2004). Op vlak van strategische afstemming spelen volgende elementen een rol. Er is een duidelijk cascadesysteem waarbij organisatiedoelen vertaald worden naar de onderliggende niveaus. Er zijn indicatoren en monitoringinstrumenten die de resultaatopvolging mogelijk maken. Ook de functiebeschrijvingen en competentieprofielen zorgen voor afstemming tussen het individu en wat belangrijk is voor de organisatie (in de vorm van resultaatsgebieden en competenties). Er is een ruime ‘Line Of Sight’ door het actief en continu communiceren van de (nieuwe) organisatiemissie. Dit zorgt voor een wijdverspreide kennis en gedragenheid van de organisatiemissie (Boswell et al., 2006). Deze zaken zorgen voor een sterke strategische afstemming. Een bemerking is echter dat het bottom-up proces 57   

moeilijker verloopt. Verschillende auteurs, waaronder Armstrong (2000), wijzen op het belang van tweerichtingsverkeer in het bepalen van de organisatiedoelstellingen. De teamstructuur kan hier een belangrijke rol spelen als intermediair niveau tussen de medewerker en het hoger management. De lijnmanagers geven aan dat deze afstemming nog een stuk zoeken is. Het is in dit kader ook belangrijk om de monitoringinstrumenten goed af te stemmen op het niveau van de teams. Op vlak van horizontale integratie wordt door de lijnmanagers vooral de zwakke link tussen evaluatie en waardering gemeld. De koppeling met waardering is vooral belangrijk om de betrokkenheid van medewerkers bij het halen van de resultaten te verhogen (Perry, Mesch & Paarlberg, 2006). Een zwakke koppeling met waardering heeft een negatieve impact op de kracht van het EPM. De functiebeschrijvingen spelen eveneens een belangrijke rol voor de afstemming tussen het EPMS en andere HR-systemen. Bij de ‘goalsetting’ worden zowel harde als zachte doelstellingen geformuleerd. Echter, het SMART formuleren van doelstellingen wordt niet door alle lijnmanagers als belangrijk ingeschat. Nochtans geeft het specifiëren en meetbaar maken van doelstellingen richting en heeft het een motiverend effect (Latham et al., 2008). De lijnmanagers stellen dat het bepalen van doelen in grote mate top-down gebeurt. De literatuur geeft op dit punt aan dat participatie bij het formuleren van de doelstellingen de motivatie om de gestelde resultaten te halen kan verhogen (Latham et al., 2008). De leiderschapsstijl die vanuit de VDAB wordt vooropgesteld en gepromoot is het ‘coachend leiderschap’. Dit biedt een goed klimaat voor het EPM (Boselie et al., 2003). EPM is immers een continu proces van bijsturen, motiveren, feedback geven, …. Dit zijn allemaal elementen die vervat zitten in een coachend leiderschap. De capaciteiten van de lijnmanagers op dit vlak bepalen in grote mate het succes van EPM. De ‘cijferfoto’s’ zijn een belangrijk instrument om de resultaten te bewaken en zorgen voor een resultaatgerichte focus. Bij de evaluatie staan zowel resultaatgebieden als competenties centraal. Het EPMS heeft oog voor beide aspecten, maar vooral het scoren van de competenties krijgt de meeste aandacht. De score die gebruikt wordt is een score van 1 tot 5. Pulakos (2004) wijst er op dat voor EPM-systemen die vooral gericht zijn op ontwikkeling, en waar geen variabele verloning aan vasthangt, er in principe geen scores nodig zijn. “(…) Employees will tend to be more concerned about their “score” than understanding and planning to improve their development needs” (Pulakos, 2004, p. 14). Volgens Pulakos volstaat het om voor iedere competentie aan te geven of het al dan niet een ontwikkelingsaandachtspunt is. Er kan dan meer aandacht gaan naar de beschrijvende evaluatie, die op zich belangrijker is, en meer inzicht biedt in het functioneren van de medewerker. Het proces van zelfevaluatie zou kunnen uitgebreid worden tot zelfcoaching. In de literatuur wordt er ook op gewezen dat zelfmanagement een positieve bijdrage levert aan de performantie van de medewerkers (Latham et al., 2008).

58   

Het evaluatiesysteem wordt momenteel niet kwalitatief opgevolgd. Een actieve kwalitatieve opvolging zou het belang dat lijnmanagers geven aan de evaluaties aanzienlijk kunnen verhogen en kan een bijdrage leveren aan het gebruiksvriendelijker en effectiever maken van het systeem (London et al., 2004; Pulakos, 2004).

59   

  7.6.3. Terugkoppeling naar de intenties van het EPM  Wanneer we de resultaten terugkoppelen naar de intenties van het EPMS valt in eerste instantie op dat er geen eensgezindheid is over de visie die achter het systeem zit. Er worden vele verschillende elementen en doelstellingen aangehaald. Het verschil in visie zal ook invloed hebben op hoe het systeem concreet gebruikt wordt door de respectieve lijnmanager. Voor het EPMS is het belangrijk dat de lijnmanagers de visie en doelstellingen achter het systeem kennen en delen om richting te geven aan het gebruik van het systeem. Dit zou kunnen versterkt worden door meer actieve interne communicatie over het systeem. Momenteel is de communicatie over EPM naar lijnmanagers eerder beperkt en is de kennisoverdracht misschien te vaak beperkt tot de training voor evaluatoren. Ook bij de lijnmanagers merken we dat er eerder een ontwikkelingsgerichte dan resultaatgerichte focus is. Dit blijkt onder meer uit de antwoorden die peilen naar de visie en het belang van het EPMS. Een aantal moeilijke elementen die werden aangehaald door de HR-verantwoordelijken, zoals de tijdsdruk en het verplichtend karakter, worden bevestigd door de lijnmanagers. Voor het probleem van de tijdsdruk wordt voorgesteld om het systeem meer op maat te maken en bijvoorbeeld medewerkers die al een aantal jaren in hun job zitten tweejaarlijks te evalueren, eventueel aangevuld met functioneringsgesprekken. Er wordt ook op gewezen dat er enerzijds in het systeem een focus is op competenties en ontwikkeling, maar anderzijds spelen de evaluaties een geringe rol in loopbaanmogelijkheden. Via het EPM zou actiever een link kunnen gelegd worden tussen competenties en loopbaanmogelijkheden. Dit zou de link tussen het EPM en het competentiemanagement kunnen versterken. Interessante suggesties zijn onder meer het gebruiksvriendelijker maken van het systeem, een on-line koppeling tussen de opleidingsnoden en het opleidingscentrum, en een opleiding zelfevaluatie voor de medewerkers.

60   

Hoofdstuk 8: De toegevoegde waarde van het EPM volgens de HR­ verantwoordelijken en de lijnmanagers 

8.1. Inleiding In deze derde onderzoeksvraag gaan we na wat de perceptie is met betrekking tot de toegevoegde waarde van het EPM bij enerzijds de HR-verantwoordelijken en anderzijds de lijnmanagers. We bekijken hier concreet drie aspecten: (1) hoe worden de items waarop EPM een invloed kan hebben beoordeeld, (2) welke competenties zijn belangrijk voor de medewerkers van de VDAB en (3) in welke mate zijn diverse praktijken met betrekking tot EPM aanwezig in de werkomgeving. Voor het beantwoorden van deze vraag werd gebruik gemaakt van drie gesloten vragen waarbij een antwoord kon gegeven worden op een 5-puntenschaal (zie vragenlijst in bijlage 1), gaande van ‘helemaal niet belangrijk’ tot ‘in zeer sterke mate’ bij vraag 4.1 van de vragenlijst, van ‘helemaal niet belangrijk’ tot ‘heel belangrijk’ bij vraag 4.2 en van ‘helemaal niet belangrijk’ tot ‘in zeer sterke mate’ bij vraag 4.3. Om de opinies van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers op een efficiënte manier te kunnen weergeven werd voor de drie vragen de 5-puntenschaal omgezet in een continue schaal. Op die manier krijgen we een, weliswaar virtuele, score per item. Hoe hoger de score, hoe belangrijker het item. Vervolgens werden de verschillende scores gesommeerd en het gemiddelde berekend. Hierdoor kunnen we op een efficiënte manier de samengestelde opinies voorstellen van respectievelijk de HRverantwoordelijken en de lijnmanagers. Deze bewerking is belangrijk om in het achterhoofd te houden omdat het onvermijdelijk een reductie van de oorspronkelijke gegevens inhoudt. In bijlage 3 vindt u een overzicht van de tabellen met de absolute cijfers. Het aantal respondenten voor deze vraag bedraagt twee HR-verantwoordelijken en achttien lijnmanagers.

8.2. Perceptie over de impact van EPM De HR-verantwoordelijken en lijnmanagers werden voor verschillende items gevraagd te beoordelen in welke mate het EPM impact heeft op verschillende items of er in slaagt deze items te realiseren. Er werd bijvoorbeeld gevraagd in welke mate het EPM er in slaagt om de prestatiecultuur van de medewerkers en de diensten binnen de organisatie te versterken. Voor de interpretatie van de antwoorden op deze vraag moet er op gewezen worden dat het gaat over de actuele perceptie zoals het nu ervaren wordt en niet over de gewenste perceptie.

61   

In onderstaande tabel vindt u een overzicht van de gemiddelde scores voor de verschillende items, en het verschil tussen de scores van de HR-verantwoordelijken en de lijnmanagers. Gemiddelde score HR-

Gemiddelde score

verantwoordelijken

lijnmanagers

Verschil

3,5

3,39

-0,11

verhogen

3

3,61

0,61

De ontwikkeling van medewerkers stimuleren

3

3,78

0,78

De competenties van medewerkers versterken

3,5

3,78

0,28

2

3,06

1,06

3,5

3,44

-0,06

De mate van samenwerking verhogen

2

3,39

1,39

De ondersteuning van medewerkers verhogen

3

3,78

0,78

De motivatie van medewerkers verhogen

3

3,33

0,33

De resultaten op individueel niveau verbeteren

3,5

3,78

0,28

De resultaten op organisatieniveau verbeteren

2

3,22

1,22

2

2,94

0,94

De zwakke presteerders aanpakken

2,5

3,44

0,94

De medewerkers in de organisatie houden

1,5

2,39

0,89

2

2,17

0,17

Stellingen De prestatiecultuur van medewerkers en diensten binnen de organisatie versterken De resultaatgerichtheid binnen de organisatie

De interne competitie verhogen Functioneren conform de wettelijke reguleringen

De realisatie van de organisatiestrategie (missie, strategische doelstellingen) verbeteren

Het ziekteverzuim en het personeelsverloop aanpakken

Tabel 1: de gemiddelde scores van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers op de vraag in welke mate het EPM erin slaagt om verschillende organisatieaspecten te realiseren. De HR-verantwoordelijken zijn van mening dat EPM er gematigd tot sterk in slaagt om ‘de prestatiecultuur binnen de organisatie te versterken’, ‘de competenties van de medewerkers te versterken’, ‘te functioneren conform de wettelijke reguleringen’ en ‘de resultaten op individueel niveau te verbeteren’. De HR-verantwoordelijken vinden dat EPM weinig tot gematigd bijdraagt aan ‘het verhogen van de interne competitie’, ‘het verhogen van de mate van samenwerking’, ‘het verhogen van de resultaten op organisatieniveau’, ‘het verbeteren van de realisatie van de organisatiestrategie (missie, strategische doelstellingen)’, ‘de medewerkers in de organisatie houden’ en ‘het ziekteverzuim en personeelsverloop aanpakken’. EPMS speelt volgens de lijnmanagers het sterkst op vlak van ‘de resultaten op individueel niveau verbeteren’, ‘de ontwikkeling van medewerkers stimuleren’, ‘de competenties van medewerkers 62   

versterken’, ‘de ondersteuning van medewerkers verhogen’, ‘de resultaatgerichtheid binnen de organisatie verhogen’. Bij de lijnmanagers worden de items ‘de interne competitie verhogen’, ‘de realisatie van de organisatiestrategie verbeteren’, ‘de medewerkers in de organisatie houden’ en ‘het ziekteverzuim en het personeelsverloop aanpakken’ gemiddeld het laagst gescoord. Wanneer we de scores van de HR-verantwoordelijken vergelijken met de scores van de lijnmanagers, dan zien we dat de lijnmanagers gemiddeld bijna voor alle items hoger scoren dan de HR-verantwoordelijken, behalve voor twee items: ‘de prestatiecultuur van medewerkers en diensten binnen de organisatie versterken’ en ‘functioneren conform de wettelijke reguleringen‘. Voor deze items zijn de scores ongeveer gelijk (licht negatief). Vooral de items ‘de interne competitie verhogen’, ’de resultaten op organisatieniveau verbeteren’ en ‘de mate van samenwerking verhogen’ krijgen een hogere score bij de lijnmanagers.

8.2. Competenties De HR-verantwoordelijken en lijnmanagers werden gevraagd te beoordelen welke competenties, die relevant zijn in het kader van EPM, belangrijk zijn in de organisatie. Gemiddelde score HR-

Gemiddelde score

verantwoordelijken

lijnmanagers

Verschil

Resultaatgerichtheid

4,5

4,33

0,17

Nastreven van effectiviteit en efficiëntie

4,5

4,22

0,28

3

2,83

0,17

3,5

4,22

-0,72

Ondernemend zijn

4

4,33

-0,33

Samenwerken

5

4,67

0,33

Collegialiteit

4

4,50

-0,50

Leerbereidheid

5

4,33

0,67

Communicatieve vaardigheden

4

4,44

-0,44

Gedragingen

Willen beter zijn dan andere diensten Loyauteit tav de organisatie

Tabel 2: tabel met de gemiddelde scores van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers op de vraag in welke mate competenties van medewerkers belangrijk zijn in de dienst. Volgens één HR-verantwoordelijke is de competentie ‘willen beter zijn dan andere diensten’ niet belangrijk. Vandaar de score 3 voor dit item. Alle andere competenties worden als belangrijk tot heel belangrijk beschouwd. Ook voor de lijnmanagers worden alle competenties gemiddeld hoog ingeschat en ook bij de lijnmanagers is ‘willen beter zijn dan andere diensten’ minder belangrijk.

63   

De scores zijn vrij gelijklopend. Leerbereidheid en samenwerken worden relatief hoger ingeschat door de HR-verantwoordelijken.

8.3. Praktijken De HR-verantwoordelijken en de lijnmanagers werden gevraagd aan te duiden welke van de praktijken in onderstaande tabel kunnen gebruikt worden om de werkomgeving te beschrijven. Gemiddelde score HR-

Gemiddelde score

verantwoordelijken

lijnmanagers

Verschil

Verwachtingen van medewerkers zijn specifiek

3

3,94

-0,94

Verwachte resultaten zijn expliciet gedefinieerd

3,5

3,89

-0,39

4

3,67

0,33

3

3,33

-0,33

bijgestuurd

2,5

3,33

-0,83

Prestatiebeoordelingen zijn precies en tijdig

3,5

3,22

0,28

2,5

3,56

-1,06

3

3,61

-0,61

Praktijken

Werkregels worden algemeen gebruikt Activiteiten van medewerkers worden frequent beoordeeld Prestaties van medewerkers worden frequent

Prestatiebeoordelingen zijn gedetailleerd en begrijpbaar Op basis van prestatiebeoordelingen worden medewerkers gewaardeerd of bijgestuurd

Tabel 3: tabel met de gemiddelde scores van de HR-verantwoordelijken en lijnmanagers op de vraag ‘praktijken die kunnen gebruikt worden om uw werkomgeving te omschrijven’. Volgens minimum één van de twee de HR-verantwoordelijken zijn de praktijken ‘werkregels worden algemeen gebruikt’, ‘verwachte resultaten zijn expliciet gedefinieerd’, ‘prestatiebeoordelingen zijn precies en tijdig’ in sterke mate aanwezig in de organisatie. De praktijken ‘prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd’ en ‘prestatiebeoordelingen zijn gedetailleerd en begrijpbaar’ zijn minder sterk aanwezig volgens de HR-verantwoordelijken. De overige items zijn eerder neutraal, niet echt uitgesproken. Bij de lijnmanagers scoren alle praktijken gemiddeld vrij hoog. De praktijken ‘prestatie-beoordelingen zijn precies en tijdig’, ‘activiteiten van medewerkers worden frequent beoordeeld’ en ‘prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd’ scoren relatief gezien het minst hoog, maar hebben toch nog een vrij hoog gemiddelde. Voor de items ‘verwachtingen van medewerkers zijn specifiek’, ‘prestatiebeoordelingen zijn gedetailleerd en begrijpbaar’ en ‘prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd’ zijn er relatief grote 64   

verschillen tussen de HR-verantwoordelijken en de lijnmanagers, waarbij het relatief hoger wordt ingeschat door de lijnmanagers.

8.4. Conclusie Gezien de lage aantallen van de respondenten bij deze vragen moeten we heel voorzichtig zijn wat betreft mogelijke conclusies. Met dit in het achterhoofd proberen we toch enkele zaken te detecteren. Een eerste vaststelling is dat de HR-verantwoordelijken over het algemeen de impact van het EPM meer bescheiden inschatten dan de lijnmanagers. Het is ook opvallend dat ze vinden dat het EPM weinig impact heeft op het verbeteren van de resultaten op organisatieniveau en op de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Voor de HR-verantwoordelijken speelt het EPM vooral op individueel vlak, en wordt de link met de organisatiedoelen minder sterk ervaren. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat er veel processen invloed hebben op vlak van organisatiedoelstellingen en -strategie, en het EPM is hier maar één onderdeel van. Niettemin is het een opvallend gegeven dat het EPM hier volgens de HRverantwoordelijken weinig aan bijdraagt. Ook opvallend is dat ‘functioneren conform wettelijke reguleringen’ een relatief hoge score heeft. Dit duidt in de richting dat het EPMS ook gezien wordt als een instrument om te voldoen aan de wettelijke verplichtingen uit het personeelsstatuut. Wanneer we kijken welke items het belangrijkst zijn voor zowel de HR-managers als de lijnmanagers zien we dat ‘competenties van de medewerkers versterken’ en ‘resultaten op indvidueel niveau verbeteren’ het hoogst scoren. Dit sluit in grote lijnen aan bij de doelstellingen van het EPMS. Ook ‘ontwikkeling van medewerkers stimuleren’, ‘ondersteuning van medewerkers verhogen’ en ‘functioneren conform de wettelijke reguleringen’ komen er bij beide groepen sterk uit. Wat betreft de competenties die als belangrijk worden beschouwd voor de medewerkers van de organisatie, zien we dat zowel door de HR-verantwoordelijken als de lijnmanagers alle in de vraag genoemde competenties als belangrijk worden aangeduid, met uitzondering van ‘willen beter zijn dan andere diensten’. Samenwerken, leerbereidheid, resultaatgerichtheid en nastreven van effectiviteit en efficiëntie komen bij beide groepen sterk naar voor. Volgens de lijnmanagers zijn globaal genomen alle genoemde praktijken aanwezig in de organisatie. Zowel voor de HR-verantwoordelijken als lijnmanagers scoren ‘verwachte resultaten zijn expliciet gedefinieerd’ en ‘prestatiebeoordelingen zijn precies en tijdig’ het hoogst. Dit duidt er op dat er een consensus is dat het duidelijk is voor leidinggevenden en medewerkers wat verwacht wordt en dat via het EPMS de prestatiebeoordelingen over het algemeen volgens de voorschriften en binnen de gestelde periode gebeuren.

65   

 

Hoofdstuk 9: Algemene conclusies 

9.1. Literatuurstudie Armstrong en Barron omschrijven Performance Management als “a natural process of management which contributes to the effective management of individuals and teams in order to achieve high levels of organizational performance. As such, it establishes shared understanding about what is to be achieved and an approach to leading and developing people which will ensure that it is achieved” (Armstrong & Baron, 2004, p. 2). Het is in essentie een continu verbeterproces dat correspondeert met het Plan-Do-Check-Act model van William Deming. Performance Management situeert zich zowel op het niveau van de organisatie (strategische planning, BSC,…) als op individueel niveau (EPM). Employee Performance Management kunnen we beschrijven als een cyclisch, systematisch proces van planning, opvolging en beoordeling om de performantie van de medewerkers te verhogen. Het zorgt ook voor afstemming van het individu met de strategische doelstellingen van de organisatie (de zogenaamde verticale afstemming). Daarnaast wordt het succes van EPM ook bepaald door de mate van afstemming met andere HR-systemen (de horizontale integratie). EPM wint aan belang in publieke organisaties. Het wordt steeds meer gezien als een belangrijk middel om de resultaatgerichtheid en competenties van de medewerkers naar een hoger niveau te brengen en te linken aan de organisatiestrategie. De literatuurstudie diende als voorbereiding voor de casestudy over de concrete toepassing van het EPMS bij de VDAB. De casestudy is gebaseerd op een documentenanalyse en interviews met twee HRverantwoordelijken en twintig lijnmanagers.

9.2. Casestudy EPMS bij de VDAB Uit de casestudy kunnen we besluiten dat de VDAB al een aantal jaren werkt met een systeem van EPM. Het systeem wordt in aanzienlijke mate beïnvloed door een aantal externe factoren, waaronder het personeelsstatuut van de Vlaamse overheid. Het systeem werd autonoom ontwikkeld, op maat van de organisatie. Het wordt vanuit de organisatie gezien als een instrument om het psychologisch contract tussen de medewerker en de organisatie te versterken, als informatie-element bij functietoewijzingen, als element voor bijsturing, en voor het bepalen van opleidingsbehoeften. Hoewel beide dimensies aanwezig zijn, lijkt het systeem in sterkere mate ontwikkelingsgericht dan resultaatgericht.

66   

Op vlak van implementatie van het systeem gingen we na hoe lijnmanagers in de praktijk omgaan met het EPMS. Uit de analyse van de gegevens kunnen we vaststellen dat er een vrij hoge mate van gedragenheid is wat betreft het basisidee van EPM. Er zijn wel een aantal bemerkingen bij het gehanteerde systeem. De belangrijkste bemerkingen zijn de matige koppeling tussen evaluatie en waardering, de tijdsfrequentie en het feit dat aan de competenties een score moet worden gegeven. De belangrijkste sterktes van het systeem zijn de systematiek en het gebruik van de zelfevaluatie. De verticale afstemming is in sterke mate aanwezig. Er is een cascadesysteem waarbij de doelstellingen op

organisatieniveau

worden

vertaald

naar

team-

en

individuele

doelstellingen.

Er

zijn

monitoringinstrumenten aanwezig die zorgen voor resultaatopvolging. De functieprofielen en competenties zorgen eveneens voor afstemming tussen de organisatiestrategie en de individuele resultaatgebieden. Er wordt actief gewerkt aan het verhogen van de ‘Line Of Sight’ van medewerkers door een doorgedreven interne communicatie van de missie van de organisatie naar alle medewerkers. De teamwerking, die enkele jaren geleden werd ingevoerd, doorkruist de afstemming individu-organisatie en deze afstemming is nog niet optimaal. Daarnaast merken we dat het bepalen van doelstellingen in sterke mate top-down gebeurt, terwijl een wisselwerking tussen de verschillende niveaus belangrijk is voor een effectieve afstemming. Naast de verticale afstemming is ook de horizontale afstemming tussen het EPM en andere HR-systemen van belang. De belangrijkste vaststelling hier is dat er weinig gevolg gegeven wordt aan de evaluaties op vlak van waardering in termen van verloning en loopbaanmogelijkheden. Het beperkt kunnen waarderen in combinatie met het gegeven dat het sanctioneren moeilijk ligt omwille van procedurele elementen, verlaagt de impact van het EPM en de evaluaties. Dit is een gekend probleem voor overheidsorganisaties.

9.3. Aanbevelingen voor de organisatie De lijnmanagers signaleren dat de tijdsdruk een negatieve impact heeft op de evaluaties, vooral voor de leidinggevenden die veel medewerkers moeten evalueren. Een oplossing zou zijn de evaluaties meer te kunnen spreiden over het jaar, maar deze termijn wordt bepaald door het Vlaams personeelsstatuut. Er zou ook kunnen nagedacht worden over een aanpak op maat, waarbij voor medewerkers die goed in hun job zitten tweejaarlijks wordt geëvalueerd en voor nieuwe medewerkers of medewerkers met functioneringsproblemen wel nog jaarlijks. Tussentijds kunnen dan functioneringsgesprekken gevoerd worden die meer focussen op de taakinhoud. Het huidige systeem om competenties te scoren op een schaal van 1 tot 5 heeft als negatief effect dat veel competenties een score 3 krijgen, wat beschouwd wordt als ‘goed’, maar door de medewerker als minder goed wordt gepercipieerd. Het systeem om competenties te scoren biedt bovendien ook weinig variatiemogelijkheden omdat een score 1 of score 5 quasi nooit gegeven worden. Aangezien het EPMS 67   

bij VDAB vooral ontwikkelingsgericht gezien wordt, zou deze score kunnen vervangen worden door een eenvoudige aanduiding van welke competenties verder moeten ontwikkeld worden, en tegelijk kan meer nadruk gelegd worden op een beschrijvende evaluatie. Dit levert voor de medewerker meer informatie op dan de scores (Pulakos, 2004). Het probleem van de beperkte mogelijkheden op vlak van financiële waardering en sanctionering kunnen ondervangen worden door de evaluatie te linken aan een aantal niet-financiële incentives zoals bijvoorbeeld telewerk. Het EPMS zou ook een grotere rol kunnen spelen in het valideren van competenties van medewerkers in functie van interne loopbaanmogelijkheden. De teamwerking en klantgerichtheid zijn belangrijke elementen in de nieuwe missie van de VDAB. Door het opnemen van een 540°-evaluatie kan zowel het teamperspectief als het klantenperspectief in de evaluatie worden opgenomen. Op die manier kan het EPM de teamwerking en klantgerichtheid binnen de organisatie versterken. Een kwalitatieve opvolging van het systeem zou meer garanties bieden dat het systeem gebruikt wordt zoals het bedoeld is, en kan de gebruiksvriendelijkheid ervan verhogen. Een kwalitatieve opvolging zou structureel kunnen ingebed worden in de organisatie, bijvoorbeeld bij de evaluatie van de leidinggevenden.

9.4. Beperkingen van het onderzoek en voorstellen voor verder onderzoek Deze studie ging meer in de diepte dan in de breedte, en had als doel na te gaan hoe EPM concreet geïmplementeerd wordt in de organisatie van de VDAB. Als onderzoeksmethodiek werden interviews gebruikt omdat dit de aangewezen techniek is om te peilen naar de concrete toepassing van het systeem. Hierbij moet opgemerkt worden dat interviews altijd een hoge mate van subjectiviteit in zich hebben en dat het gaat over een beperkt aantal geïnterviewde lijnmanagers binnen het geheel van de VDAB. Niettegenstaande deze opmerkingen is wel een eerste beeld gecreëerd van hoe het EPMS concreet wordt toegepast en waar gelijkenissen en verschilpunten zitten tussen lijnmanagers. Een andere belangrijke bedenking is dat we in deze analyse het perspectief van de HRverantwoordelijken en lijnmanagers hebben opgenomen. Dit zijn twee hoofdrolspelers en dit was ook het opzet van de analyse, maar het zou eveneens interessant zijn om het perspectief van de medewerkers (en specifiek hoe zij het EPM ervaren) en andere belanghebbenden te integreren. Dit laat toe om het EPM te bekijken vanuit het perspectief van een multipele stakeholdersbenadering. Dit zou bovendien de mogelijkheid geven om het gedrag van de leidinggevenden (bijvoorbeeld op vlak van coachend leidinggeven) vanuit het perspectief van de medewerker te beoordelen.

68   

Tenslotte is het interessant om de bevindingen van dit onderzoek te vergelijken met gelijkaardige studies in andere overheidsorganisaties. In deze zin willen we met dit onderzoek een bijdrage leveren aan het ruimer onderzoek naar de toepassing van EPM in Vlaamse en federale overheidsorganisaties.

69   

Bibliografie 

Boeken Armstrong, M. (2000). Performance Management. Key Strategies and Practical Guidelines. (2nd edition) London: Kogan Page. Armstrong, M. & Baron, A. (2004). Managing Performance: performance management in action. London: Chartered Institute of Personnel and Development. Maso, I. & Smaling, A. (1998). Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie. Amsterdam, Boom. Pulakos, E.D. (2004). Performance Management. A roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems. United States of America: SHRM Foundation. Vanderstraeten, A. (2001). HRM in social profit- en publieke organisaties. Antwerpen: Standaard Uitgeverij. Van Looy, B., Gemmel, P. & Van Dierdonck, R. (Eds.), (2003). Services Management. An integrated approach. (2de druk). Essex, Pearson Education. Tijdschriftartikels Boselie, P., Paauwe, J. & Richardson, R. (2003). Human Resource Management, institutionalization and organizational performance: a comparison of hospitals, hotels and local government. International Journal of Human Resource Management, 14, nr. 8, pp. 1407-1429. Boswell, W.R., Bingham, J.B. & Colvin, A.J.S. (2006). Aligning employees through “line of sight”. Business Horizons, 49, pp. 499-509. Brown, K. (2004). Human Resource Management in the public sector. Public Management Review, 6, nr. 3, pp. 303-309. Buchner, T.W. (2007). Performance Management Theory: A Look from the Performer’s Perspective with Implications for HRD. Human Resource Development International, 10, nr. 1, pp. 59-73. Davenport, J. & Gardiner, P.D. (2007). Performance Management in the Not-for-Profit Sector with Reference to the National Trust of Scotland. Total Quality Management, 18, nr. 3, pp. 303-311. A   

Decramer, A., Christiaens, J. & Vanderstraeten, A. (2006). Individual performance management in higher education institutions, Gent, Hogeschool Gent. den Hartog, D.N., Boselie, P. & Paauwe, J. (2004). Performance Management: A Model and Research Agenda. Applied Psychology: An International Review, Vol. 53, No. 4, pp. 556-569. Fletcher, C. & Williams, R. (1996). Performance Management, Job Satisfaction and Organizational Commitment. British Journal of Management, 7, pp. 169-179. Graham, J. (2004). Developing a performance-based culture. The Journal for Quality and Participation, 27, nr. 1, pp. 4-8. Harley, B., Allen B.C. & Sargent, L.D. (2007). High Performance Work Systems and Employee Experience of Work in the Service Sector: The Case of Aged Care. British Journal of Industrial Relations, 45, nr. 3, pp. 607-633. Latham, G.P., Borgogni, L. & Petitta, L. (2008). Goal setting and Performance Management in the Public Sector. International Public Management Journal, 11, nr. 4, pp. 385-403. Locke, E.A. & Latham, G.P. (2002). “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. A 35-Year Odyssey. American Psychologist, 57, nr. 9, pp. 705-717. London, M., Mone, E.M. & Scott, J.C. (2004). Performance Management and Assessment: Methods for improved rater accuracy and employee goal setting. Human Resource Management, 43, nr. 4, pp. 319336. Montague, N. (2007). The Performance Appraisal: A Powerful Management Tool. Management Quarterly, 2, pp. 40-53. Paauwe, J. (2009). HRM and Performance: Achievements, Methodological Issues and Prospects. Journal of Management Studies, 46, nr. 1, pp. 129-142. Perry, L., Mesch, D. & Paarlberg, L. (2006). Motivating Employees in a New Governance Era: The Performance Paradigm Revisited. Public Administration Review, 66, nr. 4, pp. 505-514. VandeWalle, D., Ghallagalla, G.N., Ganesan, S. & Brown, S.P. (2000). An integrated Model of Feedback-Seeking Behavior: Dispostition, Context, and Cognition. Journal of Applied Psychology, 85, nr. 6, pp. 996-1003.

B   

Van Wichelen, L. (2005). De opdracht en rol van de VDAB in de nieuwe beheersovereenkomst met de Vlaamse regering, Over Werk: Tijdschrift van het Steunpunt WAV, 2-3, pp. 97-100.

Wright, P.M. & Boswell, W.R. (2002). Desegregating HRM: A Review and Synthesis of Micro and Macro Human Resource Management Research. Journal of Management, 28, nr. 3, pp. 247-276. Niet-gepubliceerde werken Decramer, A., Christiaens, J. & Vanderstraeten, A. (2008). Implementation Dynamics of Performance Management in Higher Education, working paper, Universiteit Gent. Decramer, A., Vanderstraeten, A. (2009). The (non)spread of Performance Management in Government Agencies: Importance of the strength of the system, working paper, department HABE, Hogent, 2009. Vanderstraeten, A. (2009). Employee Performance Management, Universiteit Gent. VDAB (2009). VONK: VDAB Op Nieuwe Koers, plan. VDAB (2009). VONK in 3x3, brochure. Rapporten OECD (2002a), “Assessing Performance-oriented HRMM activities in selected OECD countries. A Review of Ten Years of Modernisation: The HRM Perspective. Human Resources Management (HRM) Working Party Meeting”, OECD Headquarters, Paris, 7-8, October 2002. OECD (2002b), “Summary Record: 2002 Human Resources Management Working Party Meeting”, OECD Headquarters, Paris, 7-8, October 2002. Wetteksten Vlaamse Regering, Beheersovereenkomst tussen de Vlaamse Regering en de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding voor de periode 2005-2009. Vlaamse Regering, Besluit van de Vlaamse Regering van 13 januari 2006 houdende vaststelling van de rechtspositie van het personeel van de diensten van de Vlaamse overheid: Deel IV: de evaluatie van de loopbaan. Vlaamse Regering, Rechtspositieregeling van het instructiepersoneel van 30/03/94 art. 5, 6 en 7.

  C   

Bijlagen 

I.

Vragenlijst interview EPM lijnmanagers

II. Gespreksleidraad interviews HR-verantwoordelijke III. Tabellen perceptie toegevoegde waarde EPM

   

D   

BIJLAGE 1 1. ALGEMEEN 

1.1. Hoe lang werk u al met het plannings- en evaluatiesysteem (algemeen Individueel Performantie Systeem)? 1.2. Op welke wijze wijkt de huidige aanpak af van vroegere werkwijzen? 1.3. Welke visie steekt er achter de huidige manier van werken ? 1.4. Hoe frequent vinden er gesprekken in het kader van het evaluatie- en planningssysteem? Wordt hier een verschil gemaakt naar medewerkers toe (niveau, aard contract, …)? • • • •

Meer dan 1 keer per jaar (halfjaarlijks) frequenter Jaarlijks Minder dan 1 keer per jaar (bv: om de 2 jaren) Onregelmatig

1.5. Hoe systematisch werkt het plannings- en evaluatiesysteem? Leg uit. • • • • •

Ad hoc, brokkelig, zonder enige systematiek Het IPM systeem is systematisch uitgewerkt Het IPM systeem is systematisch uitgewerkt en wordt regelmatig herbekeken om de nodige anapassingen te voorzien Er steekt een duidelijke visie achter HRM, die zich vertaalt in een consistent HRM-systeem en daaruit afgeleide HRM- systemen Andere organisaties komen naar onze aanpak kijken en nemen hervan zaken over

1.6. In welke mate vindt u dat de elementen van het plannings- en evaluatiesysteem (formuleren van doelstellingen, opvolging, evaluatie, waardering) op elkaar zijn afgestemd? • • • • •

Helemaal niet afgestemd Zeer zwak Gematigd In sterke mate Volledig op elkaar afgestemd

1.7. In welke mate vindt u dat de elementen van het plannings- en evaluatiesysteem afgestemd zijn op de andere HRM-systemen (bevordering, verloning, personeelsontwikkeling, andere…)? • • • • •

Helemaal niet afgestemd Zeer zwak Gematigd In sterke mate Volledig op elkaar afgestemd

E   

2. De onderdelen van het systeem

2.1. De formele functiebeschrijving

2.2.1. Op welke manier worden bestaande functiebeschrijvingen gebruikt als basis voor het plannings- en evaluatiesysteem? Maakt u daar zelf gebruik van? 2.2.2. Hoe zijn de functiebeschrijvingen tot stand gekomen? Wat is de rol van de lijnmanager en de HRM-afdeling in dit proces? 2.2.3. In welke mate worden medewerkers betrokken bij het opstellen van de functiebeschrijving? En hoe worden ze betrokken, (Functieanalyse, functiegesprek, ed…) 2.2.4. Welke elementen komen ter sprake op het moment van de bepaling van de functiebeschrijving: -

De uit te voeren taken (takenpakket) De resultaatsgebieden of verantwoordelijkheidsgebieden De noodzakelijke competenties De competentieprofielen van de functie De gedragsindicatoren verbonden aan de functie Andere:

2.2.5. In welke mate worden de functiebeschrijvingen gebruikt voor -

Werving Selectie Afsprakenoverleg Functionerings/opvolgingsgesprekken Evaluatie Financiële of andere waardering Identificeren van ontwikkelingsnoden Interne mobiliteit Remediering van medewerkers (bijsturing, persoonlijk verbeterplan Andere:

F   

2.2. AFSPRAKENOVERLEG (Goal setting)

2.2.1. Op welke wijze worden de doelstellingen met de medewerker bepaald? (Werkt u met doelstellingen, in welke mate) 2.2.2. Waarover gaat het planningsgesprek? • • • • • • • •

De concrete uitvoering van de taken verbonden aan de job De individuele gewenste resultaten ZONDER bijhorende normen of prestatie-indicatore De individuele gewenste resultaten MET bijhorende normen of prestatie-indicatoren De formulering van individuele doelstellingen De gewenste competenties van de medewerker Het toekomstige ontwikkelingplan van de medewerker Het vereiste gedrag van medewerkers Andere:

2.2.3. Met welke elementen wordt er rekening gehouden in het planningsgesprek? Leg uit • • • • • •

De missie van het agentschap of de FOD De kernwaarden van de organisatie De kerncompetenties van de organisatie De strategische doelstellingen van agentschap of FOD De strategische doelstellingen van de dienst De strategische doelstellingen van het team

2.2.4. Worden doelstellingen SMART geformuleerd. Hoe pakt u dit aan? 2.2.5. Wordt er gewerkt in teams of andere vormen van samenwerking in uw dienst/afdeling? 2.2.6. Vindt u dat de doelstellingen van de medewerkers voldoende zijn afgestemd op de teamdoelstellingen? Wordt hier aan gewerkt om dit te versterken en zo ja, hoe, zo neen, waarom niet. 2.2.7. Vindt u dat de doelstellingen van de medewerker in lijn liggen met de afdelingsdoelstellingen en de overheidsdienst/agentschap? Leg uit? • Heel sterk • Sterk • Matig • Weinig • Niet

G   

2.3. OPVOLGING VAN DE MEDEWERKER

2.3.1. Op welke wijze worden de medewerkers opgevolgd (functioneringsgesprekken, opvolging, coaching, …) Leg uit hoe dit concreet werkt. 2.3.2. Welke elementen komen ter sprake op het functioneringsgesprek of tijdens de coaching? Wat vindt u zelf dat zeer sterk aan bod moet komen. Leg uit. • • • • • • • •

De functiebeschrijving De uit te voeren taken De vooropgestelde individuele doelstellingen De doelstellingen van het team, afdeling De afgesproken prestaties, met al dan niet bijhorende performantiecriteria Het gedrag van de medewerker De competenties van de medewerker Ontwikkeling, met al dan niet bijhorende doelstellingen

2.3.3. Werkt u op dezelfde wijze voor alle medewerkers (naar alle niveaus toe) of maakt u een onderscheid. Maakt u hierbij een onderscheid naar niveaus? Leg uit. 2.3.4. Op welke wijze brengt u de individuele doelstellingen in overeenstemming met de doelstellingen van het agentschap/FOD? 2.3.5. In welke mate komen tijdens de opvolging van de medewerker de resultaten van een vroeger afsprakengesprek/overleg ter sprake?

H   

2.4. EVALUATIE VAN DE MEDEWERKER

2.4.1. Op welke wijze worden de medewerkers beoordeeld (evaluatiegesprek, formele beoordeling) Leg uit hoe dit concreet werkt. 2.4.2. Welke elementen komen ter sprake op het evaluatiegesprek? Wat vindt u zelf dat zeer sterk aan bod moet komen. Leg uit op welke elementen u de nadruk legt. • • • • • • • •

De functiebeschrijving De uit te voeren taken De vooropgestelde individuele doelstellingen De doelstellingen van het team, afdeling De afgesproken prestaties, met al dan niet bijhorende performantiecriteria Het gedrag van de medewerker De competenties van de medewerker Ontwikkeling, met al dan niet bijhorende doelstellingen

2.4.3. Werkt u op dezelfde wijze voor alle medewerkers (naar alle niveaus toe) of maakt u een onderscheid. Maakt u hierbij een onderscheid naar niveaus? Leg uit. 2.4.5. In welke mate komen tijdens de evaluatie van de medewerker de resultaten van een vroeger afsprakengesprek/overleg en de opvolging (functioneringsgesprek, coaching) ter sprake? 2.4.6. Welke gevolgen worden gegeven aan de beoordeling van de medewerkers? Leg uit. • • • •

Op het vlak van verloning Op het vlak van bevordering Op het vlak van negatieve beoordelingen en eventuele ontslagen Op het vlak van personeelsontwikkeling

2.4.7

Vindt u het zinvol om uw medewerkers jaarlijks te evalueren? -

heel zinvol zinvol gematigd zinvol niet zinvol helemaal niet zinvol

Verklaring: 2.4.8 Slaagt u er in om de jaarlijkse evaluatie binnen de gestelde termijn te doen (tegen eind februari; instructeurs tegen eind maart) ? -

voor al mijn medewerkers voor het grootste deel van mijn medewerkers voor ongeveer de helft van mijn medewerkers voor de minderheid van mijn medewerkers voor geen enkele van mijn medewerkers

Verklaring:

I   

2.4.9 Geef aan hoeveel tijd (in minuten) je gemiddeld besteedt aan de verschillende fases van het evaluatiegesprek (voor iedere fase apart): -

de voorbereiding van het evaluatiegesprek: …. minuten het evaluatiegesprek zelf: …. minuten de administratieve afwerking van het gesprek: …. minuten

2.4.10 In het evaluatiesysteem moet je alle competenties op een 5-puntenschaal scoren. Wat vindt u van dit systeem van beoordelen van medewerkers: - heel goed - goed - matig - slecht - heel slecht Verklaring: 2.4.11 U kan de scores van de competenties motiveren. Geef aan wanneer u de rubriek ‘motivatie’ invult: -

bij alle scores alleen bij de scores die afwijken van ‘3’ ik gebruik dit niet andere

2.4.12 In welke mate vindt u dat u in staat bent om ‘objectief’ te evalueren? -

ik vind dat ik mijn medewerkers objectief kan beoordelen. ik betwijfel of ik mijn medewerkers objectief kan beoordelen. Ik vind dat ik mijn medewerkers niet objectief kan beoordelen.

Verklaring: 2.4.13 Er wordt gevraagd dat uw medewerkers ter voorbereiding van het evaluatiegesprek een zelfevaluatie maken. In welke mate vindt u deze zelfevaluatie zinvol? -

heel zinvol zinvol gematigd zinvol niet zinvol helemaal niet zinvol

Verklaring: 2.4.14 Hebt u nood aan ondersteuning? -

bij de toepassing van de evaluatieprocedure (termijnen, hoe scoren, beroepsmogelijkheden, consequenties van een negatieve beoordeling,…)? bij de invoer in mijn personeelsdossier (het technische systeem)? gesprekstechnisch (in verband met het voeren van gesprekken met de medewerkers)?

Indien u nood hebt aan ondersteuning, kan je die in voldoende mate krijgen? -

ik kan voldoende ondersteuning krijgen ik weet het niet, ik heb hier geen zicht op J 

 

-

ik kan onvoldoende ondersteuning krijgen

2.4.15 Zijn er gegevens die u momenteel niet of onvoldoende in het evaluatiesysteem kan registreren? 2.4.16 Het zou zinvol zijn om volgende gegevens bijkomend in het evaluatiesysteem te registreren: Antwoorden met akkoord – geen mening – niet akkoord: -

de loopbaanaspiraties van je medewerker certificaten die je medewerker behaalt heeft, vb. naar aanleiding van het volgen van een opleiding

K   

3. BETROKKNHEID 3.1. Wie van de volgende personen zijn betrokken bij het bepalen van de doelen (gewenste resultaten) van de medewerker? (meerdere antwoorden mogelijk) • • • • • • •

Medewerker zelf De onmiddellijk leidinggevende De leidinggevende +1 Topmanagement (directiecomité) Collega’s van het team of de afdeling De personeelsafdeling Andere:

3.2. In welke mate vindt u dat de lijn verantwoordelijk wordt gesteld voor het proces van IPM? Leg uit. 3.3. Wat is de rol van de HRM-afdeling in dit proces? Leg uit 3.4. Hoe ervaart u het belang van communicatie in het proces van IPM?

L   

Vraag 4.1: In welke mate vindt u dat het performance management systeem erin slaagt om:

Helemaal niet

Weinig

Gematigd

In sterke mate

In zeer sterke mate

De prestatiecultuur van medewerkers en diensten binnen de organisatie te versterken De resultaatgerichtheid binnen de organisatie te verhogen De ontwikkeling van medewerkers te stimuleren De competenties van medewerkers te versterken De interne competitie te verhogen Te functioneren conform de wettelijke reguleringen De mate van samenwerking te verhogen De ondersteuning van medewerkers te verhogen De motivatie van medewerkers te verhogen De resultaten op individueel niveau te verbeteren De resultaten op organisatieniveau te verbeteren De realisatie van de organisatiestrategie (missie, strategische doelstellingen) te verbeteren Om zwakke presteerders aan te pakken Om de medewerkers in de organisatie te houden Om het ziekteverzuim en het personeelsverloop aan te pakken

M   

4.2. In welke mate zijn elk van de onderstaande competenties van medewerkers belangrijk in Uw dienst?

Gedraging

Heel belangrijk

Belangrijk

Neutraal

Niet belangrijk

Helemaal niet belangrijk

Resultaatgericht-heid

Nastreven van effectiviteit en efficiëntie Willen beter zijn dan andere diensten Loyauteit tav de organisatie

Ondernemend zijn

Samenwerken

Collegialiteit

Leerbereidheid

Communicatieve vaardigheden

N   

4.3. Hieronder vindt U een lijst van 8 praktijken die kunnen gebruikt worden om uw werkomgeving te beschrijven. Geef aan in welke mate deze aanwezig zijn in uw dienst/entiteit.

Praktijk

Helemaal niet belangrijk

Niet

Gematigd

Sterk

In zeer sterke mate

Verwachtingen van medewerkers zijn specifiek Verwachte resultaten zijn expliciet gedefinieerd Werkregels worden algemeen gebruikt Activiteiten van medewerkers worden frequent beoordeeld De prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd Prestatiebeoordelingen zijn precies en tijdig Prestatiebeoordelingen zijn gedetailleerd en begrijpbaar Op basis van prestatiebeoordelingen worden medewerkers gewaardeerd of bijgestuurd

O   

5. ALGEMENE BEOORDELING

5.1. Wat vindt u de belangrijkste verdienste van het plannings- en evaluatiesysteem binnen de organisatie? Leg uit. 5.2. Waarom werkt u met het plannings- en evaluatiesysteem? Leg uit. 5.3. Vindt u dat het systeem in uw organisatie aan verandering toe? • •

Zo ja, welke elementen zouden moeten worden aangepakt? Zo neen, waarom werkt het systeem goed (of niet goed) zoals het nu functioneert?

5.4. Wat is de belangrijkste toegevoegde waarde van de huidige manier van werken? Leg uit.

P   

BIJLAGE 2 Gespreksleidraad bevoorrechte getuigen

Interview: verdere bevraging van de BG om bijkomende informatie te verzamelen over: • • • • •

• • • • •

Intenties: wat wil HRM bereiken door middel van EPM: tijdens het interview is het de bedoeling om dieper te peilen naar wat de betrokkene met EPM bedoelt, en wat hij of zij daarmee hoopt te bereiken Stand van zaken op dit moment: waar bevindt zich de organisatie op dit vlak wat betreft EPM? Welke initiatieven zijn reeds genomen om EPM in te voeren? Toekomstige initiatieven voor de verdere uitbouw van EPM Welke initiatieven zijn ontwikkeld om leidinggevenden en managers vertrouwd te maken met EPM Waar heeft HRM zich vooral op gebaseerd om EPM in te voeren: hier peilen we naar de inspiratie voor de invoering van EPM zoals wettelijke verplichtingen, voorbeelden van andere organisaties (welke?), benchmarking, academische invloeden (onderzoeken, artikels), collega’s uit andere organisaties, enz… Op welke manier heeft HRM EPM ingevoerd: verslag van de wijze waarop is gewerkt, het overwinnen van de mogelijke weerstanden enz… Wat zijn de voordelen van het werken met EPM volgens de geïnterviewde Wat zijn de nadelen van het werken met EPM Wat is nu de toegevoegde waarde van het werken met EPM (relatie met resultaten van de organisatie, successen, Return on Investment). Wordt deze added value van EPM in kaart gebracht en hoe? Houding van de vakbonden en de gevolgde aanpak tav de vakbonden

Q   

BIJLAGE 2 Antwoorden HR-verantwoordelijken op Vraag 4.1: In welke mate vindt u dat het performance management systeem erin slaagt om:

Gematigd

In sterke mate

In zeer sterke mate

0

1

1

0

0

0

2

0

0

De ontwikkeling van medewerkers te stimuleren

0

0

2

0

0

De competenties van medewerkers te versterken

0

0

1

1

0

De interne competitie te verhogen

1

0

1

0

0

Te functioneren conform de wettelijke reguleringen

0

0

1

1

0

De mate van samenwerking te verhogen

0

2

0

0

0

De ondersteuning van medewerkers te verhogen

0

0

2

0

0

De motivatie van medewerkers te verhogen

0

0

2

0

0

De resultaten op individueel niveau te verbeteren

0

0

1

1

0

De resultaten op organisatieniveau te verbeteren

0

2

0

0

0

De realisatie van de organisatiestrategie (missie, strategische doelstellingen) te verbeteren

0

2

0

0

0

Om zwakke presteerders aan te pakken

0

1

1

0

0

Om de medewerkers in de organisatie te houden

1

1

0

0

0

Om het ziekteverzuim en het personeelsverloop aan te pakken

0

2

0

0

0

Helemaal niet

Weinig

De prestatiecultuur van medewerkers en diensten binnen de organisatie te versterken

0

De resultaatgerichtheid binnen de organisatie te verhogen

R   

S   

Antwoorden lijnmanagers op Vraag 4.1: In welke mate vindt u dat het performance management systeem erin slaagt om:

Gematigd

In sterke mate

In zeer sterke mate

1 

9 

8 

0 

0 

1 

5 

12 

0 

De ontwikkeling van medewerkers te stimuleren

0 

2 

2 

12 

2 

De competenties van medewerkers te versterken

0 

2 

2 

12 

2 

De interne competitie te verhogen

0 

7 

3 

8 

0 

Te functioneren conform de wettelijke reguleringen

0 

2 

7 

8 

1 

De mate van samenwerking te verhogen

0 

0 

13 

3 

2 

De ondersteuning van medewerkers te verhogen

0 

1 

3 

13 

1 

De motivatie van medewerkers te verhogen

0 

0 

12 

6 

0 

De resultaten op individueel niveau te verbeteren

0 

0 

6 

10 

2 

De resultaten op organisatieniveau te verbeteren

0 

2 

10 

6 

0 

De realisatie van de organisatiestrategie (missie, strategische doelstellingen) te verbeteren

0 

5 

9 

4 

0 

Om zwakke presteerders aan te pakken

0 

3 

5 

9 

1 

Om de medewerkers in de organisatie te houden

3 

5 

10 

0 

0 

Om het ziekteverzuim en het personeelsverloop aan te pakken

2 

11 

5 

0 

0 

Helemaal niet

Weinig

De prestatiecultuur van medewerkers en diensten binnen de organisatie te versterken

0 

De resultaatgerichtheid binnen de organisatie te verhogen

T   

Antwoorden HR-verantwoordelijken op vraag 4.2: In welke mate zijn elk van de onderstaande competenties van medewerkers belangrijk in Uw dienst?

Helemaal niet belangrijk

Niet belangrijk

Neutraal

Belangrijk bel

Helemaal n Heel belangrijk

Resultaatgericht-heid

0

0

0

1

1

Nastreven van effectiviteit en efficiëntie

0

0

0

1

1

Willen beter zijn dan andere diensten

0

1

0

1

0

Loyauteit tav de organisatie

0

0

1

1

0

Ondernemend zijn

0

0

0

2

0

Samenwerken

0

0

0

0

2

Collegialiteit

0

0

0

2

0

0

0

0

0

2

0

0

0

2

0

Gedraging

Leerbereidheid

Communicatieve vaardigheden

U   

Antwoorden lijnmanagers op vraag 4.2: In welke mate zijn elk van de onderstaande competenties van medewerkers belangrijk in Uw dienst?

Gedraging

Helemaal niet belangrijk

Niet belangrijk Neutraal

Niet Belangrijk belangrijk

Helemaal niet Heel belangrijk belangrijk

Resultaatgerichtheid

Nastreven van effectiviteit en efficiëntie

Willen beter zijn dan andere diensten

Loyauteit tav de organisatie

0 

0 

0 

12 

6 

0 

0 

1 

12 

5 

3 

1 

10 

4 

0 

0 

0 

1 

12 

5 

0 

0 

1 

10 

7 

0 

0 

0 

6 

12 

0 

0 

1 

7 

10 

0 

0 

0 

12 

6 

0 

0 

1 

8 

9 

Ondernemend zijn

Samenwerken

Collegialiteit

Leerbereidheid

Communicatieve vaardigheden

V   

Antwoorden van de HR-verantwoordelijken op vraag 4.3: Hieronder vindt U een lijst van 8 praktijken die kunnen gebruikt worden om uw werkomgeving te beschrijven. Geef aan in welke mate deze aanwezig zijn in uw dienst/entiteit. Helemaal niet belangrijk

Niet

Gematigd

Sterk

In zeer sterke mate

Verwachtingen van medewerkers zijn specifiek

0

0

2

0

0

Verwachte resultaten zijn expliciet gedefinieerd

0

0

1

1

0

Werkregels worden algemeen gebruikt

0

0

0

2

0

Activiteiten van medewerkers worden frequent beoordeeld

0

0

2

0

0

De prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd

0

1

1

0

0

Prestatiebeoordelingen zijn precies en tijdig

0

0

1

1

0

Prestatiebeoordelingen zijn gedetailleerd en begrijpbaar

0

1

1

0

0

Op basis van prestatiebeoordelingen worden medewerkers gewaardeerd of bijgestuurd

0

0

2

0

0

Praktijk

W   

Antwoorden van de lijnmanagers op vraag 4.3: Hieronder vindt U een lijst van 8 praktijken die kunnen gebruikt worden om uw werkomgeving te beschrijven. Geef aan in welke mate deze aanwezig zijn in uw dienst/entiteit.

Praktijk

Helemaal niet belangrijk

Niet

Gematigd

Sterk

In zeer sterke mate

Verwachtingen van medewerkers zijn specifiek

0

0

2

15

1

Verwachte resultaten zijn expliciet gedefinieerd

0

1

3

11

3

Werkregels worden algemeen gebruikt

0

1

5

11

1

Activiteiten van medewerkers worden frequent beoordeeld

0

2

9

6

1

De prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd

0

1

10

7

0

Prestatiebeoordelingen zijn precies en tijdig

0

4

7

6

1

Prestatiebeoordelingen zijn gedetailleerd en begrijpbaar

0

1

6

11

0

Op basis van prestatiebeoordelingen worden medewerkers gewaardeerd of bijgestuurd

0

0

8

9

1

 

X   

   

Y