ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN KIND EN GEZIN

I

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008– 2009

ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN KIND EN GEZIN

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie: Management van overheidsorganisaties

CAROLINE ROLLÉ ONDER LEIDING VAN PROF. ALEX VANDERSTRAETEN

I

Vertrouwheidsclausule

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Caroline Rollé

II

Voorwoord

In een veranderende maatschappij waar vandaag steeds meer nadruk wordt gelegd op efficiëntie en effectiviteit, ondergaat ook de publieke sector sinds de jaren ’80 deze verschuiving. Deze masterproef probeert een steentje bij te dragen tot een groter vergelijkend onderzoek naar het gebruik van prestatiemanagement binnen de Federale en Vlaamse Overheid.

Deze literatuurstudie en bijhorend onderzoeksrapport zouden niet geworden zijn wat ze nu zijn, zonder de hulp van een aantal mensen. Ik zou daarom graag een woord van dank richten aan diegenen die mij van bij het begin gesteund hebben en de realisatie van dit onderzoek mogelijk maakten.

In het bijzonder wil ik mijn promotor Professor Alex Vanderstraeten bedanken voor de feedback en ondersteuning tijdens het hele onderzoeksproces. Mijn promotor gaf me ondanks mijn rol als uitvoerende persoon voor zijn studie, de nodige vrijheid en richtlijnen om dit onderzoek te realiseren en te personaliseren zoals het nu neergeschreven staat. Verder een dankwoord aan het Vlaams Agentschap Kind en Gezin, dat bereid was studieobject te zijn voor mijn masterproef.

Een masterproef realiseren gaat gepaard met heel wat druk op de schouders en vergt niet alleen veel inspanningen van de studenten. Het heeft ook een zeer aanwezige invloed op de naaste omgeving. Vooreerst een speciale dank aan mijn ouders voor hun onvoorwaardelijke steun afgelopen jaren. Zonder hen had ik de kans niet gekregen deze bijkomende opleiding aan te vangen en te voltooien.

Tot slot had ik helemaal geen dankwoord kunnen schrijven zonder de medewerking van de twintig respondenten binnen Kind en Gezin die een uurtje vrij wouden maken om mij te woord te staan. Bedankt.

III

Abstract

In dit werkstuk onderzoeken we het gebruik van Employee Performance Management Systemen binnen het Vlaams Agentschap Kind en Gezin. Aan de hand van een theoretisch kader, proberen we eerst te schetsen wat Performance Management precies inhoudt. We gaan na wat de essentiële ingrediënten zijn van een geslaagd performantiemanagementsysteem volgens de literatuur. Het betreft vooral het vooropstellen van autonomie en empowerment van de medewerkers, met voldoende oog voor de individuele doelstellingen op maat gemaakt van de organisatiestrategie. De Vlaamse en Federale overheid hebben op dit vlak sinds 1995 volgens bepaalde decreten en statuten een dergelijk systeem ingevoerd, respectievelijk het PLOEG systeem en de ontwikkelcirkels op Federaal niveau. We geven eerst een algemeen overzicht van de belangrijkste wettelijke bepalingen om vervolgens via een interne documentenanalyse de intenties van het Vlaams Agentschap Kind en Gezin met betrekking tot Employee Performance Management weer te geven. Als rode draad kunnen we stellen dat Kind en Gezin hier zeer ver in is geëvolueerd en eigenlijk alle instrumenten in huis heeft om een geslaagd Employee Performance Management systeem te hanteren. Ons onderzoek probeert eveneens in kaart te brengen op welke manier dit systeem geïmplementeerd werd en vooral hoe de adoptie bij de verschillende lijnmanagers verloopt. We opteren voor een kwalitatief onderzoek waarbij een twintigtal lijnverantwoordelijken ondervraagd werden. Als belangrijkste resultaat kunnen we vaststellen dat de Plannings-en evaluatiecyclus hét instrument is binnen Kind en Gezin voor wat betreft Employee Performance Management. Deze cyclus wordt over het algemeen als een positief en zinvol iets ervaren met hier en daar nog een aantal gebreken.

IV

Inhoudsopgave Vertrouwheidsclausule ................................................................................................................I Voorwoord ................................................................................................................................. II Abstract ..................................................................................................................................... III Inhoudsopgave ..........................................................................................................................IV Gebruikte afkortingen ............................................................................................................. VII Lijst Tabellen/figuren ............................................................................................................ VIII Inleiding ...................................................................................................................................... 1 LITERATUUROVERZICHT .................................................................................................... 4 Hoofdstuk 1: Enkele inleidende begrippen ................................................................................ 5 1.

Performantiemanagement................................................................................................................................... 5 1.1 Prestatiemanagement op Organisatie en Individueel niveau ................................................................ 6 1.2 Horizontale integratie: praktijken, systemen en principes..................................................................... 8 1.3 Overige features als basis voor Performance Management .................................................................. 9

2.

Integratie van private waarden in de publieke sector ..............................................................................10

3.

Conclusie ...............................................................................................................................................................11

Hoofdstuk 2: De performantiecyclus ........................................................................................ 12 1.

De cyclus ...............................................................................................................................................................12

2.

De verschillende fasen ......................................................................................................................................13

3.

PLOEG binnen de Vlaamse overheid...........................................................................................................14

4.

Opmerkingen en conclusie...............................................................................................................................16

V

EMPIRISCH ONDERZOEK ................................................................................................... 17 Hoofdstuk 3: Methodologie ...................................................................................................... 18 1.

Methodologische achtergrond.........................................................................................................................18 1.1 Onderzoekspopulatie .......................................................................................................................................18 1.2 Opzet ....................................................................................................................................................................19 1.3 Materiaalverzameling......................................................................................................................................19

2.

Analyse van de gegevens .................................................................................................................................20

3.

Validiteit en betrouwbaarheid of de kwaliteit van het onderzoek .......................................................21 3.1 Betrouwbaarheid ...............................................................................................................................................21 3.2 Validiteit ..............................................................................................................................................................21

4.

Conclusie ...............................................................................................................................................................21

Hoofdstuk 4: Analyse en resultaten .......................................................................................... 23 1.

Eerste onderzoeksvraag ....................................................................................................................................23 1.1 Interne documenten Kind en Gezin ............................................................................................................23 1.1.1 Kind en Gezin onder de loep ................................................................................................................23 1.1.2 Officiële beleidsdocumenten, werkdocumenten en formulieren...............................................24 1.1.3 Intenties met betrekking tot prestatiemanagement ........................................................................25 1.1.4 De bedoeling van de evaluatiecyclus .................................................................................................27 1.1.5 Het tot stand komen van het EPMS binnen Kind en Gezin ........................................................28 1.2 Algemene evaluatie vanuit HRM ................................................................................................................30 1.3 Discussie .............................................................................................................................................................30

2.

Tweede onderzoeksvraag .................................................................................................................................31 2.1 Algemeen ............................................................................................................................................................31 2.2 Onderdelen van het systeem .........................................................................................................................33 2.2.1 De formele functiebeschrijving ...........................................................................................................33 2.2.2 Het afsprakenoverleg of de goalsetting .............................................................................................34 2.2.3 Opvolging van de medewerker ............................................................................................................36 2.2.4 De evaluatie van de medewerker ........................................................................................................37 2.3 Betrokkenheid .................................................................................................................................................38 2.4 Discussie .............................................................................................................................................................40

VI 3.

Derde onderzoeksvraag.....................................................................................................................................41 3.1 Aanwezige competenties................................................................................................................................41 3.2 Aanwezige praktijken binnen de werkomgeving ...................................................................................42 3.3 Het slagen van het Performance Management Systeem ......................................................................42 3.4 Multiple stakeholderbenadering ..................................................................................................................43

4.

Conclusie ...............................................................................................................................................................45

Hoofdstuk 5: Algemene conclusie ............................................................................................ 47 1.

Literatuur ...............................................................................................................................................................47

2.

Bespreking onderzoeksvragen ........................................................................................................................48 2.1

Intenties van Kind en Gezin...................................................................................................................48

2.2

Implementatie van het EPMS ................................................................................................................49

2.3

Succes van het EPMS ..............................................................................................................................50

3.

Beperkingen en een blik op de toekomst .....................................................................................................51

4.

Eindconclusie .......................................................................................................................................................51

Bibliografie ................................................................................................................................ A Bijlagen ...................................................................................................................................... C

VII

Gebruikte afkortingen Employee Performance Management: EMP Employee Performance Management Systems: EPMS Human Resource Management: HRM Human Resource: HR Individual Performance Management: IPM Kind en Gezin: K&G New Public Management: NPM Organizational Performance Management: OPM PLOEG: Planning, Leidinggeven en opvolgen, Evaluatie en Gewaardeerd worden

VIII

Lijst Tabellen/figuren Figuur1: Organizational Performance Management Cycle .…...………………………………………6 Figuur2: Performantiecyclus ..………………………………...……………………………………….12

1

Inleiding

“Each one of us is a medium for communication. Each one of us is a river that flows to the sea. Each one of us is an individualIndependent, unique, and linkedTo all who have been and all who will be” (Lester & Ross, 1996, p. 1).

Met dit citaat willen we meteen de hoofdrolspeler binnen Performance Management in de verf zetten, namelijk ieder van ons als persoon, maar ook als werknemer of werkgever binnen een organisatie. Er is namelijk sprake van een nieuwe wind die door de managementgangen van prestatiegerichte organisaties waait. Daar waar men vroeger de nadruk legde op ‘command and control’ is er nu stilaan sprake van grote aandacht voor participatie, doelstellingen en autonomie binnen organisaties. Ook het motiveren en vooral het voortdurend blijven opvolgen en coachen van de medewerkers zijn sleutelelementen van prestatiegerichte organisaties. Daar waar vroeger evaluatie als een bedreigend en een apart Human Resource praktijk werd beschouwd, is het nu de bedoeling de medewerker deel te laten uitmaken van een geïntegreerd Employee Performance Management systeem (Vanderstraeten, 2009, p. 3-4).

Concreet gaat men duidelijke afspraken en verwachtingen maken, met individuele doelstellingen die afgestemd zijn op die van de organisatie zelf. Communicatie en participatie zijn heel belangrijk in dit proces, dat met het hele systeem de klemtoon probeert te leggen op resultaten en niet zozeer op de creatie van weinig innovatieve, volgzame medewerkers (Armstrong & Baron, 2004).

We vragen ons af of ook de publieke organisaties het nut van EPM hebben ingezien. Dit werkstuk tracht naast een overzicht van de literatuur betreffende deze materie een syntheserapport neer te schrijven als bijdrage voor het lopende onderzoek naar het gebruik van het PLOEG systeem binnen de Vlaamse overheid. Dit werkstuk kwam tot stand in samenwerking met de Hogeschool Gent. De onderzoeksgroep rond ‘Organizational and Individual performance Management’ concentreert zich op de mate van implementatie van Employee Performance Management Systemen binnen organisaties, in concreto de Federale en Vlaamse overheid.

Concreet heeft dit werkstuk als opzet na te gaan in welke mate Employee Performance Management binnen het Vlaams Agentschap Kind en Gezin gebruikt wordt en of het gebruikte EPM systeem aan de wetenschappelijke vereisten voldoet. We gaan na wat de intenties zijn met betrekking tot EPM en hoe

2 men dit instrument implementeert en adapteert. We proberen ook na te gaan wat de redenen zijn voor de invoering van deze systemen en of de organisaties voordelen en/of nadelen ondervinden van deze systemen.

Het onderzoek tracht eveneens een vergelijking te maken naar hoe HR managers en leidinggevenden hier tegenover staan, een multiple stakeholdersbenadering dus en de eventuele toegevoegde waarde van het Employee Performance Management Systeem (EPMS) binnen de organisatie (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006, p. 1). Het uiteindelijke gemeenschappelijke doel van het onderzoek is een vergelijkende studie tussen Vlaamse agentschappen/entiteiten en de Federale Overheidsdiensten van de federale overheid. (Decramer et.al, 2006).

Dit werkstuk zal in het eerste hoofdstuk dan ook een aantal inleidende, doch belangrijke ‘key’ concepten toelichten met betrekking tot Performance Management, zoals verticale en horizontale integratie, competentiemanagement en Human Resource Management. In wat volgt bekijken we kort wat New Public Management is en hoe dit fenomeen accent legt op de efficiëntie en effectiviteit van de publieke sector en hoe prestatiemanagement hier aan tegemoet kan komen (Heene, 2006). De belangrijkste concepten trachten een ruimer en algemeen beeld te schetsen over prestatiemanagement zoals in de literatuur beschreven.

Hoofdstuk twee bespreekt de belangrijkste elementen van de performantiecyclus kort, doch concreet genoeg. Het belang van de functiebeschrijving, de planning, opvolging, evaluatie en de waardering komt sterk naar voor. Ook wordt de hele cyclus, toegepast op de Vlaamse overheid (PLOEG) toegelicht. Met dit hoofdstuk sluiten we de literatuur dan ook af om de link te maken met de empirische studie.

In hoofdstuk drie wordt zoals gezegd ons onderzoek ingeleid. Dit hoofdstuk heeft als belangrijkste doel de wetenschappelijke transparantie te verzekeren. We gebruiken voor dit onderzoek na overleg enkel de kwalitatieve interviewmethode bij een kleine twintigtal respondenten. Om de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek zoveel mogelijk te verzekeren werden deze interviews op dictafoon opgenomen, volledig uitgeschreven en zijn dus ter beschikking voor controle.

Hoofdstuk vier bespreekt de analyse en de resultaten die voortvloeien uit de verschillende interviews en de documentenstudie. Deze meetsystemen proberen een antwoord te bieden op onze drie grote onderzoeksvragen die samen in kaart proberen brengen in welke mate EPM gebruikt wordt binnen Kind en Gezin en of dit systeem voldoet aan de wetenschappelijke vereisten. We onderzoeken als eerste de intenties van de organisatie met betrekking tot het Employee Performance Management systeem om nadien inzicht te verwerven in de implementatie en adoptie van het EPMS. De laatste

3 onderzoeksvraag bekijkt de voor- en nadelen en de toegevoegde waarde van het systeem vanuit een multiple stakeholdersbenadering.

Tenslotte proberen we in hoofdstuk vijf alle indrukken samen te vatten tot een vlot algemeen besluit van zowel de besproken literatuur als de resultaten van het onderzoek.

Een opmerking naar de literatuur toe. Vermits dit jaar vooral empirisch materiaal en eigen rapporten de klemtoon krijgen, hebben we ervoor geopteerd geen grote hoeveelheid literatuur weer te geven. We merken op dat het literatuuroverzicht hier neergeschreven verre van volledig is, maar als doel heeft een algemeen, kort overzicht te geven van wat Employee Performance Management precies is. Enkel de belangrijkste concepten, relevant in het kader van dit onderzoek, komen naar voor.

4

LITERATUUROVERZICHT

5

Hoofdstuk 1 Enkele inleidende begrippen

In dit eerste hoofdstuk is het belangrijk een algemene duiding te geven over wat Employee Performance Management precies inhoudt. Volgende alinea’s zullen proberen een kort en bondig overzicht te geven van de belangrijkste begrippen en concepten binnen EPM. We gaan na waar de oorsprong van dit systeem ligt, welke de belangrijkste elementen zijn en hoe ze kunnen worden toegepast.

1. Performantiemanagement Er is sprake van een nieuwe wind die door de managementgangen waait. Daar waar men vroeger de nadruk legde op ‘command and control’ is er nu veeleer sprake van grote aandacht voor participatie, doelstellingen en autonomie binnen organisaties. Ook het motiveren en vooral het voortdurend blijven opvolgen en coachen van de medewerkers zijn sleutelelementen van prestatiegerichte organisaties. Het resultaatsmanagement of Performance Management beschouwt men als een belangrijk onderdeel van Human Resource Management. Daar waar vroeger evaluatie als een bedreigend en een aparte Human Resource praktijk werd beschouwd, is het nu de bedoeling de medewerker deel te laten uitmaken van een geïntegreerd Employee Performance Management systeem (Vanderstraeten, 2009).

‘Performance management is no longer an HR add-on. A major CIPD study has found that it's the key to harmonizing employees' personal objectives with those of the organization[…]Organizations now treat performance management as a key part of a total reward approach in which pay is only one element. The focus is on non financial rewards such as recognition, constructive feedback, personal development and career opportunities. These have a much more important role than pay in encouraging engagement and productive discretionary behaviour’ (Armstrong & Baron, 2004, p. 45). Hieruit blijkt duidelijk wat de essentie is van EPM. Men wil de medewerkers meer motiveren, de nadruk op empowerment wordt gelegd en autonomie en participatie maken de cirkel rond, aldus Armstrong & Baron (2004, p. 46).

Concreet zorgt deze manier van werken ervoor dat er een consensus wordt bereikt tussen de medewerkers en lijnmanagers over de vooropgestelde doelstellingen. Men probeert op deze manier

6 meer accent te leggen op het behalen van outcomes en resultaten en minder op wettelijke voorschriften en procedures (Vanderstraeten, 2009, p. 4; Armstrong & Baron, 2004, p. 46).

1.1 Prestatiemanagement op Organisatie en Individueel niveau Zoals vorige paragraaf al aanhaalde, hangen de doelstellingen van de individuele medewerker samen met de missie en doelstellingen van de organisatie zelf. Organisaties zijn nu eenmaal samenwerkingsverbanden omdat die organisaties bepaalde objectieven willen bereiken, die het alleen niet zouden kunnen bewerkstelligen. Concreet kunnen we stellen dat de individuele medewerker een grote invloed heeft op de totale performantie van een organisatie (Graham, 2004).

Belangrijk hierbij is dat de organisatie een eenduidige missie en visie heeft, met meetbare doelstellingen.

Feedback,

evaluatiesystemen,

communicatie,

ontwikkelingsprogramma’s

en

prestatiegerichte verloning naar de medewerker toe, zouden de performantie van een organisatie verhogen. Het cascadesysteem vertaalt dus de strategische doelstellingen van een organisatie tot individuele goals en doelstellingen. We noemen dit de vertical alignment of verticale integratie, aldus Armstrong & Baron (2004). Boswell (2006, p. 502) heeft het eveneens over de Line of sight als ‘… an employee’s understanding of the organization’s goals and what actions are necessary to contribute to those objectives”. Deze line of sight mikt op de betrokkenheid die een personeelslid moet voelen ten aanzien van de organisatie met zijn missie en doelstellingen. Wederom een link naar de verticale integratie (Vanderstraeten, 2009,).

Volgens Graham (2004, p. 5) erkennen organisaties die performantiemanagement toepassen het succes van hun organisatie als het succes van de eigen werknemers. Deze organisaties beseffen dat hun missie en doelstellingen uitgevoerd kunnen worden, wanneer ze de eigen werknemers voldoende laten groeien en hun competenties laten ontwikkelen. De personeelsleden werken vooral in functie van de resultaten en niet in functie van opgelegde regels. Resultaat: gemotiveerde en tevreden werknemers zorgen voor tevreden klanten wat resulteert in betere resultaten voor de gehele organisatie.

7

(figuur 1: Graham, 2004, p.3)

Bovenstaand schema spreekt voor zich, maar een kleine toelichting is misschien op zijn plaats. Zoals we al herhaaldelijk aanhaalden, stoelt het gebruik van performantiemanagement op de vertical alignment

van

organisatiestrategie,

missie,

visie en

doelstellingen

naar

het

individuele

werknemersniveau. De Organizational Performance Management Cycle wordt gelinkt met de Employee Performance Management Cycle. Op dit individueel niveau is het heel belangrijk te weten dat ‘If the right people with the right competences are not in place or managed well, it is difficult to effectively and efficiently achieve the organization’s strategic goals and objectives” (Graham, 2004, p. 7). Belangrijke concepten binnen Individueel Performance Management zijn duidelijk geformuleerde verwachtingen en resultaatsgebieden per personeelslid die een directe relatie hebben met de organisatiestrategie, aldus Graham (2004, p. 7).

Een volgende stap die niet mag onderschat worden, is de opvolging, bijsturing en evaluatie van de individuele werknemer. Hierbij noodzakelijk is een goed georganiseerd competentiemanagement systeem. Voor elke werknemer zijn er verwachtingen, doelen en meetbare resultaatsgebieden waaraan ze moeten voldoen. Dankzij een tussentijdse evaluatie, kan er op tijd bijgestuurd worden, is er dus opvolging en zou de eindevaluatie logischerwijze minder verrassend mogen zijn (Decramer et al. , 2006). De performantie cyclus eindigt met deze evaluatie en de beloning naar de prestaties. Wanneer het loon afhangt van de bekomen resultaten zal men misschien meer gemotiveerd zijn en dat is een onderdeel van het hele performantiemanagement gebeuren. In publieke sectoren is dit echter nog

8 dikwijls een discussiepunt (Declameer et al., 2006; Wright geciteerd in Vanderstraeten, 2009). De vermelde performantiecyclus komt later (cf. infra) uitvoerig aan bod.

Het Individueel Performance Management heeft vier specifieke kenmerken. Enerzijds is er de medewerker in zijn hele zijn die verantwoordelijk wordt gesteld voor een aantal resultaatsgebieden, het mogen binnen de organisatie. Door het stellen van handelingen of het doen van medewerkers komen ze tot resultaten. Zonder dit gedrag zou een bepaalde dienst niet kunnen worden geleverd aan de klant en zou de organisatie falen. Die medewerkers moeten over bepaalde competenties beschikken willen ze die bepaalde handelingen kunnen voltooien. Het kunnen is dus een derde kernelement om tot de uiteindelijke resultaten van de organisatie te kunnen komen (Vanderstraeten, 2009; OECD, 2002).

Dit werkstuk maakt niet enkel een onderscheid tussen de praktijken en systemen van EPM, maar we zullen ook gaan kijken naar de achterliggende principes die de implementatie van de EPM praktijken en systemen mogelijk maakt. Het is tevens interessant na te gaan binnen de publieke sector wat juist gedaan wordt met EPM en welke gevolgen eraan gegeven worden.

1.3 Horizontale integratie: praktijken, systemen en principes

Horizontale integratie mag men echter niet verwaarlozen, wil men het strategisch kader van HRM versterken. In aanvulling van wat we hierboven aanhaalden, gaat men bij horizontale integratie de nadruk leggen op de systematiek tussen de verschillende Human resource management toepassingen. Dit veronderstelt een afstemming tussen enerzijds Human resource management praktijken, systemen en principes (Decramer et al. , 2006).

Onder de HRM praktijken verstaan we personeelsevaluatie, loopbaanplanning, selectie van nieuwe medewerkers, planningsgesprekken per individu, kortom de specifieke instrumenten. Praktijken verwijzen dus naar de operationele uitvoering van HRM. Het volgende niveau benoemen we de Human resource management systemen zoals competentiemanagement, performantiemanagement, management development en organisatieontwikkeling. Dit zijn HRM praktijken geïntegreerd tot systemen en zijn dus van een abstracter niveau. Maar al te vaak worden praktijken in werking gebracht zonder overleg of zonder overeenstemming met andere praktijken en ondermijnen dus een consistent Human Resource Management. Als men als organisatie wel aandacht besteedt aan de ontwikkeling van de personeelsleden en aan selectie of evaluatie, maar niet aan het onder brengen van die praktijken in een systematisch competentie gericht management systeem dreigen die praktijken naast elkaar te

9 bestaan. Dit zorgt voor een onsamenhangend en rommelig voorkomen van het HRM en voor ontevredenheid bij de werknemers aangezien zij geen overzicht krijgen van wat wel en niet gebeurt binnen de organisatie (Decramer et al., 2006; Becker, Huselid, Ulrich geciteerd in: Vanderstraeten, 2009, p. 47). Onderzoek in het Verenigd Koninkrijk heeft eveneens uitgewezen dat het bundelen van HR praktijken de organisatiedoelstellingen helpt verwezenlijken en dus prestatiemanagement ondersteunt (Goud, 2003, p. 29).

Nog abstracter zijn de principes van human resource management als derde niveau. Deze abstractere principes leiden de toepassingen of praktijken en systemen. Voorbeelden van HRM principes zijn de participatieve, organisatiegerichte en performantie gerichte organisaties. Deze algemene principes sturen het Human Resource Management in een bepaalde richting en vormen de basis voor de praktijken en systemen. Ze zorgen er op hun beurt voor dat de praktijken en systemen op elkaar worden afgestemd waardoor we een systematisch Human Resource management verkrijgen. De praktijken vinden we terug op alle niveaus binnen HRM waar de principes eigenlijk op het niveau van de organisatie zijn ingebakken. Het wordt dus duidelijk dat de verschillende praktijken een vertaling zijn van de abstracte organisatorische principes (Vanderstraeten, 2009, p.46-48).

1.3 Overige features als basis voor Performance Management Latham & Locke (2007) ontwikkelden de goalsetting theorie als basis voor Performance Management. Deze cognitieve motivatietheorie begrijpt dat mensen behoeften en noden hebben en die vertalen zich in concrete resultaten of specifieke doelstellingen. In concreto heeft onderzoek uitgewezen dat de prestaties en motivatie van medewerkers hoger blijken te liggen wanneer men vooropgestelde individuele doelen heeft. Wanneer men daar bovenop regelmatige feedback krijgt vergroten de kansen om te slagen in diezelfde doelstellingen (Latham, Borgogni & Petitta, 2008, p. 386-390). Hiermee gaat het belang van competentiemanagement gepaard: ‘Performance enhancement is underpinned by two further principles: the ideas that employee effort should be goaldirected and that performance improvement must be supported by the development of employees’ capability. This gives the possibility to link competency management to performance management in a consistent way’ (Decramer et.al, 2006). Binnen HRM spreekt men regelmatig over het betrokkenheidsmodel (Arthur geciteerd in Vanderstraeten, 2009, p. 11). Betrokkenheid van de medewerker wordt als heel belangrijk aanzien met betrekking tot EPM, daar dit ruimte laat voor responsabilisering van de werknemer. Dit heeft dikwijls tot gevolg dat de medewerker zijn taak als belangrijker beschouwt. Het creëert eveneens een psychologisch contract tussen de werknemer en zijn instelling. De werknemer voelt zich als het ware

10 vereenzelvigd met de doelstellingen van de organisatie en dit schept een vertrouwensrelatie tussen beide actoren, aldus Arthur (Geciteerd in Vanderstraeten, 2009). Ook communicatie en een sterk uitgesproken vorm van dialoog tussen lijnmanager en medewerker vormen

cruciale

punten

binnen

EPM.

Door

een

goede

verstandhouding

worden

de

organisatiedoelstellingen doorvertaald naar het individuele niveau en komen we automatisch terug op de verticale integratie. Medewerkers worden op deze manier ook gestimuleerd verantwoordelijkheid te nemen en ‘meer’ te doen dan wat exact in de functieomschrijving staat beschreven (Wright & Boswell, 2002, p. 259). Als laatste maar zeker niet onbelangrijk is de rol van de lijnmanager die het systeem uitvoert. HRM heeft het systeem opgezet en is voor ondersteuning bereikbaar, maar het echte proces vormt de verantwoordelijkheid van de lijnmanager zelf (Decramer et al., 2006).

2. Integratie van private waarden in de publieke sector Uit het OESO rapport in 2002 blijkt dat ook de meeste publieke centrale overheden Performance Management hebben geïntegreerd. Men zou kunnen stellen dat dit model ondertussen een universeel begrip geworden is. Het OECD rapport (2002) stelt dat talrijke publieke organisatie het systeem aanvaard en ingesloten hebben in de filosofie van de organisatie. Niet enkel Vlaamse of Belgische publieke overheden hebben het systeem ingevoerd, ook Amerikaanse, Engelse en Canadese centrale overheden zijn inmiddels overtuigd.

Hierbij komt de vraag vanwaar die plotse aandacht voor performance binnen publieke en non-profit organisaties kwam. De volledige publieke sector heeft de laatste jaren een nieuw jasje gekregen en werd doorheen geschud op organisatorisch vlak. New Public Management (NPM) is waarschijnlijk de meest voorkomende woordcombinatie binnen de publieke sector van de laatste jaren. NPM groeide uit de onvrede omtrent de efficiëntie, effectiviteit en performantie van de publieke organisaties rond de jaren ’70. De publieke sector werd met dit begrip geprivatiseerd in de jaren ’80 om in 1992 nog meer verandering te ondervinden aan de hand van een publicatie van Osborne & Gaebler (Heene, 2006, p. 49).

‘Reinventing Governement’ kreeg wereldwijd, maar vooral op Amerikaanse bodem veel aanhang, daar onder andere Bill Clinton dit werk zag als de blueprint voor de Amerikaanse administratie (Heene, 2006, p. 49-51). Osborne & Gaebler kregen al snel de stempel founding fathers van het nieuwe publiek management. Ze stellen tien dogmatische principes voor die leiden tot een verhoogde performantie van de publieke organisaties. Het zou ons te ver leiden deze (ondertussen welgekende)

11 speerpunten volledig te herhalen, maar hoofdzakelijk komt het hierop neer. NPM moet ervoor zorgen dat de publieke sector meer en meer accountability en transparantie vooropstelt, zoals in de private sector opdat de performantie binnen diezelfde publieke sector makkelijker en duidelijker kan worden opgevolgd en bijgestuurd. Ze worden verantwoordelijk gesteld voor hun eigen resultaten (Decramer, Christiaens &Vanderstraeten, 2006, p. 1; Osborne & Gaebler geciteerd in Heene, 2006, p. 49). Employee Performance Management zou aan deze vereisten tegemoet kunnen komen en dat wordt in het empirisch gedeelte (cf. infra) van dichterbij bekeken.

3. Conclusie Dit eerste hoofdstuk beschrijft de noodzakelijke inleidende begrippen en principes met betrekking tot Performance Management. Zoals uit de literatuur blijkt hebben ook organisaties binnen de centrale overheden stilaan het nut van Employee Performance Management ingezien. Organisaties hebben ondervonden dat het doorvertalen van de organisatie doelstellingen naar de individuele goals, de medewerker motiveert en de prestaties doet stijgen. Volgend hoofdstuk belicht kort de belangrijkste elementen van de performantiecyclus.

12

Hoofdstuk 2 De performantiecyclus Tot hiertoe hebben we enkel besproken wat Performance Management precies is en wat het uiteindelijke doel van dit systeem is. In wat volgt proberen we een duidelijk beeld te geven wat een performantiecyclus algemeen inhoudt, om vervolgens deze cyclus toegepast op de Vlaamse overheid (PLOEG), toe te lichten. Dit is belangrijk om de link naar de praktijk te kunnen maken, aangezien we willen onderzoeken in welke mate het Vlaams Agentschap Kind en Gezin de prestatiecyclus zelf implementeert en wat de intenties hiervan zijn.

1. De cyclus Als vertrekpunt kunnen we een schematisch overzicht geven.

(figuur 2: Performantiecyclus, Vanderstraeten, 2009, p. 27)

Het is met deze performantiecyclus allesbehalve de bedoeling een nieuw systeem op te richten om personeelsleden op een verbeterde manier te ontslaan of sanctioneren. Het fundament in deze gedachte is vooral het bekomen van betere resultaten voor de medewerker en zo meteen ook voor de organisatie. Via een goede communicatie kan tussen medewerkers en de organisatie duidelijk naar

13 voor komen welke de verwachtingen zijn in functie van de doelstellingen. Deze doelstellingen vatten we nu kort samen. EPM heeft vooral de bedoeling informatie te verstrekken over het eigen functioneren, wat de mogelijkheid biedt nadien bij te sturen en te verbeteren. Daar de resultaten observeerbaar en meetbaar (SMART) zouden moeten zijn, kan de opvolging en evaluatie van de personeelsleden vooral kaderen rond de behaalde resultaten. Men zal dus in mindere mate op gedrag of persoonlijkheidskenmerken evalueren (Vanderstraeten, 2009, p. 23).

2. De verschillende fasen Zoals bovenstaand schema al deed vermoeden heeft resultaatgericht management een aantal fasen te doorlopen. Deze fasen maken deel uit van een steeds terugkerende cyclus met betrekking tot het functioneren van de personeelsleden. De functieomschrijving is dan ook een eerste belangrijke stap en deze bevat twee grote elementen. De resultaatsgebieden en verantwoordelijkheden van de medewerker worden bepaald en het daarbij horend competentieprofiel dat aangeeft welke competenties de medewerker in de specifieke functie moet bezitten (Vanderstraeten, 2009, p.22; Office of Human Resource, 2004). Belangrijk hierbij op te merken is dat na het formuleren van de functieprofielen, deze niet naar de achtergrond mogen verhuizen. Het is juist de bedoeling om aan de hand van deze functiebeschrijvingen, afspraken te maken met verwachtingen ten aanzien van de medewerker (Pulakos, 2004).

De planningsfase is een heel intensieve fase. Hier komt duidelijk naar voor wat exact van de medewerker verwacht wordt, hoe de resultaten zullen gemeten en beoordeeld worden (Vanderstraeten, 2009, p. 24). De doelstellingen kunnen worden geformuleerd door de medewerker, binnen de resultaatsgebieden zoals afgesproken in de functieomschrijving. Het is hier ook de bedoeling, de missie en doelstellingen van de organisatie door te vertalen naar die van de dienst of afdeling, het team en de uiteindelijke individuele medewerker. We zien hier opnieuw het belang van het cascade systeem, de vertical integratie of ook wel de Line of Sight. In dit planningsgesprek komt ook heel duidelijk tot uiting dat men continu het functioneren van de medewerkers wil verbeteren om tot betere resultaten van de hele organisatie te leiden. Hier zijn vooral de resultaten en de afspraken van belang en komen de activiteiten in principe minder aan bod (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009, p. 26, Office of Human Resource, 2004).

Het persoonlijk ontwikkelingsplan leunt dicht aan bij het competentiemanagement en omvat dus de acties die personeelsleden kunnen ondernemen om zichzelf verder te ontplooien inzake kennis, vaardigheden en attitudes. De ontwikkelingsdoelstellingen worden hier bedacht die dus resulteren in competenties van de medewerker. Competentiemanagement probeert de competenties van individuen

14 en groepen in kaart te brengen, optimaal in te zetten en te ontwikkelen. Het succes van de organisatie hangt dus af van de aanwezige kennis, attitudes en vaardigheden van de individuen en moet constant verbeterd worden (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009).

De opvolgingsfase heeft vooral betrekking op functioneringsgesprekken en informele gesprekken die een middel vormen om de medewerkers bij te sturen. Dit is een heel belangrijke stap naar de eindevaluatie toe (Office of Human Resource, 2004). Op dit punt kunnen nieuwe afspraken worden gemaakt, problemen worden aangekaart en de medewerker moet op de hoogte gebracht worden aldus Pulakos (2004). Latham & Locke (2007) hadden het in hun goalsetting theorie ook over deze opvolging, in het bijzonder de feedback. Zonder opvolging en feedback is het voor een medewerker heel moeilijk te weten of hij/zij goed bezig is of niet.

Het eindpunt van de cyclus vormt de beoordelingsfase die de uiteindelijke formele beoordeling inhoudt. Er komt een evaluatie van de bereikte resultaten en in welke mate de gemaakte afspraken werden uitgevoerd (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009). Deze voorgaande fase heeft de waarderingsfase als logisch gevolg, waarbij een waardering kan worden uitgewerkt op basis van de behaalde resultaten. Er kan gewaardeerd worden op twee aspecten; gedrag en resultaten (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009).

3. PLOEG binnen de Vlaamse overheid Voorgaande paragrafen duiden de cyclus zoals die in organisaties zou moeten verlopen. Binnen de Vlaamse overheid verloopt dit gelijkaardig, met een aantal verschillende accenten. We geven hier kort weer wat de belangrijkste aspecten van PLOEG zijn, daar dit het systeem is waar het Vlaams Agentschap Kind en Gezin van vertrekt. Het Vlaams personeelsstatuut voor de diensten van de Vlaamse Overheid van 13 januari 2006 (VPS DVO of Raamstatuut) geeft via het APKB een duidelijke regelgeving wat betreft evaluatie van de medewerker. Voor een volledig en gedetailleerd overzicht van de verschillende bepalingen, verwijzen we graag naar Bijlage II. Het Raamstatuut stelt dat elke nieuwe medewerker na drie maand een gesprek moet hebben over de voorbije taken. Voor de gewone medewerker dient een jaarlijks gesprek ingepland te worden: ‘De evaluatie van een personeelslid is een spilfactor in tal van onderdelen van het personeelsbeleid: loopbaanbeleid, personeelsontwikkeling, ontslagregeling. In eerste instantie zal dus in het statuut vastgelegd worden wanneer de evaluatie nodig is en wat de rol / betekenis is naargelang het onderdeel van het statuut […] Voor de totale managementcyclus zal zoveel als mogelijk gewerkt worden met (management)voorschriften of gedragsregels (code).Het statuut zal

15 enkel de essentiële elementen van de managementcyclus (Ploeg) schetsen en daarin de regels en procedure van de e(valuatie) vastleggen voor zover ze elementen van waarborg voor rechtszekerheid uitmaken’(Vlaamse overheid, 2006, Bijlage II.). Wat is nu het PLOEG systeem? We overlopen de belangrijkste elementen om in het empirisch gedeelte de vergelijking met wat Kind en Gezin hanteert, te kunnen maken. Het PLOEG systeem ziet men als het managementinstrument van de Vlaamse overheid met het specifieke doel mensen en organisatie met elkaar te verbinden. De eerste stapjes werden al in 1995 gezet en men had vooral de doelstellingen om de resultaten te verbeteren, de motivatie te verhogen, een evaluatie die voor iedereen gelijk is ontwikkelen, de communicatie en teamwork opwaarderen en een grotere betrokkenheid creëren (http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/PLOEG). Concreet staat PLOEG voor het Plannen, Leidinggeven en opvolgen, Evalueren en Gewaardeerd worden van de medewerker. Het Plannen betreft concrete en specifieke afspraken tussen leidinggevende en de medewerken over de resultaatsgebieden (‘wat’) en de competentieprofielen (‘hoe’), in concreto het planningsgesprek op basis van het planningsdocument. De functiebeschrijving komt tot stand aan de hand van de functiefamilies die op de website (http://www.functiefamilies.info/) terug te vinden zijn, evenals de competentieprofielen. Het Leidinggeven en het opvolgen is de eigenlijke essentie van heel dit systeem, dit aan de hand van dagelijkse informele leiding (coachen, opvolgen, feedback en dagelijkse waardering). Het Evalueren betreft het nagaan in welke mate de afspraken uit het planningsgesprek werden gerealiseerd aan de hand van een formeel evaluatiegesprek en –verslag. Men kan hierbij gaan focussen op de resultaten van de resultaatsgebieden en de doelstellingen gemaakt in de planning. Eveneens is het de bedoeling op dit moment nog eens grondig na te gaan wat de sterkste en zwakste competenties zijn van de betrokken medewerker, om deze laatste eventueel verder te kunnen ontwikkelen. Competentiemanagement is dus onontbeerlijk binnen prestatiemanagement. Na de evaluatie kan men volgende uitspraken doen: voldoende, onvoldoende of een loopbaanvertraging. Na twee onvoldoendes volgt er in principe ontslag. De Waardering kan men opsplitsen in informele waarderingen die als meest belangrijk worden beschouwd en de formele waardering die eigenlijk an sich weinig te betekenen heeft. Het kan hier gaan om functioneringstoelagen voor een individuele medewerker en teamtoelages voor een heel team. De vraag hierbij is wel in welke mate dit objectief en eerlijk kan toegekend worden (Vlaamse overheid, 2008). Belangrijk te vermelden is eveneens het competentiewoordenboek opgesteld door de Vlaamse overheid. Aan de hand van dit competentiewoordenboek kunnen de Vlaamse agentschappen hun functieprofielen opstellen en duidelijk meegeven welke competenties van de medewerkers verwacht worden. ‘Het competentiewoordenboek beschrijft 32 gedragsindicatoren die relevant kunnen zijn in de Vlaamse overheid. Het biedt ook 4 waardegebonden competenties die voor elke werknemer in de

16 Vlaamse

overheid

van

toepassing

zijn’

(http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/competentiemanagement/info/02.htm).

4. Opmerkingen en conclusie Wright (Geciteerd in Vanderstraeten, 2009, p. 66) stelt een aantal specifieke gebreken binnen de publieke overheden vast. Heel opmerkelijk is de financiële waardering binnen overheden. Prestaties worden nog steeds heel zwak financieel gewaardeerd. Ook al is er sprake van een verschuiving naar meer prestatiegerichte publieke organisaties, toch stelt men als tweede punt vast dat er nog steeds nadruk wordt gelegd op regels en wettelijke voorschriften. In ons eigen onderzoek zullen we nagaan of ook de Vlaamse overheid, meer bepaald Kind en Gezin hier ook minder goed op scoort. Dit korte hoofdstukje probeert een concreet inzicht te geven in de belangrijkste elementen van de performantiecyclus. De functiebeschrijving, de planning, opvolging en evaluatie werden kort toegelicht en hun belang aangetoond. Ook het PLOEG systeem kwam hier aan bod. Met dit hoofdstuk sluiten we de literatuur dan ook af om de link te maken met de empirische studie.

17

EMPIRISCH ONDERZOEK

18

Hoofdstuk 3 Methodologie

De vorige hoofdstukken belichtten de belangrijkste concepten aan de hand van onderzochte literatuur met betrekking tot EPM. In wat nu volgt proberen we voornamelijk de wetenschappelijke transparantie te verzekeren. We gebruiken voor dit onderzoek na overleg enkel de kwalitatieve interviewmethode bij een kleine twintigtal respondenten.

1. Methodologische achtergrond De vorm van kwalitatief onderzoek die we hier aanwenden kenmerkt zich door een intensieve studie van een relatief groot aantal gevallen, waarmee deze studie zich onderscheidt van een gevalstudie (Hijmans & Wester, 2006, p. 507). Het is een benadering waardoor we als onderzoekers een flexibele, open houding kunnen aannemen en dieper kunnen ingaan op de verzamelde informatie (Maso, 1998; Verhoeven, 2004; Jensen, 2002).

1.1 Onderzoekspopulatie Voor onze onderzoekspopulatie maakten we gebruik van een aselecte steekproef. Via de HR verantwoordelijke binnen Kind en Gezin werd een lijst opgesteld van mogelijk lijnmanagers met een bepaald aantal medewerkers onder hun bevoegdheid. We besloten de selectie te maken aan de hand van leidinggevenden met een minimum van vijftien medewerkers onder zich. We contacteerden vijfendertig lijnmanagers verspreid over Vlaanderen en kwamen tot een resultaat van achttien respondenten. De interviews werden afwisselend centraal in Brussel afgenomen of op de verschillende provinciale afdelingen in Brugge, Leuven, Antwerpen en Gent. We probeerden eveneens ongeveer een gelijk aantal mannen en vrouwen te ondervragen, net zoals een representatief aantal contractuele en statutaire medewerkers.

19 Voor wat betreft het nagaan van de intenties van de organisatie met betrekking tot Employee Performance Management Systemen, hebben we naast de documentenstudie ook twee HR managers geïnterviewd.

1.2 Opzet Dit onderzoek heeft als doel in kaart te brengen in welke mate men binnen het Vlaams Agentschap Kind en Gezin met een Employee Performance Management Systeem werkt en of dit systeem voldoet aan de vereisten van de wetenschappelijke literatuur over HRM en Performance Management. Hiervoor proberen we antwoorden te vinden op volgende drie onderzoeksvragen:

•

Wat zijn de intenties van het Vlaams Agentschap Kind en Gezin met betrekking tot het Employee Performance Management Systeem. Een rapport met een overzicht van de intenties van het EPMS aan de hand van een documentenstudie en de interviews met de bevoorrechte getuigen (HR managers) probeert een antwoord te formuleren.

•

Hoe gebeurt de implementatie en adoptie van dit Employee Performance Management Systeem binnen Kind en Gezin. Op deze vragen proberen we ook hier een degelijk verslag uit te brengen aan de hand van de diepte interviews met de lijnmanagers. Deze interviews geven een concrete kijk op de achterliggende principes van EPMS binnen Kind en Gezin en wat de houding is van de lijnmanagers is ten aanzien van EPM.

•

De derde en laatste onderzoeksvraag probeert na te gaan welke de verschillende gebreken en pluspunten zijn van het systeem binnen Kind en Gezin volgens de betrokken ondervraagden. We maken eveneens een korte vergelijking tussen de meningen van de HR managers en die van de uitvoerende lijnmanagers. We gaan na of er sprake is van toegevoegde waarde volgens de verschillende ‘stakeholders’.

1.3 Materiaalverzameling Om een antwoord op de verschillende onderzoeksvragen te vinden hebben we enerzijds een uitgebreid documentenonderzoek en anderzijds een kwalitatief interview met verschillende topics gehanteerd. In het documentenonderzoek was het van groot belang de talrijke documenten zoveel mogelijk samen te vatten en volledig mogelijk weer te geven. Naast deze documentenstudie, werden ook twee

20 bevoorrechte getuigen (HR verantwoordelijken) ondervraagd om zoveel mogelijk informatie in te winnen.

Zoals we al vermeld hebben, wordt dit kwalitatief onderzoek gekenmerkt door interviews met een relatief groot aantal sleutelfiguren binnen de onderzochte doelgroep. Het interview komt tot stand aan de hand van een vaste maar niet-exhaustieve vragenlijst, waarbij de chronologie van de vragen wordt open gelaten (Maso & Smaling, 1998). De geïnterviewde kan op die manier de hoofdvragen beantwoorden en de interviewer kan aan de hand van een topiclijst doorvragen. Losse en vaste vragen met open antwoordmogelijkheden die toch licht gestuurd zijn wisselen elkaar af in deze vorm van ondervragen. Een breed en diepgaand beeld wordt op deze manier mogelijk gemaakt (Heymans & Wester, 2002, p. 507-531). De topiclijst of vragenlijst gehanteerd bij dit onderzoek vindt men terug in Bijlage I.

De gezichtspunten verkregen door de interviews kunnen aanzien worden als bevestiging, aanvulling of ontkenning van de reeds verzamelde inzichten uit de betrokken documenten (Maso & Smaling, 1998). In ons onderzoek werd vertrokken vanuit de gevonden literatuur met de kernconcepten: vertical alignment, competentiemanagement, performantiecyclus en human resource management.

2. Analyse van de gegevens De resultaten zijn zoals eerder vermeld, gebaseerd op wat de documentenstudie ons te vertellen had en op gegevens uit de gesprekken. De afgenomen interviews werden bijgehouden op dictafoon. De interviews dienden als informatiebron om een antwoord te kunnen geven op de verschillende onderzoeksvragen waardoor we het niet nodig achtten de volledig uitgetypte interviews bij te voegen, het is evenwel mogelijk ze op te vragen en na te lezen. Enkel wat interessant en bruikbaar was, zal in dit werkstuk vermeld worden.

21

3. Validiteit en betrouwbaarheid of de kwaliteit van het onderzoek

3.1 Betrouwbaarheid De kwalitatieve interviewstudie wordt gekenmerkt door werkwijzen die moeilijk te formaliseren zijn en dit betekent eigenlijk vooral dat de onderzoeker een grote rol speelt in de onderzoeksfase (Hijmans & Wester, 2002, p. 529). De betrouwbaarheid is dan ook niet zo makkelijk te garanderen. De interne betrouwbaarheid wordt ingevuld naarmate een onderzoek haalbaar is en dezelfde resultaten kan bekomen. Wegens de uniekheid van de verschillende situaties is het hoogstwaarschijnlijk onmogelijk een identieke herhaling van een kwalitatief onderzoek te doen. Om de externe betrouwbaarheid vast te kunnen stellen is het noodzakelijk dat verschillende onderzoekers tot dezelfde theoretische conclusies kunnen komen. Hiervoor is het belangrijk dat de gebruikte methodes, technieken en concepten verduidelijkt worden (Maso & Smaling, 1998; Billiet & Waege, 2003p. 150-160). We zijn er ons evenwel van bewust, dat elke onderzoeker met verschillende verhalen zal geconfronteerd worden.

3.2 Validiteit De mate waarin de bestudeerde werkelijkheid wordt weergegeven hangt af van de resultaten en dit bepaalt meteen de validiteit van een onderzoek. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de interne en externe validiteit. De interne validiteit wordt bepaald door de mate waarin de resultaten een echte of authentieke voorstelling zijn van de sociale werkelijkheid. Om deze validiteit te verhogen kan men de gevonden conclusies aan de betrokkenen uit het onderzoeksveld voorleggen. De externe validiteit betekent zo goed als de generaliseerbaarheid van het onderzoek, namelijk de mate waarin de weergave ook geldig is voor vergelijkbare onderzoeksgebieden (Billiet & Waege, 2003, p. 155, Wester et al., 2002, p. 530; Maso & Smaling, 1998; Verhoeven , 2004). Wat dit onderzoek betreft durven we niet zomaar beweren dat de resultaten generaliseerbaar zijn. Dit is echter voor dit type onderzoek niet van groot belang. We proberen vooral kennis en informatie te bekomen.

4. Conclusie We opteren er dus zoals gezegd binnen dit onderzoek voor om lijnmanagers met een relatief groot aantal medewerkers onder hun bevoegdheid te interviewen. We hebben een twintigtal mensen kunnen motiveren aan dit onderzoek deel te nemen en dit alles werd op dictafoon geregistreerd. In het

22 volgende hoofdstuk worden de drie respectievelijke onderzoeksvragen geanalyseerd aan de hand van de opgestelde vragenlijst.

23

Hoofdstuk 4 Analyse en resultaten

Vorige hoofdstukken behandelden respectievelijk de gevonden literatuur en gebruikte methodologie om dit onderzoek op te stellen. De besproken theorieën en principes vormden de basis voor onze onderzoeksvragen waar we door middel van interviews een antwoord op proberen te formuleren. Om niet in eindeloze pagina’s citaten te vervallen, hebben we de indrukken die we vanuit de interviews meekregen zo goed mogelijk proberen te bundelen. Enkel de meest frappante en nodige ‘uitdrukkingen’ zullen worden geciteerd. Al deze gesprekken werden zoals eerder vermeld op dictafoon opgenomen, dit verhoogt onze betrouwbaarheid aangezien we de resultaten kunnen staven met citaten.

1. Eerste onderzoeksvraag De eerste vraag binnen dit onderzoek is de volgende: Wat zijn de intenties van het Vlaams Agentschap Kind en Gezin met betrekking tot het Employee Performance Management (Systeem)? De antwoorden op deze vraag zullen verduidelijkt worden aan de hand van een rapport met een overzicht van de intenties van het EPMS via de documentenstudie en de interviews met de bevoorrechte getuigen (HR managers).

Hoofdstuk

twee

belichtte

al

kort

wat

de

algemene

regelgeving

omtrent

prestatiemanagement binnen de Vlaamse overheid (PLOEG) inhoudt. In wat nu komt onderzoeken we de interne documenten van Kind en Gezin zelf.

1.1 Interne documenten Kind en Gezin 1.1.1 Kind en Gezin onder de loep 'Kind en Gezin wil, samen met zijn partners, voor elk kind, waar en hoe het ook geboren is of opgroeit, zo veel mogelijk kansen creëren’ (Kind en Gezin, 2008). Concreet telt Kind en Gezin in het totaal 1322 werknemers waarvan 115 tot 120 leidinggevenden of managers op de verschillende niveaus met telkens 5 tot 30 mensen onder hun bevoegdheid. De administrateur-generaal heeft sinds 2008 een viertal nieuwe kernwaarden het leven ingeroepen binnen Kind en Gezin, die naast de generieke

24 competenties zoveel mogelijk moeten gehandhaafd worden. Sinds 2008 worden alle medewerkers verondersteld de waarden open, positief, gedreven en deskundig te hanteren.

1.1.2 Officiële beleidsdocumenten, werkdocumenten en formulieren Via de bevoorrechte getuigen gingen we na welke de officiële documenten zijn waar Kind en Gezin rekening mee dient te houden met betrekking tot EPM en welke werkdocumenten en formulieren daaruit zijn voortgevloeid. Als officiële documenten heeft Kind en Gezin zich gebaseerd op wat de overheid als regel naar voren heeft gebracht, via het Raamstatuut en de APKB. Die vinden we heel concreet en volledig terug op de website www.vlaanderen.be. Het reeds beschreven PLOEG systeem deed dienst als insteek om het eigen systeem op te stellen, maar de Vlaamse overheid heeft nog een aantal andere richtlijnen: ‘De rondzendbrieven lichten ons in over wat moet gebeuren en hoe de documenten moeten opgesteld worden om goedgekeurd te kunnen worden. Ook de overlegorganen P&O : Strategisch Overlegorgaan P & O (SOPO) en het Tactisch Overlegorgaan P & O (TOPO)houden ons op de hoogte.’ (Gesprek HR manager, 23 december 2008, Brussel).

Bij de opmaak van officiële documenten legt HRM altijd een aantal zaken voor aan het Directie Comité (altijd gebaseerd op wat de wet voorschrijft mits enige aanpassing aan de organisatie). Dit Directie Comité keurt dan de nota al dan niet goed en daar werkt HRM mee verder. Als organisatie is Kind en Gezin al heel lang actief met EPM bezig, vanaf begin 1999 wanneer het ook werd opgelegd. Prestatiemanagement is echt ingeburgerd in de entiteit. Ook werd duidelijk aan het aantal documenten en formulieren die men ons heeft meegegeven, dat HRM de noodzaak en het nut van een goede EPM al lang heeft ingezien en men wil hier nog altijd in verbeteren. De reglementen en statuten die voorgeschreven worden door Vlaanderen worden als basis gebruikt ter voorlegging aan de administrateur generaal. Dit alles leidt dan tot de werkdocumenten (Gesprek HR manager, 23 december 2008, Brussel).

Het zou ons te ver leiden alle documenten die HRM ons meegaf gedetailleerd te bespreken en we zullen de meest relevante dan ook in de bijlagen voegen. Een korte opsomming van de belangrijkste documenten is hier evenwel op zijn plaats:

•

Nota project “Professionaliseren evaluatiegebeuren”

•

De procedure evaluatie onvoldoende,

•

Nota Directie Comité: Keuzes en richtlijnen voor de planning- en evaluatiecyclus 2009. Dit is een van de belangrijkste documenten voorhanden, hierin worden duidelijk de krachtlijnen en

25 intenties van Kind en Gezin verduidelijkt waaruit ook blijkt waarom EPM voor Kind en gezin zo belangrijk is. •

De handleiding bij het evaluatie- en planningsformulier regioverpleegkundigen en gezinsondersteuners en regioteamlid 2009, De handleiding evaluatie gedragscompetenties regioverpleegkundigen

2009,

Zelfevaluatieformulier,

Het

algemeen

evaluatie-en

planningsformulier. •

Als intern document een overzicht van de evaluatiecyclus 2008-voorlopige versie met daarin vanuit de HRM de stappen die gevolgd worden ter aansturing en opvolging van de evaluatiecyclus.

•

Nota Directie Comité: Globale resultaten bottom-up evaluatie afdelingshoofden 2007 waaruit blijkt dat er wel degelijk doorheen alle gelederen geëvalueerd en opgevolgd wordt.

•

Intranet waarop alle werknemers kunnen inloggen en alle gevraagde documenten doornemen.

•

De nota Directie Comité wat de functioneringstoelagen en teamwaardering 2008 betreft

•

De documenten in verband met loopbaanvertraging.

•

…

Uit deze marathon aan documenten kunnen we besluiten dat HRM er wel degelijk alles aan doet om zo transparant mogelijk te zijn naar de medewerkers toe. Klaarblijkelijk zijn alle documenten voorhanden en raadpleegbaar. Het empirisch onderzoek zal uitwijzen of de medewerkers dit alles wel als zijnde transparant en duidelijk ervaren.

1.1.3 Intenties met betrekking tot prestatiemanagement Wat wil Kind & Gezin eigenlijk bereiken met dit systeem en hoe pakken ze dit aan? Naast het feit dat het vanuit de Vlaamse Overheid verplicht is de medewerkers te evalueren, heeft Kind en Gezin een persoonlijke toets aan het PLOEG systeem gegeven. Men noemt het concreet de Plannings- en Evaluatiecyclus. Kind & Gezin wil ook de nieuwe kernwaarden open, positief, gedreven en deskundig centraal stellen. De eigenlijke evaluatie van alle medewerkers moet afgerond worden voor 31 maart en de nieuwe waarden moeten worden opgenomen in de instrumenten van de evaluatiecyclus (nota Directie Comité, 2008).

Welke zijn nu de precieze richtlijnen en instrumenten die hierbij zullen gebruikt worden? Kind en Gezin “wil een slagkrachtige organisatie zijn die haar missie en haar strategische doelstellingen op een uitmuntende manier kan waarmaken. Op het individuele niveau willen we komen tot gedreven, deskundige medewerkers die weten waar Kind en Gezin naartoe wil en die ieder hun eigen bijdrage hiertoe leveren” (nota Directie Comité, 2008). Centraal staan hierbij de concepten doelgericht,

26 deskundig en gedreven. Deze concepten worden enerzijds op strategisch niveau van de organisatie en anderzijds op het individuele niveau ingevuld (nota Directie Comité, 2008).

Het concept DOELGERICHT op strategisch niveau heeft betrekking op de missie, de beheersovereenkomst, de strategische en operationele doelstellingen, het ondernemingsplan, de (jaar)projecten en het managementsysteem dat werd opgesteld om deze doelen te bereiken en te vertalen naar jaarlijkse doelstellingen en projecten voor iedere afdeling of dienst. Op individueel niveau moet de medewerker trachten zijn doelstellingen, zijn (jaar)project en zijn resultaatsgebieden te voleindigen en dit reflecteert op de gehele organisatie (nota Directie Comité, 2008).

Ook het concept DESKUNDIGHEID heeft belang op beide niveaus en verwijst naar de wil om steeds te

verbeteren

en

naar

de

systemen

ontwikkeld

voor

organisatiemanagement

en

competentiemanagement. Enerzijds streeft men er naar om op het strategisch niveau de medewerkers op de juiste plaats in te passen via een personeelsplan en de functieprofielen. Verder wil men de mogelijkheid bieden om de medewerkers hun persoonlijke competenties te verbeteren en op de werkvloer van elkaar te leren. Maar ook anderzijds speelt de individuele medewerker een belangrijke rol en is het van belang dat die medewerkers die competenties herkent en bezit die voor de job en zijn eigen groeitraject vereist zijn (nota Directie Comité, 2008).

Als laatste maar niet het minste concept GEDREVENHEID. Strategisch wil men een intrinsieke motivator zijn met een missie, die een aangepaste verloning geeft, mogelijkheden biedt voor doorgroei of verandering, een motiverende werkomgeving met leidinggevenden die coachen. Het is eigen aan de verpleegkundigen die van huis tot huis gaan, dat die gemotiveerd zijn. Zij helpen maar al te graag jonge moeders en hun baby’s. Maar voor een administratief medewerker die daar helemaal niks mee te maken heeft, moet er ook voldoende gedrevenheid aanwezig zijn en dat probeert Kind en Gezin op strategisch niveau te bereiken. Medewerkers die enerzijds in hun huidige werksituatie voldoening vinden, tevreden zijn en anderzijds graag blijven werken voor Kind en Gezin (langetermijnperspectief). Op individueel niveau is het van belang een hoge werktevredenheid te hebben, met uitdagingen en loopbaanperspectieven (Gesprek HR manager, 23 december, 2008).

In de Planning- en evaluatiecyclus komt er een terugkoppeling op het individuele niveau waaruit de resultaten blijken die men behaalde op het einde van het jaar alsook het afgelegde groeitraject. Ook op strategisch niveau is er terugkoppeling. Beide niveaus kunnen elkaar zowel doen groeien als tegenwerken en EPM probeert nu net de individuele medewerker zodanig te betrekken opdat de gehele organisatie zijn resultaten bereikt. Men bemerkt dat het doorvertalen van organisatie doelstellingen naar individuele doelstellingen zoals Graham (2004) het voor ogen heeft, hier als achterliggende visie fungeert.

27 1.1.4 De bedoeling van de evaluatiecyclus De cyclus zelf wordt gezien als een proces van communicatie tussen leidinggevende en medewerker met

als

doel

de

vaardigheden

van

de

personeelsleden

verder

te

ontplooien

en

de

organisatiedoelstellingen te voltooien. Kind en Gezin verdeelt de cyclus in drie fasen: een planningsmoment, de periode die loopt over het hele jaar (coachen, aanmoediging, feedback, aansturen…) en het evaluatiemoment. De evaluatie wordt tevens als insteek voor het planningsmoment van het volgende jaar gezien, waarbij de nadruk gelegd wordt op de doelstellingen en taken van iedere medewerker om die van de organisatie te kunnen bereiken (nota Directie Comité, 2008).

Hoe ziet een evaluatieformulier binnen Kind en Gezin er nu concreet uit? We beschrijven hier een algemeen evaluatieformulier, maar per functietitel zijn er aangepaste sjablonen voorhanden. Het volledige document is terug te vinden in Bijlage III. De medewerker vult zelf voor het evaluatiegesprek een zelfevaluatie in en bezorgt dit een week op voorhand aan de leidinggevende. De volledige leidraad voor deze zelfevaluatie vindt men terug via intranet en hebben we hier ter verduidelijking in Bijlage IV bijgevoegd. Deze zelfevaluatie gebruikt men als insteek op het formele gesprek.

Concreet wordt eerst de achtergrondinformatie en contextuele informatie doorgenomen om nadien de resultaatsgebieden zoals afgesproken in het planningsgesprek te evalueren. Nadien wordt opnieuw een planning opgemaakt voor het volgende jaar met de bijhorende taken. Als vierde onderdeel worden de competenties geëvalueerd. Het eerste luik beslaat de vier generieke competenties opgelegd door de Vlaamse overheid (cf. supra) samenwerken, betrouwbaarheid, klantgerichtheid en het voortdurend verbeteren. Nadien worden de specifieke en de vaktechnische competenties besproken (Gesprek HRmanager, 23 december 2008, Brussel). Op het eerste gezicht zouden we kunnen stellen dat Kind en Gezin conform de wetenschappelijke literatuur en de wettelijke vereisten (PLOEG) de performantiecyclus binnen de entiteit heeft geïmplementeerd. Ons empirisch onderzoek zal uitwijzen of dit allemaal effectief zo gebeurd.

Er zijn vanuit HRM een aantal aandachtspunten om naar de toekomst toe te werken. Het luik evaluatie zou in de toekomst nog half zo lang mogen zijn als het luik planning. Ook de evaluatie zelf wil men beperken tot zijn essentie. Bij de evaluatie wordt onderscheid gemaakt tussen voldoende en onvoldoende. Bij die mogelijk onvoldoende is er eventueel sprake van loopbaanvertraging. Een voldoende moet gemotiveerd worden door een korte en concrete omschrijving van de opvallendste resultaten en hoe ze exact bereikt worden. Via intranet zijn er uitvoerige richtlijnen voor wat betreft de onvoldoendes of loopbaanvertraging. Een ander belangrijk aandachtspunt is het opvolgen en de

28 feedback tijdens het jaar dat eigenlijk als allerbelangrijkste moet beschouwd worden (nota Directie Comité, 2008).

Langs de positieve kant zijn er functioneringstoelagen of teamwaarderingen om uitzonderlijke prestaties te belonen en dit moet dan ook blijken uit het evaluatieverslag. De taak van de leidinggevende bestaat eruit vooral te voldoen aan de formele vereisten zoals die in het Vlaams personeelsstatuut zijn omschreven. Bij de planning en evaluatie mag de leidinggevende zijn hiërarchische rol niet vergeten en hij of zij is verantwoordelijk voor de eindbeoordeling (nota Directie Comité, 2008).

1.1.5 Het tot stand komen van het EPMS binnen Kind en Gezin Uit de bevoorrechte getuigenis blijkt al snel dat Kind en Gezin heel ver staat voor wat betreft hun gebruik van prestatiemanagement. Human Resource heeft een eigen invulling aan het concept gegeven zoals hierboven reeds werd beschreven (cf. supra 2.1). Naar de toekomst toe blijft het een uitdaging om voortdurend te blijven opvolgen en te vernieuwen. Kind en Gezin hoopt dan ook dat uit dit onderzoek mogelijks nieuwe initiatieven kunnen ontstaan.

Het vraagt natuurlijk inspanningen om dergelijke systemen ingeburgerd te maken binnen de organisatie. Kind en Gezin heeft dan ook in het verleden initiatieven ondernomen om de leidinggevenden en managers vertrouwd te maken met het systeem: ‘Er zijn aparte opleidingen voorzien aan nieuwe leidinggevenden en dit op basis van twee luiken. Als eerste statutair, we moeten hen duidelijk maken wat wettelijk verplicht is, wat er van ons verwacht wordt vanuit het Raamstatuut. Wat de procedures van onvoldoende inhouden […] en aan wat ze zich mogen verwachten […] het evalueren is een instrument dat ze moeten leren gebruiken. Het andere luik beslaat dan eerder de competentieontwikkeling. De sterkte van het ontwikkelen van nieuwe competenties en naar vaardigheid toe. Mensen nieuwe vaardigheden leren, deskundigheid en dergelijke meer. Er wordt kwalitatief opgevolgd door steekproeven van evaluatieverslagen te doen en deze te controleren. Er bestaat daar een checklist voor die je ook terugvindt in de formulieren. Ook kwantitatief wordt in de gaten gehouden of elke werknemer wel geëvalueerd wordt.Net voor de evaluatiecyclus komt er vanuit het Directie Comité een aantal richtlijnen mee die het startschot geven en waar je dit jaar op moet letten’ (Gesprek HR manager, 6 februari, 2009).

We vroegen ons eveneens af waar HRM zich vooral op heeft gebaseerd om EPM in te voeren. Zoals hierboven al geschetst werd, heeft men zich binnen Kind en Gezin (niet zo verwonderlijk, aangezien dit verplicht is) op het Raamstatuut gebaseerd. Er zijn vanuit de overheid wettelijke verplichtingen

29 gekomen, een wettelijke verplichting tot evaluatie, zowel voor de statutairen als de contractuelen. Hierop zit wel een verschil inzake ontslag, dit verschilt wel naargelang men statutair dan wel niet contractueel in dienst is van Kind en Gezin (gesprek HR manager, 6 februari, 2009).

Qua beleid hebben ze zich toch laten inspireren door de privésector, onder andere wat betreft de functioneringsgesprekken, evaluatie gesprekken en ook wel de algemene literatuur hieromtrent. De getuige kon nu niet direct meer zeggen met welke organisaties Kind en Gezin precies heeft vergeleken, maar men was wel vrij duidelijk over het feit dat de privé toch wel als voorbeeld heeft gediend, los van de wettelijke verplichtingen, opgelegd vanuit het Raamstatuut. Er is ook zoiets als de MOVI werkgroepen, dat is een overkoepelend orgaan voor alle Vlaamse openbare instellingen, dat er eigenlijk voor zorgt dat de manier van werken conform verloopt. Ook wat betreft formulieren en dergelijke meer, dit orgaan zorgt ervoor dat de Vlaamse openbare instellingen onderling ook niet te veel verschillen (Gesprek HR manager, 6 februari, 2009).

Op de vraag op welke manier HRM, Employee Performance Management heeft ingevoerd, de wijze waarop werd gewerkt en of men weerstanden had ondervonden, besluiten we het volgende. Zelf vóór 2000 was er een soort van evaluatie systeem, waarom dit precies al aanwezig was konden we niet echt achterhalen, maar de organisatie zag al snel het nut hiervan in. Na 2000 kwam er het PLOEG systeem, weliswaar aangepast aan de eigen entiteit zoals we al uitvoerig beschreven hebben. Ook ondervonden ze verschillende weerstanden en dit op twee vlakken. Als eerste bij de personeelsleden. Het blijft voor mensen altijd een beetje bang afwachten rond de term evalueren, wat de gevolgen zijn in verband met ontslag en dergelijke meer. Het is beangstigend. HRM heeft dit proberen goed ‘te verkopen’ aan de medewerkers als een beoordeling INSTRUMENT, met de nadruk op ontwikkeling en vooral ook planning. Ontwikkeling en planning zijn de twee stokpaardjes en dat maakt eveneens goede afspraken onderling. Er werd ook gezorgd dat alle formulieren via intranet beschikbaar zijn, mensen kunnen direct kijken waar ze op moeten letten, waar de evaluatoren op letten. Ook de zelfevaluatie speelt een grote rol, HRM legt dan ook de nadruk op de dialoog en gaan weg van de monoloog waarbij de geëvalueerde enkel bang afwacht. Die zelfevaluatie staat ook in formulieren online en men kan zich dus werkelijk voorbereiden en informeren over wat de evaluatie precies inhoudt (Gesprek HR manager, 6 februari, 2009).

Uit het gesprek met de HR manager (6 februari, 2009) bleek dat aan de andere kant de leidinggevenden die de evaluatie moeten uitvoeren ook enige weerstand boden. De evaluatie is verplicht en administratief nog altijd een grote ballast. De span of control wordt hier ook als groot aangevoeld, dikwijls hebben die leidinggevenden twintig werknemers onder zich en dit vraagt gigantisch veel tijd en vooral administratief veel werk. Kind en Gezin heeft ook de verplichting dat die tussentijdse evaluatie moet gebeuren in de eerste drie maand van het jaar, wat wil zeggen dat als men

30 twintig werknemers op gesprek moet hebben, het eerste kwartaal enkel die evaluatiegesprekken kunnen gevoerd worden, moeten worden uitgeschreven en administratief in orde gebracht moeten worden. Het andere werk komt dan op de tweede plaats. Dit vormt ook het grote verschil met de privé waar men pas geëvalueerd wordt na een jaar.

1.2 Algemene evaluatie vanuit HRM De interne documentenanalyse en de bevoorrechte getuigenissen geven ons een duidelijk beeld met betrekking tot intenties binnen de organisatie met betrekking tot EPMS. De HR verantwoordelijken die deze informatie meegaven zijn het er unaniem over eens dat dergelijk systeem zijn voordelen en zijn nut heeft. Over nadelen spreekt men zelf nauwelijks: ‘Ik denk niet dat er echt nadelen aan verbonden zijn. Het vraagt natuurlijk wel veel werk om dit alles mogelijk te maken, maar we zijn hier al bijna 10 jaar mee bezig. Het loont echt wel de moeite om werknemers tevreden te houden en hun mogelijkheden te verruimen. Als organisatie kan je hier toch alleen maar zelf beter van worden? Ik denk dat dit meteen de belangrijkste verdienste of de toegevoegde waarde is van het hele EPMS Er vindt om de twee jaar een personeelspeiling plaats die de tevredenheidscore weergeeft en we merken nu toch al een aantal jaar dat dit de positieve kant uitgaat’ (Gesprek HR manager, 6 februari, 2009).

Tot slot is het niet onbelangrijk een andere vorm van weerstand in de gaten te houden. De vakbonden houden hen nauwlettend in het oog. De verschillende competenties die vooropgesteld worden, worden nauw onder de loep genomen. ‘ De vakbonden houden ons wel in de gaten hoor. Ze houden alles nauwlettend in het oog vooral wat de procedure onvoldoende enzo betreft, of we niet te veel verwachten van onze medewerkers. Bijvoorbeeld op het niveau C of D, daar mogen we geen te groot aantal vereisten of competenties in onze functieprofielen zetten of we horen de vakbonden’ (Gesprek HR manager, 6 februari, 2009).

1.3 Discussie Een tussentijdse reflectie is hier misschien wel op zijn plaats. Deze uitgebreide documentenanalyse en rapportering naar aanleiding van de gesprekken met de HR verantwoordelijken brengen een aantal zaken aan het licht. Men heeft binnen de organisatie Kind en Gezin nog voor het wettelijk verplicht was het nut van evalueren op een of andere manier ingezien. De talrijke beleids- en werkdocumenten tonen duidelijk aan dat HRM vooral voordelen ziet in het gebruik van een degelijk opgestelde plannings- en evaluatiecyclus. De toegevoegde waarde die men ziet, is die zoals ze in de literatuur

31 beschreven staat: men beseft dat wanneer de medewerkers van dichtbij opgevolgd worden, ze hun eigen doelstellingen mee bepalen en tijdig bijgestuurd worden, dit de prestaties van de organisatie zelf ten goede komt.

We merken op dat er vanuit HRM, een duidelijke visie naar voor wordt geschoven en alle instrumenten

eigenlijk

voor

handen

zijn

om

de

lijnmanagers

te

begeleiden

in

hun

prestatiemanagement. De verschillende fasen, formulieren en wettelijke bepalingen doen geen afbreuk aan het systeem, in tegendeel, de wetenschappelijk geformuleerde principes voor een geslaagd EPM systeem zijn duidelijk aanwezig. De intenties van de organisatie (HRM) ten aanzien van dit systeem zijn duidelijk.

Volgende onderzoeksvraag bekijkt van dichtbij hoe dit alles geïmplementeerd wordt en wat de houding is van de lijnmanagers tegenover dit systeem. Een systeem dat op het eerste gezicht alles in huis heeft om te slagen in zijn opzet.

2. Tweede onderzoeksvraag Een tweede vraag tot het beantwoorden van de probleemstelling werd de volgende: Hoe gebeurt de implementatie en adoptie van dit Employee Performance Management Systeem binnen Kind en Gezin? Ook hier proberen we een degelijk verslag uit te brengen aan de hand van de interviews met de lijnmanagers. Deze interviews geven een concrete kijk op de achterliggende principes van EPMS binnen Kind en Gezin en wat de houding is van de lijnmanagers ten aanzien van de implementatie van het EPMS. We bekijken dus opnieuw het hele systeem, maar vanuit een andere invalshoek.

2.1 Algemeen Tijdens de bevragingen peilden we eerst naar het aantal jaren effectief gebruik van het EPMS. Zoals in de documentenanalyse al naar voor kwam, spreekt men binnen Kind en Gezin van de ‘Plannings-en Evaluatiecyclus’ en om verder consequent te werk te gaan, refereren we dus naar deze cyclus. Alle respondenten antwoordden unaniem dat men vanaf men in dienst was getreden, ze te maken hadden met een of andere vorm van evaluatie. De manier van aanpak is wel degelijk in de loop der jaren veranderd. Wat het meest terug komt uit de interviews, is het feit dat er vroeger minder goed geïntegreerde formulieren ter beschikking werden gesteld. Er waren geen echte sjablonen zoals dat nu wel het geval is. Administratief was dit heel erg log en na verloop van tijd heeft men vanuit HRM daar verandering in proberen te brengen. Na de invoering van het aanverwante systeem van PLOEG, zag

32 men er geleidelijke verbetering in. De sjablonen zijn nu voor bijna alle functieprofielen aangepast, waarbij de functiebeschrijving en de competenties in het evaluatieformulier geïntegreerd zijn.

Een afdelingshoofd die bij het begin van het implementeren van het PLOEG systeem erbij was, verwoordt het als volgt: ‘De evolutie tot hiertoe op die twaalf jaar dat is toch wel een belangrijk accent op de efficiëntie en de administratieve last trachten te verminderen. We hebben geprobeerd door de nodige aanpassingen dit lichter te maken en zo efficiënt mogelijk te maken. Vandaar dat we nu dus werken met een zelfevaluatie zodat de eigen medewerkers voldoende inbreng hebben, maar als evaluator kan je ook nog heel veel toevoegen. Een tweede punt dat misschien wel belangrijk is, is het besef dat het ook wel relatief is. Dat het luikje plannen niet zo evident is in een steeds veranderende en dynamische omgeving. Een derde punt is het besef dat je na een aantal jaren, als je uw mensen wat leert kennen dat je moet beseffen dat er wel limieten zijn. bijvoorbeeld naar competenties toe, je zal op een bepaald moment een zeker plafond bereiken. Dat zijn voor mij toch wel de drie belangrijkste evoluties’ (Interview 05, 16 april 2009)

De meeste leidinggevenden vertelden ook dat er door toedoen van de vernieuwingen ook opleidingen werden gegeven om als lijnverantwoordelijke te weten hoe men moet evalueren. Vroeger moest men als leidinggevende met de losse pols evalueren, zonder training. Opmerkelijk hierbij te vermelden is dat sommige respondenten echter net deze training niet gekregen hebben of er geen weet van hadden. Een specifieke lijnverantwoordelijke vertelde dat net dat gemis ervoor zorgt dat hij het hele systeem maar wankel vindt met grote tekortkomingen (Interview 06, 9 april 2009).

Wanneer we naar de frequentie van het aantal gesprekken tijdens een dienstjaar peilden, viel ons op dat meer dan de helft slechts enkel het jaarlijkse plannings-en evaluatiegesprek met zijn medewerkers aanhaalt. Later in het interview, kwamen de informele gesprekken wel ter sprake. Men begreep de vraag misschien niet zo goed, of men dacht dat de informele gesprekken niet telden. De overige respondenten vermeldden wél informele coachingsgesprekken en functioneringsgesprekken. Er wordt geen onderscheid naar niveau of aard van contract gemaakt, maar voor nieuwe medewerkers maken alle respondenten meer tijd en ging men intensiever opvolgen. Globaal gezien evalueren de respondenten het systeem als systematisch uitgewerkt, het wordt geregeld herbekeken om de nodige aanpassingen te voorzien en HRM heeft een duidelijke visie weten te implementeren.

Wanneer we echter peilden naar de visie die achter het systeem steekt, wist bijna geen enkele respondent een antwoord te formuleren, op twee afdelingshoofden na. Het begrip PLOEG is absoluut niet gekend en het eigenlijk doel van het EPMS systeem was bij weinigen doordrongen. Men ziet het vooral als een goed systeem om de medewerker te evalueren en op te volgen, maar we kregen de

33 indruk dat men minder goed echt beseft dat net dit opvolgen en verbeteren van de medewerker de resultaten van de organisatie zelf verhoogt.

Naar horizontale integratie toe, waarbij HRM de verschillende elementen van het systeem op elkaar probeert af te stemmen, is men minder tevreden. De meeste respondenten zien het formuleren van de doelstellingen, de opvolging en evaluatie als een mooie cyclus, maar eens op het punt van de waardering ziet men hierin toch grote tekorten. Algemeen ziet men dus een matige afstemming, een respondent zag het zelf helemaal niet: ‘Er is weinig follow up. Er wordt gevonden dat iemand z’n klantenvriendelijkheid moet verbeteren, er wordt dan geschreven dat er een cursus moet gevolgd worden… maar wie volgt dat dan op achteraf. Er zit systematiek in, maar ik zou het niet als top raten. Je zou toch verwachten dat als je al die moeite doet, die evaluatie en dergelijke, dat er dan een return brief ofzo komt. Dat er in het jaar zo nietske is om te kijken waar staan we nu. Er zit geen systematiek in’ (Interview 06, 9 april 2009, Brussel). Het is vrij duidelijk dat deze ene uitspraak niet veralgemeend mag worden, maar het is wel opvallend dat er blijkbaar toch een aantal zijn die in het geheel minder positief klinken.

Ook het afstemmen van het EPMS op andere HRM systemen ziet men globaal als gematigd, behalve de personeelsontwikkeling die wel zou afgestemd zijn op het EPM systeem. Qua bevordering en verloning zit de organisatie nu eenmaal met de plafonds en procedures opgelegd vanuit de Vlaamse Overheid. Opnieuw zagen twee respondenten het somber: ‘ Er is helemaal geen afstemming, in het geheel niet in overheidsdiensten. Wij hebben zelf geen middelen, het is moeilijker hier te managen dan in de privé, je kunt wel vanalles zeggen, maar je kan er geen middelen tegenover zetten. Er wordt ook nergens kwantitatief gescoord. Bijvoorbeeld; die persoon is heel klantvriendelijk, maar daar blijft het, er zouden schalen moeten zijn’ (Interview 06, 9 april 2009, Brussel).

2.2 Onderdelen van het systeem 2.2.1 De formele functiebeschrijving Zoals de literatuur probeert mee te geven vormt de functiebeschrijving de insteek voor de hele cyclus (Vanderstraeten, 2009). Ook binnen Kind en Gezin is men het hier over eens. Alles respondenten beaamden met dit element te werken als basis voor het systeem. De manier waarop men hier mee omgaat, verschilt hier en daar, maar globaal gezien neemt de lijnverantwoordelijke de functiebeschrijving bij de hand als vertrekpunt voor het planningsgesprek. Een kleine nuance is wel op zijn plaats. Men gaf toe dit vooral naar nieuwe medewerkers zeer nauwkeurig te volgen, maar naar ‘anciens’ of medewerkers toe die men al jaren kent, weet men ondertussen al heel goed wat de exacte

34 resultaatsgebieden zijn en durft men al eens minder tot in detail de omschrijving te overlopen. De functieomschrijvingen zijn dus de resultaatsgebieden en die vormen dan de basis voor de functieprofielen.

De meeste lijnverantwoordelijken hebben echter zelf nooit echt actief een functieomschrijving helpen opstellen. Bij herprofilering of actualisering wordt er wél afgetoetst bij de verschillende functiehouders. Ook wanneer het over een functiegroep gaat zal HRM via gesprekken of functieanalyses de medewerkers zelf proberen betrekken, de lijnverantwoordelijke is dan ook wel aanwezig. We bemerken dus vooral een insteek vanuit HRM. De meeste respondenten beaamden dat zowel het takenpakket, de resultaats- en verantwoordelijkheidsgebieden, de noodzakelijke competenties, de competentieprofielen en de gedragsindicatoren verbonden aan de functie ter sprake komen bij de bepaling van de functieomschrijving. Dit waren de respondenten die al eens eerder een actualisering of herprofilering van een functieomschrijving actief hadden meegemaakt. De anderen zonder dergelijke ervaring, hadden er nauwelijks zicht op en veronderstelden dat vooral de resultaatsgebieden en de competentieprofielen op zo een moment sterk naar voor kwamen. Als we dit met de literatuur vergelijken komen de belangrijkste elementen zoals de resultaatsgebieden en de competentieprofielen inderdaad bij de opmaak aan bod (Vanderstraeten, 2009).

Deze functieomschrijvingen worden voornamelijk gebruikt tijdens werving en selectie en de functionerings- of opvolgingsgesprekken alsook in het uiteindelijke evaluatiegesprek. Ook voor het afsprakenoverleg, het identificeren van ontwikkelingsnoden, de interne mobiliteit en de waardering vormt dit voor bijna de helft van de respondenten een insteek, maar dit fluctueert nogal. De financiële waardering is binnen Kind en Gezin zo gebonden dat de functieomschrijving daar absoluut geen sleutelrol in heeft.

2.2.2 Het afsprakenoverleg of de goalsetting Zoals Latham & Locke (2007) hebben onderzocht, motiveren individuele doelstellingen de medewerker en in navolging van die goals, verhogen de prestaties van de organisatie. De meeste respondenten vonden het moeilijk om op de vraag te antwoorden op welke wijze de doelstellingen van de medewerker worden bepaald. Na hen op weg gezet te hebben, kwam hier en daar naar voor dat de doelstellingen vooral betrekking hebben op de hele organisatie en dat individuele taken en resultaatsgebieden hierbij aan bod komen. Het merendeel van de respondenten kon toch niet echt duidelijk aanduiden hoe dit werkelijk tot stand komt. Men gaf aan een mengeling van gedrag, taken, resultaten en competenties aan bod te laten komen op het planningsgesprek. Bij de volgende vraag

35 waar de verschillende mogelijkheden duidelijk stonden opgesomd, ging het vlotter en kon men de elementen meestal wel vlot benoemen.

De meeste respondenten bespreken de concrete taken verbonden aan de job en de daarbijhorende individuele gewenste resultaten en doelstellingen. Maar ook het vereiste gedrag en de gewenste competenties komen ter sprake. Het toekomstig persoonlijk ontwikkelingsplan werd door weinig lijnmanagers sterk benadrukt, enkel wanneer het echt heel erg nodig zou zijn dat er een individueel plan wordt opgemaakt komt dit ter sprake. Maar het is geen routine voor elke medewerker. De literatuur zegt dat in zo een planningsgesprek vooral de resultaten en de afspraken van belang zijn en in mindere mate de activiteiten. We merken dus voorzichtig op dat men hier misschien te weinig concreet afbakent wat aan bod moet komen en wat niet.

De verticale integratie of het cascadesysteem waarbij organisatiedoelstellingen worden doorvertaald naar het niveau van het team en de medewerker zou hier zijn oorsprong moeten vinden. We gingen het na. Tijdens het planningsgesprek komt bij elke lijnverantwoordelijke de missie als een evidentie ter sprake en worden de kernwaarden (open, positief, gedreven en deskundig) meegenomen in de afspraken. De strategische doelstellingen vond men dikwijls een te abstract begrip, men zag het vooral als operationele doelstellingen. Voor de meeste respondenten werd het doorvertalen van de doelstellingen op niveau van organisatie, naar de dienst en naar het team als een evidentie beschouwd, dus men hanteert wel het cascadesysteem, maar denkt er minder bewust over na zoals blijkt uit vorige vraag. Ook hier moeten we het verschil opmerken tussen het planningsgesprek voor nieuwe medewerkers en voor mensen die al jaren werken binnen Kind en Gezin. Alle leidinggevenden verklaarden bij nieuwe medewerkers de missie, kernwaarden en doelstellingen van de organisatie intensief in te burgeren. ‘Wanneer je als werknemer je niet in die elementen kan vinden, dan zit je daar niet op je plaats’, luidt de filosofie. Werknemers met een aantal jaar ervaring weten dikwijls wat van hen verwacht wordt en de meeste respondenten lieten hen de mogelijkheid een eigen inbreng te doen naar de afspraken toe.

Of de doelstellingen SMART geformuleerd worden, luidt het antwoord neen. Men probeert wel voor een aantal zaken de doelstellingen meetbaar en aanvaardbaar te maken, maar het gaat hier om een dienstverlenende organisatie waar het niet altijd mogelijk is volgens de regels van de SMART kunst doelstellingen te formuleren. Men ziet er ook niet echt het nut van in, daar heel veel tijd in te steken. Kwantitatief zal men enkel spreken over bijvoorbeeld het aantal huisbezoeken die moeten afgelegd worden en een aantal andere data die kunnen meetbaar gemaakt worden. Kwalitatief zal men wel zoveel mogelijk specifieke, aanvaardbare en tijdige afspraken maken, maar ook hier ziet men in dat daar nog werk aan de winkel is. Verpleegkundigen en gezinsondersteuners zijn voor zover wij konden achterhalen, de enige medewerkers die via een activiteitenfiche systematisch hun activiteiten moeten

36 noteren. Dit maakt hun doelstellingen wel meetbaar, maar andere vormen van meten hebben we niet ontdekt.

Binnen Kind en Gezin wordt op elke afdeling in teams gewerkt en de individuele doelstellingen staan volgens de meesten sterk afgestemd op die van het team. Voor de regioverpleegkundigen en gezinsondersteuners zijn het langs de andere kant, ook eerder teamdoelstellingen die afgesproken worden. Wegens tijdsgebrek ziet men als regioteamverantwoordelijke dikwijls niet de kans om daar bovenop nog eens extra individuele doelstellingen te formuleren. Alle respondenten zien het als heel belangrijk dat de individuele doelstellingen in de lijn liggen met die van de dienst en het agentschap. ‘Je kan gewoon niet anders in een organisatie als Kind en Gezin, iedereen draagt zijn steentje bij en als je dit niet kan, dan hoor je hier niet thuis’ (Interview 04, 16 april 2009, Leuven). De lijnverantwoordelijken zien dus wel degelijk het nut van het cascadesysteem, maar we kunnen ons niet van de indruk ontdoen dat men de echte toegevoegde waarde ervan niet bewust doorheeft. Slechts één respondent verklaarde dat dit doorvertalen de resultaten van de organisatie beïnvloedt, in positieve zin.

2.2.3 Opvolging van de medewerker Binnen Kind en Gezin hangt er een duidelijke filosofie om zoveel mogelijk contact met de medewerkers te hebben en deze in de mate van het mogelijke op te volgen en te coachen. De meeste geïnterviewden spreken op dit punt in het interview duidelijk over informele opvolgingsgesprekken, coaching met of zonder erkende ‘coach’. Men tracht zoveel mogelijk bij te sturen en dit zo kort mogelijk op de bal. Bijna elke leidinggevende beklemtoonde dat ze op een of andere manier contact maken met de medewerker. Uit de interviews konden we opmaken dat functioneringsgesprekken uiteraard wel mogelijk zijn, maar minder snel worden uitgevoerd. Men associeert een formeel functioneringsgesprek eerder met problemen. Als men duidelijke tekorten of gebreken ondervindt bij de medewerker, na dat men via informele weg heeft proberen bijsturen, zal men het functioneringsgesprek

uitvoeren.

Aan

de

andere

kant

beklemtoonden

alle

regio

teamverantwoordelijken echter dat het voor hen heel moeilijk is hun medewerkers goed op te volgen, daar zij hen niet dagelijks aan het werk zien. Voor die teamverantwoordelijken zijn de activiteitenfiches en het tweemaandelijks bijeenkomen in een teamvergadering van groot belang. Dit is voor hen het moment van opvolgen.

Afhankelijk of het nu om een formeel functioneringsgesprek gaat of om informele coaching komen een aantal elementen duidelijk aan bod. Vooral de uit te voeren taken en de vooropgestelde doelstellingen komen ter sprake. Afhankelijk of men sowieso meer belang hecht aan de individuele doelstellingen of die van het team (cf. regioteamverantwoordelijke) komen deze ter sprake. Ook de

37 afgesproken prestaties met al dan niet bijhorende performantiecriteria komen aan bod. Coach en medewerker werken dus naar resultaten toe en proberen personeelsontwikkeling in te bouwen. De functiebeschrijving komt minder expliciet aan bod, want dit vormt de basis waar je de rest op stoelt. Het gedrag en de competenties kunnen eventueel aan bod komen, indien nodig en afhankelijk van medewerker tot medewerker.

Of men op dezelfde wijze werkt voor elke medewerker antwoordde men globaal gezien ja. Er wordt enkel onderscheid gemaakt naar nieuwe medewerkers toe omdat die intensiever moeten worden opgevolgd dan de ‘anciens’. Enkel bij de ondersteunende diensten waren er afwijkende antwoorden. Men maakt hier soms ook het onderscheid tussen de verschillende niveaus, om de simpele oprechte reden dat sommige medewerkers anders aangesproken moeten worden. In principe is voor elke lijnmanager iedereen gelijk, maar sommige niveaus vragen gewoon meer aandacht hieromtrent en wijkt de aanpak alsdusdanig wel eens af.

Positief ook te vermelden is dat elke respondent tijdens de opvolging toch wel rekening houdt met wat in de planning werd afgesproken.

2.2.4 De evaluatie van de medewerker Voor velen is de evaluatie verstrengeld met de opvolging, met als enige verschil dat de informele opvolging zonder verslag is en dus niet in het dossier van de medewerker terechtkomt. Functioneringsgesprekken resulteren wel in een officieel verslag. Het belang dat gehecht wordt aan coaching en ondersteuning van de medewerker (cf. supra) zorgt gedeeltelijk voor de vervaging van de grens tussen functionerings- en evaluatiegesprekken. Dit vinden we ook terug in de literatuur (Vanderstraeten 2009, p. 41).

De evaluatie verloopt bij bijna alle respondenten op dezelfde manier. De medewerker vult een zelfevaluatie in minimum een week voor het plannings- en evaluatiegesprek. De lijnmanager neemt dit op voorhand door en geeft zijn insteek. Op het moment van het gesprek zelf wordt ongeveer een uurtje met de medewerker de zelfevaluatie overlopen, komen de resultaatsgebieden aan bod en bespreekt men de nodige competenties. Dit alles zit voor de meeste functieprofielen mooi vervat in een sjabloon, wat de administratieve heksentoer iets vergemakkelijkt.

Voor het merendeel van de respondenten komen zowel de uit te voeren taken, de individuele en teamdoelstellingen, de afgesproken prestaties, het gedrag en de competenties allemaal aan bod tijdens het echte evaluatiegesprek. Enkelen houden het concreet bij de resultaatsgebieden en de competenties

38 volgens het sjabloon. Het hangt een beetje van medewerker tot medewerker af. Dat brengt ons meteen bij het volgende waarbij iedereen unaniem verklaarde het evaluatiegesprek volgens dezelfde procedure te laten verlopen voor iedere medewerker. Men maakt geen onderscheid qua niveau of de aard van het contract, maar wel naargelang de verschillende functies.

Stokpaardje in deze fase van de cyclus is natuurlijk het terugkoppelen van eerder gemaakte afspraken van een vroeger afsprakenoverleg en dat blijkt een evidentie te zijn. Minder positief was men in het algemeen over de gevolgen die aan de cyclus kunnen gekoppeld worden. Voor wat betreft verloning en bevordering zit men vast volgens de procedures van de Vlaamse overheid. Er is enkel de mogelijkheid tot functioneringstoelagen of teamwaarderingen, maar in zeer beperkte mate. Ook de bevordering van medewerkers is geen rechtstreeks resultaat van de Plannings-en evaluatiecyclus. Men stimuleert goede medewerkers actief tot het meedoen aan een aantal examens, maar meer kan men daar eigenlijk niet doen.

Eventueel ontslag of loopbaanvertraging kan wel rechtstreeks uit de evaluatie beslist worden. Maar dit vereist het opbouwen van een tweejarig dossier, met heel veel gesprekken met die medewerker. Als lijnverantwoordelijke moet je dat dossier enorm goed kunnen motiveren en aanvullen met echte feiten tot die onvoldoende. De minderheid van de respondenten is nog niet in aanraking gekomen met dergelijke procedures, wat ofwel kan wijzen op zeer goede medewerkers ofwel op het ontzien van de procedure. Een respondent zag dit vrij negatief en sprak dan vooral over de statutairen die hier op een of andere manier toch de dans kunnen ontspringen. We koppelen hier kort terug naar de besproken literatuur. Wright (Geciteerd in Vanderstraeten, 2009) maakte al de opmerking dat publieke overheden nog te weinig financieel verlonen en nog steeds te kampen hebben met regels en procedures. Uit voorgaande blijkt dat ook Kind en Gezin dezelfde gebreken vertoont.

Op het vlak van personeelsontwikkeling voldoet de cyclus wel aan de verwachtingen. Via de competenties die geëvalueerd worden, kan men de medewerker goed opvolgen en de kans geven zich verder te ontplooien. Competentiemanagement wordt hier dus toegepast.

2.3 Betrokkenheid De goalsetting theorie en het betrokkenheidsmodel gaven het belang van de betrokkenheid van de medewerker al aan. Wanneer de medewerker zelf een insteek heeft in zijn eigen gewenste doelen of resultaten, is die dikwijls gemotiveerder dan wanneer alles boven zijn hoofd om afgesproken wordt en hij slechts uitvoerend personeel is (Latham & Locke, 2007).Alle respondenten beklemtoonden dat ze

39 hun medewerkers betrekken bij het bepalen van de doelen en dit vooral in samenspraak met zichzelf en de leidinggevende plus één.

Op de vraag in welke mate de lijn verantwoordelijk wordt gesteld voor het hele proces binnen het EPMS systeem en wat de rol van de HRM afdeling is, zijn de meningen eerder verdeeld. De helft van de respondenten ziet zichzelf als de hoofdverantwoordelijke die de eindbeoordeling doet van elke medewerker en kan zich hier goed in vinden. Toch hadden sommigen graag nog wat ondersteuning vanuit HR gekregen. Anderen dan weer vertelden hoe erg ze het apprecieerden dat er vanuit HRM de mogelijkheid in het verleden is geweest om een opleiding rond competentiemanagement en de cyclus zelf te volgen: ‘We kregen eigenlijk eens een opleiding rond dat competentiesysteem, dat was echt wel nodig. De functieprofielen lagen er, de evaluatieplannen en dergelijke, dat was er allemaal wel, maar niemand van ons had eigenlijk die achtergrond’ (Interview 01, 6 april 2009, Gent). HRM biedt dus de nodige instrumenten en opleidingen aan, om de verantwoordelijkheid naar de lijn door te vertalen. HRM probeert vooral ondersteunend te zijn naar de lijnmanagers toe en dit volstaat voor ongeveer de helft van de geïnterviewden. Een respondent vat het als volgt samen: ‘De medewerker krijgt veel input via de zelfevaluatie, hier ziet men het belang van zelfreflectie. Op die manier is het voor de lijn makkelijker om daarop te werken. De lijnmanager heeft daar dus een belangrijke rol in. HR geeft ons de mogelijkheid om contact op te nemen indien dit nodig is voor een bepaald probleem, en dat volstaat voor mij’ (Interview 05, 16 april 2009, Leuven). Ook dit is zeer positief aangezien de lijn verantwoordelijk maken voor het systeem, net een van de belangrijkste principes is waar prestatiemanagement op stoelt.

Het belang van communicatie werd door elke lijnmanager heel duidelijk naar voor geschoven. Het is via communicatie dat de individuele doelstellingen door middel van dialoog besproken worden en de nodige

competenties

aangeduid

worden.

Er

is

een

soort

van

‘understanding’

tussen

lijnverantwoordelijke en medewerker en dit om de organisatiedoelstellingen, missie en strategieën te kunnen behalen (Decramer et.al, 2006). Een enkele respondent beklemtoonde wel dat men hierin ook niet mag overdrijven. Zoals wij hier een masterproef neerzetten en daarover wel met de promotor mogen onderhandelen, is het toch noodzakelijk dit uit te voeren, willen we onze graad behalen. Zo is het net voor alle medewerkers noodzakelijk voldoende betrokken te zijn bij de afspraken en dergelijke, maar moet men ook gewoon nog steeds doen wat van hen verlangd wordt, wil men de resultaten van de hele organisatie behalen.

40

2.4 Discussie Om onze volgende onderzoeksvraag in te leiden, is het belangrijk al de informatie met betrekking tot de implementatie van het systeem kritisch te gaan bekijken. Er zijn zoals uit de literatuur al blijkt een aantal principes waarop een geslaagd Performance Management stoelt en we koppelden al enkele resultaten hier aan terug. Verticale en horizontale integratie, de goalsetting, betrokkenheid en het voortdurend blijven ontwikkelen van de competenties van de medewerkers, vormen de eerste principes. Maar ook communicatie en afspraken tussen lijnmanager en medewerker en het belang van de rol van diezelfde lijnmanager en de afgenomen verantwoordelijkheid van de HR afdeling, zijn sleutelfactoren.

De horizontale integratie loopt zoals gezegd nog niet zoals het precies zou moeten. Het EPMS is nog niet volledig afgestemd op andere HRM systemen en dit laat zich voelen bij het personeel. De lijnmanagers vonden enkel dat personeelsontwikkeling wel redelijk goed is afgestemd op het prestatiemanagement systeem. Globaal gezien werd de afstemming maar als matig beschouwd. Ook de cyclus zelf krijgt maar een matige score. De afstemming verloopt goed voor wat betreft doelstellingen formuleren, opvolging en evalueren, maar stopt bij de waardering volgens de respondenten. We zagen in de literatuur (cf. supra ) ook al dat de waardering binnen overheden financieel nog te wensen over laat. Men kan natuurlijk argumenteren dat men voor financiële waardering beter in de private sector gaat werken.

Uit de verschillende verkregen indrukken, is het niet gemakkelijk een sluitende argumentatie te destilleren met betrekking tot de verticale integratie. Hoewel we niet zeker weten of elke lijnmanager het intrinsieke doel bewust voor ogen heeft bij het bepalen van de individuele doelstellingen, zorgen ze er toch allemaal voor dat de doelstellingen op organisatieniveau doorvertaald worden naar de medewerker. Dit gebeurt door de missie, strategie en doelstellingen van Kind en Gezin in te burgeren bij de medewerkers. Dit brengt ons meteen bij het volgende principe, de goalsetting, waar medewerkers beter zullen presteren en meer gemotiveerd zullen zijn door het krijgen van die doelstellingen. Voor de regio teamverantwoordelijken is het niet altijd mogelijk individuele doelstellingen te bepalen, maar proberen ze dit zeker op teamniveau te doen. De andere respondenten beklemtoonden dat men hier wel degelijk actief mee bezig is. Alle medewerkers worden ook actief betrokken bij het bepalen van de individuele (of team) doelstellingen. We zouden dus voorzichtig kunnen stellen dat er wel degelijk sprake is van een Line of Sight binnen de organisatie, waar de medewerkers zich betrokken voelen met de missie en doelstellingen van de organisatie.

41 Competentiemanagement en het verder ontwikkelen van de medewerker komt eveneens sterk aan bod. De organisatie biedt voldoende mogelijkheden om de nodige competenties verder te ontwikkelen en na te streven via personeelsontwikkeling.

De lijnmanagers bouwen actief en intensief een vertrouwensrelatie op met de medewerker aan de hand van goede communicatie. De verantwoordelijkheid ligt ook duidelijk bij de lijn, soms tot ongenoegen van een aantal respondenten, maar de HR afdeling doet dus voldoende afstand van het hele proces en laat de lijnverantwoordelijken dit proces afhandelen. We horen dus overwegend positieve noten met toch een aantal bemerkingen. Deze kritische bedenkingen maken meteen de link met de volgende onderzoeksvraag. Namelijk in welke mate het systeem succesvol is. De hierboven besproken principes noodzakelijk voor een geslaagd EPMS geven al een eerste idee dat het systeem niet altijd even goed zal beoordeeld worden.

3. Derde onderzoeksvraag Als laatste heeft dit onderzoek het doel een antwoord te formuleren op volgende vraag: Welke zijn de voor- en

nadelen

en de

toegevoegde

waarde

van

het

systeem vanuit

een

multiple

stakeholdersbenadering? Het is hier de bedoeling na te gaan wat de verschillende competenties en praktijken zijn aanwezig binnen de organisatie. Die geven op hun beurt de insteek voor een geslaagd EPMS. Vervolgens is het mogelijk na te gaan of het Employee Performance Management Systeem in zijn opzet slaagt. De interviews maken een multiple stakeholdersbenadering (lijnmanagers en HR managers) mogelijk en geven de belangrijkste toegevoegde waarde en gebreken bloot.

3.1 Aanwezige competenties Het literatuuroverzicht geeft al weer dat competenties en competentiemanagement belangrijk zijn voor het slagen van prestatiemanagement. We gingen dan ook na bij de verschillende geïnterviewden welke competenties belangrijk waren in hun dienst. De Vlaamse overheid legt vier generieke competenties op voor elk agentschap: klantgerichtheid, betrouwbaarheid, samenwerking en voortdurend verbeteren. Deze laten we hier buiten beschouwing en we leggen de klemtoon op de meer specifieke competenties.

De competentie resultaatgerichtheid wordt door alle achttien respondenten als belangrijk tot heel belangrijk gequoteerd. Het nastreven van effectiviteit en efficiëntie idem. Opvallend is dat elf respondenten het willen beter zijn dan de andere diensten neutraal beantwoorden. Is hier sprake van

42 sociaal wenselijke antwoorden of is men effectief minder competitief ingesteld. Vier respondenten vonden dit wel (heel) belangrijk. Men moet duidelijk loyaal zijn ten aanzien van de organisatie, anders hoor je niet thuis binnen Kind en Gezin. Ondernemend zijn, samenwerken, collegialiteit, leerbereidheid en de communicatieve vaardigheden zijn top vereisten. Hieruit kunnen we voorzichtig concluderen dat de voornaamste competenties om tot een geslaagd performance management te leiden in principe door de leidinggevenden nagestreefd worden bij hun medewerkers (Bijlage II).

3.2 Aanwezige praktijken binnen de werkomgeving Praktijken vormen de insteek voor HR systemen. We bespreken hier kort de meest voorkomende binnen Kind en Gezin. De helft van de respondenten vinden gematigd dat de verwachtingen van de medewerkers specifiek zijn, de andere helft vindt dit juist sterk aanwezig. Idem verdeeld wat betreft de expliciet gedefinieerde verwachte resultaten. Respectievelijk zeven respondenten vinden dat de werkregels gematigd algemeen gebruikt worden waar een zevental andere respondenten dit toch sterk aanwezig vinden op de dienst. Elf geïnterviewden zien een gematigde frequentie qua beoordelingen van de activiteiten van de medewerkers, de anderen zien dit eerder sterk tot in zeer sterke mate. Slechts een lijnverantwoordelijke ziet dit helemaal niet aanwezig op zijn/haar dienst. Voor wat betreft het regelmatig bijsturen van de prestaties van de medewerkers lopen de antwoorden van gematigd tot in zeer sterke mate, met hier opnieuw slechts een respondent die dit helemaal niet terugvindt. Of de prestatiebeoordelingen precies, tijdig, gedetailleerd en begrijpbaar zijn, antwoordt men vooral gematigd tot sterk aanwezig op de dienst. En of ze op basis van die prestatiebeoordelingen gewaardeerd of bijgestuurd worden, lagen de antwoorden van gematigd tot zeer sterk aanwezig (Bijlage III).

De respectievelijke lijnmanagers zien dus over het algemeen wel heil in de verschillende aangehaalde praktijken en men vindt ze over het algemeen wel terug, op een drietal uitzonderingen na. De volgende paragraaf gaat na in welke mate de besproken aanwezige competenties en praktijken leiden tot een aantal verwachtingen van het hele systeem.

3.3 Het slagen van het Performance Management Systeem Via de gesloten vragen gingen we na of de betrokken respondenten zelf het systeem succesvol achten. Dertien geïnterviewden vinden dat het systeem er gematigd in slaagt om de prestatiecultuur van medewerkers en diensten binnen de organisatie te versterken. Vijf lijnverantwoordelijken vinden dit echter in sterke mate het geval. Ongeveer de helft denkt dat het performance management systeem in

43 sterke mate er in slaagt om de resultaatgerichtheid binnen de organisatie te verhogen. De andere helft ziet hier maar een gematigd succes. Dezelfde verdeling voor de mate waarin het systeem de ontwikkeling van de medewerkers stimuleert en de competenties van de medewerkers helpt versterken. Negen respondenten verklaren dat het systeem de interne competitie weinig verhoogt, zes anderen stemden hiervoor gematigd en drie lijnmanagers vonden dit in sterke mate. De meningen over interne competitie lopen dus uiteen, zoals al bleek uit de vergelijking voor wat betreft de competenties (Bijlage IV).

Een veertiental respondenten verklaren dat het systeem er gematigd tot zeer sterk in slaagt om binnen de organisatie te kunnen functioneren conform de wettelijke reguleringen. Een viertal respondenten is het daar niet mee eens. Ook om de samenwerking te verhogen, slaagt het systeem er voor een vijftal geïnterviewden slechts matig in, voor acht in sterke mate en dan weer vijf anderen die dat eerder geen succesvol element vinden. De ondersteuning wordt volgens vijftien respondenten gematigd tot sterk verhoogt, de motivatie verhogen daarentegen kent minder succes. Twee scoren voor dit element dat het systeem er helemaal niet in slaagt, vijf weinig, zeven gematigd en slechts vier quoteren hier in sterke mate. Voor wat betreft het verbeteren van de individuele resultaten scoort men van gematigd tot in sterke mate, idem voor het verbeteren van resultaten op organisatieniveau op uitzondering van vier meningen na. De realisatie van de organisatiestrategie wordt van weinig tot in sterke mate gequoteerd, idem voor wat betreft het aanpakken van zwakke presteerders. Hier zijn de meningen wel iets meer verdeeld: zeven respondenten vinden dat het systeem daar slechts weinig in slaagt en zeven vinden dan weer van wel. De Plannings-en evaluatiecyclus slaagt er helemaal niet in om medewerkers in de organisatie te houden en nog minder om het ziekteverzuim en het personeelsverloop aan te pakken (Bijlage IV).

De kritische reflecties gemaakt aan de hand van de tweede onderzoeksvraag worden dus ook weerspiegeld in de mening van de betrokken lijnverantwoordelijken. Het systeem staat al heel ver, maar is nog niet zonder tekortkomingen.

3.4 Multiple stakeholderbenadering Voorgaande onderzoeksvragen geven zowel de meningen van de HR managers als de lijnverantwoordelijken weer, maar dit vanuit een andere lichtinval. De intenties vanuit HRM zijn er en zijn goed. HRM is hier al tien jaar mee bezig en zoeken voortdurend naar nieuwe en betere formules voor de cyclus. Alle instrumenten om tot een geslaagd EPMS te komen, zijn in principe aanwezig, maar er is blijkbaar toch nog wat werk aan de winkel volgens de geïnterviewde lijnmanagers.

44 De belangrijkste verdienste van het systeem binnen Kind en Gezin is zo goed als dezelfde voor alle respondenten: dat er jaarlijks een formeel gesprek plaatsvindt met alle medewerkers. Op die manier blijf je het contact en de communicatie behouden, kan je voldoende bijsturen en opvolgen, kan je de medewerking schriftelijk waarderen en weet je hoe het met de medewerkers gaat. Men werkt met dit systeem omdat het nu eenmaal verplicht is vanuit de Vlaamse overheid en het interne management wil ook wel dat dit grondig gebeurt. Toch zijn alle respondenten het er over eens dat dit een nuttig systeem is. Er zijn echter nog gebreken die men graag veranderd zou zien.

Als eerste knelpunt is er zoals een paar keer aangehaald, de administratieve last. Voor lijnmanagers met een beperkt aantal medewerkers valt dit goed mee, maar anderen met twintig of meer lijden hieronder. Het gesprek en de verslagen moeten afgerond zijn eind maart en dit is dikwijls niet haalbaar. Vele lijnmanagers zouden dan ook graag de cyclus verspreid zien over twee jaar. De administratieve last dat de bovenhand heeft in de maanden januari tot maart zou hiermee kunnen gedeeltelijk opgelost worden. Dit heeft mee tot gevolg dat het planningsgesprek en een individueel ontwikkelingsplan beter en dieper zou kunnen uitgewerkt worden. Nu volgt elke fase de voorgaande iets te snel op. Men ziet wel in dat hier het gevaar bestaat dat de cyclus dan zou verwateren en de opvolging en feedback van medewerkers minder accuraat zou gebeuren.

Een tweede belangrijk punt dat meerdere keren terug kwam, is het mogelijk maken om verschillende accenten te leggen per jaar. Dat niet alles moet geëvalueerd worden per jaar, maar dat er elk jaar door de lijnmanager zelf accenten mogen gelegd worden. Een ander specifiek probleem kwam uit de centrale afdeling. Lijnmanagers die werken met laaggeschoolden of niveau C en D, opteren voor een tweede cyclus, aangepast aan die doelgroep. Sommige medewerkers zijn verbaal en/of schriftelijk niet zo sterk ontwikkeld en vinden het invullen van de zelfevaluatie, het formuleren van de eigen doelstellingen en dergelijke meer allesbehalve gemakkelijk. De lijnmanagers moeten hier vrij veel tijd in steken of halen daar gewoon systematisch te weinig uit. Zij hadden dus graag een vereenvoudigde cyclus gezien specifiek voor hun medewerkers.

Een vierde punt dat we eerder als aanbeveling kunnen beschouwen kwam van een lijnverantwoordelijke zelf. De betrokken respondent was er dit jaar voor het eerst in geslaagd zijn vijfentwintig medewerkers op tijd te evalueren en de verslagen op tijd binnen te brengen. ‘Ik plan en evalueer al heel lang maar ik heb dit jaar voor het eerst een ander systeem gebruikt. Het algemeen sjabloon dat ons door HRM werd aangeraakt… daarin heb ik op basis van de functiebeschrijvingen van mijn medewerkers aan de mensen gevraagd een zelfevaluatie te doen om zichzelf te scoren, met 5 categorieën (zeer goed, goed, middelmatig, zwak en zeer zwak)en waar ik in de handleiding bij genoteerd heb dat goed voor mij het uitgangspunt is. Als zij van zichzelf vinden: ik bezit deze vaardigheid, ik bezit die competentie dan was dat voor mij voldoende. Pas als ze afwijken van die

45 ‘goed’, dan vroeg ik wel naar een motivering. Daartegenover heb ik dan zelf die evaluatie gemaakt, ook zelf die score gegeven en wordt daarover het gesprek gevoerd. Ik vond dat een heel handige manier om het gesprek te voeren, het maakt het ook veel concreter’ (Interview 02, 7 april 2009, Brussel). Dergelijke persoonlijke toetsen moeten misschien nog meer aangemoedigd worden vanuit de HR afdeling.

Een andere opmerking waar aandacht aan gegeven kan worden is de volgende. Een lijnverantwoordelijke beklemtoonde de afwezigheid van een ‘loopbaanversnelling’. Zoals al werd aangegeven kan een negatieve evaluatie uitmonden in een loopbaanvertraging. De betrokken respondent vroeg zich af waarom er zoals in de privé geen mogelijkheid bestaat tot het tegenovergestelde, namelijk de loopbaanversnelling wanneer men uitzonderlijk goed geëvalueerd wordt (Interview 04, 16 april, 2009).

Vanuit de HRM afdeling is de toegevoegde waarde van de huidige manier van werken klaar en duidelijk: ‘Dat medewerkers en de teams weten wat hun bijdrage is tot de realisatie van de doelstellingen van Kind en Gezin […] Sommige hebben in hun planning resultaten die direct zichtbaar zijn andere helpen onrechtstreeks mee, dat dat op papier staat, dat medewerkers ook gemotiveerd worden, van kijk dat zijn de verwachtingen die aan mij worden gesteld. Dat die verwachtingen ook worden opgevolgd en worden bijgestuurd, dat de medewerkers worden geholpen om de doelstellingen te realiseren door het inschakelen competentieontwikkeling’ (Interview 18, 29 april 2009, Brussel). Vanuit de lijnmanagers werd dit minder mooi geformuleerd en refereerde men steeds naar de belangrijkste verdienste van het systeem. Men maakt dus geen onderscheid tussen de toegevoegde waarde en de belangrijkste verdienste. We gaven het al eerder aan, de indruk te hebben dat men vanuit de lijn wel weet wat hun functie is en dat dit systeem inderdaad heel veel voordelen heeft, maar men formuleert het minder concreet. De visie en systematiek zitten er dus wel onbewust, maar misschien zou de HR afdeling nog meer nadruk moeten leggen op die specifieke toegevoegde waarde die men met dit systeem creëert.

4. Conclusie Uit deze analyse en de daarmee verbonden resultaten komt naar voor dat dit geen eenvoudig onderzoek was. Interviews zijn heel subjectief en vragen een weloverwogen objectieve interpretatie van de onderzoeker. De analyse en de gevormde resultaten zijn naar best vermogen geformuleerd. Volgend hoofdstuk brengt voor zowel de literatuur als het onderzoek een concreet besluit. We kunnen voorzichtig concluderen dat er binnen Kind en Gezin wel degelijk sprake is van een Employee Performance Management Systeem dat behoorlijk goed aan de vereisten uit de wetenschappelijke

46 literatuur voldoet. De intenties zijn er in iedere geval en aan de implementatie kunnen we een behoorlijke score geven. Er zijn uiteraard een aantal facetten waar nog aan gesleuteld moet worden, maar binnen HRM is men daar ook volop mee bezig. Men organiseert regelmatig vergaderingen om te bekijken wat nog kan verbeterd worden, men volgt de hele cyclus goed op en koppelt de feedback van de lijnmanagers aan nieuwe doelstellingen.

47

Hoofdstuk 5 Algemene conclusie

1. Literatuur Uit de overvloedige hoeveelheid aan literatuur hebben we geprobeerd enkel de concepten en principes relevant in het kader van dit onderzoek, weer te geven. We zoeken eerst de oorsprong van het streven naar prestaties binnen de centrale overheden. New Public Management moet ervoor zorgen dat de publieke sector meer en meer accountability en transparantie vooropstelt zoals in de private sector, opdat de performantie binnen diezelfde publieke sector makkelijker en duidelijker kan worden opgevolgd en bijgestuurd. De centrale overheden worden verantwoordelijk gesteld voor hun eigen resultaten (Decramer, Christiaens &Vanderstraeten, 2006, p. 1; Osborne & Gaebler geciteerd in Heene, 2006, p. 49).

Performance Management is dan ook de reactie vanuit Human Resources Management om tegemoet te komen aan het streven naar effectiviteit en efficiëntie en dit ook binnen de overheid. Daar waar men vroeger de nadruk legde op ‘command and control’ is er nu veeleer sprake van grote aandacht voor participatie, doelstellingen en autonomie binnen organisaties. Ook het motiveren en vooral het voortdurend blijven opvolgen en coachen van de medewerkers zijn sleutelelementen van prestatiegerichte organisaties. Daar waar vroeger evaluatie als een bedreigend en een apart human resource praktijk werd beschouwd, is het nu de bedoeling de medewerker deel te laten uitmaken van een geïntegreerd Employee Performance Management systeem (Vanderstraeten, 2009).

De belangrijkste principes achter EPMS zijn verticale en horizontale integratie, waarbij respectievelijk de doelstellingen van de organisatie via het cascadesysteem worden doorvertaald naar het niveau van de individuele medewerker enerzijds. De organisatie zou hierdoor beter slagen in zijn missie, strategie en doelstellingen (Graham, 2004; Boswell, 2006). Anderzijds wordt horizontaal geprobeerd andere Human Resource praktijken, systemen en principes op elkaar af te stemmen wil men een coherent HRM bekomen (Decramer et al. , 2006).

Andere belangrijke principes zijn onder meer het vooropstellen van individuele doelstellingen van de medewerker waarbij diezelfde medewerker voldoende betrokken wordt. Dit alles komt mede tot stand door een goede communicatie en verstandhouding tussen lijnmanager en medewerker. Tevens brengt

48 dit alles aan het licht dat het hele systeem door HRM wordt opgebouwd, maar de verantwoordelijkheid tot correcte en tijdige uitvoering bij de lijnverantwoordelijke ligt (Decramer et al., 2006).

Hierop voortbouwend komen we tot de eigenlijke performantiecyclus waar het uiteindelijk om draait. Het is met deze cyclus allesbehalve de bedoeling een nieuw systeem op te richten om personeelsleden op een verbeterde manier te ontslaan of sanctioneren. Het fundament in deze gedachte is vooral het bekomen van betere resultaten voor de medewerker en zo meteen ook voor de organisatie. Concreet gaat het om een aantal fasen. De functiebeschrijving met de resultaatsgebieden en het functieprofiel als insteek, gevolgd door het eigenlijke planningsmoment met daarin wat van de medewerker verwacht wordt. Hierna bespreekt men het persoonlijk ontwikkelingsplan dat dicht aanleunt bij het competentiemanagement en omvat dus de acties die personeelsleden kunnen ondernemen om zichzelf verder te ontplooien inzake kennis, vaardigheden en attitudes. De opvolgingsfase heeft vooral betrekking op functioneringsgesprekken en informele gesprekken die een middel vormen om de medewerkers bij te sturen. Als laatste komen de eigenlijke evaluatie en waardering aan bod (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009).

2. Bespreking onderzoeksvragen De besproken literatuur gaf de theorieën en onderzoeken weer die de basis vormden voor onze onderzoeksvragen waarmee we willen nagaan in welke mate de Vlaamse overheid, specifiek Kind en Gezin, een EPMS gebruikt en of dit voldoet aan de vereisten volgens de wetenschappelijke literatuur. Dit gedeelte zal de belangrijkste conclusies met betrekking tot de onderzoeksvragen bundelen om een duidelijk overzicht te geven.

2.1 Intenties van Kind en Gezin Als eerste worden met dit onderzoek de intenties van de organisatie met betrekking tot EPM nagegaan. Aan de hand van een grondige documentenstudie en twee gesprekken met HR managers kwamen we tot volgende bedenkingen.

Kind en Gezin “wil een slagkrachtige organisatie zijn die haar missie en haar strategische doelstellingen op een uitmuntende manier kan waarmaken. Op het individuele niveau willen we komen tot gedreven, deskundige medewerkers die weten waar Kind en Gezin naartoe wil en die ieder hun eigen bijdrage hiertoe leveren” (nota Directie Comité, 2008). Vanuit HRM is er een duidelijke visie en systematiek naar prestatiemanagement toe. Men heeft een concrete Plannings- en evaluatie cyclus

49 uitgewerkt met bijhorende documenten en formulieren. De cyclus zelf wordt gezien als een proces van communicatie tussen leidinggevende en medewerker met als doel de vaardigheden van de personeelsleden verder te ontplooien en de organisatiedoelstellingen te voltooien. Kind en Gezin verdeelt de cyclus in drie fasen: een planningsmoment, de periode die loopt over het hele jaar (coaching, aanmoediging, feedback, aansturen…) en het evaluatiemoment. Zelf nog voor het wettelijk verplicht was vanuit de Vlaamse overheid dergelijk systeem in te voeren, zag men binnen Kind en Gezin al de voordelen en toegevoegde waarde van een of andere vorm van evaluatie. HRM benadrukt de motiverende kracht van het vooropstellen van individuele doelstellingen die in lijn liggen met de missie en strategie van de organisatie zelf. Alle documenten en formulieren zijn via intranet voor alle werknemers beschikbaar. Men heeft zich binnen Kind en Gezin bij de opbouw van het EPMS gebaseerd op de private sector en wat door de Vlaamse overheid werd opgelegd. We kunnen stellen dat de HR afdeling in de loop der jaren al grote inspanningen heeft gedaan om het systeem verder uit te bouwen en voortdurend te verbeteren. In principe zijn alle ingrediënten voor een geslaagd performantiemanagement systeem voor handen.

2.2 Implementatie van het EPMS Na het grondiger bekijken van de intenties, proberen we aan de hand van de tweede onderzoeksvraag na te gaan hoe de implementatie en adoptie door de lijnmanagers verloopt. Op basis van informatie uit de verschillende interviews, merken we op dat het systeem nog niet volledig in zijn opzet slaagt. De verticale integratie waar de doelstellingen doorvertaald worden op team en individueel niveau, bereikt een gematigd tot goed niveau. We hebben echter onze bedenking naar het opstellen van de doelstellingen toe. Niet elke lijnverantwoordelijke is doordrongen van de toegevoegde waarde van dit systeem. Horizontaal ziet men ook het plannen, opvolgen en evalueren als een goed en consistent proces, maar men bemerkt vooral tekortkomingen in de fase erna. De gevolgen en waardering die hieraan zouden moeten gekoppeld worden, vindt men nog niet genoeg uitgewerkt. Het horizontaal op elkaar afstemmen van de verschillende systemen krijgt evenzeer maar een zeer matige score. Er moet nog bijgeschaafd worden. Ook hier moeten we de limieten die er zijn binnen de Vlaamse overheid voor ogen houden.

Er is een duidelijke filosofie van opvolging aanwezig binnen de organisatie waar men de personeelsontwikkeling probeert in te plannen. De evaluatie gebeurt volgens een formeel evaluatie-en planningsformulier en ook deze fase verloopt vrij goed. Ook probeert men de medewerker voldoende te betrekken in het hele proces, specifiek dan bij het opstellen van de doelstellingen op individueel niveau. Eveneens een sleutelprincipe dat wordt toegepast is dat de lijnmanagers actief en intensief een vertrouwensrelatie met de medewerker op te bouwen aan de hand van goede communicatie. Deze

50 communicatie maakt dan op haar beurt een goede dialoog over wat moet gebeuren mogelijk. De verantwoordelijkheid ligt ook duidelijk bij de lijn, soms tot ongenoegen van een aantal respondenten, maar de HR afdeling doet dus voldoende afstand van het hele proces en laat de lijnverantwoordelijken dit proces afhandelen. We horen dus overwegend positieve noten met toch een aantal bemerkingen

2.3 Succes van het EPMS Als laatste bekijken we de Plannings-en evaluatiecyclus in zijn geheel en de mate waarin het systeem zoal slaagt volgens de betrokken respondenten. Er is blijkbaar toch nog wat werk aan de winkel volgens de geïnterviewde lijnmanagers. De verticale integratie en het systeem scoren behoorlijk positief voor wat betreft het versterken van competenties, resultaatsgerichtheid en de samenwerking en ondersteuning van medewerkers te verhogen. De grootste ontevredenheid zit in de gevolgen die gegeven worden aan de evaluatie zelf. Personeelsverloop en ziekteverzuim worden door het EPMS weinig tot niet aangepakt en ook qua bevordering en verloning vindt men algemeen dat daar te weinig mee gedaan wordt. De horizontale integratie staat nog niet volledig op punt. Personeelsontwikkeling en daarbij horend competentiemanagement komen wel voldoende aan bod.

De belangrijkste verdienste volgens de ondervraagde lijnmanagers zit in het jaarlijks moeten en kunnen samenkomen met de verschillende medewerkers. Het is een moment waarop kan bijgestuurd worden, afspraken wijzigen of vernieuwen, problemen aanpakken en goede feedback geven. De toegevoegde waarde wordt vooral vanuit de HR afdeling concreet geformuleerd. Medewerkers weten wat hun bijdrage is tot het realiseren van de doelstellingen van Kind en Gezin en dit maakt hen gemotiveerder waardoor de prestaties hoger zullen liggen. De lijnmanagers zelf haalden dit echter niet op deze manier aan. We besluiten dat deze toegevoegde waarde misschien nog meer door HRM moet benadrukt worden bij de verantwoordelijke lijnmanagers.

Men ziet vooral voordelen in het systeem en zelf indien er geen wettelijke verplichting zou zijn, zou men op gelijkaardige manier willen evalueren. Een aantal belangrijke opmerkingen vanuit de lijn zijn misschien niet onterecht. Men merkt op dat het systeem nog beter zou kunnen werken, indien de cyclus over twee jaar zou gespreid worden. De administratieve last dat de bovenhand heeft in de maanden januari tot maart zou hiermee kunnen gedeeltelijk opgelost worden. Dit heeft mee tot gevolg dat het planningsgesprek en een individueel ontwikkelingsplan beter en dieper zou kunnen uitgewerkt worden. Nu volgt elke fase de voorgaande iets te snel op. Er werd vanuit de lijn ook een voorstel gedaan tot efficiëntere werking van de cyclus zoals die nu bestaat, namelijk het samenvoegen van de zelfevaluatie en de pre beoordeling van de lijnverantwoordelijke tijdens het gesprek zelf. Ook

51 elementen als loopbaanversnelling werden geopperd om meer gevolg aan de evaluatie te kunnen geven.

De grootste opmerking waarschijnlijk, waar men vanuit de HR afdeling aandacht kan aanbesteden komt van de ondersteunende diensten. Daar ondervindt men dat medewerkers van een lager niveau dikwijls moeilijkheden ondervinden bij het invullen van de zelfevaluatie. Men suggereert vanuit de lijn in deze diensten dat er een tweede eenvoudige cyclus voor die doelgroep zou moeten opgesteld worden.

3. Beperkingen en een blik op de toekomst Een eerste beperking is dat de bron van deze resultaten voornamelijk interviews zijn. Men kan de bedenking maken dat interviews persoonlijk en afhankelijk zijn van de situatie waarin de geïnterviewde zich bevindt op de momentopname. Had de respondent wel voldoende tijd, of voelde hij zich geïntimideerd door de vragen (we mogen sociaal wenselijke antwoorden niet uitsluiten). We kunnen dus zeggen dat de gegevens uit deze interviews vrij subjectief zijn, maar toch bleek dat naarmate we meer interviews hadden afgenomen steeds meer terugkerende meningen naar voor kwamen. Ten tweede is het nog altijd onze taak kritisch en voorzichtig in onze uitspraken te blijven en niet alles als waarheid of als juist te percipiëren. We hebben een problematiek zo goed mogelijk naar eigen kunnen in kaart gebracht. Dit onderzoek is een bijdrage tot een groter geheel. De toekomstige vergelijkende studie tussen het gebruik van prestatiemanagement binnen de Vlaamse en Federale overheid zal hoogstwaarschijnlijk nog meer facetten belichten. Dat onderzoek zal dan ook uitwijzen of Kind en Gezin een voorsprong heeft met betrekking tot deze materie of net een tandje zal moeten bijspringen. Naar ons ‘bescheiden’ gevoel zal dit laatste minder waarschijnlijk zijn.

4. Eindconclusie Dit onderzoek heeft als doel het in kaart brengen in welke mate men binnen het Vlaams Agentschap Kind en Gezin met een Employee Performance Management Systeem werkt en of dit systeem voldoet aan de vereisten van de wetenschappelijke literatuur. Na het doornemen van de literatuur en de belangrijkste principes ook gekoppeld te hebben aan de resultaten merken we een aantal dingen op. Kind en Gezin is al jaren bezig met de opbouw van efficiënt evaluatiesysteem. De Plannings – en evaluatiecyclus heeft zowel elementen uit het PLOEG systeem (opgelegd vanuit de Vlaamse overheid)

52 als elementen uit de private sector. Theoretisch voldoet de cyclus aan de wetenschappelijke vereisten en de intenties vanuit de HR afdeling zitten goed.

Na de interviews blijkt dat er qua implementatie nog wel wat werk aan de winkel is, maar algemeen wordt de cyclus als een nuttig en zinvol instrument beoordeeld. De belangrijkste verdienste ziet men in het verplicht jaarlijks contact hebben met de medewerkers en het continu opvolgen van diezelfde medewerkers. De eigenlijke doelstellingen van een EPMS zijn blijkbaar nog niet voldoende ingeburgerd en dat is een van de aspecten waar de HR afdeling nog aan zou kunnen werken. Het Vlaams Agentschap Kind en Gezin dat in het groter geheel van deze studie mee de Vlaamse overheid vertegenwoordigt, gebruikt dus in belangrijke en sterke mate Employee Performance Management en dit op een vrij goede manier. Men wil ook vandaag niet vastroesten in het nieuwe systeem en ze zijn binnen Kind en Gezin continu op zoek naar nieuwe en betere technieken.

A

Bibliografie Boeken en readers Billiet, J. & Waege, H. (2003) (Eds.). Een samenleving onderzocht. Methoden van socialwetenschappelijk onderzoek. Antwerpen: de Boeck.

Lester, M. P. & Ross, S. . (1996). Images that injure: an introduction. In: M.P. Lester (Ed.), Images that injure. Pictorial stereotypes in the media (p.1-4). Westport, Connecticut London: Praeger.

Linders, H. & Hijmans, E. (1995). Kwalitatief survey. In: Wester, F., Renckstorf, K., Scheepers, P. (Red.). Onderzoekstypen in de communicatiewetenschap. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Jensen, K.B. (2002). A handbook of Media and Communication Research: Qualitative and Quantitative Methodologies. Routledge

Maso, I. & Smaling, A. (1998). Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie. Amsterdam: Boom.

Pulokos, E. D. (2004). Performance Management A roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems. Uited States of America: SHRM Foundation.

Verhoeven, N. (2004). Wat is onderzoek? Amsterdam: Boom.

Wetenschappelijke artikels Armstrong, M. & Baron, A. (2004). Get into Line. People Management, p. 44-46.

Decramer, A., Christiaens, J., Vanderstraeten, A., (2006). Individual performance management in higher education institutions, Gent: Hogeschool Gent.

Graham, J. (2004). Developing a Performance – Based Culture. The journal for quality & participation, 27(1), p. 4-9.

Latham, G.P. & Locke, E. (2007). New developments in and Directions for goal-setting research. The American Psychological Association, 12(4), p. 290-300.

B Latham, G.P., Borgogni L. & Petitta, L. (2008). Goal setting and performance management in the public sector. International Public Management Journal, 11(4), p. 385-403.

OECD, (2002). Asessing performance oriented HRM activities in selected OECD countries. A Review of Ten Years of Modernisation: The HRM Perspective. Human Resources Management (HRM) Working Party MeetingOECD Headquarters, Paris, 7-8 October.

Wendy R., Boswell, J.B.B & Colvin, A.J.C. (2006). Aligning employees through line of sight. Business Horizons, 49(6), P. 499-509.

Wright, P. & Boswell, W. (2002). Desegregating HRM: a review and synthesis of micro and macro human resource management research. Journal of Management, 28, p. 247-276.

Niet-gepubliceerde werken Vanderstraeten, A. (2009). Human Resource Management.

Directie Comité Kind en Gezin (2008). Keuzes en richtlijnen voor de planning- en evaluatiecyclus 2009. Internet & andere Kind en Gezin (2009). Wie zijn we? Geraadpleegd op 10 november 2008 op het World Wide Web: http://www.kindengezin.be/Algemeen/Over_Kind_En_Gezin/default.jsp

The office of Human Resources University of Ohio (2004). Organization and Human Resource Development.

Geraadpleegd

op

6

februari

2009

op

het

World

Wide

Web:http://hr.osu.edu/ohrd/home.htm

Vlaamse overheid (2006). PLOEG. Geraadpleegd op 25 november 2008 op het World Wide Web: http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/PLOEG

Vlaamse overheid (2006). Functiefamilies. Geraadpleegd op 25 november 2008 op het World Wide Web: http://www.functiefamilies.info/

Vlaamse overheid (2006). Competentiewoordenboek. Geraadpleegd op 25 november 2008 op het World Wide Web: http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/competentiemanagement/info/02.htm

C

Bijlagen In de bijlagen zijn volgende documenten terug te vinden:

I.

Interview

II.

Raamstatuut en relevante APKB bepalingen

III.

Evaluatie – en Planningsformulier

IV.

Leidraad zelfevaluatie

V.

Aanwezige competenties binnen Kind en Gezin

VI.

Aanwezige praktijken binnen Kind en Gezin

VII.

Succes van het EPMS

D I.

1.

Interview

ALGEMEEN

ID Leeftijd: Aantal jaar in dienst: Man/vrouw: Contractueel of statutair: Functie: Opleidingsniveau

1.1. Hoe lang werkt u al met het evaluatie- en planningssysteem (algemeen Individueel Performantie Systeem)? 1.2. Op welke wijze wijkt de huidige aanpak af van vroegere werkwijzen? 1.3. Welke visie steekt er achter de huidige manier van werken (Ploeg, OC of aanverwant systeem)? 1.4. Hoe frequent vinden er gesprekken in het kader van dit systeem voor medewerkers plaats? Wordt hier een verschil gemaakt naar medewerkers toe (niveau, aard contract, …)

•

Meer dan 1 keer per jaar (halfjaarlijks) frequenter

•

Jaarlijks

•

Minder dan 1 keer per jaar (bv: om de 2 jaren)

•

Onregelmatig

1.5. Hoe systematisch werkt het systeem ? Leg uit.

•

Ad hoc, brokkelig, zonder enige systematiek

•

Het IPM systeem is systematisch uitgewerkt

•

Het IPM systeem is systematisch uitgewerkt en wordt regelmatig herbekeken om de nodige anapassingen te voorzien

•

Er steekt een duidelijke visie achter HRM, die zich vertaalt in een consistent HRM-systeem en daaruit afgeleide HRM- systemen

E •

Andere organisaties komen naar onze aanpak kijken en nemen hiervan zaken over

1.6.

In

welke

mate

vindt

u

dat

de

elementen

van

IPM

(formuleren

van

doelstellingen, opvolging, evaluatie, waardering) op elkaar zijn afgestemd?

•

Helemaal niet afgestemd

•

Zeer zwak

•

Gematigd

•

In sterke mate

•

Volledig op elkaar afgestemd

1.7. In welke mate vindt u dat de elementen van IPM afgestemd zijn op de andere

HRM-systemen

(bevordering,

andere…)

•

Helemaal niet afgestemd

•

Zeer zwak

•

Gematigd

•

In sterke mate

•

Volledig op elkaar afgestemd

verloning,

personeelsontwikkeling,

F 2. De onderdelen van het systeem

2.1.De formele functiebeschrijving 2.1.1 Op welke manier worden bestaande functiebeschrijvingen gebruikt als basis voor het IPM systeem? Maakt u daar zelf gebruik van?

2.1.2. Hoe zijn de functiebeschrijvingen tot stand gekomen? Wat is de rol van de lijnmanager en de HRM-afdeling in dit proces?

2.1.3. In welke mate worden medewerkers betrokken bij het opstellen van de functiebeschrijving?

En

hoe

worden

ze

betrokken,

(Functieanalyse,

functiegesprek, ed…)

2.1.4. Welke elementen komen ter sprake op het moment van de bepaling van de functiebeschrijving:

-

De uit te voeren taken (takenpakket)

-

De resultaatsgebieden of verantwoordelijkheidsgebieden

-

De noodzakelijke competenties

-

De competentieprofielen van de functie

-

De gedragsindicatoren verbonden aan de functie

-

Andere:

2.1.5. In welke mate worden de functiebeschrijvingen gebruikt voor

-

Werving

-

Selectie

-

Afsprakenoverleg

-

Functionerings/opvolgingsgesprekken

-

Evaluatie

-

Financiële of andere waardering

-

Identificeren van ontwikkelingsnoden

-

Interne mobiliteit

-

Remediering van medewerkers (bijsturing, persoonlijk verbeterplan

-

Andere:

G 2.2. AFSPRAKENOVERLEG (Goal setting)

2.2.1. Op welke wijze worden de doelstellingen met de medewerker bepaald? (Werkt u met doelstellingen, in welke mate)

2.2.2. Waarover gaat het planningsgesprek?

•

De concrete uitvoering van de taken verbonden aan de job

•

De

individuele

gewenste

resultaten

ZONDER

bijhorende

normen

of

prestatie-indicatoren •

De individuele gewenste resultaten MET bijhorende normen of prestatieindicatoren

•

De formulering van individuele doelstellingen

•

De gewenste competenties van de medewerker

•

Het toekomstige ontwikkelingplan van de medewerker

•

Het vereiste gedrag van medewerkers

•

Andere:

2.2.3.

Met

welke

elementen

wordt

er

rekening

gehouden

in

het

planningsgesprek? Leg uit

•

De missie van het agentschap

•

De kernwaarden van de organisatie

•

De kerncompetenties van de organisatie

•

De strategische doelstellingen van agentschap

•

De strategische doelstellingen van de dienst

•

De strategische doelstellingen van het team

2.2.4. Worden doelstellingen SMART geformuleerd. Hoe pakt u dit aan?

2.2.5. Wordt er gewerkt in teams of andere vormen van samenwerking in uw dienst/afdeling?

H 2.2.6. Vindt u dat de doelstellingen van de medewerkers voldoende zijn afgestemd

op

de

teamdoelstellingen?

Wordt

hier

aan

gewerkt

om

dit

te

versterken en zo ja, hoe, zo neen, waarom niet.

2.2.7. Vindt u dat de doelstellingen van de medewerker in lijn liggen met de afdelingsdoelstellingen en de overheidsdienst/agentschap? Leg uit? •

Heel sterk

•

Sterk

•

Matig

•

Weinig

•

Niet

I 2.3. OPVOLGING VAN DE MEDEWERKER

2.3.1.

Op

welke

wijze

worden

de

medewerkers

opgevolgd

(functioneringsgesprekken, opvolging, coaching, …) Leg uit hoe dit concreet werkt.

2.3.2. Welke elementen komen ter sprake op het functioneringsgesprek of tijdens de coaching? Wat vindt u zelf dat zeer sterk aan bod moet komen. Leg uit.

•

De functiebeschrijving

•

De uit te voeren taken

•

De vooropgestelde individuele doelstellingen

•

De doelstellingen van het team, afdeling

•

De afgesproken prestaties, met al dan niet bijhorende performantiecriteria

•

Het gedrag van de medewerker

•

De competenties van de medewerker

•

Ontwikkeling, met al dan niet bijhorende doelstellingen

2.3.3. Werkt u op dezelfde wijze voor alle medewerkers (naar alle niveaus toe) of maakt u een onderscheid. Maakt u hierbij een onderscheid naar niveaus? Leg uit.

2.3.4.

In

welke

mate

komen

tijdens

de

opvolging

van

de

medewerker

resultaten van een vroeger afsprakengesprek/overleg ter sprake?

de

J 2.4. EVALUATIE VAN DE MEDEWERKER

2.4.1. Op welke wijze worden de medewerkers beoordeeld (evaluatiegesprek, formele beoordeling) Leg uit hoe dit concreet werkt.

2.4.2. Welke elementen komen ter sprake op het evaluatiegesprek? Wat vindt u zelf dat zeer sterk aan bod moet komen. Leg uit op welke elementen u de nadruk legt.

•

De functiebeschrijving

•

De uit te voeren taken

•

De vooropgestelde individuele doelstellingen

•

De doelstellingen van het team, afdeling

•

De afgesproken prestaties, met al dan niet bijhorende performantiecriteria

•

Het gedrag van de medewerker

•

De competenties van de medewerker

•

Ontwikkeling, met al dan niet bijhorende doelstellingen

2.4.3. Werkt u op dezelfde wijze voor alle medewerkers (naar alle niveaus toe) of maakt u een onderscheid. Maakt u hierbij een onderscheid naar niveaus? Leg uit.

2.4.4.

In

resultaten

welke van

mate een

komen vroeger

tijdens

de

evaluatie

van

afsprakengesprek/overleg

de en

medewerker de

de

opvolging

(functioneringsgesprek, coaching) ter sprake?

2.4.5. Welke gevolgen worden gegeven aan de beoordeling van de medewerkers? Leg uit.

•

Op het vlak van verloning

•

Op het vlak van bevordering

•

Op het vlak van negatieve beoordelingen en eventuele ontslagen

•

Op het vlak van personeelsontwikkeling

K 3. BETROKKNHEID 3.1. Wie van de volgende personen zijn betrokken bij het bepalen van de doelen

(gewenste

resultaten)

van

de

medewerker?

(meerdere

antwoorden

mogelijk)

•

Medewerker zelf

•

De onmiddellijk leidinggevende

•

De leidinggevende +1

•

Topmanagement (directiecomité)

•

Collega’s van het team of de afdeling

•

De personeelsafdeling

•

Andere:

3.2. In welke mate vindt u dat de lijn verantwoordelijk wordt gesteld voor het proces van IPM? Leg uit. 3.3. Wat is de rol van de HRM-afdeling in dit proces? Leg uit 3.4. Hoe ervaart u het belang van communicatie in het proces van IPM?

L 4. ALGEMEEN

4.1. In welke mate vindt u dat het performance management systeem erin slaagt om:

Helemaal niet De

prestatiecultuur

van

medewerkers

en

diensten binnen de organisatie te versterken De resultaatgerichtheid binnen de organisatie te verhogen De

ontwikkeling

van

medewerkers

te

van

medewerkers

te

stimuleren De

competenties

versterken De interne competitie te verhogen Te

functioneren

conform

de

wettelijke

reguleringen De mate van samenwerking te verhogen De

ondersteuning

van

medewerkers

te

verhogen De motivatie van medewerkers te verhogen De

resultaten

op

individueel

niveau

te

organisatieniveau

te

verbeteren De

resultaten

op

verbeteren De

realisatie

(missie,

van

de

strategische

organisatiestrategie doelstellingen)

te

verbeteren Om zwakke presteerders aan te pakken Om de medewerkers in de organisatie te houden Om

het

ziekteverzuim

personeelsverloop aan te pakken

en

het

Weinig

Gematigd

In sterke mate

In zeer sterke mate

M 4.2. In welke mate zijn elk van de onderstaande competenties van medewerkers belangrijk in Uw dienst?

Heel

Gedraging

belangrijk

Resultaatgericht-heid Nastreven

van

effectiviteit

en

efficiëntie Willen beter zijn dan andere diensten Loyauteit

tav

organisatie Ondernemend zijn Samenwerken Collegialiteit Leerbereidheid

Communicatieve vaardigheden

de

Belangrijk

Neutraal

Niet belangrijk

Helemaal niet belangrijk

N

4.3. Hieronder vindt U een lijst van 8 praktijken die kunnen gebruikt worden om uw werkomgeving te beschrijven. Geef aan in welke mate deze aanwezig zijn in uw dienst/entiteit.

Helemaal

Praktijk

niet

Verwachtingen van medewerkers zijn specifiek Verwachte

resultaten

zijn

expliciet gedefinieerd Werkregels

worden

algemeen

gebruikt Activiteiten

van

medewerkers

worden frequent beoordeeld De prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd Prestatiebeoordelingen

zijn

precies en tijdig Prestatiebeoordelingen

zijn

gedetailleerd en begrijpbaar Op

basis

prestatiebeoordelingen medewerkers bijgestuurd

van worden

gewaardeerd

of

In zeer Niet

Gematigd

Sterk

sterke mate

O 5. ALGEMENE BEOORDELING 5.1. Wat vindt u de belangrijkste verdienste van IPM binnen de organisatie? Leg uit.

5.2. Waarom werkt u met het IPM systeem? Leg uit, doorvragen op het vlak van externe dwang, opgelegd tot interne management redenen)

5.3. Vindt u dat het systeem in uw organisatie aan verandering toe?

•

Zo ja, welke elementen zouden moeten worden aangepakt?

•

Zo neen, waarom werkt het systeem goed (of niet goed) zoals het nu functioneert?

5.4. Wat is de belangrijkste toegevoegde waarde van de huidige manier van werken? Leg uit.

P

II.

Relevante APKB-bepalingen

Deel IV. De evaluatie in de loopbaan De volgende bepalingen van het APKB zijn van toepassing op dit deel: Artikel 11 "... § 2. Het statuut bepaalt tevens de regels en de procedures voor de evaluatie van de ambtenaren die effectief in dienst zijn, met uitzondering van de leidende ambtenaren. Indien de evaluatie leidt tot een eindvermelding waaraan het statuut rechtsgevolgen verbindt, voorziet het in een beroepsprocedure bij een commissie met ten minste adviesbevoegdheid. Behoudens, in voorkomend geval, de voorzitter, worden deze commissies samengesteld voor de ene helft uit leden aangewezen door de overheid en voor de andere helft uit leden aangewezen door de representatieve vakorganisaties van het personeel. Deze paritaire samenstelling geldt niet voor de commissie die kennis neemt van de beroepen, ingediend door leidende ambtenaren. Het beroep is opschortend." Artikel 31 "De woorden "met uitzondering van de leidend ambtenaren" uit het eerste lid van artikel 11 § 2 van dit besluit worden opgeheven de dag waarop het evaluatiesysteem voor de federale leidende ambtenaren in werking treedt." Toepassingsgebied naar aard van het tewerkstellingsverband Ook tot dusver verliep de evaluatie van de ambtenaar en de beoordeling van het contractueel personeelslid volgens dezelfde managementcyclus (Ploegprincipes). Om het onderscheid naar "statutaire" gevolgen te beklemtonen werd indertijd voor een andere benaming gekozen. Aangezien het doel en verloop van de evaluatieprocedure identiek zijn (weliswaar nog met verschillende gevolgen omwille van het behoud van de flexibiliteit van het arbeidsrecht inzake ontslagregeling), wordt gekozen voor "evaluatie" zowel voor ambtenaren als contractuelen. Het personeelslid wordt geëvalueerd, maar de ambtenaar gaat in beroep en de gevolgen voor beiden zijn verschillend. Rol en betekenis van de evaluatie De evaluatie van een personeelslid is een spilfactor in tal van onderdelen van het personeelsbeleid: loopbaanbeleid, personeelsontwikkeling, ontslagregeling. In eerste instantie zal dus in het statuut vastgelegd worden wanneer de evaluatie nodig is en wat de rol / betekenis is naargelang het onderdeel van het statuut. De huidige rol van de beschrijvende evaluatie bij de overgang tussen functies zal dienen aangevuld te worden. De screening van het ontwikkelingsgericht gedeelte zal beklemtoond worden.

Q De evaluatie heeft betekenis in en na de proeftijd, jaarlijks over het presteren omwille van link met geldelijke waardering en bij de ontslagregeling (…). Omwille van deze cruciale rol van de evaluatie zal geïnvesteerd worden in een systeem van kwaliteitsbewaking en kwaliteitsverbetering van de evaluatiecyclus zelf (bv. audits). Deze start reeds bij het gekwantificeerd plannen (objectiveerbare doelstellingen, jaarplanningen via meetfactoren). Inzonderheid zal in het systeem ook rekening gehouden worden met rendementsverlies in bepaalde functies bv. omwille van een specifieke handicap. Voor de totale managementcyclus zal zoveel als mogelijk gewerkt worden met (management)voorschriften of gedragsregels (code). Het statuut zal enkel de essentiële elementen van de managementcyclus (Ploeg) schetsen en daarin de regels en procedure van de e(valuatie) vastleggen voor zover ze elementen van waarborg voor rechtszekerheid uitmaken.

Hoofdstuk 1. Basisprincipes van de evaluatie

Art. IV 1. § 1 bouwt de verplichte evaluatie in voor elk personeelslid dat tijdens het evaluatiejaar gedurende een voldoende relevante periode effectief heeft gewerkt. Een optie kan zijn om deze vereiste effectieve minimumaanwezigheid die voldoende relevant geacht wordt om te kunnen evalueren, over te laten aan het oordeel van de lijnmanagers. Er wordt evenwel gekozen om de vork vast te leggen inzake minimum- en maximumperiode als waarborg en garantie voor het personeelslid en voor een zekere uniformiteit (minimum = 3 maanden). In sommige gevallen kan een personeelslid zich in de administratieve toestand dienstactiviteit bevinden, maar niet effectief presteren : bijvoorbeeld bij verlof voor opdracht (ambtenaar) of loopbaanonderbreking. Deze personeelsleden worden niet aan de jaarlijkse evaluatie onderworpen (indien zij tijdens het evaluatiejaar meer dan negen maanden afwezig waren). Het is van geen belang voor de onderwerping aan de periodieke evaluatie welk soort contract het betrokken contractuele personeelslid heeft (bepaalde of onbepaalde duur, vervangingsovereenkomst, ...). De evaluatie zelf slaat niet op de proeftijd. De regels gelden zoals voor de ambtenaren (weliswaar zonder beroep en met andere gevolgen). § 2. De jaarlijkse evaluatie van het personeelslid geldt als principe. Elk personeelslid dat tijdens het voorbije jaar minstens drie maanden heeft gepresteerd dient te worden geëvalueerd, ook al is het afwezig op het ogenblik van de evaluatie. De maximumtermijn wordt op 15 maanden gelegd. Zowel geëvalueerde als evaluator kunnen redenen hebben om deze termijn te vragen. Zo kan de geëvalueerde vragen slechts éénmaal te worden geëvalueerd, indien hij een volledig kalenderjaar heeft gewerkt en het jaar ervoor of erna aansluitend op het evaluatiejaar slechts drie maanden effectieve prestaties heeft verricht omwille van bijvoorbeeld verlof voor loopbaanonderbreking. De overheid kan het nuttig vinden (bv. na een overheveling van personeel vanuit federaal niveau) om de resterende duur van een kalenderjaar te voegen bij het volledige volgende jaar.

R Het jaarlijks karakter van de evaluatie werd gehandhaafd omwille van de inbedding in de volledige (Ploeg) managementcyclus, die ook de elementen van jaarlijkse planning, leidinggeven, opvolgen en waarderen omvat. Zeker voor dit laatste aspect is de uniformiteit van het jaarlijks gegeven belangrijk. § 3. Ook personeelsleden die tot het laatste jaar uitstekend gepresteerd hebben, moeten een prestatietoelage kunnen krijgen en derhalve wordt voorzien dat zij geëvalueerd worden vóór hun pensionering. De voorwaarde van 3 maanden prestaties blijft behouden. Art. IV 2. Basisprincipes van de evaluatie blijven het gesprek en het verslag. Het verslag zal beantwoorden aan bepaalde voorschriften (normen en standaarden). Alles moet derhalve vermeden worden om enkel een schriftelijke evaluatie af te leveren zonder dialoog (bv. eventueel thuis gaan evalueren). Het tegensprekelijk karakter bestaat uit de mogelijkheid om opmerkingen te maken op het verlag (en uit beroep bij onvoldoende voor de ambtenaar). Tot dusver (2003) werd bij de evaluatie of beoordeling van de voormalige leidinggevenden (rangen A4, A3, A2A t/m A1 met diensthoofdentoelage, maar ook contractuelen met hiërarchische bevoegdheid) eveneens rekening gehouden met de beschikbare informatie van onder hun gezag staande personeelsleden (bottom-up evaluatie). De tekst laat voldoende ruimte voor uitbreiding van deze categorieën. Het gezag kan louter functioneel zijn. De bepaling van de categorieën personeelsleden zal zaak zijn van de personeelsfunctie (in de beleidsdomeinen) om dit te begeleiden. [Voor het topkader is een verplichting ingeschreven (zie deel V).] Het gaat wel degelijk om BUE informatie van groepen (en niet van individuen) en om de mogelijkheid tot het verkrijgen van 360° feedback van internen. Art. IV 3. Elke personeelslid wordt geëvalueerd door ten minste twee personen (als waarborg voor objectiviteit en ondersteuning van conflictsituaties; status quo). De eerste evaluator zal rechtstreeks leiding geven aan de geëvalueerde, en aangezien het om 2 (functionele) chefs gaat, zal de tweede in regel de chef van de eerste evaluator zijn. Niettemin dient terzelfdertijd met de voorwaarde van "beiden zijn functionele chef" - en dus in principe ongeacht hun statuut - tenminste 1 van hen een ambtenaar te zijn met een hogere rang of van dezelfde rang met een hogere trap in de functionele loopbaan. Aangezien ook de tweede evaluator de facto "functionele chef" is staat hij in de hiërarchie van de werkvloer boven de geëvalueerde (en kan hij hoogstens van hetzelfde "niveau/rang" zijn of een salarisschaal hebben die ermee overeenstemt). Het aanduiden van evaluatoren is een lijnverantwoordelijkheid per entiteit, in de strategische adviesraden of het Gemeenschapsonderwijs. Uiteraard dient hiermee zorgvuldig omgesprongen (vnl. i.f.v. aanduiding van contractuelen).

S III.

Evaluatie- en Planningsformulier

T

U

V

W

X IV.

Leidraad zelfevaluatie

Leidraad zelfevaluatie

Aan de hand van deze leidraad kan je je evaluatie voorbereiden.

Waar schrijf je je zelfevaluatie neer? Je leidinggevende zal misschien zelf een afspraak hierover willen maken. Er zijn verschillende mogelijkheden: • • •

Op het evaluatie- en planningsformulier is ruimte opengelaten waar je je zelfevaluatie in kan typen. Je kan je zelfevaluatie maken op een apart blad en dat dan later toevoegen aan het evaluatie- en planningsformulier. Je kan je evaluatie voorbereiden door voor jezelf enkele elementen op papier te zetten.

Inhoud van je zelfevaluatie De zelfevaluatie vormt een onderdeel van het evaluatiegebeuren. In een zelfevaluatie geef je aan wat je zelf vindt van je werkzaamheden tijdens het afgelopen jaar. Om de zelfevaluatie op te maken kan je gebruikmaken van bijvoorbeeld: • • • • • •

jouw functieprofiel het planningsgesprek van vorig jaar kwantitatieve gegevens een activiteitenfiche verslagen van andere gesprekken, van overlegmomenten tijdens het jaar …

Je kan als voorbereiding op de evaluatie nagaan of je wil verwijzen naar bepaalde documenten die je dan als bijlage bij het evaluatieverslag zal voegen. Onderscheid tussen wat je deed en de wijze waarop je dat deed In het evaluatie- en planningsformulier wordt een onderscheid gemaakt tussen: • •

je resultaatsgebieden, namelijk je taken, verantwoordelijkheden, projecten, … je competenties, m.a.w. de vaardigheden waarover je moet beschikken, je houding, de wijze waarop je te werk gaat, je kennis en kunde.

Y Tijdens het gesprek komen deze twee aspecten vaak samen aan bod. Op het evaluatieformulier zal je leidinggevende de twee aspecten apart moeten noteren. In je voorbereiding kan je het best ook al een onderscheid maken tussen beide aspecten. Hieronder wordt voor de zelfevaluatie het stramien gevolgd van het algemene evaluatie- en planningsformulier.

Z

1. Achtergrondinformatie Eventuele contextuele info In deze rubriek is het mogelijk om achtergrondinformatie te noteren over jouw tewerkstelling tijdens het voorbije jaar (eventueel de prestatiebreuk, of je een bepaalde periode afwezig was) of over het team waarin je werkt.

Resultaatsgebieden uit het functieprofiel Je functieprofiel vind je op intranet/personeelszaken/competenties/functieprofielen of in een eventueel vacaturebericht voor jouw functie of voor een gelijkaardige functie. Als er geen functieprofiel voorhanden is, kan je leidinggevende opgeven welke resultaten jaarlijks terug- komen, wat de aard van jouw opdrachten is, om welke specifieke doelstellingen of projecten het gaat. In dat laatste geval kan je met je leidinggevende eventueel afspreken dat je zelf al eens een lijst probeert op te maken.

Eventuele extra opdrachten die in de loop van het jaar gegeven werden Ga na of de planning in de loop van het voorbije jaar werd gewijzigd, of er opdrachten bijkwamen. 2. Evaluatie van de resultaatsgebieden, de bijgekomen taken en de afspraken uit de planning Enkele vragen ter inspiratie bij je zelfevaluatie Welke doelstellingen heb je gerealiseerd? Vermeld ook hoe je dat gedaan hebt en met welk resultaat. Wat heeft positief meegespeeld bij de door jou gerealiseerde doelstellingen, m.a.w. welke inbreng van anderen, bepaalde omstandigheden, …? Welke doelstellingen heb je niet (volledig) kunnen realiseren? Waarom niet? Noteer eventueel ook zaken die je buiten de vooropgestelde afspraken hebt gerealiseerd. Vermeld ook hoe je dat gedaan hebt en met welk eindresultaat. Waarover ben je heel tevreden of waarop ben je trots dat je het gerealiseerd hebt? (Kan eventueel hierboven al vermeld zijn.) Zijn er omstandigheden die jouw functioneren hebben bemoeilijkt?

3. Planning van taken en projecten • Met betrekking tot thema’s, taken en projecten in het kader van de resultaatsgebieden • Wat? Hoe? Welke concrete acties? Enkele vragen ter inspiratie bij je voorbereiding van de planning van resultaatsgebieden Wat zijn volgens jou belangrijke doelstellingen voor het nieuwe werkjaar? Welke niet-gerealiseerde doelstellingen uit het vorige werkjaar moeten in de nieuwe planning opgenomen worden? Wat zou je graag realiseren? Waarom? Past deze doelstelling in jouw functiebeschrijving?

AA

4. Evaluatie en planning m.b.t. de competenties

Deze competenties kan je halen uit je functieprofiel (intranet/personeelszaken/competenties/ functieprofielen) of uit een eventueel vacaturebericht voor jouw functie of voor een gelijkaardige functie. Als er geen functieprofiel voorhanden is, kan je leidinggevende opgeven welke competenties vereist zijn voor jouw functie. De eerste vier gedragscompetenties gelden voor iedereen. Het overzicht van de competenties dient hier als achtergrondinformatie. Het verslag van de evaluatie komt niet in het overzicht maar kan je op het formulier invullen in het vrije veld onder de instructie.

Generieke gedragscompetenties: Samenwerken Met het oog op het algemeen belang een bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat op het niveau van een team, entiteit of de organisatie, ook als dat niet onmiddellijk van persoonlijk belang is. Behandelt anderen met respect, ongeacht hun positie, achtergrond of opvattingen. Betrouwbaarheid Handelen vanuit de codes van integriteit, zorgvuldigheid, objectiviteit, gelijke behandeling, correctheid en transparantie, uitgaande van de basisregels, sociale en ethische normen (diversiteit, milieuzorg, …). Afspraken nakomen en verantwoordelijkheid opnemen. Klantgerichtheid Met het oog op het dienen van het algemeen belang, de legitieme behoeften van verschillende soorten (interne en externe) cliënten onderkennen en er adequaat op reageren. Verleent een correcte service aan alle cliënten, ongeacht hun afkomst, geslacht, handicap, enz. Kiest een aanpak die aangepast is aan de mogelijkheden en beperkingen van de cliënt. Voortdurend verbeteren Voortdurend verbeteren van het eigen functioneren en van de werking van de entiteit, door de bereidheid om te leren en mee te groeien met veranderingen. Specifieke gedragscompetenties:

Vaktechnische competenties: Kennis hebben van: • de plaats van Kind en Gezin als entiteit binnen de Vlaamse overheid; • de missie, waarden en kernactiviteiten van Kind en Gezin; • de organisatie- en beslissingsstructuur van Kind en Gezin. Inzicht hebben in: Kunnen toepassen van: • kunnen werken met pc: Windows, Lotus Notes, intranet raadplegen •

BB

Vermeld de competenties waarvan je vindt dat die sterk zijn en de competenties die aandachtig moeten worden opgevolgd of die verder ontwikkeld moeten worden. Vernoem de elementen die jij voor de komende planningsperiode vooropstelt met het oog op de evaluatie van komend jaar en geef eventueel aan of je vorming zal volgen of hoe je de verbetering wil realiseren. Competenties die hierin niet vermeld worden, kunnen dus als ‘normaal’ of als ‘oké’ worden beschouwd.

Enkele vragen ter inspiratie bij je voorbereiding van de evaluatie en planning van jouw competenties De gedragscompetenties Hoe schat je jezelf in op het vlak van de algemene gedragscompetenties samenwerken, betrouwbaarheid, klantgerichtheid, voortdurend verbeteren? Hoe schat je jezelf in op het vlak van de specifieke gedragscompetenties die nodig zijn voor jouw specifieke job? Welke gedragscompetenties zijn uitgesproken sterk bij jou? Geef enkele voorbeelden die aantonen hoe dat uit de praktijk blijkt. Welke gedragscompetenties zijn zwak of nogal zwak bij jou? Waarom? Waren deze ‘zwakke’ competenties een knelpunt om je taken te realiseren? Welke gedragsvaardigheden zijn noodzakelijk voor het realiseren van de doelstellingen voor het nieuwe jaar? Moet je daarvoor bepaalde vaardigheden verder ontwikkelen en hoe zou je daarbij te werk kunnen gaan? De technische competenties Hoe schat je jezelf in op het vlak van technische competenties zoals computerkennis, taalbeheersing, enz. Welke technische competenties zijn uitgesproken sterk bij jou? Geef enkele voorbeelden die aantonen hoe dat uit de praktijk blijkt. Welke technische competenties zijn zwak of eerder zwak bij jou? Waarom? Welke kennis en/of kunde is noodzakelijk voor het realiseren van de doelstellingen voor het nieuwe jaar? Moet je daarvoor bepaalde kennis of kunde verder ontwikkelen en hoe zou je daarbij te werk kunnen gaan?

CC

V.

Aanwezige competenties binnen Kind en Gezin

Heel belangrijk

Gedraging

Belangrijk

Niet belangrijk

Neutraal

10

8

8

10

2

2

11

10

6

2

Ondernemend zijn

7

6

4

Samenwerken

14

4

Collegialiteit

14

4

Leerbereidheid

9

9

11

6

Helemaal niet belangrijk

Resultaatgericht-heid Nastreven effectiviteit efficiëntie

van en

Willen beter zijn dan andere diensten Loyauteit organisatie

tav

Communicatieve vaardigheden

de

1

2

1

1

DD

VI.

Aanwezige praktijken binnen Kind en Gezin

Helemaal niet belangrijk

Praktijk

Niet

Verwachtingen van medewerkers zijn specifiek

Gematigd

In zeer sterke mate

Sterk

9

9

Verwachte resultaten zijn expliciet gedefinieerd

2

9

5

2

Werkregels gebruikt

3

7

7

1

worden

algemeen

Activiteiten van medewerkers worden frequent beoordeeld

1

11

4

2

De prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd

1

10

6

1

Prestatiebeoordelingen zijn precies en tijdig

3

9

6

Prestatiebeoordelingen gedetailleerd en begrijpbaar

3

6

7

2

9

5

4

zijn

Op basis van prestatiebeoordelingen worden medewerkers gewaardeerd of bijgestuurd

EE VII.

Succes van het systeem

Helemaal niet

Weinig

De prestatiecultuur van medewerkers en diensten binnen de organisatie te versterken

Gematigd

In sterke mate

13

5

In zeer sterke mate

De resultaatgerichtheid binnen de organisatie te verhogen

2

8

7

1

De ontwikkeling stimuleren

van

medewerkers

te

1

7

8

2

De competenties versterken

van

medewerkers

te

8

8

2

9

6

3

4

6

6

5

5

8

2

7

8

1

5

7

3

1

10

7

1

4

9

4

1

3

8

7

7

2

7

De interne competitie te verhogen Te functioneren reguleringen

conform

de

wettelijke

De mate van samenwerking te verhogen De ondersteuning verhogen

van

medewerkers

te

De motivatie van medewerkers te verhogen De resultaten verbeteren De resultaten verbeteren

op

op

individueel

2

niveau

te

organisatieniveau

te

De realisatie van de (missie, strategische verbeteren

organisatiestrategie doelstellingen) te

Om zwakke presteerders aan te pakken Om de medewerkers in de organisatie te houden

3

9

5

1

Om het ziekteverzuim personeelsverloop aan te pakken

5

11

1

1

en

het

2

2