ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN RUST- EN VERZORGINGSTEHUIS DE KLEINE KASTEELTJES

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008– 2009

ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN RUST- EN VERZORGINGSTEHUIS DE KLEINE KASTEELTJES

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie: Management van overheidsorganisaties

DIETER DE PEUTER ONDER LEIDING VAN PROF. DR. ALEX VANDERSTRAETEN

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008– 2009

ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN RUST- EN VERZORGINGSTEHUIS DE KLEINE KASTEELTJES

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie: Management van overheidsorganisaties

DIETER DE PEUTER ONDER LEIDING VAN PROF. DR. ALEX VANDERSTRAETEN

Vertrouwelijkheidsclausule PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Dieter De Peuter

I

Voorwoord Onze samenleving vergrijst. Binnen enkele jaren zal het aantal zorgbehoevende ouderen in onze samenleving aanzienlijk toenemen. De ouderenzorg zal daardoor een steeds belangrijkere plaats innemen binnen onze economie en onze maatschappij in zijn geheel. Extra voorzieningen met bijhorend personeel zullen noodzakelijk zijn, dat terwijl de beschikbare financiële ruimte om dit alles te financieren niet mee zal stijgen. Binnen de ouderenzorg, maar ook in andere sectoren binnen de publieke en sociale sector ontstaat er daardoor een steeds groter wordende behoefte aan meer efficiëntie. Dit onderzoek wil een steentje bijdragen aan deze strijd naar een hogere efficiëntie én een steeds gewaarborgde, respectvolle, benadering van onze ouderen van vandaag en van morgen. Want ja, ook wij worden ooit oud... Op mijn weg naar het vervolmaken van dat kleine steentje heb ik de hulp gekregen van een aantal mensen. Het lijkt me dan ook niet ongepast deze mensen hier te bedanken voor hun bijdrage. Ten eerste wil ik mijn ouders bedanken voor de geboden kansen en hun vertouwen in mijn competenties om mijn schoolse carrière te vervolmaken. Ten tweede wil ik mijn promotor Prof. Dr. Alex Vanderstraeten bedanken voor de vrijheid die hij me gaf bij het maken van deze masterproef en de begeleiding die hij mij bood. Ten slotte wil ik mijn broer, zus, familie en vrienden bedanken voor de interesse die ze toonden in mijn doen en laten tijdens mijn tijd als student.

Een nieuwe paragraaf beginnen lijkt me wel het minste dat ik kan doen om de medewerkers en de directie van De Kleine Kasteeltjes te bedanken voor de medewerking die ze mij verleenden bij het uitvoeren van mijn onderzoek.

Aan jullie allemaal, Oprecht bedankt,

Dieter De Peuter

II

Abstract In dit werkstuk onderzoeken we het gebruik van een Employee Performance Management Systeem binnen het rust en verzorgingstehuis De Kleine Kasteeltjes. Aan de hand van een theoretisch kader proberen we eerst te schetsen wat Performance Management precies inhoudt. We gaan na wat de essentiële ingrediënten zijn van een geslaagd performantiemanagementsysteem volgens de literatuur. De belangrijkste zaken zijn motivatie, autonomisering, betrokkenheid,en het empowerment van de medewerkers, met voldoende oog voor de individuele doelstellingen op maat gemaakt van de organisatiestrategie. We bespreken eerst de wetgeving en interne documenten met betrekking tot EPM in De Kleine Kasteeltjes. Daarna onderzoeken we de intenties van De Kleine Kasteeltjes op vlak van EPM, we interviewen hiervoor twee beleidsmedewerkers namelijk de HR manager en de kwaliteitscoördinator. Het EPM zit niet vervat in een volwaardig Employee Performance Management Systeem omdat individuele doelstellingen voor de meeste medewerkers niet worden bepaald. Ook al is het geen volwaardig systeem, de intenties zijn goed en men streeft naar een samenhangende performantiecyclus. Daarnaast wil dit onderzoek eveneens in kaart brengen op welke manier het EPM toegepast wordt door de verschillende direct leidinggevenden. We opteren voor een kwalitatief onderzoek waarbij negen leidinggevenden ondervraagd werden. Als belangrijkste resultaat kunnen we vaststellen dat de leidinggevenden positief zijn over de EPM praktijken die gebruikt worden, maar dat er nog onduidelijkheid is over het gebruik van functioneringsgesprekken en dat individuele doelstellingen meestal niet gebruikt worden.

III

Inhoudsopgave Vertrouwelijkheidsclausule ................................................................................................................. I Voorwoord ...........................................................................................................................................II Abstract .............................................................................................................................................. III Inhoudsopgave ................................................................................................................................... IV Gebruikte afkortingen ...................................................................................................................... VI Lijst van de figuren .......................................................................................................................... VII Inleiding ................................................................................................................................................ 1 DEEL 1: THEORETISCH KADER ................................................................................................... 3 1. New public management en HRM .................................................................................................... 3 2. De ouderenzorg ................................................................................................................................. 3 3. Performance Management ................................................................................................................. 4 3.1. Definiëring ............................................................................................................................... 4 3.2. Performance Management als een geïntegreerd systeem ......................................................... 5 3.2.1. Performantiemanagement op Organisatie en individueel niveau ................................ 5 3.2.2. Organisatie en individu, hand in hand ......................................................................... 5 3.2.3. Horizontale integratie ................................................................................................. 7 3.3. Een verhaal van mensen .......................................................................................................... 7 3.3.1. Motiveren van werknemers......................................................................................... 7 3.3.2. Autonomisering van de medewerker .......................................................................... 8 3.3.3. Betrokkenheid en participatie ..................................................................................... 9 3.3.4. Goalsetting theory ....................................................................................................... 9 3.3.5. Interne communicatie ............................................................................................... 10 3.3.6. De rol van de direct leidinggevende.......................................................................... 11 3.4. Conclusie ............................................................................................................................... 11 4. De performantiecyclus .................................................................................................................... 12 4.1. EPM als cyclisch proces ........................................................................................................ 12 4.2. De verschillende stappen ....................................................................................................... 13 5. Moeilijkheden in sectoren binnen de gezondheidszorg ................................................................... 15 6. De Kleine Kasteeltjes ...................................................................................................................... 17 6.1. Historiek ................................................................................................................................ 17 6.2. De Werking ........................................................................................................................... 17 6.3. De Woonvormen ................................................................................................................... 18 DEEL 2: METHODOLOGIE ........................................................................................................... 19 1. Methodologische achtergrond ......................................................................................................... 19 1.1. Onderzoekspopulatie ............................................................................................................. 19 1.2. Onderzoeksopzet ................................................................................................................... 19

IV

1.3. Materiaalverzameling ............................................................................................................ 20 2. Betrouwbaarheid en validiteit ......................................................................................................... 20 DEEL 3: RESULTATEN ................................................................................................................... 22 1. Eerste onderzoeksvraag ................................................................................................................... 22 1.1 Documentenonderzoek ........................................................................................................... 22 1.1.1. Wetgeving ................................................................................................................ 22 1.1.2. Interne documenten met betrekking tot EPM............................................................ 22 1.1.3. Intenties in navolging van de wetgeving ................................................................... 23 1.2 Gehanteerde praktijken van Employee Performance Management ......................................... 23 1.3 De motivering van het EPM systeem in DKK ........................................................................ 25 1.4 Blik op de toekomst ................................................................................................................ 28 1.5 Conclusie ................................................................................................................................ 28 2. Tweede onderzoeksvraag ................................................................................................................ 30 2.1. Algemeen ............................................................................................................................... 30 2.2. Onderdelen van het systeem .................................................................................................. 33 2.2.1. De functieomschrijving............................................................................................. 33 2.2.2 Individuele doelstellingen .......................................................................................... 33 2.2.3 Opvolging .................................................................................................................. 36 2.2.4 Evaluatie .................................................................................................................... 38 2.3. Betrokkenheid ........................................................................................................................ 39 2.4. Beantwoordt de praktijk aan de intenties van DKK? ............................................................. 41 2.5. Theorie, intenties en de praktijk ............................................................................................. 41 3. Derde onderzoeksvraag ................................................................................................................... 44 3.1 Belangrijke competenties in DKK .......................................................................................... 44 3.2 Aanwezige praktijken in DKK ................................................................................................ 45 3.3 Succes van EPM in DKK........................................................................................................ 45 3.4 Algemene beoordeling van het EPM in DKK ......................................................................... 46 4. Conclusie ........................................................................................................................................ 48 DEEL 4: Algemene conclusie ............................................................................................................ 49 1. Literatuur ........................................................................................................................................ 49 2. Bespreking onderzoeksvragen .......................................................................................................... 50 2.1 De intenties van DKK ............................................................................................................. 51 2.2 Toepassing van het EPM in de praktijk .................................................................................. 51 2.3 De toegevoegde waarde van het EPM .................................................................................... 53 3. Beperkingen van het onderzoek ...................................................................................................... 54 4. Eindconclusie en aanbevelingen...................................................................................................... 54 BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................ VIII BIJLAGEN ........................................................................................................................................ XI

V

Gebruikte afkortingen Employee Performance Management: EPM Employee Performance Management Systeem: EPMS Human Resource Management: HRM Human Resource: HR Individual Performance Management: IPM De Kleine Kasteeltjes: DKK New Public Management: NPM Persoonlijk ontwikkelingsplan: POP

VI

Lijst van de figuren Figuur 1: Organizational & Employee Performance Management Cycle ...................................... p. 6 Figuur 2: Performantiecyclus ........................................................................................................ p. 12

VII

Inleiding De laatste decennia komt de nadruk in non-profit en publieke organisaties steeds meer te liggen op het streven naar performantie en worden management tools uit de private sector overgenomen (Hood, 1991). Ook HRM wordt professioneler aangepakt en er is meer aandacht voor kwalitatieve dienstverlening (Christiaens & Vanhee, 2007). Het motiveren van werknemers door hen meer te betrekken bij de organisatie en meer autonomie te geven in het realiseren van bepaalde doelen is een ontwikkeling die zich doorzet in het management van medewerkers en organisaties. De evaluatie van de medewerker wordt steeds minder als afzonderlijke HR praktijk gezien. Steeds meer organisaties opteren voor een integrale benadering van de medewerker aan de hand van een Employee Performance Management Systeem. Employee Performance Management kan beschouwd worden als een HRM toepassing die deel uit maakt van een High Performance systeem. Dit laatste wordt in de HR literatuur bekeken als een succesvol systeem (Vanderstraeten 2009, p 1-2). Dit onderzoek situeert zich binnen de ouderenzorg. Uit onderzoek van Stone blijkt dat „high performance‟ modellen uit de industriële sectoren niet volstaan binnen de gezondheidszorg en gerelateerde sociale dienstverleningen (Stone, 1999 in Eaton, 2000, p 27).

In het licht van deze vaststellingen en de vergrijzing, met de nood aan bijkomende voorzieningen, in het achterhoofd wil dit onderzoek nagaan in hoeverre men in een rust en verzorgingstehuis gebruik maakt van een EPMS. De organisatie die we onder de loep nemen is De Kleine Kasteeltjes. We onderzoeken in welke mate men in deze organisatie gebruik maakt van Employee Performance Management en welke de mogelijkheden en beperkingen er zijn met betrekking tot EPM. We bekijken ook in hoeverre het EPM in DKK aan de wetenschappelijke vereisten voldoet.

Deze masterproef is opgedeeld in vier delen. In het eerste deel schetsen we het theoretisch kader waarop we het onderzoek stoelen. We starten met het NPM, lichten daarna kort de ouderensector toe waarna we overgaan naar de theorie rond het Performance Management. We bespreken er de belangrijkste concepten met betrekking tot het EPM. Vervolgens komen we tot de performantiecyclus met de verschillende fasen die een EPMS volgens de wetenschappelijke literatuur dient te bevatten. Daarna worden een aantal problemen besproken binnen de gezondheidszorg die het gebruik van een EPMS kunnen belemmeren. Als laatste onderdeel van dit eerste deel lichten we de historiek en de werking van De Kleine Kasteeltjes kort toe.

1

In het tweede deel wordt de gevolgde methodologie besproken en komen de drie onderzoeksvragen aan bod. De eerste onderzoeksvraag luidt: Wat zijn de intenties van De Kleine Kasteeltjes met betrekking tot het EPM? Aan de hand van een documentenstudie en interviews met de HR manager en de kwaliteitscoördinator proberen we deze vraag te beantwoorden. In de tweede onderzoeksvraag stellen we ons de vraag in welke mate het EPM in de praktijk toegepast wordt door de direct leidinggevenden en in welke mate dit beantwoordt aan de intenties van de organisatie en de theorie over EPM. Om deze vraag te beantwoorden nemen we interviews af bij de leidinggevenden van DKK. De laatste onderzoeksvraag luidt: wat is de toegevoegde waarde van het EPM voor DKK volgens de beleidsmedewerkers en de direct leidinggevenden? We maken een vergelijking van de meningen van de HR manager en de kwaliteitscoördinator en de leidinggevenden.

In het derde deel beantwoorden we de verschillende onderzoeksvragen. In het vierde en laatste deel maken we een algemene conclusie en formuleren we enkele aanbevelingen voor DKK.

2

DEEL 1: THEORETISCH KADER 1. New public management en HRM De laatste decennia hebben de non-profit en publieke sector te maken met een reeks hervormingen waarbij er meer aandacht komt voor een verhoogde responsabilisering, een streven naar performantie en het overnemen van management tools uit het bedrijfsleven, kortom het New Public Management (Hood, 1991). Een van de gevolgen is dat er meer aandacht is voor een kwalitatieve dienstverlening en een professionele aanpak van Human Resource Management (Christiaens & Vanhee, 2007). “If auto plants represent the „typical‟ industrial workplace of the twentieth century, nursing homes could be the quintessential social service sector workplace of the twenty-first century.” (Eaton, 2000, p. 3). De ouderzorgsector is een goed voorbeeld voor de non-profitsector van de 21ste eeuw. In dit onderzoek belichten we een organisatie die in deze sector actief is.

2. De ouderenzorg Onze samenleving vergrijst. Uit cijfers blijkt een groeiende en gevaarlijke tendens: het aantal rusthuisbedden en serviceflats kan de trend van de vergrijzing niet langer volgen. "De naakte cijfers zijn bedrieglijk. Zo zijn er in bijna 20 jaar tijd 15.000 rusthuisbedden bijgekomen, tot een goede 63.000 nu voor Vlaanderen en Brussel samen. Dat lijkt veel, maar de vergrijzing gaat een stuk sneller. We gaan naar een maatschappij waarin de 60-plussers straks een derde en de 65-plussers ruim een vierde van de bevolking uitmaken. We verwachten tegen 2050 een verdriedubbeling van het aantal 80plussers, in absolute cijfers gaat dat van een goede 375.000 naar ruim 1.100.000 mensen." (Spa, Christel Geerts, 16 april 2007).

Door de vergrijzing zal het aantal rusthuisbedden en serviceflats sterk moeten toenemen. Nieuwe voorzieningen dringen zich op en ook nieuw personeel zal aangetrokken moeten worden om de grotere groep zorgbehoevende ouderen te verzorgen. Uit een onderzoek van Luc Goutry blijkt dat het personeelstekort in de rusthuizen nu al alarmerend is. Door het tekort aan personeel ligt de werkdruk hoog en is de job onaantrekkelijk voor sollicitanten. Naast de werkdruk klaagt men over onregelmatige uren en een verloning die niet in verhouding is met de flexibiliteit die men aan de dag moet stellen in de sector (Goutry, 2007).

Susan Eaton (2000) stelt dat er doorheen de literatuur over de Amerikaanse rusthuissector twee grote problemen aangetoond worden. Enerzijds krijgen veel patiënten zorg van lage kwaliteit, anderzijds 3

hebben veel frontline medewerkers in de sector een job en werkomgeving van lage kwaliteit. Eaton toont met haar onderzoek aan dat de twee problemen verbonden zijn met elkaar. Ook stelt ze dat een gebundelde aanpak van HR praktijken in combinatie met een innovatieve management filosofie een oplossing kunnen bieden voor deze problemen en daarmee garant staan voor de beste resultaten. In haar onderzoek constateert ze onder andere een positief verband tussen empowerment van personeel en de kwaliteit van de zorg (Eaton, 2000, p. 27-28).

We besluiten hieruit dat HRM en performance management in het bijzonder extra aandacht verdienen in de ouderenzorg. Des te meer omdat „high performance‟ modellen uit de industriële sectoren niet volstaan binnen de gezondheidszorg en gerelateerde sociale dienstverleningen (Stone, 1999 in Eaton, 2000, p. 27). Verder in dit theoretische luik bespreken we een aantal problemen die zich vaak stellen in organisaties binnen de gezondheidszorg die het gebruik van een EPM systeem kunnen belemmeren. In wat nu volgt bespreken we de theorie over het Performance Management.

3. Performance Management 3.1. Definiëring In de wetenschappelijke literatuur bestaan er verschillende definities van performance management. Een van de belangrijkste auteurs binnen het wetenschappelijk domein van het performance management is Michael Armstrong, we citeren hem hier: “Performance management can be defined as a systematic process for improving organizational performance by developing the performance of individuals and teams. It is a means of getting better results from the organization, teams and individuals by understanding and managing performance within an agreed framework of planned goals, standards and competence requirements.” (Armstrong, 2000, p.1)

De meeste auteurs zien performance management als een systeem waarbij het management van de organisatie en dat van de medewerkers met elkaar geïntegreerd worden (Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Een goed voorbeeld van deze visie is de definitie van Mondy, Noe en Premeaux (2002). Volgens hen kan performance management gezien worden als een geïntegreerd proces waarin managers met hun personeel functioneren om doelstellingen te bepalen, resultaten te meten en te evalueren en prestaties te belonen. Het doel van het proces is dat de performantie van de individuele medewerkers verbetert waardoor het succes van de organisatie positief beïnvloed wordt. Performantiemanagement is dus meer dan het louter samenvoegen van een aantal instrumenten en praktijken om de prestaties van medewerkers te meten en te verbeteren (Hartog et al., 2004; Baron &

4

Armstrong, 2004). Baron en Armstrong (1998) leggen in hun definitie de nadruk op het strategische en geïntegreerde karakter van het performantiemanagement, dat zich volgens hen toelegt op het verhogen van de effectiviteit van een organisatie door de prestaties van medewerkers te verbeteren en de capaciteiten van teams en individuele medewerkers te ontwikkelen. In een performance management systeem worden verwachtingen ten opzichte van medewerkers verbonden aan de organisatorische doelstellingen zodat er een afstemming ontstaat van individuele en organisatorische doelstellingen. Het systeem zorgt er voor dat medewerkers, leidinggevenden en managers zoeken naar consensus over doelstellingen en de organisatie bijgevolg in zijn geheel veel meer de nadruk legt op resultaten en minder op procedures en regels (Vanderstraeten, 2009, p. 4).

3.2. Performance Management als een geïntegreerd systeem 3.2.1 Performantiemanagement op Organisatie en individueel niveau Zoals

duidelijk

blijkt

uit

de

verschillende

definities

in

de

vorige

paragraaf

speelt

performantiemanagement zich af op twee niveaus. Enerzijds is er het performance management op het niveau van de organisatie. Typische onderdelen van dit management zijn de missie, visie en waarden, doelstellingen gericht op resultaten en outcome, performantiemetingen en performantiecriteria, en strategieën om doelen te bereiken. Deze sleutelcomponenten maken vaak deel uit van het strategisch plan en management van de organisatie (Graham, 2004, p. 6).

Anderzijds is er het niveau van de individuele medewerker. Wij gebruiken de term Employee Performance Management (EPM), in de literatuur wordt de term individual performance management als synoniem gebruikt. Employee performance management is een systeem om het werk te organiseren, verwachtingen te bepalen, de inspanningen van medewerkers te ondersteunen, feedback te garanderen en de medewerker op een gepaste manier te waarderen en/of correctief op te treden. Zeer voornaam is dat de verwachtingen ten aanzien van de werknemer direct gelinkt zijn aan het strategisch plan van de organisatie (Graham, 2004, p. 7).

3.2.2 Organisatie en individu, hand in hand Zoals reeds gezegd is het noodzakelijk dat er een link is tussen de doelstellingen van de organisatie en de individuele doelstellingen. De methode om dit te doen is de watervalmethode (cascade) van doelstellingen. De watervalmethode werkt het best wanneer de doelstellingen en de missie van de organisatie duidelijk zijn vastgelegd. Uit de missie en de strategische doelen worden de doelstellingen afgeleid van de afdeling, het team en uiteindelijk de individuele medewerker. Deze cascade van doelstellingen garandeert een vertical alignment (verticale afstemming, verticale integratie) van de

5

individuele doelstellingen met de organisatiedoelstellingen (Vanderstraeten, 2009, p 32).De verticale integratie zorgt ervoor dat de inspanningen van iedere medewerker bijdragen tot het succes van de organisatie als een geheel (Graham, 2004, p. 7). Een begrip dat hier dicht bij aanleunt is Line of Sight (LOS), Boswell (2006, p. 502) definieert dit als volgt“...an employee‟s understanding of the organization‟s goals and what actions are necessary to contribute to those objectives.” De LOS zorgt voor betrokkenheid van de medewerkers ten aanzien van de missie en de strategische doelstellingen van de organisatie. Hoe beter het zicht op de missie en de strategie, hoe groter de mate van vertical alignment zal zijn binnen de organisatie (Vanderstraeten, 2009).

Onderstaand schema laat de koppeling tussen de organizational performance management cyclus en de employee performance management cyclus zeer duidelijk zien.

Figuur 1: Organizational & Employee Performance Management Cycle (Graham, 2004)

We staan nu even stil bij de verschillende stappen in de EPM-cyclus, in een later deel komen we er uitgebreid op terug. De eerste stap in een EPM systeem (Graham, 2004) zijn duidelijke verwachtingen ten aanzien van de werknemer, die zoals gezegd in de lijn van de strategie moeten liggen. Deze verwachtingen dienen enerzijds te bestaan uit gewenste resultaten, anderzijds uit competenties die essentieel zijn voor het uitoefenen van de job. Verder is het belangrijk dat de organisatie training voorziet voor werknemers opdat de noodzakelijke competenties (verder) ontwikkeld worden. Het

6

managen van deze competenties wordt in de literatuur aangeduid met competentiemanagement. Daarnaast moet het management ook zorgen voor coaching, feedback en communicatie met werknemers. Een volgende essentiële stap is het evalueren van werknemers in relatie tot de vooropgestelde verwachte resultaten, aangezien de verwachtingen in lijn liggen met de strategie van de organisatie kan zo geëvalueerd worden in hoeverre de medewerker bijdraagt tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Ook moeten goede prestaties van werknemers tijdig erkend en gewaardeerd worden. Een laatste stap is het bijsturen van de werknemer en indien nodig moet er correctief opgetreden worden (Graham, 2004, p.7-8).

3.2.3 Horizontale integratie Naast verticale integratie wordt in de literatuur ook gesproken over horizontale integratie. Armstrong definieert het als volgt, “Horizontal integration means aligning performance management strategies with other HR strategies concerning valuing, paying, developing and involving people.” (Armstrong, 2000, p. 9). Horizontale integratie kan het positieve effect van performance management op de effectiviteit van de organisatie nog versterken. De verschillende HR praktijken die een organisatie gebruikt dienen „gebundeld‟ te worden tot een coherent geheel waardoor de verschillende praktijken complementair worden en elkaar onderling versterken (Armstrong, 2000, p. 9). De voornaamste bekommernis hierbij is dat het HRM beleid, de systemen en praktijken onderling vrij moeten zijn van tegenstrijdigheden (Vanderstraeten, 2009).

3.3. Een verhaal van mensen 3.3.1 Motiveren van werknemers Een werkstuk dat handelt over de prestaties van werknemers kan niet voorbij gaan aan het motivatieaspect. “Motivation, in the work context, can be defined as an individual‟s degree of willingness to exert and maintain an effort towards organizational goals.” (Franco, Bennet & Kanfer, 2002, p. 1255). Indien een organisatie resultaten wil halen is zij verplicht haar werknemers te motiveren. Een van de meest invloedrijke motivatietheorieën is de theorie van Herzberg die zich inspireert op de theorie van Maslow (Vanderstraeten, 2009). De motivatietheorie van Herzberg maakt een onderscheid tussen hygiënefactoren (basissalaris, supervisie, bedrijfsbeleid en administratie, interpersoonlijke relaties en werkomstandigheden) en motivatoren (ook groeifactoren genaamd) (jobinhoud, erkenning, verantwoordelijkheid, vooruitgang, werken met doelstellingen en resultaten halen). De hygiënefactoren, ook dissatisfiers genoemd, leiden niet tot motivatie, maar indien er niet aan voldaan wordt treedt er wel ongenoegen op bij de medewerkers. Motivatoren (satisfiers), kunnen motiveren, hun afwezigheid leidt echter niet tot ongenoegen (Herzberg, 1987). Volgens Herzberg zijn

7

medewerkers enkel te motiveren door ontplooiing, waardering, succesvol zijn en het realiseren van doelen. Opvallend is dat de motivatoren betrekking hebben op de inhoud van de job, de dissatisfiers hebben betrekking op de werkomgeving en arbeidsomstandigheden. Latere theorieën wijzen vooral op geld, empowerment, participatie en goalsetting als motivatoren (Maclelland, Herzberg & Bandura, 2000 in Vanderstraeten 2009). Of geld al dan niet een motivator is blijft tot vandaag een discussiepunt. Wel is men het er over eens dat indien geld als motivator gebruikt wordt, dit het best gebeurt door middel van performance related pay. Over de andere motivatoren bestaat algemene consensus (Vanderstraeten, 2009).

De performantie in de gezondheidszorg is heel afhankelijk van het motiveren van werknemers. De performantie in de deze sector is zeer sterk afhankelijk van de motivatie van het personeel, gezondheidszorg is immers zeer arbeidsintensief. Het gevolg hiervan is dat de kwaliteit van de zorg, de efficiëntie en de mate waarin zorgbehoevenden een gelijkwaardige behandeling genieten rechtstreeks bepaald worden door de wil van de zorgverleners om zich op hun taak toe te leggen. De beschikbaarheid van de nodige middelen en de competenties van het personeel zijn essentieel, doch op zichzelf te beperkt om de gewenste performantie van het personeel te vrijwaren. De performantie is immers tevens afhankelijk van het niveau van motivatie van de zorgverlener, dat hem stimuleert om regelmatig te komen werken, toegewijd te werken, flexibel te zijn en bereid te zijn de nodige taken uit te voeren ( Hornby & Sidney, 1988 in Franco, Bennett & Kanfer, 2002, p 1255-1256). Hieronder bespreken we de mogelijkheden om medewerkers te motiveren meer in detail.

3.3.2 Autonomisering van de medewerker In het licht van een toenemende interesse in employee performance management komt de nadruk in de Human Resource literatuur steeds meer te liggen op het „empowerment‟ van de medewerker. Empoweren betekent letterlijk meer mogelijkheden bieden aan medewerkers om het werk naar eigen inzicht en vermogen te organiseren. De term is gelieerd aan de theorie van Herzberg (cf. supra). Volgens hem kan een medewerker enkel gemotiveerd worden wanneer hij meer bevoegdheid krijgt om het werk naar eigen vermogen te organiseren. Medewerkers die niet empowered worden, ervaren dit als negatief. Stress ontstaat wanneer medewerkers de mogelijkheid ontbreekt om het werk op een autonome wijze uit te voeren en wanneer ze continu onder directe controle staan van de leidinggevende (Vanderstraeten, 2009). Een onderzoek naar stress bij sociale zorgverleners bevestigt dit laatste: het frequent voorkomen van zich niet empowered te voelen om problemen van de klant te beantwoorden of op te lossen bleek het belangrijkste aspect van klant gelieerd werk dat geassocieerd werd met stress (Collings & Murray, 1996 in Parry-Jones et al., 1998, p. 274). Het inbouwen van autonomie in het werk is een managementstrategie die door verscheidene auteurs ter sprake wordt gebracht als het gaat over het motiveren en het aansturen van medewerkers (Vanderstraeten, 2009). Zo

8

onderscheidt Friedman (1977 in Vanderstraeten, 2009) twee benaderingen in het controleren van werknemers, meerbepaald het „direct control model‟ tegenover het „responsible autonomy model‟. In het directe controlemodel oefent het management directe controle uit op de medewerker, dit gebeurt door de gedetailleerde omschrijving van het uit te voeren werk en de uitoefening van constante supervisie. Daartegenover staat het model van verantwoordelijke autonomie waarbij de medewerker een vorm van verantwoordelijkheid krijgt in de uitoefening van zijn werk.

Autonomisering heeft zowel voordelen voor de individuele medewerker als voor de leidinggevende; de medewerker wordt gemotiveerd en de leidinggevende moet zich minder bezig houden met constante supervisie, maar richt zich daarentegen op de behaalde resultaten van de medewerker (Vanderstraeten, 2009).

3.3.3 Betrokkenheid en participatie Het betrokkenheidsmodel van Arthur (1992 in Vanderstraeten, 2009, p. 11) stelt dat de werknemer betrokken kan worden bij de organisatie door in het arbeidsproces ruimte te laten voor responsabilisering van de werknemer, wat neerkomt op een klassieke vorm van taakverrijking (Herzberg, 1987) of upgrading van de medewerker. Wanneer men door gebruik te maken van HR systemen ervoor kan zorgen dat de medewerker zich identificeert met de doelstellingen van de organisatie, dan kan men stellen dat er dan een „psychologisch contract‟ gesloten wordt tussen de medewerker en de organisatie. Een belangrijke voorwaarde is echter wel dat er wederzijds vertrouwen is tussen de leidinggevende en de werknemer. In zijn onderzoek heeft Arthur aangetoond dat het betrokkenheidsmodel leidt tot meer participatie in managementbeslissingen, de aanwezigheid van formele samenwerkingssystemen zoals overleg, veel aandacht voor training in gezamenlijke probleemoplossing en socialisatieprogramma‟s voor medewerkers. (Arthur, 1992 in Vanderstraeten, 2009, p. 11) Participatie is zoals we eerder bespraken één van de mogelijke manieren om werknemers te motiveren. Dit model zal de motivatie van de werknemers dus verhogen en zo de prestaties van de organisatie ten goede komen.

3.3.4 Goalsetting theory De motivatietheorie van Herzberg (cf. supra) leert ons dat werknemers gemotiveerd worden door te werken met doelstellingen en de mogelijkheid te hebben om successen te hebben. De goalsetting theorie die in 1979 ontwikkeld werd door Latham en Locke blijkt na 40 jaar onderzoek de meest dominante motivatietheorie te zijn (Mitchell & Daniels, 2003 in Vanderstraeten 2009). De theorie stelt dat er een positieve lineaire relatie bestaat tussen specifieke hoge doelstellingen en performantie in het volbrengen van taken. De theorie stelt ook expliciet dat het gebruiken van specifieke hoge

9

doelstellingen tot hogere performantie leidt dan wanneer werknemers gewoon aangemoedigd worden om hun best te doen. Doelen beïnvloeden ook de voldoening in het werk omdat ze voor het individu, dat het doel nastreeft, als standaard fungeren om de eigen performantie te evalueren (Latham & Locke, 2007). Bij goalsetting is het belangrijk dat leidinggevende erop toe ziet dat de doelen aanvaard worden door het individu of de groep en dat medewerkers toegewijd blijven aan de doelen. Hiervoor is een coachende leiderschapstijl het meest geschikt. Ook moeten werknemers steeds kunnen beschikken over de nodige middelen om hun doel te bereiken. Goalsetting levert de beste resultaten op wanneer doelstellingen gecombineerd worden met persoonlijke ontwikkelingsdoelstellingen. Ook is het essentieel dat leidinggevenden zorgen voor tussentijdse feedback naar de medewerker toe; zoals al gezegd krijgen werknemers op deze manier informatie over het eigen functioneren en kunnen doelstellingen eventueel worden bijgestuurd (Latham & Locke, 2002 in Vanderstraeten 2009).

De voordelen van goalsetting zijn hogere performantie en voldoening, duidelijke verwachtingen en de mogelijkheid tot evaluatie. Naast voordelen zijn er aan goalsetting echter ook nadelen verbonden. Men moet er op toezien dat werknemers zich niet te veel focussen op de kwantiteit en daardoor de kwaliteit uit het oog verliezen (voor een sector als de ouderenzorg is dit vanzelfsprekend essentieel), in hun streven naar het halen van persoonlijke doelen kunnen individuen de doelen van de afdeling of organisatie uit het oog verliezen, verticale integratie is daarom ook belangrijk (Vanderstraeten, 2009).

3.3.5 Interne communicatie Interne communicatie is misschien wel de personeelstoepassing die de meeste aandacht vraagt in een organisatie. Vooral in grote organisaties ontstaan vaak communicatieproblemen, met ergernis van medewerkers tot gevolg (Vanderstraeten, 2009). Dit neemt niet weg dat dit ook in kleinere organisaties een belangrijk aandachtspunt dient te zijn. Zoals we al aanhaalden is een coachende, ondersteunde

leiderschapsstijl

de

beste

garantie

voor

het

goed

functioneren

van

performantiemanagement. Die stijl van leidinggeven vereist goede communicatievaardigheden van beide partijen vermits de communicatie in twee richtingen verloopt. Bij HR praktijken zoals functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken lijken goede communicatievaardigheden daarom onontbeerlijk. Goede communicatie is ook een voorwaarde voor de verticale en horizontale integratie (Schuler & Jackson, 2005). Door expliciet aandacht te schenken aan persoonlijke communicatie in het proces van performance management worden de kansen van slagen sterk verhoogd. Het succes van performancemanagement is voor een deel afhankelijk van een sterke communicatie van de missie, visie, waarden en het strategisch (HR)plan (Vanderstraeten, 2009).

10

3.3.6 De rol van de direct leidinggevende Performance management systemen en praktijken worden een organisatie binnen geloodst en ontwikkeld of aangekocht door de HR afdeling van de organisatie. Er is een verschil tussen het gebruiken van een aantal HR praktijken in het kader van EPM en een degelijk EPM systeem. En het gebruiken van HR praktijken of een EPM systeem op zich is nog geen voorwaarde voor succes. Alles staat of valt bij de manier waarop deze systemen en praktijken toegepast worden in de praktijk. De sleutelfiguren hierbij zijn de direct leidinggevenden (supervisors) of lijn managers. Zij zijn de intermediairs tussen het (HR) management en de individuele werknemers. Of de intenties op het vlak van performance management al dan niet bereikt worden hangt af van de vaardigheden, de consistentie en eerlijkheid die de direct leidinggevenden ten toon spreiden bij het gebruiken van de HR toepassingen (Hartog et al., 2004). Een van de belangrijkste vaardigheden zijn deze op vlak van communicatie (cf. supra).

3.4. Conclusie Tot dusver kwamen wetenschappelijke theorieën aan bod over het performance management en de bijhorende aspecten. We vatten hier zeer kort samen. Performance management is een manier om de performantie van organisaties te verhogen. Het performantiemanagement kan zich op twee niveaus afspelen, namelijk op het organisatieniveau en het individuele niveau. Belangrijk hierbij is de vertical alignment; de twee niveaus dienen op elkaar afgestemd te worden. Daarnaast is ook horizontal alignment belangrijk; de verschillende HR praktijken en systemen die gebruikt worden binnen een organisatie dienen een consistent geheel te vormen, vrij van tegenstrijdigheden, opdat ze elkaar kunnen versterken. Daarna kwamen de verschillende aspecten van motivatie van werknemers aan bod; in de gezondheidszorg is de performantie heel afhankelijk van de motivatie van de medewerkers. De kwaliteit van de zorg wordt voor een groot deel bepaald door de motivatie van de zorgverstrekkers. Het motiveren van personeelsleden is er dus zeer belangrijk. Als laatste lichtten we het belang van communicatie en de rol van de directe leidinggevende toe. Goede communicatievaardigheden bij werknemers en zeker bij de leidinggevenden zijn essentieel voor een succesvol performance management. In wat nu volgt gaan we dieper in op het kernonderwerp van deze masterproef: het Employee Performance Management.

11

4. De performantiecyclus 4.1. EPM als cyclisch proces In dit deel bespreken we de performantiecyclus die bij het EPM centraal staat. Hieronder wordt deze cyclus schematisch weergegeven. Het doel van een employee performance management systeem is een resultaatsgedreven dynamiek te creëren binnen een organisatie. Men zou de indruk kunnen krijgen dat het enkel de bedoeling is om door een EPM systeem een nieuw evaluatiesysteem te ontwerpen, om zo medewerkers die onvoldoende presteren op een verantwoorde manier te sanctioneren of in het extreme geval te ontslaan. Dit is zeker niet wat een EPM systeem beoogt te bewerkstelligen. Het idee achter een EPM systeem is dat de organisatie en de medewerkers in een sfeer van open communicatie overleg plegen over doelstellingen waardoor een verbetercultuur ontstaat (Vanderstraeten, 2009, p. 22). De finale doelstelling van het systeem is dus dat er een resultaatsgerichte cultuur ontstaat binnen de organisatie waardoor haar performantie kan toenemen.

Figuur 2: Performantiecyclus (Vanderstraeten, 2009, p 26)

De concrete doelstellingen van een EPM systeem zijn de volgende: ten eerste krijgen medewerkers via EPM informatie over het eigen functioneren waardoor de mogelijkheid ontstaat om achteraf verbeteringen te formuleren. Ten tweede leidt de opvolging en evaluatie van medewerkers tot positieve of negatieve feedback waarna bijsturing volgt en de medewerker voldoening krijgt. In extreme gevallen, wanneer bijsturing niet leidt tot een verbetering, kan ontslag het gevolg zijn. Door het EPM wordt onderling informatie uitgewisseld tussen de leidinggevende en de medewerker en kan er in een toekomstig afsprakenoverleg rekening gehouden worden met voorgaande gesprekken. Ten derde vormt een goed evaluatiesysteem de basis van een waarderingssysteem (Vanderstraeten, 2009).

12

4.2. De verschillende stappen Het individueel performance management kan omschreven worden als een vicieuze cirkel. Elke evaluatie kan een aanzet zijn om nieuwe planningsgesprekken te voeren of om de functieomschrijving aan te passen. We bespreken nu de verschillende stappen.

De insteek en eerste fase van de cyclus is de functieomschrijving. In deze fase worden resultaatsgebieden en verantwoordelijkheidsgebieden bepaald voor de medewerker en wordt er een bijhorend competentieprofiel opgesteld. De functieomschrijving functioneert eigenlijk als een formeel verwachtingspatroon ten aanzien van de werknemer. Belangrijk is dat het geen statische gegeven is, maar dat het daarentegen herzien en aangevuld kan worden. Om te vermijden dat het niet in de kast verdwijnt na het opstellen is het zinvol om er afsprakenformulieren aan te koppelen waarin duidelijke doelstellingen worden vastgelegd (Vanderstraeten, 2009, p.26-27).

Een tweede fase in het proces is de planningsfase. In deze fase wordt bepaald welke resultaten er van de werknemer verwacht worden en wordt de manier bepaald waarop deze resultaten gemeten of vastgesteld zullen worden. De focus moet liggen op resultaten en afspraken en minder op taken en activiteiten (Vanderstraeten, 2009, p.36). Tevens is het belangrijk om ook het verwachte gedrag van de werknemer te bepalen. Het gedrag bepaalt hoe een medewerker zijn job uitoefent(Pulakos, 2004). Dit gedrag is belangrijk in de ouderenzorg. Een verpleegster kan bijvoorbeeld zeer goed zijn in het aankleden van ouderen, maar is niet vriendelijk en neemt geen tijd voor een gesprek met de oudere. De verwachte resultaten en het verwachte gedrag dienen in de lijn van de strategie van de organisatie te liggen, de verticale integratie (cf. supra) komt hier dus terug (Vanderstraeten, 2009). In sommige organisaties kan het zijn dat er geen duidelijk strategisch plan aanwezig is waardoor het moeilijk wordt om individuele doelstellingen te bepalen die afgeleid worden van de organisatiedoelstellingen. In zulke gevallen kan men de „klantgeoriënteerde methode‟ gebruiken. Hierbij richt men de doelstellingen op de behoeften van de klant, het is dan wel noodzakelijk dat men een goed beeld heeft van de klanten. Het voordeel van deze methode is dat de klant betrokken kan worden bij het EPM proces waarbij klantentevredenheid kan dienen als insteek voor feedback of evaluaties. Belangrijk bij deze fase is ook dat er rekening gehouden wordt met de wensen en verwachtingen van de werknemer, idealiter heeft deze fase plaats in een dialoog of kan de werknemer de doelstellingen zelf binnen zijn resultaatsgebieden aangeven (Vanderstraeten, 2009).

De volgende fase is het opstellen van het persoonlijk ontwikkelingsplan. Het komt er in deze stap op neer dat afspraken gemaakt worden rond het verhogen van de individuele competenties. Het POP is verbonden aan het competentiemanagement, dat door steeds meer organisaties gebruikt wordt als basis voor hun performantiemanagement. Competentiemanagement wordt gebruikt om de competenties

13

(kennis, vaardigheden en attitudes) in kaart te brengen die noodzakelijk zijn voor een individu of een bepaalde groep van werknemers. In een POP worden de ontwikkelingsdoelen voor een bepaalde werknemer afgesproken. Er wordt dus vastgelegd welke competenties het individu zal ontwikkelen over een bepaalde periode. Vorming, training en opleiding kunnen zorgen voor deze ontwikkelingen (Vanderstraeten, 2009; Pulakos, 2004).

De volgende stap in de cyclus is de opvolgingsfase. Deze fase is in het licht van de verbetercultuur essentieel. Werknemers hebben nood aan feedback over hun gedrag, resultaten en eventueel ontwikkelingsdoelen. De feedback kan plaats hebben tijdens informele contacten of formele functioneringsgesprekken en maakt bijsturing mogelijk (Vanderstraeten, 2009; Pulakos, 2004). Nochtans geven leidinggevenden in vele organisaties niet graag feedback omdat ze over onvoldoende vaardigheden beschikken om goede feedback te geven zonder dat dit door de werknemer als een persoonlijke aanval gepercipieerd wordt. Ideaal is een gedeelde verantwoordelijkheid voor feedback. De leidinggevende moet tijdig feedback geven, maar medewerkers moeten zelf ook laten merken dat ze feedback wensen (Pulakos, 2004). Daarnaast toonde onderzoek aan dat feedback het meest effectief is wanneer de periode tussen een voorval en de feedback zeer kort is en dat werknemers die voortdurende informele feedback krijgen performanter zijn (Wexley, 1986 in Pulakos, 2004, p. 7-8).

De laatste stap in de cyclus is de evaluatie van de werknemer. Ten eerste dient gezegd dat, ook al wordt een goed EPMS gehanteerd, het steeds een delicate zaak blijft om uitspraken te doen over de behaalde resultaten en het functioneren van medewerkers. Daarnaast heersen er al te vaak misverstanden bij medewerkers over personeelsevaluaties. Het is daarom belangrijk dat, indien leidinggevenden wensen dat medewerkers het belang van evaluaties juist inschatten, de doelstellingen ervan op voorhand duidelijk gecommuniceerd zijn (Vanderstraeten, 2009, p. 48). Het spreekt voor zich dat misverstanden zich minder zullen voordoen wanneer er regelmatig feedback wordt gegeven tijdens de evaluatieperiode. Evaluaties zullen in dat geval veeleer een conclusie zijn van de voorgaande feedbackmomenten, en zullen dan ook niet als een totale verrassing uit de hoek komen (Pulakos, 2004, p. ). Ten tweede is het zo dat, wanneer evaluatie binnen een EPM- systeem plaatsvindt, dit motiverend werkt voor werknemers, ze krijgen dan informatie over hun functioneren en bijdrage tot het succes van de organisatie. Daarentegen wordt evaluatie eerder als een noodzakelijk kwaad gezien wanneer het op zichzelf staat en het geen onderdeel vormt van een geïntegreerd performance managementsysteem. Ten derde ligt de nadruk bij evaluaties op meetbare of zichtbare resultaten en minder op gedrag of persoonlijke kernmerken (Vanderstraeten, 2009). Omdat emotional labor (cf infra) een belangrijk aspect is bij het verlenen van zorg lijkt het belangrijk om ook het gedrag van de medewerker te evalueren.

14

Na de evaluatie volgt een fase waarbij de medewerker gewaardeerd wordt op basis van behaalde resultaten en gedrag (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009).

5. Moeilijkheden in sectoren binnen de gezondheidszorg “Performance management systems, which typically include performance appraisal and employee development, are the “Achilles‟ heel” of human resources management. They suffer flaws in many organizations, with employees and managers regularly bemoaning their ineffectiveness.” (Pulakos, 2004, p. 1).

In het verlengde van dit citaat bespreken we nu een aantal karakteristieken die eigen zijn aan de gezondheidszorgsectoren en die er voor zorgen dat het optimaal benutten van performance management systemen in deze sectoren niet voor de hand ligt. We baseren ons hierbij op een rapport van de WHO opgesteld in 1988 door Hornby en Sidney. Een eerste belangrijk probleem is dat er vaak niet voldaan wordt aan de behoefte van medewerkers om doelen te bereiken en successen te halen. Voldoening halen uit de job is afhankelijk van de kans die men krijgt om vaardigheden te gebruiken, doelen te behalen en erkend te worden voor de behaalde successen. In zeer veel sectoren binnen de gezondheidszorg bestaan er geen performantiedoelstellingen en jobomschrijvingen zijn vaak niet accuraat of onbestaande. Het komt erop neer dat de gezondheidssectoren falen om een omgeving te creëren waarbinnen het individu kan zien wat hij bereikt heeft en anderen zijn successen kunnen erkennen. Mogelijke oplossingen die door Hornby en Sidney worden aangedragen zijn onder andere doelstellingen bepalen voor individuen of afdelingen, rollen van werknemers duidelijk bepalen waardoor status en erkenning kunnen ontstaan, ook al zijn de taken zelf eerder eenvoudig. Verder kunnen meer taken gedelegeerd worden naar lagere niveaus, dit vereist wel aangepaste training, maar zorgt voor een mindere werkbelasting voor hogere niveaus en tevens stijgt zo de motivatie van de werknemer die meer taken krijgt (Hornby & Sidney, 1988, p 24). Een tweede probleem dat zich vaak voordoet is het feit dat de mogelijkheden m.b.t. persoonlijke groei eerder beperkt zijn en dat promotie meestal enkel op basis van anciënniteit of op aanraden van reeds gepromoveerde werknemers gebeurt. Indien zich zulke situaties voordoen zullen werknemers die zich extra inspannen zich niet gewaardeerd voelen. Hierdoor kunnen medewerkers zich gefrustreerd voelen en apathisch opstellen, ondermeer door het ontbreken van een systeem van waardering van succes en extra inzet (Hornby & Sidney, 1988, p 25). Medewerkers hebben de behoefte om bij een succesvol team met een toegewijde supervisor te horen. Een laag moreel en het ontbreken van een sterke teamspirit zijn vaak te wijten aan de afwezigheid van goed persoonlijk leiderschap. Het aansturen gebeurt te vaak enkel op basis van

15

woorden, terwijl medewerkers een voorbeeldfiguur nodig hebben waarbij ze succesvol gedrag kunnen herkennen. Het onvoldoende toenemen van de performantie en de motivatie bij medewerkers is volgens hen dikwijls te wijten aan het feit dat supervisors zelf niet het gedrag ten toon spreiden dat ze van hun ondergeschikten verwachten (Hornby & Sidney, 1988, p 26). Vaak zetten mensen de stap om in de zorgverlening te werken omdat ze een roeping hebben om ten dienste te staan van hulpbehoevenden en bij te dragen aan het algemeen welzijn van de samenleving. Men wil zinvol werk leveren. Het probleem hierbij is dat de taken en rollen die men toegewezen krijgt vaak weinig duidelijke toegevoegde waarde hebben. Het is niet duidelijk hoe ze bijdragen tot de algemene missie van de afdeling of organisatie of tot het algemene welzijn van de samenleving. Vaardigheden worden ook niet altijd erkend en benut (Hornby & Sidney, 1988, p 26). Een laatste probleem is dat er niet altijd voldaan wordt aan de behoefte van de medewerker aan autonomisering; zelf keuzes maken over de organisatie van het werk en een bijdrage kunnen leveren in het bepalen van doelstellingen van de afdeling of de organisatie (Hornby & Sidney, 1988, p 26).

We kunnen dus besluiten dat er zich problemen voordoen omtrent de motivatoren uit de motivatietheorie van Herzberg (cf. supra). Nog twee zaken die belangrijk zijn in de ouderenzorgsector worden aangebracht door Eaton (2000). Vooreerst is een deel van het werk dat zorgverstrekkers in de ouderenzorg verrichten onzichtbaar . Zorgverlening kan eigenlijk bekeken worden als een tweeluik. Enerzijds zijn er de uit te voeren handelingen die bepaald zijn in procedures en die dus ook meetbaar zijn. Anderzijds bestaat zijn er processen die onzichtbaar zijn en als niet-productief beschouwd worden omdat ze meestal niet gemeten worden. Voorbeelden hiervan zijn gezelschap bieden, problemen vermijden en ouderen voorzien van comfort en informatie (Fletcher, 1994,1999; Jacques 1993 in Eaton, 2000, p.5). Daarnaast is er in de zorgverlening sprake van emotional labor. Zorgverleners in de ouderenzorg dienen hun taken uit te voeren, maar daar stopt het niet. Ze moeten vaak veel geduld opbrengen en moeten tolerant zijn ten aanzien van ouderen, die soms verbaal of fysiek wild te keer gaan tegen de verzorger. Ook ontstaan er in de ouderenzorg hechte relaties tussen medewerkers en bewoners. Deze emotionele aspecten hebben een impact op de medewerkers en de bewoners (Eaton, 2000, p. 5-6).

16

6. De Kleine Kasteeltjes Voor we overgaan naar de methodologie lichten we hier even De Kleine Kasteeltjes toe.

6.1. Historiek De Kleine Kasteeltjes zijn de uitwerking van een initiatief dat genomen werd in 1991 voor de oprichting van een vernieuwend project in de ouderenzorg. In 1991 werd de vzw Gerontologisch Centrum opgericht met als doel de realisatie van een vernieuwend zorgaanbod op het vlak van wonen en zorg voor ouderen. In 1997 werd de eerste fase van het project De Kleine Kasteeltjes Brecht in gebruik genomen. De vernieuwde aanpak van de financiering van het project door middel van obligatie-uitgifte (voor de serviceflats) maakte de oprichting van een vennootschap die de obligaties zou uitgeven en het patrimonium zou bouwen en beheren noodzakelijk. In 1994 werd DKK nv om deze reden opgericht. In 2002 werd het project De Kleine Kasteeltjes Tongeren opgestart (DKK, 2009).

6.2. De Werking De Kleine Kasteeltjes is een project binnen de woon en zorgsector voor ouderen. We geven hier eerst de missie van DKK weer: “Wij willen zorgen voor een aangepaste huisvesting voor 60-plussers waarbinnen kwalitatief hoogstaande, betaalbare zorg op maat wordt geleverd en dit in nauw overleg met de resident en zijn/haar directe omgeving en dit ongeacht de graad van zorgbehoefte van de residenten conform de reglementering van de Vlaamse Overheid. Binnen het proces van dienstverlening wordt gestreefd naar de integratie van nevenactiviteiten die een substantiële meerwaarde kunnen leveren aan de uitvoering van deze basisopdracht. Deze nevenactiviteiten beogen zeker de initiatieven tot het duurzaam bestendigen van het contact met andere leeftijdsgroepen.” (DKK, kwaliteitshandboek, 2004). De Kleine Kasteeltjes heeft twee vestigingen, één in Tongeren en één in Brecht. De Kleine Kasteeltjes Brecht biedt, in de eerste plaats, aangepaste en beschermende woonvormen voor ouderen. Het initiatief

bestaat

uit

woningen

met

dienstverlening,

serviceflats,

zorgflats

en

een

verzorgingsgedeelte (rusthuis). Op deze wijze krijgen de residenten de garantie dat ze steeds binnen het project kunnen blijven wonen, welke ook de zorgbehoefte is of in de toekomst zal zijn. Het rusthuis, binnen het project De Kleine Kasteeltjes Brecht, heeft een capaciteit van 60 woongelegenheden (34 rusthuiskamers en 26 zorgflats) waaronder 25 RVT-bedden. Er zijn 10 woningen met dienstverlening en 20 serviceflats. Het initiatief werd erkend door het Ministerie 17

van de Vlaamse Gemeenschap met erkenningsnummers PE 2101 (serviceflats), PE 2255 (rusthuis) en VZB 2426 (RVT). Naast de ouderenwerking is er in DKK Brecht ook een kinderdagverblijf en buitenschoolse opvang. Dit werd opgericht om het contact tussen jong en oud mogelijk te maken en dit op duurzame wijze te verankeren in de werking. Kinderdagverblijf Merlijntje is erkend door Kind en Gezin onder het nummer 01/11/009/01 (DKK Brecht, 2009). De Kleine Kasteeltjes Tongeren bestaat uit serviceflats en een rusthuiswerking onder de vorm van zorgflats (of zorgstudio’s). Het initiatief werd erkend door het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap met erkenningsnummers PE 1804 (serviceflats) en PE 2467 (rusthuis) (DKK Tongeren, 2009).

6.3. De Woonvormen (DKK, 2009) We lichten hier de verschillende woonvormen die voorkomen bij DKK even kort toe, voor verdere informatie verwijzen we naar de website van DKK (www.dekleinekasteeltjes.be). Een serviceflat of een woning met dienstverlening is een woonvorm waar de senior beschermd zelfstandig woont en zorg op maat ontvangt. De noden en behoeften van senioren worden vanuit 3 invalshoeken benaderd: er wordt aangepaste, zelfstandige huisvesting in een beschermde woonomgeving geboden met facultatieve dienstverlening. Indien een verblijf op een serviceflat of binnen een woning niet langer mogelijk is omdat de zorgbehoefte niet langer kan ingevuld worden, kunnen alle residenten opteren voor verdere dienstverlening binnen het concept zorgflat of worden ze met voorrang opgenomen binnen de leefgroepen van het rusthuis. Uiteraard wordt de individuele keuzevrijheid van elke resident strikt gerespecteerd. Bij zorgflats (en zorgstudio‟s) wordt de rusthuiszorgverlening naar de resident gebracht op de flat of studio. Daarnaast is er binnen DKK Brecht ook een kinderdagverblijf. Dit werd zoals gezegd opgericht om het contact tussen jong en oud mogelijk te maken. In samenspraak met de dienst animatie worden er om de twee weken gezamenlijke activiteiten georganiseerd voor de kinderen en de ouderen.

18

DEEL 2: METHODOLOGIE In het vorige deel bespraken we de theoretische aspecten van het EPM en lichtten we ook de ouderenzorg en De Kleine Kasteeltjes toe. In dit deel verklaren we onze gevolgde onderzoeksmethode.

1. Methodologische achtergrond De methodologische keuze gaat in dit onderzoek uit naar de kwalitatieve methode. Bij kwalitatief onderzoek betreft het een interviewprocedure met een kleinere groep van respondenten aan de hand van een weinig of niet gestructureerde vragenlijst (Pelsmacker & Kenhove, 2006). Wij nemen diepteinterviews af en doen ook een documentenstudie.

1.1. Onderzoekspopulatie DKK is een organisatie met 88 medewerkers waarvan negen direct leidinggevende zijn. Ten eerste hadden we gesprekken met de HR manager en de kwaliteitscoördinator om de intenties van De Kleine Kasteeltjes ten aanzien van EPM te achterhalen. Daarna interviewden we alle leidinggevenden om een zo representatief mogelijk beeld te bekomen van hoe het EPM in de praktijk wordt toegepast. We zijn er ons van bewust dat het EPM opgelegd wordt vanuit de directie, maar we verwachten dat er verschillen voorkomen in de wijze waarop leidinggevenden het systeem toepassen of er tegenover staan.

1.2. Onderzoeksopzet Dit onderzoek heeft als doel te onderzoeken in welke mate men bij De Kleine Kasteeltjes werkt met een Employee Performance Management systeem en of deze manier van werken voldoet aan de vereisten van de wettenschappelijke literatuur over het performance management. We stellen de volgende drie onderzoeksvragen voorop:  Wat zijn de intenties van De Kleine Kasteeltjes met betrekking tot het Employee Performance Management? Via een documentenonderzoek en interviews met de HR manager en de kwaliteitscoördinator proberen we een antwoord te formuleren op deze vraag.  In welke mate wordt EPM in de praktijk toegepast door de direct leidinggevenden en beantwoordt dit aan de intenties van de organisatie en de theorie over EPM ? Om hierop een antwoord te formuleren nemen we diepte-interviews af met de direct leidinggevenden.

19

 Wat is de toegevoegde waarde van het EPM voor De Kleine Kasteeltjes volgens de beleidsmedewerkers en de direct leidinggevenden?

1.3. Materiaalverzameling Zoals gezegd zullen we om de verschillende onderzoeksvragen te beantwoorden enerzijds een documentenonderzoek doen en anderzijds diepte-interviews afnemen bij de verschillende respondenten. Het documentenonderzoek voeren we om te achterhalen wat de intenties zijn van DKK op gebied van EPM en vanuit welk wettelijk kader DKK beïnvloed wordt met betrekking tot EPM. De interviews met de HR manager en kwaliteitscoördinator moeten ons meer inzicht geven in de intenties van DKK op EPM gebied. De interviews met de direct leidinggevenden moeten een beeld geven van de toepassing van het EPM in de praktijk. De vragenlijst is semigestructureerd en bevindt zich in Bijlage I.

Bij de interviews werd de anonimiteit steeds gewaarborgd. De interviews werden digitaal geregistreerd (als de geïnterviewde hiermee instemde), ook werden schriftelijke nota‟s gemaakt tijdens de gesprekken. De uitgetypte interviews bevinden zich niet in bijlage, maar kunnen steeds opgevraagd worden.

2. Betrouwbaarheid en validiteit Betrouwbaarheid is de afwezigheid van toevallige of onsystematische vertekeningen van het object van studie. Wanneer het object stabiel is en niet wijzigt over de tijd dan kunnen we betrouwbaarheid definiëren als herhaalbaarheid. In kwalitatief onderzoek is het echter niet altijd mogelijk om een bepaald onderzoek (of delen ervan) te herhalen omdat de onderzochte situatie over de tijd kan wijzigen. Men spreekt in dat geval van virtuele herhaalbaarheid (Maso & Smaling, 1998, p. 68). Door het duidelijk rapporteren van de gehanteerde methode van het onderzoek proberen we een herhaling van dit onderzoek mogelijk te maken De bijgevoegde vragenlijst maakt het dan ook mogelijk om het onderzoek in de mate van het mogelijke te herhalen.

Validiteit kan gegarandeerd worden wanneer een onderzoek meet wat het inhoudelijk beoogt te meten (Pelsmacker & Kenhove, 2006, p. 13). We onderscheiden interne en externe validiteit. Interne validiteit is de validiteit binnen het onderzoeksproject en betreft vooral de deugdelijkheid van de argumenten en de redenering die tot de conclusie van het onderzoek leiden. Zij moeten vrij zijn van systematische fouten. Externe validiteit is de generaliseerbaarheid naar andere personen, situaties, fenomenen en tijdstippen dan die van het onderzoek (Maso & Smaling, 1998, p. 71-73). We kunnen 20

niet stellen dan onze conclusies veralgemeend kunnen worden, bijvoorbeeld naar andere rust- en verzorgingstehuizen in Vlaanderen. Daarvoor is verder onderzoek nodig bij andere organisaties in de sector.

21

DEEL 3: RESULTATEN 1. Eerste onderzoeksvraag De eerste vraag die binnen dit onderzoek gesteld wordt is: Wat zijn de intenties van De Kleine Kasteeltjes

met

betrekking

tot

het

Employee

Performance

Management?

Via

een

documentenonderzoek en interviews met de HR manager en de kwaliteitscoördinator proberen we deze vraag te beantwoorden.

1.1 Documentenonderzoek 1.1.1 Wetgeving De Kleine Kasteeltjes zijn gebonden aan het decreet van 25 februari 1997 betreffende de integrale kwaliteitszorg in de verzorgingsvoorzieningen. Dit decreet verplicht de organisatie een kwaliteitshandboek op te stellen. Omdat DKK zowel binnen de ouderenzorg als binnen de kinderopvang actief werkt, is men voor beide afhankelijk van sectorspecifieke bepalingen. Voor de werking in de ouderenzorg is men gebonden aan het ministerieel besluit van 10 december 2001 inzake kwaliteitszorg in de rusthuizen, centra voor dagvoorziening, centra voor kortverblijf, serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening. Dit besluit stelt dat men verplicht is te werken met functieomschrijvingen en dat men een procedure voor het bespreken van het functioneren van medewerkers moet opnemen in het kwaliteitshandboek. Voor de werking van het kinderdagverblijf is men gebonden aan het Ministerieel Besluit van 12 juni 2001 tot bepaling van de kwaliteitszorg in kinderdagverblijven. Dit besluit verplicht kinderdagverblijven om binnen het personeelsbeleid procedures te voorzien voor de selectie en evaluatie van medewerkers, de vorming en bijscholing van het personeel op basis van een analyse van vormingsbehoeften, en de inspraak en ondersteuning van de medewerkers. Voor de werking van de buitenschoolse opvang is men gebonden aan Ministerieel Besluit van 12 juni 2001 tot bepaling van de kwaliteitszorg in initiatieven voor buitenschoolse opvang. Hier gelden dezelfde procedures als bij het ministerieel besluit met betrekking tot de kinderdagverblijven. De websites waar het decreet en de besluiten geraadpleegd werden staan vermeld in de bibliografie.

1.1.2 Interne documenten met betrekking tot EPM De kwaliteitshandboeken van de voorzieningen in Brecht en Tongeren bevatten de procedures die in de vorige paragraaf aangehaald werden. Ook zijn er handleidingen voor leidinggevenden over het doel

22

en de werkwijze van functionerings- en evaluatiegesprekken. Sommige leidinggevenden volgden ook een interne opleiding over deze gesprekken. Buiten het kwaliteitshandboek (DKK, 2004) en de handleiding voor functioneringsgesprekken (DKK, 2005) zijn er in DKK geen interne documenten met betrekking tot EPM.

1.1.3 Intenties in navolging van de wetgeving In navolging van het decreet van 1997 betreffende de integrale kwaliteitszorg in de verzorgingsinstellingen is er een kwaliteitshandboek voor elke afdeling binnen DKK. Eén voor Tongeren, één voor de rusthuiswerking in Brecht en één voor het kinderdagverblijf. Ook zijn procedures voorzien om de inhoud van het kwaliteitshandboek te evalueren en bij te sturen. Het ministerieel besluit voor ouderenvoorzieningen verplicht DKK een procedure te voorzien voor het bespreken van het functioneren van medewerkers. Verder wordt de procedure niet gespecificeerd in het besluit, men is vrij dit zelf in te vullen. De ministeriele besluiten waar het kinderdagverblijf rekening mee dient te houden verplichten een procedure voor het evalueren van medewerkers. In navolging van deze wettelijke bepalingen werden tot voor 2005 enkel evaluatiegesprekken opgenomen in de kwaliteitshandboeken van DKK. In 2005 werden daar functioneringsgesprekken aan toegevoegd.

1.2 Gehanteerde praktijken van Employee Performance Management In het eerste deel van dit onderzoek bespraken we de verschillende stappen in de performantiecyclus. Hier bekijken we welke van deze stappen gebruikt worden in De Kleine Kasteeltjes. De informatie uit de interviews met de HR manager en de kwaliteitscoördinator worden hier samengevat.

Ten eerste maakt men gebruik van een functieomschrijving. De functieomschrijving wordt gebruikt bij de aanwerving en wordt geëvalueerd op haar accuraatheid en eventueel aangepast wanneer er voor een bepaalde functie een andere werknemer gezocht wordt. De functieomschrijving beschrijft de verantwoordelijkheden en is gericht op de taakinhoud van de job. Voor gewone werknemers worden er geen competentieprofielen bepaald in de functieomschrijving omdat die functies ingevuld worden op basis van diploma‟s die wettelijk verplicht zijn of niet kennisafhankelijk zijn. Over gedrag worden geen specifieke verwachtingen vermeld in de functieomschrijving. Voor leidinggevenden worden noodzakelijke

competenties

wel

opgenomen

evenals

bepaalde

vaardigheden

zoals

communicatievaardigheden.

Ten tweede is er de planningsfase. Deze fase is in de DKK niet aanwezig voor gewone medewerkers. Er is geen sprake van een afzonderlijk gesprek om individuele doelstellingen te bepalen, medewerkers

23

hebben geen individuele doelstellingen. Wel worden er door de leidinggevenden doelstellingen bepaald voor het team waaraan zij leiding geven. De leidinggevenden krijgen deadlines opgelegd voor het behalen van deze doelstellingen en worden daar indien nodig op afgerekend. Wel is het mogelijk dat individuele werknemers tijdens een teamvergadering verantwoordelijkheden op zich nemen, deze zou men dus kunnen aanzien als officieuze individuele doelstellingen. Bij DKK worden dit geen doelstellingen genoemd, maar actiepunten.

Daarnaast is er het persoonlijk ontwikkelingsplan. Bij DKK werkt men niet met een POP, of ruimer gesteld, wordt er niet uitdrukkelijk met competentiemanagement gewerkt, toch niet op individueel niveau. De te ontwikkelen competenties die noodzakelijk zijn om de job uit te voeren worden niet individueel bepaald binnen het EPM systeem. Wel is er een vormings-, trainings- en opleidingsbeleid (VTO). Elk jaar wordt er een ontwikkelingsplan opgesteld voor de organisatie in haar geheel. Het is wettelijk verplicht om voor iedere medewerker acht uren opleiding te voorzien. Zo zijn er wettelijk verplichte opleidingen over dementie en palliatieve zorgen. Daarnaast organiseert de directie een jaarlijkse opleiding rond brand. Voor de andere uren kunnen de leidinggevenden in functie van hun teamdoelstellingen of doelstellingen van hun dienst VTO voorzien. Medewerkers kunnen ook zelf voorstellen om een bepaalde opleiding te volgen, maar dit gebeurt zelden.

Een derde fase is de opvolgingsfase. Deze fase is in DKK zeer belangrijk. Ten eerste zijn er de functioneringsgesprekken, die om het jaar plaatsvinden. Het ene jaar zijn er evaluatiegesprekken, het volgende jaar zijn er functioneringsgesprekken. Het functioneringsgesprek is een gesprek tussen de leidinggevende en de medewerker waarbij het functioneren van de medewerker centraal staat. Aan de hand van hoe de medewerker zichzelf in de functie ziet, zullen zijn of haar wensen en mogelijkheden naast die van de organisatie worden gelegd. Het zijn gesprekken waarbij er tweerichtingsverkeer is en waarna er afspraken volgen over de samenwerking tussen medewerker en leidinggevende of over de manier van leidinggeven. Via deze werkafspraken engageren beide partijen zich samen om de dienstverlening te verbeteren. De functioneringsgesprekken zijn nog niet lang in gebruik. In 2005 werd daar officieel mee gestart. Het is echter in 2005 en 2006 niet doorgedrongen tot in alle diensten omdat de desbetreffende leidinggevenden het op dat moment niet consequent hebben opgenomen. Ook werd er in die jaren vanuit de directie en HRM te weinig controle op uitgeoefend. In 2007 is men er vanuit het beleid zelf concreet mee van start gegaan en heeft het steeds meer ingang gevonden in alle diensten.

Naast de formele opvolging onder de vorm van het functioneringsgesprek is er bij DKK in sterke mate sprake van informele opvolging onder de vorm van feedback. Deze feedback wordt tijdens het dagelijks werk gegeven door de direct leidinggevenden en komt er op initiatief van medewerkers en leidinggevenden. 24

Een laatste fase is de evaluatiefase. Deze fase is er om medewerkers inzicht te geven in hun eigen functioneren. De leidinggevende geeft zijn mening over het functioneren van de medewerker. Het is eenrichtingsverkeer en de leidinggevende motiveert zijn conclusie van de evaluatie. Bij een slechte evaluatie wordt er een datum vastgelegd voor een nieuw evaluatiegesprek en maakt men afspraken over de verbeteringen die nodig zijn en stuurt men bij. Een goede evaluatie kan, maar hoeft niet noodzakelijk, gevolgd worden door een materiële waardering. De medewerkers worden geëvalueerd op basis van het takenpakket en het gedrag ten opzichte van bewoners (klanten), collega‟s en leidinggevenden.

Eventueel volgt er een waardering van de medewerkers die goed geëvalueerd werden. Zo krijgen mensen bijvoorbeeld soms een geschenkbon.

1.3 De motivering van het EPM systeem in DKK We bespreken hier wat de doelstelling van DKK is inzake het werken met EPM- praktijken. Ook bespreken we waarom men met bepaalde zaken niet werkt. Hier spitsen we ons toe op de achterliggende motivering van de verschillende praktijken. Voor de werking ervan verwijzen we naar bovenstaande paragrafen.

Enerzijds zijn De Kleine Kasteeltjes wettelijk verplicht om te werken met functieomschrijvingen en een procedure te hebben voor het bespreken van het functioneren van medewerkers (Ministerieel besluiten van 10/12/2001 en 12/07/2001). De frequentie van de gesprekken in dit kader, en de manier waarop deze bespreking dient te gebeuren, is niet wettelijk bepaald. Naast de wettelijke verplichting is men er bij DKK van overtuigd dat het werken met een EPM systeem zinvol is en een toegevoegde waarde voor de organisatie biedt. De doelstelling van het systeem binnen DKK is het streven naar gelukkige werknemers, gelukkige ouderen en gelukkige directieleden. Gelukkige werknemers zijn meer toegewijd aan de organisatie waardoor de missie van DKK sterker door hen gedragen wordt. Gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige bewoners waardoor de directie ook tevreden kan zijn. Daarnaast biedt het systeem structuur aan de leden van de organisatie, werknemers weten wat leidinggevenden van hen verwachten en wat zij van leidinggevenden kunnen verwachten. Het systeem zorgt ervoor dat de medewerkers op één lijn „wandelen‟ in de richting van de missie van DKK en dat vrijblijvendheid van zorg wordt vermeden (Interview HR manager, 15 juli 2009, Brecht; Interview kwaliteitscoördinator, 24 juli 2009, Brecht). Als laatste wordt aangehaald dat het uitwerken van een goed EPM systeem de continuïteit van de kwalitatieve dienstverlening garandeert. Hiermee verwijst men weer naar het niet vrijblijvend karakter van de zorg. Door een systeem uit te werken met een

25

goede structuur wordt de kwaliteit van de zorg minder afhankelijk van individuen en houdt het systeem de kwaliteit mee in stand (Interview kwaliteitscoördinator, 24 juli 2009, Brecht).

Ten eerste gebruikt men de functieomschrijving. De functieomschrijvingen worden zowel door de leidinggevenden als door de HR dienst regelmatig geëvalueerd en aangepast indien nodig. Ze bevatten de taakinhoud van de job en fungeren als het verwachtingspatroon ten aanzien van de medewerker (Interview HR manager, 15 juli 2009, Brecht).

Zoals al gezegd werkt men niet met een afzonderlijke planningsfase om individuele doelstellingen vast te leggen. De verwachtingen ten aanzien van de medewerkers op vlak van de taken zijn opgenomen in de functieomschrijvingen, maar deze zijn voor bijvoorbeeld elke verpleger of verzorger dezelfde en zijn dus niet op te vatten als individuele doelstellingen. Uit de vraag waarom men niet met individuele doelstellingen werkt, concluderen we het volgende. Ten eerste wordt aangehaald dat de werkdruk binnen de sector zeer hoog is en dat personeel voor de ouderenzorg moeilijk te vinden is. Ten tweede wordt gewerkt in shiftsystemen waardoor men zowel ‟s nachts, overdag, tijdens weekends en op feestdagen moet werken. De zorg dient 24 uur op 24 verleend te worden. Ten derde is zorg verlenen aan ouderen een emotioneel zware taak. Allerlei moeilijke en stressvolle situaties doen zich dagelijks voor: mensen sterven, ouderen vragen zelf om te sterven, sommige dementerende ouderen zijn moeilijk in de omgang, enz. Steeds moet het personeel in zulke situaties vriendelijk blijven en tegelijkertijd de andere ouderen verzorgen, telefoons opnemen, familie te woord staan en dokters ontvangen (Interview HR manager, 15 juli 2009, Brecht). Als vierde wordt aangehaald dat zorgverlening een cyclisch proces is. Enerzijds bedoelt men hiermee dat het zorgpakket voor eenzelfde persoon die in de organisatie verblijft over de tijd heen verandert omdat de persoon aftakelt. Anderzijds kan het zorgpakket, en daardoor de taken die de werknemer dient te verlenen, veranderen door de tijd omdat ouderen sterven en andere ouderen, met andere behoeften, hun plaats innemen. Daardoor is het toekomstige werk niet altijd goed te voorspellen. Daarnaast wordt één en dezelfde oudere ook verzorgd door verschillende zorgverstrekkers. Ten vijfde en aansluitend op de vorige zaken wordt aangehaald dat de zorg nooit vrijblijvend mag zijn. Dit wordt als één van de belangrijkste aspecten gezien binnen de organisatie. De kwaliteit van de zorg mag niet afhankelijk zijn van de zorgverlener, maar dient voor alle zorgbehoevenden dezelfde te zijn. Daarom wordt er sterk aan gewerkt om alle medewerkers op één lijn te krijgen. Deze taken, die verbonden zijn aan het verlenen van de zorg, zijn daarom voor alle verplegend en verzorgend personeel dezelfde en zijn opgenomen in takenlijsten. Het verlenen van deze zorg is de belangrijkste doelstelling voor iedere werknemer. Deze doelstellingen zijn vervat in de teamdoelstellingen en worden niet gespecificeerd voor individuele werknemers (Interview kwaliteitscoördinator, 24 juli 2009, Brecht).

26

Samenvattend komt her er op neer dat het moeilijk is te werken met individuele doelstellingen. Vooreerst mag de zorg nooit vrijblijvend, daarom zijn de taken en de verwachtte resultaten voor de leden van een team dezelfde. Daarnaast ervaren werknemers zorg verlenen als een zware taak en is de werkdruk hoog, waardoor ze algemeen gezien, geen nood hebben aan individuele doelstellingen. Verder is het door het onzichtbare en emotionele aspect van zorgverlening moeilijk te werken met doelstellingen. De verschillende technische handelingen worden opgenomen in takenlijsten die gecontroleerd worden, maar de zorgverlening stopt daar niet. Werknemers van DKK dienen de ouderen en kinderen graag te zien, dit is de eigenlijke doelstelling voor iedere medewerker, maar dit is niet vast te leggen in een meetbare doelstelling. Wel worden tevredenheidenquêtes afgenomen bij de bewoners en hun familie om de kwaliteit op dit vlak te evalueren.

Toch is er enigszins sprake van individuele doelstellingen, al worden ze wel niet zo omschreven. We vermeldden hierboven al dat men werkt met actiepunten. Deze komen ter sprake op teamvergaderingen en betreffen zaken die de basiszorg overstijgen. Extra zaken die gedaan moeten worden waarvoor individuele medewerkers zich uit eigen initiatief kunnen engageren. Werknemers kunnen ook altijd voorstellen doen om de werking te verbeteren en kunnen deze zaken eventueel zelf uitwerken. Op deze manier voelen werknemers zich geëngageerd en verantwoordelijk voor bepaalde zaken die kunnen bijdragen tot het halen van de doelen van het team en de organisatie.

Een volgende fase in het EPM systeem van DKK is de opvolgingsfase. De informele feedback wordt als zeer belangrijk gezien. Feedback moet ervoor zorgen dat bijsturing niet wordt uitgesteld tot op functionerings-

of

evaluatiegesprekken.

De

formele

opvolging

heeft

plaats

in

het

functioneringsgesprek. Het doel van het functioneringsgesprek is enerzijds het bevorderen van het goed en doelmatig functioneren van de medewerker en het eventueel verbeteren van de kwaliteit van het werk. Anderzijds gaat het erom dat de medewerker plezier in zijn werk heeft en houdt en daardoor gemotiveerd wordt. Kwaliteit en motivatie gaan vaak samen (DKK, 2005). Het formele opvolgen ziet men als noodzakelijk omdat zaken dan op papier worden gezet en dus niet vergeten worden en kunnen dienen als input voor een volgend gesprek (Interview kwaliteitscoördinator, 23 juli 2009, Brecht). Het functioneringsgesprek is geen beoordeling of evaluatie, maar de leidinggevende en de medewerker hebben een gesprek over het heden en de toekomst. Het is een middel voor de medewerker om zich te ontwikkelen in de werksituatie (DKK, 2005).

De laatste stap is het evaluatiegesprek. Dit gesprek geeft de leidinggevende de mogelijkheid om zich uit te spreken over het functioneren van de werknemer. Ook hier wordt aangehaald dat het belangrijk is deze zaken op papier te zetten en officieel te documenteren omdat men zich in geval van ontslag dient te verantwoorden. Dit laatste is zeker niet de hoofddoelstelling van de cyclus, maar wel een belangrijk aspect ervan. Men ziet het EPM zoals gezegd als een middel om alle leden van de 27

organisatie op een zelfde lijn te krijgen en te komen tot gelukkige medewerkers en bewoners. (Interview HR manager 15 juli 2009, Brecht; Interview kwaliteitscoördinator, 23 juli 2009, Brecht). Daar het functioneringsgesprek meer gericht is op het heden en de toekomst ligt da nadruk bij het evaluatiegesprek op het verleden, men beoordeeld het functioneren van de medewerker in de periode voorafgaand aan het gesprek (DKK, 2005).

1.4 Blik op de toekomst Enerzijds zijn de beleidsmedewerkers overtuigd dat het systeem dat men nu gebruikt goed functioneert en dat het de prestaties van de medewerkers bevordert en algemeen de kwaliteit van de dienstverlening ten goede komt. Voor de nabije toekomst ziet men geen nood aan grote wijzigingen. Wel worden sommige zaken zoals functieomschrijvingen en de formulieren voor functionerings- en evaluatiegesprekken regelmatig geëvalueerd in indien nodig aangepast. Anderzijds geeft men aan dat men nog aan het groeien is op het vlak van EPM en dat op langere termijn bepaalde zaken wel aangepast zouden kunnen worden. Ook wordt aangehaald dat men er alles aan doet om leidinggevenden te sensibiliseren op gebied van EPM. Sommige leidinggevenden zijn echter nog niet lang leidinggevend en hebben weinig ervaring met opvolgen en evalueren van personeelsleden en moeten zelf nog groeien in deze taak (Interview HR manager 15 juli 2009, Brecht; Interview kwaliteitscoördinator, 23 juli 2009, Brecht).

1.5 Conclusie Voor we overgaan naar de tweede onderzoeksvraag bespreken we in hoeverre de intenties van DKK met betrekking tot het EPM in overeenstemming zijn met de performantiecyclus die we behandeld hebben in het theoretisch deel.

De eerste fase en insteek van het EPM is de functieomschrijving. Zoals het in de literatuur naar voor gebracht wordt, is dit in DKK geen statisch gegeven en worden functieomschrijvingen herbekeken en aangepast. De functieomschrijving beschrijft de resultaatsgebieden en beschrijft de verschillende taken van de medewerker. Volgens de literatuur dient ook een competentieprofiel opgenomen te worden in de functieomschrijving (Vanderstraeten 2009). Dit laatste gebeurt in DKK niet voor gewone medewerkers omdat voor hen het diploma meestal een vereiste is om een functie in te vullen. Voor de leidinggevenden wordt wel een competentieprofiel opgenomen in de omschrijving van de functie.

De volgende stap in de performantiecyclus is de planningsfase waarin individuele doelstellingen vastgelegd worden in samenwerking met de medewerker. De theorie schrijft voor dat deze

28

doelstellingen in lijn moeten liggen met de organisatiestrategie om verticale integratie te garanderen (Vanderstraeten, 2009; Pulakos, 2004). Het behoort niet tot de intenties van DKK om te werken met individuele doelstellingen. De belangrijkste reden hiervoor is dat men vrijblijvendheid van de zorg wil vermijden. De zorg mag niet afhankelijk zijn van de medewerker die de zorg verleent, daarom zijn de verwachtingen ten aanzien van alle leden van een team dezelfde en legt men de nadruk op de teamdoelstellingen. Deze teamdoelstellingen liggen in lijn met de strategie van de organisatie en worden bepaald door de direct leidinggevende. Om medewerkers te betrekken bij de organisatie wordt er steeds geluisterd naar voorstellen van medewerkers om het werk anders te organiseren. Ook kunnen medewerkers zich tijdens teamvergaderingen engageren om bepaalde extra taken op zich te nemen. Op deze manier kunnen we toch spreken van officieuze individuele doelstellingen. We besluiten hierbij dat er niet met officiële individuele doelstellingen gewerkt wordt. De verwachtingen ten aanzien van medewerkers worden bepaald in de functieomschrijving en via de teamdoelstellingen. Wat de planning betreft beantwoorden de intenties van DKK niet aan de wetenschappelijke vereisten. Door Hornby en Sidney werd reeds aangegeven dat doelstellingen voor medewerkers in de gezondheidszorg vaak ontbreken (Hornby & Sidney, 1988, p. 24).

De volgende fase is de opvolgingsfase. Werknemers hebben nood aan feedback over hun gedrag, resultaten en eventueel ontwikkelingsdoelen. De feedback kan plaats hebben tijdens informele contacten of functioneringsgesprekken, en maakt bijsturing mogelijk. De leidinggevende moet tijdig feedback geven, maar medewerkers moeten zelf ook laten merken dat ze feedback wensen (Vanderstraeten, 2009; Pulakos, 2004). Deze fase zit sterk vervat in de intenties van DKK. Enerzijds zijn er functioneringsgesprekken waarbij het functioneren van de medewerker centraal staat. Het is een dialoog tussen leidinggevende en medewerker. Tijdens het gesprek worden er werkafspraken gemaakt om de werking te verbeteren, zowel voor de leidinggevenden als medewerker worden verbeteringspunten besproken. Anderzijds is informele feedback sterk aanwezig in de intenties. Er wordt gesteld dat feedback regelmatig gegeven dient te worden en dat het initiatief daartoe door beide partijen genomen wordt. Voor deze fase beantwoorden de intenties aan de wetenschappelijke vereisten.

De laatste fase is de evaluatiefase. Indien er voldoende feedback gegeven wordt tijdens het jaar zal een evaluatiegesprek niet als een verrassing gezien worden door de medewerker (Pulakos, 2004). Het behoort tot de intenties van DKK om regelmatig feedback te voorzien. Echte verrassingen zouden er in theorie dus niet kunnen zijn. Ten tweede werkt een evaluatie motiverend voor medewerkers indien het opgenomen is in een geïntegreerd EPMS, medewerkers krijgen dan informatie over hun eigen functioneren en hun persoonlijke bijdrage tot het succes van de organisatie (Vanderstraeten, 2009). Door de beleidsmedewerkers wordt aangegeven dat het de bedoeling is om de medewerkers via de evaluatie een inzicht te geven in hun eigen functioneren. Het is geen dialoog, de leidinggevende geeft 29

zijn mening over het functioneren van de medewerker die geëvalueerd wordt op basis van zijn taken en gedrag ten opzichte van collega‟s, bewoners en leidinggevenden. Na de evaluaties worden de sterke punten en de aandachtspunten bepaald, het zijn zaken waarvoor er verbetering nodig is. Voor wat deze fase betreft, voldoet DKK grotendeels aan de wetenschappelijke vereisten, al is de afwezigheid van individuele doelstellingen een nadeel.

Algemeen gezien kunnen we dus besluiten dat het EPM in DKK niet vervat zit in een volwaardige EPMS zoals de theorie voorschrijft omdat individuele doelstellingen en een individueel competentiemanagement ontbreken.

2. Tweede onderzoeksvraag De tweede onderzoeksvraag die we voorop stelden was de volgende: In welke mate wordt EPM in de praktijk toegepast door de direct leidinggevenden en beantwoordt dit aan de intenties van de organisatie en de theorie over EPM? Zoals gezegd interviewden we alle leidinggevenden. We trachtten de visie van de leidinggevenden op EPM te achterhalen en gingen na hoe het systeem in de praktijk wordt toegepast. Na de bespreking van de verschillende fasen worden de intenties, het toegepaste EPM en de theorie over het EPM vergeleken.

2.1. Algemeen Het interview begon steeds met de vraag hoe lang men al werkt met een systeem om medewerkers op te volgen en te evalueren. Omdat het systeem in DKK geen specifieke naam krijgt gebruiken we EPMS als omschrijving bij de bespreking die hier volgt. DKK is een jonge organisatie. De eerste fase van het project startte in 1997 in Brecht. In 2002 werd de afdeling in Tongeren opgestart. Enerzijds is de organisatie redelijk jong en anderzijds zijn een groot deel van de direct leidinggevenden nog niet lang in dienst als leidinggevende. Het aantal jaren ervaring met het EPM varieert van 7 maanden tot 7 jaar. De leidinggevenden van het kinderdagverblijf hebben hiermee het meeste ervaring in DKK.

Op de vraag of de huidige aanpak verschilt van vroegere werkwijzen antwoordden de meesten dat er vroeger geen functioneringsgesprekken werden gevoerd. Men werkte enkel met evaluatiegesprekken. In Tongeren worden de eerste functioneringsgesprekken dit jaar gepland. In Brecht werden er dit jaar functioneringsgesprekken gevoerd met een deel van medewerkers, de anderen volgen dit jaar nog. Het kinderdagverblijf startte hier als eerste mee, daar deed men twee jaar geleden de eerste functioneringsgesprekken. Ook werkte men bij de evaluaties in het kinderdagverblijf vroeger met een

30

puntensysteem, maar vanaf het tweede jaar begon men te werken met een kleurensysteem. Groen betekent een sterk punt van de medewerker, oranje zijn aandachtspunten waarvoor verbetering mogelijk is en rood zijn werkpunten waarin men minder dan gemiddeld functioneert. Ook wordt door iemand aangegeven dat er vroeger chaos was op vlak van EPM en meer algemeen dat er geen communicatie was tussen de verschillende medewerkers waardoor mensen elkaar niet begrepen en er wrevel was onder het personeel (Interview leidinggevende 6, 27 juli 2009, Brecht). Ook blijkt dat er al een aantal kleine aanpassingen zijn gebeurd die steeds besproken werden in de stuurgroep kwaliteit, maar deze zaken zijn eerder praktisch van aard. Het betreft dan lay-out van formulieren of kleine aanpassingen aan de functieomschrijvingen.

Wanneer we vragen hoe vaak gesprekken in dit kader plaats vinden met de medewerker, antwoordt iedereen dat er elk jaar een gesprek plaats vindt. Het ene jaar een functioneringsgesprek en het volgende jaar een evaluatiegesprek. Vier leidinggevenden halen hier ook de informele opvolging aan, “Dagelijks wordt er informeel feedback gegeven[...] ik haal heel veel uit die dagelijkse contacten. Ze waarderen dat ook en ik ook want ik krijg zo ook veel feedback.” (Interview leidinggevende 8, 6 augustus 2009, Brecht). Een andere leidinggevende betrekt hierin ook de teamvergaderingen die geregeld plaats hebben. Vijf respondenten zeggen dat er na een negatieve evaluatie een tussenevaluatie kan volgen na drie maanden, “Maar als er uit die gesprekken iets komt waar ze echt aan moeten werken dan gaan we dat na drie maanden wel herzien en terug een gesprek hebben. Als je een aandachtspunt geeft waar ze aan moeten werken en je laat dat dan te lang liggen, dat is niet goed. Zeker bij iets negatiefs moet je geen jaar wachten om er op terug te komen.” (Interview leidinggevende 3, 23 juli 2009, Brecht). Wat de visie achter het EPM systeem betreft, komen er verschillende zaken aan bod. Ten eerste zeggen alle leidinggevenden dat het een manier is om medewerkers op één lijn te krijgen. Ten tweede is het volgens zes respondenten een manier om medewerkers te wijzen op hun zwakke en goede punten, om ze een zicht te geven op hun functioneren en bij te sturen. Ten derde wordt door de meerderheid van de respondenten gezegd dat de uiteindelijke doelstelling een zo hoog mogelijke kwaliteit van zorg is. Verder wordt nog gezegd dat het de bedoeling is dat mensen graag komen werken, dat iedereen de taken correct uitvoert, dat de communicatie verbetert, dat men op die manier kan zien of medewerkers de job aankunnen en om er voor te zorgen dat er een vertrouwensband ontstaat tussen medewerker en leidinggevende. Verschillende leidinggevenden zeggen ook dat gelukkige medewerkers leiden tot gelukkige bewoners. Ze koppelen de motivatie aan de kwaliteit van de zorg.

De volgende vragen gingen over hoe systematisch het systeem werkt, in welke mate de verschillende elementen van EPM op elkaar zijn afgestemd en in welke mate elementen van EPM zijn afgestemd op

31

andere HRM systemen (bevordering, verloning en personeelsontwikkeling). Deze vragen creëerden bij veel respondenten verwarring. Men somde de voordelen op van het werken met evaluaties en opvolging, anderen zegden er geen goed zicht op te hebben omdat ze er nog niet veel ervaring mee hebben. Drie leidinggevenden waaronder die van het kinderdagverblijf antwoordden to the point en één van hen gaf misschien ook de verklaring voor de verwarring van haar collega‟s aan, “Ik vind het wel een samenhangend geheel ja, zeker ook door de afwisseling van de twee gesprekken. Het functioneringsgesprek is tweerichtingsverkeer, daar is hun inbreng even groot of groter dan de onze, dat is meer een gesprek. En als je dan het volgende jaar een evaluatie doet kan je daarop op terug komen. HRM heeft daar ook altijd een goede visie over gehad, dat is nu niet altijd voor heel de organisatie even soepel gelopen, maar wij hebben eigenlijk een heel afgesloten kring...er zijn daar ook veel hoofden gewisseld en als je dan niemand hebt die zich daar direct mee bezig houdt dan is dat moeilijk te organiseren, maar ik denk dat het nu wel op zijn plooien aan het komen is.” (Interview leidinggevende 4, 23 juli 2009, Brecht). Het lijkt logisch dat wanneer leidinggevenden nog niet lang in hun functie zitten, en daardoor nog niet lang werken met EPM in DKK, ze dan minder goed de samenhang tussen de verschillende praktijken zien. Ook werden functioneringsgesprekken pas onlangs in de praktijk toegepast, de meeste leidinggevenden zijn er dan ook nog niet vertrouwd mee. Wel wordt doorheen de interviews aangegeven dat vorige gesprekken steeds aan bod komen in een functionerings- of evaluatiegesprek. Men ziet het vorige gesprek als basis voor een nieuw gesprek. Men ziet het dus niet echt als losstaande gesprekken, maar wel degelijk als een cyclisch gegeven. Hiermee belanden we aan de horizontale integratie, de onderlinge afstemming van de verschillende HR praktijken (Armstrong, 2000, p.9). Daar het systeem dat DKK op dit moment hanteert nog geen sluitend EPM systeem is, is er van een volledige horizontale integratie voorlopig geen sprake. Binnen de performantiecyclus zijn de verschillende fasen min of meer met elkaar verbonden, een formeel gesprek wordt steeds terug gekoppeld naar het vorige formele gesprek en de informele feedback. Maar omdat de functioneringsgesprekken nog niet op punt staan is deze afstemming nog niet volledig. De afstemming van het EPMS met de verloning en de bevordering is er niet. De verloning gebeurt volgens barema‟s (paritair comité 330.01 en 331.00, Interview leidinggevende 9, 7 augustus 2009, Brecht) en de mogelijkheid om promotie te maken binnen DKK is ook beperkt omdat de verschillende hiërarchische niveaus in de personeelsstructuur beperkt zijn. De personeelsontwikkeling wordt vooral op groepsniveau gezien, eerder dan op individueel niveau. Drie leidinggevenden geven wel aan dat medewerkers de mogelijkheid hebben om opleiding, training of vorming te volgen binnen hun persoonlijke interesses en ontwikkelingsbehoeften.

32

2.2. Onderdelen van het systeem 2.2.1. De functieomschrijving Bij de vraag of men zelf gebruik maakt van de functieomschrijvingen volgt er vaak verwarring. In het kinderdagverblijf zegt men meteen dat de functieomschrijvingen gekoppeld worden aan de functionerings- en evaluatiegesprekken omdat de verwachtingen die in de functieomschrijving staan, behandeld worden in die gesprekken. Een andere respondent zegt er gebruik van te maken wanneer medewerkers betwijfelen of bepaalde zaken tot hun taken behoren (Interview leidinggevende 8, 6 augustus 2009, Brecht). Eén leidinggevende begrijpt niet meteen wat er bedoeld wordt met een functieomschrijving (Interview leidinggevende 5, 23 juli 2009, Brecht). De anderen geven aan dat ze de functieomschrijving onrechtstreeks gebruiken omdat ze zich vooral richten op de taken van de medewerkers en die zijn opgenomen in de functieomschrijving, “Ik maak er niet echt gebruik van, ik weet wat de taken van de persoon zijn en daar houd ik rekening mee[...]ook met de bewoners wordt rekening gehouden want die komen op de eerste plaats.” (Interview leidinggevende 6, 27 juli 2009, Brecht). Er wordt gezegd dat de functieomschrijvingen opgemaakt zijn door de directie en dat ze aangepast worden door de leidinggevenden in samenspraak met de directie of de stuurgroep kwaliteit waarin alle leidinggevenden en de kwaliteitscoördinator zetelen. Medewerkers kunnen aangeven dat ze hun functieomschrijvingen niet up to date vinden, dit wordt dan door de leidinggevende voorgedragen tijdens de vergaderingen van de stuurgroep. In Tongeren geeft men aan dat het de bedoeling is om de functieomschrijvingen aan te passen; de rusthuiswerking bestaat daar nog niet zo lang waardoor functieomschrijvingen van verpleegkundigen en verzorgend personeel op dit moment nog hetzelfde zijn, terwijl hun taken niet volledig gelijklopend zijn.

Inhoudelijk bevatten de functieomschrijvingen de taken van de medewerkers, aangevuld met het volgende:“Het personeel is het uithangbord van dit huis. Wij besteden dan ook de nodige aandacht aan correcte en beleefde omgang, voorkomen, taalgebruik en dienstvaardigheid.”(DKK, zonder datum) Zoals eerder vermeld werd, zijn de functieomschrijvingen van de leidinggevenden verder aangevuld met vaardigheden en competenties en wordt er gesproken over handelen vanuit de visie van de organisatie.

2.2.2 Individuele doelstellingen Bij een planningsfase wordt door middel van individuele doelstellingen bepaald welke resultaten er van de werknemer verwacht worden en wordt de manier bepaald waarop deze resultaten gemeten of vastgesteld zullen worden. De focus moet liggen op resultaten en gedrag, niet op taken en activiteiten (Vanderstraeten, 2009, p. 36-37). Zoals reeds besproken werd bij de intenties van DKK gaven de beleidsmedewerkers aan dat er in DKK niet met individuele doelstellingen gewerkt wordt voor 33

gewone medewerkers. Uit de interviews met de leidinggevenden blijkt dat men dit in het kinderdagverblijf en de dienst gebouwen en technieken wel doet. In de diensten binnen de ouderenwerking doet men het niet. In het kinderdagverblijf stelt iedere medewerker in het begin van het jaar een tweetal doelstellingen op voor zichzelf. Deze worden in de eerste teamvergadering van het jaar in groep voorgesteld. Tijdens diezelfde vergadering brengen de leidinggevenden ook de teamdoelstellingen voor dat jaar naar voor. Wel blijkt dat deze individuele doelstellingen soms ietwat rare doelstellingen zijn, “Wij proberen hen individuele doelstellingen te laten opschrijven, maar die doelstellingen zijn soms raar. Bijvoorbeeld ik ga proberen om minder tegen mijn zin te komen werken of ik ga proberen niet over de drukte te klagen. Sommigen hebben wel andere doelstellingen zoals dat ze hun klas beter willen organiseren zodat dat goed is voor de kinderen, maar dat is wel minder voorkomend. Ze doen dat meer op persoonlijk vlak dan over hun functie zelf. Dus dat doen ze één maal per jaar[...] wij proberen dan na te volgen of ze die doelstellingen halen, maar omdat ze soms rare doelstellingen hebben is het niet altijd even makkelijk om dat na te gaan.” (Interview leidinggevende 3, 23 juli 2009, Brecht). Deze doelstellingen liggen dus niet altijd in de lijn met de teamdoelstellingen of de missie van DKK. Men zal mensen wel nooit aanspreken op het feit dat deze doelstellingen niet goed gekozen zijn. “[…]maar wij gaan nooit zeggen dat hun doelstellingen niet goed zijn ofzo[...]het zijn allemaal mensen die beroepsonderwijs gedaan hebben en het is daardoor soms moeilijk om kritiek te geven op hun doelstellingen omdat de mensen snel op hun teen getrapt zijn,.ze ervaren dat snel als een aanval. Het is veel beter om tijdens het dagelijks werken mensen in de richting bij te sturen van onze eigen doelstellingen, op een persoonlijke manier, dat aanvaarden ze veel beter.” (Interview leidinggevende 3, 23 juli 2009, Brecht). Om deze individuele doelstellingen in lijn te brengen met de teamdoelstellingen of de missie van DKK trachten de leidinggevenden om de medewerkers via de teamdoelstellingen op ideeën te brengen voor mogelijke individuele doelstellingen. Ook worden in het kinderdagverblijf na een functionerings- en evaluatiegesprekken persoonlijke doelstellingen bepaald. Dit zijn zaken die dienen te verbeteren. In het kinderdagverblijf geeft men aan dat het zeer moeilijk is om die doelstellingen meetbaar te formuleren, “Het is moeilijk te meten in hoe verre mensen verbeteren, dat is eerder een gevoel. Sommige zaken kan je ook wel zien natuurlijk door observatie.” (Interview leidinggevende 4, 23 juli 2009, Brecht). In de dienst gebouwen en technieken wordt er met individuele doelstellingen gewerkt die afgeleid worden uit de teamdoelstellingen. Het is een kleine dienst met slechts drie medewerkers. Zij hebben verschillende competenties en hun taken zijn ook verschillend, daarom krijgen ze individuele doelstellingen, “Ik heb mijn doelstellingen voor onze dienst. Zaken die dienen te gebeuren, maar die dienen dan uiteraard nog uitgevoerd te worden. Dan dienen die zaken toevertrouwd te worden aan één van de medewerkers. Dan komen we weer bij de competenties en de interesses en op basis daarvan worden de zaken verdeeld.” (Interview leidinggevende 8, 6 augustus 2009, Brecht).

34

Uit de interviews met de leidinggevenden uit de ouderenwerking (verzorging, verpleging, onderhoud), blijkt dat men niet met individuele doelstellingen werkt voor medewerkers. Er wordt gezegd dat iedereen binnen een team dezelfde taken heeft en dus dezelfde resultaten verwacht worden van elk teamlid. Alle verplegenden evenals alle verzorgenden hebben dezelfde taken, voor de mensen van het onderhoud geldt hetzelfde. De verwachting ten aanzien van medewerkers is dat ze hun taken goed uitvoeren en deze zijn opgenomen in de functieomschrijving. Op het einde van functionerings- en evaluatiegesprekken worden wel aandachtspunten bepaald voor de medewerker. Eén van de leidinggevenden zegt dat dit eigenlijk wel individuele doelstellingen zijn, “[…] individuele doelstellingen toch niet, naar het team toe wel, maar niet per persoon afzonderlijk. De verschillende teams hebben uiteraard wel eigen doelstellingen en aan de hand van het functioneringsgesprek of het evaluatiegesprek heb je sowieso individuele doelstellingen. Want bepaalde zaken kunnen altijd anders. Eigenlijk zijn dat de doelstellingen, maar wij formuleren dat gewoon niet zo. We leggen daar zo de nadruk niet op.” (Interview leidinggevende 2, 20 juli 2009, Tongeren). Op een bepaalde manier werkt men toch al met officieuze individuele doelstellingen, maar niet in de zin van de verwachte resultaten voor iedere werknemer afzonderlijk te bepalen. Tijdens teamvergaderingen kunnen medewerkers zich als ze dit zelf wensen engageren om extra taken op zich te nemen. De leidinggevenden geven aan dat medewerkers zich op deze manier meer betrokken voelen bij de organisatie. Tijdens deze teamvergaderingen wordt er steeds geluisterd naar de mening en de voorstellen die medewerkers doen.

Wanneer we vragen of ze het mogelijk achten om met individuele doelstellingen te werken geven een aantal leidinggevenden aan dat dit moeilijk is en dat de tijd ontbreekt om dat te doen. Wel geven twee leidinggevenden aan dat het daardoor makkelijker zou zijn sommige taken te verdelen over de verschillende medewerkers. Eén van hen zegt in de toekomst wel met individuele doelstellingen te willen werken, “Op deze moment zijn de doelstellingen voor iedere verpleger of verzorgende dezelfde, maar de taken zouden wel meer verdeeld kunnen worden[...]er zijn sowieso een aantal algemene zaken die voor iedereen hetzelfde zijn, maar op gebied van taken kan je dan voor iedereen nog individuele doelstellingen opstellen. Je kan mensen verantwoordelijk maken voor bepaalde zaken en dat worden dan hun doelstellingen.” (Interview leidinggevende 6, 27 juli 2009, Brecht). Het blijkt dat een groot deel van de algemene taken, de verzorgings- en verpleegtechnische handelingen, voor iedereen dezelfde zijn, maar dat er nog een groot aantal extra taken zijn die beter verdeeld zouden kunnen worden door met individuele doelstellingen te werken. Wanneer we daarna vragen wat het voordeel zou zijn van die werkwijze, krijgen we volgende antwoord: “Het voordeel zou zijn dat je veel meer controle kan uitoefenen en dat mensen veel meer gemotiveerd zijn. Mensen gaan daar meer energie in stoppen omdat het echt hun ding is. Terwijl iedereen verantwoordelijk is voor van alles en nog wat dan gebeurt er op de duur niets en is alles één rommelpot. Wanneer je verantwoordelijkheden gaat uitdelen dan voelen mensen zich ook verantwoordelijk. Dan wordt het ook duidelijker wat er van 35

hen verwacht wordt, nu staan mensen zowat overal en het is nu veel minder duidelijk […] nu gebeuren die extra taken vaak niet omdat ze allemaal denken dat iemand anders het wel zal doen.” (Interview leidinggevende 6, 27 juli 2007, Brecht).

Wat het gebruik van individuele doelstellingen betreft, kunnen we besluiten dat er geen lijn te trekken valt in het gebruik ervan door de verschillende leidinggevenden. In het kinderdagverblijf werkt men er actief mee en worden de medewerkers aangespoord om zelf doelstellingen te bepalen. De doelstellingen die er volgen uit functionerings- en evaluatiegesprekken worden steeds in de lijn van de missie van de organisatie gebracht. Hier vat men de doelstellingen minder op als individuele taken en resultaten, maar ziet men het eerder als persoonlijke verbeter- of aandachtspunten. In de dienst gebouwen en technieken werkt men met individuele doelstellingen en verwachte resultaten. Voor de andere leidinggevenden geldt dat ze op het eerste zicht niet met individuele doelstellingen werken. Ze zien deze doelstellingen als de individuele taken en resultaten en omdat deze voor alle medewerkers van een team dezelfde zijn, zijn er geen individuele doelstellingen. Wel worden ook hier na evaluatieen functioneringsgesprekken aandachtspunten bepaald voor de medewerkers. Dit zijn zaken waaraan de medewerker dient te werken, verbeterpunten, maar ze worden niet als doelstellingen gepercipieerd.

Van verticale integratie is niet altijd sprake. In het kinderdagverblijf werkt men met persoonlijke doelstellingen, maar omdat individuele doelstellingen die medewerkers vrij bepalen niet altijd in de lijn liggen van de teamdoelstellingen of de missie en men de doelstellingen ook eerder ziet als persoonlijke aandachtspunten, is er niet echt sprake van verticale integratie. In de ouderenwerking van de organisatie is er ook niet echt een verticale integratie tot op individueel niveau omdat men niet met individuele doelstellingen werkt. De nadruk ligt veel meer op de doelstellingen van het team, die door leidinggevenden opgesteld worden in relatie tot de doelstellingen van DKK. De verticale integratie stopt dus meestal bij de teamdoelstellingen. In de dienst gebouwen en technieken is er wel sprake van, daar volgen individuele doelstellingen en te verwachte resultaten uit de teamdoelstellingen, die op hun beurt uit de doelstellingen van de DKK volgen.

2.2.3 Opvolging De opvolging gebeurt bij alle leidinggevenden op twee manieren. Enerzijds is er de informele opvolging, de feedback tijdens het werk. Anderzijds zijn er functioneringsgesprekken. De laatste zijn zoals gezegd nog niet zo lang ingeburgerd in DKK en werden nog niet door alle leidinggevenden gevoerd.

Over het geven van feedback is er consensus. Het gebeurt regelmatig, het initiatief komt zowel van de leidinggevenden als van de medewerkers zelf, het gebeurt persoonlijk of in groep als dat nodig is. Het 36

volgende citaat is een goede verwoording van hoe de leidinggevenden de feedback zien, “Sowieso zie je veel zaken tijdens het werk waar je op inspeelt, het hoeft zeker niet altijd een heel gesprek te worden, soms zijn een paar woorden al genoeg. Als ik zaken verneem dan zal ik de mensen er persoonlijk over aanspreken, of in groep als dat nodig is[...]de meeste gesprekken zijn vertrouwelijk, maar er zijn wel degelijk een groot aantal gesprekken die in kleinere groepjes gebeuren, ook om de reden dat mensen eens kunnen zeggen wat ze van elkaar vinden. Als ik feedback krijg van bewoners ga ik daar ook op in met de medewerkers, zowel wanneer ze goede of minder goede zaken zeggen over medewerkers.” (Interview leidinggevende 6, 27 juli 2009, Brecht).

Over de werking, de inhoud en de rol van het functioneringsgesprek is er veel verwarring bij een groot deel van de leidinggevenden. Vijf leidinggevenden hebben deze gesprekken nog niet gehad, maar iedereen weet dat het een gesprek is met inbreng van beide partijen en dat het voorbereid dient te worden door de medewerker en de leidinggevende. De leidinggevenden die het gesprek nog niet voerden zeggen dat het gesprek vooral over de taken gaat. Een van deze mensen zegt ook dat naast de taken ook het gedrag ten opzichte van bewoners, collega‟s en directie ook aan bod komt en dat ook competenties en hoe de medewerker zijn of haar toekomst in DKK ziet, aan bod moeten komen. In het kinderdagverblijf, waar men deze gesprekken al enkele jaren heeft, komen er steeds vier vaste punten aan bod: het huidig functioneren, de evaluatie van de werkdruk, interne samenwerking met collega‟s en leidinggevenden en het ziekteverzuim. Daarnaast kan de medewerker zelf gesprekspunten toevoegen. Hieruit volgt het gesprek dat gevoerd wordt in een informele sfeer in de cafetaria. Uit het gesprek volgen aandachtspunten of afspraken over zaken die verbeterd moeten worden. In de dienst gebouwen en technieken werden de gesprekken ook al gevoerd. Daar komen taken, gedrag ten opzichte van bewoners, collega‟s en directie aan bod, alsook competenties, ontwikkeling en de individuele en de teamdoelstellingen. De andere leidinggevende die deze gesprekken reeds gehad heeft deed dit in samenspraak met de directie. Ook daar kwamen vaste agendapunten aan bod: de evaluatie van de afspraken van het vorige gesprek, het huidig functioneren van de werknemer en de leidinggevende, de functie-inhoud en de werkbalans, arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim, communicatie en informatieoverdracht en VTO. Daarnaast kunnen de leidinggevende en de werknemer nog gesprekspunten toevoegen. Uit het gesprek volgen afspraken en aandachtspunten waaraan men dient te werken.

Het blijkt dat voor een groot deel van de leidinggevenden het verschil tussen de twee gesprekken niet echt duidelijk is. “Het is echt soms verwarrend om het verschil tussen de twee te zien. Als ik dan een functioneringsgesprek aan het voorbereiden ben dan denk ik soms, ah neen, ik ben ze precies terug aan het evalueren. De lijn tussen de twee gesprekken is vaag en het is niet altijd duidelijk waarom de twee moeten gebeuren. Ik vind dat je met een functioneringsgesprek soms meer bereikt dan met een evaluatiegesprek omdat dat er luchtiger aan toe gaat.” (Interview leidinggevende 3, 23 juli 2009, 37

Brecht). Een andere leidinggevende geeft aan dat een medewerker altijd de mogelijkheid heeft om inbreng te hebben in het gesprek, “Ik vind dat mensen hun ding moeten kunnen zeggen. Dat vind ik heel belangrijk, of dat nu een evaluatiegesprek of een functioneringsgesprek is dat maakt mij niet uit, dat zal altijd een dialoog zijn.” (Interview leidinggevende 6, 27 juli 2009, Brecht). Slechts één leidinggevende, die met de meeste ervaring van allemaal, geeft zelf aan dat het verschil tussen het functioneringsgesprek en het evaluatiegesprek belangrijk is en dat het zinvol is de afwisseling te hebben van de twee gesprekken. “Dat is ook het voordeel van de afwisseling tussen de twee gesprekken. In het functioneringsgesprek komen we tot aandachtspunten waaraan ze moeten werken, in het evaluatiegesprek het jaar erna dan kunnen wij aangeven in hoeverre ze op deze aandachtspunten positief zijn geëvolueerd. Het is dus zeker goed om beide gesprekken te hebben vind ik.” (Interview leidinggevende 4, 23 juli 2009, Brecht).

Alle leidinggevenden geven aan dat ze een gesprek, zij het een functionerings- of een evaluatiegesprek, steeds koppelen aan het vorige gesprek en de informele feedback. Men wijst de werknemer op de zaken die verbeterd zijn en zaken die nog beter kunnen.

2.2.4 Evaluatie

Zoals hierboven reeds aangehaald werd is het verschil tussen de twee gesprekken niet voor alle leidinggevenden duidelijk. Eén van de leidinggevenden sprak ook enkel over evaluatiegesprekken en had van functioneringsgesprekken blijkbaar nog niet gehoord. Algemeen gezien wordt het evaluatiegesprek opgevat als éénrichtingsverkeer, van leidinggevende tot werknemer. Zoals gezegd, is dit in de praktijk niet altijd het geval, maar men weet wel dat dit theoretisch de bedoeling is. “Wij bereiden het voor en zij krijgen dan zwart op wit in wat ze goed functioneren en in wat ze minder goed functioneren [...] de evaluatie sluiten we af met de aandachtspunten en de positieve punten nog eens samen te vatten, bij het volgende gesprek komen we dan terug op deze aandachtspunten [...] omdat ze bij de evaluatie zelf geen inbreng hebben gebeurt het soms ook dat ze twee dagen later vragen om er over te praten en daarom is het spijtig dat dat op dat gesprek zelf niet kan.” (Interview leidinggevende 3, 23 juli 2009, Brecht). Op de evaluatie komen de uitvoering van de taken, en het gedrag ten opzichte van bewoners, collega‟s, leidinggevende en de directie aan bod. In het kinderdagverblijf zijn deze punten nog verder uitgewerkt en komen vaardigheden ook uitgebreid aan bod. Zoals gezegd komt in het evaluatiegesprek steeds het vorige gesprek en ook feedback aan bod. In het kinderdagverblijf en op de dienst gebouwen en technieken worden de individuele doelstellingen ook geëvalueerd.

Wanneer iemand een negatieve evaluatie krijgt dan wordt een afspraak gemaakt voor een volgende tussentijdse evaluatie, die meestal na drie maanden plaatsvindt. Indien er geen verbetering optreedt,

38

bestaat de mogelijkheid om een schriftelijke nota op te maken, maar dit gebeurt steeds in samenspraak met de directie. Zowel de functioneringsgesprekken als de evaluatiegesprekken gebeuren op dezelfde manier voor alle werknemers, de direct leidinggevenden maken daarin geen onderscheid.

2.3. Betrokkenheid In het theoretisch luik bespraken we onder de titel een verhaal van mensen verschillende theorieën in verband met het motiveren van medewerkers. Een eerste belangrijk aspect is het empowerment van medewerkers. Empoweren betekent meer mogelijkheden bieden aan medewerkers om het werk naar eigen inzicht en vermogen te organiseren (Vanderstraeten, 2009). In het licht van deze autonomisering van medewerkers onderscheidt Friedman twee benaderingen in het controleren van werknemers, meerbepaald het „direct control model‟ tegenover het „responsible autonomy model‟. In het directe controlemodel oefent het management directe controle uit op de medewerker, dit gebeurt door de gedetailleerde omschrijving van het uit te voeren werk en de uitoefening van constante supervisie. Daartegenover staat het model van verantwoordelijke autonomie waarbij de medewerker een vorm van verantwoordelijkheid krijgt in de uitoefening van zijn werk (Friedman, 1977 in Vanderstraeten, 2009). Enerzijds hanteert men eerder het „direct control model‟ en is er van autonomisering weinig sprake; verplegers, verzorgers en onderhoudsmedewerkers volgen gedetailleerde taakplanningen en vele leidinggevenden leggen toch de nadruk op de controle van de taken wanneer het over opvolgen en evalueren gaat. Anderzijds geven de leidinggevenden aan dat medewerkers gemotiveerd worden wanneer ze eigen verantwoordelijkheden krijgen, bijvoorbeeld uit eigen initiatief op teamvergadering of wanneer er geluisterd wordt naar ideeën die ze hebben om het werk anders te organiseren. Naar deze ideeën wordt ook steeds geluisterd, maar meestal dienen deze zaken eerst besproken te worden met de leidinggevende en indien nodig de directie. Op deze manier leunt men wel aan bij het „responsible autonomy model‟. “Ik denk ook wel dat het mensen wel aanspreekt als ze eens iets extra kunnen doen. Dat spoort hen wel aan omdat ze meer kunnen ondernemen en meer verantwoordelijkheid hebben.” (Interview leidinggevende 1, 20 juli 2009, Tongeren). Naast het feit dat de meeste werknemers zich aan taakplanningen dienen te houden, worden werknemers dus wel betrokken bij de organisatie van het werk. Ook bij het bepalen van hun aandachtspunten tijdens functioneringsgesprekken zijn ze betrokken. Vermits er bij de meeste medewerkers niet gewerkt wordt met individuele doelstellingen, worden ze niet betrokken bij het bepalen van hun doelstellingen. In het kinderdagverblijf stellen medewerkers zoals gezegd in het begin van het jaar wel eigen doelstellingen op. Eén van de leidinggevenden gaf aan dat hij wil evolueren naar een werking met individuele doelstellingen door verantwoordelijkheden voor de vele extra taken te verdelen over de werknemers afhankelijk van hun interesses en kwaliteiten. Op die manier ziet deze leidinggevende meer

39

mogelijkheden om werknemers te motiveren en te betrekken bij de organisatie (Interview leidinggevende 6, 27 juli 2009, Brecht).

Op de vraag in welke mate de leidinggevenden verantwoordelijk gesteld worden voor het EPM, antwoordt iedereen dat zij daarin een grote verantwoordelijkheid dragen. Vanuit HRM krijgt men de opdracht om functionerings- en evaluatiegesprekken te voeren en dit dient te gebeuren binnen een bepaalde periode van het jaar. Hoe ze de gesprekken voeren bepalen ze voor het grootste stuk zelf. De formulieren worden wel aangereikt door de directie en HRM, maar de leidinggevenden kunnen aanpassingen aanbrengen als ze dit wensen. Vanuit de organisatie hebben sommige leidinggevenden een opleiding gehad rond het voeren van evaluatiegesprekken, sommige leidinggevenden hebben deze interne opleiding niet gehad omdat ze er over geleerd hebben op school of al ervaring hadden uit een vorige job. Het functioneringsgesprek, dat nog niet lang in voege is, werd besproken tijdens een vergadering met de directie en alle leidinggevenden. De verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van het EPM ligt bij de direct leidinggevenden, maar indien ze hulp nodig hebben is de directie steeds bereid die te bieden, zeggen de leidinggevenden. De samenwerking met de directie en HRM verloopt volgens hen zeer goed. Communicatie ervaren alle leidinggevenden als zeer belangrijk in het proces van EPM. “Op werkgebied ben ik heel hard voor communicatie, maar als leidinggevende vind ik dat je niet te betrokken mag zijn op privé vlak bij het team. Dat maakt het gewoon makkelijker om de job te doen. Personeelsleden moeten wel vrij zijn om alles te kunnen zeggen, alles is bespreekbaar.” (Interview leidinggevende 4, 23 juli 2009, Brecht). Men haalt zowel het belang van verbale als non verbale communicatie aan en zegt dat men meestal wel merkt dat een medewerker hulp nodig heeft, ook al geeft die werknemer dat zelf niet aan. Eén van de leidinggevenden zegt dat het niet altijd eenvoudig is om goed te communiceren met werknemers,“Ik vind communicatie heel belangrijk [...]is niet altijd even gemakkelijk want je moet oppassen dat je de mensen in hun waarde laat wanneer je kritiek geeft of bijstuurt. Er moet wederzijds respect blijven, dat is heel belangrijk[...] als ze zelf ondersteuning nodig hebben van mij vragen ze dat soms ook niet zelf, maar kom ik dat te weten via andere collega‟s en dat is wel nadelig.” (Interview leidinggevende 3, 23 juli 2009, Brecht). Een andere leidinggevende haalt aan dat het niet altijd eenvoudig is om te communiceren in haar rol als leidinggevende door de hechte band die ze heeft met de mensen die ze evalueert, “Ik werk al zes jaar met de meeste van mijn collega‟s en het zijn wel vriendinnen, maar als ik de evaluatie opmaak doe ik daar wel wat afstand van[…]dus soms is dat wel moeilijk voor mij die evaluaties[…] tijdens de evaluaties zeg ik dan ook dat ik eerlijk wil zijn en ik doe dat ook.” (Interview leidinggevende 5, 23 juli 2009, Brecht).

40

2.4. Beantwoordt de praktijk aan de intenties van DKK? Hierboven werd besproken in welke mate de verschillende stappen in de performantiecyclus in de praktijk toegepast worden. Uit de interviews met de HR manager en de kwaliteitscoördinator kwam naar voor dat het EPM in DKK er voor dient te zorgen dat medewerkers en bewoners gelukkig zijn, medewerkers in dezelfde lijn werken en om de vrijblijvendheid van zorg tegen te gaan. Dit laatste was ook de belangrijkste reden om niet met individuele doelstellingen te werken. Daarnaast ziet men het als een manier om er voor te zorgen dat medewerkers gelukkig zijn in hun job, wat resulteert in gelukkige bewoners, hetgeen de uiteindelijke doelstelling is van DKK. We kunnen besluiten dat dit door de leidinggevenden ook zo gezien wordt. De leidinggevenden zijn het eens over het doel van het EPM en werken met de praktijken die aangegeven worden door de HR manager en de kwaliteitscoördinator, maar er is nog werk aan de winkel: zoals al duidelijk gebleken is, staan de functioneringsgesprekken nog niet op punt. De praktijk beantwoordt nog niet aan de intenties. Verschillende leidinggevenden namen ze nog niet af en het onderscheid met de evaluatiegesprekken is voor verschillende onder hen niet duidelijk.

2.5. Theorie, intenties en de praktijk Voor we overgaan naar de derde onderzoeksvraag geven we hier een tussentijdse conclusie over de intenties en de toepassing van het EPM in DKK. We bespreken hier in hoeverre de praktijk overeenstemt met de theorie over EPM. Bij de vorige onderzoeksvraag werden de verschillende fasen in de performantiecyclus aan de literatuur getoetst en kwamen we tot de conclusie dat het ontbreken van individuele doelstellingen en competentiemanagement op individueel niveau er voor zorgt dat er geen sprake is van een volwaardig EPMS in DKK. In de literatuurstudie werden verder een aantal zaken aangehaald die van groot belang zijn voor het succes van een goed EPM systeem. We evalueren het EPMS van DKK hier verder en gaan na in welke mate het voldoet aan de vereisten die de theorie voorop stelt. Verticale en horizontale integratie, het bepalen van individuele doelstellingen, competentiemanagement, betrokkenheid, interne communicatie en de belangrijke rol van de leidinggevende zijn belangrijke voorwaarden voor het slagen van EPM. Daarnaast werden er een aantal problemen aangehaald in de gezondheidszorg die een goed EPM kunnen belemmeren. We bespreken deze zaken hieronder en gaan daarna over naar de derde en laatste onderzoeksvraag: wat is de toegevoegde waarde van het EPM volgens de leidinggevenden en de beleidsmedewerkers van DKK?

Wat de verticale integratie betreft kunnen we algemeen besluiten dat deze niet voldoende aanwezig is. De meeste leidinggevenden geven aan niet met individuele doelstellingen te werken. Dit behoort ook niet tot de intenties van DKK. De nadruk ligt eerder op de doelstellingen voor de teams. Na functionerings- en evaluatiegesprekken worden wel aandachtspunten bepaald, zaken die verbeterd

41

dienen te worden, maar deze zaken worden niet echt als doelstellingen opgevat. In het kinderdagverblijf laat men werknemers zelf jaarlijks doelstellingen bepalen, maar die liggen niet altijd in lijn met de missie van DKK en worden meestal eerder opgevat als persoonlijke zaken. Na de functionerings- en evaluatiegesprekken bepaalt men ook individuele doelstellingen voor de werknemers, maar die zijn ook eerder op te vatten als verbeterpunten dan als doelstellingen in de zin van te bereiken resultaten. In de technische dienst werkt men wel met individuele doelstellingen die taak en resultaatsgebonden zijn. De nadruk ligt in DKK eerder op de organisatie en teamdoelstellingen. Het blijkt dat leidinggevenden medewerkers proberen te betrekken bij de organisatie van het werk door rekening te houden met hun ideeën om het werk anders te organiseren. Daarnaast kunnen werknemers zich engageren voor bepaalde extra taken. De leidinggevenden zien het voordeel dat werknemers zich hierdoor meer betrokken, verantwoordelijk en gemotiveerd voelen.

Op het vlak van horizontale integratie moeten we dezelfde conclusie trekken als voor de verticale integratie, er is weinig sprake van. De opvolging en evaluatie zijn volgens de intenties wel op elkaar afgestemd, maar in de praktijk is hiervan nog niet altijd sprake omdat nog niet iedereen het verschil ziet tussen de twee formele gesprekken. Promotie en verloning worden niet gekoppeld aan het EPMS en de personeelsontwikkeling wordt eerder op organisatie- of teamniveau gezien. Sommige leidinggevenden geven wel aan opleidingen individueel af te stemmen, maar dit gebeurt eerder op het gevoel van de

leidinggevende dan

dat het systematisch volgt

uit functionerings- of

evaluatiegesprekken. De werknemer heeft wel steeds de mogelijkheid zelf een voorstel te doen voor een bepaalde opleiding, maar dit gebeurt niet vaak.

Het ontwikkelen van de competenties van werknemers wordt in DKK eerder op groepsniveau gedaan dan op het individuele niveau. Communicatie zien alle leidinggevenden als zeer belangrijk. Sommige leidinggevenden geven aan dat het communiceren van kritiek niet altijd eenvoudig is, ook omdat de band met de werknemers hecht is. Een andere leidinggevende gaf aan dat ze deze band tracht te beperken om deze communicatie naar de werknemers te vergemakkelijken. Alle leidinggevenden zeggen dat de rol als leidinggevende in het EPM zeer groot is. Ze zien zichzelf als grootste verantwoordelijke voor de uitvoering van het EPM, HRM en de directie bieden de structuur en ondersteuning.

In het theoretisch gedeelte bespraken we een aantal problemen, die vaak voorkomen in organisaties binnen de gezondheidszorg. Deze problemen werden ons aangereikt door een rapport van de WHO, opgesteld in 1988 door Hornby en Sidney. De door hun aangehaalde problemen stellen zich ook in DKK. Ten eerste stellen ze dat er vaak niet voldaan wordt aan de behoefte van medewerkers om persoonlijke doelstellingen na te streven en successen te halen omdat er vaak geen performantiedoelstellingen bestaan en dat functieomschrijvingen onbestaande of niet accuraat zijn 42

(Hornby & Sidney, 1988, p. 24). In DKK werkt men niet echt met individuele doelstellingen, maar teamdoelstellingen worden wel benadrukt. De meeste functieomschrijvingen zijn accuraat, maar in Tongeren staat dit nog niet op punt. Ten tweede geven Hornby en Sidney aan dat persoonlijke groeimogelijkheden dikwijls beperkt zijn (Hornby & Sidney, 1988, p. 25). Dit is in DKK ook het geval omdat de mogelijkheden tot promotie beperkt zijn. Een derde probleem is dat medewerkers niet altijd behoren tot een succesvol team met een toegewijde leider (Hornby & Sidney, 1988, p. 26). Op basis van de interviews kunnen we niet zeggen dat dit voor DKK geldt. Alle leidinggevenden gaven aan dat ze gedreven zijn in het uivoeren van het EPM. En op één na zeggen alle leidinggevenden dat ze dit graag doen en er de voordelen van inzien. Wel kwam naar boven dat de relatie van leidinggevende tot medewerker soms bemoeilijkt wordt door de hechte band tussen hen en de medewerkers. De meeste leidinggevenden werken nog niet lang in hun huidige functie, maar we kunnen verwachten dat hun leidinggevende capaciteiten zullen verbeteren wanneer hun ervaring toeneemt. De meest ervaren leidinggevende gaf ook aan dat ervaring belangrijk is. Ten vierde willen medewerkers een zinvolle bijdrage leveren aan de organisatie (Hornby & Sidney, 1988, p. 26). Hoe de medewerkers van DKK dit zelf percipiëren kunnen we niet zeggen, daarvoor zouden we ook hen moeten interviewen. Wel gaven de leidinggevenden aan dat ze medewerkers inzicht geven in hun eigen functioneren en dat ze merken dat medewerkers extra gemotiveerd zijn wanneer ze verantwoordelijkheden kunnen nemen voor extra taken. Een laatste probleem dat het rapport bespreekt is de behoefte aan autonomisering van de medewerker(Hornby & Sidney, 1988, p. 26). Op dit punt worden inspanningen geleverd, er wordt geluisterd naar en rekening gehouden met de meningen en ideeën van de medewerkers.

We kunnen besluiten dat het EPM in DKK niet vervat zit in een volwaardig EPMS dat aan de wetenschappelijke vereisten voldoet. Vooral op vlak van de individuele doelstellingen zijn er beperkingen. Om de redenen die eerder besproken werden, werkt men niet met individuele doelstellingen. Uit het rapport van de WHO (Hornby & Sidney,1988) blijkt dat dit een algemene trend is in de gezondheidszorg, DKK is dus geen alleenstaand geval. Ook al is het EPM in DKK niet vervat in een volwaardig EPMS, toch kunnen we stellen dat er actief gewerkt wordt om de prestaties van medewerkers te verbeteren om zo de kwaliteit van de zorg te bewaken en te verbeteren. De medewerkers krijgen voldoende feedback en in de functionerings- en evaluatiegesprekken wordt hun functioneren besproken en geëvalueerd en bepaalt men punten waarop de medewerker zich dient te verbeteren. De medewerkers worden betrokken bij beslissingen over de organisatie van het werk en kunnen bepaalde verantwoordelijkheden nemen. Zoals één van de leidinggevenden aangaf zou het mogelijk zijn om te werken met individuele doelstellingen indien de extra taken beter gedelegeerd zouden

worden

naar

de

medewerkers.

Hierdoor

kunnen

medewerkers

individuele

verantwoordelijkheden krijgen en wordt controle op deze extra taken eenvoudiger.

43

3. Derde onderzoeksvraag Als laatste wil dit onderzoek een antwoord geven op de vraag: Wat is de toegevoegde waarde van het EPM voor De Kleine Kasteeltjes volgens de beleidsmedewerkers en de direct leidinggevenden? Ten eerste gaan we na welke competenties de leidinggevenden belangrijk vinden in hun dienst. Daarna komen een aantal praktijken aan bod die al dan niet aanwezig zijn in DKK. Ten derde gaan we na hoe succesvol het EPM in DKK volgens de leidinggevenden is. Vervolgens vergelijken we de meningen van de HR manager en de kwaliteitscoördinator met die van de leidinggevenden wat betreft de toegevoegde waarde van het EPM in De Kleine Kasteeltjes.

3.1 Belangrijke competenties in DKK In het theoretisch kader bespraken we dat competenties van medewerkers ontwikkeld kunnen worden met competentiemanagement waarbij men gebruik kan maken van het persoonlijk ontwikkelingsplan. Uit de interviews is gebleken dat de ontwikkeling van medewerkers eerder opgevat wordt als een groepsgebeuren en dat men niet werkt met POP‟s. De mogelijkheid tot individuele vorming, training of opleiding bestaat wel, maar wordt zelden gebruikt. Een onderdeel van de vragenlijst ging na welke competenties leidinggevenden belangrijk vinden in hun dienst. We overlopen de verschillende competenties hieronder.

Resultaatgerichtheid werd door alle leidinggevenden als belangrijk of zeer belangrijk gezien. Voor het nastreven van effectiviteit en efficiëntie geldt hetzelfde. Wat betreft het willen beter zijn dan andere diensten komen drie antwoorden aan bod: niet van toepassing, helemaal niet belangrijk of neutraal. Het blijkt dus dat medewerkers niet competitief ingesteld dienen te zijn. Loyaal zijn ten aanzien van de organisatie is voor alle leidinggevenden belangrijk tot zeer belangrijk. Ook samenwerken, collegialiteit, leerbereidheid en ondernemend zijn vindt iedereen belangrijk of heel belangrijk. Eén iemand zegt dat de medewerkers ‟s nachts soms alleen op de dienst staan en dat ondernemend zijn dan cruciaal is (Interview leidinggevende 2, 20 juli 2009, Tongeren). Communicatieve vaardigheden vinden alle leidinggevenden op één na belangrijk of heel belangrijk. (Bijlage II). De leidinggevende die dit niet belangrijk vindt staat er neutraal tegenover en zegt dat je niet van iedereen kan verwachten dat ze even communicatief zijn, “Wanneer iemand communicatief minder vaardig is, is het aan mij om daar rekening mee te houden en op in te spelen” (Interview leidinggevende 6, 27 juli 2009, Brecht).

Algemeen gezien worden alle aangereikte competenties als belangrijk ervaren, enkel het willen beter zijn dan andere diensten volgt deze trend niet. Competitiegeest is dus geen vereiste in DKK.

44

3.2 Aanwezige praktijken in DKK Een volgende vraag ging na in hoeverre bepaalde praktijken aanwezig zijn in de dienst van de leidinggevende. Vijf leidinggevenden vinden dat de verwachtingen van medewerkers ten opzichte van de leidinggevende sterk of zeer sterk specifiek zijn. De vier anderen vinden dat dit eerder gematigd het geval is omdat het zeer persoonlijk gebonden is. Bij de ene medewerker is dit het geval, bij de andere niet. Bijna alle leidinggevenden vinden in sterke tot zeer sterke mate dat de verwachte resultaten van de medewerkers expliciet gedefinieerd zijn. Eén leidinggevende vindt dat dit maar gematigd het geval is, dit is tevens de leidinggevende die vindt dat de extra taken beter gedelegeerd dienen te worden naar de medewerkers (Interview leidinggevende 6, 27 juli 2009, Brecht). Wat betreft de mate waarin werkregels algemeen worden gebruikt zeggen twee leidinggevenden dat dit slechts matig het geval is, de anderen vinden dat dit sterk of zeer sterk het geval is. Op één na vinden alle leidinggevenden dat de prestaties van medewerkers in sterke tot zeer sterke mate frequent beoordeeld worden. De leidinggevende die dit niet het geval vindt zegt dat het niet frequent genoeg gebeurt. Voor wat betreft het regelmatig bijsturen van medewerkers antwoorden alle leidinggevenden sterk tot zeer sterk. Of de prestatiebeoordelingen precies en tijdig gebeuren zeggen twee respondenten dat dit niet het gavel is, twee zien dit matig en de anderen in sterke tot zeer sterke mate. De prestatiebeoordelingen blijken gedetailleerd en begrijpbaar te zijn, men antwoordt in sterke tot zeer sterke mate. De laatste bevraagde praktijk is dat medewerkers bijgestuurd en gewaardeerd worden op basis van prestatiebeoordelingen, dit zien alle respondenten als sterk tot zeer sterk aanwezig (Bijlage III).

Alle praktijken zijn eerder sterk aanwezig in DKK. Het blijkt wel dat prestatiebeoordelingen niet altijd tijdig en precies gebeuren Ook vond één leidinggevende dat prestaties niet frequent genoeg beoordeeld worden, maar dit is een alleenstaand geval. In wat volgt gaan we na hoe succesvol de leidinggevenden het EPM in DKK vinden.

3.3 Succes van EPM in DKK Met een volgende reeks vragen gingen we na hoe succesvol de leidinggevenden het EPM in DKK achten. Vijf respondenten vinden dat het EPM er in sterkte mate in slaagt om de prestatiecultuur van medewerkers en diensten binnen de organisatie versterken. Drie respondenten vinden dit eerder gematigd en één iemand antwoordt in zeer sterke mate. Wat betreft de mate waarin het EPM de resultaatgerichtheid verhoogt binnen de organisatie, is er dezelfde verdeling. Vijf leidinggevenden zien een gematigd succes op vlak van het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers. Drie respondenten zien een sterk succes en één iemand scoort in zeer sterke mate. Wat betreft het versterken van de competenties van medewerkers worden gematigd en in sterke mate beide vier maal aangeduid, één persoon scoort in zeer sterke mate. De interne competentie wordt volgens zes

45

leidinggevenden gematigd verhoogd omdat er medewerkers zijn waarvoor dit niet geldt en anderen waarvoor dit wel het geval is, drie respondenten antwoorden sterk tot zeer sterk (Bijlage IV).

Het functioneren conform de wettelijke reguleringen scoort gematigd tot in zeer sterke mate, de drie antwoorden worden ongeveer even vaak gegeven. Eén leidinggevende antwoord hier niet op omdat het niet van toepassing is voor de desbetreffende dienst. De meerderheid van de respondenten vindt dat de samenwerking gematigd tot sterk verbeterd wordt door het EPM. Twee personen antwoorden hier in zeer sterke mate. Wat betreft het verhogen van de ondersteuning van de medewerkers scoren acht respondenten in sterke tot zeer sterke mate, met een overwicht voor de laatste score. Acht leidinggevenden vinden dat de motivatie van medewerkers er in sterke tot zeer sterke mate door verhoogt, de andere scoort gematigd. Ook voor het verbeteren van resultaten op individueel niveau ziet men een groot succes, zeven antwoorden in sterke tot zeer sterke mate en twee scoren gematigd. De mate waarin het EPM zorgt voor betere resultaten op organisatieniveau en een betere realisatie van de organisatiestrategie hebben dezelfde verdeling qua scores; vier respondenten scoren gematigd, twee in sterke mate en nog eens twee in zeer sterke mate. Een iemand onthoudt zich op deze vragen. Een meerderheid van zeven respondenten vindt dat het EPM er sterk tot zeer sterk in slaagt om zwakke presteerders aan te pakken, twee leidinggevenden scoren hier gemiddeld op. De antwoorden op de vraag of het EPM er voor zorgt dat medewerkers in de organisatie gehouden worden variëren van weinig tot in zeer sterke mate. Ook wat betreft het aanpakken van het ziekteverzuim en het personeelsverloop lopen de meningen sterk uit elkaar en twee respondenten vinden dat niet van toepassing bij EPM (Bijlage IV).

We kunnen besluiten dat de leidinggevenden het EPM over het algemeen als succesvol zien. De meerderheid van de antwoorden bevinden zich in de categorieën gematigd en in sterke mate. Wat betreft het ondersteunen en motiveren van medewerkers, het verbeteren van individuele resultaten en het aanpakken van zwakke presteerders scoren bijna alle respondenten in sterkte tot zeer sterke mate. Over het feit of het EPM er in slaagt om medewerkers in de organisatie te houden en het ziekteverzuim aan te pakken lopen de meningen sterk uit elkaar.

3.4 Algemene beoordeling van het EPM in DKK In een laatste deel van de vragenlijst gingen we na hoe de leidinggevenden het EPM in DKK algemeen beoordelen. We vroegen wat de belangrijkste verdienste is van het EPM binnen de organisatie. Hierbij komen twee zaken vaak aan bod. Ten eerste zien de leidinggevenden het als een manier om de medewerkers op één lijn te krijgen, dat de medewerkers structuur krijgen en dat die voor allen dezelfde is. Een tweede belangrijke verdienste is dat leidinggevenden medewerkers kunnen wijzen op

46

hun sterke en zwakke punten en dat medewerkers op die manier een beeld krijgen op hun eigen functioneren. Dit werkt motiverend voor medewerkers. Daarnaast wordt nog gezegd dat het hierdoor mogelijk wordt bepaalde zaken op papier te zetten. Enerzijds ziet men dit als een stok achter de deur indien er ontslag zou volgen, anderzijds wordt gezegd dat wanneer zaken op papier gezet worden dit voor medewerkers meer waarde heeft dan wanneer dingen enkel mondeling gezegd worden. Twee personen halen ook aan dat de communicatie verbetert door het EPM.

Wanneer we de vraag stellen waarom men werkt met EPM komen de meeste leidinggevende terug op de verdiensten van het EPM. Op de vraag of men zou werken met EPM indien het niet opgelegd was door de organisatie, antwoordt bijna iedereen dat ze het zeker nog zouden doen. Daarna volgde de vraag of het EPM systeem aan verandering toe is. De meeste leidinggevenden zeggen dat er geen echte veranderingen nodig zijn en dat bepaalde zaken zoals de formulieren en functieomschrijvingen al worden aangepast. Een aantal leidinggevenden zou wel veranderingen willen zien. Eén van hen zegt dat ze medewerkers vaker zou willen evalueren (Interview leidinggevende 5, 23 juli 2009, Brecht). Een andere respondent zegt op langere termijn te willen werken met individuele doelstellingen door medewerkers verantwoordelijk te maken voor extra taken die naast de algemene zorgtaken staan. Bijvoorbeeld het bijhouden van dossiers of een verantwoordelijke voor de badkamer of dagkamer. Deze leidinggevende geeft wel aan dat de tijd hem voorlopig ontbreekt om dit verder uit te werken. Ook vindt deze leidinggevende het onderscheid tussen de twee gesprekken niet nodig. Een jaarlijks gesprek met de medewerker, met inbreng van zowel de leidinggevende als de medewerker, zou beter zijn (Interview leidinggevende 6, 27 juli 2009, Brecht). Een andere leidinggevende zou een drastischere verandering willen zien en wil liever enkel feedback geven tijdens het jaar en medewerkers op die manier opvolgen en evalueren in plaats van officiële gesprekken te voeren die op papier komen. Schriftelijke nota‟s zouden dan wel gebruikt worden (Interview leidinggevende 7, 5 augustus 2009, Tongeren).

De belangrijkste toegevoegde waarde van het EPM voor de beleidsmedewerkers is dat medewerkers een structuur krijgen waardoor ze in één lijn werken waardoor de vrijblijvendheid van de zorg kan vermeden worden. Daarnaast is het een belangrijk instrument om te zorgen voor gelukkig personeel en gelukkige bewoners. Ook krijgen medewerkers een zicht op hun eigen prestaties, ze worden bijgestuurd en voelen zich gewaardeerd wanneer ze positieve feedback krijgen. Dat werkt motiverend voor medewerkers. En motivatie en kwaliteit gaan vaak samen zegt men. Het formele luik, de gesprekken die op papier komen, zorgt ervoor dat leidinggevenden iets hebben om op terug te vallen (Interview HR manager, 15 juli 2009, Brecht; Interview kwaliteitscoördinator, 24 juli 2009, Brecht). Wanneer we de leidinggevenden vragen naar de belangrijkste toegevoegde waarde dan komen ze terug op de zaken die ze aanhaalden als belangrijkste verdienste van het EPM.

47

We kunnen hierbij besluiten dat belangrijkste verdiensten en toegevoegde waarde als hetzelfde worden gezien en dat de toegevoegde waarde van het EPM voor de beleidsmedewerkers en de leidinggevenden dezelfde is.

4. Conclusie Ondanks het feit dat we niet kunnen spreken van een volwaardig EPMS zijn de beleidsmedewerkers en de leidinggevenden algemeen tevreden over het EPM in DKK. De leidinggevenden merken resultaten en zijn gemotiveerd om te werken met het EPM. Het EPM is het meest succesvol voor het verbeteren van de ondersteuning, de motivatie en resultaten van de individuele medewerkers en het aanpakken van zwakke presteerders. De leidinggevenden en de beleidsmedewerkers zien dezelfde toegevoegde waarde van het werken met het EPM. Het zorgt ervoor dat medewerkers op één lijn en een beeld krijgen van hun eigen functioneren en dit werkt motiverend. Ook worden zaken eens op papier gezet. Medewerkers zien een officieel document als waardevol en leidinggevenden krijgen daardoor zekerheid in geval van ontslag. Ook zorgt het EPM voor een betere communicatie. De meeste leidinggevenden zien geen nood aan veranderingen. Een leidinggevende wil in de toekomst wel werken met individuele doelstellingen en een andere leidinggevende zou geen formele gesprekken willen voeren.

48

DEEL 4: Algemene conclusie

1. Literatuur De laatste decennia doen er zich in de non-profit en de publieke sector hervormingen voor waarbij er meer aandacht komt voor responsabilisering en performantie en management tools overgenomen worden uit de private sector. Deze hervormingen kaderen binnen het New Public Management (Hood, 1991). Ook op HRM gebied worden zaken steeds professioneler aangepakt (Christiaens & Vanhee, 2007). Susan Eaton stelt dat een gebundelde aanpak van HR praktijken in combinatie met een innovatieve management filosofie in de rusthuissector kan leiden tot betere resultaten en een betere kwaliteit van zorg (Eaton, 2000, p 27-28).

Performance Management is een systematisch proces om de resultaten van een organisatie te verbeteren door de prestaties van medewerkers te verbeteren en de capaciteiten van teams en individuele medewerkers te ontwikkelen (Baron & Armstrong, 1998). Een EPMS is een systeem om op het niveau van de medewerker het werk te organiseren, verwachtingen te bepalen, medewerkers te ondersteunen, feedback te geven en een waardering te bieden of correctief op te treden indien nodig (Graham, 2004, p7). Bij het EPM ligt de nadruk op het empowerment van de medewerker en minder op de controle. Het komt er op aan medewerkers meer autonomie te geven. Medewerkers worden immers gemotiveerder wanneer ze meer bevoegdheid krijgen om het werk naar eigen vermogen te organiseren (Vanderstraeten, 2009). Motivatie is zeer belangrijk omdat de kwaliteit van de zorg in organisaties binnen de gezondheidszorg sterk afhankelijk is van de motivatie van de medewerkers (Hornby & Sidney, 1988).

Het is belangrijk dat er binnen een EPMS individuele doelstellingen bepaald worden en dat de medewerker daarbij betrokken wordt. Deze doelstellingen maken het voor de medewerker duidelijk wat er van hem verwacht wordt (Graham, 2004; Vanderstraeten, 2009). De individuele doelstellingen dienen door middel van de watervalmethode verticaal afgestemd te worden op de doelstellingen van de organisatie. Op deze manier kan er voor gezorgd worden dat de prestaties van de individuele medewerker bijdragen tot het succes van de organisatie in haar geheel (Graham, 2004, p. 7). Ook de horizontale afstemming tussen de verschillende HR praktijken is belangrijk. Wanneer de verschillende praktijken gebundeld worden tot een coherent geheel zullen ze elkaar versterken en zal dit de performantie van de organisatie positief beïnvloeden (Armstrong, 2000, p. 9). De rol van de leidinggevenden in het succes van het EPM is zeer voornaam omdat zij het EPM in de praktijk toepassen (Hartog et al., 2004). Verder is een goede communicatie tussen leidinggevende en

49

medewerker zeer belangrijk en verdient het veel aandacht van de organisatie (Vanderstraeten, 2009). Goede communicatie is tevens ook een voorwaarde voor de verticale en horizontale integratie (Schuler & Jackson, 2005). De medewerkers dienen ook voldoende betrokken te worden bij de organisatie door voldoende ruimte te laten voor responsabilisering van de medewerker (Arthur, 1992 in Vanderstraeten, 2009, p.11).

Tot dusver vatten we kort de belangrijkste elementen bij het EPM samen. Nu bespreken we kort de performantiecyclus, waar het allemaal om draait in dit onderzoek. De insteek van de cyclus is de functieomschrijving waarbij de resultaatsgebieden, verantwoordelijkheden en een competentieprofiel worden bepaald. Het is het formele verwachtingspatroon ten aanzien van de medewerker. De tweede stap in de cyclus is de planningsfase waarin de verwachte resultaten, liefst in overleg met de medewerker, worden bepaald. Daarna wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld, het zijn afspraken over de ontwikkeling van de individuele competenties. Hierna volgt de opvolgingsfase waarbij medewerkers feedback krijgen over hun gedrag, resultaten en ontwikkelingsdoelen. De feedback kan informeel of formeel onder de vorm van functioneringsgesprekken gegeven worden. Als laatste volgen de evaluatie en de waardering (Pulakos, 2004; Vanderstraeten, 2009).

Een rapport van de WHO uit 1988 kaart een aantal problemen aan binnen de gezondheidszorg die het gebruik van EPM kunnen belemmeren. Zo ontbreken vaak doelstellingen voor medewerkers en zijn functieomschrijvingen vaak niet accuraat. Organisaties binnen de gezondheidszorg falen vaak in het creëren van een omgeving waarbinnen het individu een zicht krijgt op wat hij heeft bereikt en anderen zijn successen kunnen erkennen. Daarnaast is de mogelijkheid tot persoonlijke groei vaak beperkt en ontbreekt dikwijls een goed persoonlijk leiderschap bij leidinggevenden. Verder hebben de taken van medewerkers niet altijd een duidelijke toegevoegde waarde, het is voor medewerkers niet altijd duidelijk in welke mate ze bijdragen tot het behalen van de missie van de organisatie. Een laatste probleem is een beperkte autonomisering van medewerkers (Hornby & Sidney, 1988, p 24-26).

2. Bespreking onderzoeksvragen De besproken literatuur en theorieën vormden de basis voor de onderzoeksvragen waarmee we wilden nagaan in welke mate men in De Kleine Kasteeltjes gebruik maakt van EPM en in hoeverre dit strookt met de wetenschappelijke vereisten. In dit deel vatten we de belangrijkste resultaten samen. Daarna volgen enkele aanbevelingen naar DKK en bespreken we de beperkingen van dit onderzoek.

50

2.1 De intenties van DKK Aan de hand van een documentenstudie en interviews met de HR manager en de kwaliteitscoördinator achterhaalden we de intenties van DKK met betrekking tot het EPM. We besluiten het volgende. Via het EPM wil men in DKK zorgen voor gelukkige medewerkers en gelukkige bewoners. Gelukkige medewerkers zijn meer toegewijd aan de organisatie waardoor de missie van de organisatie sterker door hen gedragen wordt. Via het EPM tracht men om medewerkers een structuur te bieden, alle neuzen in dezelfde richting te krijgen en medewerkers een inzicht te geven in hun eigen functioneren. Binnen DKK acht men het zeer belangrijk dat de zorg niet vrijblijvend is, de kwaliteit van de zorg mag niet afhankelijk zijn van de individuele zorgverstrekker. Ook dient het EPM te zorgen voor de continuïteit van de kwalitatieve dienstverlening. In navolging van wat wettelijk voorgeschreven wordt heeft men een procedure om het functioneren van medewerkers te bespreken. Men deelt het EPMS op in twee fasen, de opvolging en de evaluatie. De opvolging gebeurt enerzijds informeel door het geven van

dagelijkse

feedback

en

anderzijds

formeel

in

de

functioneringsgesprekken.

De

functioneringsgesprekken zijn in de praktijk echter nog niet lang in gebruik.

De intenties van DKK op vlak van EPM zijn goed. Men tracht er voor te zorgen dat medewerkers goed opgevolgd en geëvalueerd worden en streeft zo naar een kwalitatieve zorgverlening, gelukkige ouderen en gelukkige werknemers. We kunnen echter niet spreken van een volwaardig EPMS omdat een planningsfase ontbreekt waarin individuele doelstellingen bepaald worden. Men werkt algemeen gezien niet met individuele doelstellingen, maar legt de nadruk op de teamdoelstellingen. De belangrijkste reden die hiervoor aangegeven wordt is dat de vrijblijvendheid van de zorg vermeden dient te worden. De doelstellingen van elk teamlid zijn dezelfde en worden daarom niet individueel gespecificeerd.

Medewerkers

kunnen

tijdens

teamvergaderingen

wel

uit

eigen

initiatief

verantwoordelijkheden opnemen voor extra taken, maar men ziet dit niet als doelstellingen. Ook werkt men niet met een individueel gericht competentiemanagement, maar ligt de nadruk bij personeelsontwikkeling meer op niveau van de teams.

2.2 Toepassing van het EPM in de praktijk Na de interviews met de direct leidinggevenden blijkt dat zij het eens zijn met de HR manager en de kwaliteitscoördinator wat betreft de visie achter het EPM in De Kleine Kasteeltjes. De twee fasen, de opvolging en evaluatie, worden door de leidinggevenden toegepast en dienen als de basis voor de bijsturing van medewerkers. Het blijkt wel dat de praktijk nog niet volledig strookt met de intenties. De functioneringsgesprekken zijn nog niet met alle medewerkers gevoerd en voor verschillende leidinggevenden is het onderscheid tussen het functioneringsgesprek en het evaluatiegesprek nog niet

51

duidelijk. De informele opvolging onder de vorm van dagelijkse feedback is sterk ingeburgerd en de leidinggevenden hechten er veel waarde aan.

Binnen

de

ouderenwerking

in

DKK

hebben

alle

verplegenden,

verzorgenden

en

onderhoudsmedewerkers binnen een team dezelfde taken en verantwoordelijkheden en worden ook dezelfde resultaten verwacht, daarom bepaald men er geen individuele doelstellingen. Men legt de nadruk op de teamdoelstellingen en de verwachtingen die in de functieomschrijvingen zijn opgenomen. Na functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken worden wel aandachtspunten bepaald. In het kinderdagverblijf ziet men deze persoonlijke aandachtspunten als doelstellingen. De medewerkers stellen er ook eigen doelstellingen op, maar deze liggen niet altijd in de lijn van de missie en zijn meestal persoonlijke verbeterpunten. In de dienst gebouwen en technieken werkt men wel

met

volwaardige

individuele

doelstellingen.

Van

een

verticale

integratie

van

organisatiedoelstellingen en individuele doelstellingen is dus meestal geen sprake omdat de meeste medewerkers in DKK geen individuele doelstellingen hebben. De horizontale integratie van de twee fasen in het EPMS is nog niet helemaal aanwezig omdat het functioneringsgesprek nog niet volledig zijn doel bereikt. De afstemming van het EPM op andere HR praktijken is er niet. Voor de verloning gebruikt men de wettelijke barema‟s, mogelijkheden tot promotie binnen de organisatie zijn eerder beperkt en de ontwikkeling van de competenties gebeurt eerder op organisatie of teamniveau.

De rol die de leidinggevenden hebben in het EPM is groot, zij passen het EPM toe in de praktijk, de directie en HR dienst zorgen voor de structuur en de ondersteuning. De leidinggevenden zijn gemotiveerd om het EPM toe te passen. Communicatie wordt in het proces van de opvolging en evaluatie als zeer belangrijk gezien door de leidinggevenden. Het blijkt wel dat communiceren in de rol van leidinggevende niet voor iedereen even vanzelfsprekend is. Ondanks het feit dat er globaal gezien niet met individuele doelstellingen gewerkt wordt trachten leidinggevenden medewerkers wel te betrekken bij de organisatie van het werk. Men houdt rekening met ideeën die door medewerkers worden aangebracht en tijdens teamvergaderingen kunnen medewerkers verantwoordelijkheden opnemen voor bepaalde extra zaken die dienen te gebeuren. De leidinggevenden geven aan dat medewerkers zich hierdoor meer betrokken, verantwoordelijk en gemotiveerd voelen. Een groot deel van de leidinggevenden functioneren nog niet lang in hun functie als leidinggevende en hebben daardoor weinig ervaring met het EPM.

Op dit moment is er in DKK geen sprake van een EPMS dat voldoet aan de wetenschappelijke vereisten, vooral door het ontbreken van individuele doelstellingen voor het grootste deel van de medewerkers. Men geeft vanuit het beleid aan dat individuele doelstellingen moeilijk te gebruiken zijn. We kunnen ons dus de vraag stellen of een volwaardig EPMS in DKK wel wenselijk is. Een van de leidinggevenden geeft echter aan in de toekomst te willen werken met individuele doelstellingen 52

door medewerkers verantwoordelijk te maken voor extra taken die los staan van het algemene takenpakket. Volgens deze leidinggevende zouden deze taken daardoor beter gedelegeerd kunnen worden en zouden medewerkers zich meer betrokken, verantwoordelijk en gemotiveerd voelen. Dit gebeurt nu ook al op een bepaalde manier tijdens teamvergaderingen, maar deze leidinggevende zou deze manier van werken verder willen uitwerken om te komen tot echte individuele doelstellingen.

2.3 De toegevoegde waarde van het EPM Als laatste bekijken we het EPM in DKK in zijn geheel en gaan we na wat de toegevoegde waarde van het EPM is volgens de respondenten en hoe succesvol het EPM is volgens de leidinggevenden. De leidinggevenden vinden het EPM over het algemeen succesvol in DKK, ze merken er resultaten van. Voor wat betreft het verhogen van de prestatiecultuur en de resultaatgerichtheid scoort het EPM positief. Ook voor de ontwikkeling van medewerkers, competenties en het verbeteren van de samenwerking en resultaten van de organisatie geven de leidinggevenden het EPM een positieve beoordeling. Het EPM is het meest succesvol om de ondersteuning, de motivatie en resultaten van de medewerkers te verbeteren en zwakke presteerders aan te pakken. Enkel om medewerkers in de organisatie te houden en het ziekteverzuim aan te pakken scoort het EPM eerder gematigd.

De belangrijkste verdienste en toegevoegde waarde van het EPM is volgens de leidinggevenden dat het een manier is om medewerkers op één lijn te krijgen en dat medewerkers via het EPM een beeld krijgen van hun eigen functioneren, ze kennen hun sterke en zwakke punten, worden bijgestuurd en dit werkt motiverend. Ook worden zaken eens op papier gezet. Medewerkers hechten waarde aan een officieel document en de leidinggevenden krijgen hierdoor zekerheid in het geval dat ontslag van een medewerker noodzakelijk is. Ook de communicatie verbeterd door het EPM. De HR manager en kwaliteitscoördinator geven dezelfde toegevoegde waarde aan van het EPM. Zij voegen er aan toe dat, wanneer medewerkers op één lijn werken en structuur krijgen van de organisatie, vrijblijvendheid van de zorg vermeden kan worden. De kwaliteit van de zorg is het belangrijkste in DKK, eender wie de zorg verleent, de kwaliteit dient steeds gewaarborgd te zijn.

De meerderheid van de leidinggevenden zien net als de beleidsmedewerkers geen nood aan veranderingen in het EPMS en kleine aanpassingen van functieomschrijvingen en formulieren gebeuren al. Zoals reeds vermeld denkt één van de leidinggevenden er over om in de toekomst te werken met individuele doelstellingen, maar dit eerder op langere termijn omdat voorlopig de tijd ontbreekt om dit te doen.

53

3. Beperkingen van het onderzoek Een eerste beperking is dat de resultaten van dit onderzoek gebaseerd zijn op informatie die we verkregen door middel van interviews. Een interview is een momentopname, de omstandigheden en de gemoedstoestand waarin de geïnterviewde zich bevindt beïnvloeden de antwoorden. Ook kunnen we sociaal wenselijke antwoorden niet uitsluiten. Informatie verkregen met een interview is dus per definitie subjectief. Desalniettemin kwamen vaak gelijkaardige zaken naar boven tijdens de verschillende interviews.

Ten tweede is er de beperking van het aantal respondenten. We interviewden twee beleidsmedewerkers en alle negen direct leidinggevenden. Op deze manier trachtten we een zo representatief mogelijk beeld te krijgen van de realiteit in DKK.

Ten derde belichtten we slechts één organisatie. We onderzochten in welke mate men in DKK gebruik maakt van een EPMS. Er blijken beperkingen te zijn op het vlak van individuele doelstellingen, ze blijken vaak moeilijk bruikbaar of niet wenselijk te zijn. De vraag of een volwaardig EPMS werkbaar is binnen andere organisaties in de rusthuissector kunnen we niet beantwoorden, daarvoor is gelijkaardig onderzoek nodig. Wel bleek uit onderzoek van de WHO (Hornby & Sidney, 1988) dat individuele doelstellingen vaak niet bepaald worden in de gezondheidszorg. DKK is waarschijnlijk geen alleenstaand geval.

4. Eindconclusie en aanbevelingen Dit onderzoek had als doel te onderzoeken in welke mate men in het rust en verzorgingstehuis De Kleine Kasteeltjes gebruik maakt van een employee performance management systeem en in welke mate dit beantwoordt aan de wetenschappelijke vereisten. DKK is een innovatieve organisatie die vernieuwing binnen de sector nastreeft en kwaliteit van zorg als topprioriteit ziet. De beleidsmedewerkers hebben veel expertise en praktijkervaring in de ouderenzorg en dit onderzoek wil dat niet in twijfel trekken. Met dit onderzoek vergelijken we de praktijk en de theorie met betrekking tot EPM en trachten zo tot mogelijke verbeteringen te komen. Het EPM voldoet niet aan de wetenschappelijke vereisten, maar de intenties zijn wel goed en onderbouwd. Een aantal leidinggevenden heeft weinig ervaring met het EPM, maar allen lijken gemotiveerd om het EPM in de praktijk te brengen en er is eensgezindheid over de toegevoegde waarde van het EPM.

54

Na al de tijd en moeite die dit onderzoek opslorpte, zowel van onszelf als van de respondenten die zich bereid toonden om er aan mee te werken besluiten we met een aantal aanbevelingen naar De Kleine Kasteeltjes toe in de hoop dat zij ook voordeel kunnen halen uit de geleverde inspanningen.

Vooreerst lijkt het ons wenselijk om er voor te zorgen dat de leidinggevenden meer duidelijkheid krijgen over het verschil tussen het functioneringsgesprek en het evaluatiegesprek. We zijn er ons van bewust dat het eerstgenoemde nog niet lang in de praktijk actief gevoerd wordt en dat leidinggevenden al toegelicht werden over dit verschil. Toch blijkt uit de interviews dat het voor verschillende leidinggevenden nog niet duidelijk is waarom de twee gesprekken gevoerd dienen te worden. Het lijkt vanzelfsprekend dat wanneer dit voor de leidinggevende niet duidelijk is, het voor de medewerkers ook niet duidelijk zal zijn. Om de kracht van de twee gesprekken optimaal te benutten lijkt een interne opleiding voor alle leidinggevenden zeker wenselijk.

Daarnaast lijkt het ons nuttig de mogelijkheden van het werken met individuele doelstellingen binnen de organisatie

verder te onderzoeken.

De leidinggevenden

geven aan dat

individuele

verantwoordelijkheden motiverend zijn voor medewerkers. Eén van hen wil in de toekomst gaan werken met individuele doelstellingen voor medewerkers. Daar motivatie en kwaliteit vaak samen gaan, lijkt het ons zinvol hierover een discussie te voeren met de leidinggevenden en de medewerkers. Een dergelijke gemeenschappelijke discussie kan nagaan op welke manier de motivatie, en dus de kwaliteit, kan verhoogd worden.

55

BIBLIOGRAFIE Wetenschappelijke artikels en boeken: Armstrong, M. (2000). Performance Management: key strategies and practical guidelines. London: Kogan Page.

Baron, A. & Armstrong, M. (2004). Get into Line. People Management, 44-46.

Baron, A. & Armstrong, M. (1998). Out of the trick box. People Management, 23, 38-41.

Boswell, W. (2006). Aligning employees with the organization's strategic objectives: out of line of sight, out of mind. The International Journal of Human Resource Management, 17(9), 1489-1511.

Christiaens, J. & Vanhee, C. (2007). Handboek accountancy in de publieke en non-profit sector. Brugge: die Keure. Eaton, S.C. (2000). “Beyond Unloving Care” Linking Human Resource Management and Patient Care Quality in Nursing Homes. International Journal of Human Resource Management, 11, 591-616.

Franco, L.M., Bennett, S. & Kanfer, R. (2002). Health sector reform and public sector health worker motivation: a conceptual framework. Social Science & Medicine, 54, 1255-1266.

Graham, J. (2004). Performance-Based Culture. The Journal for Quality & Participation, 27 (1), 5-8.

Hartog, den D.N., Boselie, P. & Paauwe, J. (2004). Performance Management: A Model and Research Agenda. Applied Psychology: an international review, 53 (4), 556-569.

Herzberg, F. (1987). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, sept-oct 1987.

Hood, C. (1991). A public management for all seasons ? Public Administration, 69(1), 3-19.

Hornby, P. & Sidney, E. (1988). Motivation and health service performance. WHO/EDUC/88-196. World Health Organization, Genève.

VIII

Latham, G.P. & Locke, E. (2007). New Developments in and Directions for Goal-Setting Research, European Psychologist, 12(4), 290-300.

Maso, I. & Smaling, A. (1998). Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie. Amsterdam: Boom.

Mondy, R.W., Noe, R.M. & Premeaux, S.R. (2002). Human resource management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Parry-Jones, B., Grant, G., McGrath, M., Caldock, K., Ramcharan, P. & Robinson, C.A. (1998). Stress and job satisfaction among social workers, community nurses and community psychiatric nurses: implications for the care management model. Health and Social Care in the Community, 6(4), 271-285.

Pelsmacker, De P. & Kenhove, Van P. (2006). Marktonderzoek, methoden en toepassingen. Benelux: Pearson Education.

Pulakos, E.D. (2004). Performance Management. A roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems. United States of America: SHRM Foundation.

Schuler, R.S. & Jackson, S.E. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. :The Growth in Importance of the International Perspective. Management Review, 16(1), 125.

Vanderstraeten, A. (2009). Human Resource Management. Ongepubliceerde cursus.

Bronnen op het internet:

De Kleine Kasteeltjes (2009). Online raadpleging op het internet op http://www.dekleinekasteeltjes.be/brecht.html op 18 juli 2009. De Kleine Kasteeltjes Tongeren (2009). Online raadpleging op het internet op http://www.dekleinekasteeltjes.be/tongeren.html op 18 juli 2009. De Kleine Kasteeltjes Brecht (2009). Online raadpleging op het internet op http://www.dekleinekasteeltjes.be/brecht.html op 18 juli 2009.

IX

Ministerieel besluit van 10 december 2001 inzake kwaliteitszorg in de rusthuizen, centra voor dagverzorging, centra voor kortverblijf, serviceflats en woningcomplexen met dienstverlening (BS. 28. III. 2002). Online raadpleging op het internet op http://wvg.vlaanderen.be/juriwel/kwaliteitszorg/rg/mb101201.htm op 25 mei 2009

Ministerieel Besluit van 12 juni 2001 tot bepaling van de kwaliteitszorg in initiatieven voor buitenschoolse opvang (B.S 28.VIII.2001). Online raadpleging op het internet op

http://wvg.vlaanderen.be/juriwel/gezinopvang/regelgeving/werking/kwal/mb1206012.htm#P43_2655 op 25 mei 2009 Ministerieel Besluit van 12 juni 2001 tot bepaling van de kwaliteitszorg in kinderdagverblijven (B.S.25.VIII.2001). Online raadpleging op het internet op

http://wvg.vlaanderen.be/juriwel/gezinopvang/regelgeving/werking/kwal/mb120601-1.htm. op 25 mei 2009

Decreet van 25 februari 1997 betreffende de integrale kwaliteitszorg in de verzorgingsvoorzieningen (B.S.9.IV.1997, err.23.I.1998). Online raadpleging op het internet op http://wvg.vlaanderen.be/juriwel/kwaliteitszorg/rg/pdf/decr250297.pdf op 25 mei 2009 Goutry, L. (2007). Steekproef “Tekort aan verpleegkundigen in Rusthuizen.” Online raadpleging op het internet op http://users.cdenv.be/lgoutry/tekortverpleegkundigeninrusthuizen.pdf op 10 juli 2009. Spa Blogt, Christel Geerts, 16 april 2007. Online raadpleging op het internet op http://www.christelgeerts.be/index.php?option=com_content&task=view&id=654&Itemid=20 op 18 juli 2009.

Andere: De Kleine Kasteeltjes (2004). Kwaliteitshandboek De Kleine Kasteeltjes Tongeren. De Kleine Kasteeltjes (2005). Algemene handleiding functioneringsgesprekken. De Kleine Kasteeltjes (zonder datum). Functieomschrijving verpleegkundigen.

X

BIJLAGEN In de bijlagen zijn volgende documenten terug te vinden:

Bijlage I.

Interviewschema

Bijlage II.

Belangrijke competenties in DKK

Bijlage III.

Aanwezige praktijken in DKK

Bijlage IV.

Het succes van EPM in DKK

XI

Bijlage I.

Interviewschema

Leeftijd: Aantal jaar in dienst: Man/vrouw: Functie: Opleidingsniveau: 1. ALGEMEEN 1.1. Hoe lang werk u al met een Individueel Performantie management Systeem ? (functieomschrijving, planning, opvolging, evaluatie, waardering) 1.2. Op welke wijze wijkt de huidige aanpak af van vroegere werkwijzen? 1.3. Welke visie steekt er achter de huidige manier van werken ? 1.4. Hoe frequent vinden er gesprekken in dit kader voor medewerkers plaats? Meer dan 1 keer per jaar (halfjaarlijks) frequenter Jaarlijks Minder dan 1 keer per jaar (bv: om de 2 jaren) Onregelmatig 1.5. Hoe systematisch werkt het IPM systeem ? Leg uit. Ad hoc, brokkelig, zonder enige systematiek Het IPM systeem is systematisch uitgewerkt Het IPM systeem is systematisch uitgewerkt en wordt regelmatig herbekeken om de nodige aanpassingen te voorzien Er steekt een duidelijke visie achter HRM, die zich vertaalt in een consistent HRM- systeem en daaruit afgeleide HRM- praktijken. Andere organisaties komen naar onze aanpak kijken en nemen er zaken van over

1.6. In welke mate vindt u dat de elementen van IPM (formuleren van doelstellingen, opvolging, evaluatie, waardering) op elkaar zijn afgestemd? Helemaal niet afgestemd Zeer zwak Gematigd In sterke mate Volledig op elkaar afgestemd 1.7. In welke mate vindt u dat de elementen van IPM afgestemd zijn op de andere HRM- systemen (bevordering, verloning, personeelsontwikkeling, andere…) Helemaal niet afgestemd Zeer zwak Gematigd

In sterke mate Volledig op elkaar afgestemd

2. ONDERDELEN VAN HET SYSTEEM

2.1.De formele functieomschrijving

2.1.1 Op welke manier worden bestaande functieomschrijvingen gebruikt als basis voor het IPM systeem? Maakt u daar zelf gebruik van?

2.1.2. Hoe zijn de functieomschrijvingen tot stand gekomen? Wat is de rol van de directe leidinggevende en de HRM- afdeling in dit proces?

2.1.3. In welke mate worden medewerkers betrokken bij het opstellen van de functiebeschrijving? En hoe worden ze betrokken, (Functieanalyse, functiegesprek, e.d.…)

2.1.4. Welke elementen komen ter sprake op het moment van de bepaling van de functiebeschrijving: -

De uit te voeren taken (takenpakket) De resultaatsgebieden of verantwoordelijkheidsgebieden De noodzakelijke competenties De gedragsindicatoren verbonden aan de functie Andere:

2.1.5. In welke mate worden de functiebeschrijvingen gebruikt voor -

Werving Selectie Afsprakenoverleg Functionerings/opvolgingsgesprekken Evaluatie Financiële of andere waardering Identificeren van ontwikkelingsnoden Interne mobiliteit Remediering van medewerkers (bijsturing, persoonlijk verbeterplan) Andere:

2.2. Afsprakenoverleg (Goal setting)

2.2.1. Op welke wijze worden de doelstellingen met de medewerker bepaald? (Werkt u met doelstellingen, in welke mate)

2.2.2. Waarover gaat het planningsgesprek? De concrete uitvoering van de taken verbonden aan de job De individuele gewenste resultaten ZONDER bijhorende normen of prestatie-indicatoren De individuele gewenste resultaten MET bijhorende normen of prestatie-indicatoren De formulering van individuele doelstellingen De gewenste competenties van de medewerker Het toekomstige ontwikkelingplan van de medewerker Het vereiste gedrag van medewerkers Andere:

2.2.3. Met welke elementen wordt er rekening gehouden in het planningsgesprek? Leg uit De missie van DKK De kernwaarden van de organisatie De kerncompetenties van de organisatie De strategische doelstellingen van de organisatie De strategische doelstellingen van de dienst De strategische doelstellingen van het team

2.2.4. Worden doelstellingen SMART geformuleerd. Hoe pakt u dit aan?

2.2.5. Wordt er gewerkt in teams of andere vormen van samenwerking in uw dienst/afdeling?

2.2.6. Vindt u dat de doelstellingen van de medewerkers voldoende zijn afgestemd op de teamdoelstellingen? Wordt hier aan gewerkt om dit te versterken en zo ja, hoe, zo neen, waarom niet.

2.2.7. Vindt u dat de doelstellingen van de medewerker in lijn liggen met de afdelingsdoelstellingen en de organisatie? Leg uit? Heel sterk Sterk Matig Weinig Niet

2.2.8. Op welke wijze brengt u de individuele doelstellingen in overeenstemming met de doelstellingen van de organisatie?

2.3. Opvolging van de medewerker

2.3.1. Op welke wijze worden de medewerkers opgevolgd (functioneringsgesprekken, feedback) Leg uit hoe dit concreet werkt.

2.3.2. Welke elementen komen ter sprake op het functioneringsgesprek of tijdens de feedback? Wat vindt u zelf dat zeer sterk aan bod moet komen. Leg uit. De functiebeschrijving De uit te voeren taken De vooropgestelde individuele doelstellingen De doelstellingen van het team, afdeling De afgesproken prestaties, met al dan niet bijhorende performantiecriteria Het gedrag van de medewerker De competenties van de medewerker Ontwikkeling, met al dan niet bijhorende doelstellingen

2.3.3. Werkt u op dezelfde wijze voor alle medewerkers (naar alle niveaus toe) of maakt u een onderscheid. Maakt u hierbij een onderscheid naar niveaus? Leg uit.

2.3.4. In welke mate komen tijdens de opvolging van de medewerker de resultaten van een vroeger afsprakengesprek/overleg ter sprake?

2.4. Evaluatie van de medewerker

2.4.1. Op welke wijze worden de medewerkers beoordeeld. Leg uit hoe dit concreet werkt.

2.4.2. Welke elementen komen ter sprake op het evaluatiegesprek? Wat vindt u zelf dat zeer sterk aan bod moet komen. Leg uit op welke elementen u de nadruk legt. De functieomschrijving De uit te voeren taken De vooropgestelde individuele doelstellingen De doelstellingen van het team, afdeling De afgesproken prestaties, met al dan niet bijhorende performantiecriteria Het gedrag van de medewerker De competenties van de medewerker Ontwikkeling, met al dan niet bijhorende doelstellingen

2.4.3. Werkt u op dezelfde wijze voor alle medewerkers (naar alle niveaus toe) of maakt u een onderscheid. Maakt u hierbij een onderscheid naar niveaus? Leg uit.

2.4.4. In welke mate komen tijdens de evaluatie van de medewerker de resultaten van een vroeger afsprakenoverleg en de opvolging (functioneringsgesprek, feedback) ter sprake?

2.4.5. Welke gevolgen worden gegeven aan de beoordeling van de medewerkers? Leg uit. Op het vlak van verloning Op het vlak van bevordering Op het vlak van negatieve beoordelingen en eventuele ontslagen Op het vlak van personeelsontwikkeling

3. BETROKKENHEID 3.1. Wie van de volgende personen zijn betrokken bij het bepalen van de doelen (gewenste resultaten) van de medewerker? (meerdere antwoorden mogelijk) Medewerker zelf De onmiddellijk leidinggevende De leidinggevende +1 Topmanagement (directiecomité) Collega‟s van het team of de afdeling De personeelsafdeling Andere: 3.2. In welke mate vindt u dat u als leidinggevende verantwoordelijk wordt gesteld voor het proces van IPM? Leg uit. 3.3. Wat is de rol van de HRM- afdeling in dit proces? Leg uit 3.4. Hoe ervaart u het belang van communicatie in het proces van IPM?

4. ALGEMEEN 4.1. In welke mate vindt u dat het performance management systeem erin slaagt om: Helemaal niet

De prestatiecultuur van medewerkers en diensten binnen de organisatie te versterken De resultaatgerichtheid organisatie te verhogen

binnen

de

De ontwikkeling van medewerkers te stimuleren De competenties van medewerkers te versterken De interne competentie te verhogen Te functioneren conform de wettelijke reguleringen De mate van samenwerking te verhogen De ondersteuning van medewerkers te verhogen De motivatie verhogen

van

medewerkers

te

De resultaten op individueel niveau te verbeteren De resultaten op organisatieniveau te verbeteren De realisatie van de organisatiestrategie (missie, strategische doelstellingen) te verbeteren Om zwakke presteerders aan te pakken Om de medewerkers in de organisatie te houden Om het ziekteverzuim en personeelsverloop aan te pakken

het

Weinig

Gematigd

In sterke mate

In zeer sterke mate

4.2. In welke mate zijn elk van de onderstaande competenties van medewerkers belangrijk in Uw dienst?

Gedraging

Resultaatgerichtheid Nastreven van effectiviteit en efficiëntie Willen beter zijn dan andere diensten Loyauteit tav de organisatie Ondernemend zijn Samenwerken Collegialiteit Leerbereidheid Communicatieve vaardigheden

Heel belangrijk

Belangrijk

Neutraal

Niet belangrijk

Helemaal niet belangrijk

4.3. Hieronder vindt U een lijst van 8 praktijken die kunnen gebruikt worden om uw werkomgeving te beschrijven. Geef aan in welke mate deze aanwezig zijn in uw dienst/team.

Praktijk

Helemaal niet belangrijk

Niet

Gematigd

Sterk

In zeer sterke mate

Verwachtingen van medewerkers zijn specifiek Verwachte resultaten zijn expliciet gedefinieerd Werkregels worden algemeen gebruikt Activiteiten van medewerkers worden frequent beoordeeld De prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd Prestatiebeoordelingen zijn precies en tijdig Prestatiebeoordelingen zijn gedetailleerd en begrijpbaar Op basis van prestatiebeoordelingen worden medewerkers gewaardeerd of bijgestuurd

5. ALGEMENE BEOORDELING 5.1. Wat vindt u de belangrijkste verdienste van IPM binnen de organisatie? Leg uit.

5.2. Waarom werkt u met het IPM systeem? Leg uit.

5.3. Vindt u dat het systeem in uw organisatie aan verandering toe? Zo ja, welke elementen zouden moeten worden aangepakt? Zo neen, waarom werkt het systeem goed (of niet goed) zoals het nu functioneert?

5.4. Wat is de belangrijkste toegevoegde waarde van de huidige manier van werken? Leg uit.

Bijlage II.

Belangrijke competenties in DKK

Gedraging Resultaatgerichtheid Nastreven van effectiviteit en efficiëntie

Heel belangrijk

Belangrijk

5

4

6

3

7

Willen beter zijn dan andere diensten

5

4

Ondernemend zijn

6

3

Samenwerken

9

Collegialiteit

9

Leerbereidheid

5

4

Communicatieve vaardigheden

7

1

Loyauteit tav de organisatie

Neutraal

1

Niet belangrijk

Helemaal niet belangrijk

2

Bijlage III.

Aanwezige praktijken in DKK

Praktijk Verwachtingen van medewerkers zijn specifiek Verwachte resultaten zijn expliciet gedefinieerd Werkregels worden algemeen gebruikt Activiteiten van medewerkers worden frequent beoordeeld De prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd Prestatiebeoordelingen zijn precies en tijdig Prestatiebeoordelingen zijn gedetailleerd en begrijpbaar Op basis van prestatiebeoordelingen worden medewerkers gewaardeerd of bijgestuurd

Helemaal niet belangrijk

Niet

Gematigd

Sterk

4

3

In zeer sterke mate 2

1

1

7

2

5

2

4

4

3

6

4

1

4

5

2

7

1

2

2

Bijlage IV.

Succes van het EPM in DKK

Gematigd

In sterke mate

In zeer sterke mate

3

5

1

3

5

1

De ontwikkeling van medewerkers te stimuleren

5

3

1

De competenties medewerkers te versterken

van

4

4

1

te

6

2

1

Te functioneren conform de wettelijke reguleringen

3

2

3

De mate van samenwerking te verhogen

3

4

2

De ondersteuning medewerkers te verhogen

1

3

5

De motivatie van medewerkers te verhogen

1

6

2

De resultaten op individueel niveau te verbeteren

2

5

2

4

2

2

4

2

2

2

4

3

2

2

3

1

2

1

2

1

Helemaal niet

Weinig

De prestatiecultuur van medewerkers en diensten binnen de organisatie te versterken De resultaatgerichtheid binnen de organisatie te verhogen

De interne verhogen

competentie

van

De resultaten op organisatieniveau te verbeteren De realisatie van de organisatiestrategie (missie, strategische doelstellingen) te verbeteren Om zwakke presteerders aan te pakken Om de medewerkers in de organisatie te houden Om het ziekteverzuim en het personeelsverloop aan te pakken

1