UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het mentale welzijn van werknemers: De rol van egoïsme Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen
Aurélie Lasoen onder leiding van Drs. Thomas Van Waeyenberg
Samenvatting Deze studie onderzoekt de invloed van employee performance management (EPM) en de feedbackomgeving op het mentale welzijn van de werknemer, meer bepaald op jobtevredenheid en betrokkenheid. EPM is een human resource management praktijk waarbij werknemers worden opgevolgd en ondersteund in het bereiken van een hogere performance, aan de hand van planning, monitoring en evaluatie. Omdat feedback hierbij een essentieel onderdeel is, wordt ook de feedbackomgeving afzonderlijk bekeken. Er wordt verondersteld aan de hand van vier hypothesen dat meer EPM en een ondersteunende feedbackomgeving leidt tot meer jobtevredenheid en meer betrokkenheid bij de werknemers. Daarnaast wordt verwacht dat de lineaire relaties gemodereerd worden door de mate van egoïsme dat werknemers bezitten. Om het onderzoek uit te voeren werd data verzameld bij verschillende organisaties in zowel de private als publieke sector. De respondenten vulden een online gestructureerde enquête in. Nadien werden de hypotheses getoetst aan de hand van een lineaire regressie analyse. De resultaten tonen positieve lineaire verbanden aan tussen evaluatie en jobtevredenheid, evaluatie en betrokkenheid, en planning en betrokkenheid. Met betrekking tot de feedbackomgeving werd een positieve invloed bevestigd van de geloofwaardigheid van de bron en de kwaliteit van de feedback op het mentale welzijn van de werknemer. Tenslotte is in de resultaten te zien dat egoïsme een significante moderator is in het verband tussen monitoring en jobtevredenheid, planning en betrokkenheid, evaluatie en betrokkenheid en de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid. In de discussie worden alle resultaten besproken, de beperkingen van deze studie aangetoond en suggesties gedaan voor toekomstig onderzoek. Deze masterproef bevestigt hoe belangrijk EPM en een ondersteunende feedbackomgeving zijn voor zowel de werknemer als de organisatie.
Sleutelwoorden: Employee performance management, planning, monitoring, evaluatie, feedbackomgeving, mentaal welzijn, job tevredenheid, betrokkenheid, egoïsme.
1
Voorwoord Met deze masterproef hoop ik mijn opleiding Handelswetenschappen in schoonheid af te sluiten. Ik heb geprobeerd zoveel mogelijk van wat ik de voorbije jaren geleerd heb te gebruiken om deze masterproef af te werken. Toch was mij dit niet gelukt zonder de steun van enkele personen. Dit voorwoord is voor mij de ideale gelegenheid om deze personen even te bedanken.
Ten eerste wil ik graag Thomas Van Waeyenberg bedanken. Als mijn promotor stond hij mij van dag één bij met regelmatige feedback, tips en advies om deze masterproef tot een goed einde te brengen. Daarnaast wil ik graag al onze respondenten bedanken voor hun vrijwillige medewerking. Zowel de verantwoordelijken met wie ik contact opnam, als de werknemers die gericht de enquête invulden, verdienen hier extra aandacht. Zonder hun cruciale bijdrage had ik dit onderzoek niet kunnen uitvoeren. Ook mijn vrienden en familie verdienen een dankwoordje. Zij stonden mij bij waar mogelijk en gaven mij de nodige steun om dit proces te doorlopen. Tenslotte wil ik ook graag de Universiteit Gent bedanken en alle medewerkers die mij de voorbije jaren iets hebben bijgeleerd om deze opleiding en masterproef succesvol te kunnen voltooien.
2
Inhoud Samenvatting................................................................................................................................................ 1 Voorwoord ................................................................................................................................................... 2 1.
Inleiding ................................................................................................................................................ 4
2.
Literatuur .............................................................................................................................................. 7 2.1
Employee performance management (EPM) ............................................................................... 7
2.1.1
Planning (goal-setting)........................................................................................................ 10
2.1.2
Monitoring .......................................................................................................................... 11
2.1.3
Evaluatie ............................................................................................................................. 13
2.2
Het welzijn van de werknemer................................................................................................... 14
2.2.1
3.
Het mentale welzijn van de werknemer ........................................................................... 16
2.3
EPM en het mentale welzijn van de werknemer ....................................................................... 18
2.4
Feedbackomgeving..................................................................................................................... 21
2.5
Link feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemer ......................................... 23
2.6
Egoïsme ...................................................................................................................................... 25
Methode ............................................................................................................................................. 27 3.1
Respondenten en procedure...................................................................................................... 27
3.2
Meetinstrument ......................................................................................................................... 29
3.2.1
Afhankelijke variabelen ...................................................................................................... 29
3.2.2
Onafhankelijke variabelen .................................................................................................. 30
3.2.3
Controlevariabelen ............................................................................................................. 31
4.
Resultaten .......................................................................................................................................... 32
5.
Discussie ............................................................................................................................................. 38
6.
5.1
Implicaties .................................................................................................................................. 38
5.2
Limieten en verder onderzoek ................................................................................................... 42
Conclusie ............................................................................................................................................ 44
References .................................................................................................................................................. 45 Appendix..................................................................................................................................................... 56
3
1. Inleiding In deze masterproef ligt de nadruk op employee performance management (verder EPM) en de invloed hiervan op het mentale welzijn van werknemers. De drie belangrijkste en meest terugkerende activiteiten van EPM uit de literatuur zijn planning (goal-setting), monitoring en evaluatie (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008). Omdat zowel monitoring als evaluatie feedback aan werknemers inhoudt, zal er ook specifiek gefocust worden op de feedbackomgeving waarin EPM voorkomt. Tenslotte wordt naast dit alles de rol van het persoonlijkheidskenmerk egoïsme onder de loep genomen. In het bedrijfsleven draait het allemaal rond ‘performance’. Organisaties willen zo goed mogelijk presteren, resultaten behalen en doelen bereiken. De laatste vier decennia is performance management dan ook steeds belangrijker geworden doordat leidinggevenden meer en meer onder druk komen te staan om de prestaties van hun organisatie te verbeteren (Holloway et al., 1999). Performance management valt onder human resource management en heeft als doel het verbeteren van de performance van een organisatie, aan de hand van het definiëren, meten en stimuleren van prestaties van de werknemers (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Mone en Londen (2009) beschreven performance management als een overkoepelend raamwerk dat richtlijnen stelt voor managers om engagement tot de organisatie te verhogen. Verder kan performance management opgedeeld worden in verschillende activiteiten zoals het opstellen van performance en development doelen, het voorzien van feedback en herkenning, het managen van employee development, het voorzien van regelmatige evaluatie en het opbouwen van een omgeving van vertrouwen en empowerment (Mone, Eisinger, Guggenheim, Price, & Stine 2009). Een onderdeel van performance management waarbij de focus op de werknemer ligt is EPM. EPM is een human resource systeem waarbij werknemers van nabij worden opgevolgd met als doel de performance verhogen en de individuele doelen afstellen op de strategische doelen van de organisatie (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Organisaties willen dat werknemers steeds harder werken en productiever zijn om meer performance en resultaat te bereiken (Holloway et al., 1999). In deze moeilijke economische tijden is dit vaak noodzakelijk om als organisatie overeind te blijven, maar dit mag niet ten koste gaan van de werknemers. Het is belangrijk dat werknemers hierbij ondersteund en opgevolgd worden. EPM is dan ook een 4
topic dat mij persoonlijk aangaat en dit kiezen als onderwerp voor mijn masterproef was een logische stap. EPM kan worden opgesplitst in
grote onderdelen namelijk planning (goal-setting),
monitoring en evaluatie (appraisal) (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008). Goal-setting gaat om planning en het opstellen van doelen waardoor de werknemers gemotiveerd worden om meer inspanningen te leveren. Er kan hier verwezen worden naar de Goal-setting theorie van Locke en Latham (1990, 2002). Monitoring kan samengevat
worden als een variëteit aan praktijken, met of zonder technologische
ondersteuning, dat zich bezig houdt met het verzamelen van data over de performance, de effectiviteit en de productiviteit van de werknemers in de organisatie (Larson & Callahan, 1990; Aiello & Svec, 1993; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986; Niehoff & Moorman, 1993; Stanton, 2000). Tenslotte kan evaluatie gedefinieerd worden als het evalueren van de performance van werknemers door de werkgever, waarbij gebruik wordt gemaakt van ratings om promotie beslissingen te maken, training- en ontwikkelingsbehoeften te ontdekken en om werknemers te motiveren (Cascio & Bernadin, 1981). Een belangrijke human resource praktijk die zowel behoort tot het evalueren en monitoren van werknemers, en dus tot EPM, is feedback. Voorgaand onderzoek toonde aan dat feedback geven aan werknemers een belangrijke rol speelt met betrekking tot motivatie en performance op het werk (Ashford & Cummings, 1983). Vooral de omgeving waarin feedback wordt gegeven is van belang, namelijk de feedbackomgeving. Dit is de werkomgeving die feedback interacties en feedback processen ondersteunt, en daarbij verwijst naar de contextuele processen van het feedback proces (Levy & Williams, 2004; Steelman, Levy, & Snell, 2004). In deze masterpoef zal specifieke aandacht besteed worden aan feedback en de feedbackomgeving waarin EPM voorkomt. Een EPM systeem heeft invloed op de gehele organisatie en is vooral van groot belang voor de werknemers van de organisatie. In deze masterproef zal onderzocht worden wat de gevolgen van een EPM systeem zijn voor het mentale welzijn van werknemers. Het gaat hier om het verbeteren van de performance van organisaties maar hoe worden de werknemers hiervoor ingezet? Wat betekent dit voor hen persoonlijk? Welke gevolgen zijn er voor de werknemers? Mensen brengen een groot deel van hun leven door op het werk en ook thuis kan men het werk vaak niet volledig loslaten. Het is dus essentieel dat werknemers zich goed voelen op hun job zowel voor de werknemer zelf en zijn/haar gezinsleven, als voor de organisatie zelf. In voorgaand onderzoek is reeds vastgesteld dat belangrijke aspecten van het mentale welzijn zoals 5
jobtevredenheid en betrokkenheid, een invloed hebben op performance. Zo zal een hogere mate van jobtevredenheid en betrokkenheid bijvoorbeeld leiden tot meer performance (Baptiste, 2009; Crossman & Abou-Zaki, 2003). Dit alles maakt een onderzoek naar de invloed van EMP op het mentale welzijn van werknemers zeer interessant. Tenslotte zal naast het onderzoeken van bovenstaand verband, ook onderzocht worden welke rol het persoonlijkheidskenmerk egoïsme hier speelt. Egoïsme kan gedefinieerd worden als de overdreven aandacht voor eigen plezier en voordeel, dat ten koste van het welzijn van de gemeenschap (Weigel, Hessing & Elffers, 1999). Egoïsten zijn dus bekommerd met de zorg om zichzelf en hebben een gebrek aan respect voor de rechten van anderen wanneer deze zich bemoeien in hun streven naar economisch en persoonlijk succes (Weigel et al., 1999). Uit voorgaande definities kan afgeleid worden dat mensen met een hoge waarde van egoïsme hoogst waarschijnlijk
minder
belang
zullen
hechten
aan
beoordelingssystemen.
Of
dit
persoonlijkheidskenmerk ook werkelijk een moderator is in het verband tussen EPM en de feedbackomgeving, en het mentale welzijn van de werknemer, zal verder in deze masterproef onderzocht worden. Om de invloed van EPM en de feedbackomgeving op het mentale welzijn van de werknemer te testen in verschillende contexten, is er gekozen om data te verzamelen bij verschillende bedrijven, zowel in de publieke als private sector. Wel is er geopteerd om enkel te focussen op bedienden en niet op arbeiders door de sterke verschillen tussen beide statuten (De Witte; 1994). Hierna volgt als eerste een overzicht van de relevante literatuur met betrekking tot de onderzoeksvraag. Er zal vooral aandacht besteed worden aan EPM, feedbackomgeving, het mentale welzijn van de werknemer en egoïsme. Na een uitgebreide bespreking van deze concepten, volgt telkens een hypothese. Daarna worden de steekproef, de procedure en de meetinstrumenten besproken, die samen de methode van het onderzoek vormen. Na de resultaten van het onderzoek weer te geven, volgt een uitgebreide discussie. Tenslotte eindigt deze masterproef met een algemene conclusie.
6
2. Literatuur De theoretische uiteenzetting bevat een literatuurstudie van de verschillende variabelen die in deze masterproef aan bod komen. Figuur 1 geeft hier een overzicht van en toont aan welke verbanden zullen worden onderzocht.
EPM - planning - monitoring - evaluatie
Mentaal welzijn - job tevredenheid - betrokkenheid
Feedbackomgeving
Egoïsme Figuur 1: model masterproef ‘Employee performance management en de feedbackomgeving in relatie met het mentale welzijn van werknemers: de rol van egoïsme’.
2.1 Employee performance management (EPM) Zoals eerder vermeld is EPM een onderdeel van het ruimere performance management, wat valt onder human resource management (verder HRM) (Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). In deze masterproef wordt er dus vertrokken vanuit het HRM, waar de focus ligt op het individu, en niet vanuit het algemene of strategische management waar de nadruk meer op de organisatie ligt (Mollenman & Timmerman, 2003). HRM wordt gedefinieerd als ‘een set van afzonderlijke maar onderling gerelateerde activiteiten, functies en processen die gericht zijn op het aantrekken, ontwikkelen en onderhouden van de human resources van een bedrijf’ (Lado & Wilson, 1994). Bij deze activiteiten kunnen we denken aan werving en selectie, training en ontwikkeling, creëren van betrokkenheid bij de werknemer, betalingen en beloningen, flexibiliteit, communicatie en de welvaart van werknemers (Purcell et al., 2003). De essentie is dat al deze activiteiten en processen afhankelijk zijn van elkaar en tot maximale performance 7
zullen leiden wanneer ze samen een coherent systeem vormen. Wanneer dit het geval is zal namelijk het effect van dit systeem op performance hoger zijn dan de som van de afzonderlijke effecten van elke praktijk (Appelbaum et al., 2000). EPM zelf werd reeds op veel verschillende manieren gedefinieerd. ‘Het creëren van een gedeelde visie over het doel en de doelstellingen van de organisatie, elke werknemer helpen begrijpen en herkennen wat zijn deel is in het bijdragen tot deze doelen, en terwijl het managen en verbeteren van de werknemers performance van zowel de individuen als van de organisatie’, is de definitie waarmee Fletcher en Williams (1996) een ruime omschrijving van EPM gaven, waarbij de werknemer centraal staat. In meer recentere literatuur kwam vaak de definitie van Aguinis en Pierce (2008) naar voor die EPM omschreven als ‘een continue proces van identificeren, meten en ontwikkelen van de performance van individuen of teams uit de organisatie en het in lijn brengen van de performance met de strategische doelen van de organisatie’. De afstemming van de performance van de werknemers op de strategische richting van het bedrijf is een element dat heel vaak terug komt (Fletcher, 2001; Den Hartog, Boselie & Paauwe, 2004; Becker, Antuar & Everett, 2011), wat met zich meebrengt dat communicatie en ondersteuning van de doelen van de organisatie van groot belang zijn (Becker, Antuar & Everett, 2011). Het uiteindelijke doel van employee performance management is algemeen de effectiviteit van de organisatie verbeteren (DeNisi, 2000). Wanneer deze elementen worden samengenomen kan employee performance management worden omschreven als een proces van goal setting, monitoring en evaluatie, om de performance van werknemers te managen en deze af te stemmen op de strategische doelen van de organisatie, met het uiteindelijke doel de performance en de effectiviteit van de organisatie te verbeteren. Na het definiëren van zowel human resource management en EPM, kan er ook worden aangetoond dat er een duidelijke link bestaat tussen de twee (Decramer et al., 2012). EPM kan namelijk beschreven worden als het afstemmen van HRM activiteiten op zodanige wijze dat ze zowel de huidige als toekomstige performance van de werknemers maximaliseren, wat dan weer invloed heeft op de performance van de organisatie (Den Hartog, Boselie & Paauwe 2004). Daarnaast zijn EPM systemen ook HRM systemen die leiden tot HRM uitkomsten zoals jobtevredenheid en betrokkenheid (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Uit verscheidene onderzoeken is gebleken dat het nodig is om een geïntegreerde en strategische benadering aan te nemen omtrent EPM om tot een succesvolle organisatie te komen (Bach, 2000; Fletcher, 2001; Armstrong & Baron, 2004; Aguinis & Pierce, 2008). Ten eerste moeten de praktijken van EPM in lijn worden gebracht met de strategie van de organisatie 8
(verticale integratie). De individuele performance van de werknemers moet worden afgestemd op de doelen van de organisatie. Er moet een eenduidige ‘line of sight’ gecreëerd worden zodat het duidelijk is voor de werknemers wat de doelen zijn, wat van hen verwacht wordt en wat ze precies moeten doen om bij te dragen tot de verwezenlijking van deze doelen. Dit zorgt ervoor dat de werknemers zich goed voelen in de organisatie en daardoor ook bereid zijn meer bij te dragen (Boswell, 2006). Ook is het van belang dat de EPM praktijken onderling verweven zijn met elkaar en samen een consistent systeem vormen (horizontale integratie)(Aguinis & Pierce, 2008). Dit zorgt ervoor dat de individuele doelen van de werknemers op één lijn worden gebracht met de bredere doelen van de organisatie. Wanneer er duidelijk horizontale integratie aanwezig is, kunnen we spreken van intern consistent EPM systeem (Williams, 2002; Aguinis & Pierce, 2008). Het Plan-Do-Check-Act model van Deming (1986) sluit nauw aan bij de EPM theorie. Het doel van dit model is het verbeteren van een systeem. Er wordt gestreefd naar continue verbetering. Het model is een cyclus die steeds opnieuw begint en bestaat uit het plannen, opvolgen, evalueren en waarderen van de doelstellingen. Met het plannen wordt bedoeld dat er een strategie moet vooropgesteld worden dat duidelijke doelstellingen en regels bevat. Vervolgens is het van belang dat werknemers goed worden opgevolgd en getraind om het plan zo goed mogelijk uit te voeren. Tijdens de evaluatie wordt gekeken of er wordt afgeweken van het originele plan, waarbij gebruik kan gemaakt worden van meetsystemen. Tenslotte wordt overgegaan tot implementatie waarbij de doelstellingen worden nageleefd. Het Plan-Do-Check model is een dynamisch proces. Het herhalen van de cyclus zorgt ervoor dat het resultaat steeds dichter bij het doel zal liggen wat leidt tot meer kwaliteit (Srivannaboon, 2009). Uit de eerder weergegeven definities kunnen we afleiden dat EPM uit een reeks van activiteiten bestaat zoals goal setting, feedback, herkenning, coaching, ontwikkelen en leren, het vaststellen van doelstellingen, gebruik van beoordelingssystemen,.. (Roberts, 2001; Mone & Londen, 2009). De drie belangrijkste en meest terugkerende activiteiten uit de literatuur zijn planning (goal-setting), monitoring en evaluatie (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008; Decramer et al., 2012). Deze drie activiteiten vormen samen een cyclisch proces. Zo zal de evaluatiefase de basis vormen voor het bijstellen van bestaande doelen of het formuleren van nieuwe, wat het proces opnieuw bij de planningsfase brengt. Figuur 2 geeft een overzicht van deze performance management cyclus (Decramer & Vanderstraeten, 2010). 9
Functieomschrijving
Planning
Persoonlijk ontwikkelingsplan
Beoordeling
Opvolging
Figuur 2: gebaseerd op de performantiecyclus , uit ‘Employee performance management als hoeksteen van Human resource management’, A. Decramer & A. Vanderstraeten, 2010.
De EPM praktijken planning, monitoring en evaluatie worden hierna verder besproken.
2.1.1 Planning (goal-setting) In de planningsfase zullen afspraken en concrete individuele doelstellingen opgesteld worden, waarbij gestreefd wordt naar betere resultaten, hogere performance en een continue verbetering van het functioneren van de werknemer in de organisatie ( Vanderstraeten, 2010). Zoals eerder vermeld worden deze individuele doelstellingen afgestemd op de doelstellingen van de organisatie (verticale integratie). Het plannen en opstellen van doelen waardoor de werknemers gemotiveerd worden om meer inspanningen te leveren, wordt goal-setting genoemd. Er kan hier verwezen worden naar de Goal-setting theorie van Locke en Latham (1990, 2002). Deze theorie stelt dat specifieke, hoge en harde doelen leiden tot meer performance dan eenvoudige en vage doelen. Hoe moeilijker de doelen, hoe meer de motivatie er zal zijn doordat er meer bereikt moet worden en hoe hoger de taak performance zal zijn. Deze relatie geldt enkel wanneer de persoon in staat is de doelen te 10
bereiken, geen conflicterende doelen heeft en betrokken is bij zijn/haar doel. Ook is het van essentieel belang dat de doelen die worden vooropgesteld belangrijk en betekenisvol zijn voor zowel de organisatie als voor het individu. De doelen zullen gezien worden als een uitdaging en wanneer men merkt dat het lukt om het doel te bereiken, zal er een gevoel van succes ontstaan (Locke & Latham, 2006). De vereisten waaraan de doelen moeten voldoen worden samengevat door de SMARTT criteria (Leggat, 2009). SMARTT staat voor Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timeframe (Mealiea & Latham, 1996) en Trackable. Performance doelen moeten dus specifiek, meetbaar, haalbaar en relevant zijn, binnen een bepaalde tijd bereikt worden en gemakkelijk controleerbaar zijn. Het is van belang dat managers de individuele performance doelen van hun werknemers afstemmen op de bredere doelen van de organisatie (Leggat, 2009). Daarnaast is het vereist dat ze regelmatig feedback geven met betrekking tot de vooropgestelde doelen, enkel zo weten de werknemers of ze goed bezig zijn (Locke et al., 1981; Bandura & Locke, 2003). Hoewel bewezen is dat goal-setting een effectieve techniek is voor het stimuleren van de performance van werknemers (Locke & Latham, 1990; Latham et al., 2005), zal de methode enkel succesvol zijn wanneer het gecombineerd wordt met effectief management. Wanneer de techniek echter op een verkeerde manier gebruikt wordt, kan dit resulteren in verminderde performance en ontevredenheid (Latham & Locke, 1979).
2.1.2 Monitoring Na de planningsfase volgt de monitoringsfase. Wanneer verschillende definities uit de literatuur worden samengevat kan monitoring omschreven worden als een variëteit aan praktijken, met of zonder technologische ondersteuning, dat zich bezig houdt met het verzamelen van data over de performance, de effectiviteit en de productiviteit van de werknemers in de organisatie (Larson & Callahan, 1990; Aiello & Svec, 1993; Komaki, Zlotnick & Jensen, 1986; Niehoff & Moorman, 1993; Stanton, 2000). Performance monitoring is een belangrijke praktijk binnen employee performance management. Deze fase vangt aan wanneer de werknemers werkelijk starten de doelen, vooropgesteld in de planningsfase, te bereiken (Aguinis &Pierce, 2008; Decramer & Vanderstraeten, 2010). Managers moeten controle hebben over de prestaties die worden geleverd om te weten waar er verbetering nodig is en waar moet ingegrepen worden. Performance monitoring helpt daarbij door de managers constant te voorzien van nuttige informatie over de 11
performance van hun werknemers (Stanton, 2000). Ook het feit of er al dan niet een performance monitoring systeem aanwezig is speelt een rol. Het beïnvloedt namelijk de hoeveelheid inspanningen die een werknemer bereid is te leveren (Brewer, 1995; Brewer & Ridgway, 1998; Larson & Callahan, 1990). Het is vanzelfsprekend dat werknemers meer inspanningen zullen leveren wanneer ze weten dat hun prestaties worden gecontroleerd. Het zorgt dus voor een signaal naar de werknemers toe welke activiteiten het belangrijkst zijn, zodat daarop het meest zal gefocust worden (Larson & Callahan, 1990). Dit leidt tot een verbetering van de performance van werknemers in een organisatie, doet de kosten dalen en verzekert klanten tevredenheid (Alder, 1998; Chalykoff & Kochan, 1989). Verder vormt performance monitoring de basis voor andere belangrijke management praktijken. Feedback geven aan werknemers, performance problemen opsporen, werknemers belonen,.. deze activiteiten worden gebaseerd op de informatie die verzameld is via het monitoring systeem (Grant, Higgens & Irving, 1988). Vanzelfsprekend zal de beoordeling van performance hierdoor objectiever zijn (Angel, 1989). Naast het traditionele monitoring systeem bestaat er ook elektronische monitoring. Hierbij wordt een computer systeem gebruikt om automatisch informatie van de activiteiten en performance van werknemers te verzamelen, opslaan, analyseren en rapporteren (Nebeker & Tatum, 1993). Door dit systeem is het voor werkgevers mogelijk om te observeren wat hun werknemers doen. Ook hun communicatie kan gevolgd worden, zoals het e-mail en internet verkeer van de werknemers dat zij zelf als privé beschouwen. Het verschil met het traditionele systeem is dat het monitoren nu op een constante basis gebeurt. Ook ligt de focus bij elektronische monitoring meer op het proces van het werk en zelfs op activiteiten buiten de taak, terwijl bij de traditionele vorm meer de nadruk werd gelegd op de productiviteit van de werknemers (Aiello & Shao, 1993). Hoewel performance monitoring algemeen als een effectieve praktijk wordt beschouwd, zijn er ook contra’s. Vooral de elektronische monitoring blijkt een issue te zijn. Tegenstanders beweren dat deze systemen een schending van de privacy zijn, een sfeer van wantrouwen creëren, de werkdruk en stress verhogen en negatief zijn voor de loyaliteit van de werknemer (DeTienne, 1993; Frey, 1993; Jenero & Mapes-Riordan, 1992; Parenti, 2001). Ook de werknemers zelf hebben vaak zorgen omtrent de privacy en het vertrouwen (Samaranayake & Camage, 2012). We kunnen stellen dat ook hier een effectief management vereist is. Uit onderzoek is gebleken dat de reacties van de werknemers afhangen van hoe het systeem ontworpen is, uitgevoerd wordt en gebruikt wordt (Alder, 1998; Chalykoff & Kochan, 1989; Stanton, 2000; 12
Stanton & Weiss, 2000). Vooral de mate van eerlijkheid speelt hier een belangrijke rol (Ambrose & Alder, 2000; Kidwell & Bennett, 1994; Stanton, 2000).
2.1.3 Evaluatie Na het opstellen van de doelen en het monitoren van de performance volgt de evaluatiefase in het EPM proces. In deze fase vindt een beoordeling plaats van de resultaten van de werkgever door de leidinggevende, op basis van wat is afgesproken tijdens de planningsfase (Aguinis & Pierce, 2008; Decramer & Vanderstraeten, 2010). Evaluatie kan gedefinieerd worden als het evalueren van de performance van werknemers door de werkgever, waarbij gebruik wordt gemaakt van ratings om promotie beslissingen te maken, training- en ontwikkelingsbehoeften te ontdekken en om werknemers te motiveren (Cascio & Bernadin, 1981). Andere doelen van evaluatie die we kunnen onderscheiden zijn: individuele werknemers voorzien van regelmatige feedback (Gabris & Ihrke, 2001) zodat deze weten of ze goed of slecht presteren, het controleren van het gedrag en de resultaten van werknemers (Gabris, 1986) en de praktijk wordt ook vaak gebruikt om de gepaste compensatie te bepalen (Heneman, 1992). Ondanks de vele voordelen krijgt het evalueren ook kritiek. De praktijk wordt vaak gezien als slechts een klein deel van de performance management systemen dat niet alle noodzakelijke feedback voorziet. Volgens Latham et al. (2005) is de evaluatie geen reflectie van de performance van een werknemer, maar meer van de vooroordelen die bestaan over het individu. Tijdelijke en regelmatige feedback is een noodzakelijk component in EPM (DeNisi & Pritchard, 2006). Een effectief feedback systeem kan voordelen opleveren voor de werknemers zoals meer motivatie, tevredenheid en meer engagement, wat in ruil een positief effect heeft op de performance van de organisatie. Daarnaast kan men door het begrijpen van feedback een beter beeld krijgen van het gedrag van de werknemer in een organisatie. Op die manier verstaat de werkgever beter wat er om gaat in het hoofd van de werknemer en kan daarop ingespeeld worden op een manier die bevorderlijk is voor de performance (Aguinis, Gottfredson & Joo, 2012). Andere doelen van performance feedback zijn, het richten van de activiteiten van de werknemers op de vooropgestelde doelen, werknemers stimuleren om hogere inspanningen te leveren (Lawler, 1994), het ondersteunen van de ontwikkeling van attitudes binnenin de organisatie (Ilgen et al., 1993) en het beïnvloeden van de toekomstige performance van de
13
werknemer (Kluger & DeNisi, 1996). Feedback kan dus voordelig zijn voor zowel het individu als de organisatie. Een veel gebruikt instrument binnen performance feedback is het 360-graden feedback mechanisme. Dit mechanisme is een combinatie van performance ratings die werkgevers geven, peer evaluaties en feedback van klanten en werknemers. (Leggat, 2009; Decramer & Vanderstraeten, 2010). Dit instrument is populair omdat het door de werknemers wordt waargenomen als een eerlijk systeem (Latham et al., 2005) en kan een positieve impact hebben op employee performance (DeNisi & Pritchard, 2006). Net zoals bij goal-setting en monitoring is een evaluatie systeem op zich niet voldoende. Dit moet gecombineerd worden met een effectieve management benadering. Het is vooral van belang dat werknemers de persoon waarvan ze feedback ontvangen kunnen vertrouwen en dat ze in de goede bedoelingen van deze persoon geloven (Manzoni, 2002). Managers moeten met respect met de werknemers omgaan en relevante informatie verzamelen. Enkel op die manier zal een werknemer zich fair behandeld voelen en zal dit resulteren in een positieve invloed op de performance van de werknemer (Manzoni, 2002).
2.2 Het welzijn van de werknemer Het welzijn van werknemers is vandaag de dag een veel besproken onderwerp in het bedrijfsleven (Page & Vella-Brodrick, 2009). Het welzijn op het werk is een topic waaraan veel aandacht moet besteed worden. Werknemers brengen namelijk een groot deel van hun leven door op het werk, en ook thuis kunnen ze vaak het werk niet volledig loslaten. Het is dus van belang voor zowel de werknemer zelf, zijn/haar gezinsleven als voor de organisatie. Managers beseffen steeds meer dat het belangrijk is dat een werknemer zich goed voelt in het bedrijf voor de sfeer in de organisatie, om turnover intenties te vermijden, depressies te voorkomen, enz. … Ook gelooft men dat door maatregelen te nemen die positief zijn voor de gezondheid en de tevredenheid van de werknemers, het mogelijk is om hun inspanningen, productiviteit en prestaties te verbeteren (Fisher, 2003). Daar tegenover staat dat werknemers met een laag niveau van welzijn meer afwezig zijn, minder productief werken en minder in staat zijn om kwalitatieve beslissingen te nemen (Boyd, 1997). Ook de shift van manufacturing naar service industrieën speelt een rol bij het steeds groter wordende belang van welzijn op het werk. In service industrieën
bestaat
namelijk
een
directe
relatie
tussen
klantentevredenheid (Rogers et al., 1994; Fosam et al., 1998). 14
werknemerstevredenheid
en
Twee belangrijke linken werden gelegd waardoor blijkt dat het welzijn van de werknemers een niet te verwaarlozen topic is (Page & Vella-Brodrick, 2009): Link tussen welzijn en werknemersbehoud: Een werknemer verliezen is een belangrijk probleem voor een organisatie. Dit is te wijten aan de hoge kosten die het verlies met zich meebrengt. De kost van het verlies van een werknemer kan namelijk liggen tussen 1,5 en 2,5 keer het jaarloon van de werknemer (Cascio, 2003). Turnover kan algemeen gemeten worden aan de hand van de turnover statistieken van een bedrijf, waarin wordt bijgehouden hoeveel werknemers het bedrijf verlaten. Ook werknemersbehoud kan gemeten worden. Dit kan op een subjectieve manier, waarbij gewoon aan de werknemer gevraagd wordt of hij/zij intenties heeft om het bedrijf te verlaten (Steel et al., 2002). Ook al evolueren deze intenties niet in het werkelijk verlaten van de organisatie, deze zijn niet positief voor de motivatie en performance van de werknemer. Om turnover intenties te reduceren of te vermijden is het noodzakelijk dat de werknemers tevreden zijn over hun job en een positieve stemming hebben (Schoenfelt & Battista, 2004). Werknemers met een laag niveau van job tevredenheid en een laag niveau van welzijn zijn namelijk sneller geneigd de organisatie te verlaten (Wright & Bonett, 2007). Link tussen welzijn en performance: Er wordt gemakkelijk aangenomen dat tevreden werknemers productieve werknemers zijn. De voorbije decennia zijn heel wat onderzoeken uitgevoerd om te testen of deze assumptie klopt (Staw, 1986). Lang werd geen significante correlatie gevonden tussen jobtevredenheid en performance. Maar vanaf 1990 kwam daar verandering in. Een nieuwe beweging onderzoekers zette het werk voort en vond dat in plaats van de jobtevredenheid, het welzijn van de werknemers gecorreleerd is met performance (Cropanzano & Wright, 1999; Wright & Bonett, 1997; Wright & Staww, 1999). Later werd ook aangetoond dat meer tevredenheid bij de werknemers zorgt voor een hoger niveau van performance (Wright et al., 2007). Welzijn wordt onderverdeeld in fysiek welzijn, sociaal welzijn en het mentaal welzijn (Nussbaum, 2001; Grant, Christianson & Price, 2007). Het fysieke welzijn gaat om de fysieke gezondheid van de werknemer op het werk. De link tussen de gezondheid van een individu en het werk werd op 3 manieren onderzocht (Grant, Christianson & Price, 2007). Ten eerste kunnen er door het uitvoeren van het werk ziektes en verwondingen ontstaan (Danna & Griffin, 1999). Daarnaast kan men te maken krijgen met stress en spanning door het werk (Karasek & Theorell, 1990) en ten slotte beschikt men door te werken over meer middelen om de eigen gezondheid beter te verzorgen (bijvoorbeeld onderdak, doktersbezoek, ziekteverzekering,..) (Adler et al., 1993; Nussbaum,2001). Het sociale welzijn van een werknemer wordt gedefinieerd als ‘de 15
kwaliteit van iemands relatie met andere mensen en de omgeving’ (Keyes, 1998). Een andere omschrijving is: ‘anderen helpen, participeren en aanvaard worden in de maatschappij’ (Nussbaum, 2001). De focus ligt hier op de interactie die ontstaat tussen werknemers (Bradbury & Lichtenstein, 2000). In deze masterproef zal enkel gefocust worden op het mentaal welzijn van de werknemer. Dit omdat mentale gezondheidsproblemen vaak worden onderschat maar wel tot zware gevolgen kunnen leiden zowel voor het individu als voor de organisatie. Hieronder wordt dieper ingegaan op het mentale welzijn van de werknemer. 2.2.1 Het mentale welzijn van de werknemer Het mentale welzijn van de werknemer kan omschreven worden als ‘de mentale gezondheid van de werknemer’ (Grant, Christianson & Price, 2007). Voelt de werknemer zich goed in de organisatie? Voelt de werknemer zich goed in zijn/haar vel? Wat gaat er om in het hoofd van de werknemer? Dit zijn vragen die hier van toepassing zijn. Het is niet eenvoudig om de mentale gezondheid te definiëren. In de literatuur vinden we veel verschillende en ruime benaderingen. Psychologen zijn geneigd zich te focussen op twee componenten: het hedonisme en eudemonisme (Ryan & Deci, 2001). Het hedonisme wordt omschreven als de subjectieve ervaringen van plezier en de afweging tussen positieve en negatieve gedachten in iemands oordeel. Meer specifiek in organisaties gaat het om de jobtevredenheid, wat wordt gedefinieerd als ‘het subjectief oordeel van werknemers over hun werk situatie’ (Locke 1976; Weiss 2002). Ook het doel en engagement van de werknemers in een organisatie is van belang. Dit eudemonische component gaat over het vervullen en de realisatie van menselijk potentieel (Wrzesniewski et al., 2003). Een andere benadering omtrent mentaal welzijn is het ‘complete state model’ van Keyes (2002, 2005). Volgens hem moeten individuen positief functioneren in het leven en positieve gevoelens vertonen over het leven om als mentaal gezond verklaard te worden (‘flourishing’). Wanneer je niet aan deze vereisten voldoet, word je niet als mentaal gezond verklaard, maar dit wil niet zeggen dat je een mentale ziekte hebt. Personen die zich in deze situatie bevinden worden als ‘languishing’ gezien. Naast de verschillende benaderingen binnen het mentale welzijn van de werknemer, worden ook gelijkenissen teruggevonden binnen de literatuur. De nadruk wordt namelijk vaak gelegd op tevredenheid ten opzichte van de job en betrokkenheid ten opzichte van de gehele organisatie (Appelbaum et al., 2000; Gould-Williams, 2003; Whitener, 2001; Fisher, 2010; Van 16
De Voorde, Paauwe & Van Veldhoven, 2011). Daarom zal ook in deze masterpoef voor het onderzoeken van het mentale welzijn van de werknemer, gefocust worden op jobtevredenheid en betrokkenheid ten opzichte van de organisatie. Jobtevredenheid wordt gedefinieerd als ‘de plezierige of positieve emotionele staat waarin een werknemer vertoeft als gevolg van de manier waarop de persoon zijn job ervaart en wordt gewaardeerd’ (Locke & Latham, 1990; Brief, 1998). Het gaat niet enkel om de tevredenheid over de job die de werknemer uitoefent, maar ook over de tevredenheid ten opzichte van de gehele organisatie (Jernigan et al., 2002). Jobtevredenheid wordt namelijk bepaald door de percepties die werknemers hebben ten opzichte van hun totale job situatie. Factoren zoals de arbeidsomstandigheden, de mate van verantwoordelijkheid en het niveau van autonomie, spelen hierin een prominente rol (Kersley et al., 2006). Andere variabelen die de jobtevredenheid van een werknemer bepalen zijn het loon, de relatie met collega’s en managers, de mogelijkheid om te promoveren, de mate van controle die de werknemer heeft over de job en de interne communicatie in de organisatie. Naast deze job gerelateerde factoren, zijn ook individuele factoren van belang. Deze hangen af van de individuele vereisten van de werknemer. Zo zullen getalenteerde werknemers die houden van hard werken meer gemotiveerd zijn wanneer hen complexe taken worden opgelegd en uiteindelijk een hogere jobtevredenheid bereiken dan wanneer de opdracht eenvoudig is (Altinoz et al., 2012). Jobtevredenheid is een variabele die vaak gemeten en bestudeerd wordt (Spector, 1997). Bovendien laat jobtevredenheid zien hoe werknemers zich voelen op het werk en wordt het gezien als indicator van absenteïsme en turnover (Mount, 2006). Betrokkenheid gaat vooral over gevoelens van vasthoudendheid die de werknemer heeft ten opzichte van de doelen en waarden van de organisatie, zijn of haar functie in de organisatie en vasthoudendheid naar de organisatie zelf toe. Ook de wederzijdse relatie tussen de werknemer en de werkgever speelt hier een essentiële rol (Mathews and Sheperd, 2002). Betrokken werknemers zijn bereid om zich vrijwillig in te spannen in het voordeel van de organisatie, zijn erg gemotiveerd om op lange termijn tot de organisatie te blijven behoren, accepteren en geloven sterk in de doelen en waarden van de organisatie (Legge, 1995) en zullen bijdragen tot het bereiken van de doelstellingen (Mowday et al., 1979). Verder kan betrokkenheid worden opgesplitst in drie componenten (Fisher, 2012). Zoals reeds vermeld zullen betrokken werknemers wensen te blijven in de organisatie. Wanneer ze dit doen omwille van de gehechtheid en identificatie met de organisatie, is er sprake van affectieve betrokkenheid. Normatieve betrokkenheid ontstaat wanneer het individu wenst te blijven omwille van morele en ethische redenen waardoor ze zich verplicht voelen te blijven in de organisatie. Tenslotte is 17
continue betrokkenheid van toepassing wanneer er economische toegevoegde waarde is om te blijven in de organisatie en er geen alternatieven aanwezig zijn (Meyer & Allen, 1991; Robbins & Judge, 2007). Betrokkenheid vormt de relatie tussen het individu en de organisatie, met als gevolg dat de werknemer bereid is te blijven werken voor de organisatie (Wieselberger, 2004). Betrokkenheid voorspelt niet enkel turnover intenties, er zijn er ook andere redenen waarom het meten van betrokkenheid in een organisatie tot interessante inzichten kan leiden. Werknemers met een hoog niveau van betrokkenheid ten opzichte van de organisatie zullen doorgaans beter presteren op het werk wat uiteindelijk leidt tot hoge effectiviteit binnen de organisatie (Streers, 1977). Doorgaans zal een sterke en positieve connectie tussen de werknemer en de organisatie leiden tot positieve gevolgen voor zowel het individu, de organisatie als de gehele maatschappij (Mowday, et al., 1982). Meyer et al. (2002) toonden aan dat affectieve betrokkenheid de sterkste impact heeft op turnover en performance en vervolgens het meest herkend wordt. Om deze reden en omdat affectieve betrokkenheid het dichtst aansluit bij het mentaal welzijn, werd geopteerd om in deze masterproef enkel affectieve betrokkenheid op te nemen.
2.3 EPM en het mentale welzijn van de werknemer Op het niveau van HRM kunnen twee perspectieven onderscheiden worden, namelijk het ‘mutual gains’ perspectief en het ‘conflicting outcomes’ perspectief (Van De Voorde, Paauwe & Van Veldhoven, 2012). Het ‘mutual gains’ perspectief ziet de HRM praktijken als positief voor zowel de werknemer als de organisatie (Appelbaum et al., 2000; Guest, 1997), terwijl er bij het ‘conflicting outcomes’ perspectief, geen of een negatieve invloed bestaat op het welzijn van de werknemer (Ramsay et al., 2000). Bij dit laatste perspectief moet er een afweging gemaakt worden. Een verbetering van de performance wordt bereikt met als kost een vermindering van het welzijn (Ramsay et al., 2000). Van De Voorde, Paauwe en Van Veldhoven (2012) onderzochten de invloed van human resource management op het welzijn van de werknemer en kwamen tot de volgende resultaten: in 70% van de gevallen heeft HRM een positief effect op het welzijn van de werknemers. Het optimistische ‘mutual gains’ perspectief werd dus bevestigd. Ook werd bevonden dat de relatie tussen HRM en welzijn sterker blijkt te zijn met HRM systemen dan voor alleenstaande praktijken. In 2009 werd reeds in een onderzoek van Baptiste een positief verband aangetoond tussen HRM en het welzijn van de werknemers. Volgens Baptiste (2009) bestaat er echter geen directe, maar een indirecte relatie tussen beide. Het zijn niet de human resource praktijken op zich, maar de goede relatie tussen het management en de 18
werknemers, de ondersteuning door het management en het wederzijds vertrouwen, die zorgen voor een positieve invloed op het welzijn. Ook op het niveau van het performance management werd reeds de link met het mentale welzijn van werknemers onderzocht. In 2008 toonde Edralin aan dat performance management een significante voorspeller is van betrokkenheid van werknemers ten opzichte van de organisatie. In een onderzoek van Farndale, Hope-Hailey en Kelliher (2011) werd een indirecte relatie bewezen tussen performance management en de betrokkenheid van werknemers. Deze relatie hangt af van de mate waarin de werknemers het systeem als rechtvaardig beschouwen en de mate waarin de werknemers vertrouwen hebben in de organisatie. De link kan ook onderzocht worden door de verschillende praktijken waaruit EPM bestaat te bekijken. In een studie van Sagie (1996) werd aangetoond dat goal-setting leidt tot een verhoging van de job tevredenheid en betrokkenheid, wanneer de praktijk op een participatieve manier gebeurt. Uit de studie van Hutchison en Garstka (1996) is gebleken dat een indirecte relatie bestaat tussen goal-setting en betrokkenheid, waarbij de betrokkenheid afhangt van de mate waarin de werknemers ondersteund worden door de organisatie bij de goal-setting activiteiten. Meer recent werd een directe relatie tussen goal-setting en betrokkenheid aangetoond. De impact van goal-setting op de job tevredenheid is indirect en hangt af van de percepties die de werknemers hebben over de inhoud en doel van het systeem (Bipp en Kleingeld, 2011). Omtrent de klassieke monitoring werd geen uniforme uitkomst gevonden. Verschillende aspecten van monitoring hebben verschillende relaties met het welzijn van werknemers: het doel en de inhoud van het monitoring proces zijn positief gerelateerd met job tevredenheid en negatief met depressies. Langs de andere kant kan de intensiteit van monitoring zorgen voor minder tevredenheid en meer vermoeidheid wat kan resulteren in depressies (Holman et al., 2002). Op het vlak van elektronische monitoring werden zowel directe als indirecte relaties met het mentale welzijn bevonden. Volgens Tabak en Smith (2005) kan elektronische monitoring een lager niveau van betrokkenheid en meer intenties om het bedrijf te verlaten veroorzaken. Vaak gaat het echter niet om de praktijk zelf maar om hoe de werknemers elektronisch monitoring waarnemen. Zo zal er een positieve impact op tevredenheid zijn wanneer de praktijk als eerlijk wordt waargenomen (Adler & Ambrose, 2005), wanneer ze het zien als relevant voor hun werk en wanneer het kwaliteit bijbrengt aan de job (Samaranayake & Gamage, 2012). Wanneer werknemers elektronische monitoring echter zien als een schending van de privacy en wanneer ze denken dat hun taak er complexer door wordt, dan ontstaat er een negatieve impact op de 19
tevredenheid op het werk (Samaranayake & Gamage, 2012). Ook het vertrouwen dat werknemers hebben in het management kan een rol spelen. Meer vertrouwen ontstaat wanneer er op voorhand voldoende informatie gegeven wordt over het systeem (Adler et al., 2006), en wanneer werknemers zowel het doel, de omschrijving en de feedback van het systeem als fair waarnemen (McNall en Roch, 2009). Op die manier zal elektronische monitoring zorgen voor een positief effect op job tevredenheid en betrokkenheid. Een ander inzicht is dat dat de impact van de EMP praktijk op het mentale welzijn afhangt van persoon tot persoon. Zo kunnen ook voorafgaande overtuigingen en de ethische oriëntatie van werknemers een rol spelen (Adler et al., 2008). Ook omtrent evaluatie, wat ook performance feedback bevat, is onderzoek gevoerd met betrekking tot het welzijn van de werknemer. Behalve Kuvaas (2011), die met zijn onderzoek een directe positieve relatie aantoonde tussen evaluatie en affectieve betrokkenheid, werd meestal een indirect verband gevonden. Wanneer het evaluatie systeem als eerlijk beschouwd wordt (Gabris & Ihrke, 2001) en er voldoende informatie vergaard wordt aan de werknemers over het systeem (Levy & Williams, 1998), dan zal er een positieve impact ontstaan op de job tevredenheid en betrokkenheid van de werknemers. De kans op burn outs, stress, minder betrokkenheid, ontevredenheid en intenties om de organisatie te verlaten, zullen toenemen wanneer het systeem echter als oneerlijk en van lage kwaliteit beschouwd wordt (Gabris & Ihrke, 2001; Brown et al., 2010). Tussen performance feedback en het mentale welzijn van werknemers werd eveneens een indirecte relatie bevonden in meerdere onderzoeken. De impact van het systeem zal positief zijn wanneer er een positieve ‘leader-member exchange’ (LMX) (relatie tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten (Dansereau, Graen & Haga, 1975)) bestaat (Jawahar, 2006), de werknemers zich ondersteund voelen doorheen het proces (Hutchison & Garstka, 1996), de feedback positief is (Belschak & Den Hartog, 2009) en wanneer de feedback als eerlijk wordt beschouwd (Sparr & Sonnentag, 2013). Daarnaast kan negatieve feedback een vermindering van de betrokkenheid (Belschak & Den Hartog, 2009) veroorzaken.
Meer
specifiek onderzochten Luthans en Peterson (2003) de invloed van een 360-graden feedback systeem op de werknemers. Daaruit volgde dat het 360-graden feedback systeem een positieve impact heeft op het mentaal welzijn van de werknemer, met name op de tevredenheid en betrokkenheid, wanneer het systeem gecombineerd wordt met het ‘coachen’ van de werknemers. Algemeen kan beschouwd worden dat feedback bijdraagt tot een beter werkklimaat in de organisatie, wat op zijn beurt zorgt voor een hogere job tevredenheid (Kaya et al., 2010). 20
Het volledige EPM systeem werd aan tevredenheid gelinkt in de studie van Decramer, Smolders en Vanderstraeten (2012). Er werd onderzoek gevoerd naar de karakteristieken van een EPM systeem en de tevredenheid van werknemers in het hoger onderwijs. Uit dit onderzoek kwam voort dat er een EPM systeem een hogere graad van tevredenheid tot gevolg heeft wanneer werknemers onder strikte controle staan en wanneer er een hoog niveau van interne consistentie en wederzijdse communicatie aanwezig is. Na het bekijken van de resultaten kan besloten worden dat er geen uniforme uitkomst is. Zowel positieve als negatieve verbanden werden gevonden met het mentale welzijn van de werknemers. Er werden directe relaties aangetoond met tevredenheid en betrokkenheid, maar de meeste onderzoekers bewezen een indirect verband. Om dit verband te toetsen in deze studie komen we tot de volgende hypothese:
Hypothese 1: Er is een positieve lineaire relatie tussen EPM en het mentale welzijn van de werknemer. Werknemers die meer planning, monitoring en evaluatie ervaren, zullen een hogere mate van jobtevredenheid en betrokkenheid rapporteren.
Figuur 3 geeft het model van hypothese 1 weer.
EPM - planning - monitoring - evaluatie
Mentaal welzijn - job tevredenheid - betrokkenheid
Figuur 3: Hypothese 1
2.4 Feedbackomgeving Feedback is een essentieel element binnen EPM dat zowel in de monitorings- als evaluatiefase voorkomt. Aan de hand van feedback wordt aangegeven hoe goed een individu er in slaagt zijn/haar doelen te verwezenlijken, en welk gedrag wordt verwacht in de organisatie (Steelman et al., 2004). Feedback heeft betrekking op belangrijke werk gerelateerde aspecten zoals het leren en ontwikkelen van de werknemer, motivatie en performance (Kluger & DeNisi, 1996), het werd dan ook het onderwerp van menige studies in het verleden. 21
Na een meta-analyse van Kluger en DeNisi (1996), die tot het besluit kwamen dat feedback slechts een matig positief effect heeft op performance, werd duidelijk dat onderzoek naar feedback in de enge context niet voldoende is. Er was nood aan onderzoek met betrekking tot feedback in een ruime benadering, namelijk de omgeving en cultuur waarin feedback voorkomt (Steelman et al., 2004; Anseel & Lievens, 2007; Levy & Williams, 2004; Herold & Parson, 1985; Rosen et al., 2006, Linderbaum & Levy, 2010). Een eerste belangrijke definiëring van de feedbackomgeving kwam van Herold en Parson (1985): ‘de percepties van werknemers met betrekking tot de beschikbare en specifieke informatie in hun werk omgeving’. Meer recent werd de feedbackomgeving omschreven als ‘de werkomgevingen die ondersteunend zijn voor feedback interacties en feedback processen in organisaties, en daarbij refereren naar de contextuele aspecten van het feedback proces’ (Levy & Williams, 2004; Steelman et al., 2004). Volgens Steelman et al. (2004) was er nood aan een concrete conceptualisering van de feedbackomgeving zodat het ook voor managers duidelijk is welke aspecten meer aandacht verdienen. Aan de hand van de feedbackomgeving wordt bepaald hoe werknemers feedback zoeken, accepteren, ontvangen en wat ze er mee doen. Om een duidelijk beeld te creëren van deze omgeving, een beter inzicht te krijgen in het feedbackproces en feedbackpraktijken in organisaties te optimaliseren, werd een nieuw meetinstrument, de Feedback Environment Scale (FES), ontwikkeld (Anseel & Lievens, 2007; Steelman et al., 2004). De FES meet de mate waarin organisaties het feedback proces ondersteunen. In deze schaal werden twee bronnen onderscheiden die werknemers van feedback kunnen voorzien, namelijk de leidinggevende en de collega’s. Daarnaast werd de feedbackomgeving geconceptualiseerd in zeven aspecten (Steelman et al., 2004). De geloofwaardigheid van de bron is het eerste facet, waarbij de expertise van de feedbackverlener en de betrouwbaarheid ervan centraal staat (Giffin, 1967). Daarna volgt de kwaliteit van de feedback. Wanneer de feedback consistent is doorheen de tijd, specifiek en nuttig is, zal de kwaliteit hoog zijn (London, 2012). Als derde wordt ook de manier waarop de feedback gegeven wordt opgenomen in de FES. De ontvanger zal de feedback gemakkelijker aanvaarden, wanneer deze op een vastberaden manier wordt gegeven (Steelman et al., 2004). Ook de mate waarin negatieve of positieve feedback voorkomt speelt een essentiële rol (Steelman et al., 2004). De beschikbaarheid van de feedback is een volgend facet en gaat vooral over de hoeveelheid en het gemak waarmee de feedback kan verworven worden (Steelman et al., 2004) Het laatste facet gaat over feedback seeking. Werknemers zullen vaker en gemakkelijker om feedback vragen wanneer dit door de bron wordt gepromoot en ondersteund (Williams et al., 1999). 22
In een efficiënte en effectieve feedbackomgeving zullen al deze aspecten positief
voorkomen wat dan weer zorgt voor een vlot verloop van de alledaagse processen (Steelman et al., 2004). Het model van de feedbackomgeving wordt hieronder weergegeven.
FEEDBACKOMGEVING
LEIDINGGEVENDE De geloofwaardigheid van de bron De kwaliteit van de feedback De manier waarop de feedback gegeven wordt Het voorkomen van gunstige feedback Het voorkomen van ongunstige feedback De beschikbaarheid van de feedback De mate waarin het zoeken naar feedback wordt ondersteund
COLLEGA De geloofwaardigheid van de bron De kwaliteit van de feedback De manier waarop de feedback gegeven wordt Het voorkomen van gunstige feedback Het voorkomen van ongunstige feedback De beschikbaarheid van de feedback De mate waarin het zoeken naar feedback wordt ondersteund
Figuur 4: Feedback Environment Scale (FES) gebaseerd op ‘The Feedback Environment Scale: Construct Definition, Measurement, and Validation’ (Steelman et al., 2004).
2.5 Link feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemer Aan de hand van het model van Steelman et al. (2004), werd meermaals onderzoek gevoerd naar de feedbackomgeving. Steelman, Levy en Snell (2004) onderzochten de volgende variabelen: tevredenheid met feedback, het zoeken naar feedback, de leader-member exchange (LMX) en motivatie om feedback te gebruiken. Norris-Watts en Levy (2004) linkten feedback aan organizational citizenship behaviour (OCB) waarbij de relatie gemedieerd werd door affectieve betrokkenheid. Een onderzoek dat goed aansluit bij deze masterproef is de studie van Rosen, Levy en Hall (2006), waarbij het verband gezocht werd tussen de feedbackomgeving en jobtevredenheid. In dit onderzoek werd een positief verband blootgelegd tussen de twee variabelen. De invloed van de feedbackomgeving op jobtevredenheid werd in 2007 voor de eerste keer in België onderzocht door Anseel en Lievens. Deze auteurs ontdekten een positief effect op lange termijn van de feedbackomgeving op jobtevredenheid, waarbij de kwaliteit van de Leader member exchange (LMX ) (relatie tussen werkgever en werknemer) als mediator inwerkt op deze relatie. Tenslotte werd in de studie van Sparr en Sonnentag (2008) niet alleen naar job tevredenheid gekeken, maar ook naar depressies en angst op het werk (welzijn op het werk). Uit deze resultaten kan een positieve relatie afgeleid worden tussen de feedbackomgeving 23
en jobtevredenheid, en een negatieve relatie tussen de feedbackomgeving en depressies op het werk. Daarnaast werd in deze studie onderzocht welke rol persoonlijke controle en hulpeloosheid spelen in de link tussen feedbackomgeving en welzijn op het werk. Sparr en Sonnentag (2008) konden uit hun onderzoek besluiten dat een positieve feedbackomgeving tussen de leidinggevende en werknemer essentieel is voor het welzijn van de werknemer en dat het voorkomen van hulpeloosheid belangrijker is dan het voorzien van persoonlijke controle van de werknemer. In deze studie zal net zoals in het onderzoek van Sparr en Sonnentag (2008), de link onderzocht worden tussen de feedbackomgeving en het welzijn van de werknemer, met als verschil dat hier specifiek zal gefocust worden op het mentale welzijn. Binnen het mentale welzijn zal vooral de nadruk gelegd worden op jobtevredenheid en betrokkenheid naar de organisatie toe. Zoals eerder aangegeven wordt in het model van Steelman, Levy en Snell (2004) een onderscheid gemaakt tussen feedback van leidinggevenden en feedback van collega’s uit een team. Omdat het voor werknemers vaak gemakkelijker is om feedback te aanvaarden van leidinggevenden en omdat teams meestal slechts op korte termijn bestaan (Steelman et al., 2004), zal in deze masterproef ook enkel gefocust worden op de feedback die door leidinggevenden aan werknemers gegeven wordt. Alles samengevat komen we tot de volgende hypothese: Hypothese 2: Er is een positieve lineaire relatie tussen de feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemer. Werknemers die een ondersteunende feedbackomgeving ervaren, zullen een hogere mate van jobtevredenheid en betrokkenheid rapporteren.
Figuur 5 geeft het model van hypothese 2 weer.
Feedbackomgeving
Figuur 5: hypothese 2
24
Mentaal welzijn - job tevredenheid - betrokkenheid
2.6 Egoïsme De impact van EPM en de feedbackomgeving op het mentaal welzijn zal niet voor elke werknemer gelijk zijn. Dit zal het gevolg zijn van verschillende factoren die hierbij een rol kunnen spelen. Ook persoonlijkheidskenmerken kunnen ervoor zorgen dat er bij de ene werknemer een positief verband gevonden wordt en bij de andere een negatief. Sinds de economische crisis is er meer onderzoek gedaan rond het persoonlijkheidskenmerk egoïsme. Dit is te wijten aan de opschudding die veroorzaakt is doordat kapitalisten en top managers zichzelf hoge bonussen uitkeerden terwijl de financiële cijfers dit eigenlijk niet toelieten (De Vries et al., 2009). Egoïsme kan omschreven worden als ‘de overdreven bezorgdheid voor eigen plezier en voordeel, ten koste van het welzijn van de maatschappij’ (Weigel, Hessing & Elffers, 1999). Het gedrag van de managers die zichzelf voordelen toekenden zonder hierbij rekening te houden met de gevolgen voor de maatschappij, kunnen we als egoïstisch beschouwen. Egoïsten zijn dus bekommerd met de zorg om zichzelf en hebben een gebrek aan respect voor de rechten van anderen wanneer deze zich bemoeien in hun streven naar economisch en persoonlijk succes. Individuen met een hoge mate van egoïsme baseren beslissingen op wat het beste is voor zichzelf en houden hierbij geen rekening met anderen (Weigel et al., 1999). Hieruit kan afgeleid worden dat egoïstische mensen enkel aan zichzelf denken en geen belang hechten aan wat anderen te zeggen hebben. EPM gaat net om het opvolgen en evalueren van werknemers bij hun taak in de organisatie. We kunnen er van uit gaan dat werknemers met een hoge waarde van egoïsme vaak EPM praktijken niet zullen appreciëren en het eerder als een bemoeienis dan als een meerwaarde zullen zien. Daarnaast zal een egoïstische werkomgeving nefast zijn voor het ontwikkelen van een goede relatie tussen de werkgever en werknemer (LMX) (Barnett & Schubert, 2002). Uit eerdere onderzoeken is echter gebleken dat de LMX een sterke impact kan hebben. Er zal een positief effect ontstaan tussen feedback en het algemeen welzijn en een positieve relatie tussen de feedbackomgeving en de jobtevredenheid, bij een LMX van hoge kwaliteit (Jawahar, 2006; Anseel & Lievens, 2007). Wanneer als gevolg van egoïsme er geen goede relatie ontstaat tussen de werknemer en werkgever, zullen individuen feedback van hun leidinggevende waarschijnlijk minder gemakkelijk aannemen. Als gevolg zal er geen impact zijn van EPM en de feedbackomgeving op het mentaal welzijn, of zelfs een negatief verband ontstaan bij egoïstische werknemers. Het lijkt mij dan ook interessant om het persoonlijkheidskenmerk egoïsme te betrekken in dit onderzoek. Wanneer we egoïsme aan het model toevoegen komen we tot de volgende hypothesen: 25
Hypothese 3: De positieve lineaire relatie tussen EPM en het mentale welzijn van werknemers wordt gemodereerd door de mate van egoïsme dat deze werknemers bezitten. De relatie is minder sterk bij werknemers met een hoge mate van egoïsme. Figuur 6 geeft het model van hypothese 3 weer. EPM - planning - monitoring - evaluatie
Mentaal welzijn - job tevredenheid - betrokkenheid
Egoïsme
Figuur 6: hypothese 3.
Hypothese 4: De positieve lineaire relatie tussen de feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemer wordt gemodereerd door de mate van egoïsme dat deze werknemers bezitten. De relatie is minder sterk bij een hoge mate van egoïsme.
Figuur 7 geeft het model van hypothese 4 weer. Mentaal welzijn - job tevredenheid - betrokkenheid
Feedbackomgeving
Egoïsme
Figuur 7: hypothese 4.
26
3. Methode 3.1 Respondenten en procedure Om data te verzamelen bij een verscheidenheid aan respondenten, werd het onderzoek gevoerd bij verschillende organisaties in zowel de private als publieke sector. Er werden geen vereisten opgelegd naar geslacht, functie, aantal jaren ervaring en leeftijd. Wel werd geopteerd enkel bedienden te bevragen en arbeiders uit te sluiten omwille van de sterke verschillen tussen beide statuten (De Witte; 1994). De data werd verzameld via een online gestructureerde enquête (zie Appendix), die opgesteld werd via het survey software programma Qualtrics. De link van de enquête werd per mail doorgestuurd naar de verschillende organisaties en werd vervolgens door de contactpersoon op het intranet geplaatst of verder via mail aan de werknemers bezorgd. Er kon geen volledig beeld gegeven worden naar hoeveel werknemers de enquête werd verstuurd, of hoeveel mensen toegang hadden tot het intranet. Als gevolg kon geen responsgraad berekend worden. In maart 2014 werd de enquête online geplaatst en na enkele herinneringen naar de bedrijven toe werden 154 enquêtes ingevuld. Na data cleaning kunnen de gegevens van 146 respondenten opgenomen worden in het onderzoek. wegens onbruikbare gegevens was het noodzakelijk om de data van acht personen te verwijderen. Om de data te analyseren werd gebruikt gemaakt van het statistisch software programma IBM SPSS. Tabel 1 vat de beschrijvende informatie van de respondenten samen. De enquête werd ingevuld door meer mannen (58.9%) dan vrouwen (39.7%). De meerderheid van de respondenten heeft een leeftijd tussen de 31 en 50 jaar. De gemiddelde leeftijd werd berekend en is na afronding 41 jaar. Daarnaast valt op dat meer dan de helft van de respondenten (59.59%) minder dan 10 jaar anciënniteit heeft. Tenslotte werd ook naar de sector gepeild en daaruit blijkt dat het merendeel (84.9%) actief is in de private sector.
27
Tabel 1: demografische informatie van de respondenten.
Geslacht (x̅ = 0.40; Sd = 0.49)
Man Vrouw Gegevens niet beschikbaar Totaal
Frequentie 86 58 2 146
Percentage 58.90% 39.70% 1.40% 100.00%
Leeftijd ( M= 40.47; Sd = 9.39)
21-30 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar 51-60 jaar 60 + Gegevens niet beschikbaar Totaal
23 50 51 18 2 2 146
15.80% 34.40% 34.60% 12.40% 1.40% 1.40% 100.00%
< 10 jaar 11-20 jaar 21-30 jaar 31-40 jaar > 40 jaar Gegevens niet beschikbaar Totaal
87 31 19 3 1 5 146
59.59% 21.23% 13.02% 2.05% 0.68% 3.42% 100.00%
Privaat Publiek Gegevens niet beschikbaar Totaal
22 124 0 146
84.9% 15.1% 0.00% 100.00%
Anciënniteit ( M = 10.50; Sd = 9.37)
Sector ( M = 0.15; Sd = 0.36)
28
3.2 Meetinstrument In deze masterproef werden bestaande en gevalideerde constructen gebruikt uit voorgaande onderzoeken. Alle items werden gescoord op de 7-punten Likertschaal gaande van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens), tenzij anders vermeld. De onafhankelijke variabelen bestaan uit de verschillende componenten van EPM (planning, monitoring en evaluatie), de feedbackomgeving en het persoonlijkheidskenmerk egoïsme. In deze studie wordt de invloed gemeten van EPM en de feedbackomgeving op het mentaal welzijn van werknemers. Deze afhankelijke variabele werd onderverdeeld in jobtevredenheid en betrokkenheid. Tenslotte worden enkele controlevariabelen opgenomen.
3.2.1 Afhankelijke variabelen Mentaal welzijn Jobtevredenheid. Jobtevredenheid gedraagt zich als een attitude en zou als gevolg zowel cognitieve (percepties en gedachten) als affectieve (emoties en gevoelens) componenten moeten bevatten. Het probleem is hier dat deze twee componenten vaak niet terugkomen wanneer jobtevredenheid gemeten wordt. Belangrijke instrumenten zoals de Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss et al., 1967), de Job Descriptive Index ( Smith et al., 1969) en de Job in General Scale (Ironson et al., 1989) meten enkel de cognitieve component en negeren de emotionele ervaringen en gevoelens over het werk (Fisher 2010). Een ander nadeel van vele schalen is dat de ontwikkelde vragenlijsten vaak heel lang zijn (Bowling & Hammond, 2008), wat kan zorgen voor een lage responsgraad. In dit onderzoek wordt de Michigan Organizational Assessment Questionnaire – Job Satisfaction Subscale van Cammam, Fichman, Jenkins & Klesh (1979) gebruikt om jobtevredenheid te meten. Deze vragenlijst bevat slechts drie vragen en meet bovendien zowel de cognitieve als het affectieve component (Bowling & Hammond, 2008). Er werd voor de schaal een Crombach’s Alpha gevonden van .91. Het construct job tevredenheid bevat de volgende drie items: ‘In het algemeen werk ik hier graag’, ‘In het algemeen hou ik niet van mijn job’ en ‘Als ik alles overweeg heb ik een vrij goed gevoel over deze job’.
Betrokkenheid. Er werd beroep gedaan op de schaal opgesteld door Meyer, Allen en Smith (1993), om betrokkenheid ten opzichte van de organisatie te meten. Deze schaal bevat zes items. Na een betrouwbaarheidsanalyse werd een Crombach’s Alpha bevonden van .85. Voorbeelditems zijn: ‘Ik zou heel tevreden zijn om de rest van mijn loopbaan bij deze 29
organisatie door te brengen’, ‘Ik ervaar problemen van mijn organisatie als mijn eigen problemen’ en ‘Ik voel mij niet emotioneel gehecht aan deze organisatie’.
3.2.2 Onafhankelijke variabelen EPM
Planning. Er werd gebruik gemaakt van de vragenlijst opgesteld door Decramer et al. (2012) om de onafhankelijke variabele planning te meten. Dit construct bestaat uit zeven items. De Cronbach’s Alpha voor dit construct bedraagt .74 en kan als betrouwbaar beschouwd worden. Enkele voorbeelden van items opgenomen in de vragenlijst zijn: ‘Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de uit te voeren taken’, ‘Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we welke competenties ik moet verwerven’, ‘Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de teamdoelstellingen die moeten behaald worden’ en ‘Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we persoonlijke doelstellingen die ik moet behalen’.
Monitoring. Ook voor het volgende component van EPM werd beroep gedaan op de vragenlijst van Decramer et al. (2012). Het construct monitoring bestaat uit zeven items. Na een betrouwbaarheidsanalyse werd een Cronbach’s Alpha van .79 bevonden. Enkele voorbeelditems zijn: ‘De opgevoerde taken worden besproken tijdens de tussentijdse opvolging’, ‘Mijn gedrag wordt besproken tijdens de tussentijdse opvolging’, ‘Tijdens de tussentijdse opvolging bespreken we de vordering van onze teamdoelstellingen’ en ‘Tijdens de tussentijdse opvolging bespreken we de vordering van mijn individuele doelstellingen’.
Evaluatie. De laatste fase binnen EPM is de evaluatiefase. Het construct evaluatie werd net zoals planning en monitoring gemeten aan de hand van zeven items (Decramer et al., 2012). De Cronbach’s Alpha voor deze items bedraagt .86. Items zoals: ‘Ik word geëvalueerd op de uitvoering van mijn taken’, ‘Ik word geëvalueerd om mijn competenties’, Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van teamdoelstellingen’ en ‘ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van mijn individuele doelstelling’, zijn voorbeelden die hier van toepassing zijn.
Feedbackomgeving. Om de feedbackomgeving te meten werd gebruik gemaakt van de ‘Feedback environment scale’ (FES), opgesteld door Steelman et al. (2004). Feedback kan 30
gegeven worden door twee verschillende bronnen, namelijk de leidinggevende en de collega’s. Omdat het voor werknemers vaak gemakkelijker is om feedback te aanvaarden van leidinggevenden en omdat teams meestal slechts op korte termijn bestaan (Steelman et al., 2004), zal in deze masterproef ook enkel gefocust worden op de feedback die door leidinggevenden aan werknemers gegeven wordt. Met de FES wordt gepeild naar de zeven facetten waaruit de feedbackomgeving bestaat, die reeds in de literatuur omschreven zijn. De volgende facetten werden opgenomen in deze masterproef: de geloofwaardigheid van de bron (α = .88), de kwaliteit van de feedback (α = .92), het voorkomen van gunstige feedback (α = .88), het voorkomen van ongunstige feedback (α = .90) en het promoten van feedback seeking (α = .84) . Na het samennemen van deze subschalen, bevat het construct 22 items. Enkele voorbeelditems die de FES bevat zijn: ‘Mijn leidinggevende is in het algemeen bekend met mijn prestaties’ (de geloofwaardigheid van de bron), ‘Mijn leidinggevende geeft mij nuttige feedback over hoe ik presteer in mijn job’ (de kwaliteit van de feedback), ‘Mijn leidinggevende prijst mijn prestaties wanneer ik goed werk lever’ (het voorkomen van gunstige feedback), ‘Mijn leidinggevende laat het mij weten wanneer ik een fout maak op het werk’ (het voorkomen van ongunstige feedback) en ‘Ik voel me gerust om feedback te vragen aan mijn leidinggevende over mijn prestaties’ (het promoten van feedback seeking).
Egoïsme. Egoïsme wordt opgenomen als moderator in deze studie. Er zal onderzocht worden of egoïsme een invloed uitoefent op de relatie tussen enerzijds EPM en mentaal welzijn en anderzijds tussen de feedbackomgeving en het mentaal welzijn. Het construct egoïsme wordt gemeten aan de hand van een schaal opgesteld door Weigel et al. (1999). De Cronbach’s Aplha bedraagt .76. Enkele voorbeelden opgenomen in de vragenlijst zijn: ‘een persoon zou enkel de wetten moeten gehoorzamen die hen het meest redelijk lijken’, ‘tegenwoordig zou een persoon moeten leven voor vandaag en morgen voor zichzelf laten zorgen’ en ‘naast de gezondheid is geld het meest belangrijk in het leven’.
3.2.3 Controlevariabelen Op het eind van de vragenlijst werden enkele controlevariabelen opgenomen. Eerst werd gepeild naar het geslacht van de respondenten (0=man, 1=vrouw). Nadien werd ook de leeftijd (in jaren) en het aantal jaren anciënniteit bevraagd. Tenslotte konden de respondenten aanduiden in welke sector ze actief zijn 31
4. Resultaten Tabel 2 geeft de correlatiematrix weer van alle variabelen die gebruikt werden in dit onderzoek. Deze matrix geeft aan de hand van de Pearson correlatiecoëfficiënten (r) de samenhang tussen de verschillende variabelen weer. Daarnaast kan je per variabele het aantal beschikbare gegevens, het gemiddelde, de standaardafwijking en de Cronbach’s Apha’s aflezen. Hoe dichter r bij 1 of -1 ligt, hoe sterker de correlaties of samenhang. In de tabel zijn positieve significante verbanden tussen jobtevredenheid en alle onafhankelijke variabelen te zien. Ook voor de afhankelijke variabele betrokkenheid is dit waarneembaar. Enkel met egoïsme is een negatief significant verband te zien voor zowel jobtevredenheid (r= -.20; p<.05) als betrokkenheid (r= -.24; p<.01). Voor de controlevariabelen is voor leeftijd (r= -.39; p<.001) en anciënniteit (r= -.23; p<.01) een significant verband te zien met betrokkenheid, terwijl job tevredenheid enkel met leeftijd (r= -.26; p<.01) correleert. De correlatiematrix toont ook onderlinge samenhang tussen alle onafhankelijke variabelen en tussen enkele controlevariabelen. Wanneer er meer dan twee verklarende variabelen sterk lineair samenhangen, kan er multicollineariteit optreden (Tacq, 2004). Dit kan ervoor zorgen dat de regressie onbetrouwbaar is. Hoe sterker de multicollineariteit, hoe meer data er namelijk nodig is om directe causale verbanden aan te tonen tussen deze variabelen. Langs de andere kant is er ook samenhang nodig om meervoudige lineaire regressie te verantwoorden (Van Bavel, 2006). In de tabel zijn geen zeer sterke verbanden te zien, r is nooit groter dan 0.80, wat er op wijst dat er weinig gevaar is op onbetrouwbare analyses (Gujarati, 1995). Om de hypothesen in dit onderzoek te testen is gebruik gemaakt van een meervoudige lineaire regressie. In tabel 3 (jobtevredenheid) en tabel 4 (betrokkenheid) zijn de resultaten hiervan terug te vinden. In elk model is per variabele het regressiecoëfficiënt (β) en de standaardfout (Sd) weergegeven. De determinatiecoëfficiënt (R²) toont hoeveel variantie in de afhankelijke variabele wordt verklaard door de onafhankelijke variabele. Deze waarde aangepast aan het aantal variabelen die opgenomen zijn, wordt de adjusted determinatiecoëfficiënt genoemd (Adj. R²). De F-waarde uit de ANOVA – variantieanalyse werd ook in de tabel opgenomen. In tabel 3 werd de impact op de afhankelijke variabele jobtevredenheid getoetst, tabel 4 heeft betrekking op betrokkenheid. Beide tabellen werden opgesplitst in 9 modellen. In model 1 werden de controlevariabelen geslacht en leeftijd opgenomen om te zien of één van deze variabelen een significante impact heeft op de afhankelijke variabele. In model 2 werden de componenten (planning, monitoring en evaluatie) van EPM toegevoegd. Model 3 is een 32
vereenvoudigde versie van model 2 om de meest significante resultaten te tonen. Vervolgens werden de facetten van FES toegevoegd (model 4), namelijk de geloofwaardigheid van de bron, de kwaliteit van de feedback, het voorkomen van gunstige feedback, het voorkomen van ongunstige feedback en het promoten van feedback seeking. In model 5 werd de feedbackomgeving afzonderlijk bekeken. Tenslotte werd in de laatste vier modellen getoetst of egoïsme een significante moderator is in de reeds gevonden significante verbanden (model 6, 7,8 en 9). In model 1 is te zien dat de controlevariabele leeftijd een significante impact heeft op beide afhankelijke variabelen (jobtevredenheid: β= .03, p <.05 ; betrokkenheid: β= .04, p <.01). In model 2 worden de verschillende componenten van EPM getoetst. Hier zijn verschillen tussen de afhankelijke variabelen waar te nemen. Evaluatie (β=.34, p <.01) heeft een positieve significante impact op jobtevredenheid. Monitoring is net niet significant (β=.21, p <.10). Voor betrokkenheid zijn weinig significante resultaten te zien in het model. Enkel evaluatie (β=.20, p<.10) heeft een bijna significant verband met betrokkenheid. Model 2 heeft een verklaringskracht van 19.40% (Adj.R² =.194) voor jobtevredenheid en 24.10% (Adj.R² =.241) voor betrokkenheid. In model 3 zijn wel significante verbanden te zien met betrokkenheid en EPM. Wanneer monitoring buiten beschouwing wordt gelaten, is voor zowel planning (β=.23, p <.05) als evaluatie (β=.21, p<.05) een positieve significante relatie waar te nemen met betrokkenheid. Voor jobtevredenheid blijven de resultaten gelijk wanneer één component niet wordt opgenomen. In model 3 wordt 22.20% (Adj.R² =.222) van de variantie van jobtevredenheid en 19.90% (Adj.R² =.199) van de variantie van betrokkenheid verklaard. Uit model 2 en 3 kan besloten worden dat hypothese 1 gedeeltelijk bevestigd wordt. Er is een positieve lineaire relatie tussen evaluatie en zowel jobtevredenheid als betrokkenheid. En er bestaat een positieve relatie tussen planning en betrokkenheid. In model 4 worden de facetten van de feedbackomgeving toegevoegd. Voor jobtevredenheid
(β=.32, p <.05) en betrokkenheid (β=.36, p <.05) is enkel een positieve
significante relatie te zien met de geloofwaardigheid van de bron. Het model toont geen significante verbanden met EPM of de andere variabelen binnen de feedbackomgeving. Model 4 is goed voor een verklarende waarde van 39.30% (Adj.R² =.393) van de variantie in jobtevredenheid en 41.70% (Adj.R² =.417) van de variantie in betrokkenheid. Model 5 toont de verbanden tussen de afzonderlijke facetten van de FES en jobtevredenheid/betrokkenheid. Zowel voor jobtevredenheid als betrokkenheid
geldt een 33
positief significant verband met de geloofwaardigheid van de bron (β=.37, p <.001 ; β=.36, p <.01) en de kwaliteit van de feedback (β=.25, p <.01; β=.19, p <.05 ). Er wordt 43.20% (Adj.R² =.432) van de variantie van jobtevredenheid en 40.40% (Adj.R² =.404) van de variantie van betrokkenheid verklaard door model 5. Dit model toont aan dat hypothese 2 gedeeltelijk bevestigd wordt. Er is een positieve lineaire relatie tussen de geloofwaardigheid van de bron en het mentale welzijn van de werknemer en tussen de kwaliteit van de feedback en het mentale welzijn van de werknemer. In modellen 6, 7, 8 en 9 werd nagegaan of egoïsme een significante moderator is in de reeds onderzochte relaties. Model 6 toont aan dat egoïsme een significante moderator (β= -.05, p < 0.01) is in het verband tussen evaluatie en betrokkenheid. In het verband tussen evaluatie en jobtevredenheid is egoïsme net geen significante moderator (β= -.03, p < 0.10). In model 7 is waar te nemen dat egoïsme ook een significante moderator is in het verband tussen monitoring en jobtevredenheid (β= -.04, p < 0.05), en in het verband tussen planning en betrokkenheid (β= -.06, p < 0.01). Deze twee modellen hebben een respectievelijke verklaringskracht van 21.40% (Adj.R² =.214) en 21.80% (Adj.R² =.214) voor jobtevredenheid en 28.00% (Adj.R² =.280) en 27.70% (Adj.R² = .277) voor betrokkenheid. Er kan besloten worden dat hypothese 3 gedeeltelijk wordt bevestigd. De lineaire positieve relatie tussen monitoring en jobtevredenheid, tussen planning en betrokkenheid, en tussen evaluatie en betrokkenheid, wordt gemodereerd door de mate van egoïsme dat werknemers bezitten. Tenslotte werd ook onderzocht of egoïsme een rol speelt in de relatie tussen de facetten van de FES en het mentale welzijn van de werknemer (model 8 en 9). Hieruit resulteerde dat egoïsme een significante moderator is in het verband tussen de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid (β=-.04, p <0.01). Egoïsme is net geen significante moderator in de relatie tussen de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid(β= -.03, p < 0.10). Model 8 heeft een verklaringswaarde van 40.60% (Adj.R² = .406) van de variantie van jobtevredenheid en 41.30% (Adj.R² =.413) van de variantie van betrokkenheid. Model 9 verklaart 38.60% (Adj.R² =.386) van de variantie van jobtevredenheid en 38.00% (Adj.R² =.380) van betrokkenheid. Uit deze laatste twee modellen kan besloten worden dat hypothese 4 gedeeltelijk bevestigd wordt. De positieve lineaire relatie tussen de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid, wordt gemodereerd door de mate van egoïsme dat werknemers bezitten.
34
Tabel 2: correlatiematrix: frequenties, gemiddelden, standaardafwijkingen, correlaties en Cronbach’s Alpha’s
Variabele 1. Job tevredenheid
N
M
Sd
146
5.70
1.01
1. (α=.91)
2. betrokkenheid
146
5.06
1.05
.76***
(α=.85)
3. Geslacht (0=man, 1=vrouw) 4. Leeftijd
144
.40
.49
-.43
-.70
144
40.57
9.39
.26**
.39***
.00
5. Anciënniteit
141
10.50
9.37
.10
.23**
.50
.65***
6. Sector (0=publiek, 1=privaat) 7. Planning
146
.15
.36
.10
.11
.08
-.20
.09
146
5.01
.87
.30***
.35***
.09
.18*
.12
-.06
(α=.74)
8. Monitoring
146
4.89
.88
.33***
.31***
.11
.20*
.15+
-.04
.65***
(α=.79)
9. Evaluatie
146
5.51
.94
.40***
.35***
.07
.20*
.07
.07
.60***
.47***
(α=.86)
10. Geloofwaardigheid van de bron 11. Kwaliteit van de feedback 12. Voorkomen van gunstige feedback 13. Voorkomen van ongunstige feedback 14. Promoten van feedback seeking 15. Egoïsme
146
5.40
1.01
.59***
.49***
.07
.02
-.07
.11
.34***
.31***
.48***
(α=.88)
146
5.16
1.18
.59**
.48***
.10
.09
-.09
.09
.44***
.44***
.50***
.79***
(α=.92)
146
4.94
1.20
.50***
.40***
-.13
.06
-.01
.13
.40***
.32***
.41***
.70***
.70***
(α=.88)
146
5.04
1.02
.29***
.24**
.06
.08
.08
.03
.50***
.44***
.53***
.34***
.42***
.36***
(α=.90)
146
5.01
1.11
.49***
.44***
.04
.12
-.04
-.06
.35***
.37***
.38***
.64***
.72***
.67***
.34***
(α=.84)
146
2.76
.76
-.20*
-.24**
-.03
-.07
.02
.02
-.06
-.078
-.20*
-.20*
-.17*
-.13
-.20*
-.19*
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
+ p< .1 (2-tailed); * p < .05 (2-tailed); ** p < .01 (2-tailed); *** p < .001 (2-tailed)
35
(α=.76)
Tabel 3: Lineaire regressie analyse jobtevredenheid
Controlevariabelen Constant Geslacht Leeftijd
Model 1 β Sd 4.59*** (0.38) -0.11 (0.17) 0.03** (0.01)
Onafhankelijke variabelen Planning
Model 2 β Sd 2.32*** (0.58) -0.19 (0.16) 0.02* (0.01) -0.04 (0.13) 0.21+ (0.12) 0.34** (0.11)
Monitoring Evaluatie
Jobtevredenheid Model 3 Model 4 β β Sd Sd 2.30*** 1.22** (0.57) (0.55) -0.19 -0.20 (0.16) (0.14) 0.02* 0.02** (0.01) (0.01)
0.20+ (0.10) 0.32** (0.09)
Geloofwaardigheid van de bron Kwaliteit van de feedback Voorkomen van gunstige feedback Voorkomen van ongunstige feedback Promoten van feedback seeking
-0.09 (0.11) 0.10 (0.10) 0.07 (0.10) 0.32** (0.12) 0.18 (0.11) 0.07 (0.09) 0.00 (0.08) 0.03 (0.09)
Model 5 β Sd 1.52** (0.45) -0.20 (0.13) 0.03** (0.01)
Model 6 β Sd 2.47*** (2.57) -0.20 (0.16) 0.02* (0.01)
Model 7 β Sd 2.47*** (2.57) -0.20 (0.16) 0.02* (0.01)
0.20* (0.10) 0.38*** (0.10)
0.31** (0.11) 0.29** (0.94)
0.37*** (0.10) 0.25** (0.09)
EgoïsmexEvaluatie
Model 8 β Sd 1.53** (0.47) -0.18 (0.14) 0.03** (0.01)
0.64*** (0.07) 0.56** (0.07)
0.03+ (0.02)
EgoïsmexMonitoring
-0.04* (0.02)
EgoïsmexGeloofwaardigheid bron
-0.02 (0.02)
EgoïsmexKwaliteit feedback
N R² Adj. R² F-waarde + p< .1; * p < .05; ** p < .01; *** p < .001
36
Model 9 β Sd 2.35*** (0.42) -0.20 (0.14) 0.02** (0.01)
-0.02 (0.02) 141 0.069 0.056 5.161
141 0.222 0.194 7.778
141 0.222 0.199 9.767
141 0.459 0.417 11.095
141 0.448 0.432 27.827
141 0.242 0.214 8.691
141 0.246 0.218 8.871
141 0.423 0.406 25.083
141 0.403 0.386 23.140
Tabel 4: Lineaire regressie betrokkenheid
Controlevariabelen Constant Geslacht Leeftijd
Model 1 β Sd 3.34*** (0.37) -0.16 (0.17) 0.04*** (0.01)
onafhankelijke variabelen Planning
Model 2 β Sd 1.26* (0.58) -0.23 (0.16) 0.04*** (0.01) 0.17 (0.13) 0.10 (0.12) 0.20+ (0.12)
Monitoring Evaluatie
Betrokkenheid Model 3 Model 4 β β Sd Sd 1.38** 0.18 (0.56) (0.58) -0.22 -0.25 (0.16) (0.14) 0.04*** 0.04*** (0.01) (0.01) 0.23* (0.11)
0.21* (0.10)
Geloofwaardigheid van de bron Kwaliteit van de feedback Voorkomen van gunstige feedback Voorkomen van ongunstige feedback Promoten van feedback seeking
0.16 (0.12) 0.01 (0.11) -0.03 (0.11) 0.36** (0.12) 0.11 (0.11) -0.04 (0.10) -0.01 (0.09) 0.10 (0.10)
Model 5 β Sd 0.58+ (0.48) -0.24 (0.14) 0.04*** (0.01)
Model 6 β Sd 1.60** (0.55) -0.22 (0.16) 0.04*** (0.01)
Model 7 β Sd 1.58** (0.56) -0.22 (0.16) 0.04** (0.01)
0.26* (0.11)
0.40** (0.13)
0.29** (0.11)
0.16 (0.10)
0.36** (0.11) 0.19* (0.10)
Egoïsme x Evaluatie
Model 8 β Sd 0.75 (0.50) -0.23 (0.14) 0.04*** (0.01)
0.59*** (0.08) 0.51*** (0.07)
-0.05** (0.02)
Egoïsme x Planning
-0.06** (0.02)
Egoïsme x Geloofwaardigheid bron
-0.03+ (0.02)
Egoïsme x Kwaliteit feedback N R² Adj. R² F-waarde + p< .1; * p < .05; ** p < .01; *** p < .001
Model 9 β Sd 1.53** (0.43) -0.24 (0.15) 0.04*** (0.01)
141 0.157 0.145 12.914
141 0.268 0.241 9.939
141 0.263 0.242 12.244
141 0.436 0.393 10.124
141 0.421 0.404 24.923
141 0.306 0.280 11.989
141 0.302 0.277 11.789
141 0.434 0.413 20.855
37
-0.04* (0.02) 141 0.397 0.380 22.596
5. Discussie 5.1 Implicaties Dit onderzoek is uitgevoerd om na te gaan welke invloed de verschillende activiteiten van EPM (planning, monitoring en evaluatie) en de feedbackomgeving hebben op het mentale welzijn van werknemer. Hierbij werd het mentale welzijn van de werknemer onderverdeeld in twee afhankelijke variabelen, jobtevredenheid en betrokkenheid. Daarnaast werd ook onderzocht of het persoonlijkheidskenmerk egoïsme een moderator is in deze relaties. Er werd namelijk vanuit gegaan dat het positieve effect van EPM en de feedbackomgeving op het mentale welzijn minder groot is bij personen met een hoge mate van egoïsme, omdat egoïsten de activiteiten eerder als een bemoeienis dan als een meerwaarde zien. Na een literatuuroverzicht met betrekking tot de verschillende variabelen werden verschillende hypothesen opgesteld. Er werd data verzameld bij anonieme respondenten zowel in de publieke als private sector. Na deze data up te loaden in het statistische software programma IBM SPSS, konden de verschillende hypothesen getoetst worden aan de hand van een meervoudige lineaire regressie analyse. De analyse werd gestart met een lineaire regressie van de controlevariabelen geslacht en leeftijd, en de afhankelijke variabelen jobtevredenheid en betrokkenheid. Dit om testen of één van de controlevariabelen een significante impact heeft op de afhankelijke variabelen. In model 1 is te zien dat de controlevariabele leeftijd een positieve significante impact heeft op zowel jobtevredenheid als betrokkenheid. Hoe ouder de werknemer, hoe meer tevreden deze persoon zal zijn met zijn/haar job en hoe meer betrokken het individu zal zijn t.o.v. de organisatie. Het gevonden verband tussen leeftijd en jobtevredenheid bevestigt het resultaat uit het onderzoek van Baptiste (2009), die reeds ontdekte dat leeftijd een belangrijke invloed heeft op jobtevredenheid. In deze masterproef is reeds de link gelegd tussen EPM en het mentaal welzijn aan de hand van onderzoeken uit het verleden. Al deze voorgaande studies vormen de basis voor dit huidig onderzoek. De eerste hypothese is voornamelijk gebaseerd op de studie van Decramer et al. (2012), waar de invloed van EPM werd gemeten op tevredenheid in het hoger onderwijs. Dit onderzoek had als resultaat dat EPM leidt tot meer tevredenheid wanneer werknemers onder strikte controle staan en wanneer er een hoog niveau van interne consistentie en wederzijdse communicatie is. Het verschil in dit huidige onderzoek is dat de impact gemeten wordt op het mentale welzijn, hier jobtevredenheid en betrokkenheid. Ook werden respondenten bevraagd van zowel de private als publieke sector. Ook tal van andere studies die de EPM praktijken afzonderlijk onder de loep namen, vormen de basis voor deze masterproef. Uit model 3 kon 38
afgeleid worden dat er een positieve lineaire relatie bestaat tussen evaluatie en jobtevredenheid. In voorgaande studies werden steeds indirecte relaties bevonden tussen de EPM praktijk en jobtevredenheid, waarbij evaluatie leidt tot meer jobtevredenheid wanneer het systeem als eerlijk beschouwd wordt (Gabris & Ihrke, 2001) en er voldoende informatie vergaard wordt aan de werknemers over het systeem (Levy & Williams, 1998). In de enquête die voor deze masterproef werd gebruikt, werd niet specifiek gevraagd naar deze aspecten, dus kan hier ook geen uitspraak over gedaan worden. Voor de EPM activiteiten planning en monitoring werd geen significant lineair verband gevonden met jobtevredenheid. Er is reeds aangetoond dat planning leidt tot jobtevredenheid wanneer de goalsetting op een participatieve manier gebeurt (Sagie, 1996) en dat de mate van jobtevredenheid verder afhangt van de percepties die de werknemers hebben over het doel en inhoud van het systeem (Bipp en Kleingeld, 2011). Een lineaire positieve relatie tussen planning en jobtevredenheid kon in deze studie echter niet aangetoond worden. Tussen monitoring en jobtevredenheid is in de resultaten net geen significant verband te zien. In voorgaande onderzoeken werden geen uniforme uitkomsten gevonden. Het doel en de inhoud van het systeem kan leiden tot meer jobtevredenheid terwijl de intensiteit van monitoring kan zorgen voor minder jobtevredenheid (Holman et al., 2012). De invloed van elektronische monitoring op jobtevredenheid hangt af van hoe werknemers de praktijk waarnemen (Adler & Ambrose, 2005; Samaranayake & Gamage, 2012) en van de mate van vertrouwen in het management (Adler et al., 2006; McNall & Roch, 2009). Tenslotte kunnen ook voorafgaande overtuigingen en ethische oriëntatie een rol spelen (Adler et al., 2008). Voor betrokkenheid werd een lineaire relatie blootgelegd met planning en evaluatie. Werknemers die meer planning en evaluatie ervaren, zullen een hogere mate van betrokkenheid ervaren. Dit resultaat bevestigt de studie van Bipp en Kleingeld (2011) die een positieve relatie vaststelden tussen planning en betrokkenheid en het onderzoek van Kuvaas (2011) waarin een positieve relatie tussen evaluatie en betrokkenheid werd gemeten. Volgens Hutchin en Garstka (1996) hangt de toename van betrokkenheid door meer planning echter af van de mate waarin de werknemers hierbij ondersteund worden door de organisatie. Uit model 3 kon besloten worden dat de eerste hypothese gedeeltelijk bevestigd wordt. Er bestaat een positieve lineaire relatie tussen evaluatie en het mentaal welzijn van de werknemer. Daarnaast bestaat ook een positieve lineaire relatie tussen planning en betrokkenheid. Het is dus van belang dat organisaties extra aandacht besteden aan planning en evaluatie zodat werknemers zich betrokken voelen t.o.v. de organisatie en tevreden zijn t.o.v. hun job. Het feit dat er geen significant verband gevonden is met monitoring, 39
wil niet zeggen dat deze praktijk minder belangrijk is. Enkele beperkingen binnen dit onderzoek, die verder zullen worden besproken, kunnen leiden tot niet significante resultaten. Ook met de feedbackomgeving als onafhankelijke variabele werden in het verleden studies uitgevoerd. Dit werd vaak gedaan aan de hand van de FES dat ontwikkeld werd door Steelman et al. (2004). Zo linkten Norrit-Watts en Levy (2004) de feedbackomgeving aan organizational citizenship behaviour (OCB) waarbij de relatie gemedieerd werd door affectieve betrokkenheid. In de studie van Rosen, Levy en Hall (2006) werd het verband gezocht tussen de feedbackomgeving en jobtevredenheid. Hierbij werd een positief verband blootgelegd tussen de twee variabelen. Ook Anseel en Lievens ontdekten een positief effect van de feedbackomgeving op jobtevredenheid waarbij de kwaliteit van de LMX als mediator inwerkt op deze relatie. Tenslotte kwam uit het onderzoek van Sparr en Sonnentag (2008) een positieve relatie voort tussen de feedbackomgeving en jobtevredenheid en een negatieve relatie met depressies. Er werd besloten dat een positieve feedbackomgeving tussen de leidinggevende en werknemer essentieel is voor het welzijn van de werknemer en dat het voorkomen van hulpeloosheid belangrijker is dan het voorzien van persoonlijke controle van de werknemer. In model 5 werd hypothese 2 getoetst die een positieve lineaire relatie veronderstelt tussen de feedbackomgeving en het mentale welzijn is gebaseerd op de studies van Rosen et al. (2006), Anseel en Lievens (2007) en Sparr en Sonnentag (2008). In deze voorgaande onderzoeken werd de invloed van de feedbackomgeving op jobtevredenheid onderzocht, waarbij een positief verband werd bevonden. In deze huidige studie wordt niet alleen jobtevredenheid onder de loep genomen, maar ook betrokkenheid. Daarnaast werd in het verleden de feedbackomgeving vaak in zijn geheel opgenomen. Om te bepalen aan welke aspecten het meest aandacht moet besteed worden, werden in deze huidige studie de verschillende facetten apart bekeken. Model 5 toont de resultaten van een lineaire regressie uitgevoerd met de verschillende facetten van de feedbackomgeving als onafhankelijke variabelen en jobtevredenheid/betrokkenheid als afhankelijke variabelen. Het resultaat hiervan is dat er een lineaire positieve relatie bestaat met de geloofwaardigheid van de bron en de kwaliteit van de feedback. Er zal een positieve invloed zijn op het mentale welzijn van werknemers wanneer de bron van de feedback geloofwaardig is en de feedback van hoge kwaliteit is. Voor organisaties kan dit een belangrijk inzicht zijn. Door te zorgen voor veel expertise en betrouwbaarheid van de leidinggevende kan een hoge geloofwaardigheid van de feedbackgever bereikt worden (Giffin, 1967). Hoge kwaliteit van de feedback wordt verkregen wanneer de feedback consistent is doorheen de tijd, specifiek is en nuttig is voor de feedbackontvanger (London, 2012). Wanneer 40
aan deze elementen wordt gewerkt zal dit leiden tot een verhoging van de jobtevredenheid en betrokkenheid t.o.v. de organisatie. In de resultaten zijn verder geen significante verbanden gevonden. De oorzaak hiervan kunnen de tekortkomingen zijn van dit onderzoek die verder worden besproken. Vanzelfsprekend blijven ook de andere facetten van belang om een ondersteunende feedbackomgeving te bereiken. Zo leidt bijvoorbeeld het zoeken naar feedback (feedback seeking behavior) tot meer jobtevredenheid (Anseel et al., 2007; Renn & Fedor; 2001), waardoor we er kunnen vanuit gaan dat het promoten van feedback seeking ook tot meer jobtevredenheid zal leiden. Een vernieuwend element in deze studie is het onderzoek naar de impact van egoïsme als moderator in de gevonden relaties tussen enerzijds EPM en anderzijds de feedbackomgeving en het mentale welzijn van werknemers. Elke persoon is anders en hoe iemand reageert op een systeem of wat de gevolgen zijn voor het individu, kan van verschillende factoren afhangen. Zo kan EMP voor de ene persoon een positieve invloed uitoefenen op het welzijn, maar voor een andere
persoon
negatief
uitdraaien
door
dat
beide
bijvoorbeeld
verschillende
persoonlijkheidskenmerken bezitten. Omdat er sinds de economische crisis meer onderzoek gedaan is naar het persoonlijkheidskenmerk egoïsme (De Vries et al., 2009), leek het mij interessant dit op te nemen in deze studie. Egoïsten zijn enkel bekommerd met de zorg om zichzelf en hebben een gebrek aan respect voor de rechten van anderen wanneer deze zich bemoeien in hun streven naar economisch en persoonlijk succes (Weigel et al., 1999). Hieruit kan afgeleid worden dat bij werknemers met een hoge mate van egoïsme, de positieve invloed van EMP en de feedbackomgeving op het mentale welzijn, minder zal zijn dan bij personen die een lage mate van egoïsme bezitten. Om te testen of egoïsme als moderator werkelijk een significante impact heeft op de relatie tussen EPM en het mentale welzijn en op de relatie tussen de feedbackomgeving en het mentaal welzijn, werden hypothese 3 en 4 toegevoegd. In modellen 6, 7, 8 en 9 komen de resultaten van de lineaire regressie tot uiting. Hypothese 3 werd gedeeltelijk bevestigd. Egoïsme is een significante moderator in het verband tussen monitoring en jobtevredenheid, tussen planning en betrokkenheid en tussen evaluatie en betrokkenheid (model 6 en 7). De positieve impact van meer monitoring op jobtevredenheid en van planning en evaluatie op betrokkenheid, zal minder sterk zijn bij werknemers die een hoge mate van egoïsme bezitten. Dit bijvoorbeeld omdat ze enkel naar zichzelf luisteren en EPM praktijken als een bemoeienis ervaren. Modellen 7 en 8 tonen aan dat egoïsme enkel een significante moderator is in het positieve verband tussen de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid. De laatste hypothese wordt deels bevestigd. Bij werknemers die een hoge mate van egoïsme rapporteren zal 41
de toename van betrokkenheid door een hoge kwaliteit van de feedback minder zijn, dan bij werknemers die weinig egoïsme rapporteren. Met jobtevredenheid als afhankelijke variabele kwam egoïsme niet uit als een significante moderator. Dit gaat in tegen de verwachtingen. Egoïsme bij werknemers bemoeilijkt namelijk de goede relatie tussen de werkgever en werknemer (Barnett & Schubert, 2002). Deze relatie (LMX) is echter essentieel om aan de hand van een ondersteunende feedbackomgeving tot meer jobtevredenheid te leiden (Anseel & Lievens, 2007).
5.2 Limieten en verder onderzoek Het niet vinden van andere significante verbanden kan het gevolg zijn van enkele beperkingen die deze studie bevat. Hieruit vloeien suggesties voor toekomstig onderzoek voort. Een eerste tekortkoming is de beperkte steekproef. De zoektocht naar respondenten was niet evident. De studie gaat over een delicaat onderwerp, namelijk het mentale welzijn van de werknemers, waardoor veel bedrijven niet open stonden om mee te werken aan dit onderzoek. De beperkte steekproef maakt het ook moeilijk om te gevonden resultaten te generaliseren. Langs de andere kant werd de veralgemeenbaarheid vergroot doordat de data verzameld is bij verschillende bedrijven zowel uit de publieke als private sector. Wel werd enkel gefocust op bedienden. Het is aan te bevelen om in de toekomst ook onderzoek te voeren bij arbeiders. De data is verzameld op één manier aan de hand van een gestructureerde online enquête. Hierdoor kan er gevaar zijn voor mono-methode variantie. Daarbij kan ook het probleem van sociale wenselijkheid optreden. Het is raadzaam om bijvoorbeeld naast de enquêtes ook directe interviews af te nemen, observaties uit te voeren op de werkvloer of eventueel een experimenteel onderzoek te voeren. Een andere beperking is dat de data slechts op één tijdstip verzameld is. Er is dus sprake van een cross-sectioneel onderzoek. Hierdoor kunnen er geen wijzigingen of veranderingen in de tijd gemeten worden en geen causale verbanden gelegd worden. Een longitudinale studie is aan te raden voor de toekomst. Ook met betrekking tot de feedbackomgeving zijn enkele beperkingen waarneembaar. Het meten van de feedbackomgeving in dit onderzoek is gebaseerd op de FES van Steelman et al. (2004). Deze schaal werd opgesplitst in twee bronnen die feedback geven, de leidinggevende en collega’s. In dit onderzoek werd geopteerd om enkel de leidinggevende als bron op te nemen omdat het voor werknemers vaak gemakkelijker is om feedback te aanvaarden van 42
leidinggevenden in plaats van collega’s (Steelman et al., 2004). Een suggestie voor toekomstig onderzoek is de collega’s als bron van feedback om te nemen of beide te combineren in de studie. De afhankelijke variabele in dit onderzoek is het mentale welzijn van de werknemer. In de literatuur werd hierbij vaak de nadruk gelegd op jobtevredenheid en betrokkenheid (Appelbaum
et al., 2000; Gould-Williams, 2003; Whitener, 2001; Fisher, 2010; Van De Voorde, Paauwe & Van Veldhoven, 2012). Er zijn echter nog andere factoren die het mentale welzijn van werknemers bepalen, zoals angst, spanning en depressies (Ford et al., 2011). Het kan interessant zijn om ook deze factoren op te nemen als onafhankelijke variabelen in een onderzoek rond EPM en de feedbackomgeving. Een vernieuwend element in dit onderzoek was het opnemen van egoïsme als moderator. Er werd onderzocht of de positieve lineaire relatie tussen EPM en het mentale welzijn van de werknemers en tussen de feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemers, gemodereerd wordt door de mate van egoïsme dat werknemers bezitten. Er zijn echter nog vele andere factoren die een moderator kunnen vormen in deze relaties. Een suggestie voor toekomstig onderzoek is het nagaan welke andere moderators bestaan in deze verbanden. In de theoretische uiteenzetting van EPM werd reeds vermeld dat het nodig is om een geïntegreerde en strategische benadering aan te nemen omtrent EPM om tot een succesvolle organisatie te komen (Bach, 2000; Fletcher, 2001; Armstrong & Baron, 2004; Aguinis & Pierce, 2008). Er moet verticale en horizontale integratie aanwezig zijn om tot een intern consistent EPM systeem te komen (Aguinis & Pierce, 2008; Boswell, 2006; Williams, 2002). In deze masterproef is geen aandacht besteed aan horizontale en verticale integratie. Als laatste suggestie voor toekomstig onderzoek raad ik dan ook aan om een studie te voeren naar de gevolgen van de werknemers bij verticale en horizontale integratie van het EPM systeem.
43
6. Conclusie In deze masterproef werd onderzocht welke invloed EPM en de feedbackomgeving hebben op het mentale welzijn van de werknemer, meer bepaald op jobtevredenheid en betrokkenheid. Op basis van voorgaande studies werden vier hypotheses opgesteld die getoetst werden aan de hand van een lineaire regressie. Er werd een positieve lineaire relatie verondersteld tussen de EPM praktijken planning, monitoring en evaluatie, en het mentale welzijn van de werknemer. De veronderstelling werd deels bevestigd. Werknemers die meer planning ervaren zullen meer betrokkenheid rapporteren, werknemers die meer evaluatie ervaren zullen sneller betrokken zijn en ook meer tevreden. Daarnaast werd een positieve lineaire relatie verwacht tussen de feedbackomgeving en het mentale welzijn van de werknemer, waarbij
werknemers die een ondersteunende
feedbackomgeving ervaren, meer jobtevredenheid en betrokkenheid rapporteren. Dit onderzoek toonde aan dat werknemers meer tevreden en betrokken zullen zijn wanneer de bron van de feedback geloofwaardig is en de kwaliteit van de feedback hoog. Tenslotte werd een vernieuwend element toegevoegd. Er werd onderzocht of egoïsme een significante moderator is in deze lineaire verbanden. Het vermoeden was dat bij werknemers die een hoge mate van egoïsme bezitten, het positieve effect van de EPM praktijken en de facetten van de feedbackomgeving op het mentale welzijn, minder sterk is. De resultaten toonden aan dat egoïsme een significante moderator is in de verbanden tussen monitoring en jobtevredenheid, evaluatie en betrokkenheid en planning en betrokkenheid. Met betrekking tot de feedbackomgeving werd egoïsme als significante moderator bevonden in het verband tussen de kwaliteit van de feedback en betrokkenheid. Het positieve effect van deze praktijken op het mentale welzijn van de werknemer, zal minder sterk zijn bij de werknemers die een hoge mate van egoïsme rapporteren. Deze resultaten zijn van belang voor organisaties die betrokken zijn met hun werknemers en de performance willen verhogen. Het is noodzakelijk om veel aandacht te besteden aan de verschillende praktijken van EPM, planning monitoring en evaluatie, om ervoor te zorgen dat werknemers meer tevreden zijn met hun job en meer betrokken zijn t.o.v. de organisatie. Ook een ondersteunende feedbackomgeving mag niet ontbreken, waar vooral moet gefocust worden op de geloofwaardigheid van de bron en de kwaliteit van de feedback om een positieve invloed te bereiken op het mentale welzijn van de werknemer. Tenslotte moet rekening gehouden worden met werknemers die een hoge mate van egoïsme bezitten. Voor deze personen kan een 44
andere aanpak noodzakelijk zijn om ook voor hen een positieve invloed op het mentale welzijn te creëren.
References Alder, G. (1998). Ethical issues in electronic performance monitoring: A consideration of deontological and teleological perspectives. Journal of Business Ethics, 17, 729–743. Adler, N., Boyce, W., Chesney, M., Folkman, S., & Syme, S. (1993). Socioeconomic inequalities in health. No easy solution. Journal of the American Medical Association, 269, 3140–3145. Aguinis, H., & Pierce, C. (2008). Enhancing the Relevance of Organizational Behavior by Embracing Performance Management Research. Journal of Organizational Behavior, 29, 139–145. Aguinis, H., Gottfredson, R.K., & Joo, H. (2012). Delivering effective performance feedback: The strengths-based approach. Business Horizons, 55, 105—111. Aiello, J. R., & Svec, C. M. (1993). Computer monitoring of work performance: Extending the social facilitation framework to electronic presence. Journal of Applied Social Psychology, 23, 537– 548. Aiello, J.R., & Shao, Y. (1993). Electronic monitoring and stress: the role of feedback and goal setting. Human-computer interaction: applications and case studies, 80, 1011-1016. Ainsworth, M., & Smith, M. (1993). Making It Happen: Managing Performance at Work. Sydney: Prenctice-Hall. Altinoz, M., Cakiroglu, D. & Cop, S. (2012). The Effect of Job Satisfaction of the Talented Employees on Organizational Commitment: A Field Research, Social and Behavioral Sciences, 58, 322 – 330. Aluri, R., & Reichel, M. (1994). Performance evaluation: A deadly disease?. Journal of Academic Librarianship, 20, 145-155. Ambrose, M. L., & Alder, G. S. (2000). Designing, implementing, and utilizing computer performance monitoring: Enhancing organizational justice. Research in personnel and human resource management, 18, 187–219. Angel, N. F. (1989). Evaluating employees by computer. Personnel Administrator, 67–72. Anseel, F. & Lievens, F. (2007). The long-term impact of the feedback environment on job satisfaction: a field study in a Belgian context. Applied psychology: An International Review, 56, 254-266. 45
Anseel, F., Lievens, F., & Levy, P. (2007). A self-motives perspective on feedback-seeking behavior: Linking organizational behavior and social psychology research. International Journal of Management Review, 9, 211–236. Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing advantage: Why high performance work systems pay off. NewYork: Cornell University Press. Armstrong, M., & Baron, A. (2004). Managing Performance: Performance Management in Action. Chartered Institute of Personnel and Development. Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 370–398. Bach, S. (2000). From Performance Appraisal to Performance Management. Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice, 3, 241–286. Bandura, A. & Locke, E. A. (2003). Negative self-efficacy and goal effects revisited. Journal of Applied Psychology, 88, 87-99. Baptiste, R., (2009). Tightening the link between employee wellbeing at work and performance. A new dimension for HRM. Management decision, 46, 284-309. Barnett, T., & Schubert, E. (2002). Perceptions of the ethical work climate and covenantal relationships. Journal of Business Ethics, 36, 279-290. Becker, K., Antuar, N., & Everett, C. (2011). Implementing an employee performance management system in a nonprofit organization. Nonprofit management & leadership, 21, 255-270. Belschak, F., & Den Hartog, D. (2009). Consequences of Positive and Negative Feedback: The Impact on Emotions and Extra-Role Behaviors Our research focused on affective reactions to feedback and their consequences. Applied Psychology An International Review, 58, 274-303. Boselie, P., Dietz, G. & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance research. Human Resource Management Journal, 15, 67–94. Boswell, W. (2006). Aligning Employees with the Organization’s Strategic Objectives: Out of ‘Line of Sight’, Out of Mind. International Journal of Human Resource Management, 17, 1489–1511. Bowling, N., & Hammond, G. (2008). A meta-analytic examination of the construct validity of the Michigan Organizational Assessment Questionnaire Job Satisfaction Subscale. Journal of Vocational Behavior, 73, 63-77. Boyd, A. (1997). Employee traps – corruption in the workplace. Management review, 86, 9-17.
Bradbury, H., & Lichtenstein, B.M.B. (2000). Relationality in organizational research: exploring the space between. Organization science, 11, 551-564.
46
Brewer, N. (1995). The effects of monitoring individual and group performance on the distribution of effort across tasks. Journal of Applied Social Psychology, 25, 760–777. Brewer, N., & Ridgway, T. (1998). Effects of supervisory monitoring on productivity and quality of performance. Journal of Experimental Psychology: Applied, 4, 211–227. Brief, A. P. (1998). Attitudes in and Around Organizations. California: SAGE Publications. Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, D., & Klesh, J. (1979). The michigan organizational assessment questionnaire. Unpublished Manuscript, University of Michigan, Ann Harbor. Cascio, W., & Bernardin, H. (1981). Implication of Performance Appraisal Litigation for Personnel Decisions. Personnel Psychology, 34, 211–226. Chalykoff, J., & Kochan, T. (1989). Computer-aided monitoring: Its influence on employee job satisfaction and turnover. Personnel Psychology, 42, 807–834. Cropanzano, R., & Wright, T. A. (1999). A 5-year study of change in the relationship between wellbeing and job performance. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 51, 252– 265. Crossman, A., & Abou-Zaki, B. (2003). Job satisfaction and employee performance of Lebanese banking staff. Journal of Managerial Psychology, 18, 368 – 376. Danna, K., & Griffin, R. (1999). Health and well-being in the workplace: A review and synthesis of the literature. Journal of Management, 25, 357–384 Dansereau, F., Jr., Graen, G., & Haga, W.J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13, 46-78. Decramer, A., & Vanderstraeten, A. (2010). Employee performance management als hoeksteen van Human resource management. In: A. Vanderstraeten (red.), Human resource management & performantie (pp. 1-102). Brugge: Die Keure Decramer, A., Smolders, C., Vanderstraeten, A. & Christiaens, J. (2012). The Impact of institutional pressures on Employee Performance Management Systems in higher education in the low countries. Britisch Journal of Management, 23, 88–103. Deming, E. (1986). Out of the crisis. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology. DeNisi, A.S. (2000). Performance Appraisal and Performance Management: A Multilevel Analysis. Multilevel Theory, Research and Methods in Organizations, 53, 121–156. DeNisi, A. & Pritchard, R. (2006). Performance appraisal, performance management and improving individual performance: a motivational framework. Management and Organization Review, 2, 253-277. 47
Den Hartog, D., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). Performance management: A model and research agenda. Applied Psychology: An International Review, 53, 556-569. DeTienne, K. B. (1993). Big brother or friendly coach. Computer monitoring in the 21st century. The Futurist, 27, 33–37. De Vries, R., De Vries, A., De Hoogh, A., & Feij, J. (2009). More than the big five: Egoism and the HEXACO model of personality. European Journal of Personality ,23, 635-654. De Witte, H. (1994). Op zoek naar de arbeidersklasse. Een verkenning van de verschillen in opvattingen en leefstijl tussen arbeiders en bedienden in Vlaanderen, Nederland en Europa. Occupational & Organisational Psychology and Professional Learning. Edralin, D.M. (2008). Innovative human resource management (HRM) practices as predictors of employee job involvement and organizational commitment. Asian Journal of Technology Innovation, 16, 67-81. Farndale, E., Hope-Hailey, V., & Kelliher, C. (2011). High commitment performance management: the roles of justice and trust. Personnel review, 40, 5-23. Fisher, C. (2010). Happiness at work. International Journal of Management Reviews, 12, 384–412. Fletcher, C., & Williams, R. (1996). Performance management, job Satisfaction and organizational commitment. British Journal of Management, 7, 169–179. Ford, M., Cerasoli, C., Higgins, J., & Decesare, A. (2011). Relationships between psychological, physical, and behavioral health and work performance: A review and meta-analysis. Work & Stress, 25, 185-204. Frey, B. (1993). Does monitoring increase work effort. The rivalry with trust and loyalty. Economic Inquiry, 31, 663–670. Gabris, G. (1986). Can merit-pay systems avoid creating discord between supervisors and subordinates. Another uneasy look at performance appraisal. Review of Public Personnel Administration, 7, 70-90. Gabris, G., & Ihrke, D. (2001). Does performance appraisal contribute to heightened levels of employee burnout? The results of one study. Public Personnel Management, 30, 157-172. Giffin, K. (1967). The contribution of studies of source credibility to a theory of interpersonal trust in the communication process. Psychological Bulletin, 68, 104-120. Gould-Williams, J. (2003). The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior performance: a study of public-sector organizations. International Journal of Human Resource Management, 14, 28–54.
48
Grant, R., Christianson, M., & Price, R. (2007). Happiness, Health, or Relationships? Managerial practices and Employee Well-Being Tradeoffs. Academy of Management Perspectives,21, 5163. Grant, R., Higgens, C., & Irving, R. (1988). Computer performance monitors: Are they costing you customers?. Sloan Management Review, 29, 39-45. Guest, D. (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda. International Journal of Human Resource Management, 8, 263–276. Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics (4th ed.). The McGrawth companies. Heneman, R. (1992), Merit pay. Strategic Reward Management: Design, Implementation, and Evaluation. Herold, D., & Parsons, C. (1985). Assessing the feedback environment in work organizations: Development of the job feedback survey. Journal of Applied Psychology, 70, 290–305. Holloway, J., Francis, G. & Hinton, M. (1999). A vehicle for change? A case study of performance improvement in the “new” public sector. The International Journal of Public Sector Management, 12, 351-365. Holman, D., Chissick, C., & Totterdell, P. (2002). The Effects of Performance Monitoring on Emotional Labor and Well-Being in Call Centers. Motivation and Emotion, 26, 57-81. Ilgen, D., Barnes-Farell, J., & McKellin, D. (1993). Performance Appraisal Process Research in the 1980s: What Has It Contributed to Appraisals in Use?. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 54, 321–68. Ironson, G., Smith, P., Brannick, M., Gibson, W., & Paul, K. (1989). Construction of a job in general scale: a comparison of global, composite, and specific measures. Journal of Applied Psychology, 74, 193–200. Jawahar, I.M. (2006). Correlates of Satisfaction with Performance Appraisal Feedback. Journal of Labor Research, 27, 213-236. Jenero, K., & Mapes-Riordan, L. (1992). Electronic monitoring of employees and the elusive right to privacy. Employee Relations Law Journal, 18, 71–102. Jernigan, I., Beggs, J. & Kohut, G. (2002), Dimensions of work satisfaction as predictors of commitment type. Journal of Managerial Psychology, 17, 564-79. Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York: Basic Books. Kaya, N., Koc, E., & Topcu, D. (2010). An exploratory analysis of the influence of human resource management activities and organizational climate on job satisfaction in Turkish banks. The International Journal of Human Resource Management, 21, 2031-2051. 49
Kersley, B., Alpin, C., Forth, J., Bryson, A., Bewley, H., Dix, G. and Oxenbridge, S. (2006), Inside the Workplace: Findings from the 2004 Workplace Employment Relations Survey, Routledge, Taylor & Francis Group, London. Keyes, C. (1998). Social well-being. Social Psychology Quarterly, 61, 121–140. Keyes, C. (2000). Subjective change and its consequences for emotional well-being. Motivation and Emotion, 24, 67-84. Keyes, C. (2005). Mental illness and/or mental health? Investigating axioms of the complete state model of health. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 73, 539-548. Kidwell, R., Jr., & Bennett, N. (1994). Employee reactions to electronic control systems: The role of procedural fairness. Group and Organization Management, 19, 203–218. Kluger, A., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, meta-analysis and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119, 254–84. Komaki, J., Zlotnick, S., & Jensen, M. (1986). Development of an operant-based taxonomy and observational index of supervisory behavior. Journal of Applied Psychology, 71, 260–269. Kuvaas, B. (2011). The interactive role of performance appraisal reactions and regular feedback. Journal of Managerial Psychology, 26, 123-137. Lado, A., Wilson, M. (1994). Human resource systems and sustained competitive advantage: A Competence Based Perspective. Academy of Management Review, 19, 699–727. Larson, J., & Callahan, C. (1990). Performance monitoring: How it affects work productivity. Journal of Applied Psychology, 75, 530–538. Latham, G., Almost, J., Mann, S., & Moore, C. (2005). New developments in performance management. Organizational Dynamics, 34, 77-87. Latham, G., & Locke, E.A. (1979). Goal Setting—A motivational technique that works. Organizational dynamics, 90, 68-80. Lawler, E. (1994). Motivation in work organizations. San Francisco: Jossey-Bass. Leggat, S. (2009). A guide to performance management for the Health Information Manager. Health Information Management Journal, 38, 11-17. Legge, K. (1995), HRM: rhetoric, reality and hidden agendas, in Storey, J. (Ed.). Human Resource Management: A Critical Text, Routledge Publishers, London, 44, 33-61. Levy, P., & Williams, J. (2004). The social context of performance appraisal: A review and framework for the future. Journal of Management, 30, 881–905. 50
Locke, E. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 1297–1349. Locke, E., & Latham, G. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Locke, E., & Latham, G. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57, 705–717. Locke, E., Shaw, K., Saari, L., & Latham, G. Psychological Bulletin, 90, 131.
(1981). Goal setting and task performance.
Linderbaum, P., & Levy, B. (2010). The development and validation of the feedback orientation scale (FOS). Journal of Management, 36, 1372-1405. London, M. (2012). Job feedback: Giving, seeking, and using feedback for performance improvement. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Luthans, F., & Peterson, S.J. (2003). 360-degree feedback with systematic coaching: Empirical analysis suggests a winning combination. Human Resource Management, 42, 243-256. Manzoni, J. (2002). A better way to deliver bad news. Harvard Business Review. Mathews, B., & Shepherd, J. (2002), Dimensionality of Cook and Wall’s (1980). British Organisational Commitment Scale revisited. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 75, 369-75. Mealiea, L., & Latham, G. (1996). Skills for managerial success. Theory, experience and practice. Chicago, Irwin. Meyer, J., & Allen, N. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89. Meyer, J., Allen, N., and Smith, C. (1993), Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-component Conception. Journal of Applied Psychology, 78, 538–551. Meyer, J., Stanley, D., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20–52. Molleman, E., & Timmerman, H. (2003). Performance management when innovation and learning become critical performance indicators. Personnel Review, 32, 93–113. Mone, E., Eisinger, C., Guggenheim, K., Price, B., & Stine, C. (2009). Performance Management at the Wheel: Driving Employee Engagement in Organizations. Journal of Business and Psychology, 26, 205-212.
51
Mone, E. M., & London, M. (2009). Employee engagement through effective performance management: a manager’s guide. New York: Routledge. Mount, G. (2006). The role of emotional intelligence in developing international business capability: EI provides traction. In V. U. Druskat, F. Sala, & G. Mount (Eds.), Linking emotional intelligence and performance at work: Current research evidence with individuals and groups. Mahwah, NJ: Erlbaum. Mowday, R., Porter, L., & Steers, R. (1982). Emlpoyee-organization linkages: the psychology of commitment, absenteeism, and turnover. New York: Academic Press. Mowday, R., Steers, R., & Porter, L. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224–247. Nebeker, D.M., & Tatum, B.C. (1993). The effects of computer monitoring, standards and rewards on work performance, job satisfaction and stress. Journal of Applied Social Psychology, 23, 508536. Niehoff, B., & Moorman, R. (1993). Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 36, 527– 556. Norris-Watts, C., & Levy, P. (2004). The mediating role of affective commitment in the relation of the feedback environment to work outcomes. Journal of Vocational Behavior, 65, 351-365. Nussbaum, M. (2001). Symposium on Amartya Sen’s philosophy: 5 adaptive preferences and women’s options. Economics and Philosophy, 17, 67–88. Page, K., & Vella-Brodrick, D. (2009). The what, why and how of employee well-being: A new model. Social Indicators Research Model, 90, 441-458. Parenti, C. (2001). Big brother’s corporate cousin. The Nation, 273, 26–31. Purcell, M., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B., & Swart, J. (2003). Understanding the people and performance link: Unlocking the black box. Research Report, CIPD, London. Roberts, I. (2001). Reward and performance management. Human Resource Management: A Contemporary Approach, 3, 506–558. Robbins, S., & Judge, T. (2007). Organizational behavior (12th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall. Rosen, C., Levy, P., & Hall, R. J. (2006). Placing perceptions of politics in the context of the feedback environment, employee attitudes, and job performance. Journal of Applied Psychology, 91, 211– 220. Ramsay, H., Scholarios, D., & Harley, B. (2000). Employees of high-performance work systems: testing inside the black box. British Journal of Industrial Relations, 38, 501–531. 52
Renn, R., & Fedor, D. (2001). Development and field test of a feedback seeking, self-efficacy, and goal setting model of work performance. Journal of Management, 27, 563–583. Ryan, R., & Deci, E. (2001). On happiness and human potentials: A review of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of Psychology, 52, 141-166. Sagie, A. (1996). Effects of leader's communication style and participative goal setting on performance and attitudes. Human performance, 9, 51-64. Samaranayake, V., & Camage, C. (2012). Employee perception towards electronic monitoring at work place and its impact on job satisfaction of software professionals in Sri Lanka. Telematics and Informatics, 29, 233–244. Shields, J. (2007). Managing employee performance and reward: Concepts, practices, strategies. Cambridge: Cambridge University Press. Shoenfelt, E., & Battista, L. (2004). A laboratory study of satisfaction effects on mood state, withdrawal intentions and organizational citizenship behavior. Psychological Reports: 95, 803820 Smith, P., Kendall, L. & Hulin, C. (1969). The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Chicago, IL: Rand-McNally. Sparr, J., & Sonnentag, S. (2008). Feedback environment and well-being at work: The mediating role of personal control and feelings of helplessness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17, 388-412. Spector, P. (1997). Job Satisfaction. Application, assessment, causes, and consequences. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc. Stanton, J. (2000). Reactions to employee performance monitoring: Framework, review, and research directions. Human Performance, 13, 85-113. Stanton, J., & Weiss, E. (2000). Electronic monitoring in their own words: An exploratory study of employees’ experiences with new types of surveillance. Computers in Human Behavior, 16, 423–440. Staw, B. M. (1986). Organizational Psychology and the pursuit of the happy/productive worker. California Management Review, 28, 40–53. Steelman, L., Levy, P., & Snell, A. (2004). The feedback environment scale: Construct definition, measurement, and validation. Educational and Psychological Measurement, 64, 165–184. Steers, R. (1977). Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 22, 46-56. Srivannaboon, S. (2009). Achieving competitive advantage through the use of project management under the plan-do-check-act concept. Journal of General Management, 34, 1-20. 53
Tacq, J. (2004), Multicollinearity, pp. 667-69 in: M.S. Lewis-Beck, A. Bryman & T.F. Liao (eds.), The Sage Encyclopedia of Social Science Research Methods Thousand Oaks: Sage Ting, S. (2011). The Effect of Internal Marketing on Organizational Commitment: Job Involvement and Job Satisfaction as Mediators, Educational Administration Quarterly, 47, 353-382. Torrington, D., & Hall, L. (1995). Personnel Management: HRM in Action. New York: Prentice-Hall. Van Bavel, J. (2006). Multicausaliteit en multicollineariteit bij meervoudige regressie. Tijdschrift voor Sociologie, 27, 351-375. Van De Voorde, K., Paauwe, J., & Van Veldhoven, M. (2012), EmployeeWell-being and the HRM– Organizational Performance Relationship: A Review of Quantitative Studies. International Journal of Management Reviews, 1-17. Weigel, R., Hessing, D., & Elffers, H. (1999). Egoism: Concept, measurement and implications for deviance. Psychology, Crime & Law, 5, 349–378. Weiss, D., Dawis, R., England, G., & Lofquist, L. (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Minneapolis, MN: University of Minnesota. Wieselberger, K. (2004), The Psychological Contract is Dead, Long Live the Psychological Contract: Issues of Talent Management and Retention in the Context of the New Employment Relationship, London School of Economics, August. Williams, R. (2002). Performance Management. London: International Thomson Business Press. Williams, J., Miller, C., Steelman, L., & Levy, P. (1999). Increasing feedback seeking in public contexts: It takes two (or more) to tango. Journal of Applied Psychology, 84, 969-976. Whitener, E. (2001). Do ‘high commitment’ human resource practices affect employee commitment?. Journal of Management, 27, 515–535. Wright, T. A., & Bonett, D. G. (1997). The role of pleasantness and activation-based well-being in performance prediction. Journal of Occupational Health Psychology, 2, 212–219. Wright, T. A., & Staw, B. B. (1999). Affect and favorable work outcomes: Two longitudinal tests of the happy-productive worker thesis. Journal of Organizational Behavior, 20, 1–23. Wrzesniewski, A., Dutton, J., & Debebe, G. (2003). Interpersonal sense making and the meaning of work. Research in Organizational Behavior, 25, 93–135. Yucel, I., & Bektas, C. (2012). Job satisfaction, organizational commitment and demographic characteristics among teachers in Turkey: Younger is better?. Social and Behavioral Sciences, 46, 1598 – 1608.
54
55
Appendix
Masterproef Welzijn en EPM Beste meneer, beste mevrouw, Wij zijn drie laatste jaar studenten Handelswetenschappen aan de Universiteit Gent. Als alles vlot en probleemloos verloopt, studeren we dit jaar af als master in de Handelswetenschappen, afstudeerrichting strategisch management. In het kader van onze opleiding leerden we hoe belangrijk employee performance management (EPM) in een organisatie is. Employee performance management is een HR-systeem binnen organisaties waarbij medewerkers aan de hand van het vooropstellen van doelstellingen, opvolging en evaluatie, van nabij worden opgevolgd. Dit onderzoek kan een meerwaarde bieden voor elke organisatie en haar medewerkers. Daarom zouden wij graag uw hulp vragen om aan ons masterproef onderzoek deel te nemen. Hoe meer mensen de vragenlijst invullen, hoe juister en waardevoller de conclusies zullen zijn. Uw antwoorden worden vertrouwelijk behandeld en enkel gebruikt voor onderzoeksdoeleinden. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 15 minuten. Er zijn geen juiste of foute antwoorden: we zijn enkel geïnteresseerd in uw eigen mening. Probeer daarom de vragen zo eerlijk mogelijk te beantwoorden. Wij danken u alvast van harte voor uw medewerking, Aurélie, Marlies en Jolien
[email protected] [email protected] [email protected]
56
Een onderdeel van performance management waarbij de focus op de werknemer ligt, is EPM. Dit kan worden opgesplitst in 3 grote onderdelen namelijk planning (goal-setting), opvolging en evaluatie (Ainsworth & Smith, 1993; Torrington & Hall, 1995; DeNisi, 2000; Aguinis & Pierce, 2008). Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal oneens (1)
Oneens (2)
Eerder oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal eens (7)
Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de uit te voeren taken (1)
Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we welke gedrag gepast is om mijn job uit te voeren (2)
Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we welke competenties ik dien te verwerven (3)
Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we de resultaten die ik dien te behalen, zonder daarbij targets of streefdoelen te formuleren (4)
Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we de resultaten die ik dien te behalen en de daarbij horende targets of streefdoelen (5)
Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we teamdoelstellingen die moeten behaald worden
57
(6) Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we persoonlijke doelstellingen die ik moet behalen (7)
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal oneens (1)
Oneens (2)
Eerder oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal eens (7)
Mijn uitgevoerde taken worden besproken tijdens de tussentijdse opvolging (1)
Mijn gedrag wordt besproken tijdens de tussentijdse opvolging (2)
Mijn competenties worden besproken tijdens de tussentijdse opvolging (3)
Tijdens mijn tussentijdse opvolging bespreken we de vordering van mijn resultaten zonder daarbij bepaalde targets of streefdoelen te bekijken (4)
Tijdens mijn tussentijdse opvolging bespreken we de vordering van mijn resultaten aan de
58
hand van bepaalde targets of streefdoelen (5) Tijdens mijn tussentijdse opvolging bespreken we de vordering van onze teamdoelstellingen (6)
Tijdens mijn tussentijdse opvolging bespreken we de vordering van mijn individuele doelstellingen (7)
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal oneens (1)
Oneens (2)
Eerder onens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal eens (7)
Ik word geëvalueerd op de uitvoering van mijn taken (1)
Ik word geëvalueerd op mijn gedrag (2)
Ik word geëvalueerd op mijn competenties (3)
Ik word geëvalueerd op het behalen van mijn resultaten (4)
Ik word geëvalueerd op het al dan niet bereiken van mijn targets of streefdoelen (5)
Ik word geëvalueerd op
59
het al dan niet behalen van teamdoelstellingen (6) Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van mijn individuele doelstellingen (7)
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal oneens (1)
Oneens (2)
Eerder oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal eens (7)
Mijn leidinggevende is in het algemeen bekend met mijn prestaties (1)
Over het algemeen respecteer ik de mening van mijn leidinggevende over mijn prestaties op het werk (2)
Ik vertrouw mijn leidinggevende meestal niet in verband met feedback over mijn prestaties (3)
Mijn leidinggevende is fair/eerlijk wanneer hij/zij mijn werkprestaties evalueert (4)
Ik heb vertrouwen in de feedback die mijn
60
leidinggevende mij geeft (5) Mijn leidinggevende geeft mij nuttige feedback over hoe ik presteer in mijn job (6)
De feedback op mijn prestaties die ik krijg van mijn leidinggevende, helpt mij (7)
Ik waardeer de feedback die ik krijg van mijn leidinggevende (8)
De feedback die ik krijg van mijn leidinggevende, helpt mij bij het uitvoeren van mijn job (9)
De informatie die ik krijg van mijn leidinggevende over mijn prestaties is over het algemeen niet echt belangrijk (10)
Mijn leidinggevende prijst mijn prestaties wanneer ik goed werk lever (11)
Ik krijg zelden lof van mijn leidinggevende (12)
Mijn leidinggevende laat het in het algemeen weten wanneer ik goed werk (13)
61
Ik krijg vaak positieve feedback van mijn leidinggevende (14)
Mijn leidinggevende laat het mij weten wanneer ik mijn deadlines niet haal (15)
Mijn leidinggevende zegt het wanneer mijn werkprestaties niet voldoen aan de standaard van de organisatie (16)
Mijn leidinggevende laat het mij weten wanneer mijn werkprestaties niet voldoen aan de verwachtingen (17)
Mijn leidinggevende vertelt mij wanneer ik een fout maak op het werk (18)
Mijn leidinggevende is vaak geërgerd wanneer ik rechtstreeks om feedback over mijn prestaties vraag (19)
Mijn leidinggevende geeft mij meestal niet meteen informatie wanneer ik om
62
feedback over mijn prestaties vraag (20) Ik voel me gerust om feedback te vragen aan mijn leidinggevende over mijn prestaties (21)
Mijn leidinggevende moedigt mij aan om feedback te vragen wanneer ik onzeker ben over mijn job prestaties (22)
Welzijn op het werk kan omschreven worden als ‘de tevredenheid met het werk in termen van beloning, collega’s, toezichters, arbeidsvoorwaarden, job zekerheid, trainingen, betrokkenheid, teamwork en het soort werk’ (Warr 2002). Daarnaast kunnen we welzijn opdelen in fysiek welzijn (de lichamelijke gezondheid van de werknemers), sociaal welzijn (interactie en relaties tussen werknemers en mentaal welzijn (de psychische gezondheid van de werknemers). Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal oneens (1)
Oneens (2)
Eerder oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal Eens (7)
In het algemeen werk ik hier graag (1)
In het algemeen hou ik niet van mijn job (2)
Als ik alles overweeg, heb ik een vrij goed gevoel over deze job (3)
63
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal oneens (1)
Oneens (2)
Eerder oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal eens (7)
Ik zou heel tevreden zijn als ik de rest van mijn loopbaan bij deze organisatie kan doorbrengen (1)
Ik ervaar de problemen van de organisatie als mijn eigen problemen (2)
Ik voel mij niet helemaal thuis horen in de organisatie (3)
Ik voel mij niet emotioneel gehecht aan de organisatie (4)
Ik voel mij niet als ‘een deel van de familie’ bij de organisatie (5)
Deze organisatie betekent veel voor mij (6)
64
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal oneens (1)
Oneens (2)
Eerde oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal eens (7)
Ik vind altijd nieuwe en interessante aspecten in mijn werk (1)
Er zijn dagen dat ik mij moe voel, zelfs voor ik aankom op mijn werk (2)
Het gebeurt meer en meer dat ik op een negatieve manier praat over mijn werk (3)
Na het werk heb ik de neiging meer tijd nodig te hebben dan in het verleden om mij te ontspannen en mij beter te voelen (4)
Ik kan de druk van mijn werk goed verdragen (5)
De laatste tijd heb ik de neiging om minder aan het werk te denken en mijn job bijna mechanisch uit te voeren (6)
Ik vind mijn werk een positieve uitdaging (7)
Tijdens mijn werk voel ik mij vaak emotioneel uitgeput (8)
Na een tijdje kan je je verbondenheid verliezen met dit soort job (9)
65
Na het werk heb ik genoeg energie over voor mijn vrijetijdsactiviteiten (10)
Soms voel ik mij ziek van mijn werktaken (11)
Na het werk voel ik mij doorgaans uitgeput en vermoeid (12)
Dit soort werk is het enige soort werk dat ik mezelf zie doen (13)
Ik kan de hoeveelheid werk doorgaans heel goed aan (14)
Ik voel mij meer en meer betrokken in mijn werk (15)
Wanneer ik werk voel ik mij meestal energiek (16)
66
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (in extreem kleine mate) tot 7 (in extreem grote mate) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. In extreem kleine mate (1)
In zeer kleine mate (2)
In kleine mate (3)
In gemiddelde mate (4)
In grote mate (5)
In zeer grote mate (6)
In extreem grote mate (7)
In welke mate vind je je leidinggevende bekwaam om je job te beoordelen? (1)
Hoe vertrouwd is je leidinggevende met de details en verantwoordelijkheden van je job? (2)
In welke mate heb je vertrouwen, en geloof je in de eerlijkheid van je leidinggevende? (3)
In welke mate vertrouw je je leidinggevende om je prestatie accuraat te rapporteren aan een hogere overste? (4)
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk.
67
Helemaal oneens (1)
Oneens (2)
Eerder oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal eens (7)
Mijn job vereist dat ik zeer snel werk (1)
Mijn job vereist dat ik zeer veel werk (2)
Er wordt niet van mij verlangd dat ik overdadige hoeveelheden werk doe (3)
Ik heb tijd genoeg om mijn werk te doen (4)
Er zijn geen tegenstrijdige eisen tijdens het uitoefenen van mijn job (5)
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal oneens (1)
Oneens (2)
Eerder oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal Eens (7)
Mijn job laat mij toe om zelf meerdere beslissingen te nemen (1)
Tijdens het uitvoeren van mijn
68
job, krijg ik veel vrijheid om te beslissen hoe ik mijn job doe (2) Ik heb inspraak over wat er gebeurt op het werk (3)
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal Oneens (1)
Oneens (2)
Eerder oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal eens (7)
In onzekere tijden verwacht ik meestal het beste (1)
Als er voor mij iets kan verkeerd gaan, zal het ook verkeerd gaan (2)
Ik focus altijd op de positieve kant van dingen/zaken (3)
Ik ben altijd optimistisch ingesteld over de toekomst (4)
Ik verwacht bijna nooit dat dingen/zaken verlopen
69
zoals ik het wil (5) Zaken/dingen verlopen nooit zoals ik het wil (6)
Ik ben een voorstander van het idee dat alles een positieve kant heeft (7)
Ik reken er maar zelden op dat er positieve dingen kunnen gebeuren in mijn leven (8)
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal Oneens (1)
Oneens (2)
Eerder oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal Eens (7)
Ik ben in staat om het meeste van de doelen die ik vooropstel te bereiken (1)
Ik ben zeker dat ik moeilijke taken tot een goed einde kan brengen (2)
Over het algemeen denk ik dat ik de resultaten kan behalen die belangrijk zijn voor mij
70
(3) Ik denk dat ik in de meeste dingen kan slagen die ik tracht te verwezenlijken (4)
Ik ben in staat om succesvol uitdagingen te trotseren (5)
Ik vertrouw erop dat ik effectief kan presteren tijdens het uitvoeren van verschillende taken (6)
Vergeleken met anderen, kan ik de meeste taken goed uitvoeren (7)
Zelfs wanneer de dingen moeilijk zijn, kan ik vrij goed presteren (8)
71
Uw leidinggevende (1) bepaalt samen met u de doelen die u moet bereiken, (2) volgt uw prestaties hierbij op en (3) evalueert u uiteindelijk. De volgende items peilen naar deze drie activiteiten. Geef telkens aan in welke mate deze items van toepassing zijn. In welke mate … In extreem kleine mate (1)
In zeer kleine mate (2)
In kleine mate (3)
In gemiddelde mate (4)
In grote mate (5)
In zeer grote mate (6)
In extreem grote mate (7)
Was je in staat uiting te geven aan uw visie en gevoelens tijdens deze activiteiten? (1)
Heb je invloed gehad op de uitkomst van deze activiteiten? (2)
Vonden deze activiteiten consistent plaats? (3)
Waren deze activiteiten vrij van bias/beoordelingsfouten? (4)
Waren deze activiteiten gebaseerd op correcte informatie? (5)
Heb je beroep kunnen doen op de uitkomst van deze activiteiten? (6)
Werden ethische en morele normen gehandhaafd gedurende deze activiteiten? (7)
Zijn de resultaten van uw evaluatiegesprek een juiste weergave van de moeite die je hebt gedaan in uw werk? (8)
Zijn de resultaten van uw evaluatiegesprek passend voor het werk dat je gedaan hebt? (9)
Zijn de resultaten van uw evaluatiegesprek een juiste weergave van wat je hebt bijgedragen aan de organisatie? (10)
Zijn de resultaten van uw evaluatiegesprek gerechtvaardigd, rekening houdend met uw prestaties? (11)
Werd je beleefd behandeld door je leidinggevende? (12)
72
Werd je met waardigheid behandeld door je leidinggevende? (13)
Werd je met respect behandeld door je leidinggevende? (14)
Hield je leidinggevende ongepaste opmerkingen en commentaren voor zichzelf? (15)
Was je leidinggevende openhartig in zijn/haar communicatie met jou? (16)
Legde je leidinggevende de procedures grondig aan je uit? (17)
Waren de verklaringen van uw leidinggevende over deze activiteiten redelijk? (18)
Communiceerde uw leidinggevende tijdelijk details (19)
Leek uw leidinggevende zijn/haar communicatie aan te passen aan de speciale behoeften van individuen? (20)
Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen door een cijfer van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) toe te kennen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal oneens (1)
Oneens (2)
Eerder oneens (3)
Noch eens, noch oneens (4)
Eerder eens (5)
Eens (6)
Helemaal eens (7)
De beste manier om mensen te behandelen is ze te vertellen wat ze willen horen. (1)
Een persoon zou enkel de wetten moeten gehoorzamen die hen het
73
meest redelijk lijken. (2) Vertel nooit iemand de reden waarom je iets deed, tenzij het echt nuttig is om het te vertellen. (3)
Tegenwoordig weet een persoon niet echt meer op wie hij kan rekenen. (4)
Algemeen zullen mensen niet hard werken tenzij ze ertoe gedwongen worden. (5)
Naast de gezondheid, is geld het meest belangrijkste in het leven. (6)
Het is toegestaan voor een persoon om de wet te overtreden wanneer hij niet gepakt wordt. (7)
Je kan het soms niet helpen om je af te vragen of alles het wel waard is. (8)
Tegenwoordig zou een persoon moeten leven voor vandaag en morgen voor zichzelf laten zorgen
74
(9)
Alle informatie die u hierna invult, wordt geheim/anoniem gehouden. We hebben dit enkel nodig voor de geldigheid van ons onderzoek. Geslacht: Man (1) Vrouw (2) Leeftijd: Sector van het bedrijf waar u tewerkgesteld bent: Privaat (1) Publiek (2) Naam van het bedrijf waarin u tewerkgesteld bent Functie die u uitoefent: Aantal jaren in die functie Heeft u nog vragen of verdere opmerkingen over dit onderzoek?
Wij danken u zeer voor het invullen van onze enquête en uw bijdrage aan onze masterproef! Uw gegevens worden nu verwerkt.
75
