over de rol van hr-management in de zorg

‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’ gaat over de HR-manager in de zorg anno 2014, die acteert in het complexe speelveld van een continu veranderende sector. Hoe bepalen de externe ontwikkelingen concreet zijn agenda? Wat zijn de belangrijkste issues in zijn vak op dit moment? Heeft hij de tijd en de middelen om adequaat te kunnen reageren? Op basis van interviews met HR-managers uit de volle breedte van het zorgveld, geeft LiNK een prachtig beeld van de ambities en de worstelingen binnen het vak. Want wat is de haalbare en wenselijke rol van de HR-manager? Is hij verandermanager, vertrouwenspersoon, sparring partner of business partner? En: is die rol wezenlijk anders dan sinds de start van HR in de zorg? In LiNK nemen we u mee in de breedte en de diepte van het HR-vak in de zorg en gaan we in op wat de ideale rol van de HR-manager zou kunnen zijn, versus die in de praktijk. Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van HR-beleid in de zorgsector. over de rol van hr-management in de zorg

isbn/ean: 978-90-78497-08-0

over de rol van hr-management in de zorg 2014

inhoud ➔ index ➔



LiNK Over de rol van HR-management in de zorg

Utrecht, mei 2014


Het rapport ‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’ is een uitgave van FWG

Interviews Peter Andriessen Tekst Geertje van de Ven Redactie Astrid Westerbeek, Peter Andriessen, Marieke Horjus Ontwerp Hollands Lof, Haarlem Druk Veenman+, Rotterdam

isbn/ean: 978-90-78497-08-0


Voorwoord

Dat de zorg in een turbulente periode verkeert, is voor iedereen bekend. Vanuit FWG volgen we sinds jaar en dag de ontwikkelingen op de voet: ontwikkelingen binnen functies en – sinds het eerste trendrapport in 2009 – ook de belangrijkste trends en ontwikkelingen op een abstracter macro niveau. We merken dat de ontwikkelingen ook effect hebben op de vragen van onze klanten. Zij vragen ons op een veel breder gebied om onder steuning dan voorheen. Voor ons was dat aanleiding om meer te willen weten. Aanleiding om HR-managers – voor FWG belangrijke partners – aan het woord te laten over hun rol in de huidige veranderingen. Hoe bepalen de externe ontwikkelingen concreet hun agenda? Hebben ze de tijd en de middelen om adequaat te kunnen reageren? Wat zijn de belangrijkste issues in hun vak op dit moment? Wat voor u ligt, zijn de resultaten van 26 interviews met HR-managers uit de volle breedte van het zorgveld, aangevuld met uitgebreide deskresearch. Het materiaal geeft een prachtig beeld van de ambities en de worstelingen binnen het vak, en roept vragen op over de haalbare en wenselijke rol van HR binnen de zorg. Want wat is de gedroomde rol van de HR-manager anno 2014? Is hij verandermanager, vertrouwenspersoon, sparring partner of business partner? En: is die vraag een wezenlijk andere dan sinds de start van HR in de zorg? In een grijs verleden had ik zelf de complexe rol van HR-manager. Ik had daar – met jeugdige overmoed – een duidelijke visie op. Naar mijn mening was de HR-manager een inspirator voor medewerkers. Hij moest de human resources optimaal weten te motiveren en in te zetten. Maar ook toen al speelde de discussie over rolverdeling en domeinen. Was niet de afdelingsmanager verantwoordelijk voor zijn mensen? En was de HR-afdeling er niet alleen voor toegevoegde (operationeel-tactische) HR-expertise? De discussie die nu speelt, betreft vooral de al-dan-niet-strategische rol van HR. Hoe HRmanagers daaraan invulling proberen te geven, speelt als een rode draad door dit rapport.

voorwoord

5

inhoud ➔ index ➔ In dit rapport nemen we u mee in de breedte en de diepte van het HR-vak in de zorg. Na een eerste hoofdstuk over de gehanteerde onderzoeksmethode, gaan de auteurs in op de definitie en geschiedenis van HRM. Vervolgens worden de vier belangrijkste thema’s die de agenda van de HR-manager bepalen uitgewerkt: 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering; 3) Flexibele inzet en 4) Efficiency. Wat de ideale rol van HR zou kunnen zijn, versus de rol van de HR-manager in de praktijk, wordt besproken in hoofdstuk 4. In het afsluitende hoofdstuk nemen we u mee in onze beschouwingen bij het onderzoek. De titel van deze publicatie, LiNK, gaat voor ons over de noodzaak van samenwerken en verbinden. Maar ook over de risico’s en de emoties van het vak. We wensen u veel leesplezier en nodigen u expliciet uit om uw mening over de rol van HR in de zorg – en uw associaties bij de titel – met ons te delen. Graag horen we van u! Utrecht, mei 2014 Jan Helmond Algemeen directeur FWG

6

- over de rol van hr-management in de zorg

index ➔

Inhoud voorwoord

5

1

het onderzoek

9

2

wat is hrm?

13

3

de agenda van de hr-manager

19

4

het complexe krachtenveld van de hr-manager

39

5 beschouwing

53

bijlage 1

lijst geïnterviewde personen

61

bijlage 2

bronnen

63

bijlage 3

index

71

inhoud

7

index ➔

inhoud

8


index ➔

inhoud

1

Het onderzoek

doel onderzoek

Sinds 2009 doet FWG structureel onderzoek naar trends en ontwikkelingen in de gezondheidszorg. De resultaten hiervan zijn beschreven in een serie trendrapporten over de ontwikkelingen in de zorg. Eind 2013 is het meest recente FWG Trendrapport ‘De zorg terug naar de tekentafel’ over de huidige situatie in de zorgsector verschenen. Bij dit jaarlijkse onderzoek naar trends in de zorg, komen ontwikkelingen met betrekking tot Human Resources (HR) veelvuldig naar voren. Omdat we meer zicht willen krijgen op de rol van HR binnen de huidige transities in de zorg, besloten we dit jaar nader in te zoomen op het thema ‘HR in de zorg’. Doel van het onderzoek is om in beeld te brengen wat er op HR-gebied speelt in organisaties; wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen voor HR-managers op macro- (zorgsector) en mesoniveau (organisatie)?

onderzoeksmethodiek

Bij dit onderzoek hebben we dezelfde methodiek gebruikt als in ons eerdere trendonderzoek.1 De methode is ontwikkeld om op sectorniveau innovatiebeleid te ondersteunen. Hieronder lichten we deze methode en de verschillende stappen in het onderzoeksproces toe.

stap 1: verzamelen van signalen a. interviews De belangrijkste pijler van het onderzoek is het intensief gebruik maken van deskundigheid uit de sector. Hiertoe hebben we HR-experts benaderd die het onderzoek inhoudelijk kunnen voeden en de resultaten van het onderzoek verder kunnen inbedden in activiteiten van de organisaties die zij vertegenwoordigen. Bij de selectie van HR-managers hebben we gebruik gemaakt van het bestaande netwerk van FWG, waarbij we gekeken hebben naar personen die expertkennis hebben op HR-gebied in de gezondheidszorg en daarnaast analytisch en innovatief zijn.

1 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 177-179

het onderzoek

9

index ➔

inhoud

De belangrijkste pijler van het onderzoek is het intensief gebruik maken van deskundigheid uit de sector In totaal zijn 30 HR-managers op persoonlijke titel benaderd om in de rol van HR-expert deel te nemen aan het onderzoek. Deze experts zijn via een e-mail benaderd met het verzoek of we een interview bij hen mochten afnemen over de ontwikkelingen en innovaties die zij waarnemen op HRgebied. Bij 26 van deze HR-managers (87 procent) is een ongeveer anderhalf uur-durend interview afgenomen. De redenen van de overige vier HRmanagers om niet deel te nemen waren: geen interesse, niet tot een datum kunnen komen, niet gereageerd op het verzoek en het afzeggen van een geplande afspraak.

Figuur 1 Branche waarin de geïnterviewden werkzaam waren

Ggz Ziekenhuizen VVT Gehandicaptenzorg ZBC Eerste lijn Jeugdzorg

Het streven is om de expertgroep een zo goed mogelijke afspiegeling te laten zijn van de hele zorgsector. Om die reden hebben we gebruik gemaakt van onze ‘brancheplattegrond’ en HR-managers in de breedte van de zorgsector geïnterviewd: ziekenhuizen, gehandicaptenzorg, verpleeg- en 10


index ➔

inhoud verzorgingshuizen en thuiszorg (VVT), geestelijke gezondheidszorg (ggz), jeugdzorg, eerstelijnszorg en zelfstandige behandelcentra (figuur 1). Van de 26 geïnterviewde experts was één persoon werkzaam bij een organisatie die HR-diensten verleent aan eerstelijnszorgorganisaties. Deze expert is in onderstaande figuur meegenomen in de branche ‘eerste lijn’, maar in de verdere beschrijvingen buiten beschouwing gelaten omdat het geen zorg organisatie betreft. De geïnterviewde HR-managers waren werkzaam bij zowel grote (>1000 medewerkers) als kleine (<1000 medewerkers) zorgorganisaties. De grootste organisatie bestond uit 15.000 medewerkers en bij de kleinste organisatie waren 29 medewerkers werkzaam (gemiddeld 2656 medewerkers). Er zijn 14 mannen en 12 vrouwen geïnterviewd. De geïnterviewde HRmanagers waren werkzaam in organisaties uit zowel het noorden, midden als het zuiden van het land (zie tabel 1). Zie bijlage 1 voor de lijst van de geïnterviewde personen.

Tabel 1 Regio waarin de geïnterviewde werkzaam was, uitgesplitst naar geslacht Man

Vrouw

12

Aantal geïnterviewden

10

8

6

4

2

0

Noord

Midden

Zuid

Regio

het onderzoek

11

index ➔

inhoud

b. deskresearch De tweede pijler van het onderzoek is de deskresearch. Bij de deskresearch bestuderen we onder andere vakbladen, nieuwsberichten en rapporten op relevante signalen. Dat zorgt voor verdere onderbouwing en verbreding van het onderzoek. Bij de deskresearch hebben we signalen over HR binnen én buiten de zorgsector meegenomen. Voor een lijst van de geraadpleegde bronnen verwijzen we naar bijlage 2. Daarnaast worden we gevoed door informatie en ervaringen van onze FWG-adviseurs en functieonderzoekers in het veld en het bezoeken van congressen en conferenties.

stap 2: ordenen en duiden van signalen

Het in kaart brengen van ontwikkelingen begint met de verzameling van signalen (stap 1). Zoals genoemd: dit gebeurt door het bevragen van experts en door deskresearch. Dit leverde 640 signalen op, waarvan 38 procent afkomstig uit interviews en 62 procent uit de deskresearch. De volgende stap in het onderzoek is de systematische classificatie en ordening van al het bronmateriaal (alle signalen). De signalen zijn vaak zeer verschillend van aard. Soms gaan ze over nieuwe technieken, producten en diensten, maar het kunnen ook nieuwe inzichten zijn over de organisatie van werkprocessen, economische ontwikkelingen, of maatschappelijke vraagstukken. Na het classificeren van de signalen, worden dwarsverbanden gelegd tussen signalen waardoor clusters van signalen ontstaan, die we thema’s en trends noemen.

stap 3: rapportage

De signalen afkomstig van de experts en de deskresearch zijn gebundeld in voorliggende publicatie. Dit rapport is een weergave van de huidige situatie en de belangrijkste ontwikkelingen van HR in de zorg. Dit rapport beschrijft, analyseert, duidt en projecteert deze ontwikkelingen naar de toekomst.2 Zorgorganisaties, beleidsmakers, HR-managers en andere betrokken partijen kunnen deze informatie gebruiken om tijdig op veranderingen in te spelen. Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van HR-beleid in de zorgsector.

Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van HR-beleid in de zorgsector

2 Wanneer we in dit rapport van ‘hij’ spreken, bedoelen we altijd ‘hij of zij’ 12


index ➔

inhoud

2

Wat is HRM?

introductie

Voordat we ingaan op de belangrijkste HR-thema’s die spelen in de zorg en de positie van de HR-managers hierin, geven we een korte introductie op het vakgebied. In dit hoofdstuk gaan we in op de definitie van HRM, op de ontwikkeling die het vakgebied heeft doorgemaakt en op HRM binnen de zorg.

een definitie van hrm?

Er is de afgelopen jaren veel gezegd en geschreven over Human Resource Management (HRM), maar er bestaat nog steeds geen eenduidige definitie. In 1993 gaf Frits Kluijtmans in het ‘Leerboek Personeelsmanagement’ al aan dat HRM moeilijk te definiëren is.3 Wikipedia definieert HRM als “…een veelgebruikte term die zoiets betekent als personeelsbeleid, personeelszaken of strategisch personeelsmanagement”.4 Een andere definitie is “het stimuleren van mensen om hen beter te laten functioneren, waardoor de organisatie concurrentievoordeel kan bereiken”.5 Volgens prof. Paul Boselie, hoogleraar Strategisch HRM, richt HRM zich op “de besluitvorming ten aanzien van beleid en activiteiten die de arbeidsrelatie in een organisatie (en maat schappij) vormgeven en die gericht zijn op het realiseren van doelstellingen van individuele medewerkers, de organisatie en de maatschappij.” Volgens hem gaat het bij veel mensen bij HRM in wezen om “gewoon fatsoenlijk met je werknemers omgaan, zodat ze hun werk goed doen en het ook nog naar hun zin hebben” en om “de zoektocht naar de juiste vorm van aansturing van medewerkers om doelstellingen te behalen”. Ook volgens Boselie is het een onmogelijke taak om consensus te bereiken over wat HRM precies inhoudt.6

Er is de afgelopen jaren veel gezegd en geschreven over HRM, maar er bestaat nog steeds geen eenduidige definitie 3 F. Kluijtmans en J. Ardts, Leerboek personeelsmanagement, 1993 4 www.wikipedia.org/wiki/HRM 5 Tijdschrift voor HRM, 2011 6 Human Resource Governance, Prof.dr. Paul Boselie. Rede. Universiteit Utrecht, 21 januari 2011

wat is hrm?

13

index ➔

inhoud De termen Human Resource Management (HRM) en Human Resource Development (HRD) worden vaak door elkaar gebruikt. Hoewel er veel overlap bestaat tussen de termen, is er ook een verschil. HRM beslaat het hele spectrum van instroom tot en met uitstroom van personeel en alles wat nodig is om de medewerker waardevol te laten zijn voor de organisatie. HRD is het onderdeel dat door training en ontwikkeling (career develop ment) mensen naar de goede plaats brengt. De kern van HRM is het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plek, HRD richt zich op het ontwikkelen van mensen vanuit die plek. HRD kan dus gezien worden als een onderdeel van HRM.7, 8 In deze publicatie richten we ons op het hele spectrum van instroom tot en met uitstroom en hanteren we de term HRM.

ontwikkeling van hrm

HRM heeft in de loop van de jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt.9,10 Grofweg zijn er vier verschillende perioden te onderscheiden:

de periode van 1900 tot de tweede wereldoorlog Deze periode richtte zich vooral op de economische opbouw van Nederland en het besparen van kosten door het vergroten van de efficiency van mede werkers. Om een zo effectief mogelijke groep van medewerkers te krijgen, werd binnen organisaties veel tijd en energie besteed aan selectievraagstukken.11 ‘Scientific management’ en ‘industrial psychology’ zijn typeringen die deze periode weergeven.12 In deze periode bestonden er nog geen specialistische HR-functies binnen een organisatie. de periode van de tweede wereldoorlog tot 1970 De Tweede Wereldoorlog heeft een grote invloed gehad op de ontwikke lingen op het gebied van de personeelspsychologie.13 Het perspectief verschoof van het vergroten van de effectiviteit naar een meer sociaal karakter. In deze periode werd er gesproken van sociaal personeelsbeleid en er kwam aandacht voor ethiek, welzijn en ontplooiing. Menselijke relaties werden als zeer belangrijk gezien, waardoor de ‘Human Relations Movement’ ontstond.14

7 Develop, Thema HRD en HRM, nummer 4, 2006 8 www.differencebetween.net/business/difference-between-hrm-and-hrd 9 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004 10 www.innovatiemanagement.wikispaces.com 11 L.M. Berry, Psychology at Work: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, 1998 12 A. Furnham, The Psychology of Behaviour at Work, 1997 13 Idem 14 Idem 14


index ➔

inhoud In deze periode ontstond de HR-functie en in 1965 werd door Miles voor het eerst de term HRM geïntroduceerd in een artikel waarin hij het humanrelations model plaatst tegenover het model van human-resources.15

Na de Tweede Wereldoorlog verschoof het perspectief van het vergroten van de effectiviteit naar een meer sociaal karakter de periode van 1970 tot 1990 Aan het eind van de jaren ’60 werd aandacht besteed aan de ontwikkeling en verandering van organisaties. Vanaf de jaren ’70 werden, onder invloed van snelle technologische ontwikkelingen, deze thema’s steeds belangrijker. Het computertijdperk deed zijn intrede. Mensen en organisaties werden gezien als complexe structuren.16 Leiderschapsstijlen, aanpassing aan veranderingen en de cultuur van organisaties zijn thema’s die in deze periode veel aandacht kregen. Daarnaast werd er veel aandacht besteed aan training en ontwikkeling van het personeel. vanaf 1990 - huidige situatie Vanaf 1990 is de HR-functie verbreed en worden personele vraagstukken steeds meer integraal aangepakt. De mens wordt in toenemende mate als een vitale factor van de organisatie gezien en onder invloed van de hiervoor omschreven ontwikkelingen strekt het taakgebied van de huidige HRfunctie zich uit over de gehele loopbaan van medewerkers. Deze periode kenmerkt zich ook door de talrijke boeken, artikelen, theorieën en modellen over de werkzaamheden en de rollen die HR zou moeten vervullen (figuur 2). Veel modellen richten zich op de classificatie van de werkzaamheden. Zo verdeelde Vloeberghs in 1989 de werkzaamheden van HRM in vier HRcomponenten, namelijk selectie en plaatsing, beloning, training of ontwikkeling en beoordeling. Cascio voegde hier in 1998 nog twee componenten aan toe: de functiebeschrijving en de werving van personeel om deze functie te vervullen. Deze aanvulling leverde een belangrijke bijdrage aan het ontstaan van de HR-cyclus. Naast modellen die het functiegebied van HRM beschrijven, zijn er vanaf de jaren ‘90 ook veel modellen ontstaan die onderscheid aanbrengen in

15 F. Manders en D. Vloeberghs, Strategisch personeelsbeleid, 2000 16 A. Furnham, The Psychology of Behaviour at Work, 1997

wat is hrm?

15

index ➔

inhoud de rollen die HRM’ers moeten vervullen. Zo maakte Armstrong in 1994 een driedeling in het rollenpakket: administreren, problemen oplossen en inno veren.17 Professor Ulrich (1997) heeft de taken van HRM onderverdeeld in vier verschillende rollen die nodig zijn om een competitieve organisatie op te bouwen: Strategic partner (HR business partner), Administrative expert (Administratieve expert), Employee champion (Werknemer kampioen) en de Change agent (Verandermanager). Het werk van Ulrich heeft in belangrijke mate een stempel gedrukt op de wijze waarop HRM in de afgelopen 15 jaar is gezien en ingevuld. Zijn HRM-rollen worden in de praktijk veel toegepast. In 2005 voegde Ulrich een vijfde rol toe: die van HR-leiderschap als optelsom van de vier genoemde HR-rollen.18 Ook in de Nederlandse gezondheidszorg wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van theorieën en modellen, zoals het model van Ulrich, om meer grip te krijgen op de bijdrage van de HR-manager. De discussie richt zich momenteel vooral op hoe de HR-manager zich kan bewegen van een operationele naar een meer strategische rol.

Figuur 2 Een willekeurig overzicht van de veelheid aan HR-modellen (Google Afbeeldingen)

hrm binnen de zorg

In de jaren ’80 volgde de zorgsector min of meer schoorvoetend de ontwikkelingen van HR zoals die in het bedrijfsleven te zien waren. Met schoor voetend wordt gedoeld op de loonontwikkeling die steeds achterbleef bij die in het bedrijfsleven en op het feit dat instrumenten op personeelsgebied, 17 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004 18 Idem 16


index ➔

inhoud zoals jaargesprekken, wel hier en daar werden geïnitieerd maar geen grootschalige toepassing vonden. Wel was er steeds meer aandacht voor personeelsplanning, zowel op landelijk en regionaal niveau, als op het niveau van individuele instellingen. De aandacht voor personeelsplanning eind jaren ’80 had sterk te maken met de verwachte tekorten aan personeel (met name in de verpleging en verzorging). Thema’s die vanaf die tijd steeds meer aandacht kregen, waren werkbelasting (vanwege de groei van de productie en het niet in de pas lopen van de budgetten daarmee), ziekteverzuim (in de verpleeghuissector meer dan zeven procent) en roostering (onder andere als gevolg van de eisen aan gezond roosteren en het arbeidstijdenbesluit). Specifieke aandacht werd besteed aan de arbeidsvoorwaarden van medisch specialisten in loondienst, met opvallend aandachtspunt het beheersen van de loonkosten van deze groep. Deze thema’s zijn anno 2014 nog steeds actueel voor HR in de zorg.19

19 Informatie verkregen van emeritus hoogleraar P&O in de zorg, dhr. prof. dr. J.K. van Dijk, auteur van de boekenserie ‘Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg’ [J.K. van Dijk en J. Pool, 1992].

wat is hrm?

17

index ➔

inhoud

18


index ➔

inhoud

3

De agenda van de HR-manager

introductie

Na het doel en de methode van het onderzoek te hebben toegelicht en een kort theoretisch kader van HR te hebben gegeven, gaan we in dit hoofdstuk in op de belangrijkste ontwikkelingen die de agenda van de HR-managers in de zorg bepalen. Na classificatie van de signalen uit de interviews met de HR-managers en de deskresearch, bleken er vier hoofdthema’s te onder scheiden, namelijk 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering; 3) Flexibele inzet en 4) Efficiency. Voordat we in hoofdstuk 4 ingaan op de rol van HR binnen deze thema’s, lichten we in dit hoofdstuk deze vier thema’s toe.

thema 1: reorganisatie

Door externe ontwikkelingen zijn veel zorgorganisaties zoekend naar een nieuwe vorm. Reorganiseren is voor veel zorgorganisaties onvermijdelijk en we zien dan ook dat dit thema hoog op de agenda staat bij de geïnterviewde HR-managers.

hervormingen zorglandschap leiden tot krimp De belangrijkste aanjager van de noodzaak tot reorganiseren, is de aardverschuiving die momenteel plaatsvindt in het zorglandschap. Een van de grootste veranderingen betreft de decentralisatie van taken van de overheid naar gemeenten op het gebied van jeugdzorg, werk voor en zorg aan langdurig zieken, ouderen en mensen met een beperking. Er wordt verwacht dat deze decentralisatie kosten bespaart, omdat gemeenten dichter bij de burgers staan en om die reden deze taken het beste kunnen organiseren. Een andere hervorming in het zorglandschap betreft de verschuiving van tweedelijns- naar eerstelijnszorg. De substitutie naar de eerste lijn zou de kwaliteit van zorg moeten verbeteren, de zelfredzaamheid van de burger moeten vergroten en daarnaast de kosten moeten verlagen. In lijn met deze verschuiving zien we veel initiatieven om de eerste lijn, met name de huisartspraktijk, te versterken en uit te breiden. Ook de concentratie van specia listische zorg is een ontwikkeling die doorzet onder invloed van strengere kwaliteits- en volumenormen van verzekeraars en de medische beroepsgroep. Hierdoor kan het zijn dat het aantal ziekenhuizen afneemt, of dat er


19

index ➔

inhoud een scheiding komt tussen basisziekenhuizen en specialistische centra.20 Een laatste belangrijke ontwikkeling met betrekking tot hervorming van het zorglandschap, is de extramuralisering van zorg. Doordat een steeds hogere indicatie nodig is voor intramurale zorg, vervalt de komende jaren intramurale omzet en capaciteit. Wonen en zorg worden in toenemende mate gescheiden en de zorg voor cliënten zal steeds meer buiten de muren van de organisatie en dicht bij huis worden georganiseerd. In de toekomst is er daardoor minder intramuraal en meer ambulant personeel nodig. Door deze veranderingen komen verzorgings- en verpleeghuizen leeg te staan.21 Door deze ontwikkelingen, die gepaard gaan met fikse bezuinigingen, krijgen veel zorgorganisaties – veelal voor het eerst – te maken met krimp. Dit speelt in alle branches: de extramuralisering heeft consequenties voor de omzet en het personeelsbestand van verzorgings- en verpleeghuizen, de concentratie van specialistische zorg heeft tot gevolg dat er moet worden gesneden in personeelsbestanden van ziekenhuizen en ook de gehandicapten-, jeugd- en thuiszorg geven aan dat ingrepen in de organisaties en krimp in formatie onontkoombaar zijn.

Krimp onontkoombaar

reorganiseren in een onzekere omgeving Over de noodzaak tot reorganiseren bestaat weinig discussie. Wel geven de HR-managers aan dat het komen tot een nieuw organisatieontwerp bemoeilijkt wordt door de onzekere context en de afhankelijkheid van

20 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 17-18 21 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 64 20


index ➔

inhoud externe partijen. Het tempo waarmee de wijzigingen in het zorglandschap worden doorgevoerd is hoog, en de kabinetsplannen gaan met veel onzekerheid gepaard. De overheid wordt door enkele geïnterviewde HR-managers wispelturig genoemd. Ook de afhankelijkheid van de zorgverzekeraars wordt meermaals genoemd als complicerende factor voor het maken van langetermijnbeleid. Door de selectieve inkoop van zorgverzekeraars lopen zorgorganisaties het risico om buitenspel te komen staan. Zo maakte zorg verzekeraar Achmea bekend bij de zorginkoop voor 2014 geen contracten meer af te sluiten met zorgaanbieders die minder dan 150.000 euro omzet per jaar draaien. Kleine zorgorganisaties en zelfstandige behandel centra (ZBC’s) vrezen daardoor voor hun bestaan. Ook de nieuwe rol van de gemeenten zorgt voor onzekerheid: wanneer de onderhandelingen met de gemeente tegenvallen, zullen de geplande hervormingen in veel gevallen opnieuw moeten worden bezien. Daarnaast zijn de contracten die gemeenten en zorgverzekeraars aangaan vaak kortdurend van aard.

Wanneer de onderhandelingen met de gemeente tegenvallen, zullen de geplande hervormingen opnieuw moeten worden bezien Ook is de HR-manager afhankelijk van veranderende weten regelgeving. Het verhogen van de pensioenleeftijd bijvoorbeeld, heeft grote effecten op de personeelsplanning. Daarnaast wordt de afschaffing van het nulurencontract door HR-managers genoemd, dit maakt dat organisaties minder flexibel kunnen zijn bij de inzet van personeel. Ook de dreigende nullijn, waarbij zorgmedewerkers tijdelijk geen salarisverhoging krijgen en het salaris niet meer wordt gecorrigeerd voor inflatie, zorgt voor veel onduidelijkheid en maakt het lastig om vooruit te plannen.

vakbonden vertragen ontwikkelingen Om te komen tot een toekomstbestendig en gedegen sociaal plan, onder handelen HR-managers met vakbonden (zie kader op p. 22-23). Uit de interviews blijkt dat deze onderhandelingen vaak moeizaam verlopen. HR-managers typeren de vakbonden als ‘beleidsarm’, ‘behoudend’, ‘uit de tijd’ en ‘conservatief’. Vakbonden vertragen volgens de geïnterviewde HRmanagers de ontwikkelingen en accepteren geen grote wijzigingen in de reeds eerder afgesproken sociale plannen.


21

index ➔

inhoud

Vakbonden zorgen voor vertraging

Zo eisen bonden vaak een werkgarantie, terwijl zorgorganisaties afspraken willen (of moeten) maken over gedwongen ontslagen om nog ‘mee te kunnen doen in de markt’. Door deze onenigheid wordt er volgens de geïnterviewde HR-managers teveel tijd en geld besteed aan het komen tot een sociaal plan. Slechts een enkele geïnterviewde heeft positieve ervaringen met de vakbonden en beschrijft deze als ‘reëel’ en ‘meedenkend’.

Sociaal plan22,23,24 Een sociaal plan is bedoeld om regelingen en voorzieningen te treffen voor werknemers die te maken krijgen met een reorganisatie of fusie. Met een sociaal plan geeft de werkgever aan op welke wijze de sociale en financiële gevolgen van de reorganisatie worden opgevangen. Een sociaal plan is niet wettelijk verplicht. Wanneer de werkgever besluit een sociaal plan op te stellen, dient hij wel rekening te houden met wetten en regels voor fusies en reorganisaties, zoals de cao’s, het Burgerlijk Wetboek en de Wet op de Ondernemingsraden. De werkgever bepaalt of vakbonden en de ondernemingsraad worden uitgenodigd voor het opstellen van het sociaal plan. Bij het eenzijdig opstellen heeft de werkgever het voordeel dat hij niet hoeft te onderhandelen over de inhoud. Het is wel zo dat, wanneer een werknemer een zaak voorlegt, de kantonrechter niet gebonden is aan eenzijdige plannen. Wanneer een sociaal plan is bekrachtigd en ondertekend door werkgever, vakbonden én de ondernemingsraad, is een sociaal plan leidend voor het gehele personeel en wordt hiervan zelden afgeweken.

22 www.sociaalplan.nl/wat-is-sociaal-plan 23 www.socialeplannenendeor.nl 24 Cao’s (Ziekenhuizen, GGZ, Gehandicaptenzorg, VVT) 22


index ➔

inhoud In de zorg-cao’s is het volgende over ‘sociaal plan’ opgenomen: Cao Ziekenhuizen 2011-2014 Artikel 15.4. De werkgever stelt in overleg met de werknemersorganisaties een sociaal plan op. Cao Gehandicaptenzorg 2011-201425 Artikel 10.2. Organisatieverandering. Lid 3. In aanvulling op lid 2 geldt dat de werkgever zich met werknemersorganisaties aantoonbaar zal inspannen om te komen tot een sociaal plan. Cao GGZ 2011-2013 Artikel 3. De werkgever is verplicht een doorlopend ‘sociaal plan organisatieontwikkeling’ overeen te komen met de werknemersorganisaties. Cao VVT 2013-2014 Artikel 12.2. Bepalingen bij reorganisatie/gedwongen ontslagen. Werkgever dient bij wijziging in de arbeidssituatie een voorlopig reorganisatieplan op te stellen of bij vermindering of beëindiging van de werkzaamheden een voorlopig afvloeiings- en/of reorganisatieplan. Hierover voert de werkgever tijdig overleg met de werknemersorganisaties.

toenemende samenwerking Met als doel te komen tot een toekomstbestendige organisatie, zijn veel geïnterviewde HR-managers gericht op het leggen van relaties met externe partijen. Deze samenwerking dient meerdere doelen. Allereerst kan samen werking ervoor zorgen dat de organisatie aantrekkelijker wordt voor gemeenten en zorgverzekeraars, door bijvoorbeeld samen een integraal zorgaanbod te bieden of om specialistische zorg te concentreren. Daarnaast biedt het gezamenlijk organiseren van afdelingen, zoals ICT of administratie, volgens de geïnterviewde HR-managers kansen om efficiënter en goedkoper te werken. Dit kan in de vorm van participatie in een gezamenlijk shared service center of door samen op te trekken naar leveranciers die dankzij schaalgrootte efficiënter en goedkoper leveren. Ook wordt samenwerking gezocht op het gebied van arbeidsmobiliteit en onderwijs. Veel van de geïnterviewde HR-managers proberen werkzekerheid te organiseren op regionaal niveau, bijvoorbeeld in de vorm van een gezamenlijk mobiliteitscentrum. Op HR-gebied wordt er ook steeds meer samengewerkt. Zo worden er zorgbrede netwerkbijeenkomsten georganiseerd waarin uitwisseling 25 Inmiddels is er een nieuwe cao Gehandicaptenzorg 2014-2015 afgesloten. Omdat de nieuwe cao-tekst nog niet gepubliceerd is, vermelden we hier de tekst zoals opgenomen in de cao Gehandicaptenzorg 2011-2014.


23

index ➔

inhoud van kennis en ervaring plaatsvindt. Tot slot geven enkele HR-managers aan graag samen op te trekken als het gaat om onderhandelingen met de vakbonden: samen sta je tenslotte sterker.

thema 2: cultuurverandering

Het tweede thema dat de agenda van de geïnterviewde HR-managers bepaalt, hebben we benoemd als ‘cultuurverandering’. Hoewel de context waarin zorgorganisaties moeten reorganiseren onzeker is, is tegelijkertijd het ideaalplaatje – dat waar overheden, organisaties en professionals naar streven – duidelijk. In de ideale situatie is een zorgorganisatie financieel gezond en zorgt deze voor een aanvullend zorgaanbod (in de wijk). De organisatie heeft een duidelijke visie en positioneert zich sterk tegenover de gemeente, verzekeraars en andere organisaties en partijen. Er wordt samengewerkt in netwerken om te komen tot een integraal zorgaanbod voor de cliënt.26 De centrale vraag die bij HR-managers speelt als het gaat om te komen tot dit ideaalplaatje is: “Hoe zien de medewerkers in deze zorgorganisatie van de toekomst eruit en hoe krijg ik ze daar?”

transitie vraagt om andere zorgmedewerkers Door ontwikkelingen als ontschotting, concentratie en spreiding, extramuralisering en daarmee gepaard gaande ambulantisering, krijgen mede werkers in de zorg te maken met een veranderend competentieprofiel. Deze ontwikkeling is het duidelijkst zichtbaar in de care. De geïnterviewde HR-managers zijn eensgezind als het gaat om het gewenste profiel van deze zorgprofessional van de toekomst. De grootste cultuuromslag die bij zorgmedewerkers gemaakt moet worden, wordt door de HR-managers omschreven als van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Zorgmedewerkers moeten niet alleen anders gaan werken, maar ook anders regie gaan voeren door de ‘vraag achter de vraag’ te achterhalen en cliënten te coachen naar zelfredzaamheid. Door de toenemende ontschotting zullen zorgmedewerkers ook steeds meer onderling gaan samenwerken, overleggen en doorverwijzen. De medewerker moet een netwerker zijn en samenwerken met alle partijen rondom de cliënt, zoals vrijwilligers, andere (zorg)organisaties en mantelzorgers. Daarnaast moet hij bijdragen aan een gezonde aanspreekcultuur en in staat zijn feedback te geven en te ontvangen. De medewerker dient bovendien expert te zijn op zijn vakgebied, maar moet ook in staat zijn om over de muren van de eigen professie heen te kijken en waar nodig te kunnen schakelen tussen het belang van de organisatie, het team en de cliënt. De nieuwe

26 FWG, Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p.123 24


index ➔

inhoud zorgmedewerker is ook flexibel: hij moet generalistisch en breed inzetbaar zijn en zich makkelijk kunnen aanpassen aan veranderingen, zoals de toenemende digitalisering van zorg. Door de ambulantisering zijn zorgmedewerkers vaker onderweg waardoor het oude teamwerken verdwijnt; dit vereist een grotere mate van zelfstandigheid. Ook vragen de transities nieuwe kennis: bijvoorbeeld doordat mensen langer thuis blijven wonen is bredere kennis van zorg en doelgroepen nodig, zoals van psychiatrie en ouderenzorg. Tot slot is het volgens de geïnterviewden essentieel dat zorgmedewerkers kennis hebben van het nieuwe speelveld, van de verschillende financieringsstromen (zoals AWBZ, de toekomstige Wlz, Zvw en Wmo) en van de particuliere markt. Door deze veranderende eisen wordt er meer dan ooit een beroep gedaan op de kwaliteiten, ambities en talenten van zorgmedewerkers. Dat vraagt volgens de geïnterviewde HR-managers om een cultuurverandering, die veelal begint met scholing. Een aantal van de geïnterviewde HR-managers werkt samen met zorgopleidingen om de kloof tussen de uitstroom en de competenties die in de praktijk nodig zijn te verkleinen. Zo is er een landelijk uitstroomprofiel ontwikkeld voor de nieuwe jeugdzorgmedewerker.27 Volgens de HR-managers hanteren opleidingen over het algemeen nog de oude begeleidersfilosofie en zijn ze reactief en traag als het gaat om het inspelen op ontwikkelingen. Dit laatste zou vooral gelden voor opleidingen voor de gehandicaptenzorg.

Opleidingen zijn reactief als het gaat om inspelen op ontwikkelingen verbinding met organisatiedoelstellingen steeds belangrijker In de ideale zorgorganisatie zijn de medewerkers loyaal aan hun organisatie, voelen ze zich verbonden met de organisatiedoelstellingen en dragen ze actief bij aan de realisatie van deze doelstellingen. De geïnterviewde HR-managers geven aan dat het belangrijk is dat de visie van de mede werkers overeenkomt met die van het management, en ook met de indruk die externen hebben van de organisatie. Zeker in de gezondheidszorg, waar medewerkers de kern van de dienstverlening van de organisatie vormen, is het van groot belang dat er overeenstemming is over visie, cultuur en doelstellingen.28

27 Sectorraad HSAO, juni 2010 28 Alles over HR, 29 maart 2013


25

index ➔

inhoud De verbinding van medewerkers met de organisatiedoelstellingen blijkt in de meeste zorgorganisaties nog geen vanzelfsprekendheid. Medewerkers worden in hun dagelijks gedrag niet zozeer beïnvloed door strategische doelstellingen. Zorgmedewerkers zijn vooral gericht op de cliënt, en minder op de strategie en organisatiedoelstellingen. Slechts een zeer beperkt aantal medewerkers begrijpt de doelstellingen en nog minder zijn er enthousiast over.29 Ook blijkt dat medewerkers in de zorg zich over het algemeen meer betrokken voelen bij het beroep dat zij uitoefenen, dan bij de organisatie waar zij werkzaam zijn.30

Een centrale vraag zou moeten zijn: “Waarom werk ik op deze afdeling in deze organisatie en wat kan ik als medewerker bijdragen aan de doelen van de organisatie?” Volgens de geïnterviewde HR-managers speelt de afdelingsmanager een essentiële rol bij de vertaling van de organisatiedoelstellingen naar de dagelijkse werkzaamheden van de individuele medewerkers. Een vraag die volgens de HR-managers regelmatig aan de orde zou moeten komen tijdens gesprekken tussen de medewerker en de afdelingsmanager is: “Waarom werk ik hier op deze afdeling in deze organisatie en wat kan ik als medewerker bijdragen aan de doelen van de organisatie?”. Ook zou de afdelingsmanager de mate van realisatie van die doelen en de bijdrage daaraan standaard mee moeten nemen in functioneringsgesprekken. Deze cultuuromslag verloopt, zowel bij de zorgmedewerkers als afdelingsmanagers, volgens de geïnterviewde HR-managers traag en moeizaam.

niveau afdelingsmanagers niet toekomstbestendig Bij het komen tot een toekomstbestendige zorgorganisatie met toekomstbestendige medewerkers, spelen afdelingsmanagers een cruciale rol. Echter, het niveau van de huidige afdelingsmanagers is volgens veel van de geïnterviewden niet toereikend. De kritiek is niet mals. Volgens de geïnterviewden ontbreekt het de afdelingsmanagers aan rolbewustzijn, dat nodig is om medewerkers te ondersteunen en te inspireren in hun ontwikkeling naar een andere mindset, bijvoorbeeld van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Het goede gesprek tussen afdelingsmanager en medewerker, over essentiële onderwerpen als persoonlijke drijfveren van medewerkers en hun bijdrage aan 29 Saxion, Corporaal en Morssink, december 2008 30 Monique Veld, HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals: HRM care for cure. Proefschrift. Erasmus Universiteit Rotterdam, 3 februari 2012 26


index ➔

inhoud de organisatiedoelstellingen, ontbreekt nog te vaak. Ook zijn afdelings managers volgens de HR-managers onvoldoende in staat om overstijgend te denken, een langetermijnvisie te hanteren en op een procesmatige manier organisatiedoelstellingen te realiseren. De complexere omgeving vraagt extra deskundigheid en meer ondernemerschap van afdelings managers. Het feit dat ze niet of moeilijk tegemoet kunnen komen aan deze veranderende eisen, heeft onder andere te maken met het feit dat afdelings managers vaak doorgegroeide zorgmedewerkers zijn, waardoor ze een opleiding, kennis en ervaring als afdelingsmanager missen.31 Afdelingsmanagers hebben volgens de geïnterviewde HR-managers meer handvatten nodig om hun leiderschapsrepertoire te verbreden en effectief en bevlogen leiding te geven. Een belangrijke doelstelling van veel HRmanagers is dan ook het verhogen van het managementniveau in de organisatie. Niet alleen uit de interviews maar ook uit de prioriteiten van het jaarlijkse Top Employers Nederland-onderzoek blijkt dat leiderschapsontwikkeling op de eerste plaats staat bij HR-managers.32

ontwikkeling vereist ook loslaten Om te komen tot een ideale en toekomstbestendige organisatie, dient er bij zowel de zorgmedewerkers als het management een cultuurverandering plaats te vinden. Het aanleren van een andere manier van werken blijkt echter weerbarstig en de gewenste cultuuromslag zal volgens de geïnter viewde HR-managers dan ook niet zonder slag of stoot plaatsvinden. Voortbestaan in de huidige concurrerende markt brengt competitie met zich mee en vereist dat zorgorganisaties en medewerkers zich continu verbeteren. Een cultuurdrempel die zorgorganisaties hierbij tegenkomen, is het loslaten van oude gewoontes en vaste patronen. Ook kan het noodzakelijk zijn om afscheid te nemen van personeel. Medewerkers die herhaaldelijk niet voldoen en niet kunnen of willen meebewegen in de veranderende werkomgeving, behoren uit te stromen. Een goed sociaal beleid betekent ondersteuning verlenen bij een dergelijk loslatingsproces.33 Gezien de krimp waar veel zorgorganisaties mee te maken hebben, bepaalt het bieden van ondersteuning bij de uitstroom van medewerkers in toenemende mate de agenda van de HR-managers.

31 Terugblik PGGM congres, 13 juni 2013 32 PW De gids, 7 maart 2013 33 Tijdschrift voor HRM, maart 2010


27

index ➔

inhoud

thema 3: flexibele inzet

De ideale situatie – zoals beschreven bij thema 2 – is bij de meeste zorg organisaties nog geen realiteit. De veranderingen in het zorglandschap zijn volop gaande en zorgorganisaties zijn zoekend naar zaken als positionering, toekomstig zorgaanbod en benodigd personeel.34 Om met de onzekere situatie om te gaan, zien we dat zorgorganisaties inzetten op optimale inzetbaarheid van medewerkers en ervoor kiezen om arbeid te flexibiliseren. De geïnterviewde HR-managers zijn op verschillende manieren bezig met flexibiliseren, waaronder strategische personeelsplanning (SPP), het flexibiliseren van arbeid en het stimuleren van (interne) mobiliteit.

strategische personeelsplanning en wendbaarheid Alle geïnterviewde HR-managers onderstrepen het belang van een gedegen strategische personeelsplanning (SPP). Tegelijkertijd geven de geïnterviewden aan dat het voor individuele organisaties lastig is om tot een langdurige personeelsplanning te komen: de stip op de horizon is zodanig aan verandering onderhevig, dat je als zorgorganisatie in feite op alles voorbereid moet zijn.

Definitie strategische personeelsplanning35 Strategische personeelsplanning (SPP) is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, waardoor de juiste personen op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de activiteiten uit te kunnen voeren, benodigd voor het behalen van de strategische doelen.

34 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p.123-124 35 Strategische personeelsplanning, Regeren is vooruitzien, Dageraad Advies, Hattem. 28


index ➔

inhoud Hoewel er informatie beschikbaar is over de arbeidsmarkt (zoals dat er een tekort is aan doktersassistenten in de huisartsenzorg en er in de toekomst naar verwachting meer verzorgenden dan activiteitenbegeleiders nodig zijn), is de informatie over de arbeidsmarkt per regio verschillend en sterk aan verandering onderhevig. Zo werd er de afgelopen jaren nog gewaarschuwd voor personeelstekorten, terwijl er nu op korte termijn geen tekorten lijken, maar zelfs overschotten dreigen.36 Volgens een van de geïnterviewden is er sprake van wat bij strategisch management wordt aangeduid als ambidexterity: het combineren van zaken die op het eerste gezicht met elkaar in tegenspraak lijken te zijn. HR-managers moeten nu bezig zijn met bezuinigen en reorganiseren en tegelijkertijd de organisatie toekomstbestendig maken voor wanneer de economie aantrekt en er schaarste op de arbeidsmarkt wordt verwacht. Net als bij het komen tot een nieuw organisatieontwerp (thema 1), bemoei lijkt de onzekere context en de afhankelijkheid van externe partijen ook het komen tot een SPP. De omgeving vraagt om wendbaarheid en dat maakt het volgens de geïnterviewden lastig om lange termijnplannen te maken. Zo heeft bijvoorbeeld de wijziging in de eisen omtrent het hoofd behandelaarschap in de ggz, gevolgen voor de personeelsplanning. Ook het feit dat regionale opleidingscentra (roc’s) verplicht zijn gesteld studenten een stageplaats aan te bieden, heeft door het huidige tekort aan stage plaatsen invloed op de in- en uitstroom van bepaalde zorgfuncties.37 Daarnaast worden de vrijgevestigde medisch specialisten in het ziekenhuis als een belemmering bij SPP ervaren; zij gaan hun eigen gang en laten zich lastig sturen. Ook wordt SPP als tijdrovend ervaren en is de noodzakelijke informatie volgens HR-managers moeilijk boven water te krijgen. Tot slot zou SPP niet hoog genoeg op de managementagenda staan.38

Omdat er vanwege de grote onzekerheid niet op één paard gewed kan worden, richten veel HR-managers zich op de ontwikkeling van verschillende toekomstscenario’s Niet alleen de geïnterviewde HR-managers geven aan dat SPP door boven genoemde redenen moeilijk vorm krijgt, ook uit de deskresearch blijkt dat SPP bij veel bedrijven en organisaties nog nauwelijks een onderwerp

36 Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, juli 2013 37 www.nu.nl, Niet meer mbo-leerlingen dan stageplaatsen, 4 april 2013 38 Personeelsbeleid, thema SPP, maart 2013


29

index ➔

inhoud is.39,40 Zo heeft ruim de helft van de werkgevers in Nederland geen helder beeld van wat voor soort personeel men over vijf jaar nodig heeft en blijkt bij slechts 28 procent van de zorgorganisaties een vorm van SPP te zijn ingevoerd.41,42 Omdat er vanwege de grote onzekerheid niet op één paard gewed kan worden, richten veel van de geïnterviewde HR-managers zich dan ook op de ontwikkeling van verschillende toekomstscenario’s om flexibiliteit te bewerkstelligen.

naar flexibele inzetbaarheid In een poging om te gaan met de onzekere situatie en de golven in productie, zetten HR-managers in op het flexibiliseren van arbeid. Deze flexibilisering is allereerst zichtbaar in de contractering van medewerkers. Omdat het nog onzeker is hoeveel en welk type personeel in de toekomst nodig is, bestaat er onder de geïnterviewde HR-managers een voorkeur voor tijdelijke en flexibele contracten die zo min mogelijk uren omvatten. Knelpunten in de flexibilisering zijn de opheffing van het nulurencontract en de toegenomen rechten van medewerkers. Zo staan medewerkers door de invoering van de Wet Werk en Zekerheid, arbeidsrechtelijk vaak in het gelijk wanneer ze een vast contract claimen.43 Ook is recentelijk bepaald dat wanneer oproepkrachten meerdere keren per dag worden ingezet, ze elke keer minstens drie uur loon moeten krijgen.44 Volgens de geïnterviewde HR-managers is de inzet van zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) een mogelijk antwoord op de fluctuatie in productie. Er worden echter ook nadelen genoemd van de inzet van zzp’ers: ze zijn duur en minder betrokken bij de organisatie. Een ander nadeel is dat cliënten door inzet van zzp’ers met meer verschillende zorgverleners te maken hebben.45

Er vindt een verschuiving plaats van goed werkgeverschap naar goed opdrachtgeverschap Ook de vaste kern moet aan flexibiliteit geloven: employability wordt steeds meer een standaard arbeidsvoorwaarde.46 Het ‘leren leren’ van medewerkers wordt als essentieel onderdeel van SPP gezien en veel HR-managers zijn bezig met het ontwikkelen van loopbaanpaden. HR-managers geven aan dat

39 HR Praktijk, 20 maart 2013 40 PW de gids, 19 februari 2013 41 Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, juli 2013 42 PW de gids, 4 juli 2013 43 PW de gids, 20 februari 2014 44 Randstad, Marktbrief, juni 2013 45 NIVEL, Factsheet Panel Verpleging & Verzorging, augustus 2013 46 Alles over HR, 17 mei 2013 30


index ➔

inhoud werknemers steeds meer zelf regie moeten voeren en verantwoordelijkheid moeten nemen voor zaken als duurzame inzetbaarheid, beroepsregistratie (per 01-01-2015), carrièreplanning en privéproblemen.47 Ook vragen zorg organisaties om zorgmedewerkers die breed inzetbaar en generalistisch zijn en gemakkelijk kunnen wisselen tussen locaties, teams en cliënten. Zo is het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam onlangs een pliot gestart met het uitwisselen van verpleegkundige diensten, waardoor de verpleegkundige niet meer op een vaste afdeling werkt. Er ontstaan ook steeds meer multidisciplinaire samenwerkingsverbanden, waardoor medewerkers steeds vaker aan meerdere projecten gekoppeld zijn en met meerdere afdelingsmanagers, organisaties of werkplekken te maken hebben.48 Van medewerkers wordt gevraagd actief mee te bewegen met het veranderende zorgprofiel van de organisatie. Dit vereist een grote mate van flexibiliteit. In het kader van flexibilisering wint het nieuwe werken (HNW) bij zorg organisaties nog steeds aan populariteit. HNW roept in eerste instantie vaak associaties op met thuiswerken en flexibele werkplekken, maar HNW omvat alle manieren om werkprocessen efficiënter en effectiever te laten verlopen en is daarom ook goed toepasbaar in de zorg. Bij HNW in de zorg kan bijvoorbeeld gedacht worden aan zelfroosteren of het verlenen van zorg op afstand.49 In de zorgsector is momenteel zo’n 40 procent van de zorgorganisaties bezig met invoering van HNW50 en ook de vakbonden in de zorg staan positief tegen over HNW.51 Het wetsvoorstel ‘Flexibel werken’ ondersteunt HNW door het professionals gemakkelijker te maken om hun eigen werkweek in te delen, wat onder andere bijdraagt aan een mantelzorgvriendelijk arbeidsklimaat.52 Door deze toenemende flexibiliteit vindt er een verschuiving plaats van goed werkgeverschap naar goed opdrachtgeverschap. Voor HR betekent dit dat zij in toenemende mate te maken krijgt met tijdelijke arbeidsrelaties en medewerkers snel en effectief moeten inwerken. Het beleid is nu echter nog vooral gericht op een vaste kern. Problemen als inwerken, samenwerking en betrokkenheid verdienen aandacht.53

47 PW de gids, 28 maart 2013 48 Tijdschrift voor HRM, maart 2010 49 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 124-125 50 Nieuwsbrief HNW in bedrijf, 20 november 2012 51 www.time-management-op-maat.com 52 Kinderopvang totaal, 19 augustus 2013 53 HR Praktijk, 6 mei 2013


31

index ➔

inhoud

interne mobiliteit stagneert Een ander speerpunt van de geïnterviewde HR-managers als het gaat om flexibele inzetbaarheid, is (interne) mobiliteit. Mobiliteit biedt kansen om flexibeler met het personeelsbestand om te gaan. Mobiliteit is niet slechts een middel om (boventallig) personeel nieuwe kansen te bieden, maar een manier van denken die de organisatie gezond en dynamisch houdt.54

Interne mobilieit

De geïnterviewde HR-managers geven echter aan dat de motivatie van medewerkers om te veranderen erg klein is. Men blijft het liefst zitten waar men zit. Werknemers in zorg en welzijn zijn baanvast: één op de vier medewerkers geeft aan nooit of slechts één keer van baan te zijn gewisseld.55 Ook ervaren de geïnterviewde HR-managers het als een belemmering voor mobiliteit dat afdelingsmanagers vooral gericht zijn op korte termijn en hun mensen niet kwijt willen.

Afdelingsmanagers belemmeren interne mobiliteit: zij zijn teveel gericht op de korte termijn en willen hun mensen niet kwijt

54 Driessen HRM_Payroll, januari 2013 55 Zorgvisie, 2 april 2013 32


index ➔

inhoud De geïnterviewde HR-managers richten zich niet alleen op de eigen organisatie, maar zoeken ook daarbuiten samenwerking om mobiliteit op regionaal niveau vorm te geven. Een voorbeeld hiervan is Stichting SIGRA (Samenwerkende Instellingen Gezondheidszorg Regio Amsterdam). In deze Stichting werken zorgorganisaties samen op het gebied van arbeidsmarkt, mobiliteit en afspraken over arbeidsvoorwaarden. Ook ontwikkelden vier Brabantse zorgorganisaties de Talenten Management Bank: een bijzondere combinatie van marktplaats en een mobiliteitsconcept. Werkzekerheid moet volgens de HR-managers in de plaats komen van baanzekerheid.

duurzame inzetbaarheid blijft aandachtspunt De werkdruk en het daarmee gepaard gaande ziekteverzuim is al lange tijd een aandachtspunt voor HR in de zorg. 56,57 De toenemende flexibilisering kan een extra belasting betekenen voor medewerkers die baat hebben bij het werken in vaste patronen en in een vaste werkomgeving.58 Volgens één van de geïnterviewden kan de toenemende flexibilisering op sommige medewerkers zelfs een verlammend effect hebben. Investeren in duurzame inzetbaarheid en de ontwikkeling van medewerkers is dan ook één van de prioriteiten van de geïnterviewde HR-managers. Het is hierbij van belang om, bijvoorbeeld met behulp van assessments, te bepalen welke mede werkers mee kunnen bewegen naar het nieuwe zorgprofiel, en welke medewerkers niet.

De focus verschuift van externe werving naar ontwikkeling van bestaande medewerkers De geïnterviewde HR-managers geven aan dat er sowieso een duidelijke focusverschuiving plaatsvindt van externe werving naar de ontwikkeling van bestaande medewerkers. Een deel van de medewerkers lijkt onder hun niveau te werken en veel medewerkers in de zorg ervaren een gebrek aan doorgroeimogelijkheden.59 Volgens de HR-managers liggen hier kansen op het gebied van competentie- en talentmanagement en opscholing.

56 Senior & innovatie, 20 november 2012 57 Skipr, 16 augustus 2012 58 Alles over HR, 19 februari 2014 59 Tijdschrift voor HRM, maart 2010


33

index ➔

inhoud

thema 4: efficiency

Met het oog op de bezuinigingen en toenemende concurrentie, zetten zorgorganisaties sterk in op het zo efficiënt mogelijk inrichten van werk processen. Het vierde thema dat hoog op de agenda staat bij de geïnterviewde HR-managers, betreft dan ook efficiency.

werkprocessen worden opnieuw tegen het licht gehouden Een belangrijk speerpunt van de geïnterviewde HR-managers, is het verhogen van efficiency door het optimaliseren van werkprocessen. Hiertoe worden bestaande werkprocessen opnieuw tegen het licht gehouden om te kijken waar het slimmer, sneller, beter of goedkoper kan. Efficiency in de zorg kent veel verschillende perspectieven en niveaus, zoals efficiëntere logistiek, slimmer werken en het bestrijden van bureaucratie en verspilling. Termen als ‘Lean’ en ‘slimmer en slanker’ worden in dit kader veelvuldig gebruikt (zie kader). De geïnterviewde HR-managers zijn op verschillende niveaus bezig met het verhogen van de efficiency binnen de zorgorganisatie. Voorbeelden die worden genoemd zijn de implementatie van één besturingsmodel voor alle locaties en het verkleinen van de afstand tussen staf en medewerkers. Als heel concreet voorbeeld geeft één van de geïnterviewden aan dat de keuken wordt ontmanteld, waarbij er wordt toegewerkt naar een meer vraaggerichte manier om voeding aan te bieden om verspilling te minimaliseren.

Lean Management60,61 Lean Management is een methodiek die zich richt op het managen en verbeteren van processen door het elimineren van verspillingen en het reduceren van doorlooptijden. Processen worden maximaal ingericht op activiteiten die waarde toevoegen aan het product voor de klant (waardestroom). In Lean wordt er onderscheid gemaakt tussen acht verschillende soorten verspillingen: 1) defecten; 2) overproductie; 3) transport; 4) wachten; 5) opslag; 6) bewegingen en verplaatsingen; 7) meer doen dan nodig is en 8) onbenutte creativiteit en capaciteit. Kenmerken van Lean Management zijn de vlakke hiërarchie, meer verantwoording en competentie aan de “basis”, het elimineren van verliezen, de verbeterde communicatie met klanten en met leveranciers, de concentratie op wat belangrijk is en de klantvriendelijkheid.

60 www.invoorzorg.nl, Lean management, 23 september 2011 61 www.lidz.nl/lean-in-de-zorg 34


index ➔

inhoud De geïnterviewde HR-managers zien voor het verbeteren van processen binnen een organisatie ook veel mogelijkheden van de inzet van technologie en automatisering.62 Vooral binnen ziekenhuizen krijgt de inzet van technologie en de verbetering van logistieke processen op dit moment veel aandacht.63 In veel organisaties zijn de eerste stappen met betrekking tot Electronic Human Resource Management (e-HRM) gezet. E-HRM betreft alle op internettechnologie gebaseerde hulpmiddelen die HRM ondersteunen of naar de lijn kunnen brengen, zoals een digitaal mutatieformulier. Erg snel verloopt deze ontwikkeling volgens de geïnterviewden echter nog niet. Het ontbreken van geld is één van de belemmeringen bij het stevig door ontwikkelen van e-HRM. Ook zijn er nog veel organisaties die zich afvragen wat ontwikkelingen als automatisering en ‘mobiel werken’ voor hen betekenen en hoe zij erop moeten reageren.64 Een derde manier om efficiencywinst te behalen, ligt – zo geven de geïnterviewden aan – op het vlak van functies beschrijven. Door te kiezen voor een generieke manier van beschrijven, wordt ruimte gemaakt voor flexibele en efficiënte inzet van medewerkers: deze kunnen binnen de bestaande functiebeschrijving op andere afdelingen of met andere doelgroepen werken. Door functies algemeen en kernachtig te beschrijven, zijn er daarnaast minder beschrijvingen nodig en zijn beschrijvingen weinig onderhoudsgevoelig. Kanttekening hierbij is dat de (te) generieke beschrijvingen in tijden van reorganisatie problemen kan opleveren: functies kunnen bijvoorbeeld – op papier – uitwisselbaar lijken, maar blijken dat in de praktijk niet te zijn. Ook wanneer bij collectief ontslag het afspiegelingsbeginsel moet worden toegepast, kunnen te ruime categorieën uitwisselbare functies onwenselijk zijn. Ook het resultaatgericht beschrijven van functies kan volgens de geïnterviewden bijdragen aan efficiency. Door het resultaatgericht beschrijven van functies wordt de bijdrage van medewerkers aan de organisatiedoelstelling duidelijker, en wordt bovendien meer duidelijkheid gecreëerd in wat de ruimte is voor de medewerkers: het te behalen resultaat is met de leiding gevende overeengekomen, de invulling hoe dat te bereiken is de professionele verantwoordelijkheid van de medewerker.

opkomst van zorgpaden Veel van de geïnterviewde HR-managers zien zorgpaden als een veel belovende manier om de zorg zo efficiënt mogelijk rondom de cliënt te organiseren. Het uitgangspunt bij de ontwikkeling van zorgpaden is het komen tot een gedragen multidisciplinair uitgewerkt zorgproces, zowel 62 HRM Partner, juli 2013 63 Arbeidsmarkt Zorg & Welzijn Noord Nederland, 2012 64 HRM Partner, juli 2013


35

index ➔

inhoud naar inhoud (wat en waarom) als naar organisatie (wie, wanneer en waar). Zowel in de care als in de cure komt er steeds meer oog voor een proces matige aanpak van patiëntenstromen. Er wordt in toenemende mate over organisaties heen in ketens gewerkt en binnen de grenzen van de organisa tie worden dwarsverbanden tussen verschillende afdelingen gelegd. Op strategisch niveau is deze ontwikkeling volgens de HR-managers zeer wenselijk. Niet alleen betekent het winst voor de cliënt en een efficiencyslag, ook komt het werken met zorgpaden tegemoet aan de eis van zorg verzekeraars. Zo moet de gespecialiseerde GGZ voor alle stoornissen zorgprogramma’s en -paden hebben ontwikkeld en geïmplementeerd voordat ze een contract met zorgverzekeraar CZ kunnen afsluiten. Maar ook als er geen harde eisen worden gesteld, kunnen zorgorganisaties zich profileren naar gemeenten en zorgverzekeraars door aan te geven dat alle expertise voor een bepaalde patiëntengroep in huis is. Het werken met zorgpaden biedt HR-managers daarnaast de mogelijkheid om deze te koppelen aan competenties en vervolgens aan ontwikkeling van medewerkers.

Aandacht voor patiëntenstromen

De geïnterviewde HR-managers plaatsen echter ook enkele kanttekeningen bij het werken met zorgpaden. Zo kan het voor medewerkers een verlies aan expertise betekenen. Het feit dat een medewerker zich richt op een af gebakend gedeelte van zorg, kan wringen met de professionele autonomie en kan ingaan tegen de roep om generalisten. Ook zijn niet alle artsen, verpleegkundigen en paramedici gewend om (binnen zorgpaden) multi disciplinair samen te werken en zal de organisatie mogelijk moeten

36


index ➔

inhoud investeren in zaken als teambuilding.65 Om de implementatie van zorgpaden op een kwalitatief hoog niveau te realiseren, is volgens de HRmanagers draagvlak van medewerkers onontbeerlijk.

verantwoordelijkheden worden steeds lager gelegd Een andere ontwikkeling om de efficiency te verhogen, is het lager leggen van verantwoordelijkheden. Bijna alle geïnterviewde HR-managers zijn op een of andere manier bezig met het ‘verplatten’ van de organisatie en het decentraliseren van de besluitvorming.

Bij zelfsturende teams staat niet de functie centraal, maar gaat het meer over de verdeling van rollen en taken Volgens veel van de HR-managers is het klassieke functiehuis niet meer houdbaar en zijn zelfsturende teams het concept van de toekomst. Bij zelfsturende teams staat niet de functie centraal, maar gaat het meer over de verdeling van rollen en taken om gezamenlijk de zorgvraag zo goed mogelijk te beantwoorden. Hierdoor staan voor HR vragen centraal als: welke kwaliteiten zijn nodig in een team en welke vorm van sturing is gewenst? Wanneer medewerkers zelf de planningen maken, medewerkers aannemen, tijd registreren en nadenken over arbeidsvoorwaarden en groei, levert dit naar verwachting grote besparingen op.66 Zelfsturende teams worden vanuit een grotere afstand aangestuurd waardoor er minder managers nodig zijn. Zo gaat in één van de organisaties de span of control van de managers van 200 naar 400 medewerkers. Dit vereist dat bestaande protocollen kritisch tegen het licht worden gehouden, het team meer verantwoordelijkheid neemt en er voor medewerkers meer ruimte is om beslissingen te nemen. De initiatieven met betrekking tot zelfsturende teams zien we vooral terug in de care. In ziekenhuizen zien we een soortgelijke ontwikkeling waarbij de besluitvorming wordt gedecentraliseerd, namelijk het organiseren van de zorg in Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) (zie kader op p. 38). RVE’s hebben als doel de logistiek en bedrijfsvoering rondom een groep patiënten zo efficiënt mogelijk vorm te geven. Vanuit de filosofie dat

65 Tijdschrift voor HRM, maart 2010 66 Terugblik PGGM congres, 13 juni 2013


37

index ➔

inhoud medisch specialisten vanuit hun inhoudelijke kennis bij kunnen dragen aan het organisatiebeleid en dat leiderschap dichtbij het primaire proces gunstig is voor de teamprestatie, staat er veelal een medisch specialist aan het hoofd van een RVE, ondersteund door een bedrijfskundig manager. Iedere RVE kent zijn eigen markt, dynamiek en door bevoegdheden decentraal neer te leggen, is de RVE in staat om directer te reageren op de eigen markt.67

Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE)68 Een RVE is te vergelijken met een business unit rondom specifieke patiëntengroepen of specialismen. Elk ziekenhuis deelt patiënten naar eigen inzicht in. Soms gebeurt dat op basis van specialisme (orthopedie of gynaecologie), soms clustert een ziekenhuis een aantal specialismen in één RVE. In deze structuur zijn onderdelen van het ziekenhuis zelf verantwoordelijk voor bedrijfsmatige keuzes. De daaruit voortvloeiende (financiële) voor- of nadelen zijn prikkels om de eigen eenheid zo goed mogelijk te laten functioneren.

Hoewel in veel organisaties de nieuwe organisatiestructuur al is uitgewerkt, geven de geïnterviewde HR-managers aan dat de reorganisatie naar zelfsturende teams en/of RVE’s complex en intensief is. Het meest weerbarstige gedeelte van de herstructurering betreft ook hier weer de vereiste cultuuromslag bij medewerkers.

67 Zorgmarkt, oktober 2010 68 Idem 38


index ➔

inhoud

4

Het complexe krachtenveld van de HR-manager

introductie

In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste thema’s beschreven waar de HR-manager mee te maken heeft: 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering; 3) Flexibele inzet en 4) Efficiency. In dit hoofdstuk gaan we in op de ideale rol van de HR-manager binnen deze thema’s, en de dagelijkse HR-praktijk. Daarna beschrijven we het complexe krachtenveld waarin de HR-manager opereert, waarin mogelijke verklaringen liggen voor het gat tussen de ideale rol en de dagelijkse praktijk.

een kansrijke tijd voor hr

Er liggen veel kansen voor HR. Zorgorganisaties dienen te worden voorbereid op de veranderingen in de zorgsector en op de arbeidsmarkt. Door de transities is reorganiseren vaak onvermijdelijk en de noodzaak van toekomstbestendig strategisch personeelsbeleid neemt toe. Door de bezuinigingen en de toenemende concurrentie is het zaak om medewerkers optimaal in te zetten: arbeid dient te worden geflexibiliseerd en werk processen moeten zo efficiënt mogelijk worden ingericht. De HR-manager is de aangewezen persoon om het voortouw te nemen in deze veranderings processen en medewerkers te ondersteunen in de bijbehorende cultuur verandering. Kortom: dit is bij uitstek het moment waarop de HR-manager zijn toegevoegde waarde kan laten zien. De meeste geïnterviewde HR-managers zien voor zichzelf dan ook een grote rol binnen de thema’s, zoals beschreven in hoofdstuk 3, en hebben zin om de handschoen op te pakken. Toch leken zorgen over de sector en het vak tijdens de interviews de overhand te nemen. De zorgen en frustraties hebben te maken met het feit dat de geambieerde rol van de HR-managers binnen deze thema’s nog geen realiteit is. Maar wat is de geambieerde rol en hoe ziet de dagelijkse HR-praktijk eruit?

ideale rol versus dagelijkse praktijk

Er bestaat overeenstemming over de ideale rol van de HR-manager binnen de beschreven thema’s, zo blijkt uit alle signalen. De ideale HR-manager neemt een strategische rol (business partner), is een vanzelfsprekende het complexe krachtenveld van de hr-manager

39

index ➔

inhoud gesprekspartner voor managers en bestuur, heeft het vermogen om (de impact van) complexe organisatievraagstukken te vertalen naar HRopgaven, heeft de vaardigheid om te adviseren over organisatie-inrichting, initieert vernieuwingen en is in staat te werken met HR-ken- en stuur getallen. Tegelijkertijd blijkt dat HR-managers in de dagelijkse praktijk nog onvoldoende de rol als strategisch business partner vervullen. De werkzaamheden van de HR-managers liggen vooral op het operationele vlak, zoals functiewaardering, werving en selectie, verzuimbegeleiding en salarisadministratie.69 De geïnterviewde HR-managers besteden nog altijd meer tijd aan de operationele rollen van het model van Ulrich (administra tieve expert en werknemer kampioen), zoals het inrichten van werk processen en het leidinggeven aan de HR-afdeling, dan aan de strategische kant van het model. (tabel 2).

Tabel 2 Gemiddelde tijdsbesteding geïnterviewde HR-managers, uitsplitst naar geslacht Man

Vrouw

Leidinggeven aan HR-afdeling Ontwerpen en inrichten van werkprocessen Adviseren raad van bestuur Beleid ontwikkelen (Arbo, opleidingen, etc.) Uitvoeren HRinstrumentaria

0

5

10

15

20

25

30

35

Percentage van de totale tijd

Dit roept de vraag op: Hoe komt het dat het zwaartepunt van de werkzaamheden van HR-managers in de praktijk vooral op het operationele vlak ligt,

69 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004 40


index ➔

inhoud terwijl ernaar gestreefd wordt een meer strategische positie in te nemen? In dit hoofdstuk gaan we in op het complexe krachtenveld waarin de HRmanager opereert, waarin mogelijke verklaringen liggen voor het feit dat het de HR-manager onvoldoende lukt om een optimale bijdrage te leveren aan de in hoofdstuk 3 beschreven thema’s.

hr-manager laveert tussen paradoxen

Uit het materiaal blijkt dat de HR-managers in een complex veld opereren waarin verschillende, vaak tegengestelde, krachten van invloed zijn. De HR-manager heeft te maken met verschillende partijen, ontwikkelingen, belangen, attituden en eisen die elkaar niet zelden tegenspreken. We zien dat HR-managers in toenemende mate moeten zien te laveren tussen uitersten. Hieronder lichten we enkele van deze paradoxen toe.

operationeel én strategisch De meest duidelijke paradox betreft de roep om HR-managers die zowel op operationeel als op strategisch niveau excelleren. Enerzijds wordt van HR-managers verwacht dat ze de basis van het personeelsbeheer goed op orde hebben en de dagelijkse issues adequaat kunnen oplossen. Volgens de geïnterviewde HR-managers draait het in de praktijk vaak om brandjes blussen en regeert de waan van de dag. Deze operationele werkzaamheden, zoals functiewaardering, werving en selectie en het beheer van personeels dossiers, zijn van oudsher vertrouwd domein voor de HR-manager. Goede uitvoer van deze operationele taken vormt de basis van het vak en een goede uitvoer is noodzakelijk voor het creëren van goodwill om ook op strategisch niveau invloed uit te oefenen.70 Ook bestaat de opvatting dat de HR-manager pas echt een schakel tussen de werkvloer en beleid kan zijn, wanneer hij goed op de hoogte is van waar het op uitvoerend gebied over gaat.71 Kortom: de HR-manager behoort het operationele gedeelte van zijn vakgebied goed in de vingers te hebben.

Goede uitvoer van operationele taken is noodzakelijk voor het creëren van goodwill om ook op strategisch niveau invloed uit te oefenen Anderzijds is er vraag naar HR-managers die op hoog niveau als strategisch business partner meedenken over het beleid en de inrichting van de organisatie. Deze rol vereist dat vraagstukken vanuit een strategisch en

70 www.funktiemediair.nl 71 P&O Actueel, juli/augustus 2013


41

index ➔

inhoud samenhangend perspectief benaderd worden. De inzet van klassieke, enkelvoudige en operationele HR-instrumenten, zoals een verzuimreglement of een cursus tiltechniek, zijn in deze strategische rol niet meer toereikend.72 In de HR-opleidingen zien we de ontwikkeling naar een meer strategische rol van HR terug, doordat er steeds meer aandacht is voor onderwerpen als bedrijfseconomie en organisatiekunde.73 De centrale vraag hierbij is of deze eisen gecombineerd kunnen worden in één HR-manager of dat er een tweedeling zal ontstaan. Met andere woorden: is de HR-manager van de toekomst een schaap met vijf poten of zijn het twee schapen met tweeënhalve poot?74 Uit onderzoek blijkt dat er relevante verschillen in persoonskenmerken bestaan tussen operationele en strategische HR-managers, wat het idee van een tweedeling ondersteunt.75 Ook de meeste geïnterviewde HR-managers verwachten dat er een tweedeling komt met enerzijds de academisch geschoolde HR-manager als business partner en daarnaast een faciliterende HR-tak in de vorm van bijvoorbeeld een service center.

ruimte nemen én ruimte krijgen Enerzijds wordt er van de HR-manager verwacht dat deze zich proactief opstelt en initiatieven neemt om de gewenste positie als strategisch business partner in te nemen. Anderzijds is de HR-manager bij het innemen van deze positie afhankelijk van de ruimte die hij krijgt binnen de organisatie. De opvatting overheerst dat het initiatief voor het verkrijgen van de gewenste positie als strategisch buniness partner voornamelijk bij de HRmanager ligt. Zo zou de HR-manager moeten inspelen op de organisatie doelstellingen door het HR-instrumentarium hierop af te stemmen. Ook zou de HR-manager zich moeten verdiepen in de business omgeving van de organisatie, zodat hij op de hoogte is van de informatiewensen en -behoeften van het bestuur en gericht kan ondersteunen en informatie kan aanbieden die de bestuurders verder helpt.76 Kortom: de HR-manager moet proactief zijn in het innemen van de geambieerde rol als strategisch business partner. De toon van veel bronnen is dat de HR-manager op dit gebied nog onvoldoende initiatief neemt en veel kansen laat liggen.77,78

72 Tijdschrift voor HRM, maart 2010 73 P&O Actueel, juli/augustus 2013 74 HR Strategie, 14 mei 2012 75 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004 76 Prof. dr. G.M.M. van Bussel, HR en belonen op weg naar volwassenheid, Inaugurale rede, 10 december 2012 77 Idem 78 Ton Leijten, HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, Benefits, september 2010 42


index ➔

inhoud Volgens de geïnterviewde HR-managers is het echter niet alleen een kwestie van ruimte nemen, maar minstens zoveel van ruimte krijgen van andere partijen binnen de organisatie. En hier schort het vaak aan. De geïnterviewde HR-managers hebben veelal zitting in het Management Team (MT), maar geven aan dat wanneer het erop aan komt zij veelal geen beslissende stem hebben in strategische keuzes. Ook is het lastig om proactief te adviseren richting de interne klant, wanneer deze daar eigenlijk geen behoefte aan heeft of er de noodzaak niet van inziet. Het lijnmanagement is niet gewend om HR in te zetten voor strategische besluitvorming en afdelings managers zouden onvoldoende open staan voor de input van HR. Een van de geïnterviewden noemt in dit kader als voorbeeld de oprichting van een mobiliteitsbureau binnen de organisatie. Hoewel er hoge verwachtingen van het mobiliteitsbureau waren (werving en selectie, flexpool), bleek het mobiliteitsbureau in de praktijk vooral ingezet te worden voor herplaatsing van boventallig personeel en werd het ‘het afvoerputje van de organisatie’.

Het is lastig om proactief te adviseren richting de interne klant, wanneer deze daar eigenlijk geen behoefte aan heeft of er de noodzaak niet van inziet Kortom: er is discussie over waar de bal precies ligt. Wel is duidelijk dat zowel het nemen als het krijgen van ruimte een rol speelt en dat hierin ook een wisselwerking plaatsvindt: wanneer de HR-manager proactief ruimte creëert is de kans groot dat hij ook meer ruimte krijgt, en vice versa.

groeien én loslaten Wanneer de HR-manager zich beweegt naar een meer strategische rol, betekent dat wellicht dat hij een gedeelte van zijn (operationele) taken moet loslaten of uitbesteden. In de interviews prevaleren twee opvattingen over het uitbesteden van HR-taken. De eerste en grootste groep van de HRmanagers beschouwt dit als een kans om te groeien in de eigen HR-functie. Uitbesteding schept in deze zienswijze extra ruimte voor meer strategische HR-bijdragen aan de zorgorganisatie. De tweede groep HR-managers vat uitbesteden op als een bedreiging van de eigen HR-functie. Uitbesteding wordt dan gezien in het rijtje van af te bouwen stafdiensten die op het eerste gezicht weinig toegevoegde waarde lijken te hebben.79

79 Tijdschrift voor HRM, maart 2010


43

index ➔

inhoud De meest voorkomende manier om taken uit te besteden is het overdragen van HR-taken naar de lijn. Integraal management betekent dat de manager van een afdeling volledig verantwoordelijk en bevoegd is op zijn eigen taakgebied, werkproces, medewerkers en voor de inzet van middelen.80 Alle geïnterviewden hanteren integraal management als uitgangspunt en hebben zowel operationele HR-taken (zoals dossierbeheer) als taken met betrekking tot ‘people management’ (zoals begeleiding bij conflicten) overgedragen aan het lijnmanagement. Deze ontwikkeling, die zowel door afdelingsmanagers, raden van bestuur als HR-managers lijkt te worden ondersteund, verloopt volgens onze geïnterviewden moeizaam. Integraal management in een steeds complexer wordende omgeving vraagt deskundigheid, financieel inzicht en ondernemerschap, eigenschappen die volgens onze HR-experts bij veel van de afdelingsmanagers ontbreken. HR-managers merken dat er veel zaken worden teruggegeven aan HR omdat afdelingsmanagers de motivatie, kennis of vaardigheden missen om bepaalde taken uit te voeren.

Uitbesteding schept extra ruimte voor meer strategische HR-bijdragen Andere manieren waarop HR-managers een deel van hun taken kunnen loslaten, zijn het inhuren van tijdelijk personeel en externe consultants.81 Ongeveer 50 procent van de Zorg- en Welzijn & Maatschappelijke Dienst verlening, Jeugdzorg en Kinderopvang (WJK)-organisaties besteedt een deel van het werk van HR-afdelingen uit.82 Ook zijn veel administratieve handelingen naar de medewerkers zelf gedelegeerd en is er op het gebied van automatisering en e-HRM een flinke stap gezet als het gaat om generieke organisatiebrede HR-activiteiten, zoals salarisadministratie. Met de opkomst van het zelfsturende concept moet nog worden uitgekristalli seerd welke HR-taken het zelfsturende team op zich neemt en welke er bij HR blijven.

voor de medewerker én voor het management HR-managers in de zorg hebben met verschillende klanten te maken. De meeste geïnterviewde HR-managers geven aan dat het management hun primaire klant is, maar dat het uiteindelijke doel is om de kwaliteit van zorg voor de patiënt via de medewerker te verbeteren. De HR-manager heeft dus te maken met verschillende klanten, waarvan de belangen en behoeften niet noodzakelijkerwijs op één lijn liggen.

80 www.zakelijk.infonu.nl, Integraal management in de overheid publieke sector, 4 mei 2011 81 Ton Leijten, HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, Benefits, september 2010 82 Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, juli 2013 44


index ➔

inhoud Enerzijds is de HR-manager er voor de medewerker. Om deze te bereiken en om interventies aan te laten sluiten bij de werkinhoud en werkomgeving, is het van belang dat de HR-manager op de werkvloer aanwezig is en kennis neemt van de conversaties, denkbeelden en opvattingen van medewerkers. Wanneer medewerkers worden geconfronteerd met veranderingen waar ze zelf niets over te zeggen hebben, ontstaat er vaak een cultuur van cynisme en blijven veranderprocessen hangen op iets als ‘onzin, alweer een verande ring, gaat vast wel over’.83 Om dit te voorkomen loont het wanneer de HRmanager problemen voorlegt aan de medewerkers die er daadwerkelijk mee te maken hebben en hen zelf met een oplossing laat komen. Pas wanneer de HR-adviseur gaat praten of meedraaien met medewerkers, is hij in staat om samen met lijnmanagers effectieve interventies uit te zetten.84

Er schuilt een grote afhankelijkheid van de HR-manager in het feit dat beïnvloeding van medewerkers via de afdelingsmanager plaatsvindt In de praktijk zien we echter, dat wanneer de HR-manager de medewerker wil beïnvloeden, dit veelal gebeurt via de afdelingsmanager of het management. Zoals een van de geïnterviewden aangeeft: “de lijnmanager is altijd in the lead”. De rol van HR is het voortdurend zorgen dat de lijnmanagers meegaan in veranderingsprocessen en dat zij medewerkers stimuleren om proactief te reageren op organisatieontwikkelingen. Afdelingsmanagers hebben een essentiële rol in het vertalen van de interventies naar mede werkers. Zo blijkt uit een onderzoek dat medewerkers op verschillende afdelingen het HR-beleid anders ervaren, wat erop wijst dat het HR-beleid verschillend wordt geïmplementeerd door de afdelingsmanagers.85 Er schuilt een grote afhankelijkheid van de HR-manager in het feit dat beïnvloeding van medewerkers via de afdelingsmanager plaatsvindt. Tenslotte moet ook worden opgemerkt dat de HR-manager niet alleen de interne klant (medewerker, afdelingsmanager, bestuur) tevreden moet stellen, maar zich ook moeten afvragen wat hij kan bijdragen aan de tevredenheid aan de uiteindelijke klant: de patiënt.86

83 PW de gids, 28 mei 2013 84 Saxion, Corporaal en Morssink, december 2008 85 Monique Veld, HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals: HRM care for cure, Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam, 3 februari 2012 86 P&O Actueel, 9 november 2012


45

index ➔

inhoud Dat het mogelijk is om als HR-manager een positieve invloed uit te oefenen op de uiteindelijke kwaliteit van zorg, wordt bevestigd door een Europees onderzoek waaruit blijkt dat bij goed HR-beleid het aantal overleden patiënten daalt.87

bedrijfsmatig én idealistisch Enerzijds is het van belang dat de HR-manager zich betrokken voelt bij het primaire proces van de zorg, anderzijds vereist het opereren op strategisch niveau dat de HR-manager het primaire proces kan ontstijgen en er met afstand en in samenhang met andere processen naar kan kijken. Er is een duidelijke roep om een meer bedrijfsmatige aanpak van HR in zorgorganisaties. De nieuwe HR-manager zou de blik moeten richten op het grotere geheel en op de toekomst. De verwachting is dat er steeds meer arbeidsbesparende technologieën toegepast gaan worden en dat de trends in HRM-beleid van bedrijven ook hun intrede gaan doen in de zorg. Kortom: de HR-functie wordt naar verwachting zakelijker. Volgens één van de geïnterviewden hoeft HR zelfs geen verstand te hebben van zorg, dit is het domein van de inhoudsdeskundige: de zorgprofessional. HR-managers in de zorg blijken echter niet zo zakelijk en bedrijfsmatig. Het type HR-manager dat na de opleiding instroomt in de zorg, maakt vaak een bewuste keuze voor het werken in de zorg vanwege de menselijke factor. Dit type HR-manager voelt veelal een grote betrokkenheid bij de organisatie en bij de patiënt, heeft hart voor de zorg en is gemotiveerd om de kwaliteit van zorg te verbeteren. Daarnaast werkt dit type vaak lang voor dezelfde organisatie en is gemiddeld 16 jaar werkzaam in de sector.88 Een ander kenmerk van HR-managers in de zorg is dat 90 procent later tijdens de loopbaan in het HR-vak is gerold en geen specifieke HR-opleiding heeft genoten.89

Op weg naar HR als business partner, dient HR haar basisrollen van handlanger en dienstverlener niet overboord te gooien Uit de interviews komt een tweedeling naar voren van HR-managers met een meer of minder bedrijfsmatige kijk op het vak. Zo is persoonlijke geloofwaardigheid volgens één van de geïnterviewden nog altijd de 87 West et al., Reducing patient mortality in hospitals: the role of human resource management, Journal of Organizational Behavior, 2006 88 P&O Actueel, 14 september 2012 89 Idem 46


index ➔

inhoud belangrijkste competentie voor de HR-manager: in de zin van het effectief kunnen onderhouden van relaties, het betrouwbaar leveren van diensten en goede persoonlijke communicatievaardigheden. Vroeger had je de P&O-er met de pijp bij wie je als medewerker kon binnenstappen voor bijvoorbeeld het oplossen van een conflict met een collega. Die medewerker gaat minder makkelijk naar een business partner voor iets persoonlijks.90 Aan dat aspect moet de HR-manager volgens de geïnterviewden blijvend aandacht besteden. Op weg naar HR als business partner, dient HR de basisrollen van handlanger en dienstverlener dan ook niet overboord te gooien.91

toegevoegde waarde meetbaar maken én grote ondoorzichtigheid van taken Er klinkt een steeds luidere roep om het inzichtelijk maken van de toegevoegde waarde van de HR-manager. Door de toenemende prestatiedruk wordt van de HR-manager geëist dat hij zijn bijdrage en de resultaten meetbaar maakt. Zo eist het management van HR dat de investeringen met een business case worden onderbouwd. Dat geldt voor investeringen op het gebied van vitaliteit en re-integratie, maar bijvoorbeeld ook voor programma’s voor talentmanagement.92 De HR-manager moet veel meer dan voorheen beslissingen nemen op basis van harde data en verantwoording afleggen voor de resultaten van deze besluiten. De nieuwe HRmanager dient hiertoe de taal van cijfers te spreken, gebruik te maken van de voorspellende waarde van data en te kunnen sturen op kengetallen. Deze vraag komt niet alleen van het management, ook de geïnterviewde HRmanagers zelf zien het belang van meer transparantie over hun bijdrage. Uit onderzoek blijkt dat 63 procent van de HR-managers het zeer belangrijk vindt om de HR-performance te meten en te evalueren.93 Tegelijkertijd zien we dat de bezigheden van HR-managers zich met vaagheid omringen, waardoor het moeilijk is de specifieke bijdrage van de HR-manager inzichtelijk te maken. Zo zijn de geïnterviewde HR-managers bezig met dingen als ‘faciliteren’, ‘in beweging brengen’, ‘implementeren’ en ‘uitrollen’ (figuur 3).

90 HR Executives 2012, Interview Maaike Poulusssen, directeur HR Eneco, september 2012 91 Tijdschrift voor HRM, maart 2010 92 HR strategie, maart 2013 93 Ton Leijten, HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, Benefits, september 2010


47

index ➔

inhoud

Figuur 3 Bezigheden van HR-managers zoals genoemd in de interviews

meedenken

ondersteunen

in beweging brengen

in the lead zijn

verbinden ontwerpen

faciliteren adviseren

bruggen bouwen

aan tafel zitten

uitrollen

implementeren business partner zijn

draagvlak creëren

in gang zetten

Maar wat houdt implementeren concreet in? Volgens het woordenboek kan implementeren zowel ‘het invoeren’ als ‘het tot uitvoering brengen’ betekenen.94 Wat er precies onder de taak ‘implementeren’ wordt verstaan is onduidelijk, net als welke verantwoordelijkheid de HR-manager hierin draagt. Moet de HR-manager bijvoorbeeld de betrokken medewerkers zien te motiveren om met een nieuwe werkwijze aan de slag te gaan? Of bewaakt de HR-manager het proces van implementatie door te evalueren in hoeverre

94 www.mijnwoordenboek.nl 48


index ➔

inhoud de medewerker al volgens de nieuwe werkwijze werkt? Beide invullingen van de taak ‘implementatie’ vereisen verschillende activiteiten, competenties en vaardigheden en leiden tot een verschillend resultaat. Het is door deze hoge mate van abstractie dan ook niet verwonderlijk dat de HR-manager er onvoldoende in slaagt zijn toegevoegde waarde inzichtelijk te maken. Duidelijkheid over taken, activiteiten en resultaten is noodzakelijk om de toegevoegde waarde van de HR-manager meetbaar te maken. Uit een wereldwijd onderzoek waarin aan 1258 topmensen werd gevraagd hoe ze aankijken tegen HR, blijkt dat 59 procent van de afdelingsmanagers verwacht dat het strategisch belang van HR zal toenemen, maar slechts 17 procent vindt dat HR er voldoende in slaagt om haar meerwaarde overtuigend te bewijzen. Ook zou de HR-manager niet in staat zijn om verantwoording af te leggen over het rendement en de doelmatigheid van de eigen activiteiten op een manier die bestuurders begrijpen en die aansluit bij hun rapportagestandaarden.95

95 Prof. dr. G.M.M. van Bussel, HR en belonen op weg naar volwassenheid, Inaugurale rede, 10 december 2012


49

index ➔

inhoud

Zorgorganisatie zoekt:

HR-manager

96

Als HR-manager richt u zich op de markt binnen uw vakgebied en ziet u kansen en bedreigingen op korte en lange termijn. U beweegt zich zelfstandig op strategisch en tactisch niveau. U bent verantwoordelijk voor de gehele bedrijfsvoering binnen de dienst en geeft direct leiding aan de afdelingshoofden van de dienst.

Uw taken en verantwoordelijkheden – Beleid en innovatie; beleid van de zorggroep, oriëntatie op de markt, (her)ontwerp en inrichting van zorgprocessen. – Financieel management; begroting, jaarplannen, business cases, budgetbeheer. – Personeelsmanagement; strategische personeelsplanning, personeelsontwikkeling. – Kwaliteit en veiligheid; kwaliteitsnormen en toetsing volgens NIAZ. Functieprofiel U beschikt over een academisch werken denkniveau en hebt ruime ervaring in een soortgelijke functie. U beschikt over kennis van processen binnen een zorgorganisatie. Competenties – Visie: u bent in staat een inspirerend toekomstbeeld te ontwikkelen en uit te dragen. – Ondernemerschap: u herkent kansen in de markt en durft (verantwoorde) risico’s te nemen als dit leidt tot zakelijk voordeel. – Organisatiesensitiviteit: u bent zich bewust van de invloed en de gevolgen van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie. – Integriteit: u houdt vast aan sociale en ethische normen en waarden, ook bij druk van buitenaf om hier van af te wijken. – Resultaatgericht leiderschap: op een resultaatgerichte wijze richting en sturing geven aan medewerkers, doelen formuleren en heldere afspraken maken.

96 www.werkenbijmmc.nl/vacatures 50


index ➔

inhoud

HR-manager zoekt:

Zorgorganisatie Als zorgorganisatie bent u verantwoordelijk voor het creëren van een ondersteunende en prikkelende werkomgeving waarin u de HR-manager faciliteert in zijn rol als strategisch business partner.

Uw taken en verantwoordelijkheden – Medewerkers; u biedt flexibele en generalistische medewerkers die zich bewust zijn van hun bijdrage aan de organisatiedoelstellingen. – Lijnmanagement; u zorgt voor kwalitatief goed lijnmanagement waaraan de HR-manager operationele en administratieve HR-taken kan overdragen. – Bestuur; u biedt de HR-manager een plaats binnen het bestuur waarbinnen deze adviseert en invloed uitoefent op strategische keuzes van de organisatie. – Structuren en kaders; u biedt ondersteunende structuren en kaders aan de HR-manager, zoals cao’s en het FWG 3.0-systeem, en biedt tevens de flexibiliteit om hiervan af te wijken. Organisatieprofiel U bent een financieel gezonde en innovatieve zorgorganisatie. U heeft een duidelijke visie en positioneert uzelf sterk tegenover gemeenten, verzekeraars en andere organisaties en partijen. U werkt samen in netwerken om te komen tot een integraal zorgaanbod voor de cliënt. Daarnaast werkt u samen om arbeidsmobiliteit op regionaal niveau vorm te geven. Competenties – Visie: u bent in staat een inspirerend toekomstbeeld te ontwikkelen en uit te dragen. – Ondernemerschap: u herkent kansen in de markt en durft (verantwoorde) risico’s te nemen als dit leidt tot zakelijk voordeel. – Integriteit: u houdt vast aan sociale en ethische normen en waarden, ook bij druk van buitenaf om hier van af te wijken.


51

index ➔

inhoud

52


index ➔

inhoud

5 Beschouwing

In de vorige hoofdstukken zijn de belangrijkste thema’s beschreven waarmee de HR-manager te maken heeft. Daarnaast beschreven we de ideale rol van de HR-manager binnen deze thema’s en het complexe krachtenveld waarin de HR-manager opereert, waarin mogelijke verklaringen liggen voor het gat tussen de ideale rol en de dagelijkse praktijk. In dit afsluitende hoofdstuk geven we een kritische beschouwing op de belangrijkste bevindingen.

van unanieme wens naar gedifferentieerd beeld

Zoals beschreven in hoofdstuk 2 bestaan er veel modellen over de werkzaamheden en de rollen die HR zou moeten vervullen. Ulrich ontwikkelde één van de meest gebruikte modellen waarin de verschillende benodigde rollen van de HR-manager in een kwadrant worden weergegeven.97 Waar Ulrich de verschillende rollen van de HR-manager nog naast elkaar weergeeft, zien we dat de HR-modellen in de loop van de tijd een steeds normatiever karakter krijgen en er waardeoordelen aan de verschillende rollen wordt toegekend. Er wordt in toenemende mate gesproken van ‘maturity modellen’, waarbij het kortgezegd hierop neerkomt: hoe strategischer HR, hoe volwassener deze is.98,99 Het is duidelijk dat de strategische HR-rol de afgelopen jaren erg dominant is geworden. De ultieme wens lijkt unaniem: iedereen wil een strategische HR-manager zijn, of in dienst hebben. De strategische rol wordt zonder twijfel het hoogst gewaardeerd en het lijkt erop dat iedere HR-manager deze rol ambieert. In de rol van strategische business partner zit je tenslotte bij het bestuur aan tafel, de plek waar je als HR-manager het meeste invloed kunt uitoefenen. En het is, zo lijkt het, onbegrijpelijk, of zelfs afkeurens waardig, wanneer een HR-manager deze strategische, invloedrijke positie niet ambieert.

97 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004 98 Prof. dr. G.M.M. van Bussel, HR en belonen op weg naar volwassenheid, Inaugurale rede, 10 december 2012 99 www.personeels-beleid.nl, HR-3M zorgt voor een volwassen HR-functie, 7 augustus 2013

beschouwing

53

index ➔

inhoud Het unanieme streven naar een strategische positie roept de vraag op naar de kern van het HR-vak: wat is de essentie van HR? Waar zit de liefde voor het vak? Wat wil een HR-manager het liefst bereiken? En is daar een strategische positie voor nodig? De HR-managers die werkzaam zijn in de zorg, werken graag met en voor mensen en dragen graag bij aan hun ontwikkeling. Of, zoals beschreven in hoofdstuk 2, hun streven is “het stimuleren van mensen om hen beter te laten functioneren”. Wanneer we aannemen dat dat de essentie van het vak beschrijft, dan lijkt de discussie zich vooral te richten op de manier waarop de HR-manager hieraan in de praktijk een bijdrage levert. Bijdragen aan de ontwikkeling van mensen kan op een persoonlijk, operationeel, of tactisch niveau. Van een wat grotere afstand kan dat eveneens vanuit een strategische rol. In dat geval gaat het meer om het bepalen van gewenste ontwikkel richtingen van groepen medewerkers en wordt het minder persoonlijk. Een belangrijke vraag bij het bepalen van deze rol is in welke vorm de HRmanager zelf het liefst een bijdrage aan de ontwikkeling van mensen levert.

integraal management: en de hr-manager dan?

Beschouwd vanuit de essentie van het vak, viel de ontwikkeling van ‘integraal management’ ons op. Het streven naar ‘HR in de lijn’ roept de vraag op hoe dit zich verhoudt met de wensen van de HR-manager. Door de beweging naar integraal management, vindt de verbinding met het primaire zorgproces namelijk steeds indirecter plaats. Dit geeft enerzijds de mogelijkheid om afstand te nemen van de waan van de dag, maar kan er ook voor zorgen dat de HR-manager het gevoel heeft aan de zijlijn te staan; successen moeten veelal ‘via’ anderen worden geboekt.100

Er zijn weinig geluiden waaruit blijkt dat de HR-manager zijn domein verdedigt of zich verzet tegen het overdragen van ‘zijn’ HR-taken aan de lijn Toch wordt de ontwikkeling naar integraal management door alle betrokken partijen gedragen: afdelingsmanagers, raden van bestuur en HR-managers. Er zijn weinig geluiden waaruit blijkt dat de HR-manager zijn domein verdedigt of zich verzet tegen het overdragen van ‘zijn’ HRtaken aan de lijn. De HR-managers kijken toe hoe de afdelingsmanager, zonder specifieke opleiding, de HR-taken er ‘wel even bij doet’. Opvallend, aangezien in het streven naar integraal management impliciet de

100 NVP Future Award, 2010 54


index ➔

inhoud boodschap doorklinkt dat de (operationele) HR-taken weinig voorstellen, of op z’n minst ook door anderen kunnen worden uitgevoerd.

Successen boeken via anderen

Betekent het gebrek aan verzet dat het de HR-manager ontbreekt aan trots over zijn eigen vakgebied? Of kan de kritiek op het ontoereikende niveau van de afdelingsmanagers worden gezien als een indirecte manier om aandacht te vragen voor de complexiteit van het vak? “Zie je, zo makkelijk is het allemaal nog niet.” Of, een andere mogelijkheid, betekent dit dat de taken die worden afgestaan aan afdelingsmanagers niet de essentie van de HR-functie raken? En is het nodig om deze – niet essentiële HR-taken – af te stoten naar de lijn, om ruimte te creëren voor een meer strategische positie?

Wanneer de HR-manager vasthoudt aan oude paradigma’s, is de kans groot dat hij zijn functie overbodig maakt Een niet geheel ongevaarlijke beweging, bezien vanuit het licht van HR. Want wanneer (een deel van) de vertrouwde taken wordt uitbesteed, rijst beschouwing

55

index ➔

inhoud meteen de vraag in hoeverre de omgeving van de HR-manager zich ‘meeontwikkelt’ in deze beweging en hoeveel ruimte de HR-manager krijgt om zijn positie op strategisch niveau vorm te geven. Zelfs wanneer de omgeving van de HR-manager soepel meebeweegt naar zijn nieuwe rol als strategisch business partner, is er nog sprake van kwetsbaarheid. Strategisch werken is voor veel HR-managers nieuw en onzeker. Het is daarom niet ondenkbaar dat de HR-manager ambivalente gevoelens heeft bij de nieuwe rol en dat deze onvoldoende basis heeft in zijn eigen rolopvatting, visie en waarden.101 Terwijl het de HR-manager vaak nog ontbreekt aan stevigheid, dient hij ook meteen zijn toegevoegde waarde in deze nieuwe rol inzichtelijk te maken. Wanneer hij hierin niet slaagt, kan dit tot gevolg hebben dat het bestaansrecht van zijn functie onder vuur komt te liggen. Maar ook wanneer de HRmanager vasthoudt aan oude paradigma’s, is de kans groot dat hij door ontwikkelingen als e-HRM en uitbesteden, zijn functie overbodig maakt.102,103 Wanneer de strategische positie (nog) geen vorm krijgt, maar vertrouwde HR-taken wel naar de lijn zijn gebracht, wat rest er dan voor HR?

het complexe speelveld van hr

Hoe meer we tijdens dit onderzoek inzoomden op de positie van de HRmanager, hoe meer het duidelijk werd dat zijn positie, op zijn zachtst gezegd, complex te noemen is. Hoewel het rapport zich primair richt op de functie van de HR-manager, bleek het geen recht te doen aan de werkelijkheid om zijn omgeving buiten beschouwing te laten. De HR-manager is, meer dan wie ook, in zijn dagelijkse werkzaamheden verweven met andere personen, partijen en structuren. Deze verwevenheid zorgt voor een grote mate van afhankelijkheid. Deze afhankelijkheid is zichtbaar op verschillende niveaus, zoals afhankelijkheid van weten regelgeving (zoals afschaffing van nulurencontracten), structuren en systemen (zoals de cao en FWG 3.0), partijen buiten de organisatie (zoals vakbonden en verzekeraars) en van personen binnen de organisatie (zoals afdelingsmanagers, vrijgevestigde medisch specialisten en bestuurders) (figuur 4). De rol van de HR-manager wordt dus niet alleen bepaald door zijn eigen niveau en ambitie, maar is mede afhankelijk van de ruimte die hij krijgt, en van de ‘volwassenheid’ en toekomstgerichtheid van de organisatie. Zo is het is heel waarschijnlijk dat een HR-functie in een klein verpleeghuis om een andere invulling vraagt dan een HR-functie in een groot en vooruitstrevend topklinisch ziekenhuis. De positie van de HR-manager kan daarom niet los worden gezien van de aard en het ‘niveau’ van een organisatie, sterker nog, deze is daar een afspiegeling van.

101 NVP Future Award, 2010 102 In voor zorg, 4 oktober 2013 103 PW De Gids, 10 oktober 2013 56


index ➔

inhoud

Figuur 4 Het complexe speelveld van de HR-manager

Raad van bestuur

Vakbonden

Verzekeraars

Afdelings-

Wetgeving

manager

Vrijgevestigde medisch specialisten

Medewerkers

Patiënten

Gemeenten

HRadviseurs

Cao’s

FWG

hr is een emotioneel vak

HR-managers zijn bevlogen mensen. Dat durven we na dit onderzoek wel te stellen. De besproken onderwerpen tijdens de interviews – zoals de ambitie naar een strategische rol, de wens om bij te dragen aan de ontwikkeling van mensen, en de afhankelijke positie – gingen gepaard met een zekere geladenheid. Tijdens de interviews kwam een verscheidenheid aan emoties naar voren. Zoals beschreven, zien de meeste geïnterviewde HR-managers voor zichzelf een grote rol binnen de besproken thema’s. Hun enthousiasme, passie, bevlogenheid en motivatie waren voelbaar tijdens de interviews. HR-managers hebben zin om de handschoen op te pakken en hun meerwaarde zichtbaar te maken. Toch waren het niet alleen positieve emoties die tijdens de interviews naar voren kwamen. Soms leken gevoelens van beschouwing

57

index ➔

inhoud zorgen en frustratie de overhand te nemen. Er werden zorgen geuit over de sector en over het vak. Ook duidden uitspraken van de HR-managers over hun eigen positie en de afhankelijkheid waarmee de functie van HR-manager gepaard gaat, op gevoelens van frustratie. HR is een emotioneel vak, constateerden we. Om dat inzichtelijk te maken, hebben we in onderstaande figuur de bevlogenheid, blijdschap, frustratie, zorgen en boosheid van de HR-managers gerelateerd aan de onderwerpen die hun agenda bepalen.

Figuur 5 Emoties HR-managers met betrekking tot hun vakgebied

Positie

Vakinhoudelijk super Menselijke maat

Invloed

HR is ‘the place to be’

Bevlogen

Blij

Met echte HR-thema’s bezig

Geboekte resultaten

Verbinden

Niveau

Samenwerking

Meer data Vakbonden

afdelingsmanager FWG 3.0

Afhankelijkheid Cao

Gefrustreerd Traagheid

Behoud van

Veranderingsresistentie

personeel

(enkele) medewerkers

Zorgelijk

Verzekeraars

Ruimte

cultuuromslag Grip medisch specialist

Boos

Tempo transities Afschaffing nulurencontract

Toepassing SPP (Interne) flexibiliteit

een nieuw hr-tijdperk?

In het kader van dit onderzoek hebben we veel gehoord, gezien en gelezen over HR in de zorg en we hebben alle signalen proberen te duiden. Hierbij waren er een paar dingen die ons echt opvielen: het ongedifferentieerde, 58


index ➔

inhoud unanieme streven naar een strategische positie van de HR-manager, een gebrek aan discussie, verzet en trots als het gaat om het afstaan van de traditionele HR-werkzaamheden en de verscheidenheid aan emoties van de HR-managers tijdens de interviews. Zonder onszelf een expertrol te willen toedichten, zijn er toch enkele ‘wijsheden’ uit het onderzoek naar voren gekomen. De belangrijkste suggestie die we willen geven is: wees realistisch en bezin. Het lijkt zinvol om het complexe speelveld met alle betrokkenen, zoals afdelingsmanagers, bestuur en HR-adviseurs, in kaart te brengen. Met wie heb je als HR-manager te maken? Wat is hun rol, positie, niveau en visie? En hoe laat die structuur zich combineren met de visie en ontwikkelrichting van de organisatie? Wanneer het hele speelveld inzichtelijk is, kan worden bepaald waar in het krachtenveld processen vastlopen bij het realiseren van de gewenste ontwikkelrichting en welke rol er mogelijk en wenselijk is voor HR.

Tijd voor bezinning

beschouwing

59

index ➔

inhoud

Het is tijd dat het dominante streven naar de rol als strategische business partner plaatsmaakt voor een meer gedifferentieerd beeld Wellicht breekt er, gelijktijdig met een nieuw tijdperk in de zorg, ook een nieuw tijdperk in HR-land aan: een tijdperk waarin het dominante streven naar die ene rol als strategische business partner plaatsmaakt voor een meer gedifferentieerd beeld. Een tijdperk waarin de vraag centraal staat wat de gewenste plaats en rol is van de HR-manager voor deze specifieke organisatie en of deze (nieuwe) rol voldoende basis vindt in de visie en waarden van de HR-manager. Een tijdperk waarin zorgvuldig wordt afgewogen of het nodig, gewenst en haalbaar is om de rol als strategisch business partner na te streven. En een tijdperk waarin de HR-manager weer trots terugbrengt in zijn vak, of deze nu een meer operationele of strategische invulling heeft.

60


index ➔

inhoud

Bijlage 1

Lijst geïnterviewde personen (op alfabetische volgorde) −− Dhr. R. Arends, Personeelsmanager, Oogziekenhuis Zonnestraal −− Dhr. drs. M. Baldal, Business Partner, Kenniskern P&O, Amphia Ziekenhuis −− Dhr. drs. A. van Boekholt MCM, Manager HRM, Kinder- en jeugd psychiatrie Karakter −− Dhr. P. Boelrijk, HR Manager, Mauritsklinieken −− Mevr. E.M.B. Cornelissen, Directeur Personeel & Organisatie, Koninklijke Kentalis −− Mevr. I. Harings-Guns MBA, Manager Kenniskern Personeel & Organisatie, Amphia Ziekenhuis −− Dhr. F. van Herpen, Manager Personeel, Organisatie en Opleiding, Esdégé-Reigersdaal −− Dhr. X. van den Heuvel, Manager P&O, Kliniek ViaSana −− Mevr. M. Holleman, Directeur HR, GGZ Oost Brabant −− Dhr. P. Hoogeveen, Manager HRM, Tactus Verslavingszorg −− Dhr. M. Iepsma, Manager P&O, De Friese Wouden −− Dhr. drs. J. Krikke, Manager Personeel & Organisatie, MCA Gemini Groep −− Mevr. J.E. Kuijken, Directeur Personeel en Organisatie, Omring −− Mevr. K. Maassen, Manager HRM, Archiatros −− Mevr. S. Meijer, Directeur P&O, Amerpoort −− Dhr. drs. A. Miltenburg MHA, Manager P&O, Ziekenhuisgroep Twente −− Mevr. J. Oortman, Teammanager P&O, Meander Medisch Centrum −− Dhr. drs. L.J. Peek, Manager P&O, St. Antonius Ziekenhuis −− Mevr. drs. L. Ramaker, Hoofd PO&O, Stichting Volckaert −− Dhr. drs. R. van Rijn, Concernmanager HRM, Careyn −− Mevr. drs. L.A.W. de Roy van Zuydewijn, Manager Personeel & Ontwikkeling, De Twentse Zorgcentra −− Dhr. H. Savelkouls, Hoofd P&O, Huisartsenposten HOV en Centrale Huisartsenposten Zuidoost Brabant | Eindhoven −− Mevr. drs. A.M.W. Skidmore-Vencken, HR Manager, Diaconessenhuis Leiden −− Mevr. K. Veenstra, Senior HR adviseur, GGZ Friesland −− Dhr. drs. H. Veldkamp, Manager HR & Kwaliteit, Triade −− Dhr. J. Verleg, HR manager, Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant −− Dhr. drs. T. Winkler, Directeur HR a.i., Onze Lieve Vrouwe Gasthuis

bijlagen

61

index ➔

inhoud

62


index ➔

inhoud

Bijlage 2

Bronnen ADP Nederland BV, HR in Nederland: Focus op behoud en ontwikkeling van talent juni 2013

ADP Nederland BV, Innovatief HR voor de toekomstige arbeidsmarkt, white paper van dr. Gerard Evers oktober 2009

Alles over HR, Corporate branding, juist een zaak voor HR! 29 maart 2013

Alles over HR, Duurzame inzetbaarheid 15 februari 2013

Alles over HR, Employability als standaard arbeidsvoorwaarde 17 mei 2013

Alles over HR, Generiek functiegebouw als onderdeel van een strategisch plan 9 februari 2012

Alles over HR, Harde en softe Human Resource Management 15 februari 2013

Alles over HR, Het creëren van startbekwame HR-professionals 3 mei 2012

Alles over HR, Negatieve effecten van flexibel werken 19 februari 2014

Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, Zoetermeer juli 2013

Berry, L.M., Psychology at Work: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, New York, McGraw-Hill 1998

bijlagen

63

index ➔

inhoud Boselie, P. prof., dr., Human Resource Governance: Voorbij ‘Managerialism’. Rede. In verkorte vorm uitgesproken bij de openbare aanvaarding van het ambt van hoogleraar Strategisch Human Resource Management, USBO aan de Universiteit Utrecht 21 januari 2011

Bussel, G.M.M. van, prof., dr., HR en belonen op weg naar volwassenheid. Een goede beloning is nooit te hoog. Inaugurele rede, Nyenrode 10 december 2012

Cao Gehandicaptenzorg 2011-2014

Cao GGZ 2011-2013

Cao Verpleeg-, Verzorgingshuizen en Thuiszorg 2013-2014

Cao Ziekenhuizen 2011-2014

Corporaal, S., Morssink, T., De HR badkuip lekt - HR als aanjager van organisatieontwikkeling, in plaats van slachtoffer, IKEA – Saxion december 2008

Dageraad Advies, Eurohrm, Strategische personeelsplanning. Regeren is vooruitzien, Hattem De Orde van Medisch Specialisten (OMS), Het Witte Boek deel V. Modellen, Utrecht 2015

Develop, Thema HRD en HRM, nummer 4 2006

Dijk, J.K., van, Pool, J., Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg, Bohn Stafleu van Loghum 1992

Dirkzwager advocaten & notarissen N.V., Kamerbrief over samenwerking in de zorg, regiomaatschappen en fusiedruk december 2013

64


index ➔

inhoud Driessen HRM_Payroll, De HRM’er komt zo bij u. Onderzoek naar de mensen achter het mensenwerk februari 2013

Driessen HRM_Payroll, HRM Trends en ontwikkelingen 2013 januari 2013

Furnham, A., The Psychology of Behaviour at Work. East Sussex: Psychology PressHove 1997

FunktieMediair, HRM in de huisartsenzorg februari 2013

FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, Utrecht november 2013

Gerritsen, M., HRM Principes als fundament voor leiderschap in 2025 en verder, NVP Future Award 2010 december 2010

HNW in Bedrijf, Zorgsector loopt achter met Het Nieuwe Werken, Nieuwsbrief 20 november 2012

HR Executives 2012, Interview Luc de Baets, Executive Vice President HR Ahold Europe Ahold maart 2012

HR Executives 2012, Interview Maaike Poulusssen, directeur HR Eneco september 2012

HR Executives 2012, Interview Wim Mul, directeur HR Schiphol group maart 2012

HR Praktijk, 5 tips voor strategische personeelsplanning 20 maart 2013

HR Praktijk, Inzet flexibele schil mist strategische visie 6 mei 2013

HR Strategie, Interview Dr. J. Paauwe maart 2013

HR Strategie, Wiskundige of sociaal-academisch geschoolde? 14 mei 2012

bijlagen

65

index ➔

inhoud HRM Partner, Vijf trends die de toekomst van werk bepalen juli 2013

InfoNu.nl, Integraal management in de overheid (publieke sector) 4 mei 2011

InfoResult, HR als strategisch partner: wens of werkelijkheid? 23 juni 2010

In voor zorg, Lean Management 23 september 2011

In voor zorg, Verslag In voor zorg-bijeenkomst HR(D)-professional pak je rol! 4 oktober 2013

Kinderopvang Totaal, Kamer wil meer mogelijkheden voor flexibele werkweek 19 augustus 2013

Kluijtmans, F., Ardts, J., Leerboek Personeelsmanagement, Kluwer 1993

Leijten, T., dr., HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, ADP, HR. Payroll. Benefits september 2010

Manders, F., Vloeberghs, D., Leerboek strategisch personeelsbeleid, Reed Business BV 2000

Nauta, A., prof., dr., Andere Arbeidsrelaties, HR Square, nummer 127 februari 2013

NIVEL, Factsheet Panel Verpleging & Verzorging augustus 2013

Nu.nl, Niet meer mbo-leerlingen dan stageplaatsen 4 april 2013

P&O actueel, Column prof. dr. Jaap Paauwe, nummer 7/8 juli/augustus 2013

P&O actueel, HR dient de verkeerde heer 9 november 2012

P&O actueel, HRM-er opleiden als generalist, nummer 7/8 juli/augustus 2013 66


index ➔

inhoud P&O actueel, ‘Oog voor mens’ valkuil HR in de zorg 14 september 2012

Performa, HR Trends 2011-2012, Den Haag 2011

Personeelsbeleid, Interview Marijke Brunklaus, directeur HR ING Nederland, nummer 1 2013

Personeelsbeleid, NVP-Enquête, nummer 5 2013

Personeelsbeleid, Thema SPP maart 2013

Personeelbeleid.nl, Marijn Tielemans, HR-3M zorgt voor een volwassen HR-functie 7 augustus 2013

Personeelslog, De HR trends voor 2014: de noodzakelijke comeback van HR december 2013

PGGM, Terugblik PGGM Congres: Nieuwe wegen voor HR juni 2013

PW De Gids, HR loopt risico overbodig te worden oktober 2013

PW De Gids, Niet praten, maar gewoon plannen februari 2013

PW De Gids, Personeel wordt vergeten bij meerjarenstrategie juli 2013

PW De Gids, Top 5 prioriteiten van HR in 2013 maart 2013

PW De Gids, Wat is uw invloed op het bedrijfsresultaat? juli 2013

PW De Gids, Waarom verandermanagement nutteloos is mei 2013

bijlagen

67

index ➔

inhoud PW De Gids, Werknemer zelf verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid maart 2013

RAET, HR-trend 2013: Op zoek naar de economie van de medewerker 15 november 2012

Randstad, Marktbrief juni 2013

Ronde, R., te., De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische P&O-ers. Werkstuk. Universiteit van Amsterdam, Faculteit der maatschappij- en gedragswetenschappen 28 april 2004

Sectorraad Hoger Sociaal Agogisch Onderwijs (HSAO), Landelijk Uitstroomprofiel Jeugdzorgwerker juni 2010

Senior & innovatie, Driekwart zorgmedewerkers denkt pensioen niet te halen 20 november 2012

Skipr, Langdurig ziekteverzuim in zorg stijgt door 16 augustus 2012

Skipr, Maximum salarisnorm medisch specialist creëert (nog grotere) ongelijkheid 5 juli 2013

Steijn, A.J., Strategisch HRM in de publieke sector, Van Gorcum 2009

StepStone, HR en corporate branding 2013

Tijdschrift voor HRM, HRM in de zorg onderbelicht: tijd voor een krachtige impuls. Edwin de Prieëlle, Francisca van der Velde, Raymond Smeets en Ton Leijten, nummer 3 2010

Tijdschrift voor HRM, Ontwikkelingen in het gedachtegoed van Ulrich. Drs. E. Pol MMC, nummer 3 2011

68


index ➔

inhoud Veld, M., dr., HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals: HRM care for cure. Proefschrift. Erasmus Universiteit Rotterdam 3 februari 2012

Volkskrant, Interview met Dhr. D. Terpstra 1 februari 2014

West, A. e.a., Reducing patient mortality in hospitals: the role of Human Resource Management. This study was funded by the UK National Health Service Executive North Thames Organization and Management Group via Regional Research & Development funding 1998-2001

Zorgmarkt, RVE’s in ziekenhuizen, Wilfred van den Brink CPC, Martin van Eeken BSC en Mascha Nieuwenhuijsen, nummer 10 oktober 2010

ZorgpleinNoord, Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn Noord-Nederland 2012

Zorgvisie, Werkers zorg en welzijnssector zijn baanvast 2 april 2013

bijlagen

69

index ➔

inhoud

geraadpleegde websites www.differencebetween.net/business/difference-between-hrm-and-hrd www.funktiemediair.nl www.hr2020.nl www.hrstrategie.nl www.innovatiemanagement.wikispaces.com www.invoorzorg.nl www.lidz.nl/lean-in-de-zorg www.mijnwoordenboek.nl www.werkenbijmmc.nl/vacatures www.personeels-beleid.nl www.sociaalplan.nl/wat-is-sociaal-plan.html www.socialeplannenendeor.nl www.time-management-op-maat.com www.werktgoed.nl www.wikipedia.nl www.zakelijk.infonu.nl

70


index (volgende) ➔

inhoud

Bijlage 3 Index A Afdelingsmanager 26, 27, 31 Afhankelijkheid 56 Ambidexterity 29 Ambulantisering 24, 25 Arbeidsbesparende technologieën 35, 46 Arbeidsmarkt 29 Arbeidsvoorwaarden 17, 37 Automatisering 35, 44

F Flexibilisering 25, 28, 30, 31, 33 Functiebeschrijving 35 Functiehuis 37 Functiewaardering 40, 41 FWG 56

B Bedrijfsmatig 46 Beroepsregistratie 31 Bezuinigingen 20, 29 Business partner 39, 41, 47, 53, 60

H Het nieuwe werken (HNW) 31 Hoofdbehandelaarschap 29 HR-cyclus 15 HRD 14 HRM 14 HRM-rollen van Ulrich 16, 40, 53 HR-performance 47

C Cao 22, 56 Competentiemanagement 24, 25, 33, 36 Contractering 30 Cultuurverandering 26, 27, 38 D Decentraliseren van besluitvorming 37 Definitie 13 Duurzame inzetbaarheid 31, 33 E Efficiency 14, 23, 34, 37 E-HRM 35, 44, 56 Emoties 57 Employability 30 Extramuralisering 20, 24

bijlagen

G Gemeenten 19, 21, 23, 24 Generiek (beschrijven) 35

I Implementeren 37, 48 Instroom 14, 29 Integraal management 44, 54 Interne klant 45 Interventies 45 K Ketens 36 Krachtenveld 39, 41, 59 Krimp 20 Kwaliteit van zorg 46

71

inhoud index (vorige)

L Lean 34 Leiderschapsontwikkeling 27 Lijnmanager 43, 45 Logistiek 35 Loonkosten 17 Loopbaanpaden 30 M Managementniveau 26, 27 Management Team (MT) 43 Maturity modellen 53 Medisch specialist 29 Mobiliteit 23, 28, 32, 43 N Nulurencontract 21, 30 O Onderwijs 23, 25 Onderzoeksmethodiek 9 Ontwikkeling 15, 33, 36, 54 Opdrachtgeverschap 31 Operationeel 16, 40, 41, 42 Oproepkrachten 30 Organisatiedoelstelling 25, 26, 35 P Paradoxen 41 Personeelsplanning 17 Personeelstekort 29 R Reorganiseren 19, 20, 29, 35 Resultaatgericht (beschrijven) 35 Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE) 37 Rollen 15, 16, 39, 53 Rolopvatting 56

72


S Salarisadministratie 40, 44 Samenwerking 23, 24, 31, 33 Shared service center 23, 42 Sociaal plan 21, 22 Speelveld 59 Stageplaatsen 29 Strategische doelen 26 Strategische personeelsplanning (SPP) 28, 29, 30 T Talentmanagement 33, 47 Teambuilding 37 Theorieën 15 Toekomstscenario 30 U Uitbesteden 43, 56 Uitstroom 14, 27, 29 Uitwisselbaar 35 V Vakbonden 21, 24, 31 Verzuim 33, 40 W Wendbaarheid 28 Werkdruk 33 Werkprocessen 34 Werkzekerheid 23, 33 Werving 15, 33, 40, 41 Wet- en regelgeving 21, 56 Wet Werk en Zekerheid 30 Z Zelfredzaamheid 24 Zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) 30 Zelfsturende teams 37, 38 Ziekteverzuim 17 Zorgpaden 35 Zorgverzekeraars 19, 21, 23, 24, 36

inhoud index

bijlagen

73

inhoud index

Lunettenbaan 59 3524 GA Utrecht Postbus 85266 3508 AG Utrecht T 030-2669400 [email protected] www.fwg.nl

inhoud index

inhoud index

‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’ gaat over de HR-manager in de zorg anno 2014, die acteert in het complexe speelveld van een continu veranderende sector. Hoe bepalen de externe ontwikkelingen concreet zijn agenda? Wat zijn de belangrijkste issues in zijn vak op dit moment? Heeft hij de tijd en de middelen om adequaat te kunnen reageren? Op basis van interviews met HR-managers uit de volle breedte van het zorgveld, geeft LiNK een prachtig beeld van de ambities en de worstelingen binnen het vak. Want wat is de haalbare en wenselijke rol van de HR-manager? Is hij verandermanager, vertrouwenspersoon, sparring partner of business partner? En: is die rol wezenlijk anders dan sinds de start van HR in de zorg? In LiNK nemen we u mee in de breedte en de diepte van het HR-vak in de zorg en gaan we in op wat de ideale rol van de HR-manager zou kunnen zijn, versus die in de praktijk. Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van HR-beleid in de zorgsector. over de rol van hr-management in de zorg

isbn/ean: 978-90-78497-08-0

over de rol van hr-management in de zorg 2014

over de rol van hr-management in de zorg

Recommend Documents