ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN SOCIAL PROFIT ORGANISATIE

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013

ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN SOCIAL PROFIT ORGANISATIE

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie

Sanne Ketelslegers Christophe Peferoen onder leiding van Prof. Dr. Alex Vanderstraeten

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013

ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN EEN SOCIAL PROFIT ORGANISATIE

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie

Sanne Ketelslegers Christophe Peferoen onder leiding van Prof. Dr. Alex Vanderstraeten

II

Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Sanne Ketelslegers Christophe Peferoen

1

Voorwoord Deze masterproef werd tot stand gebracht in samenwerking met Politiezone Gent. Daarom willen we de medewerkers van Politiezone Gent bedanken voor hun medewerking. Hun deelname was essentieel om dit onderzoek tot een goed einde te brengen. Speciale dank gaat uit naar Dhr. Hendrik Sanctorum voor zijn grote hulp bij de organisatie en verspreiding van de vragenlijsten. Ook Dhr. Filip Rasschaert, Mevr. Tania Roers en Mevr. Iris Busschaert willen we bedanken voor de ondersteuning en hulp gedurende dit onderzoek. Wij hopen dat ons onderzoek ook een bijdrage heeft geleverd aan de verdere ontwikkeling van hun organisatie.

Daarnaast gaat onze dank uit naar onze promotor Prof. Dr. Alex Vanderstraeten, aangezien hij het onderwerp voor deze masterproef heeft voorgedragen. Ook zijn verdere begeleiding en bijsturing waren een grote hulp. Vervolgens willen we Prof. Dr. Adelien Decramer bedanken, die ons steeds met raad en daad heeft bijgestaan tijdens ons onderzoek. Ook Tine Claeys willen we bedanken voor haar grote hulp bij het opstellen van het HR-rapport.

Als laatste willen we onze familie, vrienden en vriendinnen bedanken voor hun steun gedurende deze periode. In het bijzonder willen we nog Karen bedanken om onze hulplijn te zijn tijdens de statistische analyses.

2

Inhoudsopgave VOORWOORD ....................................................................................................................... 2 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................... 3 INLEIDING ............................................................................................................................. 5 1. EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT......................................................... 8 1.1. EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT-CYCLUS ................................................... 10 1.1.1.

Planning............................................................................................................. 11

1.1.2.

Opvolging .......................................................................................................... 12

1.1.3.

Evaluatie ............................................................................................................ 13

1.2. ORGANIZATIONAL SUPPORT ......................................................................................... 14 1.3. MATE VAN CONTROLE .................................................................................................. 15 1.4. VERTICALE INTEGRATIE ............................................................................................... 16 2. LOKALE POLITIE .......................................................................................................... 18 3. METHODOLOGIE........................................................................................................... 20 4. MEASURES ....................................................................................................................... 21 4.1. DE AFHANKELIJKE VARIABELEN .................................................................................. 21 4.1.1. HR outcome 1: Tevredenheid Planning – Monitoring – Evaluatie (PME)........... 21 4.1.2. HR outcome 2: Jobsatisfactie ............................................................................... 22 4.1.3. HR outcome 3: Betrokkenheid tot de organisatie ................................................. 22 4.1.4. HR outcome 5: Extra – rolgedrag ........................................................................ 23 4.1.5. HR outcome 6: Empowerment .............................................................................. 24 4.1.6. HR outcome 7: Teameffectiviteit........................................................................... 25 4.2. DE ONAFHANKELIJKE VARIABELEN ............................................................................. 26 4.2.1. Planning................................................................................................................ 26 4.2.2. Monitoring ............................................................................................................ 26 4.2.3. Evaluatie ............................................................................................................... 27 4.2.4. Verticale integratie ............................................................................................... 28 4.2.5. Mate van controle ................................................................................................. 28 4.2.6. Organizational support ......................................................................................... 29 4.3. CONTROLEVARIABELEN ............................................................................................... 30 5. ANALYSE .......................................................................................................................... 31 6. RESULTATEN .................................................................................................................. 33 7. DISCUSSIE ........................................................................................................................ 37 8. CONCLUSIE ..................................................................................................................... 40

3

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................... 41 BIJLAGEN ............................................................................................................................ 45

4

Inleiding Deze masterproef focust zich op employee performance management binnen de publieke sector. De studie onderzoekt de relatie tussen de kenmerken van het employee performance management systeem van de lokale politie en de well-being van het personeel van de lokale politie.

Employee performance management is een onderdeel van prestatiemanagement, dat eind de jaren 80 ontstond (De waal en Kerklaan, 2004). Vormen van prestatiebesturing sluiten aan bij de dan heersende gedachte van meetbaarheid en aanspreekbaarheid op prestaties van de overheid. Deze gedachtegoed werd aangekondigd als New Public Management (NPM) en was het antwoord op de kritiek die ontstond op het bureaucratisch uitgangspunt, dat niet langer aansloot op de maatschappelijke problemen en veranderingen (Hoorweg et al., 2004). New Public Management kan omschreven worden als een benadering waarbij publieke administraties kennis en ervaringen vanuit de private sector toepassen op hun eigen werking met als doel het verbeteren van de efficiëntie, de effectiviteit en de algemene performantie van hun diensten (Vigoda, 2003). Daarnaast zorgde NPM voor een verschuiving van regels en procedures naar resultaatgericht werken met duidelijke targets en tussentijdse opvolging (De Waal en Kerklaan, 2004).

Publieke organisaties die strategieën hanteren die voortvloeien uit het New Public Management paradigma, maken steevast gebruik van employee performance management systemen (Latham, Borgogni en Petitta, 2008). Employee performance management kan omschreven worden als “a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individuals and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization” (Aguinis, 2009). In de praktijk wordt employee performance management vertaald naar een prestatiecyclus op het niveau van de medewerker, die bestaat uit drie fasen: planning, opvolging en evaluatie. Een goed evaluatiesysteem vormt tevens de basis van een goed waarderingssysteem. De waardering van de medewerker wordt immers meestal gebaseerd op zijn evaluatie. Deze waardering kan zowel in financiële als niet-financiële manieren worden gegeven (Vanderstraeten, 2010).

Er wordt algemeen aangenomen dat performantie management een blijvende centrale rol zal spelen bij overheden. (Van Dooren et al., 2010). Tegelijkertijd bestaan er discussies over het 5

succes van performantie management in de praktijk en is er een nood aan verbeteringen (KPMG, 2009). Mogelijks zal de financiële crisis performantie management verder institutionaliseren. Immers, wanneer de publieke financiën onder druk komen te staan zal de nood naar ‘value for money’ van overheidsprogramma’s nog meer toenemen (Van Dooren et al, 2010). Crisis zorgt er bijgevolg voor dat organisaties zich zullen inspannen om de efficiëntie te verhogen.

Op internationaal vlak is performantie management ook gegroeid binnen het politiewezen, weliswaar met een hogere mate van voorzichtigheid en een niet te verwaarlozen weerstand vanuit de politiehiërarchieën zelf (De Maillard en Savage, 2012). Maar ook vanuit andere hoeken is er weerstand, bijvoorbeeld van de vakbonden en het operationeel personeel. Daarnaast heeft het publiek vaak tegenstrijdige eisen en kan een verandering in het politieke leiderschap leiden tot vertraging van de hervormingen (Skogan, 2008). Binnen de wetenschappelijke literatuur is er nood aan meer onderzoek over de implementatie van employee performance management in de specifieke politionele activiteiten en welke invloed het heeft op de dagelijkse taken van het politiepersoneel.

Er is consensus binnen de literatuur dat strategisch HRM een significant positieve impact heeft op de prestaties van werknemers (Delery en Detoy, 1996; Ichniowski et al., 1996). Daarnaast heeft onderzoek uitgewezen dat er een positieve associatie bestaat tussen HR systemen en praktijken en het welbevinden van personeel enerzijds, en de algemene performantie van de organisatie anderzijds (Veld, Boselie en Paauwe, 2010; Van de Voorde, Paauwe en Van Veldhvoen, 2011; Gould-williams, 2004; Decramer et al., 2012).

Deze masterproef tracht na te gaan of de positieve associatie tussen HR systemen en praktijken en het welbevinden van personeel ook plaatsvindt binnen de lokale politie. Het welbevinden van medewerkers of ‘employee well-being’ is een actueel onderwerp in de literatuur (Grand et al., 2007) en wordt omschreven als ‘the overall quality of an employee’s experience and functioning at work’ (Warr, 1987).

In het licht van de ontwikkelingen naar een employee performance gerichte aanpak bij overheden en de toenemende aandacht voor well-being van medewerkers, tracht deze studie een beter zicht te krijgen op beide begrippen. Het doel van dit onderzoek is om een beter zicht te krijgen op employee performance management in de publieke sector. Meer specifiek wordt onderzoek gedaan naar de kenmerken van het employee performance management systeem

6

van de lokale politie en de invloed van deze kenmerken op de HR-outcomes in deze organisatie.

In het volgende hoofdstuk wordt de relevante literatuur besproken en worden de hypothesen ontwikkeld die getest worden in dit onderzoek. Na de literatuurstudie komen het Employee Performance Management systeem van de lokale politie, de methodologie, de measures en de analyse met bijhorende resultaten aan bod.

7

1. Employee Performance Management Er zijn veel definities voor employee performance management voorhanden, maar algemeen kan gesteld worden dat het gaat om ‘creating a shared vision of the purpose and aims of the organization, helping each individual employee to understand and recognize their part in contributing to them, and in so doing to manage and enhance the employee performance of both individuals and organization’ (Fletcher en Williams, 1996).

De performantie kan gemeten worden aan de hand van gedragingen, resultaten of beiden. Daarnaast zijn er ook performantie systemen die eerder kijken naar processen en waarbij de aandacht wordt gevestigd op het verwerven van competenties (Aguinis en Pierce, 2008). In de praktijk wordt employee performance management vertaald naar een prestatiecyclus op het niveau van de medewerker, die bestaat uit drie fasen: planning, opvolging en evaluatie. De waardering van de medewerker focust zich vooral op het erkennen en herkennen van de verdienste van de medewerker en van succesvolle resultaten. Om deze resultaten te behalen, moeten medewerkers over bepaalde competenties beschikken (Vanderstraeten, 2010).

Er is een duidelijke link tussen human resource management (HRM) en employee performance management. De implementatie van employee performance management houdt immers een coördinatie van HRM praktijken in, opdat zowel huidige als toekomstige prestaties gemaximaliseerd worden (den Hartog, Boselie en Paauwe, 2004). De evaluatie van de medewerker als afzonderlijk Human Resource Management-praktijk wordt vervangen door een meer integrale en holistische benadering van de medewerker aan de hand van een Employee Performance Managementsysteem. Er vindt een overgang plaats naar een meer geïntegreerde en strategische benadering van performantiemanagement in Human Resource Management (Aguinis en Pierce, 2008).

Een goede implementatie van employee performance management kan erg voordelig zijn voor een organisatie. Zo hebben organisaties met formele en systematische performantie systemen 51% meer kans om betere financiële resultaten te behalen en 41% meer kans om te scoren op bijkomende resultaten zoals klantentevredenheid en personeelsverloop (Cascio, 2006). Daarnaast toont Guest (1999) aan dat wanneer organisaties een breder pakket van HRM praktijken toepassen, werknemers meer tevredenheid, job zekerheid en motivatie ervaren, alsook minder werkdruk.

8

Een andere reden waarom performantie management aan populariteit heeft gewonnen, is dat het bruikbare informatie oplevert voor de besluitvorming in andere HRM en ontwikkelingsactiviteiten. Daarnaast wordt deze informatie gebruikt bij het nemen van beslissingen over beloningen en allocatie van middelen, bij de opvolgingsplanning en bij het bepalen van strategieën met betrekking tot het personeel (Aguinis en Pierce, 2008).

Er zijn echter ook nadelen verbonden aan de implementatie van employee performance management binnen de politie. Zo toont onderzoek aan dat werknemers meer stress ervaren door de verhoogde werkdruk die voornamelijk te wijten is aan de focus die nu komt te liggen op output en het afleggen van verantwoording (Long, 2003; Hoque et al., 2004; Dick, 2011). Daarnaast hebben hervormingen in de publieke sector vooral aandacht gevestigd op het verbeteren van de dienstverlening, maar in de praktijk zien we dat de drijvende kracht achter verandering vaak efficiëntie is, en dit soms zelfs ten koste van de dienstverlening (Long, 2003). Bouckaerts en Peters (2002) stellen ten slotte dat performantie management de ‘Achilles hiel’ is van hervormingen binnen de publieke sector. Zo kan het implementeren van een inadequaat systeem van performantie management zorgen voor een vals gevoel van zekerheid. Performantie management levert immers veel informatie op voor het management. Wanneer deze informatie echter foutief is, kunnen middelen en activiteiten verkeerd aangewend worden. Uiteindelijk blijkt dan dat het hanteren van nieuwe management praktijken die samengaan met inadequate of zelfs contraproductieve performantie metingen en management systemen zelfs meer negatieve gevolgen kunnen hebben dan wanneer er geen hervormingen plaatsvinden

Deze studie zal zich specifiek richten op een aantal essentiële kenmerken van employee performance management in relatie met HR-outcomes. Het performance management proces van een organisatie is onderhevig aan de interpretatie van de individuele werknemer. Guest (1999) beweert dat de impact van HRM-praktijken zoals performance management onderworpen is aan de perceptie en de evaluatie van de werknemer met deze praktijken. De reactie van de medewerkers op het gehanteerde systeem kan dus tegenstrijdig zijn met de vooropgestelde verwachten van de organisatie (Selden en Sowa, 2011). Organisaties kiezen voor HRM-praktijken die een positieve impact zouden moeten hebben voor de organisatie, dit neemt niet weg deze praktijken negatief gepercipieerd kunnen worden door werknemers.

9

Paauwe en Richardson (1997) toonde aan dat HRM praktijken die de well-being van de medewerker voor ogen hebben, leiden tot positieve HR-outcomes, zoals betrokkenheid, motivatie en tevredenheid. Ook de veerkracht en de stressbestendigheid van medewerkers wordt hierdoor verhoogd (Hondeghem et a., 2012). Dit leidt ertoe dat de organisatie betere prestaties zal neerzetten (Appelbaum et al., 2000). HR-praktijken kunnen echter ook een negatieve impact hebben op het welbevinden van de werknemers. Ze kunnen immers leiden tot personeelsverloop, burn-out, absenteïsme, spanning en stress, wat dan weer aanleiding geeft tot minder goede prestaties van de organisatie (Van De Voorde et al., 2011). Het is dus belangrijk dat een organisatie HR-praktijken installeert die zowel negatieve HRoutcomes vermijden, als een positief synergetisch effect hebben op het welzijn van de medewerker (Grand et al., 2007).

Deze masterproef focust zich op zes positieve outcomes namelijk tevredenheid van de gesprekken, jobsatisfactie, betrokkenheid tot de organisatie, extra-rolgedrag, empowerment en teameffectiviteit. In het vervolg van deze studie wordt onderzocht in welke mate de gepercipieerde aspecten van het employee performance management systeem invloed hebben op deze positieve HR-outcomes. Om die reden worden zes hypothesen opgesteld vanuit de theorie. De eerste drie richten zich op de employee performance cyclus. Meer bepaald in hoeverre dat planning (H1), opvolging (H2) en evaluatie (H3) van medewerkers invloed heeft op de HR-outcomes. Daarnaast wordt gemeten in welke mate het politiepersoneel ondersteund wordt door de organisatie en in welke mate dit invloed heeft op de HR-outcomes (H4). Ook de mate van controle wordt gelinkt aan de outcomes. Ten slotte wordt gemeten in welke mate de medewerkers op de hoogte zijn van de doelstellingen van de lokale politie en in hoeverre dit invloed heeft op de HR-outcomes.

1.1. Employee Performance Management-cyclus Employee performance management systemen zijn cyclische en continue processen op het niveau van de medewerker die drie fasen omvat (Storey en Sisson, 1993). De eerste fase bestaat uit het bepalen van objectieven en doelstellingen. De tweede fase bevat feedback en opvolging. Deze feedback is gebaseerd op de objectieven die werden opgesteld in de eerste fase. Ten slotte wordt de performantie geëvalueerd in de derde fase (Storey en Sisson, 1993; Ainsworth en Smith, 1993; Latham, 2007). Een goed evaluatiesysteem vormt tevens de basis van een goed waarderingssysteem. De waardering van de medewerker wordt immers meestal 10

gebaseerd op zijn evaluatie. Deze waardering kan zowel in financiële als niet-financiële manieren worden gegeven (Vanderstraeten, 2010).

De achterliggende gedachte van de systeembenadering is dat de effectiviteit van elke fase afhankelijk is van de andere fasen. Wanneer alle fasen een coherent systeem vormen, zal het effect van het systeem op de performantie dus groter zijn dan die van de som van de individuele effecten van de onderdelen (Delery, 1998).

Aansluitend worden de verschillende fasen van de prestatiecyclus besproken, namelijk planning, opvolging en evaluatie.

1.1.1. Planning Planning, oftewel goal-setting (Latham, 2004), is belangrijk binnen de publieke sector. Onder invloed van New Public Management wordt in de overheidssector immers veel waarde gehecht aan duidelijke organisatiedoelen en bijhorende prestatiemetingen (De Waal en Kerklaan, 2004). De goal-setting theorie verklaart dat mensen ernaar streven om doelstellingen te bereiken om zo aan hun emoties en verlangens tegemoet te komen. Dit zal leiden tot individueel gedrag en dus tot prestaties. Volgens de theorie resulteren meer uitdagende doelen in hogere niveaus van prestaties, zolang ze als valabel worden aangenomen (Houldsworth en Jarsinghe, 2006).

De prestaties van medewerkers zullen dus hoger liggen wanneer individuen specifieke doelen opgelegd krijgen, die uitdagend maar haalbaar zijn en wanneer feedback wordt gegeven op de bereikte prestaties (Armstrong, 2010). Doelstellingen worden best SMART geformuleerd. Dit wil zeggen dat doelstellingen Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden geformuleerd moeten worden (Buelens et al., 2011).

Daarnaast leidt goal setting tot tevredenheid van medewerkers wanneer zij hun acties als effectief aanschouwen en als ze inzien dat het doel bereikbaar is (Latham en Brown, 2006). Anderzijds zijn er ook een aantal risico’s verbonden aan goal-setting, zoals doelen te hoog instellen, een te smalle focus, kans op onethisch gedrag, aantasting van de organisatiecultuur en een verminderde intrinsieke motivatie. Ordóñez et al. (2009) hebben het over “Goals gone wild”. 11

Een ander nadeel is dat medewerkers die sterk gefocust zijn op het realiseren van hun eigen doelstellingen minder zullen bijdragen aan het bereiken van de doelen van het team of de afdeling (Vanderstraeten, 2010). De publieke sector heeft nog een aantal specifieke kenmerken die de invloed van goal-setting op medewerkers kan verminderen. Zo is er een zwakke link tussen prestaties en beloningen. Daarnaast zorgen het groot aantal procedures en regels dat het behalen van resultaten in het gedrang kan komen (Wright, 2001).

Onderzoek bij politieagenten verschaft gelijkaardige resultaten. Indien doelstellingen als te hoog worden gepercipieerd, zal dit leiden tot een positief resultaat op het vlak van specifieke prestaties, zoals de score op promotie-examens. De waargenomen inzet daarentegen vertoont een negatieve score, aangezien het proberen te behalen van te hoge doelstellingen gepaard gaat met emotionele uitputting (Hurabluik et al., 2012).

Vervolgens tonen Tseng et al. (2008) aan dat medewerkers die bezig zijn met prestatie, groei en ontwikkeling een verhoogde betrokkenheid kunnen vertonen wanneer ze uitdagende doelstellingen krijgen. Onderzoekers hebben echter nog niet consistent kunnen aantonen dat betrokkenheid bij uitdagende doelen op langere termijn voordelen blijft opleveren (Fried en Slowik, 2004).

Samengevat kan besloten worden dat prestaties toenemen wanneer medewerkers uitdagende en haalbare doelen nastreven. Toch zijn er een aantal auteurs die stellen dat goal-setting kan leiden tot nefaste neveneffecten en dat rekening gehouden moet worden met een aantal invloeden in de publieke sector die het effect kunnen doen afnemen. Daarom volgende hypothese:

H1: Personeelsleden die een hoger niveau van goal-setting ervaren, zullen hoge positieve HRoutcomes hebben.

1.1.2. Opvolging Employee Performance Management verschilt van het traditionele Management by Objectives (MBO) doordat ze aandacht schenkt aan communicatie en overleg met de medewerker tijdens de opvolging (Armstrong 2010).

12

In de opvolgingsfase gaan medewerkers effectief over tot actie. Tijdens het verwezenlijken van hun prestaties is regelmatige bijsturing en het ontvangen van feedback essentieel. De meest bekende vorm van feedback is het functioneringsgesprek (Vanderstraeten, 2010). Het doel van opvolging is om voortgang te rapporteren, lessen te identificeren en verbeteringen aan te brengen tijdens de uitvoering van prestaties (Jacobs et al., 2010).

Locke en Latham (2002) refereren in hun goal-setting theorie eveneens naar het belang van feedback van de leidinggevende. Zonder deze terugkoppeling is het voor de medewerker onmogelijk te weten of hij in de goede richting aan het werken is om zijn doelstellingen te bereiken. De nauwkeurigheid van de feedback bepaald grotendeels het succes van employee performance management (Bernardin en Russel, 1998). Consistente en accurate feedback laat immers toe om vorige resultaten te beoordelen en leidt zo tot betere toekomstige prestaties (Vanderstraeten, 2010). De nauwkeurigheid van de feedback van de leidinggevende bepaalt tevens het succes van Employee Performance Management. (Bernardin en Russel, 1998)

Onderzoek toont aan dat medewerkers nood hebben aan feedback (Ashford, 1986). Echter, enkel positieve feedback zal geapprecieerd worden en eventuele negatieve feedback zullen medewerkers van zich afzetten. Positieve feedback wordt bovendien aanschouwt als meer accuraat. Dit leidt ertoe dat positieve feedback meer positieve reacties ten aanzien van de prestatiemetingen en tevredenheid met het opvolgingssysteem teweegbrengt (Jawahar, 2006).

Werknemers die constructieve feedback krijgen, voelen zich meer gerespecteerd door hun oversten en ervaren doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie. Dit leidt tot een verhoogde job tevredenheid en extra-rolgedrag (Sommer en Kulkarni, 2012). Daarnaast kan feedback gebruikt worden als een managementinstrument om empowerment teweeg te brengen bij medewerkers (Cho en Faerman, 2010).

Vandaar, de volgende hypothese:

H2: Personeelsleden die resultaatgericht opgevolgd worden, zullen hoge positieve HRoutcomes hebben.

1.1.3. Evaluatie Evaluatie is een onmisbaar onderdeel van performance management. Het is een objectieve, rationele en systematische manier om de prestaties van medewerkers te managen in de 13

organisatie (Chiang en Birth, 2010). Aan de hand van prestatiebeoordeling kunnen organisaties aantonen dat hun doelstellingen bereikt worden en dat er een verbetering plaatsvindt in prestaties (Abu-Doleh en Weir, 2007).

Bij employee performance management staat een resultaatgerichte beoordelingstechniek centraal. Enkel de resultaten die bereikt worden door de medewerkers zijn van belang. Om een objectief oordeel te kunnen vellen is het essentieel dat de beoordelingscriteria helder zijn en gemeten kunnen worden (Van den Broek et al., 2000).

Het evaluatiesysteem van de lokale politie staat beschreven in deel VII van het Koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten.

Empirisch onderzoek toont aan dat een effectieve beoordeling, namelijk een beoordeling op resultaten, leidt tot een aantal belangrijke positieve HR-outcomes, zoals een toegenomen arbeidsproductiviteit en kwaliteit, job tevredenheid, betrokkenheid en vertrouwen (Ghorpade et al. 1995; Guthrie, 2001; Kuvaas, 2008; Mayer en Davis, 1999; Pettijohn et al., 2001). Evaluaties hebben ook een directe invloed op jobsatisfactie (Abu-doleh en Weir, 2007). Daarom volgende hypothese:

H3: Personeelsleden die resultaatgericht geëvalueerd worden, zullen hoge positieve HRoutcomes hebben.

1.2. Organizational support Organizational support is de mate waarin bijdragen van de medewerkers door hun organisatie worden gewaardeerd (Eisenberger, Fasolo, en Davis-LaMastro, 1990). Ook de mate waarin rekening wordt gehouden met het welzijn en sociaal-emotionele behoeften van de medewerkers is een onderdeel van de organizational support binnen een organisatie. De gepercipieerde organizational support is de mate waarin medewerkers geloven dat hun bijdragen door hun organisatie worden gewaardeerd. Er kan worden aangenomen dat medewerkers betere prestaties zullen leveren als ze een hoge mate van gepercipieerde organizational support ervaren.

14

Social exchange theoretici argumenteren dat beloningen zoals een hoger loon, promoties, betere werkomstandigheden, jobverrijking,… die op vrijwillige basis worden genomen door de organisatie als waardevoller worden beschouwd dan wanneer deze beslissingen worden opgelegd door bijvoorbeeld de overheid of door vakbondsonderhandelingen (Rhoades en Eisenberger, 2002; Eisenberger et al., 1986; Eisenberger, Cummings, Armeli, en Lynch, 1997).

Volgens Eisenberger et al. (1990) vormen medewerkers globale opvattingen over de mate waarin de organisatie hun bijdragen waardeert en bezorgd is over hun welzijn. Als de organizational support binnen een organisatie als positief wordt beschouwd, zal dit een aantal positieve HR outcomes hebben, zoals een grotere jobsatisfactie, een grotere betrokkenheid en minder ziekteverzuim.

In een onderzoek van Armeli, Eisenberger, Fasolo en Lynch (1998) werd bevestigd dat politiemedewerkers (vooral diegene met sterke sociaal-emotionele behoeften) die een hoge mate van gepercipieerde organizational support ervaren, performanter zullen zijn. Een andere empirische studie toont aan dat een hoge gepercipieerde organizational support leidt tot een hogere mate van betrokkenheid (Currie and Dollery, 2006). Uit het voorgaande kunnen we volgende hypothese afleiden:

H4: Personeelsleden die een hogere mate van organizational support ervaren, zullen hoge positieve HR-outcomes hebben.

1.3. Mate van controle In de wetenschappelijke literatuur is er al sinds lange tijd heel wat discussie over hoe het management zijn medewerkers het best controleert. Fayol (1916) was van mening dat medewerkers zeer strikt moest gaan controleren. Een duidelijke top down structuur was zeer belangrijk en alle opdrachten moesten op een eenduidige manier worden uitgevoerd. Voor Weber waren duidelijke, uniforme regels een belangrijke manier om een degelijke controle te kunnen uitoefenen op werknemers.

Volgens Ouchi (1977) moet controle worden gezien als een proces van meting en evaluatie van gedrag en/of outputs. Maguire (2003) definieert structurele controle als het formele administratieve apparaat dat een organisatie instelt om in coördinatie en controle te voorzien. 15

Hoe complexer een organisatie is hoe groter de structurele controle zal zijn. Ook de mate waarin hiërarchie belangrijk is binnen de organisatie draagt bij tot de mate waarin structurele controle aanwezig zal zijn. Aangezien de meeste politiekorpsen een complexe organisatiestructuur hebben met een sterke drang naar hiërarchie is de structurele controle binnen de politie meestal hoog.

Het principe van tight vs loose control handelt over de interne structuur van de organisatie. In organisaties die eerder een losse controle hebben werknemers niet het gevoel dat ze aan gemaakte kosten moeten denken, worden afspraken voor vergaderingen maar ‘bij benadering’ vastgelegd en zijn grappen over het bedrijf en de job frequent. Werknemers die in een organisatie werken met een strakke controle moeten erg kostenbewust werken, moeten zich stipt aan tijdstippen voor vergaderingen houden en kunnen of mogen zelden grappen maken over hun job of bedrijf.

Werknemers die een hoge mate van loose control ervaren, zullen hoog scoren op HRoutcomes zoals jobsatisfactie, performantie, motivatie en zullen eerder laag scoren op zaken zoals rolstress, absenteïsme en turnoverintentions (Spector, 1986). Uit bovenstaande volgt volgende hypothese:

H5: Personeelsleden die een hoger niveau van tight control ervaren, zullen lage positieve HRoutcomes hebben.

1.4. Verticale integratie Verticale integratie is het integreren van de HRM praktijken in de strategische doelen van de organisatie (Schuler en Jackson, 1987). Verticale integratie is met andere woorden het HRM beleid afstemmen op de primaire doelen van de organisatie (Whright en Snell, 1998). Het gaat hier dus over de strategische kant van het HRM beleid.

Bij verticale integratie is het belangrijk dat de organisatie de HRM praktijken, de competenties van zijn medewerkers en het gedrag van zijn medewerkers linkt aan de strategische doelen van de organisatie (Whright en Snell, 1998). Individuele doelen, competenties en gedragingen moeten kunnen worden afgestemd op de algemene doelstellingen van de organisatie. Hierdoor moeten de HRM praktijken zowel afgestemd worden op de doelen van de organisatie als op de doelen van de medewerkers. Om deze 16

organisatiedoelen over te brengen naar de individuele medewerkers van de organisatie is een cascadesysteem van groot belang (Vanderstraeten, 2010).

Belangrijk hierbij is ook dat de medewerker de strategische doelen van de organisatie begrijpt. Hiervoor wordt het concepet ‘line of sight’ gebruikt (Bosswell, 2006). Line of sight is immers het concept waarbij medewerkers de doelstellingen van de organisatie begrijpen en begrijpen hoe ze hieraan kunnen meewerken.

Empirisch onderzoek toont aan dat medewerkers die duidelijk voor ogen hebben wat de organisatiedoelstellingen zijn en die de kans krijgen om hieraan mee te werken hoger zullen scoren op enkele positieve HR-outcomes zoals jobsatisfactie en commitment en laag zullen scoren op outcomes als turnover intentions en jobspanning (Bosswell, 2006).

H6: Personeelsleden die een hoger niveau van verticale integratie ervaren, zullen hoge positieve HR-outcomes hebben.

17

2. Lokale Politie Traditioneel management en supervisie binnen de politie legde de nadruk op compliance via de militaire ‘command-and-control’ doctrine, waarbij output belangrijker was dan de eigenlijke sociale resultaten (Crank, 2003). Door de opkomst van ‘community policing’ is de focus nu verschoven naar het ontwikkelen van partnerschappen met de gemeenschap en een probleemoplossende aanpak van criminaliteit en onveiligheidsgevoelens. De denkwijze van community policing sluit ook aan bij organisatorische veranderingen, meer publieke verantwoording, gedecentraliseerde autoriteit en de empowerment van politieagenten (Lumb en Breazeale, 2002). Community policing heeft dus gezorgd dat New Public Management ook zijn intrede heeft gevonden in het politiewezen.

Inherent aan het NPM, wordt ook employee performance management toegepast binnen de politie. Dit wordt geïllustreerd door het evaluatiesysteem van de personeelsleden van de geïntegreerde politie, dat geregeld wordt in deel VII van het Koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. Dit evaluatiesysteem houdt een beoordeling van de beroepsbekwaamheid in en gaat hoofdzakelijk na hoe het personeelslid heeft gefunctioneerd en in welke mate de vooropgestelde doelstellingen bereikt zijn. Daarnaast draagt de evaluatie bij tot het verbeteren van de prestaties en levert het nuttige inlichtingen voor het beleid van het personeel in de geïntegreerde politiediensten.

De evaluatie geschiedt tweejaarlijks en vangt aan met een planningsgesprek. Hierin worden de individuele en operationele doelstellingen schriftelijk vastgelegd. Gedurende de evaluatieperiode kan een functioneringsgesprek gehouden worden, mits bijzondere omstandigheden dit toelaten. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer wijzigingen in de organisatie of in de functionering aangepaste doelstellingen vereisen. Het evaluatiegesprek sluit de evaluatieperiode af. Tijdens dit gesprek bespreken de geëvalueerde en de evaluator de drie evaluatiedomeinen en gaan ze na hoe de geëvalueerde heeft gefunctioneerd en in welke mate hij of zij de vastgestelde doelstellingen heeft bereikt. De drie evaluatiedomeinen zijn de volgende: (1) de overeenstemming van de beroepsbekwaamheden van het personeelslid met het competentieprofiel van de uitgeoefende functie; (2) de houding ten aanzien van de waarden van de politiediensten; en (3) het realiseren van doelstellingen. 18

Tijdens het evaluatieproces wordt aan de geëvalueerde drie partiële vermeldingen - één per evaluatiedomein - en een eindvermelding toegekend. De mogelijkheden waaruit de evaluator kan kiezen zijn ‘goed’, ‘bevredigend’ of ‘onvoldoende’ (K.B. 30 maart 2001).

In 2010 werd een onderzoek gevoerd naar de evaluatie van het politiepersoneel door de algemene inspectiedienst van de politie (AIG). Dit rapport bracht enkele pijnpunten van het evaluatiesysteem aan het licht. Zo zou de inhoud van de evaluaties te abstract zijn en te weinig afgestemd zijn op de realiteit. Bovendien wordt het huidig evaluatiesysteem door het politiepersoneel niet ervaren als een instrument dat aanzet tot betere prestaties. Daarnaast wordt het evaluatiesysteem niet tijdig toegepast in alle politiezones. Volgens het onderzoek hadden minstens 45% van de politiezones de evaluatie van hun personeel niet afgehandeld op de voorziene datum. Ten slotte bleek dat voor het afsluiten van de enquête 18% van de medewerkers nog geen evaluatiegesprek hadden ondergaan. Redenen waarom de evaluaties nog niet of laattijdig werden uitgevoerd, waren omdat er te weinig tijd beschikbaar was, omdat de evaluaties zelf te veel tijd in beslag namen en omdat de evaluatieprocedure te omslachtig is.

19

3. Methodologie Het doel van dit onderzoek is om een beter zicht te krijgen op employee performance management in de publieke sector. Meer specifiek wordt onderzoek gedaan naar de kenmerken van het employee performance management systeem van de lokale politie en de invloed van deze kenmerken op de well-being van de medewerkers. Deze well-being wordt gemeten aan de hand van zes positieve HR-outcomes, namelijk tevredenheid van gesprekken, jobsatisfactie, betrokkenheid tot de organisatie, extra-rolgedrag, empowerment en teameffectiviteit.

Het onderzoeksdesign van deze studie is kwantitatief, cross-sectioneel en deductief.

De datavergaring gebeurde aan de hand van een vragenlijst en vond plaats gedurende de maanden november en december 2012. De respondenten konden de bevraging online invullen via het softwareprogramma Qualtrics (een online survey platform) 1 . Het voordeel van dit programma was dat de bevragingen eenvoudig konden worden verspreid en dat een anonieme verwerking gegarandeerd kon worden.

De vragenlijst werd voorafgegaan door een pre-testing. Deze testresultaten werden gebruikt om de definitieve vragenlijst op te stellen. De vragenlijst werd verstuurd naar 1229 personeelsleden. Na een periode van opvolging via mail, resulteerde deze bevraging in data van 356 medewerkers. Dit is een responsgraad van 28.97%. SPSS software werd gebruikt om de gegevens statistisch te verwerken.

1

https://www.qualtrics.com/

20

4. Measures Bij de samenstelling van de vragenlijst lag de focus op de kenmerken van employee performance systemen, namelijk planning, opvolging, evaluatie, verticale integratie, mate van controle en de organizational support. Dit zijn de onafhankelijke variabelen van het onderzoek en werden reeds in theorie besproken. Daarnaast komen de HR-outcomes (tevredenheid planning

–

monitoring

-

evaluatie,

jobsatisfactie,

extra-rolgedrag,

betrokkenheid,

teameffectiviteit en empowerment) en de controlevariabelen aan bod.

4.1. De afhankelijke variabelen Om te komen tot een gereduceerde dataset werd bij elke afhankelijke variabele een factoranalyse uitgevoerd. De constructen werden steeds hervormd tot één nieuwe factor.

4.1.1. HR outcome 1: Tevredenheid Planning – Monitoring – Evaluatie (PME) De tevredenheid betreffende planning, monitoring en evaluatie (PME) betreft de mate waarin de medewerkers tevreden zijn met de manier waarop hun doelstellingen bepaald worden (planning), de manier waarop ze opgevolgd worden en feedback krijgen (monitoring) en de manier waarop ze geëvalueerd worden (evaluatie).

Het construct tevredenheid PME werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 3 items.

Hoe tevreden bent u met: -

De manier waarop uw doelstellingen bepaald worden?

-

De manier waarop u wordt opgevolgd?

-

De manier waarop u geëvalueerd wordt?

De Cronbach’s Alpha van deze vragencluster bedraagt 0.919 (α = .919). Na het toepassen van een factoranalyse, wordt één factor bekomen, (TEVREDENHEID PME). 21

4.1.2. HR outcome 2: Jobsatisfactie Jobsatisfactie wordt omschreven als het positief gevoel, vanwege de job of de job-ervaring van een persoon. Het is een attitude die gebaseerd is op een evaluatie van relevante aspecten van het werk en de werksituatie (Locke, 1976). Hierbij wordt benadrukt dat jobsatisfactie geen dagelijkse of herhaaldelijk fluctuerende houding is die bij het minste of geringste verandert. Integendeel, Vogelaar (1990) beschouwt dit als een ‘welbewuste, op veel relevante informatie gebaseerde en sterk met het gedrag samenhangende evaluatie van het werk’. Deze stabiliteit is van belang aangezien het uitgesloten is om deze variabele als een momentopname te meten bij medewerkers indien deze houding constant zou fluctueren.

Het construct jobsatisfactie werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 3 items (Camman, Fichman, Jenkins & Klesh, 1979). -

In het algemeen werk ik graag bij deze politiezone.

-

In het algemeen hou ik niet van mijn functie.

-

Alles in overweging genomen heb ik een vrij goed gevoel bij mijn functie.

Deze vragencluster heeft een Cronbach’s Alpha van 0.761 (α = .761). Factoranalyse werd ingezet voor datareductie. Er werd één nieuwe factor geconstrueerd (JOBSATISFACTIE).

4.1.3. HR outcome 3: Betrokkenheid tot de organisatie Betrokkenheid wordt gedefinieerd als de loyaliteit van de werknemer, integratie van individuele en organisatiedoelstellingen, identificatie met of gehechtheid aan de organisatie en sterke verlangens om lid te blijven van de organisatie (Paul en Anatharaman, 2004). Betrokken medewerkers zijn loyale en productieve leden van de organisatie die zich identificeren met de organisatiedoelstellingen en waarden (Pepe, 2010). Daarnaast moet de nadruk zeker gelegd worden op het vrijwillig karakter. Organizational commitment kan een organisatie niet opdringen aan zijn medewerkers (Gellatly, Hunter et al., 2009).

Het construct betrokkenheid werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 6 items (Meyer, Allen en Smith, 1993). 22

-

Ik zou heel tevreden zijn indien ik de rest van mijn loopbaan bij deze politiezone zou kunnen vervolledigen.

-

Ik heb echt het gevoel dat de problemen van deze politiezone mijn eigen problemen zijn.

-

Ik voel mij niet helemaal thuis bij deze politiezone.

-

Ik ben niet emotioneel gehecht aan deze politiezone.

-

Ik voel mij niet als ‘een deel van de familie’ bij deze politiezone.

-

De politiezone betekent veel voor mij.

De betrouwbaarheidsanalyse toont een Cronbach’s Alpha van 0.788 (α = .788). Na de toepassing van een factoranalyse wordt deze vragencluster gereduceerd tot één factor (BETROKKENHEID).

4.1.4. HR outcome 5: Extra – rolgedrag Extra-rolgedrag is het gedrag dat nuttig is binnen een organisatie, maar dat niet is vastgelegd in de functieomschrijving. In de literatuur kent men dit begrip beter onder de naam ‘organizational citizenship behavior’ (OCB). Organ (1988) definieert dit concept als individueel gedrag dat discretionair is, niet direct of expliciet erkend wordt door het formele beloningssysteem en de goede werking van de organisatie bevordert. Extra rolgedrag ondersteunt de sociale en psychologische omgeving waarin de taakuitvoering plaatsvindt (Organ, 1997). OCB wordt gerelateerd aan verschillende organisatieresultaten

zoals

productiviteit,

efficiëntie,

kostenvermindering

en

klantentevredenheid (Podsakoff et al., 2009). Daarnaast geeft de theorie van Schuler en Jackson (1987) aan dat de fit tussen strategie en HR praktijken gemeten kan worden aan de hand van rolgedrag van medewerkers.

Het construct rolgedrag werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 6 items. -

Ik werk altijd samen met anderen en schuif mijn eigen belangen opzij ten voordele van het team of de politiezone.

-

Ik ken en volg de procedures van de politiezone, zelfs als deze procedures mij niet uitkomen. 23

-

Ik bied altijd mijn hulp aan om de doelen van het team of de politiezone te helpen realiseren; zelfs als dit niet tot mijn taken behoort.

-

Ik vermijd taken die niet tot mijn functie behoren met het argument dat ik dit de verantwoordelijk vind van iemand anders.

-

Ik doe speciale moeite om anderen te feliciteren voor wat ze bereiken.

-

Ik ben altijd op zoek naar nieuwe kennis en vaardigheden, zowel van collega’s als van nieuwe uitdagende opdrachten.

De Cronbach’s Alpha van deze vragencluster bedraagt 0.743 (α = .743). Na het toepassen van een factoranalyse, kan verder gewerkt worden met één factor (EXTRA-ROLGEDRAG).

4.1.5. HR outcome 6: Empowerment Conger en Kanungo (1988) definiëren empowerment als het proces waarin de formele autoriteit gedeeld wordt door alle medewerkers of waarin zij controle uitoefenen over de middelen van de organisatie. Dit gebeurt bijvoorbeeld door medewerkers een reeks opdrachten toe te wijzen die gepaard gaan met een zekere beslissingsbevoegdheid (Kazlauskaite et al, 2012). Binnen dienstverlenende organisaties kan empowerment een belangrijke rol spelen, aangezien een hoge graad van empowerment leidt tot meer gemotiveerde medewerkers, lagere turnover intention, verhoogde productiviteit, betere kwaliteit van de dienstverlening, een hogere omzet, meer loyaliteit van de klanten en een betere toepassing van de kennis en vaardigheden van de medewerkers (Lashley, 1995; Bowen en Lawler, 1992; Mullins, 2005).

Het construct empowerment werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 12 items. -

Mijn werk is zeer belangrijk voor mij.

-

De zaken die ik in mijn functie doe, vind ik zinvol.

-

Het werk dat ik doe is betekenisvol voor mij.

-

Ik ben er van overtuigd dat ik bekwaam ben om mijn functie uit te voeren.

-

Ik vind dat ik over voldoende capaciteiten beschik om mijn functie uit te voeren.

-

Ik beschik over de juiste vaardigheden die nodig zijn voor mijn functie.

-

Ik heb veel vrijheid om te bepalen hoe ik mijn functie doe.

-

Ik kan zelf beslissen hoe ik aan mijn werk begin. 24

-

Ik heb een ruime mate van onafhankelijkheid en vrijheid bij het uitoefenen van mijn functie.

-

Ik heb een grote invloed op wat er gebeurt in mijn team.

-

Ik heb een grote mate van controle over wat er gebeurt in mijn team.

-

Ik heb aanzienlijke invloed op wat er gebeurt in mijn team.

Deze vragencluster heeft een Cronbach’s Alpha van 0.875 (α = .875). Voor datareductie werd een factoranalyse aangewend, waaruit één factor naar voor komt (EMPOWERMENT).

4.1.6. HR outcome 7: Teameffectiviteit Het feit dat mensen samenwerken betekent niet noodzakelijk dat ze een team vormen. Een team bestaat uit een relatief kleine groep mensen die beschikken over complementaire vaardigheden en die zich samen inzetten voor een gemeenschappelijk einddoel, dat vertaald wordt in een reeks van performantiedoelstellingen. Een team ontwikkelt bovendien een gemeenschappelijke aanpak en de teamleden achten elkaar verantwoordelijk voor de bereikte resultaten (Katzenbach, J.R. en Smith, D.K., 1993). Wanneer men spreekt over teameffectiviteit, heeft men het zowel over de performantie van het team als de levensvatbaarheid (viability) ervan. Teamperformantie wordt gedefinieerd als de gewenste output van het team. Deze output kan betrekking hebben op producten, diensten, informatie en beslissingen. Levensvatbaarheid van het team houdt daarnaast ook rekening met de tevredenheid van de teamleden, participatie en bereidheid om met elkaar samen te werken (Campion, M.A. e.a., 1993).

Het construct team effectiviteit werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 3 items. -

Ik ben tevreden met de prestaties van dit team.

-

In de toekomst zou ik willen blijven werken bij dit team.

-

Als team hebben we al veel bijgeleerd.

Op deze vragencluster werd een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd, met als resultaat een Cronbach’s Alpha van 0.888 (α = .888). Factoranalyse reduceert deze 3 items tot één factor (TEAMEFFECTIVITEIT). 25

4.2. De onafhankelijke variabelen 4.2.1. Planning De planningsfase van het employee performance systeem gebeurt op basis van een planningsgesprek waar aandacht besteed wordt aan taken, gedrag, competenties, resultaten zonder targets, resultaten met targets, individuele doelstellingen, teamdoelstellingen en waarden. Deze elementen komen tevens terug bij de opvolgings- en evaluatiefase.

Het construct planning werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 7 items (Decramer et al., 2012). -

Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we welk gedrag gewenst is bij de uitoefening van mijn job.

-

Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we welke competenties ik dien te verwerven.

-

Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we de resultaten die ik dien te behalen, zonder daarbij targets of streefdoelen te formuleren.

-

Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we de resultaten die ik dien te behalen en de daarbij horende targets of streefdoelen.

-

Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we teamdoelstellingen die moeten behaald worden.

-

Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we persoonlijke doelstellingen die ik moet behalen.

-

Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de uit te voeren taken.

-

Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de waarden van de politiezone

De betrouwbaarheidsanalyse van dit onderzoek toont een Cronbach’s Alpha van 0.906 (α : .906). Na het toepassen van een factoranalyse, kan verder gewerkt worden met één factor (PLANNING).

4.2.2. Monitoring 26

Gedurende de opvolgingsfase wordt er feedback voorzien aan de medewerkers aan de hand van een functioneringsgesprek (Vanderstraeten, 2010). De elementen uit de planningsfase zijn hier ook van toepassing.

Het construct opvolging werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 7 items (Decramer et al., 2012): -

Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we mijn gedrag.

-

Mijn competenties worden besproken tijdens het functioneringsgesprek.

-

Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn resultaten zonder daarbij specifieke targets of streefdoelen te bekijken.

-

Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn resultaten aan de hand van specifieke targets of streefdoelen.

-

Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van onze teamdoelstellingen.

-

Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn individuele doelstellingen.

-

Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de taken die ik heb uitgevoerd.

-

Tijdens mijn functioneringsgesprek bespreken we de waarden van de politiezone.

Deze vragencluster heeft een Cronbach’s Alpha van 0.916 (α = .916). Factoranalyse werd toegepast voor datareductie. Er werd één nieuwe factor geconstrueerd (MONITORING).

4.2.3. Evaluatie De vragen die tot het construct evaluatie behoren, peilen naar de evaluatie van de medewerkers van de lokale politie. Hier wordt ook de nadruk gelegd op taken, gedrag, competenties, resultaten met targets, resultaten zonder targets, individuele doelstellingen, teamdoelstellingen en waarden.

Het construct evaluatie werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 7 items (Decramer et al., 2012): -

Ik word geëvalueerd op mijn gedrag. 27

-

Ik word geëvalueerd op mijn competenties.

-

Ik word geëvalueerd op het behalen van mijn resultaten.

-

Ik word geëvalueerd op het al dan niet bereiken van mijn targets of streefdoelen.

-

Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van teamdoelstellingen.

-

Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van mijn individuele doelstellingen.

-

Ik word geëvalueerd op de uitvoering van mijn taken.

-

Ik word geëvalueerd op het naleven dan de waarden van de politiezone.

Een betrouwbaarheidsanalyse van dit onderzoek toont een Cronbach’s Alpha van 0.927 (α = .927). Een factoranalyse reduceert deze 7 items tot één factor (EVALUATIE).

4.2.4. Verticale integratie Het construct verticale integratie werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten schaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 3 items. Deze schaal werd ontwikkeld door Fetcher en Williams (1996) en toont aan of medewerkers zicht hebben op de organisatiedoelstellingen in relatie met hun individuele doelstellingen. -

Ik heb een duidelijk idee van wat de toekomstige plannen en doelen van deze politiezone zijn.

-

De mensen in mijn dienst hebben een duidelijk idee van wat de doelstellingen van de dienst zijn.

-

Mijn dienst heeft een duidelijk idee van wat er moet gebeuren.

Deze vragencluster heeft een Cronbach’s Alpha van 0.894 (α = .894). Er werd een factoranalyse uitgevoerd voor datareductie. Deze analyse resulteert in één factor (VERTICALE INTEGRATIE).

4.2.5. Mate van controle

28

Het construct mate van controle werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 8 items (Merchant en Van der Stede, 2003). Respondenten dienen aan te geven in welke mate ze het eens zijn met een uitspraak van praktijken die plaatsvinden binnen hun dienst. Hogere scores wijzen op een hogere mate van controle. -

De verwachtingen van medewerkers zijn in detail aangegeven.

-

De gewenste resultaten zijn expliciet bepaald.

-

De werkregels en/of het specifieke werkbeleid worden veel gebruikt.

-

Er is vaak rechtstreeks toezicht op de prestaties van de medewerkers.

-

De prestaties van medewerkers worden vaak opgevolgd.

-

Prestatiemetingen zijn precies en gebeuren op tijd.

-

De prestatiebeoordelingen gebeuren frequent en zijn gedetailleerd en begrijpelijk.

-

Er bestaat een sterk verband tussen de opgelegde sancties of voorziene beloningen en de gehanteerde prestatiemetingen.

De Cronbach’s Alpha van deze vragencluster bedraagt 0.905 (α = .905). De factoranalyse reduceerde de variabelen naar één factor (MATE VAN CONTROLE).

4.2.6. Organizational support Het construct organizational support werd gemeten aan de hand van onderstaande zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens) en werd bevraagd aan de hand van 8 items (Eisenberger et al., 1997). -

De politiezone houdt in sterke mate rekening met mijn waarden en doelstellingen.

-

De politiezone geeft echt om mijn welzijn.

-

De politiezone is slechts weinig met mij begaan.

-

De politiezone zou mij vergeven wanneer ik een eerlijke fout zou maken.

-

De politiezone geeft om mijn meningen.

-

Wanneer de kans zich voordoet, zou deze politiezone profiteren van mij.

-

Er is hulp van deze politiezone beschikbaar als ik een probleem heb.

-

De politiezone is bereid mij te helpen als ik een bepaalde gunst nodig heb.

Deze vragencluster heeft een Cronbach’s Alpha van 0.879 (α = .879). Factoranalyse reduceert deze 8 items tot één factor (ORGANIZATIONAL SUPPORT). 29

4.3. Controlevariabelen In de vragenlijst wordt ook gepeild naar enkele controlevariabelen.

In eerste instantie wordt een onderscheid gemaakt tussen het operationele kader en het logistieke en administratieve kader (het burgerpersoneel). Het operationele kader wordt onderverdeeld

in

graden

(Agent,

Inspecteur,

Hoofdinspecteur,

Commissaris,

Hoofdcommissaris), terwijl het logistieke en administratieve kader werkt met functieniveaus (A,B,C en D).

Bij het operationeel kader zijn er vijf keuzemogelijkheden (1=Agent, 2= Inspecteur, 3=Hoofdinspecteur, 4= en 5=Hoofdcommissaris). Deze vijf werden gereduceerd naar een dummyvariabele

(0=Agent,

Inspecteur;

1=Hoofdinspecteur,

Commissaris,

Hoofdcommissaris), waarbij Hoofdinspecteur, Commissaris en Hoofdcommissaris worden gezien als leidinggevenden voor dit onderzoek (OPERATIONEEL LEIDINGGEVENDEN).

Ook voor burgerpersoneel is er een dummyvariabele aangemaakt waarbij staat 1 = het behoren tot het logistieke en operationele kader en 0 = het behoren tot het operationele kader (DUMMY BURGER)

30

5. Analyse Er werden een aantal demografische kenmerken opgenomen in de vragenlijst om een beter zicht te krijgen op de populatie. Deze kenmerken zijn terug te vinden in Tabel 1: Demografische karakteristieken.

Er vulden meer mannen (53,9 %) dan vrouwen (33,8 %) de vragenlijst in. 18,5% van de respondenten gaf geen geslacht aan. Als we de respondenten die geen geslacht aangaven niet meerekenen is er een bijna perfecte representativiteit. Aan ons onderzoek namen immers 66,2% mannen deel tegenover 33,8 % vrouwen. Voor de gehele organisatie zijn er respectievelijk 67,67 % mannen en 32,33 % vrouwen.

De leeftijdscategorie met de meeste respondenten behoort tot de groep 22 tot 34 jaar (27%). Hierna volgen de leeftijdscategorieën van 45 tot 54 jaar (23%), van 35 tot 44 jaar (19,9%) en van 55 tot 64 jaar (11,8%). 18,3 % van de respondenten gaf geen leeftijdscategorie aan. Ook hier zien we terug een vrij representatieve verhouding in vergelijking met de absolute cijfers binnen de politiezone. Als we terug abstractie maken van de respondenten die geen leeftijd aanduidden zien we volgende verdeling: 25 tot 34 jaar: 33%; 35 tot 44 jaar: 24,4%; 45 tot 54 jaar: 28,2% en 55 tot 64 jaar: 14,4%. Binnen de organisatie is de verdeling respectievelijk 30,51%; 25,38%; 25,84% en 18,26%.

In totaal gaven 50 respondenten aan tot het logistieke en administratieve kader te behoren. 289 respondenten gaven aan tot het operationeel kader te behoren. 67 respondenten gaven niets aan. In werkelijkheid bedraagt het burgerspersoneel slechts 15,62% van de organisatie. We merken dus een lichte oververtegenwoordiging van het burgerpersoneel in ons onderzoek.

Bij de respondenten die aangaven tot het administratief en logistiek kader te behoren heeft de grootste groep (46%) functieniveau C. Daarna volgen functieniveaus B en A met respectievelijk 22% en 18%. Functieniveau D is het minst vertegenwoordigd met een percentage van 14%.

Bij de respondenten die tot het operationeel kader behoren zien we dat veruit de grootste groep (68,6%) inspecteur is. Hierna volgen de graden van hoofdinspecteur (13,4%), agent (8,4%), commissaris (7,5%). De graad met het minst aantal respondenten was die van hoofdcommissaris met een percentage van 2,1%.

31

Tabel 1: Demografische karakteristieken

Frequentie

Percentage

Geslacht

Man Vrouw Niet aangegeven

192 98 66

53,9% 33,8% 18,5%

Leeftijd

22 tot 34 jaar 35 tot 44 jaar 45 tot 54 jaar 55 tot 64 jaar Niet aangegeven

96 71 82 42 65

27% 19,9% 23% 11,8% 18,3%

Functieniveau

A B C D

9 11 23 7

18% 22% 46% 14%

Graad

Agent Inspecteur Hoofdinspecteur Commissaris Hoofdcommissaris

20 164 32 18 5

8,4% 68,6% 13,4% 7,5% 2,1%

32

6. Resultaten In Tabel 2: Lineaire Regressie Analyse, zijn de resultaten van de lineaire regressie analyse terug te vinden. Hierbij bevatten de kolommen telkens de verklarende variabelen. De afhankelijke variabelen betreffen hier de HR-outcomes.

Model 1 handelt over de tevredenheid van de gesprekken van de medewerkers van de politiezone, model 2 handelt over de algemene tevredenheid, model 3 betreft het rolgedrag van de medwerkers van de politiezone, model 4 gaat over de betrokkenheid binnen de politiezone, modellen 5 handelt over de teameffectiviteit en model 6 ten slotte gaat over empowerment.

De adjusted R-square is bij alle modellen voldoende hoog om alle modellen verklarend te maken. De F-test was telkens significant, wat lineaire regressie toelaat.

H1: Personeelsleden die een hoger niveau van goal-setting ervaren, zullen hoge positieve HRoutcomes hebben.

Deze hypothese kan niet worden bevestigd door de resultaten. Er was geen significant verband te vinden met een HR-outcome. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat er in onze vragenlijst niet specifiek werd gepeild naar de gevolgen van (te) hoge doelstellingen. Mogelijks is er wel een significant verband tussen doelstellingen die te ambitieus zijn en lage positieve HR-outcomes.

H2: Personeelsleden die resultaatgericht opgevolgd worden, zullen hoge positieve HRoutcomes hebben.

Deze hypothese kan ook niet bevestigd worden door de resultaten. Geen enkel significant resultaat werd gevonden. Blijkbaar zal opvolging weinig effect hebben op de positieve HRoutcomes die getest werden in dit onderzoek. Dit wil uiteraard niet zeggen dat deze fase daarom als nutteloos of te verwaarlozen moet worden beschouwd.

H3: Personeelsleden die resultaatgericht geëvalueerd worden, zullen hoge positieve HRoutcomes hebben.

33

Model 1 en 2 tonen een positief significant verband tussen evaluatie en tevredenheid gesprekken (model 1: B= 0.280, p<0.01). Medewerkers die meer resultaatsgericht worden geëvalueerd zullen meer tevreden zijn over de gevoerde plannings-, monitoring- en evaluatiegesprekken. Dit heeft echter geen significante invloed op de andere positieve HRoutcomes.

H4: Personeelsleden die een hogere mate van organizational support ervaren, zullen hoge positieve HR-outcomes hebben.

Deze hypothese wordt bevestigd voor de HR-outcomes tevredenheid gesprekken (model 1: B=0.297, p<0.01), tevredenheid (model 2: B=0.373, p<0.01), en empowerment (model 6: B=0.157, p<0.05). Medewerkers die meer ondersteuning ervaren vanuit de organisatie zullen dus tevredener zijn over de gevoerde plannings-, opvolgings- en evaluatiegesprekken. Het omgekeerd zien we voor betrokkenheid (model 4: B=-0.247, p<0.01). Medewerkers die een hoge mate van organisational support ervaren zullen dus minder betrokken zijn bij hun organisatie. Deze bevindingen lijkt de theorie van Eisenberger (2009), en Armeli et al. (1998) te bevestigen. Enkel de negatieve significante relatie tussen organisational support en betrokkenheid lijkt in tegenspraak met de bestaande literatuur (Eisenberger, 2009; Currie en Dollery, 2006).

H5: Personeelsleden die een hoger niveau van tight control ervaren, zullen lage positieve HRoutcomes hebben.

De HR-outcomes tevredenheid gesprekken, tevredenheid en empowerment tonen echter positieve significante verbanden met tight control (model 1: B=0.297, p<0.001). Hier zien we dus het omgekeerde van wat werd verwacht in de hypothese. Medewerkers die namelijk een sterke mate van controle ervaren zullen meer tevreden zijn over hun plannings-, monitoring en evaluatiegesprekken. Dit lijkt de literatuur van onder andere Spector (1986) tegen te spreken.

H6: Personeelsleden die een hoger niveau van verticale integratie ervaren, zullen hoge positieve HR-outcomes hebben.

Deze hypothese kan worden bevestigd voor de HR-outcomes tevredenheid, rolgedrag, en teameffectiviteit (model 2: B=0.171, p<0.01; model 3: B=0.175, model 3: p<0.05; model 5: B=0.234; p<0.01). Medewerkers die vinden dat ze individueel bijdragen tot de 34

organisatiedoelstellingen zijn meer tevreden, vertonen meer extra-rolgedrag en vinden dat hun team effectiever werkt. Enkel de HR-outcome betrokkenheid toont een negatief significant verband (model 4: B=-0.198, p<0.01). Medewerkers die een hoge mate van verticale integratie ervaren, voelen zich dus minder betrokken bij de organisatie. Deze resultaten lijken te stroken met bevindingen uit de literatuur (Bosswell, 2006). Ook hier zien we echter terug een negatief significant verband met betrokkenheid. Medewerkers die een hoge mate van verticale integrate ervaren, zullen zich volgens dit onderzoek minder betrokken voelen bij deze organisatie.

Verder werd er nog enkele verbanden vastgesteld. Zo is er een positief significant verband tussen het behoren tot het administratieve en logistieke kader en betrokkenheid (model 4: B=0.122, p<0.05). Medewerkers die deel uitmaken van het administratieve en logistieke kader zullen zich dus meer betrokken voelen bij de organisatie dan medewerkers die tot het operationele kader behoren. Verder zien we ook een positief significant verband tussen leidinggevend zijn in het operationele kader en rolgedrag en empowerment (model 3: B=0.156, p<0.05: model 6, p<0.001). Medewerkers die leiding geven binnen het operationele kader zullen dus meer extra-rolgedrag vertonen en vinden dat ze meer invloed kunnen uitoefenen op hun werk.

35

Tabel 2: Lineaire Regressie Analyse

Variabelen

Tevredenhe id PME

Tevredenhe id

ExtraRolgedr ag

Betrokkenhe id

Teameffectivit eit

Empowerme nt

-.059 -.047

-.076 -.049

.106 .156*

.122* .014

-.061 .069

.067 .466***

.090 .088 .280** .297***

-.145 .155 .134 .373***

.124 .125 -.024 -.035

-.068 .108 -.177 -.247***

-.074 .96 .168 .048

-.106 .198 .047 .157*

.053

.171**

.175*

-.198**

.234**

.062

.226***

.013

-.045

-.043

.075

.075

.029

.176**

.162*

-.165**

.177**

.053

N R²

238 .548

238 .338

238 .126

238 .261

236 .199

238 .370

Adj R² F-value

.530 30,863***

.312 13,017***

.092 3,669** *

.232 9,005***

.167 6,251***

.346 14,960***

Control Variables Burger Operationeel leidinggevend en Main Effects Planning Opvolging Evaluatie Organizationa l support Verticale integratie Mate van Controle Interactie Mate van Controle en Opvolging

*p<.05 **p<.01 *** p < .001

36

7. Discussie Deze studie heeft als doel een empirische bijdrage te leveren aan de literatuur over employee performance management, in dit geval toegepast op een lokale politiezone in België. Een gelijkaardig onderzoek binnen de Belgische politie is voordien nog niet uitgevoerd.

In deze studie wordt gekeken wat de relatie is tussen de kenmerken van het HR-systeem binnen een lokale politiezone en enkele positieve HR-outcomes.

De resultaten tonen aan dat HR-praktijken wel degelijk een belangrijk effect hebben op enkele belangrijke positieve HR-outcomes binnen de politiezone. Tegen de verwachtingen in blijkt echter dat het employee performance management systeem an sich, met name de plannings-, monitorings- en evaluatiegesprekken, in mindere mate invloed uitoefenen op de positieve HRoutcomes binnen deze politiezone. Er werd immers enkel een significant verband gevonden tussen de evaluatiegesprekken en de tevredenheid van de medewerkers over de plannings-, monitorings- en evaluatiegesprekken. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat het EPMsysteem binnen de lokale politie wordt gereguleerd door deel VII van het Koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het personeel van de politiediensten. Zoals eerder al opgemerkt door een onderzoek van de algemene inspectiedienst van de politie. Zij beschreven het systeem als omslachtig, abstract en te weinig gelinkt aan de realiteit. Bovendien lijkt het zo dat de politiezone weinig eigen accenten kan leggen in dit systeem. Bovenstaande kan een mogelijke verklaring zijn waarom het bestaande systeem van plannings-, monitorings-, en evaluatiegesprekken geen significante positieve invloed heeft op de onderzochte HR-outcomes.

Als we echter enkele andere kenmerken van het HR-systeem gaan bekijken zien we wel enkele verbanden met de positieve HR-outcomes. Zo zien we dat de mate waarin de medewerkers steun ervaren binnen de organisatie een positieve invloed heeft op de HRoutcomes tevredenheid gesprekken, tevredenheid en empowerment. Dit ligt in de lijn van eerdere bevindingen die uit de wetenschappelijke literatuur. Ook verticale integratie heeft een positieve relatie met de outcomes tevredenheid en teameffectiveit. Dit ligt eveneens in de lijn van eerdere bevindingen in de literatuur. De mate waarin medewerkers strakke controle ervaren, heeft dan weer een positieve invloed op de tevredenheid van de gevoerde plannings-, monitorings- en evaluatiegesprekken. Dit lijkt de bestaande literatuur tegen te spreken. Dit is mogelijks te verklaren door de specifieke structuur van de politie waar er nog altijd, vooral binnen het operationele kader, een hiërarchische structuur is. 37

Verder dient opgemerkt te worden dat de HR-outcome betrokkenheid negatief gecorreleerd is met verticale integratie en organizational support. Medewerkers die een hoge mate van verticale integratie of organizational support ervaren zouden zich dus minder betrokken voelen tot de organisatie. Dit is mogelijks te verklaren door het specifieke karakter van de job. Politiemensen voelen zich mogelijk door andere zaken, die specifiek met de job te maken, betrokken bij hun organisatie. Bovendien zien we dat het behoren tot het burgerniveau ook positief gerelateerd is tot betrokkenheid. Dit is mogelijks ook een aanwijzing van bovenstaande.

Dit onderzoek toont dus aan dat vooral de mate van verticale integratie en de mate van organisational support een belangrijke invloed kan hebben op enkele positieve HR-outcomes. Een uitzondering hierop is betrokkenheid waar er een omgekeerd effect kan gezien worden. Betrokkenheid binnen deze politiezone wordt blijkbaar minder door het HR-systeem aangewakkerd.

Het kan dus interessant zijn om in de toekomst verder onderzoek uit te voeren naar de betrokkenheid binnen de politie en op welke manier de betrokkenheid kan worden verhoogd. Ook het feit dat de plannings-, evaluatie-, en monitoringsgesprekken weinig invloed uitoefenen op de positieve HR-outcomes binnen deze politiezone, kan een basis zijn voor verder onderzoek. Met name de invloed van het wettelijk opgelegd kader op deze zaken, zou zeker de moeite waard zijn om verder te onderzoeken. Verder beperkte dit onderzoek zich slechts tot één politiezone. Het kan dan ook interessant zijn om gelijkaardige onderzoeken uit te voeren binnen andere politiezones. Zeker onderzoeken binnen kleinere politiezones die dikwijls minder middelen hebben om een HR-systeem uit te bouwen kunnen tot interessante conclusie leiden.

Een belangrijke beperking van dit onderzoek is dat het zich, zoals hierboven vermeld, beperkt tot één politiezone. De generaliseerbaarheid naar de volledige Belgische lokale politie en zeker naar de volledige publieke sector kan dus moeilijk gegarandeerd worden. Hiervoor zijn, zoals eerder vermeld, verdere onderzoeken nodig.

Bovendien focust dit onderzoek zich enkel op positieve HR-outcomes. Het HR-systeem kan echter ook een invloed hebben op negatieve outcomes. Verder onderzoek naar deze negatieve HR-outcomes kan tot interessante resultaten leiden.

38

Bovendien handelt dit onderzoek enkel over de invloed van het HR-systeem op enkele HRoutcomes. Hoewel er in de literatuur duidelijk consensus is dat het HR-systeem binnen een organisatie zeker een invloed heeft op deze outcomes zijn er nog enkele factoren die hierop een invloed kunnen hebben. Zeker binnen de politie, waar er toch sprake is van een erg specifieke omgeving en jobinhoud, kan verwacht worden dat andere factoren een belangrijke rol gaan spelen op HR-outcomes zoals betrokkenheid en tevredenheid.

39

8. Conclusie Deze masterproef richt zich op de kenmerken van employee performance management in relatie met het welbevinden van de medewerkers van de lokale politie.

In deze studie worden de percepties van de medewerkers over de onafhankelijke variabelen planning, opvolging, evaluatie, organizational support, mate van controle en verticale integratie in verband gebracht met zes positieve HR-outcomes, namelijk tevredenheid van gesprekken, jobsatisfactie, betrokkenheid tot de organisatie, extra-rolgedrag, empowerment en teameffectiviteit.

Er werden geen significante verbanden gevonden tussen de planning, monitoring- en evaluatiegesprekken en de onderzochte positieve HR-ouctomes, met uitzondering van een positieve significante relatie tussen evaluatiegesprekken en tevredenheid over de planning-, monitoring-, en evaluatiegesprekken. Een mogelijke verklaring hiervoor is de ietwat rigide structuur van de wettelijk opgelegde EPM-cyclus bij de lokale politie.

De andere onderzochte kenmerken van de HR-structuur, en dan vooral de mate van organizational support en de mate van verticale integratie, hebben wel een significante invloed op enkele positieve HR-outcomes.

Verder zien we dat de HR-outcome betrokkenheid, ietwat tegen de verwachtingen, een negatief significant verband vertoont met de mate van organizational support en de mate van verticale integratie. Een mogelijke verklaring is dat politiemensen door de specificiteit van hun job zich door andere zaken betrokken zullen voelen bij hun organisatie.

40

Bibliografie Abu-Doleh, J. en Weir, D. (2007), ‘Dimensions of performance appraisal systems in Jordanian private & public organizations.’, International Journal of Human Resource Management, 18, 75-84. Aguinis, H. (2009), Performance management (2nd ed.), Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. Aguinis, H. en Pierce, C. (2008), ‘Enhancing the relevance of organizational behavior by embracing performance management research’, Journal of Organizational Behavior, 29, 139–145. Armeli S., Eisenberger R., Fasolo P. en Lynch P. (1998), ‘Perceived organizational support and police performance: the moderating influence of socioemotional needs.’ Journal of Applied Psychology, 83, 288-297. Armstrong, M. (2010), Armstrong’s Handbook Of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page. Ashforth, B. E., (1986), ‘Feedback-Seeking in individual adaption: a resource perspective.’, Academy of Management Journal, 29, 465-487. Bernardin, H. en Russell, J., (1998), Human Resource Management: an experimental approach. New York: McGraw-Hill. Bosswell, W. (2006), ‘Aligning employees with the organization’s strategic objectives: out of ‘line of sight’, out of mind.’ International Journal of Human Resource Management, 17, 1489-1511. Bowen, D.E. en lawler, E.E. (1992), ‘The empowerment of service workers: what, why, how, and when’, Sloan Management Review, 33, 31-40. Camman, C., Fichman, M., Jenkins, D. en Klesh, J. (1979), The Michigan organizational assessment questionnaire. Unpublished Manuscript, University of Michigan: Ann Arbor. Chiang, F. en Birtch, T. (2010), ‘Appraising performance across borders: an empirical examination of the purposes and practices of performance appraisal in a multi-country context.’, Journal of Management Studies, 47, 1365-1393. Cho, T. en Faerman, S.R. (2010) ‘An integrative approach to empowerment. Construct definition, measurement and validation.’, Public Management Review, 12, 33-51. Buelens, M., Sinding, K., Waldstrom, C., (2011), Organizational Behaviour. (4th ed.), McGraw-Hill Higher Education. Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988), ‘The empowerment process: integrating theory and practice’, Academy Management Review, 13, 471-482. Crank, J. (2003), ‘Institutional Theory Of Police: Review Of State Of The Art’, Policing: An International Journal Of Police Strategies And Management, 2, 186–2007. Currie, P. and Dollery, B. (2006), ‘Organizational commitment and perceived organizational support in the NSW police’, Policing: An International Journal of Police Strategies & Management, 29, 741-756. De Waal, A. en Kerklaan, L. (2004), De Resultaatgerichte Overheid. Op Weg Naar Prestatiegedreven Overheidsorganisaties. Den Haag: Sdu. Decramer, A., Smolders, C. en Vanderstraeten, A. (2012), ‘Employee Performance Management Culture And System Features In Higher Education: Relationship With Employee Performance Management Satisfaction,’ The International Journal Of Human Resource Management, 1, 1–20.

41

den Hartog D.N., Boselie, P. en Paauwe, J. (2004), ‘Performance Management: A Model and Research Agenda,’ Applied Psychology: an International Review, 8, 289–309. Delery, J. en Doty, D. (1996), ‘Modes Of Theorizing In Strategic Human Resource Management: Tests Of Universalistic, Contingency, And Configurational Performance Predictions,’ The Academy of Management Journal, 39, 802–835. Eisenberger, R., Cummings, J., Armeli, S., & Lynch, P. (1997). ‘Perceived organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction.’ Journal of Applied Psychology, 82, 812–820. Eisenberger, R., Fasolo, P., Davis-LaMastro,V. (1990), ‘Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation.’ Journal of Applied Psychology, 75, 51-59. Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). ‘Perceived organizational support.’ Journal of Applied Psychology, 71, 500–507. Fayol, H., (1949), General and Industrial Management. London: Pitman. Fried, Y. & Slowik, L. H., (2004), ‘Enriching goal-setting theory with time: an integrated approach.’, Academy of Management Review, 29, 404-422. Gellatly, I.R., Hunter, K.H. (2009), ‘HRM practices and organizational commitment profiles’, The International Journal of Human Resources Management, 20, 869-884. Ghorpade, J., Chen, M. en Caggiano, J. (1995), ‘Creating quality-driven performance appraisal systems’, Academy of Management executive, 9, 32-41. Guthrie, J. P. (2001), ‘High involvement work practices, turnover, and productivity: evidence from New Zealand’, Academy of Management Journal, 44, 180-190. Hurabluik, C., Latham, G.P. en McCarthy J.M. (2012), ‘Does goal setting have a dark side? The relationship between perfectionism and maximum versus typical employee performance.’, International Public Management Journal, 15, 5-13. Hoorweg, G., Nooteboom, P. en Spolman, E. (2004), Resultaatgericht Management In De Publieke Sector, Utrecht: Lemma. Houldsworth, E., Jiransinghe, D., (2006), Managing and Measuring Employee Performance. London: Hay Group. Ichniowkski, C., Kochan, T., Levine, D., Olson, C. en Strauss, G. (1996), ‘What Works at Work: Overview and Assessment.’ Industrial Relations: a Journal of Economy and Society, 35, 299–333. Jacobs, A., Barnett, C. en Ponsford, R. (2010) ‘Three Approaches to Monitoring: Feedback Systems, Participatory Monitoring and Evaluation and Logical Frameworks’, Institue of Development Studies Bulletin, 41, 36–44. Jawahar, I. M. (2006), ‘Correlates of Satisfaction with performance appraisal feedback’, Journal of Labor Research, 27, 213-236. Kazlauskaite, R., Buciuniene, I. en Turauskas, L. (2012), ‘Organisational and psychological empowerment in the HRM-performance linkage’, Employee Relations, 34, 138-158.

42

Kuvaas, B. (2008), ‘An exploration of how the employee-organization relationship affects the linkage between perception of developmental human resource practices and employee outcomes’, Journal of Management studies, 45, 1-25. Lashley, C. (1995), ‘Towards an understanding of employee empowerment in hospitality service’, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 7, 27-32. Latham, G.P. (2004), ‘The motivational benefits of goal-setting’, Academy of Management Executive, 18, 126129. Latham, G. P., Borgogni, L. en Petitta, L. (2008), ‘Goal Setting And Performance Management In The Public Sector,’ International Public Management Journal, 11, 385–403. Latham, G.P. en Brown, T.C. (2006), ‘The effect of learning vs. outcome goals on self-efficacy and satisfaction in a MBA Program’. Applied Psychology: An International Review, 55, 606–623.

Locke, E. (1976), ‘The nature and causes of job satisfaction. M.D. Dunnette (Ed.)’. Handbook Industrial and Organisational Psychology (1319-1328). Chicago: Rand McNally. Locke, E. en latham, G. (2002), ‘Building a practically useful theory of goal setting and task Motivation: A 35year odyssey.’ American Psychologist, 57, 705-717. Lumb, R.C. en Breazeale R. (2002), ‘Police officer attitudes and community policing implementation: Developing strategies for durable organizational change’, Policing and Society, 13, 91-106. Mayer, R. C. en Davis, J. H. (1999), ‘The effect of the performance appraisal system on trust for management: a field quasi experiment’, Journal of Applied Psychology, 84, 123-136. Maguire, E.R. (2003). Organizational structure in American police agencies: Context, complecity and control. Sunny Press. Meyer, J., Allen, N. en Smith, C. (1993), ‘Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three component conceptualization’, Journal of Applied Psychology, 78, 538-551. Mullings, L.J. (2005), Management and organizational behavior. Harlow: Financial Times/Prentice Hall. Ord ez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D. en Bazerman, M.H. (2009), Goals gone wild: the systematic side effects of over-prescribing goal setting. Harvard Business School, 1-27. Organ, D. W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books. Organ, D. W. (1997), ‘Organizational citizenships behavior: It’s construct cleanup time’, Human Performance, 10, 85–97. Ouchi, G. (1977) ‘The relationship between organizational structure and organizational control’ Administrative Science Quarterly, 22, 95-113.

Paul, A.K. en Anatharaman, R.N. (2004), ‘Influence of HRM practices on organizational commitment: a study among software professionals in India’, Human Resource Development Quarterly, 15, 77-88. Pettijohn, C. E, Pettijohn, L. S. en Amico, M. (2001), ‘Characteristics of performance appraisals and their impact on sales force satisfaction’, Human Resource Development Quarterly, 12, 127-146.

43

Podsakoff, N.P., Whiting, S.W., Podsakoff P.M. en Blume, B.D. (2009), ‘Individual- and Organisational-Level Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis’, Journal of Applied Psychology, 94, 122-141. Rhoades, L. en Eisenberger, R. (2002). ‘Perceived Organizational Support: A Review of the Literature.’ Journal of applied psychology, 87, 698 -714. Schuler, R. S. en Jackson, S. E. (1987). ‘Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices’, The Academy of Management Executive, 1, 207-219. Selden, S. en Sowa, J. (2001). ‘Performance Management and appraisal in Human service organisations: management and staff perspectives’, Public Personnel Management, 40, 241-264. Sommer K.L. en Kulkarni, M. (2012), ‘Does constructive performance feedback improve citizenship intentions and job satisfaction? The roles of perceived opportunities for advancement, respect, and mood.’, Human Resource Development Quarterly, 23, 177-201. Spector, P. E. (1986), ‘Perceived control by employees: A meta-analysis of studies concerning autonomy and participation at work’. Human Relations, 39, 1005–1016. Tseng, H. en Kang, L. (2008), ‘How does regulatory focus affect uncertainty towards organizational change?’, Leadership & Organization Development Journal, 29, 713-731. Van Dyne, L., Cummings, L.L. en Parks, J.M. (1995). ‘Extra-role behaviors: in pursuit of construct and definitainal clarity (a bridge over muddied waters)’. In L.L. Cummings en B.M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 17, pp. 215-285) Greenwich, CT: JAI Press. Van den Broek, L., Van der Giessen, R. en Van Oers-van Dorst, A. (2000), Performance Management: alles over beoordelen, competenties, functioneringsgesprekken, belonen en 360°-feedback. Groningen: Samson. Vanderstraeten, A. (2010), Human Resource Management en Performantie. Een strategische kijk op medewerkers en organisatie, Brugge: Die Keure. Veld, M., Boselie, P. en Paauwe, J. (2010), ‘GRM and Strategic Climates in Hospitals: Does the Message Come Across at the Ward Level?,’ Human Resource Management Journal, 20, 339–356. Vigoda, E. (2003), ‘New Public Management,’ in Encyclopedia of Public Administration and Public Policy, ed. J. Rabin, New York: Mark Dekker, pp. 812-816. Vogelaar, A. (1990), Jobsatisfactie: een consequentie van behoeftestructuur en kenmerken van het werk en werksituatie. Leiden: Academisch Proefschrift. Weber, M., (1947). The Theory of Social and Economic Organization. (trans. A. M. Henderson en T. Parsons). New York: The Free Press. Wright, B., (2001), ‘Public sector Work Motivation: A Review of the Currect Literature and a revised Conceptual Model’, Journal of Public Administration Research and Theory, 11, 559-586. Whright, P. en Snell, S. (1998) ‘Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management.’, Academy of Management Review, 23, 756-772. X. (2010), Onderzoek van de evaluatie van het politiepersoneel, Verslagen van de Algemene Inspectie.

44

Bijlagen Bijlage 1: Vragenlijst Geachte Mevrouw, Geachte Heer,

In het kader van onze masterproef voeren wij een onderzoek uit binnen uw organisatie omtrent de manier van planning, opvolging en evaluatie van medewerkers. Aangezien dit onderzoek leidt tot een meerwaarde voor het HRM beleid, hopen wij dankzij uw hulp een representatief beeld te kunnen schetsen van deze organisatie. Om dit te kunnen realiseren vragen wij u vriendelijk om even de tijd te nemen om onze vragenlijst in te vullen (+/- 15 minuten). De vragenlijst is volledig anoniem en wordt uitsluitend door de onderzoekers van de Universiteit Gent verwerkt. Als dank voor uw deelname worden 20 Fnac aankoopbonnen twv € 10 verdeeld onder de deelnemers De vragen uit de vragenlijst zijn geordend volgens drie thema’s. Deze thema’s zijn: I. het vastleggen van uw taken en opdrachten bij de politie II. de opvolging van uw functioneren bij de politie. III. de evaluatie van uw functioneren bij de politie
 De vragen hebben steeds betrekking op de feitelijke en reële situatie van aansturing en evaluatie binnen de politie: hoe u de situatie van planning, opvolging en evalueren ervaart. Mocht u zich vergissen of een vraag vergeten in te vullen, dan zal dit systeem u helpen, door aan te geven dat u een vraag moet hernemen. U kan onderaan een toets aanklikken om terug te keren naar eerder gestelde vragen maar u kan niet met de "Back-toets" (bovenaan in uw webbrowser) terugkeren. Mocht u de vragenlijst willen onderbreken, dan kan u op een later tijdstip terug herbeginnen om de vragenlijst af te werken. Hartelijk dank om mee te participeren in dit onderzoek! Namens Prof dr. Adelien Decramer Prof. dr. Alex Vanderstraeten Universiteit Gent/Faculteit Economie en Bedrijfskunde Hogeschool Gent/Faculteit Handelswetenschappen en Bestuurskunde Sanne Ketelslegers Christophe Peferoen Studenten Universiteit Gent Filip Rasschaert Korpschef Politiezone Gent 45

1. Hoe ziet uw planningsgesprek eruit? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Het is de bedoeling dat u deze stellingen beoordeelt vanuit de positie van geëvalueerde. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we welk gedrag gewenst is bij de uitoefening van mijn job. Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we welke competenties ik dien te verwerven. Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we de resultaten die ik dien te behalen, zonder daarbij targets of streefdoelen te formuleren. Tijdens mijn planningsgesprek bepalen we de resultaten die ik dien te behalen en de daarbij horende targets of streefdoelen. Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we teamdoelstellingen die moeten behaald worden. Tijdens mijn planningsgesprek formuleren we persoonlijke doelstellingen die ik moet behalen. Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de uit te voeren taken. Tijdens mijn planningsgesprek bespreken we de waarden van de politiezone.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

2. Hoe verloopt het functioneringsgesprek? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Het is de bedoeling dat u deze stellingen beoordeelt vanuit de positie van geëvalueerde. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we mijn gedrag. Mijn competenties worden besproken tijdens het functioneringsgesprek. Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn resultaten zonder daarbij specifieke targets of streefdoelen te bekijken. Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn resultaten aan de hand van specifieke targets of streefdoelen. Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van onze teamdoelstellingen. Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de vooruitgang van mijn individuele doelstellingen. Tijdens het functioneringsgesprek bespreken we de taken die ik heb uitgevoerd. Tijdens mijn functioneringsgesprek bespreken we de waarden van de politiezone.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

46

3. Hoe verloopt uw evaluatiegesprek? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Het is de bedoeling dat u deze stellingen beoordeelt vanuit de positie van geëvalueerde. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

Ik word geëvalueerd op mijn gedrag. Ik word geëvalueerd op mijn competenties. Ik word geëvalueerd op het behalen van mijn resultaten. Ik word geëvalueerd op het al dan niet bereiken van mijn targets of streefdoelen. Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van teamdoelstellingen. Ik word geëvalueerd op het al dan niet behalen van mijn individuele doelstellingen. Ik word geëvalueerd op de uitvoering van mijn taken. Ik word geëvalueerd op het naleven dan de waarden van de politiezone.

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

4. Hoe tevreden bent u over het plannings-, functionerings- en evaluatiegesprek? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Het is de bedoeling dat u deze stellingen beoordeelt vanuit de positie van geëvalueerde. Helemaal ontevreden

Ontevreden

Eerder ontevreden

1

2

3

Noch ontevreden, noch tevreden 4

Eerder tevreden

Tevreden

Helemaal tevreden

5

6

7

Hoe tevreden bent u met: De manier waarop uw doelstellingen bepaald worden? De manier waarop u wordt opgevolgd? De manier waarop u geëvalueerd wordt?

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

5 6 5 6 5 6

7 7 7

47

5. Hoe ervaart u de organisatiecultuur? (Met organisatiecultuur wordt de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie bedoeld.) Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

De politiezone houdt in sterke mate rekening met mijn waarden en doelstellingen. De politiezone geeft echt om mijn welzijn. De politiezone is slechts weinig met mij begaan. De politiezone zou mij vergeven wanneer ik een eerlijke fout zou maken. De politiezone geeft om mijn meningen. Wanneer de kans zich voordoet, zou deze politiezone profiteren van mij. Er is hulp van deze politiezone beschikbaar als ik een probleem heb. De politiezone is bereid mij te helpen als ik een bepaalde gunst nodig heb.

1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7

6. Hoe tevreden bent u met uw functie? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

In het algemeen werk ik graag bij deze politiezone. 1 2 3 4 5 6 7 In het algemeen hou ik niet van mijn functie. 1 2 3 4 5 6 7 Alles in overweging genomen heb ik een vrij goed gevoel bij mijn functie. 1 2 3 4 5 6 7

48

7. Hoe betrokken voelt u zich bij uw organisatie? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

Ik zou heel tevreden zijn indien ik de rest van mijn loopbaan bij deze politiezone zou kunnen vervolledigen. Ik heb echt het gevoel dat de problemen van deze politiezone mijn eigen problemen zijn. Ik voel mij niet helemaal thuis bij deze politiezone. Ik ben niet emotioneel gehecht aan deze politiezone. Ik voel mij niet als ‘een deel van de familie’ bij deze politiezone. De politiezone betekent veel voor mij.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

8. Hoe gemotiveerd bent u? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

Ik doe mijn uiterste best om mijn werk gedaan te krijgen, ongeacht de moeilijkheden die er mee gepaard gaan. Het was moeilijk om betrokken te geraken bij mijn huidige job. Ik werk waarschijnlijk niet zo hard als anderen die dezelfde soort functie hebben. De tijd gaat langzaam voorbij terwijl ik mijn job uitoefen.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

49

9. Hoe functioneert u binnen uw organisatie? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

Ik werk altijd samen met anderen en schuif mijn eigen belangen opzij ten voordele van het team of de politiezone. Ik ken en volg de procedures van de politiezone, zelfs als deze procedures mij niet uitkomen. Ik bied altijd mijn hulp aan om de doelen van het team of de politiezone te helpen realiseren; zelfs als dit niet tot mijn taken behoort. Ik vermijd taken die niet tot mijn functie behoren met het argument dat ik dit de verantwoordelijk vind van iemand anders. Ik doe speciale moeite om anderen te feliciteren voor wat ze bereiken. Ik ben altijd op zoek naar nieuwe kennis en vaardigheden, zowel van collega’s als van nieuwe uitdagende opdrachten.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

10. Hoe zelfstandig kan u uw functie uitvoeren? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

Mijn werk is zeer belangrijk voor mij. De zaken die ik in mijn functie doe, vind ik zinvol. Het werk dat ik doe is betekenisvol voor mij. Ik ben er van overtuigd dat ik bekwaam ben om mijn functie uit te voeren. Ik vind dat ik over voldoende capaciteiten beschik om mijn functie uit te voeren. Ik beschik over de juiste vaardigheden die nodig zijn voor mijn functie. Ik heb veel vrijheid om te bepalen hoe ik mijn functie doe. Ik kan zelf beslissen hoe ik aan mijn werk begin. Ik heb een ruime mate van onafhankelijkheid en vrijheid bij het uitoefenen van mijn functie. Ik heb een grote invloed op wat er gebeurt in mijn team. Ik heb een grote mate van controle over wat er gebeurt in mijn team. Ik heb aanzienlijke invloed op wat er gebeurt in mijn team.

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

7 7 7 7 7

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

50

11. Hoe enthousiast bent u? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal mee eens Eens Oneens Helemaal mee oneens 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Ik vind altijd nieuwe en interessante aspecten in mijn werk. 2. Er zijn dagen dat ik mij moe voel, zelfs voor ik aankom op mijn werk. 3. Het gebeurt meer en meer dat ik op een negatieve manier praat over mijn werk. 4. Na het werk heb ik meer tijd nodig dan vroeger om mij te ontspannen en mij beter te voelen. 5. Ik kan de druk van mijn werk goed verdragen. 6. De laatste tijd bekommer ik mij minder om mijn werk en voer ik mijn job bijna automatisch uit. 7. Ik vind mijn werk een positieve uitdaging. 8. Tijdens mijn werk voel ik mij vaak emotioneel uitgeput. 9. Na een tijdje verlies ik mijn verbondenheid met dit soort job. 10. Na het werk heb ik genoeg energie over voor mijn vrijetijdsactiviteiten. 11. Soms maakt het werk mij ziek. 12. Na het werk voel ik mij doorgaans uitgeput en vermoeid. 13. Dit soort werk is het enigste soort werk dat ik mezelf zie doen. 14. Ik kan de hoeveelheid werk doorgaans heel goed aan. 15. Ik voel mij meer en meer betrokken bij mijn werk. 16. Wanneer ik werk voel ik mij meestal energiek.

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

12. Hoe gezond voelt u zich? Wij willen weten hoe het met uw gezondheid gesteld was gedurende de laatste weken.Hou er rekening mee dat het hier om uw psychische gezondheid gaat. Gelieve de onderstaande vragen en elk van de vier antwoordalternatieven te lezen. Duid aan in welke mate deze stellingen gewoonlijk of normaal zijn voor u. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Meer dan Hetzelfde zoals Minder dan Veel minder dan gewoonlijk gewoonlijk gewoonlijk gewoonlijk 1 2 3 4 Hebt u zich de laatste tijd kunnen concentreren op datgene waarmee u bezig bent? Hebt u de laatste tijd het gevoel dat u een nuttige rol hebt? Hebt u zich de laatste tijd bekwaam gevoeld bij het nemen van beslissingen? Hebt u de laatste tijd kunnen genieten van uw normale dagelijkse activiteiten? Hebt u de laatste tijd uw problemen kunnen oplossen?

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

13. Hoe gelukkig voelt u zich? Gelieve de onderstaande vragen en elk van de vier antwoordalternatieven te lezen. Duid aan in welke mate deze stellingen gewoonlijk of normaal zijn voor u. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal niet Niet meer dan Eerder meer dan Veel meer dan gewoonlijk gewoonlijk gewoonlijk 1 2 3 4 51

Hebt u de laatste tijd te weinig kunnen slapen doordat u zich zorgen maakte? Voelde u zich de laatste tijd voortdurend gespannen? Had u de laatste tijd het gevoel alsof u moeilijkheden niet kon overwinnen? Hebt u zich de laatste tijd ongelukkig of gedeprimeerd gevoeld? Hebt u de laatste tijd het vertrouwen in uzelf verloren? Voelde u zich de laatste tijd waardeloos? Hebt u zich, alles in overweging genomen, de laatste tijd gelukkig gevoeld?

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

14. Hoe duidelijk zijn de taakomschrijvingen? Onderstaande lijst bevat acht praktijken die de aard van de werkomgeving binnen teams zou kunnen beschrijven. Gelieve voor elke stelling aan te geven in welke mate u het er mee eens bent met betrekking tot het team waartoe u behoort. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

De verwachtingen van medewerkers zijn in detail aangegeven. De gewenste resultaten zijn expliciet bepaald. De werkregels en/of het specifieke werkbeleid worden veel gebruikt. Er is vaak rechtstreeks toezicht op de prestaties van de medewerkers. De prestaties van medewerkers worden vaak opgevolgd. Prestatiemetingen zijn precies en gebeuren op tijd. De prestatiebeoordelingen gebeuren frequent en zijn gedetailleerd en begrijpelijk. Er bestaat een sterk verband tussen de opgelegde sancties of voorziene beloningen en de gehanteerde prestatiemetingen.

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7

1 2 3 4 5 6 7

52

15. Hoe effectief is het team waar jij deel van uitmaakt? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Ik ben tevreden met de prestaties van dit team. In de toekomst zou ik willen blijven werken bij dit team. Als team hebben we al veel bijgeleerd.

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

16. Hoe goed kent u de doelstellingen van uw organisatie? Duid aan in welke mate u het eens bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk. Helemaal mee oneens

Oneens

Eerder oneens

1

2

3

Noch oneens, noch eens 4

Eerder eens

Eens

Helemaal mee eens

5

6

7

Ik heb een duidelijk idee van wat de toekomstige plannen en doelen van deze politiezone zijn. De mensen in mijn dienst hebben een duidelijk idee van wat de doelstellingen van de dienst zijn. Mijn dienst heeft een duidelijk idee van wat er moet gebeuren.

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

53

17. Uw profiel Volgende vragen peilen naar enkele persoonlijke gegevens. Deze zijn nodig om betrouwbare analyses te kunnen uitvoeren. Deze gegevens worden enkel gebruikt voor het maken van groepsanalyses en worden niet individueel bekeken. Hogeschool Gent garandeert de vertrouwelijke behandeling van deze gegevens door het hanteren van strikte normen ter bewaking van de persoonlijke gegevens van medewerkers en het anoniem verwerken ervan.

Geslacht Man Vrouw

Leeftijd 21 jaar of jonger 22 tot 34 jaar 35 tot 44 jaar 45 tot 54 jaar 55 tot 64 jaar 65 jaar of ouder

Functieniveau (indien tewerkgesteld in het administratief kader) Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D

Hoeveel jaar werkt u reeds bij de politie? jaar

Hoeveel jaar werkt u reeds voor deze politiezone? Jaar

Hoeveel jaar werkt u in uw huidige functie bij deze organisatie? Jaar

Wat is uw hoogst behaalde diploma? Graad (indien tewerkgesteld in het operationele kader) Agent Inspecteur Hoofdinspecteur Commissaris Hoofdcommissaris

Universitair, namelijk ………….. Hogeschool, namelijk ………….. Secundair onderwijs

Op welke dienst werkt u? Dienst Informatie- en Communicatie Technologie Dienst Human Recources Management Dienst Personeel Dienst Financiën & Middelen Dienst Openbare Orde en Bewapening Dienst Maatschappelijke zorg Dienst Zonale Sturing Dienst Operationele Acties Verkeersdienst Interventiedienst Lokale Recherchedienst Wijkdienst Dienst Info – Analyse – Kennisbeheer Stafdienst Dienst Communicatie Dienst Tucht Dienst Intern Toezicht

54

Bedankt voor het invullen van deze vragenlijst! Heeft u nog opmerkingen over deze vragenlijst, of over de planning, monitoring en evaluatie binnen uw organisatie?

55