UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Een onderzoek naar employee performance management in IWT
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Afstudeerrichting: Management van overheidsorganisaties
Ine Bruggeman onder leiding van Prof. Alex Vanderstraeten Commissaris: D. Buyens
“Performance management is a process which is designed to improve organizational, team and individual performance and which is owned and driven by line managers.” (Michael Armstrong, geciteerd in Dransfield, R. HRM, 2005, p.17)
1
DEEL I: THEORETISCH LUIK
4
INLEIDING PROBLEEMSTELLING HOOFDSTUK 1: EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT (EPM) 1.1 HORIZONTALE EN VERTICALE INTEGRATIE 1.2 DE INDIVIDUELE PERFORMANTIE-CYCLUS (IPM) 1.3 DE EMPOWERMENT-GEDACHTE HOOFDSTUK 2: IPM ALS EEN CYCLISCH PROCES 2.1 FUNCTIEBESCHRIJVINGEN 2.2 DE PLANNING OF OPDRACHTBEPALING 2.3 COMPETENTIE-ONTWIKKELING 2.4 OPVOLGING 2.5 EVALUATIE EN WAARDERING HOOFDSTUK 3: PERFORMANTIEMANAGEMENT IN EEN INNOVATIE OMGEVING 3.1 NON-ROUTINE 3.2 COMPLEXITEIT 3.3 KWALITATIEVE DOELSTELLINGEN 3.4 PROJECTTEAMS 3.5 EEN EPM-SYSTEEM IN EEN INNOVATIEVE OMGEVING HOODSTUK 4: PLOEG 4.1 WETGEVEND KADER 4.2 WAT BETEKENT PLOEG? 4.3 WAT ZIJN DE BASISKENMERKEN EN RANDVOORWAARDEN VOOR EEN GOEDE TOEPASSING?
5 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16
DEEL II: CASE STUDY: EMPIRISCH ONDERZOEK BINNEN IWT
18
HOOFDSTUK 1: ONDERZOEKSOPZET 1.1 DOCUMENTSTUDIE EN- TOELICHTING 1.2 KWALITATIEVE DIEPTE-INTERVIEWS 1.3 RESPONDENTENKEUZE HOOFDSTUK 2: INTERNE DOCUMENTSTUDIE 2.1 TOELICHTING ORGANISATIESTRUCTUUR IWT 2.2 INTENTIES HRM-BELEID 2.2.1 Flexibiliteit 2.2.2 Zelfsturing 2.2.3 Objectiviteit 2.3 GLOBALE CONTEXT ORKEST 2.4 VPS BEPALINGEN 2.5 BESPREKING BASISPRINCIPES ORKEST AAN DE HAND VAN WERKFORMULIEREN 2.5.1 Competentiematrix 2.5.2 Oude functie- en nieuwe rollenkaarten
18 18 18 20 21 21 22 24 24 25 25 26 26 27 27
2
2.5.3 Planningsgesprek 2.5.4 Optioneel: formeel opvolgingsgesprek 2.5.5 Activiteitenregistratie en capaciteitsbeheer 2.5.6 De HR-review meeting 2.5.7 Evaluatieformulieren: oud en nieuw 2.5.8 FUTO 2.6 ADDED VALUE EPM? HOOFDSTUK 3: RESULTATEN DIEPTE- INTERVIEWS 3.1 ALGEMEEN 3.1.1 Systematisch? 3.1.2 Afstemming? 3.2 DE ONDERDELEN VAN HET SYSTEEM 3.2.1 Functiebeschrijving 3.2.2 Werving en selectie 3.2.3 Afsprakenoverleg 3.2.4 Planning 3.2.5 Opvolging 3.2.6 Teamwerking 3.2.7 Perceptie van een rechtvaardige evaluatie 3.2.8 Waardering 3.2.9 Vorming 3.3 RELEVANTE TOPICS 3.3.1 Standvastig managementinstrument? 3.3.2 Wat is de rol van HRM? 3.3.3 Belastend en tijdrovend voor leidinggevenden? 3.3.4 Betere communicatie en doorstroming van informatie? 3.3.5 Mogelijkheden tot responsabilisering? 3.3.6 Mogelijkheden om te motiveren en betrokkenheid? 3.4 WAT IS DE TOEGEVOEGDE WAARDE VAN ORKEST? 3.5 GESLOTEN VRAGEN BESLUIT
29 30 30 31 31 33 34 37 37 37 38 39 39 40 40 42 43 44 45 47 47 48 48 50 51 52 53 54 54 56 59
BIBLIOGRAFIE
63
3
Lijst van afkortingen NPM: New Public Management PM: Performance Management IPM: Individual Performance Management EPM: Employee Performance Management EPMS: Employee Performance Management Systemen IWT: Instituut voor de aanmoediging van Innovatie, Wetenschap en Technologie VTO: Vorming, Training, Opleiding LOS: Line of Sight RGA: Resultaatsgerichte Afspraken SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-Based POP: Persoonlijk Ontwikkelingsplan FUTO: Fuctioneringstoelage FUTO O: Futo Opdracht FUTO V: Futo voorbeeld AGO: Agentschap voor overheidspersoneel VPS: Vlaams Personeel Statuut AP-KB: Algemene Principes Koninklijk Besluit BBB: Beter Bestuurlijk Beleid PLOEG: plannen, leiden, opvolgen, evalueren, gewaardeerd worden ORKEST: 0pvolging van Resultaatsopdrachten en Kunde door Evaluatie na Sturing in Teamverband DVZ: Directievoorzitter O&O-projecten: Onderzoek en Ontwikkeling KMO: Kleine of Middelgrote Onderneming RVB: Raad Van Bestuur PGF: Planningsgesprekformulier WP: Werkpunten KP: Kritische punten
4
DEEL I: THEORETISCH LUIK Inleiding Performantiemanagement, een benadering die aan populariteit won vanaf de jaren 80 met de opkomst van New Public Management (NPM), is een HRM-proces dat een zo hoog mogelijke performantie wil bekomen voor zowel individuen, teams als voor de organisatie in haar geheel. Het is een geïntegreerd proces waarbij managers streven naar het managen van individuele medewerkers, systemen en structuren met als doel het verhogen van zowel de individuele als de organisationele performantie (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006). Een effectief performantiemanagement introduceert daarom een gedeeld begrip van wat verwezenlijkt moet worden in een organisatie. Zowel resultaatsgerichtheid als de nadruk op een zo hoog mogelijke performantie zijn hierbij kernbegrippen (Reichard, 2002). Om dit te verwezenlijken is het noodzakelijk dat de werknemers op zodanige wijze worden gevormd dat een gemeenschappelijk doel kan worden bereikt (Dransfield, 2000, p.69). De ideale situatie voor een organisatie is bijgevolg om iedereen in éénzelfde richting te stuwen. Voorstanders van de HRMbenadering argumenteren dat dit tweerichtingsverkeer enkel effectief kan zijn wanneer er een duidelijk psychologisch contact is tussen werkgever en werknemer dat gebaseerd is op vertrouwen en betrokkenheid. De organisatie heeft er baat bij haar doelen op een duidelijke wijze af te bakenen, bijvoorbeeld door het formuleren van een mission statement dat elk niveau binnen de organisatie overstijgt. Hieraan gekoppeld volgt mogelijks een waardestatement opdat de organisatie performantie-objectieven kan ontwikkelen binnen elk gelid van de organisatie die gaan tot op het persoonlijk ontwikkelingsplan van individuen. De performantie van zowel de organisatie in haar geheel, de teams als de individuele medewerker moet bijgevolg worden gemeten en vergeleken met de uiteindelijke objectieven (Dransfield, 2000). Waldman (1994, p.34) stelt dat Performance Management (PM) verwijst naar “processes oriented towards coordinating and enhancing work activities and outcomes within an organizational unit.” Haas & Kleingeld (1999) spreken over PM-systemen als systemen die gericht zijn op de bevordering en vaststelling van de performance van individuen, groepen of afdelingen. Klein & Kozlowski (2000, p.121) definieren PM als “the range of activities engaged in by an organization to enhance the performance of a target person or group.” Mondy, Noe & Premaux (2002, p.555) definiëren PM als “A process that significantly affects organizational success by having managers and employees work together to set expectations, review results, and reward performance.” Armstrong (2005, p.17) omschrijft PM als “a process which is designed to improve organizational, team and individual performance and which is owned and driven by line managers.” Het valt op dat
5
de meeste definities of omschrijvingen gemeenschappelijk hebben dat bij PM de verschillende niveaus in een organisatie aan elkaar worden gerelateerd en dat PM gekenmerkt wordt door een cyclisch proces, opgebouwd uit een aantal fases zoals doelen stellen, plannen, beoordelen en belonen (cf. o.a. Pulakos, 2004; Graham, 2004; Armstrong & Baron, 2005, Latham et al, 2008). Molleman & Timmerman (2003, p. 80) stellen
dat
deze
managementliteratuur
definities en
echter
literatuur
verschillen
op
het
in
terrein
hun van
focus.
Algemene
productiemanagement
benadrukken het organisatie- of afdelingsniveau, terwijl human resource management (HRM) zich focust op de individuele medewerker. Probleemstelling Individueel performantiemanagement (IPM) kent vele facetten. Het gaat niet enkel over resultaten en outputs maar ook over de manier waarop men werkt. In wat volgt ligt de nadruk op de praktijken die aan bod komen in de cyclus die ontstaat bij de realisatie van IPM,
een
proces
dat
gezien
wordt
als
een
onderdeel
van
een
bredere
performantiecultuur. Onderzoek naar HRM gaat vaak over de mate waarin deze praktijken al dan niet worden toegepast. In ons geval wordt onderzocht in welke mate gebruik wordt gemaakt van HRM-praktijken binnen het Instituut voor de aanmoediging van Innovatie, Wetenschap en Technologie (IWT).
Ons empirisch onderzoek richt zich
bijgevolg naar de mate van adoptie van „Employee Performance Management‟-systemen (EPMS) binnen IWT. Vanuit een multiple-stakeholdersbenadering gaan we na welke de argumenten zijn voor het invoeren van het het EPM-systeem -ORKEST- binnen IWT, welke voor- en nadelen hiermee samenhangen en wat de uiteindelijke toegevoegde waarde ervan is. Het doel van dit onderzoek is nagaan in welke mate IWT de verschillende EPMSsystemen hanteert en in hoeverre deze beantwoorden aan de eisen die hieraan gesteld worden vanuit de wetenschappelijke literatuur. Vooral elementen als verticale en horizontale integratie, alsook het belang van communicatie en de empowermentgedachte komen hierbij aan bod. We formuleren de onderzoeksvragen waarop we in deze bijdrage een sluitend antwoord pogen te formuleren. Intended EPM: Wat zijn de intenties van IWT met betrekking tot EPM? Implemented EPM: Wat is de mate van adoptie van EPM (in welke mate is EPM doorgevoerd in IWT en volgt IWT qua intenties het EPM-systeem?) In welke mate beantwoordt ORKEST aan de theoretisch kenmerken van EPM?
6
Hoofdstuk 1: Employee Performance Management (EPM) Dit algemene theoretische luik heeft als doel een uiteenzetting te geven betreffende enkele theoretische concepten en begrippen rond EPM, die nodig zijn om de EPMsystemen en praktijken binnen IWT te begrijpen. 1.1 Horizontale en verticale integratie De verticale integratie, ook wel het „cascadestysteem‟ genoemd, impliceert dat de objectieven van de organisatie worden doorvertaald in de verschillende geledingen van de organisatie tot op het niveau van de individuele medewerker. Hierdoor pogen de verschillende afdelingen bij te dragen aan de organisationele doelstellingen die leiden tot het
welslagen
van
de
organisatie.
Ook
de
ondersteunende
diensten
zoals
de
boekhouding, de logistiek, ICT & informatica en zelfs HRM kunnen op deze wijze tegemoet komen aan de objectieven op organisationeel niveau (Vanderstraeten, 2009). In lijn met de verschillende niveaus van waaruit we HRM kunnen bestuderen, biedt het performantiemanagement voor
elk van
deze niveaus verschillende performantie-
systemen en praktijken. Op organisationeel niveau zijn de aanwezigheid van een missie en
strategische
doelstellingen
sleutelelementen,
maar
ook
de
meetbaarheid
en
verifieerbaarheid van de doelstellingen, trainingsprogramma‟s, feedback, erkenning en beloning verdienen hier de nodige aandacht. Van cruciaal belang echter in het performantiesysteem is dat deze concepten geïntegreerd worden binnen alle niveaus van de organisatie en dat de strategische doelstellingen worden vertaald naar individuele targets (Graham, 2004). Het is dit top-down cascadestysteem dat een centraal element vormt binnen een globale, performantie-georienteerde organisatie en zorgt voor de introductie
van
HRM
binnen
publieke
organisaties
(Decramer,
Christiaens
&
Vanderstraeten, 2006, p.5). Onze
studie
concentreert
zich
echter
voornamelijk
op
Individual
Performance
Management (IPM), een meer geïndividualiseerde management-benadering die de nadruk legt op de ontwikkeling van de individuele medewerker. Een belangrijk punt binnen
het
onderzoek
naar
de
afstemming
van
individuele
en
organisationele
doelstellingen is de „Line of Sight‟ (LOS). Boswell (2006) omschrijft dit begrip als de mate waarin de medewerker zicht heeft op de strategie van de organisatie en de acties die hij noodzakelijkerwijs moet ondernemen om bij te dragen tot de goede werking ervan. De „cascade‟ staat in voor de verticale integratie van de individuele doelstellingen met de organisatiedoelstellingen, waardoor een LOS wordt gerealiseerd (Vanderstraeten, 2009). Naast deze verticale afstemming moet er ook een horizontale integratie zijn tussen de verschillende HRM-praktijken of toepassingen. Dit betekent dat er een coherent geheel
7
bestaat tussen ondermeer de werving en selectie, loopbaanplanning, opvolging, coaching en uiteindelijk de personeelsevaluatie. Men mag deze elementen niet los van elkaar zien, maar moet ze in tegenstelling integreren binnen een systematisch kader dat op zijn beurt gestalte
geeft
aan
een
consistent
beleid
en
een
coherente
visie
rond
HRM
(Vanderstraeten, 2009). 1.2 De individuele performantie-cyclus (IPM) Graham (2004, p.8) stelt dat: “Effective individual performance management is crucial to achieving an organization‟s vision and process of becoming a performance-based culture.” IPM is een onderdeel van een meer uitgebreid performantiemanagement waarbij de strategische doelstellingen op organisationeel niveau worden gelinkt aan de doelstellingen op individueel niveau. Het is deze samenhang die het systematisch karakter
van
performantiemanagement
onderstreept
(Decramer,
Christiaens
&
Vanderstraeten, 2006, p.1-3). Een IPM-cylus heeft een tijdspanne die doorgaans varieert van drie tot twaalf maanden. De meeste IPM-systemen beklemtonen het begin en het einde van de cyclus waar respectievelijk de beoogde doelen worden vastgesteld en met de behaalde doelen worden vergeleken. De tussenliggende episode waarin
de eigenlijke activiteiten
worden
uitgevoerd, krijgt doorgaans minder aandacht (Molleman & Timmerman, 2003, p.80). Veelal begint IPM met een top-down proces (figuur 1), waarbij men duidelijke verwachtingen schept ten aanzien van de medewerkers, die bij voorkeur worden geformuleerd in objectief meetbare en kwantitatief observeerbare termen om een betrouwbare beoordeling mogelijk te maken. Men noemt dit ook wel SMART-gedefineerde doelstellingen
(Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006). Het
plannen
en
verbeteren van de competenties, de permanente monitoring en de evaluatie van de medewerker vindt plaats op systematische basis en past in een algemene benadering van reguliere communicatie met de medewerkers. De uiteindelijke appreciaties vormen de basis voor bijsturingen, eventueel gekoppeld aan financiële verloningen, en hebben als doel de performantie van het individu te verhogen. Ook andere HRM-praktijken kunnen op deze cyclus worden afgestemd, zoals carrière- of opleidingsmogelijkheden (cf. infra). Het ultieme opzet van deze cyclus is de organisationele performantie op gunstige wijze te beïnvloeden en de stelselmatige vooruitgang te reflecteren in zowel de individuele performantie als de organisatiestrategie (Decramer, Christiaens & Vanderstraeten, 2006). We zullen later zien dat voor organisaties binnen een innovatieve context we de hierboven geschetste karakteriseren moeten bijstellen (Molleman & Timmerman, 2003) (cf. infra).
8
DE PERFORMANTIECYCLUS Functiebeschrijving
Planning
Performantie ontwikkelingsplan
Beoordeling
Opvolging
Prof. Dr. A. Vanderstraeten / Dep. of Business Studies and Public Administration Gent Belgium
Figuur 2: Typical Performance Management Proces
8
Figuur 1: De performantie- cyclus
1.3 De empowerment-gedachte Peter
Drucker hanteerde
de term „management
by
objectives‟ (MBO) om een
managementbenadering te identificeren die staat voor de totstandkoming van duidelijke doelstellingen om vervolgens de performantie te meten aan de hand van deze objectieven (Greenwood, 1981). In recente jaren werd het MBO van Drucker minder populair omwille van zijn strakke aansturing op het managementperspectief. Deze term werd al te vaak geassocieerd met de moeilijkheden en gevaren die gepaard gaan met stringente definities van doelstellingen op een ogenblik waar men eerder op zoek is naar creatieve oplossingen die gebaseerd zijn op een
„empowerment-gedachte‟ (Dransfield,
2000, p.69). Een groot verschil tussen MBO en EPM heeft dan ook te maken met de aandacht voor communicatie en overleg met de medewerker, hetgeen het scherpst tot uiting komt in het belang van een goede opvolging van de medewerker. In een organisatie waar duidelijke afspraken gemaakt worden en men regelmatig opvolging en feedback geeft, zal dit op gunstige wijze de betrokkenheid van de medewerkers beïnvloeden (Vanderstraeten, 2009, p.40). We zullen later zien dat we in dat opzicht bij IWT van een pioniersrol kunnen spreken. Hoofdstuk 2: IPM als een cyclisch proces De onderliggende filosofie van IPM omvat het realiseren van betere resultaten voor zowel de medewerker als de organisatie, waarbij men in een sfeer van positieve feedback tot een verbetercultuur wil komen. Een personeelsevaluatiesysteem richt zich daarom op de globale aansturing en appreciatie van een personeelslid. Hierbij komen verschillende fasen aan bod, waarin zowel taken, competenties als attitudes worden betrokken. Een
9
goed functionerend systeem zorgt voor een evenwichtige aanpak van deze elementen en draagt bij tot een positieve werksfeer. In wat volgt beschrijven we kort de verschillende stadia van de EPM-cyclus en maken een onderscheid tussen formele en informele aspecten waar nodig. Deze steeds weerkerende cyclus vormt de kracht van een resultaatsgerichte benadering en zal uiteindelijk de performantie van de gehele organisatie verhogen (Vanderstraeten, 2009, p.23). 2.1 Functiebeschrijvingen De formele functiebeschrijvingen zijn eigenlijk rolbeschrijvingen die de verwachtingen van de organisatie ten aanzien van de medewerker aangeven (functioneringscriteria) en hiervoor de resultaats- of verantwoordelijkheidsgebieden aanreikt waarbinnen de medewerker moet fungeren. Het is een soort opdracht binnen de organisatie waarin beschreven staat welke bijdrage men dient te leveren en welke vaardigheden en competenties
nodig
zijn
om
optimaal
te
functioneren.
Aan
de
hand
van
de
functiebeschrijving wil men de medewerker van een identiteit voorzien binnen de organisatie en zin geven aan zijn werk. Deze kernachtige formulering kan als
insteek
dienen voor het vervolg van de IPM-cyclus. Zowel de kerncompetenties als het takenpakket komen hier normaliter bij aan bod, evenals de criteria waarop de medewerker zal worden beoordeeld (Vanderstraeten, 2009, p.24). 2.2 De planning of opdrachtbepaling Waar de functiebeschrijving een vrij statisch element van de performantiecyclus betreft, is de individuele opdrachtbepaling of jaardoelstelling eerder dynamisch. Het geeft aan welke objectieven de medewerker moet halen binnen een bepaalde tijdsperiode. Het doel van de planning is een expliciete overeenkomst ui te stippelen tussen leidinggevende en medewerker over het wat en het hoe voor het komende werkjaar. Men maakt resultaatsgerichte afspraken en formuleert daarbij horende normen of prestatieindicatoren
die
aangeven
wat
concreet
moet
worden
bereikt
en
wat
de
performantiestandaarden zijn. Om het proces geloofwaardig te houden, is het echter van belang deze opdrachtbepaling zo flexibel mogelijk te formuleren, zodat makkelijk kan worden bijgestuurd bij zich wijzigende doelstellingen. De afspraken zijn van velerlei aard en kunnen zowel over de samenwerking als coördinatie gaan als over de voorwaarden waarbinnen medewerkers tot resultaten moeten komen (resultaatsgebieden). Deze resultaatsgerichte
afspraken
(RGA‟s)
zijn
per
definitie
SMART-gedefinieerd,
wat
impliceert dat ze kwantificeerbaar, meetbaar in de tijd, specifiek, realiseerbaar en realistisch zijn (Vanderstraeten, 2009, p.24).
10
2.3 Competentie-ontwikkeling Een
ander
onderdeel
van
de
planning
betreft
de
competentie-ontwikkeling.
In
overeenstemming met de kerncompetenties van de organisatie en afdeling wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgesteld waarbij, in functie van het eigen functioneren, verbeterdoelen worden gedetecteerd met de nadruk op het verhogen en verbeteren van de individuele competenties. Niet alleen de verwachtingen ten aanzien van de behaalde resultaten maar ook het gedrag en de vaardigheden van de medewerker verdienen dus de nodige aandacht bij de performance planning. Het is belangrijk voor de leidinggevende om duidelijk de gedragsnormen ten aanzien van de medewerker te expliciteren (Pulakos, 2004, p.4-5). Verscheiden ontwikkelingsinstrumenten kunnen hierbij worden benut, zoals vorming, training en opleiding (VTO), coaching en mentoring. 2.4 Opvolging Het geven van tussentijdse feedback vormt een essentieel onderdeel van effectieve prestatiebeoordeling.
Het
coachen
van
de
medewerker
is
een
constant
communicatieproces met als doel het bijsturen van geleverde prestaties en het eventueel bijstellen van objectieven en verantwoordelijkheden (Locke & Latham, 2002; Latham et al., 2008). Coaching zorgt op deze wijze voor de continue ondersteuning van de medewerker. Veranderende omstandigheden kunnen ervoor zorgen dat de vastgestelde criteria, zoals leer- en ontwikkelingsnoden, moeten worden aangepast waardoor een constant proces van opvolgen en leidinggeven noodzakelijk wordt (Vanderstraeten, 2009, p.42). Vaak komt men hierdoor in een tweestrijd tussen enerzijds het vasthouden aan de opgelegde normen en anderzijds het aanpassen van de performantiestandaarden aan de gewijzigde omstandigheden. Dit laatste zorgt voor een zekere acceptatie bij de medewerker maar vraagt wel de aandacht van de leidinggevende om steeds opnieuw rechtvaardige vorderingen voor alle medewerkers op te stellen. Om deze reden worden doelstellingen en feedback beter gestadig en consequent op elkaar afgestemd (Smith & Hitt,
2005,
p.136).
Belangrijk
bij
dit
proces
van
feedback
en
leren
is
het
tweerichtingsverkeer tussen leidinggevende en medewerker (Pulakos, 2004, p.7). In een situatie die gestoeld is op wederzijds vertrouwen is het echter niet essentieel deze gesprekken al te veel te formaliseren. De communicatie gebeurt voornamelijk op informele basis door middel van wederzijds overleg maar kan verder ook formele elementen bevatten, zoals het functioneringsgesprek dat als insteek dient voor de voortgang
van
het
proces.
Het
is
dan
ook
vooral
tijdens
dit
proces
dat
functioneringsproblemen worden gedetecteerd, waardoor men kan stellen dat de
11
vervaging van de grens tussen functionerings- en evaluatiegesprek deels te maken heeft met het toenemende belang van coaching (Vanderstraeten, 2009, p.42). 2.5 Evaluatie en waardering Het sluitstuk van de performantiecyclus is de beoordeling van de medewerker door het management met als ultiem doel het verbeteren van de prestaties. Evaluatie en vooral financiële waardering zijn bij uitstek het voorwerp van bureaucratisering en juridische discussies. Het is van groot belang om over het opzet van deze personeelsevaluatie te communiceren. De leidinggevende evalueert de individuele resultaten en gebruikt deze beoordeling als basis voor nieuwe afspraken. In het kader van het „toegevoegde waarde‟denken verdient hierbij niet enkel een negatieve maar ook, en misschien wel belangrijker, een positieve waardering de nodige aandacht. Medewerkers willen immers weten welke specifieke bijdrage ze leveren voor de organisatie, waardoor hun toegevoegde waarde dient te worden geëxpliciteerd (Vanderstraeten, 2009, p.50). Performance-related pay kan een consequentie zijn van een geïndividualiseerde performantie-aanpak, waarbij de focus ligt op de variabiliteit in salaris gelinkt aan de individuele resultaten. In de publieke sector is deze financiële verloning, die gekoppeld wordt aan de beoordeling van de medewerker, echter controversieel. Onderzoek uit 2004 wees uit dat de focus eerder kwam te liggen op niet-financiële beloningen zoals erkenning en waardering, constructieve feedback, een persoonlijk ontwikkelingsplan of carrièremogelijkheden. Deze elementen zouden een veel belangrijkere rol spelen in het aanmoedigen van engagement en productief gedrag (Baron & Armstrong, 2004). Ook surveys binnen de Vlaamse overheid wijzen uit dat waardering niet louter een financiële zaak hoeft te zijn.1 Het vertrouwen van het management wordt als belangrijkste vorm van waardering ervaren, gevolgd door autonomie in de job en pas daarna komt de financiële waardering aan bod. De informele waardering speelt dus
zeker een
noemenswaardige rol in de motivatie van medewerkers. Binnen een overheidscontext laat men bijgevolg slechts weinig ruimte voor een koppeling naar financiële verloning, waardoor de incentives of functioneringstoelagen (FUTO) eerder beperkt zijn. Hoofdstuk 3: Performantiemanagement in een innovatie omgeving Molleman en Timmerman (2003) constateren dat organisaties in een innovatieve en dynamische omgeving doorgaans gekenmerkt worden door complexe en ambigue processen. In de organisatie die het voorwerp uitmaakt van hun onderzoek zijn de voornaamste strategische doelen het verkrijgen van innovatie en het ontwikkelen van expertise. Het HRM-beleid is er primair gericht op het vergroten van de betrokkenheid 1
http://www2.vlaanderen/personeelsbeleid/ploeg.be
12
van de medewerkers en het verwezenlijken van hoogstaande prestaties. Centrale waarden binnen de organisatie zijn flexibiliteit, innovatief vermogen, creativiteit en ontwikkelingspotentieel. De auteurs stellen dat bij dergelijke organisaties, die innovatie als prestatie-indicator hanteren, een grote aandacht moet worden besteed aan samenwerkingsprocessen, kwalitatieve doelstellingen, leerprocessen en de afhankelijkheidsrelaties. De aard van de activiteiten heeft vergaande implicaties op een PM-systeem. We vatten de visie van deze auteurs samen, omdat we van mening zijn dat hun onderzoekskader nauw samenhangt met de configuratie binnen IWT. 3.1 Non-routine Werkzaamheden die gekenmerkt worden door een lage herhalingsgraad impliceren dat zowel het resultaat van de werkzaamheden als de uitvoering niet vooraf kunnen worden gespecificeerd, waardoor de werkprocessen niet kunnen worden gestandaardiseerd en beslissingen vaak tijdens de uitvoering van het werk moeten worden genomen. Hierdoor worden de teamleden in hoge mate afhankelijk van elkaar en dienen ze nauw met elkaar samen
te
werken. Vanuit
deze invalshoek
blijkt
dat
in
dergelijke
dynamische
werksituaties een hiërarchische besluitvormingsstructuur veelal inefficiënt en ineffectief is en
het
daarom
doeltreffender
is
in
dit
soort
omstandigheden
uitvoerders
beslissingsbevoegdheid te geven en door hen een grote mate van autonomie te verlenen. Hierdoor wordt het formuleren van doelstellingen veeleer een bottom-up dan een topdown proces, een kenmerk dat van groot belang is voor het IPM-systeem (Molleman & Timmerman, 2003). 3.2 Complexiteit De auteurs zijn van mening dat organisaties in een innovatieve omgeving zich niet reactief, maar eerder proactief moeten opstellen daar zij veranderingen in de markt mee vorm geven. Collectief onderzoek en kennisdiffusie zijn voor dit soort organisaties van groot belang om grensverleggend te zijn en dat ook te blijven. Hun kracht zit bijgevolg in het vermogen creatieve oplossingen te vinden voor steeds weer nieuwe problemen. De kwalificaties die hiervoor nodig zijn, vragen om een dusdanige diversiteit aan kennis en vaardigheden dat men vaak genoodzaakt is meerdere hooggekwalificeerde personen bij de uitvoering te betrekken. In de publieke sector zullen diensten binnen een innovatieve omgeving daarom vaak unieke kenmerken vertonen (Molleman & Timmerman, 2003).
13
3.3 Kwalitatieve doelstellingen Bij non-routinematig werk is het niet evident vooraf doelstellingen te formuleren, evenals deze objectieven in kwantitatieve en observeerbare termen te meten. De doelstellingen, (o.a. individuele zelfontplooiing, samenwerking, innovatievermogen) zijn dus veeleer van kwalitatieve aard wat belangrijke gevolgen heeft voor HRM in het algemeen en PM in het bijzonder (Molleman & Timmerman, 2003, p.81). 3.4 Projectteams Doordat de kwalificaties die nodig zijn voor het oplossen van een probleem of het realiseren van een dienst in een innovatieve omgeving vaak zo uniek zijn, worden de werkzaamheden veelal georganiseerd in specifieke variabele (project)teams, die bestaan uit meerdere hoog gekwalificeerde professionals met elk hun eigen specificaties. Projectteams kunnen zo de creativiteit bevorderen omdat zij veelal zijn samengesteld uit medewerkers die er een uiteenlopende functionele achtergrond op na houden, waardoor dergelijke teams heterogeen zijn en de nodige probleemoplossende vaardigheden ontwikkelen. Door participatie in wisselende teams kan men zijn kennis en informatie uitwisselen en slaagt men er tevens in tot een gemeenschappelijke analyse te komen en een specifiek kennisdomein te overstijgen (Brian, 1997; Molleman & Timmerman, 2003, p.79-81). 3.5 Een EPM-systeem in een innovatieve omgeving Uit voorgaand theoretisch raamwerk besluiten Molleman en Timmerman (2003) dat in een omgeving waar innovatie een belangrijk overkoepelend doel vormt, volgende aspecten
inherent
zouden
moeten
zijn
aan
het
IPM-systeem.
Deze
sterke
innovatiegedreven context doet ons besluiten dat dit model ons in hoge mate toepasbaar lijkt binnen IWT. De IPM-cyclus moet ruimte bieden voor een bottom-up formulering van de doelen De
doelstellingen
zullen
eerder
van
kwalitatieve aard zijn De uitvoeringsfase verdient de grootste aandacht Men moet oog hebben voor de sociale context
waarbinnen
individuele
medewerkers hun prestaties realiseren
14
Figuur 3: Performance-Management systeem voor individuele medewerkers in een innovatieve omgeving
Hoodstuk 4: PLOEG In deze korte bijdrage proberen we respectievelijk even stil te staan bij het PLOEGproces om vervolgens een genuanceerd beeld op te hangen van de impact die het systeem teweeg brengt binnen de Vlaamse overheid en openbare instellingen. Vermits de nadruk binnen deze masterproef ligt op het empirisch luik en de mate waarin het EPMgebeuren binnen IWT gestalte heeft gekregen, houden we dit onderdeel zo beknopt mogelijk. Men kan zich echter niet ontdoen van enige omkadering, daar PLOEG een doorslaggevend element is voor dit werk en IWT zich, binnen de bepaalde afspraken en regelgeving, heeft geëngageerd om in functie van haar eigen „business‟ en omgeving het klassieke PLOEG-formaat te dynamiseren en vereenvoudigen. We zullen ons er dan ook niet van weerhouden die elementen te beklemtonen die, in het kader van het onderzoek binnen IWT, relevant zijn. Voor verdere informatie verwijzen we naar de website van het agentschap voor overheidspersoneel (AGO), waar alle relevante informatie over PLOEG beschikbaar is.2 4.1 Wetgevend kader Naar aanleiding van wijzigingen aan het personeelsbeleid binnen de Vlaamse overheid werd in 1994 het prestatiemanagementsysteem PLOEG ingevoerd. PLOEG is een prestatiemeetsysteem voor de evaluatie en ontwikkeling van ambtenaren. Het Vlaams personeelsstatuut (VPS) legde vooral de nadruk op het „evalueren‟ van ambtenaren. Dit komt omdat de evaluatie als een spilfactor werd aanzien in het personeelsbeleid. Op vlak van evaluatie is de medewerker immers het meest 'kwetsbaar' wat betreft statutaire en juridische gevolgen. Zo voorziet het VPS bijvoorbeeld dat een uitspraak „onvoldoende letterlijk‟ in het verslag moet worden opgenomen.3 Het spreekt echter voor zich dat de rol van een leidinggevende veel ruimer is dan louter het „evalueren‟. Hoewel het raamstatuut nog steeds naar het principe PLOEG verwijst, is dit
systeem
in
hoge
mate
gedereguleerd
en
laat
men
de
Vlaamse
overheidsagentschappen toe hun eigen bijdrage te formuleren waardoor ruimte voor verbetering mogelijk wordt. Deze investering nam enige tijd in beslag, maar resulteerde in een referentiekader waarnaar steeds kan worden teruggegrepen. Ondanks de grote overeenkomsten over de verschillende organisaties, werd echter van meet af aan benadrukt dat elke entiteit haar eigen klemtonen moet kunnen leggen binnen het PLOEGsysteem.
2 3
http://www2.vlaanderen/personeelsbeleid/ploeg.be http://www2.vlaanderen.be/personeel/statuten/vps_raamstatuut/index.html
15
Hoewel PLOEG in het algemeen positief werd bevonden en de mogelijkheden ervan werden gewaardeerd, was duidelijk dat men zich moest behoeden voor bureaucratische reflexen. Het was belangrijk PLOEG enerzijds te verfijnen, maar anderzijds de basisprincipes om te zetten in beleid en het VPS en het AP-KB aan herziening te onderwerpen. Sinds Beter Bestuurlijk Beleid (BBB) bestaat er geen verplichte lay-out meer voor de planning- of evaluatiedocumenten, waardoor deze standaarddocumenten hun officiële status hebben verloren. Bij leidinggevenden zorgt deze nieuwe situatie soms voor twijfel en verwarring. Toch biedt PLOEG hierdoor een aantal mogelijkheden om de cyclus van prestatiemanagement meer af te stemmen op de noden van de entiteit. Men kan de formulieren afstemmen op de organisatie en vermijdt zo nodeloos schrijfwerk. Daarenboven hebben leidinggevenden op deze manier meer tijd om op een kwalitatieve manier leiding te geven. We zullen later zien dat IWT hier gretig gebruik van heeft gemaakt. 4.2 Wat betekent PLOEG? PLOEG betekent concreet dat het nieuwe evaluatiesysteem gekaderd wordt in een totale managementscyclus van Plannen, Leiding geven en Opvolgen, Evalueren, waarderen en Gewaardeerd worden. De doelstelling bij de introductie van PLOEG was de kwaliteit van het leidinggeven binnen het Vlaams Ministerie te verhogen door leidinggevenden een geheel van instrumenten aan te reiken dat hen stimuleert om dit op een motiverende en resultaatgerichte manier te doen. Het PLOEG-systeem werd opgezet met de intentie een strategisch belangrijk instrument te zijn dat de veranderingsprocessen van het Ministerie op zeer vele vlakken kon ondersteunen. PLOEG werd voor de eerste maal toegepast in 1995 en sindsdien werd het systeem elk jaar aan een kritische evaluatie onderworpen en bijgestuurd. Het zou ons echter te ver leiden de volledige PLOEG-cyclus toe te lichten en we verwijzen hiervoor wederom naar de website van AGO (cf.supra). 4.3
Wat
zijn
de
basiskenmerken
en
randvoorwaarden
voor
een
goede
toepassing? PLOEG heeft als intentie een krachtig instrument te zijn dat de gewenste output helpt te realiseren en zichtbare resultaten oplevert. PLOEG is echter geen doelstelling op zich maar dient te worden „gebruikt‟ om de doelstellingen, die op politiek en administratief niveau worden gesteld, concreet te verwezenlijken. In die zin is PLOEG een vehikel voor ondermeer strategische planning en de bijsturing van processen omdat het systeem tot diep in de organisatie doordringt. Op deze wijze biedt deze tool de mogelijkheden om alle ambtenaren aan te sturen en zo de plannen te vertalen in concrete doelstellingen en acties voor individuen en teams. Belangrijk hierbij is echter dat men niet voor elke
16
beslissing die een evaluator moet nemen een houvast onder de vorm van regels wil bieden. Wel moet men duidelijk maken waar de verantwoordelijkheden liggen en grenzen vastleggen. Het besef van die „gebruikswaarde‟ van PLOEG is daarom een kritische succesfactor. Om PLOEG niet te laten verzanden in een systeem dat veel werk vraagt en niet rendeert, is het daarom zinvol voor elke organisatie om dit systeem elk jaar aan herziening te onderwerpen.
17
DEEL II: CASE STUDY: EMPIRISCH ONDERZOEK BINNEN IWT Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet Ons onderzoeksopzet bestaat uit verschillende onderdelen, die we achtereenvolgens zullen
toelichten
met
als
doel
de
verschillende
stappen
van
ons
onderzoek
wetenschappelijk te verantwoorden. 1.1 Documentstudie en- toelichting Voor het eerste luik, meer bepaald het „intended EPM‟, gaan we aan de hand van een interne documentenanalyse na wat de bedoelingen en beslissingen van IWT zijn aangaande de verschillende onderdelen van het EPM-gebeuren (Vanderstraeten & Decramer, 2008). De planningsdocumenten moeten uitwijzen in welke mate IWT gebruik maakt van praktijken zoals resultaatsgerichte functiebeschrijvingen, afspraken met betrekkingen tot individuele doelstellingen, de opvolging en coaching van deze doelstellingen en de evaluatie van de individuele medewerkers aan de hand van de bereikte resultaten. We gaan ondermeer na welke HRM-praktijken worden gebruikt en of de individuele performantiecyclus op regelmatige basis wordt doorlopen. Een ander aspect gaat over de mate waarin deze toepassingen worden geformaliseerd. Wordt er gebruik gemaakt van schriftelijk vastgelegde functiebeschrijvingen, afspraken- of resultaatsgerichte evaluatieformulieren? Vindt de evaluatie plaats aan de hand van jaarlijkse evaluatiegesprekken? De antwoorden op deze vragen bepalen de mate waarin van een systematische HRM-praktijk sprake is. Deze interne documentstudie werd aangevuld door een toelichting ervan door een bevoorrechte getuige binnen IWT. Dit interview
met
de
HR-manager
verliep
op
basis
van
een
gestandaardiseerd
interviewschema. Dit luik heeft vooral als opzet de bedoeling en beslissingen van IWT voor de invoering van HRM-systemen te achterhalen en de mate waarin de EPMSelementen worden toegepast te beschrijven. 1.2 Kwalitatieve diepte-interviews Hoewel de intenties en de eigenlijke implementatie ons inziens onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, gebruiken we voor dit laatste een andere onderzoeksmethode en maken we voor het „implemented EPM‟ gebruik van kwalitatieve diepte-interviews. Kwalitatief onderzoek is een meer interpretatieve onderzoeksbenadering die ons inziens zeker te verkiezen valt in het kader van dit onderzoek (Billiet & Waeghe, 2003). De meerwaarde van open diepte-interviews binnen IWT is van velerlei aard. Vooreerst is IWT een instantie waar men onder grote tijdsdruk staat en enquêtemoeheid een onoverkomelijk obstakel is. In plaats van de medewerkers en dus de „geëvalueerden‟ te bevragen aan de hand van een kwantitatieve survey, opteren we daarom voor een kwalitatieve bevraging
18
van louter die personen die de functie van evaluator hebben. We gaan na wat de houding is van de respondenten ten aanzien van EPM. In een anonieme context is het nodig het maatschappelijke belang van het onderzoek te onderstrepen en de noodzaak van de expertise van de respondenten te beklemtonen. Wanneer we deze gecontextualiseerde interpretaties toetsen aan de voorafgaande interne documentenanalyse, geëxpliciteerd door de HR-manager als bevoorrechte getuige, kunnen eensluidende opvattingen alsook eventuele contradicties worden opgespoord. Op deze wijze wordt de HRM-visie getoetst aan de zienswijze van de verschillende stakeholders binnen IWT ten aanzien van het gevoerde EPM.4 Een kwalitatief diepte-interview is een open en weinig gestructureerd gesprek dat wordt gevoerd aan de hand van globale aandachtspunten. We gebruiken hiervoor een vast opgestelde „topic-lijst‟ om te vermijden dat ons gesprek te ver afdwaalt van onze oorspronkelijke bedoelingen. We gaan ervan uit dat
alles wat de respondenten naar
aanleiding van deze attenderende begrippen vertellen, relevant kan zijn (Den Boer et al, 1994). Deze topic-lijst is geordend rond de verschillende onderdelen van de IPM-cyclus. Het merendeel van de vragen is open en laat de respondent toe uitgebreid op het onderwerp in te gaan. Kwalitatieve interviews hebben immers als voordeel dat men heel wat meer informatie kan bekomen dan bij een kwantitatieve survey het geval is door de techniek van „doorvragen‟. Het is een kwestie van goed te weten wat men wil en zo creatief mogelijk in te spelen op wat de respondent zegt tot men een adequaat antwoord krijgt (Billiet & Waeghe, 2003). Ter afsluiting werd de topiclijst aangevuld met drie gesloten vragen, die in totaal 32 stellingen
bevragen. Ook
hier
proberen
we
veralgemeningen
of
uitschieters
te
constateren. Doorheen dit onderzoek gaan criteria van de mate waarin HRM-praktijken worden gehanteerd over de aanwezigheid van HRM-toepassingen en EPM-systemen, de graad van formalisatie, het gebruik van communicatieve instrumenten, de mate van frequentie (hoeveel praxis per tijdseenheid) en de regelmaat (vinden de toepassingen op gebruikelijke tijdstippen plaats) (Vanderstraeten, 2009, p.48-49). Een vaak aangehaalde kritiek op kwalitatieve dieptie-interviews is het gebrek aan geldigheid en betrouwbaarheid (Billiet & Waeghe, 2003). Geldigheid en betrouwbaarheid van dergelijke data berusten weliswaar niet op objectiviteit of de verifieerbaarheid ervan. Elk persoonlijk verhaal is subjectief en variabiliteit is dan ook een inherent kenmerk van kwalitatieve
interviewdata.
Door
deze
niet-generaliseerbaarheid
4
is
een
open
Omdat we niet alle respondenten ‘lijnmanagers’ kunnen noemen in de strikte zin van het woord vinden we het woord stakeholders hier beter op zijn plaats en spreken we dan ook van verschillende stakeholders. We bevragen in totaal drie directieleden, de vijf lijnmanagers van de ondersteunende diensten en drie adviseurs (cf. infra).
19
onderzoekshouding van groot belang. De onderzoeker moet zelf kritisch zijn en blijven met betrekking tot de gevonden resultaten. Daarom trachten we in onze rapportering voor
het
perspectief
en
theoretisch
uitgangspunt
op
gestructureerd
wijze
te
communiceren met als doel de transparantie en betrouwbaarheid van de resultaten te verhogen. 1.3 Respondentenkeuze Bij kwalitatief onderzoek moet men zich er voor behoeden te veel respondenten te bevragen wat vaak ten koste gaat van enige diepgang tijdens de analyse en waardoor men verzandt in een te grote focus op details. Anderzijds kunnen te weinig respondenten de mogelijkheid beperken tot inhoudelijke veralgemeningen en vergelijkingen. Omdat statistische veralgemening bij dit soort onderzoek echter niet vooropgesteld wordt, volstaat meestal een beperkt aantal interviews (Billiet & Waeghe, 2003). Dit argument wordt in ons onderzoeksopzet nog versterkt door het feit dat in de analyse het saturatiepunt werd bereikt in die zin dat verdere interviews weinig additionele informatie zouden aanbrengen. Immers, de vier leden van het directiecomité werden bevraagd waaronder onze bevoorrechte getuige, de heer Michel Vandermeulen, directeur HRM en Financiën. De andere drie directieleden verdelen het operationele werk over de drie secties, zijnde collectief onderzoek en kennisdiffusie, bedrijfsprojecten en het strategisch en Europees onderzoek. Voorts werden de verantwoordelijken van de ondersteunende diensten bevraagd: de IT-manager, de directeur financiën en logistiek, de coördinator monitoring en analyse, het hoofd van de bibliotheek- en documentatiedienst, de domeincoördinator ICT en tot slot enkele adviseurs die eveneens de functie van procesof domeincoördinator op zich hebben genomen en hierdoor evaluator zijn. Voorgaande opsomming noopt ons er wel toe een kanttekening te maken bij het begrip „lijnmanager‟. Daar IWT een horizontale organisatiestructuur bezit, kan men de respondenten niet allemaal beschouwen als lijnmanager in de zin dat zij geen functioneel hiërarchische bevoegdheid hebben. Een lijnmanager is een vernieuwer, bemiddelaar, coach, producent, bestuurder, controller, coördinator en stimulator tegelijk. Ze zijn dit echter wel in de brede zin van het woord en vooral hun rol van coach en coördinator doet ons ertoe besluiten dat hun expertise in het kader van dit onderzoek een absolute meerwaarde levert. De coördinerende adviseurs zou men eerder als „teammanager‟ kunnen beschouwen.
20
Hoofdstuk 2: Interne documentstudie In
het
eerste
luik
van
ons
onderzoek
trachten
we
aan
de
hand
van
een
documentenanalyse de intenties van IWT met betrekking tot Employee Performance Management Systemen (EPMS) te achterhalen. Hiervoor is het essentieel zicht te krijgen op de organisationele werking binnen IWT. Vervolgens beschrijven we achtereenvolgens de mate van de organisationele performantiesystemen, de mate waarin de EPMSelementen worden toegepast en de mate van integratie van deze elementen. Hiervoor proberen we de geestesgesteldheid van IWT, alsook de motivering voor de invoering van EPM, te achterhalen. We proberen zo exhaustief mogelijk te zijn, maar gezien de omvang van de nuttige documenten lijkt het ons pragmatischer te verwijzen naar enkele bijlagen voor een meer volledig overzicht van de evolutie binnen ORKEST. De toelichting van de heer Michel Vandermeulen, HR-manager binnen IWT, laat ons toe een diepgaand inzicht te verwerven in deze materie. We zullen voor de verwerking dan ook gebruik maken van zijn toelichtingen maar, om de leesbaarheid niet al te zeer te belemmeren, slechts naar hem refereren waar absoluut noodzakelijk. 2.1 Toelichting organisatiestructuur IWT IWT-Vlaanderen, het Instituut voor de aanmoediging van Innovatie door Wetenschap & Technologie, is een Vlaams overheidsagentschap, opgericht in 1991 door de Vlaamse regering, dat dient voor de ondersteuning van technologische innovatieprojecten in Vlaanderen.
Hiervoor
beschikt
IWT
over
verschillende
financieringsinstrumenten
waarmee het jaarlijks zo'n 250 miljoen euro financiële steun verleent. Enerzijds verschaft zij rechtstreekse steun aan O&O-projecten (onderzoek en ontwikkeling) van grote bedrijven en KMO‟s en anderzijds financiert zij mee projecten met een coöperatief of collectief karakter. Zij steunt ook de vorming van doctorandi en postdocs bij onderzoeksinstellingen, universiteiten en hogescholen. Daarnaast levert IWT een aantal diensten aan Vlaamse bedrijven op het gebied van technologietransfer, partner search en de voorbereiding van projecten in Europese programma's. Tenslotte krijgt IWT een steeds belangrijkere taak bij de voorbereiding en het beheer van de innovatie-initiatieven van de Vlaamse regering en staat zij in voor de coördinatie van gesteunde innovatieactoren.5 De voogdij-overheid van IWT is de vice-minister president van de Vlaamse regering en Vlaams minister van Economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse
5
http://www.iwt.be
21
handel mevrouw Patricia Ceysens. Leidend ambtenaar van IWT is de heer Leo Van de Loock, directievoorzitter (DVZ) IWT ad interim.6 Aangezien IWT een horizontale structuur heeft, is de manier van werken vrij complex. Het is niet zo dat, in tegenstelling tot de meeste organisaties binnen de Vlaamse overheid, de adviseurs elk voor één directielid werken. Het bestuur gaat uit van een collectief en de meeste adviseurs werken voor de drie opdrachten naargelang de „workload‟ van het moment. De horizontale structuur is bijgevolg tot op het niveau van de DVZ van toepassing, in die zin dat ook hij rechtstreeks adviseurs kan aansturen en hier naar het beleid toe over negotieert. IWT werkt overigens niet met afdelingen maar met werkvelden. Op een ogenblik dat men een groot aantal bedrijfsaanvragen moet verwerken, zullen de adviseurs naar dit veld overlopen waardoor de door onze getuige gehanteerde metafoor „de medewerkers van IWT zitten in eenzelfde visvijver‟ misschien nog het best de situatie beschrijft. De adviseurs worden meer inhoudelijk opgesplitst zonder hiërarchisch tussenniveau maar opereren wel in verschillende werkvelden. Het is een matrixstructuur waarbij de procescoördinatoren en de domeincoördinatoren moeten samenwerken. Over de domeinen zijn er verschillende programma‟s, maar de meeste programma‟s lopen in de verschillende domeinen. Afhankelijk van de aanvragen moet men kijken wie beschikbaar is om het probleem aan te pakken met als primaire vereisten een snelle informatieachtergrond (een profiel dat interessant genoeg is) en een werkbelasting die het toelaat een bijkomende opdracht te aanvaarden. De secretariaten van die adviseurs werken eveneens horizontaal wat impliceert dat zij voor verschillende adviseurs moeten werken. Ook daar bestaat er dus een mix van activiteiten waardoor men de verschillende aspecten van de processen in uitvoering moet beheersen. Daar waar bij de adviseurs de taken wisselen, wisselen de secretariaten mee in het takenpakket van de adviseur maar blijven ze wel vasthouden aan hun persoonlijke band met de adviseurs. 2.2 Intenties HRM-beleid Deze bijzondere structuur heeft ontegensprekelijk haar invloed op het EPM-systeem. In wat volgt bespreken we de evolutie van EPM binnen IWT en staan stil bij enkele markante bouwstenen. Zonder er in deze inleidende beschouwing uitgebreid op in te gaan, willen we toch al melding maken van de overgangsfase waar de organisatie momenteel in verwikkeld is. IWT bevindt zich in een scharnierjaar, evoluerend van een functie- naar een rollenmodel, met als oogmerk een grondige hervorming van ORKEST in 2010. Dit kantelmoment zal het performantiemanagementsysteem grondig wijzigen. 6
Op dinsdag 19 maart 2009 verloor IWT -met het plotse overlijden van Paul Zeeuwts- haar boegbeeld. De directievoorzitter overleed op 60-jarige leeftijd tijdens een vergadering van het directiecomité. De heer Leo Van de Loock werd aangesteld als directievoorzitter IWT ad interim.
22
Deze ontwikkeling maakt onze studie ietwat complexer, niet alleen omdat het nieuwe systeem nog niet van kracht is en men zich letterlijk in een tussenfase bevindt, maar ook omdat bij de respondenten afwisselend het oude dan wel het nieuwe systeem meer „leeft‟. We pogen doorheen de rapportering van ons onderzoek beide systemen, alsook de oorzaak van verandering, te bespreken maar merken op dat het nieuwe systeem vanzelfsprekend (nog) niet kan worden geëvalueerd. De enige grote strategische doelstelling binnen IWT is dat de organisatie moet fungeren als expert en in heel Vlaanderen beschikbaar moet zijn voor het verkrijgen van innovatie en het ontwikkelen van expertise. Eén van de eigenschappen van het HR-beleid binnen IWT is dat er niet gewerkt wordt met visies of waarden. Men vertrekt vanuit de taken die moeten verzet worden en vertaalt daaruit de geplogenheden die men van de medewerkers verwacht zonder dat daar een visienota over bestaat. Dit impliceert niet dat IWT geen waarden of principes hanteert, maar men mag dit niet zien als zijnde haar missie op lange termijn. IWT heeft wel waarden die voortvloeien uit de noodzaak om succesvol te zijn, maar door de aard van de activiteiten kan men dit niet vertalen in een langetermijncontract. Men is van oordeel dat IWT veel visie heeft maar men dit niet op de gebruikelijke theoretische manier kan interpreteren. Innovatie is een „hot topic‟ en heeft tot nu toe het geluk zich een groeisector te mogen noemen. De DVZ legt in het kader van zijn verantwoordelijkheid als topmanager een werkplan neer bij de Raad Van Bestuur (RVB) dat als basis dient voor de werkbelasting van dit jaar. Men moet erop toezien dat de budgetten die IWT worden toebedeeld maximaal worden benut en dat is één van de kritische succesfactoren. IWT is echter een vrij organische entiteit. Omdat bedrijven op elk moment een aanvraag kunnen indienen en de „workload‟ bijgevolg zeer hoog is, bestaat een strategie op langere termijn enkel in generaliteit. Dit impliceert dat IWT geen strategische ingreep kan hebben op haar werkzaamheden. Aangezien de activiteiten zo mobiel verlopen gedurende het jaar en men afhankelijk is van externe actoren, is het niet mogelijk hiervoor een vaste concrete planning uit te stippelen. Wanneer er daarentegen een regering wordt gevormd, bepaalt IWT wel de prioriteiten van het beleid met betrekking tot innovatie en zal er effectief worden vastgesteld in hoeverre bepaalde doelstellingen worden gerealiseerd of middelen worden vooropgesteld, maar dit wordt louter geformuleerd op het niveau van de organisatie. Elk directielid vertaalt vanuit de jaardoelstelling van de DVZ maar dit wordt niet omgezet in een visienota naar het personeel toe. We verwijzen naar bijlage 1 voor een illustratie van het tentatieve karakter van deze jaardoelstelling.
23
2.2.1 Flexibiliteit Dit gebrek aan strategie heeft zo zijn gevolgen voor het prestatiemanagement. In de mate dat men het cascadesysteem verlaat en de grote kaders achterwege laat, is er veel meer ruimte voor flexibiliteit. Dit geldt zowel voor het wetenschappelijk personeel als voor de ondersteunende diensten. Zo moet een adviseur uiteraard dossiers kunnen analyseren binnen zijn specialisatiedomein, maar zijn taak is veel breder daar hij binnen elk domein waar een tekort heerst moet kunnen worden ingezet. Omdat men zo snel mogelijk op nieuwe aanvragen wil inspelen en IWT een relatief kleine organisatie is, heeft men daarenboven een continu capaciteitsprobleem. Hierdoor zijn mensen in verschillende stadia met uiteenlopende projecten bezig waardoor de workload erg hoog is. Dit procédé zit heel complex in elkaar en om IWT soepel te houden vraagt dit zonder meer de nodige flexibiliteit. 2.2.2 Zelfsturing Binnen IWT zijn er twee culturen aanwezig. Enerzijds de cultuur van de professional; dit zijn de adviseurs of de mensen op het veld (de kern) en anderzijds het administratief personeel. Gelet op de taak of rol die een adviseur verricht, namelijk positie innemen tegenover bedrijven die om steun of advies vragen, is het van groot belang dat zij zelfsturend zijn. Dit
vertaalt
zich
ook
door
in het vormingsbeleid, waar voor
administratief personeel wel eens een bijkomende opleiding kan worden georganiseerd, maar adviseurs hiervoor op zichzelf zijn aangewezen. Aan elke vorming die zij binnen hun zelfsturing kunnen verantwoorden, wordt een positief gevolg gegeven. Wanneer men de bemerking maakt dat IWT 300 miljoen euro aan steun krijgt per jaar en „slechts‟ 70 adviseurs heeft, is de omloop van het geld per adviseur enorm. Aangezien het merendeel van de werkingsmiddelen van IWT steunmaatregelen betreft, impliceert dit dat het geld naar de buitenwereld gaat en de externe omgeving toekijkt of de adviseurs hun werk goed doen. Men kan zich niet verstoppen in hiërarchie waardoor, bij gebrek aan de nodige expertise om een dossier te evalueren, een adviseur hier snel op afgerekend wordt. IWT werkt daarom met mensen die verantwoordelijk zijn gemaakt voor hun dossiers en die daarop aanspreekbaar zijn voor de buitenwereld. De externe druk en het onvoorspelbaar ritme van de aanvragen maakt dat de adviseur „in zijn bloot hemd staat‟, zoals Vandermeulen het verwoordt,
waardoor hij zich ten alle tijde moet kunnen
verantwoorden en dus zeer zelfsturend moet optreden. Dit mechanisme zorgt er echter wel voor dat dossiers correct en tijdig worden afgehandeld. In die zin zou men het succes van IWT kunnen verklaren door het feit dat men op elk moment beschikbaar moet zijn en kwaliteit moet leveren. “Wanneer we dit vergelijken met de scheepvaart, waar het hele
24
hiërarchisch systeem de trafiek van de schepen moet verhogen, is de adviseur in IWT eigenlijk de boot of zelfs het kanaal op zich”, aldus Vandermeulen.
2.2.3 Objectiviteit IWT heeft een ethische deontologische code, het charter van de adviseur genaamd, met als oogmerk het zich permanent behoeden voor partijdigheid. Dit vertaalt zich in het aanwervingsbeleid waarbij rekening wordt gehouden met onverenigbaarheden in de functie van adviseur. Naast expert is een adviseur immers ook scheidsrechter en moet sympathie voor een vakgenoot of universiteit, die tot uiting komt tijdens de uitvoering van de job, kost wat kost vermeden worden. Dit „partisanship‟ wordt onderdrukt door er bij de aanwerving op toe te zien dat het netwerk algemener wordt gemaakt. Maar ook de druk van buitenaf maakt deze deontologische code erg belangrijk. Doordat IWT een open organisatie is, worden adviseurs ter verantwoording geroepen door de buitenwereld zodat IWT zich ook van haar kant op dit charter kan beroepen. We verwijzen hiervoor naar bijlage 2. 2.3 Globale context ORKEST Het prestatiemanagementsysteem PLOEG (cf.supra) werd als te sturend ervaren waardoor IWT er haar eigen accenten en een nieuwe naam aan heeft geven. ORKEST betekent zoveel als: 0pvolging van Resultaatsopdrachten en Kunde door Evaluatie na Sturing in Teamverband en steunt hiermee weliswaar op dezelfde principes als PLOEG, alleen profileert IWT zich niet graag als Vlaamse overheid. “De naam ORKEST hebben we gevonden omdat PLOEG nogal laag bij de grond ligt als je het mij vraagt. ORKEST is wat meer verheven”, dixit Vandermeulen. Voor een uiteenzetting over het letterwoord, alsook voor een toelichting over de doelstellingen van ORKEST verwijzen we naar bijlage 3. Sinds de start van IWT in 1991 zijn veel zaken gewijzigd waardoor een vooruitstrevende aanpak van personeelsevaluatie nodig was en waarbij ook de structuren van het prestatiemanamegementsysteem steeds moesten worden bijgestuurd.
In zijn huidige
invulling is ORKEST een minimalistisch gebeuren waarbij men jaarlijks één kort formeel gesprek houdt, met minimale inzet en bijgevolg ook zonder veel gevolg. De directie wil nu (met ingang van volgend jaar) van ORKEST een meer constante interactie maken tussen enerzijds de medewerker en anderzijds de leidinggevende of coach, zodat veel acuter op een aantal zaken kan worden ingespeeld. Het eigenlijke opzet is dat het jaarlijkse formele moment eerder als een bevestiging dan wel als een verrassing komt, waardoor dit alles meer aansluit bij de dagdagelijkse realiteit. De tijdsinvestering van zowel medewerker als directie zal hierdoor in eerste instantie hoger liggen (meer
25
gesprekken), maar de intentie is dat de uiteindelijke tijdwinst, als gevolg van het afbouwen van negatieve veerkracht, wordt verhoogd. Op deze wijze worden een aantal van de veranderingsprocessen, die zich momenteel binnen IWT voltooien, mee begeleid en kan met een beperkte investering een belangrijke meerwaarde gerealiseerd worden, zowel voor de individuele werknemer als voor IWT in haar geheel. Ook inzake het personeelsbeleid is er echter heel wat veranderd binnen ORKEST. Naast de taakuitvoering is er meer aandacht gekomen voor compententie-ontwikkeling, waarbij men gebruikt maakt van het competentiewoordenboek van de Vlaamse overheid.7 Deze verschuiving van klemtoon leidt tot een ander soort evaluatie en planning. 2.4 VPS Bepalingen De VPS zijn van toepassing, maar IWT gebruikt deze op een ruimere manier dan voorgeschreven.8 Bovendien zijn adviseurs een aparte categorie binnen de Vlaamse overheid en heeft IWT, met akkoord van de Vlaamse regering, een statuut „op maat van de adviseurs‟ gemaakt. Voor de bijzondere bepaling voor de adviseur verwijzen we naar bijlage 4. Verder benadrukt het ORKEST-jargon de resultaatsgerichtheid en verschilt in dat opzicht van de terminologie in het VPS, maar dit heeft verder geen juridische gevolgen. Vandermeulen stelt dat ook hier het kenmerk creativiteit van toepassing is. Als de Vlaamse overheid nieuwe regelingen aankondigt, zoekt IWT uit in welke mate die kunnen worden aangepast aan de eigen noden. IWT is Vlaamse overheid in die zin dat de Vlaamse overheid haar financiert, zij een voogdijminister heeft en men over deze financieringsstromen verantwoording moet afleggen. Men is dus in zekere zin gebonden aan de Vlaamse overheid, maar IWT heeft haar eigen imago naar de buitenwereld en men wil dat zo houden. Volgens Vandermeulen staat het soort mensen dat bij IWT komt werken nogal avers tegen de overheid met haar logge structuur en onproductieve werkwijze. Het is om deze reden dat IWT afstand neemt van de administratieve cultuur die heerst binnen de Vlaamse overheid, hoewel werknemers in se wel ambtenaar blijven. Een schrijnend voorbeeld hiervan zou volgens Vandermeulen zijn dat IWT ten tijde van hoogconjunctuur nog steeds ingenieurs vond terwijl dit bij de Vlaamse overheid niet langer het geval was. IWT is verder niet gebonden aan Beter Bestuurlijk Beleid (BBB) waardoor men nog steeds geen beheersovereenkomst heeft. Hier komt dit jaar echter verandering in. 2.5 Bespreking basisprincipes ORKEST aan de hand van werkformulieren 7 8
http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/competentiemanagement/info/02.htm http://www2.vlaanderen.be/personeel/statuten/vps_raamstatuut/index.html
26
Vermits HR-procedures managementinstrumenten zijn die moeten worden ingebakken in een cultuur en hier een lange strijd voor nodig is, is dit in een high professional-cultuur als IWT, waarbij twee derde van het personeel hooggekwalificeerde deskundigen zijn, geen evidentie. “De mensen moeten hier duidelijk nog overtuigd worden van het belang van HR.” stelt Vandermeulen. “Door de hoge tijdsdruk worden de medewerkers liever gespaard van formele omslachtige procedures en moeten de evaluatieformulieren eerder sec en straight forward zijn.” We bespreken achtereenvolgens de voornaamste werkdocumenten. 2.5.1 Competentiematrix De competentiematrix voor een adviseur die IWT moet voorleggen aan de Vlaamse overheid is zeer omvangrijk. Uit dit rooster komt duidelijk naar voor wat het takenpakket is en naar welke kwalificaties of vakgebieden men op zoek is. Ook kennis en diploma zijn hierbij van belang. Een adviseur moet een soort van zelfzekerheid hebben om niet enkel technisch te discussiëren met de persoon die een aanvraag doet, maar ook over achterliggende motieven kritisch kunnen communiceren. De competentiematrix doet in die zin beroep op de kerncompetenties van IWT. Vandermeulen benadrukt de veelzijdigheid van deze formulieren en stelt dat het in het nieuwe systeem de bedoeling is om deze competenties in de planning te betrekken (cf.infra). We verwijzen hiervoor naar bijlage 5. 2.5.2 Oude functie- en nieuwe rollenkaarten ORKEST bevindt zich momenteel op een kantelmoment, waarbij men de functiekaarten heeft verlaten en rollenkaarten heeft ontworpen. De bestaande (8) functiekaarten, die werden ingevoerd in 1996, voldoen niet langer om alle taken af te dekken. Vroeger had een adviseur één functiekaart, maar omdat daar dusdanig veel variabelen inzaten, diende men dit verder op te splitsen in nieuwe kaarten. De kaart voor wetenschappelijk adviseur stemde niet langer meer overeen met de inhoud van de job en een aantal functies zoals directiesecretariaat, onderhoud en catering ontbraken. Bovendien vervullen steeds meer personeelsleden verschillende rollen die moeilijk in één functiekaart te vatten zijn. Voor het model van 2009 heeft men bijgevolg echte „rollen‟ uitgetekend die het „added value‟-denken binnen ORKEST beklemtonen door het formuleren van de meerwaarde voor elke rol. Een adviseur kan nu 1, 2 of zelfs 3 rollenkaarten combineren. Men kan deze rollenkaarten zien als kwalitatieve condities waarbij men het aspect functionering verlaat en een totaal andere inhoud bekomt, die niet wordt gespecificeerd in parameters naar het individu. Volgens Vandermeulen bevindt de slagkracht van IWT zich net in deze nieuwe manier van performantiemanagement, te meer omdat deze rollen vanuit heel IWT moeten gedragen worden en de hele organisatie zodoende betrokken
27
werd bij de opstelling hiervan (cf.infra). Men dient een onderscheid te maken tussen de gewone basisrolkaart, waarin die zaken staan die de medewerkers finaal dienen te vervullen (rolkaart 1, 2, 4, 9, 10, 11, 12 en 14); de basisrolkaart voor de adviseur, waarin zijn adviserende en evaluerende opdracht wordt toegelicht (rolkaart 8); en tot slot de extra rollen, die een soort bijkomend coördinatiemechanisme symboliseren (rolkaart 3, 5, 6, 7 en 13). De functiekaarten vindt men terug in bijlage 6 en voor de rolkaarten verwijzen we naar bijlage 7. Deze nieuwe rollenkaarten komen weliswaar nog enigszins overeen met de fiches van ‟99,
maar
de
klemtoon
zal
vanaf
2009
(implementatie
2010)
meer
op
de
„verantwoordelijke rol‟ komen te liggen, waaruit de vereiste capaciteiten en vaardigheden moeten blijken en de bijdrage van de „rol‟ veel makkelijker valt af te leiden. De functiekaart zorgde in het verleden voor een te beperkt beeld dat eerder neigde naar takenoverzicht en voorgeschreven gedrag dan naar inhoud. De rollenkaart is weliswaar abstracter, maar ze laat meer ruimte voor een gesprek over de inhoudelijke invulling. De complexiteit van sommige taken is bijgevolg beter te vatten als een combinatie van rollen. Bij het invullen van een bepaalde rol hoort een bepaalde verantwoordelijkheid, alsook een set van competenties die voor deze rol vereist zijn en desgevallend verder ontwikkeld kunnen worden. Omdat dit „topic‟ een substantieel deel uitmaakt van de op til staande verandering, trachten we een zo duidelijk mogelijk beeld te verschaffen van de elementen waarin de functie- en rollenkaarten nu precies van elkaar verschillen. De oude functiekaarten moeten gezien worden als functiebeschrijvingen die IWT hanteerde met als oogmerk het richten en begeleiden van de medewerkers. Zowel het waarom, wat en hoe kwamen hierbij aan bod, vertaald in respectievelijk functiedoelen, resultaatsopdrachten en uitvoeringscriteria. Voor een verdere opsplitsing van deze laatste twee onderdelen verwijzen we naar bijlage 3. Toch lag het zwaartepunt op de kernbijdrage van de functie (functiedoelen), met de intentie projectgericht te zijn, zonder een exhaustieve takenopsomming te willen voorstaan. In „99 had men zeven functiekaarten, wat impliceert dat de functies werden geclusterd vanuit een abstracte visie op elke jobinhoud en haar toegevoegde waarde binnen IWT. De beweegreden voor dergelijk standpunt was een gemeenschappelijk referentiepunt aan te reiken, waardoor men het niet nodig achtte voor elke job een aparte functiekaart te ontwerpen. Vooral met betrekking tot volledigheid en duidelijke verwachtingen ten aanzien van de medewerkers werden deze kaarten regelmatig aan herziening onderworpen, met als doel de inzet en prestaties te verbeteren en op een constructieve wijze verder te werken. Deze
functiekaarten
dienden
als
vertrekpunt
28
voor
het
voeren
van
het
planningsgesprek, maar doordat niemand zich in de fiches herkende, zijn ze grotendeels dode letter gebleven. Vanaf 2009 omvat ORKEST 14 rollenkaarten.
Elke rolkaart omvat een korte
omschrijving van het doel van de rol en de belangrijkste resultaatsgebieden. Aan een bepaalde rol, of combinatie van rollen, is een bepaalde set van competenties verbonden die belangrijk zijn om die rol op een afdoende manier in te vullen. Dit omvat vier gezamenlijke competenties van de Vlaamse overheid, geldend voor alle IWT-personeel (voortdurend verbeteren, klantgerichtheid, samenwerken, en betrouwbaarheid) en een vijftal specifieke competenties die essentieel zijn voor die rol. Elke competentie wordt beschreven aan de hand van een gradatie (meestal tot drie niveaus, soms tot vier). De gewone basis rollenkaarten kan men het best vergelijken met de vroegere functiekaarten maar waar deze enkel oog hadden voor resultaatsgebieden, wordt dit thans aangevuld met gedragscompetenties waardoor men meer van een echte „rol‟ kan spreken. Naargelang het soort rol worden die niveaus ingevoerd die het meest bij de algemene competenties aansluiten en daarnaast reikt men enkele rolspecifieke competenties aan. Vanuit de optiek twee derden planning en één derde evaluatie wil men vanaf volgend jaar de planning rond competenties hierbij laten aanleunen (cf.infra). De extra rollenkaarten impliceren dat het personeelslid, naast zijn eigen functie, eveneens een extra verantwoordelijkheid draagt voor bepaalde aspecten van het werk dat anderen realiseren, zonder hiervoor een hiërarchie te creëren, wat maakt dat het geen evidente oefening is. Het opzet is een soort voorman te introduceren bij de adviseurs die werkt rond een bepaald proces, domein of project. Men kan het vergelijken met de kapitein van een voetbalploeg. Het is aan dergelijke extra rollenkaart dat de functioneringstoelage (FUTO) wordt gekoppeld. Deze nieuwe benadering moet uiteindelijk meer aansluiten bij de dagelijkse aansturing binnen IWT. 2.5.3 Planningsgesprek Het planningsgesprek heeft als opzet de bijdrage van een „referentie‟-functiehouder, beschreven in de functiekaarten, te personaliseren en afspraken te maken omtrent de individuele uitvoeringscriteria, waarvan men niet kon verwachten dat deze reeds in de functiekaart werden gestipuleerd. De intentie hierbij is om de verwachtingen ten aanzien van de resultaatsopdrachten te bepalen, die elk individu moet toelaten zich te meten aan de gemeenschappelijke standaarden, teneinde later te constateren of men zijn functie naar behoren heeft uitgevoerd. De functiekaarten dienen hierbij als insteek voor het planningsgesprekformulier (PGF). Dit planningsgesprek biedt verdere perspectieven voor
29
het
formuleren
van
opmerkingen
of
suggesties
met
betrekking
tot
nieuwe
uitvoeringscriteria of voor het vaststellen van de noodzaak om de functiekaart in een volgende periode aan te passen of bij te sturen. De omvang van dit werk laat niet toe de stappen van het planningsgesprek uitvoerig te beschrijven en bijgevolg verwijzen we hiervoor naar bijlage 3. 2.5.4 Optioneel: formeel opvolgingsgesprek In het nieuwe systeem wil men nu ook een formele weerslag onder de vorm van bijkomende afspraken invoeren en één keer per jaar een tussentijds gesprek voorzien. Door dergelijk functioneringsgesprek wordt het aantal gesprekken in het kader van ORKEST opgetrokken van één naar twee. Het opzet is het voeren van een vertrouwelijke conversatie waarbij men, aan de hand van ideeënuitwisseling, makkelijker algemene verwachtingen kan reflecteren. Dit omvat mogelijks de werkomstandigheden, het ontwikkelen van nieuwe of bijkomende competenties, een stand van zaken rond gemaakte afspraken enz. Dit gesprek wordt vastgelegd tijdens het jaar en de aanstuurder kan er van zijn kant ook altijd toe uitnodigen. Het zal echter niet de bedoeling zijn hier een formeel verslag van op te maken wanneer er geen problemen blijken te zijn. In geval men (een) kritische punt(en) heeft bij de evaluatie, wordt de datum van dit gesprek formeel vastgelegd en wordt een verslag van dit gesprek bijgevoegd aan het evaluatiedossier. Daar waar men binnen IWT dus vasthoudt aan een constante dagelijkse opvolging zal, de mogelijkheid bestaan dit vanaf volgend jaar aan te vullen met een tweede formeel gespreksmoment. Dit opvolgingsgesprek moet gebeuren met de persoon die eerste aanstuurder is (directe verantwoordelijke in de juiste context) en dagelijks met het personeelslid samenwerkt, zodat hij de juiste input kan geven voor het jaarlijks evaluatiegebeuren. 2.5.5 Activiteitenregistratie en capaciteitsbeheer IWT maakt verder wel gebruik van activiteitenregistratie en capaciteitsbeheer, zij het louter op informele basis. Activiteitenregistratie bestaat al jaren terwijl capaciteitsbeheer nu pas zijn ingang vindt. Bij het eerste proces registreert de medewerker zijn werkelijke activiteiten en bij het tweede wordt in kaart gebracht welke werkcapaciteiten nog beschikbaar zijn. Dit laatste is thans ook het uiteindelijke doel geworden. De coördinator heeft min of meer zicht op de bezetting van de medewerkers waardoor men, naargelang de beschikbare werkcapaciteiten en expertise, de werkbelasting kan sturen en hen op nieuwe projecten kan inzetten. Binnen IWT gaat men echter nooit iemand afrekenen op zijn activiteitenregistratie. Dit dient louter om enerzijds de inzet beter te kunnen objectiveren en anderzijds ter verantwoording van de personeelsaantallen teneinde te
30
kunnen boeken waaraan men in de verschillende processen zijn tijd heeft besteed. Dit is ook ingegeven uit noodzaak omdat IWT vaak voor derden werkt en men de projecten van de interne diensten moet doorfactureren. Dit zal bovendien een belangrijke insteek vormen voor de HR-review (cf.infra). 2.5.6 De HR-review meeting Ingegeven door de horizontale structuur binnen IWT en de noodzaak om in de toekomst een aantal zaken in zijn totaliteit te bekijken, werd de HR-review in het leven geroepen. Dit is een overlegmoment met de betrokken evaluatoren van een bepaalde groep mensen in IWT, bijvoorbeeld de ondersteunende diensten, waarbij verwacht wordt dat de eindevaluator voldoende informatie verzamelt over elke geëvalueerde en hiervoor beroep doet op alle relevante actoren. De meeste medewerkers hebben immers meerdere aanstuurders, waardoor een moment waarbij alle betrokkenen samenkomen om de opmerkzaamheden
te
synthetiseren
van
die
mensen
waar
zij
gewoonlijk
mee
samenwerken, zeer verdienstelijk is. Het opzet is dat elke evaluator een overkoepelend totaalbeeld krijgt van de geëvalueerde, zonder hierbij echter te vervallen in een ellenlange lijst opsommingen. Men bevraagt vooraf de verschillende inputgevers over de aandachtspunten in het functioneren van de medewerker, gegeven de normale verwachtingen inzake prestaties. Men gaat dit systeem op twee niveaus plannen. De coördinatoren komen samen om over de adviseurs te praten en de directieleden doen hetzelfde voor de coördinatoren. Het feit dat men een teveel aan input wil vermijden impliceert niet dat er verder geen feedback kan komen. Alle personeel wordt uitgenodigd om input te geven aan de hand van een „mailbox‟, maar men verwacht geen geformaliseerde bottum-up of gestructureerde peer-input. De HR-review moet de eerste stap in het evaluatieproces worden en komt bijgevolg voor de individuele gesprekken. Deze meetings moeten goed door de evaluatoren worden voorbereid aan de hand van het ORKEST-formulier. Na dit overlegmoment zijn de evaluatoren goed bedacht voor hun gesprek met de medewerkers. Ze hebben een globaal beeld van hun functioneren binnen IWT en ze weten wie in aanmerking komt voor een FUTO. In een tweede fase kunnen de gesprekken gestart worden. Het is de verantwoordelijkheid van evaluator en geëvalueerde om zich goed voor te bereiden, met het oog op een zinvol en efficiënt gesprek. 2.5.7 Evaluatieformulieren: oud en nieuw Het evaluatieformulier werd doorheen de jaren soepel heringedeeld en hiermee vereenvoudigd in gebruik. Een afgeleide van het evaluatieformulier is het inputformulier, dat een inputgever schrijfruimte geeft voor het melden van feitelijke situaties of
31
aangelegenheden. Voor beide formulieren verwijzen we naar bijlage 8. Ingegeven door een steeds grotere aandacht voor kwaliteitsvolle input ontstond naast de formele topdown input naderhand ook de mogelijkheid voor collegiale of bottom-up input. Deze bijkomende input, in free format en dus niet aan de hand van het inputformulier, is vrijblijvend en mag in geen geval als een eindoordeel of besluit geïnterpreteerd worden. Het evaluatiegesprek heeft als doel om iemands functioneren na te gaan binnen de context van IWT: hoe werd(en) de rol(len) het afgelopen jaar ingevuld en hoe kan dit bij eventuele aandachtspunten worden verbeterd. Tijdens dit evaluatiegesprek, dat gevoerd wordt
tussen
geëvalueerde
en
één
of
meerdere
evaluatoren,
geeft
men
in
tweerichtingsverkeer zijn visie weer over het functioneren van de medewerker. Eén van de evaluatoren stelt nadien het definitieve beschrijvende evaluatieverslag op, dat men niet mag interpreteren als globale waardering, tenzij men van mening is dat de medewerker een „onvoldoende‟ verdient. Tijdens het gesprek kan men eventueel een aantal aandachtspunten of vormingsmomenten inplannen voor het komende jaar of kunnen, met het oog op toekomstige ontwikkelingen binnen IWT, nieuwe competenties in kaart gebracht worden. Het is echter niet de bedoeling om tijdens het gesprek, dat gemiddeld één uur duurt, individueel elk punt van elke rol of elke competentie in detail te overlopen. Het gaat om louter het globale beeld en de aandachtspunten (zowel positief als negatief) hierin. Op basis van het gesprek kan eventueel een tweede gesprek worden gepland voor het komende jaar. Praktische werkplanning komt niet aan bod tijdens het evaluatiegesprek, tenzij het gaat om concrete verbeterpunten of het toekennen van een nieuwe rol. De FUTO en ook een aantal algemene zaken, zoals werkomstandigheden, komen wel aan bod. De feedback van de HR-review dient hierbij als insteek. Adviseurs zullen de grootste wijziging ondervinden bij de vernieuwde aanpak van het evaluatiegesprek. Voor laatstgenoemden zal het dit gesprek niet meer gevoerd worden door de directie, maar door medewerkers die een bijkomende „people-management‟ verantwoordelijkheid hebben. Uiteindelijk wil men komen tot een situatie waarbij deze coördinatoren (cf. de nieuwe rollenkaarten), die veelal reeds op het gesprek aanwezig waren, voortaan het gesprek gaan leiden. In die zin blijft de eerste aanzet in het experiment van 2006 gehandhaafd. De taak van de directieleden zou er dan uit bestaan de verschillende aspecten van het functioneren van de medewerker te integreren en een synthese te verzekeren van de geleverde input. Afhankelijk van het primaire takenpakket wordt bepaald wie eerste en tweede evaluator wordt. Het zou ons echter te ver leiden dit hier voor elke vroegere „functie‟ of nieuwe „rol‟ te expliciteren.
32
Op de voorzijde van het evaluatieformulier is per relevante rolkaart ruimte voorzien voor de invulling van de resultaatsgebieden en de tijd die men besteedt aan een bepaalde rol. De beoordeling gebeurt onder de vorm van werkpunten (WP), kritische punten (KP) en planning of afspraken voor het komende jaar. De achterkant van het formulier gaat in hoofdzaak over de essentiële competenties. De competentieniveaus die zijn vermeld worden naar boven toe gesteld met de intentie uitdagend en ontwikkelingsgericht te zijn. Verder is er plaats voor een einduitspraak. Het formulier eindigt met een „free format‟veld waar zowel de evaluator als het personeelslid bijkomende bemerkingen kwijt kunnen rond het gesprek. We verwijzen naar bijlage 9 voor het nieuwe evaluatieformulier. 2.5.8 FUTO Gebaseerd op de VPS (cf.supra) heeft IWT voor het evaluatiejaar 2005 eveneens een functioneringstoelage (FUTO) geïntroduceerd, die louter kan toegekend worden door het directiecomité
en
met
de
voorwaarde
van
verantwoording
op
het
FUTO-
aanvraagformulier (bijlage 10). De FUTO was reeds langer ingevoerd in het Personeelsstatuut van IWT, maar men zag teveel nadelen bij de invoering ervan op basis van „excellent presteren‟. Het directiecomité was van mening dat, wanneer IWT vanuit dit beginsel een FUTO wou invoeren, dit de spontane samenwerking binnen IWT zou verstoren. Om deze reden heeft IWT deze toelage, die zich liet gelden binnen de Vlaamse Gemeenschap, opgegeven. Vandermeulen is van mening dat een FUTO op basis van dit standpunt niet kon geconcretiseerd worden vermits „iedereen wel in iets uitmuntend presteert‟. Vandaar aanhield men de unieke situatie binnen IWT, waarbij de FUTO louter gekoppeld werd aan een bijkomende verantwoordelijke rol als blijk van „waardering voor de goede invulling van toegewezen verantwoordelijkheden die de normale functiezwaarte substantieel overschrijden‟. Met de op til zijnde hervorming voor 2010 wordt dit systeem echter opnieuw aan verandering onderworpen. Aangezien een extra opgenomen verantwoordelijkheid thans de maatstaf is waarvoor een FUTO kan worden toegekend, kan deze bonus toegekend worden aan elk personeelslid dat deze verantwoordelijkheid correct invult, ongeacht zijn functie of aard van tewerkstelling. Omwille van deze invalshoek bestaat de FUTO onder het nieuwe regime echter in twee varianten: als
FUTO O (opdrachtstelling) en als FUTO V (voorbeeld). Een FUTO O is
mogelijk op basis van een evaluatie door het directiecomité van resultaten die een personeelslid realiseert binnen zijn vooraf toevertrouwde opdracht maar met een extra verantwoordelijkheid. Dit kan via een bijkomende rollenkaart of andere expliciete
33
opdrachtstelling en heeft als opzet een goede werking en organisatie van het IWT. De invulling van elke toegewezen opdracht wordt aan het eind van het jaar geëvalueerd en eventueel, na bespreking in de HR-review, geherwaardeerd. De FUTO V impliceert een profijt voor het IWT, die buiten elke voorafgaande opdrachtstelling werd behaald door de bijzondere
inzet
van
een
persoon
of
een
team
en
vanuit
de
eigen
verantwoordelijkheidszin. Het directiecomité ziet hierin een voorbeeldgedrag van een waardegedreven engagement dat de normale verwachtingen in een basisrol overschrijdt. In die zin is deze FUTO rolovertreffend. 2.6 Added value EPM? Vandermeulen geeft aan dat het binnen IWT van groot belang is een onderscheid te maken tussen het formele en het informele prestatiemanagement. Wat op formele wijze gebeurt, is een aantal taken en activiteiten plannen naar individuen toe die gebaseerd zijn op de evaluatie van het voorgaande jaar. Dit blijft echter steeds indicatief. Daar IWT met zeer veel uiteenlopende partners samenwerkt, die daarenboven elk hun agenda en timing hebben, is het niet mogelijk deze zaken in detail uit te schrijven. De medewerkers binnen IWT zijn namelijk van deze partners afhankelijk voor het behalen van hun resultaten en kunnen zodoende niet worden afgerekend op performantie-indicatoren zoals bijvoorbeeld het aantal projecten. De jaardoelstelling van de directievoorzitter wordt in dat opzicht maar uiterst summier vertaald naar individuele targets. Om deze reden gebeurde de planning grotendeels op korte termijn en informele basis en wil IWT dit nu vervangen door capaciteitsbeheer omdat men denkt dat dit veel meer aansluit bij de realiteit. Een planning waarbij men de mensen slechts één keer per jaar ziet, gaat voorbij aan het feit dat men dan nog niet weet op welke projecten de medewerkers zullen werken. In die zin is een formele planning aan het begin van het jaar slechts betrouwbaar voor pakweg de eerste twee maanden, waarna dit verwatert en er hierover verder niets formeel meer op papier komt te staan. Vandermeulen stelt dan ook dat, wanneer men het EPM-gebeuren louter als formeel proces beschouwt, dit slechts een zeer kleine plaats heeft binnen IWT. Men moet het zien als een eenmalige oefening per jaar zonder meer. Dit heeft zowel positieve als negatieve gevolgen. Probleemsituaties, zoals de vraag naar bijkomende opleiding, worden niet altijd aangekaart -laat staan opgelost- wat soms escalatie tot gevolg heeft. Dit kan het gevoel van onbehagen of onduidelijkheid in de hand werken. Volgens Vandermeulen miskennen veel medewerkers binnen IWT echter nog steeds het belang van een evaluatie en zou het optrekken van de traditionele gespreksfrequentie enige weerstand oproepen. Men mag het formele „gedocumenteerde‟ proces en de informele werkwijze
34
echter niet met elkaar verwarren. Dit laatste impliceert het feitelijke dagdagelijkse bestuur van de leidinggevenden en de informele gesprekken die dagelijks in IWT gevoerd worden. Deze zijn volgens Vandermeulen van een veel grotere waarde dan de conventionele formulieren. De adviseurs krijgen rechtstreekse opdrachten van de directieleden, waar bovendien heel erg open over wordt gecommuniceerd. Ook als mensen problemen hebben met hun werkbelasting wordt dit terstond gesignaleerd. Binnen IWT domineert
een open cultuur waarbij het initiatief van beide kanten kan
komen, maar men kan dat geen functioneringsgesprek noemen in de formele zin van het woord. Doordat IWT echter een horizontale structuur heeft, zou men het wel zo kunnen interpreteren. Vandermeulen stelt verder dat, wanneer men de horizontale structuur binnen IWT vertaalt naar EPM, iets wat meer uitgesproken aan bod zal komen in het nieuwe rollensysteem, dit de nodige complexiteit met zich meebrengt. Door het feit dat adviseurs op de drie terreinen inzetbaar zijn, is het niet evident om de juiste informatie in te winnen over hoe iemand heeft gepresteerd en zal men de medewerkers hierdoor bij de evaluatie uiteraard wel moeten verdelen, terwijl in principe de drie directeurs hun input moeten leveren omdat de mogelijkheid bestaat dat men zich voor elk van hen heeft ingezet. Vanuit de noodzaak een persoon aan te duiden die dit gesprek stuurt en de relevante informatie kan organiseren, is de afspraak ontstaan dat elk van de adviseurs een eerste en een tweede evaluator heeft door te constateren waaronder zijn primair takenpakket ressorteert (cf.infra). Dit proces wordt elk jaar aan revisie onderworpen waarbij de „highlights‟ voor de planning van het komende jaar met de collega‟s uit het werkveld worden besproken. De complexiteit in de werkzaamheden van de medewerkers vertaalt zich dus in de complexiteit van het evaluatieproces en men kan dit volgens Vandermeulen toch wel zien als zijnde „een zwaarte‟ van de organisatie, waar men weliswaar niet onderuit kan. Wanneer men voor verschillende mensen werkt is het noodzakelijk de input van verschillende partijen te integreren tot men een rechtvaardig beeld krijgt over het functioneren van die medewerker (dito voor secretariaatsmensen die voor verschillende adviseurs werken). Indien men deze evaluatie zou opsplitsen per programma of project verliest men de inhoudelijke invalshoek van de medeweker en kan men onmogelijk in al de programma‟s de juiste expertise stoppen. Om deze reden wil men een hernieuwde aanpak bewerkstelligen en evolueren naar een situatie waarbij de domeincoördinatoren,
de
mensen
die
een
soort
van
„people
management‟
verantwoordelijkheid hebben in het aansturen van de verscheiden disciplines (zoals life sciences, chemie, ICT,…), een primaire functie krijgen in de evaluatie. Dit kan onmiskenbaar als een belangrijke meerwaarde aanzien worden van het EPM-gebeuren binnen IWT.
35
Dit brengt ons bij het sluitstuk van EPM, de eigenlijke evaluatie, waarvan men volgens Vandermeulen mag stellen dat dit gesprek traditioneel achterop hinkte. Het uitgangspunt binnen IWT is dat als iets wezenlijks fout loopt, zich dit reeds in de loop van het jaar manifesteert en een evaluatiemoment op dat vlak zijn doel voorbij schiet. Voorts moet worden opgemerkt dat het tijdsbeslag dat in dergelijke oefening wordt gestoken niet mag worden onderschat. We onthouden ons ervan hier de rekensom te maken, maar globaal kan men stellen dat men ruim twee weken bezig is met evalueren en in een organisatie met een grote tijdsdruk is dit een enorme last. Twee zaken moeten dit euvel verhelpen. Enerzijds wil men de directie van enige input onttrekken door extra rollenkaarten, die een coördinatietaak impliceren, te lanceren. Hierdoor wordt de directie van hun sturende rol gevrijwaard. Ten tweede heeft men bij de discussie over het nieuwe systeem gepreciseerd dat men maximum één derde van het formele tijdsgebeuren aan de eigenlijke evaluatie mag besteden en twee derden gereserveerd moeten worden voor de planning met de invoering van een competentiebeleid, wat tot nu toe ontbrak (cf.supra). Het uiteindelijke opzet is de tijdsbelasting van het evaluatiegesprek, inherent aan de evaluatiegesprekken, op gunstige wijze te reduceren.
36
Hoofdstuk 3: Resultaten diepte- interviews Voor het tweede grote luik van ons empirisch onderzoek werden 11 diepte-interviews afgelegd die ons een beter inzicht moeten geven in de wijze waarop ORKEST wordt toegepast en hoe de effecten hiervan in de dagdagelijkse praktijk worden beoordeeld. We kiezen ervoor de antwoorden te structuren rond enkele globale aandachtspunten uit onze „topiclijst‟, maar schenken ook aandacht aan andere aspecten waarover de respondenten frequent hun mening verkondigden en die in het kader van dit onderzoek relevant zijn. Waar mogelijk zullen we onze resultaten proberen te structureren naargelang de drie subgroepen. Dit lijkt ons, gezien de keuze van respondenten, het meest opportuun. We bevroegen de drie directieleden, de vijf lijnmanagers van de ondersteunende diensten en drie adviseurs, die coördinator en bijgevolg ook evaluator zijn (cf.supra). Overigens willen we nogmaals benadrukken dat bijkomende respondenten weinig meerwaarde zouden leveren in het kader van dit onderzoek, gezien de beperkte omvang van de organisatie. Ter afsluiting van het interview werden drie gesloten vragen opgenomen, die we aan de hand van gemiddelde waarden zullen analyseren en toetsen aan de theorie. Het uiteindelijke opzet is na te gaan in welke mate EPM binnen IWT is geïmplementeerd en qua intenties het EPM-systeem volgt. Voor het interviewschema verwijzen we naar bijlage 11. 3.1 Algemeen 3.1.1 Systematisch? Over het systematisch karakter van ORKEST lopen de meningen sterk uiteen. Enkele respondenten zijn van mening dat het systeem in het verleden eerder een „ad hoc‟aanpak kende, omdat de zaken niet consequent werden toegepast en er weinig terugkoppeling was met wat men had afgesproken. Een respondent stelt dat men het als “een embryo of een zeer rudimentaire vorm van ontwikkelcirkels” kan gaan beschouwen (respondent 1). Anderen zijn van oordeel dat, omwille van de timing van de gesprekken en de vaste rapporteringlijn, er net wel sprake is van een systematische aanpak. Er is immers één formeel gespreksmoment per jaar waar mensen met pen en papier getaxeerd worden op hun functioneren zodat men in dat opzicht kan spreken van een vast gegeven. Alle respondenten zitten wel op één lijn in die zin dat men denkt dat met de hervorming de systematische aanpak zal toenemen en men een coherent en continu systeem wil uitbouwen. Over de gewenste frequentie van de gesprekken zijn de meningen eveneens verdeeld. Sommigen zouden het niet slecht vinden vast te houden aan verschillende gesprekken per jaar en vinden dat de terugkoppeling wat meer zou mogen zijn, terwijl anderen
37
stellen dat dit niet realistisch is gezien de hoge tijdsdruk en dat ook niet nodig is. Laatstgenoemden hechten meer waarde aan dergelijke gesprekken in de operationaliteit, zonder dat dit wordt gekoppeld aan een evaluatiesysteem in een kunstmatige sfeer. Zij die de afweging maken stellen dat het een keuze is tussen langs de ene kant de tijd en middelen die men erin stopt en langs de andere kant een beter performantiemanagment of een ontwikkeltool van hoger niveau. Deze middenmoot stelt dat, als blijkt dat men er de ruimte niet voor heeft, het ook geen zin heeft om er tijd in te steken door bijvoorbeeld aan de mensen te vragen welke opleiding ze willen volgen als men dit toch niet kan waarmaken. Een respondent merkt op dat de kosten/baten-analyse van EPM niet laag of slecht kan zijn als er aanzienlijk weinig in wordt geïnvesteerd. 3.1.2 Afstemming? Voor wat betreft de verticale afstemming tussen de organisationele en individuele doelstellingen wijzen onze interviews uit dat er geen sprake is van een diepgaande harmonisering tussen beide niveaus. Enkele respondenten geven aan dat hoogstens impliciet enkele waarden of vaardigheden in het ORKEST-systeem zitten verweven, waaruit enigszins blijkt dat de doelstellingen van de medewerker in lijn liggen met de doelstellingen van IWT. Zo zou men kunnen aannemen dat het belang dat aan samenwerking of kritische ingesteldheid wordt besteed wel enigszins afstraalt naar beneden en men het imago van IWT moet uitdragen. “Als je naar een bedrijf gaat, doe je dit zeker niet als ambtenaar; negatief dan, want finaal zijn we ambtenaars, maar als constructief medewerker. Er zijn nog altijd bepaalde afspraken en regels, maar we zijn wetenschappers en die boodschap moeten we ook overdragen.”, (respondent 3). Men is echter van mening dat men eerst zijn persoonlijke doelstellingen moet halen en constateren in welke mate die bijdragen tot het niveau van de organisatie. We ontwaren een eensluidende opvatting die stelt dat het afsprakenoverleg van de medewerker ten aanzien van de missie en strategie van IWT niet expliciet in het ORKEST-systeem is genormaliseerd. Enkele van de ondersteunende diensten hebben voor hun dienst wel de missie en doelstellingen eens uitgeschreven, zodat men zicht heeft op hun toegevoegde waarde. Enkele respondenten zijn van mening dat de horizontale afstemming tussen de verschillende onderdelen van de performantiecyclus tot nu toe niet echt optimaal verliep, omwille van het feit dat men op een evaluatie niet echt kon terugkoppelen naar het jaar voordien aangezien men niet met targets werkt. Er werd een meer algemene appreciatie gegeven over het functioneren of de manier van aanpak, waarbij verschuivingen in het takenpakket werden besproken, maar van een concrete terugkoppeling was volgens deze bevraagden geen sprake. Anderen stellen dat deze elementen net wel op elkaar zijn
38
afgestemd, te meer omdat het plannings- en evaluatiegesprek eigenlijk één zijn, waardoor het planningsgesprek van het jaar voordien intrinsiek terugkomt en er een rechtstreekse link is met wat er voor het voorbije jaar werd afgesproken. Hieruit leiden sommigen dan weer af dat de totaliteit van de oefening wel wat zwaarder zou mogen doorwegen, hoewel men zich haast vanzelf de vraag stelt of men daar binnen IWT wel de ruimte voor heeft. Bij de ondersteunende diensten gaat de terugkoppeling vaak over aanvullende „ad hoc‟taken, waarbij men nagaat in welke mate men deze heeft weten te realiseren binnen de vooropgestelde termijn en zo niet, welke daarvoor de redenen waren. 3.2 De onderdelen van het systeem 3.2.1 Functiebeschrijving Wanneer we onze respondenten over de functiekaarten bevroegen merkten we dat daar wel verschillende componenten in aan bod kwamen maar dat hier bij het uitvoeren van de werkzaamheden niet expliciet werd op ingegaan. Men is van mening dat deze functiekaarten te generalistisch waren en bovendien hield men oorspronkelijk geen rekening met de dienstverlenende activiteiten. Deze theoretische en onnatuurlijke invalshoek was volgens alle respondenten bijgevolg de aanleiding om over te schakelen op geformaliseerde rollenkaarten die de zaken meer praktisch en gestructureerd organiseren. In sommige diensten maakte men er een gewoonte van eigen informele functiekaarten te hanteren die men eventueel kon gebruiken voor de remediëring van de medewerker bij een nieuwe opdracht. Alle respondenten laten zich positief uit over de nieuwe rollenkaarten. Doordat medewerkers voortaan verschillende rollen kunnen invullen en combineren, zouden de kaarten veel beter aansluiten bij de realiteit en op een hoger abstractieniveau staan dan de specifieke functiekaarten. Een respondent stelt dat: “Hoe gedetailleerder men werkt, hoe groter de kans dat men bepaalde zaken over het hoofd ziet.” (Respondent 6). Door de competenties in algemene rollen te vatten, zijn deze volgens onze respondenten beter uitspreidbaar over de verschillende functies. Hierdoor zouden de rollenkaarten, in tegenstelling tot de vroegere functiekaarten die iets te functiespecifiek waren, helpen om een beter beeld te krijgen over wat van een medewerker wordt verwacht en dieper ingaan op de inhoud van het werk. In die zin zou het ook de job van de leidinggevenden vergemakkelijken
aangezien
de
medewerkers
hun
bevoegdheden
en
verantwoordelijkheden kennen en men weet welke input van hen verwacht wordt. De meeste respondenten zijn wel voorzichtig in die zin dat ze niet denken dat deze nieuwe rollenkaarten nu een allesoverheersende rol gaan spelen. Zij stellen dat het
39
uiteindelijk doel is om het evaluatiegesprek te organiseren „in de geest van‟ een welbepaalde rol, waarbij dan zowel de persoonlijke aandachtspunten alsook de jobinvulling van belang zijn, maar men verwacht niet dat daar eindeloze discussies uit voortvloeien. Een respondent die de rollen niet zo gunstig gezind is, stelt bovendien dat iedereen binnen een team dezelfde rol heeft maar dit in de praktijk niet zo is. “Als men met vijf identieke rollen zou werken, zou men als team niet complementair zijn, want men zou niet die specialismen hebben die men nodig heeft.” (respondent 8). Samengevat moet het nieuwe rollensysteem volgens onze respondenten een houvast bieden aan de medewerker, maar dit impliceert niet dat men voortaan alles in rollen kan gieten om uit te leggen wat de mensen juist moeten doen. Vooral de directieleden zijn van mening dat men zich er zal moeten voor behoeden dit niet te stringent te willen reguleren. De rollenkaarten dienen een referentiekader te scheppen waarin een algemene teneur wordt gegeven van de verwachtingspatronen, waardoor men weet wat de minimale vereisten zijn, maar men moet er geen mirakels van verwachten. 3.2.2 Werving en selectie Voor wat betreft de respondenten die aan het hoofd staan van de ondersteunde diensten lijkt het zeker opportuun de rollenkaarten te hanteren als selectie- of wervinginstrument, omdat de competenties hier expliciet in naar voor komen. Uit onze interviews blijkt echter dat dit vanaf het niveau van adviseurs wat complexer wordt omdat deze rollenkaarten nogal vaag en generiek zijn. Hoewel Hudson, het selectiebureau van IWT, steeds een aantal competenties bevraagt, denken de meeste respondenten niet dat deze in de toekomst determinerend zullen zijn voor het bepalen van de rol. Men geeft aan dat men er bij het opstellen van de rollenkaarten wel op heeft toegezien of daar een eventuele match bestaat, maar het probleem is dat een adviseur steeds een combinatie van verschillende rollen vervult. In dat opzicht denkt men dat het louter een referentie kan bieden waar men, naar vaardigheden toe, enkele accenten legt, maar zal men medewerkers bij de eigenlijke werving eerder taxeren op basis van hun specifieke competenties en ervaring. We kunnen ons er niet van ontdoen nogmaals op te merken dat dit speculaties zijn, daar het hele rollensysteem nog voor de eerste keer de test moet doorstaan. 3.2.3 Afsprakenoverleg Overeenkomstig het eerste luik van ons onderzoeksopzet, valt uit de interviews af te leiden dat er binnen IWT niet met concrete maatstaven wordt gewerkt wordt in die zin dat men geen individuele targets vooropstelt en de doelstellingen dus niet expliciet worden doorvertaald naar de medewerker. De resultaatgerichtheid moet bijgevolg gezien
40
worden in termen van kwalitatieve doelstellingen, verbetering en ontwikkeling. Uiteraard wordt er gestuurd op resultaten en verwachtingen die aan de hand van ORKEST geëxpliciteerd worden, maar de respondenten hebben hun bedenkingen bij het verband tussen de twee. Een medewerker weet wat zijn taak inhoudt en wordt geacht zijn verantwoordelijkheden op te nemen binnen zijn team. Hiervoor wordt hij steeds begeleid door één of meerdere coördinatoren, waarbij duidelijk wordt aangegeven welk doel men voor ogen heeft en wat moet worden bereikt. Het is vanuit deze concrete projecten en wisselende miniteams dat medewerkers worden aangestuurd en geïnformeerd, waardoor het overleg in grote mate varieert over de verschillende werkvelden. Het is bijgevolg eerder aan de hand van interacties per project dat men de doelstellingen gaat definiëren in de zin van: waar willen we naar toe, wat hebben we reeds gedaan, wat moeten we nog doen. Het is vooral de coördinatie die hierbij een insteek vormt. Doordat deze zaken per
project
zijn
gestipuleerd,
kan
men
dit
onmogelijk
in
een
gezamenlijk
evaluatiegesprek bespreken. Het merendeel geeft dan ook aan dat de ondersteuning meer gestoeld is op een goede verstandhouding in plaats van op een reeks uitdrukkelijk geschreven doelstellingen. Uit onze bevraging blijkt dat de medewerkers ook zonder systematische inschatting voortreffelijk presteren. Bij de ondersteunende diensten impliceren doelstellingen dan weer uitvoering en dit heeft eveneens niet veel van doen met vooraf bepaalde expliciete maatstaven. In dit geval gaat het om een bestaande werking die moet blijven draaien en gebeurt dit zodanig regelmatig dat deze ofwel gehandhaafd blijft ofwel constant moet worden bijgestuurd. Een aantal ondersteunende diensten hebben wel een plannings- of missiedocument waarin de algemene doelstellingen worden opgevolgd, maar dit is niet geëxpliciteerd naar het individu. We kunnen dan ook besluiten dat het concept van doelstelling, dat in de rollenkaarten is ingebouwd,
beperkt
blijft
tot
een
verantwoordelijkheidsgebied.
Volgens
onze
respondenten heeft het ook geen zin daar meer energie en tijd in te steken vermits een adviseur een bepaalde taak heeft die enerzijds zeer algemeen maar tegelijkertijd ook zeer duidelijk is: een aanvraag of advies formuleren. Ook de respondenten uit de ondersteunende diensten merken op dat medewerkers van alle markten moeten thuis zijn en smart-gedefinieerde doelstellingen bijgevolg nutteloos zijn. “Het verschil met andere
overheden
is
dat
IWT
veel
minder
administratieve
taken
vervult
en
administratieve taken zijn per definitie meer meetbaar.” (respondent 4). Enkele respondenten vermelden in dat opzicht dat men activiteitenregistratie louter mag zien als “vrijblijvende informatie zonder gevolg op operationeel niveau” want “ook al zijn
41
mensen bepaalde mensen hier constant een maand te laat, dan is daar een reden voor en dat is dat het gewoon veel te druk is.” (respondent 3). Een andere respondent stelt: “Dat is trouwens iets dat zeer gevoelig ligt bij de tijdsregistratie dat mensen denken dat ze zich aan normen of prestatie-indicatoren moeten houden. Dat is niet de bedoeling..” (respondent 11). Het algemene gevoel bij de respondenten is dat men deze objectieven eerder moet beschouwen als generieke doelstellingen of individuele resultaten die niet expliciet zijn maar relatief ten opzichte van andere medewerkers om gelijkaardige resultaten te behalen en deze te optimaliseren. Wat wel gebeurt en ook duidelijk naar voor komt in de interviews is een meer operationele
aansturing,
waarbij
men
verbetertrajecten
gaat
opstellen.
Enkele
respondenten geven aan dat men de HR-review, waarbij voor de doorsnede van IWT de stand van zaken wordt opgemaakt, binnen dit perspectief kan plaatsen. Men maakt wel de nuance dat hierdoor de variabiliteit en mobiliteit niet verdwijnen of men alsnog specifiek vooropgestelde doelstellingen bekomt. “De tijdsdruk zal niet zomaar slinken door een andere aanpak te bewerkstelligen.” (respondent 4). 3.2.4 Planning Uit de interviews blijkt dat men van bij den beginne heeft gepleit om de evaluaties niet te beperken tot het uitbrengen van een oordeel over de prestaties van het voorbije jaar. Men wou eveneens een planningsgesprek waarbij de objectieven voor het komende jaar werden
toegelicht
met
de
geëvalueerde,
waardoor
men
beide
samen
heeft
georganiseerd. In de antwoorden van onze respondenten kunnen we voor de elementen die in het planningsgesprek aan bod komen drie grote blokken onderscheiden. Het eerste stuk gaat over de echte prestaties als een soort van kader om te weten waar men mee bezig is. Hier wordt over het algemeen het minst over gereflecteerd. Vervolgens gaat men kijken naar de manier van functioneren, wat dan idealiter impliciet wordt teruggekoppeld naar de waarden binnen de organisatie (bijvoorbeeld objectief, transparant, correct). Tot slot gaat men de individuele ontwikkelingsgebieden definiëren en de parameters bepalen. Enkele
respondenten
stellen
dat
het
in
dit
ontwikkelingsplan
eerder
over
gedragsindicatoren dan wel over competenties gaat. Planning is binnen IWT echter een dubbelzinnig begrip, zo blijkt. Net als onze bevoorrechte getuige merkt
het
merendeel van
de
respondenten
op dat
zeer
uiteenlopende projecten moeten worden geëvalueerd die binnenkomen aan een bepaald,
42
onvoorspelbaar ritme waardoor de zaken niet echt op voorhand kunnen gepland worden (cf.supra). Uit de interviews blijkt dat men de „doelstellingen‟ die de persoon in kwestie zichzelf stelt voor de komende periode gaat combineren met de doelstellingen die men als team ziet in functie van de minpunten van de voorbije periode en men zo, afhankelijk van de zaken die in de pijplijn zitten, tot een modus vivendi wil komen. Het is bijgevolg meer een rollende planning of een planning van lopende zaken, die men moet zien als een continuüm, waardoor het niet zo evident is om planning en evaluatie te ontkoppelen. Uit de interviews blijkt eveneens dat aandachtspunten impliceren dat een aantal zaken niet zo goed begrepen worden of niet echt doordringen. Een respondent stelt dat: “Op zo een moment zou het niet slecht zijn dergelijke zaken eens op papier te zetten zodat men hier later naar kan teruggrijpen.” (respondent 7). Dit gaat dan vooral over de prestaties van de medewerker. De respondenten zien deze planning dan ook meer als een individueel opvolgingsgesprek waarbij aangeven wordt wat om specifieke aandacht vraagt. Het is vaak meer een inhoudelijke discussie dan een wezenlijke planning, waarbij men feedback geeft aan de mensen die met elkaar interageren. 3.2.5 Opvolging Uit onze interviews blijkt dat het aansturen van medewerkers op zeer uiteenlopende wijze verloopt, afhankelijk van de interesses en prestaties van de medewerker. Er zijn medewerkers die zichzelf coachen en er zijn er anderen waarvoor de benodigde tijdsintentie
zeer
hoog
is.
Overeenkomstig de
bevoorrechte
getuige
stellen
de
respondenten dat het personeel binnen IWT polyvalent inzetbaar en dus zeer flexibel moet zijn. De leidinggevende kan hier baat bij hebben omdat hij veel meer speelruimte heeft om de activiteiten op te volgen, maar dit voordeel kan een nadeel worden omdat men van de medewerkers nooit dezelfde routine kan verwachten. Het takenpakket komt volgens het gros van de respondenten bijgevolg niet echt ter sprake omdat men er van uitgaat dat men alles moeten kennen. Ook de ondersteunende diensten blijken goed geoliede systemen te zijn. Gedragscompetenties zijn volgens de respondenten dan weer uiterst belangrijk. De meeste respondenten achten een formeel opvolgingsgesprek tijdens het jaar echter niet nodig omdat men vreest dat men dan nogal „een braspartij‟ gaat krijgen. Zij stellen dat zelfs meerdere gesprekken per jaar niet zouden volstaan om de lopende zaken op voldoende wijze op te volgen. Deze respondenten houden de tussentijdse gesprekken bijgevolg liever informeel waarbij de leidinggevende als discussiepartner optreedt zodat de medewerker zelf zijn eigen mening kan vormen. Een andere gedeelte vindt dan weer
43
dat een persoonlijke opvolging niet kan worden gerealiseerd met een éénmalig gespreksmoment en vindt het goed dat de frequentie wordt opgetrokken. Zij zijn van mening dat dit eenmalige gespreksmoment een verplicht nummertje wordt en men dit op deze wijze niet cultureel kan inbouwen. Deze respondenten hopen dat het tussentijds opvolgingsgesprek een meer functionele invulling gaat krijgen met als doel meer concreet de zaken op te volgen en deze te verifiëren, daar waar dat tot nu vooral om persoonlijke aspecten ging. Men haalt aan dat men op deze wijze tijdens het formele evaluatiegesprek niet voor verrassingen komt te staan, wat meteen de intentie van het HRM-beleid reflecteert. Men kan echter samenvatten dat het gros van de respondenten meer te vinden is voor een continue feedback waarbij de leidinggevende als klankbord fungeert. Alle bevraagden dragen de familiaire open cultuur binnen IWT hoog in het vaandel en stellen dat men constant het functioneren tracht te verbeteren door op informele basis de zaken bij te sturen. Men verwacht een permanente interactie die toestaat de projectvorderingen op te volgen tijdens continue en „ad hoc‟-overlegmomenten. Coachen is problemen oplossen en de respondenten zien het bijgevolg als een constante evaluatie. Toch merkt men enige discrepantie in de antwoorden en is de discipline klaarblijkelijk groter bij de diensten waar men voor een groot stuk aan de directe controle ontsnapt. Het is volgens de coördinatoren ook niet mogelijk enige systematiek te steken in de coaching want daarvoor ontbreken de nodige tools. De meeste respondenten schijnen wel te beseffen dat een neerslag op papier nodig is maar “waar het mogelijk is en dat is zo in mijn geval ben ik meer voor het systeem om de mensen korter op de bal op te volgen.” (respondent 2). 3.2.6 Teamwerking Uit onze interviews blijkt dat de afstemming met het teamniveau afhankelijk is van de grootte van de groep waarmee men samenwerkt. Het is duidelijk dat met hoe minder mensen men samenwerkt, hoe makkelijker de doelstellingen op elkaar kunnen worden afgestemd. Een respondent die een kleine groep ondersteunt, geeft aan: “Het is minder anoniem dus je kent elkaar beter waardoor je beter met elkaar interageert en weet waar je moet bijsteken of afremmen.”, (respondent 6). Het is ook vooral in een kleine groep dat discussies makkelijker hun ingang vinden en verbeterpunten worden gedetecteerd. Op teamniveau worden er wel doelstellingen gespecificeerd die voortdurend worden bijgesteld. Ondanks de sterke nadruk op teams stellen de meeste respondenten echter dat het zwaartepunt toch bij het individu ligt en stelt men dat het systeem, door de afwezigheid van een hiërarchische structuur, zeer individueel is. Men werkt wel in teams
44
maar de competentie of samenwerking zal altijd vanuit de individuele medewerker bekeken worden. Doorheen de interviews merkt men wel dat hier uitzonderingen zijn en men soms meer teamgericht werkt, maar door de band genomen is dit nogal individueel. Een adviseur bijvoorbeeld heeft altijd de eindverantwoordelijkheid. De respondenten geven aan dat men, in de mate dat men in teams moet samenwerken, hier als individu voortdurend op aangesproken wordt. Men beschouwt de evaluatie als een jaarlijks aftoetsen van de individuele werking binnen een team terwijl de rest van het jaar een continu aftoetsen impliceert. Medewerkers dienen voor elkaar in de bres te springen en complementair op elkaar in te spelen. De teams zijn echter heel variabel en wisselen naargelang het project, waardoor de opvolging op zeer uiteenlopende wijze gebeurt. Naast verschillende „ad hoc‟-momenten kan men kan beslissen om, afhankelijk van de behoefte, een aantal overlegmomenten maandelijks of wekelijks te formaliseren. Over heel IWT worden er regelmatig vaste vergaderingen georganiseerd, waar de coördinatoren met elk van hun mensen samenkomen om de status van de dossiers te bekijken en bij specifieke problemen “uit elkaar wijsheid te putten” (respondent 6). Dit is dan meer een opvolging per groep van projecten op verschillende niveaus waar alle betrokkenen aanwezig zijn. Deze vergaderingen moeten uiteraard worden gerespecteerd, maar in een volgend project kan dat evengoed een totaal verschillende samenstelling zijn. Idealiter zou volgens een deel van de bevraagden zijn dat men de terugkoppeling naar de aandachtspunten nog meer op de teams gaat afstemmen en men zich per team de vraag stelt waar men naar toe wil. Eén van de respondenten stelt: “Een argument om een dergelijk „team-coaching management‟ aan te houden, is om meer coachend dan controlerend te werken en op deze wijze meer doordrongen te zijn van welke oriëntatie men uit wil, waardoor de medewerkers meer met de neus in dezelfde richting gaan staan.” (respondent 10). 3.2.7 Perceptie van een rechtvaardige evaluatie Enkele respondenten halen de episode aan waarbij men voor elke geëvalueerde drie „kan beter‟-punten moest identificeren. Deze werkwijze werd als nefast beschouwd omdat men teveel afdwaalde van de eigenlijke appreciatie die werd gegeven en men geen onderscheid meer maakte tussen iemand waar men „heel tevreden‟ over was of iemand die „gewoon goed‟ was. Een persoon die zeer constructief meewerkt, krijgt op deze wijze banale zaken op zijn hals, die geen enkele draagwijdte hebben. Volgens een aantal respondenten werkte dit idee-fixe zeer demotiverend.
45
De volgende stap in het scoresysteem, waarbij men voor een aantal resultaatsgebieden een appreciatie diende te geven aan de hand van acht criteria, werd door enkele respondenten als nogal schools ervaren. In de situatie waar men nu naartoe evolueert, zal het volgens de geïnterviewden meer de bedoeling zijn om per rol een algemene, genuanceerde bijval te leveren waardoor men de stringente criteria verlaat en men de individuele resultaten bekijkt binnen het resultaatsgebied. Dit is tegelijkertijd een belangrijk spanningsveld in het ganse ORKEST-gebeuren. Leidinggevenden vinden beschrijvende evaluaties wel eens lastig om te maken omwille van de vereiste duidelijkheid en nuance en vanwege de tegensprekelijkheid terwijl medewerkers worden verveeld door de steeds weerkerende vraagstellingen en „kan beter‟-punten. Gaandeweg heeft men deze persoonlijke gedragskenmerken of verbeterpunten verplaatst naar “beleidsobjectieven, een groot woord maar toch…”, (respondent 6), bepaalde realisaties in de uitvoering van de job waardoor de nadruk meer kwam te liggen op de inhoud van het werk. Het algemene gevoel bij de respondenten is dat het nieuwe systeem meer kan inspelen op de diversiteit in activiteiten door de criteria aan te passen aan de rollenkaarten. Het feit dat ORKEST zelf expliciet de betrokkenheid van de medewerkers bij de eigen evaluatie voorziet (inbreng bij de planning, zelfevaluatie…) is zeker een factor die de perceptie van een rechtvaardige evaluatie versterkt. Afhankelijk van de maturiteit en opleiding van de medewerker, laat men de evaluatie gedeeltelijk over aan het individu zelf waarbij de evaluator de teksten amendeert in functie van zijn bevindingen en men de vragen, wensen of verzuchtingen van de medewerker bespreekt. De respondenten geven eveneens aan dat men, omwille van de horizontale structuur, een verscheidenheid aan input nodig heeft om een rechtvaardig beeld te krijgen over de medewerker. Men stelt wel dat men steeds geprobeerd heeft een groter gewicht te geven aan de meest vertrouwelijke inputs en de bijkomende „peer-input‟ als aanvullend te beschouwen. De respondenten zijn verder van mening dat een evaluatiegesprek niet beslissend is, vermits kritiek niet wordt opgespaard tot één bepaald moment. De evaluatie moet in dezelfde lijn liggen van de dagelijkse oplossingen, waardoor medewerkers niet voor verrassingen komen te staan. Er moet een attitude zijn om mensen eerder te coachen dan te evalueren. Wat betreft de eigenlijke configuratie van de evaluatiegesprekken is men van mening dat deze zeer arbitrair zijn en het steeds om hetzelfde globale kader gaat. Door het leveren van diverse input en sinds kort ook de HR-review, vermijdt men dat de directieleden mensen op alternatieve manier zouden evalueren. Men tracht in elk geval toch de medewerkers op gelijkvormige wijze door te lichten door voor iedereen gelijkaardige
46
discussies
te
voeren.
Toch
merkt
men
op
dat,
ondanks
deze
intentie
van
gelijkvormigheid, een zekere variabiliteit niet is uit te sluiten en er, afhankelijk van verschillende mechanismen of evaluatoren, wel accentverschillen mogelijk zijn. Men probeert het systeem zo homogeen mogelijk te houden maar uit de interviews komt naar voor dat voor medewerkers die er een andere functie op nahouden dit zich enigszins op een andere manier kan voltrekken. Afhankelijk van het soort job (administratief of uitvoerend) zal de nadruk eerder op taken of competenties liggen en bijgevolg het termengebruik ook enigszins verschillen. Uit de interviews kunnen we samenvatten dat het proces en de basislijnen van het systeem identiek zijn, maar de invulling ervan wel enigszins kan variëren. Toch bemerken we één buitenbeentje: “dat is een papier waarop alles moeten worden ingevuld maar ik ga eerlijk zijn, meestal gaan die zaken wel over andere dingen, gewoon kennisverzameling, maar ik denk dat je dat niet mag veralgemenen.” (respondent 3). 3.2.8 Waardering Onze respondenten zijn van mening dat er voor mensen waar men met serieuze problemen kampt, er een uiteindelijke consequentie zal komen. De medewerker krijgt echter alsnog de kans zijn gedrag te wijzigen in functie van wat op het evaluatiegesprek werd besproken. Voor de gemiddelde of goed functionerende medewerker ziet men het eerder als een bevestiging van wat men reeds wist. Met het nieuwe system zal men dit echter opvolgen onder de vorm van inhoudelijke verbetertrajecten. Toch bemerken we bij sommigen de opvatting dat het gesprek geen dienst kan doen als bijsturingelement omwille van de grote diversiteit in de activiteiten van de medewerker. Het woord coördinatie dekt vele ladingen en is een zodanig abstract begrip waardoor een respondent stelt dat men toch beter van de specifieke activiteiten van de medewerker zou vertrekken in plaats van zijn rol als uitgangspunt te nemen. Een functieherschikking of bijkomende coördinatieopdracht kan, op vraag van de medewerker, zeker een mogelijk consequentie zijn, maar verder heeft deze waardering geen impact in de zin van verloning of tewerkstelling. Betreffende de FUTO zijn de respondenten van mening dat deze bedragen zodanig marginaal waren dat deze bonussen eerder als symbolisch gezien konden worden. De FUTO was louter een systeem van functiezwaarte met een puntensysteem dat niet sluitend was en zijn doel voorbijschoot. De respondenten menen dat het niet transparant was en te selectief werd toegepast waarbij iemand stelt: “Als men stelt selectief zonder objectieve normen, heeft men de neiging om te zeggen subjectief.” (respondent 10). 3.2.9 Vorming
47
Voor wat betreft het opleidingsbeleid dienen we een opsplitsing te maken tussen de adviseurs en de ondersteunende diensten en verder een nuance te maken tussen het permanent kanaal en het evaluatiegesprek. Aan de kant van adviseurs is het duidelijk dat de traditie binnen IWT altijd is geweest: “vraag het aan en ge zult het krijgen” (respondent 1). Men zal zeker niet nalaten een medewerker te stimuleren om hogerop te raken, maar in het licht van de vaardigheden die men nodig heeft, wordt van hen verwacht dat zij zelf het initiatief nemen om de nodige analyse te doen en zich voor te bereiden. Omwille van de chronische onderbezetting is een georganiseerd opleiding- of trainingsconcept volgens onze respondenten niet realistisch en is de „trainingspolicy‟ eerder afwezig of gestoeld op een „ad hoc‟-aanpak. Een respondent maakt de vergelijking met een klassiek wetenschappelijk onderzoeker. De vrijheid die men dan heeft en de eigen invulling die men aan zijn werk kan geven, is in dat geval onnoemelijk veel groter dan in een organisatie zoals IWT. De directieleden merken ook op dat dit geen keuze is van het huis maar men door een teveel aan tijdsdruk gewoon geen andere optie heeft. De niet-prioritaire zaken vallen weg ten opzichte van de operationele activiteiten. Voor de ondersteunende diensten ligt dit enigszins anders. Daar worden, afhankelijk van het domein, wel al eens domeinspecifieke vormingsessies georganiseerd. In het evaluatiegesprek wordt overigens steeds gevraagd om de behoefte inzake opleiding aan te geven. Er wordt zoveel mogelijk geanticipeerd op elkeen die op een evaluatiegesprek zijn wensen of verzuchtingen naar bijkomende vorming etaleert. In het volgende ORKEST-gesprek kan men deze zaken dan opvolgen. In de interviews vermeldt men dus enerzijds een zeer open permanent kanaal en anderzijds het formele moment waarin dit aan bod kan komen. 3.3 Relevante topics Het primaire opzet van onze diepte-interviews was nagaan in welke mate de elementen van de IPM-cyclus binnen IWT zijn geïmplementeerd. Naast deze aspecten werden echter enkele relevante topics ontwaard, die pertinent de kop opstaken doorheen de interviews en waarrond we dientengevolge de opvattingen van de respondenten hebben geclusterd. We resumeren de uiteenzetting van de respondenten en zijn ons er van bewust dat de omvang van dit werk niet toelaat een exhaustieve opsomming van de uiteenlopende standpunten weer te geven. We proberen zo volledig mogelijk te zijn en een genuanceerde bijdrage te leveren van de diverse beschouwingen. 3.3.1 Standvastig managementinstrument? De respondenten zijn het erover eens dat er zich doorheen de jaren vele kleine, incrementele wijzigingen hebben voltrokken binnen het ORKEST-systeem maar dat de
48
geest van ORKEST niet ten gronde gewijzigd is. Zij stellen dat het gangbare ORKESTproces mee is geëvolueerd in de tijd en men daarvoor wel enkele formulieren heeft aangepast of accenten heeft verlegd zonder weliswaar te raken aan de fundamentele uitgangspunten.
De
jaarlijkse
bijsturingen
hadden
vooral
te
maken
met
vereenvoudigingen op het niveau van de functiebeschrijvingen en wijzigingen in de formele waardering (bijvoorbeeld het invoeren van de FUTO), maar het concept is integraal overeind gebleven. De respondenten stellen dan ook dat er geen trendbreuk merkbaar is in de wijze waarop de evaluaties werden uitgevoerd en deze steeds vanuit dezelfde optiek hebben plaatsgevonden. De grondige hervorming waar men nu voorstaat, zien de respondenten echter als het sluitstuk van de ettelijke kleine evoluties in het verleden die aangaven dat ORKEST niet volmaakt was. Als oorzaak voor deze reorganisatie haalt men verschillende redenen aan die zowel te maken hebben met de geest van het systeem als met concrete dimensies. Ten eerste blijkt uit onze bevraging dat men op een punt kwam dat het systeem te vluchtig en abstract aan het worden was. De respondenten zijn van mening dat het systeem niet werd gedragen door de mensen waardoor het in onbruik raakte. Een respondent stelt dat: “Door het feit dat men reeds lange tijd met de functiekaarten werkte, was het gebruik hiervan enigszins weggedeemsterd.” (respondent 1). Een andere respondent illustreert: “De functiekaarten werden teveel losgekoppeld van waar de mensen echt mee bezig waren waardoor niemand zich er nog in terugvond en ze bijgevolg dode letter bleven.” (respondent 7). In dat opzicht denken de respondenten dat met de nieuwe rollenkaarten de referentiekaders wat scherper zullen worden vastgesteld. De meeste respondenten vonden dit ook wel nodig. Bovendien blijkt uit verschillende interviews dat er vroeger nogal inventief met de verantwoordelijkheden werd omgesprongen en men hieromtrent nu meer duidelijkheid wil creëren door de coördinatoren ook fysiek in het proces te betrekken en hen een actievere rol toe te bedelen. De coördinatoren zelf zien dus eigenlijk een evolutie van input geven over fysieke aanwezigheid tot het leidinggeven zelf. Een deel van de leidinggevenden gebruikt het systeem weliswaar om resultaatgericht en motiverend
te
besturen
en
beschouwt
ORKEST
als
een
deugdelijk
managementinstrument. Er zijn echter respondenten die zich nog steeds het nut afvragen van de louter „papieren‟ of formele toepassingen en veel meer belang hechten aan de dagdagelijkse familiaire omgang met de mensen. “Het is verplicht, dus kunnen we er niet onderuit, maar het komt wel bovenop ons normale werk en we zitten al onder zo
49
een grote tijdsdruk” (respondent 1), zo luidt de redenering. Een andere respondent pleit ervoor het systeem flexibel te maken: “In mijn geval is het te zwaarwichtig omdat ik er zelf gedurende het jaar veel aandacht aan besteed, maar ik kan me voorstellen dat het in andere gevallen te weinig is.” (respondent 2). De meerderheid van onze respondenten is echter gewonnen voor het concept en de aanpak, maar worstelt nog wel met één of ander element van de toepassing, of heeft daar zijn bedenkingen bij. De
directieleden
halen
programmacoördinatoren,
ook die
aan de
dat
met
adviseurs
de
input
van
aansturen, ORKEST
de
verschillende
meer
bewust
is
geëvolueerd naar een managementstructuur. Men is gaan beseffen dat de adviseurs door heel wat mensen worden aangestuurd waardoor het evaluatiesysteem grondig is gewijzigd. Ook de domeincoördinatoren worden hier sinds drie jaar sterk in betrokken waardoor de idee van een „people manager‟ -verantwoordelijkheid spontaan is gegroeid. De vernieuwde HR-review moet volgens de respondenten gezien worden als een manier om te vermijden dat je louter geëvalueerd wordt door een persoon die slechts zicht heeft op een deel van de activiteiten. Het eeuwige probleem binnen IWT is volgens de directieleden dat de mensen zeer breed worden „uitgesmeerd‟ over de verschillende activiteiten en men tijdens de evaluatie moeilijk met vier mensen aan tafel kan zitten voor een kruisverhoor. Door een „people manager‟ aan te duiden wil men dit probleem verhelpen, maar men is er zich van bewust dat dit allerminst een mirakeloplossing is. De directieleden geven aan dat, als je dit te zwaar formaliseert, men een veel te moeilijke en zware cyclus krijgt. 3.3.2 Wat is de rol van HRM? De geïnterviewden willen zeker niet ontkennen dat het voorbereidende en organiserende werk van de HRM-dienst, met als doel het ORKEST-systeem als praktische tool te implementeren, zaken aan het rollen heeft gebracht. De functieanalyses, een grotere focus op de coördinatoren, de discussie over de FUTO‟s die werd opgevoerd en de grote reorganisatie gecoördineerd door Randstad zijn ontegensprekelijk verdiensten die de HRM-dienst op zijn conto mag schrijven. We zouden kunnen stellen dat HRM „de evaluatie evalueert‟ en in dat opzicht lijkt het ons opportuun om te spreken van een meta-analyse. Desondanks kan men duidelijk twee antwoordpolen distilleren. De meeste respondenten geven als voornaamste oogmerk aan dat een formele evaluatie nu eenmaal een typisch fenomeen is binnen de Vlaamse overheid waar men „willens nillens‟ door moet maar dat liever niet zou doen. In dat opzicht ziet men deze verplichting dan ook als een evaluatiepunt zonder veel diepgang waarbij men, wanneer dat men in de situatie
50
verkeert
waarin iemand slecht
functioneert,
tot
een
systeem
wil
komen
waar
medewerkers worden beoordeeld op het werk dat ze doen. Niettemin vinden de meeste respondenten het wel goed dat dergelijk systeem bestaat omdat een evaluatie nu eenmaal een noodzakelijk element is van een goed draaiende organisatie en het anders waarschijnlijk te laat zou gebeuren, maar het wordt in dat verband niet gedragen als zou daar een visie achter zitten. Toch benadrukken enkele respondenten dat dit formele element nooit het hoofddoel is geweest maar men daarentegen eerder een ontwikkelingstraject wou uitstippelen, op maat van IWT, waarbij het uiteindelijke doel een geleidelijke shift en ook wel het voeren van discussie is geweest. Deze respondenten zetten hun standpunt kracht bij door te wijzen op een slingerbeweging in de tijd, waarbij men stelt op een punt te zijn gekomen waar men, naast ontwikkelings- of verbeterpunten, ook over de inhoud van de job kan praten. In dat opzicht worden de rollenkaarten goed door de respondenten onthaald omdat
ze,
waar
men
vroeger
nogal
snel
dreigde
te
vervallen
in
algemene
persoonskarakteristieken, toelaten meer diepgang aan het functioneren te geven. We besluiten dat het accent binnen ORKEST steeds meer op het formele gebeuren heeft gelegen en men nu evolueert naar een situatie die meer aanleunt bij de realiteit en waarbij de goede werking van de organisatie wordt vooropgesteld. De HRM-dienst zou in dat opzicht het formele moment hebben vereenvoudigd door de fase van voorbereiding te simplificeren. Vooral de directieleden en de verantwoordelijken van de ondersteunende diensten zien een shift van een persoonsgericht systeem met als opzet louter het functioneren van de medewerker te verbeteren naar een inhoudelijk systeem, dat meer gericht is op de ruimere rolinvulling. Dit laatste heeft als opzet het functioneren niet alleen naar de persoon maar ook naar de jobinhoud toe te verbeteren. De respondenten zijn van mening dat achter de hervorming van ORKEST toch een zekere visie zit waarmee men met de rollen duidelijke verwachtingen wil scheppen ten aanzien van de medewerker
en
dit
beter
wil
structureren
naar
de
toekomst
toe,
waarbij
de
persoonskenmerken en gedragscompetenties elkaar gaandeweg versterken. Toch is zowat de helft van de respondenten van mening dat ORKEST steeds een eerder pragmatische aanpak kende die zich noodzakelijkerwijs moest toespitsen op het wettelijke doel, namelijk in orde zijn met de statuten, en men bijgevolg niet kan spreken van een sterk visiegedreven systeem. 3.3.3 Belastend en tijdrovend voor leidinggevenden? De bedrijvigheid die ORKEST met zich meebrengt, is volgens de bevraagden vooral van psychologische aard: negatieve feedback geven, kort op de bal bijsturen, conflicten
51
anticiperen en uitpraten zijn lastig om te doen. De respondenten geven aan dat men in het verleden nogal gehinderd werd door de obligate plus- en minpunten die men moest geven en dat dit een demoraliserende werking had. Dat uitte zich dan wel eens in een klacht over het tijdverlies of de enorme tijdsbesteding die het systeem met zich meebracht, waardoor ORKEST ernstig uitvoeren door de meeste leidinggevenden als belastend werd ervaren en men het gevoel had dat men er niet deze zaken mee kon verwezenlijken die men vooropstelde. Volgens het gros van de bevraagden zal men hier in het nieuwe ORKEST-systeem echter deels aan tegemoet komen door een passend kader aan te reiken, waarin men los van de formele
vereisten
tot
een
constructief
gesprek
kan
komen
over
de
eventuele
onvolkomenheid van de medewerker. Doordat men voortaan de rol van inhoudelijke evaluator op zich kan nemen voor de mensen die men effectief bijstuurt, denken de respondenten dat de interactie voortaan beter zal verlopen. Door dit te koppelen aan de HR-review wordt het mogelijk toch een overzicht te bewaren, maar doet men afstand van het tijdsrovende aspect van de evaluatie. Een respondent stelt echter: “Het positieve is dat het mee evolueert met de noden maar doordat het nog geen enkel jaar identiek is geweest en het niet uw core business is, vraagt dat veel energie om dat elk jaar opnieuw mee te pakken.” (respondent 9). Waar uit de literatuur rond PLOEG bleek dat de zwakke plek in vele organisaties de toepassing blijft van het eigenlijke leidinggeven zelf, en vooral het „people management‟ daarin, leiden we uit de antwoorden van onze respondenten af dat men bij IWT zeer veel belang hecht aan het begeleiden van de medewerkers op een ongedwongen en vertrouwelijke manier. Bijna alle respondenten benadrukken de gewoonte die ze er op nahouden om feedback te geven, in teamverband te overleggen, te stimuleren, knelpunten te bespreken, hun waardering te uiten en desnoods de vinger te leggen op ondermaats functioneren. Dit zijn zaken waar men op dagdagelijkse basis mee bezig is en die een gemoedelijke sfeer creëren. 3.3.4 Betere communicatie en doorstroming van informatie? De respondenten geven aan dat een goede interne communicatie zeer belangrijk is en goed doordacht moet zijn. In dat opzicht kon de formele communicatie over de opzet van het ORKEST-systeem volgens sommige respondenten enigszins beter. Hier werd vooral in het begin van de ORKEST-ronde effectief over gecommuniceerd. De directieleden bekennen dat betreffende het nieuwe systeem, mede door een samenloop van omstandigheden, een
aantal communicatiemomenten te laat werd doorgevoerd.
Bovendien blijkt dat IWT de gewoonte heeft om te wachten tot de hele machine af is en
52
dan uit te leggen hoe ze werkt, zonder te communiceren over het eigenlijke doel, terwijl men aangeeft dat het misschien effectiever is om stapsgewijs uit te leggen wat het doel is. “Als de mensen mee de weg volgen, zouden ze beter begrijpen wat men voor ogen heeft, terwijl men nu vaak wordt geconfronteerd met het waarom van zo een evaluatiesysteem”. (respondent 10). Andere respondenten willen de communicatie liever zo beknopt en concreet mogelijk houden en stellen dat een duidelijke formele communicatie nodig is rond het opzet van ORKEST, met relatief eenvoudige documenten en afspraken. Inmiddels is er een nota in voorbereiding om de zaken extra toe te lichten met als opzet de meerwaarde voor de medewerkers te verduidelijken. Langs de andere kant is de informele communicatie en doorstroming van informatie binnen IWT een vanzelfsprekendheid. ORKEST heeft deze communicatiecultuur geenszins een extra duw in de rug gegeven. De dagelijkse communicatiemomenten tussen leidinggevende en medewerker worden als vanzelfsprekend en zeer constructief ervaren. 3.3.5 Mogelijkheden tot responsabilisering? Over het algemeen is men tevreden over de verantwoordelijkheid die men als lijnmanager heeft in het evaluatiegesprek. Men vindt het goed dat bepaalde zaken kunnen worden aangekaart als zich ergens een probleem voordoet. De respondenten uit de ondersteunende diensten stellen dat, doordat zij niet rechtstreeks in contact staan met de directie, men van hen extra verantwoordelijkheid verwacht. De coördinatoren geven echter wel aan dat ze tevreden zijn met de aanwezigheid van de directieleden op het evaluatiegesprek en laatstgenoemden reflecteren op hun beurt dat ze denken dat het voor de geëvalueerden een geruststelling is wanneer zij erbij zijn. Zij vinden het meer dan logisch dat de eindverantwoordelijkheid bij hen ligt en één van hen stelt: “Men kan moeilijk van een coördinator verwachten dat hij de verantwoordelijk neemt om effectief iemand te ontslaan. Bij dergelijk eindoordeel zou het onfair zijn dat op hen af te schuiven.” (respondent 10). Positief op het vlak van de responsabilisering is volgens de respondenten dat in ieder geval de verantwoordelijkheden veel duidelijker geworden zijn. Men gaf aan dat de afstand of dagelijkse interactie tussen evaluator en geëvalueerde soms ver te zoeken was waardoor het gesprek vaak een geforceerd gegeven werd. Vooral de coördinatoren hebben in dit opzicht een evolutie meegemaakt, waarbij hun rol een nieuwe invulling heeft gekregen en men toch iets meer kan delegeren, iets wat in het nieuwe systeem nog zal worden versterkt. Men heeft de coördinatoren „empowered‟ door hen bij de evaluatie te betrekken. De respondenten zijn dan ook van mening dat men de verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet te veel uit elkaar mag trekken. De coördinatoren stellen dat het systeem logisch en consequent moet zijn en men een geloofwaardige positie moet innemen: “als men komt tot een systeem waar wij de
53
evaluatie overnemen, vind ik het wel belangrijk dat we meer impact hebben.” (respondent 3). 3.3.6 Mogelijkheden om te motiveren en betrokkenheid? De participatieve aanpak bij de implementatie van de nieuwe rollenkaarten -waarbij alle medewerkers van IWT de kans kregen hun input te geven voor de rol die men vervultheeft het systeem volgens de meeste respondenten veel krediet gegeven (cf.infra). Concreet heeft de externe consulent Randstad hiervoor workshops georganiseerd, waarbij de rollen werden verdeeld en men voor elke rol een aantal vertegenwoordigers heeft geselecteerd die naargelang hun percepties de resultaatsgebieden hebben gedefinieerd. Vervolgens heeft Randstad dit in functie van deze analyse aangepast en gesynchroniseerd waarna de nieuwe rollen finaal zijn neergelegd op directieniveau. De respondenten geven aan dat alle medewerkers in deze discussiegroepen werden betrokken en de mogelijkheid kregen om feedback of commentaar te geven. Vooral de directieleden zijn dan ook van mening dat de oefening, waarbij men gepoogd heeft de structurele opdeling van „het huis‟ te maken, misschien wel nuttiger is dan het doel. Men heeft binnen IWT eens goed nagedacht over de verschillende rollen die een medewerker kan vervullen en die discussie is een grote verdienste geweest. De medewerker kiest zijn rol niet, maar bepaalt wel mee de agenda- of taakinvulling. In dat opzicht kan men stellen dat, met het evolueren van een functie- naar een rollenmodel, voor IWT een baanbrekende rol is weggelegd op vlak van „empowerment‟. Bovendien
organiseerde
IWT
traditioneel
één
gesprek
per
jaar
waarbij
het
planningsgesprek steeds gekoppeld werd aan het evaluatiegesprek. Op deze wijze wordt betrokkenheid van de medewerkers in het planningsgebeuren zeker als een krachtige hefboom ervaren, omdat men onmiddellijk terugblikt op de verwezenlijkingen en de leerpunten van het voorbije jaar om vervolgens die elementen te distilleren waarmee men zal blijven werken. Bovendien vermijdt men, doordat het planningsgesprek en het evaluatiegesprek aan elkaar worden gekoppeld, hier nodeloos veel tijd aan te besteden door middel van tussentijdse gesprekken. 3.4 Wat is de toegevoegde waarde van ORKEST? Het algemene gevoel bij de respondenten is dat de primaire evaluatiegesprekken eerder een formeel en artificieel gebeuren waren in plaats van een nuttig werkinstrument. Men kon de zin of onzin moeilijk vatten, waardoor het eerder een gevoel van animositeit opriep en men zich afvroeg wat de toegevoegde waarde was van een jaarlijks formeel gespreksmoment als dusdanig. Ook het feit dat deze formulieren werden geklasseerd
54
zonder verder gevolg maakte de toegevoegde waarde eerder beperkt. “ORKEST leidde niet automatisch tot verbeteracties of
bijsturingen. Het was een ééndags- of een
éénuurs vlieg en dan was het dood.” (respondent 8). Bovendien kwam in enkele gesprekken aan bod dat het oorspronkelijke idee was om iedereen individueel uit te nodigen om te briefen waar men mee bezig was. Dit was niet houdbaar, zij het op operationele wijze, en in dat opzicht besluiten alle respondenten dat ORKEST in elk geval op gunstige wijze is geëvolueerd door het systeem voortdurend te dynamiseren en vereenvoudigen. Men is zeer hoopvol over de op til staande hervorming, maar geeft toch aan dat men zich ervoor moet behoeden een te grote nadruk te leggen op de „overkill‟ aan nieuwe rollen omdat deze toch zeer vaag zijn en men hier geen criteria kan uit distilleren. Een respondent stelt: “Men probeert de mensen in een rol te wringen maar iedereen heeft verschillende rollen, zodat het een kakofonie van rollen wordt en men om het meeste rollen moet verzamelen. Dat is toch niet de bedoeling.” (respondent 8). Een andere respondent repliceert: “Noch een rollenkaart, noch een functiekaart zal in wezen iets veranderen aan het functioneren. Iedereen heeft zijn eigen specifieke competenties en vaardigheden.” (respondent 10). De respondenten zijn dan ook van mening dat de plaats die een rol krijgt in de gehele organisatie misschien iets duidelijker zal worden omkaderd of omschreven maar dat dit naar het individu toe geen substantiële wijziging teweegbrengt. Deze omzichtigheid over de impact die van ORKEST uitgaat neemt niet weg dat alle respondenten op dezelfde lijn zitten over het feit dat het tenminste één formeel gespreksmoment per jaar is waarbij iedereen de kans krijgt zich eens over de job te uiten en men het voorbije jaar kan recapituleren. Men is er zich van bewust dat bij een totale afwezigheid van dergelijk evaluatiesysteem men in continuïteit belandt en dit op termijn ook niet goed kan uitdraaien. Alle respondenten vinden het daarom goed dat men dergelijk kader heeft waarin men wordt verplicht om in een formele context eens met de medewerker over het eigen functioneren te spreken en kortstondig stilstaat bij de gangbare manier van werken. Dit kan zeer concreet zijn en over specifieke wensen gaan, maar men kan er evenzeer de organisatie of de strategie van IWT bespreken. Het algemene gevoel is dat men binnen IWT op positieve wijze met het evaluatieproces omgaat
en
dit
aanpast
naargelang
de
evoluties
die
zich
voordoen.
Sommige
respondenten geven aan dat hoe meer formele punten of scores men moet invullen, hoe minder tijd er over blijft voor een wezenlijk gesprek. De meerwaarde is dus onmiskenbaar dat er een instrument bestaat om dergelijk gespreksmoment voor te bereiden en te structureren zodat men, wanneer men naar de medewerker luistert om te horen waar hij zoal mee bezig is, niet in het „luchtledige‟ staat en hem op constructieve wijze kan stimuleren.
55
Ondanks deze toegevoegde waarde stelt het gros van de respondenten dat men van ORKEST geen mirakels mag verwachten. Men is van mening dat het slechts in beperkte mate een ontwikkeltool is voor medewerkers. Wanneer het doel is mensen systematisch te sturen aan de hand van een ontwikkeltraject, vinden de respondenten het systeem te licht. Men is van mening dat je de hele cirkel moet doorlopen om er iets wezenlijks uit te halen. De vraag is echter of een dergelijke ontwikkeltool noodzakelijk is. Een goed systeem van prestatiemanagement is ongetwijfeld een noodzakelijke, maar zeker geen voldoende voorwaarde voor het realiseren van aanhoudend goede resultaten. Het systeem laat toe mensen te evalueren om te zien waar er zich substantiële problemen voordoen, maar volgens de meeste respondenten zie je deze problemen ook op een andere manier en is het niet door regels dat men iets gaat bewerkstelligen. Voor de meerderheid is ORKEST dan ook een zeer pragmatisch systeem. Over de op til staande hervorming laten alle respondenten zich eensluidend positief uit. Men ziet het als een grondige update en gelooft in een wezenlijke vooruitgang van het systeem. Een respondent stelt dat door een vereenvoudigde en constructieve aanpak men “de juiste stenen heeft om een huis te bouwen” (respondent 7). 3.5 Gesloten vragen Ter afsluiting van elk interview werden aan elke respondent nog drie aankruistabellen voorgelegd. De antwoordschalen bestonden telkens uit vijfpunts-likertschalen. Bij de eerste tabel werd er betreffende 15 items gepeild naar het welslagen van het PMsysteem. De tweede tabel bevroeg de draagwijdte van negen competenties voor medewerkers van IWT. In de derde tabel ten slotte werd inzake acht praktijken nagegaan of deze al dan niet aanwezig zijn in de werkomgeving. De verdeling van alle antwoorden is terug te vinden in bijlage 12. Hieronder geven we drie geordende tabellen die telkens starten met de hoogste gemiddelde score op vijf. Verder kunnen we nog meegeven dat enkel voor het item „de ondersteuning van medewerkers verhogen‟ uit de eerste tabel er twee respondenten geen antwoordcategorie hebben aangekruist. Dit betreft dus twee gevallen van „missing data‟. Blijkbaar is er onder de respondenten een vrij grote eensgezindheid dat het performance management systeem voor de meeste zaken veeleer gematigd of zelfs weinig tot stand brengt. Zo scoren enkel „resultaten op individueel niveau verbeteren‟, „functioneren conform de wettelijke reguleringen‟ en „de resultaten op organisatieniveau verbeteren‟ gemiddeld iets boven een neutrale 3. Twee zaken scoren duidelijk het minst: „de medewerkers in
de organisatie houden‟ en
„ziekteverzuim
en
personeelsverloop
aanpakken. We merken op dat de respondenten in het open gedeelte van ons interview aanbrachten dat ORKEST geen invloed heeft op de resultaatgerichtheid van de
56
individuele medewerker en zich hier dus klaarblijkelijk enige discrepantie voordoet. Toch is de gemiddelde score voor alle items relatief laag. performance management systeem – 1: helemaal niet … 5: in sterke
M
mate De resultaten op individueel niveau te verbeteren
3,5
Te functioneren conform de wettelijke reguleringen
3,2
De resultaten op organisatieniveau te verbeteren
3,1
De ondersteuning van de medewerkers te verhogen
3,1
De resultaatgerichtheid binnen de organisatie te verhogen
3,0
Om zwakke presteerders aan te pakken
3,0
De ontwikkeling van medewerkers te stimuleren
2,9
De competenties van medewerkers te versterken
2,9
De motivatie van medewerkers te verhogen
2,6
De
prestatiecultuur
van
medewerkers
en
diensten
binnen
de
2,6
organisatie te versterken De interne competitie te verhogen
2,6
De mate van samenwerking te verhogen
2,5
De
realisatie
van
de
organisatiestrategie
(missie,
strategische
2,5
doelstellingen) te verbeteren Om de medewerkers in de organisatie te houden
2,2
Om het ziekteverzuim en het personeelsverloop aan te pakken
2,2
Tabel 1: stellingen PM-systeem
Resultaatgerichtheid en samenwerken worden door de respondenten duidelijk als belangrijkste competenties van IWT-medewerkers beschouwd. Ook het nastreven van effectiviteit en efficiëntie, loyaliteit tegenover IWT, collegialiteit en leerbereidheid scoren zeer hoog. Ondernemend zijn en communicatieve vaardigheden worden gemiddeld genomen ook belangrijke competenties bevonden, maar het willen beter zijn dan andere diensten wordt dan weer duidelijk niet als een belangrijke eigenschap gezien. Voor wat betreft de derde tabel kunnen we samenvatten dat de gemiddelde antwoorden aangaande het al dan niet aanwezig zijn van de bevraagde praktijken in de werkomgeving vrij sterk gecentreerd zijn rond een gematigde score van 3. Enkel „werkregels worden algemeen gebruikt‟ en „verwachtingen van medewerkers zijn specifiek‟ komen nog in de buurt van sterk aanwezig. De laagste scores worden dan weer opgetekend voor twee praktijken die te maken hebben met prestatiebeoordelingen,
57
namelijk dat deze „gedetailleerd en begrijpbaar‟ zijn en „precies en tijdig‟, wat strookt met het niet-smart gedefinieerde karakter van de doelstellingen binnen IWT.
Belang competenties medewerkers - 1: helemaal niet belangrijk … 5:
M
heel belangrijk Resultaatgerichtheid
4,5
Samenwerken
4,5
Nastreven van effectiviteit en efficiëntie
4,4
Loyaliteit tav de organisatie
4,4
Collegialiteit
4,4
Leerbereidheid
4,3
Ondernemend zijn
4,0
Communicatieve vaardigheden
3,9
Willen beter zijn dan andere diensten
2,7
Tabel 2: Competenties werknemers
Praktijken aanwezig in werkomgeving - 1: helemaal niet … 5: in zeer
M
sterke mate Werkregels worden algemeen gebruikt
3,7
Verwachtingen van medewerkers zijn specifiek
3,6
Op
basis
van
prestatiebeoordelingen
worden
medewerkers
gewaardeerd of bijgestuurd
3,4
De prestaties van medewerkers worden frequent bijgestuurd
3,2
Activiteiten van medewerkers worden frequent beoordeeld
3,1
Verwachte resultaten zijn expliciet gedefinieerd
3,0
Prestatiebeoordelingen zijn gedetailleerd en begrijpbaar
2,8
Prestatiebeoordelingen zijn precies en tijdig
2,6
Tabel 3: Praktijken werkomgeving
58
Besluit Deze masterproef had als opzet IWT te kaderen binnen de principes van EPM. Uit de literatuur ter zake mag duidelijk zijn dat performantiemanagement een effectieve en succesvolle benadering is en dat een dergelijk EPM-systeem een resultaatsgericht instrument is om medewerkers te betrekken bij de performantie van een organisatie. Onderzoek van Molleman en Timmerman wijst uit dat in een onvoorspelbare en mobiele omgeving,
waarbij
innovatie
een
belangrijk
overkoepelend
doel
vormt,
het
prestatiemanagement specifieke karakteristieken met zich meebrengt. Het model dat beide auteurs vooropstellen is deviant ten aanzien van een standaard EPM-model, waardoor zij concluderen dat er enkele specifieke aspecten inherent zijn aan het performantiemanagementsysteem. Gezien de innovatieve, non-routinematige aanpak en de aard van de werkzaamheden binnen IWT kunnen we besluiten dat dit model hier in hoge mate toepasbaar is. Toch wees onze documentenstudie en toelichting door een bevoorrechte getuige uit dat IWT, ongeacht het vrij unieke karakter en haar manier van werken, vast dient te houden aan enkele formele vereisten, opgelegd door de Vlaamse overheid. IWT heeft zodoende de basisprincipes van het PLOEG-systeem overgenomen om ORKEST in het leven te roepen. Het ORKEST-systeem „an sich‟ in al zijn vormen en evoluties is evenwel niet opgelegd van hogerhand, waardoor men kan concluderen dat de naamsverandering die hiermee gepaard ging, gestoeld is op enkele principiële finesses eigen aan IWT. De HRM-dienst binnen IWT heeft hiervoor enkele relevante zaken aan het PLOEG-systeem ontleend maar er zich niet van weerhouden de nodige accenten te leggen waar nodig, waarmee de bruikbaarheid van het afwijkend EPM-model kan worden gestaafd. In een innovatieve omgeving zijn flexibiliteit en autonomie kernbegrippen waaraan het prestatiemanagement onmiskenbaar aandacht dient te besteden. Vanuit deze invalshoek blijkt
dat
in
dergelijke
dynamische
werksituaties
een
hiërarchische
besluitvormingsstructuur grotendeels inefficiënt en ineffectief is waardoor medewerkers veelal zelf beslissingen nemen doordat hen een grote mate van autonomie is verleend. Zowel de interne documentstudie als de elf interviews wezen uit dat één van de meest uitgesproken kenmerken binnen IWT is dat het beleid niet kan worden gekaderd in een algemeen model, waar het succes schuilt in planningssystemen die targets vooropstellen aan de hand van een cascadesysteem. De voornaamste oorzaken hiervan liggen in de onvoorspelbaarheid van de werkzaamheden en de afhankelijkheid van verschillende partijen waardoor men amper kan vooruitplannen of het werk programmeren. Hierdoor is de verticale LOS afwezig.
59
Ons onderzoek wijst uit dat de vier typische kenmerken van een EPM-steem in een innovatieve omgeving toepasbaar zijn binnen IWT. Ten eerste is het duidelijk dat door het zelfsturend karakter van de medewerker een bottom-up formulering van de doelstelling wordt bewerkstelligd, al kan men door de afwezigheid van hiërarchie niet echt spreken van „bottom-up‟ in de strikte zin. Een adviseur moet zich voortdurend kunnen verantwoorden en autonome beslissingen nemen in de fase van uitvoering. Bovendien heeft de HRM-dienst zich door middel van een functie-analyse geëngageerd voor de inbreng van haar medewerkers, waarbij iedereen de kans kreeg een bijdrage te leveren aan het nieuwe rollensysteem. Door georganiseerde discussiegroepen werd in zekere zin een bottom-up formulering van de doelstellingen nagestreefd door een concept van doelstellingen in de rollenkaart te implementeren. Men mag deze objectieven echter niet zien als targets of quota die moeten worden gehaald en dit brengt ons bij de tweede karakteristiek. Alle respondenten benadrukken dat de doelstellingen eerder van kwalitatieve aard zijn en het bijgevolg niet gebruikelijk is medewerkers af te rekenen
op
prestatie-indicatoren,
wat
eveneens
kenmerkend
is
voor
prestatiemanagement in een innovatieve context. Flexibiliteit, innovatief vermogen, creativiteit en ontwikkelingspotentieel zijn ook die waarden die IWT centraal stelt, net zoals de betrokkenheid van de medewerker en het opdrijven van kwalitatief hoogstaande prestaties.
Uit
de
elf
diepte-interviews
mag
bovendien
duidelijk
zijn
dat
de
uitvoeringsfase binnen IWT de grootste aandacht verdient, daar waar in een standaard EPM-model
vooral
de
begin-
en
eindfase
van
belang
zijn.
Alle
respondenten
beklemtoonden dat de vooruitgang van de medewerkers continu wordt opgevolgd door informele contacten en de dagdagelijkse omgang met de medewerkers. Deze zou van veel grotere waarde zijn dan een formeel functioneringsgesprek. De respondenten achten het
noodzakelijk
de
medewerkers
onafgebroken
bij
te
sturen,
waardoor
de
functionerings- en evaluatiegesprekken aan belang inboeten. De dagelijkse opvolging binnen
IWT
zou
de open
communicatie tussen
leidinggevende en
medewerker
versterken, waardoor men een evenwicht vindt tussen de autonomie van de medewerker en het sturen van de leidinggevende. Het laatste kenmerk van EPM binnen een innovatieve omgeving is de aandacht voor de sociale context. IWT heeft een zeer sterke teamgedreven cultuur waardoor samenwerking en souplesse van groot belang zijn voor het welslagen van de projectgebaseerde opdrachten. Het werken in kleine variabele teams moet de kwaliteit van het individuele werk verzekeren en heeft hierdoor ontegensprekelijk een invloed op het tijdig realiseren en evalueren van projecten, waardoor ook deze laatste eigenschap wordt bekrachtigd. Men kan besluiten dat de vier eigenschappen, die typerend zijn voor een prestatiesysteem in een innovatieve omgeving, binnen IWT van toepassing zijn en ORKEST bijgevolg niet beantwoordt aan de theoretische kenmerken van een standaard EPM-systeem.
60
Uit de documentstudie en de toelichting van de bevoorrechte getuige blijkt overigens dat IWT een grote personeelstoename heeft doorstaan en een aanzienlijke evolutie heeft meegemaakt in de manier van werken, waardoor het huidige opzet van ORKEST niet meer overeenkomt met de noden binnen de organisatie. Vandaag bevindt IWT zich op een kantelmoment waarbij 10 jaar ORKEST onder de loep werd genomen en een herschikking georganiseerd werd door ORKEST meer professioneel en gestructureerd aan te pakken. De grootste handicap van het ORKEST-systeem zat in het feit dat er geen enkele functiekaart bestond die coördinatie in zijn verschillende vormen beschreef, iets wat als zeer belangrijk voor IWT wordt aanzien. Het is echter duidelijk dat de manier van samenwerken en de mogelijkheden tot responsabilisering via coördinatoren
zijn
gewijzigd. Gezien de toename aan evaluatiegesprekken is de directie een bottleneck geworden voor het verloop van het proces waardoor men niet langer iedereen vanuit dit niveau rechtstreeks kan aansturen. Het toekomstige evaluatiegesprek zal hierdoor niet meer geleid worden door de directie, maar wel door de adviseurs die een coördinatietaak op zich nemen en hierdoor een „people management‟-verantwoordelijkheid hebben. Vanaf 2009 wordt een nieuw ORKEST-systeem gehanteerd om een positief antwoord te bieden op deze gewijzigende situatie en om opnieuw een toegevoegde waarde te leveren. De interacties met alle IWT-personeel en Randstad, die als externe procesbegeleider werd ingeschakeld, mogen hierbij als baanbrekend worden aanzien. We maken hierbij graag melding van de pioniersrol die IWT volgens het agentschap van overheidspersoneel (AGO) vervult. De komende jaren zullen moeten uitwijzen of het resultaat van deze aanpak succesvol is en er van een werkelijke revolutie sprake is. We kunnen in elk geval besluiten dat IWT haar medewerkers een grote ruimte laat voor autonomie en hoog scoort op vlak van responsabilisering. Het nieuwe systeem past duidelijk nog meer in het „toegevoegde waarde‟-denken van de medewerker en oriënteert het leidinggeven in de richting van het kwalitatief aansturen. Ondanks het feit dat een evaluatie van het nieuwe systeem nog niet mogelijk is, kan men besluiten dat de oefening die men gemaakt heeft met de vernieuwing van ORKEST positief is geweest. Uit de interviews blijkt duidelijk dat alle directieleden hierbij hoofdzakelijk op éénzelfde lijn stonden en men kan uit onze data afleiden dat men op dit vlak, sinds de evolutie van het EPM-systeem binnen IWT, van een primeur mag spreken. Zowel uit de documentstudie als uit de diepte-interviews blijkt dat de ruggengraat van het nieuwe systeem een sterke vereenvoudiging is. Zowel de nieuwe rollenkaarten als de nieuwe evaluatieformulieren hebben als opzet ORKEST te simplificeren en een grotere terugkoppeling
met
de
dagdagelijkse
werking
te
bewerkstelligen.
De
nieuwe
rollenkaarten moeten een globale indicatie aangeven waarbij de draagwijdte van de
61
competenties zal worden geaccentueerd en men zodoende vermijdt aan het einde van de rit te vervallen in ellenlange omschrijvingen. Toch blijkt uit onze diepte-interviews dat enige voorzichtigheid is aangewezen. Het is duidelijk dat men de nieuwe rollenkaarten in de „mindset‟ van de medewerkers moet krijgen. Doordat deze extra rollen echter een semihiërarchie teweeg brengen in een context waar het zelfsturend karakter prioritair is, kan men er toch van uitgaan dat dit een wezenlijke verandering met zich meebrengt en bijgevolg moet men er zich voor behoeden dat de verwachtingen ten aanzien van dit coördinatiemechanisme niet buitensporig worden. We benadrukken andermaal dat deze nieuwe rollenkaarten de testfase nog moeten doorstaan en het absoluut noodzakelijk is deze daadwerkelijk te toetsen alvorens men hierover nieuwe uitspraken doet. Of de vaardigheden en competenties die men probeert te vatten in algemene rollen effectief tot uiting zullen komen in het functioneren van medewerkers valt af te wachten en bijgevolg behoeden we ons ervoor hieromtrent al te voorbarige conclusies te trekken.
62
BIBLIOGRAFIE Artikels Armstrong, M., Baron, A. (2004) Get into line. People management. 14 oktober, p.44-45 Brian, D.J. (1997) Knowledge worker team effectiveness: the role of autonomy, interdependence, team development, and contextual support variables. Personnel Psychology. University of Memphis, 50 (4), p.877-904 Boswell, W. (2006) Aligning employees with the organization‟s strategic objectives: out of „line of sight‟, out of mind. The International Journal of Human Resource Management. 17 (9), p.1489–1511 Decramer, A., Christiaens, J., Vanderstraeten, A. (2006) Individual performance management in higher education institutions, Gent: Hogeschool Gent Decramer, A., Vanderstraeten, A. (2009) The (non)spread of performance management in government agencies: importance of the strength of the system. Working Paper, departement HABE, Hogent Graham, J. (2004) Performance-Based Culture. The journal for quality & participation, spring 2004, p.5-7 Greenwood, R.G. (1981) Management by Objectives: As Developed by Peter Drucker, Assisted by Harold Smiddy. Academy of Management Review. 6(2), p.225-230 Haas, M., Kleingeld, P.A.M. (1999). Multilevel design of performance measurement systems: Enhancing strategic dialogue throughout the organization. Management Accounting Research, 10, p.233-261 Latham, G. P, Borgogni, L. & Petitta, L. (2008) Goal setting and performance management in the public sector. International Public Management Journal. 11 (4), p.385-403 Locke, E.A. , Latham, G. (2002) Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. American Psychologist. Volume 57(9), September 2002, p.705–717 Molleman, E., Timmerman, H. (2003) Performance management in een innovatieve omgeving. Bedrijfskunde. Jaargang 75, nr. 2, p.78-87
63
Pulakos, E.D. (2004) Performance Management. A roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems. SHRM Foundation. USA Reichard, C. (2002) Assessing Performance-Oriented HRM Activities in Selected OECD Countries. A Review of Ten Years of Modernisation: The HRM Perspective. Unclassified paper. HRM Working Party Meeting Vijfeijken, H.T.G.A. &
Kleingeld, P.A.M. (2006). Interdependence and fit in team
performance management. Personnel Review, 35, p.98-117 Waldman, D.A. (1994) Designing performance management systems for Total Quality implementation. Journal of Organizational Change Management, 7, p.31-44 Boeken Armstrong, M. & Baron. D. (2005) Managing performance: performance management in action, CIPD Publishing Billiet, J., Waeghe, H. (2003) Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek. Een samenleving onderzocht. De Boeck, Antwerpen Den Boer, D., Bouwman, H. Frissen, V. Houben, M (2004)
Methodologie en statistiek
voor communicatie-onderzoek. Bohn Stafleu Van Loghum, Houten Dransfield, R. (2000) Human Resource Management. Studies in economics en business, Heinemann Klein, K.j., Kozlowski, S.W.J. (2000) Multilevel Theory, Research and Methods in organizations, Jossey-Bass, San Francisco Smith, K.G., Hitt, M.A. (2005) Great Minds in Management: The Process of Theory Development. Oxford Ongepubliceerd werk Vanderstraeten,
A.,
Decramer,
A
(2008)
Nota
betreffende
onderzoek
naar
ontwikkelcirkels (federale overhead) en PLOEG (Vlaamse overheid) Faculty of Business Administration and Public Administration, University College Ghent, Belgium Vanderstraeten, A. (2009) Human Resource Management. Ongepubliceerde cursus. Universiteit Gent. Faculteit economie en bedrijfskunde
64
Figuren Figuur 1: Pulakos, E.D. (2004) Performance Management. A roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems. SHRM Foundation. USA, p. 4 Figuur 2: Vanderstraeten, A. (2009) Human Resource Management. Ongepubliceerde cursus. Universiteit Gent. Faculteit economie en bedrijfskunde, p. 27 Figuur 3: Molleman, E., Timmerman, H. (2003) Performance management in een innovatieve omgeving. Bedrijfskunde. Jaargang 75, nr. 2, p.81
Interviews Respondent 0, interview met Michel Vandermeulen, 25 januari 2009, IWT Brussel Respondent 1, 9 april 2009, IWT Brussel Respondent 2, 9 april 2009, IWT Brussel Respondent 3, 9 april 2009, IWT Brussel Respondent 4, 9 april 2009, IWT Brussel Respondent 5, 9 april 2009, IWT Brussel Respondent 6, 9 april 2009, IWT Brussel Respondent 7, 22 april 2009, IWT Brussel Respondent 8, 22 april 2009, IWT Brussel Respondent 9, 22 april 2009, IWT Brussel Respondent 10, 22 april 2009, IWT Brussel Respondent 11, 22 april 2009, IWT Brussel
65
