Een Aanvullend Perspectief op Management Control: een Onderzoek naar Betekenisgeving over een Management Control Systeem

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 1

Een Aanvullend Perspectief op Management Control: een Onderzoek naar Betekenisgeving over een Management Control Systeem

Steven van Baarle

Open Universiteit Nederland Faculteit Managementwetenschappen Onderzoekscentrum Facilitating Change and Implementation Dynamics Afstudeerbegeleiding prof. dr. Thijs Homan drs. Pim Hunfeld december 2009


Samenvatting

Het vakgebied management control beschrijft maatregelen en processen om organisatiedoelstellingen te bereiken. Er zijn zowel enge als brede definities van management control. In enge definities wordt alleen naar het basis controlproces of het financieel administratieve systeem van een organisatie gekeken. In brede definities worden meer organisatievariabelen betrokken. Variabelen als beloningssystemen, cultuur of organisatiestructuur maken daarin ook onderdeel uit van management control. Simons (1995a, 1995b) levert met zijn hefboomtheorie een bijdrage aan de theorievorming over management control in brede zin. Simons beschrijft vier deelsystemen die het management zodanig in kan zetten dat de voor de organisatie juiste mix van creativiteit en beheersing wordt gevonden. Een diagnostisch controlsysteem is een van de vier deelsystemen. Dit deelsysteem wordt ook wel gezien als het basis controlproces (Merchant, 1982). De theorievorming over management control wordt gekenmerkt door een ontwerpperspectief. Het is rationeel, afstandelijk en gericht op het ontwerpen van management controlstructuren of delen ervan. Empirisch onderzoek naar het effect van management control op medewerkers in de organisatie wordt beperkt uitgevoerd. Als er al aan effectmeting wordt gedaan, dan is het veelal conventioneel onderzoek, dat is gebaseerd op economische theorie. Vooraanstaande auteurs in het management control vakgebied zijn van mening dat het onwenselijk is dat kennis uit de psychologische, sociologische en antropologische wetenschappen niet wordt aangewend om effecten inzichtelijk te maken. Om het effect van management control zichtbaar te maken is een ander perspectief nodig. Een perspectief dat een aanvulling vormt op het conventionele perspectief dat is gebaseerd op economische theorie. Een dergelijk perspectief kan worden geconstrueerd op basis van theorie uit de organisatieveranderkunde. Naast de meer klassieke ontwerpen ontwikkelbenaderingen van organisatieverandering, kunnen in de literatuur sociaal constructionistische benaderingen worden herkend. Sociaal constructionisme vormt een denkkader waarin wetenschapsfilosofie, taalfilosofie, interpretatieve tradities in de sociale wetenschappen en de antropologie en nieuwe methodische ontwikkelingen worden gecombineerd om over de sociale realiteit te kunnen communiceren. Bij ontwerpbenaderingen ligt het zwaartepunt op technisch inhoudelijk vlak, terwijl bij ontwikkelbenaderingen het accent op relationeel procesmatig vlak ligt. Met een sociaal constructionistische aanpak kan deze discrepantie tussen ontwerpen en ontwikkelen worden opgeheven. Organisatieverandering is hierbij steeds een inhoudelijk én relationeel proces. Het sociaal constructionistisch perspectief, waarin betekenisgeving bepalend is voor het gedrag van mensen, wordt in dit onderzoek gehanteerd bij de vraag hoe een diagnostisch controlsysteem landt in een organisatie. Processen van betekenisgeving over het diagnostisch controlsysteem zijn in dit onderzoek het onderzoeksobject. Vrijwel alle grotere organisaties beschikken over een diagnostisch controlsysteem of basis controlproces om hun organisatie te besturen en beheersen. De Koninklijke Marechaussee is de case in dit explorerende onderzoek, dat met empirisch materiaal uit een enkelvoudige gevalsstudie wordt ondersteund. Het onderzoek is uitgevoerd binnen een onderdeel van de Koninklijke Marechaussee. De onderzoeksgegevens zijn verzameld in negen interviews. De gegevens zijn vervolgens gecodeerd zonder een voorgestructureerde coderingslijst. De gecodeerde tekstfragmenten zijn gebruikt in verschillende resultaatstabellen.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 3 Op basis van één gevalsstudie mag niet zonder meer worden gegeneraliseerd. Toch lijken de volgende conclusies aannemelijk: - Niet alle elementen van een diagnostisch controlsysteem zullen in gelijke mate tot betekenisgeving leiden. De betekenisgeving over een deel van een diagnostisch controlsysteem is bepalend voor betekenisgeving over het systeem als geheel. - Hetzelfde diagnostisch controlsysteem, of een deel ervan, leidt in de diverse informele netwerken tot verschillende, soms regelrecht tegenstrijdige betekenisgeving. Vanuit een symbolisch interactionistische benadering kan worden geconcludeerd dat het gedrag van medewerkers ten opzichte van dat systeem dus ook zal verschillen. De impliciete aanname van auteurs uit het vakgebied management control – controls beïnvloeden het gedrag van medewerkers zodanig dat organisatiedoelstellingen worden bereikt – staat daarmee onder druk. - Uit de gevalsstudie kan worden opgemaakt dat zowel procesmatige als ontwerptechnische aspecten van het diagnostisch controlsysteem impulsen zijn voor betekenisgeving. Daarmee zijn zowel procesmatige (relationele) als ontwerptechnische (inhoudelijke) aspecten van diagnostische controlsystemen bepalend voor het gedrag ten opzichte van die systemen. Benaderingen die alleen gericht zijn op het ontwerp van systemen schieten daarmee tekort. Meer in het algemeen kan worden gesteld dat een benadering van management control vanuit een sociaal constructionistische invalshoek een bijdrage kan leveren aan de theorievorming in het management control vakgebied. Door deze benadering te hanteren als aanvullend perspectief ontstaat zicht op het effect van verschillende management controlinstrumenten op het gedrag van medewerkers in een organisatie. Er worden drie aanbevelingen gedaan. Ten eerste wordt aanbevolen dit onderzoek te herhalen in andere organisaties, omdat het aanvullend perspectief op management control als waardevol wordt gezien. Ten tweede wordt aangeraden bij vervolgonderzoek gebruik te maken van meer formele netwerkmetingen met behulp van een sociaal netwerk analyse tool. Ten derde zou een interessante onderzoeksvraag zijn welke interventies uit de organisatieveranderkunde van toegevoegde waarde kunnen zijn om invulling te geven aan relationele aspecten bij de implementatie, werking en effectmeting van management controlinstrumenten? Deze vraag rijst na het onderzoek waaruit is gebleken dat procesmatige (relationele) aspecten een belangrijke rol spelen in de wijze waarop mensen in de organisatie omgaan met management control.


Inhoud Samenvatting ......................................................................................................................................... 2 Hoofdstuk 1: Inleiding........................................................................................................................... 5 Doelstelling en vraagstelling ............................................................................................................... 5 Hoofdstuk 2: Literatuur........................................................................................................................ 8 Management control............................................................................................................................ 8 Empirisch onderzoek naar management control ................................................................................. 11 Kritiek op empirisch onderzoek management control......................................................................... 12 Perspectieven op organisatieverandering ........................................................................................... 13 Hoofdstuk 3: Methodologie ................................................................................................................. 18 Onderzoeksstrategie .......................................................................................................................... 18 Onderzoeksmethode .......................................................................................................................... 19 Onderzoeksobject.............................................................................................................................. 20 Afbakening ....................................................................................................................................... 20 Onderzoeksmethode per stap ............................................................................................................. 23 Kwaliteit onderzoeksontwerp ............................................................................................................ 25 Hoofdstuk 4: Resultaten...................................................................................................................... 27 Gebruik onderzoeksmethoden ........................................................................................................... 27 Verantwoording gegevensanalyse...................................................................................................... 28 Kwaliteit dataverzameling................................................................................................................. 29 Beantwoording vraagstelling ............................................................................................................. 30 Beperkingen onderzoeksresultaten..................................................................................................... 38 Hoofdstuk 5: conclusies en aanbevelingen.......................................................................................... 39 Conclusies......................................................................................................................................... 39 Aanbevelingen .................................................................................................................................. 41

Referenties ........................................................................................................................................... 42 Bijlage I : Gespreksformulier ............................................................................................................. 45 Bijlage IIa: Coderingslijst PM ............................................................................................................ 48 Bijlage IIb: Gecodeerde tekstfragmenten........................................................................................... 49 Bijlage III: Lijst met geselecteerde informanten ............................................................................... 63 Bijlage IV Resultaattabellen............................................................................................................... 64


Een Aanvullend Perspectief op Management Control: Een Onderzoek naar Betekenisgeving over een Management Control Systeem

Hoofdstuk 1: Inleiding Amerikaanse spoorwegorganisaties en de textielindustrie waren halverwege de negentiende eeuw al bezig met activiteiten die nu worden geschaard onder de noemer management control. Onder management control wordt in dit onderzoek verstaan alle maatregelen en processen die in organisaties worden uitgevoerd om het gedrag van medewerkers bij te laten dragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie (Speklé, 2002). Sinds 1850 is er veel veranderd op het gebied van management control. Inmiddels beschikken vrijwel alle organisaties – zowel klein als groot en publiek als privaat – over een heel scala aan activiteiten om zeker te stellen dat wat medewerkers doen, bijdraagt aan de gewenste resultaten van de organisatie. Er is ook erg veel gepubliceerd over hoe organisaties management control activiteiten zouden moeten vormgeven. In de literatuur is er echter veel minder bekend over wat nu precies de effecten zijn van al die management control maatregelen die organisaties treffen.

Doelstelling en vraagstelling Vrijwel iedere organisatie beschikt ten minste over een basis controlproces, ook wel diagnostisch controlsysteem genoemd (bijv. Merchant, 1982; Simons, 1995a, 1995b). In het kort bestaat een dergelijk proces uit het definiëren van standaarden en plannen, het meten van de resultaten van de organisatie en het bijstellen van afwijkingen ten opzichte van dat wat was voorgenomen. Management control is in dit onderzoek breed gedefinieerd. Onderzoek naar het effect van management control wordt weinig uitgevoerd. De onderzoeken die worden gedaan, zijn hoofdzakelijk gebaseerd op economische theorie (Hopwood, 2008; Kaplan, 2006; Pollitt en Bouckaert, 2003). Theorie uit de psychologische, sociologische en antropologische wetenschappen wordt niet gebruikt om de effecten te onderzoeken. Daardoor ontbreekt in de literatuur het zicht op hoe management control maatregelen en processen worden ontvangen door medewerkers in de organisatie. De doelstelling van dit onderzoek is dan ook het nagaan hoe het diagnostisch controlsysteem landt in de organisatie. Auteurs als Weick en Gergen passen ideeën uit de sociologische stroming ‘symbolisch interactionisme’ toe in de organisatieveranderkunde. Weick en Gergen nemen aan dat gedrag van mensen wordt bepaald door de manier waarop zij met elkaar hun beeld over ‘de werkelijkheid’ hebben geconstrueerd (Gergen, 2009; Weick, 1995). Vertaald naar management control zou dat betekenen dat medewerkers hun gedrag niet baseren op de maatregelen of processen zoals die door het management worden uitgedragen, maar op de betekenis die zij in het sociale verkeer geven aan de door het management bedachte maatregelen en processen. In dit onderzoek wordt met behulp van deze

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 6 sociologische ideeën uit de organisatieveranderkunde een perspectief geconstrueerd op het diagnostisch controlsysteem. De volgende vraag staat daarbij centraal:

Hoe landt een diagnostisch control systeem in een organisatie? 1. Wat is er in de literatuur bekend over het diagnostisch controlsysteem in relatie tot management control? 2. Wat is er in de literatuur bekend over de effecten van management control? 3. Hoe kan een aanvullend perspectief worden beschreven waarin de effecten van management control inzichtelijk worden gemaakt? 4. Gevalsstudie: hoe landt het diagnostisch controlsysteem in een organisatie? Het landen van een diagnostisch controlsysteem wordt geoperationaliseerd aan de hand van de volgende deelvragen: 4.1. Hoe ontwikkelt betekenisgeving over een diagnostisch controlsysteem zich door de tijd heen in informele netwerken? 4.2. Wat zijn impulsen voor verandering in betekenisgeving over een diagnostisch controlsysteem en wat de aard is van verandering in betekenisgeving in de informele netwerken ten opzichte van een eerder moment? 4.3. Hoe ontwikkelt de structuur van informele netwerken zich door de tijd heen?

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 7 Figuur 1: Op basis van onderzoek van literatuur over management control en organisatieverandering wordt een gevalsstudie ontworpen. Daarna wordt het empirisch onderzoek uitgevoerd, de resultaten verwerkt en een aanvullend perspectief op een Diagnostisch Control Systeem beschreven (figuur naar voorbeeld van Verschuren & Doorewaard, 2003).


Hoofdstuk 2: Literatuur In het begin van dit hoofdstuk wordt beschreven wat er in het vakgebied management control bekend is over het diagnostisch controlsysteem. Vervolgens wordt ingegaan op het soort empirisch onderzoek dat wordt uitgevoerd naar management control. Daarna wordt ingegaan op een aantal concepten uit de organisatieveranderkunde die nuttig zijn om een aanvullend perspectief op management contol te kunnen beschrijven. Onderzoeksvraag 1: wat is er in de literatuur bekend over diagnostische controlsystemen in relatie tot management control? Management control

Wat wij nu management control noemen, kent zijn oorsprong in de eerste helft van de negentiende eeuw. De textielindustrie en spoorwegen maakten toen al gebruik van management controlinformatie om de verschillende processen in de organisatie te plannen en beheersen (Kaplan, 1984). Er bestaan vele definities van management control. Definities kunnen grofweg worden ingedeeld in twee stromen. In de eerste stroom wordt management control eng gedefinieerd als alleen de financieel administratieve processen (Abernethy en Brownell, 1999 in: Narjano-Gil en Hartmann, 2006) of alleen het basis controlproces. Dit betreft het definiëren van standaarden en plannen, het meten op basis van die standaarden en het bijstellen van de standaarden en plannen als reactie op afwijkingen (bijv. Merchant, 1982; Simons, 1995). Daarnaast, en dat is een grotere stroom, hanteren auteurs een brede definitie voor management control. Brede benaderingen kenmerken zich door ook andere organisatievariabelen te betrekken, bijvoorbeeld de organisatiestructuur, organisatiecultuur, beloningsbeleid, procedures en regelgeving (Simons, 1995a, 1995b; Anthony en Young, 2003; Anthony en Govindarajan, 2003; NarjanoGil en Hartmann, 2006; Kaplan, 1984, 2006; Merchant, 1982; Malmi en Brown, 2008). Binnen de brede benaderingen constateren Narjano-Gil en Hartmann (2006) op basis van hun literatuuronderzoek twee centrale functies van management control: ten eerste het toewijzen van middelen aan de decentrale organisatiedelen en ten tweede het evalueren van de prestaties van die decentrale organisatie. Het toewijzen van middelen duidt op het ex ante gebruik van management control. Het evalueren van de prestaties en het beheersen van de decentrale organisatie duidt op het ex post gebruik van management control. Voor ex post gebruik van management control zijn ook de volgende begrippen in zwang: ‘output control’, ‘performance control’ of ‘results control’ (Simons, 1995b). Daarnaast leggen auteurs verschillende accenten. Sommigen benadrukken het gebruik van management control om de strategie van een organisatie te implementeren (Merchant, 1982; Anthony en Govindarajan, 2003). Anderen leggen ook het accent op het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers (Speklé, 2001; Merchant, 1982). In dit onderzoek wordt management control gedefinieerd als het vakgebied dat de middelen en processen bestudeert die organisaties gebruiken om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden met het oog op het bereiken van organisatiedoelstellingen (Speklé, 2002). De onderstaande figuur verduidelijkt het cyclisch karakter – ex ante en ex post gebruik – van management control en de relatie met een organisatiestrategie.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 9 Figuur 2: Cyclisch karakter van Management Control en de relatie met organisatiestrategie (Anthony en Young, 2003: 19)

In de literatuur worden artikelen gepubliceerd zowel over management controlstructuren als over specifieke onderdelen binnen die structuur; management controlsystemen of management controlinstrumenten. Management controlstructuren hebben een hoger abstractieniveau. Een management controlstructuur kan opgebouwd zijn uit meerdere systemen en/of instrumenten. Veel voorkomende componenten van een management controlstructuur zijn: administratieve systemen, planningssystemen, cybernetische systemen, beloningssystemen en cultuursystemen (Malmi en Brown, 2008). Een management controlstructuur zegt iets over de opbouw en de samenhang tussen verschillende systemen en instrumenten in een organisatie.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 10 Figuur 3: Voorbeeld van een management control structuur (Malmi en Brown, 2008)

Ouchi (1979), Hofstede (1981), Merchant (1982), Simons (1995) en Speklé (2002) hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de theorievorming over management controlstructuren (Van Helden, 2002). Een fundamentele vraag waar theoretici zich over buigen, is hoe de verschillen in de management controlstructuren kunnen worden verklaard (Speklé, 2002). Het voert te ver hier dieper op de theorie van de auteurs in te gaan. Om echter een idee te geven van het abstractieniveau van de theorievorming over management controlstructuren, wordt per auteur een aantal opvallende kenmerken van de theorie genoemd. - Ouchi (1979) beschrijft drie management controlstructuren die verschillend werken met hetzelfde doel, te weten: het zodanig omgaan met evaluatie van prestaties en beheersing, zodat recht wordt gedaan aan individuele inspanningen van medewerkers. - Hofstede (1981) heeft een theorie ontwikkeld voor de publieke en non-profit sector. Hij meent dat de opzet van een management controlstructuur afhangt van de activiteiten van de organisatie. - Merchant (1982) ziet management control als een gedragsprobleem: de effectiviteit van een control moet worden beoordeeld op basis van de mate waarin hij gedrag in de gewenste richting beïnvloedt. ‘Good control’ kan je op verschillende manieren realiseren. Merchant schetst een raamwerk om te bepalen welk soort control op welk moment ‘good’ is. - Simons (1995) betoogt in zijn hefboomtheorie dat een management controlstructuur bestaat uit vier verschillende deelsystemen – hij noemt ze hefbomen – waarbij ieder deelsysteem een eigen functie heeft. De manager kan de verschillende deelsystemen zo inzetten dat de voor hem juiste balans tussen beheersing en creativiteit wordt gevonden. - Speklé (2001, 2002) verklaart de variëteit in controlstructuren uit de diversiteit van controlproblemen waar organisaties mee worstelen. De controlproblemen hangen samen met het karakter van de activiteiten van de organisatie. Speklé vangt de activiteiten in drie variabelen en stelt vast dat er vier archetype management controlstructuren zijn als antwoord op controlproblemen bij de verschillende soorten activiteiten. Het diagnostisch control systeem is een van de vier deelsystemen van de management controlstructuur in de hefboomtheorie van Simons (1995a, 1995b). Simons stelt dat management control in zowel praktijk als de wetenschap ten onrechte wordt gelijkgesteld met het engere diagnostisch controlsysteem (1995a). Het diagnostisch controlsysteem is een cybernetisch systeem. Cybernetische systemen vormen de basis

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 11 van management control (Merchant, 1982; Simons, 1995b; Malmi en Brown, 2008). De werking van cybernetische systemen lijkt op de werking van een thermostaat. In het kort komt het er op neer dat: - standaarden of verwachtingen vastliggen in plannen; - gedurende de uitvoering van plannen resultaten worden gemeten; - de resultaten door besluitvormers worden gemonitord en desgewenst bijgestuurd. Dit onderzoek gaat over het effect dat een diagnostisch control ysteem heeft op medewerkers in de organisatie. Conclusies onderzoeksvraag 1:Wat is er in de literatuur bekend over diagnostische controlsystemen in relatie tot management control? In de literatuur worden twee benaderingen voor management control gehanteerd. De eerste stroom betreft enge benaderingen van management contol. In enge benaderingen wordt bijvoorbeeld alleen gekeken naar het financieel administratieve systeem van een organisatie of wordt management control gelijkgesteld met het basis controlproces. De tweede stroom wordt gevormd door brede benaderingen van management control. In brede benaderingen worden ook organisatievariabelen als cultuur en structuur bestudeerd. De auteurs die bepalend zijn geweest voor de literatuur op het gebied van de brede benadering van management control beschrijven theorie op organisatie (overstijgend) niveau. Er worden verklaringen gezocht voor verschillende vormen van management controlstructuren om vervolgens aan te geven hoe organisaties deze zouden moeten inrichten. Impliciet stellen deze auteurs dat de (inrichting of het ontwerp van) de structuren het gedrag van medewerkers in de organisatie zodanig zullen beïnvloeden dat organisatiedoelstellingen worden bereikt. Het diagnostisch controlsysteem is als deelsysteem vergelijkbaar met een basis controlproces, zoals dat in vrijwel iedere organisatie aanwezig is: standaarden of verwachtingen liggen vast in plannen, gedurende de uitvoering van de plannen worden resultaten gemeten en besluitvormers houden toezicht op de resultaten.

Onderzoeksvraag 2: Wat is er in de literatuur bekend over de effecten van management control? Empirisch onderzoek naar management control Wagenhofer (2006) heeft onderzocht wat er tussen 1998 en 2004 voor onderzoek is gedaan naar een belangrijk onderdeel van management control, namelijk management accounting. Dit behelst het adequaat verzamelen en verwerken van interne financiële gegevens en andere informatie die het management van een organisatie nodig heeft om verantwoorde beslissingen te kunnen nemen en de processen in het bedrijf te kunnen beheersen en aansturen. Hij heeft zich daarbij beperkt tot Duitssprekende landen en tot artikelen die zijn gepubliceerd in vooraanstaande Duitse en internationale tijdschriften door wetenschappers verbonden aan een Duitstalige instelling. Hij baseert zijn uitspraken op 240 artikelen en constateert (p. 16): “Combining theories and methods, analytic economic-based research is the most frequent combination in German journals, and even more so in the German-based articles in international journals.” Verder stelt hij vast dat een verwaarloosbaar klein aantal artikelen is gebaseerd op sociologische, psychologische of organizational behavior theorie.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 12 Een omvangrijk onderzoek (Williams et al, 2006) naar de dominante onderwerpen op de onderzoeksagenda van Amerikaanse onderzoeksinstituten, in de periode 1963 tot 1999, laat een vergelijkbaar beeld zien (p. 814): “… the results of our paper show that even the limited alternative voices in the US that existed are being ‘turned down’ by the increasingly louder monologue of orthodox economics.” Wat speelt er in de publieke sector? Onder invloed van de New Public Management stroom is er tussen 1980 en 2005 een groot aantal bedrijfsmatige elementen toegevoegd aan management controlstructuren binnen overheden (Ter Bogt, 2005; Aardema, 2005). Evaluatie van de geïntroduceerde management controlinstrumenten heeft beperkt plaats gevonden. Echter, als er wordt geëvalueerd dan grijpen onderzoekers naar kostenbaten analyses, econometrische modellen, benchmarking et cetera (Pollitt en Bouckaert, 2003).

Kritiek op empirisch onderzoek management control In de literatuur zijn er twee vormen van kritiek op empirisch onderzoek naar management control. De eerste vorm van kritiek richt zich op het ontbreken van een gedegen ‘body of knowledge’. Sommigen zijn van mening dat de empirische onderzoekers onvoldoende in staat zijn gebleken om theorieën te ontwikkelen en te testen (Zimmerman, 2001). Daar is vanuit meerdere kanten op gereageerd. Kaplan (2006) is bijvoorbeeld van mening dat de onder andere door hem ontwikkelde management controlinstrumenten als de ‘Business Balanced Scorecard’ en ‘Activity Based Costing’ wel degelijk zijn gebaseerd op economische theorie en een grote hoeveelheid empirische data. Een tweede vorm van kritiek op empirische studies in het vakgebied management control richt zich op het gehanteerde perspectief. Een ontwerpperspectief is dominant. Het perspectief is vaak op economische theorie gebaseerd. Het is rationeel, afstandelijk en gericht op het ontwerpen van management controlstructuren of delen ervan (Hopwood, 2008; Kaplan, 2006; Pollitt en Bouckaert, 2003). Kaplan (2006) formuleert zijn kritiek mild en positief: economische theorie geeft empirisch onderzoek richting. Echter, er moet wat betreft Kaplan (2006) wel meer aandacht uitgaan naar de relatie tussen management control en paradigma’s uit de psychologische, sociologische en antropologische wetenschappen. De rol van leiderschap bij de implementatie van management control vernieuwingen ziet hij bijvoorbeeld als een waardevol onderzoeksthema. Hopwood (2008a, 2008b) is stelliger. Hij constateert eenzijdige gerichtheid op het ontwerpperspectief. Dat geldt vooral voor Amerikaanse universiteiten. Maar ook de Europese universiteiten zijn te veel gericht op hun scores op ranglijsten voor best aangeschreven opleidingen. Om hoge scores te realiseren publiceren zij, in lijn met vooraanstaande Amerikaanse tijdschriften, conventioneel onderzoek, dat is gebaseerd op economische theorie. Theorie en methoden uit de sociale wetenschappen worden buiten beschouwing gelaten. Het gevolg is verdere verenging van het onderzoeksveld. Daarnaast is Hopwood (2008a) van mening dat, doordat perspectieven uit de sociale wetenschappen beperkt worden toegepast, het empirisch onderzoek zich steeds verder verwijdert van wat er werkelijk gebeurt in organisaties. Bij vernieuwingen van management controlstructuren in de publieke sector spelen culturele en retorische aspecten een belangrijke rol. Conventionele onderzoeksmethoden onderkennen het belang van de culturele en retorische aspecten niet of negeren het (Pollitt en Bouckaert, 2003; Pollitt, 2001).


Conclusies onderzoeksvraag 2: Wat is er in de literatuur bekend over de effecten van management control? Onderzoek naar de effecten van management control wordt beperkt uitgevoerd. Als effecten van theorie worden onderzocht, dan worden daar hoofdzakelijk economische methoden voor gebruikt. Methoden en technieken uit de sociale, psychologische en antropologische wetenschappen worden niet of nauwelijks toegepast. Hierdoor is er in de literatuur weinig bekend over de effecten van management control op het gedrag van mensen in een organisatie.

Onderzoeksvraag 3: wat is een aanvullend perspectief op management control?

Perspectieven op organisatieverandering Zoals al aangegeven, bestudeert het vakgebied management control de middelen en processen die organisaties gebruiken om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden met het oog op het bereiken van organisatiedoelstellingen (Speklé, 2002). Management control wordt dus ingezet om organisatieverandering te bereiken. In de volgende paragrafen wordt een perspectief uiteengezet waarmee de effecten van management control kunnen worden beschreven. Het perspectief wijkt af van conventioneel onderzoek. In het aanvullend perspectief wordt gebruik gemaakt van theorie en methodes uit de sociale wetenschappen en de organisatieveranderkunde. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op twee meer klassieke benaderingen in organisatieverandering. Daarna wordt een alternatief perspectief beschreven, waarbij vanuit het sociaal constructionisme naar organisatieverandering wordt gekeken. Van daaruit wordt voortgebouwd aan het aanvullend perspectief op management control.

Ontwerpen of ontwikkelen In de literatuur wordt op verschillende manieren naar organisatieverandering gekeken. Een klassieke manier om naar organisatieverandering te kijken, is de ontwerpbenadering (Boonstra, 2000). Vanuit de ontwerpbenadering zien managers over het algemeen aanleiding voor een organisatieverandering in een bepaald defect in de organisatie of een nieuwe ontwikkeling in de omgeving van de organisatie (Weick en Quinn, 1999). Er is een situatie ontstaan waarin de organisatie niet meer voldoet aan de eisen die de omgeving stelt. Die situatie moet door een klein team specialisten worden hersteld. De organisatie wordt (op onderdelen) opnieuw ontworpen, waarna het ontwerp wordt geïmplementeerd. Er is dan weer sprake van een evenwicht tussen organisatie en omgeving. Aanpakken vanuit een ontwerpperspectief zijn rationeel van aard en kennen een duidelijke planmatige aanpak. De nadruk ligt op het formuleren van doelen, een veranderstrategie en een beheerst implementatieproces. Onderzoekers (Boonstra, 2000; Homan, 2005) stellen dat de belangrijkste rol binnen de ontwerpbenadering is weggelegd voor expertvisies van consultants of managers. Organisatieontwikkeling kan worden gedefinieerd als het systematisch toepassen van principes en praktijkvoorbeelden uit de gedragswetenschappen om de effectiviteit van individuen en organisaties te vergroten (Boonstra, 2004). Ontwikkelbenaderingen voor organisatieverandering onderscheiden zich op verschillende punten van ontwerpbenaderingen. Verscheidene auteurs stellen ontwikkelbenaderingen

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 14 voor in situaties waar problemen en de veranderrichting niet geheel duidelijk zijn (Cummings en Worley, 2001). In de ontwikkelbenadering wordt verandering afgekondigd en ondersteund door managers en worden adviseurs ingezet om de principes en praktijken uit de gedragswetenschappen toe te passen op individuen of in organisaties.

Deconstructionistisch of holistisch Een ander onderscheid dat relevant is voor dit onderzoek is de manier waarop onderzoekers relaties binnen een organisatie definiëren. Enerzijds bestaat er een deconstructionistische benadering. Hierbinnen worden individuen, groepen en organisaties gezien als autonome entiteiten met een eigen bestaan, los van een bepaalde context (Verschuren, 2001). Anderzijds is er de holistische benadering waarbij individuen, groepen en organisaties worden gezien als een systeem. Het zijn entiteiten die alleen bestaan in een systeem en niet los van elkaar kunnen worden begrepen (Hosking, 2004).

Sociaal constructionistisch perspectief Door verschillende ontwikkelingen staan de gedachten over verandermanagement de afgelopen jaren steeds meer onder druk. Vooral de geplande verandering (ontwerpbenadering) vanuit een individueel perspectief geeft problemen. In de eerste plaats mislukt zeventig procent van de geplande organisatieveranderingen (Beer en Nohria, 2000). Ten tweede is de theorievorming over en empirisch onderzoek naar organisatieverandering beperkt. Dat geldt zowel voor ontwerp- als ontwikkelbenaderingen (Weick en Quinn, 2001; Bouwen, 1994). Er zijn dus ook weinig onderzoeken die aantonen dat deze benaderingen juist zijn. Ten derde pleiten onder andere Balogun en Johnson (1998, 2004), Balogun en Jenkins (2003) en Pettigrew, Woodman en Cameron (2001) voor meer onderzoek naar de effecten die veranderinterventies hebben op de ontvangers ervan. Deze drie factoren rechtvaardigen de zoektocht naar alternatieve of aanvullende benaderingen. Sociaal constructionistische benaderingen zijn in opkomst als aanvullend of verrijkend perspectief op organisatieverandering (bijv. Boonstra, 2000, 2004; Van Dongen et al, 1996; Gergen, 2009; Homan, 2005, 2006; Hosking, 2002, 2004; Termeer, 2006; Weick, 1995). Sociaal constructionisme vormt een denkkader waarin wetenschapsfilosofie, taalfilosofie, interpretatieve tradities in de sociale wetenschap en de antropologie en nieuwe methodische ontwikkelingen worden gecombineerd om over de sociale realiteit te kunnen communiceren (Bouwen, 1994). Bij ontwerpbenaderingen ligt het zwaartepunt op technisch inhoudelijk vlak, terwijl bij ontwikkelbenaderingen het accent op relationeel procesmatig vlak ligt. Volgens Bouwen (1994) kan deze spanning tussen ontwerpen en ontwikkelen worden opgeheven met een sociaal constructionistische aanpak en worden gecombineerd: organisatieverandering is steeds een inhoudelijk én relationeel proces. Gergen (2009) beschrijft vooronderstellingen die ten grondslag liggen aan een sociaal constructionistisch denkkader: - De manier waarop wij de wereld begrijpen wordt niet bepaald door ‘wat er is’. De werkelijkheid schrijft geen bepaalde combinatie van lettergrepen, woorden of zinsdelen voor. In beginsel is er een oneindig aantal mogelijkheden om ‘wat er is’ te beschrijven. Bouwen (1994) noemt in relatie tot dit uitgangspunt de termen ‘meerdere realiteiten’ en ‘intersubjectiviteit’.

-

-

-

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 15 De wijze waarop wij de wereld beschrijven en verklaren is een resultante van (sociale) relaties Hier gebruikt Bouwen (1994) relationele processen en relatiepatronen. Het belang van constructies van de werkelijkheid neemt toe naar mate hun bruikbaarheid in het sociale verkeer toeneemt. Door Bouwen (1994) ook wel contextkennis en ‘gedeelde’ kennis genoemd. Terwijl we beschrijven en verklaren, geven wij vorm aan onze toekomst. ‘Taal als actie’, ‘betekenis-in-de-maak’, co-constructie, co-creatie zijn de aanduidingen die Bouwen (1994) hanteert. Kritische reflectie op de vooronderstellingen die ten grondslag liggen aan de werelden zoals we die kennen, is cruciaal voor toekomstig welzijn. In dit verband spreekt Bouwen (1994) van generatieve theorie, co-constructie en cocreatie.

Het doel van dit onderzoek is het vaststellen hoe diagnostische controlsystemen landen in organisaties. Door voor dit onderzoek een sociaal contructionistisch perspectief te hanteren, ontstaat de ruimte om een verscheidenheid aan beelden, geruchten en ideeën over een systeem die in een organisatie spelen of hebben gespeeld in kaart te brengen. Het sociaal constructionistisch perspectief staat namelijk meerdere realiteiten toe. Het geluid van managers is net zo reëel als het geluid van medewerkers of de ontwerpers van een systeem. In de Engelstalige literatuur wordt de door Weick (1995) geïntroduceerde term sensemaking veelvuldig gebruikt. In dit onderzoek wordt gewerkt met de vertaling hiervan, te weten ‘betekenisgeving’. Betekenisgeving is het construeren van werkelijkheden in sociale processen. Mensen richten hun aandacht op verschijnselen, gaan handelen, creëren daarmee ervaring, geven daar betekenis aan enzovoort (Weick, 1995). Een betekenis, het resultaat van die sociale processen, kan dus worden gedefinieerd als een werkelijkheidsconstructie van een bepaalde groep mensen op een bepaald moment. Betekenisgeving is door Weick in 1979 als theoretisch concept toegevoegd aan de organisatiekunde. Echter, Mead (1934) en Blumer (1969) zijn grondleggers van de sociologische stroming symbolisch interactionisme, waarin betekenisgeving ook een grote rol speelt. Aan de theorie van het symbolisch interactionisme liggen drie aannames ten grondslag (Blumer, 1969 in: Van Wijk, 2006): - mensen handelen op basis van betekenissen die zij aan een situatie toekennen; - de betekenissen die zij toekennen aan situaties worden ge(re)construeerd in sociale interacties met anderen; - in een interpretatieproces en in interactie met anderen (re)construeert het individu deze betekenissen.

Het meten van betekenisgeving Betekenissen bestaan volgens sociaal constructionisten alleen op het moment dat de dialoog gaande is (Homan, 2006). Het meten van betekenisgeving kan dus ook alleen tijdens de dialoog. Dat geeft methodologische problemen. Bijvoorbeeld wanneer wordt gewerkt met interviews waarin de respondent wordt gevraagd zich de betekenisgeving van een moment in het verleden voor de geest te halen. Want meet je dan betekenisgeving die ontstaat tussen respondent en onderzoeker over een moment in het verleden, herinnering aan betekenisgeving zoals die destijds in de organisatie rondging, een nieuwe constructie of de herinnering van de oude constructie?

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 16 Homan (2006) verwacht dat twee verschillende categorieën onderzoeksinstrumenten in potentie zinvol zijn bij het expliciteren van betekenispatronen in de context van organisatieverandering. Het gaat om zogenaamde cognitive mapping technieken en narrative research. Bij cognitive mapping worden mapping-technieken toegepast om betekenissen uit de hoofden van individuen te halen. Bij narratieve technieken worden verhalen, narratives, gebruikt om betekenissen te verpakken om ze vervolgens op een toegankelijke manier over te dragen. De analyse van verhalen leidt tot veelbelovende resultaten om betekenissen te achterhalen die rondgaan in zowel het formele als informele domein (Czarniawska, 2004; Gabriel, 2000; Boje, 1991 en Stevenson en Greenberg, 1998 in: Homan, 2006). In het licht van de centrale vraag van dit onderzoek worden cognitieve mapping technieken gebruikt om impliciete betekenissen van groepen medewerkers te eliciteren. De strikte sociaal constructionistische aanname dat ‘betekenissen alleen bestaan op het moment dat de dialoog gaande is’ wordt losgelaten. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de aanname van symbolisch interactionisten dat betekenissen kunnen worden ge(re)construeerd in een interpretatieproces en in interactie met anderen. De methode en de methodologische consequenties van de sociaal constructionistische benadering staan in het volgende hoofdstuk uitgewerkt. Aanvullend perspectief op management control In empirisch onderzoek naar management control gaat het er om na te gaan wat het effect is van een controlsysteem op het gedrag van medewerkers. In een aanvullend perspectief wordt het sociaal contructionistische concept van betekenisgeving toegevoegd aan het vakgebied management control. Sociaal constructionisten gaan er vanuit dat betekenisgeving bepalend is voor het gedrag van mensen (bijvoorbeeld Bouwen (1994) of Weick (1995)). Daarnaast menen zij dat de betekenisgeving die ontstaat in de informele netwerken van mensen het gedrag van mensen meer beïnvloedt, dan de betekenissen die in het formele domein worden tentoongespreid (tijdens vergadering, in formele brieven of presentaties). Daarom wordt in het aanvullend perspectief betekenisgeving bestudeerd in informele netwerken. Om vast te stellen hoe een systeem landt, lijkt het niet voldoende betekenisgeving op een moment in de tijd te bestuderen. Processen van betekenisgeving zijn dynamisch, voortdurend in ontwikkeling. Volgens de meest stricte sociaal constructionisten bestaat betekenisgeving alleen zolang de dialoog gaande is. Juist door het dynamisch karakter van betekenisgeving levert het bestuderen van de ontwikkeling van betekenisgeving door de tijd heen – longitudinaal meten dus – een veel aannemelijker beeld, dan het bestuderen van betekenisgeving op één moment. Die betekenisgeving bestaat immers maar even. Hoe meer meetmomenten worden gehanteerd, hoe completer de afspiegeling van de ontwikkeling van de betekenisgeving en dus hoe meer zicht er ontstaat op het effect van het controlsysteem op het gedrag van medewerkers. Verder bieden longitudinale metingen meer aangrijpingspunten om inzicht te krijgen in impulsen voor de verandering van betekenisgeving. Ook die impulsen zijn belangrijk om te zien of/hoe en waarom iets landt. Iets dat goed landt, genereert positieve betekenisgeving in de informele netwerken. Door zowel impulsen voor positieve en negatieve betekenisgeving te bestuderen, ontstaat inzicht in welke theoretische of ontwerpaspecten van controlsystemen in de praktijk werken en welke niet. De bestudering van de structuur van de informele netwerken verschaft inzicht in waar de betekenissen zich bevinden. Is er sprake van een locale werkelijkheid of wordt die werkelijkheid door een

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 17 groot deel van de organisatieleden geconstrueerd? Veroorzaken bepaalde elementen van het controlsysteem veranderingen in de structuur van die infomele netwerken? In de onderstaande figuur staat zowel de impliciete vooronderstelling van het conventionele perspectief (boven) als de expliciete vooronderstelling over gedrag van het aanvullende perspectief (onder) weergegeven. Vanuit het aanvullende perspectief is het de betekenisgeving (BTGV) over management control die bepaalt of mensen zich gedragen zodanig dat organisatiedoelstellingen worden bereikt. De ‘juistheid’ van de control is niet van belang. Figuur 4: het verschil in vooronderstellingen tussen het conventionele en het aanvullend perspectief

Conclusie onderzoeksvraag 3: Wat is een aanvullend perspectief op management control? In het aanvullend perspectief op management control worden de effecten van management control op het gedrag van mensen in een organisatie in kaart gebracht. In dit perspectief wordt het sociaal constructionistische uitgangspunt gehanteerd dat betekenisgeving bepalend is voor het gedrag van mensen.Het aanvullend perspectief op management control beschrijft dus het effect van management control op betekenisgeving van mensen in de organisatie. Het aanvullend perspectief maakt duidelijk: - hoe betekenisgeving zich door de tijd heen ontwikkelt in informele netwerken; - wat impulsen zijn voor verandering in betekenisgeving en wat de aard is van verandering in betekenisgeving in de informele netwerken ten opzichte van een eerder moment; - hoe de structuur van informele netwerken zich door de tijd heen ontwikkelt;


Hoofdstuk 3: Methodologie Dit hoofdstuk gaat over het empirische onderzoek: hoe landt een diagnostisch controlsysteem in een organisatie? Eerst wordt de gebruikte onderzoeksstrategie beschreven. Daarna volgt een beschrijving van de organisatie waar het empirisch onderzoek wordt uitgevoerd (case). Vervolgens wordt de onderzoeksmethode stapsgewijs gepresenteerd. Tot slot volgt een uitspraak over de kwaliteit van het onderzoeksontwerp.

Onderzoeksstrategie De Man stelt in zijn publicatie ‘Methodologische keuzen in bedrijfswetenschappelijk onderzoek: een palet voor de onderzoeker’ dat onderzoekers een fundamentele keuze moeten maken tussen empirisch of ontwerpgericht onderzoek. De resultaten van empirisch onderzoek richten zich op het aanvullen van wetenschappelijke theorie. Het resultaat van ontwerpgericht onderzoek levert een model op basis waarvan kan worden ingegrepen in de (organisatie) praktijk. Uit het literatuuronderzoek bleek dat theorievorming over management control zich voornamelijk bezig houdt met het ontwerp van instrumenten. Onderhavig onderzoek is gericht op het bijdragen aan de kennis over de effecten van die instrumenten in een organisatie. Het betreft dus een theoriegericht onderzoek (Verschuren en Doorewaard, 2000). Omdat er in de literatuur weinig bekend is over de effecten van een diagnostisch controlsysteem op betekenisgeving in de organisatie wordt een explorerend onderzoek uitgevoerd. Dit type onderzoek richt zich volgens De Man, tevens in de genoemde publicatie, op het vormen van hypothesen. Om hypothesen te kunnen vormen wordt eerst een beschrijvend onderzoek uitgevoerd. In beschrijvend onderzoek gaat het er om de belangrijkste feiten op een rij te zetten. Vanwege het gekozen sociaal constructionistisch perspectief wordt in dit onderzoek niet van feiten gesproken. Het gaat hier om (intersubjectieve) betekenissen. Door middel van een beschrijvend onderzoek wordt in kaart gebracht welke (collectieve) betekenissen te herkennen zijn. Gevalsstudies worden als onderzoeksstrategie veel toegepast als complexe sociale fenomenen het object zijn van onderzoek (Yin, 2003) of als holistische onderzoeksbenaderingen (Verschuren, 2001) nodig zijn. Bij een gevalsstudie wordt een praktijksituatie in zijn bestaande context bestudeerd. Hierbij zijn de grenzen tussen de praktijksituatie en zijn context niet (volledig) duidelijk (Yin, 2003). Dit onderzoek voldoet aan beide kenmerken. In de eerste plaats zijn processen van betekenisgeving, wat in dit onderzoek wordt bestudeerd, sociale fenomenen. Betekenissen worden immers gevormd tijdens en door interactie van mensen. Ten tweede is de context waarin management controlinstrumenten moeten landen niet duidelijk. Welke objecten, functionarissen of gebruiken tot de context van management control moeten worden gerekend, kan niet voorafgaand aan de uitvoering van het onderzoek worden vastgesteld. Omdat dit onderzoek wordt uitgevoerd vanuit een sociaal constructionistisch perspectief, maakt zelfs de onderzoeker deel uit van de context van management control. Bouwen (1994) hanteert de oneliner ‘onderzoek als interventie en interventie als onderzoek’. Sociaal constructionisten zijn van mening dat onderzoekers per definitie interveniëren in de werkelijkheid. De mensen die worden benaderd in het kader van het onderzoek gaan spontaan betekenis geven aan zowel onderzoek als onderzoeker. Dat maakt dat er volgens de sociaal constructionist geen ‘objectief’ onderzoek mogelijk is waarbij de onderzoeker geen enkele invloed heeft op de context. Daarmee verandert het onderzoek en de ‘feitelijke’ situatie ook (Bouwen, 1994).

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 19 Omdat dit onderzoek, vanwege het gehanteerde perspectief, ook wordt gezien als interventie, is een ontwerpteam geformeerd. Het ontwerpteam wordt gezien en benut als onderdeel van de onderzoeksstrategie en heeft drie functies: - het verkrijgen van draagvlak voor het onderzoek; - het selecteren van geschikte informanten / respondenten; - het maken van terugkoppelingsafspraken, waarbij geldt dat terugkoppeling alleen aan het management‘not done’ is.

Onderzoeksmethode Cognitive mapping technieken zijn geschikt om betekenissen te expliciteren (Homan, 2006). Een onderzoeksmethode die de afgelopen jaren frequent is gebruikt om betekenissen te expliciteren is de ChangeMirror (www.changemirror.nl). Daarnaast zijn semigestructureerde interviews geschikt om betekenissen te registreren. De ChangeMirror heeft een aantal voordelen ten opzichte van het gebruik van interviews. De methode is tijdefficiënt, de methode is non-intrusive, medewerkers scoren op door henzelf geformuleerde betekenissen. Daarmee is het effect van de interviewer op de geïnterviewde kleiner. Daarnaast wordt de dataverzameling en analyse uit handen genomen door een team van ervaren onderzoekers (Synthetron medewerkers). Ondanks de (evidente) voordelen van de ChangeMirror methodiek worden in dit onderzoek semigestructureerde interviews gebruikt, omdat: - er behoefte is aan zo rijk mogelijke beschrijvingen en interviews de mogelijkheid bieden door te vragen en flexibel ‘heen en weer’ te gaan in de tijd; - er op dit moment in de case-organisatie allerlei trajecten lopen die veel aandacht trekken met workshops, groepsbijeenkomsten en andersoortige interventies. Dit onderzoek wordt bewust zo ingericht, dat er relatief weinig aandacht aan wordt geschonken; Omdat het onderzoek een explorerend karakter heeft en de parameters en dynamiek van de organisatie waarin het diagnostisch controlsysteem landt onbekend zijn, wordt het gebruik van allerhande onderzoeksinstrumenten en sterk gestructureerd onderzoek ongepast gevonden (Miles en Huberman, 1994). Het instrumentgebruik blijft daarom beperkt tot: - gespreksformulieren voor de dataverzameling (een leeg formulier is opgenomen als bijlage I, de ingevulde formulieren zijn opvraagbaar bij de onderzoeker); - gesprekssamenvattingen (de uitgewerkte samenvattingen zijn opvraagbaar bij de onderzoeker); - geanonimiseerde, gecodeerde gespreksfragmenten (alle gecodeerde gespreksfragmenten zijn opgenomen als bijlage IIb). Om tijdtechnische redenen wordt niet gewerkt met bandopnamen. De transcriptie van de bandopnames is relatief tijdrovend. De aanvullende inspanningen worden in relatie tot de mogelijke opbrengsten van dit onderzoek niet in voldoende mate herkend. Daarbij komt dat de onderzoekspopulatie gemakkelijk toegankelijk is voor de onderzoeker. Eventuele vragen of onduidelijkheden die zich gedurende de dataanalyse fase voordoen, kunnen worden opgelost door de geïnterviewde nogmaals te raadplegen.


Onderzoeksobject Processen van betekenisgeving over het diagnostisch controlsysteem zijn hier het onderzoeksobject. Vrijwel alle grotere organisaties beschikken over een diagnostisch controlsysteem (Simons,1995a) of basis controlproces (Merchant, 1982) om hun organisatie te besturen en beheersen. Dit fenomeen kan dus in relatief veel organisaties worden onderzocht. De Koninklijke Marechaussee beschikt over een diagnostisch controlsysteem en is tevens gemakkelijk toegankelijk voor de onderzoeker en daarmee een geschikte case. De Koninklijke Marechaussee is een Defensieonderdeel en voert voor de Minister van Defensie militaire politietaken uit. Daarnaast voert de Koninklijke Marechaussee civiele taken uit voor de Ministers van Justitie en Binnenlandse Zaken, zoals het uitvoeren van grensbewaking en mobiel toezicht aan de binnengrenzen en het beveiligen van objecten en waardetransporten. Om die taken uit te kunnen voeren zijn er zo’n 6.000 medewerkers actief verdeeld over zes decentrale districten. Die districten zijn op hun beurt weer onderverdeeld in kleinere eenheden. Die worden brigades genoemd. Verder is er een centraal stafapparaat om de Commandant KMar te ondersteunen in de besturing en beheersing van de organisatie. Op die centrale staf, de Staf CKMar, wordt ook het diagnostisch controlsysteem ontworpen. Het diagnostisch controlsysteem staat binnen de Koninklijke Marechaussee bekend als de interne planning en control (P&C) cyclus. De medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het (her)ontwerp van de P&C cyclus werken bij de Directie P&C. Een recente verandering aan het diagnostisch controlsysteem is het gebruik van het INK managementmodel. Het is de bedoeling dat het gebruik van dit model de organisatieontwikkeling, klanttevredenheid en de algemene bestuurbaarheid en beheersbaarheid van de organisatie positief beïnvloedt. De implementatie van het INK managementmodel wordt begeleid door TNO management consultants. TNO propageert het gebruik van de zogenaamde A3-methodiek (Doeleman en Van Heumen, 2008).

Afbakening De districten en brigades vormen de organisatie waar het diagnostisch controlsysteem moet ‘landen’. Betekenissen bevinden zich overal binnen die districten en brigades. Idealiter wordt dan ook iedereen die iets doet of moet met de interne P&C cyclus betrokken bij dit onderzoek. Zowel de gemiddelde doorlooptijd voor een afstudeerproject als de tijd en middelen die de organisatie ter beschikking stelt voor dit onderzoek zijn beperkt. Daarom wordt gewerkt met een dwarsdoorsnede van de organisatie. In tabel 1 staat een overzicht van verschillende parameters die volgens Miles en Huberman (1994) relevant zijn bij het maken van zo’n dwarsdoorsnede.


Tabel 1: mogelijke keuzen in steekproefselectie (naar Miles en Huberman p. 30) Steekproef parameters

Mogelijke keuzen

locaties

26 Bedrijfsbureaus bij brigades, zes districtstaven, Staf CKMar

actoren

Medewerkers bedrijfsbureau, brigadecommandant en plaatsvervanger, medewerkers Planning en Control van een district, districtscommandant en plaatsvervanger, medewerkers en leidinggevenden Directie Planning en Control, CKMar en plaatsvervanger

gebeurtenissen

Jaarplan consultaties, consultaties over periodieke rapportages, controllersoverleggen, management control overleggen, financial control overleggen, bedrijfsvoeringsoverleggen, managementteam vergaderingen, overleggen van het bedrijfsvoeringsmanagementteam

processen

Het maken van controlbeleid en uitvoeringsrichtlijnen, het opstellen van een bedrijfsplan, het opstellen van een jaarplan, het voeren van management gesprekken of consultaties, het uitvoeren van plannen, het verantwoorden over uitvoering van plannen

Gevalsstudies kennen verschillende vormen. Een onderscheidende variabele is de hoeveelheid onderzoekslocaties die er bij betrokken zijn. Hier wordt een enkelvoudige gevalsstudie uitgevoerd (Yin, 2003). Meer concreet houdt dat voor deze case-organisatie in dat het landen van een diagnostisch controlsysteem niet in meerdere districten wordt onderzocht. Er wordt een district gekozen. In kwantitatief onderzoek wordt normaliter gewerkt met willekeurige steekproeftrekkingen. Bij kwalitatief onderzoek wordt de onderzoekspopulatie doelgericht gekozen. De informatieve waarde van de onderzoekspopulatie is hierbij de bepalende factor (Miles en Huberman, 1994). Bij het afbakenen van een kwalitatieve onderzoekscasus kunnen verschillende strategieën worden gehanteerd. Er kan onder andere worden gekozen voor een afbakening die een goede afspiegeling is van de totale populatie (een zogenaamde‘typical case’ (Denscombe, 2007)). Een andere overweging kan zijn dat de casus een goede kans biedt om een bepaalde theorie te ontwikkelen of testen (Yin, 2003). Er zijn ook gevallen waarin een onderzoeker kiest voor een pragmatische aanpak: de onderzoekslocatie is toevallig makkelijk toegankelijk, terwijl andere dat juist niet zijn (een zogenaamde ‘convenient case’ (Denscombe, 2007)). De onderzoekscasus wordt afgebakend zodanig dat de informatieve waarde het grootst is. Daartoe worden vragen gesteld als: wie weet het meest, wie weet het beste wat er leeft, waar doen zich ontwikkelingen voor die een impuls kunnen zijn voor processen van betekenisgeving? Een deel van die vragen wordt door het ontwerpteam beantwoord. In tabel 2 staat een overzicht van karakteristieken die een maatstaf kunnen zijn voor de informatieve waarde van de potentiële gevalsstudies binnen de Koninklijke Marechaussee.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 22 Tabel 2: karakteristieken van potentiële cases Locatie

Mate van adoptie A3

Zittingsduur

Gemiddelde zittingsduur

Bestuurlijke achtergrond

methodiek

DC

BC

DC

District Noord-Oost

laag

2 jaar

2

Nee

District Zuid

hoog

1 jaar

3

Ja

District Landelijke en

laag

< 1 jaar

3

Nee

District West

hoog

< 1 jaar

2

Nee

District Schiphol

hoog

2 jaar

3

Ja

Landelijk Opleidings- en

laag

< 1jaar

2

Nee

Buitenlandse Eenheden

Kennismanagement

De informatieve waarde van de casus District Zuid is groot om verschillende redenen. Het district heeft een relatief nieuwe methodiek snel en volgens de ‘wandelgangen’ vooruitstrevend geadopteerd. De resultaten van dit onderzoek kunnen daarom zinvol zijn voor districten die minder ver zijn. Daarnaast kan de introductie van de nieuwe methodiek betekenisgevende processen katalyseren. De voor het jaarplan verantwoordelijke Districtscommandant lijkt een participatieve stijl te hanteren. Hij betrekt Brigadecommandanten binnen zijn district actief bij het opstellen van zijn jaarplan. Daarnaast zijn ‘externe belanghebbenden’ ook welkom om te participeren in het proces van het opstellen van het jaarplan. Ook de gehanteerde veranderstijl zou een impuls kunnen zijn voor betekenisgevende processen. Ten slotte heeft de Districtscommandant in zijn promotieonderzoek de werking van resultaatgerichte sturing binnen de Koninklijke Marechaussee onderzocht (Leijtens, 2008). De exacte omvang van de onderzoekspopulatie staat voorafgaand aan het onderzoek niet vast. Er is wel een aantal criteria gehanteerd: - Selecteer van iedere ‘type’ functionaris die iets doet of moet met P&C tenminste twee informanten. Een die er volgens het ontwerpteam ‘positief’ in staat, de ander met minder positieve opvattingen. - Selecteer informanten met ten minste anderhalf jaar ervaring in die functie. - Als informanten tijdens de interviews verwijzen naar een type functionaris of persoon die door onderzoeker en ontwerpteam niet is geselecteerd, dan wordt hij of zij toegevoegd aan de onderzoekspopulatie.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 23 Onderzoeksmethode per stap Methodestap 1: Intake gesprek met manager Om toegang te krijgen tot de informanten wordt voorafgaand aan het onderzoek een intake gesprek gevoerd met de manager die verantwoordelijk is voor het organisatieonderdeel waar het onderzoek wordt uitgevoerd. Tijdens dit gesprek komen in ieder geval aan de orde: - doelstelling van het onderzoek: onderzoek doen naar de manier waarop management controlsystemen, in het bijzonder het diagnostisch controlsysteem, landen in een organisatie - wat er gemeten wordt: betekenisgeving in de informele netwerken van de informant, door de tijd heen; de structuur van de informele netwerken van de informant, door de tijd heen; de aard van verandering in betekenisgeving in de informele netwerken (positiever, negatiever of vergelijkbaar, ten opzichte van het voorgaande moment); impulsen voor verandering in betekenisgeving. Na afloop van het gesprek geeft de manager wel of geen goedkeuring voor de uitvoering van het onderzoek. Methodestap 2: Afbakening van het onderzoek en werkafspraken met het ontwerpteam In de paragraaf ‘onderzoeksstrategie’ is aangegeven waarom wordt gewerkt met een ontwerpteam. Het ontwerpteam wordt zodanig gekozen dat het een afspiegeling is van de verwachte onderzoekspopulatie. Daarom bestaat het ontwerpteam uit: - een Districtscommandant; - een Brigadecommandant; - P&C medewerker van het district; - P&C medewerker van een brigade. De agenda van de eerste ontwerpteambijeenkomst bevat: - een uiteenzetting van doel en de opzet van het onderzoek; - de rol van het ontwerp team tijdens het onderzoek; - afspraken over het waarborgen van de anonimiteit van de onderzoeksgegevens; - de selectie van informanten voor de uitvoering van het onderzoek in lijn met de eerder genoemde criteria. Methodestap 3: Uitvoering van een proefmeting Tijdens een proefmeting met een kritische collega wordt vastgesteld: - of de te meten concepten duidelijk zijn; - of de interviewvragen begrijpelijk zijn; - hoeveel tijd met de interviews gemoeid is.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 24 Methodestap 4: Uitvoering van de metingen De feedback uit de proefmeting is in de uiteindelijke interviewaanpak verwerkt. De interviewaanpak ziet er nu als volgt uit: i.

Inleiding a. In de inleiding wordt benadrukt dat het gaat om betekenisgeving: verhalen, geruchten, ideeën en beelden die in de informele circuits de ronde doen. Informele beelden blijken namelijk vaak veel meer effect te hebben op het gedrag van mensen, dan de standpunten, verhalen en beelden die zij bijvoorbeeld in het formele domein naar buiten brengen (bijvoorbeeld tijdens vergaderingen, presentaties of in brieven). b. Het gaat er in dit gesprek om inzicht te krijgen in de ontwikkeling van de beelden over P&C in het informele netwerk van de gesprekspartner. P&C is de aanduiding die in deze organisatie wordt gebruikt voor het basis controlproces. c. Benadrukt worden de vertrouwelijkheid van de gespreksgegevens. d. Het gaat om wat de gesprekspartner op verschillende momenten in de tijd in zijn eigen informele netwerk hoorde over P&C. Het gaat in dit gesprek dus niet om de mening van de respondent, maar waar het informeel over ging bij de vertrouwelingen van de respondent als het P&C betrof.

ii.

Kernvragen In tabel 3 staan de interviewvragen weergegeven die moeten leiden tot de dataverzameling om de onderzoeksvragen 4.1 tot en met 4.5 te kunnen beantwoorden. Tijdens de interviews wordt gebruikt gemaakt van een gespreksformulier (Bijlage I).

Methodestap 5: Bespreking van de conceptresultaten met het ontwerpteam Na de interviewrondes en de data-analyse worden de conceptresultaten aan het ontwerpteam voorgelegd. De vraag die hierbij centraal staat, is in hoeverre zij het beeld herkennen dat ontstaat uit de data-analyse en presentatie.


Tabel 3: overzicht van de interviewvragen en antwoordvormen van de respondenten Vraag

Interviewer

Respondent

start

“Laten we terug gaan in de tijd. Wat is een belangrijk moment geweest in de ontwikkeling van P&C? Dat belangrijke moment kan van alles zijn, iets formeels als een aanwijzing, een brief of een voorlichting. Iets informeels kan ook, een gerucht, een voorval, een gesprek, zoiets.”

[leeft zich in en noemt moment]

1

“Wat was er toen aan de hand?”

[noemt gebeurtenis]

2

“Met wie sprak je toen informeel over P&C, wie waren dat precies?”

[noemt namen en eventueel functietypen]

3

“Waar hadden jullie het over? Wat wisselden jullie bij de koffieautomaat of na een bijeenkomst? Wat ging er rond?” “Laten we wat vooruit gaan in de tijd, wat is een volgend belangrijk moment, wat dichter bij het heden?”

[geeft zijn of haar herinneringen aan de betekenisgeving weer] [leeft zich in en noemt een moment]

[herhaling van de vragen 1, 2 en 3 maar toevoegen van vragen 4, 5 en 6] 4 5

6

“Is de manier waarop over P&C gesproken werd veranderd ten opzichte van het moment dat we hiervoor bespraken?” “Werd er in de informele circuits – vergeleken met het vorige moment – positiever, negatiever of hetzelfde tegen P&C aangekeken? Het gaat dus om wat er op dat moment in de wandelgangen rondging…” “Waardoor is die verbetering, verslechtering of verdieping tot stand gekomen?” [nadrukkelijk stil zijn]

[ja/nee] [positiever/negatiever/hetzelfde]

[verklaring]

[herhalingen van de vragen 1, 2, 3 met toevoeging van 4, 5 en 6 gaan door tot en met het heden. Na de vragen over het heden wordt een vraag over de toekomst toegevoegd: 7] 7

“Hoe wordt er in jouw informele circuits gesproken over de toekomst van P&C?”

[geeft zijn of haar herinneringen aan de betekenisgeving weer]

slot

“Welke vraag heb ik niet gesteld? Vind je dat we het hebben gehad over wat er toe doet, als het gaat om de werking van P&C?”

[aanvullingen]

Kwaliteit onderzoeksontwerp Volgens Yin zijn bij explorerend onderzoek vooral construct validiteit, externe validiteit en de betrouwbaarheid belangrijke maatstaven voor de kwaliteit van het onderzoek. Hoe verhoudt het onderzoeksontwerp zich tot deze drie door Yin genoemde criteria? Onder de construct validiteit verstaat Yin de mate waarin het bestudeerde concept juist is geoperationaliseerd. Hier wordt onderzocht hoe een bepaald management controlinstrument uit een management controlstructuur landt bij medewerkers in de organisatie. Het landen van iets is een betrekkelijk abstracte term. Dit abstracte wordt geoperationaliseerd met het concept betekenisgeving, dat al vanaf 1934 (Mead) binnen het ‘symbolisch interactionisme’ bekend is in de literatuur. Het is overgenomen door onderzoekers van organisatieverandering (Weick, 1995; Gergen, 2009). Daarnaast is

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 26 het theoretische concept empirisch onderzocht en zijn er verschillende methoden om betekenissen te eliciteren (Homan, 2006). Onder de externe validiteit verstaat Yin de mate waarin de resultaten van de gevalsstudie generaliseerbaar zijn. De mate waarin vanuit deze gevalsstudie kan worden gegeneraliseerd, hangt af van de mate waarin de karakteristieken van deze gevalsstudie overeenkomen met de karakteristieken van vergelijkbare gevallen. In de conclusies van dit onderzoek wordt hier verder op ingegaan. Onder de betrouwbaarheid verstaat Yin de mate waarin de handelingen uit de studie herhaalbaar zijn, met dezelfde resultaten. Voor sociaal constructionisten is betrouwbaarheid een problematisch begrip. Sociaal constructionisten zijn van mening dat onderzoekers interveniëren in de werkelijkheid. De werkelijkheidsconstructie bestaat alleen zolang de dialoog gaande is. De mensen die worden benaderd in het kader van het onderzoek gaan spontaan betekenis geven aan zowel onderzoek als onderzoeker. Daarnaast kunnen medewerkers door tal van andere factoren betekenis geven aan het basis controlproces. Het is dus maar de vraag in hoeverre de betekenisgevingen op tijdstip t overeenkomen met de betekenisgevingen op tijdstip t + n. Daarnaast stelt De Man in zijn publicatie ‘Methodologische keuzen in bedrijfswetenschappelijk onderzoek: een palet voor de onderzoeker’ dat de kwaliteit van de dialoog tussen onderzoeker en de informant de kernvariabele is in de deugdelijkheid van onderzoek waarin er geen strikte scheiding is tussen onderzochte en onderzoeker. De kwaliteit van de uitkomsten van het onderzoek zullen dus sterk afhankelijk zijn van de vaardigheden van de onderzoeker. Validiteit, betrouwbaarheid, generaliseerbaarheid en objectiviteit zijn (conventionele) maatstaven voor onderzoek dat wordt gedaan vanuit een functioneel positivistisch onderzoeksparadigma (Denscombe, 2007). Deze maatstaven hebben vanuit sociaal constructionistisch perspectief beperkte waarde. Een bekende sociaal constructionist, Bouwen (1994), is van mening dat vanuit dit perspectief de aannemelijkheid en ‘naspeurbaarheid’ van de onderzoeksresultaten van belang zijn. De aannemelijkheid van de resultaten van dit onderzoek wordt vergroot doordat: - het conceptresultaat is voorgelegd aan het ontwerpteam; - een deel van de tekstfragmenten is gecodeerd door collega onderzoekers op basis van een voorlopige coderingslijst. Op basis van de discussie over interpretatie van tekstfragmenten is de coderingslijst bijgewerkt en zijn de fragmenten anders gecodeerd. De ‘naspeurbaarheid’ van het onderzoek wordt vergroot doordat: - iedere doorlopen onderzoeksstap in dit rapport wordt verantwoord; - de data die ten grondslag liggen aan iedere onderzoeks- en analysestap beschikbaar zijn voor geïnteresseerden.


Hoofdstuk 4: Resultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten besproken van het empirisch onderzoek hoe het diagnostisch controlsysteem landt bij een onderdeel van de Koninklijke Marechaussee. Eerst worden de gebruikte onderzoeksmethoden verantwoord. Daarna komt het proces van gegevensanalyse aan bod en wordt een uitspraak gedaan over de kwaliteit van de dataverzameling. Dan volgen de resultaten van het empirisch onderzoek en wordt ingegaan op de onderzoeksresultaten.

Gebruik onderzoeksmethoden Methodestap 1: Intake gesprek met manager Met de manager die verantwoordelijk is voor het organisatieonderdeel waar het onderzoek wordt uitgevoerd, is allereerst een intake gesprek gevoerd. In dit gesprek heeft de manager aangegeven akkoord te gaan met de doelstelling van het onderzoek, de keuze voor het organisatieonderdeel en de inhoud van de metingen. Tevens heeft hij aangegeven dat de controller van het organisatiedeel het aanspreekpunt is voor de praktische aangelegenheden.

Methodestap 2: Afbakening van het onderzoek en werkafspraken met het ontwerpteam en management Het ontwerpteam is gevormd door vier medewerkers. Naast de onderzoeker maakten de verantwoordelijke manager (Districtscommandant), de controller van het district en een beleidsmedewerker er onderdeel van uit. De beleidsmedewerker is werkzaam geweest op verschillende hiërarchische niveaus binnen de onderzoekseenheid en kon derhalve een goede inschatting maken over wat wel en niet zou kunnen werken voor een specifiek onderdeel. De beoogde deelname van Brigadecommandanten kon niet worden gerealiseerd omdat zij onvoldoende konden worden vrijgemaakt om zitting te hebben in het ontwerpteam. Een onderzoekstijd van maximaal twee uur per Brigadecommandant was ingeschat als het maximaal haalbare en Brigadecommandanten traden dan ook alleen op als informant. De informanten bevinden zich op locaties met een gemiddelde reisafstand van een uur naar Den Bosch, de locatie van de Districtsstaf. Afgesproken is de informanten te bezoeken op hun eigen werkplek. Het ontwerpteam heeft een lijst geselecteerd met informanten die voldoen aan de door de onderzoeker gestelde criteria. De lijst met medewerkers is opgenomen als bijlage III. De onderzoeker had de volgende informanten voorzien: Districtscommandant, twee Brigadecommandanten, twee coördinatoren bedrijfsbureau van een brigade en één P&C’er van het district. Het ontwerpteam vond het wenselijk daar twee medewerkers van het district aan toe te voegen en een zogenoemd Hoofd Operaties van een brigade. De totale onderzoekspopulatie bestaat daarmee uit negen medewerkers en twee reservekandidaten. De geselecteerde informanten zijn in een e-mail van hun eigen controller benaderd en op de hoogte gesteld van het onderzoek.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 28 Methodestap 3:Uitvoering van een proefmeting De proefmeting met een kritische collega van de onderzoeker is op 16 september 2009 uitgevoerd. De gehanteerde begrippen en interviewvragen bleken tijdens de proefmeting voldoende duidelijk. De geïnterviewde werd gevraagd zich in te leven in het onderwerp en dit aan de hand van zijn agenda om de peilmomenten te identificeren. Uit de proefmeting volgde het vermoeden dat het werken met een agenda niet plezierig is omdat de informanten (deels) gebruik maken van elektronische agenda’s met een beperkte historie. Daarnaast werd tijdens het proefinterview gebruikt gemaakt van een leeg aantekeningenblok. Na het proefinterview is een dataverzamelingsformulier gemaakt om de onderzoeksdata meer gestructureerd te kunnen vastleggen.

Methodestap 4: Uitvoering van de metingen De door het ontwerpteam geselecteerde informanten zijn geïnterviewd in de periode van 17 september tot en met 19 oktober 2009. Interviews met de reserve informanten bleken niet nodig, met alle informanten kon op een redelijke termijn een afspraak worden ingepland. De gesprekken verliepen aangenaam. Alle gesprekspartners vonden het plezierig een beeld te schetsen van wat er speelde en speelt met betrekking tot P&C. Meerdere gesprekspartners gaven spontaan aan het interessant te vinden welke beelden er in andere informele netwerken leven of hebben geleefd. Een gesprek week van deze algemene houding af, de respondent leek niet bijzonder geïnteresseerd. Zeven van de negen respondenten hadden geen vervolgafspraken na het interview en beschikbare tijd was hierdoor geen beperking. Slechts bij een respondent moest er haast worden gemaakt om het gesprek tijdig af te ronden. Gemiddeld bedroeg de gespreksduur tweeënhalf uur, de duur van het kortste interview bedroeg een uur, het langste viereneenhalf uur. Methodestap 5: Bespreking van de conceptresultaten met het ontwerpteam Het is niet mogelijk gebleken het volledige ontwerpteam op korte termijn bij elkaar te brengen. Daarom is er voor gekozen de conceptresultaten schriftelijk voor een feedback naar de ontwerpteamleden te sturen. Een week later zijn de leden individueel benaderd (telefonisch). Een teamlid had de resultaten nog niet gelezen, de overige leden herkennen zich in het beeld en stellen het op prijs de resultaten in een werkbijeenkomst terug te koppelen naar de geïnterviewden.

Verantwoording gegevensanalyse Analysestap 1: Het verwerken van gespreksformulieren tot gesprekssamenvattingen Binnen een dag na het interview zijn handmatig ingevulde gespreksformulieren en de losse gespreksnotities verwerkt tot gesprekssamenvattingen. De gesprekssamenvattingen zijn niet geanonimiseerd en daarom niet opgenomen als bijlage. De ingevulde gespreksformulieren, gespreksnotities en gesprekssamenvattingen zijn opvraagbaar bij de onderzoeker. Analysestap 2: Het schrappen van materiaal dat niet past in het conceptueel model Gegevens die niet passen in het conceptueel model van dit onderzoek zijn niet overgenomen in de te coderen fragmenten. Voorbeelden daarvan zijn opmerkingen waarvan de informanten expliciet hebben aangegeven dat zij voor zichzelf spreken en niet over wat er op dat moment in het informele circuit

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 29 rondging. Ook losse waarnemingen zijn niet gecodeerd. De gesprekssamenvattingen zijn gereduceerd tot losse tekstfragmenten, gegroepeerd per (informeel netwerk van de) informant. Analysestap 3: Het coderen van tekstfragmenten De losse tekstfragmenten zijn voorzien van codes (door zogenaamd open coderen). Er is bewust niet gekozen voor een vooraf gedefinieerde codelijst. Het betreft hier een explorerend onderzoek, een vooraf gedefinieerde codelijst zou de waarneming kunnen beïnvloeden. Eerst zijn de fragmenten beschrijvend gecodeerd, Miles en Hubermann (1994) noemen dat first level coding. Hier komt weinig interpretatie bij kijken: tekstfragmenten die verwijzen naar actoren of bepaalde onderdelen van het diagnostisch controlsysteem worden voorzien van codes. Daarna is meer verklarend of interpretatief gecodeerd (Miles en Hubermann (1994) noemen dat pattern coding). Vervolgens is nagegaan of er verbanden zitten tussen de verschillende codes. Het coderen, maken van een voorlopige codelijst, ordenen van verschillende codes is een (tijdrovend) iteratief proces (gebleken). Twee kritische collega’s van de onderzoeker hebben ieder drie formulieren met niet gecodeerde tekstfragmenten gecodeerd op basis van de voorlopige codelijst. Het resultaat hiervan zijn geanonimiseerde gecodeerde tekstfragmenten per informant. Deze en de lijst met codes zijn integraal opgenomen als bijlagen bij dit onderzoek (bijlage IIa en b). Analysestap 4: Het maken van beschrijvende en verklarende tabellen De gecodeerde tekstfragmenten zijn verwerkt in tabellen die het beantwoorden van de onderzoeksvragen ondersteunen. De belangrijkste resultaattabellen maken deel uit van de beantwoording van de onderzoeksvragen verderop in dit hoofdstuk. De overige zijn IV opgenomen als bijlage.

Kwaliteit dataverzameling De volgende factoren beïnvloeden de datakwaliteit negatief: - Betekenisgeving ontstaat overal in de organisatie, alle medewerkers zijn daar bij betrokken. De dataverzameling bestaat uit betekenissen uit informele netwerken van negen informanten. Die negen informele netwerken dekken niet de hele populatie af van medewerkers die betrokken zijn bij het diagnostisch controlsysteem. Derhalve zullen de overzichten van betekenissen niet volledig zijn. - Een beperkt aantal informanten ging verder terug in de tijd dan 2006. De volledigheid van gegevens over die periode is daarmee beperkter dan de periode van 2006 tot en met 2009. - Herinneringen van mensen zijn selectief en gekleurd. - Er is geen ‘formele’ netwerkanalyse (door gebruikmaking van een sociaal netwerk analyse tool als UCINET, http://www.analytictech.com/ ) uitgevoerd. Het beeld dat van de netwerken is ontstaan is hierdoor minder systematisch. Als een informant aangeeft dat een bepaalde medewerker in zijn informele netwerk zit, is dat ‘voor waar’ aangenomen. - De ‘betekenisvolle’ momenten waar informanten naar verwijzen zijn niet allemaal even concreet. Het inleven met behulp van de agenda bleek in de praktijk niet haalbaar. Het geschetste tijdbeeld heeft het karakter van een grote lijn. Naar mate informanten dichter bij het heden komen, neemt de concreetheid van (impulsen voor) betekenissen toe. - Het ontwerpteam heeft een inschatting gemaakt wie positief en wie negatief tegen het onderwerp aankijken. Tijdens de gesprekken met informanten leken ook de door het ontwerpteam als negatief gemerkte informanten betrekkelijk positief. Als de beschikbare tijd geen beperkende

-

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 30 factor was geweest dan zou de verzameling informanten zijn uitgebreid met enkele kritische medewerkers. Tijdens de interviews bleken teamleiders een rol te hebben bij de werking van het diagnostisch controlsysteem. Er was geen gelegenheid de dataverzameling uit te breiden met gesprekken met enkele teamleiders.

De volgende factoren beïnvloeden de datakwaliteit positief: - De informanten zijn allen betrokken bij het diagnostisch controlsysteem: Districtscommandant, Brigadecommandanten, Hoofden Operaties, teamleiders, P&C medewerkers van het District en P&C medewerkers van de Brigades. Met uitzondering van de teamleiders zijn alle rollen in de dataset vertegenwoordigd. - Waar mogelijk (er is namelijk maar een Districtscommandant) is door het ontwerpteam per rol zowel een medewerker geselecteerd met een positieve als een met een kritische houding ten opzichte van planning en control. Dat is gelukt voor de rollen Brigadecommandant, P&C medewerkers van het District en P&C medewerkers van de Brigades. Hiermee is een genuanceerd beeld ontstaan.

Beantwoording vraagstelling In deze paragraaf worden de resultaten van de gevalsstudie binnen District Zuid van de Koninklijke Marechaussee weergegeven. In de gevalsstudie hebben de volgende vragen centraal gestaan: 1. Hoe landt het basis controlproces binnen het District Zuid van de Koninklijke Marechaussee? 1.1. Welke betekenissen over het basis controlproces gaan rond in 2009 en daarvoor? 1.2. Wat zijn door de tijd heen impulsen geweest voor verandering in de betekenisgeving over het basis controlproces en wat was de aard van de verandering? 1.3. Op welke wijze hebben informele netwerken zich door de tijd heen ontwikkeld?

Deelvraag 1.1: Welke betekenissen gaan rond in 2009 en daarvoor? Planning en control is binnen de Koninklijke Marechaussee geïntroduceerd in 1998. Tabel i in bijlage IV geeft een overzicht van de planning en control elementen waarover in de periode van ongeveer 1998 tot en met 2009 betekenissen zijn gevormd. Tabel ii in bijlage IV geeft een overzicht van fenomenen waar in relatie tot planning en control over wordt gesproken. In de onderstaande drie tabellen zijn de betekenissen die in 2009 rondgaan gegroepeerd rond de thema’s jaarplan, bedrijfsplan en rondom geautomatiseerde ondersteuning van de planning en control cyclus.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 31 Tabel 4: Betekenissen die in 2009 rondgaan rond het thema jaarplan en over de toekomst daarvan. De getallen tussen haakjes verwijzen naar de gecodeerde tekstfragmenten in bijlage II.

Jaarplan A3 doelstellingen visieconferentie PIOFAH Positieve betekenissen

Negatieve betekenissen

2009

Toekomst

- We gaan visieconferenties inzetten om de communicatie met en de betrokkenheid van brigades te verbeteren (1.3). - Gesprekken met BC’en verlopen makkelijker en beter, we hebben het minder over het ‘eeuwige resultaatgerichte’(1.8). - We zien de meerwaarde van het JP/A3 maar hoe gaan we het gebruiken? (2.12). - Goede zet om proceseigenaren te benoemen voor operationele verantwoording in plaats van de BC (3.12). - INK wordt binnen de hele brigade gedragen (4.11). - Overzichtelijk ding, dat A3 (4.11). - INK A3: heel prettig en duidelijk om mee te werken, leesbaar voor iedereen (8.17) - We hebben hoge verwachtingen van INK. Iedereen weet dat SBF’en niet van korte duur zijn, ze geven ons richting. Oude doelstellingen uit een JP verdwenen ineens na een jaar, is het dan ineens niet meer belangrijk? (8.25) - Waar het mij om gaat, is dat het heel belangrijk is dat het heel duidelijk is voor de mensen op de werkvloer. Ze komen niet alleen om hun brood op te eten, ze weten ook waar ze mee bezig zijn (8.26). - Hoe gaan we om met processturing? (9.15) - Doelstellingen gerealiseerd maar geen contact (1.1) - Uitvoerende medewerkers onvoldoende betrokken bij sturing (1.2) - Geen constructieve dialoog met STC (1.6) - Geen constructieve dialoog met brigades (1.7) - We beschikken niet over de noodzakelijke informatie en fin. middelen om de juiste opleidingen in te kopen. (1.4) - Buiten ons netwerk hadden ze het vooral over randvoorwaarden, dat soort zaken horen niet thuis in een jaarplan (2.12). - In ons netwerk wordt verontwaardigd gereageerd, dit is niet in lijn met onze ambitie van een betrouwbare partner! (2.15) - Na visieconferentie: ‘wat gooien ze nu weer over de schutting, dit gaan we alleen niet trekken’. (3.11) - Teamleiders vinden plannen wel aardig, verantwoorden minder(3.14a). - Over INK zeiden ze dat het minder werk zou worden, dat is natuurlijk niet zo (4.11). - Veel positieve geluiden over dat A3, ik weet het niet zo, het is nogal wollig wat er in staat, hoe ga je dat meten? (5.6) - LOKKMar is onhandig gepositioneerd in de P&C cyclus, we moeten informatie leveren op tijdstippen waarop die informatie nog helemaal niet beschikbaar is.

- We hopen dat het productengedeelte in de toekomst geautomatiseerd uit een systeem zal komen (2.18). - Hoe gaan we invulling geven aan de conferentie van ambitie naar actie? (3.14b) - Meer decentrale inbreng in producten CF te beïnvloeden, we maken onvoldoende gebruik van de ruimte om bottom up doelstellingen te beïnvloeden (3.17). - We moeten plannen baseren op trends uit de omgeving, de Staf CKMar zou daar ook een belangrijke rol in moeten spelen (7.20).

- In de toekomst meer lijn aanbrengen in de nu wel erg informele gesprekken met BC’en (1.10). - Ontwikkelingsniveau secties blijft achter bij ontwikkeling die brigades hebben doorgemaakt.(1.11). - Gegevensbeheer is een probleem (3.18). - Slank, slim en betekenisvol. Het moet er toe doen – niet alleen voor een brigade, het kan ook een (keten)partner zijn – anders moet je het ‘killen’ (7.19).

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 32 Tabel 5: Betekenissen die in 2009 rondgaan over het bedrijfsplan en over de toekomst daarvan. De getallen tussen haakjes verwijzen naar de gecodeerde tekstfragmenten in bijlage II. Bedrijfsplan

2009

Toekomst

Positieve betekenissen

- Het BP als rollend plan is een goed product en het komt ook op het goede moment. Toch merk ik wel weerstand. (9.17) - We waren er heel blij mee, totdat we zagen dat er een BP moest komen. Gelukkig is het een groeidocument, dat geeft wat minder druk (8.20). - Tijdsdruk zet te veel dingen onder druk, zo ook het BP, dat moest ineens een aantal maanden eerder worden aangeleverd omdat de bestuursstaf dat heeft bedacht (9.21.) - “Wat moet ik hier nu mee? We waren toch bezig om P&C eenvoudiger, handiger en slanker te maken?” “ja...eh…het is heus heel handig en op de staf maken ze ook een BP.” (7.14) - “Op een brigade kunnen we helemaal geen twee tot vier jaar vooruit kijken.” (7.14) - Ineens was er een BP, we lopen op de zaken vooruit (5.10).

-


Misschien moeten we het BP voor het JP doen. Het was heel veel werk voor de PBC/HOP maar het past uiteindelijk prima bij het INK A3 (8.30).

Tabel 6: Betekenissen die in 2009 rondgaan over de geautomatiseerde ondersteuning van de planning en control cyclus en over de toekomst daarvan. De getallen tussen haakjes verwijzen naar de gecodeerde tekstfragmenten in bijlage II. CP, CM, CF, FINAD, Dashboard, Automatisering Positieve betekenissen


2009

Toekomst

- Er bestaat behoefte aan INK dashboards bij het JP (1.4). - Geen bijzondere verschillen in de dialoog over het CF. Het is een goede tool om producten te registreren (5.5). - Toen we geen plenaire sessies hebben gehouden om het JP om te zetten in de CP tool zijn de brigades gaan zweven. Dat bewijst dat de sessies nuttig zijn (5.7).

-

- Er is een probleem met de CM tool. Die kan bijna niemand lezen, zeker tweede teamleiders niet (8.23).

-

-

We hopen dat het productengedeelte in de toekomst geautomatiseerd uit een systeem zal komen (2.18). Meer decentrale inbreng in het productengedeelte van het CF, we hebben de ruimte maar benutten hem niet (3.17). CP/CM, daar hoor ik allemaal verschillende geluiden over. Misschien wordt het één tool, misschien gaat ie weg, misschien gaan we helemaal niet meer sturen op uren (5.13). Registratie van producten is een probleem, iedere brigade heeft zijn eigen systeem (3.18). Zal de samenvoeging van de SAP modules MATLOG en FINAD een personele reductie met zich meebrengen? (6.11)

Op basis van tabellen 4 tot en met 6 en de tabellen in bijlage IV kan het volgende worden geconcludeerd. - Niet alle elementen van het diagnostisch controlsysteem leiden in dezelfde mate tot betekenisgeving. In 2009 is het grootste deel van de betekenissen gevormd over het A3 Jaarplan. - Betekenisgeving gaat in de vroege periode (van ongeveer 1998 tot 2003) van planning en control vooral over verantwoording van gegevens (‘cijfertjes’) naar centrale onderdelen van de KMar. Tussen 2003 en 2007 komt daar verandering in en worden er steeds meer elementen en fenomenen besproken die te maken hebben met sturing. In 2008 en 2009 voeren de elementen en fenomenen die te maken hebben met sturing de boventoon. - In de negen informele netwerken gaan verschillende betekenissen rond over hetzelfde onderwerp. Sommige betekenissen zijn tegenstrijdig. Er ontstaat een beeld van een gevarieerde context.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 33 Deelvraag 1.2: Wat zijn impulsen geweest voor verandering in de betekenisvorming? Tabel 7 geeft een overzicht van de impulsen die in de negen informele netwerken worden onderkend voor positievere, vergelijkbare of negatievere betekenisgeving ten opzichte van een voorafgaand moment. In tabel 8 op de volgende pagina staan de verschillende impulsen gegroepeerd rondom de aard van de verandering. In de dialoog over impulsen voor positievere betekenisgeving worden verschillende soorten verklaringen gegeven: - Verbetering van de dialoog geeft elementen van het diagnostisch controlsysteem meer betekenis (bijvoorbeeld het jaarplan); - Zichtbare verbetering in het realiseren van vooraf gedefinieerde doelen; - Ondersteuning aan onderdelen die moeite hebben om invulling te geven aan bepaalde elementen van het diagnostisch controlsysteem; - Betrokkenheid van een lijnmanager; - Elementen van het basis controlproces die een zeker praktisch nut hebben. Die elementen bieden bijvoorbeeld inzicht, geven richting of brengen delen van de organisatie samen. In de verklaringen voor vergelijkbare of negatievere betekenisgeving is geen achterliggend patroon ontdekt. In algemene zin – dus voor positievere, negatievere en vergelijkbare betekenisgeving – kan worden gesteld dat er zowel impulsen of verklaringen worden genoemd die te maken hebben met het ontwerp (inhoud) van als met de processen rondom (relationeel) het diagnostisch controlsysteem. Voorbeelden van verklaringen die te maken hebben met het ontwerp van (onderdelen van) het diagnostisch controlsysteem zijn: “het Jaarplan A3 geeft inzicht in werkzaamheden en richting”, “het bedrijfsplan heeft de verkeerde inhoud of voegt niets toe ten opzichte van het bestaande” of “doelstellingen verbeteren zichtbaar”. Voorbeelden van verklaringen die te maken hebben met de processen rondom het diagnostisch controlsysteem zijn: “verbeterde communicatie”, “ondersteuning van eenheden bij de invulling van MC instrumenten”, “participatie”, “wantrouwen of defensief gedrag (‘duiken’, zie gecodeerd tekstfragment 7.14)”.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 34 Tabel 7: Overzicht impulsen voor verbetering, verslechtering of verdieping van betekenisgeving De getallen tussen haakjes verwijzen naar de gecodeerde tekstfragmenten in bijlage II GS

Voor 2003

2003 – 2005

2006-2007

2008

01

02

Positiever (+) door verbeterde communicatie met BC’en (1.9) Negatiever (-)door toegenomen wantrouwen (2.3)

Vergelijkbaar (-) door onduidelijkheid over nut en noodzaak van de werkzaamheden (2.6)

03

04 LN

Positiever (+) door verbeterde dialoog waardoor het JP meer betekenis kreeg. Daarnaast heeft een andere BC vermoedelijk een positieve bijdrage geleverd (2.9). Positiever (+)doordat resultaten zichtbaar verbeterden, planningen werden gerealiseerd en ondersteuning door DIS bij moeilijkheden (3.8).

Positiever (+), het JP kreeg langzaam meer betekenis door: (1) doelrealisatie verbeterde zichtbaar, (2) er ontstonden spontante initiatieven om prestaties te verbeteren (4.8).

Positiever (++) doordat de A3 JP methodiek meer inzicht en overzicht gaf in werkzaamheden en duidelijkheid over richting (2.14).

Vergelijkbaar (+) door de reorganisatie hadden we minder tijd voor P&C maar we vonden het nog net zo belangrijk (3.10).

Vergelijkbaar (+), aard van gesprekken over P&C is hetzelfde. Gedachten over nut en noodzaak van P&C zijn eerder ontstaan en constant gebleven (4.10).

05

Vergelijkbaar (+) doordat aard van gesprekken over P&C altijd positief is geweest door gezamenlijke aanpak, openheid en zichtbaar resultaat (doelrealisatie)(5.4).

’05-’06: Vergelijkbaar (-) van negatieve betekenissen over P&C. De kwaliteit van P&C is van dramatisch niveau, al was de aanwas van nieuwe KMA opgeleide officieren een positieve impuls (7.7).

08

09 LN

’06-’07: Positiever (+) doordat discussies over sturing en het te bereiken (maa) effect beter werden (7.9).

’06-’07:Negatiever (-) door onhaalbare deadlines en te hoge werklast in het algemeen (8.10).

Negatiever (-) doordat P&C aanvankelijk alleen veel gedoe was, ‘leugenbriefjes’ schrijven, maar nu was het complexer geworden door allerlei technische exercities (9.6).

Positiever (++) door de A3 methodiek: overzicht, inzicht en het werkt sneller. Het wordt gezien als ons ding, dat werkt motiverend (3.14). Vergelijkbaar (+), de aard van de gesprekken over P&C is positief en hetzelfde (4.14).

Vergelijkbaar (+) doordat we brigades altijd betrekken en ondersteunen waar nodig (5.12).

06

07 LN

2009

Negatiever (-) doordat we P&C onvoldoende benutten om sturing binnen een brigade op scherp te zetten. Sommigen lijken het ook wel prima te vinden, je haalt je doelstellingen makkelijk, dat geeft vrijheid (7.13). ’07-’07: Positiever (+) doordat STC ons bevestigde in onze ideeën over doelstellingen en DIS ongelijk gaf. Daarnaast waardeerden wij STC vanwege kennis (8.16).

Positiever (+) doordat we merken dat ‘praten’ werkt (9.14).

Verdieping (+), doordat onderwerpen in de overleggen zijn hetzelfde, ook het wij – zij gevoel. Maar in principe staan we positief tegenover P&C, dat is ons werk (6.9). Negatiever (--) doordat de dialoog over het BP inhoudelijk teleurstellend verliep. (7.15)

Positiever (++) doordat: (1) we met het A3 JP identiteit konden geven aan onze eenheid, (2) leesbaar en voor iedereen duidelijk waar we mee bezig zijn en (3) welke consequenties dat heeft (8.22 en 8.27). Positiever (++) de aard van de gesprekken is positiever, we praten vanuit positieve ervaringen met de nieuwe aanpak (9.19).


Tabel 8: Impulsen naar aard van verandering De getallen tussen haakjes verwijzen naar de gecodeerde tekstfragmenten in bijlage II Verbetering

Verdieping

Verslechtering

Door verbeterde communicatie met BC’en (1.9). Door verbeterde dialoog waardoor het JP meer betekenis kreeg. Daarnaast heeft een andere BC vermoedelijk een positieve bijdrage geleverd (2.9).

Door onduidelijkheid over nut en noodzaak van de werkzaamheden (2.6). Door de reorganisatie hadden we minder tijd voor P&C maar we vonden het nog net zo belangrijk (3.10).

Door toegenomen wantrouwen (2.3).

Doordat de A3 JP methodiek meer inzicht gaf en overzicht in werkzaamheden en duidelijkheid over richting (2.14). Doordat resultaten zichtbaar verbeterden, planningen werden gerealiseerd en ondersteuning door het DIS bij moeilijkheden (3.8). Door de A3 methodiek: overzicht, inzicht en het werkt sneller. Het wordt gezien als ons ding, dat werkt motiverend (3.14).

Doordat de gedachten over nut en noodzaak van P&C eerder zijn ontstaan en constant zijn gebleven (4.10). Door gezamenlijke aanpak, openheid en zichtbaar resultaat (doelrealisatie) (5.4).

Doordat het JP steeds meer betekenis kreeg door: zichtbare verbetering van doelrealisatie en het ontstaan van spontane initiatieven om prestaties te verbeteren (4.8). Doordat de STC(1 medewerker) ons bevestigde in onze ideeën over doelstellingen en daarmee het DIS ongelijk gaf. Daarnaast waardeerden wij STC (1 medewerker) vanwege zijn kennis (8.16). Doordat wij met het A3 JP identiteit konden geven aan onze eenheid, het A3 JP leesbaar is en voor iedereen duidelijk waar we mee bezig zijn en wat daarvan de consequenties zijn (8.22 en 8.27). Doordat we merkten dat ‘praten’ werkt (9.14). Doordat de aard van de gesprekken positiever is, er klinkt een frisser geluid in vergaderingen. We praten vanuit positieve ervaringen met de nieuwe aanpak, dat smaakt naar meer (9.19) .

Doordat de onderwerpen in de overleggen en het wij – zij gevoel hetzelfde zijn (6.9).

Doordat we brigades altijd betrekken en ondersteunen waar nodig (5.12).

Doordat de kwaliteit van P&C van laag niveau is (7.7).

Doordat we P&C onvoldoende benutten om sturing binnen een brigade op scherp te zetten. Sommigen lijken het wel prima te vinden, je haalt je doelstellingen makkelijk, dat geeft vrijheid (7.14). Doordat de dialoog over het BP inhoudelijk teleurstellend verliep (7.15). Door onhaalbare deadlines en hoge werkdruk in het algemeen (8.10).

Doordat P&C aanvankelijk alleen veel gedoe was, ‘leugenbriefjes’ schrijven maar het nu veel complexer was geworden door allerlei technische exercities (9.6).

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 36 Deelvraag 1.3 : Hoe ontwikkelen de informele netwerken zich? Onderstaande tabel (9) is een weergave van de informele netwerken van de negen gesprekspartners op verschillende momenten in de tijd. Geconcludeerd kan worden dat: - de voornaamste reden voor verandering van het informele netwerk functiewisseling is; - informele netwerken over het algemeen sterke verwantschap met de formele organisatiestructuur vertonen; - contacten tussen districten over het basis controlproces er nauwelijks zijn. Eén gesprekspartner geeft aan veel profijt te hebben van het informele netwerk met functionarissen in andere districten. Deze functionaris heeft zelf echter geen of een beperkt informeel netwerk binnen het eigen organisatieonderdeel. De informele contacten ogen relatief beperkt. De uitkomsten van het onderzoek geven de indruk dat er (in een positief scenario) op een brigade hoofdzakelijk informeel over P&C wordt gesproken tussen Brigadecommandant, P&C medewerkers (BB, 2 medewerkers) en Hoofd Operaties (HOP).

Tabel 9: Overzicht van informele netwerken van informanten door de tijd De getallen tussen haakjes geven het aantal medewerkers met die specifieke rol aan. GS

Voor 2003

2003 – 2005

2006-2007

2008

01 02

1998: dienstploeg 2000: ploegcommandant, afdelingscommandant 2002: BC, afdelingscommandanten 2001: functiewissel (intern BRG van lid motorpool naar BB)

03

04 LN

P&C(1), afdelingschef, DC, enkele groepscommandanten

2006: STC (1), afdelingscommandanten 2007: P&C(2), HOP/PBC, BC

Hoofd doorlaatpost, BC

BC & BB 2006: Functiewissel van afdelingscommandant naar HOP/PBC

BC & BB

BC, BB, operationeel planner (BB, facilitator INK), teamleiders, coördinator recherche

2003: brigadeadjudant, twee afdelingscommandanten, BB (1) 2004: functiewissel, CDT andere brigade: plaatsvervanger en P&C (1)

plaatsvervanger en P&C (1)

P&C (1)

P&C (1)

STC (4), BB (6)

uitzending

STC (4), BB (6)

STC (1), DIS (3)

STC (1), DIS (3)

P&C (1), BC’en

BB(1), PBC

06 P&C (1), medewerkers bureau OPS

08

09 LN

Divers

DC-PDC-HP&C ACT-DIS: lokaal & intern P&C (1), HOP/PBC, BC

2003: BC, afdelingscommandanten

05

07 LN

2009

2003:beperkt

2006: PBC 2007: Brigadeadjudant, P&C (1) 2006: medewerkers BB, vriend externe organisatie 2007: BB (2) MINDEF Bureau SG(2)

PHOP, BB (2)

PDC, P&C (1)

DIS (1), IGO (1), P&C(1), extern (1), STC(1)

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 37 Conclusie casestudy: Hoe landt het basis controlproces binnen het District Zuid van de Koninklijke Marechaussee?

Hoe ontwikkelt betekenisgeving in informele netwerken zich door de tijd heen? Betekenisgeving is in de loop der jaren verschoven van het verantwoorden van ‘cijfertjes’ aan de centrale organisatie naar een behoefte aan hulpmiddelen bij sturing in de decentrale organisatie. Daarbij geldt dat niet alle elementen van het diagnostisch controlsysteem in dezelfde mate tot betekenisgeving hebben geleid.

Wat zijn impulsen voor verandering in betekenisgeving en wat is de aard van de verandering? In algemene zin kan worden gesteld dat impulsen te maken hebben met zowel inhoudelijke of ontwerptechnische als relationele of procesmatige aspecten van het diagnostisch controlsysteem. Dit geldt voor positievere, negatievere en vergelijkbare betekenisgeving. Wanneer medewerkers in hun informele netwerk de betekenis hebben geconstrueerd dat een element van het diagnostisch controlsysteem ‘richting geeft’, is het aannemelijk dat dit element een positief effect heeft op de manier waarop zij het element gaan gebruiken om organisatieresultaten te beïnvloeden in de richting van doelen van de organisatie. Echter, wanneer medewerkers een negatieve betekenis construeren – bijvoorbeeld ‘dit element voegt niets toe’ of ‘dit is niet in lijn met wat wij hebben afgesproken’ – dan heeft dit ook een negatief effect op de wijze waarop het element wordt toegepast. De betekenisgeving over het dynamisch controlproces heeft zich door de tijd overwegend positief ontwikkeld. Opvallend is dat er geen betekenisgeving rondgaat over de rol van de partijen die betrokken zijn geweest bij de implementatie, zoals bijvoorbeeld TNO, de kwaliteit van de verzorgde opleidingen en de projectondersteuning van de centrale staf van de Koninklijke Marechaussee.

Hoe ontwikkelt de structuur van informele netwerken zich door de tijd heen? Er zit weinig ontwikkeling in de structuur van de informele netwerken. Als er veranderingen in structuur hebben plaatsgevonden, dan worden die veroorzaakt door functiewisselingen.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 38 Beperkingen onderzoeksresultaten In welke mate kan worden gegeneraliseerd vanuit deze gevalsstudie hangt af van de mate waarin de caseorganisatie overeenkomt met andere organisaties (Densecombe, 2007). De case-organisatie kan in verschillende manieren worden gecategoriseerd. Om te beginnen maakt de case-organisatie – het District Zuid – onderdeel uit van de Koninklijke Marechaussee. Iedere te bestuderen geval heeft ook unieke eigenschappen. Zo zullen bijvoorbeeld de ervaren leiderschapsstijl en/of de gemiddelde opleidingsachtergrond van medewerkers per district verschillen. Het District Zuid is voor wat betreft een aantal karakteristieken wel vergelijkbaar met de overige onderdelen van de Koninklijke Marechaussee: - de organisatieonderdelen zijn op hetzelfde moment geconfronteerd met het diagnostisch controlsysteem en worden op eenzelfde wijze geïnstrueerd op het gebied van P&C; - de organisatieonderdelen voeren vergelijkbare taken uit; - de organisatieonderdelen hebben een vergelijkbare ‘organisatieculturele achtergrond’. Een tweede categorisering: de Koninklijke Marechaussee maakt onderdeel uit van de Defensieorganisatie. Andere Defensieonderdelen als de Koninklijke Marine of de Koninklijke Luchtmacht zijn op hetzelfde moment met een diagnostisch controlsysteem begonnen. Alle Defensieonderdelen ontvangen richtlijnen voor het diagnostisch controlsysteem van de Minister van Defensie. De taakuitoefening van de Defensieonderdelen verschilt. Het is aannemelijk dat de organisatiecultuur van Defensieonderdelen bepaalde overeenkomsten zal vertonen – denk bijvoorbeeld aan de ervaren hiërarchie of machtsafstand – toch hebben Defensieonderdelen hun eigen ‘kleur’. De case-organisatie kan ook binnen een nog breder kader worden geplaatst: overheidsorganisaties. Allemaal gehouden aan de Comptabiliteitswet (regelgeving voor de begrotings- en verantwoordingsprocessen) die bepaalde richtlijnen meegeeft over de in te richten diagnostische controlsystemen. De verschillen tussen overheidsonderdelen zijn echter zo groot dat generalisaties tot dat niveau onaannemelijk zijn. Samenvattend lijkt het aannemelijk dat de kenmerken van de verschillende Districten binnen de Koninklijke Marechaussee voldoende overeenkomsten vertonen om op basis van deze overeenkomsten de dialoog aan te gaan met andere delen binnen de eigen organisatie. Hierbij dienen de al genoemde voorbehouden te worden gemaakt. Bij generalisaties naar andere Defensieonderdelen neemt het aantal voorbehouden aanzienlijk toe. Verder generaliseren is niet aan de orde.


Hoofdstuk 5: conclusies en aanbevelingen

Conclusies Hoofdvraag: Hoe landt een diagnostisch controlsysteem in een organisatie? Wat is er in de literatuur bekend over diagnostische control systemen in relatie tot management control? Een diagnostisch controlsysteem bevat middelen en processen om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden om organisatiedoelstellingen te bereiken. Het diagnostisch controlsysteem is een van de vier deelsystemen in de hefboomtheorie van Simons (1995a, 1995b). Volgens de theorie beschikken managers van organisaties met de vier deelsystemen over voldoende middelen om een juiste balans te vinden tussen creatieve processen in een organisatie en het beheerst bereiken van organisatiedoelstellingen. Echter, het diagnostisch controlsysteem is equivalent aan een basis controlproces (Merchant, 1982; Simons, 1995a). In het kort komt het er op neer dat: - standaarden of verwachtingen vastliggen in plannen; - gedurende de uitvoering van plannen resultaten worden gemeten; - de resultaten door besluitvormers worden gemonitord en desgewenst bijgestuurd. Impliciet gaan de auteurs die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de theorievorming over management control er vanuit dat juist ontworpen management controlsystemen of -structuren het gedrag van medewerkers zodanig beïnvloeden, dat organisatiedoelstellingen worden bereikt. Wat is er in de literatuur bekend over de effecten van management control? Onderzoek naar de effecten van management control wordt beperkt uitgevoerd (Pollitt en Bouckaert, 2003). Als effecten van theorie worden onderzocht, dan worden daar hoofdzakelijk economische methoden voor gebruikt. Methoden en technieken uit de sociale, psychologische en antropologische wetenschappen worden niet toegepast (Hopwood, 2008a, 2008b; Kaplan, 2006). Hierdoor is er in de literatuur weinig bekend over de effecten van management control op het gedrag van mensen in een organisatie. Hoe kan een aanvullend perspectief worden beschreven waarin de effecten van management control inzichtelijk worden gemaakt? Met theorie uit een sociaal constructionistische benadering van organisatieverandering kan een perspectief op management control worden geconstrueerd waarmee in kaart kan worden gebracht wat het effect is van een management control op gedrag van medewerkers in de organisatie. Daartoe is het belangrijk betekenisgeving van medewerkers in kaart te brengen. Betekenisgeving – werkelijkheden die over management control worden geconstrueerd – is volgens sociaal constructionisten namelijk bepalend voor het gedrag van medewerkers. In een aanvullend perspectief op management control wordt achtereenvolgens in kaart gebracht: - hoe betekenisgeving zich door de tijd heen ontwikkelt in informele netwerken; - wat impulsen zijn voor verandering in betekenisgeving en wat de aard is van verandering in betekenisgeving in de informele netwerken ten opzichte van een eerder moment; - hoe de structuur van informele netwerken zich door de tijd heen ontwikkelt.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 40 Gevalsstudie: hoe landt het diagnostisch controlsysteem in een organisatie? De uitgevoerde gevalsstudie heeft slechts betrekking op één onderzoeksobject en negen interviews. De conclusies mogen daarom niet zomaar worden gegeneraliseerd. In het algemeen kan worden geconcludeerd dat een sociaal constructionistische benadering van management control een waardevol aanvullend perspectief is. Hiermee ontstaat er namelijk inzicht in wat voor effect controls hebben op betekenisgeving (en dus gedrag van) medewerkers. Dat inzicht ontbreekt op dit moment. Daarnaast is het op basis van het onderzoek aannemelijk dat: - niet alle elementen van een diagnostisch controlsysteem in gelijke mate tot betekenisgeving zullen leiden. De betekenisgeving over een deel van diagnostisch controlsysteem is bepalend voor betekenisgeving over het systeem als geheel; - hetzelfde diagnostisch controlsysteem, of een deel ervan, in de diverse informele netwerken tot verschillende, soms regelrecht tegenstrijdige, betekenisgeving leidt. Vanuit een symbolisch interactionistische benadering kan worden geconcludeerd dat het gedrag van medewerkers ten opzichte van dat systeem dus ook zal verschillen. De impliciete aanname van auteurs uit het vakgebied management control – controls beïnvloeden het gedrag van medewerkers zodanig dat organisatiedoelstellingen worden bereikt – staat daarmee onder druk; - uit de gevalsstudie kan worden opgemaakt dat zowel procesmatige (relationele) als ontwerptechnische (inhoudelijke) aspecten van het diagnostisch controlsysteem impulsen zijn voor betekenisgeving. Daarmee zijn beide aspecten van diagnostische controlsystemen bepalend voor het gedrag ten opzichte van die systemen. Benaderingen die alleen gericht zijn op het ontwerp van systemen schieten daarmee tekort.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 41 Aanbevelingen Aanbeveling 1: Omdat het aanvullend perspectief op management control als waardevol wordt gezien, is het aanbevelenswaardig dit onderzoek te herhalen in andere organisaties. De interviews zijn tijdrovend maar geschikt om rijke data te verzamelen. De betrouwbaarheid en selectiviteit van herinnering aan processen van betekenisgeving van respondenten vormen een probleem. Die betrouwbaarheid zal alleen maar afnemen naar mate respondenten de behoefte hebben verder terug te gaan in de tijd. Er zijn methoden waarbij de betrouwbaarheid van de meting groter is en waarbij het ‘interviewer effect’ kleiner is. Een voorbeeld is de ChangeMirror. Als ChangeMirror wordt ingezet als een formele interventie en/of net na een formele interventie meet je betekenisgeving en niet de herinnering daar aan. Mensen zijn met deze methode immers met elkaar aan het betekenisgeven in een soort chatsessie. In dit onderzoek is er van uit gegaan dat de rijkheid van beschrijvingen, een belangrijk element in explorerend onderzoek, groter is wanneer interviews worden gebruikt als onderzoeksmethode.

Aanbeveling 2: In de uitgevoerde gevalsstudie bleek de netwerkmeting te weinig systematisch. Het verdient de aanbeveling in vervolgonderzoek gebruik te maken van meer formele netwerkmetingen met behulp van een sociaal netwerk analyse tool als UCINET (http://www.analytictech.com/).

Aanbeveling 3: Uit het uitgevoerde onderzoek blijkt dat procesmatige (relationele) aspecten een rol spelen in de wijze waarop mensen in de organisatie omgaan met management control. Een interessante onderzoeksvraag is daarom: welke interventies uit de organisatieveranderkunde kunnen van toegevoegde waarde zijn om invulling te geven aan relationele aspecten bij de implementatie, werking en effectmeting van management controlinstrumenten?


Referenties Aardema, H. (2005). Stille waarden: een reflectie op overnormering in publiekmanagement. Heerlen: Open Universiteit. Anthony, N. A., Young, D. W. (2003). Management control: in nonprofit organizations. New York: McGraw-Hill/Irwin. Anthony, N. A., Govindarajan, V. (2003). Management control systems. New York: McGraw-Hill/Irwin. Baarda, D. B., Goede, M. P. M. de, Teunissen, J. Basisboek Kwalitatief Onderzoek: een handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese Balogun, J. & Jenkins, M. (2003). Re-conceiving change management. In: European Management Journal, Vol. 21, No 2, p.247 – 257. Balogun, J., Johnson, G. (1998). Bridging the Gap between intended and unintended change: the role of managerial sensemaking. In: Hitt, M. A., Ricart I Costa, J. E., Nixon, R. D. (editors). New managerial mindsets organizational transformation and strategy implementation. Chichester: John Wiley & Sons. Balogun, J., Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. In: Academy of Management Journal, Vol. 47, No. 4, p. 523 – 549. Beer, M., Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. In: Harvard Business Review, May-June, p. 29 – 40. Blumer, H. (1969). Symbolic Interactionism: Perspective and Method. New Jersey: Prentice Hall. Bogt, B. ter (2005). Managementvernieuwingen bij de overheid: mooie woorden of echte daden? Groningen: Rijksuniversiteit Groningen (rede). Boonstra, J. J. (2000). Lopen over water: over de dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam, Vossiuspers (rede). Boonstra, J. J. (editor) (2004). Dynamics of Organizational Change and Learning. Chichester: Wiley. Bouwen, R. (1994). Onderzoek als interventie en interventie als onderzoek. Een sociaal constructionistische methodologie voor organisatieverandering. In: Gedrag en organisatie 19947, nr. 6. Den Haag: VUGA Uitgeverij. Denscombe, M. (2007). The Good Research Guide: for Small Scale Research Projects. Maidenhead: Open University Press, McGraw-Hill. Doeleman, H., Heumen van, L. (2008). Leiderschap in Planning & Control: A3-methodiek leidt tot 'one paper strategy'. In: Finance & Control, 10/2008 Dongen, H. J. van, Laat, W. A. M. de, Maas, A. J. J. A. (1996). Een kwestie van verschil: conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie. Delft: Uitgeverij Eburon. Gergen, K. J. (2009). An invitation to Social Construction. London: SAGE Publications Ltd. Helden, J. van (2002). Beyond Generics. In: Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, september, p. 432 – 435. Hofstede, G. (1981). Management Control of Public and Not-for-profit Activities. In: Accounting, Organizations and Society, 6(3), p. 193 – 211. Homan, Th. H. ChangeMirror: Concretisering van de methode. OUNL. Homan, Th. H. (2004). Organisatie dynamica. Den Haag: Sdu Uitgevers.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 43 Homan, Th. H. (2006). Wolkenridders: over de binnenkant van organisatieverandering. Heerlen, Open Universiteit Nederland (rede). Hopwood, A. G. (2008a). Management Accounting Research in a Changing World. In: Journal of Management Accounting Research, Volume 20, p. 3 – 13. Hopwood, A. G. (2008b). Changing Pressures on the Research Process: On Trying to Research in an Age when Curiosity is not Enough. In: European Accounting Review, Vol. 17, No. 1, p. 87 – 96. Hosking, D. M. (2002). Constructing Changes: A Social Constructionist approach to Change Work (and beetles and witches). Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant (rede). Hosking, D. M. (2004). Change Works: A Critical Construction. In: Boonstra, J. J. (editor): Dynamics of Organizational Change and Learning. Chichester: Wiley. Kaplan, R. S. (1984). The Evolution of Management Accounting. In: The Accounting Review, Vol. LIX, No. 3. Kaplan, R. S. (2006). The Competitive Advantage of Management Accounting. In: Journal of Management Accounting Research, Volume Eighteen, p. 127 – 135. Leijtens, J. M. J. (2008). Tussen Plan en Praktijk: de Werking van Resultaatgerichte Sturing binnen de Koninklijke Marechaussee. Leiden: Universiteit Leiden. Malmi, T., Brown, T. M. (2008). Management Control Systems as a package: Oppertunities, Challenges and Research Directions. In: Management Accounting Research, 19, p. 287 – 300. Man, H. de, Methodologische keuzen in bedrijfswetenschappelijk onderzoek: een palet voor de onderzoeker, OUNL a Mead, G. H. (1934). Mind, Self and Society. Chicago: University of Chicago Press. Merchant, K. A. (1982). The Control Function of Management. In: Sloan Management Review, Summer 1982, 23, p. 43 – 55. Miles, M. B., Huberman, A. M. (1994). Qualitative Data Analysis: an Expanded Sourcebook. Thousand Oaks: SAGE Publications. Narjano-Gil, D., Hartmann, F. (2006). How Top Management Teams Use Management Accounting Systems to Implement Strategy. In: Journal of Management Accounting Research, Volume Eighteen, p. 21 – 53. Ouchi, W. G. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. In: Management Science, 25(9), p. 833 – 848. Pettigrew, A. M., Woodman, R. W., Cameron, K. S. (2001). Studying organizational change and development: challenges for future research. In: Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 4, p. 697 – 713. Pollitt, C. (2001). Convergence: the usefull myth? In: Public Administration, 79(4), p. 933 – 947. Pollitt, C. , Bouckaert, G. (2003). Evaluating Public Management Reforms: an International Perspective. In: Wollmann, H. (editor) Evaluation in Public Sector Reform: Concepts and Practice in International Perspective. Cheltenham: Edward Elgar Publishing. Simons, R. (1995a). Control in an age of empowerment: How can managers promote innovation while avoiding unwelcome surprises? In: Harvard Business Review, March – April. Simons, R. (1995b). Levers of Control: how Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press. Speklé, R. F. (2001). Explaining Management Control Structure Variety: a Transaction Cost Economic Perspective. In: Accounting, Organizations and Society, 26(1), p. 419 – 441.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 44 Speklé, R. F. (2002). Variëteit in management controlstructuren: een transactiekostenperspectief. In: Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, september, p. 409 – 417. Termeer, C. J. A. M. (2006). Vitale verschillen: over publiek leiderschap en maatschappelijke innovatie (rede). Wageningen: Universiteit Wageningen. Verschuren, P. J. M. (2001). Case Study as a Research Strategy: some Amiguities and Opportunities. In: International Journal of Social Research Methodology, vol. 6, no. 2, p. 121 -139. Verschuren, P., Doorewaard, H. (2003). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV. Wagenhofer, A. (2006). Management Accounting Research in German Speaking Countries. In: Journal of Management Accounting Research, Volume Eighteen, p. 1 – 19. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks: SAGE publications. Weick, K.E. & Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. In: Ann. Rev. Psychol., 50, p. 361 – 386. Williams, P. F., Jenkins, J. G., Ingraham, L. (2006). The winnowing away of Behavioral Accounting Research in the US: the process for anointing academic elites. In: Accounting, Organizations and Society, 31, p. 783 – 818. Wijk, E. N. van (2006). Ruim Baan voor Creatief Talent: Bindingen van Creatieve Professionals in Communicatie Adviesbureaus (proefschrift).Utrecht: Universiteit Utrecht. Yin, R. K. (2003). Case Study Research: Design and Methods. Thousand Oaks: SAGE Publications. Zimmerman, J. J. (2001). Conjectures regarding Emperical Managerial Accounting Research. In: Journal of Accounting & Economics, 32(2001), p. 411 – 427.


Bijlage I : Gespreksformulier

Gespreksformulier Contact: Contactgegevens: Op functie sinds:

1.

2.

Locatie: Gespreksdatum: Huidige datum:

Inleiding a.

Ik richt me op betekenisgevingen: verhalen, geruchten, ideeën, beelden die in de informele circuits rondgaan over P&C. Die informele beelden blijken vaak veel meer effect te hebben op het werkelijke gedrag, dan formele verhalen en standpunten. Herken je dat?

b.

In dit gesprek wil ik met jou een beeld opbouwen van de ontwikkeling van de verhalen in het informele circuit. Ik wil met jou door de tijd heen in beeld brengen hoe er over het P&C gebeuren wordt gedacht.

c.

De onderzoeksgegevens zijn vertrouwelijk! Anonimiteit!

d.

Kortom: het gaat over dat wat je op verschillende momenten in de tijd hoorde over P&C van jouw vertrouwelingen: wat leefde er, waar sprak je over bij de koffieautomaat, tussen of na de vergaderingen? Het gaat dus even niet om je mening, maar waar jullie het over hadden op P&C gebied.

Interviewvragen

Vraag Welk moment? Wat was er toen aan de hand? Wie zaten er toen precies in je informele netwerk? Betekenissen op dat moment?

Antwoord

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 46 Vraag Volgend belangrijk moment voor P&C? (inleven met agenda!) Wat was er toen aan de hand?

Antwoord

Samenstelling inf. netwerk? (wie precies?) Betekenissen op dat moment?

Is de manier waarop in de wandelgangen over P&C werd gesproken veranderd t.o.v. vorige moment?

Aard van gesprekken positiever, negatiever of hetzelfde?

Waardoor is die verandering of verdieping tot stand gekomen? (stil zijn!)

Vraag Heden: P&C op dit moment

Samenstelling inf. netwerk?

Betekenissen op dit moment?

Is de manier waarop in de wandelgangen over P&C werd gesproken veranderd t.o.v. vorige moment?

Aard van gesprekken positiever, negatiever of hetzelfde?

Waardoor is die verandering of verdieping tot stand gekomen? (stil zijn!)

Antwoord

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 47 Vraag Toekomst van P&C

Antwoord

Samenstelling inf. netwerk?

Betekenissen op dit moment over toekomst?

Afsluiting Vraag Welke vraag heb ik niet gesteld, als het gaat om de werking van P&C?

Vind je dat we het hebben gehad over wat er toe doet als het gaat om de werking van P&C of over wat er leeft?

Antwoord


Bijlage IIa: Coderingslijst PM Beschrijvende codes Elementen DCS Bedrijfsplan BP Marechaussee- MB Brief Jaarplan JP Doelstellingen DOEL A3 PIOFAH PIOFAH OfferteSytematiek Dashboards Districtsplanaanwijzing Rapportages Visieconferentie Control Format Capaciteitsplanningstool Capaciteitsmanagementtool Registratie Actoren DCS District Brigade Staf CKMar DistrictsCommandant BrigadeCommandant CoördinatorBedrijfsbureau P&C district P&C Hoofd Operaties District Hoofd Operaties Brigade Teamleider Aard betekenis Positief

DCS-BP DCS-MB

DCS-JP DCS-JP/DOEL A3 DCS-JP/A3 DCS-JP/ PIOFAH OFFER DCS-JP/OFFER

DASH DPA

DCS-JP/DASH DCS-DPA

RAP VISIE CF CP

DCS-RAP DCS-VISIE DCS-CF DCS-CP

CM

DCS-CM

REG

DCS-REG

DIS BRG STC DC

ACT-DIS ACT-BRG ACT-STC ACT-DC

BC

ACT-BC

BB

ACT-BB

P&C DP&C HOPS

ACT-P&C Directie ACT-DP&C ACT-HOPS

HOP

ACT-HOP

TL

ACT-TL

+

Negatief

–

Overig Reorganisatie

REORG REORG

Interpretatieve codes Fenomenen Gescheiden GE Circuits Betrokkenheid BETR Individuele IND_AF afhankelijkheid Automatisering AUT Transparantie TRANS Richting RICHT Kennisniveau KE Participatie PART Samenwerking SAMEN Cijfertjes CIJF Dialoog DIAL Vertrouwen VERTR Ondersteuning OND Noodzaak NOODZ Stimuleren STIMU Vertaling naar VERT_ Brigade BRG Praktische PRAK_ Relevantie REL Werklast WERKL Maatschappelijk MAA_ Effect EFF Identiteit IDENT Menselijkheid MENS Sturing STUR Patronen Thema Verbetering Verslechtering Verdieping Impuls Knelpunt Interventie Oplossing

TH VERB VERSL VERD IMPULS KNEL INTERV OPL

FEN-GE FEN-BETR FEN-IND_AF FEN-AUT FEN-TRANS FEN-RICHT FEN-KE FEN-PART FEN-SAMEN FEN-CIJF FEN-DIAL FEN-VERTR FEN-OND FEN-NOODZ FEN-STIMU FEN-VERT_ BRG FEN-PRAK_ REL FEN-WERKL FEN-MAA_EFF FEN-IDENT FEN-MENS FEN-STURING

PAT-TH PAT-VERB PAT-VERSL PAT-VERD PAT-IMPULS PAT-KNEL PAT-INTERV PAT-OPL


Bijlage IIb: Gecodeerde tekstfragmenten Betekenissen GS01 First level (beschrijvend) DCS-JP/DOEL ACT-DIS-BRG ACT-BC/TL/OP

DCS-VISIE

Pattern (verklarend) FEN-DIAL – THEMASTURING FEN- DIAL – FEN-BE (TL/OP) – FENGE(BC:TL/OP) INTERV

DCS-JP DCS-DA – DCS-JP/PIOFAH –

Frag.

Tijdstip

Betekenis

1.1

Jan. 2009

Doelstellingen zijn gerealiseerd maar we hebben geen contact.

1.2

Uitvoerende medewerkers zijn onvoldoende betrokken bij sturing. BC’en moeten zodanig worden beïnvloedt dat zij een actieve dialoog met hun medewerkers hebben, het geluid van het management moet niet dominant zijn.

1.3

We gaan visieconferenties inzetten om de communicatie met en betrokkenheid van brigades te verbeteren. Er bestaat behoefte aan INK dashboards bij het Jaarplan. De informatiepositie van beslissers moet worden verbeterd. Het aantal mutaties in VBS en BPS is een goede maatstaf voor de informatiepositie. We beschikken niet over de noodzakelijke informatie en financiële middelen om de juiste opleidingen in te kopen. Met de regelgeving voor inhuur en materieelbeheer kunnen wij niet uit de voeten. De turflijstjes van de staf voor het bezwarenonderzoek zijn heilig, ze hebben onvoldoende aandacht voor de werkelijke problematiek. STC wil ons op een fout betrappen. Het ontbreekt aan een constructieve dialoog met de Staf CKMar, dat openbaart zich in format discussies, zwartepieten of het ontbreken van dialoog. Het ontbreekt aan een constructieve dialoog met de brigades, dat openbaart zich in format discussies, zwartepieten of het ontbreken van dialoog. Gesprekken met BC’en verlopen gemakkelijker en beter. Gesprekken gaan minder over het ‘eeuwige resultaatgerichte’ (het halen van doelstellingen). Managementgesprekken hebben een informeel karakter, er wordt geen verslaglegging gedaan. Men herkent een beweging van strikte formele consultaties, naar informele ongestructureerde gesprekken. Door verbeterde communicatie met BC’en. Positieve feedback, bedankjes en spontane beweging: denktank nav. visieconferentie.

1.4

DCS-REG ACT-DIS/STC

FEN-REG – FENGE(DIS:STC) FEN-VERTR

1.5

ACT-DIS/STC

FEN- DIAL –

1.6

ACT-DIS/BRG

FEN- DIAL –

1.7

ACT-DIS/BRG

FEN- DIAL +

1.8

1.9

ACT-DC/BC

PAT-VERB IMPULS: FENDIAL FEN-DIAL FEN-BETR FENprocesmatigwerk

1.11

ACT-DIS (secties)

1.10

Mrt. 2009

Okt. 2009

Toekomst

In de toekomst moet er wat meer lijn worden aangebracht in de nu wel erg informele gesprekken met BC’en. We moeten het ontwikkelingsniveau van de districtssecties, dat is achtergebleven ten opzichte van brigades, gelijk zien te trekken. Er blijven schotten tussen de secties, ze gaan niet mee in het procesmatig denken. Hoe betrekken we ze erbij? De lijn PDC – Secties – BVMT loopt niet.


Betekenissen GS02 First level (beschrijvend) ACT-OP/STC DCS-RAP

ACT-OP DCSRAP/VERANTW ACT-OP DCSRAP/VERANTW

ACT-BC/TL/BB DCSRAP/VERANTW ACT-BC/TL ACT-BRG

ACT-BB DCS-CF ACT-BC/TL

DCS-JP

DCS-CP&CM ACT-BB

DCS-JP/A3 DCS-VISIE

DCS-VISIE DCS-JP/A3 ACT-BB/BC/?TL

Pattern (verklarend) FEN-CIJF – FEN-NOODZ – FENGE(OP:STC) FEN-GE/DISSTC PAT-VERSL IMPULS: FENVERTR – FENGE(BRG:STC) THEMA-VERANT FEN- DIAL + FEN-VERT(BRG intern) + FEN-GE/DISSTC PAT-VERD IMPULS: FENNOODZ – THEMA-VERANT DCS-REGISTR –

Frag.

Tijdstip

Betekenis

2.1

1998

Vanuit de ploeg werd ervaren dat cijfertjes over ons heen werden gestort. We begrepen niet wat ze van ons wilden.

2.2

2000

“Leugenbriefjes” en (betekenisloze) staatjes vullen

De manier waarop werd gesproken is negatief veranderd. Leugenbriefjes, waar men eerst niet begreep waarom er ineens cijfers moeten worden opgehoest, voelt men (de mannen in het team, niet Giel persoonlijk) zich nu gecontroleerd.

2.3

2.4

2002-2003

Cijfers hadden veroorzaakten negatieve geluiden bij de operationele medewerkers, “punten neuken”, “je moet cijfertjes halen voor die mannen in Den Haag” De verdieping komt tot stand doordat we nog steeds niet wisten waarom dat nou allemaal nodig was. Niemand vertelde ons waarom we dat moesten doen.

2.5 2.6

2.7

FEN-BETROK FENSTIMU(TL/OP) PAT-VERB IMPULS: FENDIAL +, FENIND_AF CP + CM + PAT-VERD IMPULS: FEN-PRAK_REL + (CP) FEN-PRAK_REL – (CM) FEN-NOODZ + FENVERT_BRG +/-

2.8

VISIE + PAT-VERB IMPULS: FENPRAK_REL FEN-TRANS

2.13 2.14

2006

2007

Mooie hulpmiddelen die CM en CP tool. Aanvankelijk positiever, daarna gelijk gebleven. Vooral de CP tool werd gezien als nuttig hulpmiddel bij het plannen (van capaciteit). De CM tool vonden we niet echt handig, die voegde niet zo veel toe, daarom ‘daarna gelijk gebleven’.

2.11

2.12

Lastig verhaal, dat invullen van dat control format(CF). Koppeling CF en OPRS is een vooruitgang. Registratie (van producten)in het CF is een probleem, daar is nooit iets voor geregeld. Hoe betrouwbaar kan het dan zijn? Hoe kun je mensen motiveren en stimuleren om producten te realiseren? Aard gesprekken is wat positiever. Het Jaarplan heeft meer betekenis gekregen. Daarnaast wordt een BC wisseling als mogelijke oorzaak geopperd.

2.9

2.10

Tijdens formele operationele vergaderingen zijn de cijfers onderdeel van de agenda. Die vergaderingen hebben een erg informeel karakter, er wordt open gesproken.

Apr. 2009

We zien de meerwaarde maar hoe gaan we het gebruiken? Positief en enthousiast over de nieuwe uitdagingen. Na visieconferentie hebben we de A3 op verschillende plekken in het districtsgebouw gehangen. Eigenlijk gebruikten we vooral het A3 bij HOP/PBC. Mensen buiten ons informele netwerk hadden het vooral over ‘randvoorwaarden’ zoals ‘de temperatuur van het badwater is niet warm genoeg’. Dat soort zaken hoorden wat ons betreft juist niet in het jaarplan. Visie conferentie op district: positief! Duidelijk positiever. De A3 jaarplan methodiek gaf ons inzicht/overzicht een helderder beeld en richting (“koers en vaart”). Het was een duidelijke toevoeging aan het bestaande jaarplan, dat werk eigenlijk maar heel weinig gebruikt. Dit pakken we er vaak bij.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 51 FEN-RICHT THEMASTURING DCS-JP/A3

DCS-CF

FEN-WERKL FEN-IND_AF

2.15

Okt. 2009

PAT-VERDIEP FENBETRK(TL) FEN-IND_AF

2.16 2.17

Toekomst

FEN-AUTM

2.19

2.18

Er gaat nu weinig rond, een beetje stilte na de afronding van het A3 en Jaarplan. Sinds augustus een nieuwe BC aftasten hoe dat gaat lopen. Voorbeeld abrupt einde aan Horecaploeg (ondersteuning leveren aan politie. In informele kring wordt verbaasd/ verontwaardigd gereageerd. Hoe verhoudt dat zich met onze ambitie uit het A3 een betrouwbaar partner te zijn?) Hetzelfde, stabiel, uithijgen na een drukke periode. Teamleiders zijn / worden in toenemende mate betrokken. Bezorgd: PBC/HOP gaat weg, wie komt daar voor terug? Hoe gaat de nieuwe BC zaken aanpakken. Hoop dat producten gedeelte uit CF in de toekomst geautomatiseerd uit een systeem gaan komen.


Betekenissen GS03 First level (Beschrijvend)

Pattern (Verklarend)

Frag.

Tijdstip

Betekenis

ACT-PBC DCS

FEN-KE –

3.1

2005 -2006

Lastige materie dat P&C!

ACT-PBC DCS

FENNOODZ+ FENTRANS+ TH: REORG

3.2

ACT-BB/BC DCS-CP&CM

FEN- KE (BC)– FEN-BETR (BC) – FEN-GE (BB:BC) FEN-BETR (TL) – FEN-GE (BB:TL) TH: VERANTW FEN-STIM

ACT-BB-BCTL DCSJP/VERANT

3.3 3.4

Ballast, maar ergens wel het idee dat het iets toe kan voegen. De op handen zijnde reorganisatie maakt het zinvol te laten zien waar je mee bezig bent. Maak het maar transparant! Toen de reorganisatie er aan kwam, werden cijfers erg belangrijk.

Okt. 2006, jan. 2007

3.5

Teamleiders vinden het allemaal niet zo belangrijk (ook in 2009 niet!): ’t is maar lastig, ze willen gewoon op dienst. Ze voelen zich gecontroleerd. Ze laten regelmatig ‘een klotezooi achter’.

3.6

Als maatregel hebben ze geprobeerd teams verantwoordelijk te maken voor producten. Dat werkte niet echt, dat interne concurrentie idee. Het resultaatgerichte, een zichtbare verhoging in de aantallen producten, moet niet doorslaan, het is immers geen doel op zich. De aard is veranderd. We zijn positiever gaan praten over P&C en we gaan bewuster om met capaciteit, middelen en de inzet daarvan. Waar we aanvankelijk inzetten wat we beschikbaar hadden voor een dienst, kijken we nu hoeveel man we redelijkerwijs nodig hebben. Dat er positiever werd gesproken komt doordat: (1) de resultaten zichtbaar verbeterden, aantallen gingen omhoog, (2) het motiverende effect van met een klein groepje bedenkt te zullen gaan doen in het volgende jaar, ook voor 80 procent uitkomt. En (3) dat de districtsstaf ons adequaat ondersteunde bij moeilijkheden. Extra lastig, naast de reorganisatie moeten we nu ook nog VMR’en opleveren, extra ballast, onze focus ligt op de reorganisatie. P&C was een ondergeschoven kind, minder sturen op uren. Teamleiders: “daar heb je hem weer met zijn uren!” Als reactie zijn sancties geprobeerd.

3.7 DCS-JP/DOEL DCS-JP/MID DCSJP/RAP&VER.

DCS-JP/RAPVERANTW

DCS

DCS-VISIE DCS-JP/A3

DCS-JP/A3

PAT-VERB IMPULS: FENVERB_RES FEN-SAM +, FENOND_DIS + FENWERKL – FEN-STIM FEN-BE(TL) PAT-VERD IMPULS: FEN-WERKL THEMA: REORG INTERV: BETR_TL

Toen de reorganisatie er aan kwam, werden cijfers erg belangrijk. Leiding vond het maar lastig P&C, CP en CM tools en deden daarom niet mee. Hoe gebruik je die tools nou eigenlijk? Hoe vul je ze?

3.8

3.9

2006 - 2008

De aard van de gesprekken hetzelfde gebleven, P&C vonden we net zo belangrijk. Echter, de focus lag op de reorganisatie, zaken naast P&C vroegen op dat moment meer aandacht.

3.10

3.11

INTERV: BEN_PROC EIG + FEN-RICHT

3.12

PAT-VERB IMPULS: FENTRANS/RICH T FEN-

3.14

3.13

2009

Na visieconferentie: “dit gaan we alleen niet trekken” en “wat gooien ze nu weer over de schutting” Oplossing: teamleiders betrekken, zij zijn ervan moeizaam proces, wel uiteindelijk 70% positief, langzaam wordt het hun ding. Goede zet om proceseigenaren te benoemen voor operationele verantwoording ipv BC Horecateam voorbeeld: ondersteuning politie mag niet meer van nieuwe BC dat kan toch niet zomaar? In A3 staat betrouwbare partner. Positiever over P&C door A3 methodiek. Overzicht, inzicht, transparanter, sneller. Het wordt gezien als ‘ons ding’, dat werkt motiverend.

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 53 SAMEN FENPRAK_REL THEMA STURING vs VERANT FENVERT_BRG PAT-VERD IMPULS: FEN-WERKL

3.14a

3.15

3.16

DCS-gegevens beheer

3.17 3.18

Teamleiders vinden plannen wel aardig, verantwoorden minder

Hoe gaan we invulling geven aan de conferentie in november: van ambitie naar actie? Hetzelfde, even geen nieuwe dingen naast al wat loopt: veranderorganisatie, rapportage Vliegenthart, even de rem op P&C.

3.14b

DCS-CF DCS-JP/DOEL

FEN-MOT –

Okt. 2009

Toekomst

Meer decentrale inbreng in producten CF. We maken onvoldoende gebruik van de ruimte om bottom -up doelstellingen te beïnvloeden. We zouden klantonderzoek moeten uitvoeren, bijv. bij commandanten van objecten waar me MPD doen. behoefte in kaart brengen en offreren in JP. Gegevensbeheer is een probleem. Registratie van producten is een probleem, iedere brigade heeft zijn eigen systeem Dubbele uitvragen werken demotiverend, daar moeten jullie wat mee!


Betekenissen GS04 First level (beschrijvend)

Pattern (verklarend)

DCSDATA_KWAL

DATA_KWA L–

DCS DCS-JP

FENNOODZ+

4.2

DCS

THEMAVERANT

4.3

DCS-JP

FEN-ROL +

4.4

DCS

FEN- KE + INTERV: OPL FEN-VERT + INTERV: BELONING FEN-STIMU PAT-VERB IMPULS: FENVERB_RES FEN: BETR + FENIND_AF FEN-KE + NB: andere locatie

4.5

PAT-VERD IMPULS: FENIND_AF FEN- KE

4.10

DCS-JP/A3

FEN-BE

4.11

DCS-JP/A3

FENPRAKT_RE L FENTRANS

4.12

DCS DCS-RAP

DCS

DCS-DASH DCS

PAT-VERD IMPULS: FEN-AF

Frag ment 4.1

Tijdstip

Betekenis

2000

Cijfers waren niet valide.

Waren er niet in opgeleid. Ergens zag ik dat het wel goed was, wat bedrijfsmatig werken/denken, heel voorzichtig gaan bouwen, ging bijvoorbeeld heel veel energie zitten in JP en appreciatie. We moesten het anders organiseren. P&C had het karakter van “verantwoorden van wat je deed”.

2002 - 2004

We streven naar verbetering: “fouten maken mag, maar laten we de fouten die we vandaag maken, morgen niet weer maken”. We vierden feest als we de beste doelrealisatie hadden.

4.6 4.7

De manier waarop over P&C wordt gesproken is positiever geworden. Langzaam gaven we meer betekenis aan het Jaarplan. Oorzaken: Doelrealisatie verbeterde: bijv. van 60 naar 160 misdrijfverbalen Mensen kwamen zelf met allerlei ideeën om prestaties te verbeteren, door bijvoorbeeld met diensten te schuiven, op andere plekken te controleren. (IGO avant la lettre)

4.8

4.9

2004

Okt. 2009

4.13 4.14

4.15 4.16 4.17

Kwam al veel meer structuur in, voorheen was de wachtmeester van de appreciatie, en deed de wachtmeester de consultatie. Het volgen van opleiding voor P&C werkt inzicht verhogend.

Toekomst

Op deze afdeling / brigade was het een grote chaos. “we missen een bedrijfsbureau” “de ACT-P&C kende aanvankelijk de organisatie nog niet, dat is nu heel anders, maar dat was aanvankelijk storend” wederzijds begrip is voorwaarde dialoog! “JP doorleeft met personeel, bijvoorbeeld door doelstellingen op te stellen in brainstormsessies ” brief en boekje met JP naar huisadres. Aard van de gesprekken is hetzelfde. Over sturing en doelmatig werken zijn de gesprekken positief. Gesprekspartner geeft aan dat er ontwikkeling zit in de werking van zijn afdeling/brigade vanaf het moment dat hij er is gekomen, en de belangrijke rol van een andere medewerker daarin. Echter, zijn gedachten over nut en noodzaak van P&C zijn eerder ontstaan: door ervaringen in Seedorf, opleiding enzovoort. “over INK zeiden ze dat het minder werk zou zijn, dat is natuurlijk niet zo” “INK wordt binnen de hele brigade gedragen” “Overzichtelijk ding dat INK A3” A3 gebruiken om kritische processen aan te wijzen, dat gebruik ik bijvoorbeeld bij het ‘pandemie-plan’

INK model als dashboard De aard van de gesprekken over P&C is positief en hetzelfde: “we zitten gewoon op koers en het ziektepercentage is laag. Ik zit heus niet iedere dag in dat format te kijken”. “alles wat ik doe is doordrenkt met capaciteitsvraagstukken. Ik probeer constant vooruit te denken. Soms mis ik een beetje de menselijke kant van P&C. “het menselijke, daar draait het allemaal om”, “Overal met dikke letters VERTROUWEN op de muur schrijven” Eigenlijk gaat het best heel goed. Met ACT-P&C heb ik een goede relatie.




DCS-CP ACT-P&C/BB

FEN- PAR FENONDERS+ INTERV:GEZ _CP_VULLE N

DCS-CM–

Frag ment 5.1

FENVERB_RES

5.3

DCS-CP

PAT-VERD IMPULS: FEN-SAMEN FEN-TRANS FENVERB_RES

5.4

DCS-CF+

5.5

DCS-JP/A3–

5.6

ACT DIS-STC ACT DIS-BB DCS-BP– ACT BB

DCS

DCS-CP/CM

Betekenis

2006

“CP tool van bovenaf naar beneden geworpen, maar wisten dat ie er zou komen.” Sessies op brigade georganiseerd om met alle coördinatoren BB de CP tool te vullen. Feitelijk ging het om het omzetten van het JP in de CP tool. ACT-STC(1) was daarbij aanwezig. “we reden terug met een positief gevoel”.

5.2

DCS-JP/DOEL

DCS-JP/CP

Tijdstip

INTERV:GE Z_CP_VUL LEN + FEN- DIAL + FEN-DIAL + FENWERKL BB – PAT-VERD IMP: FENBETR + ONDERST +

2007

mei 2009

5.7

“geen bijzondere verschillen in de dialoog over CF. ’t Is een goede tool om producten te registreren” Veel positieve geluiden over dat A3 maar ik weet het niet zo, het is nogal wollig wat in die A3’s staat, hoe ga je dat meten? “Tijdens mij afwezigheid zijn de plenaire CP sessies niet gehouden, uit mijn netwerk krijg ik geluiden ‘we zijn gaan zweven’. Dat bewijst dat ze nuttig zijn.” Contacten gaan met de Staf gaan goed, we staan bekend als het beste jongetje van de klas. Bij ons zijn de brigades niet zo moeilijk, als we iets zeggen dan doen ze het gewoon. Ineens was er een BP, we lopen op de zaken vooruit. “het is allemaal wel heel erg veel voor zo’n brigade, dat merk je doordat ze vaak aangeven dat ze het zo druk hebben, dat is ook zo”

5.8 5.9 5.10 5.11

Aard van de gesprekken is hetzelfde, positief. We betrekken de brigades er altijd bij, zo weten ze waar ze aan toe zijn. Als iets niet duidelijk is, gaan we er naar toe.

5.12

5.13

“CM tool hebben we in het begin weinig mee gedaan. Op de brigades doen ze er op zich ook weinig mee.” “het is zinnig, we doen het goed, we realiseren 98 procent van de geplande activiteiten.” De aard van de gesprekken is altijd positief geweest omdat we wisten dat er iets aan zat te komen. We hebben dat samen opgepakt en de realisatie en de openheid laat zien dat we goed bezig zijn.

toekomst

“CP/CM: Daar hoor ik allemaal verschillende geluiden over. Misschien wordt het een tool, misschien gaat ie weg, misschien gaan we helemaal niet meer sturen op uren.”




Frag.

Tijdstip

Betekenis

DCS-PIOFAH (FINAD)

FEN-NOODZ +

6.1

Jun. 2008

We zien de potentie van het ERP systeem SAP.

DCS-PIOFAH ACT-DIS/DIS ACT-DIS/STC

DCS-PIOFAH DCS-PIOFAH

ACT-DIS/STC

DCS-REG ACT-DIS/STC ACT-DIS/DIS

ACT-STC-DIS DCS-PIOFAH

6.2

“het informele netwerk is belangrijk om praktische fin. adm. problemen op te lossen, de staf bellen helpt niet.” Werkgroep FC is toch wel erg veel eenrichtingsverkeer, weinig ruimte voor decentraal geluid.

6.3

Slechte timing, het verplaatsen van het betaalkantoor gelijktijdig met het de implementaties van SAP. Gevoel “gullie tegen hullie”, staf tegen districten. Dat openbaart zich onder andere in verschil van inzicht over onrechtmatigheden. Voorbeelden: Waardeaanpassingen deden ze voorheen zelf onder de k€ 25. In GVKKA kon je dat allemaal zelf doorvoeren, met SAP is het allemaal zichtbaar. Visie staf: jullie zijn onrechtmatig bezig. Decentraal vindt men dat onzin, dat deed men voorheen ook al. Het gebeurt regelmatig dat er zaken achteraf moeten worden rechtgetrokken. Dat is nu eenmaal zo met operationele diensten. Ineens is er een factuur van een garagebedrijf waar anderhalf jaar een in beslag genomen voertuig heeft gestaan. Een vermeende vreemdeling wordt vastgehouden, en is genoodzaakt kosten te maken voor openbaar vervoer. E.e.a. blijkt in orde, deze persoon moet onmiddellijk zijn gemaakte kosten terugkrijgen, dat soort dingen plan je niet. Als ik de staf bel om het op te lossen , dan werkt het niet, een collega uit een district bellen helpt wel. Nut/noodzaak mutaties: slaan we niet door?

FEN-DIAL+ FEN-DIAL – FENGE(DIS:STC ) FEN-DIAL – FENGE(DIS:STC )

6.4

FENNOODZ – FEN-REG – DIAL – DIAL + GE(DIS:STC )

6.5

FEN-REG – FEN-BETR

6.7 6.8

PAT-VERD IMPULS P&C + DIAL STC +/-

6.9

6.6

DCS-PIOFAH

6.10

DCS-PIOFAH

6.11

Okt. 2009

De AR of HDFC drukt op de staf, zij drukken op ons. Wij gaan dan bellen met collega’s en lossen dingen praktisch op. Zo ging dat bijvoorbeeld met de zwaar verouderde middelenbestedingscontrole formulieren. Daar konden we niet veel mee, in overleg met informele contacten verzinnen we dan een praktische oplossing. Er zit een groot verschil tussen de regelgeving en de praktijk, ze zijn niet op elkaar afgestemd. De staf betrekt er tegenwoordig regelmatig een bepaalde decentrale P&C’er bij. Handige keuze. De rest zit er misschien helemaal niet zo op te wachten om door de staf betrokken te worden. De aard van de gesprekken is hetzelfde. Onderwerpen in FC overleg zijn eigenlijk nog hetzelfde. In principe is men wel positief over P&C, dat is immers ons vak. Echter, in die FC overleggen is er nog steeds een wij – zij gevoel, het blijft eenrichtingsverkeer.

Toekomst

er zijn geluiden dat in de toekomst middelenbestedingen vanaf k€ 25 pas gaan worden vastgelegd. De impliciete consequentie daarvan is het opheffen van de FEZ functie op het derde niveau (centraliseren FEZ functie). De staf zegt: “Wij weten ook niet waar het naar toe gaat.” “zal de samenvoeging van MATLOG en FINAD een personele reductie met zich meebrengen?”


Betekenissen GS07

First level (beschrijvend)


Frag ment

Tijdstip

Betekenis

DCSRAP/VERAN DCS-JP

DCS – FENCIJFERTJES FEN-NOODZ –

7.1

2004

Cijfertjes allergie voor heel veel mensen. P&C was in opkomst, BC’en moesten gegevens ophoesten. Wij hadden het idee dat BC’en op een brigade niet weten waarom ze zoiets (als jaarplannen, rapportages, cijfertjes) op moesten leveren. Er werd allemaal nogal lacherig over gedaan.

ACT-BC DCS-JP

FEN-KE–

7.2

ACT-BB

FEN-KE– DCS – FENKE_BB – THEMA: REORG

7.3 7.4 7.5

INTERV_OP L PAT-VERD IMPULS FEN- KE+ FENROLNEM– FEN-KE – FEN:INTER P_REAL

7.6

PAT-VERB IMPULS +: FEN-DIAL+ FENMAA_EFF

7.9

DCS ACT-BC-BB

ACT-P&C DCS ACT-BC DCS-JP/RAP ACTBC,PBC&BB

DCS

2006

Aard van de gesprekken hetzelfde, P&C nog steeds een dramatisch niveau. Al kwam er wel wat vers bloed bij in de vorm van KMA opgeleide officieren.

7.7

7.8

Jan. 2007

Nota Bene: IMPULS –: FENNOODZ–

DCS-JP/DOEL

FENNOODZ– FEN-INH –

7.10

DCSJP/DOEL/RAP

FENNOODZ–

7.11

De kwaliteit van de appreciaties van BC’en is dramatisch, toch is het de bedoeling op basis van deze dingen input te leveren voor het jaarplan van het district. Kwaliteit van P&C’ers bij de brigades is onder de maat De kwaliteit van P&C was over het algemeen niet hoogdravend. Het vullen van een BB terwijl je weet dat er weinig mensen kaas van hebben gegeten. Een van die BB mensen is een full time P&C’er Het aanbod van geschikt personeel was echt een probleem, de kwaliteit van de gesprekken was bedroevend laag, de mensen die op gesprek kwamen hadden geen flauw benul van het vakgebied P&C. De collega’s die solliciteerden op een plaats in het bedrijfsbureau waren operationele medewerkers die niet meer operationeel meer wilden zijn. Met de meesten was iets aan de hand. ACT-P&C begon met het geven van cursussen.

Jan. 2008

BC: “nou HOP, vertel, hoe hebben we het gedaan. Hoe ver zijn we met het realiseren van doelstellingen, waar hebben we accenten gelegd en wat raad je me aan?” HOPS: “Oh…eh…resultaten…dan loop ik wel even naar het bedrijfsbureau.” In zijn informele netwerk bespreekt BC dit voorval. De interpretatie van ‘getallen en producten’ ontbreekt volledig. Dat is wel waar het om draait. De brigadeadjudant legt uit dat de HOP, net als hij, van een generatie is die er niet mee is opgegroeid. De manier waarop we over P&C spraken is veranderd, we hadden op dat moment betere discussies. Dat maakt dat we positiever zijn gaan spreken over P&C. Zo rond 2006 waren we veel bezig met inrichtingsvraagstukken (vanwege de reorganisatie) en andere zaken, het laatste waar je dan aan denkt is P&C. Nu zijn we veel scherper in de discussie over sturing. Wat je nu doet moet ook leiden tot iets. In de discussie zitten we erg op het realiseren van maatschappelijke effecten. Wat zijn we nu eigenlijk aan het doen, waarom hebben we deze doelstellingen? Die zijn over het algemeen makkelijk te halen, je gaat ergens drie dagen op een locatie staan, realiseert in een keer een doelstelling. Dat kan toch niet de bedoeling zijn, dan hoef je voor die taak de rest van het jaar niets meer te doen. Je verantwoorden over betekenisvolle dingen is cruciaal. Als je mij laat zien waarom ik me ergens over moet verantwoorden, dan regel ik alles voor je. Als iemand mij vertelt dat we dat doen omdat ze dat ergens anders ook doen, of omdat we dat altijd doen, dan gaan bij mij de lichten uit. Wie gebruikt nu al die dingen die wij moeten invullen? Waarom zie ik er nooit wat van terug? daar kunnen we dus helemaal niets mee.. dit soort aansturing op controledruk, het gaat echt helemaal nergens over.1500 processen verbaal voor het OM Arnhem. Dat is al jaren zo. Wat bereiken we daar voor effect mee? We moeten goed kunnen discussiëren over de cijfers die we ophoesten, discussie of dialoog is het doel. Als we op groen staan, en daar blijft het bij, daar heeft toch niemand wat aan?

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 58 DCS/JP/OFFE R–

DCS

DCS-BP ACTBC/P&C

FENNOODZ–

PATVERD/VERS L IMPULS: FENVERB_RES – Discussies leiden niet tot verbetering BP – FENNOODZ– FENCONSIST –

PAT-VERSL IMPULS: FEN-DIAL – FENNOODZ – DCSPIOFAH

We doen verwoede pogingen om de boel te stroomlijnen, procedures aan te scherpen maar we nog niet de scherpe inhoudelijke discussie. In de loop van de tijd is scherpte gekomen in discussies (zie 3) maar de discussies leiden nog niet tot verbetering. Dat komt voor een deel door vastgelegde formats en normeringen. We hebben geen discussie over de meerwaarde van de (huidige cyclus) en verantwoording(sgegevens). We benoemen het wel maar verdiepen de discussie niet. Mensen vinden het wel prima zo, het geeft ook vrijheid, als je doelstellingen of producten makkelijk kan halen. Dat we vinden het wel prima zo geldt voor sturing in meer brede zin maar ook voor P&C. P&C wordt niet gebruikt om sturing binnen een brigade op scherp te krijgen, het is alleen maar verantwoording.

7.13

7.14

Okt. 2009

“ACT-P&C, wat moet ik hier nu mee? We waren toch bezig om het P&C gebeuren eenvoudiger, handiger en ‘slanker’ te maken?” “ja, eh… het is heus heel handig en op de staf maken ze ook een bedrijfsplan.” “daar kan ik dus helemaal niks mee”. Consequentie is dat ik hier dus ook heel weinig effort in ga steken. Ze krijgen een opzetje, verder zoeken ze het maar uit. Wij kunnen op brigade niveau helemaal geen twee tot vier jaar vooruit kijken. Voor mij is dit een signaal dat we met zijn allen veel te veel tijd hebben…. Dit soort gesprekken en ontwikkelingen beïnvloedt de aard van de gesprekken over P&C negatief. Ik wil heel graag sparren. Bijvoorbeeld: hebben we nu gericht dingen gedaan (plan) en hebben we daardoor iets beïnvloed? Daarmee laat je zien dat je je lokale context kent. P&C maakt daar onderdeel van uit.

TOEKO MST

Opleidingen P&C zitten niet in opleidingen voor lijnfunctionarissen en medewerkers

7.15

7.16 FENKENNIS

Die offertesystematiek is best een aardig principe. Het is een aanname van wat je gaat doen. Maar als je dat niet kunt moet je je bij de meer standaard doelstellingen houden. Het werkt nu niet omdat: we er als organisatie niet aan toe zijn, er geen wederkerigheid in zit, je wilt offreren obv lokale omstandigheden maar die ruimte is er niet je mag ‘offreren wat wij uitkiezen’. Om te laten zien dat we er nog niet aan toe zijn: sommigen proberen de offertesystematiek te kopiëren naar teamleiders. Zeer onwenselijk.

7.12

7.17

De kwaliteit van BB moet beter

7.18

Continuïteit binnen P&C waarborgen met burgermedewerkers (op een brigade!) Slank, slim en betekenisvol! Het moet er toe doen (niet alleen voor een brigade!) anders moet je het ‘killen’. Plannen baseren op trends en verschijnselen in de (interne en externe) omgeving. Denk bijvoorbeeld aan het terugdringen van uitgaansgeweld of huiselijk geweld. Dat zijn landelijke thema’s. Het kan toch niet zo zijn dat wij daar niets aan doen? Kijk bijvoorbeeld eens naar militairen die opgefokt uit uitzendgebieden terugkomen… Voor die landelijke thema’s zijn verschillende bronnen: ontwikkelingen bij ketenpartners, in de politiek maar de voornaamste bron zou moeten zijn wat wij vanuit onze eigen organisatie waarnemen / verzamelen. De Staf CKMar zou daar een belangrijke rol in moeten spelen, bijvoorbeeld op basis van CBA’s, de analyse van plannen en ideeën van de verschillende districten en de gemeenschappelijkheden daarbinnen.

7.19 7.20




DCS-JP

FEN-WERKL – THEMA: REORG

DCS-JP/DOEL ACTBB/BC:TL

FENBETR– FENINTERV: COMM THEMA: STURING FEN-ST – THEMA: STURING

ACT-BRG

Frag ment 8.1

Tijdstip

Betekenis

Okt. 2006

Het JP werd hoofdzakelijk door het district gemaakt, we waren nauwelijks ingericht, het was geen JP van de brigade. De waan van de dag regeerde, veel ad hoc opdrachten.

8.2 8.3

Hoe kan je mensen gewaar laten worden waar je mee bezig bent en wat je wilt bereiken? Daar hadden we veel moeite mee. Communicatie als oplossing.

8.4

We gaan gewoon op de oude voet verder. Sturing moet worden geïntroduceerd, niet zomaar je kloffie pakken en op dienst gaan, gericht aan de slag, daar staan waar nodig is.

8.5

“de beleidslijn KMar 2010 – districtsplanaanwijzing – brigadejaarplan was puur theoretische sturing. In de praktijk werkte het niet zo”

DCS-DPA

FENGE(BRG:ST C/DIS) DPA –

DCS-JP ACTBRG:DIS/STC

FEN-IDENT – FEN-GE

8.7

ACT-BB

FEN-KE –

8.8

ACT-BB

FENWERKL–

8.9

De bedrijfsbureaus stonden onder grote druk. Coördinatoren hebben alles aangepakt, ze schermen al heel lang met een bevordering naar luitenant. Onze frustratie is niet gekoppeld aan P&C.

DCS

PAT-VERSL IMPULS: FENWERKL

8.10

DCS-JP/DOEL DCS-CP&CM ACTBRG/STC

THEMASTURING

8.11

Er werd negatiever gesproken over P&C. (nauwelijks haalbare) deadlines voor het opleveren van cijfers, in het algemeen een te hoge werkdruk. Het jaar hiervoor was relatief rustig, toen was men op het district aan het reorganiseren. In oktober waren wij juist aan het reorganiseren en omdat ze op het district goed ingewerkt waren, kwam ineens de volle druk bij ons te liggen. Sturen aan de hand van je besteedbare hoeveelheid uren (input) was altijd al de insteek van het BB. De insteek van ACT-P&C(1) was sturen op basis van de output: de aantallen producten die inzet op zouden moeten leveren. ACT-STC(1) zei letterlijk, het gaat om het aantal uren, daar vloeien dan vanzelf producten uit voort. Door ACT-STC(1) inzet is bij ons van het begin af aan duidelijk wat de CP & CM tool voor ons kunnen betekenen.

ACTSTC/DIS/BRG

DCS-CP&CM ACTBRG/STC DCS-JP/DOEL ACTBB/BC:TL ACT-BB/P&C

8.6

8.12

FEN-STUR. FENORG/BE– FENWERKL+ FEN-MENS PAT-VERB IMPULS:

8.13

8.14 8.15

8.16

Mrt. 2007

Okt. 2007

In hoeverre moeten we het beleid aanpassen vanwege de Marechausseebrief? De districtsplanaanwijzing voegde niks toe, dat wisten we al met de Marechausseebrief. Het is iets kils, een jaarplan dat precies voldoet aan wat gesteld is (in de Marechausseebrief), het is een heel klinisch jaar geweest. Hoe krijgen we de identiteit van de brigade er in? We schreven in het jaarplan wat ze wilden horen, onze identiteit zat er niet in. Alles was zo nieuw en zo complex.

We zaten met het probleem: hoe stuur je nou een team aan? We hebben even geëxperimenteerd met de registratie van producten per team. Dat moet je niet willen: registratie is heel moeilijk en competitie tussen teams is onwenselijk. Het past niet in de samenwerkingsgedachten. Sinds ACT-P&C(1) op de districtsstaf zit is het wat gemoedelijker. Je merkt dat Ron niet meer alleen zit. Als je nu afwijkt van deadlines, dan kan dat met goede motivatie. Positiever: nu zijn we gelukkig van die producten af, niet eerst je producten halen en dan je uren bijstellen. We zijn bevestigd in onze

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 60 oorspronkelijke ideeën, dat is plezierig. Verder viel de evaluatie van ACTSTC(1) goed, eerst vonden we het een eigenwijs figuur, we zijn hem gaan waarderen vanwege zijn kennis en ervaring.

PRAKT FENORG/OND. DCS-JP/A3+

ACT-BB:BC

8.17 FEN-MENS

8.18

FENIND_AF

8.19

DCS-BP+ INTERV

8.21

PAT-VERB IMPULS: FEN-IDENT FEN-TRANS

8.22

8.23 FENWERKL+ FEN-RICHT +

8.24

DCS-JP/A3

FENTRANS+

8.26

DCS-JP/A3

PAT-VERB IMPULS: FEN-IDENT FENKE/BEG FEN-INH/TR

8.27

DCS-BP + DCS-JP/A3

Okt. 2009

8.31

Probleem met de CM tool, die kan bijna niemand lezen, zeker tweede teamleiders niet. Er wordt wel wat bewuster naar ons gekeken van bovenaf. We hebben op dit moment wat meer ruimte en dat is prettig. We hebben hoge verwachtingen van INK. Iedereen weet dat SBF’en niet van korte duur zijn, ze geven ons richting, het moet gaan groeien. Oude JP doelstellingen verdwenen ineens na een jaar, is het dan ineens niet meer belangrijk? Waar het mij om gaat is dat het heel duidelijk is voor de mensen op de werkvloer. Ze komen niet meer alleen om hun brood op te eten, ze weten ook waar ze mee bezig zijn. Positiever: het doorleefde JP geeft ons een identiteit, we weten nu waar we mee bezig zijn, we zijn bewuster van de consequenties van wat we doen door het vergrote inzicht.

8.25

8.29 8.30

INK A3: heel prettig en duidelijk om mee te werken, leesbaar voor iedereen. Professionalisering van de briefing is een hot item naast zingeving en werkbeleving. Afwachten welke kant de nieuwe BC op wil. “Ik was er heel gelukkig mee, totdat ik zag dat er een bedrijfsplan moest komen. Gelukkig is het een groeidocument, dat geeft wat minder druk.” We hebben het binnen de brigade als volgt aangepakt: we maakten vier jaarplannen, (1) van de BC, (2) JP HOP, (3) JP BB en een jaarplan door 26 medewerkers. De terugkerende thema’s hebben we Succes Bepalende Factoren gemaakt. We hebben de jaarplannen samengevoegd. 16 december presenteren we het jaarplan aan het personeel. Positiever, niet meer dat kille. Het is leesbaar voor iedereen en we hebben het is een hulpmiddel om een eigen identiteit aan het JP/brigade te geven.

8.20

DCS-CM–

DCS-JP/A3

Mei 2009

Toekomst

We hebben het niet echt over de toekomst. Misschien moeten we dat bedrijfsplan voor het jaarplan doen. Het was heel veel werk voor de P-HOP maar het past uiteindelijk prima bij het INK A3. Wekelijkse wapentellingen kosten ons heel veel tijd met verschillende locaties en lange aanrijd tijden, ongeveer 1 VTE per week. Daarnaast moeten er ook nog BB medewerkers aanwezig zijn bij schoonmaakwerkzaamheden in een buiten post.




DCS ACTARK:KMar

FEN-GE

DCS

ORGONT/he fboom ONTWERP

9.2

DCS

FENPRAKT FEN-GE Intrumenteel FEN-KE –

9.3

ACT-BB/BC

FENROLNEM

9.5

DCS

PAT-VERSL IMPULS – FENNOODZ, WERKLAST –, FEN-VER. PERSP. FEN-GE

9.6

ACT-BB

DCS ACT-DIS/STC

Frag ment 9.1

Tijdstip

Betekenis

2000

Meerderheidsstandpunt: P&C is politiek bestuurlijk moetje onder andere op basis van een rapport van de Algemene Rekenkamer

2003

Schrijnende gevallen: bedrijfsbureaus werden bezet met mensen die toevallig ervaring hadden met Excel, maakten zelf het jaarplan, de lijn had er geen bemoeienis mee. Was het nu wel goed belegd? Bedrijfsbureaus wisten meer van planvorming dan de commandanten of teamleiders. Het was een aparte werkelijkheid geworden. Aard van de gesprekken is in licht negatieve zin veranderd. Aanvankelijk vond men het een moetje, gedoe, veel werk, leugenbriefjes. Nu was het nog lastiger geworden door allerlei technische exercities.

9.4

9.7

?

9.8 DCS

ACTDIS/BC/BB DSC/overleg

FESTURING FEINTERV FEORG/DI+

9.9

FEORG/DI+

9.11

DCS/ALG

DCS-BP

Jan. 2008

9.10

9.13 9.14

BET +

9.17

9.15 9.16

Het gedoe met P&C hoorde ik niet meer, ik zat in een heel ander netwerk P&C had in dit netwerk, en in Marechaussee Raad een symbolische waarde, echte beslissingen gingen over macht enzo, niet over cijfers. De cijfers, plannen en rapportages waren een manier om in gesprek te raken. In ons netwerk vroegen we ons vooral af “komt de KMar weg met dit plan of deze rapportage” (lopen ze politiek risico?) we lazen P&C niet vanuit sturingsoogpunt. KMar op scherp: verantwoording, geen sturing Niet te vergelijken door heel ander netwerk. De rapportages waren een verplicht nummer op de agenda van verschillende beraden en werden niet echt gebruikt voor sturing. P&C als kapstok, om met elkaar in gesprek te maken op keuzemomenten, minder focus op instrumenten Het Jaarplan 2009 zijn we nog redelijk conservatief opgelopen, we hebben de bestaande instrumenten met wat meer interactie gevuld. 2010 ging anders, we hebben interactie georganiseerd en daarmee producten gemaakt. Het is belangrijk het te organiseren en voldoende rust te behouden om interactie / contact te kunnen hebben. Net zat ik bijvoorbeeld in een overleg, ik kon niet voldoende rust vinden om zaken echt te bespreken, dan schiet je snel in het afwerken van agendapunten. Instrumenteel is niet goed, dat moet anders, zowel proces als inhoud zijn belangrijk. Bestuurbaarheid, beheersbaarheid én leefbaarheid staan centraal Positiever, praten werkt.

9.12 FEN/MENS PAT-VERB FEN/DI + FEN-ST FEN-ROLN

Het P&C gebeuren werd door een klein groepje gebruikt om als organisatie op een hoger plan te komen, vanuit een professionele ambitie. Dat kleine groepje wilde het gelijk heel goed doen, een ‘perfect’ ontwerp maken. Daar zat misschien ook wel een egospel onder, profileergedrag. De perfect ontworpen cyclus (BBKMar 2000) was inmiddels losgelaten. Costongs had een pragmatischer insteek, hij streefde naar een haalbaar volgend niveau. P&C had een routinematig karakter. Het was verworden tot een technische exercitie.

Okt. 2009

Hoe gaan we om met processturing? LOKKMar is onhandig gepositioneerd in de P&C cyclus, we moeten informatie leveren op een tijdstip waarop die informatie nog niet voorhanden is. Het bedrijfsplan als rollend plan is een goed product en komt ook op het

Een Aanvullend Perspectief op Management Control 62 ACT-DIS/DIS

FEN-GE PAT-VERB IMPULS FEN-DI + Positieve ervaringen FENIND_AFH FENWERKL FEN-ORG

9.18 9.19

9.20 9.21

goede moment, toch merk ik wel weerstand. Er zijn niet veel districtscommandanten die op deze lijn zitten. De aard van de gesprekken is positiever. Er klinkt een frisser geluid in vergaderingen, we praten nu vanuit positieve ervaringen met deze nieuwe aanpak, dat smaakt naar meer.

We gaan toch wel door he? (ondanks het aangekondigd vertrek van Hans als DC) Tijdsdruk zet te veel dingen op spanning (terwijl we die rust juist nodig hebben). Voorbeelden daarvan zijn het Bedrijfsplan, dat ineens een aantal maanden eerder moet omdat de bestuursstaf dat bedacht heeft. Een ander voorbeeld: het tijdstip waarop het A3 jaarplan moest worden opgeleverd kwam te vroeg. Dat hebben we in overleg op kunnen lossen.


Bijlage III: Lijst met geselecteerde informanten

Rol

Locatie

Naam

DC

District

Den Bosch

Leijtens, Hans

HP&C

District

Den Bosch

Geurts, Ron

MC

District

Den Bosch

Klerx, Daisy

FC

District

Den Bosch

Buijs-Willems, Corine

BC

Brig. Brabant Noord – Limburg Noord

Venlo, locatie Den Bosch

Meussen, Jamil

BC

Brig. R&I

Den Bosch

Eversdijk, Marco

HOP/PBC

Brigade Brabant Zuid

Eindhoven

Lemmens, Math

HBB

Brig. Brabant Zuid

Eindhoven

Hoek, Giel

HBB

Brig. Scheldestromen

Hoogerheide

Ripson, Corne(lis)

HBB

Brig. Limburg Zuid

Maastricht

Lenoire, Emmanuel (Noel)

HOP

Brig. Brabant Zuid Limburg Zuid

nb

Jacobs, Rob


Bijlage IV Resultaattabellen

Tabel i: Overzicht van de elementen van het basis controlproces die van 2003 tot en met 2009 impulsen zijn geweest voor betekenisgeving bij medewerkers in een organisatie.

GS

Voor 2003

2003 – 2005

2006-2007

2008

01

02

Rapportages (verantwoording) (2) –

04 LN 05

CP, CM, Doelstellingen, PIOFAH, rapportages (verantwoording) Datakwaliteit -, JP

JP, Rapportages (verantwoording)

JP +, Rapportage CP +, CM –, Doelstellingen +

07 LN

Rapportage (verantwoording) –

08

JP, rapportage (verantwoording), doelstellingen JP –, doelstellingen, DPA -, CP/CM

Rapportage (verantwoording)

Visieconferentie + , JP/A3 +

Toekomst

CF/productengedeelte

JP/Doelstellingen

JP/A3 +, dashboard

06

09 LN

JP-doelstellingen, visieconferentie +, JP, dashboards, PIOFAH – JP/A3 +, visieconferentie +

Registratie –, JP, CP +, CM –

03

2009

A3 –, CF +, CP, bedrijfsplan –

CP/CM

PIOFAH, Regelgeving

PIOFAH

PIOFAH

JP/Doelstellingen, rapportage (verantwoording), offertesytematiek

Bedrijfsplan –

JP, PIOFAH

JP/A3+, BP +, CM –,

BP/JP

BP +


Tabel ii: Overzicht van fenomenen die van 2003 tot en met 2009 werden besproken in de informele netwerken in relatie tot het basis controlproces.

GS

Voor 2003

2003 – 2005

2006-2007

2008

01

02

Cijfertjes –, noodzaak –, Gescheiden circuit (OP: STC-DIS)

03

04 LN

Noodzaak +, P&C kennis –

Dialoog +, vertrouwen (intern BRG ) +, Gescheiden circuit (DIS: STC) P&C kennis

Stimuleren van betrokkenheid (TL/OP) Noodzaak +, P&C kennis BC –, betrokkenheid BC & TL –, gescheiden circuits (staf: lijn), stimuleren van betrokkenheid (TL), werklast

Rolneming +, P&C kennis +, motiveren medewerkers, individuele afhankelijkheid

05

Participatie, ondersteuning +, verbetering resultaat

06

07 LN

Cijfertjes –, noodzaak –, P&C kennis –

08

09 LN

Gescheiden circuits (STC: OP), P&C als hefboom voor organisatie ontwik.

Gescheiden circuits (lijn: staf), instrumenteel, rolneming –

Rolneming –, P&C kennis –, interpretatie realisatie

Werklast –, betrokkenheid TL –, sturing –, gescheiden circuits (BRG: DIS/STC, P&C kennis), menselijkheid Centraal: verantwoordingspers pectief.

Noodzaak +, dialoog (DIS: DIS) +, dialoog (DIS: STC) –, Gescheiden circuit (DIS: STC), Noodzaak – Noodzaak –

2009

toekomst

Dialoog(DIS: BRG) – , Betrokkenheid (TL, OP) –, Gescheiden circuits (BC: TL/OP), (DIS/BRG) & (DIS: STC), vertrouwen, dialoog +

Dialoog BC’en, betrokkenheid DIS (secties)

Noodzaak +, vertaling naar BRG, werklast, individuele afhankelijkheid Stimuleren van betrokkenheid TL, richting, vertaling naar BRG

Betrokkenheid TL, Individuele afhankelijkheid, automatisering. Demotiverende dubbele uitvragen

Betrokkenheid +, praktische relevantie, transparantie

Menselijkheid, vertrouwen

Dialoog(DIS: STC & DIS: BB) +, werklast BB – dialoog (DIS: DIS) +, dialoog (DIS: STC) –, betrokkenheid DIS

Noodzaak –, Consistentie –

P&C Kennis BB & continuïteit daarvan, ‘een slanke en betekenisvolle P&C cyclus’

Menselijkheid, individuele afhankelijkheid, werklast +, richting +

Sturingsperspectief: P&C als kapstok, dialoog(DIS: BRG) +, menselijkheid

Processturing, gescheiden circuits (DIS: DIS)

Continuïteit van werkwijze

Een Aanvullend Perspectief op Management Control: een Onderzoek naar Betekenisgeving over een Management Control Systeem

Recommend Documents